Leiding geven zonder kopzorgen
1
Hoofdstuk 5: Leiding geven met impact (lange termijn) Enkele voorbeelden van topleiders Ik nodig je graag uit om te starten met een kleine oefening. Neem een blanco blad papier en schrijf zo veel mogelijk namen op die in jouw gedachten opkomen gedurende vijf minuten. Je zet dus best een timer naast je (jouw smartphone of een keukenwekker). Ja, zo veel mogelijk, voor mij mag het blad zelfs volledig vol staan met namen. De vraag is: ‚Wie zijn jouw voorbeelden als topleiders?’. Ik heb het niet over gewone leiders, maar wel topleiders, leiders die toch net iets meer zijn dan gewone leiders. Leiders, als je er aan denk, ja, dat was nu eens een uitstekende leider. Noteer zoveel mogelijk namen. Geef niet te snel op, blijf schrijven gedurende vijf minuten. Dwaal je eventjes af, geen probleem, besef dit en kijk terug gefocust naar jouw blad en schrijf verder de namen op van jouw topleiders. Na vijf minuten gaat het belletje af (bij mij is dit ‚optimisme’) en stop je met schrijven. Eventjes ontspannen na deze vijf minuten van topconcentratie. Uit deze grote lijst van topleiders kies je er nu de drie allerbelangrijkste uit. Ja, da’s niet gemakkelijk hé. Omcirkel deze drie allerbelangrijkste topleiders voor jou. Ik deel graag mijn drie topleiders: Martin Luther King, Richard Branson en Jan Rotsaert. Ik heb het genoegen gehad om voor Jan Rotsaert te mogen werken, dus dit maak mijn top drie toch wel voor mij heel biezonder. Enkele kenmerken van topleiders Ik wil met jou nog een stap verder zetten. Je hebt daarnet de voor jouw drie belangrijkste topleiders bepaald. Nu ben ik ook wel benieuwd waarom je deze hebt gekozen. Ik laat je eventjes nadenken over ‚welke zijn nu de kenmerken bij deze topleiders?’. Of anders gezegd ‚waarom heb ik juist deze drie topleiders weerhouden?’. Ik laat je terug gedurende vijf minuten nadenken en plaats jouw antwoorden op een andere
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
2
blad. Plaats de namen van de drie topleiders en plaats er onder alle kenmerken die bij jou opkomen: ‚wat maakt dat zij voor jou topleiders zijn?’. Blijf maar nadenken en schrijven gedurende vijf minuten. Je weet het, het is niet erg als je eventjes afdwaalt met je gedachten, kom nadien snel terug bij de essentie van deze oefening: ‚wat zijn kwaliteiten van deze drie topleiders?’. Ok, goed zo, je hebt jouw lijstje. Wel, je terug net zoals in de vorige oefening, slechts drie kenmerken weerhouden. Niet drie per topleider, maar drie in het totaal. Da’s niet zo eenvoudig, ik weet het. Ik wil met jou tot de essentie komen. Prima, je hebt jouw drie topkenmerken van topleiders. Ik deel je graag mijn drie topkenmerken. Op één staat visie, topleiders hebben een duidelijke visie, een duidelijke richting, een duidelijk doel dat ze samen met anderen willen bereiken. Ze communiceren hier heel graag over omdat ze weten dat ze hierdoor anderen kunnen begeesteren, motiveren, inspireren. Een tweede topkenmerk is actie, topleiders komen snel in de actie. Ze blijven niet bij de pakken zitten bij een teleurstelling. Ze kijken vooruit en weten dat een volgende actie succesvoller kan zijn, dan de vorige, de minder goede. En een derde topkenmerk is focus, topleiders weten als geen ander te focussen tijdens hun acties. Ze weten wat belangrijk is en wat minder belangrijk is of wat niet belangrijk is. Ze weten zich ook goed te omringen. Topleiders hebben allemaal een heldere visie, komen in actie en focussen voortdurend. Goeie leiders dichtbij Laat ons wat dichter bij onze eigen werkrealiteit komen en bestuderen wat goeie leiders zijn in onze eigen organisatie. Neem terug een wit blad papier en noteer enkele namen van leidinggevende in jouw eigen organisatie waar jij naar op kijkt. Leidinggevenden waarvan jij vindt dat ze hun functie als leider goed opnemen. Indien je er geen kunt benoemen in jouw huidige organisatie, kijk dan gerust naar je vorige bedrijven of werkgevers. Als je enkele namen hebt genoteerd, ga je nu ook
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
3
enkele kenmerken benoemen die jij vindt dat zij hebben. Kenmerken die er voor zorgen dat zij een goeie leidinggevende zijn, dat ze als het ware een voorbeeld zijn voor jou. Tracht te komen tot een tiental eigenschappen die zij hebben, waardoor zij een verschil maken. Als je nu die tien kenmerken herleest, dan krijg je waarschijnlijk net zoals ik, het gevoel van ‚ja, dat is het, dat is de top tien van de kenmerken van een goeie leider dichtbij’. Ik vraag je terug om te komen tot de 3 allerbelangrijkste. Als ik deze oefening doe dan kom ik nu uit bij de volgende drie. Een eerste is focus, die er voor zorgt dat het voor de medewerkers heel duidelijk is wat belangrijk en minder of niet belangrijk is. Door die focus is het doel ook helder. Een tweede is passie, die er voor zorgt dat hij steeds enthousiast en gedreven door het leven gaat. Het is als het ware dat alles van zelf gaat. En een derde is werken, dat is een werkwoord. Maar voor deze leidinggevende is werken niet echt werken, zoals de meesten het aanvoelen. Jouw leiderschapskwaliteiten Je hebt ondertussen al heel wat informatie verzameld rond topleiders en goeie leiders dichtbij. Ik wil nog een stap verder zetten met jou, naar jouw eigen werkrealiteit. Als je de lijst van de 10 kenmerken van een goeie leider er eventjes bijneemt, dus het laatste lijstje dat je hebt opgemaakt. Dan vraag ik je nu om deze 10 eigenschappen te overlopen en je telkens een score te geven tussen 1 en 10. De score duidt aan ‚in welke mate jij deze eigenschap momenteel inzet?’. Een 1 wil zeggen dat je deze eigenschap nog niet inzet. Een 10 wil zeggen dat je eigenlijk een voorbeeld bent op dat vlak. Een 5 is dat je dit onder de knie hebt. Plaats nu voor elk kenmerk jouw score. Nu heb je jouw lijst met 10 eigenschappen en jouw huidige score. Ik gebruik hier ook bewust ‚huidige’ omdat dit de score is nu, vandaag, momenteel. Deze score kan in de tijd evolueren en dat is maar goed ook hé. Als je nu kijkt naar je scores, kan je ook zien waar je nog kan groeien. Waarschijnlijk
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
4
ben je al goed bezig voor bepaalde eigenschappen en andere kenmerken vragen dan weer wat meer aandacht. Dit kadert allemaal in jouw zoektocht naar ‚hoe kan ik een goeie leider worden en zijn?’. Jouw groei als leider Sommige beweren dat je geboren bent als leider en dat je nadien hier niets meer aan kunt veranderen. Anderen beweren dat je er niets aangeboren is en dat je het enkel kunt leren. Zelf ben ik er van overtuigd dat het de combinatie is van beiden, namelijk voor een stuk aangeboren (in het Engels: nature) en voor een stuk kan je het leren (in het Engels: nurture). Iedereen heeft een ontzettend potentieel en dit potentieel verder laten ontwikkelen zorgt er voor dat we topleiders krijgen in onze maatschappij. Je kan dus groeien als leider, als jij dit wil. Wat is nu groeien? Als ik aan groeien denk, dan denk ik aan verbeteren, aan veranderen, aan transformeren. Achter deze 3 werkwoorden zitten volgens mij nog 3 andere werkwoorden. Het is wel mooi dat het telkens werkwoorden zijn omdat deze ook aangeven dat er zal moeten gewerkt worden, het gaat spijtig genoeg niet vanzelf. Je moet er wel iets voor doen. Een eerste deel van transformeren is behouden. Je zal een aantal dingen behouden. Ik denk dan vooral aan je sterke punten, je kwaliteiten: bijvoorbeeld ‚je enthousiasme’. Een volgende deel omhelst alles wat je wilt verminderen of vermijden. Er zijn bepaalde dingen die je minder wilt doen of eventueel zelfs niet meer wil doen. Dit zijn dan meestal de dingen waarover je niet zo fier bent: bijvoorbeeld ‚ik wil minder onderbreken als de ander spreekt’. Het laatste en derde deel van transformeren is vermeerderen, wat wil je nog meer aandacht geven zodat dit verder kan groeien. Dit zijn dan meestal de uitdagingen: bijvoorbeeld ‚ik wil meer uitkomen voor mijn idee’.
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
5
Leiderschap is de goede dingen goed doen Leiderschap is werken aan de toekomst, aan de lange termijn. Het stilstaan bij ‚hoe kunnen wij samen vooruitgaan?’. De toekomst vorm en inhoud geven. Niet alleen het dagdagelijkse werk goed doen, maar ook denken en werken aan de toekomst. Vandaar dat ik dan ook graag spreek over de dingen goed doen en de goede dingen doen of gecombineerd ‚de goede dingen goed doen’. De dingen goed doen heeft te maken met het alledaagse werk, het routinematige, je actuele handelingen. De goede dingen doen is vorm en inhoud geven aan die toekomst. En voor mij is leiderschap het combineren van beiden en bijgevolg ‚de goede dingen goed doen’. Zo werken zowel aan de korte termijn als aan de lange termijn, zo zorgen we voor duurzaam resultaat, zo bewerkstellig je een mooie toekomst voor jouw medewerkers en jezelf. Dit is echter niet gemakkelijk omdat je soms zo opgeslorpt geraakt door de dagelijkse activiteiten en dat je hierdoor de lange termijn gaat vergeten. Je zal dus bewust tijd moeten voorzien in je agenda om te werken aan de toekomst, de toekomst van je medewerkers en dus ook jouw eigen toekomst. Hoe beter je omgaat met jouw toekomst, hoe gemakkelijker je jouw toekomst ook zal bereiken. Leiding geven is … Leiding geven is focussen op de lange termijn: ‚waar gaan we juist naar toe?’. Door eerst het doel helder te krijgen en te hebben en door er nadien over te communiceren kan je stappen zetten richting de toekomst. Het communiceren, toch wel iets meer dan informeren, over het doel zorgt er voor dat mensen geïnspireerd geraken en dat ze de weg, de zoektocht met jou als leider graag willen afleggen. Zonder dat ze misschien beseffen welke deze weg zal zijn, zonder dat ze eigenlijk echt weten langs waar we zullen moeten gaan om er te komen. Als jij een inspirerend verhaal hebt, dan zullen jouw
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
6
medewerkers jou volgen, zowel in goede als in moeilijke dagen. Ze voelen immers dat jij als leidinggevende vertrouwen hebt in hun kunnen. En als mensen vertrouwen voelen, dan doen ze veel. Als leidinggevende kan je hen begeleiden naar het doel. Je gaat hen leiden naar het doel door je communicatie. Je gaat hen begeleiden naar jullie doel door je ondersteuning. Hoe meer je hen ondersteunt, hoe meer ze zullen geven van zichzelf. Sommigen zullen je zelfs komen vinden en zeggen dat ze zich nu echt goed in hun vel voelen omdat je hun potentieel hebt helpen ontluiken. Een goede ondersteuning helpt medewerkers verder groeien. Leiding geven aan … Als ik je de vraag stel ‚aan wie geef jij leiding?’, dan zal ik snel het antwoord krijgen ‚mijn medewerkers’. Inderdaad jij heeft hoofdzakelijk leiding aan jouw medewerkers. En jouw medewerkers zijn voor de mensen die ook het dichtst bij jou staan. Die medewerkers hebben jouw leiding ook nodig, ze verdienen ook jouw leiding. Als jij die leiding niet of onvoldoende geeft, dan zal je vaststellen dat ze anders gaan reageren. Hun houding, hun woorden zullen anders zijn dan voorheen. Belangrijk is dit ook te zien of te voelen. En hier op in te spelen. Jouw medewerkers hebben jouw leiding nodig. Ze willen geleid worden richting een bepaald doel. Begeleid hen hier ook in. Eigenlijk geef je ook leiding aan jouw leidinggevende. Je wil immers ergens naar toe met jouw team en probeert hem ook te beïnvloeden om hier in mee te gaan. Of hij bepaalt de richting waar je naar toe gaat en jij probeert hem te beïnvloeden over hoe jij het gaat aanpakken met je team. Hoe beter jij overeenkomt met jouw leidinggevenden, ja zoveel je rechtstreeks leidinggevende, maar ook de andere leidinggevenden, hoe gemakkelijker je ook iets gedaan krijgt en hoe gemakkelijker je bereikt wat je wilt bereiken.
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
7
En … je geeft ook leiding aan jezelf. Misschien geef je jezelf af en toe een figuurlijke schop onder jouw k…. Je wilt immers zelf ook iets bereiken en dat vraagt doorzettingsvermogen. Geef dus ook leiding aan jezelf. Leg de lat hoog voor jezelf en toon dit ook aan jouw medewerkers. Dan kan je hun lat ook wat hoger leggen. Levenslang leiding geven Je hebt waarschijnlijk al gehoord van het belang van levenslang leren. Als je tegenwoordig wilt mee blijven, dan is het noodzakelijk om voortdurend bij te leren. Een klein voorbeeld, als je nu niet bedreven bent met computers dan krijg je het moeilijk als leidinggevende. Meer en meer mensen volgen ook meer en meer opleidingen om bij te blijven, zowel technische opleidingen, maar ook opleidingen op het vlak van soft skills of people management. Mensen voelen meer en meer de noodzaak en investeren in hun eigen ontwikkeling. Naast levenslang leren heb je ook nog levenslang leiding geven. Je gaat immers gans je leven leiding geven aan minstens jezelf. Eenmaal dat je leidinggevende bent geworden, is de kans groot dat je nadien nog functies zult krijgen waar je leiding zal geven aan anderen. Of misschien word je wel verantwoordelijk voor een groot project en ook daar zal leiding geven en jouw manier van leiding geven mee bepalend zijn voor het eindresultaat. Elke dag opnieuw zal je dus met leiding geven in contact komen. Haal er ook het beste uit niet alleen voor de anderen maar ook voor jezelf. Hoe kan jij jouw leiding geven nog verbeteren? Als je al een tijdje leiding geeft, dan zit je waarschijnlijk met de vragen: ‚ben ik wel goed bezig?’ en ‚wat kan ik nog verbeteren?’. Twee hele boeiende en interessante vragen die jou kunnen helpen om ook verder te groeien. Er zijn een aantal dingen die je kan doen om dit te weten te komen. Een eerste
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
8
is goed observeren, waarnemen wat er gebeurt. Kijken naar wat er gebeurt, luisteren naar wat er gezegd en niet gezegd wordt, voelen wat dit allemaal doet met jou, … Dit zijn allemaal zaken die kaderen in het observeren. Hieruit haal je zeker en vast wat info. Je zal misschien vaststellen dat je medewerkers anders reageren tijdens je wekelijkse vergaderingen. Vanaf dat je dit vaststelt, kan je op zoek gaan, bijvoorbeeld naar … Het vragen aan je medewerkers: ‚wat is er?’. Je weet een vraag stellen, zorgt er voor dat mensen nadenken en je waarschijnlijk ook het antwoord zullen geven. Waardoor jij ook weer verder kunt. Als ze jou zeggen dat de vergaderingen nutteloos zijn, omdat ze niets mogen zeggen, dan heb je hier een nieuwe ingang voor jouw vergaderingen: betrek hen meer en je zal zien wat het verschil is. Je kan ook af en toe eens vragen aan jouw leidinggevende of je goed bezig bent. Wat je ook nog kan doen is het observeren van super goeie leidinggevenden en deze gaan modelleren. Modelleren is het kopiëren wat zij denken, voelen en doen. Als je bijvoorbeeld ooit een super goeie leidinggevende had en als je terug denkt aan zijn vergaderingen dan krijg je misschien nieuwe ideeën. Ah ja, deze begon altijd de vergadering met een kort rondje ‚hoe zit je er bij?’ en eindigde zijn vergadering met een ‚tafelronde’. En je herinnert je dat dit schitterend werkte. Modelleer dit, kopieer dit en observeer wat er gebeurt. Jouw mensen zijn verschillend! Enkele vragen: ‚hoeveel mensen heb je in jouw team?’, ‚wie heeft allemaal dezelfde functie of ongeveer dezelfde functie?’, ‚zijn al je medewerkers gelijk?’. Die laatste vraag is niet zo gemakkelijk hé, misschien hebben enkele medewerkers wel dezelfde functie, maar toch zijn ze niet gelijk, zijn ze geen kopies van mekaar. Waarschijnlijk zijn je medewerkers met dezelfde functie onder dezelfde voorwaarden aangeworven, op basis van een functiebeschrijving (denk maar aan een vacature in de krant of op internet), toch zijn ze zo verschillend.
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
9
Ze zijn gelijkwaardig, maar niet gelijk. Waar zitten die verschillen nu? Er zijn een drietal grote verschillen. Een eerste verschil zit hem in de opleiding. Alle mensen hebben opleidingen gevolgd, dit gaat van kleuterschool, lagere school, middelbare school en misschien ook nog verder naar hoge school of universiteit. Er zijn ook medewerkers die seminars en trainingen gevolgd hebben buiten het schoolse aanbod om te werken aan hun eigen ontplooiing. Een tweede verschil zit hem zeker en vast in de opvoeding. We zijn allemaal geboren in een bepaald gezin dat behoort tot een bepaalde familie. In je gezin heb je een bepaalde opvoeding meegekregen. Je ouders hebben je bepaalde waarden en normen meegeven, dingen die zij belangrijk vinden. En een derde verschil zit hem in de omgeving waar je opgroeit, de straat, de wijk, de stad, … Deze omgeving heeft een invloed op wie jij bent, wat je denkt, hoe je handelt. Die 3 zaken, opleiding, opvoeding, omgeving, starten allemaal met een „o”. Ze vormen als het ware de glazen van jouw bril, ja een bril met 3 glazen, die jouw kijk op de wereld bepaalt. Dit zorgt er voor dat jouw medewerkers eigenlijk wel heel verschillend zijn. Flexibel leiding geven Mensen zijn verschillend, dus is het ook wel interessant om te kijken naar ons leiderschap. Zou het interessant zijn om ons leiderschap aan te passen aan de mensen? De vraag stellen is ze eigenlijk ook al beantwoorden. Ja, het is meer dan interssant. Als ik terug denk aan mijn eerste leidinggevende functies, dan gaf ik aan iedereen leiding op dezelfde manier. Ik dacht da’s wel ok en dat zal wel goed resultaat opleveren. Ik gaf toen vrij sturend leiding zowel naar de nieuwkomers als de ervaren rotten. En dat liep niet goed. Ik besefte het spijtig genoeg niet direct. Beter is het‚ongelijk behandelen van gelijken’. Het is beter om je aan te passen aan jouw medewerker en dat bedoel ik met ongelijk behandelen.
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
10
Je kan dit best doen door te kijken naar het takenpakket van de medewerker. En een analyse te doen over enerzijds de bekwaamheid (het kennen en kunnen uitvoeren van de taak) en de betrokkenheid (de motivatie, de bereidheid, …). Door deze analyse krijg je een duidelijk beeld waar je medewerker juist staat: ‚kan hij de taak volledig zelfstandig uitvoeren of niet?’. Als hij niet volledig zelfstandig zijn taak uitvoert, dan zal je kort op de bal moeten spelen: instrueren of begeleiden. Kan hij de taak wel al volledig zelfstandig uitvoeren, dan kan je beter kiezen voor ondersteunen of delegeren. Door flexibel leiding te geven maak je jouw medewerkers ook sterker. Jezelf en je medewerkers versterken Hoe sterker jij jouw medewerkers maakt, hoe sterker je team is, hoe meer succes je haalt en hoe gelukkiger je medewerkers zijn. Om je medewerkers sterker te maken, om je medewerkers te doen groeien, is het belangrijk te weten wat hun behoeftes zijn: ‚wat hebben ze nodig om nog beter hun job te doen?’. Die behoeftes bepalen kan je alleen doen, je kan dit in samenspraak met de medewerker doen en nog beter is een specialist van je HR (Human Resources) afdeling er bij halen. Dit laatste is uiteraard maar mogelijk als je effectief iemand hebt op je HR-afdeling die je kan en wil helpen. Indien dit niet mogelijk is, doe het dan best samen met je medewerker. Bereid allebei de vraag rond de behoefte voor en deel jullie antwoorden. Zo kom je samen tot een aanvaardbaar en redelijk resultaat. Bepaal niet alleen wat de medewerker nodig heeft, maar ook hoe. Dit kan bijvoorbeeld door: peterschap, training-on-the-job, coaching, interne opleiding, externe opleiding, online cursus, …Je leest het hier goed, je medewerker kan je versterken door veel meer dan alleen een opleiding. Nadien is het natuurlijk aan jou als leidinggevende om je medewerker hier in te begeleiden. Denk ook aan je eigen ontwikkeling als leidinggevende: ‚wat zou je nog kunnen verbeteren?’ en ‚hoe kan je dit doen?’. Ook
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
11
hier denk breder dan alleen aan opleidingen en stap in de actie. Stilstaan om vooruit te gaan Waarschijnlijk heb je de uitspraak ‚stilstaan is achteruitgaan’ al verschillende keren gehoord. En ja, dit is juist, als je echt stilstaat en je niets doet met je stilstand. Je kan echter iets doen tijdens het stilstaan en dan is stilstaan niet achteruitgaan, maar wel vooruitgaan. Af en toe eens stilstaan bij de zaken die je doet en niet doet, kan heel interessant zijn, kan leerrijk zijn en kan je ook sterker maken. Als je evolueert richting een bepaald doel, dan is het interessant om tussentijds eens stil te staan. Die stilstand gebruik je om te kijken waar je nu staat: ben je nog goed bezig jouw doel. Zeker voor grotere en langere projecten is het belangrijk om op geregelde tijdstippen eventjes een halte in te lossen. Bijvoorbeeld je bent verantwoordelijk voor het bouwen van een nieuwe productiehal, dan zal je niet wachten tot op het einde om het volledige project te evalueren. Je zal tussentijdse evaluatiemomenten inbouwen, zodat je, indien nodig, nog voortijdig kan bijsturen. Dit tussentijds bijsturen zorgt er voor dat je sneller, beter en met minder kosten je uiteindelijke doel zult halen. Uiteraard hoef je niet altijd bij te sturen, als je vaststelt tijdens de evaluatie dat je goed bezig bent, dat je nog op de goede weg bent, dan hoef je niet bij sturen. Leiding geven met impact Leiding geven, werken aan de lange termijn, is iets heel boeiends. Niet alleen wat je doet zal een invloed hebben op het eindresultaat, maar vooral hoe je de dingen aanpakt zal mede bepalend zijn. Als jij je goed kan aanpassen aan je medewerkers, als je je medewerkers goed aanvoelt, dan zal je zien dat je op een snellere en gemakkelijkere manier tot schitterende resultaten zal komen. Elke medewerker is anders,
Bene Bailleul
Leiding geven zonder kopzorgen
12
elke medewerker gaat ook anders om met zijn taken, elke medewerker verlangt ook andere dingen. Je leiderschapsstijl of anders gezegd het jongleren van de ene leiderschapsstijl naar de ander zal je instaat stellen om het beste uit jouw medewerkers te halen en om als team ongelooflijke resultaten te behalen. Coachend omgaan met je medewerkers zorgt er voor dat zij verder groeien, dat zij hun grenzen verleggen, bewust en onbewust, dat zij schitterende resultaten halen. Zij zullen de taken met plezier en met een ongelooflijk gemak uitvoeren. Creëer een klimaat waarbij jouw medewerkers fouten mogen maken en hierdoor kunnen groeien. Een klimaat waarbij ze kunnen leren van mekaar en ook kunnen leren aan mekaar, zo voelen ze zich nuttig in een steeds veranderende omgeving. Ze zullen je niet teleurstellen, integendeel. Da’s leiding geven met impact.
Bene Bailleul
