Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie (°19451955)?

Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie (°1945-1955) van een leidinggevende?

Een leidinggevende uit de

Een medewerker uit de

babyboomgeneratie…

babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende…

In relatie tot zichzelf    



heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren

In relatie tot zichzelf 

   



In relatie tot collega’s       

hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering

In relatie tot de organisatie 

 

gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel

dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties

In relatie tot collega’s  

dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk

In relatie tot de organisatie  

erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren

 

vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures

In relatie tot het werk  

is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job).

In relatie tot het werk   



In relatie tot leren    

deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek.

In relatie tot technologie 

gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet

dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig.

In relatie tot leren  

kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.)


wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie

Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie (°1945-1955) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie (°1945-1955)? Valkuilen… In relatie tot zichzelf 

Onvoldoende aandacht besteden aan de individuele noden van deze medewerker.


Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen. Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker.

In relatie tot het werk    

Onvoldoende waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. Geen structuur aanbieden. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht geven aan het belonen van de prestaties van deze medewerker.


Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

Babyboomgeneratie – Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie (°19401955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie… In relatie tot zichzelf    







   

gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures

In relatie tot het werk

Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X (°1956-1970) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende… In relatie tot zichzelf 

aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé

In relatie tot collega’s 

kansen om anderen ondersteuning te bieden


kansen voor netwerking flexibele werktijden


 




  

duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing

In relatie tot leren   

eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) kansen voor reflectie op de eigen loopbaan.



Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie (°1945-1955) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X (°1956-1970)? Valkuilen… In relatie tot het werk  

Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten. Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing.


Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden.


Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé.


Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

Babyboomgeneratie – Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie (°19451955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie… In relatie tot zichzelf    







   

gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures


Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie (°1971-1985) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende… In relatie tot zichzelf   

een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes

In relatie tot collega’s

     

aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega’s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren


doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie


 


 



 










dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken

aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen

In relatie tot nieuwe technologie 

aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie

Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie (°1945-1955) bij leiding geven aan medewerkers uit de pragmatische generatie (°1971-1985)? Valkuilen… In relatie tot het werk    

Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker. Geen duidelijke doelen voorop stellen Enkel lange termijn doelen geven. Te weinig afwisseling stoppen in taken Deze medewerker geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren.

In relatie tot de organisatie



Te snel een hoge verloning aanbieden waardoor in de toekomst te weinig loonsverhoging kan plaats vinden met mogelijke gevolgen voor de motivatie van deze medewerker.


Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé.


Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie

In relatie tot collega’s   

Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. Dit kan op weinig steun rekenen van deze medewerker. Medewerkers niet betrekken


Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling Onvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

Babyboomgeneratie – Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie (°19401955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie… In relatie tot zichzelf    






Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y (°1986-2000) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende… In relatie tot zichzelf    



In relatie tot collega’s    

  

 


 

gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel

aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement

ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega’s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd

In relatie tot de organisatie   

losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten

 

vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures



   

In relatie tot het werk       





gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen






In relatie tot technologie

loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend

openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren

In relatie tot nieuwe technologie






toegang tot sociale media tijdens de werkuren, mogelijkheid om sociaal te zijn altijd en overal.

Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie (°1940-1955) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y (°1986-2000)? Valkuilen… In relatie tot de organisatie     

Inrichten van sterk hiërarchische structuren. Dit zal weerstand geven bij deze medewerker. Geen duidelijke kaders aanbieden waarin deze medewerker kan functioneren. Onvoldoende aandacht hebben voor loopbaanbegeleiding. Onvoldoende structuur bieden. Geen flexibele werktijden aanbieden.

In relatie tot het werk      

Onvoldoende uitdagingen aanbieden. Onvoldoende aandacht voor taakbelasting van deze medewerker. Geen uitdagingen bieden. Teveel abstracte doelen voorop stellen. Onvoldoende aandacht besteden aan talentgericht werken. Onvoldoende ruimte geven om dingen uit te proberen, te experimenteren.

In relatie tot collega’s     

Onvoldoende open staan voor vernieuwende, creatieve ideeën van deze medewerker. Onvoldoende investeren in een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Deze medewerker onvoldoende betrekken, kansen geven om zijn standpunten te verdedigen, ideeën te laten horen. Onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking met anderen Geen of onvoldoende overleg inrichten met deze medewerker.

In relatie tot technologie  

Toegang tot sociale media verbieden tijdens de werkuren. Onvoldoende vertrouwen tonen in thuiswerk.


Geen of onvoldoende concrete, opbouwende feedback geven. Te lang wachten met feedback geven. Geen individuele begeleiding voorzien.

In relatie tot zichzelf  

Een gebrek aan vertrouwen tonen. Geen maatschappelijk engagement tonen.



Onvoldoende autonomie geven.

Generatie X – Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X (°1955-1970)?

Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie (° 1945-1955) van een leidinggevende?

Een leidinggevende uit generatie X…

Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende…

In relatie tot zichzelf    

      

is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend




     



vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg


   






 

helpt, ondersteunt zijn team gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën


is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen

In relatie tot het werk         

hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk


hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten.


staat open voor gebruik van nieuwe technologie











Wat zijn mogelijke valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X (°1955-1970)?bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie (°1945-1955)? Valkuilen… In relatie tot collega’s 

Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen.

 

Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Harde kritiek geven.

In relatie tot leren 

Onvoldoende rekening houden met, waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker.

In relatie tot werk   

Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht hebben voor het belonen van prestaties van deze medewerker.

Generatie X – Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X (°1956-1970)? Een leidinggevende uit generatie X… In relatie tot zichzelf    

      



vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan.







     

  

als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën






hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk






eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.)



moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten.



kansen voor reflectie op de eigen loopbaan.



Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie x (°1956-1970) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X (°1956-1970)? Valkuilen… In relatie tot het werk  







Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.).

In relatie tot de collega’s 

Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

Generatie X – Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X (°1956-1970)? Een leidinggevende uit generatie X… In relatie tot zichzelf    

      





     

 

vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team




     




gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën











 















Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X (°1956-1970) bij leiding geven aan medewerkers uit pragmatische generatie (°1971-1985)? Valkuilen… In relatie tot het werk     

Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker Geen duidelijke doelen voorop stellen. Enkel lange termijn doelen voorop stellen. Te weinig resultaatsgericht werken. Medewerker niet betrekken bij de organisatie van het werk Te weinig afwisseling steken in taken.


Te snel hoge verloning bieden waardoor in de toekomst weinig loonsverhoging kan plaats vinden


Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende.




Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker

In relatie tot leren     

Onvoldoende aandacht hebben voor ambities van deze medewerker, onvoldoende doorgroeikansen bieden. Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker. Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling. Geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren.

Generatie X – Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X (°1956-1970)? Een leidinggevende uit generatie X… In relatie tot zichzelf    

      





     

 

vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team






  

 




gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën



In relatie tot de organisatie       





losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend






openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling







zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren



Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X (°1956-1970) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y (°1986-2000)? Valkuilen… In relatie tot de organisatie     








In relatie tot leren

 


In relatie tot zichzelf   

Een gebrek aan vertrouwen tonen. Geen maatschappelijk engagement tonen. Onvoldoende autonomie geven.

Pragmatische generatie – Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie (°19701985)? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie…

Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie (°1945-1955) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende…

In relatie tot zichzelf         

heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken

in relatie tot collega’s

       

is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega’s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg


   






In relatie tot de organisatie In relatie tot de organisatie



is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen

in relatie tot het werk 

  



is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten

in relatie tot leren    

 

zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen

in relatie tot nieuwe technologie 

ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven

 










Wat zijn valkuilen van een leidinggevende behorende tot d e pragmatische generatie (°1970-1985) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie (°1945-1955)? Valkuilen… In relatie tot zichzelf









Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

Pragmatische generatie – Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie (°19701985)? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie… In relatie tot zichzelf         



       







 






  





 








Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de pragmatische generatie (°1970-1985) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X (°1956-1970)? Valkuilen… In relatie tot het werk 

Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten.



Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing.






Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

Pragmatische generatie – Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie (°19711985)? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie… In relatie tot zichzelf         



       





     







  









 




 












Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de pragmatis che generatie (°1971-1985) bij leiding geven aan medewerkers uit pragmatische generatie (°1971-1985)? Valkuilen…












Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling Onvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

Pragmatische generatie – Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie (°1971-1985)? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie… In relatie tot zichzelf         



       







  

 






      


  





 


losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend








openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren





afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren



Wat kunnen mogelijke valkuilen zijn van een leidinggevende uit de pragmatische generatie (°19711985) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y (°1986-2000)? Valkuilen… In relatie tot de organisatie     










In relatie tot zichzelf   


Generatie Y – Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie Y (°1986-2000)?

Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie (° 1945-1955) van een leidinggevende?

Een leidinggevende uit generatie Y…

Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende…

In relatie tot zichzelf     

is gedreven en prestatiegericht is sterk communicatief en sociaal vaardig is ambitieus maakt doelgerichte keuzes is innovatief


   




 

 

legt vlot contact met medewerkers investeert in het uitbouwen en in stand houden van een kwaliteitsvolle relatie met zijn team vindt overleg belangrijk eist respect ten aanzien van elkaar, ook ten aanzien van hemzelf als leidinggevende. hecht veel belang aan samenwerking, teamwerk. vindt consensus belangrijk


 

is voorstander van een platte organisatiestructuur hecht belang aan vernieuwing en verandering helpt organisaties bewegen; ziet verbeteringen die andere generaties niet zien. hecht belang aan een participatief beleid vindt een overlegcultuur belangrijk.






 

hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede, ontspannen werksfeer

In relatie tot het werk        

 

ziet werken als een way of life wil plezier beleven aan zijn werk gaat voor uitdagingen vindt multitasken een evidentie is kritisch ten aanzien van geleverde werk is resultaatsgericht hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé en beoogt dit ook voor zijn medewerkers vindt creativiteit in het werk belangrijk vindt initiatief in het werk belangrijk


  



heeft een hoog tempo van informatieverwerking en verwacht dat ook van zijn medewerkers ziet samenwerking als een belangrijke leervoorwaarde hecht belang aan opbouwende, gerichte feedback vindt investeren in professionele ontwikkeling belangrijk en verwacht dat ook van zijn medewerkers. vindt investeren in talentontwikkeling belangrijk

In relatie tot nieuwe technologie  

is media smart deelt graag digitaal zijn kennis met anderen (via sociale kanalen, YouTube, e-mail etc.)









Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie Y (°1986-2000) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie (° 1945-1955)? Valkuilen… In relatie tot zichzelf









Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken.Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

Generatie Y – Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie Y (°1986-2000)? Een leidinggevende uit generatie Y… In relatie tot zichzelf     



 

 



   

is voorstander van een platte organisatiestructuur hecht belang aan vernieuwing en verandering helpt organisaties bewegen; ziet verbeteringen die andere generaties niet zien. hecht belang aan een participatief beleid vindt een overlegcultuur belangrijk. hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede, ontspannen werksfeer


ziet werken als een way of life wil plezier beleven aan zijn werk gaat voor uitdagingen vindt multitasken een evidentie









   

 

is kritisch ten aanzien van geleverde werk is resultaatsgericht hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé en beoogt dit ook voor zijn medewerkers vindt creativiteit in het werk belangrijk vindt initiatief in het werk belangrijk


  








Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie Y (°1986-2000) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X (°1956-1970)? Valkuilen… In relatie tot het werk  




In relatie tot zichzelf





Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.).Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

Generatie Y – Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie Y (°1986-2000)? Een leidinggevende uit generatie Y… In relatie tot zichzelf     



 

 



   

is voorstander van een platte organisatiestructuur hecht belang aan vernieuwing en verandering helpt organisaties bewegen; ziet verbeteringen die andere generaties niet zien. hecht belang aan een participatief beleid vindt een overlegcultuur belangrijk. hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede, ontspannen werksfeer


ziet werken als een way of life wil plezier beleven aan zijn werk gaat voor uitdagingen vindt multitasken een evidentie

Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie (° 1971-1985) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende… In relatie tot zichzelf   



     





dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken

   

 

is kritisch ten aanzien van geleverde werk is resultaatsgericht hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé en beoogt dit ook voor zijn medewerkers vindt creativiteit in het werk belangrijk vindt initiatief in het werk belangrijk



 




  






heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken







Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie Y (°1986-2000) bij leiding geven aan medewerkers uit de pragmatische generatie (°1971-1985)? Valkuilen… In relatie tot het werk    


In relatie tot de organisatie











Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkelingOnvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

Generatie Y – Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie Y (°1986-2000)? Een leidinggevende uit generatie Y… In relatie tot zichzelf     






 

 



  

 


 

is voorstander van een platte organisatiestructuur hecht belang aan vernieuwing en verandering helpt organisaties bewegen; ziet verbeteringen die andere generaties niet zien. hecht belang aan een participatief beleid vindt een overlegcultuur belangrijk.



In relatie tot de organisatie      

losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden

 

hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede, ontspannen werksfeer

In relatie tot het werk        

 

ziet werken als een way of life wil plezier beleven aan zijn werk gaat voor uitdagingen vindt multitasken een evidentie is kritisch ten aanzien van geleverde werk is resultaatsgericht hecht belang aan structuur, heldere kaders en concrete opdrachten hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé en beoogt dit ook voor zijn medewerkers vindt creativiteit in het werk belangrijk vindt initiatief in het werk belangrijk







  




 









een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend

openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren



Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie Y (°1986-2000) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y (°1986-2000)? Valkuilen… In relatie tot de organisatie     












Leiding geven aan verschillende generaties

Recommend Documents