5
Leiding geven aan generaties bij Rijkswaterstaat Sjan Arts en Adri de Groot*
Links en rechts hoor je bij bedrijven en organisaties dat zij zich zorgen maken over hun medewerkersbestand. Het aantal oudere medewerkers dat op het punt staat om met pensioen te gaan overtreft de jonge instroom. Kennis en ervaring gaat weg. En als jonge mensen al instromen, blijven ze maar kort. Rijkswaterstaat reageert op deze zorgen met een innovatief HRM-programma om de organisatie ‘fit’ te houden voor haar taken en ontwikkelt een leiderschap dat hierbij past. Het startpunt van dit hoofdstuk is het omgaan met leeftijdsverschillen bij Rijkswaterstaat. Het kijkt naar enkele theorieën over het samenwerken tussen generaties en wat Rijkswaterstaat doet en heeft gedaan op dat gebied. Dit hoofdstuk zoomt ten slotte in op de consequenties voor leiderschap en welke lering men uit de ervaringen van Rijkswaterstaat kan trekken.
5.1
Omgaan met leeftijdsverschillen bij Rijkswaterstaat
Bij Rijkswaterstaat (RWS), de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, zijn managers er bewust toe uitgenodigd leiderschap te tonen. Dit is nodig om drie redenen: - De babyboomers stromen uit en nemen hun kennis en de ervaring mee. - Er stromen minder jongeren in waardoor de basis versmalt, en zij stromen sneller uit. - Zonder initiatieven voor het verbeteren van de onderlinge interactie dreigen de generaties ‘incommunicado’ te worden. Hoe de leeftijdsopbouw van ruim 9.600 medewerkers van RWS in maart 2011 is, toont figuur 5.1. De figuur laat een aantal issues rond leeftijdsverschillen zien. De komende vijf jaar gaan circa 1500 medewerkers met pensioen. Dit is bijna één op de zeven medewerkers en betekent een uittocht van kennis én ervaring, terwijl RWS ook al in 2004 en 2005 met de toen geldende Remkesregeling hiervan veel heeft verloren. *
Wij danken Lilian Soerel, Robert Kunz en Alwin Slogt voor hun medewerking aan dit hoofdstuk. Zij zijn vanaf het begin betrokken geweest bij de totstandkoming van dit hoofdstuk.
91
hoofdstuk 5
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
1582
1521
1549
1496
1314
861
791 436 78 <25
10 25−29
30−34
35−39
40−44
45−49
50−54
55−59
60−64
65−69
Figuur 5.1 Leeftijdsopbouw personeel Rijkswaterstaat in maart 2011 Tegelijkertijd is het personeelsbestand verder aan het vergrijzen. Ruim 56% van de medewerkers is 45 jaar of ouder. Medewerkers gaan steeds later met pensioen, waardoor de leeftijdsverschillen in de organisatie toenemen. Het overheidsbeleid maakt nu al inzet van personeel tot circa 70 jaar mogelijk. Die verschillen zullen nog groter worden, wanneer in de toekomst de pensioenleeftijd wordt verhoogd. De doorgroeimogelijkheden nemen af doordat functies langer bezet blijven. Het vermogen om jong talent te binden lijkt beperkt. Het percentage medewerkers onder de dertig is momenteel nog geen 5,5%. Daarnaast constateert RWS nog een aantal andere ontwikkelingen die hiermee samenhangen. We zien dat onze partnerorganisaties (aannemers en ingenieursbureaus) zich door een andere leeftijdscategorie laten vertegenwoordigen dan wij. Daarmee vormt zich in de samenwerking met hen een nieuwe drempel. Tegenover hun jonge medewerkers verschijnen aan de kant van RWS vooral oudere medewerkers. In de samenwerking moeten beide groepen niet alleen verstandig met de spanning tussen opdrachtnemer en opdrachtgever omgaan, maar ook een groeiend leeftijds- en bijbehorend cultuurverschil en verschil in werkstijl en rolopvatting overbruggen. We nemen ook een verschil in interesse waar tussen de leeftijdscategorieën. Een substantieel deel van de jongeren lijkt niet geïnteresseerd in de kennis die oudere medewerkers kunnen overdragen. Oudere werknemers op hun beurt zijn soms mentaal afgehaakt of brengen alleen nog maar hun teleurstellingen over. Beide opstellingen staan het uitwisselen van kennis in de weg. Bovendien merken we dat de drijfveren om bij de overheid te gaan werken verschillen. Jongeren komen als werknemer binnen met de wens en opdracht de
92
l e i d i n g g e v e n a a n g e n e r at i e s b i j r i j k s wat e r s ta at
organisatie efficiënter te laten werken – het New Public Management. Ouderen hangen nog vaak de opvatting aan dat iedereen op de overheid moet kunnen rekenen voor het leveren van dezelfde prestatie – de meer klassieke bureaucratie van Max Weber. In de taakuitoefening is de een meer gemotiveerd door efficiëntie en risicomanagement, terwijl de ander gaat voor betrouwbaarheid en eenduidigheid. Hoe mooi deze drijfveren elkaar ook zouden kunnen aanvullen, door het ontbreken van het gesprek hierover ontstaat de synergie niet. RWS krijgt daardoor regelmatig uit haar omgeving te horen, dat ze inefficiënt en onvoorspelbaar is. De ene keer treedt ze de burger, belangenbehartiger of partnerorganisatie welwillend tegemoet. De andere keer houdt ze zich strak aan de regels, en wat daarbuiten valt bestaat niet. Ook als opdrachtgever gedraagt RWS zich wel eens tweeslachtig. Aan de ene kant staat RWS voor de opgave om met steeds minder medewerkers een steeds grotere productie te leveren. Om dit te realiseren moet zij andere werkwijzen toepassen, zoals meer en eerder werkzaamheden in de markt te zetten, terwijl zij aan de andere kant op basis van kennis, ervaring en publieke verantwoordelijkheid extra regelgeving opvoert die de ruimte voor die andere werkwijze wegneemt. Het meer en eerder inschakelen van de markt verandert ook het karakter van de organisatie. RWS ontwikkelt zich tot een opdrachtgevende dienst die zichzelf positioneert als een regieorganisatie. Nogal wat oudere medewerkers hebben moeite met deze regietaak en de stap naar de nieuwe werkwijzen die met regievoeren samenhangen. De jongere medewerkers vinden het lastig om de regietaak in te vullen, omdat zij de kennis en ervaring missen om te regisseren. Tjeenk Willink, vicepresident van de Raad van State, merkte in de Algemene Beschouwingen 2005 over deze ontwikkelingen rond kennis en cultuur op: ‘(...) Door verzelfstandiging en privatisering van uitvoerende diensten en door het uitbesteden van steeds meer taken is inhoudelijke deskundigheid binnen departementen sterk verminderd. Rijkswaterstaat, vroeger door zijn grote deskundigheid als staat in de Staat beschouwd, kan thans slechts met grote moeite als zelfbewust en deskundig opdrachtgever optreden. Dat is niet zonder risico bij een zo cruciale overheidstaak als de natte én de droge waterstaat. (...)’ (Tjeenk Willink, 2005). Tijdens een ontmoeting met RWS op 22 september 2006 herhaalde hij dit en voegde eraan toe: ‘Is de balans niet aan het doorslaan naar de kant van het procesmanagement? En is dat niet de reden dat veel inhoudelijke ambtenaren moeite hebben met de bepleite cultuuromslag? Of zoals professor dr. De Ridder uit Delft het zei in het blad Cobouw van 24 februari 2006: ‘Voor het behoorlijk uitbesteden van taken dient de kennis en kunde op een schaalniveau hoger dan het schaalniveau van de uit te besteden taak aanwezig te blijven.’ Door scheiding van beleid, inspectie en uitvoering, nieuwe manieren van managen, aangepaste bedrijfsvoering, financiële systematiek als die van het bedrijfsleven en de nodige prestatie-indicatoren moet uw werk publieksgerichter worden. Zou de term publieksgerichte overheidsdienst eigenlijk niet een pleonasme moeten zijn?
93
hoofdstuk 5
En hoe voorkomt u dat met al deze vernieuwing uw geschiedenis, eigenheid, cultuur en traditie achter de horizon verdwijnt? Een organisatie zonder collectief geheugen vindt dagelijks opnieuw het wiel uit. Of laat commerciële externe adviseurs dat voor zich doen. Zij hebben echter weinig besef van de eigenheid van de organisatie. De aanstaande pensioengolf en daarmee het verdwijnen van kennis en ervaring, de trend dat oudere medewerkers langer aan het werk blijven en jongeren juist korter in de organisatie blijven, de toenemende interne en externe cultuurverschillen, de verschillende verwachtingspatronen rond overheidsorganisaties en bovendien de opgave om met minder medewerkers een grotere productie te leveren zorgen ervoor dat we als organisatie anders naar de problematiek binnen ons medewerkersbestand moeten kijken. Het overbruggen van de verschillen en het verenigen van beide werelden is een uitdaging die leiderschap vraagt van onze leidinggevenden.
5.2
Theorieën
In deze paragraaf bespreken we ingrediënten vanuit de theorie over samenwerken tussen generaties die benut kunnen worden voor het aanpakken van dit vraagstuk. Een van de bekendste Nederlandse auteurs in generatiemanagementland is Aart Bontekoning. Veel van zijn resultaten heeft hij verzameld in zijn boek Het Generatieraadsel (Bontekoning, 2010). Op zijn website heeft Bontekoning zijn visie als volgt verwoord: ‘Mensen en organisaties willen zich ontwikkelen. Zo ontstaat een zinvol bestaan. Stagnaties ‘produceren’ frustraties en verlies. Ontwikkelen ‘produceert’ voldoening en winst. Als het zinvolle is gerealiseerd, ontstaat nieuwe zin. Parallel daaraan ontwikkelen zich nieuwe kwaliteiten en werkwijzen. (...) Zo bekeken zet iedere Nieuwe Generatie trends voor een nieuwe zinvolle duurzame toekomst. Zij bouwt voort op de expertise van ervaren generaties. Het goed bundelen van de innovatiekracht van jonge mensen met de expertise van ervaren collega’s levert triple-winst op: voldoening bij de mensen, winst bij de organisatie en waardering in de (wereld)gemeenschap.’ Ariënne van Staveren stelt in haar dissertatie ‘Zonder Wrijving Geen Glans’ (Van Staveren, 2007) dat grensoverschrijdende samenwerking een modus van leren is. Grensoverschrijdend samenwerken gaat over het opzoeken en overgaan van grenzen in je dagelijkse werkpraktijk en routines en het aangaan van verbindingen met mensen die dat ook doen of zouden moeten doen. Volgens haar werkt dat pas ‘lerend’ als het is ingebed in een reflectieproces. Ofwel, niet alleen een leer- of samenwerkingsactiviteit aangaan, maar juist het hebben over wat is voorgevallen. Volgens haar is de fusie van verschillende soorten kennis de sleutel tot succes en de bron van creativiteit. Zo meent zij dat je bij je eigen en andermans kennis
94
l e i d i n g g e v e n a a n g e n e r at i e s b i j r i j k s wat e r s ta at
komt door introspectie en reflectie, door impliciete kennis te expliciteren en door integratie van vormen van kennisontwikkeling en -overdracht. Donald Schön stelt dat pas als mensen leren om te reflecteren op hun activiteiten terwijl ze ermee bezig zijn, de mogelijkheid tot leren ontstaat. Het gaat dus om een gezamenlijk proces van betekenisgeving. Schön is van mening dat mensen en organisaties flexibel moeten zijn en hun levenservaring en -lessen in hun organisatie moeten inbrengen. Dit wordt ook wel ‘organisatieleren’ genoemd. Dat is gebaseerd op twee dingen. Allereerst het single-loopleren en vervolgens het double-loopleren. Het eerste verwijst naar het proces dat optreedt in organisaties wanneer ze hun werkproces aanpassen aan ontwikkelingen op de markt. Het tweede verwijst naar het creëren van nieuwe en betere manieren om je bedrijfsdoelen te realiseren. Een lopend onderzoek binnen de overheid tendeert in de richting dat de opvatting van de manager over de mate waarin een oudere medewerker is in te zetten en kan blijven leren, bepalend is voor diens ontwikkelmogelijkheden (zie figuur 5.2).
Opvatting leidinggevende over leervermogen medewerker Klein Groot Flexibel Stijl medewerker Fixed
Kleine kans op positieve effecten ondanks flexibele stijl van de medewerker Opvatting en stijl van de leidinggevende en de medewerkers versterken elkaar in negatieve zin
Grote kans op positieve effecten
Kleine kans op positieve effecten ondanks de opvatting van de leidinggevende over leervermogen medewerker
Figuur 5.2 Opvattingen van leidinggevende versus stijl van medewerker Kort samengevat: elke investering in een medewerker is een verspilling als de manager ervan uitgaat dat het lerend vermogen van de oudere toch beperkt is. Deze vorm van verspilling kan alleen worden tegengegaan door de managersattitude aan te passen, zo lijkt het.
5.3
Wat heeft Rijkswaterstaat gedaan?
Bij RWS zijn nu vier generaties actief. RWS onderkent dat al deze generaties op hun eigen wijze een bijdrage leveren aan het bereiken van organisatiedoelen, en signaleert verder dat alle generaties ook nodig zijn om intern, in samenwerking met marktpartijen en maatschappelijk, succesvol te zijn. Maar alleen
95
hoofdstuk 5
al het benoemen van generaties stopt ongewild medewerkers in hokjes en kan stigmatiseren, met alle negatieve gevolgen van dien. We hebben ervaren dat taal en communicatie cruciaal zijn om mensen met verschillende leeftijden, kennis en ervaring samen te laten werken. Daarom is vanuit HRM het concept ‘levensfasebewust loopbaanbeleid’ ontwikkeld. Dat benut elementen uit het theoretisch concept generatiemanagement, maar sluit concreter aan bij de RWSwerkpraktijk. Deskundigheid moet je blijven onderhouden en (her)ontwikkelen met op de achtergrond de steeds veranderende rol die je als organisatie vervult. De interne publicatie ‘Rijkswaterstaat: greep op kennis?’ (Rijkswaterstaat, 2010a) schetst de contouren van de nieuwe positionering van de kennisfunctie. Bij RWS is men het samenwerken tussen verschillende leeftijdsgroepen actief aan het oppakken. Haast onopgemerkt is er via het opzetten van functioneringsgesprekken, het werken in een ‘leerling-gezel-meester’-model en het introduceren van leertrajecten, beleid ontwikkeld om medewerkers ongeveer een decennium langer inzetbaar te houden. Daarnaast zijn er bij meerdere onderdelen van RWS zaken onderzocht, gesprekken gevoerd, experimenten gedaan en initiatieven gestart om inzicht in de problematiek te krijgen en om verbeteringen door te voeren. De Dienst Infrastructuur onderzoekt of de huidige leidinggevenden door hun (oudere) medewerkers nog wel als gesprekspartner worden gezien voor wat betreft hun optimale inzetbaarheid. Het Future Center van RWS ‘LEF’ krijgt signalen uit zijn externe pool van facilitatoren, dat bij het begeleiden van groepen vaste patronen worden gezien in blokkades en weerstanden die te maken hebben met beelden van verschillende leeftijdsgroepen over de waarde van elkaars inbreng. De directeur van het ingenieursbureau van gemeentewerken Rotterdam ontraadde onlangs RWS in te zoomen op het werven van hoogopgeleide technische jongeren. RWS zou daarvoor naar zijn mening de technische-inhoudelijke kennis en de ‘peergroup’ (sociale omgeving) missen die technisch professionals ambiëren. RWS kent beperkte ervaring met het juist over de generaties heen elkaar opzoeken en in gesprek gaan over beelden en verwachtingen. HRM-advies van RWS heeft het traject ‘In je kracht van 20 tot 70’ opgezet (Rijkswaterstaat, 2010b). Het laat medewerkers stilstaan bij de verschillende behoeften, mogelijkheden en verlangens die bij de verschillende levensfasen horen, om daarmee begrip voor elkaars behoeften voor werk-privéafstemming te krijgen. Juist als over de generaties heen ontmoetingen plaatsvinden, biedt dit leermomenten die tot bijstelling van inzichten kunnen leiden. Starters, spitsuurmedewerkers en medewerkers wier leven in
96
l e i d i n g g e v e n a a n g e n e r at i e s b i j r i j k s wat e r s ta at
de stabilisatiefase zitten of die als senior aan de slag zijn, wisselen met elkaar ervaringen uit. Het leerprogramma ‘Mensen zijn Doorslaggevend’ (CD-sse, DBV, 2010) heeft van meerdere diensten de vraag gekregen de dialoog te ondersteunen tussen uitvoerende medewerkers en hun leidinggevenden over het omgaan met organisatieverandering. Interne adviseurs van RWS komen met leeftijdgerelateerde aspecten in aanraking bij het begeleiden van sessies over problemen binnen diensten in verband met de roosterproblematiek. Enerzijds zijn medewerkers in verband met hun hogere leeftijd fysiek beperkter inzetbaar, anderzijds hebben zij vanwege de financiële vergoeding de blijvende wens om ingezet te worden op extra diensten en overwerk. Bij infrastructuurprojecten wordt bij de samenstelling van projectteams uitgegaan van resultaten van assesments die uitgewisseld worden tussen RWS en de marktpartij (voorbeeldaanpak: Projectenwerk = mensenwerk). Najaar 2010 zijn twee experimenten gedaan in de vorm van een workshop om te zien of generatieverschillen binnen de marktsector worden herkend. Eén bij het eindcongres van het Partnerprogramma Infrastructuur Management, PIM, een internationaal samenwerkingsverband rond beheer en ontwikkeling van infrastructuur en verkeer, en één bij het congres Vernieuwing Bouw met vertegenwoordigers uit de marktsector (de VB-workshop). Bij de PIM-workshop is aan medewerkers een managementvraagstuk voorgelegd. Onze veronderstelling was dat een naar leeftijd gemengde groep effectiever zou zijn. Resultaat PIM-workshop Samenwerking binnen een groep medewerkers van min of meer gelijke leeftijd gaat soepel. Men heeft een gezamenlijke taal en komt snel tot een gemeenschappelijke strategie om een probleem aan te pakken. De deelnemers zijn specifieker geworden over wat ze in elkaars leeftijdsgroep waarderen en hoe ze de eigen bijdrage daarin zien. Echter, in de naar leeftijd gemengde groep kwam samenwerking slechts langzaam op gang. Men moest eerst aan elkaar wennen. In het tijdsbestek van de workshop is men in deze fase van ‘aan elkaar wennen’ gebleven. Waarbij de naar leeftijd homogene groepen hun werk hadden afgerond en, weliswaar verschillende, maar gevarieerde oplossingen aanreikten. Bij de VB-workshop werden aan een gemengde groep van ongeveer zestig deelnemers vanuit de marktsector en de overheid twee vragen gesteld; ‘Wat waardeer je
97
hoofdstuk 5
bij de andere generatie?’ en ‘Wat heb je als generatie aan de andere generaties te bieden?’. Dit leidde tot een levendige uitwisseling van beelden en inzichten. Deze beelden zijn samengevat in de tabellen 5.1 en 5.2. Tabel 5.1 Gewaardeerde kenmerken tussen de generaties over en weer Wat waardeer je bij de andere generatie?
Babyboomers
Babyboomers
Generatie X
Pioneerschap Hard werken Zuinigheid Zorgzaamheid Normbesef
Generatie Y
Muziek (van toen) Ervaring Basis voor nu gelegd (welvaart) Verzuiling doorgeprikt
Generatie X
Generatie Y
Einstein
Proceduregericht Te ‘slachtofferlijk’ passief Constructief Socialer Relaxter
Man/vrouw gelijkwaardig Teamvorming (digitaal)
Nuchterder Omgaan met digitale wereld Anders vaardig Zien van mogelijkheden Energiek Teamvorming (digitaal)
Professionaliteit Man/vrouw beter verdeeld Creativiteit Verwend
Open Flexibel Global workers Snel Kunnen veel informatie verwerken Out of the box Autonoom Verantwoordelijk Ambitieus Doen veel samen/netwerken
Bescheidenheid Stille en harde werkers Grenzen verlegd Door de crisis geloodst
98
Multi-tasken Van kennis naar competentie Sociale netwerken
l e i d i n g g e v e n a a n g e n e r at i e s b i j r i j k s wat e r s ta at
Einstein
Creëren kansen volgende generatie Hard werken
Bescheidenheid Opbouw Conservatieve waarden
Van conservatief naar vooruitstrevend Opkomen voor individu
Tabel 5.2 Kenmerken die een generatie aan de andere generaties te bieden heeft Wat heb je als generatie aan de andere generaties te bieden? Babyboomers
Generatie X
Generatie Y
Einstein
• Wijsheid • Ervaring • Rust/Relativeren • Verbinding • Samenhang • Abstractie • Stimulans • Soberheid • Sturing • Doortastendheid • (Wij zijn het eerste klaar!)
• Gezellig • Leiderschap • Serieus • Verbindend • Bescheiden • Idealistisch • Sociaal op de werkvloer • Inspirerend • Spirituele wijsheid • Ontzuild • Bieden van ruimte aan andere generaties
• Pragmatisch • Vrijer denken • Gaan de uitdaging aan • Bruggenbouwers
• Flexibel • Ruimdenkend • Multi-tasken • Ambitieus
Resultaat VB-workshop De generaties herkenden elkaar als verschillend en konden elkaar ook karakteriseren. Kenmerkend was dat ze herkennen waar ieders kwaliteit zit, maar dat elke generatie hier andere woorden voor heeft. Waar de ene generatie een kwaliteit benoemt als netwerken, gebruikt de andere een term als teamvorming. Wat de een labelt als bescheiden vindt de andere slachtofferig. Zo vonden twee van de drie generaties de babyboomers harde werkers, en vonden drie generaties de generatie X bescheiden. Uit de resultaten komt naar voren dat de onbekendheid tussen de generaties eigenlijk wel meevalt. Met de kanttekening dat het hier natuurlijk gaat om generalisaties over een hele groep leeftijdsgenoten. Dat is ook de reden dat RWS liever de term levensfasebewust loopbaanbeleid gebruikt.
99
hoofdstuk 5
5.4
Wat zie je van de theorieën terug bij Rijkswaterstaat?
Van de medewerkers van RWS is ongeveer een kwart 55 jaar of ouder. Vanuit de wens om ook iets te bereiken samen met mensen boven de 55 wordt ingezoomd op de vraag wat ervoor nodig is om tussen deze groepen een functionele verbinding te leggen. Dat is in het belang van de organisatie, die zo haar resultaten makkelijker kan behalen. En het is in het belang van de betrokken medewerkers, de ouderen en hun directe leidinggevenden, die elkaar niet spreken of elkaar in dat gesprek onvoldoende weten te bereiken. Bij Bontekoning springt in het oog dat hij innovatiekracht koppelt aan jonge medewerkers en expertise en ervaring aan oude medewerkers. RWS werkt juist met een ‘leerling-gezel-meester’-model, waarbij medewerkers met een verschillend ervaringsniveau binnen een vakgebied met elkaar optrekken en van elkaar leren. Oudere werknemers kunnen in dit model hun ervaringen delen met en overdragen aan jongere werknemers. Maar evenzo presenteren jonge medewerkers hun recent opgedane universitaire en hbo-inzichten aan ouderen, waarbij dan de rollen zijn omgedraaid. Voor RWS zit de meerwaarde in de wederzijdse uitwisseling; we hanteren het uitgangspunt dat we allemaal iets aan een ander kunnen leren en iets van een ander kunnen leren. Bontekoning wil de jonge medewerkers koppelen aan de medewerkers in de zogenaamde pragmatische generatie (1970-1985). Bij RWS zijn de komende jaren álle medewerkers nodig om de productieopgave van de organisatie invulling te geven. Daarvoor moet iedere werknemer optimaal worden ingezet en moeten alle generaties samenwerken. Ze moeten als het ware op elkaars schouders gaan staan. Echter, omdat de leden van die pragmatische generatie nu volop met de productieopgave aan de slag zijn en daar volledig door in beslag worden genomen, moeten juist de generaties vóór en na deze generatie elkaar opzoeken om hun effectiviteit te vergroten. Zeker de medewerkers die langer in dienst blijven, kunnen in deze situatie support leveren om jongere medewerkers eerder in staat te stellen om aan de productie deel te nemen. Een obstakel om deze twee groepen bij elkaar te brengen is het relatieve isolement waarin oudere medewerkers functioneren en de miscommunicatie of het ontbreken van communicatie over hun functioneren. In lijn met de ideeën van Van Staveren organiseert RWS verticale leertrajecten, waarin medewerkers van hoog tot laag worden betrokken bij reflectie op een werkcasus. Om het leren ook invloed te laten hebben op houding en gedrag wordt aandacht besteed aan een goede intake en evaluatie. Tijdens het leertraject staat reflectie op houding en gedrag centraal. Dit wordt mede versterkt doordat collega-leidinggevenden die bekend zijn met de problematiek en de cultuur, deze 100
l e i d i n g g e v e n a a n g e n e r at i e s b i j r i j k s wat e r s ta at
leertrajecten begeleiden. Zij kunnen de gesprekken juist richten op de blokkades in de werkprocessen (zie ook hoofdstuk 11, Leiders als Opleiders.) Donald Schön heeft het gedachtegoed van het double-loopleren ontwikkeld. Bij RWS zie je dit terug doordat bij de implementatie van het eerste ondernemingsplan vooral ingezet werd op horizontale leertrajecten. Daarin werden de managementlagen geïnformeerd over en betrokken bij de organisatiedoelen. De volgende stap daarin is het organiseren van verticale leertrajecten, met deelnemers van hoog tot laag en van jong tot oud. Daarin stond juist het reguliere werk centraal en hoe dat wordt gerealiseerd. Het Ondernemingsplan 2015, dat momenteel in ontwikkeling is, zet nog meer in op verbetering in werkprocessen. Ter ondersteuning van de vernieuwing is aan jong en oud ook een aanbod gedaan van levensfasebewuste training (‘In je kracht van 20 tot 70’). Het gaat om een gezamenlijk proces van betekenisgeving. Ook met leertrajecten wordt geïnvesteerd in het daadwerkelijk ervaren van dilemma’s en er dus van leren. Bij de Dienst Infrastructuur is herkend dat het contact tussen management en oudere medewerkers niet makkelijk is. Dit lijkt op de uitkomsten van een onderzoek binnen de overheid waaruit blijkt dat leidinggevenden die geen heil zien in het leervermogen van hun medewerkers, daarin ook niet investeren en het leervermogen ook niet waarnemen. De leiding van de Dienst Infrastructuur van RWS heeft geconstateerd dat dit een communicatievraagstuk is en wil een beter beeld krijgen hoe zij verbinding kan krijgen met de 55-plussers. Daarbij worden weliswaar soms kanttekeningen bij het functioneren van (sommige) ouderen geplaatst, maar ook wordt door het management de hand in eigen boezem gestoken. Een beperkt aantal ouderen functioneert in hun ogen redelijk tot goed, maar ook een heel aantal niet. Mogelijk wijzen die de veranderingen in de organisatie af, of hebben ze een andere mening over de rolinvulling van de organisatie. Anderzijds weet de leiding ook niet goed wat een vruchtbare manier is om het onvoldoende functioneren van een oudere medewerker aan te kaarten. Ook kan het zijn dat de leidinggevende te weinig luistert naar de opvattingen van ouderen over de organisatie.
5.5
Perspectief
Bij RWS lopen nu enkele experimenten met betrekking tot het omgaan met verschillen in leeftijd en levensfasen en er wordt ervaring mee opgedaan. Op het versterken van de onderlinge interactie is ingespeeld met een aanpak die zich toespitst op prioritaire werkterreinen van de organisatie, waar het leeftijdsbeleid meerwaarde oplevert. Organisatiespecifieke voorbeelden uit RWS zijn in dit hoofdstuk genoemd. Tot slot: waar draait het om bij het leidinggeven aan generaties? 101
hoofdstuk 5
Investeer in communicatie Communicatie is de basis. De basis voor leren en samenwerken. Dat elke generatie en elk individu daarbij zijn voorkeur heeft, is een gegeven. De jongste generatie zal met flair de digitale wereld toepassen. Andere generaties zetten mogelijk in op hun vakkennis en de kracht van ervaring. Waar het om gaat is de interactie tussen mensen in de organisatie en met mensen buiten de organisatie. Het gaat om de inspanning om elkaar te willen verstaan, om gericht te raken op het doel in plaats van op de grenzen en de eigen beelden. Leidinggevenden moeten hierin het voortouw nemen om de kwaliteiten van de ander te leren (her)kennen. Onbekend maakt onbemind. Dat vraagt ook van de leidinggevenden dat ze zich verplaatsen in de behoeften van zowel de oudere als de jongere medewerkers. Van hen mag worden verwacht dat zij zich realiseren dat er taalbarrières kunnen bestaan tussen mensen en dus ook tussen generaties of leeftijdsgroepen. Benut en waardeer de verschillen Leidinggevenden kunnen jong en oud talent inspireren en begeleiden, en ze benutten bij het mixen van leeftijdsgroepen. Je maakt dan bewust en zichtbaar gebruik van de vaardigheden van elke generatie. Moedig samenwerking aan Leidinggevenden kunnen de samenwerking laten verschuiven van ruime inhoudelijke discussie en overtuigen naar interactief expertises delen en resultaat neerzetten. Laat daarom als leider je medewerkers samenwerken met collega’s uit alle generaties. Bijvoorbeeld met opdrachten om vernieuwingen te ontwikkelen. Geef teams daarbij ook een rol en positie bij de implementatie. Versterk de initiatieven Leidinggevenden kunnen op corporate niveau stuur zetten op het generatievraagstuk en op dat niveau de leercyclus van Kolb sluiten. Dit stuur bevordert dat initiatieven die je binnen een organisatie begint op elkaar afgestemd raken. Deze inspanningen kosten geld, maar het is de moeite waard om alle medewerkers, jong en oud, met elkaar te laten werken.
Literatuur • •
Bontekoning, A.C. (2010). Het Generatieraadsel, ontdek de kracht van generaties. Amsterdam: Mediawerf. CD-sse, DBV (2010) Mensen zijn doorslaggevend: Leerling-Gezel-Meester: LerenOntwikkelen-Excelleren. Utrecht: Rijkswaterstaat.
102
l e i d i n g g e v e n a a n g e n e r at i e s b i j r i j k s wat e r s ta at
• •
• •
‘In je Kracht!’ van 20 tot 70, Werkboek voor Leidinggevenden. (2010b). Doorn/ Lelystad: Qidos/Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat: greep op kennis? Over het opnieuw positioneren van de kennisfunctie van Rijkswaterstaat als agentschap van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. (2010a). Den Haag: Rijkswaterstaat. Staveren, A.B. van (2007). Zonder Wrijving Geen Glans, Leren samenwerken bij veranderen en innoveren. Assen/Utrecht: Van Gorcum/Sioo. Tjeenk Willink, H. (2005). Algemene Beschouwingen 2005.
103
