MD en organisatie-ontwikkeling 15 JAAR. Cultuurverandering. Multidimensionale organisaties. Coachend leiding geven. De kunst van vragen stellen

Md jaargang 16 | nummer 2 | zomer 2008

MD en organisatie-ontwikkeling

Cultuurverandering Multidimensionale organisaties Coachend leiding geven

Md 15 JAAR

De kunst van vragen stellen

Md | zomer 2008

Doelstelling Het Tijdschrift voor Management Development ondersteunt MD-professionals met het versterken van hun resultaten door de uitwisseling van praktische ideeën en ervaringen.

Redactie drs. M.H.C. Schreuder (hoofdredacteur) [email protected] drs. B. Alphenaar [email protected] C.H.H. Cook [email protected] mw. drs. M. Dierkens Schuttevaer [email protected] drs. J.J. Douwes [email protected] drs. J.M. Muller [email protected] drs. J.P. van der Pool [email protected] drs. L.G.J. Steverink [email protected] mw. drs. O. Stolker [email protected] H. Timmer [email protected] mw. ir. M.A. Verhoef [email protected] drs. J.A.M. Vreeswijk [email protected] ir. D.A. van den Wall Bake [email protected]

Uitgever mw. Y.A.M. Kuijsters MSc [email protected]

jaargang 16 | nummer 2 | zomer 2008

3 Van de redactie 4 Case – Cultuuromslag Gemeente Eindhoven – voorbeeld doet volgen

André de Kok en Eric Ouwens 1

8 Cultuurverandering: wanneer houdt MD de oude cultuur in

stand en wanneer stimuleert het de nieuwe cultuur? Peter-Paul Scheerder

12 Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie

Carine Metselaar en Hans Strikwerda

18 Opinie – Be careful what you measure … and why

Christopher Cook

20 Coachend leiding geven: goede investering of weggegooid geld?

Lotte Glaser

26 Column – Vriendelijke stevigheid | Stevige vriendelijkheid André Meiresonne 28 Leiderschap II – de kunst van het vragen stellen

Paul Wouters

33 Boekbespreking – Leadership Landscapes van Tom Cummings en Jim Keen



Han van der Pool

34 Overzicht van artikelen in de vorige jaargang 35 Colofon

Md | zomer 2008

When you’re finished changing, you’re finished. Benjamin Franklin Wat was er eerst: de manager of de organisatie? Voor MD is deze variant van de klassieke kip/ei-vraag extra gecompliceerd, omdat definities, causaliteit en verschijningsvormen steeds veranderen en omdat het antwoord sterk afhankelijk is van de context (daar kan de kip nog wat van leren). De realiteit van onze dynamische en genetwerkte maatschappij is dat alles tegelijk op elkaar inwerkt en dat oorzaak en gevolg niet universeel zijn bepaald. In de praktijk van onze organisaties zien we echter nog veel managers die werken volgens één strakke oorzaak/gevolg-logica: op basis van één plan, nieuwe managers ontwikkelen, die vervolgens de nieuwe organisatie moeten ontwikkelen, die tenslotte de ‘markt’ gaat ontwikkelen. Als een kip zonder kop rent vervolgens iedereen in het rond om op basis van het grondig vastgelegde Plan competenties te definiëren, systemen te bouwen, managers te rekruteren en te ontwikkelen, en: alle neuzen één kant op te krijgen. Dat geeft onherroepelijk problemen: als de omgeving van de organisatie bijvoorbeeld spontaan verandert; of als (een deel van) de organisatie zich volgens een andere logica (technologie, customer intimacy, concurrentiepositie, etc.) ontwikkelt dan andere delen; of als managers zich door een andere leeftijdsopbouw, cultuur of instelling anders gedragen dan de plannenmakers hadden aangenomen. In dit themanummer een mix van artikelen: over spontane en geplande organisatie-ontwikkeling, over MD dat helpt of juist tegenwerkt, en over organisatie-ontwikkeling die niemand wil. We beginnen met een interessante case over organisatie-ontwikkeling in de gemeente Eindhoven. André de Kok (Eindhoven) en Eric Ouwens (GITP) beschrijven hoe de naar binnen gekeerde organisatie van de gemeente beter gaat aansluiten op de maatschappelijke en economische ontwikkelingen in de regio. Aansluitend een artikel van Peter-Paul Scheerder (Achmea) over de ontwikkeling van een nieuwe organisatiestructuur en -cultuur in een onderdeel van Achmea. Hij vraagt zich af of MD wel bijdraagt aan deze verandering en constateert dat het gevaar bestaat dat MD onbedoeld de oude cultuur in stand houdt.

Hans Strikwerda (Nolan, Norton & Co.) en Carine Metselaar (Imason) schreven een grondige analyse van traditionele en nieuwe organisatievormen. Zij vragen zich af hoe MD voorkomt dat het zelf een onderdeel van het probleem wordt in plaats van een bron van oplossingen. MD in een multidimensionele organisatie vergt creativiteit en alertheid. Christopher Cook stelt vast dat organisaties zich ongemerkt ontwikkelen tot totalitaire, inflexibele beheersystemen, terwijl het juist steeds belangrijker wordt om gedifferentieerd en flexibel te organiseren en kwaliteit van de output voorrang te geven op kwantiteit van de input. Dan een verslag van wetenschappelijk onderzoek naar een andere ontwikkeling in onze organisaties: “coachend leiding geven”. Lotte Glaser (TNT en Vrije Universiteit) deed onderzoek naar de effecten van deze trend. Haar conclusie: taakgerichte coaching is zinvol, ontwikkelingsgericht coachen is weggegooid geld. Van André Meiresonne een column over de toename van het aantal vrouwelijke managers: Stevige Vriendelijkheid. Vanaf dit nummer geven we u een inkijkje in de discussies die wij hierover in de redactie voerden (overigens over alle artikelen), door enkele van onze reacties in de kantlijn ‘mee te nemen’. We hopen daarmee de lezer ook te stimuleren tot reacties die we kunnen publiceren. We sluiten af met het tweede deel van de drieluik Leiderschap van Paul Wouters (Berenschot). Wouters introduceerde in Deel 1 ‘zingeving’ als kern van leiderschap. In dit nummer gaat hij in op de kunst van het ‘vragen stellen’. Hierbij vraagt hij onder meer aandacht voor de gelijktijdige ontwikkeling van omgeving, organisatie, team en persoon. Met dit laatste artikel sluiten we in stijl af: dit tijdschrift ziet het vooral als haar rol om de relevante vragen te blijven stellen. En om zoveel mogelijk verschillende antwoorden te verkennen. Met die diversiteit van antwoorden willen we u als lezer stimuleren om te blijven veranderen. Want Benjamin Franklin heeft helemaal gelijk: als je stopt met veranderen, kun je net zo goed helemaal stoppen. Rino Schreuder

3

Md | zomer 2008

Een cultuuromslag willen is nog iets anders dan er echt voor kiezen. De Gemeente Eindhoven voert een organisatieverandering door André de Kok en Eric Ouwens

onder het motto De Ander Centraal. Dichtbij, durf en doen staan hierbij cen-

4

traal. Mooie woorden, maar papier – en zeker ambtelijk papier – kan geduldig zijn. Het management development-programma dat eruit is voortgevloeid, is echter een succes gebleken. Dat komt niet zozeer vanwege een wereldschokkende aanpak, maar vooral door wat de kern van elk veranderingstraject zou moeten zijn: het voorbeeldgedrag en de vasthoudendheid van de top. In Eindhoven gaan de directeuren voorop in de cultuuromslag en de verantwoordelijke wethouder voor P&O, is – zichtbaar inspirerend – zelf de verandering die hij in zijn gemeente wil zien.

• André de Kok ([email protected]) is hoofd van de afdeling Organisatie & Managementontwikkeling van de Gemeente Eindhoven • E.J. Ouwens ([email protected]) is senior consultant van GITP Development en Training in Tilburg.

Md | zomer 2008

André de Kok en Eric Ouwens

Cultuuromslag Gemeente Eindhoven: voorbeeld doet volgen Gemeente Eindhoven Eindhoven is een ambitieuze gemeente. Maar liefst 23% van de totale nationale uitgaven aan technologie (onderzoek en ontwikkeling) wordt in de regio Eindhoven uitgegeven. Als de stad van design, technologie, licht èn sport heeft Eindhoven de lat hoog gelegd. Gelet op het enorme potentieel van Eindhoven, zijn deze ambities wel degelijk realistisch te noemen. Maar, zij vragen wel om een gemeente die in de stroom van de maatschappelijke ontwikkelingen kan meebewegen. Zet naast dit hoge ambitieniveau een steeds mondiger wordende burger, die zijn eisen stelt aan de dienstverlening, en je hebt de twee belangrijkste prikkels voor organisatie ontwikkeling in het ambtelijk apparaat.

Van binnen naar buiten Op basis van de langetermijnvisie op de stad, heeft de gemeente Eindhoven het project De Ander Centraal geformuleerd. Het programma kent drie basiswaarden die de gemeente als leidend ziet voor de organisatie: Dichtbij Een ambtelijk apparaat dat dienend wil zijn aan de ambities van de stad zal het resultaat voor de klant centraal moeten stellen, ongeacht of die klant nou een burger, bedrijf of collega beleidsmaker is. Durf Ontwikkelingen goed kunnen volgen en er beleid op maken, staat of valt ook met gevoelige antennes voor de signalen van die snel bewegende buitenwereld en deze ook als kans kunnen benutten. Omgevingsbewustzijn is daarom absoluut essentieel als competentie. Doen Zelfsturing, tenslotte, is van belang voor de snelheid en ondernemendheid van een ambtelijk apparaat dat dergelijke hoge ambities wil verwezenlijken. Troffen wij bij de start van het programma een gemeente aan die

klaar was voor de grote sprong voorwaarts? Kort gezegd: nee. De cultuur was niet faciliterend aan het streefbeeld. Kwaliteiten waren er voldoende, maar de organisatie was naar binnen gekeerd. Er was onvoldoende beweging. Regels werden als belemmerend ervaren, ambtenaren vertoonden duikgedrag, en er was weinig onderling vertrouwen. We zagen een organisatie die in het verleden voor elke klus een functieomschrijving formuleerde en er vervolgens iemand voor aanstelde. En zo was in plaats van een gestroomlijnde organisatie, een onwerkbare kluwen van steeds verder vertakte functieplekjes gegroeid. De Gemeente telde ongeveer 1000 functiebeschrijvingen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er een enorme verkokering had plaatsgevonden. Iedereen zat op zijn eigen beleidseilandje en overal waren hokjes die de burger bedienden. En dat terwijl het College van B&W streefde naar Eindhoven Eén: de klant op één punt willen helpen. De veranderingen dienden dus niet alleen in de cultuur, maar ook in de structuur plaats te vinden.

5

De Ander Centraal Het veranderingstraject De Ander Centraal kent vier sporen: - prikkelen en bewust worden - opleiden en trainen - instrumenten - aanpassing van de organisatiestructuur Zo vonden onder het kopje ‘prikkelen en bewust worden’ onder meer ontbijtsessies voor leidinggevenden en medewerkers plaats, en lunchgesprekken met Burgemeester & Wethouders. De regie bij de cultuuromslag ligt in handen van de concerndirectie. GITP gaf vorm aan het ontwikkeltraject voor 140 leidinggevenden en voerde dit samen met Management Drives uit. Naast de directieleden, bestaat de doelgroep voor het MD-programma uit 30 sectorhoofden en 100 afdelingshoofden.

>>

Md | zomer 2008

De managementteams hebben de voortrekkersrol in het MDprogramma. Maar, leiding geven aan anderen betekent allereerst leiding kunnen geven aan jezelf. Zelfkennis en kennis van de eigen drijfveren is het uitgangspunt van dit hele MD-traject. Hoe zit je in elkaar? Wat heb je nodig aan kennis en competenties? En wat kun jij bijdragen? Een succesvolle cultuuromslag stoelt op de energie van mensen en van de rollen die zij kunnen spelen in het nieuwe spel.

Voordoen en voorgaan

6

Waarom gaan mensen bewegen? Cultuurveranderingsprocessen vinden altijd en overal plaats; vaak met wisselend succes. Wanneer zijn ze echt succesvol? Een cultuur van creativiteit waarin mensen vrijelijk innoveren kan niet bestaan zonder een basis van vertrouwen. Vertrouwen is het uitgangspunt voor cultuurverandering. Maar, echt vertrouwen kan pas bestaan als de top zelf ook deel uitmaakt van de verandering. Hoe serieus moet je een veranderingsproces nemen, wanneer het slechts als opdracht aan de HR-verantwoordelijke wordt meegegeven? Hoe kan een schip van koers veranderen als de kapitein niet meedoet? Essentieel bij de gemeente Eindhoven is dat de concerndirectie in het gehele management development proces voorgaat. Goed voorbeeld doet immers nog altijd goed volgen. In het geval van de gemeente Eindhoven ligt het voorbeeldgedrag niet alleen bij de concerndirectie, maar ook binnen het College van B&W zelf. De verantwoordelijke wethouder voor P&O is het levende bewijs van een ander centraal stellen. Bovendien bestaat er zo’n eenheid binnen het College, dat Burgemeester & Wethouders het idee Eindhoven Eén niet alleen met de mond belijden, maar het zelf ook zijn.

Geen vechtcollege Dergelijk voorbeeldgedrag onderstreept het belang ervan dat je zelf de verandering moet zijn die je wilt zien gebeuren. Probeer een dergelijk proces in je gemeente maar eens vorm te geven als er sprake is van een vechtcollege. De invloed die de colleges hebben op het gedrag en de ontwikkeling van ambtenaren is in de praktijk veel groter dan men zou vermoeden. Zo zijn er de bestuurlijke periodes van vier jaar, met wisselende politieke prioriteiten en daaraan gekoppelde veranderende aandachtsvelden, waaraan een gemeentelijke organisatie zich moet aanpassen.

Hiermee samen hangt de behoefte van de politieke partijen om tijdens zo’n periode iets neer te zetten, een stempel te drukken, waarmee weer de verkiezingen ingegaan kan worden. Deze behoefte legt druk op de dagelijkse agenda van de leidinggevenden, welke danig kan worden beïnvloed door politieke beslissingen en last-minute verzoeken. In een dergelijke politieke omgeving is het niet altijd eenvoudig om voor een langere periode één richting te bepalen waarin de organisatie zich moet ontwikkelen.

MD Invented in Eindhoven Bij een MD-programma dat gekoppeld is aan een traject voor organisatie-ontwikkeling, is het belangrijk dat de doelgroepen zelf betrokken zijn bij de vormgeving van het programma. Een ingrijpend proces over de koers en toekomst van de organisatie heeft een breed intern draagvlak nodig, anders loop je het risico van not invented here reacties. De gemeente Eindhoven heeft het project voor cultuurverandering zelf gedaan, onder het motto ‘wij zijn Eindhoven, externen niet.’ Het projectteam heeft, op basis van de behoeften van de leidinggevenden, een maatwerkprogramma gemaakt met een half open structuur. Gezien de hierboven beschreven invloed van het college op de organisatie, en daarmee op het veranderingstraject, moet het mogelijk blijven om ook gedurende de uitvoering van het ongeveer een jaar durende programma, nog aanpassingen te maken. Ook bij de uitvoering van het programma heeft de gemeente eigen mensen betrokken. Wij hebben zeven mensen de voorziening geboden om coach te worden en dertig mensen een mentorschap aangeboden. Doe het met eigen mensen is een van de belangrijke pluspunten van het succesvolle MD-programma gebleken.

MD-programma Het programma bestond uit een startbijeenkomst voor alle sectorhoofden en afdelingsmanagers . Daarna volgde een workshop waarin de drijfveren van de leidinggevenden zijn uitgelegd en met behulp van de waardenmatrix een analyse van de veranderrichting wordt gemaakt. Dit onderdeel heeft geleid tot een ontwikkelplan waaraan gerichte ontwikkelactiviteiten gekoppeld zijn. De vraag van de persoon is leidend, dus die staat ook hier weer

Cultuuromslag Gemeente Eindhoven: voorbeeld doet volgen

centraal. De reden dat de Persoonlijke Ontwikkelings Plannen (POP) ook daadwerkelijk verder komen dan Persoonlijke Ontwikkelings Pogingen heeft weer alles te maken met het feit dat de concerndirectie de mensen op scherp houdt. De afspraken in de POP’s worden door de concerndirectie gevolgd en gecheckt met als consequentie dat de voortgang geborgd is. De ontwikkelactiviteiten bestaan, naast trainingen, uit intervisie, coaching , individuele praktijkopdrachten en action learningprojecten. Deze projecten bestaan uit het daadwerkelijk oplossen van actuele vraagstukken die samenhangen met de organisatieen cultuurverandering. Ze zijn door de concerndirectie geformuleerd en als opdracht aan de deelnemers van het MD-programma verstrekt. De individuele leden van de concerndirectie treden op als sponsor van de projecten en zijn dus ook bij de uitvoering ervan nauw betrokken. Natuurlijk is de betrokkenheid van de top van de organisatie bij een MD-programma belangrijk. Maar als er één belangrijke les te trekken valt uit dit project, dan is het wel dat het vormgeven en uitvoeren van een MD-programma in een sterk door politiek beïnvloede organisatie, absoluut in nauwe samenwerking met de concerndirectie dient plaats te vinden om de (zich wijzigende) doelstellingen te kunnen realiseren.

De kracht van eenvoud De cultuuromslag bij de gemeente Eindhoven is een operatie van enorme omvang. De gemeente telt ruim 1.900 ambtenaren en iedereen zal de beweging moeten maken naar Eindhoven Eén en De Ander Centraal. De 1000 functiebeschrijvingen zijn teruggebracht naar 50. De klant bepaalt sterk hoe wij hier moeten werken en van daaruit richten wij de dienstverlening in. De interne mobiliteit is verdubbeld. Het hart van dit omvangrijke project voor één van grootste gemeenten van het land is in wezen kinderlijk eenvoudig: - functiebeschrijvingen vereenvoudigen en verminderen - expertise vanuit diverse beleidsterreinen samenbrengen op één plek - uitgaan van het individu als basis voor organisatie ontwikkeling - drie kernwaarden: helderheid, eenvoud en consequent gedrag. Wat we in feite gedaan hebben is niet iets heel nieuws uitproberen of de laatste mode volgen.

Md | zomer 2008

De kern is dat wij als gemeente het contract met de burger en met elkaar verder willen herstellen. De ambities van Eindhoven en de eisen van de maatschappij in al zijn verscheidenheid zijn de prikkel en aanleiding geweest om ons als gemeente te herbezinnen op ‘waartoe wij op aarde zijn.’ Er is inderdaad niets nieuws onder de zon, maar dat hoeft ook niet. De essentiële vraag luidt immers niet hoe je iets aan gaat pakken, maar of je het als organisatie aanpakt en er ook daadwerkelijk voor kiest om te veranderen. Wie dat uiteindelijk doet en er vervolgens voor zorgt dat hij geholpen wordt om consequent te blijven, en altijd helder en simpel te blijven communiceren, krijgt de meerderheid in beweging en kan een heel eind komen. Voorbeeld doet nog steeds volgen. | Md reageren: [email protected] of [email protected]

7

Peter-Paul Scheerder

Cultuurverandering wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe cultuur? MD kan sterk bijdragen aan cultuurverandering in een organisatie, mits het een oplossing vindt voor de onbewuste versterking of bevestiging van de oude cultuur door het zittende management en MD-specialisten. Wordt niet aan die voorwaarde voldaan, dan kan MD zelfs één van de oorzaken zijn van het in stand houden van een ongewenste, niet effectieve cultuur. Alleen MD-kandidaten die passen in de oude, ongewenste cultuur zullen dan doorgroeien in de organisatie en daarmee het verkeerde voorbeeld aan de nieuwe lichting geven, vooral als ze tegen die tijd zelf leidinggevende zijn. In dit artikel de beschrijving van een cultuurverandering bij de Achmea Divisie Sociale Zekerheid, onderdeel Verzekeren waarin ook met dit aspect zoveel mogelijk rekening is gehouden.

Md | zomer 2008

P.-P. Scheerder ([email protected]) is programmamanager Verzekeren van de Divisie Sociale Zekerheid van Achmea

Fusie Eind 2005 besloten Rabobank en Eureko om hun verzekeringsdochters Interpolis en Achmea te fuseren. Daarna hebben we een tijd hard gewerkt aan de strategie en de structuur van de nieuw te ontwikkelen organisatie. We stelden ons gewaagde doelen, bedachten met welke activiteiten we die konden behalen en zetten nieuwe organisatieonderdelen op. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat het maken van een strategie en het veranderen van de structuur niet voldoende zou zijn voor het halen van onze ambitieuze doelstellingen. Zeker als je bedenkt dat organisatiecultuur een vitale rol speelt bij het succes of falen van fusies en overnames. Effectiever gedrag van medewerkers en effectievere manieren van samenwerken worden op dit moment dan ook beschouwd als belangrijke aspecten voor het realiseren van onze strategie. Begin 2007 zijn we daarom begonnen met een programma gericht op het ontwikkelen van een cultuur die maximaal bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelstellingen van de nieuw gevormde Achmea Divisie Sociale Zekerheid.

Inventarisatie van de cultuur

medewerkers uit te vragen, konden we de gewenste en de huidige cultuur inzichtelijk krijgen in gedragstermen en bovendien duidelijk krijgen welke inrichtinsfactoren van onze organisatie die huidige cultuur bepalen. Het OCI-model vertaalt namelijk de resultaten van zowel de huidige als de gewenste cultuur in 12 gedragsstijlen (zie figuur). Uit onderzoek blijkt dat bedrijven met medewerkers die voornamelijk de constructieve (blauwe) gedragsstijlen vertonen, veel effectiever zijn en betere bedrijfsresultaten behalen dan bedrijven met medewerkers die de passief defensieve (groene) of de agressief defensieve (rode) gedragstijlen hanteren.

Huidige en gewenste cultuur De organisatiecultuur van juni 2007 was te kenmerken als taakgericht en defensief. Natuurlijk is het belangrijk om taakgericht te zijn, maar in een organisatie maken de mensen het verschil en kan het dus een stuk mensgerichter. Daarnaast willen we graag meer aan zelfontwikkeling doen. Ook willen we een omgeving waarin het gewoon is dat we elkaar stimuleren en naar elkaar luisteren.

9

In het cultuurprogramma richten we ons op de ontwikkeling van gedrag en samenwerking op zowel individueel niveau als op teamniveau. Tegelijkertijd proberen we ook meer generieke inrichtingsfactoren (instrumenten en ‘de manieren van doen’) zo te organiseren dat zij effectiever gedrag en effectievere samenwerking in de hand werken. Daarbij valt te denken aan het opstellen en communiceren van een duidelijke missie en visie, het voeren van planning-voortgang-beoordelingsgesprekken en (de inrichting van) het business planning-proces. Gedrag en samenwerking van medewerkers is namelijk mede afhankelijk van de context waarin zij opereren. En die context wordt niet alleen bepaald door de medewerkers zelf, of de organisatiestructuur, maar ook de inrichtingsfactoren van een organisatie. En soms wel zo sterk dat wanneer deze inrichtingsfactoren niet in lijn worden gebracht, ze zelfs tegen kunnen werken bij het realiseren van de gewenste cultuur. Het programma begon met het inventariseren van de cultuur en de effectiviteit van de organisatie op de lange termijn. Door de Organizational culture inventory (OCI) en de Organizational effectiveness inventory (OEI) van Human Synergistics – Doedijns onder alle

>> Figuur: willekeurige weergave van gedrag conform OCI

Md | zomer 2008

En waar ook ruimte is om met elkaar op een gezonde manier de confrontatie aan te gaan, zodat er geen belangrijke zaken onbesproken blijven. Als we in zo’n omgeving werken, schatten de deelnemers in dat iedereen meer plezier zal hebben in het werk, we beter op de marktontwikkelingen en klantwensen kunnen inspelen en de organisatie als geheel beter zal presteren.

Effect van de inrichting

10

Het OEI-model gaat ervan uit dat – naast gedrag – ook de inrichtingsfactoren van de organisatie (missie, filosofie, structuren, systemen, technologieën en leiderschapskwaliteiten) gevolgen kunnen hebben voor het gedrag van medewerkers en hoe ze met elkaar samenwerken. Het vraagt de medewerkers meer dan 30 inrichtingsfactoren te scoren in relatie tot de effectiviteit van de organisatie. In onze organisatie bleek dat we relatief laag scoorden op ‘duidelijk communiceren van onze missie en filosofie’. Ook vonden we met z’n allen dat we de medewerkers vaker en beter konden betrekken in het maken en uitvoeren van al onze plannen en dat we hen daarbij beter konden faciliteren. Overigens vermeden we generieke conclusies over de hele organisatie te trekken en hielden we altijd rekening met teamspecifieke kenmerken en afwijkingen.

Leiderschap In de overtuiging dat leidinggevenden een voorbeeldfunctie vervullen, zijn we, tegelijkertijd met de cultuurdiagnose, begonnen met het afnemen van de zogenaamde Leadership Impact analyse (LI). Hierbij beantwoordden zowel de leidinggevende de vragen, als de manager van de leidinggevende, een collega op hetzelfde niveau en 3 medewerkers. Bij de LI worden de resultaten werden weergegeven in de 12 gedragsstijlen van de OCI. De leidinggevende kan hierdoor zien welk gedrag hij zelf denkt te vertonen, wat anderen daadwerkelijk bij hem waarnemen, en hoe dat samenhangt met de OCI/OEI-scores in zijn team(s) en met de LI-uitslagen van collega’s. Hierdoor ontstaan er voldoende aanknopingspunten voor ontwikkeling naar het gewenste gedrag.

Feedback en follow-up Alle individuele en teamresultaten zijn teruggekoppeld aan de betrokkenen en specifieke en generieke interventies gericht op het realiseren van de gewenste cultuur en het behalen van de (strategische) doelstellingen werden besproken en ingezet.

Specifieke interventies zijn daarbij gericht op de ontwikkeling van een individu of een team. Onder begeleiding van een specialist wordt in de teams gewerkt aan de ontwikkelingspunten die voortkomen uit de teamresultaten van de OCI/OEI en de LI van de leidinggevende, en eventueel van zijn collega leidinggevenden. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van coaches en intervisies, maar ook van al dan niet speciaal ontwikkelde trainingen en workshops, zoals Fish, Pimp je afdeling, Linkxs, etc. Generieke interventies spelen zich af op het vlak van de inrichtingsfactoren. De OEI-inzichten bieden daar de handvatten voor de interventies. Het gaat te ver om al deze interventies hier te bespreken, maar omdat we in dit model de toepassing van MD als één van de inrichtinsfactoren zien, brengt dit ons wel bij de bespreking van de rol en functie van MD. Want wanneer draagt MD nu juist bij aan een effectiever gedrag en een effectievere samenwerking van onze MD-kandidaten? En wanneer niet? Vanuit welke perspectief kijken we dan tegen de MD-kandidaat aan? Hebben we daarbij wel de juiste uitgangspunten? En hoe hebben we die dan bepaald?

MD binnen Achmea MD binnen Achmea richt zich op medewerkers die door hun leidinggevende of specialistenrol een sleutel- of topfunctie bekleden of binnen 3 à 5 jaar in aanmerking kunnen komen voor een dergelijke positie (‘potentials’). Aandacht wordt geschonken aan het selecteren, opleiden en begeleiden van deze medewerkers om hen te ondersteunen in hun ontwikkeling. Daarbij wordt enerzijds voorzien in een adequate en tijdige bezetting van de sleutel- en topposities binnen Achmea om nu en in de toekomst de ondernemingsdoelen te kunnen realiseren. Anderzijds dient dit ter ondersteuning van de ontwikkeling en carrière van medewerkers die een key- of toppositie vervullen of mogelijk gaan vervullen. MD steunt daarbij op typologieën en individuele trajecten.

Typologieën ontwikkelingsmodel Bij de negen typologieën in het ontwikkelingsmodel wordt onderscheid gemaakt tussen de ontwikkelingslijn waarin de kandidaat zich bevindt (management, programmamanagement, of specialistenontwikkeling) en het niveau (operationeel, tactisch en strategisch) waarop de kandidaat opereert. Om binnen de typologieën in niveau te groeien, dient te worden voort gebouwd op

Md | zomer 2008

Wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe cultuur?

de competenties die in een eerdere fase zijn ontwikkeld. Voor de managementontwikkelingslijn zijn dit bijvoorbeeld van operationeel naar strategisch niveau: coachend, overtuigend, klantgericht, leidinggevend, veranderaar, omgevingsbewust, ondernemend en visionair. De te ontwikkelen competenties om te stijgen naar een hogere typologie bestaan uit ‘kennis’ (business expertise), ‘kunnen’ (autonoom, conceptueel, flexibel, ontwikkelgericht, inlevingsvermogen) en ‘willen’ (ambitie).

Individueel ontwikkeltraject Het individuele ontwikkeltraject begint met zelfreflectie over de eigen loopbaanontwikkeling: de sterktes en ontwikkelpunten van de MD-kandidaat. Vervolgens interviewt de MD-consultant in overleg drie personen die een goed oordeel over de kwaliteiten en toekomstmogelijkheden van de MD-kandidaat kunnen geven. Op basis van de interviews, de zelfreflectie en een eventueel assessment stelt de MD-consultant een rapport op dat met de MD-kandidaat en zijn leidinggevende wordt besproken. Vervolgens wordt het, inclusief de opmerkingen van de MD-kandidaat besproken in het MD-committee. Dit committee bepaalt hoe zij aankijkt tegen de kwaliteiten en toekomstmogelijkheden en de passende ontwikkelstappen van de kandidaat. Aan de hand hiervan wordt door de MD-kandidaat een ontwikkelplan van drie jaar opgesteld. Het MDcommittee bespreekt dit samen met de MD-kandidaat.

Cultuur en MD: win-win? Nu kom ik terug op de vraag of MD juist wel of juist niet bijdraagt aan het succes van het cultuurprogramma binnen Achmea. Daarvoor ga ik in op een aantal vergelijkingen tussen beiden. Een eerste aspect in de vergelijking is een verschil tussen competenties en daadwerkelijk gedrag. MD was vooral gericht op hoe goed iemand scoort op de competenties ‘kennis’, ‘kunnen’ en ‘willen’. Zonder deze aspecten vaart natuurlijk geen organisatie wel. Het cultuurprogramma kijkt echter vooral naar het vertoonde gedrag van medewerkers; met welk gedrag worden de ‘kennis-’, ‘kunnen-’ en ‘willen-’competenties ingezet. Want hoe effectiever het gedrag, hoe effectiever de organisatie. Zowel competenties als gewenst gedrag zijn natuurlijk essentieel bij een goede, zich ontwikkelende MD-kandidaat. Een tweede aspect is de objectiviteit van de beoordeling van de MD-kandidaat. Binnen de MD-benadering was een aantal aspecten van de ‘kunnen’-competenties nauw verwant aan gedrag.

Vooral ‘autonoom’ en ‘inlevingsvermogen’ liggen dicht bij de gedragsstijlen ‘zelf-actualisatie’ en ‘relatiegericht’. Met andere woorden, de gedragscomponent werd niet helemaal losgelaten bij MD. In het ontwikkeltraject van MD was het vooral de leidinggevende en/of de directie die een oordeel velt over de ‘kennis-’, ‘kunnen-’ en ‘willen-’ competenties van de MD-kandidaat. Dat is weliswaar lastig, maar een goede leidinggevende zou dat wel objectief moeten kunnen doen. Een oordeel over gedrag is mijns inziens lastiger, omdat dit altijd bekeken wordt vanuit het gedrag van diegene die kijkt. Leidinggevenden opereren immers in de bestaande cultuur die mede door hun eigen (voorbeeld)gedrag is ontstaan en in stand wordt gehouden. Leidinggevenden zullen dus niet automatisch een oordeel vellen op basis van het gewenste gedrag. Ze hebben een bril op van de huidige cultuur in plaats van de gewenste cultuur. En die bril bevat ook witte vlekken, namelijk het herkennen en waarderen van het afwijkende gedrag dat bij de gewenste cultuur hoort. Waren die witte vlekken er niet geweest, dan was die gewenste cultuur er ook wel zonder cultuurprogramma gekomen. Gelukkig zijn de vragenlijsten van de LI zodanig opgesteld dat het herkennen van de verschillende soorten gedrag van de MD-kandiaat wel worden uitgevraagd. De bril met witte vlekken wordt bij de beoordelaars tijdelijk afgezet waardoor de objectiviteit van het beoordelen van de MD-kandidaat toeneemt.

Conclusie MD kan dus wel degelijk sterk bijdragen aan het realiseren van effectief gedrag en effectievere samenwerking onder MD-kandidaten. Maar dan alleen als het de gedragscomponent in haar beoordeling meeneemt en daarbij een oplossing vindt voor de witte vlekken van de beoordelaars. Wordt dat niet gedaan dan ben ik er van overtuigd dat MD zelfs één van de oorzaken kan zijn van het in stand houden van de ongewenste, minder effectieve cultuur. Alleen de MD-kandidaten die passen in deze ongewenste cultuur zullen dan doorgroeien in de organisatie en daarmee weer het verkeerde voorbeeld aan de rest van de medewerkers geven, vooral als ze tegen die tijd leidinggevend of directielid zijn. Om deze reden ben ik er een groot voorstander van om een instrument als de Leadership Impact analyse in MD-trajecten op te nemen; met name wanneer een cultuurverandering binnen de organisatie gewenst is. | Md reageren: [email protected]

11

Md | zomer 2008

Drs. C. Metselaar MCM ([email protected]) is zelfstandig management consultant in Amsterdam. Prof. dr. H. Strikwerda (hans.strikwerda@nolannorton. com) is als management consultant verbonden aan Nolan, Norton & Co. in Zeist, director van het Nolan Norton Insti-tute en hoogleraar Organisatieleer en Verandering aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is auteur van: Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties (Van Gorcum, Assen, 2008).

Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie 12

In hoeverre is management development in de praktijk gebonden aan traditionele organisatievormen? Kan MD differentiëren naar verschillende en in het bijzonder ook nieuwe organisatievormen? Kan MD één beleid voor talentontwikkeling hanteren, terwijl de organisatie bestaat uit zeer uiteenlopende structuren en dimensies? Hoe voorkomt MD dat het onderdeel van het probleem wordt, in plaats van een bron van oplossingen voor de problemen van morgen? De vraag die we in dit artikel proberen te beantwoorden is: wat zijn de consequenties van de multidimensionale organisatievorm voor het MD domein? Hierbij is sprake van twee onderscheidene vragen. De eerste is: welke andere issues (dan in

de conventionele organisatievormen) impliceert de multidimensionale organisatie voor de MD-functie wat betreft doelstellingen, vraagstukken en methoden? De tweede vraag is: wat impliceert de multidimensionale organisatie voor de rol en positie van de MD-functie? Zijn de voor het unitmodel (waarbinnen de MD-functie tot ontwikkeling is gekomen) geldende mensbeelden en de consequenties daarvan voor bijvoorbeeld het motiveren van mensen en de voor het succes van de onderneming benodigde competenties, ook nog valide in multidimensionale organisaties? Maar ook, wat is de rol van MD in het concept van de multidimensionale organisatie en wat is de rol van MD met betrekking tot de ontwikkeling van de multidimensionale organisatie?

Md | zomer 2008

Carine Metselaar

Hans Strikwerda

Het einde van integraal unitmanagement De meest voorkomende en meest succesvolle organisatievorm van de laatste eeuw is de unitorganisatie. Begin jaren ’90 ontstond er aandacht voor de beperkingen die de unitorganisatie met zich meebracht. Vraagstukken die om een oplossing vroegen, waren bijvoorbeeld: • Hoe andere dan de bestaande synergieën (back office synergieën, klant synergieën) over de units heen te organiseren? • Hoe kennisontwikkeling en kennisexploitatie over meerdere units te organiseren? • Hoe te realiseren dat menselijk talent ter beschikking komt van de organisatie als geheel , en op die plek wordt ingezet toegevoegde waarde voor de onderneming en voor de persoon op dat moment het grootst is? De laatste jaren is het besef ontstaan dat de unit organisatie: 1. … het snel kunnen inspelen op marktontwikkelingen in de weg staat, omdat oplossingen en initiatieven nodig zijn die als gevolg van de resource oriëntatie van de unitorganisatie (als tegenhanger van de oriëntatie op market opportunities), zich niet laten definiëren binnen het concept van de unitorganisatie; 2. … goed werkt in een omgeving waarbij de exploitatie van gecodificeerde kennis door belichaming daarvan in fysieke goederen centraal staat, maar tekort schiet in het geval persoonsgebonden kennis een belangrijke basis van het economisch model van de onderneming vormt; 3. … niet geschikt is om te kunnen voldoen aan de toenemende eisen aan rendement op investeringen, die vragen om een meervoudige inzet van resources over zoveel mogelijk producten, markten en afnemers; de unitorganisatie leent zich niet voor de voor immateriële productiemiddelen noodzakelijke multiplier profit models; 4. … ertoe leidt dat de onderneming door de kapitaalsmarkt te eenzijdig beoordeeld wordt op allocatie efficiency, uitgedrukt in de break up value van de onderneming. Deze beperkingen maken duidelijk dat de behoefte aan andere organisatievormen niet het zoveelste modeverschijnsel is, maar direct samenhangt met structurele verschuivingen in de economische modellen van ondernemingen en idem in de economie als geheel. Het in dit artikel te behandelen concept van de mul-

tidimensionale organisatie gaat nadrukkelijk niet om één enkele organisatievorm; het concept van de multidimensionale organisatie omvat een groot aantal verschillende concrete organisatievormen.

Het mensbeeld binnen de context van de unitorganisatie Significante veranderingen in het HR domein ontstaan meestal ten gevolge van een verandering van het heersende mensbeeld, en met betrekking tot de werkende mens betreft dit in het bijzonder de heersende opvattingen over de relatie tussen motivatie en productief, creatief en sociaal gedrag van mensen. In een enkel geval verandert het heersende mensbeeld door nieuwe inzichten op grond van wetenschappelijk onderzoek (zoals de Hawthorne studies van 1924-1932). Over het algemeen zijn verschuivingen in het mensbeeld echter een resultante van sociale en/of economische ontwikkelingen en leiden die herziene mensbeelden vervolgens tot aanpassingen van de tot dat moment meest gebruikelijke organisatievormen, de daarin toegepaste stijlen van leidinggeven, technieken voor motivatie, etc. De afdelingen Personeelszaken die we tot de jaren ’90 aantroffen, waren gebaseerd op het beeld van een relatief onwetende, afhankelijke medewerker, die vooral bescherming en begeleiding nodig had. De discipline Human Resource Management die hieruit ontstond, is echter gestoeld op de gedachte dat mensen vooral gezien moeten worden als human capital (routines, vaardigheden, vermogen tot operationele aanpassing) en intellectueel kapitaal (te exploiteren persoonsgebonden kennis), en het vakgebied houdt zich dan ook vooral bezig met de vraag hoe het human capital en het intellectueel kapitaal tot zo hoog rendement te brengen. In grote lijnen is het beeld van de motivatie van de mens die past in de unitorganisatie de afgelopen decennia vrij stabiel gebleven: een mens die streeft naar zelfontplooiing , een positieve sociale identiteit en een zekere mate van vrijheid en zelfstandigheid op basis van financiële zekerheid. Organisaties bieden die mogelijkheid in de vorm van carrières, waarbij een zekere vrijheid, zelfstandigheid en authenticiteit initieel moet worden ingeleverd in ruil voor zekerheid/veiligheid, een positieve sociale identiteit en de mogelijkheid tot zelfontplooiing (die uiteindelijk ook leidt tot

13

>>

Md | zomer 2008

Voorbeeld IBM

14

meer zelfstandigheid en vrijheid.) Een van de meest aansprekende carrières is in dit verband die van de management professional die zich via de positie van afdelingsmanager ontwikkelt tot business unit manager, een positie waarbij de manager met eigen mensen en middelen zelfstandig beslissingen kan nemen, zolang die bijdragen aan het bereiken van de afgesproken doelstellingen. Deze positie is dan ook een uitstekende basis voor de ontwikkeling van de leiders van een onderneming, die zich vervolgens nog meer vrijheid en zelfstandigheid kunnen veroorloven op grond van hun vermogen tot het inspireren van anderen, het vernieuwen en laten groeien van de onderneming en het aantrekken van talent en kapitaal. Het verkrijgen van positiemacht (beslissingsrecht over mensen en middelen op grond van een hiërarchische positie) is dus een belangrijke factor in het geheel. De mogelijkheid tot toegang tot een deel van de totale positiemacht is een lange tijd dan ook een van de belangrijkste motivatoren voor jong academisch personeel in het bedrijfsleven geweest en is dat voor een deel nog steeds. Personen die effectief met positiemacht om kunnen gaan op grond van hun persoonlijkheidsstructuur en ontwikkelde competenties, vormen binnen de unitorganisatie dan ook de belangrijkste doelgroep voor Management Development. De vraag is nu, of, en zo ja hoe, de komst van multidimensionale organisaties ook een veranderend mensbeeld met zich meebrengt. Om dit te kunnen beantwoorden, moet eerst worden geschetst wat de muldimensionale organisatie inhoudt, wat management binnen een MDO betekent en welke gevolgen dit heeft voor de managers (en werkers) van de toekomst.

De betekenis van management binnen de MDO Van een multidimensionale organisatie wordt gesproken als het integrale resultaat van de onderneming simultaan over tenminste twee dimensies (bijvoorbeeld regio- en productas) wordt gerapporteerd op verschillende niveaus in de organisatie, binnen de gebruikelijke frequentie van de interne ‘management control’rapportages en er idem over die dimensies integrale winst- en verlies resultaatverantwoordelijkheid is toegekend, met corresponderende beslissingsrechten, aan verschillende personen die daarop met de frequentie van de management control cyclus op worden aangesproken en op worden beoordeeld.

Bij IBM zijn er productmanagers, regiomanagers en accountmanagers. Hun werkgebieden overlappen, dezelfde producten worden in meerdere regio’s verkocht, accounts strekken zich uit zowel over meerdere producten als over meerdere regio’s (daarnaast kent IBM ook nog een accountability voor distributiekanalen). Over elk van die assen is verantwoordelijkheid gedefinieerd voor omzet en resultaten, maar ook bijvoorbeeld voor niet financiële prestaties zoals marktaandeel en klanttevredenheid. Over elk van die assen is managementinformatie beschikbaar, binnen de normale frequentie van de ‘management control’-cyclus. Dit is van belang om op te merken omdat het nog geen multidimensionale organisatie maakt als een onderneming eens in het jaar een benchmark over een additionele dimensie laat uitvoeren of door een extern bureau een additionele dimensie laat analyseren. Bovengenoemde managers worden ook maandelijks aangesproken op resultaten en die tellen mee in hun beoordeling (hierover verderop meer).

Er zijn ook ondernemingen, Martinair bijvoorbeeld, waar de RvB wel beschikt over multidimensionale managementinformatie, maar waarin niet sprake is van navenant toegekende verantwoordelijkheden. Dan is er niet sprake van een multidimensionale organisatie, hoewel de onderneming daardoor wel beter in-control is dan een onderneming die niet beschikt over multidimensionale managementinformatie. De productiemiddelen zijn in het geval van een multidimensionale organisatie in de regel voor het merendeel toegekend aan de productdimensie, in verband met innovatie en de productie zelf. Dit is geen wet van Meden en Perzen, in het geval van ASML is productmanagement afhankelijk van de afdelingen ontwikkeling en de fabriek, omdat die capaciteiten gedeeld worden over meerdere productlijnen. Behalve IBM en ASML zijn voorbeelden van ondernemingen met een multidimensionale organisatie: Albert Heijn Company, ABN AMRO, de Evean Groep (zorgverlening), PwC, Microsoft en ook Nokia en Alfa Laval. Een multidimensionale organisatie wordt toegepast wanneer: 1. Een onderneming ook in een complexe markt in-control wil zijn en de ambitie heeft zoveel mogelijk waarde uit die complexe markt zich toe te eigenen; 2. Wanneer de markt niet op basis van één dimensie gesegmen-

Md | zomer 2008

Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie

teerd kan worden als uitgangspunt voor het ontwerp van de interne organisatie en/of de markt (in het geval van een network industry) mede de plaats is van waardecreatie; 3. Consumenten meerdere en steeds wisselende preferentiesets hanteren, respectievelijk is sprake is van gaming in de B2Bmarkt; 4. De individuele (creatieve) medewerkers streeft naar een zo groot mogelijk persoonlijke markt, en daarbij zijn of haar motivatie ontleend aan een zichtbare contributie aan het gemeenschappelijke doel, niet aan control over resources; 5. Het realiseren van afnemerssynergieën, in de regel in combinatie met leer- en groeisynergieën, het concurrentievermogen bepalen.

Omdat het begrip unitorganisatie een positief social anchor is, dat wil zeggen dat bij de term vrijwel iedereen, terecht of onterecht, sterke beelden heeft over rollen, identiteiten, relaties e.d. is het begrip multidimensionale organisatie voorlopig een lastig begrip. Het blijkt dat sommigen het associëren met de matrixorganisatie. Het begrip matrix-organisatie is een negatief social anchor: dat wil zeggen dat de term allerlei negatieve beelden oproept als dubbele bazen, politiek gedrag, ontduiken van de besluitvorming etc. Een social anchor heeft de vervelende eigenschap dat het het denken stopzet, waardoor niet doorgevraagd wordt wat een begrip precies inhoudt en het risico bestaat dat het kind met het badwater wordt weggegooid. De multidimensionale organisatie verschilt in meerdere opzichten principieel van de matrix-organisatie (figuur 1).

Matrixorganisatie

Multidimensional organization

Een medewerker, twee bazen met elk hun eigen doelstelling

Een beperkte aantal managers werkt op de kruispunten

Producten en regio zijn profit center

De afnemer is het profit center

Transactiedata is eigendom van de regio

Transactiedata is concern/gemeenschappelijk eigendom

Geen gedeelde informatie over positie en prestaties

Gedeelde informatie is een gemeenschappelijk bron, geen informatieasymmetrie

Interne verrekenprijzen tussen regio’s en productassen

Geen interne verrekenprijzen

Geen goed managementproces voor planning en control

Helder management proces met heldere, maar wisselende prioriteit que leidenge dimensie

Gebaseerd op het economish model van de unitorganisatie

Gebaseerd op het exploiteren van immateriële activa In een geintegreerde onderneming

Regions America’s

Product A Product B Product C

W

Regions A/P

Europe Product division

Product division

Europe

15

America’s

A/P

Product A Product B

C

Product C

>> Figuur 1. Het onderscheid tussen Matrix-organisatie (W = werknemer) vs. multidimensionale organisatie (C = customer).

Md | voorjaar 2008

In het verschil met de matrixorganisatie is een aantal bestuurstechnische voorwaarden genoemd voor het functioneren van de multidimensionale organisatie. Daarmee is nog niet de werking beschreven. Die werking laat zich omschrijven als team play. Nu wordt in organisaties, ook gestimuleerd en gefaciliteerd met betrekking tot daarvoor benodigde vaardigheden en houding door HR, al veel langer gewerkt aan team play. Het kenmerkende van de multidimensionale organisatie is dat daarin sprake is van een vorm van team play is, die meer direct is afgeleid van het nieuwe economische model zoals dit ten grondslag ligt aan de multidimensionale organisatie. Dit betekent ook dat waar in de multiunitorganisatie teamwork marginaal was, additioneel aan het economisch model van elk der afzonderlijke unit, in de multidimensionale organisatie teamwork centraal staat voor de gehele onderneming: the firm as team work. De karakteristieken van het moderne team play laat zich samenvatten als in figuur 2. Doel

Eén gemeenschappelijk doel, dat door de belangrijkste spelers is geïnternaliseerd

Spelregels

Alle (kern)spelers kennen het spel (dit is het economisch model van de integrated firm), de werking van het spel, de rollen en posities daarin, de tactieken en technieken etc.

Informatie

Alle spelers hebben voortdurend directe informatie over de prestaties en issues van de anderen zodat ze daarop kunnen anticiperen en reageren = afwezigheid van verticale en horizontale informatieasymmetrie op basis van één trusted source

Socialisatie

Door socialisatie kennen de spelers elkanders persoonlijkheid en motivatie, in een gemeenschapscultuur (intensieve samenwerking, waarin sterke, vriendschappelijke, ondersteunende relaties verweven zijn met de te realiseren prestaties)

Beloning

De opbrengsten van de samenwerking worden verdeeld volgens het equity principle

16

figuur 2. De regels voor de onderneming als team play

Deze team play in economische zin impliceert dat personen ervaren dat de waarde van hun persoonsgebonden kennis en vaardigheden afhangt of ze in het juiste team kunnen opereren. Het wezenlijke van deze moderne team play is dat waarde wordt gecreëerd, niet door transacties in de vorm van overdracht van kennis, immers persoonsgebonden kennis is moeilijk over te dragen, maar door interactie tus-

sen individuen, die zich niet in de vorm van een proces laat codificeren. Dit betekent dus ook dat er kosten aan verbonden zijn voor een individu om van team te switchen. Er is anectodal evidence dat in deze moderne teamsdaardoor het verloop onder managers en talent geringer is. Immers het is niet altijd even eenvoudig om in te schatten of een alternatief team om in te werken de waarde van de persoonsgebonden kennis hoger zal doen zijn dan het bestaande team. Managers die succesvol kunnen functioneren op de kruising van meerdere dimensies en dus het spel weten te spelen zoals omschreven in figuur 2, moeten de volgende kenmerken bezitten: • Het zijn contributie georiënteerde personen, niet territorium georiënteerde personen Hiermee hangt ook samen een wijziging in het begip ‘decentrale organisatie’, dit was het attribueren van beslissingsrechten diep in de organisatie, het ontwikkelt zich nu tot: ‘een decentrale organisatie is een organisatie waarin zoveel mogelijk personen zelfstandig kunnen uitrekenen wat hun beslissingen, initiatieven en acties wel of niet bijdragen aan het totaalresultaat van de afdeling, inclusief de externaliteiten van die beslissingen etc. op andere afdelingen. Dit impliceert dat de positiebaas als het ware vervangen wordt door het doel van de onderneming. • Het zijn personen die gemotiveerd zijn benodigde resources te organiseren om een bijdrage te leveren of een probleem op te lossen (Politiek-altruïstische mensbeeld), het zijn geen personen die geïrriteerd of gedemotiveerd worden wanneer ze horizontaal zaken moeten regelen • Het zijn personen die hun machtsbasis ontlenen aan persoonlijke kennis, vaardigheden als probleemoplossend vermogen, creativiteit en analytische vermogen, niet aan een bepaalde formele positie (het belang van positiemacht wordt vervangen door relatiemacht en expertisemacht) • Het zijn personen die naast een commitment aan hun persoonlijke ontwikkeling een sterke neiging hebben tot prosociaal gedrag (extra-role behavior) en hun reputatie mede sterk willen laten bepalen door de erkenning vanuit de groep op basis van bijdragen aan de groep • Het zijn personen die focus op resultaten weten te combineren met inzicht hoe het hele speelveld er uit ziet en daarin hun weg weten te vinden. • Het zijn personen die kunnen omgaan met de afwezigheid van

Multidimensionaal organiseren: consequenties voor de MD-functie

Md | zomer 2008

informatieasymmetrie met betrekking tot positie-, performanceen transactie-informatie, ook met betrekking tot hun eigen prestaties

leiderschapsposities. Niet alleen het ontwikkelen van managers is hierin van belang, ook het behouden van talentvolle managers en potentiële managers kan nu tot het domein van MD worden gerekend .

De MDO vraagt dus om mensen die in de basis misschien wel hetzelfde nastreven (zelfontplooiing, vrijheid en zelfstandigheid, een positieve sociale identiteit en financiële zekerheid) als mensen die passen in een unitorganisatie, maar dit langs geheel andere wegen willen en kunnen realiseren. Het verkrijgen van positiemacht en dientengevolge de eigenschappen en competenties die nodig zijn om effectief met positiemacht te kunnen omgaan zijn hierin niet langer relevant.

Op grond hiervan zou de huidige MD functie kunnen bestaan uit of minimaal sterke overlap hebben met de hieronder genoemde domeinen. Het is echter beslist niet vanzelfsprekend dat deze domeinen in de praktijk ook tot de MD functie worden gerekend: • Versterken van de sociaal emotionele binding van (potentiële) managers met de organisatie door middel van identiteitsverschaffing en vormen van motivatiebevordering (“boeien en binden”) waarbij de nieuwe uitdaging is dat de jongere generatie niet langer zijn identiteit wil opgeven wanneer deze ergens gaan werken, de door de werkgever geboden identiteit moet passen in het geheel van multipele identiteiten van de mens van het tweede modernisme. • Talent spotting & Competentieontwikkeling – hierbij speelt dat MD zich, sterker dan tot nu toe het geval is, zal moeten verdiepen in de ontwikkeling van mensbeelden in de samenleving. Mensbeelden worden tegenwoordig sterker bepaald door de multimediale context (internet, gaming) waarin mensen leven dan door de organisaties waarin ze werken. Dit betekent dat de jongere generatie managers en professionals met andere verwachtingen maar ook met andere percepties van organsiseren binnenkomen. • Performance management - dit vakgebied komt in een versnelling als gevolg van de dalende kosten van informatie (waardoor prestaties beter gemeten kunnen worden) maar daardoor komt het ook in handen van de discipline van de controllers. Tegelijk moet er aandacht zijn voor prosociaal gedrag in performance management, dat dreigt in de controllers discipline ondergeschoffeld te raken. • Ontwikkelen en bewaken van loopbaanpaden - de aard van het arbeidscontract wijzigt, het schuift op naar dat van de ZZP-er, waarbij er dan het vraagstuk is wie de persoon stimuleert een toekomstgerichte biografie te schrijven als basis voor investering in de eigen persoon. • Contractmanagement – dit lijkt steeds meer een specialisatie van juristen te worden. • Opvolgingsvraagstukken.

Verschuivingen in de rol van MD In het beantwoorden van de vraag wat opkomst van de multidimensionale organisatie impliceert voor de rol en bijdrage van de MDfunctie is een handicap dat er geen goed normatief model bestaat voor de MD-functie. In de praktijk zien we wel dat de wijze waarop Management Development vorm geeft aan het stimuleren van de ontwikkeling van toekomstig leiderschap de laatste jaren aan het verschuiven is. Het doel van MD is nog steeds het zorgdragen voor voldoende geschikte en goed voorbereide interne kandidaten voor leiderschapsposities. De rol die de MD functie hierin inneemt, ontwikkelt zich echter van een ‘kanaliserende’ naar een ‘faciliterende’ rol. 15 jaar geleden was het nog enigszins mogelijk (zij het vaak wel zeer lastig) om via gestructureerde loopbaanpaden en advies bij benoemingen sturing te geven aan opvolgingsvraagstukken. Een aantal factoren hebben er echter toe bijgedragen dat deze vorm van sturing niet langer zinvol is: snel veranderende organisaties en daarmee samenhangende rollen en functies, waardoor beloftes ten aanzien van loopbaanpaden niet langer waargemaakt konden worden, kortere management- en projectassignments en niet in de laatste plaats afnemende loyaliteit van managers. De verschuiving van een sturende naar een faciliterende rol wil echter niet zeggen dat de rol minder strategisch is geworden. Integendeel, van de MD functie wordt juist een strategische inbreng verwacht. De wijze waarop invulling kan worden gegeven aan een faciliterende rol op strategisch niveau varieert echter sterk, mede door de mate van specialisatie die zich heeft voorgedaan op terreinen die van invloed zijn op de kans dat de organisatie beschikt over voldoende geschikte en goed voorbereide interne kandidaten voor

In het tweede deel van dit artikel zullen we op basis van deze domeinen ingaan op de verschillende uitdagingen die de MDO aan MD stelt.| Md reageren: [email protected] of [email protected]

17

Md | zomer 2008

BE CAREFUL WHAT YOU MEASURE…AND WHY The tendency to measure everything just because we have the technology to do so, and the increase in surveillance, have disturbing totalitarian – i.e. centralized and dictatorial – overtones for business organizations and for society as a whole. The decline starts with the elevation of Process over Values. The customer and the employee experience take second place to short-term results. Information is mistaken for knowledge; management decisions are automated. Command and control management rules. The antidote lies in recognizing the trend and taking concerted action, drawing on best practices, to resist it.

Customer Sacrifice… At a wedding reception in England last month I found myself debating the merits of performance management and the pivotal role of targets with Tom, a forty-something Comprehensive schoolteacher and Sarah, a 30-something member of a Policy Review “Think Tank” much valued by the UK New Labour party both in opposition and in government. Tom’s experience of centrally imposed targets concerning levels of pupil attainment was almost wholly negative while Sarah strongly defended targetry in health care, also centrally imposed. 18

We quickly linked performance targets to customer sacrifice – the barriers that customers have to overcome to be able to access a product or service satisfactorily. In Tom’s school, as in most State secondary schools in England, pupils are expected to learn without textbooks as, for example, when studying a Shakespeare play without the full text in front of them. They are then examined using multiple-choice answers – therefore no opinions or individual insights are invited. Such processes are examples of barriers – sacrifices – to obtaining a good education. At the same time, obsession with targetry means that standards are “dumbed down” to achieve performance targets rather than raised to offer stretched learning goals. To Sarah, targetry is all about improving the customer experience in the Health Service. She cited big reductions in hospital waiting times and the more prompt access for patients to doctors’ surgeries. But she had to concede that most of the targets concerned easy-to-measure inputs – speed of process – rather than outputs such as successful treatment or prevention of ill health. And examples of customer sacrifice in many hospitals in the UK are so contagious they are the incubators of black humour as well as of potentially lethal viruses. Extra investment in both the Education and Health sectors has resulted in an enormous increase of managers and, worse, their remoteness from not only their customers but from the front line

teachers and medical staff whom they exist to support. Their remit appears to be to drive and measure performance yet they are perceived to be the tools of centralized government and the dead hand of bureaucracy. As a business manager this sounded painfully familiar. Just think Call Centres where performance is measured on speed, number and duration of calls, which can be measured easily, not on quality of information provided and on customer satisfaction. Or think airports or banks – or queues, slow motion service and the inaccessibility of decision makers anywhere. Think of customer sacrifice in your own organization, and the reasons for it; possibly, the ways management has allowed technology to usurp individual judgement and initiative

…The underlying problem Performance measures are necessary but if performance is not measured on the services that matter to customers, staff will not provide those services. Customer sacrifice merely illustrates the abuses stemming from rigid processes, wrong measures and centralized, automated controls. The deeper problem concerns the conflict between the individual and “the system”, and values versus process. The sophistication that has enabled managers to be better informed about and to react to market and employee expectations has been corrupted by the very technology that made it possible. Miniaturization – from the 1970s onwards – offers revolutionary access to information and an increasing ability to communicate worldwide almost instantaneously. Add the recent phenomenon of computer surveillance at work and mass video surveillance and we see unprecedented opportunities for command and control in organizations and in society at large. In today’s economic climate and ever more competitive markets, there could be no worse management style than one that instils fear, discourages initiative and weakens engagement.

Opinie Md | zomer 2008

Christopher Cook ([email protected]) is zelfstandig adviseur te Amsterdam.

The Chartered Institute of Management in its Quality of Working Life survey of 1500 managers reports that the most commonly experienced management styles are bureaucratic (40%), reactive (37%) and authoritarian (30%). The instruments of control exist, so they are used. “Sweating the assets” now includes measuring without asking the right questions and dehumanising management by using computers rather than judgement to take decisions. Some Human Resources departments are themselves culpable. Obediently devising measures that reflect the organization’s control ethos, they fail to measure their own value and become an unchallenging ‘tool of government’. The majority of employees work in command and control organizations that in effect are centrally planned dictatorships set up to take orders from the CEO rather than from the market. Why – when we know that this leadership style is associated with decline rather than growth? Because in the short term it is easier.

Antidote

The antidote to overbearing and controlling management and to stressed –out, disengaged employees is of course better management which means less not more. It means management styles that encourage an organization’s people to be involved and proactive. Empowering people does not come naturally to dictators; this makes the Management Development challenge even more important. It would pay to revisit and learn again from companies like Sears – ‘A Great Place To…’ – or from the principles behind the Toyota Production System, or Brazil’s Semco where there is no company rule book, or from easyJet or Whole Foods, the US organic supermarket chain where all key operating decisions are devolved to departmental teams within the stores because they are closest to the customer. All these businesses in one way or another have reduced the number of managers while increasing the number of decision makers. Their values drive their processes, not the other way round. Interpreting the management development message from theseorganizations leads to appreciation of some definitely antitotalitarian areas of competence:

• Multi-faceted leadership to enable managers to lead in whatever way best suits the culture and situation – obviously vital in global businesses, also perhaps in our own multi-cultural societies – but recognizing that leadership based solely on hierarchy never achieves best results because it stifles initiative, creativity and the ‘bottom up’ search for improvement. Whereas research demonstrates that a style that promotes and celebrates individual and team autonomy with the leader primarily as coach is more effective. • Understanding the main levers of the business from direct experience and basing decisions on sound judgement rather than over-reliance on statistics that can present a warped view of reality. The Japanese expression genchi genbutsu “go and see for yourself” or “go to the source” is wise advice. It is not an encouragement for management interference but for better decision-making based on understanding what is happening at the sharp end. • Using these insights to challenge features of the organization that are barriers to results; for example, machine bureaucracy – as in using computers for routine personnel matters such as scheduling work rotas or holidays, or collecting masses of unnecessary information that is either never used or, more serious, gets in the way of making the right decisions. • Developing relationships with IT colleagues that ensure all concerned fully appreciate what technology can do for the business and what it should not do. The ability to decide how and where to use computer aids should be a defining capability for today’s manager. • Remember that what gets measured, gets managed, so only what matters should be measured. Generally outputs matter more than inputs; results more than activity. However, quality of input can be vital to results, as in managers’ relationships with colleagues, customers, suppliers, etc. – these should be measured through structured 180 or 360 degree feedback. Above all, inspired by companies like those mentioned above, management development must elevate values above process. | Md reageren: [email protected]

19

Md | zomer 2008

20

Drs. L. Glaser ([email protected]) is MD projectmanager binnen TNT Corporate. Op basis van haar onderzoek heeft TNT besloten het coachend leidinggeven in TNT Express Benelux in te voeren. Naast haar werk bij TNT doet zij een promotieonderzoek aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.

Ondernemingen krijgen steeds meer met veranderingen te maken. Zowel veranderingen in de omgeving, de markt als veranderingen in de organisatie van het werk. Hierdoor is er grote behoefte aan flexibiliteit ontstaan. Medewerkers moeten voldoen aan steeds hogere eisen. Interessant is de vraag onder welke omstandigheden medewerkers aan die hogere eisen kunnen en zullen voldoen. En wat het betekent voor leidinggevenden als medewerkers steeds meer empowered en zelfsturend zijn. Wanneer medewerkers niet langer tevreden zijn met alleen maar de informatie die nodig is om het werk te doen maar ook willen weten wat het organisatieplan is, hoe zij in dat plan passen en of hun prestaties voldoen aan de organisatiedoelen. Om hierop in te kunnen spelen dient de rol van leidinggevende te veranderen van traditionele taakverdeler in die

van coach en facilitator. De kern van coachend leidinggeven is de aandacht te verschuiven van management of control naar management of commitment. Investeren in coaching is goed en leidt vanzelfsprekend tot betere resultaten, althans zo luidt de veronderstelling. Ondanks de toenemende vraag naar coachend leiderschap en het feit dat ondernemingen er steeds meer in investeren ontbreekt het aan voldoende empirisch bewijs om de veronderstelde voordelen van coachend leidinggeven te kunnen onderschrijven. Dat is niet alleen in Nederland zo, maar wereldwijd. Daarom kun je je afvragen of het wel de moeite waard is om veel te investeren in coachend leiderschap. Hebben deze investeringen wel voldoende effect? Of is er meer sprake van een modieuze trend? Dit artikel is een bijdrage in de beantwoording van deze vragen.

Md | zomer 2008

Lotte Glaser

Coachend Leidinggeven goede investering of weggegooid geld?

Aanleiding tot een onderzoek De vraag naar goede coaches en trainingsprogramma’s voor coaching is zeer groot. Ook het aanbod aan trainingsprogramma’s is de laatste tijd sterk gegroeid. Coachend leiderschap is ‘in’, er wordt veel van verwacht. Met andere instrumenten gericht op ontwikkeling van managementpotentieel, zoals training en mentoring, zijn er raakvlakken. Coaching, training en mentoring zijn alle drie methoden voor persoonlijke ondersteuning, het leren van nieuwe vaardigheden en het krijgen van inzicht in de organisatie en het beleid. Er zijn echter verschillen wat betreft het zwaartepunt, de accenten liggen steeds anders (zie tabel 1). Mentoring

Training

Coaching

Meest ge-

Organisatie en

Leren van vaar-

Ondersteunen

richt op:

beleid

digheden

Minder

Leren van vaar-

Ondersteunen

gericht op:

digheden

Organisatie en Beleid

tabel 1: verschil in zwaartepunt mentoring, training en coaching

Binnen TNT Express is men gericht op de causale relatie tussen coachend leidinggeven, betrokkenheid en prestaties. Aangezien coaching in de toekomst wel eens dé kritieke vaardigheid voor managers kan zijn is er een pilot ingericht om ervaringen op te doen met coachend leidinggeven en de resultaten te kunnen vergelijken met andere delen van de organisatie waar niet op die wijze wordt leiding gegeven.

Taakgericht versus Ontwikkelingsgericht Coachen Binnen het coachend leidinggeven wordt een splitsing gemaakt tussen taakgerichte coaching en ontwikkelingsgerichte coaching. Taakgerichte coaching komt neer op het samenwerken aan een taak of probleem, naar aanleiding van geconstateerde

Onderzoeksopzet Om na te gaan of investeringen in coaching voldoende resultaat hebben, is gedurende zes maanden binnen één depot van TNT Express een aantal managers intensief getraind in het coachend leidinggeven. De medewerkers die participeren in het onderzoek zijn werkzaam bij de afdelingen Operations en Commercie. Voor de metingen is gebruik gemaakt van interviews en vragenlijsten. 21

In dit onderzoek hebben 180 medewerkers in november 2005 een vragenlijst ontvangen waarvan er 113 medewerkers de vragenlijst hebben geretourneerd. Uit analyse is gebleken dat het een representatieve steekproef vormt voor de populatie van TNT Express Nederland. In april 2006 ontvingen de 113 respondenten een tweede vragenlijst voor de 1-meting. De respondenten zijn in twee groepen verdeeld, te weten de experimentele groep en de controle groep. Bij de experimentele groep doorliepen de leidinggevenden van de respondenten het coachingtraject. Experimentele groep

nov. 2005 Meting 0 trainings- programma

apr. 2006 Meting 1

Controle groep

Meting 0

Meting 1

belemmeringen in de taakuitvoering, bijvoorbeeld bij het niet beheersen van een vaardigheid of het niet begrijpen van een systeem of procedure. Instructie wordt dan afgewisseld met oefening en feedback. Van ontwikkelingsgerichte coaching is sprake bij vaardigheden die het taakniveau overstijgen, zoals inzicht in processen, algemene (sociale) vaardigheden of ontwikkeling van persoonseigenschappen. Bijvoorbeeld het begeleiden van een ervaren medewerker bij het uitvoeren van een nieuw project,

>>

waarmee de medewerker kan kennismaken met nieuwe soorten taken, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Het begeleiden van het proces staat voorop: aandacht gaat uit naar analyse, keuzemogelijkheden verzamelen, besluitvorming en dergelijke. Hierbij dient coaching ook als middel om de medewerker op een bepaald niveau van functioneren te houden door bijvoorbeeld regelmatig nieuwe uitdagingen aan te bieden. De veronderstelling is dat beide vormen van coachend leidinggeven leiden tot betrokkenheid van medewerkers.

Opbouw coachingtraject

Het coachingtraject is opgebouwd uit verschillende onderdelen. Schematisch wordt dit weergegeven in figuur 2.

Kick-off

Driedaagse Training

Individuele Coaching

Intervisie Bijeenkomsten

Classroom

TNT Praktijk

TNT Eigen

0- Meting

Terugkom Middag

1- Meting

Figuur 2. Opbouw coachingtraject

De start is met een kick-off bijeenkomst. Tijdens een driedaagse training heeft elke deelnemer een individueel gesprek met een externe coach. In dat gesprek ligt de nadruk op het expliciet maken van ambities, het opstellen van een loopbaanplan, het kunnen scheiden van kritiek op zaak en persoon en het leren hanteren van conflicten. Daarnaast krijgen de deelnemers een intensieve training in het leren motiveren van medewerkers. Na de driedaagse training vindt individuele begeleiding op de werkplek plaats. Daarbij zijn diverse praktijksituaties besproken en voorbereid. De coach observeert de uitvoering en evalueert die met de manager. Op deze manier komen theorie aan praktijk bij elkaar. Tot slot vinden intervisie bijeenkomsten plaats, waarbij de deelnemers een dagdeel bijeen komen. Het doel van deze intervisie bijeenkomsten is onder andere: leren van de vi-

sie van anderen, kritisch leren kijken naar het eigen functioneren en het onderzoeken van mogelijkheden om zaken anders te benaderen of aan te pakken. Het traject wordt afgesloten met een terugkom middag om met elkaar te evalueren en vervolgstappen te maken.

Resultaat gezien vanuit medewerkers Uit de resultaten blijkt dat het effect van coachende competenties gericht op taakniveau bij de experimentele groep meer dan twee keer zo groot is in vergelijking met de controlegroep. Daarnaast blijkt dat het effect van coachende competenties gericht op ontwikkeling sterker afneemt in vergelijking met de controlegroep. Hierbij valt op dat wanneer medewerkers taakgericht gecoacht worden de betrokkenheid stijgt. Echter wanneer een leidinggevende coacht op ontwikkeling neemt de betrokkenheid van medewerkers af. Mogelijk hangt dit samen met het feit dat mensen bij hun verdere persoonlijke ontwikkeling meer zicht krijgen op mogelijkheden buiten hun directe huidige werkkring. Ze leren als het ware verder te kijken dan ‘hun neus lang is’. Deze nieuwe inzichten hoeven niet altijd overeen te komen met de visie van de organisatie. Een andere verklaring voor het negatief gevonden causale verband kan zijn dat wanneer een leidinggevende op ontwikkeling coacht hij zich anders opstelt ten opzichte van de medewerker. Cruciaal bij coachend leiderschap is het feit dat een leider gezien wordt als lid van de groep, als ingroup leider. De zogenaamde ‘shared identity’ die dan ontstaat binnen een groep resulteert in het geloof van leidinggevenden en hun medewerkers dat ze partners zijn in een gedeelde relatie die positief differentieert in de ingroup vergeleken met de outgroup. Wanneer een leidinggevende zijn medewerkers gaat coachen op ontwikkeling kan het zijn dat er een eigen identiteit ontstaat en de betrokkenheid bij de organisatie afneemt. Bijvoorbeeld bij zelfsturende teams kan door coachend leidinggeven een sterke eigen identiteit ontstaan waardoor medewerkers teveel hun eigen weg willen gaan. Wanneer deze weg niet overeenkomt met de visie van de leidinggevende zal de betrokkenheid bij de organisatie afnemen. Hieruit valt te concluderen dat de investering bij taakgerichte coaching de moeite waard is, terwijl het bij ontwikkelingsgerichte coaching weggegooid geld blijkt te zijn.

Coachend Leidinggeven; goede investering of weggegooid geld?

Md | zomer 2008

Resultaat gezien vanuit managers Volgens de deelnemers heeft het traject zin gehad. Als resultaat geven de deelnemers aan dat coachend leiderschap nu meer ‘tussen de oren’ is gaan zitten. Ze zeggen zich vooral bewuster te zijn geworden van zichzelf en de manier waarop zij leidinggeven. Doordat ze meer inzicht in zichzelf hebben gekregen gaan ze vanzelf beter leidinggeven. Vooral de individuele coachingsessies hebben hieraan een bijdrage geleverd. Alle leidinggevenden zien luisteren als één van de belangrijkste vaardigheden voor coachend leidinggeven. Cursief zijn enkele uitspraken van de deelnemende managers aangehaald. ‘Je wordt je bewust van een aantal dingen en jij niet alleen ook de anderen die meededen. Wil je er inhoud aangeven moet je maatregelen nemen. Met dat besef heb je al een verandering te pakken in jezelf’

Randvoorwaarden Uit de kwalitatieve gegevens komen drie duidelijke randvoorwaarden naar voren voor coachend leidinggeven in de praktijk. Ten eerste tijd. De deelnemers geven aan dat door de drukte van alledag er weinig tijd is om coachinggesprekken uit te voeren. Daardoor dreigt een spanningsveld te ontstaan tussen coachend leidinggeven en de dagelijks te behalen targets. Bijna alle leidinggevenden ervaren de operationele targets nauwelijks als stuurmiddel maar meer als controlemiddel. Hierdoor zien de deelnemers het als lastig om op operationele targets te coachen. De methodiek van Key Performance Indicatoren (KPI) zoals het nu bij TNT Express gehanteerd en ervaren wordt staat aldus op gespannen voet met een coachende stijl van leidinggeven. Bovendien zien een aantal leidinggevenden de targets en verhogingen van targets niet als realistisch en haalbaar ‘Je moet bereid zijn andere dingen te laten om dit te doen. Wij als organisatie zeggen én én. We moeten KPI’s realiseren en nog tijd hebben om deze coaching erbij te doen’ ‘KPI’s moet je niet coachend willen brengen. Je kunt mensen wel coachend verder helpen met het realiseren ervan’ Als tweede randvoorwaarde voor coaching geven de deelnemers aan dat zij niet veel steun vanuit de top van de organisatie ervaren. Het hoger management heeft in de pilot geen zichtbare rol

voor de deelnemers gehad. Wil het echt effect hebben dan zou iedereen erachter moeten staan. Het dient van bovenaf uitgedragen en uitgestraald te worden. ‘Ik denk dat coachend leidinggeven alleen effect heeft wanneer het vanuit bovenaf uitgedragen wordt. Je hebt een aanjager nodig. Wil je het succesvol houden binnen TNT dien je het als bedrijf van boven af uit te stralen’. ‘Alleen wanneer mijn eigen leidinggevende mij meer coacht, kan ik zelf ook beter leren coachen’ Tot slot geven de deelnemers aan dat een leidinggevende die een coachingtraject volgt in potentie al over coachende competenties dient te beschikken. Coachend leidinggeven is aan te leren mits je er gevoel voor hebt. Het heeft geen zin te investeren in leidinggevenden waarbij die potentie niet aanwezig is.

23

‘Ik denk dat coachend leidinggeven wel voor een deel aan te leren is, maar je moet er ook een type voor zijn. Als je het type niet naar bent lukt het niet’ ‘Of coachend leidinggeven aan te leren is? Je moet van nature over een aantal vaardigheden beschikken. Wanneer je deze niet hebt is de vraag of je degene wel in een leidinggevende functie moet zetten’

Eerste conclusies en consequenties voor MD Hoewel het merendeel van de deelnemers aan de pilot het geleerde ook weet toe te passen in de praktijk, komt het voor dat deelnemers weer geheel of gedeeltelijk in het oude patroon vervalt. Dit wordt volgens de deelnemers vooral veroorzaakt door het niet stimulerende organisatieklimaat. Er is een aanjager nodig. Gemiste steun vanuit het hoger management verhindert de toepassing van nieuwe vaardigheden en ideeën. Dit verlaagt de motivatie en betrokkenheid om te leren en vermindert de self effectiviteit en carrière ontwikkeling van managers. Nog te vaak wordt coaching incidenteel ingezet: eerder op initiatief van HRM dan vanuit een strategie van het topmanagement. Dan is coaching eerder een doekje voor het bloeden dan dat het onderdeel is van de bedrijfscultuur.

>>

Md | zomer 2008

24

Md | zomer 2008

Coachend Leidinggeven; goede investering of weggegooid geld?

Coaching en coachend leiderschap zouden structureel deel uit moeten maken van het MD-programma. Wel behoeft dit verdere nuancering. Zowel uit de literatuur als in dit onderzoek komt naar voren dat leidinggevenden moeite hebben de juiste balans te vinden tussen resultaatgericht en mensgericht leidinggeven. Het is het spanningveld tussen exploitatie en exploratie. En bij snel wijzigende markten en toenemende concurrentie is meer exploratie nodig dan bij een stabiele markt. Aan de ene kant zijn zij verantwoordelijk voor de prestaties van hun medewerkers, aan de andere kant moeten zij diezelfde medewerkers inspireren en coachen in hun ontwikkeling en binden aan de organisatie. Het is voor managers lastig om de coachende stijl te hanteren wanneer zij nog steeds afgerekend worden door hun superieuren op hun uitsluitend kwantitatieve output en niet op de innovatieve resultaten die van hun medewerkers opborrelen als gevolg coachinginspanningen. Het heeft dan ook weinig zin coachend leiderschap in te voeren als de afrekensystemen ongewijzigd blijven. Bovendien geeft de organisatieleiding vaak niet aan wat men nu precies verwacht van het coachend leidinggeven en wordt er ook weinig tijd vrijgemaakt om dit te leren en vervolgens uit te voeren. Het wordt eenvoudigweg toegevoegd aan de bestaande taken. Daarnaast zijn managers jarenlang geconditioneerd om adviezen en antwoorden te leveren terwijl hen nu juist wordt gevraagd dit niet te doen maar hun medewerkers te bevragen zodat deze hun eigen antwoorden kunnen vinden. Eveneens zijn de kwaliteiten en competenties die leidinggevenden van huis uit al hebben van groot belang. Ook bij de selectie van nieuwe managers dient daarmee te worden gerekend. MD wordt vooral vanuit de organisatie geïnitieerd en heeft een strategisch karakter met als doel over voldoende gekwalificeerde managers te beschikken. Voor een blijvend effect van coaching is het van belang dat ook de organisatie direct betrokken is bij het traject. Het topmanagement blijft nu nog te vaak buiten het coachingtraject. De kaders eronder komen in beweging, gaan bewust bijsturen en lopen vast. Juist het topmanagement heeft een voorbeeldfunctie waar het coachend leiderschap betreft en kan coaching niet louter uitbesteden. Het benadrukt daarmee dat MD een instrument zou moeten zijn in de strategie van het topmanagement. De vraag of coachend leidinggeven een goede investering is of weggegooid geld, is met dit onderzoek duidelijk te beantwoor-

den. Op het gebied van taakgerichte coaching is het een goede investering. De investering zal het meeste rendement opleveren wanneer de top het coachend leidinggeven stimuleert en toekomstige managers op potentiële coachende competenties geselecteerd worden. | Md Literatuur • Brouns, M., Sibbes, J. & Tap, R. (2002). Coaching en cultuurverandering. Een onderzoek naar de betekenis van coaching voor de doorbreking van het glazen plafond. Doetinchem: Elsevier bedrijfsinformatie. • Mathieu, J.E., Martineau, J. & Tannenbaum, S.I. (1993). Individual and Situational Influences of the Development of Self-efficacy: Implications for Training Effectiveness. Personnel Psychology, 46, 125-147. • Sluis-Den Dikken, E.C. van der & Hoeksema, L.H. (1999). Het palet van Management Development. In J. Paauwe (red), Management Development: grensoverschrijdende perspectieven. Deventer: Kluwer. • Tannenbaum, S.I. (1997). Enhancing Continuous Learning: Diagnostic Findings from Multiple Companies. Human Resource Management, 36(4), 437-452

25 reageren: [email protected]

Md | zomer 2008

André Meiresonne

Vriendelijke stevigheid | stevige vriendelijkheid

26

Mr A.A. Meiresonne ([email protected]) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. verbonden aan De Baak Management Centrum VNO-NCW en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen.

Na overleg met André Meiresonne, geven we u vanaf dit nummer een inkijkje in de discussies die we in de redactie over zijn column voerden. We hebben een lange traditie van stevige debatten over de ingezonden artikelen. In deze nieuwe vorm hopen we u te laten delen in onze discussies; en te stimuleren om te reageren. Bijvoorbeeld met eigen artikelen. U leest onze kanttekeningen in de tekstballonnen in de marge. Het zijn losse reacties, in vraagvorm. We willen diverse invalshoeken laten zien, zodat u uw eigen conclusies kunt trekken.

We zijn het zelden direct met elkaar eens. Wat is uw mening?

Md | zomer 2008

En als de cultuur nu echt verkeerd is? Moet je dan maar bij de pakken gaan neerzitten?

Kijk om je heen en wat zie je? Cultuurverandering! Heeft iemand daar iets aan gedaan? Nee! Kan iemand daar iets aan doen? Evenmin! Cultuurverandering gebeurt gewoon. Gaat vanzelf. Daarom is verzet ertegen niet alleen dom, maar ook erg grappig. En er vanuit een ‘maakbaarheidsgedachte’ aan willen sturen (‘stimuleren!’) is even illusoir als vrolijkstemmend. Misschien is het slimmer om goed te kijken wat je ziet en er je voordeel mee te doen. Vraag niet hoe het kan, maar profiteer ervan! Er is heel veel voordeel deze dagen. En dat gaat verder dan dat ik vandaag vanuit huis binnen een straal van 500 meter het grootste deel van de internationale cuisine kan ruiken en proeven en de ingrediënten ervan kan zien en kopen. Een van de meest intrigerende cultuurveranderingen die mij opvallen is de stille revolutie die zich voordoet onder leidinggevenden. Dat zijn steeds vaker vrouwen. En wat voor vrouwen! Een ander soort vrouwen dan ik zag opkomen in de jaren tachtig en negentig. Geen bitches, geen verklede mannen. Geen penisnijd - en dus ook minder castratieangst onder mannen! Het afgelopen jaar heb ik zes vrouwelijke topambtenaren geïnterviewd voor de website van De Baak. Een leerzame ervaring. Ik wist wel dat er vrouwelijke toppers rondlopen die anders zijn. Waarbij ik nou eens niet het gevoel krijg dat ze uit tomeloze ambitie en niet te stuiten geldingsdrang vooruit en hogerop willen, koste wat kost. Vrouwen die normaal blijven doen. Want wat schetst mijn verbazing? Ik kom zomaar zes bijzondere vrouwen tegen. Vrouwen die zo stevig zijn als je volgens de normen van het assessmentbureau van een topmanager mag verwachten, en zo vriendelijk als elk kind van zijn of haar moeder hoopt en verlangt. Zeg maar: vriendelijke stevigheid. Of andersom: stevige vriendelijkheid. Afhankelijk van de situatie. Het zijn stuk voor stuk vrouwen die weten wat ze willen. Ze paWaren de leidinggevende vrouwen in de jaren tachtig en negentig allemaal zo? Of herkenden en erkenden we toen niet, wat nu een stille revolutie mag heten?

column

ren nuchterheid aan betrokkenheid. Ze zijn rationeel, maar dat wil niet wil zeggen dat ze hun gevoel niet tonen. Sterker nog, ze onderkennen hun gevoel en dat zetten ze ook in. Wat opvalt is dat ze zichzelf goed kennen, naar zichzelf durven kijken en open staan voor feedback. En die ook durven geven. Wat is daar nou zo bijzonder aan? Dat is toch een prachtig profiel voor elke leidinggevende? Daar wordt van teamleiders tot directeuren toch op geselecteerd tegenwoordig? Dan kun je je afvragen waarom De Baak zulke goede zaken doet. Of waarom er zoveel ontevredenheid is over leidinggevenden en wat ze links en rechts schijnen aan te richten (‘managers!’). Dat vriendelijke stevigheid / stevige vriendelijkheid bijzonder is, ontdekte ik toen ik aan één van die vrouwen vroeg: ken je ook mannen die zo zijn? Het bleef lang stil. Ze wist het niet. En dat lag niet aan haar intelligentie, integendeel. Toen zei ze: ik ken wel vriendelijke mannen maar die zijn vaak niet stevig; en ook stevige mannen, maar die zijn vaak niet vriendelijk. Daar zat ik dan. Als man. Ik wist het ook niet. Ik zie veel “machers & macho’s” en ik zie veel “watjes & softies”. Zelf ga ik daar tussen heen en weer. Soms veel te stevig, en dan weer te vriendelijk. Die balans is zo lastig. De vrouwen die ik interviewde zie ik die balans veel beter bereiken. Natuurlijk, n=6. Maar, volgens mij heb ik de toekomst geïnterviewd.

27

Want de cultuur verandert die kant op. Onherroepelijk, ook zonder dat iemand daar bewust mee bezig is, of daar op stuurt. Dit soort vrouwen komt omhoog, ze komen bovendrijven. Niet door gebrek aan gewicht maar omdat ze dingen voor elkaar krijgen, zonder bedreigend te zijn. Behalve voor bange mannen van boven de vijftig. Maar daarover een andere keer. | Md reageren: [email protected] Gaat het hier niet veel meer over een verandering van leiderschapsstijl die past bij de tijdgeest?

Md | zomer 2008

Leiderschap II de kunst van het vragen stellen Paul Wouters

P. Wouters ([email protected]) is filosoof en organisatieadviseur, werkzaam als senior managing consultant bij Berenschot in Utrecht.

28

In het vorige nummer introduceerden we zingeving als de kern van leiderschap: een cultuurbepaler binnen organisaties, waarin de waarden van het hoofd, het hart en de handen bij elkaar komen. Op gedragsniveau herkent men leiderschap aan de kwaliteit van de interactie tussen leider en volgers. Dit is een definitie, een stilstaand beeld. We brengen dit beeld nu in beweging door een scheppende kracht te introduceren: de spanning tussen divergeren en convergeren. We verlangen dat die beweging leidt tot wijsheid, dat was bij Socrates zo en dat is nu nog zo, maar aan oordeelsvermogen en wijsheid gaat de kunst van het vragen stellen vooraf.

Md | zomer 2008

Vitaliteit Een scheppend, productief proces verloopt in het algemeen ritmisch. Divergente en convergente tactieken wisselen elkaar af, zoals in een prettig gesprek. De inbreng van de één lokt de verhalen uit van de ander. Er ontspint zich een web van ideeën en invalshoeken. In die divergente fase neemt de onoverzichtelijkheid snel toe, totdat iemand terugkoppelt naar het uitgangspunt of naar een gedeelde zorg en probeert om door de bomen het bos te zien: convergentie. Wanneer men weer op één lijn is gekomen, kan het gesprek opnieuw uitwaaieren. Deze cyclus kan zich een aantal keren herhalen. In een methodisch gesprek zal dit ritme van convergentie en divergentie bewust gehanteerd worden. Denk bijvoorbeeld aan de oudste methodische gesprekken die in geschrifte tot ons kwamen: de dialogen van Socrates. Dat vitale ritme vindt men – niet toevallig – ook terug in wetenschappelijk onderzoek. Je zoekt bijvoorbeeld de verklaring voor een fenomeen en formuleert een aantal hypothesen. Mogelijkheden vermenigvuldigen zich en tuimelen over elkaar heen. Je selecteert vervolgens een beperkt aantal en toetst die. Afhankelijk van de uitkomst, leidt dit tot verdere vragen, en zo voort. Een inzicht van de dialectiek is, dat niet alleen het denken over de werkelijkheid, maar ook de werkelijkheid zelf zich conform het ritme van divergentie en convergentie ontwikkelt. Denk aan de biologische evolutie, waarbij natuurlijke selectie (convergentie) steeds weer snoeit in de variatie van mutaties (divergentie). Of aan economische ontwikkeling, door Joseph Schumpeter beschreven als een afwisseling van creatie en destructie. Zijn les van creatieve destructie houdt in dat het economisch regime vooral ook destructie toe moet laten. Als men met overheidsingrijpen verhindert dat ondernemingen failliet gaan, zit men de innovatie dwars die een economisch bestel juist gezond houdt. Een vanzelfsprekende eerste stap bij het ontwikkelen van leiderschap is een kritisch en creatief onderzoek naar de leiderschapsopgaven. Leiderschap in organisaties gaat ergens over. In een leiderschapsopgave past de leider zijn visie toe op een kerndoel van de organisatie. Bijvoorbeeld, Robert Polet (CEO van Gucci) in Volkskrant Magazine (12.04.2008): “Mijn belangrijkste taak was de winstgevendheid van Gucci weer op te krikken. Ik geloof in de kracht, de persoonlijkheid van een merk. Mijn heilige overtuiging is dat een creatief directeur maar één merk kan doen. Je kunt niet van 10 tot 11 Gucci leiden, van 11 tot 12 Bottega Veneta, van 12

tot 1 Yves Saint Laurent. Die merken leken ook allemaal op elkaar, toen ik aantrad. Ik heb op alle merken een eigen creatief directeur gezet naast een zakelijk leider.” Als het goed is, dan komen de drie bronnen van zingeving (hoofd, hart en handen) in een leiderschapsopgave bij elkaar – zie de vorige aflevering van deze drieluik. Dat is in het voorbeeld van Polet duidelijk het geval: een combinatie van inzicht, belevingswaarde en actiepotentie. Combineren we de waarden van het 3H-model van zingevend leiderschap met de vitale ritmiek van convergeren en divergeren, dan krijgen we een boeiende heuristiek in handen, die aanleiding geeft tot cruciale vragen.

Hoofd: de dynamiek van eenvoud en complexiteit Natuurlijk is de werkelijkheid altijd ingewikkeld. Effectief leiderschap werkt als een filter, reduceert de complexiteit in functie van de leiderschapsopgaven. De zogenaamde populistische leiders in de politiek verstaan die kunst als geen ander en trekken met hun convergent wereldbeeld als vanzelf veel kiezers naar zich toe. Geloofwaardig, duurzaam leiderschap kan echter niet gebaseerd zijn op simplisme. Het is wijsheid gevoelig te blijven voor afwijkende signalen en je bewust te zijn van de gevaren van ‘group think’.

29

Beantwoord de volgende divergente vragen: - Is mijn verhaal over hoe de werkelijkheid in elkaar zit, bestand tegen de kritische toets van deskundigen die niet tot mijn invloedssfeer behoren? - Hoe kan ik borgen dat in de organisatie afwijkende, mogelijk nog zwakke signalen op de radar opgepikt worden en dat mij die snel en eerlijk bereiken? - Wat zijn de vooronderstellingen of aannames die schuilen achter mijn leiderschapsopgave? Stel bij iedere aanname de vraag: ‘wat als…?’ “Ik heb als bestuursvoorzitter vaak te maken met situaties waarin de helft van de medewerkers zegt: ‘We moeten naar links,’ terwijl de andere helft zegt: ‘We moeten naar rechts.’ Dan help ik ze een richting te kiezen. Zaken worden vaak heel complex gemaakt – het is makkelijker om de dingen ingewikkeld te maken, dan om ze simpel te houden. (Robert Polet in Volkskrant Magazine, 12.04.2008)

>>

Md | zomer 2008

Handen: de dynamiek van de neuzen Bill Welter en Jean Egmon (2006) identificeren acht ‘skills of the prepared mind of a leader’: - Observing (seeing beyond the obvious); - Reasoning (moving from the known to the undetermined); - Imagining (envisioning the future before it arrives); - Challenging (pushing for higher and deeper thinking); - Deciding (choosing with the consequences in mind); - Learning (keeping a developmental mind-set); - Enabling (exercising leadership from the outside in); - Reflecting (looking backward, forward and inward). Onder de motorkap van deze vaardigheden, situeren ze telkens een leercyclus, waarmee ons concept van zingevend leiderschap ook op het niveau van concreet waarnemen, denken en doen betekenis krijgt:

De essentie van organiseren is ‘alignment’: ervoor zorgen dat wat men in de organisatie doet onderling is afgestemd en convergeert naar het organisatiedoel. Desondanks is er iets griezeligs in de vaak gehoorde kreet dat ‘alle neuzen in dezelfde richting moeten staan’. Dan ben je als geheel wel sterk, maar ook heel kwetsbaar. Het is verstandig om ook divergentie te cultiveren. Men kent het historische voorbeeld van IBM, dat er dankzij een dissidente minderheid net op tijd in slaagde PC’s te gaan produceren, waar hun CEO nog openlijk betwijfelde of iemand ooit de behoefte zou hebben om thuis over een computer te beschikken. Beantwoord de volgende divergente vragen: -H  oe organiseer ik dissidentie? – Heb ik eigenzinnigheid wel eens beloond? -W  elke alternatieve actieroutes zijn denkbaar? – Onder welke condities zouden die in aanmerking voor uitvoering komen?

30

SENSE

ACT

MAKE SENSE

DECIDE Er is geen twijfel mogelijk dat deze vaardigheden allemaal van belang zijn voor leiderschap en dat ze tot op zekere hoogte ontwikkelbaar zijn. Maar we zouden meer te weten willen komen over de ‘trainbaarheid’ van die vaardigheden en over de meest effectieve manier om dat aan te pakken. Wat dat betreft is er in ons vak nog een wereld te winnen! Zoveel is wel redelijk zeker: “To help people develop as managers doesn’t mean “discussing management”, but does mean putting people through a set of processes in which they have to experience and develop their emotional selfcontrol and interactive styles.” (David Maister, 2008)

“Courage is one of the scarcest commodities there is. That’s why it’s a significant source of competitive advantage!” (David Maister, 2008) Lef – ik spreek zelf liever van moed – wordt in het INK-managementmodel aangewezen als de kernkwaliteit van leiderschap. Wat moed precies inhoudt en onderscheidt van bijvoorbeeld roekeloosheid, is een eeuwig punt van discussie. Interessant is wel dat moed tot op zekere hoogte een ontwikkelbare eigenschap blijkt te zijn en ook elementen van de drie dimensies van “zin” omvat. Zie: Kathleen K. Reardon, 2006.

Hart: de dynamiek van onrust en vertrouwen Een P&O-directeur vertrouwde mij eens toe dat de kern van leiderschap volgens hem schuilt in het absorberen van onzekerheid. Dat was raak, als een krachtige, convergente metafoor. Men ziet de leider voor zich als een spons, die overal onbestemde emoties opneemt en het gevoel achterlaat: het komt wel goed, leg je onzekerheden maar bij mij. Daar staat tegenover dat de leider ook bij uitstek diegene moet zijn, die onrust weet te zaaien en medewerkers uit hun comfortzone haalt als verandering aan de orde is: de divergente tactiek. ‘Onschuldige’ vragen kunnen al voor aardig wat consternatie zorgen, zoals: “Hoe lang doe je dit werk al en hoe lang denk je met hetzelfde werk nog door te kunnen gaan?”

Leiderschap II de kunst van het vragen stellen

Als het om je eigen leiderschapsopgave gaat, dan is aan te bevelen om bij een functioneringsgesprek eens te vragen: - Wat zijn de drie belangrijkste dingen die ik van jou verwacht? - Wat zijn de drie belangrijkste dingen die ik voor jou kan betekenen? Uiteraard heb je bij de voorbereiding van het gesprek zelf al een inschatting van de antwoorden gemaakt – wat is je score?

Van alle persoonlijkheidskenmerken blijkt veerkracht (‘resilience’) de grootste voorspellende waarde te hebben voor succes in het managementvak. Het gaat om het vermogen op te krabbelen bij tegenslagen en zin te geven aan mislukkingen. Een aan Churchill toegeschreven uitspraak illustreert dit heel aardig: “Success is the ability to move from failure to failure without a loss of enthusiasm.”

De kunst van het vragen stellen Het kan niet genoeg beklemtoond worden: reflectie op de leiderschapsopgaven en het stellen van vragen is het halve werk als het gaat om ontwikkelen van leiderschap. Bevindt u zich in een positie van waaruit u leiders daarbij ondersteunt, dan is het misschien aardig om te weten dat er veel werk verzet is op dit gebied. We kunnen bijvoorbeeld verwijzen naar het boek van Chris Clarke-Epstein: 78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer. Maar, ‘vragen stellen’ volstaat niet. Van een leider worden vooral ook antwoorden verwacht, in het bijzonder op strategische vragen. De kunst van het vragen stellen heeft dus een logisch vervolg: de kunst van het kiezen. Dit zijn evenwel slechts fragmenten van een veel omvattender geheel. Laten we dit nog eens in beeld brengen en op ontwikkelmogelijkheden taxeren.

Ontwikkelgebieden Wat leiderschap in moderne organisaties ingewikkeld maakt, is onder meer dat je altijd op verschillende niveaus tegelijk moet denken en acteren: - Je hebt verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van (een onderdeel van) de organisatie.

Md | zomer 2008

- De organisatie gedijt in een omgeving, maakt op een bepaalde manier onderdeel uit van een groter geheel, opereert in een (al dan niet commerciële) markt, heeft externe stakeholders. - In veel gevallen geeft men leiding in teamverband, oefent men invloed uit op de organisatie als leidend lid van een clubje. (Let op: niet ieder gremium dat zich bijvoorbeeld ‘management team’ noemt is echt een team in de zin dat de collectiviteit verantwoordelijkheid draagt voor de gezamenlijke output, maar in afgeleide zin kunnen we de leider samen met zijn of haar ‘direct reports’ ook als een team beschouwen.) - De leider leidt in eerste instantie zichzelf: het niveau van de persoon. Vervolgens onderscheiden we drie clusters van ontwikkelbare vermogens of bekwaamheden: - Perceptie: het vermogen om relevante zaken en ontwikkelingen te onderkennen en te kunnen duiden. Men kan hier ook van ‘awareness’, sensitiviteit of bewustzijn spreken. - Reflectie: het vermogen om te analyseren en te synthetiseren, verbanden te leggen, verschillende gegevens betekenisvol op elkaar te betrekken, om te gaan met paradoxen. - Actie: het vermogen om doelgericht mensen en processen in beweging te brengen en te houden, impact te genereren. In combinatie leiden de managementniveaus en de vermogensclusters tot een referentiekader dat toelaat een leiderschapsopgave te ‘vertalen’ in leiderschapscompetenties. Ter illustratie schilderen we met een dik penseel een leiderschapsopgave van het MT van een gemeente die door herindeling fors groter is geworden en voor forse uitdagingen staat. Een dergelijke toename van formaat betekent iets anders dan ‘meer van hetzelfde’. De ambtelijke leiding dient zich te realiseren (perceptie) dat hier sprake is van een kwalitatieve sprong, dat alles niet alleen groter, maar vooral ook anders wordt. Men zal moeten doordenken wat dit voor implicaties heeft op verschillende beleidsterreinen – iedere manager in het bijzonder op het eigen beleidsterrein – en wat dit inhoudt voor de relatie met het politieke bestuur van de gemeente (reflectie). Er zal vooral ook op alle niveaus wat moeten gebeuren, zaken moeten veranderen (actie). Op de volgende pagina is een voorbeeld opgenomen.

31

>>

Md | zomer 2008

32

Leiderschap II de kunst van het vragen stellen

Opgave van leiderschap: accommoderen aan schaalgrootte

PERCEPTIE

REFLECTIE

ACTIE

OMGEVING

De grotere gemeente acteert in een ander speelveld met machtiger spelers – ken je die? Wat drijft hen? Welke trends zie je?

Meer schaalgrootte impliceert ook denken in een langere tijdschaal. Kijk naar je programmabegroting eens terug vanuit het jaar 2030.

Knoop een dialoog aan met de nieuwe partners. Nodig ze uit voor een goed gesprek en weet wat je daarmee concreet wilt bereiken.

ORGANISATIE

Heb je in de nieuwe constellatie risico’s van processen en systemen helder op het netvlies?

Is het politiek bestuur ‘in control’? Hoe krijg je dit voor elkaar zonder in een controlebureaucratie (parafencultuur) te vervallen?

Start met een risico-analyse bij de meest afbreukgevoelige projecten.

TEAM

Wat is het strategisch vermogen van je team? – Welke kwaliteiten ga je nodig hebben?

Hoe organiseren we onze samenwerking (ook met andere teams) nu na de fusie veel informele lijnen zijn weggevallen?

Exploreer je (nieuwe) eigen gemeente, ga op werkbezoek naar de blinde vlekken.

PERSOON

Heb ik zin in de nieuwe uitdaging? Wat is mijn groeipotentie? Wat is daarvan te zien?

Hoe kan ik mijn persoonlijke ambities en de organisatiebehoeften slim aan elkaar koppelen?

Ik verruim mijn referentiekader, begin bescheiden en schrijf me in voor de bijeenkomst “MBA in 1 dag” – misschien willen collega’s mee?

Deze matrix is een handig ontwikkelinstrument en kan zowel bij assessments als bij coaching en training goede diensten bewijzen. De directe link met de leiderschapsopgaven borgt de link tussen leiderschaps- en organisatieontwikkeling. In dit artikel domineerde een divergent perspectief. We schetsten kaders en ontwikkellijnen die vooral aanleiding geven tot veel vragen, hopelijk ook tot enig houvast als het gaat om inzicht in wat de goede vragen zijn. De volgende bijdrage staat in het teken van convergentie. In het rijk geschakeerde landschap van mogelijkheden moeten keuzes worden gemaakt. Hoe doen we dat, vanuit een zingevend perspectief? Hoe kan de kiezer zich in die discipline ontwikkelen en hoe kunnen we hem of haar daar desgewenst bij ondersteunen?| Md

Literatuur - Clarke-Epstein, C. (2002). 78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer. New York: Amacom. - Coutu, D. (2002). How Resilience Works. In: Harvard Business Review, May. - Maister, D. (2008). Strategy and the Fat Smoker. Boston: The Spangler Press. - Reardon, K. (2007). Courage as a Skill. In: Harvard Business Review, January. - Welter, B. en Egmon, J. (2006). The Prepared Mind of a Leader. San Fransisco: Jossey-Bass.

reageren: [email protected]

Boekbespreking

Md | voorjaar 2008

Leadership Landscapes - Where Everything Connects Auteurs: Tom Cummings & Jim Keen Uitgever: Palgrave (Engelse taal) – ISBN: 02305 25695 Bespreking: Han van der Pool (MD-manager TNT)

De eisen aan leiders zijn in het huidige economische klimaat drastisch toegenomen. Klassieke, soms al eeuwenoude visies op leiding geven dienen te worden aangevuld met de nooit eerder vertoonde mogelijkheden om over de hele wereld informatie op te doen en vaardigheden te verwerven zonder fysieke verplaatsingen. Tom Cummings en Jim Keen geven nieuwe inzichten in de invulling van leiderschap in de huidige tijd. Globalisatie, internationale netwerken, continue groei van het bedrijf en nieuwe technologieën veranderen de omgeving. Nieuw gevormde bedrijfslandschappen vragen om snel en krachtig optreden voor het behalen van bedrijfssucces. De macro-economische bedrijfsomgeving, marktontwikkeling, aanpassingen in de organisatie vragen om zorgvuldige navigatie en sturing. Focus en zorgvuldige verdeling van aandacht (Leadership Attention Units) kunnen bepalend zijn voor organisatiesucces.

definieerde landschappen ( economisch, industrieel, organisatorisch, relationeel en mentaal) in kaart te brengen. Via deze “considered approach” kan zorgvuldig wordengenavigeerd door deze vijf complexe landschappen. De onderneming verwacht volgens de auteurs namelijk een bijdrage van de leider op elk van deze terreinen. De noodzakelijke kwaliteiten die van de manager kunnen worden weergegeven via het “Equanimity Dynamic Balance model” bestaande uit vijf onderdelen: - eye for possibility (zien van kansen in de markt) - reframing (herdefiniëren van de markt) - recovery (omgaan met tegenslag) - presence (timing van aanwezigheid) - enduring commitment (doorzettingsvermogen). Misschien introduceren de schrijvers hiermee een interessant nieuw competentiemodel.

Veel boeken over leiderschap gaan uit van een overzichtelijke economische buitenwereld en richten zich slechts op de vaardigheden die noodzakelijk zijn om de interne relaties te hanteren. Deze overgesimplificeerde “one step” modellen bestaan alleen in managementboeken en zijn volgens de auteurs niet meer bruikbaar. De bestaande leiderschapstheorieën passen onvoldoende op de huidige complexiteit met het grote scala van “aandeelhouders”. Leiders dienen de onderneming mee te nemen in de reis door de diverse landschappen. Volgens de auteurs kan “Inquiry mapping” de dialoog faciliteren om de vijf belangrijkste aspecten van vijf helder ge-

Leadership Landscapes is een handige gereedschapskist om de eisen aan leiderschap en noodzakelijke uitdagingen die dienen te worden aangegaan te bespreken. Tools zoals de Navigator, de Lens en het Presencing Device passeren de revue. De casusbesprekingen en verwijzingen naar de gangbare managementboeken zoals “Good to Great” en “Blue Ocean Strategy” maken het boek interessant. Het is een nuttig boek voor managers, adviseurs en trainers die uitgekeken zijn op ouderwetse SWOT sessies, en op een frisse manier strategiediscussies willen faciliteren. Het wachten is nog op de “Leadership Landscape Tool Guide”, “Leadership Landscapes for Dummies” en de Leadership Landscapecursus. | Md

33 33

Md | zomer 2008

Overzicht van artikelenin de vorige jaargang

34

Zomer 2007 | Stop de Spam of Control De paradox tussen zekerheid en vertrouwen Bert Derks (Mansal) Leiderschap en moraliteit Hans Wesseling (Centre for Integrity) Omgaan met emoties Matthijs Vermoolen (Vitalent) Je eigen frietzaak André Meiresonne Leiden in de Lage Landen I Paul Wouters (Berenschot) Opinie – Consultants: help or hindrance? Christopher Cook Impact door geloofwaardigheid Hanke Lange

Winter 2007 | Valkuilen in MD Nieuwe managers: kweken of kopen? Hans van der Molen (Boertien) Traceren van verborgen management potentieel Ellen Bastiaens (CBS) Vrouwen naar de top: MD als kritische factor tot succes? Floor Hilgers en Jacqueline van Onzenoort (Randstad) Column – Elisabeth zet de wereld op z’n kop André Meiresonne Leiden in de Lage Landen III Paul Wouters (Berenschot) Opinie – MD through the lens of brand Christopher Cook De zeven ondeugden van vrouwelijke managers Ellen Soëntken

Najaar 2007 | De kracht van het verschil Employer Branding als concept voor werving van talent Marijke Janssen en Han van der Pool De noodzaak van Personal Branding Kees Harmsen (Ardis) Betrokken managers leiden succesvollere organisaties Ber Damen (Berenschot) In gesprek met … Edu Feltmann Diederick van den Wall Bake Leiden in de Lage Landen II Paul Wouters (Berenschot)

voorjaar 2008 | In of uit de rails Vijftien jaar Tijdschrift voor MD: gefeliciteerd! Peter Woltman (NFMD) Stop met leiding geven Watze Hepkema (Bosman & Vos) De kracht van emotie Matthijs Vermoolen (Vitalent) Column – De jeugd van tegenwoordig André Meiresonne Zingevend leiderschap – een kader voor ontwikkelen Paul Wouters (Berenschot) Opinie – Executive derailment – No accident Christopher Cook Cultuurverschil: macht misverstand en gezichtsverlies Juanita Wijnandts en Hans Wesseling Dagboek van een anonieme MD-kandidaat

Opinie – A new agenda for MD Christopher Cook Wat leiders nodig hebben Hetty van Ee en Ingrid van Tienen (Ormit)

Druk op korte termijn resultaat: niet goed voor behoud van talent

Monique de Bree (Opus 4)

Md | zomer 2008

Colofon Informatie voor Auteurs

Redactie & administratie Naarderstraat 296 | 1272 NT Huizen Tel: 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected]

Het Tijdschrift voor Management Development stelt zich ten doel meningen, ervaringen, kennis of inzichten op het terrein van Management Development (in de ruimste zin van het woord) uit te wisselen tussen MD-collega’s. Het tijdschrift functioneert als platform voor informatie- en kennisoverdracht: lezers schrijven voor elkaar, en zijn dus afwisselend gebruiker en afnemer. Het tijdschrift is geen wetenschappelijk blad, dus wij geven de voorkeur aan artikelen in een verhalende stijl, met praktijkvoorbeelden, vertalingen naar de situatie van de lezer en/of concrete aanbevelingen. De redactie vergadert zes weken voor het verschijnen van elk nummer en beoordeelt de binnengekomen artikelen grondig op kwaliteit, lengte (1.500 à 2.500 woorden) en de combinatie met andere artikelen in hetzelfde nummer. Wij nodigen aanstaande auteurs uit om vooraf per mail of telefoon contact te zoeken met de redactie voor het bespreken van het onderwerp of de invalshoek.

Abonnementen Het Tijdschrift voor Management Development verschijnt 4x per jaar Abonnementen: e 80,- (excl. btw). Het abonnementsjaar loopt van 1 juli tot 30 juni van het volgende jaar. Opzeggen uitsluitend schriftelijk, uiterlijk op 31 mei. Advertenties 1/1 pagina e 595,Uitgebreide tarievenlijst op aanvraag: tel. 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected] Vormgeving & Druk Vormgeving Onbekend – Almere Mewadruk – Hilversum Gedrukt op chloorvrij gebleekte cellulose Volgende nummer Het volgende nummer verschijnt in het najaar van 2008. Deadline voor artikelen: 1 juli 2008 Deadline voor advertenties: 1 juni 2008 ISSN Nummer 1386-5927 Copyright © 2008 Tijdschrift voor Management Development De NFMD ondersteunt het Tijdschrift voor MD, hèt vakblad voor MD-professionals. Institutionele leden van de NFMD ontvangen dit blad kosteloos bij hun lidmaatschap. Het NFMD-lidmaatschap kost e 250 per jaar. Info: www.nfmd.nl.

naam/voorletters:

m/v

functie: bedrijf/organisatie: afdeling:

word abonnee Tijdschrift voor Management Development, Naarderstraat 296, 1272 NT Huizen fax 035 - 695 19 00, E: [email protected]

adres: postcode/plaats: e-mail: Abonneert zich op het Tijdschrift voor Management Development voor

e 80,- (excl. BTW) per jaar. datum: handtekening:

35