Verandering. in organisaties. Erik H. Greven

Verandering

in organisaties

Erik H. Greven

Verandering in organisaties is een uitgave van DynaVision Management Consultancy, Wassenaar. Uitgegeven in maart 2010.

© 2010 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Verandering in organisaties

2010

Ter introductie Als adviesbureau zijn we voortdurend betrokken bij veranderingen in organisaties. We maken dan ook in de praktijk mee wat goed, maar ook wat er minder goed gaat. In die adviespraktijk is in de loop van de tijd een aanpak ontwikkeld die zich heeft bewezen. In de afgelopen 20 jaar hebben met name mijn collega Jan Versluis en ikzelf onze aanpak steeds weer geëvalueerd en verder aangescherpt. Het leek ons een goed idee die ervaring eens op te schrijven. Natuurlijk moest het geen al te dik boek worden, want dan heeft niemand tijd om het te lezen. Wel moest het genoeg informatie verschaffen om een goed beeld te krijgen van wat er, naar ons idee, allemaal komt kijken bij een organisatieverandering. Ook zou het boekje onze diepgewortelde overtuiging moeten weerspiegelen dat de werkelijkheid niet eenduidig is. Er is altijd meer dan één manier om tegen zaken aan te kijken. In een vorig boekje (Leidinggeven vanuit Visie, opnieuw uitgegeven in 2007) werkte ik wisselend vanuit twee invalshoeken: de linker hersenhelft (de ratio) en de rechter (intuïtie, emotie). In dit boekje wordt de veranderpraktijk belicht vanuit het gezichtspunt van een leidinggevende, en vervolgens vanuit de medewerker. Elk hoofdstuk (met uitzondering van de inleiding en de conclusies) kent daarmee twee versies. Het boekje is vooral bedoeld voor diegenen die leiding moeten geven aan een verandering in een professionele organisatie met vaak hoog opgeleide medewerkers. Deze leidinggevenden moeten omgaan met enerzijds wensen en eisen van het topmanagement, maar tegelijkertijd met de beelden en behoefte aan ontwikkelingsruimte van medewerkers. We bieden geen kant en klaar stappenplan, maar proberen wel het inzicht in deze twee verschillende werelden te vergroten. Ik wens u veel leesplezier en vooral veel herkenning!

Erik H. Greven [email protected]


2010

2

Inhoud 1

Inleiding

2

Wat is een organisatie

3

Wat is verandering

4

De mens centraal

5

De aanpak

6

Duidelijke kaders

7

Persoonlijke betrokkenheid en invulling

8

Samenhang

9

Conclusies


2010

3

1 Inleiding Hoe kan verandering in een organisatie effectief zijn. Verandering blijkt in de praktijk een weerbarstig proces met vaak een teleurstellend resultaat. Toch blijven organisaties bijna continu in verandering. Dat is nodig omdat de omgeving van die organisatie ook blijft veranderen, maan ook omdat er nieuwe mogelijkheden ontstaan door ontwikkeling van technologie en mensen. Wellicht is het zo dat verandering op zichzelf een noodzaak is om achteruitgang tegen te gaan. Er moet continu energie gestoken worden in de organisatie om het niveau van effectiviteit vast te kunnen houden. Verandering is een vorm van zulke energie. Leidinggevenden zijn in de eerste plaats verantwoordelijk voor de organisatie, en dus ook voor verandering ervan. In meer of mindere mate gebaseerd op theoretische modellen zal een leidinggevende een rationele aanpak volgen. Doorgaans realiseert men zich wel het belang om daarbij de medewerkers te betrekken, maar verder dan dit algemene uitgangspunt komt men vaak niet. Voor een effectieve verandering is meer nodig dan zo nu en dan enkele medewerkers mee te laten denken in een projectgroep. De totale aanpak moet erop gericht zijn de belevingswereld van leidinggevenden en die van medewerkers met elkaar in verbinding te brengen. De veranderaars moeten begrijpen dat medewerkers vaak anders tegen zaken aan kijken als leidinggevenden. Wanneer je in een kamer naar boven kijkt zie je een plafond. Wanneer je een verdieping hoger naar beneden kijkt zie je een vloer. Het verschil in perspectief maak dat medewerkers zaken anders zien dan leidinggevenden. En als je iets anders ziet, is de kans groot dat je ook andere oplossingen en maatregelen logisch vindt. De effectiviteit van een organisatieverandering zal groter zijn naarmate de richting waarin leidinggevenden èn medewerkers hun inspanningen verrichten, meer parallel loopt. Kruisende paden geven frictie en weerstand, en leiden tot verminderde effectiviteit. Dit boekje beschrijft verandering in organisaties vanuit beide perspectieven. Steeds wordt een onderwerp vanuit het beeld dat een leidinggevende heeft beschreven, gevolgd door het beeld zoals een medewerker dat van hetzelfde onderwerp heeft. Als eerste wordt ingegaan op het begrip organisatie (hoofdstuk 2). Wat is dat, hoe wordt dat beleefd. Vervolgens wordt in algemene zin verandering behandeld (hoofdstuk 3). Hoofdstuk 4 geeft aan op welke wijze de mens centraal staat bij een verandering in een organisatie. Deze eerste drie hoofdstukken geven de context aan die relevant is voor de aanpak van een verandering.


2010

4

Hoofdstukken 5 tot en met 8 beschrijven hoe een effectieve verandering gerealiseerd kan worden. Hoofdstuk 5 gaat in op de aanpak, die vervolgens wordt uitgewerkt met het belang van duidelijke kaders (hoofdstuk 6), hoe persoonlijke betrokkenheid en invulling georganiseerd kunnen worden (hoofdstuk 7), en hoe die individuele bijdragen weer in samenhang gebracht kunnen worden (hoofdstuk 8). Het laatste hoofdstuk (9) trekt enkele samenvattende conclusies over welke zaken van belang zijn om tot een effectieve verandering van de organisatie te komen.


2010

5

2 Wat is een organisatie (Leidinggevende) Een organisatie is een entiteit waarbij mensen, in meer of mindere mate met behulp van techniek, gezamenlijk een bepaald doel nastreven. Om dat efficiënt te kunnen doen, zijn bepaalde processen bedacht en tot stand gekomen. Doorgaans zijn er zodanig veel medewerkers betrokken bij de organisatie, dat de taken onderling verdeeld zijn. Afspraken zijn gemaakt ten aanzien van wie wat doet. Om dat in goede banen te leiden krijgen sommige van die medewerkers de verantwoordelijkheid om de taak van anderen te coördineren en te bewaken. De belangrijkste basis voor de coördinatie wordt gevormd door de richtinggevende visie van het management. Managers bepalen wat de organisatie wil zijn en vertalen dat in sub-doelen, processen en structuur (taken). Elke verdeling van taken maakt coördinatie en onderlinge afstemming noodzakelijk. Soms zijn deze zaken zeer expliciet vastgelegd in procedures en functieomschrijvingen, in andere gevallen gaat het meer om kaders waarbinnen mensen zelf hun eigen invulling en afstemming moeten zoeken. De meeste organisaties in Nederland zijn gericht op efficiëntie. Een belangrijk organiserend principe is dat eenzelfde taak niet dubbel gedaan moet worden, omdat dat capaciteit en dus geld kost. Taakverdeling is vooral op dat principe gebaseerd. Overlap dient vermeden te worden. Met duidelijke en vooral meetbare targets worden individuele medewerkers op ieder niveau aangestuurd. Naarmate de overlap geringer is, worden coördinatie (planning) en beheersing belangrijker. Visie Visie Zonder overlap worden foutjes of omissies niet Invulling Coördinatie Coördinatie vanzelf opgevangen. Er is geen ‘slack’ in de organisatie. Er zal dan ook vanuit het management veel nadruk gelegd worden op reductie van dat soort onzekerheden, omdat het Flexibele Efficiënte gehele proces gevaar kan Werkverdeling Werkverdeling (overlap) (geen overlap) lopen door kleine afwijkingen op de planning. Systemen, vaak zeer ingewikkelde, zijn nodig ter ondersteuning van de coördinerende en controlerende taak van het management.

Efficiëntie en flexibiliteit


2010

6

Steeds meer evenwel, dringt het besef door dat meetbare criteria een zeer eendimensionaal en beperkt beeld zijn van wat er werkelijk gedaan moet worden. De energie van medewerkers wordt daarmee soms op het beeld gericht, in plaats van op het eigenlijke doel. Ook het idee dat overlap in bepaalde gevallen erg effectief kan zijn vat toenemend post (zie figuur). Juist in complexe organisaties waarbij professionals ruim vertegenwoordigd zijn, is flexibiliteit misschien niet uiterst efficiënt, maar vaak wel erg effectief. Professionele medewerkers hebben de ruimte nodig om vanuit hun eigen expertise de best mogelijke bijdrage aan het hoofddoel van de organisatie te ontwikkelen. Voorwaarde bij een dergelijke ruimte is overigens dat de richtinggevende visie voor iedereen helder is. De noodzaak van een heldere visie is evenredig met de complexiteit van de opgave van een organisatie en de ruimte en flexibiliteit die een organisatie daarbij vervolgens nodig heeft. Iemand in bijvoorbeeld een call centre heeft niet zoveel behoefte aan een visie op de marktpositionering van het bedrijf. Belangrijker is dat hij precies weet wat hij op welk moment moet doen. Voor een beleidsmedewerker van een ministerie ligt dat anders. Deze zal pas werkelijk een effectieve bijdrage kunnen leveren als de opgave van het beleidsveld duidelijk is. Minder van belang (en zelfs remmend) is het om die medewerker precies voor te schrijven op welke wijze het beleid gemaakt moet worden. De visie moet focus geven voor alle medewerkers en neemt daarmee de coördinerende functie deels van het management over. De functie van leidinggevenden is bij een organisatie met veel professionals minder gericht op beheersing van onzekerheden. Onzekerheden worden geaccepteerd als feit. Het doel ten opzichte van die onzekerheden is verschoven van reductie naar herkenning en actie. De medewerkers moeten vooral in staat zijn goed met onzekerheden om te gaan, en ze in het voordeel van de organisatie te benutten. Flexibiliteit en ruimte voor eigen initiatief zijn relatief nieuwe organiserende principes voor organisaties met een complexe opgave en relatief veel professionals. De leidinggevende zorgt er vooral voor dat de afgesproken organisatiedoelen worden gerealiseerd. Een organisatie is continu in beweging. De beweging zit vooral in het optimaliseren van onderdelen. Omdat het geheel dermate complex is dat een integrale verandering niet te overzien (en dus niet planbaar) is, ligt de focus op het verbeteren van compartimenten.


2010

7

2 Wat is een organisatie (medewerker) Een organisatie is een plek waar je het grootste deel van je bewuste leven doorbrengt. Het is een plek waar je je collega’s dagelijks treft. Een organisatie is voor de meeste medewerkers naast hun familie hun belangrijkste sociale systeem. De organisatie zorgt ervoor dat voldaan wordt aan één van de belangrijkste basisbehoeftes: financiële zekerheid. Ook aan andere behoeftes wordt door de organisatie voldaan. Gevoel van eigenwaarde wordt opgebouwd door feedback van leidinggevenden, collega’s en klanten. Zeker bij professionals is erkenning een belangrijke drijvende kracht. Een functie geeft binnen en buiten de organisatie een herkenbare status. Je kunt er, zonder jezelf op de borst te kloppen, mee laten zien wat bereikt te hebben. Professionals hebben ook de behoefte aan zingeving in hun werk. Het geeft zoveel meer voldoening wanneer je het idee hebt daadwerkelijk bij te dragen aan de grotere doelstelling van de organisatie. Voor ambtenaren komt daar vaak nog de maatschappelijke relevantie bij als drijfveer. De organisatie biedt je voorts de ruimte om je verder te ontwikkelen, een vehikel om je talenten te kunnen ontplooien. Onderdeel te zijn van een organisatie zorgt ook naar de buitenwereld voor herkenbaarheid. Belangrijk daarbij is dat je trots kunt zijn op die organisatie, dat je je met de organisatie kan vereenzelvigen. Voor veel medewerkers is de organisatie een niet al te concrete werkelijkheid, een autonoom lichaam met een verantwoordelijkheid om te zorgen dat aan dit soort van behoeftes tegemoet wordt gekomen. Hoewel men door opleiding en cursussen rationeel over de organisatie praat in termen van doelen, processen en structuur, blijft de organisatie voor medewerkers een ondeelbare eenheid, met de eigen afdeling als centrum. De dagelijkse praktijk is immers ondeelbaar, alleen de theorie maakt compartimentering mogelijk. Het is voor medewerkers veel belangrijker wat er gebeurt dan om over die gebeurtenissen te theoretiseren en ze te ontleden. Regels, procedures en structuur zijn vooral van belang omdat ze duidelijk maken wat de rechten en plichten van de medewerker zijn. Stiptheidsacties laten overigens zien dat dat doorgaans niet in het voordeel van de organisatie uitpakt. Verder worden procedures door veel professionals vooral gezien als ballast waardoor je van je eigenlijke werk afgehouden wordt. Meetbare doelen worden vooral voor anderen als belangrijk beschouwd. Voor jezelf is het hooguit een middel om een goede beoordeling te krijgen. Soms wringt dat met je eigen professionele ideeën over wat de meest effectieve bijdrage zou kunnen zijn. Je danst het rationele ritueel mee om problemen met je leidinggevende te voorkomen. De leidinggevende is in het beeld van de medewerker een representant van de organisatie. Hij is het aanspreekpunt bij zaken die op de organisatie betrekking hebben. De leidinggevende dient in de eerste plaats op te komen voor de belangen Verandering in organisaties

2010

8

van zijn medewerkers. Hij moet ervoor zorgen dat iedereen een goede werkplek heeft, dat de onderlinge sfeer op de afdeling goed is, en dat de positie en belangen van de afdeling binnen de organisatie goed vertegenwoordigd worden in een management team. Hij moet beschikbaar zijn voor inhoudelijke reflectie en besluiten nemen wanneer er knopen doorgehakt moeten worden, zodat de medewerker verder kan met zijn werk. De professionele medewerker heeft meestal een intrinsieke motivatie om zijn werk goed te doen, om iets voor de organisatie (en samenleving) te betekenen. Tegelijkertijd echter voelt hij zich vaak juist geremd door de organisatie. Door, in zijn ogen onnodige, procedures en afspraken gaat veel tijd en energie verloren die niet aan de primaire taak kan worden besteed. De top van de organisatie moet vooral de bijdrage van de professionals serieus nemen, erkennen en waarderen. Zij moet laten blijken dat ze zien wat er op de werkvloer speelt, en dat daar op strategisch niveau rekening mee wordt gehouden.


2010

9

3 Wat is verandering (leidinggevende) Eén van de meest essentiële uitdagingen voor een organisatie is een optimale aansluiting bij de omgeving van die organisatie. Die omgeving bestaat uit afnemers van de organisatie, maar kan ook bijvoorbeeld het politieke krachtenveld, aandeelhouders, hoger management, belangengroeperingen of de publieke opinie bevatten. Omdat de omgeving continu in meer of mindere mate verandert, is die aansluiting geen eenmalige kwestie. De mooiste aansluiting zou verkregen worden wanneer de organisatie zich geleidelijk en in hetzelfde tempo met de omgeving mee-ontwikkelt. Dit is echter in de praktijk onmogelijk en zelf ongewenst. Iedere verandering vraagt ontwikkeltijd en kost inleercapaciteit. Nieuwe werkafspraken moeten worden gemaakt en de meest efficiënte werkwijze moet worden gezocht en geleerd. Processen, structuren en systemen moeten daarop worden aangepast. Organisatieverandering vraagt dus om een goede afweging tussen de opbrengsten (de mate van aansluiting met de omgeving) en de kosten. Grofweg kan onderscheid gemaakt worden tussen verbetering en vernieuwing. Verbetering is een geleidelijke ontwikkeling van de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de opgave van een organisatie. Zolang het beeld van de omgeving niet wezenlijk wijzigt, kan de organisatie met de intrinsiek aanwezige flexibiliteit de aansluiting verder verbeteren. De principiële uitgangspunten van de organisatie blijven ongewijzigd.

Implementatie

2e orde

1e orde

is is Cr

Wanneer de discrepantie tussen het beeld van de omgeving en de capaciteit van de organisatie om daar met verbetering bij aan te sluiten Status quo te groot wordt, is vernieuwing noodzakelijk. Nieuwe uitgangspunten zijn voor de g 4 1 in el organisatie de enige manier k ik w t om effectief in de omgeving te On blijven functioneren. Zie Twijfel figuur. s an Tr

Vernieuwing is een ingrijpend proces dat start met een ie at groeiende twijfel over de rm fo s effectiviteit van de huidige 3 2 an Tr organisatie. Deze twijfel mondt uit in een brede Commitment overtuiging dat er wat moet gebeuren, alleen nog zonder een duidelijk eindbeeld van de situatie na de ie it


2010

10

verandering (zie het eerste kwadrant van de figuur). Dit eindbeeld ontstaat pas na een proces van herdefinitie van de uitgangspunten van de organisatie (tweede kwadrant). Pas wanneer er voldoende duidelijkheid is ten aanzien van het beoogde eindresultaat kunnen projecten worden gedefinieerd met een concrete doelstelling (derde kwadrant). Na afronding van de projecten worden de resultaten in de organisatie ingeregeld (vierde kwadrant). De kwadranten drie en vier zijn veranderingen van de eerste orde (verbetering). Vooraf is duidelijk wat er moet gebeuren. Met een plan van aanpak en projectmanagement wordt systematisch naar de beoogde resultaten toegewerkt. Omdat de (vele) onzekerheden die er in een project een rol kunnen spelen worden gemanaged, is de uitkomst in redelijke mate voorspelbaar, evenals de benodigde middelen. De eerste twee kwadranten zijn verandering van de tweede orde (vernieuwing), omdat de uitgangspunten van de organisatie geherdefinieerd worden. Dit proces is wat betreft de uitkomst niet of nauwelijks voorspelbaar. Evenmin is het proces een lineaire opvolging van stappen, zoals bij een verandering van de eerste orde. Aansturing van beide typen verandering is dan ook wezenlijk verschillend (zie hoofdstuk 5).


2010

11

3 Wat is verandering (medewerker) Het perspectief van een medewerker is gemiddeld genomen vooral gericht op het hier en nu. Men maakt deel uit van een bepaald sociaal systeem, wat altijd een subsysteem binnen een organisatie is. Een professional weet natuurlijk dat de buitenwereld heel belangrijk is, maar heeft toch vooral oog voor de eigen kring en de eigen plaats daarin. Veel door het management genomen besluiten zijn vanuit dit perspectief van de medewerker onbegrijpelijk en zonder degelijke basis. Iedere verandering heeft invloed op dat specifieke sociale systeem. Werkrelaties worden anders, en vaak zelfs verbroken. Nieuwe relaties moeten worden opgebouwd. Ook machtsrelaties verschuiven. Mensen hebben een zeer nauwkeurige radar voor signalen die op dergelijke verschuivingen wijzen. Aan onbedoelde en ogenschijnlijk onbelangrijke signalen wordt grote waarde gehecht, en worden duidelijke conclusies verbonden. Op papier kleine veranderingen in de organisatie hebben daarmee grote consequenties voor medewerkers die er mee geconfronteerd worden. Wat eerder zekerheden leken blijkt ineens minder hard, grondslagen verdwijnen. Een nieuwe sociale structuur moet worden opgebouwd. Nieuwe collega’s, een nieuwe leidinggevende, ander werk, een andere werkplek, nieuwe gewoontes, een andere taal, nieuwe zekerheden, andere vangnetten. Wanneer de werknemer zich een subject zonder invloed voelt, ontstaat snel frustratie. Hij heeft de verandering niet bedacht, heeft zich er vaak zelfs niet eens op kunnen voorbereiden. Het is dan ook cruciaal medewerkers invloed te geven op het veranderingsproces. Natuurlijk kan niet iedereen zijn zin krijgen, maar door medewerkers te betrekken kan in ieder geval de Verbetering en vernieuwing frustratie verminderd worden van het in een Verbetering Vernieuwing hoosbui terecht te komen zonder de kans gekregen Ongepland Gepland te hebben een paraplu of Eigen initiatief Opgelegd op z’n minst een regenjas mee te nemen. Professionals

Professionals

Aansluiting

Aansluiting

Omgeving

Omgeving


2010

12

Bovenstaande geldt met name voor de meer ingrijpende vernieuwingsprocessen, waarvan de impact op de medewerkers doorgaans groter is dan bij de meer marginale en vloeiend verlopende verbeteringen. Zeker voor professionals geldt dat een grote mate van ruimte voor het invullen van het eigen werk leidt tot flexibiliteit. Van nature zal een professional steeds blijven streven naar verbetering (zie figuur). Verbetering ontstaat dan ook vaak van onderaf en is meestal ongepland. Een medewerker denkt dat het beter anders kan en gaat dat gewoon doen. Hoe groter de flexibiliteit van een organisatie, hoe meer ruimte er is om met verbetering de aansluiting met de omgeving te behouden. Pas als verbetering niet meer voldoende is, zal vernieuwing aan de orde zijn, met alle kosten van dien.


2010

13

4 De mens centraal (leidinggevende) Verandering in een organisatie met professionals gaat altijd om mensen. Mensen moeten iets anders gaan doen, anders verandert er niets. Het gaat erom dat individuen binnen een groep zich gaan bezig houden met andere inhoudelijke doelen, het werk op een andere manier verdelen, beter afstemmen met elkaar over het proces, of zich bijvoorbeeld anders naar elkaar opstellen. Toch is het helaas meer regel dan uitzondering dat bij verandering in organisaties de menselijke factor een sluitpost is. Vanuit een streven naar reductie van onzekerheden ligt de focus op die zaken die maakbaar en planbaar zijn. Inhoud, structuur en processen scoren daarbij aanzienlijk hoger dan die menselijke factor. Omdat de menselijke factor zo dominant is bij verandering, is het de uitdaging voor iedere leidinggevende om die factor zo effectief mogelijk te besturen. Daartoe is begrip van een aantal psychologische aspecten noodzakelijk: persoonlijkheid, ervaringen, kennis en vaardigheden, motivatie, diepgewortelde overtuigingen (paradigma’s, cultuur), gedrag en interactie. Deze aspecten zijn voor een mens onlosmakelijk met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar allemaal. Deze onderlinge verwevenheid is zeer complex, maar in onderstaande figuur is toch een poging gedaan de samenhang versimpeld weer te geven (zie figuur).

Vaardigheden

nis

lle n

Ken

de

le mo

Me nt a

Cu ltu ur


tie iva ot em iek ns tie tri iva Ex ot em iek ns tri In ng ar i Erv

Persoonlijkheid is deels genetisch bepaald, maar wordt ook sterk beïnvloed door de omgeving en de ervaringen waarmee een individu zich ontwikkelt. Deze Gedrag Interactie externe invloed lijkt het sterkst te zijn in de eerste 20 levensjaren. Andersom bepaalt de persoonlijkheid van iemand ook mede welke ervaringen, kennis en kunde hij zich eigen zal maken. Dit worden ook wel competenties genoemd. Van deze Persoonlijkheid competenties zijn de ervaringen en kennis (voor zover het om functiegerelateerde ervaringen en kennis gaat) doorgaans het meest bekend. Dit zijn immers relatief feitelijke zaken die bijvoorbeeld in een curriculum vitae gecommuniceerd worden. Kunde (vaardigheden) krijgt met competentiemanagement tegenwoordig ook steeds meer structurele aandacht.

2010

14

Motivatie is nog zo’n belangrijke menselijke factor. Motivatie kan van binnenuit komen (drives) maar ook van buiten (beloning en straf). Aan de andere kant spelen diepgewortelde persoonlijke overtuigingen (paradigma’s) en de cultuur waar iemand in is opgegroeid en leeft een belangrijke rol. Paradigma’s sturen gedrag (en worden andersom overigens door datzelfde gedrag bijgesteld). Cultuur is in feite ook een set van overtuigingen, maar dan veel breder gedragen door een sociale groep. Iemand die bijvoorbeeld in het midden oosten is opgegroeid zal anders op een bepaalde situatie reageren dan een geboren en getogen Nederlander. Gedrag is het meest zichtbare van een mens. Gedrag is uiteindelijk ook waar het om draait in een organisatie. Wat doet iemand, hoe stelt hij zich op, hoe reageert hij. Hoe iemand zich gedraagt wordt bepaald door zijn persoonlijkheid, competenties, motivatie en overtuigingen. Bovendien is het gedrag van anderen van grote invloed. Interactie met collega’s of bijvoorbeeld afnemers is mede bepalend. Een leidinggevende zal proberen zijn inzicht in en kennis van de mensen in zijn organisatie maximaal in te zetten om de gewenste verandering teweeg te brengen. Dit vraagt om een groot empathisch vermogen. Een extra complicerende factor is dat ook de leidinggevende natuurlijk een mens is, en dus ook voor hemzelf geldt wat hij bij zijn medewerkers probeert aan te sturen. Hij heeft zo zijn eigen belangen, historie, motivatie (scoren of falen), kennis, overtuigingen, macht en invloed die aan zijn positie gekoppeld zijn.


2010

15

4 De mens centraal (medewerker) Iedere medewerker kent een bepaalde mate van aarzeling als het gaat om verandering. Je weet wat je hebt, je moet nog maar zien wat je krijgt. Bij de ene medewerker zal deze drempel laag zijn, maar bij de andere (misschien wel de meerderheid?) zal de drempel substantieel zijn. Ondanks alle rationele verklaringen waarom verandering voor de organisatie toch echt beter is, zal een medewerker de situatie vooral vanuit zichzelf beschouwen. Enig egocentrisme is niemand vreemd. Dat betekent dat ieder zijn eigen afweging zal maken of de bedoelde verandering op z’n minst één van de volgende zaken voor hem oplevert: gewin, genot of gemak. Dit geldt voor een professional als persoon, maar vooral ook voor zijn inhoudelijke taak: helpt het mij beter mijn werk te doen? Is dat geen van drieën het geval, dan zal de medewerker waarschijnlijk sceptisch of, nog erger wellicht, onverschillig reageren op de plannen. Er is dan een erg goede legitimatie nodig voor verandering; een duidelijke urgentie voor de organisatie om nu in te grijpen, met grote transparantie ten opzichte van de gemaakte afwegingen door de leidinggevenden. Medewerkers zullen geneigd zijn te zoeken naar falsificatie van de overwegingen die ten grondslag liggen aan de veranderplannen. Zodra één detail niet klopt zullen er twijfels rijzen omtrent het geheel. Een noodzakelijke basisvoorwaarde is dan ook dat medewerkers een bepaalde mate van vertrouwen hebben in hun management. Anders zullen al snel vraagtekens gezet worden bij de drijfveren, uitgangspunten en conclusies van diegenen die leiding geven aan het veranderproces. Veranderplannen worden vooral beoordeeld op aanleiding, doel en intenties. Omdat ieder de organisatie vanuit het eigen Welke actie is nodig? perspectief en eigen paradigma’s waarneemt, is de kans groot dat er Waarneming Actie veel verschillende beelden bestaan (feiten) Middelen van de huidige situatie, van hoe die ideaal zou zijn, en van wat er dus moet gebeuren. Wat voor de één vanzelfsprekend is, is voor een ander onlogisch (zie figuur).

Uitgangspunten (paradigma’s)


Naarmate de planvorming concreter wordt zal de beoordeling door medewerkers zich vooral richten op het niveau van de functies. Wellicht

Doelen

2010

16

vervalt of wijzigt de eigen functie, wat zijn de eventuele kansen die nieuwe functies bieden. Aanleiding, doel en intenties zijn dan naar de achtergrond verplaatst. Een medewerker wil zich als mens behandeld voelen in het proces, niet als één van de middelen waarmee geschoven kan worden. Hoewel een medewerker het niet snel zal herkennen, laat staan erkennen, zal hij een individuele, persoonlijke benadering van zijn leidinggevende verwachten. Voor zichzelf is iedereen uiteindelijk speciaal. Juist omdat iemand alle wijzigingen zal beoordelen vanuit zichzelf en de eigen positie. Een professional wil het gevoel hebben iets bij te kunnen dragen aan een opgave die er toe doet. De medewerker die wordt geraakt door het doel van de verandering, daar een wezenlijke bijdrage aan kan leveren, en dat ook nog kan doen met een maximale ruimte voor beschikking van zijn eigen werk en positie, die medewerker zal het meest positief meewerken aan een organisatieverandering.


2010

17

5 De aanpak (leidinggevende) Een verandertraject wordt door het verantwoordelijke management bij voorkeur zorgvuldig ontworpen en gepland. Door projectmatig werken moeten de doorlooptijd en de onzekerheden beperkt blijven. De diverse stappen in het proces worden hanteerbaar gemaakt met modellen en methodes. Het is echter belangrijk deze systemen als hulpmiddelen te blijven zien, en niet als doel op zich. Systemen, methodes en technieken kunnen, vaak alleen al door de aantrekkingskracht van de systematiek zelf, de aandacht afleiden van waar het echt om gaat. Ze leiden dan tot een schijnzekerheid doordat de complexe werkelijkheid versimpeld wordt weergegeven. Hulpmiddelen kunnen wel prima dienen als katalysator van het veranderproces. Ze hebben daarmee vooral een proces-bijdrage, en minder een analytische. Soms is de gewenste situatie vooraf redelijk concreet te bepalen. Het betreft dan een verandering van de eerste orde (verbetering, zie hoofdstuk 3a). Vaker echter zal het eindbeeld pas gaande het verandertraject steeds duidelijker worden. De verandering is dan vooral een gezamenlijke zoektocht vanuit een breed gedeelde onvrede met de oude situatie (vernieuwing). Voor verbetertrajecten is een projectmatige aanpak geschikt. Voor vernieuwingstrajecten geldt dat echter in mindere mate. Een project veronderstelt bij aanvang duidelijkheid ten aanzien van het te bereiken resultaat. Vernieuwing is in principe complexer van aard en meer procesmatig en heeft juist als doel het gewenste resultaat duidelijk te krijgen. Zodra dat er is, zullen vaak diverse projecten (1e orde) volgen.

Aansturing van vernieuwing

Veelal zijn bij vernieuwing verschillende partijen betrokken, elk met eigen belangen, doelen, kwaliteiten en speelruimte. Gemeenschappelijk Partijen Individuen Aansturing van vernieuwing is geen volgordelijk proces waarbij stapsgewijs naar het eindresultaat wordt toegewerkt zoals bij Willen een project. Aansturing van vernieuwing vraagt continue aandacht op drie niveaus: Kunnen Sturing het niveau van het gemeenschappelijke belang van de betrokken partijen, aandacht per partij en aandacht voor het individuele Mogen niveau van sleutelspelers binnen die partijen. Deze aandacht geldt voor de doelen, kwaliteiten en speelruimte, waarmee negen aandachtsgebieden voor de sturing van het vernieuwingsproces ontstaan (zie figuur).


2010

18

De inhoudelijke aanpak van een verandertraject (zowel verandering als vernieuwing) kent op hoofdlijnen drie thema’s. Ten eerste moeten er door het top-management duidelijke keuzes gemaakt worden over met name de richting van de verandering en de kaders waarbinnen dat moet gebeuren. Zoals hiervoor al bleek, is het van groot belang een gevoel van urgentie te communiceren naar de organisatie. Zie hoofdstuk 6 voor een nadere beschouwing over hoe richting en kaders geconcretiseerd kunnen worden. Een tweede thema is de persoonlijke betrokkenheid. Uit voorgaande hoofdstukken is het belang daarvan duidelijk gebleken. Een leidinggevende ziet graag dat verandering door de medewerkers wordt omarmd en verder uitgewerkt. Gezamenlijke afspraken moeten uiteindelijk door individuen geconcretiseerd worden, anders verandert er weinig. Zie hoofdstuk 7 voor een uitwerking van de Persoonlijke betrokkenheid en invulling. Thema drie betreft samenhang. Ondanks een sterk individuele benadering is het wel de bedoeling dat die individuen hun activiteiten in samenhang uitvoeren. Bij verandering kan het gaan om versterking van die samenhang, of om juist een nieuwe samenhang tot stand te brengen. Zie verder hoofdstuk 8.

Verandertraject: Convergeren en divergeren

Richting en kaders

Hoofdstuk 6

Individuele Betrokkenheid en invulling

Hoofdstuk 7

Samenhang

Hoofdstuk 8


2010

19

5 De aanpak (medewerker) Voor de medewerker zijn bij de aanpak van een verandertraject twee zaken van belang: er moet vooral snel duidelijkheid komen, en het management moet met een logische, gestructureerde aanpak komen. Duidelijkheid speelt een cruciale rol. Dat begint al met duidelijkheid over het verleden. Wanneer het management met plannen voor verandering komt, zal een medewerker dat snel opvatten als diskwalificatie. “Als alles nu ineens anders moet, vinden ‘ze’ kennelijk dat we het tot dusver niet goed hebben gedaan.” Goede communicatie over de aanleiding en doelstelling van de verandering is dus van groot belang om de betrokkenheid niet al bij voorbaat te frustreren. Veelal zullen die aanleiding en doelstelling overigens te maken hebben met veranderingen in de omgeving waardoor de aansluiting van de organisatie daarmee in de loop van de tijd is verslechterd. Duidelijkheid is ook nodig ten aanzien van het eindbeeld. Een medewerker wil het liefst op het moment dat de eerste plannen bekend zijn al weten wat dat concreet voor hem en zijn functie zal gaan betekenen, inclusief de termijn waarop. Lange trajecten waarbij mensen in het ongewisse blijven over hun toekomst zijn voor de meeste medewerkers zeer vervelend. De ervaring leert dat medewerkers die in een langdurig veranderproces verwikkeld zijn, bij wijze van spreken nog liever concreet horen dat hun baan zal verdwijnen, dan dat ze nog veel langer in onzekerheid blijven. Duidelijkheid over het eindbeeld is dus van groot belang voor medewerkers, maar in veel vernieuwingsprocessen ontstaat dat eindbeeld pas gaandeweg. Hoeveel duidelijkheid ook geboden wordt, niet iedere medewerker staat te springen om deel te nemen aan een opgelegd veranderproces. Een medewerker zal vooral geneigd zijn af te wachten, en vooral te reageren op initiatieven en voorstellen van de leidinggevenden. “Het management wil veranderen, laat ze dan ook zelf maar zeggen hoe het dan wel moet.” En: “zij krijgen ervoor betaald om na te denken.” Zeker professionals met een diepere specialisatie hebben een focus die primair op hun eigen werk ligt, en minder op het ‘gedoe’ van de organisatie. Eigenlijk vindt een specialist dat de organisatie er vooral voor hem is, en dat het management dus als voornaamste taak heeft om hem het werken zo gemakkelijk mogelijk te maken. Een organisatieverandering is dan ook een onaangename onderbreking die een specialist van z’n werk afhoudt. Zeker als iedereen dan ook nog naar allerlei cursussen toe moet in het kader van de verandering, dan komen ze aan werken niet meer toe. Een medewerker verwacht ook dat het management goed heeft nagedacht over de aanpak. En goed betekent in onze westerse ogen vooral gestructureerd en rationeel. Een aanpak die steunt op emotie en improvisatie is moeilijk verkoopbaar. Verandering in organisaties

2010

20

Een medewerker zal als eerste op zoek gaan naar waar zelf hij in de aanpak naar voren komt. Dit kent twee kanten. Ten eerste: op welk moment in de aanpak en op welke wijze ga ik persoonlijk last van krijgen van de verandering. Ten tweede: gaan mijn knelpunten aangepakt worden. Iedere medewerker heeft vanuit zijn eigen positie een bepaald beeld van knelpunten die zeker opgelost moeten worden. Dit beeld is dan ook het perspectief van waaruit de aanpak zal worden beoordeeld. Professionals vinden vaak dat zij zelf de beste analyse van de situatie hebben. Een aanpak die niet bij die analyse aansluit zal niet snel enthousiast ontvangen worden.


2010

21

6 Duidelijke kaders (leidinggevende) Bij het leidinggeven aan verandering is transparantie essentieel. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat de hoofdzaken zijn in de verandering, en welke zaken niet ter discussie staan. Of het eindplaatje nu vooraf vaststaat (verbetering), of dat er sprake is van vernieuwing, bepaal Kern: een beperkt aantal kernpunten die je als leidinggevende belangrijk vindt. Drie tot maximaal vijf elementen moeten leidend zijn in Verandertraject: alle acties en alle communicatie Convergeren en divergeren rond de verandering. Deze punten bepalen de focus voor alle betrokkenen. Meer dan vijf punten geeft verlies aan focus en minder dan drie leidt tot een te abstract punt op de horizon. Een duidelijke Kaders focus met enkele kernelementen geeft een simplificerende structuur die de meestal complexe werkelijkheid begrijpelijk maakt. De illusie van beheersing die daarvan het gevolg is maakt handelen mogelijk.

Kaders

Kaders

Kaders

De kernelementen moeten de urgentie van de interventie weerspiegelen. Zonder een beleving van urgentie komt niemand in beweging. Urgentie kan liggen in problemen met de huidige situatie, of in externe ontwikkelingen die kansen geven of tot problemen in de toekomst zullen leiden. De kernelementen moeten de veranderopgave scherp en transparant maken. Kernelementen kunnen betrekking hebben op verandering ten aanzien van: - wat de organisatie inhoudelijk doet, - de processen van de organisatie, - welke structuur daarvoor nodig is, en - cultuuraspecten. Iedere keuze voor een bepaalde veranderactie, iedere beslissing, moet getoetst worden aan de kernelementen. Dit geeft structuur aan de besluitvorming en legitimeert daarmee ook voor de organisatie moeilijke keuzes. Niet iedereen zal altijd blij zijn met de uitkomst van overwegingen, maar hoe eenvoudiger de besluitvormingstructuur, hoe beter de medewerkers het proces kunnen volgen en accepteren.


2010

22

Naast de kernelementen is het essentieel steeds duidelijk te communiceren wat de harde kaders van het verandertraject zijn. Wat zal zeker niet veranderen. Onzekerheid over bijvoorbeeld banenverlies of bepaalde taken kan vaak vooraf weggenomen worden. Vooraf goed overwegen welke zekerheden als kader geboden kunnen worden kan veel onrust voorkomen. Zaken die voor de leidinggevenden vanzelfsprekend zijn en dus niet worden uitgesproken, kunnen voor medewerkers dijken zijn waar men niet overheen kan kijken.


2010

23

6 Duidelijke kaders (medewerker) Machiavelli zei het al: “Hij die vernieuwing wil, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in hen die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren; een lauwheid die voortkomt uit wantrouwen van de mensen die in feite pas geloven in vernieuwing als zij die werkelijk ervaren hebben.” Medewerkers willen begrijpen waar het om gaat bij verandering. Waarom moet er weer zo nodig ingegrepen worden, en zal de nieuwe situatie dan echt beter zijn dan de oude? Mensen maken zich zorgen over bepaalde verworvenheden. Gaan die verdwijnen of kunnen ze die behouden? Soms hele concrete: de collega bij wie iemand op de kamer zit. Soms rechtspositionele: blijf ik mijn salarisschaal houden, ook als ik straks misschien geen coördinator meer ben. Anderen kunnen juist slecht omgaan met het gebrek aan overzicht over wat de toekomst gaat brengen. Om grip te kunnen hebben op de taken van vandaag heeft menig medewerker een grote behoefte aan voorspelbaarheid van de (nabije) toekomst. Wat komt er volgende week op me af, wat doe ik volgende maand. Medewerkers willen antwoord op deze vier vragen: - waarom veranderen, - blijf ik houden wat ik heb, - wat krijg ik straks (schiet ik er wat mee op), en - wat doe ik straks. Zeker op de laatste vraag zijn natuurlijk niet altijd antwoorden mogelijk, maar waar die er wel zijn is het goed ze eenduidig te communiceren. Eenduidig wil zeggen: niet voor meerdere interpretaties vatbaar, vandaag hetzelfde verhaal als morgen, en voor mij dezelfde informatie als voor mijn collega. Een helder punt op de horizon plaatst acties, besluiten en gebeurtenissen in perspectief. Men kan daarmee beter betekenis geven aan hetgeen men waarneemt. Dit betekenis geven is van groot belang omdat daarmee de basishouding ten opzichte van de verandering bepaald wordt. Toch snapt iedereen dat antwoorden niet altijd op voorhand te geven zijn. Dat wordt niet ervaren als een zwaktebod van de leiding. Wel zal iedere medewerker graag willen weten wat die vragen dan zijn, en hoe daarmee in het verandertraject zal worden omgegaan. Dus: niet alleen duidelijkheid ten aanzien van antwoorden, maar ook van de vragen.


2010

24

De natuurlijke neiging van leidinggevenden om alleen te communiceren over wat al bedacht en besloten is leidt tot aannames, soms argwaan, over wat niet benoemd wordt. Men zal gaan zoeken naar verborgen agenda’s.


2010

25

7 Persoonlijke betrokkenheid en invulling (leidinggevende) Persoonlijke betrokkenheid bij een verandering kent twee kanten. Ten eerste is het inhoudelijke aspect van groot belang. Daarnaast is emotionele betrokkenheid cruciaal.

tie

Vaardigheden

lle n

de

nis

Ken

mo

Cu lt u ur

Me nt a le

va

tie iva

oti

ot

em

ng

em

k sie

ar i

i ek ns tri Ex

n tri

2010

Erv


In

Inhoudelijk is het voor een leidinggevende van belang per medewerker de volgende zaken te weten: • Wat doet diegene: waar is hij mee bezig, wat speelt er, waar loopt hij tegen aan, welke problemen ziet hij maar ook: welke kansen. • Wat vindt diegene: hoe kijkt hij tegen de veranderopgave en de kaders aan, ziet hij de verandering als een verbetering of juist als een hindernis voor zijn inhoudelijke taak. • Wat zijn de ervaringen: heeft hij eerder succesvolle of juist minder positieve ervaringen opgedaan met veranderingen rond zijn functie. Bedenk daarbij dat een mens geneigd is succesvolle ervaringen vooral toe te schrijven aan de eigen kennelijke competenties, en de mindere successen vooral de schuld van het systeem (de organisatie) zijn. • Wie is diegene: een leidinggevende moet zo volledig mogelijk in kaart hebben wie de medewerker is (zie ook hoofdstuk 4). Wat zijn diens competenties (kennis, vaardigheden en ervaring) wat motiveert hem, wat drijft hem (cultuur, mentale modellen), maar ook: hoe zit Gedrag Interactie hij in elkaar als het om gedrag en persoonlijkheid gaat. Een analyse-instrument om gedrag en motivatie in kaart te brengen (zoals de Persoonlijke Profiel Analyse of Management drives) is daarbij een onmisbaar hulpmiddel. Persoonlijkheid • Wat is de veranderbaarheid van diegene: de ene medewerker zal meer kunnen veranderen dan de andere. Veranderbaarheid is in feite de functie van veranderbereidheid en verandercapaciteit. De optelsom van de individuele veranderbaarheid over alle betrokken medewerkers is in hoge mate bepalend voor de mate waarin de organisatie zal kunnen veranderen. Verandering zal immers in bijna alle gevallen met, en vooral door, het gros van de huidige medewerkers tot stand moeten komen.

26

Inhoud speelt ook een belangrijke rol bij de vertaling van de veranderopgave in individuele acties. Wat gaat de betreffende medewerker bijdragen aan de verandering. Wat gaat hij doen om de verandering te realiseren. Naast de inhoudelijke betrokkenheid is het van groot belang dat individuele medewerkers zich emotioneel betrokken voelen bij het veranderproces. Voor het slagen van een verandering is het natuurlijk essentieel dat een meerderheid van de medewerkers op een positieve manier het verandertraject ondersteunt. Dit emotionele aspect zal beter zijn naarmate meer op individueel niveau wordt aangesloten bij die medewerker (zie de inhoudelijke punten eerder in dit hoofdstuk). Bij iedere verandering zal er een kleine groep medewerkers zijn die niet mee zal willen bewegen (de sceptici), een kleine groep die bijna niet kan wachten op de nieuwe situatie (de voortrekkers) en de grootste groep die vooral afwachtend is. Zie figuur. De uitdaging zal zijn de grote groep op te laten schuiven in de richting van de voortrekkers. Het gevolg zal voor de sceptici zijn dat die zich ofwel isoleren, ofwel alsnog aansluiting zullen zoeken bij de grote groep. De aandacht van de leidinggevende zal zich dan ook voornamelijk op die middengroep moeten Aandacht: richten. De menselijke neiging om vooral veel tijd te besteden om de sceptici Betrokkenheid toch te overtuigen en over G rote groep de streep te trekken moet Sceptici Voortrekk er s worden onderdrukt. Aandacht van een leidinggevende moet een beloning zijn die verdiend moet worden. Veel aandacht voor negatief gedrag is een verkeerd signaal, en moet zich beperken tot een volstrekt duidelijke boodschap: je krijgt geen gelijk. De groep van medewerkers is per definitie divers, met veel specifieke competenties. Maak daarvan gebruik bij verandering, benut de aanwezige creativiteit en innovativiteit. Juist specialisten hebben een enorme hoeveelheid kennis die, mits gestimuleerd, een grote toegevoegde waarde kan hebben bij de veranderende organisatie. Te vaak voelen specialisten zich niet betrokken of zelfs afgeserveerd in verandertrajecten, waar doorgaans meer aandacht voor generalisten is.


2010

27

7 Persoonlijke betrokkenheid en invulling (medewerker) Betrokkenheid (positief of negatief) van een professional bij een verandering van de organisatie zal maximaal zijn wanneer die verandering hem direct zelf betreft. Het gaat om hem. Een verandering die alleen anderen aangaat zal vanzelfsprekend op minder betrokkenheid kunnen rekenen. En wanneer het hemzelf aangaat, zal de medewerker ook het gevoel willen hebben dat aansluiting wordt gezocht bij wie hij is, hoe hij in elkaar steekt. De medewerker wil begrepen worden door zijn leidinggevende. Hij wil erkenning voor zijn specifieke inhoudelijke taken en erkenning voor de uniciteit van zijn persoon. Inhoud, persoon en situatie zijn niet gelijk aan die van zijn collega’s. Kortom: hij is geen personeelsnummer in een organogram. Onbewust maakt een medewerker continu de afweging of hetgeen de organisatie hem biedt in evenwicht is met wat Medewerkerbalans: hij aan die organisatie bijdraagt. In Wat biedt de organisatie mij tijden van verandering mag dat * Wat bied ik de organisatie eventueel tijdelijk uit balans zijn, mits het perspectief er maar is dat die balans er op de redelijk korte termijn wel zal komen. Pe rs pe ctief

Een medewerker wil het gevoel hebben dat er door de organisatie energie wordt gestoken om zijn sterke kanten zoveel mogelijk te benutten. Hij wil het idee hebben dat de nieuwe organisatie hem in staat stelt de eigen authenticiteit te bewaren of zelfs te vergroten. De verandering dient aan dat perspectief bij te dragen. Het is voor een medewerker belangrijk om een bijdrage te kunnen leveren aan de invulling van zijn taakveld. Wat gaat de verandering betekenen voor zijn werk, hoe kunnen zijn ideeën het beste geïmplementeerd worden. Hij moet de kans krijgen zich zo veel mogelijk te identificeren met de (nieuwe) organisatiedoelen. Hij moet op zijn eigen manier de aansluiting met zijn omgeving vorm kunnen geven, uiteraard de veranderopgave en de kaders daarbij in aanmerking nemende. Die eigen bijdrage moet voor het gevoel van de medewerker bovendien gebaseerd zijn op zijn kennis, ervaring, kunde, ideeën en potentieel. Te vaak worden mensen bij een verandering betrokken op grond van hun (hiërarchische) positie. Een medewerker zal meer bij de verandering betrokken raken wanneer hij het gevoel heeft aangesproken te worden vanwege wie hij is, en vooral vanwege wat hij kan.


2010

28

Betrokkenheid van medewerkers bij de verandering is vooral procesmatig belangrijk. Zonder aanval ook geen verdediging: te veel druk en dwang zal ertoe leiden dat medewerkers de hakken in het zand gaan zetten. De energie die in die reactie gestopt wordt zal even groot zijn als de energie die leidinggevenden in de druk verwerken.


2010

29

8 Samenhang (leidinggevende) Een effectieve organisatie wordt gevormd door een groep medewerkers die zich bewust is van een gezamenlijke opgave, en die in dat verband met elkaar in staat is een zinvolle bijdrage te leveren aan hun omgeving. Dit veronderstelt samenhang en samenwerking. De samenhang is voor een groot deel bepaald door de organisatiedoelen en de –structuur. Wat betreft de samenwerking moeten medewerkers de mogelijkheid en ruimte krijgen invulling te geven aan hun wederzijdse afhankelijkheid. Ruimte geven betekent overigens niet dat alles vanzelf gaat. Hoofdstuk 6 gaf al het belang aan van duidelijke inhoudelijke kaders. De kernpunten van het verandertraject moeten richting geven aan de wijze waarop medewerkers gaan samenwerken. Naast het thema van individuele betrokkenheid (hoofdstuk 7) gaat het er om de delen tot een geheel te maken dat meer waard is dan de optelsom. Die meerwaarde moet vooral ontstaan door de energie die medewerkers willen steken in hun samenwerking. Het proces om de samenhang te vergroten heeft enerzijds een inhoudelijke component en anderzijds gaat het om houding en gedrag. Inhoudelijk gaat het erom de opgave die de organisatie heeft (al dan niet geherdefinieerd in het kader van het verandertraject) goed door te vertalen naar wat de individuele medewerkers moeten gaan doen, wat hun verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden zijn. De beste manier om tot een ‘décompositie’ van de opgave te komen is niet louter top-down. Zoals eerder betoogd, is het van groot belang gebruik te maken van het enorme kennispotentieel dat in de hoofden van de betrokken medewerkers zit. Dat is om drie redenen. Ten eerste omdat die kennis bijna altijd breder en vooral dieper is dan wat een leidinggevende in zijn eentje menselijkerwijs kan weten. Ten tweede wordt de kwaliteit van de invulling hoger door vanuit meerdere perspectieven en vanuit meerdere uitgangspunten naar de inhoud te kijken. Een medewerker met een andere manier van kijken is voor een leidinggevende op het eerste gezicht misschien lastig, maar zal uiteindelijk leiden tot een verrijking van het proces. Ten derde is het goed voor de individuele motivatie om de medewerkers te betrekken bij het veranderproces. Toch is er wel enige sturing nodig vanuit het management om tot een zinvolle en werkbare werkverdeling te komen. Helemaal vertrouwen op een ‘bottum up’ proces zal voor de meeste leidinggevenden te veel onzekerheid geven. Een ‘middle out’ benadering combineert het beste van beide werelden. De verantwoordelijke leidinggevenden (het management team) geven op een aantal zaken duidelijke sturing:


2010

30

• •

•

Zij bepalen de kaders: de (nieuwe) opgave en de kernpunten voor de verandering. Zij bepalen de taakvelden waarmee de opgave naar hun inzicht ingevuld kan worden. Dit is de inhoudelijke hoofdverdeling van het werk. In de praktijk moet gestreefd worden naar vijf tot ten hoogste negen taakvelden. Meer taakvelden leidt tot verminderde focus en daarmee vermindering van de samenhang. Zij besluiten welke medewerkers aan welk taakveld invulling gaan geven.

Per taakveld krijgen de aangewezen medewerkers de opdracht deze in te vullen met concrete resultaten. Natuurlijk zullen de meeste medewerkers die invulling vorm gaan geven vanuit hun huidige taken. Dat lijkt dan niet direct tot vernieuwing te leiden. Door echter expliciet twee zaken als opdracht mee te geven worden medewerkers gestuurd om hun werk vanuit de vernieuwde context en dus in de nieuwe onderlinge samenhang te herdefiniëren: • de kernpunten van de verandering moeten verwerkt moeten worden, en • van elk resultaat moet blijken op welke manier deze bijdraagt aan het taakveld, en daarmee aan de algemene opgave. Sturing vanuit het management dient vooral gericht te zijn op het proces: in hoeverre vertalen de medewerkers de kernpunten en de opgave, hoe concreet weten zij hun bijdrage te maken. In mindere mate moet in deze fase gestuurd worden op de inhoudelijke juistheid van de uitkomsten. Zeker tijdens het veranderproces moeten medewerkers echt de ruimte krijgen. Directe inhoudelijke correctie door het management zal worden ervaren als dat er slechts een schijnruimte gegeven is, hetgeen ogenblikkelijk zal leiden tot distantie tot het proces. De tweede component heeft te maken met houding en gedrag. Ook al ziet men intellectueel waar men zou moeten samenwerken, als men elkaar niet op het niveau van houding en gedrag weet te vinden zal men op eilandjes blijven werken. Collega’s moeten elkaar kennen, accepteren, en elkaars eigenaardigheden gunnen. De medewerker moet bereid zijn de eventuele minder sterke punten van zijn collega te compenseren, in de wetenschap dat die ander dat bij hem ook zal doen. Ook deze component zal zich niet vanzelf ontwikkelen. Sturing en energie vanuit de leidinggevenden is nodig om teams ook echte teams te laten worden. De ervaring leert dat medewerkers zelf ook een enorme behoefte hebben hun directe collega’s beter te leren kennen, en andersom hun eigen ‘gebruiksaanwijzing’ kenbaar te kunnen maken aan hun die collega’s. Het analyse-instrument (zoals hiervoor in hoofdstuk 7 genoemd) om individueel gedrag en motivatie in kaart te brengen kan hierbij een uitstekend handvat bieden om objectief de onderlinge afstemming te structureren, zonder voor medewerkers bedreigend te zijn.


2010

31

8 Samenhang (medewerker) De medewerker bekijkt de organisatie vanuit zijn eigen perspectief. Dat geldt dus ook voor het aspect samenhang. De vraag is niet hoe taken objectief vanuit de organisatiedoelen met elkaar samenhangen, de vraag is: hoe hangen andere taken samen met de mijne. Wat is de informele organisatie, een organisatie die zelden begrensd wordt door de eigen afdeling. Het gaat er daarbij om dat iedereen erkenning zal zoeken voor de waarde van de eigen bijdrage aan de opgave waar de organisatie voor staat. Het gaat daarnaast ook om de eigen positie binnen die samenhang. In het algemeen zal een medewerker zich meer erkend voelen naarmate er minder organisatorische lagen tussen hemzelf en de top van de organisatie zijn. Natuurlijk zal de ene medewerker meer begeleiding en sturing nodig hebben dan de andere, maar in principe zal ieder de behoefte hebben om – ieder op het eigen niveau – zelf invulling te geven aan zijn werk. Voor de medewerker is de reis misschien wel belangrijker dan de bestemming. Wanneer hij zelf voorstellen kan doen voor de te realiseren resultaten, zullen die voor hem meer waarde hebben dan wanneer ze van bovenaf opgelegd worden (al zijn het dezelfde resultaten). Dit vraagt om enige terughoudendheid van de leidinggevenden, die toch primair geïnteresseerd zullen zijn in de resultaten. Daarop worden zij tenslotte afgerekend. Dit koers zoeken op het niveau van de medewerkers is een interactieve bezigheid. De medewerkers zullen dit met elkaar willen doen. Reacties en ideeën van collega’s scherpen het eigen beeld over de resultaten die de medewerker zelf moet behalen. Daarnaast zullen de meesten het gewoon prettig vinden met elkaar met inhoud bezig te zijn. De mens is tenslotte een sociaal wezen en wil in principe graag samenwerken. Medewerkers zullen ook graag in een zo prettig mogelijke sfeer willen samenwerken. Onderlinge irritaties vindt niemand leuk, al kan de één er natuurlijk beter tegen dan de ander. Aandacht voor teamvorming en samenwerking op gedragsniveau is dan ook belangrijk, zeker in verandertrajecten. Veel medewerkers hebben behoefte aan duidelijke afspraken over hun plek in de organisatie, wat er van ze verwacht wordt en hoe zich dat verhoudt tot hun collega’s. Dit betreft hun rol, hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar ook duidelijkheid over wanneer ze het goed gedaan hebben aan het einde van de rit. Professionals willen hun werk graag goed doen. En met alleen vage afspraken over te bereiken resultaten zal dat in hun ogen nooit mogelijk zijn. Het kan dan immers altijd beter.


2010

32


2010

33

9 Conclusies De belangrijkste conclusie is dat er een groot verschil is in perspectief tussen leidinggevende en medewerker. Dit verschil bestaat ten aanzien van de organisatie in het algemeen, maar zeker ook ten aanzien van verandering in die organisatie. Om effectief leiding te geven aan een verandering is het noodzakelijk op drie vlakken verbindingen te leggen:

•

Ten eerste zullen beide perspectieven met elkaar moeten worden verbonden. Het ene perspectief is niet belangrijker dan het andere. Beide zijn een gegeven en daarmee de werkelijkheid.

•

Een andere verbinding die gelegd moet worden is die tussen de ratio en de emotie. Zaken die op het emotionele vlak liggen moeten rationeel worden gemaakt. Als het niet rationeel is, bestaat het niet. Het ‘rationele ritueel’ moet worden gevolgd. Andersom moet je in geval van rationele zaken rekening houden met de emoties die daar omheen kunnen spelen.

•

Ten derde moet er een verbinding worden gemaakt tussen het niveau van de organisatie en het niveau van het individu. Uiteindelijk gaat het om de effectiviteit van het geheel, maar diezelfde effectiviteit wordt grotendeels bepaald door wat al die individuen doen.

Voor een verandertraject staan daarmee de volgende aandachtspunten centraal:

•

Maak gebruik van de capaciteiten van de medewerkers. Professionele medewerkers hebben een intrinsieke behoefte om hun werk te verbeteren. Door ze daarvoor ruimte te geven wordt gebruik gemaakt van een enorme rijke bron. Voor de drie verbindingen betekent dat het volgende: o Beide perspectieven. Door het analytisch inzicht van de medewerkers te gebruiken ontstaat er een rijker beeld van de situatie: waar staan we nu, wat is nu eigenlijk het probleem, en wat zouden we daar aan moeten gaan doen. o Ratio en emotie. Achterliggende emoties en drijfveren worden door de betrokken medewerkers automatisch vertaald in rationele beelden. Dat zal zowel bewust als vooral ook onbewust gebeuren. o Organisatie en individu. De inbreng van de medewerkers zal automatisch worden ingekleurd door hun eigen specifieke situatie. Dat is tenslotte het referentiekader van waaruit gedacht wordt.

•

Veranderen vraagt om een psychologische aanpak, gericht op het individu. Voor een verandering is het dus noodzakelijk de betrokken medewerkers goed te (leren) kennen. Per verbinding:


2010

34

o Beide perspectieven. Neem de individuele analyse van een medewerker serieus. Maak duidelijk dat de uiteindelijke kaders het resultaat zijn van een zorgvuldig afwegingsproces waarbij echt geluisterd is naar wat ieder heeft ingebracht. De medewerker moet zich gehoord voelen. o Ratio en emotie. Zorg dat er in het veranderproces steeds aandacht is voor aansluiting bij de specifieke kenmerken en drijfveren van de individuele medewerker. Waar is iemand goed in, wat vindt hij leuk, waar wordt hij warm van. Zorg dat de medewerker zich betrokken voelt, dat het (ook) echt om hem gaat. o Organisatie / individu. Naast de analytische inbreng als het gaat om de probleemstelling, is het ook van belang dat medewerkers zelf de ruimte krijgen de vertaling te maken van de algemene kaders en uitgangspunten van de verandering naar hun eigen specifieke bijdrage. Het veranderproces is een kwestie van steeds weer convergeren en divergeren. Individuele beelden smeden tot één beeld, algemene kaders individueel doen invullen.

•

Duidelijkheid over kaders en proces. Transparantie is essentieel. Wees duidelijk wat er al besloten is en dus vaststaat, wees ook duidelijk over wat er dus nog te besluiten valt, en wees duidelijk over het proces wat daartoe moet leiden. Per verbinding geeft dat het volgende: o Beide perspectieven. Zodra er zaken vaststaan kunnen die het beste gecommuniceerd worden. Verwachtingen van mensen ten aanzien van het proces worden vooral gevoed door ieder eigen perspectief. Wanneer bepaalde kaders duidelijk zijn (al is het perspectief anders) zal de medewerker zijn verwachtingen daarop afstemmen. Een medewerker die verwacht dat de organisatie linksaf zal gaan, zal onaangenaam verrast worden als ineens naar rechts wordt afgeslagen. Het is beter de verwachtingen te managen door vooraf de richting aan te geven, al is het misschien niet de gewenste richting. o Ratio en emotie. Discussie over zaken die al besloten zijn leidt tot veel energieverlies en frustratie. Weten waar je aan toe bent haalt de emotie uit veel zaken. Mensen reageren verschillend op verandering, maar bij veel medewerkers is de behoefte aan duidelijkheid groter dan de behoefte per sé hun zin te krijgen. o Organisatie en individu. Duidelijkheid is ook nodig als het gaat om de individuele speelruimte voor de medewerker. Wat wordt er verwacht van de medewerker, tot in welke mate mag hij zelf de invulling bepalen zonder door de leidinggevende te worden teruggefloten.


2010

35

De conclusies kunnen als volgt schematisch worden samengevat:

Beide perspectieven Capaciteiten medewerker

Psychologisch en individueel

Kaders en proces


Ratio en emotie

Verrijking beeld

Automatische vertaling emoties en drijfveren

Medewerker Voelt zich gehoord

Aansluiting bij kenmerken en drijfveren individu

Duidelijkheid over hetgeen al vaststaat

Organisatie en individu Inbreng vanuit eigen situatie

Individuele bijdrage

Door duidelijkheid Duidelijkheid geen onnodige over individuele frustraties speelruimte

2010

36

Profiel van DynaVision DynaVision is een organisatieadviesbureau met een vaste kern van 15 mensen. Met een grote diversiteit aan opleiding, ervaring en competenties richten wij ons in diverse markten en op diverse managementniveaus. Onze medewerkers samen bepalen de competenties van het bureau en daarmee de diensten die wij aan onze klanten kunnen verlenen. Onze kennis en kunde ligt vooral op het begeleiden van processen. Deze procesoriëntatie staat inhoudelijke kennis echter niet in de weg. Door ons brede netwerk zijn wij veelal in staat om mensen met inhoudelijke deskundigheid aan te bevelen. Vanzelfsprekend is de relatie tussen DynaVision en haar klanten gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen in het bureau en vertrouwen in onze adviseurs. Bij opdrachten wordt daarom van tevoren uitgebreid kennisgemaakt met de meest geschikte adviseur. Deze zal na wederzijdse instemming vervolgens uitvoering geven aan een opdracht

Visie op advisering Wij vinden dat de mens in de organisatie en de organisatie zelf nauw met elkaar verbonden zijn. Ons advieswerk is daarom gericht op de ontwikkeling van beide, in onderlinge samenhang. Onze aanpak gaat er van uit samen met de mensen in de organisatie vraagstukken op te lossen. Het is immers effectiever om mensen in de organisaties behulpzaam te zijn bij hun eigen ontwikkeling en die van de organisatie, dan om vanuit onze deskundigheid te vertellen wat er gedaan moet worden.

D

Y N A

VI

S I O N

Management Consultancy

DynaVision Van der Oudermeulenlaan 1 NL – 2243 CR Wassenaar Tel.: +31(0) 70 5141020 www.dynavision.nl

Verandering. in organisaties. Erik H. Greven

Recommend Documents