verandering in versnelling
Topprioriteiten huisvestingsstrategie
Verandering in versnelling De wereld waarin we leven verandert snel. Het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen, neemt daarbij toe. Organisaties moeten antwoord geven op veranderingen in de markt, regionale verschuivingen in economische activiteiten, en hogere eisen van co-creërende klanten. Centraal staat daarbij de toename van innovatieve kracht en het verkorten van de time to market. Creativiteit maakt meer dan ooit het verschil. Tekst: ir. Thijs Edelkoort en ir. Pepijn Schoonhoven
Het publiek eist van bedrijven en instellingen niet alleen hoogwaardige producten en diensten, maar ook maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaam ondernemen. In een globaliserende economie met steeds groter wordende markten is het aantrekken en behouden van de beste medewerkers cruciaal. De nu startende generatie verwacht deel te nemen aan een werkgemeenschap die bestaat uit meerdere, deels over elkaar heen liggende netwerken, waarbij het individu controle behoudt over de eigen werkstijl en prioriteiten met betrekking tot leven en werk. Het internet is uitgegroeid tot een uitgangspunt voor onderwijs, werk en vrije tijd. Social media bieden aan het individu nieuwe mogelijkheden om aan de samenleving deel te nemen. Het concept van de stad blijkt zeer succesvol te zijn. Op dit moment woont meer dan 50 procent van de mensen wereldwijd in steden. Dit maakt slimme oplossingen op het gebied van huisvesting, mobiliteit en duurzaamheid noodzakelijk. Wie kon zich voorstellen dat we in 2013 de moestuin op het dak van de parkeergarage haalbaar zouden maken met crowd funding?
Virtual Round Tour AT Osborne Hoe gaan bedrijven met deze ontwikkelingen om? AT Osborne organiseerde in samenwer-
king met internationale experts een Virtual Round Tour naar vier toekomstgerichte, kennisintensieve organisaties in Europa, actief in verschillende economische gebieden, met verschillende organisatiemodellen. De titel van de bijbehorende conferentie is: ‘Werken in de postindustriële, kennisintensieve samenleving. Het ontwerpen van een accommodatiestrategie’. Het doel van de conferentie is het formuleren van key priorities op basis van de virtueel bezochte locaties. Live interviews werden uitgevoerd door Eva Bjerrum, Alexandra Institutet (Arla, Head Quarter Aarhus, Denemarken), Paul Bloemen, Riddervis (Rabobank, Administratief Centrum, Nederland), Inaki Lozano, BICG/Fraunhofer Instituut (Santander Bank, German Office Mönchengladbach, Duitsland) en Wim Pullen, Center for People and Buildings (SOL, Head Quarter Helsinki, Finland). Een impressie van het symposium is te zien op www.Weka.nl/Events of www.ATOsborne. nl/Evenementen. De integrale rapportage van het symposium is verkrijgbaar bij AT Osborne.
De interviews De interviews waren gericht op verandering. Veranderen als een reactie op economische en sociale ontwikkelingen. Waarom ben je veranderd? Wat was de verandering? Hoe kreeg je dingen voor elkaar? 33
virtual round tour
Eva Bjerrum vat de opmerkingen over Arla samen: ‘Arla is veranderd van een Ford Taunus uit 1974 in een VW Passat Variant, bouwjaar 2013. Zorg ervoor dat de verandering in handen is van de medewerkers. User-driven innovatie is effectieve innovatie.’
Casus: Arla, Aarhus, Denmark Bijeen brengen van medewerkers voor meer innovatieve kracht Eva Bjerrum interviewt Hardy Kjaergaard, directeur Facility Global Business Services bij Arla. Dit bedrijf heeft als missie waarde toe te voegen aan de zuivelproducten van de aangesloten bedrijven, en kansen te creëren voor hun groei. Arla Foods is een coöperatieve organisatie, wat betekent dat het bedrijf eigendom is van melkveehouders. Arla’s visie is om toekomst voor de melkveehouderij te creëren door de wereld te inspireren met natuurlijke en gezonde producten. Om de bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen, heeft Arla onlangs 675 mensen verhuisd van oude kantoren naar een nieuw gebouw. Arla wil nieuwe markten betreden en de inkomsten verhogen. Het bedrijf wil innovatiever zijn, en beter inspelen op de markt. Het nieuwe gebouw is efficiënt, ondersteunt de nieuwe cultuur en organisatorische verandering, is uitnodigend 34
voor de klanten en helpt bij het aantrekken en behouden van nieuw talent. Medewerkers zijn erg trots op hun nieuwe werkplek.
Casus: Rabobank, Utrecht, Nederland Mensen zijn de architecten van hun eigen transformatie Paul Bloemen interviewt Pieter Ketting, Rabo Nederland. Omdat de eisen van klanten en medewerkers zich ontwikkelen, moest de Rabobank ondernemerschap en innoverend vermogen vergroten om snel te kunnen reageren op de veranderende omstandigheden. Recent heeft de Rabobank het nieuwe Administratief Centrum in Utrecht gerealiseerd. Dit kantoorgebouw onderstreept de hedendaagse visie van de coöperatie organisatie op het gebied van personeelsmanagement, samenwerking en relatie met de samenleving. Het werkconcept is gebaseerd op het ‘Unplugged’-programma van de Rabobank. ‘Un-
verandering in versnelling
plugged’ is de manier waarop de Rabobank werkt. Mensen en afdelingen worden uitgenodigd om deel te nemen aan de transformatie naar de nieuwe werkstijl en zelf de doelen te formuleren die ze willen bereiken.
Het veranderproces moest daarom op de mens gericht zijn. Het creëren van een meer communicatieve organisatie was een belangrijk doel. Het aantrekken en behouden van de beste medewerkers was daarbij kernpunt voor de bank.
Het Administratief Centrum bestaat uit 2.350 werkplekken voor 3.300 medewerkers. Het gebouw is rijk aan faciliteiten en slim ontworpen. Mensen bewegen zich naar eigen voorkeur door het gebouw om een plek te vinden die bij hun werkzaamheden past, en niemand heeft zijn of haar eigen permanente kantoor. Hoewel niet het hoofddoel, is het concept achter de nieuwe manier van werken ook kosteneffectief.
Jürgen Golde stelt dat een krachtige voorvechter of ‘kampioen’ cruciaal is voor een veranderingsproces. Golde, die deze rol mocht vervullen, rapporteerde aan zowel de verantwoordelijke voor het veranderingsproces als de verantwoordelijke voor het bouwproject. Dit leidde tot een goede afstemming tussen de ‘fysieke’ en de ‘mentale’ verandering. Een belangrijk onderdeel van de tactiek was, dat ambassadeurs voor verandering werden benoemd. Er was een breed opgezet, achttien maanden durend veranderproces met alle betrokken eenheden. Het management werd betrokken op alle niveaus.
Casus: Santander Bank, Mönchengladbach, Duitsland Waar creativiteit de nieuwe grondstof wordt van de samenleving Inaki Lozano interviewt Jürgen Golde, Director of Business Administration (centrale administratie) bij Santander Bank.
Het resultaat van het project was een groot en op de lange termijn gericht succes. Een moni-
Na een fusie met Banco Central Hispano in 1999 werd Banco Santander de grootste bank van Spanje. De nieuw gevormde organisatie wil de beste mensen behouden, schaalvoordelen en synergie bereiken en het aanpassingsvermogen aan veranderingen in de markten vergroten. De ontwikkeling van een manier van werken die helpt om de productiviteit te verhogen was een belangrijke doelstelling in het initiatief. De nieuwe manier van werken moet de flexibiliteit bevorderen van de snel groeiende bank in Duitsland. Santander Bank opende haar Duitse hoofdkantoor, gevestigd in een voormalig industrieel gebied in Mönchengladbach, in 2006. Omdat Mönchengladbach niet bekend staat als een van de typische financiële centra in Duitsland, was het nog belangrijker om een zeer aantrekkelijk pakket voor de huidige en toekomstige werknemers te creëren.
Paul Bloemen vat de opmerkingen over Rabo Nederland samen: ‘Concentreer je op mensen die willen bewegen. Zoek de energie op, neem de tijd en wees erg consistent. Het proces van verandering is onomkeerbaar. Verhalen
Als onderdeel van de fusie onderging Santander Bank een grote verandering in de cultuur.
en goede voorbeelden maken dat de mensen bewegen. Verleiden van mensen is veel effectiever dan dwingen!’
35
virtual round tour
voor werkplekbezetting en een cross-check met betrekking tot kansen en risico’s voor medewerkers. Het kantoorgebouw, met uitzonderlijke kwaliteiten op het gebied van werken en ontspannen, bevat 1.200 werkplekken voor 1.400 medewerkers.
Casus: SOL, Helsinki, Finland Onderkennen van de unieke waardepropositie van elke werknemer Trends geplaatst in de sociale context: hoe ze met elkaar kunnen worden verbonden, en hoe grotere trends invloed hebben op huisvestingsgerelateerde onderwerpen.
tor gericht op het analyseren van verschillende aspecten van het project werd ontwikkeld. Deze omvatte zowel strategische als operationele aandachtspunten, evenals een strategie
Wim Pullen interviewt Jussi Ylinen, Vice President Development en Marketing bij SOL Services, Finland. SOL is een professioneel, innovatief, internationaal, dienstverlenend Fins familiebedrijf. De omzet in 2012 bedraagt € 250 miljoen en het bedrijf telt nu 10.000 mensen. SOL levert diensten in Finland, Estland, Letland en Rusland (Moskou, Sint-
Inaki Lozano vat de opmerkingen over Santander Bank samen: ‘Bij het begin van een reis naar een nieuwe manier van werken is het zeer belangrijk om zo innovatief en ambitieus mogelijk te zijn. Hoe meer ambitieus je begint, hoe meer je overhoudt aan het eind! Beëindig het project nooit definitief. De ingebruikname is niet het einde van het project, het is eigenlijk de echte start! Een goed ontworpen werkconcept is een geavanceerd systeem, dat goed moet worden beheerd.’
36
verandering in versnelling
Petersburg). SOL werd 20 jaar geleden opgericht op basis van schoonmaakservices en afvalmanagement. Vandaag de dag omvat de dienstverlening cleaning services, onderhoud van onroerend goed, facility services, veiligheid en beveiliging, wasserij services, gebouwbeheer en personeelsdiensten. Deze indrukwekkende differentiatie is cruciaal voor de ontwikkeling en groei van de organisatie. Na de ineenstorting van de Sovjet-Unie stopte de samenwerking met Finland abrupt. SOL werd gedwongen om de corporate strategie opnieuw uit te vinden, en onderliggende waarden te ontdekken voor een werkconcept. SOL ontdekte dat de boodschapper nog belangrijker is dan het product. Iedere medewerker, met inbegrip van juist het schoonmaakpersoneel als core business van SOL, biedt in deze visie een unieke propositie. In de vroege jaren negentig van de vorige eeuw introduceerde SOL een nieuwe manier van denken over individuele verantwoordelijkheid, welzijn en productiviteit, teamwerk, vrijheid met betrekking tot de organisatie van het werk en respect. SOL City, de hoofdvestiging in Helsinki, straalt deze waarden uit.
Topprioriteiten Bij de afronding van de conferentie zijn de volgende topprioriteiten geformuleerd voor implementatie van een verandering in de accommodatiestrategie: Visie • Een succesvolle huisvestingsstrategie is stevig verankerd in de waarden van de organisatie. Formuleer de onderliggende bedrijfswaarden en maak er gebruik van. • Kies voor een transparant besluitvormingstraject en neem een duidelijk besluit voorafgaand aan het veranderingsproces, later is er geen weg meer terug. Proces van verandering • Focus op het welzijn van mensen en geef hen vertrouwen door hen actief te betrekken bij het veranderproces. • Kies een gefaseerd proces van verandering met duidelijke tussentijdse resultaten. Vier de mijlpalen!
Wim Pullen vat de opmerkingen over SOL samen: ‘Als je een glimlach geeft, krijg je een glimlach terug. Als onderdeel van onze beoordeling nemen wij nieuwe managers mee naar SOL City in Helsinki voordat we ze aannemen.’
• Er is geen sjabloon voor verandering. Baseer de veranderaanpak op waar de energie om te veranderen in de organisatie is; Duw de mensen niet naar voren, maar verleid ze. Project met betrekking tot huisvesting, ICT, HR, mobiliteit • Zorg voor een krachtige voorvechter of ‘Kampioen' die de verandering met betrekking tot zowel de mensgerichte kant als de huisvestings- en facilitaire kant aanstuurt en beide processen onderling kan afstemmen. Een dergelijke ‘Kampioen’ moet binnen de organisatie beschikken over veel goodwill en mandaat. • Betrek het (midden) management actief bij de verandering om deze groep mede te laten optreden als ambassadeur voor het verandertraject. • Neem de tijd voor het implementeren van een verandering, maar blijf vastberaden. • Zorg voor een servicegerichte betrokkenheid van de expertisegebieden ICT, FM en HR.
Thijs Edelkoort en Pepijn Schoonhoven zijn Adviseur huisvesting&vastgoed voor AT Osborne. 37
