SenterNovem Product ontwikkeling in verandering Bedreigingen of nieuwe kansen?
Joop Postema Voorzitter IOP I.P.C.R.
donderdag 17 maart 2005
1
Produkt ontwikkeling in verandering Samenvatting: De strategische rol van R&D verandert
Doordat een product levens cyclus niet meer kontinu verloopt maar een proces is dat bepaald wordt door inherente turbulentie en onvoorspelbaarheid Doordat R&D niet meer automatisch tot de kernaktiviteiten van een bedrijf wordt gerekend
Hetgeen leidt tot een “paradigm shift” voor R&D management
donderdag 17 maart 2005
2
Produkt ontwikkeling in verandering Inhoud:
Trends, bepalend voor moderne productontwikkeling
Ervaringen uit de praktijk en effecten van deze trends in de industrie
R&D: In-sourcing versus outsourcing
een “paradigm shift” donderdag 17 maart 2005
3
Trends in Produkt Ontwikkeling
Toenemende technologie dichtheid (snellere opeenvolging van generaties, technische komplexiteit, digitalisering)
Toenemende concurrentie (meer nieuwe produkten)
Markt globalisering (meer varianten per produkt)
Kortere levens cycli (sneller en sneller)
donderdag 17 maart 2005
4
Leidend tot: •
Globalisering en concentratie van spelers
•
Onverzadigbare vraag naar nieuwe en gedifferentieerde produkten
•
Uitdaging om technische differentiatie op langere termijn te handhaven
•
Sterk toenemende invloed van IT (digitalisering en software) • •
•
Er is (zeer veel) meer mogelijk En er kan (zeer veel) meer fout gaan
Toenemende aantrekkelijkheid van diensten donderdag 17 maart 2005
5
embryonic mature
produkt-markt kombinaties
Innovatie elementen
markt innovatie
t a ta l u biz nieuw s re innovatie it jd iko ris in
e m a kostenen functie o t innovatie innovatie aging
embryonic
Technologie toepassingen donderdag 17 maart 2005
6
De klassieke “maturity curve” Wat gebeurt daar?
Markt (waarde)
nieuw biz innovatie
Embryonic Groei tempo:
functie innovatie
kosten innovatie
Emerging
Growth
Maturity
> 25%
10-25%
< 10%
Decline > - 10%
Maturity fase in de tijd donderdag 17 maart 2005
7
De TALC (Technology Adaptation Life Cycle [Moore, 1998])
Mature Market
Early market
Innovators Early adopters
donderdag 17 maart 2005
End of Life
Early majority
Late majority
Laggards
8
De TALC
“deturbulentie Tornado”Main street The Tornado
The bowling alley Early market
Innovators Early adopters
donderdag 17 maart 2005
End of Life
The Chasm
Early majority
Late majority
Laggards
9
Van produkt en funkties naar “commodity” en kostprijs volume convergentie divergentie
Veel (funktie) mogelijkheden
Innovators Early adopters
donderdag 17 maart 2005
Early majority
Late majority
Laggards
10
Product Life Cycle: Onder tijdsdruk
3
1
growth 2
2
1
tijd
Maturity
embryonic
Growth
Embryonic
3
Markt Dynamiek
maturity
Trends in verschillende industrie takken Industries
Technological activities
Globalisation of the market
Pharmaceutical Industry Medical Devices
[18]
ICT Industry
[3]
[14]
e in
[13]
n i t r Banking Industry u e b Automotive e g t Industry i D Sports Goods
[21]
p i c n i r p
donderdag 17 maart 2005
[22] [23]
ze e
e v r
[9] [8]
Cooperation is necessary but increases the complexity of the PCP and the knowledge intensity
e s el
[14] [15] [16] [17] [18]
ICT is used as the enabling technology
n e r kt o [20]
[24] [18]
[13] [3]
[21]
[12]
Industry Food Industry
Increasing dynamics require companies to develop their products faster because of the shorter market window
[19] [20]
Space Industry
Telecommunications
Marketing activities
Customers are more demanding and dominate the market
[Emonts, 2004]
[3] [21]
[3]
[7] [8]
[8]
[9] [10]
[12] [23]
[22]
[23]
12
Karakteristieken van de “Tornado” (= shake-out)
Hyper groei in volume
Extreme prijs erosie (25 – 40%), sterk gereduceerde marges
Dit resulteert in een afname van het aantal aanbieders
Een beperkte produkt differentiatie
Specificaties worden meer een noodzaak dan een differentiator TTM: noodzaak op het juiste moment specifikatie aan te passen Totaal volume gedomineerd door het goedkoopste produkt Kosten beheersing bepaalt verkoop resultaat
donderdag 17 maart 2005
13
“Tornado”
Product leadership
Cost leadership
Hoe overleef je de tornado?
donderdag 17 maart 2005
14
Traditionëel
Efficiency in productie
Wereldwijde distributie en terugkoppel netwerken
Technologie beschermd door hoge drempels
Innovators Early adopters
donderdag 17 maart 2005
Early majority
Late majority
Laggards
15
Nu “Mature” markt met beperkt aantal spelers Konvergerend naar standaard funkties
Tijd !! Enorme diversiteit in Vragen en eisen Technologie in open markt
Innovators Early adopters
donderdag 17 maart 2005
Early majority
Late majority
Laggards
16
Consequenties Zeer grote dynamiek
Natuurlijk uithoudingsvermogen bij grote bedrijven is geen garantie meer voor succes A-merken van gisteren zijn morgen verdwenen Netwerken wisselen dagelijks
donderdag 17 maart 2005
17
Produkt ontwikkeling in verandering
Trends, bepalend voor moderne productontwikkeling
Ervaringen uit de praktijk; effecten van deze trends in de industrie
R&D: In-sourcing versus outsourcing
een “paradigm shift” in R&D
donderdag 17 maart 2005
18
Tornado: voorbeeld van shake-out xxxxxx
S
M
M
donderdag 17 maart 2005
19
Na de shake out …
Relatief weinig overblijvers:
top 3 >95% markt share, top speler >80%
Marges nemen weer toe
Alternatieve “business modellen” kunnen aantrekkelijk worden, b.v. handelshuis
Specifiek gedrag hangt af van instapdrempels, met name investeringen
donderdag 17 maart 2005
20
Ervaringsfeiten
Je moet in de top 3 komen gedurende de tornado, of je ligt er uit
Initieel marktaandeel is geen garantie voor uiteindelijk succes
Schaalgrootte is de sleutel om er heelhuids door te komen
Verwacht (sterk) gereduceerde marges in tornado
Gedurende tornado lage voorspelbaarheid van zowel volumes als marges…
…hetgeen verbetert tegen het einde
donderdag 17 maart 2005
21
Ervaringsfeiten (vervolg)
Het helpt als je een breder portfolio hebt
Producten in verschillende stadia van de cyclus
Hoger totaal volume geeft hefboom werking
High/low-end (product and cost leadership gelijktijdig)
De strategie voor na de turbulentie moet je ervoor plannen
Probleem: Hoe zie je het aankomen?
donderdag 17 maart 2005
22
Produkt ontwikkeling in verandering
Trends, bepalend voor moderne productontwikkeling
Ervaringen uit de praktijk; effecten van deze trends in de industrie
R&D: In-sourcing versus outsourcing
een “paradigm shift” in R&D
donderdag 17 maart 2005
23
R&D uitgaven, trends
IBM
donderdag 17 maart 2005
HP
Cisco
Lucent
PalmOne
24
ODM (uitbesteden van R&D)
"It's just an awful lot cheaper to get your development done offshore if you can [manage the process] well, but what are you able to outsource without losing control of your future? David Percival, director market consultant Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM).
"Balance is key, because you can go overboard in either direction“ Jason Zajac, vice president product planning and strategy at PalmOne Inc.
"Inside Dell, they know they're the fast follower. They wait for technology to come out and somewhat standardize, and then capitalize on it by managing the supply chain better than anyone else. That model works for them. But HP’s slogan is one word: Invent. HP puts a premium on the latest and greatest technologies to really maintain a brand presence." “ Adam Pick, analyst at iSuppli Corp.
donderdag 17 maart 2005
25
ODM, een groeiend portfolio Internet Networking
Communication
Computer Network Appliance
Smart Handheld
Consumer donderdag 17 maart 2005
26
ODM, voorbeeld van vuistregels
s n a g o l S donderdag 17 maart 2005
o n n j i z
! ie g e t a r t s n e e g g
27
ODM strategie
In-house
Het klassieke beeld
outsource
???
“maturity-based outsourcing” Crossing the Chasm
Tornado
Product leadership
donderdag 17 maart 2005
Maturity
Declining
Cost leadership
28
Nu
ODM in R&D !!! “Mature” markt met beperkt aantal spelers Convergerend naar standaard funkties
Is “maturity-based” outsourcing de juiste keuze? Enorme diversiteit in Vragen en eisen Technologie in open markt
Innovators Early adopters
donderdag 17 maart 2005
Early majority
Late majority
Laggards
29
OUTSOURCING: definitie en gevolgen Definitie: Het overlaten van een waarde-toevoegende activiteit aan een andere partij, en zelf niet (meer) in de betreffende competentie investeren Gevolgen: 1: Outsourcen is een 1-richtings beslissing, je kunt er slechts tegen zeer hoge kosten op terug komen 2: Het is een strategisch besluit Waarom doe je het? donderdag 17 maart 2005
30
Waarom Outsourcen ?
Lagere operationele kosten
Beter benutten van “Core Competencies”
Kortere “Time to market” and “Time to volume”
Toegang krijgen tot technologie en benodigde vaardigheden
Lagere kapitaals investeringen
Hogere flexibiliteit
Kortere levenscycli
donderdag 17 maart 2005
31
ODM: keuzes Strategie Formulerings Model
Conkurrentie vermogen Vis-à-vis toeleverenciers
Hoog
(free after Monczka)
Laag Laag (non-core) donderdag 17 maart 2005
Strategisch belang van de competentie
Hoog (core)
32
ODM: keuzes Strategie Formulerings Model
Konkurrentie vermogen Vis-à-vis toeleverenciers
Hoog Handhaaf / investeer (opportunistisch)In-house / investeer
Wat is “strategisch” Kompetencies zijn niet strategisch Kompetenties zijn strategisch en -hoe kom je maar daar achter?geven kosten voordelen; Hoofd criteria: -Snelheid/Time to Market -Kosten basis -Benodigde investments
world-class; houd binnenshuis zolang de kosten focus op investeren in technologie Voordelen (integraal) realistisch zijn en mensen; maximeer schaal en blijf leidend Outsource
Samenwerking / behoud kontrole
Kompetencies bieden geen konkurrentie voordeel
Laag Laag (non-core) donderdag 17 maart 2005
Kompetenties zijn strategisch maar Onvoldoende om effektief te Wat is konkurreren; “core” onderzoek alternatieven zoals partnership, - hoe kom je daar achter?alliantie, joint-venture, licensing, etc.
Strategisch belang van de kompetentie Hoofd criteria: -Hoe kun je je onderscheiden in de markt? -Bescherming/verlies van IP -Reaktie tijd
Hoog (core)
33
Welke R&D moet je outsourcen? 1. Hoe sterk draagt deze competentie bij aan mijn onderscheiding in de markt? Value chain analyse!
KOMPETENTIE KOMPETENTIE
2. Kan mijn business zich de kosten veroorloven deze competentie te ontwikkelen en te handhaven?
Keuzes op basis van “value chain” analyse + check leer cycli en interfaces ! onderscheidend? kunnen we het ons veroorloven?
te verkiezen optie
nee
x
outsource
ja
ja
in-house
ja
nee
a. outsource naar partner b. vermarkt kompetentie aan 3e
donderdag 17 maart 2005
34
Purposes
HOE R&D te outsourcen
MULTI-SITE
High performance
Teams
exit relatie
Enablers
Process & Control
DEVELOPMENT
Verwachtingen in kaart brengen
4. Afspraken
→ veel formulieren
MY YOUR YOUR MY NEEDS RESPONSE NEEDS RESPONSE
+
! UR U T L KU
5. Implementatie → PDCA
Etc. Statement of work Way-of-working
3. Onderhandelings positie → korte – en lange termijn
Agreement Contract between Philips Business and 3rd party
2. Management van de verwachtingen → aan weerskanten
1. Supplier / Partner selektie → expliciete criteria
doelen donderdag 17 maart 2005
35
M D O donderdag 17 maart 2005
r t s
y g e t a
m s s e s as
t n e
s l o o t
36
(Details vervaagd om auteursrecht redenen)
Veranderende Innovatie Paradigma’s
Van
Naar
Vertikale integratie
Managen van IP
Outsourced enkele Produkten
Partnering, “Architected Platforms”
Kontrakt gebaseerd
“Process control points”
Optimum in “Supply Relationship”
Optimum in de “Value Chain”
Kosten Focus
Waarde Focus
Maturity-based outsourcing
Value-based outsourcing
Natuurlijke Entry barriers
Open source development
donderdag 17 maart 2005
37
Ik dank u voor uw aandacht
donderdag 17 maart 2005
38
Meer details rond deze thematiek zijn te vinden bij:
Het boek “Inside the Tornado” van Geoffrey Moore, (Harper Business)
R. Monczka’s supply chain management (Michigan State University)
Philips Applied Technologies (Industrial support group, E. den Ouden )
donderdag 17 maart 2005
39
