Campaigning organisaties in verandering: Van ledenmanagement naar programmamanagement

34 | Vrijwillige Inzet Onderzocht

4

Campaigning organisaties in verandering: Van ledenmanagement naar programmamanagement

plaatsbepaling Marijke Steenbergen, directeur CIVIQ

Het artikel van Lucas Meijs begint met een waarschuwing aan managers van vrijwilligersorganisaties in Nederland die op zoek zijn naar nieuwe en meer doeltreffende managementbenaderingen. Alhoewel de techniek van ‘programmamanagement’ inderdaad in sommige gevallen een goed alternatief kan zijn voor het meer traditionele ‘ledenmanagement’, is dit zeker niet voor alle vrijwilligersorganisaties het geval. Meijs wijst op het belang van situationele factoren en het type vrijwilligersorganisatie. Vervolgens komt hij tot zijn onderzoeksvraag: Welke elementen van programmamanagement kunnen campaigning organisaties opnemen in hun ledenmanagement? Meijs maakt duidelijk dat er ook binnen de categorie campaigning organisaties grote verschillen zijn. Er zijn campaigning organisaties die getypeerd kunnen worden als actiegroepen en/of lobbyorganisaties. Zij kunnen zich richten op een breder algemeen belang of een ‘beperkt’ eigenbelang. Campaigning organisaties hebben echter gemeen dat zij te maken hebben met twee primaire processen: interne meningsvorming en doorzetten (realiseren dat het standpunt ook tot verandering bij anderen of de samenleving leidt). Tussen beide primaire processen kan spanning bestaan. Zo vereist eenduidige meningsvorming beperking van het aantal participanten, terwijl voor het uitdragen en doorzetten van de standpunten juist wel veel participanten gewenst zijn. Interessant is ook dat ledenmanagement goed past bij het eerste primaire proces, terwijl programmamanagement bij uitstek geschikt lijkt om ‘gewone burgers’ aan te sporen om zich in te zetten voor het doorzetten/realiseren van de standpunten van de campaigning organisatie. Kortom, een mix van deze beide managementbenaderingen biedt voordelen aan campaigning organisaties. Natuurlijk is dit niet zonder slag of stoot gerealiseerd. Het vraagt creativiteit en veel kennis van de eigen organisatie. Het artikel van Meijs wordt afgesloten met de constatering dat er meer onderzoek gedaan moet worden naar het management van campaiging organisaties. Een constatering die ik na lezing van dit artikel alleen maar kan beamen.

Vrijwillige Inzet Onderzocht

| 35

Campaigning organisaties in verandering

Van ledenmanagement naar programmamanagement Veel Nederlandse organisaties die werken met vrijwilligers ervaren dat zij fundamenteel anders

4

moeten gaan managen. Aan de hand van drie verschillende soorten non-profitorganisaties en de rol van vrijwilligerswerk daarin, kan gekeken worden in hoeverre een verschuiving naar een modernere manier van managen mogelijk is. Vooral bij campaigning organisaties, waar nauwelijks acceptatie is voor management, blijkt deze transitie een moeilijk bewandelbaar, maar interessant traject.

Lucas C.P.M. Meijs Inleiding

de twee benaderingen vergeleken worden en de ver-

Ook in het vrijwilligerswerk blijkt er geen eenduidige

schillende extreme invullingen per managementbena-

manier van management en organiseren te zijn. Hoe

dering (zie verder Meijs en Hoogstad, 2001).

vrijwilligers gemanaged moeten worden is situationeel bepaald en er is dus geen ‘best way of organizing

Meijs en Hoogstad (2000; 2001) geven aan dat de twee

volunteers’. Verscheidene auteurs besteden aandacht

verschillende managementbenaderingen gebaseerd

aan het hoe en waarom van het management van vrij-

zijn op een ruwe vergelijking tussen de Verenigde

willigers (Cf. Handy, 1988; Brudney, 1990; Meijs,

Staten

1997; Smith, 2000; Walsem, 2001; Ellis, 1996). Meijs

Nederland (ledenmanagement dominant). Tegelijker-

(1997) geeft aan dat steeds meer vraagtekens gezet

tijd constateren met name Meijs en Hoogstad (2000) in

kunnen worden bij het dominante procesmodel uit de

de kantlijn van hun betoog dat de Amerikaanse bena-

Amerikaanse praktijkliteratuur. Ook Ellis, een van de

dering wel beter aansluit bij veel ontwikkelingen in de

bekendste representanten van dit Amerikaanse

Nederlandse samenleving, het bedrijfsleven en het

model, spreekt in workshops over de ‘disenchant-

vrijwilligerswerk. Het is daarom dat veel Nederlandse

ment’ met de metafoor van de werkplaats en werkom-

organisaties die werken met vrijwilligers ervaren dat

geving. Kortom, er komt steeds meer aandacht voor de

zij (fundamenteel) anders moeten gaan ‘managen’.

relatie tussen de context van het vrijwilligerswerk en

Voor organisaties die met vrijwilligers werken heeft

de manier waarop vrijwilligers gemanaged moeten

dit mogelijkerwijs als consequentie dat ze meer willen

worden.

werken met technieken van programmanagement.

(programmamanagement

dominant)

en

Een verschuiving van ledenmanagement naar proDit paper gaat op twee manieren in waarop vrijwilli-

grammamanagement is dan ook precies waar de voor-

gers gemanaged kunnen worden. Het bouwt voort op

beelden rondom modern vrijwilligerswerk (flexibilise-

werk van Meijs en Hoogstad (2000; 2001) en Karr en

ring, projecten, korte klussen, werknemersvrijwilli-

Meijs (in press) over twee verschillende management-

gerswerk etcetera) op neer komen. Echter, daar ont-

benaderingen die zij neerzetten als verklaring waarom

staat vanuit het perspectief van situationeel manage-

allerlei Amerikaanse ideeën en projecten niet direct

ment een gevaar. Niet voor alle typen organisaties die

over te nemen zijn in Nederland. In deze onderzoeken

met vrijwilligers werken is programmamanagement

wordt een onderscheid gemaakt tussen ledenmanage-

beter dan ledenmanagement. Meijs en Hoogstad

ment en programmamanagement van vrijwilligers.

maken een tentatieve koppeling met de typologie van Handy (1988) en die van Meijs en Westerlaken (1994)

Tabel 1 geeft een samenvatting van de criteria waarop

(zie tabel 2).



Tabel 1: Vergelijking tussen ledenmanagement en programmamanagement Vergelijkingscriteria

Ledenmanagement

Programmamanagement

Structuur Flexibiliseren Integratie Integratierichting in landelijke organisatie Management Bestuur

Van vrijwilliger naar taak / opdracht Geïntegreerde benadering Horizontaal (d.w.z. per afdeling) Groep van ‘managers’ Dichtbij

Van taak naar vrijwilliger Losstaande programma’s Verticaal Eén manager Op afstand

Cultuur Organisatiecultuur

Sterk

Zwak

Vrijwilligers / medewerkers Betrokkenheid Betrokkenheid bij meerdere organisaties Homogeniteit Relatie Motivatie 1 Motivatie 2

Hoog Misschien Groot Men kent elkaar wel tot zeer goed Sociaalgericht Interne status bevestigen

Laag Meestal Klein Men kent elkaar niet Doelgericht Externe status verhogend

Proces Entreekosten Overstapkosten Verwachtingen Erkenning Bestede / geïnvesteerde uren

Hoge sociale kosten Hoog Impliciet o.b.v aantal jaren lid Hoog

Lage sociale kosten Laag Expliciet o.b.v prestatie Laag

Omgeving Noodzaak tot aanpassen aan omgeving Aanpassingsvermogen

Klein Klein

Groot Groot

Handy (1988) beschrijft drie verschillende typen van

fieke vaardigheden dient te bezitten (bijvoorbeeld

non-profitorganisaties op basis van hun doelstelling en

bezoekwerk). Service delivery organisaties worden

missie. Hij onderscheidt ‘service delivery’, ‘campaig-

gekenmerkt door een hoge mate van professionaliteit,

ning’ en ‘mutual support/mutual benefit’ organisaties.

en klantgerichtheid. Het blijkt dat deze professionali-

Meijs (1997) werkt deze driedeling uit naar landelijk

teit, gedefinieerd als je werk goed doen, zowel aan de

opererende vrijwilligersorganisaties.

kant van beroepskrachten en vrijwilligers aanwezig is.

Service delivery organisaties zijn gericht op het bedie-

De campaigning organisatie heeft niet één echte klant

nen van een echte klant of cliënt buiten de organisatie.

of cliënt, maar een hele wereld om te overtuigen. Voor

In het algemeen streven de vrijwilligers en medewer-

deze organisatie geldt dat iedere ‘gelovige’ er een is.

kers van deze organisaties ernaar om de klanten goed

Als je gelooft in de goede zaak dan word je geaccep-

te bedienen. Dit betekent dat er acceptatie is voor

teerd als vrijwilliger. Iedere bijdrage is welkom en

management, selectie, werving en dergelijke (coördi-

mag eigenlijk niet worden betwist. Dit leidt er toe dat

nerende) taken/werkzaamheden. Het is alleen moge-

er nauwelijks acceptatie is voor het management, de

lijk als vrijwilliger toe te treden tot een service deli-

organisatie is geen issue in een campaigning organisa-

very organisatie wanneer men over de vereiste kwali-

tie. De meeste vrijwilligers, maar ook beroepskrach-

ficaties beschikt. Dat kan soms betekenen dat de vrij-

ten, vinden dat dat maar door iemand anders gedaan

williger heel uitgebreide cursussen moet volgen (zoals

moet worden. Binnen campaigning organisaties woe-

bijvoorbeeld Aids-buddies of telefonische hulpdien-

den soms vrij heftige discussies over de effectiviteit

sten), maar het komt ook voor dat dit niet noodzake-

van instrumenten en de juiste, normatief verantwoor-

lijk is en men geen cursussen hoeft te volgen of speci-

de, doelstelling/ideologie.


| 37

Tabel 2: Drie indelingen gecombineerd (Meijs en Hoogstad, 2000)

Mutual support Service delivery Campaigning

Vrijwilligers-ondersteunde organisatie Programmamanagement Programmamanagement Programmamanagement met ledenmanagement-component rondom de besluitvorming

Vrijwilligers-georganiseerde organisatie Ledenmanagement Programmamanagement Ledenmanagement of programmamanagement met sterke ledenmanagementcomponent rondom de besluitvorming

De mutual support organisatie bestaat omdat een

sommige situaties wel en soms niet bij campaigning

bepaalde groep mensen zich verenigt op iets dat hen

organisaties en niet bij mutual support organisaties.

(ver)bindt, bijvoorbeeld een bepaalde ziekte, het ver-

Ten slotte stellen zij dat de relevantie van het onder-

zamelen van theekoppen, een gedeelde belangstelling

scheid kan liggen in het creëren van een ‘internal fit’

of een sport. Mutual support organisaties richten zich

bij organisaties die met vrijwilligers werken. Internal

op onderlinge steun en hulpverlening tussen de leden

fit wil zeggen dat de opbouw van de organisatie, zowel

van de organisatie of het behalen van gezamenlijk

qua structuur en cultuur als qua processen, een logi-

voordeel. Onderlinge solidariteit en gezelligheid zijn

sche samenhang vertoont.

de belangrijkste items. Bij mutual support organisaties

Het feit dat medewerkersvrijwilligerswerk in Neder-

is er vooral sprake van een cultuur van ‘dingen samen

land tot nog toe niet goed van de grond is gekomen,

doen’; men heeft gezamenlijk een bepaalde hobby,

kan bijvoorbeeld op grond van deze benadering wor-

ziekte of iets anders en men wil ook gezamenlijk de

den verklaard; deze benadering van vrijwilligerswerk

organisatie inrichten. De grote frustratie bij mutual

past gewoonweg niet bij de rest van de organisatie.

support organisaties ontstaat dan ook wanneer ande-

Dat is precies de waarschuwing die ten grondslag ligt

ren niets doen behalve sporten, postzegels verzamelen

aan dit paper. Is het mogelijk om binnen het ledenma-

of ziek zijn. Het sterke punt van mutual support orga-

nagement, componenten van programmamanagement

nisaties is dat wanneer de ‘hobby-energie’ los komt

in te brengen zonder dat daarmee de balans verstoord

voor een activiteit of de organisatie, alles zo ongeveer

wordt?

mogelijk is. Onderzoeksvraag en methodologie Meijs en Westerlaken (1994) maken onderscheid naar

Dit artikel gaat specifiek in op de mogelijkheden en

de relatie tussen beroepskrachten en vrijwilligers:

onmogelijkheden voor campaigning organisaties om

- De vrijwilligers-bestuurde organisatie1 is een organi-

onderdelen van programmamanagement te introduce-

satie waarbij de doelen worden gesteld door de vrij-

ren in het ledenmanagement of misschien wel beter

willigers die het bestuur vormen, maar waarbij de

geformuleerd om de harde kanten van ledenmanage-

beleidsvoorbereiding en uitvoering in handen is

ment eraf te halen.

van beroepskrachten; - Bij de vrijwilligers-ondersteunde organisatie worden

De vraagstelling van dit paper is: Welke elementen van

de doelen en het beleid vooral geformuleerd door

programmamanagement kunnen campaigning organisa-

beroepskrachten die ook het primaire proces uit-

ties opnemen in hun ledenmanagement?

voeren. Vrijwilligers verrichten slechts een beperkt deel van de uitvoerende taken;

Het paper is gebaseerd op lopend onderzoek naar de

- In vrijwilligers-georganiseerde organisaties worden

relatie tussen context en vrijwilligersmanagement, de

door vrijwilligers de doelen van de organisatie

verschillen tussen leden- en programmamanagement,

gesteld en gerealiseerd. Zij worden daarbij eventu-

advieswerk in enkele organisaties, de discussies tij-

eel ondersteund door beroepskrachten.

dens workshops en presentaties over de verschillen tussen deze twee benaderingen en enkele interviews

Volgens Meijs en Hoogstad (2000) past programmama-

met managers van campaigning vrijwilligersorganisa-

nagement goed bij service delivery organisaties, in

ties voor de expliciete vraagstelling van dit onderzoek.

1

Dit type organisatie zal in het artikel verder buiten beschouwing worden gelaten.


Ledenmanagement en programma-


deze organisaties zijn, in deelnemers en bestaan.

management in campaigning organisaties In dit onderdeel wordt specifiek ingegaan op de twee

Duidelijk is dat campaigning organisaties sterk van

managementbenaderingen in de context van campaig-

elkaar kunnen verschillen. Zo zijn er campaigning

ning organisaties. In de eerste paragraaf wordt inge-

organisaties die getypeerd kunnen worden als actie-

gaan op het organisatie- en managementkarakter van

groepen en/of pressiegroepen (Cf. Huberts en Noort,

campaigning organisaties. Daarbij wordt specifiek

1989; Noort, 1988; Noort et al., 1987) of in een neutra-

ingegaan op de positie van vrijwilligers. In de tweede

lere term lobby-organisaties. In deze categorie vallen

paragraaf wordt gekeken naar de veranderingen in

onder andere organisaties met alleen beroepskrachten

vrijwilligersmanagement in campaigning organisaties.

die proberen de overheid of andere stakeholders te beïnvloeden, waaronder ook commerciële lobby-orga-

Campaigning organisaties nader bekeken

nisaties en de maatschappelijk middenveld organisa-

Zoals eerder beschreven geeft Handy (1988) aan dat

ties uit het poldermodel.

een campaigning organisatie niet een echte klant

Andere organisaties zijn juist alleen lokaal actief met

heeft, maar juist een hele wereld om te overtuigen.

betrokken burgers (vrijwilligers) in het kader van een

Dat overtuigen kan betrekking hebben op concrete en

‘beperkt’ eigenbelang, zoals het tegengaan van de ves-

abstracte doelen, ergens voor of tegen zijn, progressief

tiging van een Hospice of de aanleg van de

of conservatief zijn en soms zelfs in de ogen van ande-

Betuweroute. Een lokale kleine organisatie kan zich

ren crimineel, zoals bijvoorbeeld bij de ETA, RARA of

echter ook richten op een breder algemeen belang, bij-

IRA. De laatste voorbeelden maken duidelijk dat

voorbeeld als het gaat om huurders- of bewonersver-

campaigning organisaties vaak een spannende combi-

enigingen of de verschillende door de lokale overheid

natie hebben van zowel private als publieke compo-

geïnstalleerde leefbaarheidsgroepen. Zeker bij deze

nenten van non-profitorganisaties. In het perspectief

organisaties speelt het issue van de aanwezigheid en

van anderen, meestal de tegenstanders van de

positie van een achterban en de legitimiteit van de uit-

betreffende campaigning organisatie, zijn sommige

spraken van de organisatie. Spreekt de buurtvereni-

organisaties teveel gericht op een ‘particulier belang’

ging wel namens de hele buurt?

of een ‘NIMBY (not in my backyard)’.

Een tussenliggende categorie zijn de landelijk opererende organisaties met lokale afdelingen zoals bijvoor-

Voor de meeste campaigning organisatie geldt dat

beeld Amnesty International, Milieudefensie, de

iedere ‘gelovige’ er één is. Geloof je in de goede zaak,

Dierenbescherming, gehandicaptenraden/platforms

dan ben je welkom als lid en vrijwilliger. Iedere bijdra-

en dergelijke.

ge is welkom en mag eigenlijk niet worden betwist. Er

Een bijna totaal andere groep van campaigning organi-

zijn veel minder duidelijke selectiecriteria dan bij de

saties richt zich exclusief op het werven van fondsen

twee andere typen organisaties, mutual support en

zonder daarbij duidelijke politieke statements in te

service delivery. Hoewel iedere gelovige telt, zijn cam-

nemen. Voorbeelden hiervan zijn de meeste collecte-

paigning organisaties vaak keihard in het informeel

busfondsen.

selecteren van vrijwilligers. Verkeerde schoenen, niet vegetarisch zijn of juist wel, allerlei kleine dingen

Voor het management van campaigning organisaties is

kunnen voor de incrowd duidelijk maken dat de

de consequentie van het open karakter van de bewe-

potentiële vrijwilliger toch geen echte gelovige is.

gingen vaak dat er nauwelijks acceptatie is voor

Campaigning organisaties zijn niet altijd echte organi-

management. Continuïteit in de organisatie ‘an sich’ is

saties in termen van structuren. Vaak zijn het meer

geen issue. Management en organisatie, dat moeten

bewegingen waaraan mensen en andere groepen deel-

anderen doen. Vanzelfsprekend is er wel veel belang-

nemen. Van Noort (1988) beschrijft de ontwikkeling

stelling voor het organiseren van de (eenmalige)

van drie sociale bewegingen en wordt daarbij gecon-

acties, maar dat is bijzonder instrumenteel. De conse-

fronteerd met het ontbreken van formele organisaties,

quentie hiervan is dat in veel campaigning organisa-

structuren, notulen en dergelijke bij de kraakbewe-

ties de besturen helemaal niet besturen. Tijdens

ging. Het is volstrekt onduidelijk waar de grenzen van

bestuursvergaderingen wordt uitgebreid gesproken


| 39

over de standpunten van de organisatie en hoe die

meebeslissen met de stakeholder. Dit kan gevolgen

naar buiten kunnen worden gebracht en veel minder

hebben voor het voortbestaan van de organisatie. Een

over organisatieonderwerpen die te maken hebben

voorbeeld hiervan is Greenpeace. Greenpeace is voor

met de continuïteit van het organiseren zelf. Maar het

veel bedrijven een belangrijke gesprekspartner waar

praten over de eigen standpunten en het voeren van

rekening mee wordt gehouden. De consequentie is dat

acties is in deze organisaties het primaire proces! De

eisen van Greenpeace vaak worden vervuld zonder

vraag is dus, wie bestuurt de organisatie als de

dat daarvoor een publieke actie nodig is. Vanuit het

bestuurders aan het ‘voetballen’ zijn? Campaigning

oogpunt van effectiviteit voor het milieu is dat gewel-

organisaties functioneren vaak volgens de regels van

dig. Echter, de fondsenwervende kracht van Green-

de ‘politieke metafoor’ van Morgan (1986). Als het

peace neemt hierdoor af. Caroll en Harris (1999)

bestuur discussieert over organisatie en management

beschrijven het functioneren van vrijwilligers bij

issues, dan is dat vaak in een interne politieke context.

Greenpeace in het Verenigd Koninkrijk. Zij stellen dat

Onderwerpen zoals de verenigingsdemocratie en de

Greenpeace zowel elementen van een sociale bewe-

invloed van leden op het beleid, of juist het voorko-

ging als van een ‘pressure group’ in zich verenigt.

2

men van invloed van leden op het beleid zijn hierbij belangrijke vraagstukken.

Management: twee primaire processen

Een gevolg van deze politieke manier van organiseren

Campaigning organisaties hebben te maken met een

en besturen is dat de organisaties kunnen splitsen op

fundamenteel dilemma. Enerzijds willen ze zoveel

zware discussies. Er zijn twee potentiële heftige dis-

mogelijk medestanders (al dan niet officieel) voor hun

cussies. De eerste discussie richt zich op de inhoud

ideeën hebben. Anderzijds willen ze de wereld zo pre-

van de standpunten en het volgens deze standpunten

cies mogelijk indelen in ‘vrienden en vijanden’ om

leven. Bij de Nederlandse Dierenbescherming speelde

hun gedachtegoed zo zuiver mogelijk te houden. Dat

enkele jaren geleden bijvoorbeeld een discussie over

kan als consequentie hebben dat het groepje vrienden

de mogelijkheid voor slagers om lid te worden. En

het karakter krijgt van ‘gezworen’ en ‘samenzweer-

mag het eten van vlees wel als je bestuurslid bent van

ders’. Of, zoals onder anderen beschreven door Meijs

een dergelijke organisatie? De andere discussie gaat

(1997) in politieke partijen waar een incentive is om

over de effectiviteit of toelaatbaarheid van instrumen-

de actieve betrokkenheid van (nieuwe) leden tegen te

ten. Is het opblazen van McDonald’s effectief en toe-

gaan omdat goede nieuwe leden misschien ook aan-

laatbaar?

spraak willen maken op de schaarse beschikbare poli-

Overigens geldt wel dat bijna iedere organisatie cam-

tieke posities. Deze neiging tot buitensluiten sluit goed

paigning elementen in zich heeft omdat ten eerste aan

aan bij de verschuiving van de Nederlandse politieke

stakeholders de legitimiteit moet worden bewezen en

partijen van massabeweging naar kaderpartij (Koole,

ten tweede de ‘politieke’ omgeving van organisaties

1992; 1993). Bij een kaderpartij is er sprake van een

beïnvloed moet worden. Het lijkt er wel op dat door

kleine groep die de organisatie vooral inzet als onder-

de dominantie van overheidsfinanciering in de

steuner voor de verkiezingen. Op dat moment worden

Nederlandse non-profitsector de noodzaak voor cam-

er medestanders geworven.

paigning naar het algemene publiek toe kleiner is voor

Deze dubbelslachtigheid van campaigning organisa-

service delivery organisaties, dan in landen zoals de

ties is een echt managementdilemma. Het vertaalt

Verenigde Staten of het Verenigd Koninkrijk. Als een

zich vaak in een discussie over de legitimiteit van de

organisatie veel private donors moet werven, dan zal

organisatie. Spreekt de organisatie wel namens de

de organisatie ook duidelijk moeten maken wat zij wil

mensen die zij claimt te vertegenwoordigen? Intern

veranderen of behouden in de samenleving.

wordt deze discussie aangewakkerd door buitengesloten leden en stakeholders. Extern wordt deze discussie

Bij campaigning organisaties speelt vaak een keuze

aangewakkerd door de ‘tegenstanders’ van de organi-

over de instrumenten in termen van afzetten tegen de

satie. Als de legitimiteit gebaseerd is op een duidelijke

stakeholder (met allerlei vormen van actievoeren) of

achterban (emancipatie organisaties) of de grote getal-

2

In een landelijke ouderenbond definieert een meerderheid van de besturen haar hoofdtaak als het behartigen van de belangen van de leden. Dit is het primaire proces van de organisatie.



len van de achterban (bijvoorbeeld de milieubewe-

panten. Maar, dit moeten dan vaak wel participanten

ging), dan maakt dit het managementdilemma groter.

zijn die bijdragen door hun aanwezigheid of nauw

Voor het management en het bestuur gaat het om het

beschreven bijdrage. Zodra er echt namens de organi-

balanceren van eigen belang (zelf kunnen beslissen en

satie gesproken en onderhandeld moet worden, neemt

het organiseren eenvoudig houden) en de legitimiteit

een kleine groep het over. Waar veel autonome groe-

van de organisatie (veel potentiële criticasters erbij

pen en leden bestaan, ontstaat dan ook een reusachtig

betrekken).

‘organizational control’ probleem.

Een andere consequentie van het managementdilem-

Vanuit het perspectief van (leden)management van

ma lijkt te zijn dat campaigning organisaties, mis-

vrijwilligers kennen campaigning organisaties daarom

schien nog wel meer dan andere organisaties, draaien

de volgende ‘grote’ problemen:

op kernvrijwilligers. Kernvrijwilligers (Pearce, 1993;

- Om toe te kunnen treden tot beide primaire proces-

Meijs, 1997) zijn die vrijwilligers die prioriteit geven

sen, moeten mensen vaak door een informele ballo-

aan de organisatie, in plaats van alleen maar tijd. Juist

tage heen, waarbij uitgebreid wordt gekeken of de

in campaigning organisaties geldt dat het werk nooit

potentiële nieuwe vrijwilliger ‘het hart op de juiste

stopt en dat het bijna een integraal onderdeel van je

plaats’ heeft of 'streng genoeg is in de leer'. Deze bal-

leven wordt. Caroll en Harris (1999: 16) constateren

lotage gaat vaak via allerlei informele en subjectieve

dat het dominante ‘workplace model’ in de praktijk

criteria zoals kleding, achtergrond en dergelijke3;

van organisaties in het Verenigd Koninkrijk simpelweg

- Om deel te mogen nemen aan de meningsvorming,

niet toepasbaar is in campaigning organisaties. Het

wordt de ballotage strenger. Soms moeten mensen

belangrijkste is dat de vrijwilligers vooral op zoek zijn

een bepaalde tijd lid zijn, bijvoorbeeld om te mogen

naar zelf-expressie, sociale solidariteit en in sommige

stemmen over de samenstelling van een lijst bij

gevallen status. Zij verwijzen naar Mason (1996) die

een politieke partij. In andere situaties moet

terecht aangeeft dat veel organisaties moeten zorgen

iemand hiervoor van een bepaalde denominatie of

voor een goed management van ‘the expressive

van een bepaalde sekse zijn;

dimension’. De aanbeveling is om uit te gaan van het

- Om namens de organisatie te mogen spreken, moe-

bestaande enthousiasme en commitment bij de vrij-

ten mensen soms langer lid zijn, zoals bij politieke

willigers.

partijen waar mensen vaak langer dan een jaar lid moeten zijn om namens de organisatie in politieke

Als gevolg van de aanwezigheid van het management-

organen te mogen zitten;

dilemma hebben campaigning organisaties twee pri-

- Om deel te kunnen nemen aan de relevante podia

maire processen: meningsvorming en doorzetten

voor meningsvorming, moet eerst veel gezag ver-

(realiseren dat het standpunt ook tot verandering bij

worven worden door langdurig ‘folderen’ of door

anderen of de samenleving leidt). Inhoudelijk zijn hier

externe erkenning in termen van kennis of kennis-

twee discussies aan gekoppeld. Bij meningsvorming

sen;

gaat het om de vraag 'wat de leer is'. Bij doorzetten

- Om deel te mogen nemen aan massale acties om

gaat het om de vraag of een bepaalde actie of activiteit

het standpunt van de organisatie uit te dragen of

effectief en geoorloofd is (Cf. Ruller, 1989). Tussen de

door te zetten, zijn mensen snel welkom maar deze

twee primaire processen kan een interessante span-

worden vervolgens weggehouden van de menings-

ning bestaan. Voor een eenduidige en duidelijke

vorming en moeten zich daar niet te snel en teveel

meningsvorming is een beperking van het aantal parti-

mee willen bemoeien.

cipanten noodzakelijk. Daarom kiezen organisaties graag voor een stichting in plaats van een vereniging.

Campaigning organisaties hebben dus voor de menings-

Voor het uitdragen en doorzetten van de standpunten

vorming krachten die gaan in de richting van ledenma-

streven deze organisaties juist naar heel veel partici-

nagement; meningsvorming is het werk van een

3

Enkele jaren terug speelde de discussie over het kunnen dragen van hoofddoekjes in openbare functies bij onder andere de rechtspraak. De discussie werd ook bij de blad Opzij gevoerd, waar de hoofdredactrice aangaf dat het dragen van hoofddoekjes bij Opzij niet toegestaan was omdat deze symbool staan voor vrouwenonderdrukking. Als Opzij gezien wordt als een campaigning organisatie, dan is dit een toegestane subjectieve beoordeling of iemand wel het hart op de juiste plek heeft. Als Opzij gezien wordt als een service delivery organisatie is het waarschijnlijk een vorm van verkapte discriminatie.


| 41

beperkte elite die strenge selectiecriteria hanteert.

Ledenmanagement biedt aan de zijde van meningsvor-

Voor het proces van doorzetten zijn er juist krachten

ming voordelen. Gezien het grote afbreukrisico voor

die werken in de richting van programmamanagement

campaigning organisaties ten aanzien van de discus-

waarbij ‘gewone burgers’ worden aangespoord om

sies omtrent de leer en de geoorloofde middelen, is

activistisch in door de organisatie voorgeschreven en

het belangrijk om die discussies diep te voeren met

voorbedachte vormen deel te nemen. Dit is inderdaad

mensen die je vertrouwt. Ledenmanagement geeft

de campaigning organisatie met de massale acties

daarvoor voldoende mogelijkheden. Wel moeten orga-

waarop het theoretische perspectief van de sociale

nisaties ervoor waken om binnen de groep medebe-

beweging, gebaseerd op ‘resource mobilization’, beter

slissers mensen uit te sluiten. Als dat gebeurd, wordt

geschikt is (Cf. Huberts en Noort, 1989; Noort, 1988,

het risico op oligarchievorming wel erg groot. Ook kan

Noort et al., 1987; Milofsky, 1987).

de organisatie dan verstrikt raken in het eigen gelijk. Het CDA worstelt duidelijk met het conflict tussen

Discussie

druk om met een beperkte groep de belangrijke din-

Kijkend vanuit de literatuur is programmamanage-

gen te doen en de enorme (tijds)investering die hier-

ment een bruikbare en passende managementbenade-

door van mensen wordt gevraagd. Allerlei interne ver-

ring voor campaigning organisaties die bij het doorzet-

anderingstrajecten zijn dan ook gericht op het flexibe-

ten gebruik kunnen en willen maken van de onder-

ler maken van de bijdrage van mensen aan het CDA.

steuning van veel mensen. Campaigning organisaties

Dat blijkt een bijzonder moeizaam proces te zijn. In

die staan in een traditie van resource mobilization

voorbeeld 2 zijn enkele oplossingen gegeven.

doen er dan ook verstandig aan om hun activistische betekent dit dat de gewenste bijdrage zo gestructu-

Voorbeeld 2: Nieuwe vormen van vrijwilligersmanagement bij het CDA

reerd mogelijk moet worden aangeleverd, maar dat de

Het CDA is een duidelijk voorbeeld van een organisatie

potentiële vrijwilliger tegelijkertijd daarbij zoveel

die worstelt met de spanning en overgang naar een

mogelijk vrijheid heeft om tijd en plaats invulling te

meer moderne organisatie, naar een moderne politie-

geven. Daarbij moet er gezorgd worden voor een ver-

ke partij. Het vraagstuk is hoe de ledenbinding van het

laging van de transactiekosten voor de vrijwilligers/

oude organiseren in stand kan worden gehouden, ter-

deelnemers. Virtuele vormen van vrijwilligerswerk

wijl toch de organisatie open gemaakt wordt voor

zijn daarbij zeker bruikbaar, zoals voorbeeld 1 van

investeringen van leden en sympathisanten die minder

Amnesty International laat zien.

tijd en emotie kosten. Concreet betekent dit dat vooral

component verder te ‘programmatiseren’. Concreet

de sociale kosten om toe te treden omlaag moeten.

Voorbeeld 1: Nieuwe vormen van vrijwilligersmanagement bij Amnesty International

Daarnaast is vooral voor het doorzetten van de eigen

Bij Amnesty International bestaat de verschuiving van

meer mensen en meer (implementatie) macht.

mening een veel bredere beweging noodzakelijk, met

leden- naar programmamanagement uit het beperken van de tijdsinvestering die mensen moeten doen en het loskop-

Binnen het CDA zijn verschillende rapporten versche-

pelen van het schrijfwerk van de afdelingenstructuur.

nen in het kader van partijvernieuwing. Ook zijn er veel

Geslaagde voorbeelden zijn de twee nieuwe landelijke

nieuwe experimenten geweest om plaats te geven aan

‘schrijfgroepen’ op basis van nieuwe technologie (de sms-

andere groepen zoals vrouwennetwerken (als alterna-

groep met ongeveer 7.000 deelnemers, de e-mail-groep

tief voor het vrouwenberaad), dertigersnetwerken (als

met ongeveer 10.000 deelnemers). Opvallend is dat in het

alternatief voor jonge drukke mensen) en andere losse

e-mail-bestand veel meer ‘gewone’ Amnesty-vrijwilligers

verbanden. Op de keper beschouwd, zijn echter de ver-

staan dan in het sms-bestand. Sms’ers worden ook op

schillen tussen lokale afdelingen en deze netwerken

andere plaatsen geworven zoals op festivals, via spotjes op

niet zo groot. Beide vergen een redelijke tijdsinspan-

tv en via reclame op onder andere Hoog Catherijne. Nieuwe

ning van een vaste groep mensen en zijn slechts

technologie is hier gebruikt om het vrijwilligerswerk

beperkt toegankelijk voor anderen. Eigenlijk zijn alle

extreem te flexibiliseren, los te koppelen van geografische

initiatieven die gericht zijn op het opzetten van alterna-

gebieden en van persoonlijk contact tussen de vrijwilligers!

tieve ‘afdelingen’ niet geslaagd.



Tabel 3: Sterke en zwakke punten managementbenaderingen Ledenmanagement Sterk Meningsvorming Eenduidigheid en continuïteit in beleid

Programmamanagement Sterk Zwak Hoog (schijn)demoRisico van zwalkend cratisch gehalte beleid of schijndoordat veel mensen democratie mogen meepraten en -stemmen

Transitie

Doorzetten

Demonstreren met veel mensen

Veel kleine voorgestructureerde bijdragen die naar tijd en plaats in te vullen zijn

Zwak Laag democratisch gehalte Radicalisering van de organisatie en daarmee mogelijke kloof met samenleving/ mogelijke achterban Harde ‘illegale’ acties Radicalisering van de met enkele getrouwen organisatie en daarUitdragen van stand- mee vervreemding punten op kritieke van een mogelijke plaatsen/momenten achterban

Lage niveaus van inhoudelijke betrokkenheid Kwetsbaarheid van organisatie voor verkeerde deelnemers

Flexibele vormen van meningspeiling (marktonderzoek, e-voting, praatgroepen, nokia-groepen)

Twee trajecten

daarbij behorende profielen voor de bestuursleden. Na

Een van de geslaagde trajecten is de introductie van

enkele jaren is de omslag bereikt, waarbij lokale afde-

het donateurschap. In het kader van partijvernieuwing

lingen bij hun afvaardiging naar het bestuur rekening

is regelmatig gesproken over het mogelijk maken van

houden met de taken die hun ‘afgevaardigde’ moet gaan

een landelijk donateurschap, een financiële ondersteu-

uitvoeren. Overigens is in dit bestuur in de vergaderorde

ning voor het CDA zonder de rechten van het lidmaat-

een duidelijke scheiding gemaakt tussen besturen en

schap. De grote weerstand hiertegen kwam van lokale

praten over de politiek (het primaire proces).

afdelingen die bang waren dat hun leden zouden kie-

Bij deze verschillende voorbeelden wordt ledenma-

zen voor een goedkoper donateurschap. Na de intro-

nagement op twee basale manieren ‘opengebroken’

ductie van het donateurschap blijkt het kannibalisme

door programmacomponenten. Allereerst, door naast

heel laag te zijn.

de horizontale structuur (de afdelingen) verticale

De donateurs kunnen gezien worden als de optie om

structuren te zetten. Verticale structuren die door

deel te nemen aan het CDA zonder de hoge impliciete

‘Chinese muren’ afgescheiden worden van de oude

of expliciete verwachtingen die bij het lidmaatschap

structuren en de verouderde manieren van werken.

horen. Overigens bestaan deze verwachtingen zowel bij

Voorbeelden hiervan zijn de donateurs bij het CDA en

de organisatie als bij de (potentiële) leden. In het

het sms-bestand bij Amnesty International. Ten twee-

onderzoek voor Management van Vrijwilligersorgani-

de, door het veranderen van de manier van werken

saties (Meijs, 1997) was één van de klachten van leden-

van de lokale groepen. Voorbeelden daarvan zijn roos-

wervers, dat mensen geen lid willen worden omdat ‘als

ters voor rijden en bardiensten bij sportverenigingen,

ze lid werden ook actief mee wilden doen en daarvoor

maar ook de introductie van taak- en functieomschrij-

geen tijd beschikbaar hadden’.

vingen bij het CDA. Dit veranderen kan ook geïnitieerd worden door vanuit het landelijk niveau een-

Een ander traject betreft een organisatorische ver-

malige activiteiten te ontwikkelen waaraan afdelin-

nieuwing in één van de provinciale afdelingen . Een van

gen kunnen deelnemen.

de kernproblemen van de provinciale afdelingen van het

Tabel 3 geeft een samenvatting van potentiële sterke

CDA wordt veroorzaakt door het systeem van vertegen-

en zwakke punten van de twee managementbenade-

woordiging (Cf. Meijs, 1997). Dit systeem leidt er onder

ringen in de genoemde primaire processen.

4

andere toe dat de vrijwilligers van de provinciale afdeling vaak geen idee hebben wat van hen verwacht

De komende tijd zullen veel campaigning organisaties

wordt. In deze provinciale afdeling is stelselmatig

een transitie moeten maken van ledenmanagement

gewerkt aan het opstellen van functieomschrijvingen en

naar programmamanagement omdat het huidige

4

Waarschijnlijk zijn er meer provinciale maar vooral lokale afdelingen waar de manier van werken is veranderd, maar het zicht daarop ontbreekt vanuit het landelijke niveau.


| 43

ledenmanagement te zware investeringen vraagt van

- Het realiseren en ‘kant en klaar aanbieden’ van

vrijwilligers. De alom aanwezige trend tot flexibilise-

extreem kleine bijdragen aan de doorzetkant, bij-

ring van het vrijwilligerswerk zal ook in campaigning

voorbeeld door het organiseren van demonstraties,

organisaties vorm moeten krijgen. Op dit moment lijken er de volgende opties voor de transitie te zijn: - Vergroten van de scheiding tussen de mensen die deelnemen aan de meningsvorming en aan het door-

intekenlijsten en dergelijke; - Eigen ‘verticale’ groepen maken die met nieuwe methoden bijdragen aan de doorzet van de standpunten.

zetten, zodat niet teveel mensen geweigerd worden om een bijdrage te leveren aan het doorzetten;

Het is duidelijk dat er veel meer onderzoek moet wor-

- Het maken van kleine tijdelijke groepen rondom

den gedaan naar het management van campaigning

deelthema’s die zowel meningsvorming als doorzet-

organisaties in het algemeen en het werken met vrij-

ten voor hun rekening nemen, om ervoor te zorgen

willigers in het bijzonder.

dat mensen ook zonder lange voorgeschiedenis in de organisatie of erkende externe ervaring een volledige bijdrage kunnen leveren; Referenties Brudney, J. (1990) Fostering volunteer programs in the public sector, Planning, initiating, and managing voluntary activities, San Francisco/Oxford: Jossey-Bass. Caroll, M. en Harris, M. (1999) ‘Voluntary action in a campaigning context: An exploratory study of Greenpeace’, Voluntary action Vol.2, Nr.1: pp.9-18. Ellis, S. (1996) From the Top Down: The Executive Role in Volunteer Program Success, Philadelphia: Energize. Handy, C. (1988) Understanding voluntary organizations, how to make them function effectively from the author of understanding organizations, London: Penguin Books. Huberts, L. en Noort, N. van (red.) (1989) Sociale bewegingen in de jaren negentig, Stand van zaken en vooruitblik, Leiden: SWWO Press. Karr, L. en Meijs, L. (in press) ‘On my honor, you can count on me: Management Strategies and Organizational Commitment Among Volunteers’. Koole, R. (1992) De opkomst van de moderne kaderpartij - Veranderende partijorganisatie in Nederland 1960-1990, Utrecht: Aula/Het Spectrum. Koole, R. (1993) ‘Het CDA als moderne kaderpartij’, in: CDA-Jaarboek 1993-1994, ‘s-Gravenhage: SDU: pp.52-64. Mason, D. (1996) Leading and managing the expressive dimension, San Fransisco: Jossey-Bass. Meijs, L. en Westerlaken, C. (1994) ‘Vrijwilligersorganisa-ties en HRM, Talenten: beleid of misleid?’, Personeelbeleid 6: pp.37-43. Meijs, L. (1997) Management van vrijwilligersorganisaties, proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam, Utrecht: NOV. Meijs, L. en Hoogstad, E. (2000) ‘Een ander paradigma? Het verschil tussen ledenmanagement en programmamanagement van vrijwilligers’, in: Meijs, L. en Hoogstad, E. (red.) Vrijwilligerswerk in Nederland en Vlaanderen – proceedings derde onderzoeksdag, Rotterdam: Erasmus Universiteit. Meijs, L. en Hoogstad, E. (2001) ‘New ways of managing volunteers: combining membership management and program management’, Voluntary action Vol.3, Nr.3: pp.41-61. Milofsky, C. (red.) (1987) Community organizations: Studies in resource mobilization and exchange, New York: Oxford University Press. Morgan, G. (1986) Images of organization, Beverly Hills: Sage. Noort, W. van, Huberts, L. en Rademaker, L. (1987) Protest en pressie, een systematische analyse van collectieve actie, Assen/Maastricht: Van Gorcum. Noort, W. van (1988) Bewogen bewegingen, een vergelijking van de anti-kernenergie-, kraak- en milieubeweging, Amsterdam: S-UA. Pearce, J. (1993) Volunteers, the organizational behavior of unpaid workers, London/New York: Routledge. Ruller, H. van (1989) ‘Het CDA als organisatie’, Christen Democratische Verkenningen, maandblad van het Wetenschappelijk Instituut voor het CDA 5: pp.207-14. Smith, D. (2000) Grassroots Associations, Thousands Oaks: Sage. Walsem, R. van (2001) Parameters van lokale vrijwilligersorganisaties, afstudeerscriptie Erasmus Universiteit Rotterdam, Faculteit Bedrijfskunde.

Campaigning organisaties in verandering: Van ledenmanagement naar programmamanagement

Recommend Documents