Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie

Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie Programmamanagement (PGM) vindt in steeds meer organisaties een vruchtbare voedingsbodem; het in samenhang sturen van een groot aantal inspanningen teneinde daarmee (meetbaar geformuleerde) doelen na te streven, wordt steeds belangrijker.

Whitepaper drs. W.J.H. (Helmuth) Stoop

Professionaliseren van Programma management: het leren spelen van het spel In overheidscontext zijn met name de introductie van de programmabegroting (voor

Wij definiëren een programma als ‘een tijdelijke,

Het leren spelen van het spel in programma’s

gemeenten en provincies), grootschalige complexe programma’s als het opzetten en

unieke en complexe verzameling doelen en inspan-

vraagt enerzijds om spelregels (procedures, afspra-

ningen, waaraan mensen met beperkte middelen

ken, criteria) en anderzijds om gedragsregels

doelgericht samenwerken’. Bij programmamanage-

(denken en handelen conform wat is vastgelegd).

ment gaat het daarom om de sturing op de ont-

Vastgelegde spelregels in een handboek, leidraad

uitvoeren van het GroteStedenBeleid (GSB), het bereikbaarheidsoffensief Randstad (Van A naar Beter, RandstadUrgent), lokaal klimaatbeleid en organisatieontwikkelingsprogramma’s die moeten bijdragen aan meer klantgericht, resultaatgericht en trans-

wikkeling en realisatie van een programma. Bij het

of Werkwijzer blijven geduldig en zullen niet tot ver-

parant werken, hot issues. In profit omgevingen zien we de toepassing van program-

implementeren van programmamanagement gaat

betering leiden als mensen zich niet daarnaar gaan

mamanagement een vlucht nemen door het opzetten van bezuinigingsprogramma’s,

het naar ons idee om het leren spelen van het spel

gedragen. Voor de verankering van de spelregels is

in programma’s.

het daarom van belang te erkennen dat de orga-

vormgeven aan veranderprogramma’s en het managen van kapitaalintensieve investeringsprogramma’s (‘asset management’). Kortom, allemaal ontwikkelingen waar Programmamanagement haar toegevoegde waarde dagelijks bewijst.

nisatiebrede inbedding van PGM niet alleen het In de praktijk blijkt het vaak lastig om programma

verspreiden van kennis over de methode vereist,

management in een organisatie te verankeren. Het

maar bovenal een verandering van gedrag, houding

kán werken wanneer onderstaande essentiële zaken

en cultuur is.

Aansluitend bij deze ontwikkelingen wordt het voor veel organisaties derhalve steeds

zijn vastgelegd en verankerd (in denken en doen):

belangrijker om programmamanagement goed in de organisatie in te bedden. De ten-

-- de spelregels: een eenduidig taal- en begrippen-

dens om programmatisch werken steeds meer tot een interne, collectieve en permanente competentie te maken, ondersteunen wij door middel van een uitgebreid scala aan interventies die bijdragen aan het professionaliseren van programmamanagement.

kader rond programma’s en programmamanagement, criteria wanneer iets een programma is, welke procedures daarbij gelden, etc. -- het speelveld: soorten programma’s (thema-, gebieds- en/of doelgroepgericht), aard van de programma’s (managen versus coördineren) en het actorenveld waarbinnen deze programma’s

‘Het leren spelen van het spel in programma’s vraagt enerzijds om spelregels en anderzijds om gedragsregels .’

worden uitgevoerd -- de spelers: een eenduidige vastlegging en invulling van alle belangrijke rollen/spelers:

De professionalisering van het werken met pro-

(ambtelijke en bestuurlijke) opdrachtgevers,

gramma’s kan alleen slagen als mensen bereid en

programmamanager/-coördinator, projectlei-

in staat zijn samen te werken met andere discipli-

ders, projectmedewerkers, lijnmanagers, etc.

nes (spelers) en in hun gedrag invulling geven aan

-- de spelstijlen: de benodigde vaardigheden om een goede invulling te kunnen geven aan de

een aantal belangrijke principes. Vaak zit de grootste uitdaging in dat laatste.

rol van programmamanager en opdrachtgever (zachte kant van managen: beïnvloeden, lobbyen, onderhandelen, schakelen tussen verschillende niveaus van gesprekspartners, binnen- en buitenwereld verbinden, etc.). -- ‘zonder relatie geen prestatie’. Helmuth Stoop (1970) is als partner ‘projecten programmamanagement’ al ruim 13 jaar verbonden aan Twynstra Gudde Adviseurs en managers. Hij houdt zich in zijn dagelijkse adviespraktijk vooral bezig met professionaliseren én toepassen van projecten programmamanagement. Onder andere voor NISB en NOC*NSF. Hij was gastspreker op het congres ‘Programmamanagement is topsport’ (16 december 2009), is een van de kerndocenten van de Masterclass ‘Managen van unieke opgaven in de sport’ (najaar 2010) en organiseerde op 26 januari 2011 de Programmatafel ‘Programmamanagement in de sport’. Dit artikel is mede gebaseerd op de bevindingen van laatstgenoemde bijeenkomst.

2 | Professionaliseren van Programmamanagement

Professionaliseren van Programmamanagement | 3

Professionaliseren van Programmamanagement: creëren van een ‘programmavriendelijke’ organisatie

Een pluriforme structuur

Een doelgerichte strategie

Om programmamanagement tot een interne, col-

De ontwikkeling van een heldere structuur, die

Ten aanzien van de doelgerichte strategie geldt dat

Ten aanzien van de pluriforme structuur geldt dat

lectieve en permanente competentie te maken,

recht doet aan de gekozen strategische weg, is

het voor programma’s stimulerend is als er:

het voor programma’s stimulerend is als er:

dient gewerkt te worden aan het creëren van een

echter niet genoeg. Wij beschouwen organisaties

-- een koersvaste toekomstrichting is uitgezet

-- mogelijkheden zijn voor de permanente veran-

‘programmavriendelijke’ organisatie. Kortom, een

als een Evenwichtig, Samenhangend en Hetero-

voor de organisatie met een minimale houd-

kering van PGM-kennis en ervaringen (bijvoor-

organisatie waarin programma’s goed gedijen. Bij

geen (ESH) samenspel van zes aspecten: strategie,

baarheid van enkele jaren (op strategisch

beeld door het bestaan van een kennisplatform

het professionaliseren van programmamanage-

structuur, systemen, managementstijl, personeel

ment in een organisatie wordt vaak in eerste

en cultuur. In onderstaande figuur hebben wij deze

-- expliciet gekozen is voor PGM om een aantal

-- mogelijkheden bestaan om binnen en buiten de

instantie alleen nagedacht over de meest geëi-

samenhang weergegeven en vertaald naar ‘pro-

complexe opgaven zo doelgericht mogelijk te

eigen organisatie zowel horizontale als verticale

gende structuur om de (nieuw) gekozen strategie

grammavriendelijke’ kenmerken.

realiseren

(multispecialistische) samenwerkingsverbanden

niveau)

of kenniscentrum)

-- er helderheid bestaat over de criteria die gelden

van programmamanagement ten uitvoer te kunnen

voor het opzetten van een programma

brengen. Zo ontstaan programmabureaus of afde-

-- de doelstellingen van de betreffende organisa-

lingen Programmamanagement.

tie helder en eenduidig zijn geformuleerd en bekend zijn in de organisatie.

aan te gaan -- erkenning bestaat voor de rollen van programmamanager en/of –coördinator -- een goede afstemming bestaat tussen de lijnactiviteiten en programma’s.

Een doelgerichte strategie

Een pluriforme structuur

Een outcomesturende managementstijl

Een taakgerichte cultuur

Plan- en verantwoordingsgerichte systemen

Een taakgerichte cultuur

Samenwerkend personeel

Ten aanzien van taakgerichte cultuur geldt dat het

Ten aanzien van samenwerkend personeel geldt

voor programma’s bevorderlijk is dat:

dat het voor programma’s stimulerend is als er:

-- er doelen resultaatgericht wordt gewerkt

-- alle betrokkenen inzicht hebben in de rollen die

-- duidelijke en realistische afspraken gemaakt worden tussen alle betrokkenen bij een programma en deze door iedereen worden Samenwerkend personeel

waargemaakt (verantwoordingsgerichtheid) -- mensen elkaar (kunnen, mogen, willen, durven) aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden -- er een sfeer heerst waarin van fouten geleerd

binnen een programma zijn te onderscheiden -- alle betrokkenen kennis hebben van de binnen programma’s gehanteerde terminologieën (programmamanagementtaal) -- alle betrokkenen over de vaardigheden beschikken die passen bij hun rol -- alle betrokkenen beschikken de juiste houding voor het werken in en aan programma’s.

kan en mag worden. Voor elk van bovengenoemde elementen geldt dat ze objecten van verandering zijn teneinde een ‘programmavriendelijke’ organisatie te creëren.



Een outcomesturende managementstijl

Plan- en verantwoordingsgerichte systemen

Ten aanzien van de outcomesturende management-

Ten aanzien van (ondersteunende) plan- en verant-

stijl geldt dat het voor programma’s stimulerend

woordingsgerichte systemen geldt dat het voor

is als er:

programma’s bevorderlijk is als er:

-- er (ambtelijk en politiek) expliciet gestuurd

-- een eenduidige en breed gehanteerde termi-

wordt op het behalen van SMART geformu-

nologie bestaat die wordt ondersteund door

leerde doelstellingen

praktische en flexibel inzetbare en aanpasbare

-- een grote maar niet verstikkende mate van koersvastheid bestaat binnen de top van de organisatie -- sprake is van een heldere afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zowel voor opdrachtgever, programmamanagers, etc. -- niet alleen taken en verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden worden gedelegeerd

instrumenten (PGM-tools) -- de systemen bijdragen aan het eenvoudig kunnen administreren van alle voor het programma relevante gegevens (projectvolgsysteem, monitoring op effecten, verplichtingenadministratie, capaciteitsadministratie, tijdregistratie) -- alle betrokkenen op eenvoudige wijze toegang hebben tot de voor hun werk relevante gegevens.

-- beslissingen worden genomen in samenspraak met degenen waarover wordt beslist -- de consequenties van beslissingen inzichtelijk worden gemaakt, en expliciet worden aanvaard



Professionaliseren van Programmamanagement: onze aanpak in stappen

Professionaliseren van Programmamanagement: commitment van topmanagement, een lerende omgeving én een lange adem

Twynstra Gudde hanteert bij het professionaliseren

Onze adviseurs hebben naast kennis en ervaring

In onze ervaring is het van cruciaal belang dat vooral

De weerstand bij het professionaliseren van

van Programmamanagement de volgende stappen:

met programmamanagementvraagstukken tevens

de top van de organisatie de zin, het nut en de

programmamanagement zit vaak in:

-- organisatiediagnose; hierin staat centraal de

kennis en ervaring met organisatiekundige en ver-

noodzaak ervan onderkent, onderschrijft, commu-

-- in het stapelen van weer een nieuwe methode,

vraag hoe goed de organisatie-elementen

anderkundige vraagstukken. Aangezien we een

niceert en actief belijdt. Bovendien is het essentieel

strategie, structuur, stijl, systemen, cultuur en

aantal programma’s zelf hebben uitgevoerd, is ons

dat allen die zich verder willen professionaliseren

personeel aansluiten bij programmamanage-

gedachtegoed te bestempelen als ‘bewezen prak-

in de toepassing van Programmamanagement

ten, programma’s, processen, multiprojecten,

ment. Ook kijken wij naar de onderliggende

tijktheorie’.

beter (gaan) weten wat dat inhoudt, er meer erva-

input-, output-, outcomesturing, etc.

competenties en de manier waarop program-

ring mee op (kunnen) doen en (willen) beschikken

ma’s en projecten worden uitgevoerd

over de benodigde houding. Dit betekent dat er

-- professionaliseringsstrategie; in nauwe

een omgeving moet worden gecreëerd waar leren

samenwerking met het topmanagement wordt nagegaan wat nut en noodzaak van programmamanagement zijn voor de organisatie nu en in de (nabije) toekomst. Op basis hiervan en de uitgevoerde diagnose beslist het management op welke aspecten de professionalisering zich richt. Welke elementen gelden als hefboom voor de gewenste verandering, welke interventies horen daarbij, welke doelgroepen worden in welke volgorde benaderd? -- professionaliseringsplan; op basis van de

‘Om programmamanagement tot een permanente competentie te maken, dient gewerkt te worden aan het creëren van een ‘programmavriendelijke’ organisatie.’

mamanagement is geen sinecure want er dient aan veel aspecten gedacht én gewerkt dient te worden. Immers: -- het doorbreekt vaak de gevestigde orde en basiswaarden van de organisatie (spelregels, procedures, hiërarchie, etc.) -- het is altijd weer anders want elke organisatie is anders -- vraagt om een lange adem van het management want het gaat om organisatie-/gedragsverandering met een lange ‘incubatietijd’ die

nagement van de organisatie een gedetailleerd

lastig is af te dwingen

welke activiteiten wanneer verricht worden met

-- het ogenschijnlijk werkelijk maken van een niet bestaande en maakbare werkelijkheid.

voorop staat. Het professionaliseren van program-

strategie maken wij samen met het topmaprofessionaliseringsplan waarin staat vermeld

aanpak, werkwijze -- de Babylonische spraakverwarring rond projec-

-- stelt het management en haar stijl van leidinggeven vaak ter discussie

‘Voor het verder willen professionaliseren in de toepassing van programma management moet er een omgeving worden gecreëerd waar leren voorop staat.’ Het is onze ervaring dat het professionaliseren van programmamanagement vaak een leerproces is

de consequenties in tijd, geld en organisatie

-- raakt veel onderdelen van de organisatie

dat effectief gestalte krijgt door een aantal opga-

daaraan gekoppeld.

-- gaat over het creëren van de samenwerkings-

ven/programma’s als ‘voertuig’ voor de verande-

condities tussen organisaties.

ring te laten dienen. Op deze wijze (‘leren door te doen’) ervaart de organisatie al werkendeweg wat programmamanagement is en welke consequenties dat heeft.



Professionaliseren van Programmamanagement: onze ervaring Het professionaliseren van programmamanagement pasten we met succes toe bij een groot aantal gemeenten, provincies en Ministeries. Daarnaast ook ondermeer in energiesector en zakelijke en financiele dienstverleners. Op verzoek zijn referenties beschikbaar.



Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 45 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten

3445

programmamanagement, veranderkunde, en organisatiekunde.

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

drs. W.J.H. (Helmuth) Stoop [email protected] 06 - 53 73 09 72

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership

Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie

Recommend Documents