Afstudeerthesis
Verandering van nonprofit organisaties welke rol speelt organisatiecultuur in de verandering van nonprofit organisaties?
Afstudeerseminar: organisationele communicatie Anne Govaert 5715105 12-06-‘10 Communicatiewetenschap Universiteit van Amsterdam Martijn Vlug
Inhoudsopgave INLEIDING ...........................................................................................................................................................2 PROBLEEMSTELLING .........................................................................................................................................................3 RELEVANTIE .......................................................................................................................................................................3 METHODE............................................................................................................................................................4 THEORIE ..............................................................................................................................................................5 WAT IS EEN NONPROFIT ORGANISATIE?........................................................................................................................5 VERANDERING VAN DE NONPROFIT SECTOR .................................................................................................................6 ORGANISATIECULTUUR.....................................................................................................................................................7 ORGANISATIECULTUUR EN COMMUNICATIE..................................................................................................................8 ORGANISATIEVERANDERING ...........................................................................................................................................8 ORGANISATIEVERANDERING EN COMMUNICATIE .....................................................................................................10 RESULTATEN .................................................................................................................................................. 11 DE ORGANISATIECULTUUR VAN NONPROFIT ORGANISATIES...................................................................................11 ORGANISATIEVERANDERING VOOR NONPROFIT ORGANISATIES .............................................................................13 ORGANISATIEVERANDERING EN ORGANISATIECULTUUR .........................................................................................14 CONCLUSIE....................................................................................................................................................... 16 DISCUSSIE......................................................................................................................................................... 17 LITERATUURLIJST ........................................................................................................................................ 19
1
Inleiding Op de website van De Volkskrant is op 2 december 2009 te lezen dat de oud‐directeur van de Hartstichting € 700.000,‐ doorbetaald heeft gekregen na zijn aftreden. De Hartstichting is een nonprofit organisatie die strijdt tegen hart‐ en vaatziekten (Werk van de Hartstichting, 2010). De directeur trad in 2004 af na kritiek op zijn te hoge salaris van € 175.000,‐ per jaar (Van Uffelen, 2009). Op 28 november 2009 kwam ook de directeur van Unicef in het nieuws omdat hij een premie van € 350.000,‐ meekreeg bij zijn vertrek (Koolhoven, 2009). UNICEF, net als de Hartstichting een nonprofit organisatie, helpt wereldwijd kinderen bij het overwinnen van armoede, ziekte, geweld en discriminatie (Wat doet Unicef, 2010). Volgens Koolhoven (2009) spreken veel donateurs er schande van dat er door vrijwilligers hard wordt gewerkt om zoveel mogelijk geld binnen te halen terwijl de directeur veel geld meekrijgt. Donateurs houden nonprofit organisaties nauw in de gaten en observeren de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie kritisch (Theuvsen, 2004) Nonprofit organisaties zijn ingewikkelde organisaties, ze richten zich op veel verschillende stakeholders en moeten al deze stakeholders tevreden houden (Anheier, 2000). Een stakeholder is een groep of individu die invloed op de organisatie kan uitoefenen of waarop de organisatie invloed uitoefent bij het behalen van de doelstellingen (Freeman, 1984). Voor een nonprofit organisatie zijn de stakeholders onder andere donateurs, de massamedia, het algemene publiek, andere organisaties, overheidsbedrijven, vrijwilligers, klanten en medewerkers (Anheier, 2000). Volgens Gill (2010) willen stakeholders tegenwoordig weten dat een nonprofit organisatie efficiënt en effectief zijn doelen kan bereiken. Donateurs willen weten wat er met het geld gebeurt, mensen willen weten wat de nonprofit organisatie voor de maatschappij betekent en de belastingdienst wil weten of het geld goed gebruikt wordt. In de afgelopen decennia is de nonprofit sector erg veranderd (Drucker, 1989; Anheier, 2000). De sector is steeds groter geworden (Salamon, 1994), terwijl de overheid minder subsidies verstrekt (Firstenberg, 1979; Anheier 2000). Dit leidt tot toegenomen concurrentie, nonprofit organisaties concurreren om publieke aandacht en financiële middelen (Anheier, 2000). Als reactie op deze toegenomen concurrentie is het voor
2
nonprofit organisaties steeds interessanter om managementpraktijken van for profit, of business, organisaties over te nemen. Op deze manier zijn ze financieel onafhankelijk, hebben ze minder last van onzekerheid en zullen ze makkelijker kunnen overleven (Firstenberg, 1979; Anheier, 2000).
Probleemstelling Dat nonprofit organisaties veranderd zijn wordt door verschillende onderzoekers erkent (Firstenberg, 1979; Anheier, 2000). Ze zijn groter geworden, spelen een belangrijke economische rol en richten zich, om de concurrentie te kunnen overleven, meer op managementpraktijken. Hierbij is het belang van financiële onafhankelijkheid erg belangrijk (Firstenberg, 1979), maar leidt het teveel richten op winst misschien tot het verliezen van de belangrijkste doelstellingen (Anheier, 2000). Bovendien kan een organisatieverandering leiden tot weerstand bij werknemers in het algemeen (Piderit, 2000) en werknemers van nonprofit organisaties in het bijzonder (Gainera & Padanyib, 2005). Ondanks deze weerstand van de werknemers zijn nonprofit organisaties in de afgelopen decennia veranderd (Drucker, 1989; Anheier, 2000). Maar hoe hebben werknemers op deze verandering gereageerd? En is ‘doing good’ minder belangrijk geworden voor nonprofit organisatie? Dit leidt tot de volgende vraagstelling: welke rol speelt organisatiecultuur in de verandering van nonprofit organisaties?
Relevantie Het onderzoek richt zich aan de ene kant op de verandering van de nonprofit sector. Hier is veel onderzoek naar gedaan en er bestaat uitgebreide literatuur over de ontwikkelingen in de nonprofit sector. (Drucker, 1989; Gill, 2010; Gainera & Padanyib, 2005; Anheier, 2002; Salamon, 1994). Ook is er veel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het toepassen van verschillende managementpraktijken op de nonprofit sector (Theuvsen, 2004; Gainera & Padanyib, 2005). Aan de andere kan richt de studie zich op de rol van de organisatiecultuur van de nonprofit organisaties. Het gaat hierbij om de rol die organisatiecultuur speelt bij de verandering van de nonprofit organisaties. Naar de organisatiecultuur en waarden binnen nonprofit organisaties is veel onderzoek gedaan (Rothschild & Milofsky, 2006; Rose‐Ackerman, 1996; Firstenberg, 1979), maar nog niet in combinatie met de verandering. Het doel van deze studie is een beschrijving te geven van de verandering van de nonprofit organisaties en de rol die organisatiecultuur hierbij gespeeld heeft.
3
Voor de praktijk is de studie van belang omdat het inzicht geeft in de manieren waarop een nonprofit organisatie effectiever en efficiënter kan werken. Bovendien geeft het inzicht in het belang voor een organisatie om financieel onafhankelijker te zijn (Firstenberg, 1979). Daarnaast kan het onderzoek managers van nonprofit organisaties inzicht geven in het belang van de organisatiecultuur in het algemeen en meer in het bijzonder het belang van de organisatiecultuur tijdens veranderingsprocessen. Eerst zal de methode beschreven worden, op welke manier is de literatuur verzameld en welke eisen zijn er aan de gebruikte literatuur gesteld. Daarna zal er dieper ingegaan worden op de algemene theorie van de belangrijkste onderwerpen van de vraagstelling. Hierbij is gekeken naar het specifieke karakter van nonprofit organisaties en hoe de verandering van de nonprofit sector verlopen is. Er zal uitgebreid in worden gegaan op de concepten organisatiecultuur en organisatieverandering, ook zal de rol van communicatie bij zowel organisatiecultuur als organisatieverandering ter sprake komen. Wanneer de relevante theorie besproken is zullen de resultaten besproken worden. In dit gedeelte zal worden beschreven hoe de theorie zich verhoudt tot de specifieke nonprofit sector. Er wordt uitgebreid ingegaan op de organisatiecultuur van een nonprofit organisatie en op organisatieverandering voor nonprofit organisaties. Het resultatengedeelte van de thesis zal afgesloten worden met een bespreking van de rol van organisatiecultuur in organisatieverandering bij nonprofit organisaties. Ten slotte volgen een conclusie waarin de vraagstelling beantwoord zal worden en een discussie waarin er kritisch naar de thesis en het onderzoeksproces gekeken zal worden.
Methode Voor dit onderzoek is er vooral gezocht met de zoektermen nonprofit organizations, organizational culture, change, competition, change communication, organizational change in de volgende databases: PiCarta, Academic Search Premier, Web of science, ScienceDirect en de Catalogus Universiteit van Amsterdam. Via de trefwoorden ‘nonprofit organisation’ en ‘organizational culture’ is het artikel van Anheier (2000) gevonden die een goede start vormde voor dit onderzoek. Via de literatuurlijst van Anheier (2000) zijn er door middel van het sneeuwbaleffect andere auteurs en
4
literatuur gevonden die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het onderzoek met betrekking tot de nonprofit sector. Hiernaast is er ook gezocht via de databases van de tijdschriften Nonprofit Management & Leadership en Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations naar relevante literatuur. Het sneeuwbaleffect is gedurende de hele studie toegepast, er is constant in de literatuurlijsten van relevante artikelen gezocht naar nieuwe literatuur.
Theorie Om de onderzoeksvraag te beantwoorden moet er uitgebreid ingegaan worden op het karakter van nonprofit organisaties en de verandering van deze sector. Verder is de analyse van de literatuur over organisatiecultuur, organisatieverandering en communicatie belangrijke voor de studie.
Wat is een nonprofit organisatie? Volgens Anheier (2000) heeft een nonprofit organisatie de volgende eigenschappen: georganiseerd, privaat, zonder winst, vrijwillig en met een eigen management. Voor een nonprofit organisatie gaat het erom het publiek te dienen. Hier gaat het bij business organisaties ook om, maar daar wordt het publiek vastgesteld aan de hand van de behoeften om producten en diensten te verkopen. Het publiek dienen is een middel om winst te creëren, terwijl voor nonprofit organisaties geldt dat het dienen van publiek het einddoel is (Gill, 2010). Belangrijke kenmerken van nonprofit organisaties zijn volgens Gill (2010) het managementproces en het menselijke aspect van de nonprofit organisatie: ‐
het managementproces. Het is voor een nonprofit organisatie moeilijk om doelen te definiëren. Omdat het moeilijk is om specifiek te zijn over wat er bereikt moet worden is het moeilijk om prestaties te meten, vooral omdat winst geen doel op zich is. De verantwoordelijkheid van de nonprofit organisatie is groot door het aantal stakeholders zoals fondsen, vrijwilligers, leden, staf, donateurs.
‐
Het menselijke aspect van de organisatie. Een nonprofit organisatie bestaat uit verschillende mensen die samen worden gebracht voor een altruïstisch doel of voor filantropische motieven. Iedereen binnen de organisatie of mensen die
5
betrokken zijn bij de organisatie (vrijwilligers, het bestuur, betaalde werknemers, donateurs) hebben andere motieven en verwachten deel uit te maken van het beslissingenproces. Een nonprofit organisatie is dus een bijzondere organisatie waarbij het draait om de missie en waarden, inkomsten zijn belangrijk maar zijn niet het einddoel en een organisatie heeft meerdere stakeholders die allemaal tevreden gehouden moeten worden (Anheier, 2000; Gill, 2010).
Verandering van de nonprofit sector Volgens Drucker (1989) zijn nonprofit organisaties de afgelopen decennia veranderd. Eind jaren ’60 wordt er door nonprofit organisaties nog niet over management gesproken. De organisaties hielden zich vooral bezig met ‘doing good’ in plaats van met management, want management was meer iets voor business organisaties. Ook Anheier (2000) geeft aan dat nonprofit organisaties de afgelopen jaren erg veranderd zijn. Nonprofit organisaties zijn volgens Anheier (2000) nu groter en spelen zowel economisch als politiek een steeds belangrijkere rol. Een aantal ontwikkelingen hebben geleid tot de verandering van de nonprofit sector. De nonprofit sector is wereldwijd erg gegroeid door een verminderd vertrouwen in de overheid waardoor mensen het initiatief in eigen hand hebben genomen en door middel van het oprichten van nonprofit organisaties zelf hun leefomstandigheden proberen te verbeteren (Salamon, 1994). Hiernaast is het aantal nonprofit organisaties enorm gegroeid door de revolutie van communicatiemiddelen (de komst van de telefoon, satellieten, computers en internet), een hoger opleidingsniveau en een verbeterde economie. Door deze ontwikkelingen kunnen mensen zich makkelijker organiseren in nonprofit organisaties (Salamon, 1994). Tegelijk met de groei van de nonprofit sector wordt er door de overheid minder subsidie verstrekt (Firstenberg, 1979; Anheier, 2000). De groei van de nonprofit sector leidt tot toenemende concurrentie (Firstenberg, 1979; Theuvsen, 2004; Anheier, 2000). Volgens Firstenberg (1979) en Theuvsen (2004) concurreren nonprofit organisaties met elkaar voor betaalde klanten, maar ook voor andere financiële middelen zoals donaties, overheidssubsidies en publieke aandacht.
6
Deze toegenomen concurrentie veroorzaakt onzekerheid bij de nonprofit organisaties (Anheier, 2000). Traditioneel verschillen de managementpraktijken van de meeste nonprofit organisaties erg van die van business organisaties. Volgens Drucker (1989) baseren business organisaties hun strategie op geld terwijl nonprofit organisaties de strategie baseren op een missie. Door de toegenomen concurrentie en de eis van donateurs voor effectiviteit en efficiëntie zijn managementpraktijken belangrijk geworden voor nonprofit organisaties (Theuvsen, 2004; Firstenberg, 1979; Anheier, 2000). Management wordt volgens Anheier (2000) vaak gebruikt om meer winst te behalen. Wanneer nonprofit organisaties winst behalen betekent dit dat ze financieel onafhankelijk kunnen zijn en eerder zullen overleven (Firstenberg, 1979) bovendien zorgt een betere financiële situatie voor minder onzekerheid (Anheier, 2000).
Organisatiecultuur In een organisatie werken mensen met elkaar samen, de manier waarop ze dat doen wordt bepaald door een aantal zichtbare en onzichtbare kenmerken van de organisatie, ofwel de organisatiecultuur (Schein, 1990). Een organisatiecultuur ontstaat door de manier waarop werknemers met elkaar omgaan, maar de organisatiecultuur beïnvloedt ook de manier waarop werknemers hun werk doen en met elkaar omgaan (Keyton, 2005). Organisatiecultuur is belangrijk omdat het bepaalt hoe er gewerkt wordt in een organisatie. Bovendien geeft inzicht in de organisatiecultuur inzichten in en begrip over acties van de organisatie, ook geeft cultuur duidelijkheid over de richting van toekomstige acties (Schein, 1990). De cultuur van een organisatie wordt bepaald door tradities en de geschiedenis van de organisatie, door de positie in de markt, door het soort product of dienst van de organisatie en door de verschillende culturen binnen de organisatie (Frissen & Van Westerlaak, 1990). Organisatiecultuur refereert aan de geschiedenis, normen en waarden die leden van een bepaalde organisatie delen en de betekenis die leden van een organisatie delen over wat er moet gebeuren (Deshpande en Webster, 1989). Organisatiecultuur is een complex begrip (Schein, 1990) en moeilijk te begrijpen (Frissen en Van Westerlaak, 1990). Organisatiecultuur is vanzelfsprekend, impliciet en
7
verborgen, het is een diepgeworteld fenomeen. De organisatiecultuur komt volgens Frissen en Van Westerlaak (1990) tot uiting in de waarden en normen, de missie, symbolen, rituelen, het leiderschap en de informele communicatie. Cultuur wordt door werknemers gezien als hetgeen dat ‘hun’ organisatie onderscheidt van andere organisaties (Keyton, 2005). Cultuur is geen statisch geheel, maar een dynamisch proces. Het gaat er continu om hoe leden van de organisatie betekenis geven aan de realiteit, ervaringen, verwachtingen, symbolen, waarden en aannames (Hatch, 1993).
Organisatiecultuur en communicatie Organisatiecultuur ontstaat volgens Barnett (1988) niet in het hoofd van één iemand maar organisatiecultuur ontstaat wanneer de leden van een sociale groep met elkaar communiceren en onderhandelen over de betekenis van verbale en non verbale symbolen. Doordat er een algemene overeenkomst is over de betekenis van symbolen en andere communicatieregels is sociale interactie mogelijk. Cultuur is aan de ene kant het resultaat van de communicatie tussen leden van de organisatie, maar aan de andere kant bepaalt cultuur de manier van communiceren (Barnett, 1988). Dit komt overeen met het idee van Keyton (2005) dat cultuur gevormd wordt door communicatie, maar dat cultuur tegelijkertijd communicatie vormt. Dat communicatie en cultuur elkaar beïnvloeden wordt ook ondersteund door Brown en Starkey (1994), volgens hen is communicatie het zichtbare aspect van de achterliggende en diepgewortelde overtuigingen, waarden en houdingen (Brown & Starkey, 1994). Houdingen, systemen en processen die met communicatie te maken hebben, worden beïnvloed door de organisatiecultuur. De organisatiecultuur van een organisatie is een van de elementen die de manier van communiceren bepaalt en die voor eventuele problemen zorgt. De cultuureigenschappen hangen onderling samen en bepalen de manier waarop gecommuniceerd wordt (Brown & Starkey, 1994).
Organisatieverandering Volgens Piderit (2000) is het aannemen van nieuwe doelen en het inspelen op een veranderende vraag altijd een uitdaging voor organisaties. Organisatieveranderingen kunnen leiden tot onzekerheid (Bordia, Hobman, Jones, Gallios & Callan, 2004) en kunnen gevoelens van cynisme tot gevolg hebben (Reichers, Wanous, & Austin, 1997; Bommer, Rich & Rubin, 2005). Onzekerheid wordt veroorzaakt door een gebrek aan
8
controle tijdens de verandering en doordat werknemers vaak niet weten wat de verandering voor gevolgen heeft voor hun baan (Bordia, et al., 2004). Naast deze onzekerheid kan cynisme ontstaan ten opzichte van organisatieveranderingen. Cynisme is een manier voor werknemers om zich te verdedigen tegen veranderingen. Bovendien is het een manier om onplezierige gedachten die bij een organisatieverandering horen tegen te gaan. Zulke onplezierige gedachten zijn bijvoorbeeld dat de organisatie waar zij werkzaam zijn in serieuze problemen is en dat hun baan daarbij gevaar loopt (Reichers et al., 1997), verminderd vertrouwen en gevoelens van oneerlijkheid (Bommer et al., 2005). Door deze negatieve gedachten voelen mensen zich kwetsbaar en zijn zij bang persoonlijke controle te verliezen over belangrijke zaken zoals baanzekerheid. Doordat werknemers cynisch zijn tegenover de leider, zorgen ze ervoor dat wanneer er iets fout gaat, het de schuld van de leider is en niet de schuld van de werknemer zelf (Reichers et al., 1997). Cynisme en onzekerheid leiden tot weerstand ten opzichte van veranderingen (Bordia et al., 2004; Reichers et al. 1997; Piderit, 2000; Child, 2005). Weerstand ten opzichte van veranderingen is een universeel probleem onder personen die het gevoel hebben dat door de verandering hun belangen in gevaar komen (Child, 2005). Weerstand ten opzichte van veranderingen staat een succesvolle organisatieverandering in de weg omdat werknemers de situatie niet willen veranderen, ze willen de situatie houden zoals deze is. Door de weerstand kan de verandering vertraging oplopen en uiteindelijk leiden tot hogere kosten (Del Val & Fuentes, 2003). Organisatieverandering vraagt dus om het ontbreken van weerstand, maar een succesvolle organisatieverandering vraagt om meer dan het ontbreken van een organisatieverandering. Een organisatieverandering zal pas succesvol zijn wanneer werknemers echt enthousiast zijn over de verandering (Piderit, 2000). Volgens Parsons en Broadbridge (2004) is het niet alleen voor werknemers, maar ook voor managers moeilijk om met organisatieveranderingen om te gaan. Zij geven twee redenen waarom managers moeite hebben met het aannemen van een bepaalde organisatieverandering. Ten eerste vinden managers het moeilijk veranderingen aan te nemen die verder gaan dan de kennis die zij zelf hebben. Zij zien een verandering die de eigen vaardigheden niet waardeert als negatief. Ten tweede hebben managers moeite
9
met het aannemen van veranderingen die ingaan tegen de organisatiecultuur zoals zij die zien (Parsons & Broadbridge, 2004). Ook geven Parsons en Broadridge (2004) aan dat werknemers en managers een negatief moraal kunnen hebben ten opzichte van de organisatieverandering. Dit zou komen doordat de organisatieverandering de specifieke vaardigheden van de werknemers en managers en de opgedane kennis door werkervaring in de organisatie negeert.
Organisatieverandering en communicatie Managers kunnen door middel van goede communicatie een belangrijke rol spelen in het verminderen van onzekerheid met betrekking tot veranderingen. Het is hierbij van belang dat managers gebruik maken van open communicatie waarbij de werknemers direct betrokken worden. Werknemers moeten goed geïnformeerd worden over de veranderingen zodat ze het gevoel hebben controle te hebben over de effecten die de verandering op hun baan zal hebben (Bordia et al., 2004). Parsons en Broadridge (1994) geven aan dat een interne focus, hierbij wordt veel aandacht gegeven aan de medewerkers en managers, zal zorgen voor goede communicatie en zal leiden tot integratie van de ervaringen van managers. Deze interne aanpak houdt ook rekening met de geschiedenis van de organisatie zodat op de belangrijkste vaardigheden van de organisatie doorgebouwd kan worden. Met de interne aanpak waarin aandacht is voor medewerkers en de geschiedenis van de organisatie ontstaat een organisatie die zowel continuïteit als verandering omarmt (Parsons & Broadridge, 1994). Ook Armenakis en Harris (2001) erkennen het belang van goede communicatie tijdens een organisatieverandering. Wanneer leiders het belang van een goede veranderboodschap onderschatten is het moeilijk om werknemers bereid te vinden mee te gaan in de verandering. Een goede veranderboodschap maakt de aard van de verandering duidelijk. Communicatie zorgt voor bereidheid en motivatie voor het aannemen en het eigen maken van de verandering (Armenakis & Harris, 2001).
10
Resultaten In de theorie zijn grofweg drie onderwerpen besproken. De bijzondere aard van nonprofit
organisaties
(Anheier,
2000;
Gill,
2010)
en
de
concepten
organisatieveranderingen en organisatiecultuur. Hierna volgt een analyse van hoe deze onderwerpen met elkaar samenhangen.
De organisatiecultuur van nonprofit organisaties In nonprofit organisaties gaat het oorspronkelijk niet om het maken van winst. De missie en de waarden die ten grondslag liggen aan de nonprofit organisatie zijn het uitgangspunt voor de organisatie en haar werknemers (Rothschild & Milofsky, 2006). ‘Doing good’ is volgens Drucker (1989) een van de belangrijkste waarden binnen een nonprofit organisatie. Aangezien waarden een onderdeel zijn van de organisatiecultuur zou ‘doing good’ gezien kunnen worden als een onderdeel van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur is sterk verbonden aan de persoonlijke waarden van de werknemers, de waarden van de organisatie komen vaak overeen met de persoonlijke waarden van de werknemers (Dusschooten‐de Maat, 2004). Volgens Rose‐Ackerman (1996) leidt het niet hebben van een winstoogmerk ervoor dat managers van nonprofit organisaties een grotere betrokkenheid hebben bij de goederen en diensten die ze leveren. Er is een lagere compensatie voor mensen binnen nonprofit organisaties en deze lagere compensatie wordt gerechtvaardigd omdat er ‘psychisch’ inkomen gegenereerd wordt aangezien mensen werken voor een altruïstisch doel (Firstenberg, 1979), of zoals Drucker (1989) het noemt, ‘doing good’. Een van de manieren waarop de organisatiecultuur naar buiten komt is via de missie van de organisatie (Denison & Mishra, 1995). De missie is volgens Segal‐Horn (2002) de culturele lijm die ervoor zorgt dat een organisatie kan functioneren als een collectieve eenheid. De missie van een organisatie geeft uiting aan de identiteit van de organisatie en aan de dagelijkse manier van doen binnen de organisatie. In de missie komt naar voren waar de organisatie goed in is en waarin de organisatie goed wil worden. Wanneer een organisatie een sterke missie heeft, zorgt dit voor een uniek gevoel onder de leden van de organisatie en verbondenheid onder de leden (Frissen & Van Westerlaak, 1990). De missie is opgebouwd uit normen en waarden die bepalen hoe
11
mensen binnen de organisatie handelen en daarmee helpen de doelen van de organisatie te behalen. Een missie zorgt ervoor dat werknemers hetzelfde denken en communiceren over de organisatie (Segal‐Horn, 2002). De waarden en missie zijn met elkaar verbonden, waarden bepalen de missie. En waarden komen tot uiting via de missie. Aangezien het in nonprofit organisaties niet gaat om het maken van winst, zijn de missie en de waarden die ten grondslag liggen aan de nonprofit organisatie het uitgangspunt voor de organisatie en haar werknemers (Rothschild & Milofsky, 2006). De missie van de nonprofit organisatie beschrijft waarom nonprofit organisaties in de maatschappij bestaan en definieert de identiteit van de organisatie in de maatschappij. De missie is het bestaansrecht van een organisatie (Salipante & Golden‐Biddle, 1995). De reden dat nonprofit organisaties bestaan is het idee dat de organisatie en zijn leden hebben over hoe de wereld beter zou kunnen zijn (Rothschild & Milofsky, 2006). Nonprofit organisaties zijn gefundeerd op de waarden die de leden van een organisatie hebben en die ze met elkaar delen waardoor ze een onderlinge vertrouwensband hebben ontwikkeld (Rothschild & Milofsky, 2006). Veel werknemers die bij een nonprofit gaan werken accepteren vrijwillig een lagere compensatie omdat ze geloven in de missie van de organisatie. De persoonlijke waarden motiveren ze om goed te doen en bij te dragen aan de maatschappij via het programma van de organisatie (Kaplan, 2001). Ook Salipante en Golden‐Biddle (1995) geven aan dat de missie en de waarden van de nonprofit organisatie ervoor zorgt dat mensen een lagere tot geen compensatie accepteren. Ze behalen tevredenheid door het werk dat ze doen, geld is hierdoor minder belangrijk. Salipante en Golden‐Biddle (1995) beschrijven de missie van de nonprofit organisatie als traditioneel. Hiermee bedoelen ze dat de missie van de nonprofit organisatie lang mee gaat. De missie beschrijft het lange termijn perspectief dat ontstaan is in het verleden, richting geeft in het heden en overgedragen wordt in de toekomst. Met traditioneel bedoelen ze ook dat betekenis van de missie door de tijd heen constant is gebleven, de leden van de organisatie zijn trots op de missie en vechten ervoor. Deze trots komt ook voort uit het feit dat de leden van de nonprofit organisatie iets goed doen voor de maatschappij (Salipante & Golden‐Biddle, 1995) of zoals Drucker het in 1989 al beschreef als ‘doing good’. Waarom de missie van de nonprofit organisatie ook als
12
traditioneel wordt gezien komt door het feit dat de missie van nonprofit organisaties waarden en praktijken van generatie op generatie overbrengt. Doordat de missie zolang hetzelfde blijft zijn medewerkers en vrijwilligers vertrouwd geraakt en durven te vertrouwen op hun eigen kennis en vaardigheden in het werk dat ze voor de organisatie doen (Salipante & Golden‐Biddle, 1995).
Organisatieverandering voor nonprofit organisaties De missie van de nonprofit organisatie is belangrijk en bepalend voor de organisatie (Rothschild & Milofsky, 2006). De typische missie van de nonprofit bepaalt hoe men de nonprofit ziet, hierdoor is het voor nonprofit organisaties niet mogelijk te vaak en te omvangrijk te veranderen (Salipante & Golden‐Biddle, 1995). De missie van de nonprofit organisatie vraagt om continuïteit, want continuïteit leidt tot vertrouwen bij de stakeholders en dit wordt volgens Salipante en Golden‐Biddle (1995) door stakeholders gewaardeerd. Hierbij komt ook nog eens dat de sociale behoeften van de maatschappij redelijk hetzelfde blijven en dat nonprofit organisaties niet zo drastisch hoeven te veranderen (Salipante & Golden‐Biddle, 1995) Het is voor nonprofit organisaties heel belangrijk om heel voorzichtig om te gaan met de behoefte om te veranderen en met het herstructureren van de organisatie, ook moet de nonprofit organisatie zich afvragen of en op welke manier de organisatie meer veranderingsbewust kan zijn. Wanneer een verandering niet goed uitgevoerd wordt kan het leiden tot het uit het oog verliezen van de missie (Salipante & Golden‐Biddle, 1995). Dit komt overeen met het idee van Anheier (2000) dat wanneer er teveel nadruk op de winst wordt gelegd de missie van de organisatie in gevaar komt. Terwijl deze missie juist zo belangrijk is voor werknemers en andere stakeholders (Rothschild & Milofsky, 2006; Salipante & Golden‐Biddle, 1995; Segal‐Horn, 2002). Zoals in het hoofdstuk ‘de organisatiecultuur van nonprofit organisaties’ wordt besproken, wordt de missie door Salipante en Golden‐Biddle (1995) als traditioneel beschouwd. Hiermee bedoelen zij dat de missie al een lange tijd mee gaat, constant is gebleven door de tijd heen en met trots door de werknemers en vrijwilligers van generatie op generatie is overgedragen. Deze traditionaleit heeft voordelen voor het
13
aannemen van verandering en door de traditionaliteit zal de missie overleven wanneer er veranderd wordt: ‐
De nonprofit organisatie blijft bij zijn oorspronkelijke missie en routines die er voor gezorgd hebben dat de organisatie gewaardeerd wordt.
‐
Het behouden van constante praktijken waardoor werknemers de tijd hebben om goed te worden in hun taken.
‐
Het aanpassen van de verandering zodat het goed bij de routines van de organisatie past.
Omdat de traditionaliteit van de missie overeen komt met het behouden van een missie en dus het tegenovergestelde is van verandering, zal deze behoudende houding een veroorzaker kunnen zijn van weerstand tegen veranderingen. Maar wanneer de verandering goed gemanaged wordt, kan de traditionele missie er juist voor zorgen dat veranderingen succesvol worden aangenomen omdat werknemers trots zijn op hun missie en deze willen behouden (Salipante & Golden‐Biddle, 1995). Je zou kunnen zeggen dat een organisatie wel kan veranderen, maar dat de sterke organisatiecultuur van een nonprofit organisatie er juist voor zorgt dat de missie, die heel belangrijk is voor de nonprofit organisatie, behouden blijft. Ook volgens Parsons en Broadbridge (2004) speelt traditionaliteit een belangrijke rol bij organisatieveranderingen. Zij zeggen dat het belangrijk is te kijken naar de geschiedenis van de organisatie om de belangrijkste vaardigheden van de organisatie te identificeren en op deze vaardigheden door te bouwen waardoor een aanpak ontstaat die continuïteit, maar ook verandering omarmt.
Organisatieverandering en organisatiecultuur Weerstand tegen verandering wordt vaak als iets negatiefs gezien. Werknemers die weerstand tonen tegen een verandering worden vaak beschouwd als ongehoorzaam. Maar de weerstand tegen verandering kan ook worden veroorzaakt door ethische principes of door de wens om de organisatie te beschermen (Piderit, 2000). Voor nonprofit organisaties in het bijzonder geldt dat waarden de werknemers motiveren om goed te doen en bij te dragen aan het maatschappelijk belang via het programma van de organisatie. Deze motivatie is een bijzondere en goede kracht voor de nonprofit sector. Maar het is ook een gevaar (Kaplan, 2001). Wanneer werknemers erg gemotiveerd zijn en bij de organisatie komen met een duidelijk en persoonlijk idee over hoe de organisatie doelen behaald moeten worden, ontstaat vaak een organisatie waarin alle
14
meningen gewaardeerd en serieus genomen worden en dit kan verandering volgens Kaplan (2001) in de weg staan. Gill (2010) beschrijft een goede manier om in te spelen op de veranderende nonprofit, organisaties, namelijk het creëren van een organisatiecultuur die continue leren ondersteunt op het individuele niveau, het teamniveau en het niveau van de organisatie. Dit leren is het kopen of toepassen van nieuwe kennis, nieuwe vaardigheden en nieuwe manieren om samen te werken waardoor de organisatie als geheel effectiever moet worden. Een lerende cultuur wordt gecreëerd door leiderschap, de manier waarop gecommuniceerd wordt en de manier waarop omgegaan wordt met prikkels uit de omgeving. Door verschillende auteurs worden verschillende manieren genoemd waarop een nonprofit organisatie managementpraktijken van de business sector over zou kunnen nemen. Zo beschrijft Theuvsen (2004) dat steeds meer nonprofit organisaties gebruik maken van het payforperformance systeem, een systeem dat oorspronkelijk door business organisaties wordt gebruikt. Volgens Anheier (2000) nemen veel nonprofit organisaties het financieel management van de business organisaties over. Financieel management is het managen van kosten en omzet voor het maximaliseren van de winst. En volgens Gainera en Padanyib (2005) is het belangrijk dat nonprofit organisaties zich, net als business organisaties, meer richten op de externe omgeving, de zogenoemde marketing aanpak. Het is van belang dat er een cultuur ontstaat waarin er meer op de externe omgeving gericht wordt zodat deze omgeving tevreden is over de organisatie, het programma van de organisatie en de rol van de organisatie in de maatschappij. Een manager moet hiervoor een cultuur ontwikkelen waarbij organisatieleden begrijpen dat het belangrijk is om klanten tevreden te stellen. Maar veel werknemers in nonprofit organisaties zien een marketing aanpak als ‘het kwaad’ en bieden weerstand tegen deze ontwikkeling (Gainera & Padanyib, 2005). Door deze zogenaamde weerstand is het volgens Gainera en Padanyib (2005) moeilijk om zo’n verandering door te voeren. Gainera en Padanyib (2005) zeggen dan ook dat het zinvoller is om de volgorde om te draaien. In plaats van eerst de cultuur te veranderen en dan de verandering door te voeren zoals Gill (2010) en Piderit (2000) stellen, komt
15
uit het onderzoek van Gainera en Padanyib (2005) naar voren dat eerst de marktgerichte aanpak wordt ingevoerd en dat de organisatiecultuur daarna vanzelf mee zal veranderen.
Conclusie De nonprofit sector is de afgelopen decennia enorm veranderd, dit komt onder andere doordat de sector steeds groter is geworden en steeds meer onder druk van concurrentie is komen te staan (Firstenberg, 1979; Theuvsen, 2004; Anheier, 2000). Uit de literatuur blijkt dat organisatieveranderingen in het algemeen niet eenvoudig zijn en vaak leiden tot onzekerheid en cynisme en stuiten op weerstand van de werknemers en de managers (Bordia et al., 2004; Reichers et al. 1997; Piderit, 2000; Child, 2005). Nonprofit organisaties zijn ingewikkelde organisaties die met veel stakeholders rekening moeten houden en waarbij de missie van de organisatie en de waarden van de werknemers enorm belangrijke zijn (Anheier, 2000; Rothschild & Milofsky, 2006). De opvattingen over organisatieveranderingen met betrekking tot de rol van de organisatiecultuur in de literatuur zijn verschillend. Zo zijn sommige auteurs van mening dat de organisatiecultuur aangepast moet worden om te kunnen veranderen (Gill, 2010; Piderit, 2000), terwijl andere auteurs juist denken dat de organisatie veranderd moet worden en dat de organisatiecultuur dan vanzelf volgt (Gainera & Padanyib, 2005). Een andere kijk is meer typerend voor de nonprofit sector. Het belang van de missie en de waarden van de nonprofit sector wordt gedeeld door de leden van de organisatie. Wanneer de organisatie verandert is het voor de leden van de organisatie van belang dat de waarden en de missie die ten grondslag van de nonprofit organisatie liggen behouden moet blijven. De nonprofit organisatie kan dus wel veranderen maar de leden zorgen ervoor dat de organisatie hierbij zijn missie en belangrijkste waarden niet hoeft te verliezen (Salipante & Golden‐Biddle, 1995). Nonprofit organisatie hebben een specifieke organisatiecultuur waarbij traditionaliteit (Salipante & Golden‐Biddle, 1995), geschiedenis (Parsons & Broadbridge, 2004), de gedeelde waarden en de missie (Rothschild & Milofsky, 2006; Segal‐Horn, 2002) een belangrijke rol spelen. Deze specifieke organisatiecultuur zal voor nonprofit organisaties een belangrijke rol kunnen
16
spelen tijdens het veranderingsproces. De organisatiecultuur van een nonprofit organisatie zou ervoor kunnen zorgen dat ook al verandert de organisatie, deze toch trouw blijft aan de missie en de waarden, ofwel het bestaansrecht van de nonprofit organisatie zijn. Het is hierbij van belang dat een organisatie‐ of cultuurverandering goed gemanaged en gecommuniceerd wordt. Hierdoor weten de leden van de organisatie waarom er veranderd wordt en zullen zij bereid zijn mee te werken aan de verandering (Parsons & Broadridge, 1994; Armenakis & Harris, 2001).
Discussie De term ‘nonprofit organisatie’ is een breed begrip. Er zijn veel verschillende soort nonprofit organisaties, deze organisaties hebben verschillende doelen, komen op verschillende manieren aan geld en krijgen op verschillende manieren hulp van de overheid. Door deze verschillen tussen organisaties binnen de nonprofit sector zijn DiMaggio en Anheier (1990) van mening dat er geen eenduidige theorie over nonprofit organisaties bestaat. Er zou daarom nog onderzocht moeten worden of de rol van de organisatiecultuur bij organisatieveranderingen voor nonprofit organisaties hetzelfde is bij organisaties waar veel meer vrijwilligers werkzaam zijn, of waarbij de organisatie in meer of mindere mate afhankelijk is van donaties. Zoals eerder in de thesis besproken, wordt de verhouding tussen organisatiecultuur en organisatieverandering door verschillende auteurs op verschillende manieren bekeken. Ofwel de organisatiecultuur veranderen en dan volgt organisatieverandering vanzelf (Gill, 2010; Piderit, 2000), de organisatieverandering doorvoeren waarna de cultuurverandering automatisch zal volgen (Gainera & Padanyib, 2005) of de organisatiecultuur zal ervoor zorgen dat de missie en waarden na een organisatieverandering behouden zullen blijven (Salipante & Golden‐Biddle, 2005). De visie in deze thesis op organisatiecultuur en organisatieverandering is gebaseerd op een grondige literatuurstudie, maar blijft een mate interpretatie. Fusies vallen ook onder organisatieveranderingen, hierbij is de uitdaging om verschillende organisatieculturen samen te voegen. Fusies zouden daarom gezien kunnen worden als een drastische organisatieverandering (Weber, Shenkar & Raveh,
17
1996). In nonprofit organisaties wordt ook vaak gefuseerd (Singer & Yankey, 2006), hier wordt in deze studie geen aandacht aan geschonken. Om een nog uitgebreider beeld te krijgen van de rol van de organisatiecultuur tijdens organisatieveranderingen zou er ook aandacht besteed moeten worden aan de organisatiecultuur tijdens fusies. Aan de ene kant is de studie iets te globaal, er is geen onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten nonprofit organisaties, aan de andere kant zijn nog niet alle aspecten van organisatieveranderingen onderzocht. Deze studie vormt een goed overzicht van de bestaande literatuur en zou als uitgangspunt kunnen dienen om de rol van de organisatiecultuur van nonprofit sector tijdens organisatieveranderingen uitgebreider te onderzoeken.
18
Literatuurlijst Anheier, H.K. (2000). Managing nonprofit organisations: Towards a new approach. Londen: Centre for Civil Society. Armenakis A. A., & Harris, S. G. (2001). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Mangement 15(2), 169‐ 183. Barnett, A. G. (1988). Communication and organizational culture. In G.B. Goldhaber, & G.A. Barnett, (Eds.), The handbook of organizational communication (pp. 101‐130). Norwood: Ablex Publishing Corporation. Bommer, L. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733‐753. Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, J. (2004). Uncertainty during organizational change: types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4), 507‐532. Brown, A. D., & Starkey, K. (1994). The effect of organizational culture on communication and information. Journal of Management Studies, 31(6), 807‐828.
19
Child, J. (2005). Organization: contemporary principles and practice. Malden: Blackwell Publishing. Del Val, M. P., & Fuentes, C. M. (2003). Resistance to change: a literature review and empirical study. Management Decision, 41(2), 148‐155, Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, 6(2), 204‐233. Deshpande, R., & Webster, F. E. (1989). Organizational culture and marketing: defining the research agenda. The Journal of Marketing, 53(1), 3‐15. DiMaggio, P. J., & Anheier, K. (1990). The sociology of nonprofit organizations and sectors. Annual Review of Sociology, 16(1), 137‐159. Drucker, P. F. (1989). What business can learn from nonprofits. Harvard Business Review, 67(4), 88‐93. Dusschooten‐de Maat, C. (2004). Mensen maken het verschil: de relaties tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur. Assen: Koninklijke van Gorcum. Frissen, P.H.A., & Van Westerlaak, J.M. (1990). Organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service.
20
Firstenberg, P. B. (1979). Profit‐Minded Management in the nonprofit World. Management Review, 68(7), 8‐13. Freeman, R.E. (1984). Strategic management; a stakeholder approach. Boston: Pitman. Gainera, B., & Padanyib, P. (2005). The relationship between market‐oriented activities and market‐oriented culture: implications for the development of market orientation in nonprofit service organizations. Journal of Business Research, 58(6), 854‐862. Gill, J. (2010). Developing a learning culture in nonprofit organizations. California: SAGE publications. Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of Management Review, 18(4), 657‐693. Kaplan, R. S. (2001). Strategic performance measurement and management. Nonprofit Management & Leadership, 11(3), 353‐370. Keyton, J. (2005). Communication & Organizational Culture. California: Sage Publications, Inc. Koolhoven, M. (2009). Unicef strooit met euro’s [Elektronische versie]. De telegraaf, 2009).
21
Parsons, E., & Broadbridge, A. (2004). Managing change in nonprofit organizations: insights from the UK charity retail sector. Voluntas: International Journaal of Voluntary and Nonprofit Organizations 15(3), 227‐242. Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. The Academy of Management Review, 25(4), 783‐794. Reichers, A. E., Wanous, J. P., & Austin, J. T. (1997). Understanding and managing cynicism about organizational change. The Academy of Management Executive, 11(1), 48‐59. Rose‐Ackerman, S. (1996). Altruism, Nonprofits, and Economic Theory. Journal of Economic Literature, 34(2), 701‐728. Rothschild, J., & Milofsky, C. (2006). The centrality of values, passions, and ethics in the nonprofit sector. Nonprofit Management & Leadership, 17(2), 137‐143. Salamon, L. M., & Anheier, H. K. (1992). In search of the non‐profit sector. I: the question of definitions. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 3(2), 125‐151. Salipante, P., & Golden‐Biddle, K. (1995). Managing traditionality and strategic change in nonprofit organizations. Nonprofit Management & Leadership, 6(1), 3‐20.
22
Segal‐Horn, S. (2002). The strategy reader. Oxford: Blackwell. Singer, M. I., & Yankey, J. A. (2006). Organizationa metamorphosis: a study of eighteen nonprofit mergers, acquistions, and consolidations. Nonprofit Management & Leadership, 1(4), 357‐369. Van Uffelen, X. (2009). Ex‐directeur hartstichting jarenlang doorbetaald [Elektronische versie]. De Volkskrant, 2009. Wat doet Unicef (z.d.). Opgehaald 1 april, 2010, http://www.unicef.nl/wat‐doet‐ unicef.aspx Wat doet de hartstichting (z.d.). Opgehaald 1 april 2010, http://www.hartstichting.nl/hartstichting/wat_doet_de_hartstichting/wat_doet_de_hart stichting/ Weber, Y., Shenkar, O., & Raveh A. (1996). National and corporate culture fit in mergers/acquisitions: an exploratory study. Management Science, 42(8), 1215‐1227.
23
