Workshop 7
Veranderen naar een ‘multi client’-model bij TNT Post
Nannette Unger (TNT Post) Pauline Jansen (Twynstra Gudde)
Agenda 1. Kennismaking 2. Anders kijken naar veranderen 3. Case: Usermanagement op weg naar ‘multi client’-model – Aanleiding en gewenste veranderuitkomst 4. Gezamenlijke diagnose reorganisatie Usermanagement 5. Case: Usermanagement op weg naar ‘multi client’-model – Veranderaanpak 6. Discussie over aanpak en alternatieven 7. Afsluiting
2
Bestanddelen van geplande verandering Veranderdiagnose
Veranderaanpak
Veranderuitkomst
Waar zit veranderkracht
Hoe van A naar B
‘Multi client’-model
Aanleiding Rollen/actoren Filosofie
Klantgerichte structuur
Efficiënter werken
Interventies Veranderstrategie
Communicatie Historie Sturing/reflectie Omgeving
3
Multi client model
Fasering Innovatief vermogen ontwikkelen
Samenbrengen specialismen
Waarom is het lastig: the organizational iceberg Formele en zichtbare aspecten • Doelen • Structuur, procedures • Producten en dienstverlening • Waarneembaar gedrag • Zichtbare emoties • Directe communicatie
Informele en onzichtbare aspecten Persoonlijke belangen
Onzichtbare weerstand Bron: French & Bell 4
Onzichtbare emoties
le rme gen o f In udin ho ver
Overtuigingen
Angs ten
Ervaringen uit het verleden
Waarom diagnose?
Veel tijd besteed aan WAT, veelal routines ten aanzien van HOE Eigen voorkeuren krijgen overhand: meervoudig kijken en situationeel kiezen en handelen Iedereen heeft stukjes informatie Samen betekenisgeven als ‘start’ van een traject Is een interventie op zich…
5
Wat is diagnose?
Antwoord geven op de vraag: ‘wat is er aan de hand’? Positief én negatief In het hier en nu blijven: nog geen conclusies/betekenisgeving/vertaling naar acties
6
Diagnosematrix met voorbeeldvragen Bedrijfskunde
Organisatiekunde
Veranderkunde
Individu
- Hoe plan ik mij werk in? - Heeft die medewerker zijn output gerealiseerd?
- Wat zijn de belangrijkste competenties van die medewerker? - Hoe doet hij zijn werk?
- Wat houdt hem tegen om deze stap te zetten? - Gaat hij altijd zo met mensen om?
Groep
- Hoeveel % van de kosten neemt - Hoe zijn de rollen in het team FB in beslag? verdeeld? - Welke score kreeg die unit bij de - Hoeveel verloop van mensen zit er kwaliteitsaudit? bij de afdeling TD?
- Is men gericht op samenwerking of op het resultaat? - In welke mate is men zich ervan bewust dat het hen aan vaardigheden ontbreekt?
Organisatie
- Welke producten levert het FB? - Wat is de toegevoegde waarde aan het primaire proces?
- Is de structuur gebaseerd op marktindeling of op geografische indeling? - Hoe valt de managementstijl te typeren?
- Is er een 5 voor 12 situatie? - Zijn dezelfde dilemma’s steeds weer teruggekomen gedurende de laatste 3 jaar?
Omgeving
- Zijn er nieuwe facilitaire concurrenten bijgekomen? - Wat kan het effect zijn van die nieuwe wetgeving?
- Op welke manier is de samenwerking met strategisch leveranciers in de keten vormgegeven?
- Wat maakt de verandering zo ingewikkeld? - Welke indruk denkt u dat de Raad van Bestuur van u heeft gekregen?
7
Voorbeelden van ´gekleurde´ diagnosevragen Dominante kleur
Individu
Groep
Organisatie
Omgeving
- Zijn er dubbele petten? - Wie staat het sterkst?
- Wie zijn de (informele) leiders? - Wat wil het hoofdkantoor?
- Hoe is de corporate governance georganiseerd?
Blauw: expertmatig
- Wat zijn haar taken - Wat is de span of - Maken we nog en verantcontrol? winst en zitten we woordelijkheden? - In welke fase zitten nog op koers? we?
- Kan gewerkt worden volgens een franchiseformule?
Rood: sociaal proces
- Waar loopt hij warm - Wordt er samenvoor? gewerkt?
- Voor welke ambities gaan we met elkaar?
- Wat is het imago van deze tent in de buitenwereld?
Groen: leren
- Verlegt hij zijn grenzen?
- Houden ze elkaar een spiegel voor?
- Is er sprake van opleiding in en op het werk?
- Luisteren ze naar klanten?
- Is het geen toe-val dat dit groepje is ontstaan?
- Wat houdt hier mensen tegen?
- Lopen ze met een boodschap in de buitenwereld rond?
Geel: belangen - Weet hij hoe de hazen lopen? - Wat is zijn echte agenda?
Wit: energie en - Kan hij met blokkades tegenstellingen omgaan?
8
TNT Post: de postmarkt onder druk
Andere postbedrijven
Nieuwe spelers:
9
Internet
Meer dan 80% van alle huishoudens in Nederland heeft internet
Dus: • Dit vraagt om flexibiliteit van de organisatie en lagere kosten • Besparingen noodzakelijk (o.a. via CAO) • TNT Post-breed: ook kijken naar staf, Service etc. (onder andere Admie, HR SSC)
10
TNT: verschillende bedrijven
EMN
TNT Post Pakketservice
11
Verschillende behoeften klant TNT post productiebedrijf: kostenreductie al jaren gang van zaken, zeer procesgeorienteerd. Groot en log. Beleid centraal, uitvoering decentraal.
Cendris: snelle projecten voor klanten uitvoeren (totaal oplossingen call centre, dataverwerking, adresbeheer): projectgroepen gaan en komen. Kleine bedrijfjes die samengevoegd zijn, verspreid over het gehele land. ICT minded.
Spring: internationale medewerkers, voertaal engels. Breed dienstenpakket, eigen ICT-omgeving, niet functionerende facility medewerker.
12
Facts en Figures SU User Management
-
13
Budget € 130 mln. inclusief huur Verzorging 65.000 gebruikers in Nederland Ca. 900 objecten Ca. 1 miljoen m2 vvo Ca. 100 medewerkers verdeelt over het land Een digitale Facility Desk (35.000 meldingen per jaar) Aantal leveranciers ca. 35 onder contract, ca. 30.000 facturen
Aanleiding reorganisatie naar ‘multi client’-model
Verlies interne klant Nieuwe interne klanten Kans ligt met name bij nieuwe klanten TNT of zelfs extern
Outsourcing: levert niet het gewenste financiële resultaat.
14
Oude structuur wringt Directeur Directeur UM UM Financial Financial Control Control
Secretaresse Secretaresse
Housing Housing && Concultancy Concultancy
Operations Operations Adm. Adm. ondersteuning ondersteuning
66 xx Sr. Sr. Facility Facility Manager Manager • Lijnen te lang en onlogisch: geen eenduidig accountmanagement • Medewerkers kunnen moeilijk schakelen tussen wensen verschillende klanten • Flexibiliteit vs Operational Excellence • Grootste klant bepaalde P&D en werkwijze 15 15
Strategy Strategy && Services Services
Support Support office office
Facility Facility Desk Desk
Contractmng. Contractmng. Veilighheid Veilighheid && Mileu Mileu
Headcounts 95 fte’s
Veranderuitkomst: Filosofie en ontwerp • Efficiënter te werken: centralisatie taken, inzet workflowtools, scheiden projecten en going concern
• Flexibel op de veranderende markt kunnen reageren, meerdere klanten bedienen met verschillende behoeften • Accountrol scheiden van de back-office • Een aanspreekpunt per locatie: duidelijke verantwoordelijkheden • Schaalvoordelen maximaal benutten, processen waar mogelijk bundelen • De back-office organisatie-indeling op productgroepen: samenbrengen specialismen, kennis en vaardigheden • Beleggen specifieke nieuwe taken (energiemanagement, kwaliteit, communicatie, new business) 16
Veranderuitkomst: nieuwe structuur Directeur Finance/ Business Support Manager Services Production 3 regiomanagers
Facility managers
Handyman
Manager New Business Manager Services Multi Clients
Manager Competence Ctrs
Facility managers
Hard Services
Huismeesters
Soft Services
Safety & Envirnmt
Service centre 17
Oefenen met diagnosticeren Diagnose van de case - Aanvullende vragen stellen - Wat valt op in het verhaal van Nannette
18
Reorganisatieaanpak 1. Ontwikkelen integrale visie op UM 2010, organigram op hoofdlijnen - inspiratie uit outsourcingstraject (extern) - ideeën uit eigen organisatie ophalen (intern) - SWOT maken (IST) - nieuwe visie en missie vaststellen (SOLL) - detaillering aantal organisatie-ideeën (Twynstra Gudde) - toetsing organisatievoorstellen aan ‘meetlat’ 2. Ontwikkelen van afdelingsplannen (visie, taken/verantwoordelijkheden, type en aantallen functies) - benoemen van trekkers door directeur - brainstorms op verbeterthema’s (trekkers met specialisten) - denktanks op procesindeling (organisatiebreed) - randvoorwaarden voor succes definiëren (bijvoorbeeld inzet ICT) 19
Reorganisatieaanpak 3. Detaillering afdelingplannen in functieprofielen door trekkers - functiewaardering inplannen 4. Plaatsingsprocedure - mate van verandering in werkzaamheden bepalen - afstemming MZ - functieboek voor medewerkers maken - sollicitatierondes plannen en uitvoeren 5. Doorontwikkeling organisatieontwerp en implementatie - implementatieplan maken - informatieplan maken (inclusief transitie) - besturingsmodel/KPI–ontwerp - gewenste cultuur bepalen - communicatiestromen intern/extern bepalen d.m.v. denktanks - klanten (directieniveau) ontwerp toelichten 20
Reorganisatieaanpak 6. Start nieuwe organisatie - MT – tweedaagse - Kennisoverdracht borgen - Landelijke kick off - Cultuur vormgeven - Samenwerking met demandorganisatie vormgeven - Communicatie aan alle klantniveaus
21
Ingezette communicatiemiddelen Digitale nieuwsbrief (om de 2 à 3 weken) Relevante informatie beschikbaar via Intranet Tweemaal rondje Nederland door directeur Landelijke sessie na presentatie functieboek, inclusief vragenuurtje In teamoverleggen besproken Emailadres voor vragen Q&A op intranet
22
Mensen hebben pas echt vragen als het menens wordt….
Terugblik op de aanpak 1. Wat valt op Mede in het licht van de diagnose (passend/verrassend) Suggesties/alternatieve aanpakken 2. Leerpunten TNT
23
Leerpunten Usermanagement Communicatie vond regelmatig en open plaats, maar was bij ons mn gericht op 'zenden', minder op voelen en verwerken Capaciteit: reorganisatie uitgevoerd door trekkers die ook nog eigen rol hadden, ook tijdens implementatie geen extra capaciteit ingehuurd. Dat wringt nu: opbouw gaat daardoor minder snel dan gewenst Strakke regie tijdens plaatsingsprocedure niet aan het einde laten verslappen
24
Actuele verandervraag
Hoe maak je de verandering meer eigen voor de minder direct betrokkenen? Hoe laat je ze de verandering daadwerkelijk voelen en beleven?
25
Tot slot Plan je verandering Besteed vooral aandacht aan je diagnose - Dieper en breder kijken - Oppassen voor eigen blinde vlekken
Vergeet de verandering bij de klant niet Veel kennis hoe het beter kan zit in je eigen organisatie, daag mensen uit buiten hun grenzen te kijken – creëer hiervoor een veilige sfeer
26
