Jaarverantwoording, deel I

2013 Jaarverantwoording, deel I

J. van der Eerden 15 april 2014

Woord vooraf 2013 was voor Oosterpoort een jaar waarin de spanning voelbaar was tussen enerzijds voorsorteren op wat in het kader van de Jeugdwet in 2015 op ons afkomt en anderzijds het correct afhandelen van lopende zaken. Wij hebben daarbij vastgesteld dat de regelgeving en de geldende verordeningen hierin niet voorzien. Wel werden er aanzetten gemaakt voor een herontwerp van de sector, maar aan regie op het hele domein van jeugdzorg en speciaal onderwijs heeft het ontbroken; de grote lijn en een perspectief met een duidelijke stip op de horizon ging in 2013 al te gemakkelijk verloren in de turbulentie van beleidsinitiatieven en transities. In deze jaarrapportage volgen wij het model Jaarverantwoording 2013 jeugdzorg van het ministerie van VWS, de aanwijzingen van de provincie Noord-Brabant en de lokale subsidieverstrekkers en de voorschriften die voortvloeien uit artikel 1 van de Zorgverzekeringswet met betrekking tot het jaardocument (artikel 2.1, lid 5 Uitvoeringsbesluit WTZi). Dit laatste heeft louter betrekking op de GGZ-zorg die stichting Oosterpoort levert. Voor de verantwoording van het GGZ-deel van de organisatie is alleen een directieverslag en geen maatschappelijk verslag vereist. Omdat Oosterpoort naast GGZ-hulp ook Jeugd- en Opvoedhulp levert is één integraal verslag vereist conform het model Jaarverantwoording Jeugdzorg. Onderdeel van Oosterpoort is Stichting Oosterwijs. Oosterwijs is een volle dochter die onderwijs in het segment cluster-4 verzorgt in de regio noordoost Noord-Brabant. De financiën van moeder en dochter zijn op voorschrift van de provincie geheel gescheiden. De boekhouding en de verantwoording van Oosterwijs worden verzorgd door Stichting OSG - vestiging Arnhem, die voor een groot aantal scholen in Nederland de financiële administratie en verantwoording aanlevert ten behoeve van bestuur, toezichthouder en overheid. De verantwoording van Stichting Oosterwijs is in dit document niet meegenomen. Resultaten en balansen zijn uiteraard ook niet geconsolideerd. Op grond van artikel 7 lid 5 van de Regeling verslaggeving WTZi hoeft geen consolidatie plaats te vinden van binnen de groep vallende rechtspersonen die vallen onder de Wet op het primair onderwijs. Naast de cijfermatige verantwoording besteden wij in dit document uiteraard uitvoerig aandacht aan aspecten van kwaliteit en kijken wij hoe de voorgenomen en de in het Jaarplan 2013 opgenomen doelen, zijn gerealiseerd. Op een aantal onderdelen geven wij een beeld van trends en ontwikkelingen over de afgelopen tien jaren. Oss, 15 april 2014

drs. J. van der Eerden bestuurder

2013 Deel I: maatschappelijk jaarverslag

Sociaal Jaarverslag 2013 2

Inhoudsopgave 1. Profiel van de organisatie .................................................................................................................................. 1 1.1 Algemene identificatiegegevens ............................................................................................................... 1 1.2 Structuur van het concern ........................................................................................................................ 1 1.2.1 Kernactiviteiten ........................................................................................................................... 2 1.2.2 Werkgebied ................................................................................................................................. 3 1.2.3 Kwaliteit (zie ook 5.2) .................................................................................................................. 3 2. Kernprestaties ................................................................................................................................................... 4 2.1 Cliënten ..................................................................................................................................................... 4 2.2 Capaciteit en productie ............................................................................................................................. 5 2.2.1 Hoofdlijnen ................................................................................................................................. 5 2.2.2 Frictieleegstand en aanpassing van capaciteit ............................................................................ 6 2.2.3 Hulpduur ..................................................................................................................................... 6 2.2.4 Wachtlijsten ................................................................................................................................ 6 2.3 Personeel .................................................................................................................................................. 8 2.4 Omzet ........................................................................................................................................................ 9 3. Maatschappelijk ondernemen......................................................................................................................... 10 3.1 Regionale samenwerking ........................................................................................................................ 10 3.1.1 Oosterpoort - GGZ .................................................................................................................... 10 3.1.2 Oosterpoort – William Schrikkergroep ..................................................................................... 10 3.1.3 Oosterpoort – (speciaal) onderwijs .......................................................................................... 10 3.1.4 Oosterpoort – regionale (jeugd)zorginstellingen ...................................................................... 11 3.2 Samenleving en belanghebbenden ......................................................................................................... 11 3.3 Sponsoring maatschappelijke doelen ..................................................................................................... 12 4. Toezicht bestuur en medezeggenschap .......................................................................................................... 13 4.1 Governancecode ..................................................................................................................................... 13 4.2 Raad van toezicht .................................................................................................................................... 13 4.3 Raad van bestuur en directie .................................................................................................................. 15 4.4 Medezeggenschap .................................................................................................................................. 16 5. Beleid, inspanningen en prestaties ................................................................................................................. 18 5.1 Positionering en innovatie ...................................................................................................................... 18 5.1.1 Zorgvisie en visie op continuïteit van zorg ................................................................................ 18 5.1.2 Meerjarenbeleid ....................................................................................................................... 18 5.1.3 Transitie: 2011 - 2015 ............................................................................................................... 19 5.1.4 Zorgeenheden ........................................................................................................................... 19 5.1.5 Innovatieprojecten .................................................................................................................... 19 5.1.6 ICT ............................................................................................................................................. 19 5.1.7 Accommodaties ........................................................................................................................ 20 5.2 Kwaliteit .................................................................................................................................................. 20

Jaarverantwoording 2013 – deel I: maatschappelijk jaarverslag

5.2.1 5.2.2 5.2.3

Systeembeoordeling ................................................................................................................. 20 Kwaliteit van zorg ...................................................................................................................... 24 Klachten .................................................................................................................................... 25

5.3 Medewerkers .......................................................................................................................................... 27 5.3.1 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk ............................................................................. 27 5.3.2 Vertrouwenspersoon medewerkers ......................................................................................... 28 5.3.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek ..................................................................................... 28 5.3.4 Formatie .................................................................................................................................... 28 5.3.5 Professionalisering / deskundigheidsbevordering .................................................................... 28 5.3.6 Arbo en Verzuim ....................................................................................................................... 28 5.4 Financieel beleid ..................................................................................................................................... 29 5.4.1 Hoofdlijnen financieel beleid .................................................................................................... 29 5.4.2 Beschrijving positie op balansdatum ........................................................................................ 30 5.4.3 Toekomstverwachtingen .......................................................................................................... 30

Jaarverantwoording 2013 – deel I: maatschappelijk jaarverslag

1.

Profiel van de organisatie

1. 1

A lge mene i dent i f ic at ieg egev ens Rechtspersoon: Stichting Oosterpoort Adres: Kamperfoeliestraat 60 Postcode: 5342 CX Plaats: Oss Telefoon: 0412 46 53 00 Inschrijving Kamer van Koophandel: 17110624 E-mailadres: [email protected] Website: www.oosterpoort.org Rechtsvorm: stichting Stichting Oosterpoort is een door de provincie erkende jeugdzorgorganisatie en is toegelaten in het kader van de WTZi (Wet toelating zorginstellingen) voor behandeling en verblijf.

1. 2

Stru ctu ur va n he t c on ce rn Oosterpoort is een stichting. De organisatie kent, naast de onderwijsvoorziening Stichting Oosterwijs, twee zorgafdelingen. De zorgafdelingen worden ondersteund door het bedrijfsbureau, waarin alle ondersteunende en facilitaire diensten zijn ondergebracht en een bestuursbureau waarin naast kwaliteit en innovatie, participatie en onderzoek ook andere stafondersteunende activiteiten zijn opgenomen.

Onderdeel van de rechtspersoon stichting Oosterpoort is de stichting Oosterwijs; Oosterwijs verzorgt speciaal onderwijs cluster-4 in de regio noordoost Noord-Brabant.

Jaarverantwoording 2013 – deel I: maatschappelijk jaarverslag 1

We onderscheiden binnen de zorgafdelingen de volgende financieringsstromen:    

provinciaal subsidie vergoeding via zorgverzekeraar vergoeding uit gemeentelijke projectgelden overige financieringsstromen, w.o. justitie

88% 7% 3% 2%

1.2.1 Kernactiviteiten Doelgroepen Oosterpoort richt zich op de orthopedagogische en orthopsychiatrische zorg voor jeugdigen, primair in de leeftijd van 0 tot 18 jaar met een uitloop tot 23 jaar. Behandeling kan zowel de vorm hebben van op verandering gerichte behandeling in engere zin, als op begeleiding en ondersteuning. Het aanbod bevindt zich zowel in het vrij-toegankelijke domein, als in het domein waarvoor een verwijzing van Bureau Jeugdzorg of de huisarts noodzakelijk is. Oosterpoort biedt zwaardere zorg. Preventie en publieksfuncties waarin informatie, voorlichting, meldpunten en speciale projecten gericht op bewustwording van het publiek centraal staan, behoren niet tot de kernverantwoordelijkheden van Oosterpoort. Dit geldt evenzeer voor eenvoudige pedagogische adviesvragen en vragen over milde vormen van probleemgedrag van kinderen. Voorlichting en lichte zorgvragen zijn het terrein van de GGD‘s en van de CJG’s. Als de jeugdzorg in 2015 overgedragen wordt aan de gemeenten, gaat dat gepaard met een bezuinigingsslag van 10%, oplopend naar 21% in 2017. Oosterpoort stelt zich op het standpunt dat een duidelijke relatie tussen voorliggende voorzieningen en specialistische zorg gewenst en zelfs noodzakelijk is. Concreet betekent dit dat de organisatie zich profileert in het domein van de zwaardere zorg en beschikbaar is om de expertise die ze op grond hiervan in huis heeft, uit te rollen in het voorliggende veld. Oosterpoort is er voor de zorg aan normaal begaafde jeugd en hun ouders. De realiteit is dat er een groot grijs gebied bestaat tussen normaalbegaafd en zwakbegaafd. De pedagogische vraagstelling is bepalend voor het antwoord op de vraag hoever Oosterpoort zich begeeft op het terrein voor de zorg aan jeugdigen met een verstandelijke beperking. Meer nog dan in 2012 heeft Oosterpoort zich via haar dochter Oosterwijs in 2013 intensief ingezet op het terrein van passend onderwijs en de oprichting van regionale samenwerkingsverbanden. Complicerend in dit verband is geweest dat Oosterpoort/Oosterwijs in drie samenwerkingsverbanden actief is. Ambulantisering Welke zorg of combinatie van zorgvormen passend is, wordt per cliënt steeds opnieuw bepaald. De indicatieladder is maatgevend. Jeugdhulp (ambulant) en orthopsychiatrische behandeling thuis prevaleren in beginsel boven een opname, een andere vorm van uithuisplaatsing of klinische behandeling. In 2013 werden met VGZ afspraken gemaakt over een afbouw naar 2014/2015 van het aantal klinische plaatsen. Dit beleid past bij de voornemens over de uitbouw en doorontwikkeling van ambulante therapieën die wij maakten met De Viersprong in Halsteren en met de GGZ Oost Brabant. De doelgroep van NPT en MST wordt elders in den lande, op plaatsen waar deze zorgmogelijkheden er niet zijn, intramuraal bediend. Oosterpoort doet dit ambulant. Om de zorg op termijn betaalbaar te houden, is het van groot belang dat de instroom in de langdurige zorg beperkt blijft. Langdurige zorgtrajecten zijn niet altijd te vermijden, gezien het chronische karakter van een aantal problemen. Maar Oosterpoort heeft, vanuit het concept wonen doe je thuis, zorgpaden ontwikkeld, waarmee geborgd is dat zorg maximaal doelmatig wordt ingezet. Daarnaast worden er samen met de ketenpartners, binnen de jeugdzorg en in het segment van de GGZ, in toenemende mate samengewerkt. Dit zien we Jaarverantwoording 2013 – deel I: maatschappelijk jaarverslag 2

zowel bij de gezamenlijke voordeur (intake) als bijvoorbeeld bij de FACT-teams waarin Oosterpoort sinds 2013 participeert. Palet zorgaanbod In het aanbod onderscheiden wij de volgende segmenten: Overzicht 1 - Zorgaanbod

Jeugdhulp Jeugdhulp thuis Jeugdhulp accommodatie zorgaanbieder, groep en individueel

GGZ Nieuwe perspectieven bij terugkeer (NPT) Multi-Systeem-Therapy (MST) MST-CAN (i.o.)

Overig Diverse lokale projecten Jeugdzorg Dichter bij Onderwijs

24-uurs crisisdienst Trainingen, individueel en groep

Ondersteuning onderwijs Aansluiting arbeidsmarkt

Deeltijdbehandeling

Ondersteuning kinderopvang etc.

Pleegzorg (pleeggezinnen) Zelfstandigheidstraining

Afstemming met begeleid wonen vamn maatschappelijke opvang in Oss, Den Bosch

Gezinshuizen Behandelgroepen

Kleinschalige eenheden in de wijk voor behandeling van jeugdigen met stoornissen in het autistisch spectrum

Crisisopvang Observatiediagnostiek Speciaal onderwijs 1.2.2 Werkgebied Oosterpoort beperkt zich bij de acceptatie van cliënten tot noordoost Noord-Brabant, voor zover dit wettelijk is toegestaan. De regelgeving in de GGZ en in de jeugdhulpverlening lopen op dit punt deels uiteen, maar in de praktijk geeft dit zelden problemen. Voor niet-provinciale jeugdzorgcliënten stuurt Oosterpoort een nota naar de provincie van herkomst. Oosterpoort heeft de vraag gekregen om de activiteiten op het terrein van MST en NPT uit te breiden naar andere regio’s, omdat die anders niet bediend worden. In 2013 mondde dit uit in de intentieverklaring om, samen met het psychiatrisch centrum Vincent van Gogh te Venray, een MST-team in Helmond/Eindhoven te ontwikkelen. 1.2.3 Kwaliteit (zie ook 5.2) Oosterpoort hecht aan transparante zorg. In mei 2013 ging Oosterpoort volledig door de molen en kon de HKZhercertificering binnengehaald worden.


2.

Kernprestaties

2. 1

Cl ië nten In hoofdstuk 5 geven wij inzicht in de gerealiseerde productie. Voor de bekostiging van het grootste deel van de productie is de provincie verantwoordelijk. Met de zorgverzekeraar VGZ is een contract afgesloten. Oosterpoort financiert voor en de verzekeraars betalen op basis van declaratie. De maximale klinische GGZ-capaciteit was het uitgangspunt, aanvankelijk zestien plaatsen, maar door de ambulantisering kon een deel van deze capaciteit anders worden ingevuld. In dit segment werkt Oosterpoort nauw samen met de GGZ Oost Brabant. Met GGZ Oost Brabant en met VGZ werden afspraken gemaakt over het inzetten van een klein deel van de AWBZ-capaciteit om de uitstroom na een jaar behandeling op basis van de zorgverzekeringswet te faciliteren. Het gaat concreet om twee plaatsen op jaarbasis die de komende jaren worden afgebouwd naar nul. Overzicht 2 - Capaciteit, instroom, doorstroom en bezetting

Zorgvorm / bekostigingseenheid in trajecten

01-jan

instroom

uitstroom

31-dec

Jeugdhulp thuis

1050

708

536

1222

Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. ind.

65

117

135

47

Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. groep

39

102

103

38

Pleegzorg deeltijd

5

4

3

6

Pleegzorg pedagogisch

410

264

326

348

Pleegzorg specialistisch

32

78

80

30

Verblijf zorgaanbieder deeltijd

37

45

44

38

Behandelgroep gezinshuis

35

11

9

37

Behandelgroep KTC; woonbegeleiding

35

36

32

39

Behandelgroep zwaar

72

52

63

61

Behandelgroep crisis

10

105

109

6

Observatiediagnostiek

7

14

18

3

amb crisis

17

196

200

13

1814

1732

1658

1888

NPT

12

22

16

18

MST

31

70

66

35

Zorgverzekeraar verblijf

25

23

27

21

totaal overall zorgverzekeraar

68

115

109

74

totaal overall

Voor het eerst is in 2013 een onderscheid gemaakt tussen alle cliënten (enkelvoudig ambulant) die rechtsreeks via het CJG naar Oosterpoort zijn gekomen en de overige ambulante (jeugdhulp) cliënten. Aanvankelijk bleef deze instroom ver achter bij de verwachtingen maar in de loop van het jaar trok dit bij. Overzicht 3 - Capaciteit, instroom, doorstroom en bezetting enkelvoudig ambulant gemeenten

Zorg per financieringsvorm

01-jan

instroom

uitstroom

31-dec

947

489

380

1056

CJG

3

106

19

90

Jeugdzorg dichter bij onderwijs

73

69

92

50

Gedragsbïnvloedende maatregel

1

0

1

0

Jeugdhulp-thuis Bureau jeugdzorg


Zorg per financieringsvorm

01-jan

instroom

uitstroom

31-dec

Forensische zorg

1

4

2

3

Overige financieringsstromen

25

40

42

23

1050

708

536

1222

Bureau jeugdzorg

21

38

39

20

CJG

0

5

1

4


18

59

63

14

Totaal

39

102

103

38

Bureau jeugdzorg

4

69

26

47

CJG

8

0

8

0


53

48

101

0

Totaal

65

117

135

47

Totaal Jeugdhulp accommodatie zorgaanbieder groep

Jeugdhulp accommodatie zorgaanbieder individueel

2. 2

Cap ac ite it en pr odu ct ie

2.2.1 Hoofdlijnen De productie van Oosterpoort is de resultante van een aantal factoren waar Oosterpoort ten dele invloed op kan uitoefenen. De provincie koopt in op basis van een beperkt aantal zorgvormen en op basis van een historisch aanbod. Meer beleidsvrijheid voor de instellingen zou waarschijnlijk meer efficiency opleveren. Over deze tekortkoming in het systeem hebben wij in 2013 bij meerdere gelegenheden met de provincie gesproken, maar zonder resultaat. Wij zagen de vraag naar deeltijdbehandeling afnemen en, mogelijk als gevolg van de komst van de CJG’s, de vraag naar ‘behandeling met verblijf’ toenemen. Ook nam de vraag naar specialistische pleegzorg toe en neemt het aanbod van reguliere pleeggezinnen, mogelijk als gevolg van publiciteit rond de Commissie Samson en het advies van de Commissie Rouvoet, af. Het gevolg is dat Oosterpoort per saldo, in financiële zin, in 2013 fors overproduceerde en daarmee optimaal aan de vraag uit de regio voldeed, maar zich geconfronteerd ziet met een terugbetalingsverplichting aan provincie in plaats van met aanvullende financiering. Overzicht 4 - Productie (cliënten)

2.500

2.000 jeugdhulp

1.500

pleegzorg verblijf deeltijd

1.000

verblijf voltijd (incl. crisis)

500

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013


In het kader van het ‘In voor zorg!’-traject is de direct-cliëntgebonden tijd procentueel fors vermeerderd. In het perspectief van nieuwe regelgeving door de gemeenten zal dit percentage nog verder opgehoogd moeten worden. In andere sectoren wordt ogenschijnlijk hoger gescoord op direct cliëntcontact (declarabele uren), maar bij nadere analyse blijkt men daar andere definities hanteert. Als we dit aspect elimineren doet de jeugdzorg het ronduit goed en zelfs beter, maar voor gemeenten is dit nog niet goed genoeg. 2.2.2 Frictieleegstand en aanpassing van capaciteit Frictieleegstand was er in 2013 nauwelijks en de frictie kon gemakkelijk opgevangen worden. Leegstand zien we nog wel bij de deeltijdbehandeling. Noordoost Noord-Brabant is voor het grootste deel een ruraal gebied en deeltijdbehandeling, waar men na schooltijd naar toe gaat, is moeilijk te organiseren. Voor deze doelgroep moeten we naar nieuwe concepten. Dit thema werd in 2013 wel aangetipt, maar nog niet verder uitgewerkt. Oosterpoort ondervond in 2013 aanvankelijk veel last van de ongecoördineerde start van de CJG’s en ook de andere ketenpartner, het Bureau Jeugdzorg, kampte met existentiële vragen, waardoor de kwaliteit van de keten slecht geborgd kon worden. In de loop van 2013 zijn deze problemen enigszins opgelost en konden ze tenminste bespreekbaar gemaakt worden. Het kwaad was toen echter al geschied; problemen met het optimaal gebruik maken van de beschikbare capaciteit konden slechts ten dele in het laatste kwartaal opgelost/ gecompenseerd worden. 2.2.3 Hulpduur Eerder wezen wij erop dat hulpduur nog steeds als subsidiecriterium geldt, maar dat de waarde van deze parameter minimaal is zolang er gewerkt wordt met een gemiddelde hulpduur en de spreiding geen rol speelt. Evenmin wordt bij het bepalen van de gemiddelde duur de uitval ten gevolge van voortijdig afgebroken trajecten meegenomen. Kortom: de score op “zo kort mogelijk” zegt de facto niets. Oosterpoort stuurt wel op duur, maar altijd als afgeleide van het criterium ‘kwaliteit’. Overzicht 5 - Hulpduur (in dagen)

2.2.4 Wachtlijsten Onderstaande grafiek geeft inzicht in het aantal wachtenden op enigerlei vorm van zorg in het segment van de jeugdzorg. Hierbij is niet gekeken of de wachtende al in zorg is en evenmin hoelang de cliënt wacht. De grafiek geeft enigszins een beeld, maar ook niet meer dan dat. In de toekomst zal wachttijd en het begrip ‘problematisch wachtend’ in de overwegingen betrokken worden. Voor lang niet iedere wachtende is het wachten problematisch of risicovol. Jaarverantwoording 2013 – deel I: maatschappelijk jaarverslag 6

Overzicht 6 - Wachtlijst (zorgaanspraken) per 31-12-2013

450 400 350 300

Jeugdhulp thuis + acc. zorgaanb.

250

Pleegzorg

200

Verblijf deeltijd

150

Verblijf 24-uurs

100 50 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Om een goed inzicht te krijgen in de wachtlijst zoomen we hier dieper op in. In 2013 is veel aandacht besteed aan het fenomeen “wachtlijsten”. Dit is des te belangrijker nu de provincie voor 2014 een bonus in het vooruitzicht stelt voor organisaties die in 2014 geen wachtlijsten hebben. In beginsel is dit een goed initiatief, maar het is niet zonder risico’s. Bij een analyse van de wachtlijsten in 2013 werd duidelijk dat niet iedere organisatie in de regio op dezelfde manier met de wachtlijst omgaat. Zo zijn er instellingen, waaronder Oosterpoort, die cliënten op de wachtlijst zetten als de verwijzing er is en er nog geen hulp geboden kan worden. Voor deze cliënten wil Oosterpoort tenminste een achtervangfunctie bieden voor crisissituaties. Andere organisaties zetten een cliënt pas op de wachtlijst als er binnen afzienbare tijd ook werkelijk een zorgmogelijkheid mogelijk is. Het mag duidelijk zijn dat met zulke verschillende definities van wachtlijsten het afrekenen op basis van “wachtenden” een precaire operatie wordt. Overzicht 7 - Wachttijd (zorgaanspraken) per 31-12-2013

250

200 Jeugdhulp

150

Pleegzorg Verblijf deeltijd

100

Verblijf voltijd

50

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013


2. 3

Pe rson ee l In het onderstaande overzicht zien we de ontwikkeling van het personeelsverloop. We zien dat de beoogde krimp van het personeelsbestand in 2013 niet uit de verf is gekomen. Overzicht 8 – Personeelsontwikkeling

140% 120% 100% Uitvoering zorg

80%

Behandelcoördinator

60%

Directie, management, staf

40%

Facilitaire ondersteuning

20% 0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 -20%

De verklaring is eenvoudig. Zolang Oosterpoort wordt afgerekend op 100% bezetting en productie, wordt het terugbrengen van de personeelsformatie, als dit enigszins substantieel moet zijn, een onmogelijk opgave. Toch is er wel wat gebeurd. Oosterpoort heeft getracht de vaste formatie deels te vervangen door flexibele formatie. Echter, ook dit is lastig gebleken omdat er nauwelijks uitstroom van vast personeel was. Hierdoor was het ook niet mogelijk om een flexibele schil op te bouwen. De stijging in de sectie directie/staf/management wordt verklaard door een administratieve overheveling van functies van ondersteuning naar staf in het kader van het In voor zorg!-traject. Provinciaal is een begin gemaakt met regionale en provinciale mobiliteitsplannen. Veel werd daarbij verwacht van de provincie die zich per 1-1-2015 uit de jeugdzorg terugtrekt. Per ultimo 2013 moeten we helaas vaststellen dat de provinciale overheid geen verantwoordelijkheid voelt voor het oplossen van de personele gevolgen van de decentralisatie van de jeugdzorg. Binnen de organisatie ligt een concept sociaal plan gereed om dadelijk de krimp netjes en eerlijk te verwerken. Het wachten is nu op de behandeling van de Jeugdwet door de Eerste Kamer en het vaststellen van de wet daarna. Het is niet te verwachten dat de bonden voor dat moment met Oosterpoort aan tafel zullen willen gaan.


2. 4

Om zet Overzicht 9 - Omzet en winst/verlies in euro's

2013 2012 2011 2010 2009

resultaat x € 1000.000

2008

uitgaven

2007

opbrengsten

2006 2005 2004 2003 -5

0

5

10

15

20

25


3.

Maatschappelijk ondernemen

3. 1

Reg ion al e sa men we rk in g Het oplossen van problemen in de regio, samen met onze ketenpartners, is een kernverantwoordelijkheid van Oosterpoort. Dit betekent: kansen grijpen die zich voordoen.

3.1.1 Oosterpoort - GGZ Oosterpoort werkt intensief samen met de GGZ-instellingen in de regio.  GGZ Oost Brabant  

Gezamenlijke projecten op het terrein van de jeugdigen met autisme-spectrum stoornissen en gedragsstoornissen Inhuur diagnostische capaciteit psychiatrie

 GGZ Reinier van Arkel 

Delen en uitwisselen van expertise

 GGZ De Viersprong  

Innovatie en werkontwikkeling in de praktijk Afstemming psychiatrisch zorgaanbod

Een punt van aandacht vormde NPT: nieuwe perspectieven bij terugkeer uit detentie. Oosterpoort was in beginsel bereid uit te breiden, mits de bekostiging gegarandeerd is. Dit laatste is een probleem gebleven en dat betekende dat de focus in 2013 vooral heeft gelegen op het goed inregelen van deze zorgvorm, zowel binnen Oosterpoort als in de relatie met derden. Wat er in de toekomst van de samenwerking Jeugdhulpverlening Jeugd-GGZ terecht zal komen, hangt in hoge mate af van de vraag of de Jeugdwet tijdig invoeringsgeschikt is. Transitiecommissie en Kinderombudsman plaatsen hier nog steeds grote vraagtekens bij. 3.1.2 Oosterpoort – William Schrikkergroep Belangrijk voor begeleiding en behandeling is in een vroegtijdig stadium het onderscheid te maken tussen ‘normaal begaafde’ en ‘zwakbegaafde’ jeugdigen. Dit staat los van de vraag of voor de zorg aan zwakbegaafde jeugdigen een categorale ambulante voorziening noodzakelijk of wenselijk is. Oosterpoort stelt zich op het standpunt dat dit niet het geval is en dat Oosterpoort in beginsel voor de LVB-groep van de William Schrikkergroep prima zorg kan verlenen. 3.1.3 Oosterpoort – (speciaal) onderwijs In het kader van de projecten ‘Jeugdzorg dichter bij onderwijs’ heeft 2013 nog eens bewezen hoeveel het op kan leveren als Zorg en Onderwijs intensief op cliëntniveau samenwerken. Onderwijs is voor Oosterpoort veel meer dan zomaar een vindplaats. Het is dan ook jammer dat wat ontwikkeld werd sinds 2011 in 2013 weer moest stoppen. De samenwerking tussen jeugdzorg en speciaal onderwijs is ingepast in het traject naar passend onderwijs. Oosterpoort zit via Oosterwijs aan tafel waar dat noodzakelijk en wenselijk is. Er daardoor volop de ruimte om input te leveren. De scholen kregen in 2011 het predicaat ‘zwakke school’. Dankzij een veelheid aan maatregelen behoort het bijzondere toezichtarrangement dat daaraan is gekoppeld, sinds medio 2012 weer tot het verleden. Dit is nog eens bevestigd in het toezichtsonderzoek dat de inspectie in het derde kwartaal van 2013 deed.


3.1.4 Oosterpoort – regionale (jeugd)zorginstellingen Samenwerking met andere jeugdzorgpartners, in het bijzonder met Maashorst, de jeugdzorginstelling in de regio, is voor Oosterpoort vanzelfsprekend. In 2012 hebben wij vastgesteld dat volledig en integraal samengaan niet haalbaar is. In 2013 zijn verdere stappen gezet ervan uitgaande dat een alternatieve bestuurlijke constructie, waarbij de operationele samenwerking optimaal zou kunnen gedijen, zonder de bestuurlijke incorporatie van de Oosterpoort in de Koraal Groep. Dit laatste is een misrekening gebleken. Uiteindelijk was er voor de raad van bestuur van Koraal Groep maar één model acceptabel en dat was integratie; het model waar Oosterpoort van meet af aan van heeft gezegd dat het het minst voor de hand liggende model was. Het resultaat van deze gang van zaken is dat Oosterpoort intensief met Maashorst blijft samenwerken en ondertussen zoekt naar andere samenwerkingspartners. De vorm van een dergelijk samenwerkingsverband zal afhankelijk zijn van de doelen waar de organisatie zich voor gesteld ziet. Het kan leiden tot een alliantie, een fusie of een overname. Oosterpoort heeft geen principiële voorkeur. Principieel is wel dat de organisatie wordt aangestuurd vanuit het werkgebied. Dit was de bottleneck waar de samenwerking met Koraal Groep op stuk liep. Vooruitlopend op de Jeugdwet heeft Oosterpoort het initiatief genomen de zorgaanbieders in de regio gestructureerd voor overleg aan tafel te krijgen. In 2013 heeft dit geleid tot een eerste aanzet voor een masterplan dat voorziet in het doordacht en beleidsmatig verantwoord aanvliegen van de regionale bezuinigingen. Een serieus punt van aandacht vormen de advieskosten die met de te ontwikkelen samenwerkingsconstructies gepaard gaan. Andere gezamenlijke projecten zijn er voorts met de maatschappelijke opvang, het AMW en Cello. 2Live, dat Oosterpoort met o.a. samen met Cello uitvoert, staat stevig onder druk nu financiële ondersteuning van het eerste uur minder wordt. Verder incorporeren in Oosterpoort lijkt een optie, maar of het dat ook is, vraagt om nadere uitwerking. Andere stakeholders Overige belangrijke stakeholders zijn in de eerste plaats de provincie Noord-Brabant, de grotere gemeenten in de regio, de zorgverzekeraar en het zorgkantoor. Opmerkelijk dat de provincie zich in hoog tempo naar de achtergrond beweegt. Dit bracht in 2013 veel ruis teweeg, doordat er geen helder beeld meer is van waar de provincie zich wel en waar ze zich niet meer verantwoordelijk voor voelt. Buiten de financiers van de zorg zijn er geen andere kapitaalverschaffers die een substantiële rol spelen. 3. 2

Samen le v ing en b e lang hebbe nde n Op het terrein van het maatschappelijk ondernemen zijn de mogelijkheden en de beleidsdoelen van Oosterpoort vooralsnog beperkt. Het gaat steeds om de juiste mix van resultaten, mensen en milieu: people, profit (prosperity) en planet. 

People, de maatschappij Zorg dichter bij de mensen; het klinkt mooi en niemand zal daar tegen zijn. Echter, de troonrede van 2013 indachtig, waarin gesproken werd over de participatiesamenleving, wil Oosterpoort zich sterk maken voor burgerschap en de kracht daarvan. Dat zal ook nodig zijn in het perspectief van de transitie en de daarmee samenhangende bezuinigingen. In de laatste kwartaalrapportages hebben steeds gerefereerd aan de verwachtingen dat burgers in meer zelf, of samen met anderen, problemen oppakken en oplossen. Dit vraagt beleid en een duidelijk plan van aanpak. Oosterpoort wil aangesproken worden op het leveren van input hiervoor. De organisatie wenst zich positief te verhouden tot de transitie. In 2013 hebben we moeten vaststellen dat er enorm veel tijd en dus geld verloren is gegaan aan onnodig en vaak ineffectief overleg. Toch is het niet


allemaal kommer en kwel. Op een aantal plaatsen hebben wij mensen vanuit de praktijk en ook cliënten naar voren kunnen schuiven om het verhaal van de jeugdzorg te vertellen. 

Profit / prosperity Het gaat om resultaat, ook bij het maatschappelijk ondernemen. Kostenbesparing en vooral management van werktijd en inzet zal de komende jaren moeten leiden tot minder kosten en meer profijt. Het meetbaar maken van maatschappelijk rendement is in de zorg lastig. Het rendement is nog nauwelijks gekapitaliseerd en doorgerekend. Het meest eenvoudig is het doorrekenen van het financiële rendement van een aantal activiteiten die wij voor de zorgverzekeraar doen en bij gedragsbeïnvloedende maatregelen. Ook hier lukt het niet precies, maar we zien dat cliënten die voor zware 24-uurstrajecten op de nominatie staan, met een fractie van de kosten en met een beter resultaat ambulant geholpen kunnen worden. Het is onze overtuiging die hier nog veel meer uit te halen is. Voorwaarde voor verdere ambulantisering en meer aan de burger zelf overlaten is een degelijk vangnet. Het is verantwoord als een 24-uurs achtervanggarantie geboden kan worden. Voor de huidige doelgroep doet Oosterpoort dit.



Planet, de wereld om ons heen Oosterpoort doet ook op dit terrein wat het kan, maar de resultaten zijn nog mager. We zitten met elkaar nog veel te veel in de auto. Los van het woon-werkverkeer reden we samen meer dan veertig keer de wereld rond en belasten het milieu veel meer dan nodig. Er valt nog een wereld te winnen als er meer via beeldverbindingen vergaderd wordt. Het besparen op papier is wel ingezet, maar levert nauwelijks iets op in het kader van duurzaamheid. Zou Oosterpoort de CO2-uitstoot in 2013 compenseren volgens gebruikelijke normen, dan zou dit een extra kostenpost van ruim € 40.000,= betekenen.

3. 3

Sponso r in g ma ats cha pp el ij ke doe le n Oosterpoort heeft een liaison met een ontwikkelingsproject in India dat zich richt op onderwijs en zorg voor de allerarmsten. Tal van acties werden uitgezet en Oosterpoort en haar personeel voegden hier extra middelen aan toe. Van meet is duidelijk geweest dat Oosterpoort dit project (SISP) voor een afgebakende periode zou sponsoren. Deze periode loopt in 2014 af.


4.

Toezicht bestuur en medezeggenschap

4. 1

Gove rn an ce code Oosterpoort hanteert de zorgbrede governancecode. Jaarlijks wordt aan de hand van de code vastgesteld waar tekortkomingen en verbetermogelijkheden gezien worden. Er zijn geen onderdelen van de code die buiten beschouwing blijven. De jaarlijkse evaluatie/toets aan de hand van de code, die was voorzien voor december 2013, is vanwege de drukke agenda van de raad van toezicht, verschoven naar februari 2014. Er was geen aanleiding om de evaluatie ten koste van alles nog in 2013 te plannen. Een punt van aandacht was in het verleden het betrekken van cliënten bij het beleid. Oosterpoort heeft hier in de afgelopen jaren serieus op ingezet en met resultaat. Er komen meer en betere adviezen en de cliëntenvertegenwoordigingen staan in toenemende mate midden in de maatschappelijke ontwikkelingen. Oosterpoort heeft een klokkenluidersregeling. In 2013 is hiervan geen gebruik gemaakt.

4. 2

Raad van toe z ic ht Oosterpoort werkt met een raad van bestuur – raad van toezicht model. De verhouding tussen bestuur en toezichthoudend orgaan is vastgelegd in een statuut. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de gang van zaken binnen de instelling. Ze doet dit op basis van een vaste set gegevens die deels door interne afdelingen en deels door externe instanties gegenereerd wordt. De raad van toezicht vergadert zes maal per jaar en zoveel vaker als zij dit wenselijk acht. De raad van toezicht legt jaarlijks een werkbezoek af en ze spreekt tweemaal per jaar met de ondernemingsraad en de cliëntenraad en éénmaal met de pleegouderraad. Leden van de raad van toezicht worden aangesteld voor een periode van vier jaren en zijn maximaal voor eenzelfde periode herbenoembaar. Nieuwe leden worden via een openbare procedure geworven. Er is binnen de raad van toezicht geen formele portefeuilleverdeling. Wel is bij de selectie van de leden geborgd dat de domeinen personeel, juridisch, financieel, zorginhoudelijk en algemeen strategisch beleid steeds voldoende bezet zijn. Daarnaast is onafhankelijkheid een primaire randvoorwaarde voor benoeming. Hieronder en in DigiMV is een overzicht opgenomen van de hoofden nevenfuncties van de leden van de raad van toezicht, alsmede van de data van de eerste benoeming en de benoemingstermijn. Om goed toezicht te borgen kan de raad van toezicht haar eigen instrumentarium kiezen. In de praktijk koerst de raad op een drietal belangrijke bronnen: 1.

kwartaaloverzichten, inhoudelijk en financieel, en de systeembeoordeling door de bestuurder;

2.

maatschappelijk jaarverslag en jaarrekening;

3.

gesprekken met de accountant. Het overleg met de externe accountant wordt voorbereid door het accountantskantoor in overleg met bestuurder en controller.

Hiernaast put de raad van toezicht informatie uit andere bronnen: 

interne en externe audits aan de hand van de HKZ-kwaliteitscriteria;



inspectiebeoordelingen;



overleg met ondernemingsraad, cliëntenraad, directies en hoofden van de scholen van stichting Oosterwijs;



jaarlijkse werkbezoeken aan uitvoerende zorgeenheden.

Al deze informatie tezamen moet borg staan voor het goed kunnen beoordelen van het beleid van de bestuurder. De rapportages zijn open en transparant. Kansen en risico’s worden ieder kwartaal expliciet


benoemd waardoor de raad van toezicht niet voor verrassingen komt te staan en tot een zorgvuldige oordeelsvorming kan komen. Onderdeel van de jaarlijkse evaluatie is het inzoomen op mogelijke belangenverstrengelingen. Waar dit aan de orde zou kunnen zijn, is hier in de vergaderingen van de raad melding van gemaakt. Op basis hiervan en vooruitlopend op de nog uit te voeren formele evaluatie, stellen we vast dat van belangenverstrengeling in 2013 geen sprake is geweest. Overzicht 10 - Raad van toezicht

Naam

Functie

C. Ermers (voorzitter)

1 benoeming

    

1-1-2011

C. de Bruijn Beleidsmedewerker  MO-groep

 

Bezwarencommissie Gemeente Wijchen

1-9-2007



Diverse activiteiten voor TNO Child Health, voor de afdeling Onderwijs & Professie Voorzitter begeleidingscie. van het Nederlands Centrum Jeugdgezondheid op het gebied van vroegtijdige opsporing van visuele stoornissen

1-2-2012

  

H. van Velzen

Hemrica Legal / advocatuur en mediation



N. Van de Ven

Voorzitter raad van toezicht Mondriaancollege Oss Lid raad van toezicht Hogeschool De Kempel Helmond Lid cie. van beroep ROC De Leijgraaf Oss Lid cie. van beroep Mondriaan College Oss Lid raad van toezicht Vluchtelingenwerk West- en OostBrabant en Bommelerwaard

Hiswa: bestuurslid Sociaal Fonds Jachtbouw en cao1-1-2012 onderhandelaar Bestuurslid BPF Houtverwerkend Industrie & Jachtbouw; lid van de Risicocommissie Bestuurslid BPF Vlakglas MOgroep: cao-onderhandelaar Overleg Sociale partners Welzijn Bestuurslid Pensioenfonds Zorg en Welzijn, lid van het Auditcomittee Brancheorganisatie Kinderopvang: cao-onderhandelaar



L. Hemrica

e

Nevenfuncties

  

Lid rvt RIBW Nijmegen en Rivierenland 1-3-2006 Lid rvt Stichting Gasthuis St. Jan de Deo Millingen aan de Rijn Advieslid Gemeenteraad Ubbergen

In 2013 heeft de raad haar goedkeuring verleend aan bestuursbesluiten op het terrein van de jaarrekening en het maatschappelijk jaarverslag. Veel aandacht is besteed aan het in control brengen van de scholen van Oosterwijs. Hierbij is duidelijk geworden dat in de communicatie tussen de scholen en de raad van toezicht nog ruis zit. Eenduidige maar beperkte rapportage met een duidelijke toelichting op de afwijkingen van voorgenomen beleid is de wens van de raad van toezicht, maar hiermee is nog niet zeker dat vanuit de scholen en het scholenbureau (OSG) ook de gewenste informatie wordt aangeleverd. In 2013 kwamen we tot de volgende hoofdstukken die de raad wil kunnen behandelen. 1.

de belangrijkste beleidsontwikkelingen en –uitgangspunten,


2. 3. 4.

de consequenties voor het beleid van de scholen, onzekerheden, risicofactoren en gedachte oplossingsrichtingen.

De voorgestelde risicoanalyse vloeit voort uit “3” en komt terug bij “4”. De heer J.C.S.E. Hendrikx RA, van Ernst & Young Accountants LLP is in 2012 benoemd. In 2014 is een tussentijdse evaluatie voorzien. Ideaaltypisch ziet de planning van de accountantscontrole er bij Oosterpoort als volgt uit. Overzicht 11 - Controleplanning raad van toezicht / raad van bestuur

Periode

Activiteit

Juni

Overleg over aanpak met bestuurder

Juli – augustus

Opdrachtbrief

September Oktober

Interim-controle, it-auditrapportage

November

Bespreking managementletter

December

Eindejaargesprek rvt met bestuurder, beoordeling sjabloon jaarrekening RJ 630/640

Januari – februari

Afsluitende controles

Maart

Accountantsverslag; slotbespreking bestuurder, controller, accountant

April

Slotbespreking accountant, bestuurder, raad van toezicht en goedkeuring jaarrekening

In het verslagjaar-2013 is deze planning over het algemeen goed aangehouden, met dien verstande dat de controle door de accountant juist te vroeg kwam, wat uiteindelijk veel tijdverlies opleverde. Kwaliteit van het risicomanagement en de fraudebeheersing spelen een belangrijke rol in de keuze van de aandachtsgebieden voor de raad van toezicht. Hierboven gingen wij daar al op in: toetsing aan de hand van de kwartaalgewijze rapportages en directie- of systeembeoordelingen die volgens de nieuwe criteria van het HKZschema zijn opgebouwd. In 2013 heeft dit tenminste eenmaal een geval van frauduleus handelen met dienstreizen en met ziekmeldingen opgeleverd. Het is niet de accountant maar de werkorganisatie zelf, die dit traceerde. De raad van toezicht heeft zich in 2012 gebogen over de bezoldiging van de leden. Dit heeft ertoe geleid dat de vergoedingen in 2013 zijn opgetrokken naar 50% van de adviesbedragen: € 3.692,=. 4. 3

Raad van bes tuu r e n d i r ect ie De raad van bestuur wordt gevormd door drs. de heer drs. J.J.J.M. van der Eerden. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en bepaalt in nauw overleg met het managementteam het beleid van de organisatie. Grosso modo is de taakverdeling als volgt. De raad van bestuur bepaalt het algemene beleid. De tactisch operationele aansturing van de zorg loopt via twee regiomanagers, één voor Den Bosch en één voor de regio noordoost. In het management zitten voorts de managers van het bedrijfsbureau en het bestuursbureau, de controller en het hoofd p&o (zie organigram). De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in een directie/ bestuursstatuut. De raad van bestuur wordt bezoldigd conform de cao-J en de adviesregeling voor bestuurders in de jeugdzorgsector. Dit betekent een salaris op het niveau van schaal-15 van de cao-J. Buiten het salaris zijn er geen andere vergoedingen. Met dit salaris valt de bestuurder ruim beneden de grens, waarop de WOPT (Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens) van toepassing is. In 2013 is een referentie gezocht bij de BBZ (beloningscode bestuurders zorg). Dit heeft niet geleid tot een aanpassing van het salaris. Jaarverantwoording 2013 – deel I: maatschappelijk jaarverslag 15

De bestuurder heeft geen in dit kader relevante nevenfuncties. Direct gerelateerd aan de functie is de bestuurder onder meer bestuurder van Oosterwijs, voorzitter van de coöperatieve vereniging Key2jeugdzorg (landelijk registratiesysteem jeugdzorg) en bestuurslid van de Stichting Godshuizen. Daarnaast is de bestuurder onder meer penningmeester van Verenigd Progressief Grave. 4. 4

M edez egg ens cha p De organisatie beschikt over een ondernemingsraad conform de regelgeving van de WOR en een cliëntenraad conform de regelgeving van de WTZi en de Wet op de jeugdzorg. Daarnaast werkt Oosterpoort met een medezeggenschapsraad voor Oosterwijs, een cliëntenraad en een jongerenplatform voor Oosterpoort en een pleegouderraad voor de afdelingen die pleegzorg leveren binnen het segment van de jeugdzorg. Cliëntenraad en jongerenplatform Cliëntenraad en jongerenplatform hebben zeer naar tevredenheid kunnen functioneren, ondanks de tijdelijke afwezigheid van de vaste ondersteuner en een wisseling op de functie van de voorzitter. De nieuwe voorzitter van de cliëntenraad heeft deze taak gedegen en professioneel op zich genomen. Het jongerenplatform blijft in ledenaantal goed bezet. Vooral in regio Oss is de animo onder jongeren om deel te nemen erg groot. De cliëntenraad kijkt terug op een productief jaar, mede door het hoge ledenaantal van zes personen. In 2014 is er echter weer aandacht vereist om het ledenaantal binnen de cliëntenraad op peil te houden. De cliëntenraad is zeer tevreden over de samenwerking met de ingezette kwaliteitszetels binnen de raad. Dit zijn externen die geen cliënt zijn van Oosterpoort, maar de functie hebben van adviseur voor de cliëntenraad. Zij zijn een waardevolle aanvulling gebleken. De cliëntenraad en het jongerenplatform hebben zich goed geprofileerd binnen Oosterpoort en voelen zich serieus genomen. Beide raden zijn actief betrokken geweest door middel van gevraagd en ongevraagd advies. De samenwerking met de directie van Oosterpoort wordt op dit gebied als zeer prettig en zinvol ervaren. Via Zorgbelang Brabant kunnen ouders/verzorgers en pleegouders gebruik maken van de diensten van de vertrouwenspersoon. Pleegouderraad De PleegOuderRaad (POR) is het inspraakorgaan namens en voor alle pleegouders die verbonden zijn aan Oosterpoort. Met de inwerkingtreding van de “Wet Verbetering Positie Pleegouders” heeft de POR ook een wettelijke basis gekregen. In 2012 constateerden we dat de samenwerking van de POR met Oosterpoort moeizaam verliep. In begin 2013 werd dit scherp duidelijk, toen de POR niet betrokken werd bij een organisatiewijziging bij Oosterpoort. In een aantal gesprekken tussen POR en directie is dit uitgesproken. De samenwerking is daarna verbeterd. De POR heeft deelgenomen aan de kwaliteitsaudit van Oosterpoort. Dit is een controle van de werkprocessen van de organisatie. Daarbij wordt gekeken of men zich aan de afspraken in het kwaliteitssysteem houdt. De conclusie was dat Oosterpoort goed functioneert op dat gebied. Daarnaast heeft de POR een aantal nieuwe en gewijzigde protocollen besproken. Deze zijn, na verwerking van opmerkingen en suggesties van de POR, allemaal vastgesteld: protocol Overlijden, Cliëntenbeleid, Netwerkpleegzorg en Meldingensysteem. Invoering Wet Verbetering Positie Pleegouders Deze wet is per 1 juli 2013 ingegaan en verbetert de (juridische) positie van pleegouders. De praktische uitwerking gebeurt door een “regeling” van het ministerie. Gevolg is dat er (onverwachts) een aantal verslechteringen boven tafel komen. Dit onderwerp heeft ingewikkelde juridische kanten. De POR bestaat niet uit juristen, maar heeft geprobeerd hier toch iets mee en aan te doen. Ook Oosterpoort was onaangenaam


verrast door deze ontwikkeling. Hier is samen over gesproken. Gevolg van de onduidelijkheid is dat Oosterpoort (met instemming van de POR) de pleegzorgcontracten nog niet aangepast heeft.


5.

Beleid, inspanningen en prestaties

5. 1

Pos it io ner i ng e n inno va tie

5.1.1 Zorgvisie en visie op continuïteit van zorg 

Hulpvragen gaan over opvoeding en ontwikkeling van de jeugdige. Jeugdigen hebben het recht op te groeien in een gezin. De ontwikkeling en maatschappelijke participatie van jeugdigen staat centraal. De opvoedende rol van de ouders staat ten dienste van deze ontwikkeling.



Het zorgconcept “wonen doe je thuis” kan in vele kleuren uitgewerkt worden en is daardoor niet voorbehouden aan lichtere zorgvormen. Het wordt ook doorvertaald naar de zorg voor de zwaarste doelgroepen en zorgvarianten.



Er wordt planmatig gewerkt met doelen en gezocht naar oplossingen vanuit meerdere perspectieven: kind, gezin en sociale omgeving. Wrap around care en samenwerking met lokale voorzieningen op het terrein van zorg en welzijn zijn een logisch uitvloeisel van deze visie.

In deze visie is weinig veranderd in de laatste jaren. Maar hiermee zijn we er niet. Nu de beleidsverantwoordelijkheid van de provincie naar de gemeenten gaat en het “recht op zorg” plaats maakt voor “zorgplicht voor de gemeenten”, komt het krachtenveld waarbinnen Oosterpoort opereert er anders uit te zien. De primaire klanten zijn de gemeenten die de burgers vertegenwoordigen die zorg behoeven. In de relatie met de provincie lag dit anders, althans werd dit anders beleefd. De maatschappelijke opdracht van Oosterpoort:     

oplossen van maatschappelijke problemen op het gebied van opvoeden en opgroeien in de regio noordoost Noord-Brabant; bieden van kwalitatief goede zorg aan kinderen en ouders bij problemen met het opvoeden en opgroeien; de veiligheid en bescherming is gewaarborgd; expertise bieden aan collega’s en partners in het lokale veld. Hiervan afgeleid biedt Oosterpoort ook jeugdzorgproducten en expertise aan nieuwe opdrachtgevers, zoals zorgverzekeraar, onderwijs en justitie; wij profileren ons op professionaliteit, kwaliteit, continuïteit en participatie van cliënten. Samenwerking vanuit gelijkwaardige dialoog tussen hulpverlener en cliënt is vanzelfsprekend; hulp is gericht op empowerment en er wordt gewerkt met effectieve methoden en technieken.

5.1.2 Meerjarenbeleid We zien dat er in de huidige tijd van transitie en transformatie veel onduidelijkheid heerst over hoe instellingen, bestuur en ambtenarij zich tot elkaar hebben te verhouden. Het gevolg is rolverwarring en ruis in de communicatie. Tijd en energie gaat daardoor verloren aan onnuttige dingen. Ook in 2013 was dit vaak aan de orde. Beleidsmatig valt hier wel iets over te zeggen. Als we ons afvragen wat ons bindt, komen we uit op het volgende concept. Alle partijen willen zich committeren aan het inzetten van de beste zorg voor de burgers in de regio. Ze doen dit deels vanuit dezelfde, maar deels ook vanuit verschillende invalshoeken; insteken die elkaar, mits goed georganiseerd en goed gewaardeerd, versterken. Verschillende invalshoeken kunnen ook contraproductief werken en dat gebeurt als er geen eenduidig concept aan de samenwerking ten grondslag ligt. Het functioneel ontwerp biedt aanknopingspunten maar het functioneel ontwerp voor de transitie alleen, schiet wat dit betreft tekort. De volgende verdeling zou in de perceptie van Oosterpoort aangehouden moeten worden:  

college’s van B&W vooral redeneren vanuit visie. Ze zijn in beginsel politiek gedreven en willen iets met de samenleving in wijk, stad of regio; ambtenaren zullen vooral kijken naar de opbouw van een stelsel van regels, afspraken en verordeningen dat transparant is, waarmee continuïteit op langere termijn is geborgd;




zorgaanbieders zullen in de eerste plaats kijken naar wat zinvolle, effectieve en doelmatige zorg is, volgens laatste stand van de wetenschap.

In wat we nu en in de toekomst bouwen, moeten deze drie dimensies alle tot hun recht komen, waarbij een kritische succesfactor is dat ieder gremium in zijn waarde gelaten wordt. “Een stip op de horizon” Zorgaanbieders zouden erg geholpen zijn met een visie op de vraag voor welke kwetsbare groepen, gemeenten zich in de eerste plaats garant willen stellen. Oosterpoort staat voor het standpunt dat de organisatie, maar ook de samenleving in brede zin, zich primair verantwoordelijk moet voelen voor de groep die zonder professionele hulp echt door het ijs zakt. Het zal de groep zijn waarop de gemeenten graag afgerekend willen worden. In 2013 is deze opvatting bij alle voorkomende gelegenheden gecommuniceerd. Deze visie zou voor zorgaanbieders een belangrijk handvat bieden om gemeenten te ontzorgen bij het oppakken van hun nieuwe verantwoordelijkheid. Het risico dat alles wordt ingezet op preventie is echter nog niet voorbij. 5.1.3 Transitie: 2011 - 2015 Een centrale vraag was ook in 2013 hoe we de jeugdzorg anders kunnen organiseren. Experimenteren was hiervoor van het grootste belang. Experimenten in het perspectief van de transitie en transformatie kenmerken zich doordat ze sectoroverstijgend moeten zijn; verticaal tussen lichte preventieve activiteiten, begeleiding en behandeling en zware specialistische zorg en horizontaal tussen de onderscheiden sectoren: jeugdzorg/psychiatrie/lvb-zorg/(passend) onderwijs/verslavingszorg. Met extra middelen uit het innovatiefonds zijn in 2013 serieuze pogingen gedaan om naar elementen van transitie en transformatie te kijken. Echter, de wens om echt te kunnen experimenteren, zoals wij dat tien jaar geleden konden door regelgeving die slechts op de organisatie van de zorg betrekking hadden, terzijde te schuiven, vond geen weerklank. Wel is er in de coulissen van het stelsel enige ruimte geboden om anders om te gaan met enkelvoudig ambulant hulp, maar voor het stelsel als geheel was dit van geen betekenis. 5.1.4 Zorgeenheden De kwaliteit en de ontwikkeling van de zorg gaven in 2013 weinig problemen. Onder 5.2.2, maar ook elders in deze rapportage besteden we daar aandacht aan. Een punt van zorg geldt de gezinshuizen. De bezetting in deze afdeling is weliswaar op peil, maar de kosten zijn te hoog in verhouding tot de opbrengsten. Hierop is inmiddels een plan van aanpak geschreven dat zo snel mogelijk in 2014 geoperationaliseerd zal moeten worden. Het project 2Live staat onder druk doordat het aan zijn eigen succes ten onder dreigt te gaan. Inhoudelijk loopt dit project (zelfstandigheidstraining samen met o.a. Cello) prima, maar ondersteunende co-financiers trekken hun bijdrage, de een na de ander, terug of verminderen hun bijdrage. Oosterpoort overweegt nu een vlucht naar voren waarbij ook andere capaciteit in de discussie betrokken wordt. 5.1.5 Innovatieprojecten In het financieel jaarverslag worden alle innovatieprojecten apart verantwoord. Voorts zijn er separate verantwoordingen per project voor de subsidieverstrekker. 5.1.6 ICT In 2013 is de ICT van Oosterpoort geheel vernieuwd. Vanwege aanvullende wensen en extra advieskosten heeft dit project duurder uitgepakt dan gepland. De verwachtingen kwamen nog niet op alle terreinen helemaal uit. In het bijzonder het gebruik van tablets buiten de kantoorlocaties is niet optimaal. Nadere analyse heeft


duidelijk gemaakt waar de oorzaak ligt. In de eerste plaats moet die gezocht worden in de software. In de eerste maanden van 2014 zal dit zijn opgelost. In de tweede plaats is de snelheid van de internetverbinding en de software die het dataverkeer stuurt problematisch. Ook voor deze problemen ligt de oplossing inmiddels gereed. Het derde probleem is waarschijnlijk het lastig te handelen: het optimaal gebruik maken van de mogelijkheden door eindgebruiker. Gepoogd wordt met toelichting en instructie ook dit probleem te overwinnen, maar dit zal nog een klus worden. In het kader van het verminderen van de administratieve last en met het oog op het snelle, correcte en effectieve informatie-uitwisseling tussen werker en cliënt, ontwikkelden wij samen met Centric Healthcare Solutions het project 'Thuis in je dossier'. Dit project zou in 2012 live gaan, maar doordat Centric de beveiliging niet gezekerd kreeg, is dit keer op keer uitgesteld. Ook in 2013 is nog geen begin gemaakt. Na aanvankelijk lang op Centric gewacht te hebben was het uiteindelijk Oosterpoort dat er voor koos om, vanwege alle migraties op IT-gebied, zelf het project tot begin 2014 on hold te zetten. 5.1.7 Accommodaties De accommodaties van Oosterpoort zijn prima op orde, zowel wat betreft functionaliteit als wat betreft de veiligheid. Grote investeringen zijn de komende jaren niet meer voorzien. Een punt van aanhoudende zorg vormen de accommodatiekosten. Deze kosten worden door de provincie voor een zeer klein deel vergoed, dit in tegenstelling tot de kosten die bij andere organisaties vergoed worden. De provincie verontschuldigt zich door er op te wijzen dat het historische vergoedingen zijn. Dit mag ook zo zijn, maar feitelijk is er daardoor sprake van willekeur. Oosterpoort heeft op dit punt bezwaar gemaakt tegen de beschikking. Op enig moment zal het vastgoed van Oosterpoort opnieuw gewaardeerd moeten worden. De balans geeft nu geen goed, en daarmee de facto geen, inzicht in de waarde van de bezittingen en in het vermogen van de organisatie. Het proces van herwaarderen zou plaats moeten vinden in een traject dat onder regie van de provincie wordt uitgezet. In de beschikking van 2014 wordt echter aangegeven dat de provincie geen actie zal ondernemen. 5. 2

Kw al it e it

5.2.1 Systeembeoordeling Ieder kwartaal wordt er door het bestuur een directie- of systeembeoordeling opgemaakt. Per beleidsthema worden de risico’s voor de organisatie in kaart gebracht. Dit gebeurt door een kwalificatie te geven per domein van +, +/- of +. Voor het opstellen van deze systeembeoordeling zijn wij in 2013 te rade gegaan bij andere organisaties, binnen en buiten de jeugdzorg. Hoe geven andere instellingen en snelle view op de belangrijkste beleidspunten en de verbeterpunten die daaruit voortvloeien? Dit gaf zo’n divers beeld, dat wij er voor kozen onze eigen systematiek te handhaven. Het voordeel hiervan is een duidelijk overzicht in één oogopslag. Overzicht 12 – Systeembeoordeling 2013

Domein Resultaten audits

Vorige systeembeoordeling Nieuwe corr maatregel

Onderwerp

Norm

Kwaliteit

Auditrapportage

Bespreken en op sturen

+

Prev. / corrigerende maatregelen

Verbetering doorvoeren/opvolg.

+

DBC route

Intern en extern afgestemd

+

Actieplannen

Check op de uitv. en de resultaten

+

Ingesteld op nieuwe kaders

Verwachtingen gemeenten

+

Kosten dienstreizen

Kosten blijven op niveau 2012

Aanleveren gegevens overheid

Correct, valide en tijdig

+ +/-


Domein

Onderwerp

Norm

Kwaliteit

Nieuwe prev maatregel

Herziening accountmanagement

Taken/verantwoord’h. herbelegd

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagementsysteem

De Tol operationeel

Doelrealisatie (GAS)

Respons > 60%

-

Cliënttevredenheid

> 7,5

+

ROM

ROM operationeel

CQ-index

CQ-index operationeel

Reden beëindiging

100% in beeld

Veiligheid

Jaarplan veiligheid

Advisering CR, POR

Gevraagd en gebruikt

Klachten

Behandeld volgens procedure

Afwijkingen cliëntroute

(Trend)analyse

Vermoedens kindermishandeling

(Trend)analyse

+

Incidenten medewerker

(Trend)analyse

+/-

Personeelsbeleidsplan

Beschikbaar en geëvalueerd

+

Professioneel handelen

Aantoonbaar geregeld

+

Verzuim

In beeld; norm < 5%

+

Verloop

In beeld

+

Concl. functioneringsgesprekken

100%

-

Opleidingen in beeld

Actueel overzicht P&O tbv lg’n

Realisatie

100%, crisis: 60%

Aanlevering gegevens

Valide en consistent

+

Begroting conform planning

p&c-cyclus

+

Exploitatie

Positief exploitatieresultaat

-

Betrouwbaarheid

Uitval < 1%

+

Betrouwbaarheid-2

Risicoanalyse beschikbaar

+

Toekomstproof

Organisatie kan 3-5 jaar vooruit

+

Medewerkers

Productie

+/+

+/+ +/+ + +/-

+ +/-

Overige evaluaties Financiën IT infrastructuur

Toelichting Het kwaliteitsmanagementsysteem heeft in 2013 een verbeterslag doorgemaakt. Domeinen van cliëntenzorg zijn gekoppeld met ondersteunende processen op het terrein van productie, financiën en personeel. Dit is een proces dat voortdurend onder de aandacht moet blijven. De integrale systeembeoordeling werd in het verleden in het kader van het jaarverslag opgepakt. Oosterpoort doet inmiddels ieder kwartaal een check. We geven in vogelvlucht een toelichting op het overzicht van resultaten van de directie/systeembeoordeling en de kansen voor verbeteren c.q. wat hierop is uitgezet. Audits Vanuit een eerdere interne audit is een verbeteractie uitgezet in de pleegzorg op het terrein van incidentmeldingen. De oorzaakanalyse is verricht in 2013 en in het eerste kwartaal van 2014 wordt het resultaat/effect van de uitgezette acties getoetst. Oosterpoort is in 2013 opnieuw gecertificeerd. Vanuit de hercertificeringsaudit in 2013 door Lloyds, stond ultimo 2013 één minor open. Deze minor had betrekking op de constatering dat geformuleerde doelstellingen onvoldoende meetbaar zijn. Het opschrijven van doelen in het regioplan gebeurt vanuit het middelenperspectief. De beschreven doelen zijn volgens de certificerende instantie veelal middelen die uiteindelijk het cliëntperspectief moeten versterken.


Oosterpoort heeft hierop een verbetertraject uitgezet. We hebben bij de afsluiting van het jaar vastgesteld dat we er nog niet helemaal zijn. Wij zoeken naar een goede mix tussen “secuur formuleren” van doelen enerzijds en “het recht doen aan de impact en de kracht van intenties en bevlogenheid” anderzijds. De hoofddoelen van beleid zijn immers meer dan de som van de geoperationaliseerde doelen in afdelings- en regioplannen. Dit laat onverlet dat, wat meetbaar is, met regelmaat en systematisch gemeten moet worden. Het tijdig aanleveren van gegevens aan de overheid blijft een punt van aandacht en zorg. Met name de slechte diffuse definiëring van begrippen die in de uitvraag gebruikt worden, belemmert ons. Zie ook paragraaf 1.2.3 van deze rapportage. Kwaliteit zorg; ervaringen van cliënten (zie 5.2.2) Het meten van de kwaliteit op cliëntniveau is verbeterd maar dit meten kan beter. De respons op de cliëntmetingen laat nog te wensen over. Oosterpoort heeft de metingen in een aantal onderdelen van de organisatie onvoldoende in het primaire proces geïntegreerd, waardoor het “iets erbij” wordt. Het instrumentarium is inmiddels wel beschikbaar, maar is nog onvoldoende ingeregeld. Voor zover er gemeten wordt, zijn de outcomeresultaten van Oosterpoort significant beter dan van branchegenoten. CQ-index is ingeregeld, maar zal pas in 2014 operationeel zijn. Dit proces is complexer dan voorzien. Om de outcome te meten gebruikt Oosterpoort deels andere instrumenten dan de zorgverzekeraar wenst. Wij doen dit, overigens in overleg met de accountmanagers van de zorgverzekeraar, omdat instrumenten die voorgeschreven zijn, geijkt zijn voor het gebruik bij volwassenen en niet bij jeugd. Afwijkingen van de cliëntroute worden gesignaleerd maar trends worden nog onvoldoende geanalyseerd. Analyses op basis van alle onderzoek kwamen in 2013 onvoldoende uit de verf. Veiligheid Veiligheid wordt systematisch gecheckt. Het systeem van checks and balances ligt op koers. De veiligheid van gebouwen en de brandveiligheid van de accommodaties werden periodiek gecontroleerd door een medewerker die daarmee speciaal belast is. Evaluatie in 2013 leverde een belangrijk punt van aandacht op. Bevordering van veiligheid in de jeugdzorg moet in veel gevallen op andere zaken gefocust worden dan de wetgever voorschrijft in het kader van arbo en veiligheid. Voor Oosterpoort leidt dit vaak tot een lastige en soms pijnlijke spagaat. Binnen de pleegzorg is hieraan speciaal aandacht besteed. Het beeld dat dit opleverde was zeer positief. Leveranciers Oosterpoort hanteert een schema van leveranciersbeoordelingen. Wij beperken ons daarbij tot de meest kritische. Elders in deze rapportage komen de bevindingen terug. Herziening accountmanagement Dit proces loopt en is meegenomen in het “In voor zorg!-traject” dat medio 2014 wordt afgesloten. Medewerkers Medewerkers worden via nieuwsbrieven, o.a. in het kader van het kwaliteitsproject “In voor zorg!” op de hoogte gehouden van de kwaliteitsontwikkeling en de uitgezette verbeteracties. We stellen vast dat het beleid ten aanzien van medewerkers op koers ligt en goed wordt uitgevoerd. Op diverse terreinen zijn verbeterslagen gemaakt, waarvan de belangrijkste is dat de insteek voor het personeelsbeleid zakelijker en daardoor transparanter is geworden. Dit was noodzakelijk nadat wij eerder constateerden dat beleid teveel afhankelijk was van de invulling door de individuele leidinggevende.


Binnen het domein “toetsing op professioneel handelen” is in 2013 speciaal ingezet op de implementatie van de aanbevelingen van de Commissie Rouvoet. Eén kanttekening mag niet ontbreken. Instellingsbrede analyses op basis van bevindingen van functioneringsgesprekken zijn wel voorzien, maar vinden niet systematisch plaats. Hier ligt een opdracht voor 2014 Registratie van afwijkingen Registratie komt terug in de kwartaalrapportages. Dit geldt ook voor de status van preventieve en corrigerende maatregelen. Op basis van de bevindingen in 2013 zal in 2014 een corrigerende maatregel worden ingezet op het terrein van incidenten en afwijkingen van de cliëntroute. Aanleveren gegevens overheid Op het punt van het tijdig aanleveren schoot Oosterpoort bij tijd en wijle tekort. Enerzijds kwam dit doordat de uitvraag van gegevens van diezelfde overheid vaak onvoldoende doordacht en uitgewerkt was. Hierdoor kwamen er steeds nieuwe vragen en matrices. Dit leidde er anderzijds toe dat Oosterpoort uiteindelijk niet scherp meer was in het reageren op die uitvragen. Productie In dit kader is met name het sturen op productie aan de orde. Dit moet geschieden op basis van enerzijds de beschikte capaciteit en anderzijds de vraag. Dit leidt tot knelpunten. In tegenstelling tot voorheen was voor de provincie in 2013 de beschikte omvang belangrijker dan de vraagomvang in het veld. Oosterpoort kon hiermee moeilijk uit de voeten. Financiën Door een onderbezetting op de financiële administratie liepen wij een enkele keer wat achter in de managementrapportage. Het grootste knelpunt was dit niet. Meer zorg is er over het managen op basis van financiën in plaats van op basis van het formatieplan. Voor de managers blijkt het lastig het formatieplan los te laten als financiële krapte ten gevolge onderbezetting (bijvoorbeeld bij pleegzorg) of overbesteding (gezinshuizen) aan de orde is. Met de overeenstemming die eind december 2013 bereikt werd over de vergoeding van de dienstreizen moet het mogelijk zijn de kosten weer binnen de perken te houden. IT Verbeteracties in de IT-structuur zijn doorgevoerd. Verbindingen van Vodafone leiden tot echter nog tot suboptimaal gebruik, met name buiten de kantoren. Alle registratie van cliëntgegevens vindt plaats in Key2Jeugdzorg, een ISO-gecertificeerd systeem. Het systeem kan als enige combinaties van door verschillende financiers bekostigde jeugdzorg aan. De elektronische gegevensbeveiliging is met Key2Jeugdzorg geborgd. Verbeteracties ten aanzien van het systeem Verbeteracties ten aanzien van het kwaliteitsmanagementsysteem zijn niet per direct noodzakelijk. Een aandachtspunt is dat het KMS geen papieren tijger wordt. Focussen op de dingen die er echt toedoen, is daarvoor een eerste vereiste. 

Systematische analyse op instellingsniveau van de resultaten van functioneringsgesprekken.




Voor de sector is een Privacy Impact Assessment (PIA) is een hulpmiddel om bij ontwikkeling van beleid, en de daarmee gepaard gaande wetgeving of bouw van ICT-systemen en aanleg van databestanden, privacyrisico’s op gestructureerde en heldere wijze in kaart te brengen. In 2014 wordt dit vrijgegeven en zal Oosterpoort hiermee aan de slag gaan, in het perspectief van de inwerkingtreding van de Jeugdwet per 1-1-2015. Het gaat hierbij om:  inhoudelijke normen bij het verwerken van persoonsgegevens;  privacy-aspecten van een centrale verwerkende instantie;  positie van betrokkenen, ouders en jeugdigen;  toezicht en controle. Ultimo 2013 was er op deze terrein in de sector nog niets geregeld.

Verbeteracties van de zorg- en dienstverlening naar aanleiding van eisen, behoeften en verwachtingen van klanten De feedback van cliënten wordt nog onvoldoende systematisch ingezet als basis voor nieuw beleid. Weliswaar blijkt keer op keer dat externe opdrachtgevers hierin ook niet of nauwelijks geïnteresseerd zijn, maar dit ontslaat ons niet van de verplichting van deze input gebruik te maken. Concreet zijn twee acties inmiddels uitgezet: 1. hernieuwde implementatie, vanaf de basis in het primaire proces, van de kwalitatieve prestatieindicatoren, zoals cliëntentevredenheid, doelrealisatie en voortijdige uitstroom; 2. corrigerende maatregel op het terrein van incidenten en afwijkingen van de cliëntroute. 5.2.2 Kwaliteit van zorg Kwaliteit van zorg, met daarin inbegrepen bewaken dat de zorg terecht komt bij de mensen die dat het hardst nodig hebben, is Leitmotiv voor het beleid van Oosterpoort. Het is ook een bron van ongerustheid. In december 2013 werd nog een keer bevestigd wat de Transitiecommissie onder leiding van Leonard Geluk eerder vaststelde: de gemeenten zijn niet klaar voor de transitie, ze missen de expertise op het terrein van jeugdzorg en vliegen voor miljoenen aan externe adviesbureaus in om zich voorbereiden. Voor Oosterpoort is dit een gegeven en het impliceert een extra en ook een bijzondere verantwoordelijkheid om zelf en intern kwaliteitsnormen te stellen en te handhaven. Overzicht 13 - Doelrealisatie

Totaal 2013 op basis van ingevulde consensusscore cliënt-hulpverlener Score -1 (achteruitgang)

1%

Score 0 (onveranderd)

16%

Score 1 (deels behaald)

39%

Score 2 (geheel behaald)

43%

Overzicht 14 - Reden beëindiging zorg en rapportcijfer

Totaal 2013 1. Zorg in overeenstemming tussen cliënt, BJZ en J&O beëindigd (n=301)

68%

2.1 Zorg eenzijdig door cliënt beëindigd (n=35)

8%

2.2 Zorg eenzijdig door medewerker BJZ of J&O beëindigd (n=14)

3%

3. Zorg beëindigd door externe omstandigheden of door overmacht (n=9)

2%

4. Reden onbekend, n.v.t. of overig (n=64)

15%

Doelrealisatie respons: in deze versie van de resultaten worden de cijfers meegenomen zoals ze in de BI-tool worden weergegeven (de definitie van respons is hierop aangepast). De definitie van de BI-tool met betrekking tot doelrealisatie is als volgt: ‘Om te bepalen of er bij een cliënttraject doelrealisatie is geregistreerd, wordt er


in de dataset effectmeting gekeken of er voor minimaal één doel scores aanwezig zijn van minimaal één informant. Als dit in een cliënttraject voor minimaal één doel geldt, is er respons op doelrealisatie’. De cliënttrajecten die worden meegenomen betreffen cliënten die in het betreffende kwartaal zijn uitgestroomd. De resultaten zoals hierboven gepresenteerd dienen met de nodige terughoudendheid geïnterpreteerd te worden. De respons op de uitgezette vragenlijsten die bruikbaar was voor verwerking, lag beneden de landelijke responscijfers. De respons is een punt van aandacht en wel zo dat daar een verbetermaatregel op uitgezet is. Overzicht 15 -Klanttevredenheid

9 8 7

Oosterpoort ouders

6 5

Oosterpoort jongeren

4

landelijke bechmark ouders

3 landelijke benchmak jeugdigen

2 1 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Overzicht 15a -Klanttevredenheid

Totaal 2013 Rapportcijfer jeugdige (factorscore 3,3)

7,6

Rapportcijfer ouders(factorscore 3,5)

8,5

Vergelijkende landelijke gegevens over 2012 en 2013 ontbreken. Veiligheid cliënten Het basisprotocol Preventie kindermishandeling en huiselijk geweld is geïmplementeerd en Oosterpoort participeert in het Regionaal Actieprogramma Kindermishandeling (RAK). De LIRIK (signalering) is uitgerold en is onderdeel van de cliëntroute. Dit geldt ook voor Signs of Safety. Bureau Jeugdzorg had als een tweede natuur de veiligheid steeds op haar netvlies. BJZ heeft nog steeds, ook in 2013, de verantwoordelijkheid te schiften tussen veilig en onveilig en onveilige situaties buiten de transitie te houden. Bureau Jeugdzorg moet hiervoor de informatie aangereikt krijgen van de CJG’s. Met de CJG’s in ontwikkeling was dit in 2013 een kwetsbaar gegeven. Er is een knip in de keten gemaakt; de risico dat het thema veiligheid wordt onderschat is zeker even groot als dat het overschat, wat ook gebeurt. Het systeem Zorg voor jeugd (meld- en coördinatiesysteem voor situaties waarin meerdere instanties met jeugd bezig zijn) is verplicht maar leidt een kwijnend bestaan. Opnieuw optuigen lijkt de enige mogelijkheid om het op een adequate wijze nieuw leven in te blazen. 5.2.3 Klachten Oosterpoort heeft een externe klachtencommissie, conform artikel 68 van de Wet op de jeugdzorg. De klachtencommissie is ook de klachtenbehandeling voor pleegouders.


Bij melding van een klacht wordt altijd eerst onderzocht of de klager bemiddeling wenst. Is dit niet zo, dan gaat de klacht door naar de klachtencommissie. Wordt wel bemiddeling gewenst, dan wordt een poging ondernomen. In de meeste gevallen zijn bemiddelingspogingen succesvol. Indien gewenst, kan de klager zich laten bijstaan door een derde. Zorgbelang is hierop ingericht, maar de klager kan ook besluiten een ander in te schakelen. De klachtencommissie was in 2013 als volgt samengesteld:  mr. A.A.J.L. Van Elk de Freeze, advocaat te Cuijk;  drs. H. van Oosteren, voorheen bestuurder Entrea, nu voorzitter branche jeugdzorg Gelderland;  M. Huisman, beleidsmedewerker Mooiland Maasland; In beginsel kan behandeling altijd plaatsvinden binnen de wettelijke termijnen. Indien hiervan wordt afgeweken, gebeurt dit met instemming van de klager. In 2013 werden twaalf klachten ingediend. We geven hieronder inzicht in de aard van de klachten en in de status. Er zijn twaalf meldingen binnengekomen bij de secretaris van de klachtencommissie. Drie daarvan betreft enkel het opvragen van het reglement, waarna er geen klacht is binnengekomen. Negen meldingen worden wel doorgezet als klacht en worden in de bijlage kort toegelicht. Overzicht 16 – Klachten

Aard klacht

Afwikkeling

Afgesloten

Onvrede m.b.t. bejegening pleegzorgbegeleidster

Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee voldoende opgelost.

Ja

Onvrede plaatsing netwerkgezin


Ja

Onvrede over werkwijze pleegzorgbegeleidster


Ja

Onvrede m.b.t. begeleiding en communicatie omtrent zoon

Na telefonisch overleg wil vader klacht weer intrekken.

Ja

Onvrede m.b.t. proces hulptraject en evaluatieverslagen


Ja

Onvrede gericht op bereikbaarheid en communicatie

Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen en acties uitgezet. Hiermee voldoende opgelost

Ja

Onvrede over proces van plaatsing


ja

Onvrede over begeleiding door ambulant hulpverlener


Ja

Klacht over te laat toekennen van een vergoeding voor specialistische pleegzorg

Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Klacht wordt doorgezet naar commissie

Nee

In 2013 is het eenmaal voorgekomen dat een lid van de klachtencommissie zich zelf beschikbaar stelde om te bemiddelen. Een bemiddelingsaanbod van Oosterpoort daarvoor door klagers afgewezen en de klachtencommissie voorzag dat behandeling waarschijnlijk alleen verliezers op zou kunnen leveren. Deze zaak liep op 31 december nog. Bij een tussentijds evaluatie van de klachtencommissie was ook de vraag aan de orde van de zittingstermijn. Oosterpoort heeft het gegeven dat leden lang zitting hebben altijd gekoesterd, maar bij deze evaluatie kwam toch de vraag naar boven of dit wenselijk is en meer concreet de suggestie om de duur van deelname aan de klachtencommissie te koppelen van een vaste periode. Een andere vraag is wat de rol van de secretaris van de klachtencommissie moet zijn, en meer in het bijzonder of het bemiddelen tussen klager en de stichting de Oosterpoort een taak van de secretaris kan zijn (zoals nu het geval is).


5. 3

M edew er ke rs

5.3.1 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk In 2013 wierp de bezuinigingsoperatie die voor 1-1-2015 is voorzien, haar schaduw vooruit. In september kregen instellingen te horen dat ze vanaf 1-1-2015 een financiële korting hebben op te vangen van tenminste 10%. Deze korting loopt op naar 21% in 2017. Vertaald naar formatie betekent dit 70 tot 80 medewerkers. Lastig is om hierop voor te sorteren omdat het gaat om een taakstelling voor de jeugdzorgsinstellingen tezamen. Hier komt bij dat gemeenten in deze periode minder zorg willen inkopen bij de zorgaanbieders, maar gehouden zijn zorgcontinuïteit te waarborgen. Tegelijk is duidelijk dat gemeenten nog geen uitgekristalliseerd beeld hebben van welke zorg zij willen inkopen. Het mag duidelijk zijn dat op deze basis nauwelijks beleid te maken is. Vooruitlopend op wat komen gaat is een sociaal plan opgesteld. Bonden waren ultimo 2013 nog niet zover dat ze hierover met de stichting wilden spreken. Al bij al is er voldoende reden reeds in 2013 zeer planmatig om te gaan met de planning van personeel op lange termijn in relatie tot de strategische doelen van het organisatieonderdeel, ofwel strategische personeelsplanning. Strategische personeelsplanning is immers niets meer of minder dan: het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel zodat de organisatie continu over de optimale personeelsbezetting beschikt om haar strategische doelen te blijven behalen. Hoe lastig dit is als ondertussen de kwaliteit en de kwaliteit van de geleverde zorg niet aangetast mag worden, hebben wij in 2013 in de volle breedte van ons werk ervaren. Elders in deze rapportage gingen wij daar al op in. Werkdruk Over het omgaan met werkdruk zijn tussen cao-partners afspraken gemaakt. Men kan zich afvragen of dat de juiste plaats is, maar dat er beleid op ontwikkeld moet worden staat niet ter discussie. In 2013 past hierbij wel de kanttekening dat in het huidige tijdgewricht werk-hebben voor de meeste collega’s een hogere prioriteit heeft dan werkdruk. Het thema ‘werkdruk’ is onderdeel gemaakt van het ‘In voor zorg!’-traject. Agressie In 2013 werd het beleid voor het omgaan met agressie tegen het licht gehouden en herzien. Agressie, iedereen wil het voorkomen maar soms is het er ineens, je kunt er niet omheen. Ingrijpen (verbaal of fysiek) is dan noodzakelijk, maar hoe doe je dat? 1. Wat verstaan wij onder agressie? 2. Statement: wat vinden wij? 3. Hoe richten wij ons in ons personeelsbeleid op het voorkómen en beperken van agressie? 4. Hoe gaan wij ermee om als een incident zich voordoet? 5. Hoe gaan wij ermee om als zich toch een incident van agressie heeft voorgedaan? In het verlengde hiervan is de Checklist Agressie Risico Inschatting Huisbezoek (ARIH) opgesteld. Medewerkers in de jeugdzorg worden tijdens huisbezoeken regelmatig geconfronteerd met geweld of andere vormen van agressie. De ervaring leert dat een goede risico-inschatting vooraf en het treffen van de juiste voorzorgsmaatregelen, de kans op agressie aanzienlijk kan verminderen. We onderscheidden drie risiconiveaus: groen, oranje en rood. Per risiconiveau zijn vervolgens de mogelijke voorzorgsmaatregelen in kaart gebracht. Zodat je ook bij een verhoogd agressierisico veilig op huisbezoek kunt gaan. Of weloverwogen van het huisbezoek kunt afzien en kiezen voor een gesprek op een veilige locatie. Deze informatie is verwerkt tot tool (checklist ARIH) die men voorafgaand aan een huisbezoek kan gebruiken.


5.3.2 Vertrouwenspersoon medewerkers In 2013 is er door vijf medewerkers contact gezocht met de medewerkersvertrouwenspersoon. De medewerkers ervoeren allemaal moeilijkheden in hun contact met de leidinggevende. Ze wilden graag weten wat hun rechten en plichten zijn als medewerker en hoe ze het ervaren probleem kunnen bespreken en aanpakken. 5.3.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek Oosterpoort voert tweejaarlijks een medewerkertevredenheidsonderzoek uit. De laatste keer was in 2012 en het nieuwe onderzoek staat voor 2014 op de rol. 5.3.4 Formatie Op de planning van de personeelsformatie gingen wij onder ‘5.3.1’ reeds in. 5.3.5 Professionalisering / deskundigheidsbevordering Oosterpoort volgt het landelijke traject van professionalisering dat door de branche is uitgezet. Dit betekent o.a. aandacht voor beroepskwalificatie en -registratie, tuchtrecht, actualiseren van beroepsopleidingen. Oosterpoort participeert op al deze terreinen. In 2013 was de eerste stap aan de orde: het registreren van de beroepskwalificatie in een landelijk register. Dit traject ligt op koers. Evidence based methodieken, die door Oosterpoort worden ingezet zijn:  ambulant te behandeling en begeleiding: Gezin Centraal, Signs of Safety (SOS), Multisysteem Therapie (MST), Triple P, netwerk/familieberaad, competentie vergrotend werken, Nieuwe Perspectieven bij Terugkeer (NPT), Vertrektraining (VT), sociale vaardigheidstrainingen;  in de behandelgroepen wordt gewerkt met de methodieken: Gezin Centraal, Competentie vergrotend werken, en is er gerichte aandacht voor het (ortho)pedagogisch klimaat;  in de pleegzorg wordt gewerkt met: Gezin Centraal, VIB, Triple P, Levensboek. Met het inwerking stellen van de nieuwe organisatiestructuur hebben we een mogelijke complicatie in het traject van deskundigheidsbevordering geïntroduceerd. Kwaliteit en deskundigheidsbevordering zijn bij het bestuursbureau belegd maar moet in de praktijk handen en voeten krijgen vanuit het lijnmanagement. Hiermee is een regieprobleem gecreëerd; een probleem dat gelukkig reeds bij een eerste evaluatie gesignaleerd werd en waar een passende oplossing voor gevonden kon worden. De uitgangspunten van Oosterpoort bij de vaststelling van het opleidingsbeleid worden uitgelegd aan de hand van een zestal waardendimensies: 1. organisatiedoelen vs. persoonlijke ontwikkeling; 2. vaktechnische bekwaamheid vs. brede vakbekwaamheid; 3. on the job/ervaringsleren vs. off the job/kennisoverdracht; 4. uniformiteit vs. differentiatie; 5. in eerste instantie zal gestart worden met een standaardprogramma dat voor groepen werknemers wordt opgezet en dat in lijn ligt met de organisatiedoelstellingen. deze opleidingen hebben een verplicht karakter; 6. organisatieverantwoordelijkheid versus gedeelde verantwoordelijkheid. Opleidingscoördinatie (wat wordt vanuit bestuursbureau gecoördineerd en geïnitieerd en wat gebeurt vanuit de afdelingen; een en ander opdat er geen gaten vallen en dubbelingen worden voorkomen) en de verdeling van het op grond van de cao voorgeschreven opleidingsbudget, vormen een punt van aandacht. 5.3.6 Arbo en Verzuim Weliswaar blijft Oosterpoort met haar verzuim nog beneden de landelijke benchmark voor de sector, maar de doelstelling van 4% is niet gehaald: 5,2%.


De relatie met de arbodienst werd in 2013 herzien. In 2012 zijn alle leidinggevenden getraind op het terrein van verzuimbegeleiding, maar dit op zich heeft niet de door de arbodienst voorspelde substantiële daling van het verzuim teweeg gebracht. Overzicht 17 - Verzuim 2003 – 2013

7,0% 6,0% 5,0% 4,0%

Landelijke benchmark

3,0%

Oosterpoort

2,0% 1,0% 0,0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Landelijke cijfers over 2013 zijn nog niet beschikbaar. 5. 4

Fi nan c iee l be le id

5.4.1 Hoofdlijnen financieel beleid 2013 heeft aanvankelijk in het teken gestaan van stabiliseren en vooruitkijken. Uiteindelijk bleek dit scenario niet te voldoen. Substantiële mee- en tegenvallers, deels uit het verleden, traden aan het licht.   

Investeringen op het terrein van onderhoud en IT, noodzakelijk om Oosterpoort toekomstproof te maken, legden een groter beslag op de exploitatie dan voorzien (zie elders in deze rapportage). Het voorfinancieren van de kosten van zorg voor de zorgverzekeraar heeft meer gekost dan voorzien doordat de omvang van de zorg toenam. Dienstreizen: De kosten van de dienstreizenvergoedingen pakten in 2013 nog veel hoger uit dan in 2011/2012.

Overzicht 18 –Kosten dienstreizen2011-2013

Stijging t.o.v. Jaarkosten

vorig bj. 2011

2012

verloop bovenmatige eindheffing

2013

2012

start

2013

78

111

Woon-werkverkeer

170

83

81

-51%

-2%

-52%

Dienstreizen

310

444

493

43%

11%

59%

685

26%

13%

43%

2.595

27%

12%

42%

Totalen Reiskosten per jaar per FTE

480 €

1.825

605 €

2.318

€

42%

Grote investeringen liggen, naast wat elders in dit jaarverslag werd benoemd, niet in het verschiet. Dit betekent dat er in beginsel geen externe financieringsbehoefte is tot het moment van de transitie. Anders komt dit te liggen als de transitie haar schaduw verder vooruit gaat werpen en er minder zorg bij Oosterpoort ingekocht gaat worden.


In de exploitatie en in de jaarrekening zijn kosten en opbrengsten zo gesegmenteerd, dat ze in de operationele bedrijfsvoering en de verantwoording eenvoudig te managen zijn. Het op orde hebben van transparante financiële informatiestromen die de gehele pdca-cyclus dekken is van het grootste belang. De focus moet nu verlegd worden naar de negentien gemeenten, maar nog volstrekt onduidelijk is hoe het inkoop- of subsidiebeleid dadelijk wordt ingericht is het lastig voorsorteren. Monitoring Een serieus bedrijfsrisico is de complexiteit die de veelheid van financieringsstromen met zich meebrengt. Een bi-instrumentarium is geïmplementeerd. In 2013 zijn de laatste slagen gemaakt waardoor het nu een bruikbare managementtool is. Bij het inregelen traden zoveel tekortkomingen aan de BI-tool zelf aan het licht dat Oosterpoort heeft overwogen het contract met de leverancier, INITI8, op te zeggen. In de tweede helft van het jaar heeft tot een verbeterslag geleid, zodanig dat Oosterpoort een voor 2014 een verbeterd contract aanging. 5.4.2 Beschrijving positie op balansdatum De liquiditeit en de cash flow kwamen in 2013 weliswaar nog niet onder druk te staan, maar zijn toch wel degelijk een punt van aandacht. Door de voorfinanciering van de kosten die Oosterpoort maakt in het kader van het werken op basis van de zorgverzekeringswet is de liquiditeit een punt van zorg. Na de balansdatum zijn geen feiten of gebeurtenissen op tafel gekomen die vermeld moeten worden in het kader van dit jaarverslag. Overzicht 19 - Kengetallen

Totaal

Jeugdhulp

GGZ

2012

2013

2012

2013

22.163

22.624

19.512

19.842

1.623

1.637

nvt

Resultaat (x 1.000)

+281

-214

+259

+8

+22

-222

0

Solvabiliteit EV/TV

0,23

0.23

Current Ratio

1,73

1.55

Cashflow (x 1.000)

-630

-1.996

Omzet (x1.000)

2012

Overig 2013

2012

2013

nvt

Balansverhoudingen Vermogen: eigen/vreemd

0,29

0,30

Huisvestingskosten / totale kosten

4.1%

3.6%

In de jaarrekening gaan wij dieper op deze kengetallen en indices in. 5.4.3 Toekomstverwachtingen Onzekerheid is er over de aangekondigde bezuinigingen en dan in het bijzonder voor 2014 over de middelen waar de gemeenten de zeggenschap over krijgen. Maar ondertussen werpt de transitie ook op een andere manier haar schaduw vooruit. De provincie wil haar bemoeienis zoveel mogelijk al voor 31-12-2014 afgebouwd zien. Deze voortvarendheid leidt tot onzekerheid en een almaar groter wordend beleidsvacuüm. cao, kwaliteitsnormen, normprijzen: niets meer is zeker. In dit perspectief zoekt Oosterpoort naar nieuwe zekerheden en nieuwe samenwerkingsrelaties om op die manier de continuïteit voor cliënten, personeel en samenwerkingspartners te borgen.


Jaarverantwoording, deel I

Recommend Documents