HOPÍK 12. Interní časopis společnosti HOPI In-house HOPI magazine HOPI magazinja Listopad November November

HOPÍK

12

Int erní časopis společnos ti HOPI | In-house HOPI magazine | HOPI magazin ja 2009 Listopad | November | November

Významní partneři / Important partners

Nový jednatel HOPI SK New CEO of HOPI SK

Klášterec n. Ohří - rekonstrukce Klášterec n. Ohří - reconstruction

Představení manažera P&G v HOPI Introducing the manager P&G in HOPI

Vá
ené kolegynì a kolegové, vá
ení spolupracovníci Dear colleagues and associates / Tisztelt kolléganõk és kollégák, tisztelt munkatársaink Další etapa naší podnikatelské trati se blíží ke konci. Jsme tedy před cílem roku 2009, roku plného změn vyvolaných hospodářskou krizí. Jak jsem se již v minulém čísle zmínil, vnímali jsme krizi jako výzvu a šanci nastartovat a změnit spoustu věcí. V co nejkratší době, tedy co nejrychleji se přizpůsobit novým podmínkám. Dnes, těsně před koncem roku, mohu říci, že naše příprava na rok 2009, to znamená odstartování tzv. restrukturalizačních a nákladových balíčků plošně v celé firmě, byla správným rozhodnutím. Podařilo se nám nejen doinvestovat provoz mrazírny H4, dokončit mrazírenský provoz v Madunicích na Slovensku, uvolnit kapitál pro nový hardware do IT, ale i zabezpečit investice na dobudování obalového skladu v Jažlovicích, to vše celkem za více jak 100 mil. Kč, a dále zvýšit o více jak 20 % počet nových zákazníků. Díky přijatým opatřením se nám podařilo nastavené střednědobé cíle do roku 2012, tedy i náš plán pro rok 2009, nejen splnit, ale i překročit. Za to patří dík nám všem. Tedy podařilo se nám vytvořit optimální předpoklady pro přípravu plánu na rok 2010 a jeho zvládnutí. Hlavním úkolem pro poslední dva měsíce roku 2009 je připravit nejen plán pro rok 2010 a dokončit práce na něm, ale především další kroky v restrukturalizaci jak organizační, tak nákladové. Jsem přesvědčen, že dopady krize na české hospodářství a obor logistiky, ve kterém podnikáme, budou ještě tvrdší než v roce 2009. Nebudou to jenom přímé dopady roku 2009 - viz. spedice obecně, u nás pak doprava či u partnerů dopady na výšku skladových zásob. Samozřejmě bych mohl pokračovat a jsem rád, že i naše doprava tuto situaci, kdy přestaly platit kalkulace a nákladové ceny, zvládla díky své připravenosti dobře. Rovněž oni si zaslouží uznání. Byla to tvrdá konfrontace. Stejně dobře zvládly dopad krize i naše sklady, především v jejich procesech. Samozřejmě toto není konec, je to pouze začátek nové cesty, na které musíme důrazně pokračovat ve všech zemích. Musíme rovněž vylepšit a změnit komunikační proces. Proto naše motto pro rok 2010 zní: ODVAHA, INOVACE, INTELIGENCE. Profesionál dělá věci rychleji, lépe a levněji. A to ne díky hrubému tlaku, ale díky nastavení správných, optimálních pracovních postupů a za použití správných nástrojů. Očekávám od každého osobní přínos a ochotu se v tomto duchu zlepšovat a měnit. Věřím a jsem přesvědčen, že s pomocí nás všech, pracovitostí a pokorou, zase přispějeme k naplnění vize a cílů roku 2010. Právě toto číslo je dopravě a jednomu z důležitých skladových procesů věnováno. Another stage in our business plan is coming to its end. We are on the point of achieving the objective of 2009, a year full of changes wrought by the economic crisis. As I mentioned in the last edition, we perceived the crisis as a challenge and a chance to initiate and change many things, to adapt to new conditions in the shortest time, i.e. as fast as possible. Today, as the year draws to a close, I am pleased to say that our objective for 2009, i.e. the commencement of restructuring and cost packages across the entire firm, was the right decision. We have managed not only to complete investment in the H4 cooling plant, carry through cooling operations in Madunice, Slovakia, free up capital for new hardware for IT, but also to secure investments for the completion of the packaging warehouse in Jažlovice, everything for more than 100 millions CZK, and to increase the number of new customers by more than 20 %. We have managed not only to meet but exceed our medium-term objectives up to 2012, i.e. including our plan for 2009. Thanks to everyone for this. We have created the optimum conditions for the preparation of a plan for 2010 and for its attainment. At present the main task during the last two months of 2009 is to not only to complete the plan for 2010, but to take further measures to restructure both the organisation and expenses. I am convinced that the impacts of the crisis on the Czech economy and the logistics sector in which we operate will be even harder than in 2009. They will not only be the direct impacts of 2009, i.e. on forwarding in general, but also on transport in our case and on the level of inventory stocked in the case of our partners. Naturally I could continue, and I am pleased that our transport dealt well with a situation in which calculations and cost prices ceased to apply thanks to our preparations. They also deserve recognition. It was a tough confrontation.

P.S. V případě potřeby konzultace s majitelem společnosti prosím kontaktujte jeho asistentku paní Jitku Kravčišinovou - kontakt: [email protected], Tel.: +420 323 614 346.

2

Our warehouses also dealt well with the impacts of the crisis, above all in their processes. Of course this is not the end, it is only the beginning of a new route, which we have to continue on it emphatically in all countries. We have to also improve and change the communication process. Hence our motto for year 2010 is: COURAGE, INNOVATION, INTELLIGENCE. Professional makes things faster, better and cheaper. And not because of gross pressure, but due to the settings correct, optimum working procedures and using the right tools. I expect from everybody personal contribution and willingness of improvement and change in this spirit. I trust and I am convinced that if we all pull together, with diligence and humility, we will meet our vision and objectives in 2010. This edition is devoted to transport and one of the important storage processes. Vállalkozásunk életében egy újabb szakasz, ennek a gazdasági válság okozta változásokkal teli 2009-es év célegyenesébe kanyarodtunk. Ahogy azt már a HOPIK előző számában kifejtettem, a válságot kihívásnak tekintettük, esélyt láttunk beindítani és megváltoztatni több gyakorlatot és célul tűztük ki, hogy a lehető legrövidebb idő alatt és a leggyorsabban alkalmazkodjunk az újonnan kialakult helyzethez. Ma, kevéssel az év vége előtt, elmondhatom, hogy a 2009-es évre való felkészülés - , itt főleg az átszervezési és költség-csökkentő lépések beindítására gondolok, - általánosan az egész vállalatban helyes döntések voltak. A befejezésig finanszíroztuk nemcsak a jazlovicei H4 és a szlovákiai madunicei fagyos egységeinket, felszabadítottuk a szükséges tőkét az új IT hardware megvásárlására, úgyszintén biztosítottuk a szükséges tőkét a jazlovicei csomagoló raktár befejezésére is, ezt több mint 100 millió CZK értékben, továbbá sikerült 20%-kal megnövelni a jelenlegi partnereink számát. Ezen felül sikerült az általunk 2012-ig tervezett középtávú célokat nem csupán teljesíteni, de túllépni is. Ezért köszönet jár mindannyiunknak. Úgy vélem, hogy sikerült kialakítanunk a 2010-es évre az optimális feltételeket az üzleti tervek megvalósításához. Jelen pillanatban a legfontosabb feladataink a 2009-es év utolsó két hónapjában a 2010-es év üzleti tervének befejezése és a már elkezdett átalakítások - mind organizációs, mind költség szinten – továbbvitele. Meggyőződésem, hogy a válság hatásai a cseh gazdaságra és a logisztika területére még keményebbek lesznek mint 2009-ben. Ezen hatások nem csak a 2009-es év hatásai lesznek - cégünkben a szállítás, partnereinknél a készletek nagyságára mért hatása is jelentős. Természetesen folytathatnám a negatív előjelű példákat, ugyanakkor örülök, hogy a szállítási részlegünk egy olyan hirtelen kialakult gazdasági helyzetben, mikor már nem érvényesek a kalkulációk és költségszámítások sem, megbirkózott a kialakult szituációval - a megfelelő szakértelemnek köszönhetően. Nekik külön elismerés jár. Kemény konfrontáció volt ez. Úgyszintén jól helytálltak a válsággal szemben raktáregységeink, elsősorban az operációs folyamatokban. Természetesen ez nem jelenti, hogy a nehéz időszaknak vége van, de egy új út kezdetét jelenti, amelyen tudatosan kell járnunk minden országban. Elsősorban a kommunikációs folyamatokon kell változtatnunk, javítanunk. Ezért a mottónk 2010 évre így szól: BÁTORSÁG, INNOVÁCIÓ, INTELLIGENCIA. A professzionális munkatárs a rá bízott feladatokat gyorsabban, jobban és költséghatékonyabban tudja végrehajtani. Mindez nem a rá gyakorolt nyomásnak, hanem a megfelelő, optimális munkafolyamat biztosításának és a helyes eszközválasztásnak legyen köszönhető. Ehhez kérem Mindannyiuk személyes hozzájárulását és pozitív hozzáállását és ennek szellemében fejlődjünk és változzunk tovább! Hiszem és meggyőződésem, hogy mindannyiunk segítségével, odaadásával és kemény munkájával újra mindannyian hozzáadhatunk értéket a 2010-es év céljainak és terveinek eléréséért. Jelen HOPIK kiadványunkban a szállítást és az egyik fontos raktári tevékenységet emeltük ki főbb témáknak, kellemes időtöltést kívánok hozzá! S úctou Váš / Yours faithfully / Tisztelettel František Piškanin

HOPI 2009 Listopad / November

Vydavatel: HOPI s.r.o., Pražská 673, Klášterec nad Ohří, šéfredaktor: Martin Piškanin, redakční rada: Jitka Kravčišinová, Lucie Kalivodová, Kateřina Fialová, redakce: Zděbradská 74 - Jažlovice, 251 01 Říčany u Prahy, tel.: +420 323 614 111, e-mail: [email protected], www.hopi.cz, grafické zpracování: sirael.cz

HOPI CUP 2009

V sobotu 12. 9. 2009 proběhl v Jažlovicích již 7. ročník cyklistického závodu HOPI CUP 2009. Počasí závodu přálo, účast byla hojná. Nebylo poražených, bylo pouze vítězů! Těšíme se zase za rok. On Saturday, 12. 9. 2009 was held the 7th year of the cycling race HOPI CUP 2009 in Jažlovice. The weather was on our side and the event brought in a good size of participants. There were no losers, just winners! We look forward to seeing you again next year. Autor/By: Jitka Kravčišinová

3

TEAM BUILDING XDC Makro Jažlovice / XDC Makro Jažlovice TB XDC Makro Jažlovice v sobotu 27. 6. 2009. Bylo to super TB XDC Makro Jažlovice, Saturday June 27th 2009. It was super. Autor/By: Milan Valeš Logistický manažer / Logistics manager

HOPI SK Senec / HOPI SK Senec Dňa 18. 7. 2009 sa uskutočnil Team building pracovníkov prevádzky HOPI SK Senec. Stretnutie sa uskutočnilo v príjemnom prostredí reštaurácie „U Švejka“ v Hlohovci. Prítomní prežili neformálne stretnutie pri občerstvení, spríjemnené živou hudbou. On July 18th 2009 team building was held for employees of HOPI SK Senec. The meeting was held in the pleasant environment of the restaurant “U Švejka” in Hlohovec. Those present enjoyed an informal gathering with refreshments accompanied by live music. Autor/By: Miroslav Krivčík Logistický manažer / Logistics manager

HOPI SK Mrazírna HOPI SK Cooling plant Z iniciatívy zamestnancov mrazeného skladu sa dňa 3. 10. 2009 uskutočnilo priateľské stretnutie v Hlohovci. Z oslovených 80 spolupracovníkov sa dostavilo celkom 68 osôb! V poslednej dobe sa podarilo stabilizovať situáciu v novej mraziarni, čo vo svojom krátkom úvodnom vystúpení ocenil a následne poďakoval kolegom logistický manažér p. Petr Krejči. Súčasťou programu bolo i stretnutie v stolnom futbale, kde team skladu s prevahou zvíťazil nad teamom dopravy. Podľa vyjadrenia spolupracovníkov stretnutie prispelo k pozitívnemu posunu vo vzájomnej komunikácii. On October 3rd 2009, as part of an initiative organised by employees from the frozen warehouse, there was a friendly meeting in Hlohovec. Out of a total of 80 co-workers, we had a tremendous turn-out of 68! The situation in the new freezing area has recently stabilised and Mr. Petr Krejči, the Logistics Manager, took this opportunity to show his appreciation for this and to subsequently thank his colleagues. The programme also included a table tennis tournament where members of the warehouse team came out with a clear victory over the transport team. According to the co-workers, the meeting contributed to achieving a positive shift in mutual communications. Autor/By: Petr Krejči Logistický manažer / Logistics manager

Mzdového a personálního útvaru / Team building for the payroll and HR division Team building se konal v Rakvicích (Jižní Morava) dne 14. 8. 2009 u jednoho z nejznámějších českých vinařů, pana Ing. Michlovského. Při exkurzi nám byla vysvětlena výroba vína, dále jeho skladování a expedice. Celá akce byla zakončena příjemnou ochutnávkou několika vybraných vín. Autor/By: Markéta Neubauerová Mzdová účetní / Wages Clerk

14 4

Team building was held in Rakvice (Southern Moravia) on August 14th 2009 on the premises of one of the best known Czech wine-growers, Mr. Michlovský. During the excursion we were shown how wine was produced, as well as its storage and transport. The entire event ended with a very pleasant tasting of several select wines.

Subkontrakting HOPI / Subcontracting HOPI V sobotu 10. 10. 2009 proběhlo v areálu Šibeničního vrchu u Mnichovic druhé neformální setkání pracovníků přidaných služeb, neboli provozů Subkontrakting Jažlovice, ConOps Strančice a CoPack Strančice. Po přípitku a společném obědě, který byl připraven formou švédských stolů, následovalo rozlosování turnaje v bowlingu. Soutěžilo mezi sebou 6 čtyřčlenných družstev, přičemž celkovým vítězem se stal pan Ondřej Rupert.

Dále v rámci odpolední zábavy probíhaly turnaje v různých společenských hrách. Největší úspěch sklidila klasická hra „Člověče, nezlob se“, do které se zapojila většina přítomných. Zaujetí pro hru s přibývajícími hodinami nabíralo na obrátkách a nikdo se opravdu nenudil. Dle ohlasu se akce zdařila a všichni se těšíme na další ročník! On Saturday October 10th in the area Šibeniční vrch by Mnichovice was held second unformal meeting of workers from Added services, otherwise workers from operations Subcontracting Jažlovice, ConOps Strančice and CoPack Strančice. After the pledge, and lunch, which was prepared as a buffet, a match for tournament in bowling was followed. The competition between six four-members teams tournament, while the overall winner was Mr. Ondřej Rupert. Furthermore, in the afternoon entertainment event took place in various social games. The biggest success was the classic game of „Člověče, nezlob se“, in which was involved the most of those present. Passion for the game with the passing hours was gaining intensity, and nobody was really bored. According rating the event was successful and all of us are looking forward to the next volume. Autor/By: Ing. Milan Svejkovský Manažer projektu - Subkontrakting / Project Manager - Subcontracting

Mrazírna Jažlovice / Cooling plant Jažlovice Dne 17. 10. 2009 proběhl team building mrazírny Jažlovice, stejně jako minulý rok v horském areálu „Šibeniční vrch”. Z důvodu pozdějšího termínu a téměř zimního počasí byla celá akce nasměrována dovnitř tohoto komplexu. Účast byla vyšší než minulý rok, cca 60 pozvaných pracovníků mrazírny. Společně jsme hráli: sálový fotbal, bowling, stolní tenis, jízda na koni – specialita p. Kostky. Bylo zajištěno dostatečné množství jídla a nealkoholických nápojů, nálada byla výborná, konec team buldingu oficiálně ve 22:00. Všichni pozvaní děkují vedení HOPI za umožnění setkání pracovníků mrazírny a finanční zajištění akce i v této krizí zmítané době. Autor/By: Ing. Jiří Filip Logistický manažer mražených procesů / Cooling processes logistics manager

On October 17th 2009 a team building event was held for the Jažlovice cooling plant in the mountain resort Šibeniční vrch, where it took place last year. Since it was held later than last year and the weather was less than clement, the entire event was held inside the complex. Participation was higher than last year with approximately 60 cooling plant employees involved. We played: Indoor football, Bowling, Table tennis, Horse riding – a speciality of Mr. Kostka. There was plenty of food and non-alcoholic drinks on offer and the mood was excellent. The team building course officially ended at 10pm. All of those involved would like to thank the HOPI management for organising the meeting of cooling plant employees and financing the event even during this period of economic downturn.

5

SLOVO ŘEDITELE DOPRAVY INTRODUCTION BY THE TRANSPORT DIRECTOR A SZÁLLÍTÁSI IGAZGATÓ NYILATKOZATA (Autor/Author/Szerző: Ing. Eduard Šneidar)

6

Máme za sebou 10 měsíců roku 2009. Je předčasné celkově hodnotit tento rok, nicméně již nyní je zřejmé, že rok 2009 bude jiný než předchozí roky v uplynulém období historie společnosti HOPI. Po posledních letech, kdy společnost HOPI, tedy i doprava především expandovala, přišlo období konsolidace a optimalizace. Protože doprava je součástí logistiky, jsou veškeré dopady současné „krize“ v oboru přímo úměrné dopadům na dopravu. Jedním z měřítek, které napovídá, je meziroční pokles výběru mýtného na českých silnicích, který klesl o 15%, tedy na každých 100 kamiónů v roce 2008 jich letos připadá 85. S tímto jevem jsme se museli vyrovnat, přijmout opatření a přehodnotit strategii roku 2009 a důsledně připravit plán na rok 2010. Pokud bych měl shrnout nejvýraznější interní opatření, pak je to přehodnocení a optimalizace výkonů vlastní flotily vozového parku, kdy meziročně došlo ke snížení počtu vlastních vozidel. Pozitivním dopadem je, že i přes snížení počtu vozidel přepravujeme stejné objemy jako v roce 2008 s původním počtem vozidel. Rok 2009 je rokem, kdy poprvé od roku 1999 neproběhla investice do rozšiřování a obnovy vozového parku, přesto jsme neustále v kontaktu s dodavateli vozidel pro případ, že bude nutné rychle reagovat. Důkazem je druhá polovina roku 2009, kdy ve spolupráci s dodavateli vozidel (SCANIA, Mercedes, Volvo, Renault, MAN, DAF, Iveco) testujeme nejmodernější techniku, abychom měli i osobní zkušenosti pro rozhodování o budoucím nákupu vozidel, který plánujeme na první polovinu roku 2010. Dalším opatřením pro zvládnutí pro dopravce složitého období byla detailní analýza veškerých nákladových položek včetně reorganizace pracovních činností a hledání úsporných a nejoptimálnějších řešení. I přes to, že došlo ke zpomalení expanze, veškeré úsilí se přesunulo do konsolidace a optimalizace procesů souvisejících s dopravou, jako je například řešení obalového hospodářství (Centrální sledování obalů) či zavedení informačního systému SAP na provozy zákazníka MAKRO a tím i řízené nakládky prostřednictvím ručních terminálů, které eliminují rizika chyb. Projekty, které jsou nyní v zadání a stojí za zmínku, jsou například skenování dokladů spedičních partnerů (dodací listy) a jejich umístění na WEB pro jejich rychlou dostupnost či tisk přepravního listu CMR u partnera přímo z WEBu. Bylo by naivní si myslet, že pouze tato opatření garantují pozitivní výsledek. V logistice a dopravě má vždy na konec hlavní slovo zákazník, který se rozhoduje s kým bude v budoucnu spolupracovat. Proto je nutné zákazníka přesvědčit nejen cenou, ale i kvalitou a ostatní přidanou službou, aby se rozhodl pro komplexní řešení logistiky, které je v konečné fázi nejefektivnější. Bohužel právě v dnešní době si zatím ne každý zákazník uvědomuje, že není důležitá pouze cena za kilometr, ale celkový náklad za službu včetně garance celkové kvality. Právě tímto efektem jsme nyní konfrontováni v různých výběrových řízeních, kde se právě někteří dopravci snaží zajistit práci za každou cenu, tedy i pod náklady s tím, že v budoucnu bude lépe. HOPI doprava nejde cestou krátkodobého řešení, ale promyšlenou dlouhodobou strategií. Pokud mám na současné krizi najít něco pozitivního, pak je to obrovská příležitost upevnit současné vztahy se zákazníky a především novým zákazníkům nabídnout dlouhodobé zajištění komplexních služeb v logistice. Věřím, že s přispěním kolegů tento cíl naplníme…. We are now 10 months through 2009. Although it is too early to evaluate the year as a whole, it is already clear that it will be different than previous years in the history of HOPI. After the last years during which HOPI, i.e. transport, expanded, came a period of consolidation and optimisation. Because transport is part of logistics, all the impacts of the current crisis in the sphere are directly proportional to impacts on transport. One of the indicators which confirms this is the year-on-year drop in the collection of tolls on Czech highways, which fell by 15%. This means that for every 100 lorries in 2008 this year there are only 85. We had to deal with this fact, take measures and revaluate the strategy for 2009 and draw up a detailed plan for 2010. The most important internal measures involve the revaluation and optimisation of the performance of our own vehicle fleet, in which there was a year-on-year drop in the number of vehicles. A positive impact is that despite the reduction in the number of vehicles we are transporting the same volumes as in 2008 with the original number of vehicles. The year 2009 is the first since 1999 in which there was no investment in expansion and renewal of the vehicle fleet, though we remain in constant contact with suppliers in case it becomes necessary to react fast. Proof of this is to be found in the second half of 2009, during which in cooperation with vehicles suppliers (SCANIA, Mercedes, Volvo, Renault, MAN, DAF, Iveco) we are testing the most up-to-date technology in order to acquire personal experience to enable us to decide on the future procurement of vehicles, which we are planning for the first half of 2010. Another measure aimed at dealing with transport during a complex period of time was a detailed analysis of all the cost items, including reorganisation of work activities and the search for savings and the most optimum solutions. Despite the slowdown in expansion, all efforts were shifted over to consolidation and optimisation of processes related to transport, such as resolving the management of packaging (Central Monitoring of Packages) and the introduction of an SAP information for the operations of the customer MAKRO

and thus loading controlled by means of manual terminals, which eliminates the risk of errors. Projects in the pipeline include the scanning of the documents of forwarding partners (delivery documents) and their placing on the web for easy accessibility, and the printing out of a CMR transport document for a partner directly from the web. It would be naive to imagine that these measures on their own will guarantee positive results. In logistics and transport the customer always has the final word, since they decide with whom they will cooperate in the future. For this reason we have to persuade the customer, not only by our prices, but the quality and other added value, to decide for the comprehensive solution of logistics, which is at the final phase the most effective. Unfortunately at present not every customer realises that not only the price per kilometre is important, but the overall costs for a service, including the guarantee of overall quality. We are at present being confronted with this fact in various public tenders, in which several transport companies are attempting to carry out work at any price, even under cost price, on the basis that things will be better in the future. HOPI transport will not take the course of short-term solutions, but will work on a well thought-out long-term strategy. If I can find something positive in the current crisis, it would be the huge opportunity to reinforce current relationships with customers and above all to offer new customers the long-term provision of comprehensive logistical services. I believe that with the cooperation of colleagues we will meet this objective …. Mögöttünk a 2009-es év első 10 hónapja. Korai lenne még az évet értékelni, mindazonáltal már most nyilvánvaló, hogy a 2009-es év más lesz, mint HOPI cég történetének előző évei. Az utolsó éveket - amikor a HOPI cég, és vele együtt a szállítás is nőtt és terjeszkedett – követően eljött a konszolidáció és optimalizálás időszaka. Miután a szállítás a logisztika része, a szakma jelenlegi „válságának“ minden következménye egyenes arányban sújtja a szállítást is. Az egyik viszonyítási mérce az évközi viszonylatban beszedett autópályadíj a cseh utakon, amely 15%-kal csökkent, tehát a 2008-as év minden 100 kamionjára az idei évben csak 85 esik. Ezt a jelenséget el kellett fogadnunk, megfelelő intézkedéseket kellett meghoznunk, át kellett értékelnünk a 2009-es év stratégiáját, és nagy következetességgel el kellett készítenünk a 2010-es év terveit. Ha össze kellene foglalnom a legjelentősebb belső intézkedéseket, akkor elsősorban a saját járműflottánk teljesítményének újraértékeléséről és optimalizálásáról kellene szót ejtenem. E téren évközi összehasonlításban csökkent a saját járművek száma. Pozitív eredmény azonban, hogy a csökkent számú járműparkkal továbbra is ugyanakkora mennyiségeket szállítunk, mint a 2008-as évben az eredeti járműszámmal. A 2009-es év az első olyan év1999 óta, amelyben a járműpark nem bővült és nem frissült, ennek ellenére továbbra is kapcsolatban vagyunk a járművek szállítóival arra az esetre, ha gyorsan kellene reagálni. Ezt bizonyítja a 2009-es év második fele is, amikor a járművek szállítóival (SCANIA, Mercedes, Volvo, Renault, MAN, DAF, Iveco) a legmodernebb technikát teszteljük annak érdekében, hogy személyes tapasztalatokkal szerezzünk a 2010-es év első felére tervezett jövőbeni járművásárlásokhoz. A szállítói szempontból bonyolult helyzettel való megbirkózást célzó további intézkedések közé tartozott az összes költségtétel részletes elemzése, beleértve a munka újraszervezését, valamint a takarékos és legoptimálisabb megoldások megtalálását is. Annak ellenére, hogy a terjeszkedés folyamata lelassult, minden erőfeszítés a szállítással összefüggő olyan folyamatok konszolidációjára és optimalizálására összpontosul, mint például a csomagolás-gazdálkodási megoldások (Központi csomagolás-követés), vagy a SAP informatikai rendszer bevezetése a MAKRO ügyfél üzemei esetében, valamint ezzel együtt a hibakockázatot minimalizáló kézi terminálos irányított berakodás. Azok a projektek, amelyek kidolgozásán jelenleg dolgozunk, és mindenképpen említést érdemelnek, például a szállítmányozást végző partnerek iratainak (szállítólevelek) beszkennelése és elhelyezése a weben a gyors elérés érdekében, illetve a CMR szállítólevelek közvetlenül a webről nyomtatása a partnernél. Naiv lenne úgy vélni, hogy csak ezek az intézkedések garantálják a pozitív eredményt. A logisztikában és szállításban végső soron mindig az ügyfélnek van igaza, ő dönt arról, kivel kíván a jövőben együttműködni. Ezért az ügyfelet nem csak az árral kell meggyőzni, hanem a minőséggel és a többi hozzáadott szolgáltatással is, hogy a komplex logisztikai megoldást válassza, amely végeredményben a leghatékonyabb is. Sajnos éppen napjainkra jellemző, hogy nem minden ügyfél tudatosítja, hogy nem csak a kilométerenkénti ár a fontos, hanem a szolgáltatás teljes ára, beleértve a komplex minőségre vonatkozó garanciát is. Éppen ezzel az effektussal szembesülünk számos különböző szűkítéses eljáráson, ahol egyes szállítók minden áron biztosítani kívánják maguknak a munkát, akár önköltségi ár alatt is, abban bízva, hogy a jövőben javul majd a helyzet. A HOPI doprava nem a rövid távú megoldások útját járja, hanem az átgondolt, hosszú távú stratégiát választja. Ha a jelenlegi válság tekintetében szeretnék valami pozitívat is kiemelni, akkor mindenképpen megemlíteném a jelenlegi ügyfélkapcsolatok megerősítésének kiváló lehetőségét, valamint azt, hogy új ügyfeleink számára komplex logisztikai szolgáltatások hosszú távú biztosítását tudjuk felkínálni. Bízom benne, hogy a kollégák részvételével e célokat maradéktalanul teljesítjük.

7

Školení zaměstnanců HOPI z dotací Evropského sociálního fondu Společnost HOPI získala od Ministerstva práce a sociálních věcí dotaci na školení zaměstnanců HOPI. Dotace bude využita na školení manažerských dovedností, ale i na různá další školení pro ostatní zaměstnance společnosti.

HOPI has acquired a grant from the Ministry of Labour and Social Affairs to train HOPI employees. The grant will be applied for managerial skills training but also to support other employees in the company.

Příprava žádosti představovala značnou administrativní práci, proto jsme se rozhodli spolupracovat se společností Deloitte, která má dobré dlouholeté zkušenosti s přípravou žádostí o dotaci. Zeptali jsme se proto na několik otázek Luďka Hanáčka, senior manažera, který přípravu žádosti za společnost Deloitte vedl.

It soon became clear that preparation for the application would involve considerable administrative work so we decided to collaborate with Deloitte who has significant longstanding experience preparing for grant applications. As part of this, we asked several questions to Senior Manager, Luděk Hanáček, who led preparations for the application.

Pane Hanáčku, můžete stručně vysvětlit, proč vůbec jsou podnikům jako je HOPI poskytovány dotace na školení zaměstnanců?

Mr. Hanáček, could you please explain to me how it came about that companies like HOPI can be offered funding for training its own employees?

To je dobrá otázka na začátek, proč vůbec dostáváme nějaké dotace, které jsou vlastně našimi daněmi. Evropská unie má za cíl podporovat rozvoj v jednotlivých zemích EU. Proto vytvořila strukturální fondy, do kterých každá země vloží peníze podle její vyspělosti a tyto peníze se rozdělí tak, aby méně vyspělé státy dostaly více a mohly se rychleji rozvíjet. Jen na období 2007-2013 dostane Česká republika více než 800 miliard korun.

That’s a good question to begin with, why do we get funding which are actually our taxes. The European Union has set an objective to support development in individual EU states. Due to this, it has created structural funds into which each country pays in money in accordance with how mature their market is. This money is then divided up so that less mature states get more and can develop at a faster rate. Between 2007 and 2013 alone, it is expected that the Czech Republic will acquire more than 800 milliard Crowns.

Rozvoj lidských zdrojů je pro rozvoj ekonomiky státu zásadní. Bez kvalifikovaných, moderně vzdělaných a adaptovaných pracovníků by podniky nemohly poskytovat kvalitně své služby. Proto si stát uvědomuje, že podpořit vzdělávání zaměstnanců v podnicích přinese vyšší kvalitu služeb, vyšší efektivitu a tím růst ekonomiky.

The development of human resources is key to economic development. Without well-qualified, properly educated and well adapted workers, companies are unable to provide services at a high level of service. It is because of this that the state is conscious of the need to support the training of employees in companies in order to achieve higher levels of effectiveness and boost the economy.

Co vlastně znamená požádat o dotaci? What does applying for a grant entail? Požádat o dotaci znamená zpracovat a předložit ministerstvu hodně dokumentů. Já se zpracováním žádostí o dotaci zabývám už téměř 10 let, podílel jsem se na přípravě možná již více než sto projektů, a stále si myslím, že pro podnikatele je proces žádání o dotaci složitý a nepřehledný. Jen v případě HOPI měla žádost o dotaci více než 40 stran. Ale jedná se o veřejné peníze, proto není možné jen tak dotaci poslat na účet firmy, ale dle platných pravidel se o ni musí požádat. Hlavně dotace se neuděluje každému, kdo žádost předloží. Dokumenty jsou pečlivě hodnoceny a k dotaci jsou vybrány jen ty nejlepší žádosti. Proto je dobrá příprava žádosti o dotaci klíčová pro její získání. V žádosti se nejen popisuje jaká školení chceme dělat, ale také jaká je potřeba školení v HOPI, co to přinese zaměstnancům, HOPI, státu a jak školení budeme realizovat. Můžete přiblížit jak příprava žádosti o dotaci probíhala? Zejména chci zdůraznit, že to byla dobrá spolupráce na obou stranách. My bychom sami v Deloitte nemohli napsat tak kvalitní žádost o dotaci, pokud by pracovníci personálního oddělení nespolupracovali a netvořili žádost spolu s námi. Každý do přípravy přinesl něco, my znalost jak vše zpracovat a podat, personální oddělení znalost potřeb zaměstnanců a tedy jaké kurzy dělat a společně jsme pro ministerstvo zdůvodnili, proč by mělo dotaci poskytnout právě HOPI. A že to nebyl snadný úkol ukazuje i skutečnost, že jsme na přípravě dokumentů začali pracovat už koncem roku 2008 a v polovině roku 2009 jsme věděli, že dotaci získáme a bude možno školení realizovat. Úspěch – získaná dotace na školení - díky práci všech, kdo žádost o dotaci připravovali. Jsem velmi rád, že jsme vytvořili dobrý tým, který spolupracoval velmi efektivně. Byli jsme mezi prvními, kteří o dotaci požádali a také mezi prvními, kdo byli vybráni k udělení dotace. Řekněte, máte také čas na něco jiného mimo přípravy spousty dokumentů pro získání dotace? No to se ví. Podívejte, moje práce je velmi náročná v tom, že společně s Vámi jsme připravili žádost o dotaci, všichni jsme věřili, že to je dobře promyšlené a připravené, ale rozhodovali úředníci z ministerstva, kteří nás neznají, nevidí kolik práce jsme do toho spolu dali a jak poctivě jsme na tom všichni pracovali. Takže po úspěšném výsledku není nic lepšího než vyrazit si někam zasportovat nebo se podívat do jiných míst. Proto chodím plavat jak nejvíce to jde a cestuji po republice a poznávám nová místa. No a protože jsem pravidelně zván od HOPI na cyklistický závod HOPI cup, začínám trénovat více na kole, abych jednou ten závod i ujel. No a když už nechci dělat vůbec nic, tak čtu a přemýšlím o tom, co čtu. Protože velká radost pro mne je také radost z myšlení.

(Autor/By: Mgr. Martin Piškanin)

8

Applying for a grant means processing loads of documents and presenting them to the ministry. I have been processing applications for grants for almost 10 years, having worked on perhaps over 100 projects. I still believe that the process is complicated and unclear. In the case of HOPI the grant application made up more than 40 pages. Having said that, we are talking about public money so it isn’t possible to simply send money to a company account – you need to apply for it making sure to adhere to valid rules and regulations. The main thing to remember is that these grants aren’t issued to everyone who applies for them. The documents are carefully evaluated and only the best applications are selected. It is therefore essential for the application to stand a chance of winning. Not only is it required to describe what the training will be in the application, but also the needs of the HOPI training, what it will bring to employees, to HOPI, to the state and how the training programme will be carried out. Can you explain in greater detail how the grant application was done? First and foremost, I’d like to point out that both parties cooperated well together. Without the support of the personnel department in cooperating and putting together the application, we wouldn’t have been able such a quality grant application. Each of us brought something to the preparation process – from our side this meant the knowledge to process and submit everything, and from the personnel department the knowledge relating to employee needs and in this case which courses to offer. Together we were then able to justify to the ministry why HOPI deserved to receive such a grant. The fact that we already started working on the task at the end of 2008 offers some indication about the level of difficulty it presented and the amount of preparation required. It wasn’t until the middle of 2009 that we found out we would get the grant and the training programme could therefore begin. This was a real success – thanks to the work put in by all those who prepared the application. I’m really pleased that we put together a great team who worked together in a really effective manner, we were among the first to request the grant and also among the first to be selected to be given this funding. Tell me, do you ever have time for other activities apart from preparing loads of documents to get grants? Well, that’s quite it. My work is very challenging in the sense that it takes a long time to prepare the grant application, we both believed it to be well thought through and prepared but the decision-making was done by office workers from the ministry who have never seen us, don’t know anything about us or the level of work we put in and how honestly we´ve worked on it together. So when we get a successful result, there’s nothing better than going to do some kind of sport or to get away from it all. This is one reason why I like to go swimming as often as possible and also travelling around the country to discover new places. On top of that I’m regularly invited by HOPI to the cycling event, the HOPI cup, I’ve started training on my bike so that one day I might be able to actually finish this race. And then when I don’t feel like doing anything, I like to read and to think about what I’m reading. Because I have a great pleasure from thinking too.

Základní údaje / Key details Jméno / Name: Funkce / Position: Věk / Age: Znamení / Star sign: Stav / Marital status: Zájmy / Interests:

Luděk Hanáček Senior manažer / Senior Manager, Deloitte 32 let / 32 Lev / Leo svobodný / unmarried cestování, plavání, četba / travelling, swimming, reading

HOPI employees training from the European Social Fund

Projekt P&G ve skupině HOPI

(Autor/By: Ing. Aleš Smejkal)

The Procter & Gamble Project Představení provozu P&G ve Strančicích

Introducing P&G operations in Strančice

V tomto čísle časopisu HOPÍK bychom Vám rádi představili jeden z největších provozů, který společnost HOPI ve svém portfoliu má. Tímto provozem je sklad ve Strančicích, odkud poskytujeme služby v oblasti skladové logistiky pro našeho partnera Procter & Gamble.

In this issue of the HOPÍK magazine we would like to intro duce one of HOPI’s biggest operations within its current product portfolio. This involves a warehouse in Strančice from where we provide services in the field of warehouse logistics for our partner Procter & Gamble.

Procter & Gamble - partner, pro kterého pracujeme

Procter & Gamble – a partner we are working with

Společnost Procter & Gamble (dále jen P&G) je jednou z nejvýznamnějších mezinárodních společností v oblasti spotřebního zboží. Jedná se o zboží, se kterým se dnes a denně potkáváte v každé domácnosti. Sortimentní portfolio je opravdu velmi široké a obsahuje například prací a mycí prostředky, plenky, výrobky dámské hygieny, papírové ubrousky a ručníky, vlasovou kosmetiku, deodoranty, zubní pasty, holící potřeby apod. Denně se tak všichni setkáváte s výrobky, které mimo jiné „prošly rukama“ pracovníků distribučního centra HOPI ve Strančicích.

Procter & Gamble (herein referred to only as P&G) is one of the most prominent international companies in the area of consumer goods. In terms of the products offered, they are basically items we come across every day and can find in every household. The range of goods is really extensive including detergents for washing machines, dishwashers, nappies, female hygiene products, paper serviettes and towels, hair cosmetics, deodorants, toothpastes, shaving equipment etc. It can be said, therefore, that all of us come into contact with products which have, among others, been handled by the workers of our distribution centre, HOPI in Strančice.

Distribuční centrum HOPI ve Strančicích

The HOPI distribution centre in Strančice

Spolupráce společností HOPI The of ficial star t of HOPI a P&G byla oficiálně zahájeand P&G collaboration na dne 28. srpna 2006, kdy began on 28th August 2006 jsme do distribučního centra when we received our first HOPI ve Strančicích přijali palettes at the distribution první paletu. Toto distribuční centre in Strančice. This discentrum, které je situováno tribution centre, located on v logistickém areálu u dálthe logistics premises of f nice D1 vzdáleného 15 km the D1 motorway just 15 km od Prahy, bylo vybráno jako outside of Prague was domovská lokalita pro selected as the base for the projekt P&G po vítězství ve P&G project af ter having výběrovém řízení na poskytowon the tender as the vatele logistických služeb provider of logistics services Logistický areál ve Strančicích / The logistics premises in Strančice tohoto par tnera. Výhodou for this partner. Aside from této polohy je kromě dobré its good transport links, the dopravní obslužnosti také fakt, že je vzdálena pouhých 5 km advantage of this position is the fact that it is only 5 km away od našeho dalšího logistického centra v Jažlovicích. from our other logistics centre in Jažlovice. Plocha skladu, na které zde zboží skladujeme a manipulujeme, Over time and in response to demands set by our partner, the se postupem času zvětšovala dle požadavků našeho partnera surface area of the warehouse where we store and manipulate až na současných 44 450 m 2, což je plocha celé jedné budovy goods has grown to the current 44 450 m 2, which is a surface v rámci logistického areálu ve Strančicích. Pro představu těch, area of one building on the logistics premises in Strančice. For kterým toto číslo moc neříká, odpovídá tato plocha asi sedmi those who aren’t familiar with our activities, the area amounts fotbalovým stadionům. Na tomto prostoru jsme schopni najedto approximately the same area as seven football stadia. This nou uskladnit až 53 000 palet a na jeho obsluhu potřebujeme enables us to store up to 53 000 palettes and for one opera120 pracovníků, z nichž 80 je kmenových zaměstnanců tion, we require 120 workers, of which 80 are core employees a 40 brigádníků. and 40 are temporary staff.

Výběr ze sortimentu, který prochází logistickým řetězcem přes náš sklad ve Strančicích. / A selection of the products PRACÍ A ČISTÍCÍ PROSTŘEDKY / WASHING DETERGENTS AND CLEANING PRODUCTS:

10

PAPÍROVÉ VÝROBKY / PAPER PRODUCTS:

Fakta o DC Strančice / Facts about the DC in Strančice Start / Start: Plocha skladu / Surface area of warehouse: Kapacita / Capacity:

Srpen / August 2006 44 450 m2 53 000 paletových míst / pallet places

Většina zboží – asi 60%, které do skladu přijímáme, pochází z českého výrobního závodu Rakona. Zbylých 40% tvoří dodávky z výrobních závodů v zahraničí. Tok zboží uvnitř skladu je řízen pomocí SAP, a to po celou dobu od chvíle, kdy překročí práh skladu až do chvíle, kdy je zboží vyexpedováno. To je zajištěno snímáním čárových kódů, kterým je každá paleta se zbožím stejně jako každá skladová lokace opatřena. V okamžiku, kdy provádíme jakýkoliv pohyb s takto označenou paletou, snímáme její čárový kód a následně načteme kód lokace, na kterou je paleta přesouvána. Tím je zajištěn okamžitý přehled o poloze palety ve skladě, ale také o tom, kde všude se daná paleta v našem skladě nacházela historicky. Samozřejmostí je, že systém zaznamenává také údaje o tom, kdo všechno a jak rychle s touto paletou manipuloval, což nám dává možnost přesného odměňování pracovníků dle odvedeného výkonu. Výhodou je, že systém zároveň nedovolí uložit paletu někam, kam nepatří a nedochází tak ke zbytečné chybovosti.

Výkony / Outputs Příjem palet / Receiving palettes: Expedice palet / Expedition of palettes: Vychystáno kartonů / Boxes prepared:

1 600 / den / per day 1 900 / den / per day 51 000 / den / per day

of the palette’s prior locations. It goes without saying that the system is also able to record data about who manipulates with the palette and at which speed they do so which provides us with invaluable evidence on which basis we are able to reward individual workers for their performance. One additional advantage of this system is that it doesn’t allow for a palette to be stored somewhere other than where it should be and so needless mistakes can be eliminated.

The majority of goods – up to 60% which we take into the warehouse come from the Czech plant, Rakona. The remaining 40% are made up of deliveries from manufacturing plants abroad. The flow of goods within the warehouse is managed via a SAP system throughout the process from entering the warehouse doors to the moment goods are dispatched. This is secured by bar code readings enabling each palette of goods as well as each warehouse location to be checked. At the point of performing any kind of movement with this highlighted palette, we record the barcode and subsequently read the code location of where the palette has been transferred to. This provides us with an immediate overview of the palette’s current location in the warehouse but also allows us to establish all

Míří k nám zboží opravdu z celého světa. / We really do receive goods from all over the world.

which in their logistical chain pass through our warehouse in Strančice. PROSTŘEDKY NA HOLENÍ A ELEKTRO / SHAVING TOOLS AND ELECTRONICS:

11

Inovace, investice, nové technologie

Innovation, investment, new technology

Motorem dalšího rozvoje našeho provozu jsou neustálá inovativní řešení a implementace nejmodernějších technologií. Výsledkem organizačních opatření a investic do rozvoje je pak neustálé zvyšování kvality poskytované služby, zdokonalování systému zabezpečení zboží a zvýšení efektivnosti celého provozu.

The driving force behind the further development of our operations is down to continuous innovative solutions and the implementation of the latest technology. The result of organisational measures and investment towards investment subsequently translates into enhanced quality in terms of the services provided, perfecting of systems to secure goods and boosting effectiveness of the entire plant.

Přehled nejdůležitějších inovací:

·

Overview of the most important innovations:

·

Optiramp - SW securing assignment of optimal ramps according to the positioning of goods in the warehouse - at the point of receiving and dispatching,

Optiramp - SW zabezpečující přiřazení optimální rampy dle polohy zboží ve skladu - při příjmu i při expedici, HT W (HOPI TransWeb) on-line internetový portál pro sledování logistického toku,

· ·

On-line internetový portál pro sledování reklamací,

·

Jedním z plodů inovativních řešení je zvýšení produktivity skladu. / One of the outcomes of our innovative solutions is the increased productivity of the warehouse .

·

HTW (HOPI TransWeb) - on-line internet portal to monitor the logistical flow,

· ·

Úkolová mzda - odměňování pracovníků na základě skutečně odvedeného výkonu,

On-line internet portal for monitoring complaints,

·

Task salary – financial reward for workers based on actual work carried out,

·

Implementation of monitoring system for all palette movements using bar code readings,

Zavedení systému sledování veškerých pohybů palet pomocí snímání čárových kódů,

·

Speciální stroj pro obracení palet – zvýšení efektivity dopravy,

· · · · ·

·

Special equipment for reversing palettes – boosting the effectiveness of transport,

Zvýšení kapacity stávajících skladových prostor,

· · · · ·

On-line inventurní systém,

Enhanced capacity to existing warehouse spaces,

On-line systémová kontrola nakládky, Centrální systém zabezpečení ramp,

Space for the storing of sensitive goods with a special regime for moving individuals equipped with an infra-door way plus additional enhancement of capacity according to demand from customers,

Rozšíření stávajícího kamerového systému,

Implementace SW pro pořizování fotografií expedovaných palet,

· ·

Vizualizace pravidel v prostorách skladu, Zajištění transparentního systému značení lokací.

On-line system loading control,

Central system for the provision of ramps,

Prostor pro skladování senzitivního zboží se zvláštním režimem pohybu osob zabezpečený infrabranou + dodatečné navýšení kapacity dle požadavků zákazníka,

· ·

On-line stock-taking system,

K manipulacím používáme manipulační techniku BT a Jungheinrich. Na obrázku speciální nástavné zařízení pro obracení palet. Zařízení umožňuje uložit zboží do kamionu na standardně naložené palety a optimalizuje tak využití přepravního prostoru návěsu. / For manipulation purposes, we use BT and Jungheinrich manipulation techniques. The image above demonstrates how special equipment can be used for reversing palettes. The equipment allows for goods to be carried onto trucks on standard palettes and as such optimises on the use of trailer space.

· ·

Expansion of an existing camera system,

The implementation of SW to arrange photographing of expended pallets,

· ·

Visualisation of rules in the warehouse area, The provision of a transparent system for marking positions.

KOSMETIKA / COSMETICS:

12

Distribuční oblasti

Distribution areas

Zboží z našeho skladu putuje k zákazníkům ve dvou geografických regionech. Prvním regionem je region označovaný zkratkou CES, což je oblast střední a jižní Evropy. Konkrétně se jedná o Českou republiku, Slovensko, Maďarsko, Chor vatsko a Slovinsko. Druhým regionem je pak region označovaný zkratkou CCAR, což je oblast Kavkazu a centrální Asie. Do této geografické oblasti patří Ázerbájdžán, Kazachstán, Tu r k m e n i s t á n , U z b e k i s t á n , Kyrgyzstán, Gruzie, Arménie, ale také daleké Mongolsko. Zboží je do tohoto regionu zaváženo standardně kamionovou dopravou po silnici, ale kupříkladu do Mongolska se dopravuje po železnici. Za zmínku stojí dodací lhůty, které se nepočítají na hodiny, jak jsme zvyklí ze standardních dodávek, ale vzhledem ke vzdálenosti (v průměru 3000 km) se počítají na dny. Do nejbližší destinace, jíž je Kazachstán, trvá dodání 8 dnů a do nejvzdálenějšího místa, jímž je mongolský Ulánbátar, trvá dodání zboží celých 50 dnů.

Goods from our warehouse reach customers in two geographic regions. The first region is marked with the abbreviation CES which signifies the region of Central and Southern Europe. It specifically refers to the Czech Republic, Slovakia, Hungary, Croatia and Slovenia. The second region is marked with the abbreviation CCAR which refers to the Caucasus region as well as central Asia. This also includes Azerbaijan,Kazakhstan, Turkmenistan, Uzbekistan, Kyrgyzstan, Georgia, Armenia as well as outer Mongolia. As a rule, goods are brought to this region by road except in the case of Mongolia where railways are used. It is worth mentioning here that the delivery time isn’t measured in hours as is usual for standard orders but rather in terms of days due to the distances covered (on average 3000 km). Among the closest destinations include Kazakhstan where 8 days are required whereas to the farest destination, the Mongolian Ulan Bataar, the delivery of goods takes a total of 50 days.

Region CES (Central Europe South)

Region CES (Central Europe South)

• • • • •

• • • • •

Česká Republika Slovensko Maďarsko Slovinsko Chorvatsko

Czech Republic Slovakia Hungary Slovenia Croatia

Region CCAR (Caucasus and Central Asia)

Region CCAR (Caucasus and Central Asia)

• • • • • • • • •

• • • • • • • • •

Arménie Ázerbájdžán Gruzie Kazachstán Kyrgyzstán Mongolsko Tádžikistán Turkmenistán Uzbekistán

Armenia Azerbaijan Georgia Kazakhstan Kyrgyzstan Mongolia Tajikstan Turkmenistan Uzbekistan

13

Kvalita na 1. místě

Quality first

P&G je zákazníkem, který klade obrovský důraz na kvalitu poskytované služby a k tomuto účelu má vytvořený propracovaný systém „zajištění kvality“, který musí každý jeho partner implementovat do všech svých procesů. Systém rozděluje činnost podniku na 19 klíčových oblastí, které mají na zajištění kvality nějakým způsobem dopad, což mimo jiné znamená mít nastavený funkční systém školení pracovníků, jejich vedení ke kvalitě, mít popsané veškeré procedury, perfektní úklid, mít zajištěnou účinnou prevenci před škůdci, mít nastavený vlastní sebezlepšovací program apod. Systém je opravdu velmi propracovaný, a tak kupříkladu v rámci prevence před škůdci je přísně zakázáno vnášet do skladu a zde konzumovat jakékoliv potraviny.

P&G stands out as a client which focuses heavily on ensuring the quality of its services and in order to do so, has created a programme of quality assurance which each partner has to implement into all of its processes. The system splits the company’s activities into 19 key areas which in some way or another impact upon quality assurance which, among other things, means establishing a functional system for training the workforce, managing them to achieve quality, having a description for each and ever y procedure, to perfect orders, the ef fective prevention of pests, an established self-improvement programme etc. The system has really been ver y well thought through – for instance the consumption of any kind of food is strictly forbidden on the premises of the warehouse.

Snaha pracovníků P&G byla završena v srpnu 2009 dosažením na nejvyšší metu v přísném hodnocení kvality poskytované služby při pravidelném ročním The functioning of correct Funkčnost správného nastavení auditu. / The efforts of the P&G workforce was crowned with success in systems for quality assurance is systému zajištění kvality u nás August 2009 by attaining the highest possible score in a rigorous quality check arranged as part of the regular annual audit. regularly checked by fully trained pravidelně kontrolují vyškolení P&G experts from all around the experti P&G z celého světa. world. Due to the fact that Vzhledem k tomu, že se náš storage is classified in terms of sklad řadí svou velikostí mezi its size among stock in order sklady se strategickou důleof their strategic importance - so žitostí – tzv. třídy „ A“, je called class “A”, it is subject to podrobován v rámci těchto the strictest of criteria as part auditů skutečně těm nejof these audits. tvrdším kritériím. The attainment of the highest Je tak naším velkým úspěchem, possible level of quality and a výsledkem skutečně důsledfantastic success measured ného dodržování nastavených during the last audit in August pravidel, dosažení nejvyššího 2009 is the result of maintaining možného hodnocení při posledhighly thorough regulations. ním auditu v srpnu 2009. Za velmi dobře odvedenou The entire warehouse workforce práci si zaslouží pochvalu is to be commended for their opravdu všichni pracovníci excellent work. Now we have skladu. Tímto hodnocením ale attained this result, it doesn’t nastoupená cesta za dosahowever signify the end of our žením kvality nekončí. Jedná journey towards guaranteeing se o potvrzení správnosti natop quality. We need to confirm staveného směru, a je jen na the appropriate of this course. It nás, abychom tento směr is only down to us whether we udrželi, dále se zlepšovali sustain this course, whether we can continuously improve and a stali se trvale špičkovým skladem světové úrovně. A to je náš attain status as a top world class warehouse. This is our next další cíl. Jsem pevně přesvědčen, že dosažení tohoto cíle je objective. Thanks to the experience of our workforce at the díky zkušenostem týmu pracovníků na provoze P&G - reálné. P&G plant, I firmly believe that this is also a realistic objective. Komunikace s pracovníky je základním předpokladem kvalitního fungování skladu. / Communication with workers forms the basis to achieve a high quality warehouse.

Pro sledování vývoje expedice využívají vedoucí pracovníci monitor, z něhož se dozvídají veškeré důležité informace o průběhu expedičního procesu. Nástroj je sdílený přes internet, a tak má přehled o průběhu také náš partner a dopravci. / In order to monitor the development of dispatching, the managers use a monitor which notifies them of all kinds of important information referring to the status of the expedition process. The apparatus is shared over the internet so is also available to our partner and the carrier.

14

It is possible to maintain cleanliness and order at the work place thanks to the clearly indicated location marks and visualisation of rules and regulations.

Udržovat pořádek na pracovišti a dodržovat pravidla se daří také díky jasně vyznačeným lokacím a vizualizaci pravidel.

Zadní řada zleva / Rear row (from the left): Aleš Smejkal (logistický manažer / Logistics Manager), Martin Košař (vedoucí skladu / Manager of P&G Store), Peter Macala (asistent LM, manažer kvality / Assistant LM, Quality Manager), Jan Plevka (správce budov / Building Service Administrator), Tomáš Doležal (vedoucí směny / Shift Leader). Přední řada / Fore row: Zuzana Salačová (interní školitel / Internal Trainer), Gabriela Šťastná (vedoucí administrativy / Head of Administration).

To jsme my! / That's us!

15

Ing. Aleš Smejkal Jaké byly Vaše začátky ve společnosti HOPI s.r.o.? Do firmy HOPI jsem nastoupil na podzim roku 2000 jako absolvent vysoké školy na pozici junior manažera. Obecná představa teplého místečka za počítačem s kravatou u krku vzala velmi brzy za své, a já vyfasoval „vaťák“, kuklu a rukavice, a narukoval do skladu, kde vládl tuhý celoroční mráz kolem mínus dvaceti stupňů. Nastupoval jsem totiž do tehdejší divize MP2001, která se zabývala logistikou chlazeného a mraženého zboží, a projití si tzv. „zahřívacím“ kolečkem po obsluhovaných procesech bylo nezbytným předpokladem pro poznání fungování daného úseku. Asi po 14 dnech jsem si polepšil k vlašským salátům a jiným chlazeným dobrotám skladovaným v příjemném klimatu chladírny. V té době se právě rozjížděla spolupráce s obchodním řetězcem Billa, kterou jsem dostal pod patronát. V první fázi spolupráce jsme dodávali zboží pouze asi od dvou výrobců na několik vybraných filiálek, a tak jsem si v této fázi vystačil na obsluhu celého logistického procesu - od objednání zboží, přes jeho vychystání až po fakturaci - v podstatě sám. To bylo pochopitelně opravdu jenom na začátku. S postupem času jak se spolupráce s tímto partnerem rozrůstala, a to i do oblasti mraženého zboží, rozrůstal se i počet pracovníků, kteří proces obsluhovali a vznikal tým, kde měl každý z jeho členů svou roli. Nicméně to, že jsem si mohl celý proces doslova osahat a detailně projít, to byla pro poznání procesů skladové logistiky ta nejlepší škola. Od roku 2003, kdy došlo ve společnosti HOPI k reorganizaci a divize MP2001 zanikla, jsem až do podzimu roku 2007 zastával pozici logistického manažera všech chladírenských procesů. K Bille tak přibyli další partneři – PLUS Discount, Zimbo, chlazené INTERHOPI, Julius Meinl, ryby pro Ahold a posléze také sklad ovoce a zeleniny. Po sedmi letech mé působení na chladírně definitivně skončilo a začala nová éra na provoze Procter & Gamble. Co obnáší Vaše pracovní pozice? Logistický manažer ve firmě HOPI má na starost tu část logistického řetězce, které se říká skladování. Dá se říct, že slovo skladování jako takové navozuje u člověka nezasvěceného do logistiky atmosféru něčeho statického, nehybného – jednoduše výrobky, které vzniknou ve fabrikách, se odloží do budovy zvané sklad, aby zde setrvaly do doby, než se dále odvezou do obchodů, kde si najdou své budoucí majitele. Ve skutečnosti je ale sklad velice živým a složitým organismem, kde probíhá celá řada vzájemně provázaných procesů. Pohyb zboží skladem musí mít jasně nastavena pravidla tak, aby zákazník vždy dostal bez čekání to zboží, které momentálně potřebuje, a to v té nejvyšší možné kvalitě s dostatečnou záruční lhůtou a zároveň za rozumnou cenu. A teď si představte, že na plochu sedmi fotbalových stadionů (což je plocha našeho skladu) navezete 20 milionů kartonů nejrůznějšího zboží (což je počet skladovaných jednotek v našem skladě) a budete si chtít z této hromady vybrat svůj oblíbený šampon proti lupům s oblíbenou vůní heřmánku. Možná byste měli štěstí a zboží našli, je ale spíše pravděpodobné, že byste dříve zešedivěli a o vlasy přišli. Šampon, který byste vítězoslavně našli, by byl již prošlý a ztratil svůj účinek ochrany vlasů proti lupům (což by vám už bylo beztak jedno), byl by notně zaprášený a neustálým přehazováním zboží značně zničený, takže byste si ho nakonec stejně nekoupili. Mým úkolem je tedy nastavit, udržet a zlepšovat procesy ve skladě tak, abychom stoprocentně vyhověli přání zákazníka, aby byli pracovníci skladu motivovaní k řádné a včasné přípravě zboží a zároveň abychom pracovali efektivně. Až se nám toto podaří, teprve potom bude spokojený i náš partner, pro kterého skladovou logistiku děláme, teprve potom můžeme být spokojeni i my jako firma HOPI. Jak vypadá Váš běžný pracovní den? Každý den je originál, který nezačíná příchodem do firmy, stejně tak jako odchodem z firmy nekončí. Jak jsem již řekl, provoz je živý organismus a na vzniklé situace je třeba reagovat rychle bez ohledu na to, jestli jste fyzicky přítomni v práci nebo ne, bez ohledu na to, jestli je víkend, svátek nebo běžný pracovní den. V každém okamžiku si musíte být jisti, že vše funguje tak jak má. V tomto ohledu je velmi důležité, aby každý pracovník věděl, co přesně má dělat, a v okamžiku, kdy si neví rady, musí přesně vědět, na koho se obrátit, ale hlavně každý problém je třeba okamžitě řešit. Jakékoliv odložení jeho řešení „na potom“ většinou zakládá na vznik několika dalších problémů. Pak se z Vás stane natrvalo „hasič“ problémů a nezbude Vám už

16

žádný čas na přípravu strategie, vizionářství a inovace… a to je motorem provozu, to je to, co musím ve své činnosti dělat na prvním místě. Velmi důležité pro mě také je být každý den v kontaktu s provozem, a proto velmi oceňuji polohu mé kanceláře, do které vede cesta přes sklad a ze které mám do skladu výhled… obráceně mají pracovníci skladu neustálý výhled i na mě, což dává prostor pro bezprostřední a okamžitou komunikaci. Co považujete za svůj největší profesní úspěch? Úspěch je pomíjivý a z jednoho úspěchu se nedá dlouho žít. Já osobně považuji za úspěšného toho, kdo dokáže dlouhodobě překonávat překážky, řešit problémy, zlepšovat se a má vizi jak dál. Pokud překážky se svým koněm obejdete, může to sice znamenat to, že do cíle dojedete první, nikdy ale nevyhrajete. Překonání překážky je pro mě vždy výzvou k překonání další, ještě vyšší překážky. Jsem proto rád a jsem hrdý na to, že se mi podařilo spolu s bývalými kolegy zkonsolidovat procesy na svém mateřském působišti - chladírně a vytvořit z tohoto provozu v rámci uskupení HOPI velmi silného a respektovaného hráče. Velmi si vážím toho – a považuji to za jeden z největších profesních úspěchů – že mi byla následně svěřena důvěra řídit tak silné koně, jakými „koně“ se jmény Procter & Gamble ve „stáji“ HOPI bezesporu jsou (doufám, že tímto přirovnáním neurazím zakladatele této firmy). Zejména zpočátku to nebyla rozhodně jednoduchá projížďka, která by se obešla bez pádů. Nicméně není pro mě ostudou spadnout, důležité je po každém pádu znovu vstát, sebrat odvahu a znovu a znovu se vyhoupnout do sedla. Tím pádem mám na mysli mou počáteční neschopnost domluvit se cizím jazykem. Jazyková bariéra, kterou jsem si před sebe sám dříve postavil obejitím překážky v podobě pro mě bolestného studia jazyků, mne v počátcích velmi omezovala. Jak si představujete svůj ideálně strávený pracovní den? Buďme při zemi… nic není ideální a vždycky bude co zlepšovat. A to mě na tom právě baví. Je mým cílem a snahou, aby každý další den byl lepší než ten předchozí ke všeobecné spokojenosti. Chci vidět spokojenost ve tvářích lidí kolem – ať už majitelů firmy, partnerů či kolegů a podřízených. Teprve potom jsem spokojen i já. Vždyť člověk stráví v práci nezanedbatelnou část života, a tak stojí za to ji dělat pořádně a naplno. Pokud někdo pouze čeká na to, až „padla“, ať si uvědomí, že promarňuje nezanedbatelnou část svého života a svým otráveným výrazem navíc znepříjemňuje život ostatním. Jaké jsou Vaše záliby, jak trávíte volný čas? Obecně mám rád jakýkoliv pohyb na čerstvém vzduchu a ve volné přírodě. Přírodu si snažím udržet i doma, a tak je můj byt více než nábytkem vybaven květinami. Rád taky překonávám sám sebe, posunuju hranice svých možností, a třeba právě proto jsem už několikrát absolvoval maraton. Velmi dobře si ale psychicky odpočinu také při fyzické práci – pokud možno zase na čerstvém vzduchu, ostatně vyrůstal jsem na vesnici a mám velice pozitivní vztah k zemědělství… není nad to, sklidit plody své vlastní práce a zakousnout se do sladkého, šťavnatého, a především vlastnoručně vypěstovaného melounu… i tím se zabývám, i to mi dělá radost. Svůj původ z jižní Moravy ostatně nezapřu ani v další z mých velkých zálib, jíž je stavba vinného sklepa. Snažím se zde uplatnit své architektonické představy a pevně věřím, že se mi podaří vybudovat něco, co by se dalo nazvat místem pohody, místem ideálním pro setkání s přáteli a rodinou, místem pro dobití energie. Pochopitelně při sklence dobrého moravského vína. Hodně zdraví všem!

What were your beginnings at HOPI s.r.o.? I joined HOPI in autumn of 2000 as a university graduate in the position of junior manager. My idea of warm little place for myself behind a computer with a tie around my neck was soon shown to be the wrong one, when I received overalls, a hood and gloves, and entered the warehouse, where the temperature was around minus twenty degrees all year round. I had joined what at that time was division MP2001, which was concerned with the logistics of chilled and frozen goods, and getting acquainted with the service processes was an essential prerequisite for getting to know how the department operated. After about 14 days I had progressed to Walachia salads and other chilled delicacies stored in the pleasant climate of the cold-storage room. At that time cooperation was getting underway with the business chain Billa, which was put under my management. In the first phase of cooperation we supplied goods only from some two producers to several selected affiliates, and so I was able to manage the entire logistical process, from ordering the goods, preparing them, all the way to invoicing, basically on my own. But this was only the beginning. As time went on and cooperation with this partner expanded into the sphere of frozen goods, the number of employees servicing the process grew and a team arose in which each member had their role.

Děkujeme za rozhovor.

Představení manažera Introducing the manager:

What does your job involve? The logistics manager at HOPI is concerned with that part of the logistics chain called storage. For someone who doesn’t know about storage processes word probably evokes the atmosphere of something static and immobile – simple products which are created in factories, unloaded into a building called a warehouse, where they remain before being delivered to shops, where they find their future owners. In reality, however, a warehouse is a living, complex organism, where a range of mutually linked process take place. The movement of goods around the warehouse must have clearly stipulated rules in order that the customer always receives the goods they need at any one moment on time, without having to wait, at the highest possible quality, with a sufficient term of guarantee and for a reasonable price. And now imagine that over a surface area equal to seven football stadiums (which is the size of our warehouse) you spread 20 million cartons of all kinds of goods (which is the number of stored units in our warehouse), and you want to select your favourite shampoo for dandruff with the aroma of chamomile from this pile. Maybe you would be lucky and find the goods, but it is more likely that you would first go grey and lose all your hair. The shampoo which you eventually triumphantly found would be past its sell-by date and thus have lost its ability to protect hair against dandruff (which by this time wouldn’t really matter to you). It would be completely covered in dust and almost destroyed by the constant movement of goods around it, and so you wouldn’t even buy it anyway. My task is therefore to establish, maintain and improve processes in the warehouse in such a way that we can meet one hundred percent the wishes of the customer, the warehouse personnel are motivated to prepare goods properly and punctually, and that we work effectively. Only if we manage this will our partner, for whom we are involved in storage logistics, be satisfied, and only then can we as the company HOPI be happy with ourselves. What is a normal working day like for you? Every day is different and does not begin with my arrival at the company and does not end when I leave. As I have already said, operations are a living organism and you have to react fast to situations regardless of whether you are physically present at work or not and regardless of whether it is the weekend, bank holiday or normal work day. At every moment you have to be sure that everything is working as it should. In this respect it is very important that every employee know exactly what they are meant to do. And the moment they can’t cope, they must know who to turn to. Above all every problem must be resolved immediately. Any postponement of a problem for later usually involves a host of other problems arising. And then you simply become a problem “extinguisher” and there is no time left for preparing strategy, vision and

innovation. And these are the drivers of operations, this is what my job entails above all. For me it is also very important to be in daily contact with operations, which is why I greatly appreciate the location of my office, which you have to walk across the warehouse to get to and from which I have a view of the entire premises. Likewise my employees have constant view of me, which makes for immediate communication whenever required. What do you regard as your greatest professional success? Success is transient and you cannot live long on the basis of one success. Personally I regard someone as being successful who manages to overcome obstacles over the long term, resolve problems, improve themselves, and has a vision of where next. If you and your horse get around a barrier, it might mean that you will be the first at the finish, but never that you win. Overcoming a barrier is always me a challenge to overcome the next barrier, and the next, and even bigger barriers. This is why I am happy and proud that, along with my former colleagues, I managed to consolidate processes at my parent workplace, i.e. the cold-storage room, and create very strong operations and a respected player of these operations within the framework of the HOPI group. I really appreciate this, and regard it as one of my greatest successes that I was subsequently put in charge of such strong horses, such horses as the names Procter & Gamble in the HOPI stable unquestionably are (I hope I am not insulting that company’s founder by this comparison). Especially at the beginning it was not by any means a simple ride without falls. But for me taking a tumble is nothing to be ashamed of. The important thing is to get up after each fall, get your courage back, and keep leaping back into the saddle. I have in mind my initial inability to speak a foreign language. The language barrier which I had previously erected in front of me by simply avoiding it in the form of what were difficult studies, restricted me considerably at first. What for you represents an ideal work day? Let’s not get carried away. Nothing is ideal and there will always be room for improvements. But this is what I enjoy. My aim and what I strive for is to make every day better than the previous one to the satisfaction of all concerned. I want to see satisfaction in the faces of people around, be they the company owners, partners or colleagues and subordinates. Only then am I satisfied. The fact is that a person spends an inordinate amount of their life at work, so it is worth doing it well and to the full. If someone simply waits for things to happen, they should realise that they are wasting a significant part of the life and making the lives of others around them more difficult because of the pained expression on their face. What hobbies do you have, how do you spend your free time? Generally speaking I like being in the fresh air in the countryside. I like the influence of nature at home too, and so my apartment contains more flowers than it does furniture. I like overcoming myself, shifting the boundaries of my possibilities, which is why I have run several marathons. But I also relax during physical work, if at all possible in the open air. I grew up in a village and I have a very good relationship with agriculture. There is nothing like harvesting the fruits of one’s own labour and biting into a sweet, juicy melon you have cultivated yourself. My origins in South Moravia are also apparent in another of my big hobbies, creating a wine cellar. I am trying to put my architectural ideas into practice and I really believe I will manage to build something which you could call a place of peace, a place which is ideal for meeting friends and family, a place to recharge my batteries. And of course it goes without saying that this would be accompanied by a glass of good Moravian wine. A toast to everyone’s good health!

Thank you for the interview.

Even so, the fact that I had been able to literally put my hands on the entire process and go through it in detail was the best way of getting to know the process of storage logistics. From 2003, when reorganisation took place in HOPI and the division MP2001 was disbanded, until autumn 2007 I held the position of logistics manager of all cooling processes. Billa was followed by other partners – Plus Discount, Zimbo, chilled INTERHOPI, Julius Meinl, fish for Ahold, and finally a stockroom for fruit and vegetables. After seven years my time in the cold-storage room came to an end and a new era began under the operations of Procter & Gamble.

Základní údaje / Key details Jméno / Name: Funkce / Position: Věk / Age: Znamení / Star sign:

Ing. Aleš Smejkal Manažer projektu P&G / Logistics Manager 32 let / 32 Ryby / Pisces

17

18

(Autor/By: Jaroslav Voráček)

Rekonstrukce logistického a správního centra Klášterec nad Ohří Reconstruction of logistic and administrative centre Klášterec nad Ohří Tvář našeho prvního a nejmenšího administrativně logistického areálu v Klášterci nad Ohří byla v průběhu prázdnin přizpůsobena konceptu HOPI. Nákladem téměř 2 miliony korun byly opraveny fasády, střecha, krytiny a okna. Práce budou zakončeny úpravou topného systému, která přinese významné úspory energií.

During the holidays, the look of our first and smallest administrative logistics premises in Klášterec nad Ohří was adapted to meet the HOPI concept. At the cost of around 2 million Crowns, we were able to renovate the exterior walls, roof, tiling and windows. The work will be concluded by setting up a new heating system which will ensure significant energy savings.

Investiční výstavba Investment development 19

Inzerce

(Autor/By: Réka Madacsay)

M a ďa r s k o

V rámci hledání nových výzev jsem se v lednu roku 2007 ocitnul v komárenském závodu společnosti NOKIA. Zde jsem se zaobíral logistikou pro výrobu a kompletním zásobováním. Seznámil jsem se zde s myšlenkou LEAN pro výrobu a logistiku, což jsem později zúročil při vícero projektech. V roce 2009 se tato pozice sloučila s pozicí vedoucího výroby. Protože se cítím silný v problematice logistiky, změnil jsem působiště a přidal se k týmu HOPI.

DC Gyál

Réka Madacsay: Proč jste se rozhodnul pro tuto pozici v naší společnosti? Jaké výzvy v ní vidíte?

I N F O

H O P I

Jak jsme již v minulém čísle informovali, v prosinci 2008 se maďarské vedení společnosti se souhlasem majitelů rozhodlo, že uskuteční v centrále Gyál projekt ke zvýšení produktivity a zároveň reorganizaci za účelem snížení nákladů. Reorganizace se dotkla různých úrovní organizační struktury, byly vytvořeny nové pracovní pozice s novými úkoly a zodpovědností. Z těchto je asi nedůležitější vytvoření pozice vedoucího distribučního centra. Z hlediska zodpovědnosti spadá přímo pod logistického manažera a zodpovídá za kontrolu všech operací a rozpočet daného provozu.

Lajos Kiss: V každém úkolu hledám výzvu, mám rád motivující úkoly a ty jsem v HOPI našel. Hodně se zabývám vývojem produktivity v teorii i praxi, a v tomto vidím velkou příležitost.

Od 1. 7. 2009 se stal vedoucím DC pan Kiss Lajos. Chtěli bychom Vám jej blíže představit.

Réka Madacsay: Přišel jste v poměrně těžkém období, uprostřed reorganizace. Jak se Vám daří (podařilo) vytýčené cíle uskutečňovat?

Réka Madacsay: Kde jste doposud pracoval, v jaké pozici? Proč logistika?

Lajos Kiss: Převážná část cílů se nám podařila uskutečnit, byla vybudována nová organizační struktura. Ještě je potřeba provést drobné změny, abychom se přizpůsobili novým požadavkům trhu. Úkolů je však ještě velmi mnoho. To, že byla provedena reorganizace, ještě neznamená, že si všichni lidé automaticky vše osvojili. Ne každý zatím zná svou úlohu. Na toto se soustředíme v následujících měsících.

Lajos Kiss: Svůj profesní životopis jsem začínal v roce 2000 ve výrobním závodě společnosti Philips v Györe, který se tehdy specializoval na výrobu CD a DVD přehrávačů. Moje tehdejší pracovní zařazení bylo vedoucí dodavatelského projektu. Cílem projektu bylo snižování skladových zásob nevyužitých komponentů dalším využitím. Projekt byl časově ohraničený jedním rokem. Po úspěšném dokončení tohoto projektu jsem byl vyzván vedením společnosti k nástupu do pozice vedoucího oddělení vratných obalů. V této pozici jsem se zabýval skladováním vratných obalů a plánováním jejich opětovného využití. Tím jsem se seznámil se základy plánování výroby. V roce 2004 jsem se zúčastnil výběrového řízení na pozici Operativní vedoucí středoevropského centra náhradních dílů ve společnosti Renault-Nissan. Absolvoval jsem dvouměsíční školení ve Francii, Holandsku a Anglii. Zde jsem se na všech úrovních seznámil jak s fyzickými procesy, tak i s úkoly vedoucího pracovníka. Vývoj probíhal rychle. Během krátkého času dosáhl výkon skladu vysoké efektivity fungování.

Distribuční centrum Gyál / DC Gyál

22

Réka Madacsay: Jaké problémy vidíte po zkušenostech z prvních měsíců? Lajos Kiss: Bohužel je to obrovský počet zbytečných administrativních úkonů, které vykonává sklad. Snížení tohoto počtu je jednou z klíčových otázek skladu v Gyálu.

Réka Madacsay: V čem vidíte největší výzvu pro následující období? Lajos Kiss: Momentálně je mým největším profesním cílem ve společnosti HOPI uskutečnění centralizovaného pohledu na výkonnost, zaměřeného na vytváření hodnot a zrušení všeho zbytečného. K tomu je potřeba kvalitních a odborně způsobilých kolegů, kteří v Gyálu již jsou. Nyní je potřeba „jenom“, abychom se my, lidé spojili, sestavili dobrý tým a pak společně dosáhneme všechny vytýčené cíle. Réka Madacsay: Podělil byste se s námi o Vaše tajné, osobní sny? Lajos Kiss: Mým osobním cílem je v blízké budoucnosti založení rodiny. Jsem ženatý již druhý rok a nyní nadešel čas i na toto.

Distribuční centrum Gyál / DC Gyál

Projekt OVOCE – ZELENINA Na počátku existence dceřiné společnosti HOPI byl první projekt Ovoce-zelenina. Tento projekt je však pro nás významný nejenom z tohoto důvodu, ale i proto, že jeho prostřednictvím docházelo ke speciálnímu spojení mezi dodavatelem a odběratelem. Dne 10. 8. 2009 se situace změnila. Projekt Ovoce-zelenina byl přetransformován na proces BBXD. Co to znamená pro HOPI? Na toto jsme se zeptali vedoucího zmíněného projektu, pana Sándora Roszkopfa. Sándor Roszkopf: Na den přechodu projektu jsme čekali s velkým napětím. Naštěstí nebo naneštěstí den přechodu projektu připadnul právě na nejfrekventovanější den. Tedy den, kdy pracujeme s nejširším sortimentem zboží. Takže první den byl opravdu „ostrý“. Réka Madacsay: Proč bylo potřeba přejít na nový režim? Sándor Roszkopf: Bylo k tomu několik důvodů. Jeden z hlavních důvodů byl ten, že naší verzi systému SAP používala u HOPI už jenom platforma Ovoce-zelenina. Toto samotné velmi urychlilo přechod na nový systém BBXD. Réka Madacsay: Co znamená nový systém pro našeho partnera? Sándor Roszkopf: Metro figurovalo pouze na začátku a na konci dodavatelského řetězce. Znamenalo to, že objednávali zboží u dodavatelů a potom si jej převzali v obchodech. V současnosti kontrolují již celý proces. HOPI je dnes zodpovědné za převzaté množství a za dodání zboží na prodejny. Metro má dnes úplnou kontrolu a řízení nad celým

Blahopøejeme paní Lívii Jeszenszki jednatelce HOPI Hungaria k narození dalšího potomka. Gratulálunk a gyermek születéséhez és sok boldogságot kívánunk!

Congratulation řetězcem dodávání. Toto každopádně umožňuje maximální uspokojení zákazníků a dochází k synergii s ostatními částmi dodavatelského řetězce. Réka Madacsay: Co znamená nový systém pro pracovníky platformy v praxi? Sándor Roszkopf: Za starého systému jsme posílali objednávky dodavatelům, přebírali jsme zboží a dopravovali jej do obchodních domů. Následně jsme na základě vrácených dodacích listů prováděli fakturaci pro dodavatele a zároveň pro Metro. V porovnání s novým procesem to bylo v každém případě pomalejší a komplikovanější. Nyní provádíme pouze množstevní přejímku a zboží rozdělujeme podle objednávek obchodních domů. Naše kamiony zboží rozvezou a ve 4,00 hodiny ráno má každý obchod zboží na skladě. Réka Madacsay: Předpokládám, že z pohledu IT přinesl přechod ze starého SAPu hodně novinek a změn i pro projekty. Sándor Roszkopf: Z pohledu IT to nemáme lehčí, spíše naopak. Nový systém vyžaduje více soustředění. Systém nám bohužel nedovolí ani při sebemenší chybě korekci, takže to od každého vyžaduje maximální pozornost. Uložení a stáhnutí dat a údajů je na různých úrovních určitě náročnější a zabírá více času. Zvyšuje se tak čas potřebný na administrativu. Naštěstí se kolegové začínají do systému „dostávat“. Réka Madacsay: Byly těžkosti spojené s přechodem řešeny společně s partnerem? Sándor Roszkopf: Přechod byl sledovaný i společností Metro. Ve více případech přišli jejich zástupci, sledovali procesy, ptali se na problémy a snažili se pomoci. Každý začátek je těžký. Nyní uplynul už jeden a půl měsíce od zahájení nového procesu a v průběhu chodu jsme přišli na hodně věcí. Vznikly nové úkoly, každý nese větší zodpovědnost, každý se snaží svoji práci vykonávat přesněji. Musím konstatovat, že přechod si od každého vyžadoval maximální přístup a týmovou práci, což je pro posuzování naší práce každopádně pozitivum.

Distribuční centrum Gyál / DC Gyál

23

I N F O

H O P I

Magyarország

vettem részt a cég francia, holland és angol központjaiban, ahol megismerkedhettem a fizikai alapfolyamatoktól kezdve egészen a vezetői feladatokig minden szintű feladattal. Mivel a fejlesztések gyorsan megvalósultak, így a raktár rövid időn belül nagy hatékonysággal működött. Ezért új kihívásokat keresve kerültem 2007 januárjában a NOKIA komáromi gyárába. Itt egy gyáregység gyártás kiszolgáló logisztikáért feleltem, a gyáregység teljes alapanyag-ellátása volt a feladatom. Itt ismerkedtem meg a LEAN termelés, logisztika gondolatvilágával, amit több projektben is hasznosíthattam. 2009 év elején ez a pozíció összevonásra került a termelésvezető pozícióval és mivel én a logisztika területén érzem otthon magam, ezért váltottam a HOPI csapatába.

Gyáli DC Ahogy a múltkori számban részletesen beszámoltunk róla, a tulajdonosi kör jóváhagyásával, a magyar ügyvezetés 2008 decemberében gyáli központjában egy hatékonyságnövelő és egyben költségcsökkentő átszervezési projektet indított el. Az átszervezés szervezeti szinteken is éreztette hatását, új munka- és felelősségi körök kerültek kialakításra. Ezek talán legfontosabbika a DC vezetői, avagy disztribúciós központ vezetői pozíció. Felelősségi szintjét meghatározva közvetlenül a logisztikai vezető alatt áll, egy teljes telephely operációs folyamatainak kontrollja és költségvetése tartozik a kompetencia-körébe.

24

Réka Madacsay: Miért pályázta meg cégünknél ezt a pozíciót, milyen kihívásokat lát benne? Lajos Kiss: Minden feladatban a kihívást keresem, szeretem a motiváló feladatokat és ezt a HOPI-nál megtaláltam. Sokat foglalkoztam a hatékonyság fejlesztésével elméletben és gyakorlatban egyaránt és ebben itt nagy fejlődési lehetőséget látok. Réka Madacsay: Az első hónapok tapasztalatai alapján milyen nehézségeket lát az operáció működésében?

2009. július 1-e óta a gyáli DC vezetői pozíciót Kiss Lajos tölti be, a következőkben őt szeretnénk bemutatni. Horoszkóp jegye: Bak

Lajos Kiss: Sajnos a raktári operatív és az adminisztratív feladatok aránya nagyon rossz, rengeteg felesleges papírmunkát végez a raktár. Ennek csökkentése jelenleg az egyik kulcskérdés a gyáli raktárban.

Réka Madacsay: Hol dolgozott eddig, milyen pozícióban? Miért logisztika?

Réka Madacsay: Nehéz időszakban érkezett, a reorganizáció közepén. Ön szerint a kitűzött célokat sikerül(t) megvalósítani?

Lajos Kiss: 2000-ben kezdtem a pályafutásomat a Philips győri gyárában, ami akkor CD-DVD lejátszók gyártásával foglalkozott. Ott egy beszállítói projekt vezetőjeként a nem felhasználható alapanyagok készletszintjének csökkentésével, újrafelhasználásával foglalkoztam. Ez egy 1 éves határozott idejű projekt volt és a sikeres befejezés után kértek fel a visszáru raktár vezetői pozícióra, amit elfogadtam. Itt a szervizektől visszaérkező késztermékek tárolásával, újramunkálás tervezésével foglalkoztam, így ismertem meg a termeléstervezés alapjait. 2004-ben pályáztam meg egy új állást, ami egy újonnan épülő logisztikai központ, Renault-Nissan autóalkatrészek közép-európai logisztikai elosztó-központjának Operatív vezető pozícióját jelentette. Itt 2 hónapig oktatáson

Lajos Kiss: A célok nagy része megvalósult, az új szervezet felállt. Kisebb változtatásokat még el kell végezni, de ez már csak az új piaci helyzetekhez való igazodás miatt kell. Nagyon sok még a feladat, mert a reorganizáció teljesítésével még a fejekben nem került minden automatikusan a helyére, nem mindenki tudja a feladatát. De ezen dolgozunk a következő hónapokban.

Distribuční centrum Harbor Park / DC HP

Distribuční centrum Harbor Park / DC HP

Réka Madacsay: Miben látja a legfőbb szakmai kihívást a következő időszakban? Lajos Kiss: Most a legfőbb szakmai célom a HOPI gyáli raktárában megvalósítani azt a hatékonyságközpontú szemléletet, ami csak az

értékadó folyamatokra koncentrál és a többi felesleget megszűnteti. Ehhez kellenek jó és szakértő kollégák, ami itt Gyálon megadatott. Már „csak” igazi csapattá kell kovácsolni a társaságot és közösen minden célt el fogunk érni.

rálátással és irányítással rendelkezik az ellátási láncban. Ez mindenképpen a vevők maximális kiszolgálását teszi lehetővé, illetve sokkal szorosabb kapcsolatba kerültek az ellátási lánc összes tagjával.

Réka Madacsay: Titkos, személyes álmait is megosztaná velünk?

Réka Madacsay: Mit jelent ez az új rendszer a gyakorlatban a Platform munkatársai számára?

Lajos Kiss: Személyes célom a közeljövőben a családalapítás, mert 2 éve vagyok nős és már elérkezett ennek az ideje!

Zöldség-gyümölcs Platform A magyar leányvállalat első operációja a HOPI magyarországi indulásakor a zöldség-gyümölcs platform volt. Ez az operáció nem csupán ez okból kedves és kiemelkedő számunkra, hanem azért is, mert speciális módon ez idáig kapcsolódott megrendelő és szolgáltató. Ez a helyzet változott meg 2009.08.10-én, mikor a magyar zöldség-gyümölcs operáció is átállt BBXD folyamatra. Mit jelentett ez a HOPI számára? Erről kérdeztük a platform vezetőjét, Roszkopf Sándor. Sándor Roszkopf: Nagy reményekkel vártuk az átállás napját. Szerencsénkre, vagy szerencsétlenségünkre éppen a legforgalmasabb napunkra esett, amikor a legszélesebb termékskálával dolgozunk, így nagyon élesre sikerült a próbanap.

Sándor Roszkopf: A régi rendszerben mi küldtük el a megrendeléseket a beszállítóknak, mi vettük át az árut, mi szállítottuk ki az áruházaknak. Majd aztán a szállítólevelek visszaérkezése után mi állítottuk ki a számlát a beszállítóknak és a METRO részére is. Ez mindenképpen egy lassabb és bonyolultabb folyamat volt, mint a mostani. Most már csak mennyiségileg vesszük át az árut, elosztjuk az áruházi megrendelések alapján, a kamionjaink kiszállítják és hajnal 4 órára megérkezik az áru az összes áruházba. Réka Madacsay: Feltételezem, a régi SAP-ról történő átállás IT szempontból is sok újdonságot jelent az operációnak. Sándor Roszkopf: IT szempontból nem lett könnyebb a dolgunk, talán egy kicsit nehezebb. Mindenképpen nagyobb odafigyelést és fegyelmet kíván. Sajnos a rendszer nem teszi lehetővé bármilyen hiba esetén annak korrekciózását, így mindenkitől nagy odafigyelést igényel. Az adatok rögzítése illetve lehívása mindenféle szinten több időt vesz igénybe, ezzel megnövelte az adminisztrációs időt. De szerencsére a kollégák már kezdenek „belejönni” az új rendszerbe.

Réka Madacsay: Miért volt szükséges az átállás? Sándor Roszkopf: Az átállásra több okból volt szükség. Az egyik fontos dolog az volt, hogy a mi SAP verziónkat már csak egyedül a Zöldség-gyümölcs Platform használta a HOPI-nál. Ez már mindenképpen megsürgette a felzárkózásunkat a BBXD rendszerhez.

Réka Madacsay: Az átállás okozta nehézségekben sikerült a Partnerrel közösen túljutni a nehézségeken?

Sándor Roszkopf: A METRO eddig csak az ellátási lánc elején és végén szerepelt. Ez azt jelenti, hogy ők rendelték meg az árut a beszállító partnerektől és aztán átvették az árut az áruházaikban. Most már az egész ellátási láncot ők felügyelik. A HOPI csak konkrétan a logisztikai központban a mennyiségi átvételért és az áru áruházakba történő eljuttatásáért felelős. Így a METRO teljes

Sándor Roszkopf: Az átállást a METRO is figyelemmel kísérte. Többször is kijöttek, megnézték a folyamatokat, kérdezték a problémákat, illetve próbáltak segíteni. Visszatekintve, minden kezdet nehéz, szokták mondani. Ezzel mi is így vagyunk. De most már eltelt másfél hónap és sok mindenre rájöttünk menet közben. Kialakultak az új feladatok, feladatkörök, mindenkinek nagyobb lett a felelőssége, mindenki jobban törekszik a pontos munkára. Így összességébe elmondhatom, hogy az átállás mindenkitől maximális hozzáállást és csapatmunkát igényel, ami mindenképpen pozitív a munkánk megítélését illetően.

Distribuční centrum Harbor Park / DC HP

Projekt Ovoce-zelenina / F&V Platform

Réka Madacsay: Mit jelent az új rendszer a Partner számára?

25

INFO HOPI

S l ove n s ko / S l ova k i a

Milí kolegovia,

Dear colleagues,

spoločnosť HOPI prechádza obdobím zmien, ktoré priamo či nepriamo ovplyvňujú každého z nás. Zmeny vo vnútri i navonok spoločnosti. Tie vonkajšie si máme možnosť všimnúť vo výstavbe, investíciách, v nových projektoch. Tie vnútorné sú prevažne systémové – zavedenie PBV, čítačiek, SAP plánovanie dopravy, IFS certifikácia, prechod na podielovú mzdu a nesporne i personálne zmeny. Pri personálnych zmenách mi nedá nespomenúť zmenu asi najväčšmi rezonujúcu - zmenu vo vedení spoločnosti.

The company HOPI is facing a period of changes, which directly or indirectly affect all of us. Changes are taking place both inside and outside the company. Externally we can see changes in construction work, investments and new projects. Internal changes are mainly systemic – the introduction of PBV, scanners, the planning of SAP transport, ISO certification, a transition to performance salary and unquestionably changes in personnel. In this last respect I would like to draw attention to the most decisive change, namely the company management.

31. 7. 2009 sa na úrovni konateľov spoločnosti vystriedali Ing. Marek Vít a Ing. Pavel Turek. Pri tejto príležitosti si dovolím v mene celej spoločnosti HOPI SK poďakovať p. Vítovi za úsilie a odvedenú prácu počas pôsobenia na Slovensku a súčasnému konateľovi, p. Turekovi, popriať veľa pracovných úspechov.

On 31 July Mr. Turek took over the position of CEO from Mr. Vít. I would like to take this opportunity on behalf of the whole of HOPI SK to thank Mr. Vít for all of his efforts and the work he put in during his time in Slovakia, and to wish the new CEO, Mr. Turek, great success in his new post.

Martina Papová a team vedenia spoločnosti HOPI SK

Martina Papová and the management of HOPI SK

Představení nového jednatele HOPI SK An introduction to the new CEO of HOPI SK S Františkem Piškaninem jsem se seznámil v říjnu roku 1992, když jsem byl krátce coby nově jmenovaný jednatel a obchodně-provozní ředitel ve společnosti PLUS Discount ČR. Byl to právě on a později jeho společnost HOPI, kdo firmu PLUS a tedy i mne osobně provázel až do roku 2005, kdy jsem PLUS opustil. Při pohledu zpět se neubráním určité hrdosti a uznání nad tím, co se oběma firmám podařilo (u PLUSu mám na mysli až do roku 2005, neboť jak je známo, společnost byla později prodána REWE).

I have met František Piškanin in October of 1992, when I was for a short time appointed the new CEO and business operations director at PLUS Discount ČR. It was he and later his company HOPI who accompanied PLUS and me personally up until 2005, when I left PLUS. Looking back I cannot help feeling a certain pride at what both companies accomplished (in the case of PLUS I am speaking of the years up until 2005, since it is well known that the company was later sold to REWE).

Náš společný růst nebyl vždy zcela bez problému, učili jsme se za pochodu. PLUS vychovávala přísná německá matka, která krotila české žáčky, ne zcela přivyklé důslednosti a pořádku, zato plné energie a chuti něco dokázat. Silná vize, vůle a odhodlání poznávat nové věci, měnit zažité pořádky, nebát se riskovat a přitom dodržovat základní lidské normy chování, držet dané slovo, aniž by bylo třeba složitých smluv, to je to zásadní, čeho si na spolupráci s Františkem Piškaninem a celou společností HOPI nejvíce vážím.

Our joint growth was not always without problems, and we learned many things on the move. PLUS was brought up by a strict German parent company, which exerted a restraining hand over its Czech pupils, not completely accustomed to detail and order, but full of energy and the desire to achieve something. A strong vision, will and the determination to learn new things, to change established practices, not to fear risks and at the same time to maintain human norms of conduct, to stick to one’s word without the necessity for complex contracts – these are the fundamental things which I appreciate most about cooperation with František Piškanin and the whole HOPI company.

Když přemýšlím o tom, co se v mé manažerské činnosti nejvíce osvědčilo, napadají mě na první pohled zcela obyčejné věci:

When I think of what worked most for me in my managerial activities, at first sight they are quite ordinary things:

• naslouchat lidem, opravdu vnímat co chtějí, co cítí, co potřebují • dát jim najevo svou důvěru a tím posilovat jejich vlastní odpovědnost • být důsledný • podporovat spolupracovníky při vymýšlení všeho, co může zefektivnit činnost firmy • být k lidem otevřený, upřímný • umět je v pravý čas pochválit

• to listen to people, to perceive what they want, what they feel and what they need • to make plain my trust in them and thus to reinforce their own sense of responsibility • to be thorough • to support colleagues in respect of anything which would improve the company’s activities • to be open and honest in dealing with people • to know when to offer praise at the right time

Rád bych své zkušenosti z obchodní praxe, navíc podpořené poznatky z let 2006 – 2009, kdy jsem pracoval jakou kouč a lektor, uplatnil ve své nové roli ředitele HOPI Slovensko. Chci:

I would like to apply my experience from business practice, supported by knowledge acquired from 2006 to 2009 when I worked as coach and lecturer, in my new role of director of HOPI Slovakia. I want:

• vytvořit stabilní motivovaný tým složený ze slovenských kolegů, který do dvou let samostatně zvládne úkoly v oblasti logistiky, minimálně na úrovni HOPI ČR • zásadně zlepšit dosavadní ekonomické výsledky • posílit kredit společnosti HOPI na Slovensku, obnovit důvěru u stávajících partnerů a díky trvale skvělé servisní úrovni získat nové atraktivní klienty • vychovat svého nástupce, který samostatně dokáže vést HOPI SK a dosiahnuť očekávané hospodářské výsledky

• to create a stable, motivated team comprising Slovak colleagues who will independently master tasks in the sphere of logistics within two years at the level of HOPI ČR • to make fundamental improvements to our economic results • to boost the credit of HOPI in Slovakia, to renew the trust of our existing partners and to acquire new attractive clients thanks to our ongoing outstanding level of service • to train up my successor, who will independently lead HOPI SK and attain the expected operating results

To vše bude možné pouze tehdy, podaří-li se mi získat na svou stranu všechny spolupracovníky na Slovensku a využít skvělého potenciálu HOPI ČR, který v oblasti logistiky nesporně má.

26

ING. PAVEL TUREK

All of this will be possible only if I get all colleagues in Slovakia on my side and avail myself of the marvellous potential of HOPI ČR in the sphere of logistics.

6/2009 - 9/2009 Děkujeme / Thanks

Gratulujeme / Congratulation

Jubilea / Jubilees HOPI SK Žii v o t n á j u b i l e a / L i f e j u b i l e e s Priezvisko a meno Name

Dátum jubilea Date

Šešera Jaroslav Vápeník Vladimír Putera Miloš Košiarčiková Soňa Tejkal Marián Vančo Štefan Segešová Silvia Maliarik Pavol Kleiman Tomáš Malovcová Jana Papová Martina Samuhel Peter Ondrejička Miloš

11. 8. 15. 8. 20. 9. 23. 6. 4. 7. 24. 6. 23. 9. 18. 9. 27. 7. 13. 9. 21. 7. 8. 8. 15 .9.

2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009

Životné jubileum Life jubilee

60 50 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 20

let let let let let let let let let let let let let

/ / / / / / / / / / / / /

years years years years years years years years years years years years years

Pracovná jubilea / Working jubilees Priezvisko a meno Name

Križan Miroslav, Ing. Štibraná Ľubica, Ing. Majkút Jaroslav Turzová Zuzana Klajdačová Jarmila Meluš Viliam Srnka Ľuboš

Dátum jubilea Date

1. 1. 2. 22. 22. 29. 29.

6. 9. 9. 9. 9. 9. 9.

2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009

Výročie Length of employment

5 5 5 5 5 5 5

let let let let let let let

/ / / / / / /

years years years years years years years

Nové tváre HOPI SK / New HOPI SK workers Rady našich spolupracovníkov rozšírili / We have been joined by the following new co-workers Mgr. Daniel Drobčo Bol prijatý na základe bohatých skúseností z predchádzajúcich zamestnaní na pozíciu obchodného manažéra HOPI SK dňa 15. 6. 2009. On 15 June 2009 Mr. Drobčo was recruited on the basis of his extensive experience from previous jobs in the position of business manager at HOPI SK.

Rastislav Gužík Nastúpil 15. 6. 2009 na pozíciu zmenový majster mrazeného skladu v Maduniciach, na základe výberového konania a skúseností z predchádzajúcej práce. On 15 June 2009 Mr. Gužík took on the position of shift master of the cooling warehouse in Madunice, on the basis of a selection procedure and experience acquired in previous work.

Beáta Bošanská Po náročnom 3.kolovom výberovom konaní prijala dňa 1. 7. 2009 miesto zástupkyne hlavného účtovníka na centrále v Maduniciach. On 1 July 2009 after a demanding 3-round selection procedure Ms Bošanská was taken on as representative of the main accountant at the headquarters in Madunice.

Róbert Fraňo Nastúpil do funkcie 17. 8. 2009 na základe predchádzajúcich bohatých skúseností z oblasti logistiky a po zaškolení v HOPI CZ. Pôsobí na pozícii vedúci skladu. Mr. Fraňo took up his post of head of the warehouse on 17 August 2009, on the basis of extensive experience in the sphere of logistics and training provided at HOPI CZ.

Mgr. Miroslav Krivčík 1. 7. 2009 zmenil status pozície manažéra suchého a chladeného skladu v Senci zo zamestnanca HOPI CZ na zamestnanca HOPI SK. On 1 July 2009 Mr. Krivčík moved from being manager of the dry and frozen warehouse at Sence from HOPI CZ to HOPI SK.

Maxicibula v Madunicích / Maxionion in Madunice Ve dnech 21. - 23. 8. 09 vládly v Madunicích cibule a ne ledajaké! V rámci cibulových slavností byl dokonce vytvořen česko-slovenský rekord, když se podařilo sestavit obraz maxicibule z úctyhodných 10 O8O ks běžných cibulí! Slavnosti, kde se prezentovala řada umělců, včetně exotických – např. domorodci z Nového Zélandu, již několik let společnost HOPI podporuje. Vzniká zde určitě tradice, která má spoustu nadšených příznivců a věřím, že příští 15. ročník cibulových slavností bude opět rekordní.

Onions ruled between 21st and 23rd August in Madunice and not just any old ones either! As part of the onion festivities, a Czech-Slovak record was even broken with the construction of maxi-onion illustration built from a respectable 10 080 common onions! The celebration which brought together a range of artists including some rather exotic ones such as native New Zealanders, has been backed by HOPI for several years now. The event has evolved into a tradition which is shared by a great many supporters and I believe that the 15th Anniversary next year will once again prove to break a record.

27

Dotazy zaměstnanců Employees’ questions (Autor/By: Ing. Ladislav Kožíšek)

Proč nedostávají zaměstnanci v Jažlovicích a Strančicích stravenky stejně jako zaměstnanci v Klášterci nad Ohří? Pokud bude výdejna u HOPÍKA konkurenceschopná, rádi zde stravenky utratíme. Zaměstnavatel HOPI dotuje zaměstnancům jedno jídlo denně. Zabezpečit kvalitní stravování, které bude vyhovovat všem zaměstnancům, je složité. Tento problém byl v minulosti již řešen a řeší se znovu tak, aby byl výsledek ve prospěch zaměstnanců. Výdej stravenek zaměstnancům v Klášterci nad Ohří je považován za nouzové řešení z toho důvodu, že stravování nelze zabezpečit na pracovišti, tak jako v Jažlovicích a ve Strančicích.

Why do employees in Jažlovice and Strančice not receive luncheon vouchers in the same way that employees in Klášterec nad Ohří do? If the distribution point at HOPÍK is competitive we will happily use the vouchers. As employer HOPI subsidises one meal a day for employees. Providing good quality refreshments to meet the requirements of all employees is a complex business. In the past this problem was resolved and is now being resolved in such a way that it be to the benefit of employees. The provision of luncheon vouchers to employees in Klášterce nad Ohří is regarded as an emergency measure because it is not possible to provide refreshments on the workplace, as it is in Jažlovice and Strančice. Will HOPI be recruiting new employees even during the financial crisis?

Přijímá společnost HOPI nové zaměstnance i v době finanční krize? Ano, zaměstnance přijímáme i v době finanční krize. Pravdou však je skutečnost, že požadavků na doplnění provozů není tolik jako před dvěma roky. Na trhu práce je velké množství zájemců o zaměstnání. Zdaleka ne všichni splňují náročné požadavky. Personální oddělení bude evidovat schopné zájemce, které doporučí naši zaměstnanci, a v případě aktuálního požadavku bude přednostně osloven takovýto uchazeč s kladnou referencí. Tento postup se v naší společnosti osvědčil již v minulosti. Přijímá společnost HOPI do pracovního poměru opět zaměstnance, kteří již v minulosti v HOPI pracovali? Na tuto otázku není jednoznačná odpověď. Každý uchazeč, pokud projeví zájem o zaměstnání, projde standardně dvoukolovým výběrovým řízením. První kolo realizuje personální oddělení. Druhé kolo realizuje vedení provozu. Oba dva mají právo veta. V praxi to znamená to, že uchazeč může být v souladu se zákoníkem práce vyřazen z výběru jak personálním oddělením, tak vedením provozu, který pozici požaduje. Při posuzování vhodnosti uchazeče, bývalého zaměstnance, se postupuje stejně. Mimo to se hodnotí, jak uchazeč plnil pracovní úkoly v době, kdy byl zaměstnancem a také za jakých okolností byl pracovní poměr v minulosti ukončen. Každý případ se posuzuje individuálně, případ od případu.

Yes, we are recruiting new employees during the financial crisis. However, the fact is that the need to supplement operations is not as great as it was two years ago. There are many people looking for work on the jobs market. Not all of them meet our demanding requirements. The HR department will make a record of capable job seekers recommended by our employees, and when a need arises a candidate with positive references will be contacted first. This procedure has already proved its worth in our company in the past. Is HOPI taking on employees who have already worked for the company in the past? There is no clear-cut answer to this question. Every candidate who displays an interest in working for the company undergoes a standard two-round selection procedure. The first round is conducted by the HR department, the second by the operations management. Both departments have the right of veto. In practice this means that a candidate may be eliminated from the selection procedure in accordance with the Labour Code by both the HR department and the operations management which requested the position. The procedure is the same whether evaluating the suitability of a new candidate or a former employee. Amongst other things an evaluation is carried out of how a candidate performed their work while they were an employee, and under what circumstances their employment was terminated in this past. Every case is assessed on an individual case-by-case basis.

Nové tváře ve firmě HOPI / The new face of HOPI CZ Tomáš RAJTMAJER - Junior manažer Přijat do pracovního poměru v rámci HOPI ČR na pozici JUNIOR MANAŽER ke dni 20. 7. 2009. Z minulého pracoviště má praxi z vedoucích pozic u obchodních řetězců. Ve společnosti HOPI by měl posílit vedení mražených procesů. Mr. Rajtmajer was taken on at HOPI ČR in the position of JUNIOR MANAGER on 20 July 2009. He has experience from his previous work in managerial positions in business chains. He will reinforce the management of frozen processes at HOPI.

Lubomír KAUCKÝ - Směnový mistr chlazených procesů Jmenovaný má dlouhodobou praxi v obdobné pozici. Má zkušenost s řízením podřízených skladových pracovníků. Kolektiv vedoucích zaměstnanců chlazených procesů posílil od 1. 4. 2009. Mr. Kaucký has extensive experience in similar positions. He has also managed subordinate warehouse employees. He boosted the collective of chilled processes employees as of 1 April 2009.

Ing. Michal HÁJKOVSKÝ - Junior manažer Absolvent VŠ, obor Ekonomika a management, Universita Mateja Bela, Banská Bystrica. Jmenovaný prokázal velmi dobré výsledky při náročném tříkolovém výběrovém řízení. V současné době absolvuje náročný adaptační proces v rámci provozů HOPI ČR. Následně posílí vedení jednoho z logistických provozů HOPI. Do naší společnosti nastoupil 3. 8. 2009. Mr. Hájovský is a graduate of the Matej Bel University, Banská Bystrica, the Faculty of Economics and Management. He achieved excellent results during a demanding 3-round selection procedure. At present he is undergoing a demanding adaptation process within the framework of operations at HOPI ČR, after which he will reinforce the management of one of the logistical operations of HOPI. He joined our company on 3 August 2009.

Gabriela NOVOTNÁ Dne 2. 11. 2009 nastoupila do pozice asistentky vedení společnosti paní Gabriela Novotná. On the 2nd November 2009 Ms. Gabriela Novotná has started to work in the company as an Assistant of the Management.

Přísloví / Proverbs Ing. Zdeněk VODRÁŽ ž KA - Manažer projektu CSO (Centrální sledování obalů) Na základě rozhodnutí vedení společnosti byla dnem 15. 6. 2009 zřízena nová pracovní pozice - Manažer projektu CSO. Ing. Vodrážka má požadované zkušenosti v této problematice. Očekává se od něho zavedení centrálního funkčního systému sledování palet a obalové techniky. Following a decision taken by the company management on 15 June 2009 a new position was created – manager of the central records of packaging. Ing. Vodrážka has the requisite experience in this field. He will introduce a central functional system for monitoring pallets and packaging technology.

28

Odvaha neznamená mít obavy, ale překonat je. Courage does not mean having worries but overcoming them. Není hanba, že nevíš, ale že se neptáš. You shouldn’t feel ashamed of not knowing but of not asking. Vést druhé předpokládá projít cestu jako první. To lead another presupposes being the first on a route.

Jubilea / Jubilees

4/2009 - 9/2009 Životní jubileum Life jubilee

Jméno Name

Datum jubilea Date of jubilee

Doba zaměstnání Length of employment

Hruška Milan Louša Jiří Pištěk Josef, Ing. Říha Miroslav Barabášová Růžena Pechar František Voráček Vladimír Kosnar Stanislav Zdvihal Josef Dominik Petr Karlovský Stanislav Simanová Katarína Horvát Jiří Demeter Antonín Hrabal Miloslav Volný Jan, Ing. Ašenbrener Ladislav Začal Ivo Roháček Ivan, Ing. Kravčišinová Jitka Novák Jiří Gröger Zdeněk Mrázková Ludmila Richterová Dana Soukup Tomáš Zemanová Zdena Khibovska Svitlana Krejčí Jiří Kurka Roman Valeš Milan Bartoš Richard Oravec Josef Dávidík Rostislav Táborský Robert Dvořáková Emília Peňázová Pavlína Chomanič Petr Koksteinová Kateřina Košař Martin Svejkovská Renata Bakeš Ladislav Nekoranec Michal Svoboda Miroslav Zachar Petr Koupý Jaroslav Krejčík Otto Masný Jaroslav Tačnerová Radka Šťastná Gabriela Fišer Jiří Šmíd David Adamová Eva Bartošík Antonín Hruška Miroslav Kosmák Martin Piškanin Martin, Mgr. Vlachová Lenka Aľušik Michal Lenz Roman Šmejkal Martin Sabo Jaroslav

23. 4. 16. 4. 30. 4. 25. 4. 30. 5. 15. 5. 16. 5. 9. 6. 17. 8. 30. 4. 22. 4. 24. 4. 7. 5. 23. 6. 18. 6. 15. 6. 6. 7. 10. 7. 17. 7. 27. 7. 27. 8. 13. 4. 19. 4. 24. 4. 30. 4. 7. 4. 20. 5. 9. 5. 20. 5. 30. 5. 16. 6. 10. 7. 27. 7. 30. 7. 2. 8. 26. 8. 30. 4. 5. 4. 16. 4. 9. 4. 5. 5. 12. 5. 13. 5. 5. 5. 12. 6. 22. 6. 16. 6. 7. 6. 16. 7. 21. 7. 22. 7. 2. 8. 11. 8. 27. 8. 2. 8. 31. 8. 22. 8. 24. 4. 13. 4. 5. 4. 29. 5.

60 60 60 60 60 60 60 60 60 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 20 20 20 20

Kosnar Stanislav Macala Ján, Ing. Glouzar Václav Kombrzová Markéta Meduna Pavel Nečasová Dagmar Šmídová Magda Šťastný Václav Kopřivová Zuzana Kosmák Martin Schneeweiss Ladislav Špaček Tomáš Zatloukal Jiří Rek František Pleštil Michal Fofoňka Jiří Bartoňková Mariana Štafová Alena Hrzánová Emílie Huňková Markéta Kusina Pavel Zeman Jaromír Slavkovský Martin Hrabal Miloslav Hůrka Vladimír Josífek Petr Kožíšek Ladislav, Ing. Valachová Monika Vítek Jiří Škvarka Miroslav Kyseľ Ján ing. Kostka Vladislav Sáblová Hana Fišer Zdeněk Šípek Ivo Jamnický Milan Faltýnek Jiří Johnová Oldřiška, Ing. Málek Ladislav Nápravník Pavel Novák Bohumil Rösler Miloslav Holečková Iva Husáková Anna Šírek František Jedlička Pavel

15. 8. 2009 1. 4. 2009 1. 4. 2009 3. 5. 2009 26. 4. 2009 3. 5. 2009 6. 4. 2009 6. 9. 2009 1. 4. 2009 1. 4. 2009 1. 4. 2009 1. 4. 2009 1. 4. 2009 2. 4. 2009 5. 4. 2009 15. 4. 2009 19. 4. 2009 19. 4. 2009 4. 5. 2009 18. 5. 2009 1. 6. 2009 1. 6. 2009 7. 6. 2009 8. 6. 2009 14. 6. 2009 23. 6. 2009 1. 7. 2009 1. 7. 2009 1 .7.2009 7. 7. 2009 8. 7. 2009 26. 7. 2009 2. 8. 2009 9. 8. 2009 10. 8. 2009 23. 8. 2009 1. 9. 2009 1. 9. 2009 1. 9. 2009 1. 9. 2009 1. 9. 2009 1. 9. 2009 6. 9. 2009 6. 9. 2009 7. 9. 2009 13. 9. 2009

15 10 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009

let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years

let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let let

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years years

Přísloví / Proverbs Jasno má pouze ten, kdo se neustále ptá. Only the person who constantly asks questions is clear. Slabiny máme proto, aby bylo možné nás popohnat. We have weak points in order to spur us on to make improvements. Někdy nemůžete jít dál, ale hlouběji můžete jít vždycky. Sometimes you can’t go any further, but it is always possible to go deeper. Když chybí cíl, zabýváme se otázkou, kterou nohou vykročit. When there is no goal we ask ourselves the question of which foot to step forth. Maličkosti dělají dokonalost, ale dokonalost není maličkost. Details make for perfection, but perfection is no detail.

HOTLINE e−mail pro oblast personalistiky pro kmenové zamìstnance HOPI CZ a HOPI SK (dotazy, návrhy, stí
nosti, pøipomínky) !!!!

Datum jubilea Date of jubilee

Děkujeme / Thanks

Gratulujeme / Congratulation

Jméno Name

[email protected]

Pracovní jubilea / Working jubilees

Žii v o t n í j u b i l e a / L i f e j u b i l e e s

29

Inzerce

Splníme Vám každé přání...

Grafické studio a reklamní agentura kreativní design • firemní styl • 3D vizualizace orientační systémy • inzerce v médiích • webdesign polepy aut • tiskové služby • velkoplošná reklama

Dáváme vzhled reklamním materiálům a webu společnosti HOPI.

Sirael - grafické studio s.r.o. | Na Šafránce 26 | 101 00 Praha 10 | T: 272 731 656 | www.sirael.cz

Křížovka / Crossword Děkujeme všem, kteří nám zaslali vyluštěnou tajenku z minulého čísla HOPÍKu. Správná odpověď byla „FOTOVOLTAICKÉ PANELY NA STŘECHY“. Výhercem se stal pan Michal Pleštil, Mrazírna H3. Gratulujeme!!! Nová tajenka obsahuje dokončení přísloví: „Když nemáte cíl, máte v cestě .............““ Vyluštěnou tajenku zasílejte do 31. 12. 2009 na adresu: HOPI s. r. o., Zděbradská 74 - Jažlovice, 251 01 Říčany u Prahy, heslo „HOPÍK“. Případně můžete využívat interní poštu nebo, pokud jste z provozu Jažlovice, ponechat obálku s heslem „HOPÍK“ na recepci budovy H2. Máte-li možnost, využijte e-mailovou adresu: [email protected]. Ve zprávě uvádějte vždy jméno, příjmení, provoz a telefon či adresu, na které jste vždy k zastižení.

Vylosovaný výherce získává odměnu v hodnotě 1000 Kč. Soutěže se mohou zúčastnit pouze současní zaměstnanci společnosti HOPI s.r.o. Thank you to everyone who sent us the answers to the puzzle in the last edition of HOPÍK. The correct answer was “PHOTOVOLTAIC PANELS FOR ROOFS”. The winner was Michal Pleštil, H3 Jažlovice. Congratulations!! The new puzzle contains the end of the proverb: “When you have no goal, you have on your route .............” Send your answer to this riddle by 31. 12. 2009 at the following address: HOPI s. r. o., Zděbradská 74 – Jažlovice, 251 01 Říčany u Prahy, motto “HOPÍK”. You can also use the internal postal system or if you are in Jažlovice, leave an envelope marked “HOPÍK” at the reception of building H2. If you can, use the e-mail address [email protected]. Always give your name, surname, operations and telephone number or address where you can be reached in your message.

The drawn winner will win a reward of CZK 1000. Only current HOPI employees may enter the competition.

Sudoku / Sudoku Jako novinku zveřejňujeme v tomto čísle sudoku. Pokud správně vyluštíte, budete znát rok založení HOPI CZ, HOPI SK a HOPI HU . We have decided to introduce a Sudoku in this edition. If you complete it correctly, you will know the years in which HOPI CZ, HOPI SK and HOPI HU were founded .

Napište nám! Závěrem bychom Vás všechny, kteří máte k obsahu jakoukoli připomínku, dotaz či tip, o němž byste si v časopisu HOPÍK rádi početli, chtěli požádat, abyste tento zaslali na e-mailovou adresu [email protected]. Budeme jen rádi!

HOPI s.r.o., Zděbradská 74 - Jažlovice, 251 01 Říčany u Prahy, Tel.: +420 323 614 111, [email protected], www.hopi.cz, www.hopi.sk, www.hopi.hu

31

2009 A proud logistics provider for ...

Czech Republic

Slovakia

Hungary

www.hopi.cz www.hopilogistics.com www.hopilogistics.eu

CZ

SK HU

21 21