Bestuursverslag 2012

JAARSTUKKEN 2012

Bestuursverslag 2012

Inhoudsopgave pagina

Bestuursverslag 2012 1.

Voorwoord

3

2.

Algemene informatie

5

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 3.

4.

5.

Bereikbaarheidsgegevens van het schoolbestuur Bevoegd gezag OPO Borger-Odoorn Juridische structuur Scheiding van bestuur en toezicht Organisatie en kernactiviteiten OPO Borger-Odoorn Verslag toezichthoudend orgaan Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) Onderwijsbureau Scholen OPO Borger-Odoorn Kernactiviteiten en organisatiedoelen Klachtenregeling Organigram

5 5 5 5 7 8 9 10 10 11 11 12

OPO Borger-Odoorn in 2012

13

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

13 13 19 20 20 21 21 21

Visie / missie Onderwijs en leerlingen Interne en externe kwaliteitszorg Personeel en organisatie Huisvesting en scholenbestand Samenwerkingsverbanden Buitenschoolse opvang / tussenschoolse Opvang Brede scholen en multifunctionele voorzieningen

Financieel beleid

23

4.1 4.2 4.3 4.4

23 25 31 34

Kengetallen Analyse resultaat Financiering Weerstandsvermogen

Blik naar de toekomst

39

5.1 5.2

39 39

Begroting 2013 Blik naar de toekomst

Jaarrekening 2012



1. Voorwoord Het bevoegd gezag van Stichting Openbaar Primair Onderwijs Borger-Odoorn wordt in 2012 gevormd door het stichtingsbestuur OPO Borger-Odoorn. Het stichtingsbestuur legt in dit integraal bestuursverslag verantwoording af over het gevoerde beleid. Het bestuursverslag zal intern worden besproken (directeurenberaad, GMR, bestuur). Het stichtingsbestuur biedt de jaarrekening ter goedkeuring aan de gemeenteraad van BorgerOdoorn aan. Het bestuur stelt vervolgens de jaarrekening en het bestuursverslag vast. Een kenmerk van goed bestuur is het afleggen van verantwoording. Het gaat naast het verantwoorden van de activiteiten om het onderwijs zo goed mogelijk verder te ontwikkelen, ook om het afleggen van verantwoording over de bekostiging van de diverse activiteiten. Er wordt verantwoording afgelegd aan de direct belanghebbenden, zoals personeel, ouders, GMR, externe relaties en andere belangstellenden. Daarnaast wordt door middel van dit bestuursverslag ook verantwoording afgelegd aan de overheden: de gemeenteraad van de gemeente Borger-Odoorn, het Ministerie van OC&W en DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs). Naast een verantwoordingsdocument is dit bestuursverslag tevens een informatiedocument voor degenen die zich een beeld willen vormen van het beleid en de ontwikkelingen binnen het Openbaar Primair Onderwijs in Borger-Odoorn. Door het beleid regelmatig te evalueren ontstaat inzicht of de geformuleerde doelstellingen en de te behalen resultaten ook worden behaald. De gegevens in het bestuursverslag kunnen discussie opleveren over factoren die hierbij hebben mee- of tegengewerkt. Het jaar 2012 heeft vooral in het teken gestaan van de duurzaamheid van de stichting OPO Borger-Odoorn. Daarbij stonden zowel het financieel beleid als het personeelsbeleid centraal. Door middel van zogenaamde ‘nul-metingen’ zijn de competenties van leerkrachten in beeld gebracht. Als onderdeel van de functioneringsgesprekken zijn de ‘nul-metingen’ een opmaat voor verdere kwaliteitsontwikkeling van de individuele leerkrachten. Daarnaast is de clusterstructuur geëffectueerd door onder meer teamvorming met behulp van PLG’s (Professionele Leergemeenschappen) als onderdeel van investeringen in kwaliteit op individueel niveau en teamniveau. Met name de gevolgen van krimp en fusie van scholen trokken en trekken een zware wissel op de bedrijfsvoering.

G. Hagénus Algemeen directeur


Pagina 3


Pagina 4

2. Algemene informatie 2.1

Bereikbaarheidsgegevens van het schoolbestuur Naam: Stichting Openbaar Primair Onderwijs Borger-Odoorn Bestuursnummer: 42554 Adres: Hoofdstraat 32, 9531 AG Borger Telefoon: 0599-353570

2.2

Bevoegd gezag OPO Borger-Odoorn

Sinds 31 december 2010 is het stichtingsbestuur OPO Borger-Odoorn het bevoegd gezag. Het stichtingsbestuur bestaat uit 5 (vijf) bestuursleden, waaronder een voorzitter, waarnemend-voorzitter, secretaris, penningmeester en lid van het bestuur. 2.3

Juridische structuur

Het college van burgemeester en wethouders vormde tot 31 december 2010 het bevoegd gezag van OPO Borger-Odoorn. De verordening “Stichting Openbaar Primair Onderwijs Borger-Odoorn” bleef waar mogelijk van kracht, evenals het hierbij behorende convenant en het managementstatuut van OPO. In het managementstatuut is vastgelegd op welke wijze de bestuurlijke verantwoordelijkheden zijn verdeeld tussen het bevoegd gezag, de algemeen directeur en de clusterdirecteuren. 2.4

Scheiding van bestuur en toezicht

Het scheiden van de functies van bestuur en intern toezicht is een belangrijk governancebeginsel. In de wet ‘governance’ wordt ieder schoolbestuur opgedragen die scheiding in de eigen organisatie zelf handen en voeten te geven. De wet volstaat met een zorgplicht; het bevoegd gezag bepaalt in welke vorm het daaraan gevolg geeft.

De wet ‘governance’ is in werking getreden per 1 augustus 2010. Onderwijsinstellingen hadden 1 jaar de tijd (derhalve tot 1 augustus 2011) om er voor te zorgen dat aan deze wet wordt voldaan.


Pagina 5

Een belangrijk beginsel van goed onderwijsbestuur is het scheiden van de functies van bestuur en het intern toezicht. Vanaf 1 augustus 2011 is in het primair en voortgezet onderwijs het bestuur en het interne toezicht op het bestuur daarom gescheiden. Intern toezicht is ´het verzamelen van informatie over de vraag of een handeling of zaak voldoet aan de daaraan gestelde eisen, het zich vormen van een oordeel daarover en het eventueel naar aanleiding daarvan interveniëren´. Over de verbetering van intern toezicht is in het najaar van 2009 een wetsvoorstel aangenomen door de Tweede Kamer. Goed onderwijsbestuur vereist een onafhankelijke positie van de intern toezichthouder ten opzichte van de bestuurder en er moet sprake zijn van een heldere verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast is het voor goed toezichthouderschap van belang dat de intern toezichthouder over de juiste competenties en ervaring beschikt; daarbij valt te denken aan: motivatie, onafhankelijkheid, deskundigheid, analytisch vermogen, beschikbaarheid, houding, gedrag, ervaring en betrokkenheid. Ook moet de toezichthouder bestuurlijke ervaring hebben, goed kunnen samenwerken en beschikken over financiële, juridische en enige onderwijskundige kennis. Scheiding bestuur en intern toezicht De in de wet voorgeschreven scheiding tussen bestuur en intern toezicht kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Dit kan door middel van een organieke scheiding of een functionele scheiding.

Organieke scheiding

Functionele scheiding

Bij de organieke scheiding ontstaan er twee organen: een Raad van Toezicht en een College van Bestuur. In dit model is de Raad van Toezicht de intern toezichthouder. Het College van Bestuur is bestuur van de rechtspersoon, bevoegd gezag en schoolbestuur. Er is slechts één model mogelijk bij een organieke scheiding.

Bij een functionele scheiding worden de functies toezichthouder en bestuurder binnen het bestuur gescheiden. Voor het onderwijs zijn 4 modellen toepasbaar, elk met verschillende uitwerkingsmogelijkheden.

In beide hierboven omschreven gevallen is er sprake van een bestuurder en een intern toezichthouder. De bestuurder gaat besturen, dat wil zeggen: sturen op alle processen binnen de onderwijsorganisatie met als doel de onderwijskwaliteit zo hoog mogelijk te krijgen. De toezichthouder moet erop toezien dat dit ook gebeurt. Elk heeft dus een onderscheiden zorg in de ontwikkeling van onderwijskwaliteit. Er zijn verschillende mogelijkheden om tot een correcte scheiding tussen toezicht en bestuur te kunnen komen. Van belang is een feitelijke scheiding van de functies toezicht en bestuur. In het kort komt dat er op neer dat de feitelijke uitoefening van de functie van bestuur door één of meer functionarissen in dienst van het bevoegd gezag op basis van door het schoolbestuur gegeven volmacht, mandaat of delegatie plaats vindt. Hierbij onthoudt het schoolbestuur zich van feitelijke uitoefening van de functie van bestuur en richt het zich derhalve puur op de uitoefening van intern toezicht.


Pagina 6

De functie van bestuur komt derhalve bij de met volmacht tot en mandaat/delegatie belaste functionaris(sen) te berusten. Het schoolbestuur als bedoeld in de ’code goed bestuur’ ligt bij Stichting OPO Borger-Odoorn feitelijk bij de algemeen directeur en de functie van intern toezicht bij het schoolbestuur (de vrijwillige bestuursleden). Deze vorm is in de notitie ‘code goed bestuur’ opgenomen bij de functionele scheiding in model 3:

Code 'Goed Bestuur'

Two tier'-model

:

Toezichthouder

Bestuurder

Dagelijkse leiding (uitvoering)

CvB

CvB

CvB

AB en AD

AD en SD

AD en SD

DB

AD en SD

Organieke scheiding

RvT

Raad van Toezicht-model

'One tier'-model :

Bestuur (= bevoegd gezag)

Functionele scheiding

1

AB

(AD in bestuur)

2

AB

AB en DB (AD niet in bestuur)

RvT CvB AB DB AD CD SD TL

2.5

3

AB

AB

AD en CD

AD, CD en TL

4

Cie. v. Toezicht

AB

AB

AD en SD

Raad van Toezicht College van Bestuur Algemeen Bestuur Dagelijks Bestuur Algemeen Directeur Clusterdirecteuren Schooldirecteuren Teamleiders

Organisatie en kernactiviteiten OPO Borger-Odoorn

Er zijn 12 openbare basisscholen. De basisscholen hebben een eigen profiel en kennen eigen verantwoordelijkheden, maar worden aangestuurd door het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag streeft voortdurend naar kwaliteitsverbetering en professionalisering: Goed; Beter; Best. De clusterdirecteur is belast met de leiding van de scholen in het cluster en geeft direct leiding aan de teamleiders, de leerkrachten en andere medewerkers. De clusterdirecteuren zijn met betrekking tot de resultaten verantwoording verschuldigd aan de algemeen directeur. De


Pagina 7

algemeen directeur legt verantwoording af aan het toezichthoudend orgaan. De algemeen directeur heeft de dagelijkse bestuurlijke verantwoordelijkheid en wordt hierbij ondersteund door het personeel van het onderwijsbureau in Borger.

2.6

Verslag toezichthoudend orgaan

Per 31 december 2010 is het besluit om de bestuurscommissie om te zetten in een stichting geëffectueerd en was de stichting een feit. Het jaar 2011 stond dan ook in het teken van deze overgang. Belangrijke ontwikkeling in het jaar 2011 was vervolgens de inwerkingtreding van de Wet “Goed Onderwijs, Goed bestuur” waarin wettelijk is vastgelegd dat er binnen een schoolorganisatie een organieke splitsing moet zijn tussen het besturen en het toezicht houden (zie §2.4). Het bestuur van de stichting ligt feitelijk in handen van de algemeen directeur. In deze functie is de heer Hagénus benoemd. Hij functioneert als directeurbestuurder. Hij is daarmee verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en het besturen van de stichting en van de door de stichting in stand gehouden scholen. Het algemeen bestuur dat de toezichthoudende rol uitvoert, heeft de volgende rollen: • Toezichthouder van de stichting • Werkgever van de algemeen directeur • Klankbord voor de algemeen directeur Toezichthouder Het algemeen bestuur houdt toezicht op de naleving van de procedures en richtlijnen voor de totstandkoming van de financiële verslaglegging. Daarnaast toetst het bestuur of de middelen efficiënt en effectief zijn ingezet. Werkgever De werkgeversrol uit zich onder andere door het beoordelen van het functioneren van de algemeen directeur. Het functioneringsgesprek wordt uitgevoerd door de vicevoorzitter en een bestuurslid van het algemeen bestuur en wordt teruggekoppeld naar het voltallige bestuur. Klankbord Vanuit het algemeen bestuur hebben met name de voorzitter, bestuurlijk penningmeester en de secretaris veelvuldig contact met de directeur. Ook bestaat periodiek contact met de GMR. Verder zijn in 2012 een aantal scholen bezocht. Overleg Het bestuur heeft in 2012 7 keer vergaderd. Aandachtspunten op de agenda in 2012 waren onder andere: 1. 2. 3. 4.

Afronden doelen koersplan “Goed; Beter; Best” Nieuwe thema’s voor 2012 (zie hier onder) Koersplan 2011-2015 Begroting 2013, het Meerjarenperspectief 2013-2016 en het Jaarverslag 2012

Thema’s kalenderjaar 2012 1. Plan van aanpak personele en financiële problematiek 2. Herschikking scholenbestand; Project ”Morgen wordt alles beter” 3. Strategische Risico Analyse 4. Investeringsplan 5. Financiële meerjarenbegroting en financieel beleidskader 6. Leergemeenschappen / netwerken 7. Duurzame onderwijsontwikkeling


Pagina 8

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Traject opbrengstgericht werken Doorontwikkeling clusterstructuur Implementatie Parnassys in combinatie met Cito-LVS Voor-, tussen- en naschoolse opvang Brede schoolontwikkeling in MFA’s Formaliseren Code Goed Onderwijs Goed Bestuur (Governance) Doorontwikkeling Koersplan 2011-2015 Passend Onderwijs (ook heroriëntatie SWV) Update personeelsbeleidsplan

Beloning Het bestuur heeft besloten de waardering voor de te verrichten werkzaamheden voor haar leden in de vorm van een vrijwilligersvergoeding te laten blijken. Belangrijkste redenen hiervoor zijn: • Toezichthouderschap is wel vrijwillig maar zeker niet vrijblijvend • Toezichthouderschap vraagt in deze roerige tijden een aanzienlijke tijdsinspanning De geldelijke waardering van toezicht past bij professionalisering van de bestuurscultuur in de PO-sector. Toch is bewust gekozen voor de vorm van een vrijwilligersvergoeding

Samenstelling van het bestuur De samenstelling van het algemeen bestuur van Stichting OPO Borger-Odoorn luidt per 31 december 2012 als volgt:

Naam

Functie

Drs. E.J. Gotink Mr. J. Dam-de Haan B.J.C.G. Olde Agterhuis (MBA) Drs. J.B. Jansen Drs. S. Scholtens

Voorzitter Vice-voorzitter Secretaris Penningmeester Lid

Namens het Bestuur, Drs. E.J. Gotink; voorzitter

2.7

Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR)

Ouders en leerkrachten van de scholen zijn vertegenwoordigd in de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. Elke medezeggenschapsraad vaardigt een lid af voor de GMR. Daarbij wordt rekening gehouden met een evenredige vertegenwoordiging van ouders en personeel. De GMR heeft zich in 2012 onder andere beziggehouden met: Zorgplan WSNS Emmen e.o. Plan van Aanpak financiële problematiek Afvloeiing en flankerende beleidsmaatregelen Vakantieregeling Begroting 2013 en jaarrekening 2011 Convenant ‘Leerkracht van Nederland’


Pagina 9

Scholenbestand: fusies en project “Morgen wordt alles beter” Kwartaalrapportages BSO (Buitenschoolse Opvang) en TSO (Tussenschoolse Opvang) Contouren BFP (Bestuursformatieplan) IPB (Integraal Personeelsbeleid) Effectueren clusterstructuur Leerlingenontwikkelingen in de komende jaren

2.8

Onderwijsbureau

De bezetting van het onderwijsbureau in Borger ziet er in 2012 als volgt uit: -

dhr. G. (Gerhardus) Hagénus, algemeen directeur dhr. A. (Albert) Krikken, adjunct algemeen directeur / stafmedewerker Onderwijs mw. T. (Tineke) Swen, stafmedewerker P&O dhr. J. (Jaap) Hilbrands, stafmedewerker ICT, onderhoud, beheer, huisvesting, PR mevr. H. (Hetty) Nijboer - Ottens , secretarieel/administratief medewerker (personeel)

Een deel van de personele en financiële administratie wordt verzorgd door het administratiekantoor OSG te Assen. Specifieke externe ondersteuning op financieel (beleidsmatig) terrein is ingehuurd bij Confina, op tijdelijke basis en op uurtarief.

2.9

Scholen OPO Borger-Odoorn

Brinnummer

School

Plaats

Teamleider

12LU 12TV

Grollemanschool Daltonschool

Borger Ees

Mevr.Gerda Verhagen / mevr. Marjan Ottens Mevr. Mineke Schrijvers-Gravers

13AD

De Buyne

Buinen

Mevr. Kristien Oldengarm

13LA

Ekkelhof

Drouwen

Mevr. Roelien Hoogeveen

13XE

Nieuw-Buinen 75

Nieuw-Buinen

Mevr. Martine Stulp

14AL

De Poolster

Nieuw-Buinen

Mevr. Maria Hoving

18TP

De Aanloop

Valthermond

Dhr. Roelof Jansen

18UV

De Westhoek

18VS

de

Mevr. Roja Bos

‘t Schienvat

2 Exloërmond Klijndijk

18VZ

De Linderakkers

Valthe

Mevr. Henriette Kamies

18WH

De Weiert

Odoor

Dhr. Geert Warrink

18WQ

De Zweng

Exloo

Vacature

Mevr. Marjan Belt

De Grollemanschool kent intern twee zelfstandig functionerende scholen: de Grollemanschool en de Montessorischool. Onder verantwoordelijkheid van de clusterdirecteur verzorgen twee teamleiders de dagelijkse leiding.


Pagina 10

2.10 Kernactiviteiten en organisatiedoelen Het bevoegd gezag is in hoofdzaak belast met de ontwikkeling en bewaking van de hoofdlijnen. De kernactiviteiten hierbij zijn:   

Het zorgen voor goed onderwijs, dat uitgaat van verschillen tussen leerlingen; Het aanbieden van verschillende onderwijsconcepten; Het bieden van ontwikkelingskansen voor het personeel binnen de door het Bevoegd Gezag geformuleerde doelen.

De kernactiviteiten worden ontleend aan het Koersplan 2011 – 2015 en staan in het teken van het duurzaam verbeteren van de kwaliteit en de resultaten van het geboden onderwijs.

2.11 Klachtenregeling Stichting OPO Borger-Odoorn heeft een klachtenregeling vastgesteld. De klachtenregeling regelt onder andere de wijze van hoe en door wie een klacht wordt behandeld en de termijn van afdoening. Het klachtenrecht heeft een belangrijke signaalfunctie en kan bijdragen aan verbetering van het leefklimaat binnen de school. De instelling van een interne klachtencommissie is een mogelijkheid die de klachtenregeling biedt. De interne klachtencommissie is een laagdrempelige voorziening, waarbij altijd het recht blijft bestaan om een klacht alsnog voor te leggen aan de Landelijke Klachtencommissie (Commissie Onderwijsgeschillen). Ouders en personeelsleden kunnen bij een klachtencommissie een klacht indienen over gedragingen en beslissingen van het bevoegd gezag of personeel, dan wel het nalaten van gedragingen en het niet nemen van beslissingen door het bevoegd gezag of het personeel. Een klacht kan betrekking hebben op: seksuele intimidatie, agressie, geweld en pesten op school, discriminerend gedrag, misbruik maken van functie of bevoegdheden, kindermishandeling, sponsoring, onderwijsbeleid of het beleid van het bevoegd gezag. In eerste instantie kan een klacht worden ingediend bij de contactpersoon van de desbetreffende school. Daarnaast is door OPO een externe vertrouwenspersoon benoemd die als aanspreekpunt optreedt voor de klager en die zo mogelijk de klacht via bemiddeling kan oplossen of daarin kan adviseren. De onafhankelijke vertrouwenspersoon voor alle openbare scholen is mevrouw I. Folkers. In 2012 zijn geen officiële klachten binnen gekomen. Wel is via informele weg een klacht ontvangen over de kwaliteit van de schoonmaakwerkzaamheden. Deze ‘klacht’ is doorgesproken met het schoonmaakbedrijf. Afgesproken met het schoonmaakbedrijf is dat er extra aandacht aan de kwaliteit van het schoonmaken zal worden gegeven en dat daarnaast wekelijks (speellokalen en kleuterklassen) dan wel tweewekelijks (overige klaslokalen) zal word gemopt.


Pagina 11

2.12 Organigram Het organisatieschema van de stichting kan als volgt worden weergegeven:

Stichtingsbestuur OPO BO

Bestuursdirectie dhr. G. Hagénus dhr. A. Krikken

algemeen directeur adjunctdirecteur

STAFBUREAU dhr. G. Hagénus bestuur personeel huisvesting financiën

mevr. T. Swen mevr. H. Nijboer-Ottens dhr. J. Hilbrands dhr. A. Brouwer

personeel en organisatie personeels- en salarisadministratie ICT, huisvesting en PR controller

dhr. A. Krikken onderwijskundig lokaal onderwijs

GMR, MR en Scholen Cluster Borger e.o.

Cluster Odoorn e.o.

Cluster De Monden

(mevr. I. Roelfsema-Winkel)

(dhr. E. Kruizinga)

(dhr. R. Jansen en dhr. P. Reuver)

Grollemanschool De Ekkelhof Daltonschool De Buyne

De Weiert De Zweng De Linderakkers 't Schienvat

De Poolster De Aanloop OBS 75 De Westhoek


Pagina 12

3. OPO Borger-Odoorn in 2012 3.1

Visie / missie

De visie/missie van het schoolbestuur is vastgelegd in het Koersplan 2011 - 2015 en kan als volgt worden samengevat en geformuleerd:

Kind   

ons onderwijs gaat uit van verschillen tussen kinderen persoonlijke ontwikkeling van kinderen staat naast kennisoverdracht centraal zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid en samenwerken is belangrijk

Klimaat   

onderwijs en opvoeding is een gezamenlijke taak voor ouders en school tolerantie, respect en onderlinge solidariteit kenmerken het veilige schoolklimaat leerlingen en leerkrachten wordt gelegenheid gegeven met plezier veel te leren

Kwaliteit   

ons onderwijs is gericht op systematische ontwikkeling en zichtbare verbetering het onderwijsaanbod is afgestemd op de leerlingenpopulatie van de school aandacht voor maatschappelijk relevante thema’s vinden we belangrijk

OPO Borger-Odoorn staat garant voor goed onderwijs dat aansluit bij de leerling-populatie. Elk kind moet zich veelzijdig kunnen ontwikkelen in een veilige en uitdagende leeromgeving. Samen met ouders staan competente medewerkers open voor toekomstige ontwikkelingen. Dat doen zij in voortdurende interactie met de maatschappelijke omgeving. 3.2

Onderwijs en leerlingen

Naar verwachting daalt het leerlingenaantal in het primair onderwijs de komende jaren in heel Nederland. Het aantal leerlingen in het basisonderwijs is de afgelopen tien jaar daarentegen nauwelijks veranderd en lag steeds rond de 1,55 miljoen. In die periode heeft het speciaal basisonderwijs al wel te maken gekregen met een flinke leerlingendaling (-16%). Onder invloed van het WSNS-beleid bleven deze kinderen steeds vaker meedraaien in het regulier onderwijs. Uiteindelijk valt ook in het primair onderwijs niet aan een aanzienlijke daling te ontkomen. De ontwikkeling van het aantal leerlingen loopt regionaal overigens sterk uiteen. In Groningen is het leerlingenaantal de afgelopen tien jaar gedaald, terwijl in sommige andere provincies het leerlingenaantal juist is gegroeid. Ook op lokaal niveau zijn er duidelijke


Pagina 13

verschillen te zien. In veel steden is het leerlingenaantal gegroeid; op het platteland is al jaren sprake van een daling. Vooruit kijkend naar de komende tien jaar is de verwachting dat het aantal leerlingen in het basisonderwijs in Nederland sterk daalt. Vooral in de periode 20102015 neemt het leerlingenaantal sterk af (-7%). Ook hier ontstaan naar verwachting grote regionale verschillen. Uit opgestelde algemene leerlingenprognoses blijkt dat vooral in Groningen, Friesland, Drenthe (!), Gelderland en Limburg het leerlingenaantal sterk zal dalen (11 à 12 % in de periode 2009-2015). In de overige provincies is de leerlingendaling relatief kleiner. Stichting OPO Borger-Odoorn heeft de laatste jaren al met dalingen te kampen gehad. Als gevolg hiervan zijn een aantal jaren geleden financiële problemen ontstaan. De tekorten noopten tot adequaat ingrijpen. Besloten is een aantal scholen samen te voegen en vervolgens oude locaties op te heffen. Een effect dat hierbij moeilijk voorkomen kan worden is het zogenaamde ‘weglekeffect’. Bij het opheffen van scholen gaan niet alle leerlingen naar een school binnen het eigen bevoegd gezag, maar stroomt een deel uit naar het bijzonder onderwijs of naar een openbare school buiten het verzorgingsgebied van OPO BO. Naast de absolute (“harde”) krimp (vergrijzing; ontgroening) is door de bovenstaande relatieve (“zachte”) krimp het aantal leerlingen per 1 oktober 2012 gedaald met 58 tot 1.310 leerlingen. In de financiële bedrijfsvoering zal deze daling de komende jaren opgevangen dienen te worden. In de begrotingscijfers van 2012 werkte deze daling als gevolg van de financieringssystematiek nog niet volledig door. In navolgende grafiek zijn de werkelijke leerlingenaantallen tot en met 2012 en de prognoses voor de periode 2013 tot en met 2016 op de jaarlijkse teldatum (1 oktober) voor de Stichting OPO BO verwerkt:

Voor scholen (en besturen) heeft een daling van het leerlingenaantal een aantal negatieve gevolgen. De meest in het oog springende is uiteraard de vermindering van de rijksbijdrage lumpsum en de materiële instandhouding. Dit hangt samen met het feit dat de personele en materiële bekostiging in het onderwijs sterk afhankelijk is van het aantal leerlingen. Daarnaast kan een daling tot gevolg hebben dat er geen nieuw personeel (meer) kan worden aangesteld en het personeelsbestand daardoor verder vergrijst. Dat is uiteraard mede afhankelijk van het natuurlijk verloop van personeel in de organisatie. Indien het natuurlijk verloop beperkt is en scholen/besturen bij (dreigend) ontslag op grond van de regelgeving moeten blijven


Pagina 14

vasthouden aan het ‘last in, first out’ principe, dan zal een daling van het leerlingenaantal leiden tot een verdere vergrijzing van het personeelsbestand. Wanneer er de komende jaren echter ook veel oudere werknemers vertrekken, verandert er vermoedelijk echter maar weinig. Terugloop van leerlingen kan leiden tot de noodzaak om combinatiegroepen te vormen. De kwaliteit van het onderwijs kan hierdoor onder druk komen te staan. Naar verwachting wordt bij de Stichting OPO BO het laagste punt in de leerlingenaantallen bereikt in het jaar 2022. Daarna zal het aantal leerlingen naar verwachting weer licht gaan stijgen. Getracht moet worden te komen tot oplossingen die zo mogelijk structureel de negatieve gevolgen van krimp opvangen. De terugloop van het leerlingenaantal heeft ook effect op de materiële instandhouding. Klaslokalen komen hierdoor leeg te staan. Aangezien OPO Borger-Odoorn nu en in de komende jaren te maken heeft met krimp, is ook nog ingezet op arbeid bevorderende maatregelen. Met de vakbonden is ingestoken op flankerende maatregelen. Op basis van een aantal bijeenkomsten met de vakbonden is uiteindelijk flankerend beleid vastgesteld. Met het doel om gedwongen werkloosheid ten gevolge van krimp in beginsel te voorkomen zijn de volgende maatregelen binnen het beschikbaar gestelde budget van € 100.000 (bedrag begroting 2012) van kracht: 1. 2. 3.

Financiële tegemoetkoming bij gebruikmaken keuzepensioen. Vertrekregeling bij ontslag op vrijwillige basis. Loopbaanadvies en -begeleiding.

Dit flankerend beleid is integraal onderdeel van het kwaliteitsbeleid. Binnen het kwaliteitsbeleid is sprake van strikte(re) toepassing van begeleiding en beoordeling van het personeel. Dit zal bijdragen aan (externe) mobiliteit ten gunste van de kwaliteitsdoelstellingen. Om de kwaliteit en daarmee de continuïteit van de organisatie te borgen, wordt een structuurverandering toegepast, c.q. gewerkt met clusters. De clusters worden aangestuurd door clusterdirecteuren met toedeling van portefeuilles. Bovendien vindt training en opleiding plaats tot meer resultaatgericht leiderschap. Bovenstaand beleid vindt plaats in het kader van het risicomanagement (zie verderop). Met name is dit gericht op de operationele risico’s. Aanvullend risicomanagement is gericht op reputatie/imago (strategisch) en op (garantie-)verplichtingen en budgetoverschrijdingen (financieel). Schoolplannen: Het vierde jaar van de planperiode 2007 – 2010 is uitgevoerd. Alle scholen hebben dit vierde jaar geëvalueerd en de bevindingen samen met de planning van het vierde jaar uitgewerkt in een jaarplan waarbij gebruik gemaakt wordt van een vastgesteld cyclisch model. Vervolgens hebben alle scholen een nieuw schoolplan voor de periode 2010 – 2015 geformuleerd. Er is daarbij een directe koppeling gemaakt naar het koersplan “Goed, Beter, Best!” Schoolontwikkeling: De scholen werken gedegen aan de ontwikkeling van hun onderwijs. Een zestal scholen werkt binnen BAS (Bouwen aan een Adaptieve School), een viertal scholen is druk doende de Daltonvisie verder uit te bouwen (een van de scholen is gevisiteerd door de landelijke Daltonvereniging en met positief gevolg), een van de scholen is op weg naar TOM (Team Onderwijs op Maat), een ander naar “GIP” (Groeps- en Individueel gericht Pedagogisch en didactisch handelen) en de Montessorischool richt zich op haar eigen specialiteit. Andere


Pagina 15

scholen richten zich op basis van een eigen visie op een moderne eigentijdse werkwijze en kindbenadering. Leerlingenzorg: Het netwerk leerlingenzorg functioneert op een goede en professionele manier. Op initiatief van het netwerk is een centrale toetslijn afgesproken, is een screeningslijst met betrekking tot taalontwikkeling ontworpen en in de groepen 1 tot en met 4 ingevoerd om de taalontwikkeling van met name jonge kinderen beter te kunnen volgen. Uiteraard worden de ontwikkelingen met betrekking tot Passend Onderwijs gevolgd. De scholen werken aan een systematische werkwijze die gebaseerd is op HGPD (Handelings Gerichte Proces Diagnostiek). Evaluatie leerlingenzorg: Scholen hebben hun zorg op redelijk niveau. Scholen slagen er steeds beter in adequate handelingsplannen te formuleren, evenwel het uitzetten van een individuele leerlijn gecombineerd met een geformuleerd eindperspectief blijkt soms nog lastig maar de vaardigheid verbetert snel. Scholen hebben beschikking over adequate taakbeschrijvingen met betrekking tot de zorg. In de praktijk blijkt echter dat de taken nog niet altijd volgens deze afspraken worden uitgevoerd. In 2012 is gestart met de ontwikkeling van een handboek zorg “zo zijn onze manieren met betrekking tot zorg”. In het netwerk leerlingenzorg wordt de gehele leerlingenzorg tegen het licht gehouden, herbesproken en opnieuw vastgelegd. Het is de bedoeling dat met ingang van het schooljaar 2013-2014 alle scholen gaan werken met dit handboek. Montessorischool: De Montessorischool heeft zich bezonnen op de visie op het Montessorionderwijs. Dit heeft geleid tot een verheldering van deze visie. Vervolgens is geprobeerd de vraag te beantwoorden hoe een en ander een plaats kan krijgen in het hedendaagse onderwijs. Vragen als `gebruiken we methoden`? En vervolgens welke en ook welke plaats ICT zou moeten innemen zijn daarbij beantwoord. De school is bezig vorm te geven aan het kindvolgsysteem. Echter (aanstaande) teamwisselingen lijken een remmend effect te hebben op de ontwikkelingen die langer doorwerken dan verwacht. De school bezint zich verder op visie met betrekking tot het Montessori-onderwijs in het perspectief van de huidige onderwijsontwikkelingen. Monitoring: Al langere tijd is gezocht naar een manier waarop opbrengsten – zowel kwalitatief als kwantitatief – kunnen worden gemonitord, geanalyseerd en vervolgens kunnen worden vertaald naar het beleid op schoolniveau. Er is gezocht naar een directe relatie met de wijze waarop de onderwijsinspectie de opbrengsten van de scholen analyseert en waardeert. Het inzicht in de samenstelling van de leerlingpopulatie, gekoppeld aan de opbrengsten op zowel tussen- als eindtoetsen bijeengebracht over een aantal jaren kan scholen beter in staat stellen hun aanbodgericht onderwijs in te richten. Het jaarlijks bijeenbrengen van deze gegevens geeft een goed beeld van de kwaliteit van het onderwijs en stelt de algemeen directeur in staat, op basis hiervan doelen op bovenschools niveau te formuleren. Het feit dat scholen de gegevens beschikbaar hebben, stelt hen in staat een gedegen evaluatie te plegen en het onderwijsaanbod hierop af te stemmen. Geconstateerd kan worden dat scholen meer en meer er in slagen dit lastige onderdeel van het onderwijsleerproces vorm te geven. Inmiddels is een format beschikbaar waarin zowel de eindopbrengsten, de tussenopbrengsten als het oordeel van de inspectie zijn samengebracht. Ook is in het najaar ‘Werken met Kwaliteitskaarten’ (WMKPO) ingevoerd. Het stelt scholen in staat via een web-based programma analyses op tal van aspecten binnen de school te maken en vragenlijsten uit te zetten. Scholen binnen OPO werken hierin samen.


Pagina 16

Verbeterplannen: In de herfst van 2012 is een drietal scholen bezocht door de onderwijsinspectie, helaas met een negatief resultaat. OBS ’t Schienvat werd voornamelijk omdat de opbrengsten onvoldoende waren als zwak beoordeeld. OBS De Linderakkers en de Burg. Grollemanschool werden als zeer zwak beoordeeld. Voor alle drie scholen is een plan van aanpak gemaakt dat onmiddellijk in uitvoering is genomen. Als oorzaken kunnen worden benoemd:  onvoldoende eindopbrengsten gedurende meerdere jaren,  onvoldoende leerkrachtvaardigheden op kernindicatoren van de inspectie,  het directe handelen in de klas met betrekking tot directe instructie, differentiatie en afstemming. Het oordeel van de inspectie over de kwaliteit van deze drie scholen is directe aanleiding geweest om de directe begeleiding van medewerkers op de werkvloer een jaar naar voren te halen (interne audit). Groepsplannen: Op al onze scholen wordt gewerkt met groepsplannen. De kwaliteit van deze plannen wordt steeds sterker. In het handboek zorg dat in ontwikkeling is, wordt een model aangereikt dat op alle scholen in gebruik zal worden genomen. Door het werken met groepsplannen hanteren de leerkrachten meer en meer het model voor directe instructie wat leidt tot een steeds meer gedifferentieerde aanpak binnen de groepen met betrekking tot de instructie, de verwerking en de afstemming met name gericht op verschillen in kinderen. Hoewel er een goede ontwikkeling in gang is gezet mag de aandacht niet verslappen; dit mede gezien het feit dat de drie inspectiebezoeken helaas toch geleid hebben tot een negatief resultaat. Voor– en naschoolse educatie: Binnen de lokale educatieve agenda is – een bescheiden - ruimte gevonden voor versterking van het aanbod in peuterspeelzaal, kinderopvang in doorgaande lijn naar de basisscholen. In het werkgebied van OPO wordt gewerkt met een drietal netwerken VVE; twee hiervan worden “getrokken” door een externe begeleider. De bekostiging hiervan is gevonden binnen de lokale educatieve agenda. In de netwerken wordt gesproken over doorgaande leerlijnen, de koude en warme overdracht en nieuwe landelijke ontwikkelingen. De overdracht vindt plaats op basis van het kindvolgsysteem dat met name in de peuterspeelzalen wordt gebruikt. Scholen slagen er door de gedegen overdracht in kinderen die extra aandacht behoeven snel na hun komst in de basisschool steeds beter te helpen. Zowel bij peuterspeelzalen, kinderopvang en basisscholen staat men kritisch tegenover de administratieve last in relatie tot de effecten. Het ingevoerde overgangsprotocol lijkt naar tevredenheid te worden uitgevoerd. Leergemeenschap: Clusterdirecteuren en teamleiders vormen samen met de algemene directie een leergemeenschap. In de leergemeenschap wordt gewerkt aan de versteviging van de professionele cultuur van de gemeenschap zelf; binnen de clusters, maar ook op de scholen zelf. De positie en rollen van alle medewerkers op alle niveaus worden verstevigd. Verder wordt de verbinding gelegd tussen de diverse lagen. Ook wordt het inzicht verstevigd dat er een onlosmakelijk geheel gevormd moet worden. Directeuren en teamleiders werken samen aan verdere versterking van het onderwijskundig leiderschap. Het evidence-based werken is versterkt. Het opbrengstgericht werken krijgt langzaam verder vorm. Door het evalueren van de opbrengsten en het afstemmen van het hierop gebaseerde leerstofaanbod in een groepsgewijze aanpak (werken met groepsplannen) krijgt meer en meer vorm. Opbrengsten worden gekoppeld aan verdere verbetering van de onderwijskwaliteit, aan verbetering van de leerkracht-vaardigheden en vervolgens aan personeelsbeleid. Daarbij is


Pagina 17

veel aandacht besteed aan Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP) van de individuele leerkrachten met daaraan gekoppeld een gedegen dossiervorming. Telgegevens leerlingen: In onderstaande tabel zijn de werkelijke leerlingenaantallen tot en met 2012 op de jaarlijkse teldatum 1 oktober verwerkt. De geboortecijfers van 2009 tot en met 2012 laten voor de openbare scholen voor de periode 2013 tot en met 2016 een verdere daling van het aantal leerlingen zien.

*)

Teldatum 1-10

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Aantal leerlingen

1.779

1.709

1.702

1.627

1.600

1.581

1.513

1.368

1.310

1.269

Mutatie per jaar

-70

-7

-75

-27

-19

-68

-145

-58

-41

Cumulatief

-70

-77

-152

-179

-198

-266

-411

-469

-510

*)

Prognose directeuren verwachte leerlingen op 1 oktober 2013

De dalende leerlingenaantallen hebben gevolgen voor OPO: de personele basisinkomsten zullen de komende jaren gemiddeld met een equivalent van minimaal 2 tot 3 fte’s per jaar afnemen.

Grollemanschool

Daltonschool

De Buyne

Ekkelhof

De Kruiplank

OBS 75

Poolster

OBS 24

De Aanloop

Oost

De Westhoek

De Mondenhoek

't Schienvat

De Linderakkers

De Weiert

De Zweng

Totaal

In de volgende tabel volgt een overzicht per teldatum van het feitelijk aantal leerlingen gedurende de jaren 2007-2012 en het verwachte aantal leerlingen in die periode uitgewerkt per school (gebaseerd op werkelijke geboortecijfers van de gemeente Borger-Odoorn).

2006/2007 werkelijk

388 379

85 65

85 76

56 68

52 53

95 84

96 104

68 60

131 125

85 73

61 70

60 53

85 67

74 67

143 144

202 208

1.766 1.696

2007/2008 werkelijk

388 368

88 58

86 82

60 68

55 51

98 80

95 101

66 53

118 111

79 71

63 69

62 47

87 71

72 58

140 153

200 186

1.762 1.627

2008/2009 werkelijk

389 338

92 54

84 74

63 68

58 47

98 86

92 107

63 54

111 121

76 63

66 68

61 45

89 73

68 65

146 158

200 179

1.756 1.600

2009/2010 werkelijk

320 332

54 64

72 73

65 65

41 36

80 85

100 91

53 54

117 125

57 46

70 73

43 49

84 81

66 71

165 171

166 165

1.553 1.581

2010/2011 werkelijk

317 318

52 57

67 60

69 70

31 27

78 77

92 140

58 0

123 131

49 41

76 77

42 41

83 76

71 79

180 180

146 139

1.534 1.513

2011/2012 werkelijk

306 305

62 62

56 60

71 73

98 76

130 126

163 143

107 91

66 64

78 74

175 178

115 115

1.427 1.368

2012/2013 werkelijk

284 287

73 65

49 51

72 68

69 72

127 123

135 129

97 97

63 63

74 74

177 177

103 99

1.323 1.309


Pagina 18

Uitstroomgegevens leerlingen: In onderstaand overzicht is aangegeven naar welke vormen van vervolgonderwijs de schoolverlaters in juli 2011 en juli 2012 zijn uitgestroomd. De getallen geven de percentages per school weer. Dat kan door de kleine aantallen een vertekend beeld geven. De percentages van alle scholen zijn teruggerekend van het totaal aantal schoolverlaters. De afwijkende cijfers verwijzing HAVO/VWO hebben te maken met de gemengde adviezen die op landelijk en provinciaal niveau kennelijk minder gegeven worden dan binnen OPO BorgerOdoorn. Verder is de verwijzing HAVO/VWO wat lager dan het Drentse en landelijke gemiddelde (2012). In 2012 scoorde OPO Borger-Odoorn juist hoger dan het Drentse gemiddelde, maar wel lager dan het landelijke cijfer.

OPO Borger-Odoorn Drenthe Landelijk

2)

7

11 21

33 11

11 11 25

5 25

20

PRO

VMBO TL/KB

VMBO TL

HAVO/VMBO TL

HAVO

22 26 5

VMBO BB

11

HAVO/VWO

7

21 20

28 28

VMBO KB

28

VWO

VMBO LWOO

14 11 47 21 31

VMBO gt/tl

HAVO

7 15

14 40 20 7 15

PRO

22 14 15

20 11 21 8

14 28 20

2012

22 5 5

29 15

2)

13 23

37 23

12 11

28

15

25 15

25 15

8

2) 2)

5 2)

2)

2)

12 20 14

1) 1)

1) 2) 3)

3.3

28 14

VMBO bbkb

3)

HAVO/VMBO TL

De Mondenhoek Ekkelhof De Zweng De Aanloop Oost De Westhoek Montessorischool De Poolster Grollemanschool De Weiert ’t Schienvat De Buyne OBS 75 Daltonschool De Kruiplank De Linderakkers

HAVO/VWO

VWO

2011

7 11 15

35

35

17

8

17 25 20 14 10

17 12 60

50 12

17 25

20

30

17 7 12

8,7 20 18

18 7 8

12

29 30 19

7,5

20 0,6 3 1

10 15 17

12 7 11

41 28

22

10 9,8 55 41

21

7,4 18 17

5

3 17

44

33

40

10

30

16 9 8

12

2,3 6,7 51 47

23 11

5,2

2,9 0,1 0,2

gegevens Drentse onderwijsmonitor onvolledige gegevens school gefuseerd 1-8-2011

Interne en externe kwaliteitszorg

Als basis voor de interne kwaliteitszorg heeft stichting OPO Borger-Odoorn gekozen voor Werken Met Kwaliteitskaarten (WMKPO). In de herfst van 2012 zijn de eerste analyses gemaakt. De resultaten hiervan zijn positief. Op basis van de analyses worden de schoolplannen geformuleerd. De uitvoering hiervan wordt neergelegd in een schoolactiejaarplan. Hierin worden ook de afspraken van de evaluatie van het voorgaande schooljaar meegenomen evenals de aandachtspunten van de bevindingen van de inspectie.


Pagina 19

De externe kwaliteitszorg wordt met name geënt op het inspectiekader en de normering van de opbrengsten zoals de inspectie van het onderwijs die heeft vastgelegd. In de monitoring op bestuursniveau wordt een en ander zichtbaar gemaakt en vervolgens gelegd over de doelstellingen zoals die in het koersplan zijn vastgelegd. Een eenduidig model voor kwaliteitszorg gebaseerd op het inspectiekader en het administratie- en leerlingvolgsysteem ParnasSys is nog niet operationeel. Het niet hebben van een dergelijk model heeft er toe geleid dat een drietal beoordelingen van de inspectie anders dan verwacht zijn uitgevallen met betrekking tot de Burgemeester Grollemanschool en OBS De Linderakkers (zeer zwak) en OBS ’t Schienvat (zwak). 3.4

Personeel en organisatie

Het jaar 2012 was voor ons personeel en onze organisatie een lastig jaar. Het jaar werd gedomineerd door een groot aantal RDDF-plaatsingen en gedwongen ontslagen. Aan het begin van het schooljaar 2012-2013 hebben wij gedwongen afscheid moeten nemen van zes leerkrachten. Daarnaast waren wij genoodzaakt om per 1 augustus 2013 de functie van 13 personeelsleden met een gezamenlijke werktijdfactor van 7,5 fte in het RDDF te plaatsen. Natuurlijk verloop: Vertrek van personeel door natuurlijk verloop stagneert. De personeelsleden die voor 1950 zijn geboren en die nog gebruik konden maken van de oude FPU regeling zijn nagenoeg vertrokken. Personeelsleden die na 1950 zijn geboren maken nog weinig gebruik van de uittreding via het ABP Keuzepensioen. Deze regeling is veel ongunstiger dan de oude FPU regeling. Men moet enkele jaren langer doorwerken om op hetzelfde pensioenniveau te komen dan hun oudere collega’s. In onze krimpsituatie is dat een nare bijkomstigheid. Wij zijn op dit moment juist gebaat bij veel natuurlijk verloop. Loopbaanbegeleiding: De leerkrachten van wie de functie in het RDDF is geplaatst, hebben deel kunnen nemen aan een loopbaanbegeleidingstraject. De begeleiding bestond uit een viertal gezamenlijke bijeenkomsten en een viertal individuele gesprekken. Het doel van de begeleiding was om leerkracht een handvat te bieden bij het zoeken van een nieuwe arbeidsplaats. Ook leerkrachten die belangstelling hadden voor een functie buiten het onderwijs, konden zich voor de loopbaanbegeleiding aanmelden. Flankerend beleid: Omdat ons afvloeiingsbeleid tot consequentie heeft dat wij het “last in, first out” principe moeten hanteren bij een gedwongen vertrek, is in 2011 beleid geformuleerd dat oudere leerkrachten moet stimuleren gebruik te maken van vervroegde uittreding. In 2012 hebben 11 personen gebruik van de regeling gemaakt voor een totaal bedrag van € 60.000. Mobiliteit: In 2012 is er veel mobiliteit geweest .Er waren veel wijzigingen doordat het aantal leerlingen daalde en er leerkrachten moesten vertrekken, maar ook door natuurlijk verloop. Ook was er veel belangstelling voor vrijwillige mobiliteit. Zo’n 30 leerkrachten veranderden van werkplek. 3.5

Huisvesting en scholenbestand

Het bevoegd gezag heeft de notitie “Morgen is alles beter; we beginnen vandaag!” vastgesteld. De gemeenteraad van de gemeente Borger-Odoorn heeft in meerderheid


Pagina 20

ingestemd met de uitvoering van de in de notitie beschreven plannen. Inmiddels heeft uitvoering van het vastgestelde beleid geleid tot een drietal fusies. De formele overdracht van 7 schoolgebouwen na de verzelfstandiging is om praktische redenen nog niet geëffectueerd. Een viertal schoolgebouwen blijft in eigendom van de gemeente, omdat er sprake is van meerdere huurders. Een van de schoolgebouwen is gehuisvest in een MFA in Nieuw-Buinen, waarvan een woningbouwcorporatie eigenaar is. Voor de realisatie van een MFA in Borger (2013) is een overeenkomst gesloten met de gemeente en voornoemde woningbouwcorporatie. Voor het onderhoudsbeheer van de 7 schoolgebouwen van het bestuur is een overeenkomst gesloten met een extern bedrijf. 3.6

Samenwerkingsverbanden

Met ingang van 1 augustus 2011 zijn alle scholen aangesloten bij één samenwerkingsverband Weer Samen Naar School, namelijk 4.05 te Emmen. Dit samenwerkingsverband heeft een relatie met een school voor speciaal Basisonderwijs: SBO de Catamaran te Emmen. Het deelnamepercentage c.q. verwijzingspercentage per school en per schooljaar fluctueert, maar over het algemeen zijn de percentages laag: resp. 0,47% en 0,82%. De scholen ontvangen van de samenwerkingsverbanden een aan het leerlingenaantal gerelateerd budget om hun zorgstructuur te verstevigen. In het land vindt op dit moment een herschikking van regionale samenwerkingsverbanden plaats. In voorbereiding op de invoering van Passend Onderwijs met ingang van 1 augustus 2013, zijn de scholen bij algemene maatregel van bestuur door de minister ingedeeld in een samenwerkingsverband Passend Onderwijs 22-02 waarin alle schoolbesturen binnen de gemeente Borger-Odoorn en Emmen participeren. Er is een bestuurlijke werkgroep samengesteld die onder leiding van een ‘kartrekker’ vorm gaat geven aan het verband, zowel bestuurlijk als inhoudelijk. 3.7

Buitenschoolse opvang / tussenschoolse opvang

Schoolbesturen zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van mogelijkheden voor voor- en naschoolse opvang. Het schoolbestuur heeft hiervoor afspraken gemaakt met aanbieders van buitenschoolse opvang. Daarnaast zijn schoolbesturen ook verantwoordelijk voor de inrichting van een goede tussenschoolse opvang. Het bevoegd gezag heeft een overeenkomst gesloten met een externe organisatie die de tussenschoolse opvang op de scholen verzorgd. Deze uitbesteding heeft de kwetsbaarheid nog niet geheel kunnen wegnemen. Een aantal scholen verzorgt de tussenschoolse opvang in eigen beheer. Zij kunnen voor scholing gebruikmaken van het aanbod van de externe aanbieder. Stichting OPO heeft met de scholen afspraken gemaakt over de uitvoering van de tussenschoolse opvang. Ook bestaan er op verschillende scholen zorgen met betrekking tot de kwaliteit en de kosten voor ouders met betrekking tot de overblijf. Ieder jaar worden de ervaringen geëvalueerd en besproken met de aanbieder en de GMR. Waar nodig worden aanpassingen gedaan in het aanbod waaruit de scholen kunnen kiezen en welke verantwoordelijkheden waar liggen.

3.8

Brede scholen en multifunctionele voorzieningen

De gemeente Borger-Odoorn is voornemens in haar hoofdkernen Multi-Functionele Accommodaties (MFA’s) te realiseren. In Nieuw Buinen is een MFA gerealiseerd waarin OBS De Poolster is gehuisvest. Verschillende werkgroepen op verschillende niveaus hebben gewerkt aan de realisatie hiervan. In Borger is de bouw van de MFA gestart; realisatie vindt vermoedelijk in de tweede helft van 2013 plaats. De diverse partners zijn druk doende inhoud te geven aan inhoudelijk samenwerking. Inmiddels is voor de MFA in Borger een programma


Pagina 21

van eisen vastgesteld waarmee invulling is gegeven aan de eisen en wensen van de gebruikers. In december zijn afspraken rond de invulling van een beheerorganisatie vastgelegd. Ook de hierbij bijbehorende beheerafspraken staan op papier.


Pagina 22

4. Financieel beleid 4.1

Kengetallen

In onderstaande tabel staan de kengetallen van 2010, 2011 en 2012 genoemd.

Cijfers jaarrekening

2010

2011

2012

8.645.791

8.829.141

8.378.829

Weerstandsvermogen - reserves / totale lasten

11,35%

14,07%

19,14%

Solvabiliteit - eigen vermogen / totaal vermogen

47,49%

51,75%

55,74%

1,01

1,39

1,69

-1,31%

2,59%

3,94%

Baten gewone bedrijfsvoering - baten gewone bedrijfsvoering

Liquiditeit - vlottende activa / kortlopende schulden Rentabiliteit - resultaat / totale baten

Weerstandsvermogen: Het weerstandsvermogen geeft een indicatie van de financiële veerkracht van de organisatie. Is de organisatie voldoende in staat eventuele financiële tegenvallers op te vangen. Het weerstandsvermogen vormt daarmee een buffer voor eventuele calamiteiten. Een weerstandsvermogen beneden de 10% is te laag en brengt de weerbaarheid van de organisatie om risico’s op te kunnen vangen in gevaar. Het weerstandsvermogen van OPO Borger-Odoorn is ten opzichte van het voorgaande verslagjaar verder verbeterd. Dit wordt veroorzaakt door het positieve jaarrekeningresultaat van € 330.158. Als streefwaarde is door OPO Borger-Odoorn de minimale ‘eis’ van 10% gesteld. Solvabiliteit: De ratio ‘solvabiliteit’ geeft de mate aan waarin OPO Borger-Odoorn in staat is om op de lange termijn aan al haar financiële verplichtingen te voldoen. Als norm werd hierbij vaak gesteld dat deze verhouding op minimaal 33% diende te liggen. In 2009 heeft de ‘commissie Don’ echter gesteld dat voor alle onderwijssectoren een solvabiliteit van 20% als ondergrens kan worden gehanteerd. Op grond van beide gegevens is de solvabiliteit ruim voldoende. De neerwaartse tendens van de laatste jaren (de stijging van de solvabiliteitsratio in 2010 ten opzichte van 2009 werd volledig veroorzaakt door de incidentele vrijval van de voorziening BAPO) werd in 2011 omgebogen tot een stijging. Deze stijging heeft zich in 2012 voortgezet. Als streefwaarde is in het verleden een solvabiliteitsratio benoemd van 40%. Met een ‘score’ boven de 55% voldoet de stichting in 2012 ruim aan deze intern gestelde norm.


Pagina 23

Liquiditeit: Deze ratio berust op de gedachte dat voor de vlottende activa (voor zover niet in liquide vorm aanwezig) op korte termijn geld wordt ontvangen (debiteuren worden geïnd), terwijl daar tegenover voor het kort vreemd vermogen op korte termijn geld moet worden uitgegeven. Als tegenover de schulden maar voldoende vlottende activa aanwezig zijn, is de liquiditeit "in orde". In beginsel dient dit verhoudingsgetal dus minimaal 1 te bedragen. In principe is dit zeker in het primair onderwijs in het algemeen en bij OPO Borger-Odoorn in het bijzonder waar op de balans geen voorraden worden gewaardeerd – voldoende. Per 31 december 2009 was de liquiditeit nog in orde. Ten opzichte van het verantwoordingsjaar 2009 is deze ratio in 2010 licht achteruit gegaan (van 1,01 naar 0,96). De liquiditeitspositie was met een waarde van net onder de ‘1’ net niet voldoende. Dit heeft in 2010 daardoor ook bijna geleid tot feitelijke liquiditeitsproblemen. In 2011 kon reeds met tevredenheid worden geconstateerd dat de liquide positie van de stichting was verbeterd. Deze verbetering heeft zich in 2012 voortgezet. De liquiditeit van de stichting is per 31 december 2012 dik in orde en bedraagt 1,69. Met tevredenheid kan worden geconstateerd dat de intern gestelde norm van 1,5 ingaande 2012 weer wordt gehaald. Rentabiliteit: Veelal wordt bij dit kengetal gesproken over een 'maat voor het begrotingsoverschot' Als norm voor dit kengetal kan worden genoemd een percentage van 0% tot 3%. Bij een negatief jaarrekeningresultaat ontstaat er dus een negatief percentage. Bij een percentage van 0% is er daarbij bovendien geen sprake van 'koopkrachthandhaving´ Na jaren van negatieve rentabiliteitspercentages, kan de jaarrekening sinds 2011 weer worden afgesloten met een positief percentage: 2,59% in 2011 en voor 2012 3,94%. Kapitalisatiefactor: Eind september 2009 is door de commissie ‘Don’ het definitieve rapport opgeleverd inzake het financieel beleid van onderwijsinstellingen. De commissie had tot taak een onderzoek uit te voeren naar de financieringsstructuren en financiële risico's van onderwijsinstellingen alsmede het in kaart brengen van mogelijkheden tot optimalisatie van de financieringsstructuur in relatie tot de aanwezige risico's en/of tot een andere verdeling van de risico's. Één van de conclusies van de commissies was dat het hanteren van financiële kengetallen het bestuur kan helpen bij het financiële beleid. Voor een beoordeling van het vermogensbeheer stelt de commissie de totale behoefte aan kapitaal centraal. Uitgaande van het nieuwe vertrekpunt hanteert de commissie de kapitalisatiefactor (gedefinieerd als Totaal Kapitaal verminderd met de boekwaarde van gebouwen gedeeld door Totale Baten: TK-BWG/TB) als nieuw kengetal om te signaleren of onderwijsinstellingen misschien een deel van hun kapitaal niet of inefficiënt benutten voor de vervulling van hun taken. Als instellingen meer kapitaal hebben dan past bij de jaarlijkse baten, wordt een deel van dat kapitaal kennelijk niet efficiënt benut: men zou immers dezelfde diensten moeten kunnen leveren met minder kapitaal.


Pagina 24

Voor schoolbesturen in PO en VO die geen gebouwen en terreinen op hun balans hebben, adviseert de commissie een bovengrens aan de kapitalisatiefactor van 35% voor grote instellingen en 60% voor kleine instellingen. De kapitalisatiefactor van OPO Borger-Odoorn bedraagt: Cijfers jaarrekening

2010

2011

2012

23,90%

26,49%

32,98%

Kapitalisatiefactor cie. Don Totale activa -/- boekwaarde gebouwen Totale baten

OPO Borger-Odoorn overschrijdt daarmee de grenswaarden (de grenswaarden worden overigens op basis van een glijdende schaal berekend) van 35% dus niet. 4.2

Analyse resultaat

Algemeen: De exploitatieresultaten kunnen in een – qua opzet – enigszins vereenvoudigde staat van baten en lasten als volgt worden weergegeven: Rekening 2012

Begroting 2012

Rekening 2011

Baten Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen Overige baten Financiële baten

7.679.547 504.472 178.857 15.953

7.688.207 486.935 80.146 7.500

8.115.968 570.701 131.270 11.202

-436.421 -66.229 47.587 4.751

-8.660 17.537 98.711 8.453

Totaal baten

8.378.829

8.262.788

8.829.141

-450.312

116.041

Lasten Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Financiële lasten

6.478.226 181.172 760.344 628.603 326

6.540.760 188.218 764.974 670.753

7.109.863 204.931 617.391 668.016 174

-631.637 -23.759 142.953 -39.413 152

-62.534 -7.046 -4.630 -42.150 326

Totaal lasten

8.048.671

8.164.705

8.600.375

-551.704

-116.034

330.158

98.083

228.766 101.392

232.075

Exploitatiesaldo Afwijking


Rek. 2012 Rek. 2012 vs. vs. Rek. 2011 Begr. 2012

Pagina 25

In de begroting werd een overschot geraamd van € 98.083. Uiteindelijk is een voordelig resultaat gerealiseerd van €330.158. Hiermee is het overschot van 2012 € 232.075 groter dan oorspronkelijk werd geraamd. Ook ten opzichte van de uitkomsten van 2011 is er een verbetering zichtbaar. Het resultaat is ten opzichte van 2011 met € 101.392 verbeterd. Voor het tweede jaar op rij worden er in de jaarrekening daardoor weer ‘zwarte cijfers’ geschreven.

De resultaten van de laatste zes verslagjaren waren als volgt:

Jaar

Resultaat

2007 2008 2009 2010 2011 2012

-406.399 -692.277 -471.157 -113.080 228.766 330.158

Totaal

-1.123.989

In de laatste zes jaar (2007-2012) is een totaal negatief resultaat gerealiseerd van € 1.123.989. Voorgesteld wordt het overschot van 2012 voor het grootste deel toe te voegen aan de algemene reserve (€ 306.158). Een relatief klein deel wordt vervolgens nog toegevoegd aan de reserve “Flankerend Beleid”: € 24.000.

In de volgende paragrafen worden de belangrijkste verschillen tussen de rekening 2012 enerzijds en de begroting 2012 en de rekening 2011 anderzijds nader gespecificeerd en toegelicht.


Pagina 26

Rekening 2012 versus Begroting 2012: Op grond van onderstaande tabel wordt duidelijk dat het positieve resultaat ten opzichte van de begroting ad € 232.075 voor € 116.041 kan worden toegerekend aan de hoger dan verwachte baten en voor € 116.034 wordt veroorzaakt door lagere lasten. De baten zijn daarmee 1,4% hoger dan verwacht, de lasten zijn circa 1,4% lager dan verwacht

Rekening 2012

Begroting 2012


7.679.547 504.472 178.857 15.953

7.688.207 486.935 80.146 7.500

-8.660 17.537 98.711 8.453

-0,11% 3,60% 123,16% 112,71%

Totaal baten

8.378.829

8.262.788

116.041

1,40%


6.478.226 181.172 760.344 628.603 326

6.540.760 188.218 764.974 670.753 0

-62.534 -7.046 -4.630 -42.150 326

-0,96% -3,74% -0,61% -6,28%

Totaal lasten

8.048.671

8.164.705

-116.034

-1,42%

330.158

98.083


Rek. 2012 vs. B2012 absoluut relatief

232.075

Baten Het belangrijkste - incidentele - voordeel op de baten wordt veroorzaakt door de ontvangen teruggave van de Belastingdienst van in het verleden (2007-2009) te veel betaalde sociale verzekeringspremies. Op verzoek van de stichting is hiernaar in het voorjaar van 2012 onderzoek gedaan. Uiteindelijk bleek hieruit een teruggave voort te vloeien van ruim € 110.300.


Pagina 27

Lasten De personele lasten onderschrijden de begroting met € 62.534 (0,96%). Ook 2011 gaf een onderschrijding te zien. De onderschrijding wordt veroorzaakt doordat in 2012 iets minder personeel bij OPO Borger-Odoorn in dienst was, dan waarvan in de begroting werd uitgegaan. In tegenstelling tot voorgaande jaren kan voor 2012 worden vastgesteld dat de personele lasten daadwerkelijk uit de daarvoor bedoelde rijksmiddelen konden worden gedekt. Op hoofdlijnen is de niet volledige uitputting van de personele rijksbijdragen in de hier naast staande tabel weergegeven. Uit dit gesimplificeerde overzicht blijkt dat er op de personele component een overschot is ontstaan van ruim € 86.000. Het tekort dat in 2011 nog bestond (toen ontstond een nadeel van ruim € 73.500) is derhalve weggewerkt. Ook hierin ligt een belangrijke factor voor het positieve jaarrekeningresultaat.

Rekening 2012 Lasten Bruto-lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten Mutatie personele voorzieningen Overige personele lasten Vervangingsfonds

4.968.099 908.727 616.634 22.684 341.681 -379.599

Totaal lasten

6.478.226

Baten Lumpsumvergoeding OCW Budget Pers. & Arbeidsm.beleid Leerlinggebonden financiering (pers. deel) Middelen samenwerkingsverband (WSNS) Subsidie samenvoeging Overige personele vergoedingen

5.201.001 699.626 71.616 51.278 381.601 159.271

Totaal baten

6.564.391

Afwijking (voordeel)

86.165

In de praktijk worden de daadwerkelijke lasten voor energie en schoonmaken scherp gemonitord. Mede hierdoor ontstaat op deze kosten een voordeel ten opzichte van de begroting. Het schoonmaakonderhoud is daarbij in 2011 bovendien Europees aanbesteed. In 2012 is mede daardoor de totale schoonmaaklast ruim binnen de begroting gebleven. Voor beide componenten is een gezamenlijk voordeel ontstaan van ruim € 111.000. Dit voordeel wordt echter volledig teniet gedaan door een tegenvaller op de onderhoudslasten. Voor een aantal scholen die zijn gehuisvest in een MFA worden de onderhoudslasten door de gemeente Borger-Odoorn gedragen. De stichting draagt daartoe het gebouwafhankelijke deel van de materiële instandhouding voor deze scholen over aan de gemeente. Hierop was in de begroting niet gerekend. Ook in 2011 was hiermee geen rekening gehouden, zodat ook dat jaar nog ten laste van het kalenderjaar 2012 dient te worden gebracht. Het totaal van de afdrachten over beide jaren bedraagt meer dan € 130.000 waardoor het genoemde voordeel volledig teniet is gedaan en uiteindelijk op de totale huisvestingslasten zelfs een klein nadeel is ontstaan: € 4.630. Dat er uiteindelijk toch ook een voordeel op de lasten wordt gerealiseerd, wordt naast de onderuitputting op de personele lasten met name veroorzaakt doordat op de overige lasten op rekeningbasis minder wordt uitgegeven dan was geraamd. Ten opzichte van de begroting is op deze post een onderuitputting ontstaan van € 42.150. Het voordeel ten opzichte van de begroting wordt voor het grootste deel gerealiseerd op de posten ‘Kindzorg en -onderzoeken’ (€ 5.000), ‘Risico-inventarisatie- en -evaluatie’ (€ 4.600) en ‘Tussenschoolse opvang’ (€ 10.000)


Pagina 28

Rekening 2012 versus Rekening 2011: Het positieve resultaat van 2012 ten opzichte van de vergelijkende cijfers van 2011 wordt veroorzaakt doordat de lasten meer zijn afgenomen dan de baten: € 101.392. De baten in 2012 zijn 5,10% lager dan de baten van 2011. De lasten zijn echter 6,41% lager uitgekomen. Rekening 2012

Rekening 2011


7.679.547 504.472 178.857 15.953

8.115.968 570.701 131.270 11.202

-436.421 -66.229 47.587 4.751

-5,38% -11,60% 36,25% 42,41%

Totaal baten

8.378.829

8.829.141

-450.312

-5,10%


6.478.226 181.172 760.344 628.603 326

7.109.863 204.931 617.391 668.016 174

-631.637 -23.759 142.953 -39.413 152

-8,88% -11,59% 23,15% -5,90% 87,36%

Totaal lasten

8.048.671

8.600.375

-551.704

-6,41%

330.158

228.766


Rek. 2012 vs. R2011 absoluut relatief

101.392

Baten De rijksbijdragen zijn in 2012 aanzienlijk lager dan in 2011 (€ 7.679.547 versus € 8.115.968). Een afname derhalve van bijna 5,4%. De aanzienlijke daling van het aantal leerlingen per 1 oktober 2011 is hiervan de belangrijkste oorzaak (het aantal leerlingen op de teldatum van 1 oktober 2011 is bepalend voor de materiële bekostiging van het kalenderjaar 2012 en voor de personele bekostiging van het schooljaar 2012/2013). Per 1 oktober 2011 stonden er 145 leerlingen minder ingeschreven op de scholen dan het jaar daarvoor. Dat de afname van de rijksbekostiging in 2012 ten opzichte van 2011 nog ‘beperkt’ blijft tot bijna € 436.500 wordt veroorzaakt doordat met ingang van 2012 middelen worden ontvangen in het kader van de zogenaamde ‘prestatiebox. In totaal is voor 2012 een bedrag ontvangen van € 109.000. Het budget in de prestatiebox is grotendeels afkomstig uit het regeerakkoord. Naast de middelen uit het regeerakkoord zijn twee bestaande budgetten toegevoegd aan de prestatiebox. Voorheen werd dit geld via een aparte regeling verstrekt. Het gaat om de budgetten voor taal en rekenen (€ 15,58 per leerling) en cultuureducatie (€ 10,90 per leerling). Via de prestatiebox is voor de hele sector primair onderwijs in 2012 in totaal € 132,5 miljoen beschikbaar, en ruim € 150 miljoen vanaf 2013.


Pagina 29

Het budget is bedoeld voor opbrengstgericht werken, professionalisering van leraren en schoolleiders en cultuureducatie. Het budget in de prestatiebox wordt onderverdeeld in een bedrag per leerling en een bedrag per school. Voor opbrengstgericht werken, het professionaliseren van leraren en cultuureducatie wordt een bedrag per leerling verstrekt. Daarbovenop is er per school een bedrag voor het professionaliseren van schoolleiders. De lagere ‘overige overheidsbijdragen’ mogen volledig worden toegerekend aan de afbouw van de van de gemeente Borger-Odoorn ontvangen bruidsschat c.a.. Deze bruidsschat c.a. wordt ontvangen over de periode 2010-2014: Gemeente Borger-Odoorn Bruidsschat

Totaal

Materiële vergoeding

2010 2011

1.074 411.900

92.385

1.074 504.285

2012

311.900

38.035

349.935

2013 2014 2015

201.900 106.900

pm pm

201.900 106.900 0

1.033.674

130.420

1.164.094

Zoals uit bovenstaande tabel blijkt is ten opzichte van het kalenderjaar 2011 de bijdrage met ruim € 154.000 afgebouwd. De toename van de ‘overige baten’ mag volledig worden toegerekend aan de reeds eerder gememoreerde incidentele ontvangst van in het verleden teveel betaalde premies aan de Belastingsdienst: € 110.300. Bijzondere subsidies van materiële betekenis zoals die in 2011 bijvoorbeeld nog werd ontvangen in het kader van de ‘Taalpilot van de provincie Groningen’ ad € 36.000 ontbreken in 2012.

Lasten Arbeidsvoorwaardelijke wijzigingen, CAO-stijgingen en premiewijzigingen leiden in 2012 tot iets hogere personele lasten per persoon. Mede als gevolg van onvoldoende rijksfinanciering, maar met name van de dalende leerlingaantallen heeft OPO Borger-Odoorn de laatste jaren de broekriem stevig aan moeten halen. Dit heeft er toe geleid dat de personele formatie fors is teruggebracht. Hierdoor komen de personele lasten – als deze worden vergeleken met de personele lasten van voorgaand verslagjaar – aanzienlijk lager uit: een voordeel ten opzichte van voorgaand jaar van ruim € 631.600. De laatste jaren is behoudend gehandeld bij het doen van investeringen. De resultaten daarvan worden zichtbaar door een afname van de afschrijvingslasten. Ten opzichte van 2011 zijn deze lasten met ruim € 23.700 verminderd. Om de onderwijskundige kwaliteit op de scholen niet negatief te beïnvloeden en doordat de bedrijfsvoering van de stichting inmiddels weer op orde is, wordt daar waar nodig weer volop geïnvesteerd. De afschrijvingslasten zullen - zeker na 2013 - daardoor weer gaan toenemen. De stijging van de huisvestingslasten wordt veroorzaakt doordat de lasten voor huur en servicekosten (gas, water, electra, publiekrechtelijke heffingen et cetera) van OBS De Poolster in de rekening van 2012 niet meer gesaldeerd worden verantwoord.


Pagina 30

De feitelijke lasten van OBS De Poolster worden voor wat betreft de gebouwafhankelijke kosten per saldo beperkt tot de afdracht van het gebouwafhankelijke deel van de materiële bekostiging aan de gemeente. De meerkosten (circa € 130.000) worden vergoed door de gemeente Borger-Odoorn. Om alle baten en lasten in het kader van de ‘planning en control’ echter goed te kunnen monitoren (ook van belang voor de onderlinge vergelijkbaarheid van de scholen) worden de lasten en baten niet gesaldeerd meer weergegeven. Aan huurlasten is voor OBS De Poolster een bedrag betaald van € 110.540; aan servicekosten een bedrag van € 59.144. Beide bedragen staan onder de post ‘huur’ in de rekening van 2012 onder de huisvestingskosten verantwoord. De gemeentelijke vergoeding wordt in 2012 verantwoord onder de ‘overige overheidsbijdragen’. 4.3

Financiering

Dit onderdeel van het bestuursverslag omvat ondermeer beleidsvoornemens ten aanzien van het risicobeheer van de financieringsportefeuille. De functie van het eigen vermogen van OPO Borger-Odoorn is vierledig en wordt in onderstaand diagram weergegeven. Het aanwezige eigen vermogen van OPO Borger-Odoorn heeft altijd een financieringsfunctie, maar kent daarnaast nog een drietal andere functies:

Financieringsfunctie: OPO Borger-Odoorn kan de bezittingen op twee verschillende manieren financieren: financiering met eigen en met vreemd vermogen. (Langlopend) vreemd vermogen heeft doorgaans uitsluitend een financieringsfunctie. Het eigen vermogen heeft naast een financieringsfunctie echter ook andere functies. Het eigen vermogen maakt deel uit van het weerstandsvermogen (dit wordt verder uiteengezet in het onderdeel ‘weerstandvermogen’); het vermogen van OPO Borger-Odoorn om financiële tegenvallers op te kunnen vangen teneinde de onderwijstaken te kunnen voortzetten. OPO Borger-Odoorn heeft in het verleden de activa nog nooit gefinancierd door middel van het aantrekken van langlopende leningen. Financiering binnen OPO Borger-Odoorn vindt dan ook volledig plaats met eigen vermogen. Bestedingsfunctie: OPO Borger-Odoorn heeft de mogelijkheid geld te sparen om het vervolgens uit te geven. Als de bestemming van een reserve uiteindelijk ‘consumptieve uitgaven’ betreft, wordt gesproken


Pagina 31

over een reserve met een bestedingsfunctie. Op deze manier kan bijvoorbeeld de ontwikkeling van de inkomsten (vergoeding ministerie van OCW voor bijvoorbeeld de investeringen in meubilair, ICT en OLP) in de tijd worden geëgaliseerd. De inkomsten hoeven door het bestaan van een reserve met bestedingsfunctie immers niet hetzelfde patroon te volgen als de uitgaven. Ook kunnen overschotten worden bewaard, om bijvoorbeeld het volgende jaar iets extra’s uit te geven. Naast de algemene reserve (€ 1.079.769) dienen ook de aanwezige bestemmingsreserves hieronder te worden gepresenteerd: € 441.756. Bufferfunctie: De bufferfunctie is eigenlijk de belangrijkste functie van het eigen vermogen. Reserves zijn één van de instrumenten om risico’s af te dekken. Reserves maken onderdeel uit van de weerstandscapaciteit van OPO Borger-Odoorn: de middelen die kunnen worden ingezet om tegenvallers op te vangen. Naast de reserves zijn dit langlopende voorzieningen en ruimte op de begroting. De verhouding tussen weerstandscapaciteit en risico’s is het weerstandsvermogen. Dit is het vermogen van OPO Borger-Odoorn om financiële tegenvallers op te vangen teneinde de onderwijstaken te kunnen voortzetten. Inkomensfunctie: Renteopbrengsten voortvloeiende uit reserves kunnen op verschillende manieren worden besteed. Ten eerste kunnen de rentebaten aan het eigen vermogen worden toegevoegd (voor een deel wellicht noodzakelijk om te zorgen voor koopkrachthandhaving). Daarnaast kan de rente zowel incidenteel als structureel worden gebruikt als dekking in de begroting. Er is sprake van reserves met een inkomensfunctie wanneer de rente structureel wordt gebruikt als dekkingsmiddel. Deze reserves kunnen niet voor iets anders worden gebruikt. Bij een besluit dit toch te doen zal het ontstane dekkingstekort op de begroting moeten worden opgevangen door aanvullende inkomensstromen of bezuinigingen op de uitgaven. De reserves van OPO Borger-Odoorn worden hiervoor niet gebruikt.

Voor een verdere uiteenzetting ten aanzien van het eigen vermogen en een aantal zaken die daarmee annex zijn, wordt tevens verwezen naar de paragraaf ‘weerstandsvermogen’.

Treasury: Treasury kan worden omschreven als “het sturen en beheersen van, het verantwoorden over en het toezicht houden op de financiële vermogenswaarden, de financiële geldstromen, de financiële posities en de hieraan verbonden risico’s”. Treasury bij onderwijsinstellingen heeft de laatste jaren sterk aan betekenis gewonnen en ontwikkelt zich nog steeds. Belangrijke redenen daarvoor zijn met name de ontwikkelingen op de gelden kapitaalmarkten, de introductie van nieuwe financieringsinstrumenten en de voortschrijdende professionalisering die van de treasury in het algemeen wordt geëist. Treasury is een belangrijk instrument geworden en krijgt daardoor steeds meer bestuurlijke betekenis. Het bestuur zal derhalve zorg moeten dragen voor een verantwoorde en professionele inrichting van de treasuryfunctie. Een bindend kader hiertoe is in de Regeling ‘Beleggen en belenen” weergegeven die sinds 2001 van kracht is. In 2010 is deze regeling deels herzien en geactualiseerd.


Pagina 32

In deze regeling wordt op grond van artikel 2 het volgende voorgeschreven:

OPO Borger-Odoorn heeft tot op heden nog nooit leningen afgesloten. De beleggingen kennen een laag risico. De gelden worden ‘belegd’ bij de huisbankier (i.c. de Rabobank) door deze op een internetspaarrekening te plaatsen. Deze rekening kent geen (opname)beperkingen. De uitvoering van de treasuryfunctie is gedurende de laatste jaren vooral reactief: reagerend op ontwikkelingen in de markt en uitgaande van de actuele liquiditeitspositie werden middelen uitgezet of werden uitgezette middelen weer ´teruggehaald´. Dit reageren op de markt heeft uiteindelijk een positief effect gehad op het renteniveau. Kasstroomoverzicht: Het kasstroomoverzicht is in de jaarrekening opgenomen. Uit dit overzicht blijkt dat het saldo aan liquide middelen in 2012 is toegenomen met bijna € 494.000 (de toename in 2011 bedroeg ruim € 508.000). De toename in 2012 kan in een eenvoudig kasstroomoverzicht als volgt worden gespecificeerd: Rekening

2012

(- = nadelig) Rekeningresultaat 2012 Afschrijvingen (wel kosten; geen uitgaven) Investeringen (wel uitgaven; geen kosten) Afname 'Vorderingen' (debiteuren hebben minder 'openstaan') Toename 'Kortlopende schulden' (crediteuren zijn niet betaald) Mutatie voorzieningen (wel kosten; geen uitgaven) Ontvangen rente

314.600 181.200 -191.500 79.400 83.700 11.000 15.600 179.400 494.000

Vooralsnog wordt er van uitgegaan dat het saldo aan liquide middelen in 2013 nog iets verder zal kunnen gaan stijgen en zich daarna zal stabiliseren.


Pagina 33

4.4

Weerstandsvermogen

Algemeen “Het onderdeel weerstandsvermogen geeft aan hoe robuust de exploitatie van OPO BorgerOdoorn is. Dit is van belang wanneer zich er een financiële tegenvaller voordoet. Door aandacht voor het weerstandsvermogen kan worden voorkomen dat elke financiële tegenvaller dwingt tot bezuinigen”.

De essentie in dezen is dat een organisatie zich zelf dient af te vragen hoeveel vermogen ze nodig heeft om de continuïteit en efficiency van de activiteiten te kunnen waarborgen. Deze paragraaf bevat daarom onder andere een inventarisatie van de weerstandscapaciteit en van de risico's. Nadat de risico’s in beeld zijn gebracht, kan de weerstandscapaciteit worden berekend. De risico’s kunnen vervolgens aan de weerstandscapaciteit worden gerelateerd. Het weerstandsvermogen is tenslotte de verhouding tussen de weerstandscapaciteit en de risico’s die de stichting loopt. Het vorenstaande kan modelmatig als volgt worden vormgegeven:

Relatie risico’s en weerstandscapaciteit Risico’s

Weerstandscapaciteit

■ Demografisch (leerlingenkrimp) ■ Economisch ■ Politiek

■ Reserves ■ Ruimte op de begroting ■ Langlopende voorzieningen

Samenloop van risico’s

Flexibiliteit

Weerstandsvermogen

Risico’s De risico’s worden hier in zijn algemeenheid benoemd. Het gaat daarbij om risico’s waarvoor nog geen maatregelen getroffen zijn, maar die, mochten deze risico’s zich daadwerkelijk voordoen, van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie van de stichting. Voor het dekken van deze risico’s is een financiële buffer noodzakelijk.


Pagina 34

In onderstaande figuur wordt een belangrijk aantal van de terreinen waarop risico’s worden gelopen in beeld gebracht:

Ten aanzien van de schaderisico’s geldt dat het belangrijkste deel hiervan is verzekerd. Hierbij wordt het risico op het optreden van schade afgewenteld op de verzekeraar. Uiteraard staat hier premiebetaling tegenover. Voor overige risico’s van te verwachten verplichtingen of verliezen waarvan de omvang redelijkerwijs is te schatten worden voorzieningen getroffen. Deze voorzieningen vormen een onderdeel van het vreemd vermogen en zijn daarom niet vrij inzetbaar De volgende risico’s kunnen worden aangemerkt als risico’s die (voor een belangrijk deel) niet beheersbaar zijn en niet (altijd tijdig) voorzien kunnen worden:  Fluctuatie in leerlingenaantallen (krimp wordt vertaald in het meerjarenperspectief)  Financiële gevolgen van arbeidsconflicten (gezien de noodzakelijke krimp in personele formatie neemt het risico hiervan toe)  Instabiliteit in de bekostiging / onvolledige indexatie van de bekostiging Aan deze drie risico’s wordt een algemeen ‘restrisico’ toegevoegd. Dit restrisico omvat alle risico’s die niet hoog genoeg (of onvoldoende kwantificeerbaar) zijn voor het berekenen van een individueel risicopercentage, maar die cumulatief wel een buffer rechtvaardigen. De commissie ‘Don’ is in haar eindrapportage gekomen tot een globale kwantificering van de financiële buffer waarover een onderwijsinstelling zou moeten kunnen beschikken, afhankelijk van onderwijssector en grootteklasse (uitgedrukt in procenten van de totale jaarlijkse baten van de instelling). Voor het primair onderwijs komt de commissie ‘Don’, rekening houdende met de omvang, uit op een percentage van 10%. Op basis van de genoemde berekeningssystematiek kan voor OPO Borger-Odoorn het werkelijke percentage als volgt worden berekend. Jaarrekening 2012 2011 Eigen vermogen Baten

1.540.401 8.378.829 18%


1.210.244 8.829.141 14%

Pagina 35

De berekende percentages liggen boven de minimale buffer die de commissie ‘Don’ heeft gesteld. Op grond daarvan is de conclusie dat het weerstandsvermogen van OPO BorgerOdoorn voldoende is en zich gedurende het kalenderjaar 2012 bovendien positief heeft ontwikkeld. Als meest risicovolle aspect wordt voor OPO Borger-Odoorn de ontwikkeling van het aantal leerlingen ingeschat. Er is de komende jaren duidelijk sprake van dalende leerlingenaantallen. Daarnaast is moeilijk in te schatten wat het gevolg is van eventuele wijzigingen in de organisatiestructuur (aantal scholen).

Weerstandscapaciteit Een precies sluitende begroting zonder dat weerstandscapaciteit in welke vorm dan ook aanwezig is, leidt er toe dat elke tegenvaller (ongeacht de omvang), een probleem oplevert. Het onderwijskundig beleid staat op dat moment direct onder druk. Een buffer in de vorm van weerstandscapaciteit is daarom wenselijk. De weerstandscapaciteit bestaat uit de middelen die kunnen worden ingezet om optredende tegenvallers op te kunnen vangen: naast de reserves is dit de eventuele ruimte op de begroting. Wanneer de weerstandscapaciteit zich op precies het gewenste niveau bevindt, leidt een financiële tegenvaller uiteraard onmiddellijk tot een te lage weerstandscapaciteit. Bij nieuw optredende risico’s moet de weerstandscapaciteit worden verhoogd, bij het vervallen van risico’s kan de weerstandscapaciteit worden verlaagd. Er ontstaat dus een dynamisch geheel. Het tempo waarin het aanpassen van de weerstandscapaciteit gebeurt, is afhankelijk van de flexibiliteit van de stichting. Sommige kostenposten kunnen snel worden omgebogen, andere (bijvoorbeeld afschrijvingen) pas op langere termijn. Bij samenloop van tegenvallers kan in principe een groot deel van de weerstandscapaciteit in korte tijd verloren gaan. Bij elkaar snel opvolgende tegenvallers ontbreekt daarbij de tijd om de verloren gegane weerstandscapaciteit weer op te bouwen. Het door OPO Borger-Odoorn gevoerde beleid ten aanzien van de weerstandscapaciteit is onveranderd ten opzichte van voorgaande jaren. De weerstandscapaciteit is onder te verdelen in incidentele en in structurele weerstand. Beide onderdelen worden toegelicht. Incidentele weerstandscapaciteit De incidentele weerstandscapaciteit betreft het vermogen om tegenvallers eenmalig op te vangen zonder dat dit invloed heeft op de voortzetting van onderwijstaken op het geldende niveau. Inzet van de incidentele middelen is alleen noodzakelijk als het bestuur hiervoor geen budget op de begroting heeft geautoriseerd. Dit vereist daardoor altijd een bestuursbesluit. De incidentele weerstandscapaciteit wordt bepaald door de stand van de algemene reserve en van de bestemmingsreserves. Van de bestemmingsreserves ligt de bestedingsrichting in meer of mindere mate vast. Het bestuur kan echter de bestedingsrichting van de bestemmingsreserves – indien noodzakelijk - wijzigen. Ook stille reserves maken onderdeel uit van de incidentele weerstandscapaciteit. Met stille reserves worden activa bedoeld die niet tegen de (hogere) marktwaarde op de balans worden gewaardeerd. Hierbij kan worden gedacht aan directeurswoningen of aan in bezit zijnde aandelen. Stille reserves bestaan alleen in die gevallen waarbij deze activa direct verkoopbaar zijn en dus niet noodzakelijk zijn voor de directe uitvoering van onderwijskundige taken. Dergelijk reserves komen bij OPO Borger-Odoorn op dit moment niet voor.


Pagina 36

In de volgende tabel wordt de incidentele weerstandscapaciteit in de vorm van eigen vermogen op 1 januari 2013 weergegeven.

(bedragen x € 1)

Omschrijving Algemene reserve - algemene reserve

1.079.769 1.079.769

Bestemmingsreserves Publiek - Publiek Privaat - Kansen in de buurt - Aukje Wolff

441.756 10.946 7.930 460.632

Totale incidentele weerstandscapaciteit

1.540.401

Structurele weerstandscapaciteit De structurele weerstandscapaciteit bestaat uit de middelen die permanent ingezet kunnen worden om tegenvallers in de lopende exploitatie op te vangen, zonder dat dit ten koste gaat van de uitvoering van bestaande onderwijstaken over meerdere jaren. De structurele weerstandscapaciteit zou kunnen bestaan in een in de begroting opgenomen bedrag voor ‘onvoorzien’. Bij OPO Borger-Odoorn is een dergelijk post echter niet aanwezig.

Weerstandsvermogen Bij het optimaliseren van het weerstandsvermogen spelen naast weerstandscapaciteit en risico’s als zodanig ook andere factoren een rol. Het gaat hierbij om het aanpassingsvermogen of de flexibiliteit van de organisatie, en om de kans op gelijktijdigheid van tegenslagen. Op zichzelf genomen kleine risico’s kunnen door toeval gelijktijdig of vlak na elkaar optreden, waardoor toch een groot beroep op de weerstandscapaciteit noodzakelijk is. De kansen op verschillende soorten tegenvallers kunnen afhankelijk zijn. Door de relatie tussen risicomanagement en de weerstandsparagraaf in begroting en de jaarrekening, ligt de nadruk op het inschatten van de financiële gevolgen. Risicomanagement gaat echter ook voor een belangrijk deel om bewustwording. De kracht van een goed in de stichting beklijfd risicomanagement is dat de stichting zich bewust is welke onzekerheden de door het bestuur gestelde doelstellingen in de weg staan. En dat maatregelen hiertegen kunnen worden getroffen… De richting van de ontwikkeling van het risicomanagement is van “reactief” naar “actief”. De komende jaren zal hieraan verder aandacht worden geschonken.


Pagina 37

Conclusie OPO Borger-Odoorn kent een bijzonder risicoprofiel. Gezien de dalende leerlingaantallen in de komende jaren, is het noodzakelijk het weerstandsvermogen de komende jaren voorlopig zoveel mogelijk op hetzelfde niveau te houden. Gezien de omvang van het huidige eigen vermogen mag gesteld worden dat de stichting een gezonde financiële buffer heeft en dat het streven naar het vergroten van het eigen vermogen zoals dat voorgaande jaren gebruikelijk was, nu kan worden losgelaten. Consolidatie is nu het uitgangspunt.


Pagina 38

5. Blik naar de toekomst 5.1

Begroting 2013

Rekening 2011

Rekening 2012

Begroting 2012

Begroting 2013

Baten Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen Werk in opdracht van derden Overige baten Financiële baten

8.115.968 570.701 0 131.270 11.202

7.679.547 504.472 0 178.857 15.953

7.688.207 486.935 0 80.146 7.500

7.220.927 338.900 0 40.786 10.000

Totaal baten

8.829.141

8.378.829

8.262.788

7.610.613


7.109.863 204.931 617.391 668.016 174

6.478.226 181.172 760.344 628.603 326

6.540.760 188.218 764.974 670.753 0

5.953.932 192.451 732.429 708.535 0

Totaal lasten

8.600.375

8.048.671

8.164.705

7.587.347

228.766

330.158

98.083

23.266

Exploitatiesaldo

Zoals blijkt wordt ook in 2013 wederom gewerkt met een sluitende begroting: € 23.266.

5.2

Blik naar de toekomst

Het jaar 2012 heeft vooral in het teken gestaan van de duurzaamheid van de stichting OPO Borger-Odoorn. Daarbij stonden zowel het financieel beleid als het personeelsbeleid centraal. Door middel van zogenaamde ‘nul-metingen’ zijn de competenties van leerkrachten in beeld gebracht. Als onderdeel van de functioneringsgesprekken zijn de ‘nul-metingen’ een opmaat voor verdere kwaliteitsontwikkeling van de individuele leerkrachten. De komende jaren zal hieraan voordurend worden gewerkt. Doordat onderwijsactiviteiten worden ondernomen wordt een veelheid aan risico`s gelopen. In het kader van bestuurlijke transparantie is het daarom verstandig, dat risico`s in kaart gebracht worden. Dit stelt als randvoorwaarde dat de stichting in staat moet zijn om het proces van identificatie, analyse en beheersing van risico`s goed te doorlopen. Door effectief risicomanagement te bedrijven is de stichting zowel in staat om bestuurlijke transparantie te garanderen, als ook de bedrijfsvoering efficiënter te doen verlopen. Dit maakt dat


Pagina 39

risicomanagement middelen kan opleveren; middelen die weer ten goede kunnen komen aan de kerntaak van de stichting: het faciliteren van het geven van goed onderwijs.


Pagina 40

JAARREKENING 2012

Bestuursverslag 2012

Recommend Documents