Bankovní institut vysoká škola Praha

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování

Analýza a návrh CRM systému v podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Richard Král Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Ing, Jiří Jelínek

Odborný konzultant:

Ing, Jiří Macháček Ricardo Prague s.r.o.

Praha

Březen, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 31.3.2009

………………….. Richard Král

Chtěl bych poděkovat Ing. Jiřímu Jelínkovi a Ing. Jiřímu Macháčkovi za cenné připomínky a rady, které mi v

průběhu absolventské práce poskytli a také kolektivu nejbližších

spolupracovníků za podání některých potřebných informací.

Anotace: Diplomová práce se věnuje rozboru pojmu CRM (Customer Relationship Management). Řízení vztahů se zákazníky je součástí strategie a podnikové kultury. K prvkům ovlivňující CRM patří lidé, procesy, informační a komunikační technologie a data. Implementace CRM přináší konkurenční výhodu a snížení provozních nákladů. Trendem na trhu CRM aplikací je model SaaS (Service as a Service). Model ITIL nabízí mnoho užitečných rad a doporučení při budování Service Desk služeb. Cílem této práce je vymezit pojem CRM a na praktickém příkladě provést analýzu a návrh CRM aplikace pro podporu interních uživatelů v oblasti IT služeb. Další část práce je zaměřena na analýzu a definici interních procesů a metrik pro sledování výkonností aplikace Vivantio Service Desk z pohledu dodržování garantovaných služeb (SLA). Závěrečnou oblast tvoří celkové porovnání

nově zavedené aplikace a

zhodnocení dosažených výsledků na základě interních metrik. Abstract: The dissertation devote to analysis a definition of CRM (Customer Relationship Management). Customer Relationship Management is part of a corporate strategy and culture. To the elements, Chat affecting CRM, belong people, processes, information and communication technology and data. Implementation of CRM delivers a competitive advantage and reduce operational costs. A market trend of CRM applications is a model SaaS (Service as a Service). The model ITIL offers many helpful tips and advice in building a Service Desk services. The aim of this work is to define the concept of CRM and on a practically example to perform an analysis and a proposal of CRM application to support internal users of IT services. The next part of graduation theses is focused on the analysis and definition of internal processes and metrics for monitoring the performance of Service Desk Vivantio from the perspective of compliance with the guaranteed service (SLA). The final area consists of an overall comparison of newly introduced applications and evaluate the results achieved on the basis of internal metrics.

Klíčová slova: CRM, proces, ASP, SaaS, Service Desk, požadavek, incident, IT Service Management, metrika, SLA, ITIL, IT Helpdesk

Analýza a návrh CRM systému v podniku

Obsah 1.

ÚVOD .................................................................................................................................. 6

2.

CRM SYSTÉM................................................................................................................... 8

2.1

Úvod do CRM ............................................................................................................................................ 8

2.2

Pojem CRM................................................................................................................................................ 9

2.3

Historie CRM ........................................................................................................................................... 10

2.4

CRM komponenty ................................................................................................................................... 16

2.5

Typy CRM................................................................................................................................................ 17

2.6

Přínosy implementace CRM ................................................................................................................... 20

2.7

Vývojové trendy CRM............................................................................................................................. 22

3.

ANALÝZA SOUČASNÉHO CRM................................................................................. 35

3.1

Současná podpora uživatelů ................................................................................................................... 37

3.2

Definice cílů .............................................................................................................................................. 39

4.

ITIL JAKO STANDARD PRO ŘÍZENÍ IT SLUŽEB ................................................. 41

4.1

ITIL specifikace ....................................................................................................................................... 41

4.2

ITIL a jeho vlastnosti .............................................................................................................................. 44

4.3

IT Service Management (ITSM)............................................................................................................. 45

5.

NÁVRH BUDOUCÍHO CRM......................................................................................... 59

5.1

Definice požadavku.................................................................................................................................. 59

5.2

Přesné vymezení a definování IT rolí..................................................................................................... 60

5.3

Popsání procesu – průběh požadavku.................................................................................................... 61

5.4

Návrh Service Level Management IT služeb......................................................................................... 63

5.5

Nasazení „aplikačního software“ pro správu požadavků .................................................................... 65

5.6

Zhodnocení dosažených výsledků pomocí ITIL metrik ....................................................................... 70

6.

ZÁVĚR.............................................................................................................................. 74

LITERATURA ......................................................................................................................... 75

5


1. Úvod Výběr tématu Při výběru cíle mé diplomové práce jsem se snažil zvolit takové téma, které by mě nejen vnitřně oslovilo, ale ve kterém bych zároveň mohl uplatnit znalosti, které jsem získal během studií. Také jsem chtěl čerpat z vlastní praxe vykonávané v oblasti péče o zákazníka. Po důkladném zvážení všech variant jsem dospěl k jasnému verdiktu, a to zaměřit svou práci na systémy pro podporu zákazníků (CRM - Customer Relationship Management).

Pro svou diplomovou práci jsem si vybral téma:

„Analýza a návrh CRM systému v podniku“

Cíle a předpokládané přínosy Cílem mé práce je zmapovat a charakterizovat současnou situaci v oblasti systémů pro podporu zákazníků ve vybrané firmě. Snaha o co nejpodrobnější definici dané problematiky, vymezení základních pojmů a definic. Provedení základního rozdělení podle daných kritérií, podrobnější rozdělení podle dostupných technologií na trhu. Dále zjistit, zda současný stav CRM služeb pro podporu uživatelů je schopen konkurence vzhledem ke světovým trendům. Navrhnout případná zlepšení pomocí současných modelů a metrik. Provést definici podnikových IT procesů konkrétního podniku. Pokusit se navrhnout vhodné řešení a následně jej prostřednictvím patřičných metrik vyhodnotit a obě řešení následně porovnat.

Svůj přínos spatřuji ve zmapování situace v oblasti CRM systémů a nastínění možného vlivu na péči o zákazníka. To znamená odhalení slabin současného stavu a aplikování vhodné metodiky vedoucí k optimalizaci firemních procesů a nasazení vyhovujícího CRM systému. V závěru práce je nový CRM systém porovnán pomocí stanovených metrik s původním.

Struktura práce Práce je rozdělena do šesti základních kapitol, které jsou dále členěny na jednotlivé podkapitoly.

6


Ve druhé kapitole je popsán podrobně CRM systém. Obsahem této kapitoly je seznámení čtenáře s danou problematikou. Třetí kapitola je celá věnována současnému stavu CRM systému pro podporu uživatelů ve společnosti. V následující kapitole popisuji model ITIL jako nástroj pro zlepšení IT služeb. Pátá kapitola obsahuje návrh zlepšení vedoucí ke zkvalitnění IT služeb. Šestá a tedy poslední kapitola je věnována závěru práce, zhodnocení dosažených výsledků.

7


2. CRM systém 2.1 Úvod do CRM V ‘dávných dobách‘ se firmy orientovaly převážně na produkt, takže k tomu, aby obstály, jim obvykle postačilo vyrobit zboží, které následně samo zaujalo a přilákalo zákazníky. Je třeba podotknout, že vedení takové společnosti kladlo velký důraz na množství prodaných výrobků, z čehož se samozřejmě odvíjel i následný zisk. Vedení podniku pak bralo své zákazníky jako něco zcela samozřejmého a zároveň anonymního.

Pokud má však firma obstát v dnešní době, musí vynaložit nemalé úsilí nejen k tomu, aby zákazníka získala, ale aby ho také následně dlouhodobě udržela. Již nestačí pouze vyrábět kvalitní výrobky či nabízet kvalitní služby. V současnosti se světová ekonomika vyvíjí podle tržního hospodářství a tak se dostáváme do situace, kdy na trhu všeobecně převyšuje nabídka nad poptávkou. Z toho vyplývá, že firmy musí vyvinout daleko větší úsilí v boji o každého zákazníka. Samotné získání potencionálního zákazníka ještě zdaleka nemusí znamenat zaručený odbyt produktů či služeb. V současném silně konkurenčním prostředí je potřeba o takového zákazníka pečovat a to takovým způsobem, který by ho utvrdil v názoru, že je pro něj výhodné zůstat podniku ‘věrný‘. Z rozsáhlých výzkumů je známo, že vynaložené náklady na získání nového zákazníka jednoznačně převyšují náklady na udržení stálého zákazníka. Tento jev je způsoben hlavně tím, že stálý zákazník se s přibývajícím časem jednak dokonale seznámí s dodávaným výrobkem či službou, zároveň také, pokud je dlouhodobě spokojen, ztrácí potřebu hledat jiné produkty. Určitým milníkem pro firmu může být právě situace, kdy zákazník uspokojí své potřeby a přejde do stavu, kdy již nemá zapotřebí sledovat nabídku konkurence.

Firmy se snaží daleko více orientovat na zákazníka a s tím je také spojeno efektivní řízení vztahů se zákazníky. Firemní strategie jsou průběžně optimalizovány a samotné firmy směrují svou pozornost na řízení kvality jako celku - zároveň pozorují kvalitu výkonu všech svých zaměstnanců. Vzniká nový pojem tzv. Customer Care (Péče o zákazníka). Na prvním místě v tomto případě je kontakt se zákazníkem. Není podstatné, v jaké formě je uskutečněn, ale je důležitě, že na základě právě tohoto kroku si každý zákazník vytváří určitou představu o firmě jako celku. Z vlastní zkušenosti mohu dodat, že jedna špatná zkušenost zákazníka zcela postačí k tomu, aby začal uvažovat o jiných alternativách na trhu. V tomto směru nelze 8


opomenout ani to, že takový zákazník pak ovlivňuje i své okolí a nepřímo tak šíří negativní obraz o firmě. Společnosti se proto snaží, aby byl zákazník vždy středem pozornosti. Snaží se co nejlépe přizpůsobovat své marketingové a obchodní strategie tak, aby jejich prostřednictvím mohly nabídnout vždy to, co zákazník potřebuje nebo by potřebovat mohl. Pomocí těchto kroků firma posiluje zákazníkovu důvěru ve firmu, nebo-li získává jeho věrnost.

Jedním ze způsobů, jak v dnešní době obstát v konkurenčním prostředí, a jak se odlišit od ostatních, je osobní nebo-li klientský přístup k jednotlivým zákazníkům. Musíme umět dobře porozumět jejich potřebám. Musíme umět jejich potřeby dokonale uspokojit, a to ve všech možných směrech.

Jak můžeme docílit toho, aby podnikové procesy nebyly robustní a nevýkonné? Jak můžeme zmodernizovat tyto procesy, aby došlo ke snížení nákladů a přitom se vyvarovat možných chybných rozhodnutí? Jak zajistit, aby vlastní zaměstnanci měli informace, které potřebují ke své práci? Jak správně identifikovat, získat či udržet ty správné zákazníky při budování vlastní klientské základny a také splnit obchodní cíle? Jakým způsobem se odlišit v konkurenčním prostředí a současně stále poskytovat lepší výrobky, služby a podporu než konkurence? Odpovědi na výše uvedené otázky řeší zavedení a využívání služeb CRM systému.

2.2 Pojem CRM Řízení vztahů se zákazníky – Customer Relationship Managment (CRM) nám přináší velké množství nových pohledů na marketingové aktivity spojené s péčí o zákazníky. Samotná definice CRM není zcela jednoznačná a je možné ji interpretovat hned několika způsoby. To je dáno především tím, že dosud nedošlo k jejímu standardizovanému ustanovení. Musím konstatovat, že se v oblasti informačních technologií (dále IT) nejedná o něco neobvyklého.

Manažeři podniků chápou CRM jako systematické poskytování kvalitních služeb prostřednictvím všech dostupných obchodních kanálů. Jiní vidí CRM jako podpůrnou technologii, tj. komunikace a software. Další chápou CRM jako úsilí vybavit patřičnými informacemi pracovníky, kteří jsou denně v kontaktu se zákazníky. [1]

9


Podle [1] lze definovat CRM jako: ,,Řízení vztahů se zákazníky (CRM) zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a IS/ICT1 s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu."[1]

[2] uvádí ve své knize tuto definici: ,,Customer Relationship Management je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran."

Z jiného pohledu na CRM nahlíží [3]: ,,Customer Relationship Management (CRM) znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i pro zaměstnance firmy samotné procesy s přidanou hodnotou."

Podle terminologického slovníku na [20]: „Customer relationship management (též CRM nebo řízení vztahů se zákazníky) je databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Jako CRM v přeneseném smyslu se též označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy, které je výkonem těchto funkcí pověřeno."

2.3 Historie CRM V krátké historii CRM systémů lze rozdělit vývoj do čtyř základních etap. Podle [2] se od sebe odlišují v různých kritériích, a to automatizací činností, zátěží výpočetní techniky, vhodností nasazení systému dle velikosti organizace či rozsahem a komplexností systému.

10


1. Kartotéka 2. Balík programů typu ,,Office" 3. Programy pro správu kontaktů a management času 4. Komplexní CRM e-systémy

2.3.1 Kartotéka V počátku všeho byla obyčejná papírová kartotéka. Je to nejstarší způsob, jak vést záznamy o jednotlivých zákaznících a veškerých činnostech spojených s nimi. Tato metoda byla používána v době, kdy byla výpočetní technika pro většinu firem finančně nedostupná. To znamená, že vlastní počítač sdílelo několik zaměstnanců najednou, v horším případě neměli žádný. Zaměstnanci využívali služeb šanonů, ve kterých se naučili udržovat informace o svých zákaznících. Každý zákazník měl obvykle svou vlastní kartu, která byla následně zařazena abecedně do šanonů. Tento druh systému lze dodnes nalézt u většiny českých lékařů nebo některých státních institucí. Karta obsahuje celou historii pacienta - včetně kompletního záznamů o jeho zdravotním stavu.

Jako další nástroj je možné uvést tištěný osobní diář poskytující základní práci s časovým plánem zaměstnance nebo jako papírová verze databáze kontaktů obsahující kontaktní údaje spolupracovníků a zákazníků. Částečně sem také můžeme zařadit veřejné nástěnky, které sloužili pro záznam těch nejdůležitějších událostí v rámci oddělení.

Mezi největší nevýhody papírové kartotéky patří v podstatě nulová automatizace všech činností. Od vyhledávání údajů, přes jejich správu až po případné vytváření statistických reportů – vše je třeba provádět manuálně. Oproti tomu výhodu můžeme hledat snad jen ve velmi nízkých pořizovacích a provozních nákladech. Všechny tyto nedostatky vedly k rozvoji a postupnému zdokonalování CRM systémů.

2.3.2 Balík programů typu ,,Office" Od papírové podoby kartotéky přechází vývoj k její elektronické podobě. Hlavní nedostatek, kterým byla prakticky nulová automatizace procesů, je již částečně odstraněn. Základem všeho je databáze klientů společná pro různé moduly balíku „Office“. Ta umožňuje automatizovat již konkrétní procesy, jako je vyplňování formulářů či tabulek. Pojem šablona 1

Informační systémy a informační a komunikační technologie

11


se mění na „něco“ předdefinovaného a lehce vyplnitelného. Velkým pomocníkem se stávají nejrůznější formy upozorňovaní, ať už na důležité schůzky, termíny či jiné aktivity. Stále však chybí správa dokumentů, analytické a statistické procesy. Uživatel je nucen k tomu, aby si vytvářel systém v ukládání dokumentů, případně musí sám provádět analytické a statistické výpočty. Jako klasický představitel této generace je řada produktů Microsoft Office.

Jedním z modulů aplikace je program Microsoft Outlook. Aplikace poskytuje komplexní řešení pro správu času a informací a nabízí nástroje pro kontrolu nad informacemi, se kterými běžný uživatel pracuje. Hlavními funkcemi jsou automatizace elektronické komunikace a vyhledávání a třídění kontaktů, i když stále v omezené podobě. Outlook umožňuje plné automatizování specifických činností, jako je vyplňování údajů ve formuláři, apod.

Pomocí modulů Microsoft Word a Microsoft Excel lze vytvořit i fungující systém pro elektronickou správu kontaktů, kterou je dále možno propojit s elektronickým diářem a následně tak vytvořit omezenou formu managementu času. Nicméně tato výtka byla velmi rychle zapracována v další vývojové etapě.

2.3.3 Programy pro správu kontaktů a management času Vývoj přechází k pokročilejším elektronickým CRM systémům. Ty nabízejí uživatelům větší komfort při práci s kontakty, dokumenty i s časovými plány. Automatizace procesů zahrnuje stále více procesů, které lépe hospodaří s časem a zvyšují tak efektivitu práce. Databáze kontaktů obsahují nejen kontaktní údaje, ale i celou řadu dalších obchodních informací. Následné vyhledávání je snazší, a to hlavně využitím kategorizace. Došlo k propojení všech aplikací balíku Microsoft Office a tím k výraznému usnadnění práce.

Zásadním přínosem tohoto typu aplikací je jejich snadná obsluha a údržba. Samozřejmě je potřeba uvést i sdílený přístup více uživatelů a nastavení přístupových práv dle vlastních požadavků. Tyto systémy jsou v současnosti ideálním řešením pro malé a střední firmy, které chtějí zajistit základní správu svých aktivit spojených s péčí o zákazníka.

To, že se jedná o opravdu účinný nástroj vypovídá i fakt, že je aplikační sada Microsoft Office rozšířena takřka na všech počítačích s operačním systémem Microsoft Windows.

12


2.3.4 Komplexní CRM e-systémy Představují na trhu současný technologický vrchol v oblasti CRM systémů. Jedná se o velmi rozsáhlé elektronické systémy, které rozšiřují předchozí generaci o využívání analytických nástrojů. V IT oblasti vznikají nové pracovní pozice, jenž mají jedno společné a tím je tzv. data mining2 nebo-li získávaní dat z databází. Cílem je správa, vyhledávání dat a následné vytváření zpráv, které obsahují nejrůznější druhy informací, jako např. spokojenost zákazníka, náklonnost zákazníka k nákupu, aj. Jiným analytickým nástrojem je sledování hodnoty zákazníka a její řízení. Jedná se o prvek mající za úkol vyhodnotit ze získaných informací míru ziskovosti zákazníků vůči podniku a tím předvídat jejich budoucí chování. Mezi nejvýznamnější představitele tvůrců komplexních CRM e-systémů jsou společnosti jako Siebel, SAP a Microsoft.

K hlavním nevýhodám se řadí vysoká pořizovací cena, nutné školení zaměstnanců a hlavně nepřetržitá údržba. Tyto systémy jsou proto předurčeny větším organizacím.

Budování komplexního CRM CRM nástroje nelze chápat pouze jako softwarový produkt zajišťující podporu péče o zákazníky. Podle [2] je možné definovat CRM z hlediska informačních služeb jako integraci a koordinaci marketingu, prodeje a zákaznického servisu v jednotný a ucelený přístup k péči o každého konkrétního zákazníka. Z technického hlediska se nabízí využití všech dostupných informačních kanálů. Stěžejním předpokladem pro úspěšnou realizaci CRM v podniku je orientace firemních procesů na zákazníka.

Vít Chlebovský ve své publikaci [2] dále rozvádí svou myšlenku tím, že komplexní CRM se dá rozložit do čtyř základních částí, a to: •

Automatizaci prodejních činností - Sales Force Automation (SFA)

•

Automatizaci marketingových činností - Marketing Automation (MA)

•

Automatizaci servisních činností a zákaznické podpory - Field Service Automation (FSA), Automatizace telefonního centra - Call Center (CC)

•

2

Elektronické obchodování - E-Business (EB)

Data Mining je analytická metodologie získávání skrytých a potenciálně užitečných informací z dat.

13


2.3.5 Automatizace prodejních činností Jeden z prvních modulů informačního systému, který zajišťuje evidenci kontaktů a management času. Rychlý a efektivní přístup všem obchodníkům k důležitým informacím o zákaznících a plánování pracovního programu. Mezi hlavní funkce patří: •

Správa kontaktů a plánovač času (Contact and Time Management)

•

Správa nových dosud neidentifikovaných kontaktů (Lead Management) o Nové kontakty se přidělují odpovědným obchodníkům. Sleduje se komunikace s potencionálními klienty.

•

Nástroje pro vzdálený přístup k systému mimo kancelář

•

Správa obchodních partnerů o Zajištění efektivní spolupráce se všemi obchodními partnery v rámci nabídky firemních produktů.

2.3.6 Automatizace marketingových činností Veškerá marketingová činnost sloužící k tvorbě dlouhodobé strategie zahrnující úspěšnou péči o zákazníky. Tento modul se dostává stále více do popředí a dříve či později by měl úplně nahradit Automatizaci prodejních činností. Primární část modulu je tzv. Správa marketingových kampaní (Campaign Management) zahrnující: •

různé formy komunikace se zákazníky: Internet, e-mail, telefon, fax a další komunikace musí být vždy vedena oboustranně, bez ní si nelze představit navázání dlouhodobého vztahu se zákazníkem

•

provázanost marketingového a prodejního modulu jednotlivá oddělení musí spolupracovat ve všech směrech. Marketingové oddělení musí pravidelně předávat veškeré potřebné informace svým obchodníkům, kteří naopak předávají zpět reakce zákazníků na konkrétní marketingový nástroj. To vše napomáhá při úpravě aktuálně vedené kampaně a při tvorbě kampaní nových.

•

třídění zákazníků do skupin a řízení samostatných kampaní pro jednotlivé skupiny

•

vyhodnocování kampaní

14


Komplexní CRM systémy pracují s rozsáhlými databázemi, ve kterých jsou uložena všechna dostupná data související s každou aktivitou, která se týká jednotlivého zákazníka. K pokročilejším analýzám se používají datové sklady (data warehouse)3 a nástroje získávání dat (data mining).

2.3.7 Automatizace servisních činností a zákaznické podpory Přední specializací modulu je zvýšení efektivity komunikace se zákazníky a správa všech servisních činnosti, které mohou nastat po prodeji. Mezi základní organizační jednotky patří: Zákaznické centrum (Customer Center) Jedná se o první instanci, která přichází do kontaktu s klientem, a to za jakékoliv situace. Zajišťuje komunikaci jak po telefonu (Call Centrum), tak i po Internetu (zákaznická podpora na webových stránkách) Servisní centrum (Field Service) Spravuje a efektivně využívá servisních techniků. Ve většině případů se jedná o servis prováděný přímo u zákazníka, jako např. výměna zařízení, dodání specifických dílů, oprava dodávaných služeb apod. V případě potřeby dochází ke komunikaci s centrálou pomocí mobilních zařízení, jejichž využíváním bývá jejich pracovní plán relativně často upravován na základě potřeb servisního centra.

2.3.8

Elektronické obchodování

Jedná se o nejmladší, avšak dynamicky rozvíjející se část komplexního CRM. Elektronické obchodování (e-commerce) zažívá v posledním desetiletí bouřlivý rozmach, což je patrné zejména z nárůstu významu i tržeb internetových obchodů, které prostřednictvím internetových portálů nabízejí své zboží či služby. Velmi často se jedná o samostatnou aplikaci zajišťovanou jiným dodavatelem. Zde přichází na řadu role systémového integrátora, který by měl být schopen danou aplikaci maximálně provázat s ostatními moduly CRM systému.

3

Data Warehouse je zvláštní typ relační databáze, která pracuje na bázi dotazování nad rozsáhlými soubory dat

15


2.4 CRM komponenty Mezi prvky ovlivňující CRM se řadí lidé, procesy, informační a komunikační technologie a data. Jednoznačně lze říci, že mezi nimi je na první pohled patrná určitá interakce. •

Lidé - nejen zaměstnanci, ale i zákazníci podniku. Jednotliví zaměstnanci mají znalosti, které vyžaduje zaměstnavatel, ale hlavně a na prvním místě zákazník. V tomto případě nejde ani tak o samotnou kvalifikaci, ale o to umět si poradit při řešení problému zákazníka (nebo-li o uspokojení potřeb zákazníka). Pokud zaměstnanec takové znalosti nemá, měl by mít okamžitý přístup k potřebným informacím. V dnešní době již nestačí pouze udržovat kvalifikované zaměstnance, ale zároveň prohlubovat jejich znalosti a schopnosti.

•

Procesy – při komunikaci a vyřizování požadavků zákazníků musí mít každý podnik nastavené jasně definované procesy, které na sebe navazují. Tím dotváří jakýsi popisující sled jednotlivých činností, které je nutné vykonat uvnitř podniku pro úspěšné

vyřízení

požadavku

zákazníka.

Při

jejich

kompletaci

je

jedním

z nejdůležitějších faktorů rychlost. •

Technologie – jedná o účinný prostředek umožňující zákazníkovi kontaktovat společnost nebo získat patřičné informace. Není dobré spoléhat pouze na jedno médium, ale využívat co nejvíce dostupných technologických prvků jako Internet, email, fax, telefon a jiné. Technologie nám nepřináší pouze užitek ve formě sdílení dat, avšak i jejich snadné vyhledávání, třídění a tvorbě analýz.

•

Data – informace o zákaznících. K tomu, abychom mohli vždy efektivně uspokojit potřeby zákazníka, je nezbytné detailně zákazníka znát. Data, která jsou pravidelně získávána, je velmi důležité uchovávat pro pozdější potřeby. Nejde jen o to mít velké množství informací o zákazníkovi, ale také umět tyto informace využít. Ve správný čas a kompetentními zaměstnanci.

Podle [5] je uváděna jako pátý prvek CRM firemní kultura a vedení společnosti. Nejen CRM systém by měl být optimalizován podle potřeb zákazníka, ale i firemní strategie. Společnosti se zaměřují na určité věkové skupiny, kterým nabízejí své produkty a služby. S tím je úzce spjato i vedení společnosti, jenž musí být schopno umět flexibilně reagovat na nejrůznější změny na trhu.

16


2.5 Typy CRM Široké spektrum působnosti CRM je rozloženo do tři úrovní a to: operativní, analytické a strategické CRM. Každá z nich má ve své kompetenci něco jiného a společnosti by měly všem věnovat stejně velkou část své pozornosti.

2.5.1 Operativní CRM Operativní CRM je zaměřeno hlavně na podporu obchodních procesů, které přímo souvisejí se zákazníky. Mezi tyto operace patří automatizace procesů a činností, které souvisí s prodejem, službami a marketingovou strategií. Veškerá komunikace se zákazníkem je průběžně zaznamenávána a následně uchována v databázi a v případě potřeby poskytnuta CRM uživatelům. Na základě dostupných informací v systému mohou uživatelé lépe zacílit komunikaci se zákazníkem a tím přizpůsobit nabídku podle jeho potřeb. Jedním z hlavních přínosů pro zákazníka (i pro společnost) je možnost kontinuální spolupráce prostřednictvím různých komunikačních kanálů. To znamená, že pokud dochází k opakovanému kontaktu mezi firmou a zákazníkem, je možné bez problémů navázat na již dříve uskutečněnou komunikaci.

Podpora prodejních aktivit umožňuje společnosti aktivně automatizovat činnosti spojené se zaznamenáváním obchodních příležitostí, sledováním jejich průběhu od prvního kontaktu v podobě vytvoření objednávky, přes uzavření smlouvy až po dodání a zaplacení za dodané zboží. Podpora prodejních aktivit dále umožňuje uživatelům sdílení informací o zákazníkovi a průběhu zpracování objednávky. Může také nabídnout usnadnění komunikace se zákazníkem, např. zasílání informací o průběhu zpracování objednávky, zasílání cílených obchodních sdělení, apod. Samozřejmostí by měla být i podpora servisních aktivit a činností s tím spojených. To umožňuje společnosti automatizovat procesy spjaté s vykonáváním servisních zásahů, zaznamenáváním a vyřizováním reklamací a prováděním oprav. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, ačkoliv se toto může někomu jevit jako něco nevýznamného, že opak je pravdou. I takovéto detaily mohou hrát velkou roli v situaci, kdy se zákazník bude rozhodovat, zda má cenu zůstat či přejít ke konkurenci.

17


2.5.2 Analytické CRM Analytické CRM má na starosti především efektivní využívání dat o zákaznících. To pomáhá k lepšímu poznání zákazníka a jeho preferencí. Ve stejné míře řeší optimalizaci současných podnikových procesů a především pomáhá definovat procesy nové, které utváří podnikovou strategii. Má na starosti navrhování a řízení marketingových kampaní s vyšší efektivitou.

Analyzuje chování zákazníků, čímž přímo působí na rozhodování o produktech či službách. Zajišťuje dostatečnou podporu manažerům při jejich rozhodování v rámci finančních prognóz a analýz, které odráží výnosnost jednotlivých zákazníků.

Při srovnání operativního a analytického CRM je zjevně patrný jeden markantní rozdíl. V případě analytického CRM nedochází k přímého kontaktu se zákazníkem. Paradoxně však tato úroveň silně ovlivňuje, jak s ním bude zacházeno. Samotné analýzy přitom slouží k budování jak strategických, tak i taktických plánů. Jejich správné definování a nasazení je nesmírně významné při budování výsledného vztahu společnost - zákazníci.

Obrázek č. 1 – CRM typy

Zdroj: přeloženo do češtiny, [4]

18


Analytické CRM je zaměřeno převážně na •

Předpovídání a analyzování chování zákazníků

•

Evidenci a analýzu marketingových kampaní

•

Plánování a realizaci marketingových akcí ovlivněných sezónností

•

Segmentaci, kategorizaci a charakteristiky zákazníka zahrnující analýzu jeho chování

•

Zpracování příležitostí k získání nových vztahů

•

Hodnocení úspěšnosti jednotlivých obchodníků společnosti

Analytické CRM je nedílnou součástí efektivní implementace CRM jako celku. Dokáže jednoznačně určit, kteří zákazníci jsou pro společnosti nejcennější, kteří zákazníci a jakým způsobem budou reagovat na nově nasazenou kampaň, či kteří uvažují o odchodu ke konkurenci. Navíc se jedná o velmi účinný nástroj, který dokáže vyhodnotit, jaké služby jsou nejžádanější. Firma díky tomu ví, na co by se měla více zaměřit, a které aktivity naopak opustit, případně přizpůsobit zákazníkům.

Pro některé firmy je používání aktivního CRM naprostou samozřejmostí. V dnešní době je nejvíce využíváno v sektoru bankovnictví, kde je například potřeba uvážlivě schválit žádosti klienta o nejrůznější druhy půjček. Průběžně odhadovat, zda bance nevznikne příliš vysoké riziko při jejich nesplácení. Pomocí kvalitní analýzy je pak relativně jednoduché stanovit maximální výše půjček ke spokojenosti všech - jak banky, tak i klienta.

Analýza hraje v CRM velkou roli. Bez ní by bylo CRM pouze nástrojem pro shromažďování velkého množství údajů, jenž by nedávaly smysl a zůstaly bez využití. Přesto se i dnes můžeme setkat se společnostmi, které tomuto faktu, této výhodě analytického CRM, nevěnují dostatečnou pozornost. Potenciál CRM zůstává nevyužitý a firmy platí za něco, co neumí nebo nechtějí využít ke svému prospěchu.

2.5.3 Strategické CRM CRM je prezentováno jako jádro firemní strategie. Ta má vytyčen jediný cíl a tím je péče o zákazníka. Zobecňuje postupy řízení vztahů se zákazníky a klade vysoký důraz na jejich získání a udržení ve své moci. Strategie je samozřejmě silně orientována na finančně zajímavé zákazníky.

19


Strategické CRM se soustředí na tvorbu podnikatelské kultury zaměřené na zákazníka. Toho chce docílit tím, že se snaží nabídnout lepší podmínky než konkurence. Projevy firemní kultury se odráží ve schopnosti vedoucích pracovníků řídit podnik, navrhovat formální systémy podniku a v podvědomí zaměstnanců, které se formuje uvnitř firmy. V případě aplikování firemní kultury soustředně orientované na zákazníka lze předpokládat, že zdroje budou využívány tam, kde nejvíce zvýší svou hodnotu. Systémy různých bonifikací zaměstnanců zajistí zvýšenou spokojenost zákazníků a informace o zákaznících budou shromažďovány a využívány napříč celou společností.

2.6 Přínosy implementace CRM Implementace a využívání služeb CRM by mělo být pro každou společnost jednoznačně výhodné. Včasné nasazení systému může nejenom zajistit dostatečný náskok před konkurencí, ale především by mělo generovat daleko vyšší zisk podniku. Ovšem zisk jako takový by neměl být vždy na prvním místě. Společnost by jej měla brát jako určitý typ přínosu, jenž vyplývá z dobře implementovaného CRM.

CRM přináší měřitelné výhody a efekty, které se mohou projevit nejen bezprostředně po zavedení, ale i s určitým odstupem času. Přehled některých z výhod [3]: Využíváním služeb CRM stoupá úroveň komunikace uvnitř firmy. Jedni pracovníci údaje zadávají do systému, druzí je pak mohou využívat. Např. znalosti o zákaznících při prodeji produktů a služeb mohou být později využity při plánování cílených kampaní. CRM přispívá k urychlení průběhu obchodních procesů. V případě jakékoliv nové informace směrem od zákazníka je tato informace takřka ihned dostupná všem uživatelům. Pomocí CRM může vedení firmy neustále monitorovat aktuální situaci a z dostupných informací vyvozovat závěry k dosažení maximálního zisku. To vše napomáhá ke snadnějšímu rozhodování, jak řídit každodenní obchodní procesy. Platí pravidlo ‘čím dříve, tím lépe‘. To znamená, pokud management dostane patřičné informace včas

20


k dispozici, může zareagovat na nově vzniklou situace na trhu dříve. V praxi to pak může firmě ušetřit nemalé výdaje. Jednou z výhod je i rostoucí motivace pracovníků, kteří CRM každodenně využívají. Snižuje se počet administrativních úkonů a jejich práce je daleko více a lépe automatizována. S používáním CRM je možné individuálně přistupovat k velkému množství zákazníků. Přínos CRM spočívá ve zkvalitnění práce s kontakty a vytvoření většího množství vztahů se zákazníky. Firma je schopna ve stejném časovém úseku obsloužit více zákazníků. Prospěšnost CRM vzhledem k řízení obchodních procesů spočívá v zefektivnění jejich průběhu a snížení jejich nákladů. Podniky využívající CRM působí na trhu suverénně a vzbuzují u svých zákazníků větší pocit jistoty a stability. Získání důvěry zákazníka je mnohem více ceněno z hlediska dlouhodobého vztahu než krátkodobě orientované uvažování na bázi růstu obratu. Správnou implementací CRM se podnik dokáže na trhu odlišit od konkurence. Je prokázáno, že podnik využívající služeb CRM má mnohem lepší vztahy se svými zákazníky než podnik, který takový systém nemá. Základem všeho je jednotná databáze, ve které dochází ke shromažďování veškerých informací. Technologie je však pouze nástrojem, který se musí nadále přizpůsobovat individuálním požadavkům.

Podle prof. Ing. Jaromíra Vebera, CSc. [15] lze nasazení CRM rozdělit do následujících fází:

"pre-pre - stádium CRM": iniciativa obchodu na straně zákazníka, dodavatel zpracuje v obchodním oddělení, respektování základních technických a záručních legislativních požadavků

"pre - stádium CRM": obchodní oddělení/marketingové oddělení, řada prodejců, nekoordinovaný přístup, indikátor prodeje „tržby“ – tlak na cenu

"0. stádium CRM": tradiční marketing – zaměření na produkt, marketingový mix – 4P

21


"1. stádium CRM": orientace na zákazníka – např. ve smyslu normy ISO 9001, reaktivní přístupy – hodnocení spokojenosti zákazníka

"2. stádium CRM": pro-aktivní přístupy k zákazníkovi, win-win, vztahy, hodnoty, partnerství, CRM-software

Implementace CRM v podniku je nejnáročnější fází v celém procesu zavádění. Jedná se o kompletaci a zprovoznění všech operací, které na sebe navazují. Ačkoliv zde hrají velkou roli převážně data a technologie, samotná funkčnost pak zcela závisí na lidech. Zaměstnance je potřeba dostatečně motivovat, aby dokázal s touto myšlenkou pracovat. Jednotlivé prvky CRM musí být vzájemně propojeny za účelem získání maximálního užitku z každého kontaktu se zákazníkem.

2.7 Vývojové trendy CRM V celosvětovém měřítku lze vývojový trend charakterizovat v několika bodech [2]: Pokračující růst na trhu s CRM systémy, který zažil největší průlom na konci 90. let 20. století. Přesto je zde stále mnoho prostoru pro další rozvoj. Větší univerzálnost a rozvrstvení na více modulů. Možnost provázat tématicky nezávislé moduly na samotné jádro jiné CRM aplikace. CRM systémy se stávají nedílnou součásti pro většinu odvětví v podnikatelské sféře. Nejdůležitějším trendem se jeví rozvoj CRM aplikací postavených na bázi Internetu. Dochází k masivnímu využívání internetových prohlížečů, které umožňují rychlý a efektivní přístup k databázím systému mnoha aplikací. Do popředí přichází i nový pojem tzv. portálová struktura systému. Ta se dále člení do dvou úrovní a to: Interní (intranetové) portály pro komunikaci a sdílený přístup pro zaměstnance jednotlivých oddělení, obchodních partnerů a registrovaných zákazníků. Veřejné (internetové) portály pro komunikaci a sdílený přístup široké veřejnosti a neregistrovaných zákazníků.

22


Obrázek 2 - vlastní tvorba - Internet x Intranet

Zdroj: vlastní tvorba

Z toho vyplývá i stále více se prosazující nabídka CRM systémů jako placené služby. Do popředí je postaven dodavatel jako trvalý správce zodpovědný za funkčnost. Databáze jsou uloženy na serverech dodavatele, kam zákazník přistupuje pomocí služeb Internetu. Nicméně tato varianta vyžaduje vysokou míru důvěry, vzhledem k možnému úniku cenných informací. Mezi dostupná řešení se řadí moduly – ASP (Application Service Provider) a nově i SaaS (Software as a Service) .

2.7.1 ASP model Při výběru vhodné aplikace je potřeba nahlížet nejen na samotnou efektivitu, ale především na způsob využití v provozních podmínkách. Vedle klasického zakoupení licence k vybrané CRM aplikaci je možno využít služeb outsourcingu4 a ASP.

Metoda úplného outsourcingu počítá s tím, že celá architektura informačního systému podniku je ve vlastnictví dodavatele. Ten zajišťuje zákazníkovi komplexní služby v případě pronájmu – servis, zálohování a obnova dat, upgrade5 atd.

K dalším variantám patří využití tzv. částečného outsourcingu, kam se řadí modely ASP a SaaS. Podnik přebírá pouze omezenou formu informačního systému a nestává se jejím 4 5

Pojem představující uskutečňování činností (IT služeb) pomocí vnějších zdrojů (externích dodavatelů). Jedná se o přechod ze současné verze aplikace na novější verzi, která by měla vždy vést ke zkvalitnění služeb.

23


úplným vlastníkem. Omezení může spočívat v poskytování přístupu ke konkrétním částem aplikace, jako je řízení vztahů se zákazníky a to využitím standardních protokolů jako HTTP6. ASP model, v době stále se zvyšujících nákladů za specializovaný software, nabízí pro malé s střední podniky zajímavou alternativu. K obrovským nákladům při distribuci softwaru ke koncovým uživatelům vedla i rostoucí komplikovanost aplikací. Prostřednictvím modelu ASP je možné složitost a náklady na takový druh software snížit. Na rozdíl od klasického outsourcingu poskytovatel aplikace nepronajímá infrastrukturu koncových zařízení ani službu datových přenosů.

Kromě patrné modernizace informačního systému jsou podniky ušetřeny následujících břemen souvisejících s provozem aplikace: -

obsluha aktuálních služeb

-

technická podpora 24 x 7 (nepřetržitý provoz)

-

fyzické a elektronické zabezpečení

-

zabudovaná podpora pro podnikání v rámci zachování kontinuity a flexibility

K široké klientele ASP služeb se řadí podniky, vládní organizace ale i neziskové organizace.

Obrázek 3 – Obecné schéma ASP řešení


6

Hypertext Transfer Protokol je klíčový protokol, kterým webové prohlížeče a webové servery komunikují.

24


Existuje několik forem ASP podnikání.

1. ASP dodavatel poskytuje pouze základní modul aplikace, jako je proces umožňující platbu kreditní kartou, správu pracovních výkazů, apod. 2. Vertikální trh ASP dodává řešení ve formě balíčku pro konkrétní typ zákazníka, jako je zubní ordinace, restaurace apod. 3. Společnost vyvíjející ASP řešení poskytuje širokospektrální řešení. 4. Místní ASP poskytovatel nabízí své služby pro drobné podnikatele v rámci omezené působnosti.

Někteří analytici označují nabídku rozsáhlých ASP řešení jako další typ. V tomto případě jde o poskytovatele provozující levnější řešení pomocí nabídky na svých webových stránkách. Služba PayPal7 je jedním z názorných příkladů, jak snížit náklady u každé provedené transakce.

Společné prvky ASP: •

Dodavatel ASP plně vlastní a provozuje softwarové aplikace.

•

Dodavatel ASP vlastní, provozuje a udržuje servery, které podporují software.

•

ASP dává informace k dispozici pouze zákazníkům prostřednictvím Internetu nebo speciálně upraveným klientským software.

•

ASP je placená služba. Zpoplatněna na bázi počtu využití (počet přihlášení do systému, počet úspěšných vyhledání atd.) nebo měsíčním či ročním poplatkem.

Výhody služeb ASP: + odběratel ASP se může bezstarostně soustředit na hlavní předmět svého podnikání + odpadávají případné starosti s problémy při softwarové integraci + zlepšená spolehlivost, dostupnost, komplexnost a zabezpečení interních IT systémů + schopnost poskytovatelů ASP umožnit uživatelům prostřednictvím sítě Internet přístup k datům o zákaznících, produktech a obchodních partnerech prakticky odkudkoliv a z různých typů zařízení 7

PayPal je internetový platební systém. Zajišťuje přesuny peněz mezi účty, které jsou identifikovány emailovými adresami.

25


+ zákazník může takřka ihned a bezplatně otestovat předpřipravený systém a pokud nesplní jeho požadavky, není nijak vázán po dobu zkušebního provozu + uživatel ASP nemusí zaměstnávat IT odborníky, vše potřebné pro provoz je dodáno spolu se službou od poskytovatele ASP + nižší náklady na využívání aplikací, protože poskytovatelé ASP rozdělují náklady mezi více zákazníků + snížení IT nákladů na provoz a velmi dobrá předvídatelnost výdajů za využívání služby v podobě měsíčních poplatků + přeorganizování IT pracovníků a nástrojů za účelem zaměření se na strategické technologie, které ovlivňují podnikání na spodní úrovni podniku

Nevýhody nasazení ASP: − potencionálně špatně nastavený smluvní vztah mezi dodavatelem a zákazníkem − zákazník musí akceptovat aplikaci tak jak je, případná úprava podle vlastních požadavků bývá nabízena pouze větším zákazníkům − zákazník je závislý na provozu dodavatele, který spravuje jeho kritické obchodní procesy − integrace do systému, jenž neběží na bázi ASP aplikace může být komplikovaná − riziko úniku citlivých podnikových informací − změny na trhu ASP dodavatelů mohou vést ke změně typu nebo úrovni služeb pro klienty Při případné úvaze nad nasazením ASP je potřeba vzít v potaz samotnou bezpečnost přechodu. Podnik musí posoudit úroveň rizika spojeného s ASP jako takovým. Neschopnost dostatečně vyhodnotit takové rizika může vést k: ztráta kontroly nad podnikovými daty ztráta kontroly nad vytvářením firemní kultury nedostatečné zabezpečení ASP proti případným rizikům vystavení podnikových dat jiným uživatelům ASP zneužití firemních dat

26


ASP a outsourcing se může některým podnikům jevit jako perspektivní způsob, jak úspěšně provozovat CRM aplikace. Při výběru je však potřeba hledět na mnoho ovlivňujících faktorů jako je: ekonomická situace, velikost podniku, stav podnikové informatiky či samotná podniková strategie. ASP model se dostává více do ústraní a do popředí přichází následující řešení.

2.7.2 SaaS model SaaS (Software as a Service) je model nasazení software, který je představován jako ‘Software jako služba‘ a přichází jako nástupce ASP modelu. Provozovatel aplikace se zároveň stává i jejím poskytovatelem pomocí vlastního hardwarového vybavení. Služba je i nadále nabízena přes Internet. Podniku odpadá starost s instalací a provozem aplikace na vlastní hardwarové infrastruktuře. Díky tomu se SaaS v poslední době stává oblíbeným nástrojem pro provoz aplikací, jelikož představuje v tomto směru jakousi garanci při snižování nákladů na nákup software. Dochází také ke snížení nákladů vzhledem k množství držených licencí. Na straně SaaS je zákazník zatěžován pouze náklady na licence typu „on demand“ – licence, která se zakupuje pouze v případě nutnosti užití, představuje určitý druh flexibility, kdy je možno si obstarat licenci na daný časový úsek - na týden, měsíc apod.

V případě nasazení SaaS modelu odpadávají firmě nemalé investice do aplikačního softwarového vybavení. Zákazník jednoduše využívá poskytované aplikace pomocí vzdáleného přístupu. Zároveň je smluvně vázán k platbě variabilních nákladů, které jsou však výrazně nižší a především se dají přímo odepsat v podobě provozních nákladů. SaaS aplikace jsou účtovány ve formě poplatku za každého uživatele. Pravděpodobnější metodou je účtování za předem smluvně dohodnutý počet uživatelů. SaaS poskytovatelé jsou v tomto velmi obezřetní. Z vlastní zkušenosti mohu dodat, že případné „porušení“ počtu uživatelů pak firmy buď nepovolí a nebo účtují již ne tak výhodně. Také veškeré nadstandardní služby, v podobě navýšení databázové kapacity, zvýšení konektivity a jiné, jsou účtovány dalšími poplatky. Výhodou je zachování stejné výše poplatku jak pro obyčejného uživatele, tak pro přístup administrátora.

Existují čtyři hlavní způsoby dodání aplikace zákazníkovi ve formě software jako služba. Jsou to:

27


1. Softwarový klient – modul založený na serveru. Aplikace je provozována na serveru, uživatelské rozhraní je realizováno pomocí softwarového klienta, přes kterého k aplikaci přistupuje koncový uživatel. Uživatelé využívají speciální program a nebo svůj webový prohlížeč. 2. Hostovaný klient - umožňuje spouštět aplikace z uživatelského počítače, která je však distribuována ze serveru. Když uživatel dokončí svou práci s aplikací, je odstraněna z uživatelského počítače. Nejúčinnější technologie pracují tak, že posílají pouze důležité části aplikace a data ke spuštění přes síť k uživateli. 3. Webové aplikace – sem patří všechny aplikace, které jsou provozovány pomocí HTML8. Uživatelské rozhraní bývá velmi zjednodušeno, aplikační a uživatelská data jsou oddělena. Webová aplikace je dodávána tak, aby mohla být spravována na serveru a bylo ji možné používat pomocí webové prohlížeče. 4. Java aplikace - Java9 umožňuje aplikacím širokou rozmanitost – bohatý balíček interaktivních vlastností a funkcí, které obyčejné webové stránky postavené na HTML jazyce nabídnout nemohou.

V praxi může nastat situace, kdy dodavatel ASP řešení provozuje aplikaci na serverech, které spravuje třetí strana. Typickým produktem je Microsoft Dynamics CRM od společnosti Microsoft. V domovské zemi, Severní Americe, je nabízena v rámci vlastních on-line služeb, jenž jsou dostupné přes webový prohlížeč a data jsou uložena na vzdáleném počítači. V České republice je služba nabízena pomocí hostingu společnosti Logos, a to pod názvem CRM Hosting.

Převážná většina CRM systémů je postavena právě na modelu SaaS. Jako první představila světu tento druh produktu firma Salesforce. To, že se jednalo o úspěšný tah, dokazuje i obrovská poptávka právě po tomto řešení. Z toho důvodu se na trhu objevuje stále více podobných produktů od jiných výrobců. Společnost Microsoft a její již zmiňovaný Microsoft Dynamics, Oracle (E-Business Suite CRM) a mnoho dalších. Mezi aplikace pracující na bázi SaaS prostředí se řadí aplikace na řízení lidských zdrojů, účetnictví, video konference, poskytování technické podpory uživatelům, redakční systémy a podobně.

8

HyperText Markup Language se řadí mezi značkovací jazyky sloužící k vytváření webových stránek

28


Nevýhody SaaS

Bezpečnost V samém počátku uvedení SaaS modelu na trh byl spíše považován za bezpečnostní riziko pro firmy, a to z mnoha důvodů. Snad není potřeba příliš vyzdvihovat, že nasazením SaaS aplikace se firma určitým způsobem ztrácí úplnou kontrolu nad vlastními daty. Na druhou stranu však dnes platí, že samotní SaaS poskytovatelé nabízejí své služby na daleko vyšší úrovni zabezpečení dat než je mají samotní zákazníci. Závěrem lze konstatovat, že převážná většina úniku firemních dat nepadá na vrub třetích stran, ale mohou za ně vlastní zaměstnanci. Customizace Ne každému vyhovuje nabízený software tak, jak je dodavateli představován. Dá se říci, že, pokud chce firma vyvíjející SaaS aplikace uspět na konkurenčním trhu, musí svoji aplikaci přizpůsobit tomuto trendu. Jednotlivé firmy nechtějí platit za něco, co si mohou realizovat samy a podle svých představ. Poskytovatelé byli a jsou nuceni upravovat aplikace tak, aby si je později mohl zákazník snadno a rychle přizpůsobit podle svých potřeb. Také nabízejí další přidané služby v podobě nejrůznějších tématických šablon pro customizace podle různých možností využití ve firemním sektoru. Zdá se tedy, že tento proces není pro firmy až takový problém. Naopak složitější situace nastává, pokud se firma snaží o propojení s ostatními aplikacemi. Ale i zde dochází k postupnému zlepšování nabízených služeb a tak se firmy v budoucnu obejdou bez případných služeb systémového integrátora. Model SaaS přináší výhody pro obě strany - jak pro zákazníka, tak i dodavatele. Hlavním přínosem pro obě strany je společná míra rizik a odměn, které spolu sdílejí. Z hlediska zákazníka se k nim řadí:

9

+

velmi nízké počáteční náklady

+

výdaje za nákup se odvíjí od přínosů služeb a ne od ceny softwaru

+

předem fixně dohodnuté náklady bez případných navyšování

+

snížení dodatečných nákladů a zaměření se na hlavní firemní činnosti

+

součástí služeb jsou i průběžné aktualizace software a podpora

Objektově orientovaný programovací jazykem který vyvinula firma Sun Microsystems.

29


+

zákazník má vždy možnost výběru a pokud služba nesplňuje požadavky, může snadno přejít ke konkurenci

+

zvyšování agility firmy na trhu

+

zákazník přesně ví, co kupuje

+

snazší technologické ale i business integrace a kompozice těchto služeb

Z hlediska dodavatele se pak může jednat o tyto výhody: +

pravidelné zisky v podobě poplatků od firem, které využívají jejich aplikace

+

nemusí se zabývat otázkami týkajícími se stanovení ceny

+

může flexibilně stanovovat ceny na základě hodnoty

+

možnost lepší spolupráce s jednotlivými zákazníky

+

snadnější aplikace upgrade software a zajištění technické podpory

+

v případě úspěšného nasazení SaaS modelu a uspokojení všech zákazníkových potřeb má dodavatel vysokou šanci, že si zákazníka udrží

+

může uplatnit alternativní licenční model, který vede k přírůstkovému podnikání

+

v případě správného nasazení ceny se do SaaS modulu aplikuje růst tržeb, tj. pokud zákazník roste, rostou tržby i na straně dodavatele

Modelové situace ASP/SaaS Jako nejčastější důvod při zavedení ASP/SaaS modelu je uváděno snižování

celkových

nákladů. Mnohdy se hovoří o tzv. Total Cost of Ownership10 (TCO). Kolik tedy mohou firmy ušetřit? Je opravdu výhodné nasazení tohoto modulu? Pro zodpovězení otázek poslouží níže uvedené modelové situace. Z níže uvedené tabulky je patrné srovnání nákladů vynaložených na nákup a realizaci srovnatelného softwaru jak vlastními prostředky, tak i pomocí ASP poskytovatele. Pokud by zákazník zvolil ASP řešení, došlo by ke snížení IT nákladů o 45 procent v průběhu následujících tří let. 10

Total Cost of Ownership (TCO) nebo-li celkové náklady na vlastnictví je finanční odhad, jehož smyslem je pomoci spotřebitelům a podnikovým manažerům správně stanovit přímé a nepřímé náklady.

30


Tabulka č. 1 Srovnání nákladů – správa vlastního software x pronájmu od ASP poskytovatele (podle skutečné firmy čítající 10 uživatelů po dobu 3 let)

10 uživatelů - $595 měsíčně 10 uživatelů používající finanční aplikaci po dobu 3 let včetně hardwaru Poplatky za komunikaci Databázový administrátor (poloviční úvazek) Podpora softwaru Podpora hardwaru Operační systém – licence Služby implementace Celkově

Vlastní software -----

ASP/SaaS $214,000

$60,000

-----

$100,000 $90,000 $30,000 $45,000 $5,000 $65,000 $395,000

------------------------$214,000

Zdroj: vlastní tvorba – data z Australian Financial Review 4/2000 (www.afr.com)

V následujícím případě hraje hlavní roli malý, avšak rychle se rozvíjející technologický výrobce, jenž musel pečlivě zvážit náklady na licencování základní ERP aplikace zahrnující 9 modulů pro 50 uživatelů. Případně zvolit variantu pronájmu stejné aplikace od ASP/SaaS poskytovatele.

Tabulka č. 2 Srovnání nákladů – správa vlastního software x pronájmu od ASP poskytovatele (náklady: 9 modulů základní ERP aplikace pro 50 uživatelů po dobu 3 let)

Nezbytné součásti Hardware (databázové a aplikační servery)

1. rok

Vlastní vývoj aplikace 2. rok 3. rok

ASP/SaaS 1. – 3. rok

$70,000

$70,000

$70,000

Zahrnuto v ceně

$800,000

$200,000

$500,000

Zahrnuto v ceně

$265,000

$265,000

$265,000

Zahrnuto v ceně

$1,135,000 +

$485,000 +

$785,000 $2,405,000

$900,000

$68,800

$68,800

$68,800

$25,000

Software (50 uživatel.licencí, 9 modulů základní ERP aplikace

Personál (DBA& technická podpora)

Celkem ročně Celkově Průměrné náklady měsíčně (3 roky)

Zdroj: vlastní tvorba – data z Software Magazine11, 12/1999

11

http://www.softwaremag.com/archive/1999dec/appsontap.html

31


Z výše uvedené tabulky vyplývá, jaký zisk může přinést aplikování ASP modelu v reálném světě. I v tomto případě se firma rozhodla pro tuto variantu, což snížilo její IT výdaje o 63 procent. Ačkoliv tyto příklady jasně ukazují přínos využití ASP modelu, nemusí toto platit u všech aplikací. Zákazníci, individuální i firemní, musí sledovat své současné a budoucí potřeby stejně jako cenovou strukturu všech nabízených řešení za účelem nalezení nejvhodnějšího IT řešení. Zatímco prodejci musí vzít v úvahu všechny náklady, přímé i nepřímé, poskytující ucelený pravdivý obraz o cenách a hodnotě pro zákazníka. Výběr řešení ASP/SaaS Pro společnosti, které nutně potřebují využívat specifické a customizované softwarové aplikace, se může jevit jako lepší volba ASP model. Může také více vyhovovat obchodním organizacím, které řeší outsourcingem většinu svých IT procesů jako hostovaní webových stránek a vývoj.

Na druhé straně, SaaS systém vyhovuje spíše společnostem s uživateli, kteří jsou geograficky rozptýleni po celém světě. Zároveň je předurčen společnostem, kde uživatelé denně pracují s nejrůznějšími mobilními aplikacemi nebo kde spolupracují s ostatními uživateli na bázi Intranetu či Internetu. Model SaaS může zaujmout i takové firmy, které nemají žádné vlastní softwarové odborníky a vývojové pracovníky. Také odstraňuje povinnost dodržování pravidelné licenční politiky a centralizuje zcela automaticky reporty pro IT management.

Pro mnoho koncových klientů spočívá největší výhoda v rychlosti nasazení, z čehož následně vyplývá i rychlejší návratnost firemních investic. Při porovnání s ASP modelem SaaS získává své zákazníky především vynaložením nižších nákladů při jeho pořízení. Skutečný stav na trhu Podle studie společnosti Gartner12 z roku 200813 dochází k růstu v oblasti implementace všech ASP a SaaS řešení. Dále lze očekávat až 50 procentní růst až do roku 2010. V budoucnu by mělo dojít ke kompletnímu nahrazení všech klasických řešení právě SaaS modelem, který je

12 13

Gartner je přední společnosti v poskytování informací z oblasti informačních technologií, výzkumu a poradenství. http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=715308

32


předurčen pro malé a střední firmy. Z tohoto důvodu vše nasvědčuje tomu, že se bude jednat o masivní nárůst i v následujících letech. Klasická ASP implementace by si měla udržet své místo pouze u větších firem, které potřebují na vlastních serverech zajistit vysoký stupeň integrace s ostatními systémy.

Do popředí vstupují firmy Oracle-Siebel, Microsoft a nebo Salesforce jako vůbec první poskytovatel CRM systému prezentovaný jako hostovaná aplikace získávající čím dál větší podíl na trhu.

V níže uvedené tabulce je uveden přehled předních CRM dodavatelů dle Gartner studie (06/2008) a jejich podíl na trhu v letech 2006 a 2007. Již na první pohled je možné vypozorovat velký pokles u společnosti Siebel (Oracle) a naopak výrazný nárůst pro společnosti SAP, Microsoft a Salesforce. Graf č. 1 – Podíl CRM na trhu

Zdroj: vlastní úprava – data z http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=715308

Společnost SAP se rychle dostala na první místo, co se týká dosaženého zisku. V roce 2007 měla ve své moci 25,4 procent na trhu CRM aplikací. Společnost Oracle si udržuje druhou pozici, když ovládá 16,3 procent z celkové trhu. Naopak společnosti Salesforce a Microsoft zaznamenávají nejvyšší meziroční nárůst a to o 49,8 procent (Salesforce) a 88,6 procent (Microsoft).

33


Tabulka č. 3 – Přehled zisků CRM dodavatelů v letech 2006 a 2007

Výrobce SAP Oracle Salesforce Amdocs Microsoft Jiné Celkem

2007 – zisk

2007 – podíl

2006 – zisk

2006 podíl

2006-07 růst

(v mil. $)

(%)

(v mil. $)

(%)

(%)

2 050,8 1 319,8 676,5 421,0 332,1 3 289,1 8 089,3

25,4 16,3 8,4 5,2 4,1 40,6 100

1 681.7 1 016,8 451,7 365,9 176,1 2 881,6 6 573,8

25,6 15,5 6,9 5,6 2,7 43,7 100

22,0 29,8 49,8 15,1 88,6 14,1 23,1

Zdroj: vlastní tvorba – data z http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=715308

Je očividně zřejmé, že SaaS udává směr, jakým se bude trh i nadále odvíjet. To potvrzuje nejen růst na straně dodavatelů, ale i fakt, že v roce 2007 získal více než 15 procent celkových příjmů všech CRM softwarů na trhu.

34


3. Analýza současného CRM V praktické části bude na vybraném podniku provedena názorná analýza současného modulu CRM systému zajišťující technickou podporu uživatelů v oblasti informačních technologií (dále IT).

Dále je práce zaměřena na analýzu a tvorbu nových metrik pro sledování

výkonnosti aplikace CRM z pohledu dodržování poskytovaných služeb a posouzení situace z pohledu vhodného standardu pro řízení IT služeb. Zároveň musím zdůraznit, že budu dále pracovat pouze s pojmem uživatelé, nikoliv zákazníci. Aplikační software je určen pro interní podporu firemních zaměstnanců kdekoli po světě. O firmě Společnost Ricardo je rychle se rozvíjející společnost založená v roce 1885 v anglickém městě Shoreham, kde je i současné hlavní sídlo firmy. Ricardo je vedoucí společností poskytující technická řešení prakticky ve všech oblastech výzkumu a vývoje pro automobilový průmysl.

Ve

svých

devíti

technických

vývojových centrech v USA, Evropě a Asii

zaměstnává

zaměstnanců,

více

jak

poskytujících

1800 služby

nejen klientům zastoupených předními světovými

automobilkami,

výrobci

příslušenství a legislativními orgány, ale i výrobci motocyklů, nákladních, terénních,

vojenských

vozidel

a

lodních i železničních pohonných systémů, stejně jako vedoucími týmy v oblasti motorsportu. Vzhledem k tomu, v jakém oboru společnost na trhu působí, musí sledovat nejnovější technologické trendy a s tím souvisí i vysoká náročnost na systémové vybavení, a to jak na uživatelské úrovni, tak i na straně serverového vybavení. Jak již bylo uvedeno, společnost Ricardo je se svými pobočkami rozprostřena po celém světě. V minulosti se firma uchýlila k vývoji CRM systémů pomocí vlastních zdrojů. Rozhodnutí

35


vzniklo na základě toho, že ho na jedné straně potřebovala, ale také nechtěla investovat finanční prostředky na nákup cizího a v té době velmi drahého řešení. CRM systém – R-Link Prvním CRM systémem se stal projekt označován jako R-Link, který splňoval základní firemní požadavky. Uživatelské rozhraní bylo velmi jednoduché a intuitivní. Nicméně systém „běžel“ na serveru, který byl umístěn ve Velké Británii, což se stalo takřka nepřekonatelnou překážkou k případnému využití v ostatních pobočkách. Obrázek 4 - CRM Ricardo verze 1

Zdroj: interní archiv společnosti Ricardo

Systém R-Link byl postaven na bázi Intranetu a bylo možné s ním pracovat pomocí webového prohlížeče. CRM systém – R-World V roce 2000 představili interní vývojáři zbrusu nový CRM systém pod názvem R-World. Bylo v něm provedeno mnoho znatelných vylepšení, jako např. nové uživatelské rozhraní, možnost přizpůsobení hlavní stránky dle potřeb uživatele, pokročilé vyhledávací rozhraní, rozsáhlý systém upozorňování a mnoho dalších. R-World byl zprovozněn na novém serveru, který byl však stále situován ve Velké Británii. Zásadní nevýhoda tedy stále spočívala v dostupnosti samotného systému. V roce 2003 přichází vývojový tým s revolučním řešením v podobě replikace CRM systému. Hlavní myšlenkou bylo rozšíření systému do ostatních poboček tak, aby se R-World stal celosvětovým vnitropodnikovým systémem na nejvyšší úrovni a především odstranit dřívější problémy s konektivitou do systému. Replikace zvýšila 36


úroveň spolehlivosti a pružnosti. V hlavních pobočkách po celém světě byl umístěn vlastní server replikující obsah z primárního zdroje ve Velké Británii. Obrázek 5 - CRM Ricardo verze 2

Zdroj: Intranet společnosti Ricardo

R-World se stává účinným obchodním nástrojem pro společnost Ricardo. Nabízí širokou uživatelskou podporu pro všechna firemní odvětví: - CEO – podpora pro úzké vedení společnosti - Finance (finanční) - HR (Human Resources) (personální) - Marketing (marketingové) - Sales (podpora prodeje) - Legal (právní) - Quality, H&S & Environment (sledování bezpečnosti práce a řízení kvality) - IT (informační) Slouží jako centrální portál pro všechny web založené systémy. Nově nabízí i vícejazyčnou podporu. V systému je implementována i první verze technické podpory uživatelů pomocí modulu IT Helpdesk.

3.1 Současná podpora uživatelů IT pracovníci využívají ke komunikaci s uživateli původní modul, který je součástí aplikace R-World. Systém je postaven na principu publikování běžných firemních dokumentů. Muselo

37


být provedeno pouze několik nezbytných úprav, aby byla možná práce s požadavky od uživatelů. Sami uživatelé ale nejsou spokojení, CRM systém je příliš složitý a nepřehledný. Práce není dostatečně intuitivní a ve většině běžných situacích dokonce zbytečně moc komplikovaná a zdlouhavá. Ze strany obsluhy jsou kladeny vysoké nároky na uživatele. Nepřehlednost je způsobena např. zdlouhavým „proklikáváním“ ve stromové struktuře, vyplňováním zadávacího formuláře, který obsahuje mnohdy nesrozumitelné položky apod.

Uživatelské rozhraní z pozice běžného uživatele – na první pohled se nabízí trošku chaotický formulář s mnoha políčky k vyplnění, jejichž význam je někdy nesrozumitelný i pro IT pracovníky, nesmyslné HTML editování textového pole, uživatel nemá možnost nijak kontrolovat průběh požadavku a tak se dostává do situace, kdy musí doufat, že vše proběhlo v pořádku

Obrázek 6 - Zadávání požadavku ve verzi 2


z pozice IT pracovníka –

vstup přes stromovou strukturu, rozhraní je poměrně

přehledné, v pravé části každého požadavku set ikon nepřinášející žádný užitek, schází kompletně obnovovací funkce, uživatelé musí obnovovat stránku pro kontrolu příchozích požadavků, chybí možnost třídění požadavků do základních skupin podle stavu požadavku. 38


Obrázek 7 - Přehled požadavků ve verzi 2


K hlavním nedostatkům se řadí: dostupnost služby - pomalá odezva ztráta požadavků uživatelské rozhraní – žádná zpětná vazba pro uživatele nepřehlednost - jak na straně uživatele, tak i IT pracovníků nemožnost správného předávání požadavků na vyšší úrovně žádný přístup ke statistikám, případně k tvorbě reportů nedostatečně nadefinované procesy, role, kompetence nenastavené metriky procesů

3.2 Definice cílů Prvotním cílem je zavedení CRM systému podporující firemní zaměstnance v oblasti IT. Přechod k tomuto systému by měl být zcela plynulý a měl by z části vycházet ze současného stavu. Schopnost monitorovat životní cyklus každého požadavku – zadání, zaznamenání a přiřazení, hledání řešení, vyřešení, ukončení a případná zpětná vazba. Nový systém by měl zcela eliminovat případy, že se ztratí požadavek uživatele a nebo zůstane nějaký požadavek nevyřízen. 39


Dalšími kritérii je vytvoření CRM systému, který by měl splňovat jednu z mezinárodních certifikací v oblasti IT služeb, možnost dostatečně přesně monitorovat výkonnost IT pracovníků vzhledem k nově nastaveným cílům, sledování a hodnocení úrovně IT služeb, správné nadefinování IT rolí a jejich kompetencí a definování procesů a zavedení procesního přístupu do celého IT firmy. Ke splnění výše uvedených cílů jsem se rozhodl využít vhodné metodiky. Sám jsem měl možnost se blíže seznámit s některými certifikacemi, standardy, metodikami či doporučeními v IT oblasti. Jejich správné zvolení je pro firmu nesmírně významné, a to v tom smyslu, že se vždy jedná o radikální zásahy do firemních procesů. Musím zmínit, že na první pohled jsem si velmi oblíbil model ITIL, neboť neobsahuje pouze doporučení a návody, ale zahrnuje v sobě soubor nejlepších praktik z celé řady průmyslových oblastí. Díky formě, jakou je prezentován, je možné jej použít na podnik jakékoliv velikosti a v jakémkoliv oboru podnikání. V následující kapitole se pokusím prezentovat model ITIL, vyzdvihnout hlavní prvky, které by měly být stěžejními pro správný návrh CRM řešení pro podporu uživatelů v podniku.

40


4. ITIL jako standard pro řízení IT služeb 4.1 ITIL specifikace V rámci publikace je ITIL (Informatation Technology Infractructure Library) představován jako zdroj dobré praxe ve správě služeb. ITIL je používán organizacemi po celém světě a snaží se vytvořit a vylepšit schopnosti ve správě služeb. Certifikace ISO/IEC 2000 nabízí formální a univerzální standard pro organizace hledající možnost, jak mohou své procesy auditovat a certifikovat v oblasti správy služeb. Zatímco ISO/IEC 20000 je standard, kterého je potřeba dosáhnout a neustále zachovávat, ITIL nabízí soubor znalostí užitečných k dosažení standardu.

ITIL se skládá z následujících komponent:

ITIL jádro – nejlepší zkušenosti v podobě pokynů vztahující se na všechny typy organizací poskytující služby pro podniky

ITIL doplňující poučení – doplňující soubor publikací se specifickými pokyny pro průmyslová odvětví, organizační typy, provozní modely a technologické architektury.

ITIL v3, publikován v květnu 2007, je rozložen do pěti knih. Každá z nich dává nezbytné pokyny pro dosažení integrovaného přístupu podle standardu ISO/IEC 20000: •

Service Strategy (Strategie služeb)

•

Service Design (Návrh služeb)

•

Service Transition (Přechod služeb)

•

Service Operation (Provoz služeb)

•

Continual Service Improvement (Neustálé zlepšování služeb)

Životní cyklus služby začíná knihou Service Strategy (Strategie služeb), kde se plánuje business strategie (včetně sběru požadavků, budování portfolia služeb a finančních rozvah) a z ní vyplývající strategie služeb IT. Následující publikace Service Design (Návrh služeb) definuje vlastní návrh služeb (ale také podpůrných procesů, infrastruktury, měření a metrik, podpůrných systémů a sourcingu). Jejím pokračováním je kniha Service Transition (Přechod služeb), která pokrývá přechod služby do provozního prostředí (včetně testování, vlastní nasazení, školení a validaci). Dále navazuje publikace Service Operations (Provoz služeb),

41


která pokrývá všechny provozní aspekty služby. Celý cyklus uzavírá publikace Continual Service Improvement (Neustálé zlepšování služeb), která se zabývá aspekty průběžného vylepšování služby v oblastech: business, technologií a procesů. Service Strategy (Strategie služeb) První publikace, která se snaží o harmonizaci čistého obchodování a IT za účelem zisku toho nejlepšího. Dále se stará o to, aby v každém stavu životního cyklu služeb byla zachována orientace na business a jeho cíle. V podstatě jde o navázaní správy služeb s firemní strategií a dále pak uvažovat a jednat navenek. Jednak by měla kniha pomoci k definování vazeb mezi různými službami, systémy a nebo procesy, ale zároveň mezi obchodními modely, strategiemi a cíli. Strategie služeb rozšiřuje oblast působnosti ITIL rámce mimo tradiční publikum. Tato kniha není svým obsahem určena pro techniky ani vedoucího provozu IT, ale spíše pro ředitele informatiky, případně finančního ředitele nebo finanční analytiky. Jednoznačně je zaměřena čistě na business díky mnohým příkladům telekomunikačních poskytovatelů služeb, finančních institucí a nebo vládního sektoru. Publikace je silně orientovaná na ekonomii a obchodní strategie méně však na správu služeb IT. Service Design (Návrh služeb) Service Design poskytuje pokyny pro navrhování a vývoj služeb a procesů IT. Zahrnuje plánování a navrhování zásad a metod pro převod strategických cílů do portfolia služeb. Oblast působnosti publikace se neomezuje pouze na nové služby. Zahrnuje změny a doplňky nezbytné pro udržení nebo zvýšení hodnoty pro uživatele v průběhu životního cyklu služeb, návaznost služby, dosažením s úrovní služeb a souladu s normami a předpisy. Provází organizace tím, jak rozvinout konstrukční schopnosti pro správu služeb. Service Transition (Přechod služeb) Tato publikace poskytuje jakési vodítko pro vývoj a zlepšení schopností pro přechod nových a nebo změněných služeb do podnikového provozního prostředí. Publikace nabízí návod k tomu, jak zakódované požadavky Service Strategy do jsou efektivně realizovány do Service Design v provozním prostředí, přičemž se berou v úvahu všechna rizika, výhody a další aspekty dodávky a následného provozování služeb IT. Zavádí nový pojem Systém správy znalostí o službách (Service Knowledge Management System), který obsahuje veškeré znalosti o službě nutné pro rozhodování a její správu.

42


Service Operation (Provoz služeb) Obsahuje pokyny k dosažení efektivnosti a účinnosti při poskytování a podpoře služeb tak, aby byla zajištěna hodnota pro uživatele a poskytovatele služeb. Organizace poskytuje podrobný postup s pokyny, metodami a nástroji pro využití ve dvou hlavních kontrolních pohledech: reaktivním a proaktivním. Manažerům a odborníkům jsou poskytovány s vědomím, že jim umožňují lépe se rozhodovat v oblastech, jako je řízení dostupnosti služeb, kontrola poptávky, optimalizace využití kapacit, plánování operací a stanovení problémů. Poradenství je poskytováno na základě podpory činností prostřednictvím nových modelů a architektur, jako jsou sdílené služby, výpočet užitečnosti, webové služby a mobilní obchod. Continual Service Improvement (Průběžné zlepšování služeb) Tento díl z ITIL svazku poskytuje poradenství při tvorbě a zachování hodnoty pro uživatele prostřednictvím lepšího designu, zavaděním a provozováním služeb. Kniha je orientována na procesní prvky, organizační strukturu a finanční toky. Právě finanční toky dominují při identifikaci a následné aplikaci zlepšení v oblasti správy služeb. Obrázek 8 - ITIL jádro

Zdroj: [12]

Každá publikace se zabývá cílenými schopnosti, které mají přímý dopad na služby poskytovatele. Struktura jádra je pro společnosti v zásadní a neměnné formě.. To je iterativní a vícerozměrné a zajišťuje, že mají organizace nastaveny schopnosti na různých úrovních. ITIL jádro zaručuje strukturu, stabilitu a sílu pro schopnosti správy služeb a to pomocí

43


odolných zásad, metod a nástrojů. To slouží především k ochraně investic a poskytuje potřebný základ pro měření, učení a zlepšování.

Pokyny v modelu ITIL mohou být upraveny pro použití v různých podnikatelských prostředích a organizačních strategiích.

ITIL doplňující poučení pak nabízí flexibilitu pro implementaci jádra v rozmanitých prostředích (stejně jako při výběru pneumatik na základě typu automobilu, účelu a nebo stavu silnice). To je pro zvýšení životnosti a přenositelnosti poznatků a zejména k ochraně majetku investic do správy služeb.

Hlavním přínosem modelu ITIL je především jasné pochopení procesů – k čemu slouží, jaké jsou mezi nimi vazby, jaké role s procesy pracují a jaké parametry by měl proces mít.

Implementace metodiky ITIL přináší pro firmy mnoho výhod:

lepší podpora obchodních procesů

definice funkcí, rolí a zodpovědnosti v sektoru služeb

pomoc s ustavením IT služeb, které splňují požadavky uživatelů

vyšší spokojenost uživatelů vzhledem k vyšší dostupnosti a kvalitě IT služeb

vyšší produktivita a efektivita vzhledem k cílevědomému využití znalostí a zkušeností

vyšší spokojenost zaměstnanců a snížení fluktuace na personální úrovni

zlepšení komunikace a informovanosti mezi IT pracovníky a uživatele

zavedení jednotné terminologie v sektoru poskytování IT služeb

mezinárodní výměna zkušeností

4.2 ITIL a jeho vlastnosti •

Uživatelsky orientovaný přístup

Vychází ze základů myšlenky ITSM (IT Service Management). Všechny procesy jsou navrhovány s ohledem na potřeby uživatele. Každá aktivita, úkon či proces musí přinášet nějakou přidanou hodnotu pro uživatele. Pokud tomu tak není, je pak taková činnost nadbytečná.

44


•

Procesní řízení

ITIL přináší nový a moderní, ale hlavně procesně orientovaný přístup k řízení IT služeb. Proces je chápán jako několik po sobě jdoucích činností převádějících vstup na nějaký konkrétní výstup. Jednotlivé provádění činností je přesně definováno rolemi a jasně definovanými odpovědnostmi. Celý proces je pak možné řídit, monitorovat, měřit, vyhodnocovat a i poté stále vylepšovat. Případnou úpravou procesu je vždy pověřen vlastník procesu. •

Jednoznačná terminologie

Jednoznačná terminologie bývá často podceňována jako charakteristické ITIL vlastnosti. V praxi však může nastat situace, kdy někdo používá stejný termín pro něco zcela odlišného, něž očekává druhá strana. •

Nezávislost na platformě

Přístup ITIL k procesům je nezávislý na jakékoliv platformě. Dokonce je možné ITIL použít i pro navržení procesů (úplně mimo oblast ICT) v jakékoliv firmě, která podniká ve službách. •

Volně dostupná

Sbírka všech publikací je volně dostupná v prodejní síti s odbornou literaturou. To znamená, že každý si může ITIL obstarat a posléze procesy ITSM podle ITIL do svého podniku naimplementovat. Jedinou nevýhodou může být jazyková bariéra, protože všechny publikace jsou vydávány pouze v anglickém jazyce. Metodika ITIL není tedy „skrývána“ před odbornou veřejností, jak je tomu u některých jiných metodik a přístupů pro řízení informačních systémů. Skutečnost otevřenosti metodiky mj. přispěla k rychlému celosvětovému rozšíření ITIL.

4.3 IT Service Management (ITSM) IT Service Management (ITSM) je kompletní balíček nejlepších praktik nabízející systematický přístup k plánování, vývoji a dodávce IT služeb, které umožňují kompetentním osobám v IT dosahovat klíčových cílů: snížení fixních nákladů poskytovaných služeb zvýšení kvality a spolehlivosti dodávaných IT služeb

45


postupná harmonizace poskytovaných IT služeb v rámci současných i budoucích potřeb podnikatelského prostředí a uživatelů rozšíření a nebo zvýšení úrovně služeb optimalizace využití IT zdrojů

IT Service Management je v rámci ITIL prezentován jako nepřeberné množství úzce provázaných a vysoce integrovaných procesů. Pokud mají být následovány klíčové procesy, je potřeba, aby došlo k efektivnímu a účinnému využití lidským zdrojů a produktů v návaznosti na proces dodávající vysoce kvalitní IT služby.

Service Management v publikaci ITIL v2 je tvořena jedenácti různými obory, rozdělena do dvou hlavních částí: − Service Support − Service Delivery

Ty pak mají strukturovány obsah podle dílčích klíčových procesů. Podrobný přehled v tabulce níže.

IT Service Management – procesy dle ITIL Service Support (operativní úroveň) Service Desk Incident Management Problem Management Configuration Management Change Management Release Management

Service Delivery (taktická úroveň)

Service Level Management IT Service Continuity Management Availability Management Capacity Management Financial Management for IT

Všechny procesy popsané v ITIL se navzájem prolínají.

Service Support se zaměřuje ve své podstatě na každodenní provoz IT služeb. Service Delivery se soustřeďuje na dlouhodobé plánování a kontinuální zlepšování poskytovaných IT služeb.

46


Service Support je zaměřen na uživatele IT služeb a hlavním cílem je zajištění, aby měli přístup

k příslušným

službám

podporujícím

podnikové

funkce.

Vstupními

prvky

k procesnímu modelu jsou podniky a uživatelé. Jsou zahrnuti do podpory služeb:

při poptávání po změně

při potřebě komunikace nebo aktualizace

při problémech a dotazech

Service Desk je jediné kontaktní místo pro uživatele, kde dochází k zaznamenání jejich požadavků. Snaží se o vyřešení požadavku, pokud existuje přímé řešení. Pokud se tak nestane, bude následně vytvořena událost nebo-li incident. Souhrn událostí pak spustí řetězec procesů: Incident Management, Problem Management, Change Management, Release Management a Configuration Management (podrobnější popis bude následovat). Tento řetězec událostí je sledován pomocí Configuration Management Database (CMDB). Jedná se o databázi zachycující každý proces a vytvářející výstupní dokumenty pro případné sledování kvality (Quality Management).

Service Desk Zabývá se činnostmi zahrnující vyřizování incidentů a požadavků a zajišťující rozhraní pro další ITSM procesy.

jednotné místo kontaktu, které nemusí být nutně prvním kontaktem

existuje pouze jediné místo vstupu a výstupu

integrita dat

komunikační kanál je usměrněný

Primárními funkcemi Service Desk jsou:

Kontrola incidentu: řízení životního cyklu všech požadavků

Komunikace: udržovat uživatele informovaného o postupu a doporučovat řešení

Funkce Service Desk je známa ve světě pod různými názvy. Každý z nich však představuje odlišnou úroveň podpory.

47


Call Center (Klientské centrum): hlavní důraz je kladen na rychlé odborné řešení velkého objemu telefonních hovorů Helpdesk (Podpora): řídit, koordinovat a vyřešit požadavky tak rychle, jak jen to je možné Service Desk (Odborná podpora): nejen řeší požadavky, problémy a otázky, ale také poskytuje zázemí pro jiné činnosti, jako je změna požadavků, provozní smlouvy, softwarové licence a veškeré procesy spadající do sekce Support Delivery.

Obrázek 9 – Typologie Service Desk


Z obrázku je zřejmé, že s vyššími nároky na úroveň znalosti pracovníků, stoupá úspěšnost vyřešení požadavku na dané úrovni, ale pro podnik to představuje i zvýšení nákladů. Podle ITIL je možné zvažovat tři možné struktury provozování Service Desk:

Místní Service Desk: k uspokojení potřeb místní organizace – praktické řešení pouze pro jednu pobočku

Centrální Service Desk: pro organizace s více pobočkami - snižuje provozní náklady a zvyšuje využití dostupných zdrojů

Virtuální Service Desk: pro organizace operující po celém světě - mohou být umístěny a přístupné odkudkoli na světě díky pokroku v přenosových technologiích a telekomunikaci, snížení provozních nákladů a zlepšení využití dostupných zdrojů

Follow the Sun - „Jdi za sluncem“: mezinárodní organizace, které chtějí skloubit několik geograficky rozptýlených Service Desk center do jednoho a tím poskytnout 24-hodinovou podporu, nabízí relativně nízké náklady.

48


Metriky Service Desk Z pohledu ITIL je metrika čili měření procesu prezentována jako jeho nedílná součást. ITIL obsahuje seznam doporučených metrik pro jednotlivé procesy. Jedním z popsaných procesů je také Service Desk a jeho metriky. Metriky by měly být stanoveny tak, že výkon Service Desk může být hodnocen v pravidelných intervalech. Toto je důležité pro posouzení vitality, zralosti, efektivity, účinnosti a jakékoliv příležitosti, jak zlepšit celkové vystupování Service Desk. Metriky vzhledem k výkonu Service Desk musí být realisticky a pečlivě zvoleny. Je zcela běžné vybrat metriky, které jsou snadno dostupné a které se mohou zdát možnými známkami výkonu - to ale může být silně zavádějící. Například celkový počet přijatých požadavků pomocí Service Desk není sám o sobě o ničem vypovídající a může být vyvolán zcela něčím jiným mimo rámec Service Desk – telefonní špičkou ve večerních hodinách, reakcí na vydání nové verze systému apod.

Obrázek 10 - Životní cyklus projektu dle ITIL

Zdroj: vlastní úprava, přeloženo z [11]

Zvýšený počet hovorů na Service Desk může naznačovat méně spolehlivé služby během určitého období, ale třeba také ukazovat na zvýšený zájem uživatelů o služby Service Desk. To poté může vyvolat u uživatele pocit, že je snazší kontaktovat Service Desk, než si zkoušet poradit po svém. Procentní nebo měnící se počet uživatelů je jedním z faktorů pro zavedení SLA Průměrná doba zpracování a vyřízení požadavku

49


Celkový počet požadavků dle denní doby a dnů v týdnu v kombinaci s průměrnou dobou na vyřízení požadavku udává možný počet zaměstnanců Není vždy dobré spoléhat se pouze na výše zmíněné metriky. Je potřeba nahlížet i na to:

•

jak se uživatelé cítí, když jsou jejich požadavky řešeny

•

jak se cítí, když s nimi komunikuje Service Desk pracovník - byl zdvořilý a profesionální? Získal jejich důvěru?

Tento typ měření je nejlépe získat přímo od samotných uživatelů. To může být provedeno rozsáhlým průzkumem spokojenosti uživatelů pokrývajícím rozsáhlé spektrum IT služeb nebo může být specificky zaměřeno na konkrétní problematickou oblast Service Desk. Průzkumy jsou složitou a specializovanou oblastí, která vyžaduje dobrou znalost statistiky a přehled metod. ITIL se nesnaží poskytnout přehled o všech, ale nabízí souhrn (tabulka níže) některých z široce používaných technik a nástrojů.

Tabulka č. 4 – Metriky určené k měření spokojenosti uživatelů

Metoda Výzkum „poté“ Volající jsou požádáni, aby zůstali na telefonu po dokončení požadavku a požádáni, aby ohodnotili služby, které jim byly poskytovány. Telefonní výzkum Uživatelé jsou s odstupem času kontaktováni, aby popsali své zkušenosti s Service Desk.

Výhody

Nevýhody

Vysoký počet reakcí vzhledem k udržení klienta na telefonu

Lidé jsou nuceni se účastnit výzkumu, to může vést k negativnímu názoru na služby

Uživatel poskytuje své postřehy ihned po vyřízení požadavku. Vyšší počet reakcí vzhledem k přímé komunikaci Zaměření na konkrétní skupinu uživatelů a získaní jejich postřehů

50

Dotazující nemusí odpovídat otevřeně, dochází ke zkreslování výsledků. Tato metoda může být vnímaná jako rušivý element, kdy uživatel je obtěžován v nevhodnou dobu Výzkum je prováděn s odstupem času, což vede k nepřesným postřehům.


Tazatel je schopen vypozorovat neverbální Uživatelé jsou vyzpovídáváni chování a velmi dobře osobně, a to pomocí vypozorovat co uživatel říká pověřené osoby. Uživatelé cítí větší míru To je efektivní u uživatelů, osobní pozornosti a sdílí kteří využívají často služeb pocit, že jsou jejich názory Service Desk a nebo mají brány vážně. velmi negativní zkušenosti. Osobní rozhovory

Skupinové rozhovory

Větší množství uživatelů najednou

Uživatelé jsou vyzpovídáni v malých skupinách. Tato Otázky jsou více všeobecné, metoda je zvláště dobrá pro ale také více odpovídající sběr základních dojmů a mezi rozhovory. k zvážení konkrétních podnětu, např. provozní doba a nebo lokalita Service Desk. Průzkum poštou/emailem Vypracované otázky průzkumu jsou zaslány cílenému vzorku uživatelů. Jsou požádáni o odpověď stejnou formou.

Online průzkumy Výzkumy jsou zveřejněny na webových stránkách a uživatelé jsou vyzýváni pomocí přímých odkazů v emailové poště nebo na oblíbených stránkách k účasti v průzkumu.

Cíleno na konkrétní skupinu uživatelů

Rozhovory jsou časově náročné pro obě strany Uživatelé mohou zvrátit výzkum v sezení, kde mohou interpretovat svá rozhořčení.

Lidé nemusí interpretovat své názory volně před svými vrstevníky nebo manažery Názory lidi se mohou velmi často měnit vzhledem k ostatních ve skupině.

Poštovní výzkumy jsou náročné na vypracování/zpracování

Výzkumy mohou být zcela anonymní, umožňuje volnější Nízká návratnost poštovních prostor pro vyjádření názoru výzkumů Emailový výzkum není anonymní, ale může být proveden pomocí zautomatizovaných formulářů zvyšující pravděpodobnost úspěšného vyplnění

Nesprávný výklad otázky může ovlivnit výsledek.

Počet potenciálních návštěvníků je poměrně velký

Procento respondentů se nedá odhadnout.

Respondenti se mohou účastnit dotazníku ve svém volném čase Odkazy na oblíbených webových stránkách působí pomocí upozorňovaní bez rušícího efektu. Zdroj: vlastní tvorba, přeloženo z [13]

51


Incident Management (Správa incidentů) Podstata procesu: v co nejkratší možně době zajistit plné obnovení služeb s ohledem na smluvní ujednání s minimálními následky pro uživatele a s vynaložením nejnižších nákladů. Incident je specifický typ události nebo uživatelského hlášení, obvykle doprovázené výpadkem služby nebo snížením její kvality. Správa incidentů tvoří další „větev“ podpory uživatelů. Veškeré vstupy od uživatelů nebo prostřednictvím interního dohledového IT centra jsou buď vyřešeny přímo Service Desk pracovníky, a nebo podstoupeny specialistům druhé či třetí úrovně podpory. V některých případech dochází i k předání externím dodavatelům. Mezi hlavní procesy správy incidentů patří: − Odhalení incidentu a jeho záznam − Třídění a prvotní podpora − Vyšetřování a stanovení diagnózy − Řešení a obnova − Uzavření incidentu − Vlastnictví incidentu, kontrola, sledování a komunikace Příklady některých incidentů podle třídění: Aplikace

Hardware

nedostupná služba

nestabilita systému

chyba v aplikaci

tiskárna netiskne

překročena kapacita na disku

monitor problikává

Role v Incident Management Následující pracovní role jsou potřebné pro řízení správy incidentů. Incident Manager Incident Manager zodpovídá za: Řízení výkonnosti a efektivity všech procesů ve Správě incidentů

Zpracování informací o řízení

Řízení práce zaměstnanců při podpoře incidentů (první a druhé úrovně) 52


Sledování účinnosti ve Správě incidentů a vytváření doporučení pro možná zlepšení

Vývoj a podpora systémů pracujících ve Správě incidentů

Řešení závažnějších incidentů

Vývoj a podpora procesů a procedur ve Správě incidentů

V mnoha organizacích je role Incident Manager přiřazena k pozici Service Desk Supervisor. V každém případě je důležité, aby osoba na této pozici měla potřebnou autoritu při řešení incidentů na všech úrovních podpory. First Line Alternativní názvy: First Level - 1.level – 1.úroveň – 1.stupeň Zajištěna pomocí Service Desk (zmíněno podrobně výše) Second Line Alternativní názvy: Second Level - 2.level – 2.úroveň – 2.stupeň Velká většina organizací se rozhodne k vybudování 2. úrovně podpory za cílem sestavení týmu odborníků s vyššími znalosti než Service Desk (First Line). Pracovníci se mohou věnovat více diagnostice a řešení incidentů, aniž by byli rušeni telefonními požadavky. V případě zavedení druhé úrovně podpory by se mělo počítat s umístěním v blízkosti Service Desk, a to z důvodu snadnější komunikace a pohybu pracovníků v rámci úrovní. To je velmi užitečné, protože dochází k šíření znalostí, ale Second Line může také pokrýt provoz Service Desk v případě nedostatku First Line pracovníků. Second Line může být stejně jako First Line zajištěn pomocí outsourcingu. Third Line Alternativní názvy: Third Level - 3.level – 3.úroveň – 3.stupeň Third Line podpora bývá zajištěna interními technickými skupinami a/nebo externími dodavateli. K hlavním povinnost patří (může se lišit dle organizace): o Síťová podpora o Podpora hlasových služeb o Podpora serverů o Podpora běžných počítačů

53


o Správa aplikací – více druhů aplikací = více týmů pro jejich podporu o Podpora databází o Správa hardware o Zajištění komunikace s dodavateli

Problem Management (Správa problémů) Podstata procesu: snažit se identifikovat a řešit chyby v oblasti IT infrastruktury, aby se předešlo opakování incidentů spojených s těmito chybami. Problém je často uváděn jako výsledek několika incidentů vykazující společné symptomy. Problémy mohou vzejít z jedné významné události, která ukazuje na jednu chybu, pro kterou není známa příčina, ale u nichž je významný její dopad. Tzv. Známá chyba (Known Error) je stavem, kdy po provedení úspěšné diagnózy je označena základní příčina problému a následně je vytvořeno systémové řešení. Správa problémů se liší od správy incidentů. Hlavním účelem správy problémů je najít a vyřešit základní příčinu problémů a prevence mimořádných událostí; účel správy incidentů spočívá v návratu služby do normálního stavu v co nejkratším možném časovém úseku a s co nejmenším dopadem na organizaci. Proces Správa problému má přispět ke snížení počtu a závažnosti incidentů a problémů v podniku. Zpracování probíhá formou zadokumentování pro první a druhou úroveň Service Desk. Proaktivní činnosti se zaměřují na identifikaci a řešení problémů a známých chyb ještě předtím, než se stanou incidenty. Configuration Management (Správa konfigurace) Podstata procesu: zajistit komplexní správu IT infrastruktury tak, aby byla podpořena dodávka kvalitních a efektivních služeb IT. Správa konfigurace je proces, který zajišťuje plánování, identifikaci, kontrolu, sledování a ověřování nad infrastrukturou IT a všemi aktivitami IT v organizaci v průběhu jejich životního cyklu. Kromě podpory dalších procesů, jako je Správa problémů a Správa změn, zajišťuje také snadný přístup k informacím, jako jsou smlouvy o poskytování služeb, vazby/závislosti mezi konfiguračními položkami a organizačními informacemi.

54


U procesu Správa změn zabezpečuje proces Správa konfigurace pracovníkům zodpovědným za změny, aby byli aktuálně informováni o jednotlivých zařízeních, uživatelích a službách. V důsledku toho mohou provádět odpovídající analýzu rizik a dopadů. Tato integrace zároveň zaručuje aktuální stav konfigurační databáze. Účinné řízení konfigurace zajišťuje nejlepší využití, rozmístění a využívání všech IT aktiv. Change Management (Správa změn) Podstata procesu: cílem správy změn je zajistit, aby standardizované metody a procedury byly určeny k efektivnímu využití u všech změn. Vzhledem k neustále rostoucím požadavkům na efektivitu provozu IT a důrazu na stále vyšší dostupnost služeb se stávají řízení změn hlavním nástrojem, jak toho docílit. Proces Správa změn vzájemně propojuje procesy inicializace, sběr informací, vyhodnocování, plánování, řízení, implementace a testování změn v IT infrastruktuře. Je prakticky nemožné provádět změny, pokud jakýkoliv pracovník nemá dostatečné informace o tom co, kdy, kde a jak má změnit. Release Management (Správa verzí) Podstata procesu: sledovaní, vyvíjení, testování a implementace novějších verzí v celé IT infrastruktuře za účelem zvýšení efektivity podnikových procesů a spokojenosti uživatele. Správce verzí slouží pro nezávislé platformy k automatické distribuci software a hardware, včetně licenční kontroly v celé IT infrastruktuře. Správná kontrola software a hardware zajišťuje dostupnost licencovaných, otestovaných a ověřených verzích software a hardware, který bude fungovat tak, jak bylo zamýšleno, když byl zaváděn do již existující infrastruktury. Správce verzí neustále spolupracuje během vývoje a nasazování s kontrolou kvality. To zaručuje, že software splňuje všechny požadavky na podnikové procesy. K cílům správce verzí se řadí: Plán zavádění software Návrh a implementace postupů při distribuci a instalaci změn do IT systému Efektivní komunikace a plnění očekávání uživatele při plánování a zavádění nových verzí Kontrola distribuce a instalace změn do IT systémů

55


Správce verzí se zaměřuje na ochranu životního prostředí a nabízí své služby prostřednictvím využívání formálních postupů a kontroly. Service Level Management (Správa úrovně služeb) Podstata procesu: definování, schvalování, dokumentace a řízení úrovně IT služeb, které jsou požadovány. Tento proces patří do úrovně taktického řízení. Service Level Management je nezbytnou součástí každé organizace. Hlavní roli hrají služby, které IT organizace poskytuje interním a nebo externím uživatelům, jsou přesně definovány ve smlouvách Service Level Agreement (SLA). Smlouvy, které jsou řízeny prostřednictvím SLM procesu, poskytují specifické cíle na základě kterých mohou být výkonnostně hodnocena IT oddělení. Cíl Správa úrovně služeb má za cíl udržování a postupné zlepšování kvality IT služeb prostřednictvím jasně daných pravidel, která určují, co je dodáváno, v jaké kvalitě, kdy a za kolik. Má za úkol vytváření lepších vztahů mezi IT a uživateli. Rozsah Dohody o úrovni služeb (SLA) by měly být stanoveny pro všechny IT služby. IT oddělení komunikuje jednak s koncovým uživatelem služeb IT a podle požadavků formuluje požadavky na úrovně služeb – SLA. Dále zajišťuje správu interní infrastruktury IT. Pokud je to nutné, nejen dodávku interně poskytovaných služeb (OLA – Operational Level Agreement), ale také dodávku služeb poskytovaných externě (UC – Underpinning Contract). Obrázek 11 - Service Level Management


56


Service Level Management přináší následující hlavní výhody: lepší vyváženost přínosů IT proti nákladům uvnitř IT zvýšení obchodní výkonnosti i podvědomí IT a zlepšení služeb zefektivnění plánování a optimalizace nákladů na pracovníky IT snížení počtu promeškaných obchodních možností pro IT výrazné zkrácení doby pro obnovu služeb při jejich výpadku

IT Service Continuity Management (ITSCM) ITSCM proces je zaměřen na organizační, personální a technologickou prevenci v případě nečekaných výpadků. Primárním úkolem je vždy ve stanovené době obnovit funkčnost ICT infrastruktury po rozsáhlém výpadku nebo vnější události, například živelné pohromě.

Výstupem procesu je schopnost organizace plně obnovit základní funkce služeb ICT infrastruktury s určenou prioritou obnovy jednotlivých funkcí a komponent IS. Tuto část lze dokumentovat, plánovat a podle plánu testovat s využitím nástrojů, zajišťujících graficky přehledný a vždy aktuální plán obnovy, včetně konkrétních scénářů, seznam jednotlivých kroků a jejich předpokládaného trvání. Availability Management (Správa dostupnosti) Proces zaručující optimální dostupnost služeb a technických prostředků, které jsou pro poskytování služeb nezbytné dle požadavků uživatelů pomocí vynaložení přijatelných výdajů. K tomu je potřeba přihlížet využitím plánování, měření a monitorování dostupnosti poskytovaných služeb.

Správa dostupnosti je schopnost IT komponenty operovat na dohodnutém stupni za určité časové období:

Spolehlivost: jak spolehlivá je služba? Schopnost IT komponenty operovat na dohodnutém stupni za jasně daných podmínek.

Udržovatelnost: Schopnost IT komponenty zůstat nebo být obnoven do operačního stavu.

57


Praktičnost: Schopnost pro externí dodavatele k udržení dostupnosti komponenty nebo funkce v rámci smluvních podmínek.

Odolnost: Míra svobody v závislosti na operačním selhání a způsobu udržení spolehlivé služby. Jednou z oblíbených metod odolnosti je redundance.

Bezpečnost: Služba se vztahuje k zachování důvěrnosti, integrity a dostupnosti dat.

Capacity Management (Správa kapacit) Je proces používající ke správě informačních technologií (IT). Jeho primárním cílem je zajistit, že IT kapacity splňují současné a budoucí podnikové požadavky z hlediska nákladů, a to prostřednictvím vyrovnávání nabídky IS/ICT útvaru a poptávky ze strany obchodních útvarů organizace. To znamená postupným hledáním rovnováhy mezi kapacitou a náklady na její pořízení/udržení.

Financial Management for IT (Finanční správa IT) Cílem tohoto procesu je vykonávat nákladově efektivní správu IS/ICT aktiv a zdrojů využívaných pro poskytování služeb, a to prostřednictvím plánování a rozpočtování prostředků na jednotlivé IS/ICT služby, jejich uvolňováním k čerpání, monitorováním a vyhodnocováním, respektive řízením výnosové stránky.

58


5. Návrh budoucího CRM Na základě současného situace, pomocí vybraných prvků z modelu ITIL, se pokusím realizovat možný návrh případných zlepšení současného stavu ve společnosti Ricardo zahrnující následující body: Přesné vymezení a definování IT rolí Definice IT požadavku Popsání procesu – průběh požadavku Návrh Service Level Management pro IT služby Nasazení vhodného „aplikačního software“ pro správu IT požadavků Zhodnocení řešení na základě ITIL metrik

Při návrhu vycházím z vlastních zkušeností a z modelu ITIL, který se snažím vhodně použít při výběru aplikačního software. Možný přínos diplomové práce by měl být právě patrný v této části, kde definuji základní procesy a doporučení představující optimální řešení pro úspěšné nasazení služeb CRM a následnou péči o interní uživatele společnosti Ricardo.

5.1 Definice požadavku Každý zaměstnanec je při úvodním školení dobře seznámen s procedurou, jak správně kontaktovat IT pracovníky. Jako požadavek je brán právě jakýkoliv styk uživatele v rámci komunikace s IT pracovníky vedoucí k uspokojení potřeb uživatele v rámci IT služeb. Ve společnosti Ricardo musí být vždy směřován na 1. LEVEL technické podpory, a to pomocí těchto komunikačních kanálů:

telefonický kontakt

kontakt pomocí emailové adresy

vyplněním webového formuláře na firemním portálu R-World

59


5.2 Přesné vymezení a definování IT rolí Podle modelu ITIL bych strukturu rozložil do tří úrovní technické podpory. Společnost Ricardo se rozhodla v minulosti pro zavedení ´Central Service Desk´ pod názvem Global IT Helpdesk (dále GHD) v jedné ze svých poboček a to v Praze. Důvody, které k tomu společnost vedly, jsou zejména snížení provozních nákladů, dobré technické zázemí, ale i zeměpisná poloha a dostatek kvalifikovaných pracovníků v regionu. Podpora probíhá na bázi vzdáleného připojení k počítači uživatele.

Následující seznam rolí není zcela kompletní, ale může podat celkem dobrou představu o tom, jaké procesy jednotlivé IT úrovně podporují:

1. LEVEL (GHD - vzdálená podpora) zaznamenání a přidělení požadavku počáteční odstraňování problémů a jejich řešení instalace schválených software podpora schváleného software správa uživatelských účtů

2. LEVEL (místní IT personál, místní nebo vzdálená podpora) pokročilé odstraňování problémů a jejich řešení podpora hardware kompletace a nasazení PC do provozu stěhovaní telefonů a přepojování telefonních přípojek pokročilá správa uživatelských účtů

3. LEVEL (místní IT personál, zahrnuje i odborníky pro správu serverů, sítí a aplikací) správa a údržba serverů správa přístupu k serverů přidělování licenčních oprávnění instalace a odinstalace softwaru na serverech podpora hardware serverů podpora síťové infrastruktury komunikace s dodavateli IT služeb

60


Uživatelé mají několik možností, jak mohou kontaktovat technickou IT podporu. Jejich první kontakt však vždy směřuje na technickou podporu prvního stupně – GHD.

Obrázek 12 - Proces předávání požadavku


5.3 Popsání procesu – průběh požadavku Global IT Helpdesk přijímající veškeré příchozí požadavky od uživatelů musí být schopen tyto požadavky správně přiřadit na příslušné oddělení, nejlépe přímo konkrétnímu pracovníkovi, zároveň pak sledovat požadavek až k jeho dokončení. V počátku dochází ke stanovení jasných atributů každého požadavku. Mezi nejdůležitější patří priorita požadavku. Ta by měla být stanovena buď v samotném požadavku a nebo po vzájemné komunikaci mezi uživatelem a IT Helpdesk pracovníky. Priorita požadavku je důležitá pro obě strany, na jedné je uživatel udávající důležitost svého požadavku, na druhé pak IT pracovník organizující si svou práci podle priorit požadavků. Systém pro sledování požadavků nabízí možnost oddělení automatizace procesu sledovaní požadavku usnadňující správu stavu žádostí a zaručuje, že každá žádost bude následovat prostřednictvím konkrétních kroků až k dokončení.

61


Systémy měl být schopen realizovat následující kroky:

Zadání nového požadavku

Zaznamenání a přiřazení požadavku

Hledání řešení požadavku

Vyřešení požadavku

Ukončení požadavku

Znovuotevření požadavku

Návrh sledování požadavku ve společnosti Ricardo Zdroj: vlastní tvorba

62


5.4 Návrh Service Level Management IT služeb Doba odezvy GHD se snaží reagovat do 15 minut na nově příchozí požadavky pomocí formuláře nebo emailem v rámci operačních hodin (od 06:00 do 0:00 UTC). Není-li uživatel zastižen, pak je první kontakt proveden prostřednictvím hlasové schránky. Pokud uživatel nemá nastavenou hlasovou schránku, následuje zaslání emailu na firemní emailovou adresu. Jakýkoliv další pokus o kontakt musí být zaznamenán do systému. Tím uživatel obdrží oznámení o každé změně při řešení požadavku a bude se moci aktivněji zapojit při spolupráci s GHD. Operátoři se mohou obrátit na příslušné administrativní pracovníky každého uživatele, aby se pokusili lokalizovat uživatele. Pokud se ani po opakovaných pokusech o kontakt nepodaří spojit s uživatelem, může být změněn stav požadavku na "Čeká se na uživatele", čímž se SLA pozastaví. GHD operátor by se měl v pravidelných intervalech pokoušet kontaktovat uživatele. Pokud ani po měsíci nedojde ke zkontaktování uživatele, může být požadavek uzavřen s poznámkou uživateli, aby v případě potřeby publikoval nový požadavek Předpokládá se, že pokud by byl požadavek stále relevantní, uživatel by sám kontaktoval GHD. Nastavení důležitosti Je úkolem každého GHD operátora nastavit správnou prioritu u každého požadavku a to na základě dohody s uživatelem. Priority lze později měnit jakýmkoliv IT pracovníkem. Všechny nové požadavky publikované pomocí formuláře na firemním portálu R-World nebo prostřednictvím emailu mají předem nastavenou důležitost na střední úroveň. Později je možné úroveň pozměnit a to v závislosti na komunikaci s uživatelem. Po takové domluvě je možné nastavit prioritu i na „Vlastní“. Pokud se jedná o komplikovanější případ, který vyžaduje delší odstraňování problémů a jeho řešení, je možné využit priority „Projekt“. Všechny priority zohledňují operační hodiny jednotlivých poboček po celém světě a tak se s nimi i pracuje. Obecně lze konstatovat, že pracovní hodiny na každé pobočce jsou od 8:00 do 17:00, od pondělí do pátku. K pokrytí podpory prvního stupně slouží GHD fungující od 6:00 do 24:00 UTC (Coordinated Universal Time).

63


Požadavky a jejich úroveň důležitosti

Kritická (1 hodina) Požadavek s kritickou prioritou by měli IT pracovníci vyřešit nejpozději do jedné hodiny od jeho zadání. Kritické požadavky jsou požadavky, které mohou firmu stát značné náklady, pokud nejsou řešeny rychle a efektivně.

Střední (8 hodin) Požadavky střední priority jsou řešeny ze strany IT v rámci standardního pracovního dne o 8 hodinách. Některé příklady střední priority: oprava chyby aplikace, přidání uživatelských práv k licenčním serverům, přidání práv uživateli ke sdílenému adresáři na serveru apod.

Nízká (80 hodin) Při práci s požadavkem nízké důležitosti se snaží IT pracovníci o vyřešení do 10 pracovních dnů nebo-li 80 hodin. Náleží sem požadavky typu: globální zavádění nového software, rozšíření hardware, trénink uživatelů a další.

Projekt (bez omezení) Priorita projekt nemá specificky dané časové omezení pro vyřešení požadavku. Je využívána v komplikovanějších případech, kdy je potřeba mnohem více času. Jedná se převážně o podrobnější řešení požadavky, které vyžaduje mnohdy spolupráci více IT pracovníků či vyžaduje schválení zakoupení dalšího software a nebo hardware vybavení. Často využívají priority softwarové vývojové týmy, protože spadají do 3. úrovně podpory a jejich požadavky jsou projektového typu. Tato priorita by neměla být používána bez dřívější komunikace s uživatelem.

Vlastní Vlastní priorita nabízí variabilní nebo flexibilní čas na vyřešení požadavku. Používá se, když se GHD operátor

nebo IT pracovník jiné úrovně podpory domluví s uživatelem na

konkrétním čase, kdy by měl být požadavek řešen. Toto je typické pro požadavky s nízkou prioritou, kde mohou nastat situace, kdy 80 hodin je příliš dlouhým intervalem.

64


Čas k vyřešení požadavku Je to interval, který uplyne mezi prvotním záznamem požadavku a jeho vyřešením. IT pracovníci se snaží o vyřešení nejméně 80 procent příchozích požadavků v dohodnutém čase. Je nutné podotknout, že v případech, kdy je vyžadován zásah externích dodavatelů, nelze nijak ze strany IT pracovníků čas k vyřešení ovlivnit.

Komunikace IT zaměstnanci se vždy snaží, aby byl uživatel informován o stavu svého požadavku. První kontakt je vždy prováděn telefonicky ze strany GHD. Pokud nelze uživatele zastihnout a v případě, že požadavek obsahuje veškeré důležité údaje, je možné požadavek předat na vyšší úrovně podpory okamžitě a bez další prodlevy. IT pracovníci usilují o to, aby byl uživatel vždy spokojený. Po vyřešení požadavku byl měl být uživatel vždy telefonicky kontaktován a obeznámen s vyřešením svého požadavku. Když se nepodaří uživatele zastihnout, je možné přidat k požadavku vhodný komentář a ten pak následně označit jako vyřízený. Telefon je hlavním komunikačním nástrojem při komunikaci s uživatelem. Navíc veškeré aktivity spojené s požadavkem budou evidovány v systému a uživatel bude vždy dostávat upozornění emailem. Komunikace emailovou formou může být takové použit, je-li to nezbytně nutné.

Eskalace GHD má vždy 15 minut na provedení prvního pokusu o kontakt. Po uplynutí této doby je automaticky ze systému odeslán upozorňovací email a vedoucí pracovník GHD je pověřen, aby ke kontaktu došlo co nejdříve.

5.5 Nasazení „aplikačního software“ pro správu požadavků S příchodem nového IT managementu do společnosti Ricardo bylo rozhodnuto, že aplikace pokrývající služby IT Helpdesk bude zajišťována formou outsourcingu prostřednictvím SaaS modulu. S tímto názorem se plně ztotožňuji a domnívám se, že v současnosti k tomuto kroku přistupuje stále více společností.

Bylo potřeba tedy nalézt správnou variantu aplikačního software, který by splňoval již v práci zmíněné podmínky. Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že v dnešní době není příliš

65


obtížné aplikaci nalézt, ale daleko obtížnější je otestovat její funkcionalitu a rozhodnout, zda bude vhodná i v ostrém provozu dané firmy.

V současnosti společnost zkouší softwarový produkt Vivantio Service Desk od společnosti Vivantio14. Systém se nachází v testovací fázi a uživatelé jej mohou plně využívat. Plného testu se účastním a jsem v dennodenním kontaktu s uživateli a vývojáři.

Uživatelské rozhraní z pozice běžného uživatele – jednoduchý formulář přístupný z firemního portálu, díky němuž má každý uživatel předdefinovaná pole Name (Jméno), Location (Pobočka), Phone (Telefon), uživatel vyplňuje pouze Hostname (Název počítače), Description (Popis požadavku) a přes nepovinnou volbu Attachmenets (Přílohy) může přidat několik souborů jako přílohy.

Obrázek 13 - Zadávání požadavku CRM Vivantio


Zde bych měl menší výtku a to k názvu Hostname. Osobně se domnívám, že vhodnějším anglickým označením pro název počítače by byl jiný termín, a to např. PC Name, Computer Name apod. z pozice IT pracovníka – ten přistupuje do systému přes zabezpečené stránky poskytovatele pomocí vlastního uživatelského jména a hesla, uživatelské rozhraní je 14

www.vivantio.com

66


velmi přehledné, na levé straně jsou odkazy k jednotlivým modulům systému, v horní části dále záložky pro snazší orientaci mezi požadavky a jejich stavy, na pravé straně pak jednotlivé operace, které lze provádět s požadavkem.

Obrázek 14 – Úvodní obrazovka CRM Vivantio Service Desk

Zdroj: uživatelské rozhraní z www.vivatiohelpdesk.com

Moduly:

Dashboard (Nástěnka) – slouží jako hlavní stránka systému, která nabízí přehledně v podobě grafů aktuální situaci v počtu otevřených a vyřešených požadavků mezi jednotlivými IT týmy a pracovníky. Vychází z: ITIL Service Management

Calls (Požadavky) – nabízí přehled o všech požadavcích (obrázek vlevo dole) – open (otevřených), on hold (ve zpracování), unassigned (nově příchozích/nepřidělených), closed (vyřešených). Detail požadavku nabízí přehledné informace včetně popisu, příloh a zejména historii pro sledování požadavku. Vychází z: ITIL Incident Management Obrázek 15 - Přehled požadavků

Zdroj: uživatelské rozhraní z www.vivatiohelpdesk.com

67


Modul se jeví jako velmi přehledný a snadno ovladatelný. Když dochází k publikování nového požadavku, GHD operátoři jsou upozornění prostřednictvím emailové zprávy a zvýrazněním záložky Unassigned (Nepřiřazené). Přehled požadavků lze filtrovat na základě mnoha parametrů, tím dochází k zobrazení požadavků jedince, skupiny a nebo všech.

Problems (Problémy) – zatím se v testovací fází příliš nevyužívá, nabízí možnost vytvoření jednoho problému (nefunkční emailový server, výpadek internetového připojení apod.), který postihuje více uživatelů a k němu pak asociovat všechny nově příchozí požadavky – to usnadňuje další práci s nimi – možnost zaslání zprávy všem uživatelům, snadná operace s požadavky. Vyřešením problému a jeho uzavřením jsou zároveň automaticky uzavřeny i všechny asociované požadavky. Vychází z: ITIL Problem Management

Assets (Majetek) – slouží k evidenci hmotného majetku společnosti, tento modul se zatím nevyužívá. Vychází z: ITIL Configuration Management.

Articles (Články) – vytváření vlastní báze příspěvků sloužící pro další řešení požadavků, tento modul se zatím též nevyužívá. Vychází z: ITIL Problem Management

Reports (Reporty) – nabízí uživateli generování statistických zpráv podle různých parametrů, tak lze sledovat např. celkový počet požadavků, požadavky podle priority, efektivitu všech IT pracovníků atd. Management tak může snadno vysledovat vytíženost operátorů na základě hodinového rozboru příchozích požadavků. Z grafu níže uvedeného je patrné, že největší počet příchozích požadavků přichází: o

8:00 – 11:00 UTS

o 13:00 – 15:00 UTS Vychází z: ITIL Service Management

68


Graf č. 2 – Počet požadavků na časové ose jednoho dne

Zdroj: statistický výstup z www.vivatiohelpdesk.com

Pro analýzy platí nutnost jejich pravidelné aktualizace. Vycházet ze zastaralých analýz vede k nesprávným závěrům. Na základě získaných informací jsem vytvořil možný návrh rozložení GHD operátorů vzhledem k provozní době. Podle dosažených výsledků vyplývá, že se operátor využije v provozu více v odpoledním bloku než v pozdních večerních hodinách. Z mého pohledu by bylo vhodné posílit podporu mezi 6:00 – 22:00 UTS a rozmezí 22:00-0:00 UTS případně zajistit pouze na bázi pohotovostní služby (mobilní telefon). Graf č. 3 – Pokrytí denního provozu GHD operátory

Zdroj: vlastní tvorba, data z www.vivatiohelpdesk.com

69


Dosavadní zjištěné nedostatky: •

Nepodporuje všechny dostupné webové prohlížeče – pouze Internet Explorer

•

Rozdílná časová pásma – vzhledem k faktu, že společnost operuje na všech světových kontinentech, Service Desk Vivantio má drobnější problémy s časovými zónami a tím dochází k nepřesné práci s nastavenými Service Level Agreement

•

Při náročnější práci s reporty (náročnější požadavky) nevykazuje systém stabilitu

•

Požadavek, který má přílohy přiřazené k požadavku přes emailového klienta, se správně nezobrazuje IT pracovníkům a ti nejsou schopni s ním pracovat

Možná nastavení aplikace Vivantio:

nadefinovat pomocné šablony pro rychlejší a profesionálnější

práci v rámci

komunikace s uživateli – přednastavené fráze informující uživatele o průběhu

zapracovat rozdílné pracovní doby v pobočkách v rámci SLA – umožňuje automaticky zastavovat/spouštět SLA pouze v pracovní době dané pobočky

upravit přednastavenou kategorizaci požadavků – snížit počet kategorií a přizpůsobit vlastní potřebě

nakonfigurovat modul Assets a zajistit vhodný proces, jak stávající data převést ze současného systému

zajistit vícejazyčnou podporu – v rámci firemní kultury společnosti Ricardo zajistit plnohodnotné prostředí i pro anglicky nehovořící spolupracovníky

5.6 Zhodnocení dosažených výsledků pomocí ITIL metrik K porovnání výsledků jsem se rozhodl využít výzkumu, jenž zjišťuje mezi uživateli kvalitu dodávaných IT služeb. Výzkum je prováděn v pravidelných intervalech prostřednictvím webového portálu společnosti Ricardo, kde se nachází dotazník s otázkami. Uživatelé jsou vyzváni k účasti pomocí odkazu v emailové poště. Ve své práci budu analyzovat výsledky za období 1. pololetí 2008 a 2. pololetí 2008. Při čemž spuštění testovací verze systému Vivantio bylo provedeno právě na pomezí těchto období. Výsledek by mohl naznačit, jak velký vliv na uživatele mělo zavedení nového IT Helpdesk systému.

70


Celkový počet zaměstnanců: 1800

Pobočky: o STC (Shoreham/Velká Británie) – 650 o MTC (Lemington/Velká Británie) – 400 o PrTC (Praha/Česká republika) – 125 o R-De (Schwabisch Gmund/Německo) – 175 o DTC (Detroit/USA) – 150 o CaTC – 100 (Cambridge/Velká Británie) o CTC (Chicago/USA) – 100 o Asie – (Čína, Japonsko, Rusko/50) o Ostatní - 50

Celková účast 1.pololetí 2008 (1/08)

Celková účast 2.pololetí 2008 (2/08)

511 respondentů

379 respondentů

Z výše uvedených údajů je zřejmé, že celkový počet respondentů se snížil. Na základě mých dosavadních zkušeností může být nižší počet respondentů ve 2. pololetí 2008 způsoben mimo jiné tím, že roste celková spokojenost uživatelů s IT službami a tak nemají potřebu se vyjadřovat. Graf č. 4 – Účast respondentů z jednotlivých poboček

Zdroj: vlastní úprava, data z interní zpráv Ricardo Survey Analysis 01/2008 a 02/2008

71


Otázka č.1:Jak hodnotíte úroveň komunikace ze strany pracovníků Service Desk?

1.pololetí 2008

12%

14%

vynikající velmi dobrá

22%

30%

dobrá horší velmi špatná

22%

2.pololetí 2008

5% 1% 25%

vynikající

24%

velmi dobrá dobrá horší velmi špatná 45%

Otázka č.2: Jak hodnotíte rychlostí vyřízení požadavku?

1. pololetí 2008

12%

13%

vynikající 18%

velmi dobrá dobrá 33%

horší velmi špatná

24%

2.pololetí 2008

9%

3%

18% vynikající velmi dobrá dobrá

28%

horší velmi špatná 42%

72


Z výzkumu jsem vybral dvě zásadní otázky týkající se názoru na služby IT Helpdesk využívající služeb nově zavedeného CRM pro komunikaci s uživateli.

Nasazení aplikačního software se evidentně odrazilo na spokojenosti uživatelů. Úroveň komunikace se zlepšila. Před uvedením nového systému bylo nespokojeno 26 procent uživatelů, po nasazení již pouze 6 procent. Celková úroveň komunikace se významně zlepšila.

Uživatelé také kladně reflektovali i v otázce rychlosti vyřízení požadavku. Z průzkumu vyplývá, že v první polovině roku 2008 si stěžovalo 31 procent uživatelů, ve druhé polovině téhož roku už jen 12 procent z celkové počtu respondentů. Tady je možno konstatovat, že uživatelé jsou daleko spokojenější s rychlostí, s jakou byl jejich požadavek vyřešen.

Dalším zajímavým faktem je sledovat celkový počet požadavků za určitou jednotku času. Zkusil jsem porovnat celkový počet příchozích požadavků během kalendářního měsíce na časové ose po zavedení Vivantio Service Desk. Z grafu lze vypozorovat postupný narůst až o 25 procent. Graf č. 5 – Počet požadavků za období 06/08 – 12/08 Časová osa počtu požadavků (leden 2008 - prosinec 2008) 2500 2000 1500 1000 500 0

1654 2066

VI.08

VII.08

VIII.08

IX.08

X.08

XI.08

Počet požadavků

XII.08

Zdroj: vlastní úprava, data z www.vivatiohelpdesk.com

Potěšující zprávou pro IT management společnosti je stále rostoucí počet požadavků od uživatelů. Dá se ovšem spekulovat, zda je to vyvoláno větší důvěrou uživatelů a nebo horší kvalitou služeb. Já osobně se přikláním k první variantě.

73


6. Závěr Cílem diplomové práce bylo zhodnocení již existujícího CRM systému v konkrétní firmě a návrh na jeho vylepšení, případné nahrazení jiným systémem za využití vhodné metodiky.

V teoretické části jsem se zabýval problematikou CRM systémů. Pokusil jsem se pomocí veřejně dostupných zdrojů nahlížet na pojem z různých hledisek. Nejprve samotnou definicí a typologií CRM, dále pak implementací a jejími přínosy pro firmy. Část práce věnuji historickému vývoji a také současným a budoucím trendům ve vývoji CRM systémů.

V praktické části jsem popsal konkrétní společnost a její CRM systém. Snažím se o co nejpřesnější popis současné situace z pohledu běžného uživatele a IT pracovníka. Část práce je věnována nadefinování případných zlepšení a jejich cílů. K jejich dosažení volím konkrétní model ITIL a jeho část poskytující komplexní základnu při vytváření CRM systému vhodného pro podporu uživatelů prostřednictvím služeb Service Desk. Popisuji možný návrh firemních procesů a fungujícího CRM systému pod názvem Vivantio Service Desk. Zdá se vysoce pravděpodobné, že bude v nejbližší době nasazen do plného provozu, a to i díky mé diplomové práci.

Vyhodnocením dotazníků vyplněných interními zaměstnanci (uživateli) před a po zavedení nového CRM systému jsem si potvrdil svůj předpoklad, že nově implementované řešení, sloužící k podpoře interních uživatelů společnosti, zaznamenalo výrazné zlepšení z pohledu péče o uživatele.

Získaná data je možné dále průběžně vyhodnocovat a volit další vhodná operativní i strategická rozhodnutí do budoucna. Díky ITIL dochází k vytvoření spolehlivé a objektivní zpětné vazby, která umožňuje neustálé zkvalitňování IT služeb uživatelům.

Řízení vztahů se zákazníky se v současnosti stává klíčovým faktorem úspěchu každého podniku na trhu.

74


Literatura Tištěné publikace [1] DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Procesy, pracovníci, technologie. Grada Publishing,2002. ISBN 80-247-0401-3. [2] CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM - Řízení vztahů se zákazníky. Computer Press, 2005. ISBN 80251-0798-1. [3] WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Strategie, praktické příklady a scénáře. Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0569-9. [4] DYCHÉ, Jill. The CRM Handbook: a business guide to customer relationship management. Addison – Wesley, 2002. ISBN 0-201-73062-6. [5] BUTTLE, Francis. Customer relationship management: concepts and tools. 1. vydaní. Butterworth-Heinemann, 2004. ISBN 075065502X. [6] VAN BON, Jan. IT Service Management: An Introduction. Van Haren Publishing, 2002. ISBN 90-806713-4-7. [7] WALKER, Gary. IT Problem Management. Prentice Hall, 2001. ISNB 013030770X. [8] LEHTINEN R., Jarmo. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing, 2007. ISNB 978-80-247-1814-9. [9] Office of Government Commerce (OGC). ITIL Version 2: Service Support Book and PDF Pack. TSO (The Stationery Office), 2005. ISBN 9780113309917. [10] Office of Government Commerce (OGC). ITIL Version 2: Service Delivery Book and PDF Pack. TSO (The Stationery Office), 2007. ISBN 9780113309887. [11] Office of Government Commerce (OGC). ITIL Version 2: Planning to Implement Service Management Book and PDF Pack. TSO (The Stationery Office), 2002. ISBN 9780113308774. [12] Office of Government Commerce (OGC). ITIL Version 3: Service Design PDF. TSO (The Stationery Office), 2002. ISBN 9780113310548.

75


[13] Office of Government Commerce (OGC). ITIL Version 3: Service Operation PDF. TSO (The Stationery Office), 2007. ISBN 9780113310531. [14] Office of Government Commerce (OGC). ITIL Version 3: Continual Service Improvement PDF. TSO (The Stationery Office), 2007. ISBN 9780113310562.

Elektronické publikace [15] VEBER, Jaromír. Přínosy na straně zákazníka. [online]. 1999 [cit. 2009-02-15]. Dostupné z WWW: [16] BURKOŇ, Lukáš. [online]. 04/2008 [cit. 2009-02-01]. Dostupné z WWW: [17] ITIL [online].[cit. 2009-01-25]. Dostupné z WWW: [18] ITIL [online].[cit. 2009-01-27]. Dostupné z WWW: [19] GARTNER Gartner Says Worldwide Customer Relationship Management Market Grew 23 Percent in 2007 [online]. [cit. 2009-02-05]. Dostupné z WWW: [20] WIKIPEDIE Otevřená encyklopedie [online]. [cit. 2009-02-15]. Dostupné z WWW: [21] ITIL IT Serice Management [online].[cit. 2009-01-27]. Dostupné z WWW: [22] ITSMF [online].[cit. 2009-01-27]. Dostupné z WWW: < http://www.itsmf.com >

[23] Vivantio - Service Desk [online]. [2009-03-12]. Dostupné z WWW: [24] Intranet společnosti Ricardo - R-World [online]. [2009-03-10]

76


Seznam obrázků Obrázek č. 1 - CRM typy .........................................................................................................18 Obrázek č. 2 - vlastní tvorba - Internet x Intranet ....................................................................23 Obrázek č. 3 - Obecné schéma ASP řešení ..............................................................................24 Obrázek č. 4 - CRM Ricardo verze 1 .......................................................................................36 Obrázek č. 5 - CRM Ricardo verze 2 .......................................................................................37 Obrázek č. 6 - Zadávání požadavku ve verzi 2.........................................................................38 Obrázek č. 7 - Přehled požadavků ve verzi 2 ...........................................................................39 Obrázek č. 8 - ITIL jádro..........................................................................................................43 Obrázek č. 9 - Rozdělení Service Desk ....................................................................................48 Obrázek č. 10 - Životní cyklus projektu ...................................................................................49 Obrázek č. 11 - Service Level Management.............................................................................56 Obrázek č. 12 - Proces předávání požadavku...........................................................................61 Obrázek č. 13 - Zadávání požadavku CRM Vivantio ..............................................................66 Obrázek č. 14 - Úvodní obrazovka CRM Vivantio Service Desk............................................67 Obrázek č. 15 - Přehled požadavků ..........................................................................................67

Seznam grafů Graf č. 1 – Podíl CRM na trhu………………………………………………………………..33 Graf č. 2 – Počet požadavků na časové ose jednoho dne……………………………………..69 Graf č. 3 – Pokrytí denního provozu GHD operátory………………………………………...69 Graf č. 4 – Účast respondentů z jednotlivých poboček…………………………………….....71 Graf č. 5 – Počet požadavků za období 06/08 –12/08…………………………………….….73

Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Srovnání nákladů……………………………………………………………...31 Tabulka č. 2 - Srovnání nákladů……………………………………………………………...31 Tabulka č. 3 - Přehled zisků CRM dodavatelů……………………………………………….34 Tabulka č. 4 - Metriky určené k měření spokojenosti uživatelů…………………………..50-51

77


Rejstřík pojmů

ASP

Aplication Service Provider

CC

Call Center

CMDB

Configuration Management Database

CRM

Customer Relationship Management

EB

E-Business

GHD

Global IT Helpdesk

IS/ICT

Information System/ Information and Communication Technology

IT

Information Technology

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

ITSC

Information Technology IT Service Continuity

ITSCM

IT Service Continuity Management

MA

Marketing Automation

OLA

Operational Level Agreement

SaaS

Software as a Service

SFA

Sales Force Automation

SLA

Service Level Agreement

SLM

Service Level Management

TCO

Total Cost of Ownership

UC

Underpinning Contract

78


Přílohy Příloha č.1 Přehledná návaznost všech ITIL publikací

Zdroj: [14]

79


Příloha č.2 Diagram: Řešení incidentu požadavku dle ITIL - Incident Management

Zdroj: [13]

80

Bankovní institut vysoká škola Praha

Recommend Documents