9a, Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE MARKETING

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

MARKETING


NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Systém vzdělávání zaměstnanců ve vybrané organizaci TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Červen 2015 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Dita Maroulová / PMAR 05 JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PhDr. Markéta Šnýdrová, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA

Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/a pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědom/a skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užil/a, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř., k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo: 11. 3. 2015 v Praze PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce, PhDr. Markétě Šnýdrové, Ph.D. za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.


SOUHRN 1.

Cíl práce:

Hlavním cílem bakalářské práce je navrhnout změny v současném systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci, které povedou ke zlepšení a zefektivnění. Dílčími cíli je zjištění současného systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci a realizace dotazníkového šetření a identifikace požadavků zaměstnanců organizace na vzdělávání v organizaci. 2.

Výzkumné metody:

Byly využity metody kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Kvalitativní výzkum byl realizován pomocí polo – strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace a kvantitativní výzkum pomocí dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na zaměstnance organizace. 3.

Výsledky výzkumu/práce:

Z provedených šetření lze vyvodit, že je systém vzdělávání zaměstnanců v organizaci zaveden vcelku správně, spokojenost zaměstnanců se současným systémem je hodnocena jako průměrná. V systému vzdělávání je ale prostor pro zlepšení. Preference vzdělávacích metod se u zaměstnanců a vedení organizace mírně liší. 4.

Závěry a doporučení:

Systém vzdělávání zaměstnanců v dané organizaci lze zlepšit a zefektivnit pomocí návrhů a doporučení autorky práce, které se týkají především využití služeb koordinátora vzdělávání, který by se prioritně zabýval vzděláváním zaměstnanců v organizaci, dále zavést větší pravidelnost ve vzdělávacích aktivitách, které mohou do organizace zajistit přísun aktuálních trendů vhodných především pro zajištění dobré konkurenceschopnosti organizace. Zapojení zaměstnanců do plánování vzdělávacích aktivit a možnost vlastního výběru vzdělávací aktivity a metody k tomu použité by mohlo více zefektivnit vzdělávání zaměstnanců a především pak aplikování získaných znalostí v praxi. Zavedení formy vzdělávání pomocí odborných stáží by zajistilo zaměstnancům přísun informací a pracovních postupů z organizací s podobným zaměřením. Pořádání dobrovolných jazykových kurzů by uvítala třetina zaměstnanců organizace, především zejména pak pro vedoucí pracovníky a zaměstnance v ekonomickém úseku by zavedení těchto jazykových kurzů mohlo být dobrou variantou, jak obstát v konkurenčním prostředí a při komunikaci se zahraničními klienty. Při vzdělávání jsou využíváni především interní lektoři, kteří spolupracují s organizací dlouhodobě, znají potřeby a postoj zaměstnanců ke vzdělávání, což je výhodou, avšak externí lektoři by mohli do organizace vnést jiný úhel pohledu na vzdělávání, přinést nové trendy a postupy pro vzdělávání, což lze považovat za přínosné. KLÍČOVÁ SLOVA

Lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, rozvoj lidských zdrojů, vzdělávání zaměstnanců, metody vzdělávání, systém podnikového vzdělávání

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SUMMARY 1.

Main objective:

The aim of this work is propose changes in the current system of staff education in organization which will be improves and effective. Partial goals are finding current system of staff education in organization, implementation of the survey and identification of staff requirements to staff education in organization. 2.

Research methods:

To achieve the goals were used methods of qualitative and quantitative research. It was used qualitative research semi-structured interview with directress and quantitative research questionnaire focused on staff of organization. 3.

Result of research:

Based on the results may be stated that the system of staff education in organization is right, staff satisfaction with current system is average. In system of staff education, there is a space for improvement. Preference in methods of educations between staff and management of organization is different. 4.

Conclusions and recommendation:

System of staff education in this organization can effectively improve with recommendation by author of this bachelor project which mainly relate to utilization services of coordinator of education which can deal which staff education in organization. Greater regularity in education activities can provide input new trends especially for better competitiveness. Involment staff to planning education activities and self selection of education activity and method can be more effectively use staff education and especially application acquired knowledge in practice. Involvement fellowship like a method of education would ensure to staff supply of informations and workflows from another organization with simile focus. Voluntary language courses would like to complete third of organization staff, especially for managers and staff in economic section are language courses variant how to succeed in a competive environment and to communicate with foreign clients. In staff education are used especially internal lecturers which cooperate with organization long time and they know needs and position of staff to education which is benefit, but external lecturers have another viewpoint on staff education and they can use new trends and methods in education which is benefit too. KEYWORDS

Human resources, human resource management, human resource development, methods of education, systém of business education JEL CLASSIFICATION

I - Health, Education, and Welfare, I2 - Education and Research Institutions, I20 General, I21 - Analysis of education, 015 - Human Resources



Obsah 1

Úvod .......................................................................................................................... 1

2

Teoreticko - metodologická část ............................................................................... 3 2.1

2.1.1

Řízení lidských zdrojů................................................................................. 4

2.1.2

Rozvoj lidských zdrojů ............................................................................... 5

2.2

Systém podnikového vzdělávání ........................................................................ 6

2.3

Proces podnikového vzdělávání ......................................................................... 7

2.4

Formy a metody podnikového vzdělávání ....................................................... 14

2.4.1

Metody vzdělávání na pracovišti .............................................................. 16

2.4.2

Metody vzdělávání mimo pracoviště ........................................................ 16

2.5 3

Lidský kapitál ..................................................................................................... 3

Metodika ........................................................................................................... 17

Praktická část .......................................................................................................... 19 3.1

Představení organizace ..................................................................................... 19

3.2

Proces podnikového vzdělávání v praxi vybrané organizace ........................... 20

3.3

Formy a metody vzdělávání v organizaci ......................................................... 22

3.4

Vyhodnocení dotazníkového šetření ................................................................ 23

3.4.1 3.5 4

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření a výzkumných předpokladů ...... 33

Návrhy a doporučení ........................................................................................ 35

Závěr ....................................................................................................................... 38


Seznam obrázků Obrázek 1 Proces podnikového vzdělávání zaměstnanců ................................................. 7 Obrázek 2 Prvky procesu realizace vzdělávání ................................................................. 9 Obrázek 3 Pětiúrovňový aplikační model vyhodnocování ............................................. 11 Obrázek 4 Faktory ovlivňující volbu vzdělávacích metod ............................................. 15

Seznam grafů Graf 1 Pohlaví respondentů............................................................................................. 23 Graf 2 Věk respondentů .................................................................................................. 24 Graf 3 Vzdělání respondentů .......................................................................................... 24 Graf 4 Délka pracovního poměru v organizaci ............................................................... 25 Graf 5 Zastávaná pracovní pozice ................................................................................... 25 Graf 6 Motivace ke vzdělávání ....................................................................................... 26 Graf 7 Počet absolvovaných vzdělávacích aktivit .......................................................... 26 Graf 8 Názor na nabízené vzdělávací aktivity ................................................................ 27 Graf 9 Preference ve vzdělávání ..................................................................................... 27 Graf 10 Preference stylu vzdělávání ............................................................................... 28 Graf 11 Zájem respondentů o další vzdělávání ............................................................... 28 Graf 12 Preference respondentů u forem vzdělávání ...................................................... 29 Graf 13 Postrádané formy vzdělávání ............................................................................. 29 Graf 14 Vzdělávání respondentů formou stáže ............................................................... 30 Graf 15 Změny potřebné ke zlepšení vzdělávání v organizaci ....................................... 30 Graf 16 Přínos získaných informací ................................................................................ 31 Graf 17 Využití vzdělávání v praxi ................................................................................. 31 Graf 18 Pořádání vzdělávacích kurzů ............................................................................. 32 Graf 19 Celkové hodnocení vzdělávání v organizaci ..................................................... 32

Seznam tabulek Tabulka 1 Přehled cenových nabídek jazykových kurzů ................................................ 37


1

Úvod

Názvem této bakalářské práce je Systém vzdělávání zaměstnanců ve vybrané organizaci. Pro rozvoj a úspěch organizací jsou nezbytní jejich zaměstnanci. Problematika vzdělávání zaměstnanců je stále aktuálnější, především pak při stále se zvyšující konkurenci musí organizace vzdělávání svých zaměstnanců věnovat stále větší pozornost a nepodceňovat ho. Vzdělaní, schopní, spolehliví a výkonní zaměstnanci mají velký vliv na naplňování cílů, které organizace mají. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části – část teoreticko - metodologickou a část praktickou, dále je členěna na kapitoly, kterými jsou úvod, teoreticko metodologická část, praktická část a závěr. Hlavním cílem bakalářské práce je navrhnout změny v aktuálním systému vzdělávání v organizaci, které povedou ke zlepšení a zefektivnění. Dílčími cíli jsou:  Zjištění současného systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci  realizace dotazníkového šetření a identifikace požadavků zaměstnanců organizace na vzdělávání v organizaci. Výzkumné předpoklady pro praktickou část jsou:  Uvedené teoretické poznatky týkající se vzdělávacího procesu se shodují s praxí ve vybrané organizaci,  užívané formy vzdělávání jsou v souladu s potřebami organizace,  preference na vzdělávání se u vedení organizace a zaměstnanců liší. Teoreticko - metodologická část bakalářské práce je zpracována na základě obsahové analýzy české a světové odborné literatury týkající se problematiky řízení lidských zdrojů, rozvoje lidských zdrojů a následně systému a procesu vzdělávání zaměstnanců. Práce má charakter literární rešerše. Uvedeny jsou zde i metody a formy vzdělávání zaměstnanců, které organizace nejčastěji ke vzdělávání svých zaměstnanců využívají. Poslední podkapitolou teoreticko - metodologické části je metodika bakalářské práce, zde je popsáno shromažďování odborné literatury potřebné pro teoreticko metodologickou část, dále je zde podrobně popsán průběh polo - strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace, který sloužil jako podklad pro praktickou část bakalářské práce, taktéž je zde popsáno dotazníkového šetření, co mu předcházelo, jeho průběh a styl vyhodnocování. Literatura byla využita jak v tištěné podobě, především zapůjčené v knihovně ČNB a v knihovně VŠEM, tak v elektronické podobě prostřednictvím Google books. Veškerá použitá literatura je uvedena v literárních zdrojích bakalářské práce. Praktická část bakalářské práce obsahuje představení organizace, na kterou je tato bakalářská práce orientována, jedná se o Centrum sociálních služeb Praha 2, je zde nastíněna historie a poskytované služby. Poté je v praktické části využíváno návaznosti na teoreticko - metodologickou část, především pak v oblasti procesu podnikového vzdělávání. Praktická část obsahuje podkapitolu týkající se forem a metod vzdělávání 1

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 v organizaci, kde jsou popsány nejčastější formy a metody, pomocí kterých jsou zaměstnanci dané organizace vzděláváni. Následně je vyhodnoceno dotazníkové šetření, které bylo směřováno na zaměstnance organizace. Dotazníkové šetření je vyhodnoceno po jednotlivých otázkách, pro větší přehlednost jsou využity sloupcové grafy a následný komentář autorky práce. Předposlední podkapitola bakalářské práce obsahuje návrhy a doporučení autorky bakalářské práce, které mají zlepšit a zefektivnit systém vzdělávání zaměstnanců v Centru sociálních služeb Praha 2, jakožto hlavní cíl bakalářské práce. Nadále budou jednotlivě popsány a vyhodnoceny dílčí cíle bakalářské práce. Závěr bakalářské práce obsahuje celkové shrnutí jak teoretických poznatků, tak metodiky práce a především výsledků, doporučení a návrhů autorky práce.

2


2

Teoreticko - metodologická část

V teoreticko - metodologické části se nejprve autorka práce zabývala problematikou lidského kapitálu, který v podkapitolách zahrnuje řízení lidských zdrojů a rozvoj lidských zdrojů, dále systémem a procesem podnikového vzdělávání a metodami, které jsou pro vzdělávání v podniku využívány. Následně je popsána metodika bakalářské práce. Teoreticko - metodologická část bakalářské práce a především její poznatky slouží jako podklad pro praktickou část této bakalářské práce.

2.1

Lidský kapitál

Lidský kapitál je tím nejcennějším kapitálem, který organizace má. Termín lidský kapitál je používán od roku 1961, jak uvádí Armstrong (2007, s. 50). Bourdieu in Mazouch a Fischer (2011, s. 1) rozšířil a zpřesnil definici lidského kapitálu jako: ,,jakoukoli kapacitu schopnou produkovat zisk a reprodukovat sama sebe ve stejné či rozšířené podobě, schopnou nejen akulumace, ale i směny, konverze a rozšířené produkce“. Scarborough a Elias (2002) in Armstrong (2007, s. 50) uvádějí, že lidský kapitál je v určitém smyslu velmi nestandardní a tacitní, dynamický a závislý především na okolnostech, které se usadí v hlavách lidí. Lidský kapitál taktéž definovali Bontis a kol. in Armstrong (2007, s. 50), dle nichž je lidský kapitál lidským faktorem v organizaci, souhrnem dovedností, inteligence a zkušeností, které organizaci vytvářejí její specifický charakter, Vodák a Kucharčíková (2011, s. 34) dále uvádějí, že lze lidský kapitál považovat za dynamickou veličinu. Stejného názoru je i Koubek (2007, s. 27) který považuje znalosti, schopnosti a dovednosti pracovníků organizace za obsah lidského kapitálu. Obdobného názoru jsou i Vodák a Kucharčíková (2011, s. 34) společně definují lidský kapitál za souhrn vrozených a během života získaných schopností, dovedností, zkušeností a návyků, kterými lidé disponují a které mohou být po určitou dobu využívány organizací k výrobě produktů. Koubek (2011, s. 211) doplňuje, že lidský kapitál se zvyšuje s věkem dané osoby a to v důsledku vzdělávání, získávání nových dovedností a schopností i díky vlivu vyzrávání osobnosti člověka. Názory předešlých autorů doplňuje i Charvát (2006, s. 166) dle něhož lze lidský kapitál chápat především jako klíč k úspěchu a jako jeden z unikátních zdrojů, kterými organizace disponuje. Představitel teorie lidského kapitálu Becker in Vodák a Kucharčíková (2011, s. 35) rozdělil lidský kapitál na dvě skupiny, první skupinou je lidský kapitál specifický, který je využitelný pouze v dané organizaci, druhou skupinou je lidský kapitál všeobecný, který je využitelný ve více typech zaměstnání. Koubek (2007, s. 28) názor doplňuje o poznatek, že je zapotřebí, aby organizace do lidského kapitálu investovaly. Efektivním investováním do lidského kapitálu se zvýší kvalifikace a dovednosti zaměstnanců, které mohou dopomoci ke zlepšení výkonu a produktivity, i samotní zaměstnanci by měli investovat do svého vzdělávání, díky kterému mohou profesně růst. Stejný autor dále uvádí, že lidský kapitál už není pouze 3

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 chápán jako nákladová položka organizace, ale především jako aktiva organizace, která se musí zhodnocovat, a to především investováním do lidského kapitálu. S názorem Koubka souhlasí i Armstrong (2007, s. 35), který je toho názoru, že by měli být lidé pracující v organizaci považováni za aktiva, než za variabilní náklady a je zapotřebí s nimi jako s lidským kapitálem i jednat. Koubek (2007, s. 28) dále zmiňuje, že cílem investování do lidského kapitálu je zvýšení a zlepšení jejich pracovního výkonu, produktivity, flexibility a schopnosti inovovat.

2.1.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je nedílnou součástí vzdělávání v organizaci. Šikýř (2014, s. 20) uvádí, že je řízení lidských zdrojů odvozeno z anglického human resource management a označuje v prvním významu personální práci a ve druhém významu pojetí personální práce. Podle Dvořákové (2012, s. 6) se řízení lidských zdrojů liší od personálního řízení především důrazy a přístupy k dané personální práci zejména využívanou rétorikou o zájmu, který má management organizace a zaměstnanci organizace. Řízení lidských zdrojů představuje dle názoru Koubka (2007, s. 15) jednu z nejnovějších koncepcí personální činnosti, která v zahraničí začala fungovat již v průběhu 50. a 60. let. Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, čím organizace disponuje – lidmi, kteří v organizaci pracují a svou prací přispívají k plnění cílů dané organizace, takto definuje řízení lidských zdrojů Armstrong (2007, s. 27). Stejného názoru jsou i autoři Vodák a Kucharčíková (2011, s. 41), kteří potvrzují definici Armstronga, dle kterých lze pojem řízení lidských zdrojů chápat jako strategický a promyšlený přístup k řízení lidí, kteří pracují v organizaci a svou prací dopomáhají k plnění cílů dané organizace. Bušina (2014) in Šikýř (2014, s. 21) uvádí, že řízení lidských zdrojů sleduje ekonomické cíle organizace a sociální cíle organizace, mezi které spadá uspokojení lidských potřeb. Umožňovat organizaci řídit své zaměstnance tak, aby se zvyšovala celková efektivita organizace, takto definují Duchoň a Šafránková (2008, s. 203) řízení lidských zdrojů. Tuto definici potvrzuje i Koubek (2007, s. 16), dle něhož je hlavním úkolem řízení lidských zdrojů dosáhnout toho, aby byla organizace výkonná a aby se následně její výkon neustále zlepšoval. Armstrong (2007, s. 30) je lehce odlišného názoru, domnívá se, že úkolem řízení lidských zdrojů je zabezpečení toho, aby byla organizace skrze své zaměstnance schopna plnit své stanovené cíle. Kleibl (1998) in Truneček (2004, s. 30) považuje za cíl při řízení lidských zdrojů zabezpečení jak kvantitativní stránky zaměstnanců (počet, věková a profesní struktura) tak kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli firmy).

4

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Podle Kubátové (2013, s. 9) je cílem řízení lidských zdrojů to, aby bylo dosahováno cílů organizace. Dle jejího názoru by se při řízení lidských zdrojů měl dodržovat důraz na zájmy, které má management organizace, uplatnění strategického přístupu, lidé by se měli chápat jako majetek, do kterého se investuje právě v zájmu dosažení cílů, které organizace má.

2.1.2 Rozvoj lidských zdrojů Aby mohli zaměstnanci vykonávat svou práci s chutí a s dobrými výsledky, je dle Plamínka (2009, s. 97) zapotřebí, aby byli k dané práci způsobilí. Za rozvoj lidských zdrojů je v malých firmách podle Hroníka (2007, s. 26) zodpovědný manažer, ve středních podnicích se touto problematikou zabývá personální oddělení. Mezi dovednosti, které lze považovat za velice důležité pro rozvoj lidských zdrojů můžeme, dle Duchoně a Šafránkové (2008, s. 203) řadit komunikaci a schopnost řešit konfliktní situace. Rozvoj lidských zdrojů je podle Armstronga (2011, s. 444) blízce spjat s tou částí řízení lidských zdrojů, která je spjata s investováním do lidí a rozvíjením lidského kapitálu organizace. Veteška (2008, s. 114) považuje rozvoj lidských zdrojů, potažmo skupinu lidí v organizaci s jejich lidským kapitálem za klíčovou oblast koncepce řízení lidských zdrojů. Stejný autor dále uvádí, že rozvoj lidských zdrojů vede k posílení odpovědnosti a k celkovému posílení významu personální práce vykonávané v organizacích a nezáleží na tom, zda personální práci vykonává odborník v personálním řízení, nebo jiný nositel manažerské personalistiky. Vytvoření logického, úplného a jednotného rámce pro rozvíjení lidí je podle Charváta (2006, str. 101) úkolem rozvoje lidských zdrojů. Hall in Armstrong (2007, s. 443) rozvoj lidských zdrojů definuje jako identifikaci potřebných dovedností a aktivní řízení učení a vzdělávání pro dlouhodobé účely, které se vztahují k explicitní formulované podnikové strategii. Charvát (2006, s. 101) dále uvádí, že složkami rozvoje lidských zdrojů jsou učení se, vzdělávání, rozvoj a odborné vzdělávání – výcvik. Tento názor doplňuje i Armstrong (2007, s. 443) dle něhož je rozvoj intelektuálního kapitálu cílem strategického rozvoje lidských zdrojů. Šikýř (2012, s. 147) uvádí, že je zaškolení a zaučení, které se týká nově nastupujících zaměstnanců nezbytné. Především je pak věnována pozornost absolventům škol, které musí zaměstnavatel dostatečně zaškolit a zajistit jim podklady, které jsou nezbytné pro výkon dané práce. Autor dále uvádí, že za absolventa můžeme považovat osobu, která nepřesáhla délkou praxe větší jak dva roky po ukončení studia. Prohlubování kvalifikace je podle Šikýře (2012, s. 174) další formou rozvoje zaměstnanců. Pod pojmem prohlubování kvalifikace si lze představit průběžné doplňování informací a poznatků, díky kterým může zaměstnanec vykonávat svou práci.

5

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Dvořáková (2012, s. 285) uvádí, že rozvoj zaměstnanců se zpravidla uskutečňuje v rámci procesu systematického podnikového vzdělávání, kterému jsou hlouběji věnovány následující kapitoly.

2.2

Systém podnikového vzdělávání

Vzdělávání má pro lidstvo velký význam již od počátku lidských dějin, jak uvádí Plamínek (2014, s. 18). Podle názoru stejného autora se lidé učením vyvíjejí a rozšiřují své dovednosti. Tento názor podporuje i Kociánová (2010, s. 169) která uvádí, že díky vzdělávání lidé prohlubují své dovednosti, znalosti, schopnosti a postoje a za vzdělávání tak považuje odborné vzdělávání a rozvoj znalostí, schopností a zkušeností. Stejného názoru je i Armstrong (2007, s. 461), který považuje vzdělávání za proces, díky kterému lidé rozvíjejí své schopnosti, dovednosti a postoje. Dvořáková (2007, s. 286) tyto názory doplňuje, dle jejího pohledu je cílem těchto činností prohloubení kvalifikace zaměstnanců a následné dosažení vyššího pracovního výkonu jednotlivců a zvýšení produktivity celé organizace. Potvrzující názor má i Šikýř (2014, s. 124), který uvádí, že smyslem vzdělávání zaměstnanců je systematicky vytvářet, prohlubovat a současně rozvíjet schopnosti, dovednosti a znalosti zaměstnanců a stejný autor dále uvádí, že toto vzdělávání musí především vycházet z předpokladů, které má daná organizace či podnik. Bartoňková (2010, s. 11) považuje firemní nebo podnikové vzdělávání za hledání a následné odstraňování rozdílu mezi tím „co je“ a tím, „co je žádoucí“. Oproti tomu Tureckiová (2009, s. 79) označuje firemní vzdělávání jako soubor vzdělávacích aktivit, které zajišťuje zaměstnavatel se záměrem rozšířit, prohloubit, zvýšit, nebo změnit kvalifikaci pracovníků a odstranit tak negativní rozdíl mezi jejich aktuální kvalifikací a požadavky, které na ně klade pracovní výkon. Honey a Mumford (1996) in Armstrong (2007, s. 461) ,,ke vzdělávání dochází, když mohou lidé ukázat, že znají něco, co neznali předtím (znalost, pochopení něčeho a také fakta) a když mohou udělat něco, co nemohli udělat předtím.“ Hroník (2007, s. 127) uvádí, že vzdělávání v organizaci má dvě základní funkce, a to rozvoj způsobilostí všeho druhu a zvýšení krátkodobé a dlouhodobé výkonnosti. Vzdělávání v organizaci by mělo podle Kociánové (2010, s. 169) navazovat na potřeby, které tyto instituce mají a musí navazovat na politiku dané organizace. Avšak podle názoru Koubka (2007, s. 253) je vzdělávání zaměstnanců značně proměnlivé, a to jak v čase, tak v prostoru, podle stejného autora závisí na sociálním prostředí, ve kterém organizace působí i na tom, jak systém vzdělávání v dané zemi připravuje zaměstnance pro potřeby konkrétních organizací, dále závisí na druhu dané práce, technice používané v organizaci a na dalších okolnostech. Vzdělávání v organizacích patří dle Bartoňkové (2010, s. 20) k těm personálním činnostem, které se vzájemně ovlivňují a doplňují. Kociánová (2010, s. 169) tento názor doplňuje o fakt, že vzděláváním se zabývají personální odborníci a taktéž odborníci na vzdělávání ve společnosti. I oblast vzdělávání zaměstnanců má své cíle, Armstrong (2011, s. 116) je definuje zkratkou SMART, která vznikla spojením počátečních písmen anglických názvů, tyto 6

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 cíle určují oblast osobního rozvoje a vzdělávání prostřednictvím zdokonalením svých schopností a dovedností. Definici cílů SMART doplňuje i Vochozka el. al. (2012, s. 334) podle něhož lze zkratku SMART složit ze začátečních písmen cílů, které představují cíle specifické, měřitelné, dosažitelné, cíle musí být součástí organizace a cíle, které musí být časově ohraničené. Dalším cílem vzdělávání v organizacích by podle Tureckiové (2009, s. 80) měly být nejen změny požadované organizací ve struktuře znalostí a dovedností, ale taktéž vytvoření podmínek pro jistou seberealizaci zaměstnanců, a to prostřednictvím motivační funkce vztahující se ke vzdělávání. Existují 4 typy vzdělávání, jak uvádí Armstrong (2007, s. 461): 1. Instrumentální vzdělávání – typ vzdělávání, díky kterému se usnadňuje vzdělávání při výkonu práce. 2. Poznávací vzdělávání – tento druh vzdělávání je založen především na pochopení věcí a zlepšení znalostí. 3. Citové vzdělávání – je založeno spíše na formování postojů a pocitů, víceméně nesouvisí se znalostmi. 4. Sebereflektující vzdělávání – formování nových vzorců myšlení a chování v návaznosti na nově vytvořené znalosti.

2.3

Proces podnikového vzdělávání

Proces podnikového vzdělávání obsahuje 4 opakující se činnosti, které dle Bartoňkové (2010, s. 109) probíhají nepřetržitě. Obrázek č. 1 zobrazuje 4 činnosti procesu podnikového vzdělávání podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 84). Obrázek 1 Proces podnikového vzdělávání zaměstnanců

Identifikace potřeb Vyhodnocování výsledků

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Zdroj: Vodák a Kucharčíková (2011, s. 84) – upraveno autorkou práce

Následně budou popsány a vysvětleny jednotlivé kroky procesu podnikového vzdělávání. Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb Bartoňková (2010, s. 118) považuje analýzu a identifikaci potřeby vzdělávání za první krok vzdělávací akce, dále ji považuje za nejkritičtější a nejdůležitější fázi projektování vzdělávacích akcí, každá chyba, která se uskuteční v této analýze, se projeví ve všech následujících krocích. Identifikace potřeby vzdělávání podle Koubka (2007, s. 261) 7

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 představuje obtížný problém, jelikož kvalifikace a vzdělání jsou obtížně kvantifikované vlastnosti člověka. Dle stejného autora se kvalifikace a vzdělání dá měřit velmi obtížně, a to především pouze podle stupně dosaženého vzdělání v kombinaci s délkou praxe. Koubek (2007, s. 261) považuje identifikaci vzdělávání jako proces, který je založený na odhadech a má povahu experimentu. Stejného názoru je i Dvořáková (2007, s. 290), podle které lze identifikaci potřeby vzdělávání považovat za proces, který je založen na expertních odhadech a aproximativních propočtech. Při identifikaci potřeby vzdělávání je dle názoru Koubka (2007, s. 263) velmi podstatné znát kvalifikaci pracovních zdrojů a její vývojové tendence, avšak autor dále uvádí, že potřeba vzdělávání se velmi často provádí na základě požadavků vedoucích pracovníků. Dvořáková (2007, s. 290) stejný názor doplňuje o poznatek, že bez znalosti cílů a výsledků jednotlivých zaměstnanců, týmů a organizačních jednotek nemůžeme vzdělávání považovat za efektivní. Hroník (2007, s. 136) za nejdůležitější považuje potřebu sladit zájmy organizace se zájmy jednotlivců, aby byl tento fakt možný, je důležité, aby všichni účastníci dostatečně znali strategii firmy. Tureckiová (2009, s. 83) uvádí, že na základě analýzy vzdělávacích potřeb a určení zásadních problémů lze rozhodnout, které vzdělávací potřeby se stanou prioritními. Materiály pravidelného hodnocení zaměstnanců se dle Koubka (2007, s. 263) považují za důležitý podklad pro identifikaci potřeby vzdělávání, zde velmi závisí na podrobnosti tohoto hodnocení, čím detailněji jsou popsány jednotlivé nedostatky, tím efektivnějším se identifikace potřeby vzdělávání stává. Plánování vzdělávání Sestavení scénáře firemního vzdělávání se podle Tureckiové (2009, s. 83) stává nenahraditelným podkladem pro vytvoření plánu vzdělávání zaměstnanců. Za nejdůležitější je podle Koubka (2007, s. 326) stanovit priority a v těch následně určit, v čem je potřeba zaměstnance vzdělávat a u kterých zaměstnanců či pracovních skupin je vzdělávání nejnutnější. Plánování vzdělávání plynule podle Koubka (2007, s. 264) navazuje na identifikaci potřeby vzdělávání, při níž se již objevují předběžné návrhy a plány na vzdělávání. Tyto kroky se projednávají, upřesňují, dokud nevznikne finální podoba v podobě programu a rozpočtu vzdělávání. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 96) podporují názor Koubka a doplňují, že identifikace potřeby vzdělávání představuje proces přípravy učebních osnov pro následné plánování vzdělávání. Dvořáková (2007, s. 292) doplňuje předchozí názory, dle Dvořákové by měl plán přechodu ze současného stavu na stav žádoucí odpovědět na soubor otázek „8W“, mezi které patří otázka týkající se obsahu programu vzdělávání, kdo bude vzděláván a jaké k tomu budou použity metody, kdo bude vzdělávací program řídit, jaký bude časový plán, kde se bude vzdělávání odehrávat, jaký bude rozpočet vzdělávacího programu a jakým způsobem bude zjišťována účinnost vzdělávacího programu. Plánování vzdělávání dle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 96) obsahuje tři fáze, a to přípravnou fázi, realizační fázi a fázi zdokonalování. Následně budou tyto tři fáze popsány.

8

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Přípravná fáze – V této fázi probíhá analýza účastníků, stanovení požadovaných cílů, kterých chce organizace dosáhnout v rámci vzdělávacího projektu. Realizační fáze – Tato fáze představuje zpracování etap vzdělávacího projektu, na níž navazuje realizace projektu, která probíhá formou plnění úkolů. Fáze zdokonalování – V této fázi dochází k průběžnému hodnocení etap vzdělávacího projektu. Fáze zahrnuje hledání možností, které mohou daný proces zlepšit. Nezbytnou součástí je i ověřování u účastníků procesu vzdělávání, zda je jejich informovanost dostatečná Realizace vzdělávání Fáze následující po plánování je fáze realizační, jak uvádí Vodák a Kucharčíková (2011, s. 99), v tomto kroku se realizují aktivity spjaté s plánem podnikového vzdělávání. Realizační fáze dle stejných autorů obsahuje následující prvky: cíle, program, motivaci, metody, účastníky a lektory. Podle Dvořákové (2007, s. 294) představuje realizace vzdělávání zejména organizační zajištění vzdělávacích akcí, jako je především rozhodnutí o to, kdo organizaci vzdělávací program dodá, vyjednávají se podmínky a uzavření smlouvy, zajišťují se studijní materiály a pomůcky. Provádění vzdělávacích akcí je dle Tureckiové (2009, s. 83) prováděno v návaznosti na identifikování potřeb, aby přinesly co největší přínos pro účastníky vzdělávání, tak i pro samotnou organizaci. Dle Dvořákové (2007, s. 294) je důležité daný vzdělávací kurz či proces monitorovat, zda probíhá podle plánu a časového harmonogramu, na závěr vzdělávacího kurzu by měla být vypracována hodnotící zpráva, která shrne splnění či nesplnění plánu. Obrázek č. 2 podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 99) zobrazuje prvky procesu realizace vzdělávání. Obrázek 2 Prvky procesu realizace vzdělávání

Cíle Lektoři

Program

Realizace Účastníci

Motivace Metody

Zdroj: Vodák a Kucharčíková (2011, s. 99)

Následně budou vysvětleny nejzásadnější prvky realizační fáze procesu vzdělávání na základě informací, které uvádí Vodák a Kucharčíková (2011, s. 99 – 106). Cíle – Jsou určeny na základě stanovených potřeb vzdělávání. Měli by být návodem pro určité chování, měli by zároveň stanovovat podmínky pro výkon požadovaného chování. S cíli by měli být účastníci seznámeni s předstihem, včasná informovanost zvyšuje motivaci účastníků pro naplnění daných cílů, které musí korespondovat se strategií podniku. 9

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Programy – Program konkretizuje vzdělávací akce, jeho součástí je časový plán, témata vzdělávání, metody vzdělávání a potřebné pomůcky. Pro zajištění bezproblémového plnění programu musí mít účastníci právo se k programu vyjádřit a říci svůj názor. Motivace – Motivace je jedním z nejvýznamnějších prvků vzdělávacího procesu. Pro dosažení úspěšné motivace účastníků musí být nejprve dosaženo shody v názorech manažera a zaměstnance. Za nejlepší formu motivace je považován osobní příklad manažera, zaměstnanec se též musí ztotožnit s podnikem a s jeho cíli. Zaměstnanci by měli být v průběhu vzdělávání chváleni i za drobný úspěch, místo kritiky je vhodnější využívat metodu zpětné vazby. Účastníci – Účastníky lze dle stylu učení rozčlenit do 4 skupin, a to na aktivisty, reflektory, teoretiky a pragmatiky. U aktivistů jsou dominující okamžité zkušenosti, je v nich znatelná snaha projevu při krátkodobých krizích, avšak při realizaci dlouhodobých činností jsou průběhem znuděni. Reflektory jsou považovány za účastníky, kteří stojí v pozadí, kde si shromažďují údaje a ty poté analyzují ještě dříve, než dojdou k závěru. Teoretici jsou objektivní a analytičtí, spojují často neslučitelná fakta do teorií, které mají společně s dostatkem informací velmi rádi. Pragmatici velmi často pátrají po nových myšlenkách, experimentují s aplikacemi. Dále rádi využívají nové myšlenky v praxi, problémy berou jako osobní výzvu. Vyhodnocení vzdělávání Úkolem vyhodnocení je podle Dvořákové (2012, s. 294) ,,dlouhodobá stabilizace prvků rozvoje v motivačním systému společnosti, komplexní verifikace nákladové efektivity a účinnosti systematického vzdělávání a trvalé zlepšování organizačního zajišťování vzdělávacích aktivit“. Vyhodnocení vzdělávání je poslední a důležitou oblastí vzdělávacího procesu podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 125), tento fakt doplňuje i Hroník (2007, s. 176) dle něhož je hlavním cílem vzdělávání zvýšit pracovní výkon zaměstnanců, proto je nezbytné po skončení vzdělávání prověřit, zda byl tento cíl naplněn. Vzdělávání v podnikovém prostředí musí dle Dvořákové (2007, s. 294) ustavičně prokazovat svou efektivnost, která se projevuje výsledky vzdělávacích aktivit, které jsou měřitelné a utvrzují nás v tom, že skutečně něčeho dosahujeme. Koubek (2007, s. 276) upozorňuje na to, že nelze při vyhodnocení zapomínat na to, že je výsledek značně ovlivněn motivací jednotlivých účastníků. Armstrong (2007, s. 507) je toho názoru, že vyhodnocení vzdělávání slouží k posouzení výsledků a účinnosti po skončení vzdělávání s plánem, který podnik měl při plánování vzdělávání, vyhodnocením se má zjistit, kde jsou slabiny a co je zapotřebí zlepšit, aby bylo vzdělávání stále efektivnější. Dle Dvořákové (2007, s. 294) sleduje vyhodnocování efektivnosti dva základní cíle, v první řadě se jedná o funkci kontrolní, která má ověřit, zda byl vzdělávací program co nejefektivnější, v druhé řadě následuje zjištění, zda vlivem vzdělávání dochází k dlouhodobému zlepšení pracovního výkonu. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 125) doplňují tento názor o fakt, že zjištění návratnosti a efektivnosti je stále častějším zvykem organizací. Koubek (2007, s. 274) považuje zkoumání efektivnosti vzdělávání ihned po skončení vzdělávacího procesu, nebo s časovým odstupem, jako velmi individuální. Horník (2007, s. 178) tento názor doplňuje, dle Hroníka (2007, s. 178) se metody na měření efektivnosti mění i dle toho, zda následují ihned po skončení vzdělávání, nebo po určité 10

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 době. Metody pro měření efektivnosti jsou většinou využívány v návaznosti na metody, které byly využívány při identifikaci potřeb vzdělávání. Pětiúrovňový aplikační model vyhodnocování Pětiúrovňový model, který Vodák a Kucharčíková (2011, s. 139) definují jako aplikační, je zachycen na obrázku č. 3. Dle stejných autorů je velice důležité si uvědomit, že vzdělání podněcuje reakce, které vedou k učení a změnám pracovních návyků a dále pak ke změnám při dosahování daných cílů. Pětiúrovňový aplikační model vyhodnocování vychází z Kirkpatrickova modelu, jak uvedl Armstrong (2007, s. 508). Folwarczná (2010, s. 177) uvádí, že Kirkpatrickův model je celosvětově používán lektory a specialisty na vzdělávání, avšak ne každý využívá všechny úrovně tohoto modelu. Dle stejné autorky většina organizací využívá úroveň 1 a 2 ve většině svých vzdělávacích akcí. Kolik úrovní vzdělávání bude při hodnocení aplikováno, je dle názoru Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 140) rozhodnutím lektorů a manažerů, bere se v potaz i délka trvání vzdělávacího programu, počet účastníků náklady spojené s vyhodnocováním, časová náročnost a další aspekty. Na následujícím obrázku č. 3 budou představeny úrovně pětiúrovňového aplikačního modelu vyhodnocování podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 14). Obrázek 3 Pětiúrovňový aplikační model vyhodnocování

5. Vyhodnocování změn v kultuře podniku 4. Vyhodnocování dopadu na výkonnost podniku 3. Vyhodnocování pracovní výkonnosti jednotlivce 2. Vyhodnocování nárůstu vědomostí 1. Vyhodnocování reakcí Zdroj: Vodák a Kucharčíková (2011, s. 14) – upraveno autorkou práce

Následně budou popsány jednotlivé úrovně Kirkpatrickova aplikačního modelu vyhodnocování podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 140 - 142) s doplněním o poznatky dalších autorů. Úroveň 1: Vyhodnocování reakcí V první úrovni vyhodnocování se dle autorů Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 141) nezjišťuje to, co se účastníci naučili, ale zjišťuje se jejich postoj k samotnému učení, zjišťují se poznatky a zážitky osob se vzděláváním. Dále se zjišťuje, jaké byly pocity jednotlivých účastníků vzdělávání, zda vnímali vzdělávání jako přínos. V této úrovni

11

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 hodnocení probíhá podle Folwarczné (2010, s. 176) vždy na konci programu a hodnotí jeho okamžitou reakci. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 142) dále uvádějí, že psychologové se shodují na tom, je-li vzdělávací proces a očekávání účastníků vzdělávání shodné, účastníci více věří ve svou schopnost aplikovat nově naučené poznatky v podniku. Pro samotné lektory má podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 142) vyhodnocení význam, dozví se, zda zvládli vzdělávací aktivity a zda zvládli dostatečně reagovat na potřeby a poznatky účastníků. Bartoňková (2010, s. 186) doplňuje, že vyhodnocování reakcí je nejčastěji využívanou hodnotící metodou. K vyhodnocení vzdělávacích aktivit mohou podniky dle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 143) využívat následující metody: Přehodnocení aktivit – lektoři pomocí vhodně zvolených otázek zjišťují od účastníků, jaký pro ně mělo vzdělávání přínos a jak by získané poznatky aplikovali do praxe. Dotazník – pokud jsou dotazníky používány pravidelně po každé vzdělávací aktivitě, mohou sloužit jako „zrcadlo růstu“ účastníků. Dotazník je ale považován za časově náročný a nevýhodou je většinou jeho anonymita. Folwarczná (2010, s. 176) doplňuje, že využívání dotazníků se také nazývá happy sheets. Dále Jandourek (2008, s. 45) dodává, že dotazník lze považovat za druh formuláře, který je předložen respondentovi k vyplnění. Akční plán – tento plán je sepisován jak účastníkem, tak nadřízeným, kteří vypisují závazky, kterými stvrzují to, co budou díky uplynulé vzdělávací aktivitě dělat jinak a lépe ve prospěch organizace. Videoreflexe – videoreflexe je časově náročná, ale velmi efektivní. Dává účastníkům možnost vidět sama sebe v akci a zároveň i další účastníky vzdělávacího programu. Vyhodnocení učení – využívá se v případě, kdy je vzdělávání rozvrženo na více dnů. Účastníci, buď každý den, nebo po určité části dne hodnotí a shrnují poznatky, které v rámci vzdělávacího programu proběhly. Úroveň 2: Vyhodnocování nárůstu vědomostí Druhá úroveň je orientovaná na to, čemu se účastníci během vzdělávací aktivity naučili, takto shrnují druhou úroveň autoři Vodák a Kucharčíková (2011, s. 146). Stejného názoru je i Folwarczná (2010, s. 176), která uvádí, že úkolem této úrovně vyhodnocování je změření množství znalostí, které se účastníci naučili. Zjišťuje se zde pouze přínos znalostí a dovedností pro účastníky bez jakékoliv návaznosti na jeho práci či výkonnost. Jako vhodné metody pro vyhodnocování uvádějí Vodák a Kucharčíková (2011, s. 146): Testy – testy se provádějí před začátkem a po skončení vzdělávací aktivity za účelem zjištění přínosu vzdělávání pro účastníky. Bartoňková (2010, s. 187) doplňuje, že se ve většině případů jedná o testy vědomostní. Dotazníky – při vyplnění dotazníku před a po vzdělávací aktivitě se může prokázat změna postojů daných účastníků.

12

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Úroveň 3: Vyhodnocování pracovní výkonnosti jednotlivce V této úrovni je vyhodnocování zaměřeno přímo na jednotlivce, Folwarczná (2010, s. 177) uvádí, že úkolem této úrovně je zjistit, jak účastníci v praxi využívají získané poznatky. Stejného názoru je i Bartoňková (2010, s. 187), dle které je tato úroveň zaměřena na to, zda jsou získané dovednosti a znalosti aplikovány v praxi. Taktéž Vodák a Kucharčíková (2011, s. 147) uvádějí, že cílem je zjistit účinnost vzdělávání na pracovní výkonnost jednotlivce. Pro zmíněnou úroveň jsou dle stejných autorů využívány tyto metody: Strukturované rozhovory s účastníky a jejich manažery – získávají se informace na předem připravené otázky, které jsou pokládány přímo na pracovišti. Tato metoda, aby byla co nejefektivnější, se aplikuje 4 – 6 měsíců po realizaci vzdělávání. Za cíl má tato metoda získání kvalitativních informací. Dotazníky pro účastníky a manažery – obdobná forma strukturovaných rozhovorů, která probíhá písemnou formou, jen s menší časovou náročností. Odhady přínosů vzdělávací akce – tato metoda se zabývá otázkami, jaké nastalo zlepšení po realizaci vzdělávání, odhady jsou subjektivní. Metodu je vhodné kombinovat s dalšími metodami, jako je dotazník či strukturovaný rozhovor. 180, 360 a 540 stupňová zpětná vazba – metody se skládají z dotazování, které má za cíl hodnotit účastníky podle daných kritérií. Metoda 180° aplikuje zpětnou vazbu mezi spolupracovníkem a nadřízeným, 360° mezi spolupracovníkem, nadřízeným a vedoucím a metoda 540° se zabývá zpětnou vazbou mezi spolupracovníkem, vedoucím, nadřízeným a zákazníkem. Kubeš a Šebestová (2008, s. 48) doplňuje, že u 360° zpětné vazby je velmi snadné zaměnit zaměření místo na chování na výsledek. Získávání kvalifikace – kvalifikace představuje důkaz o dosažených znalostech a dovednostech. Tyto znalosti a dovednosti ovšem nemusí souviset s tím, že daný člověk umí aplikovat dané znalosti do praxe. Odhad/posouzení manažerské výkonnosti – podniky či organizace tento model využívají tehdy, kdy má proces vzdělávání zvýšit výkonnosti každého jednotlivého zaměstnance. Na tuto metodu je zapotřebí vysoká úroveň manažerské kultury v daném podniku. Úroveň 4: Vyhodnocování dopadu na výkonnost podniku Zda je pomocí vzdělávací aktivity dosahováno podnikových cílů a zda jde o efektivní akci, to se dle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 151) podnik dozví právě v této úrovni. Folwarczná (2010, s. 177) je stejného názoru, z jejího pohledu čtvrtá úroveň posuzuje vzdělávací program v kontextu dosažených podnikových cílů. Těchto cílů lze dosáhnout pouze tehdy, když účastníci aplikují získané poznatky do své práce. Autoři Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 151) dále uvádějí metody, které lze v této úrovni využít, jedná se o: Strukturované rozhovory s vrcholovým managementem – jsou kladeny podrobnější otázky týkající se výkonnosti celého podniku. Vyhodnocení přínosu vrcholovým managementem – v této metodě jsou zapojeni jak účastníci, tak management daného podniku. Nevýhodou je časová náročnost.

13

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Analýzy trendů – důležité je znát aktuální trendy v oblasti výkonnosti podniků. Testují se údaje týkající se minulé a současné výkonnosti podniku v té oblasti, na kterou bylo vzdělávání soustředěno. Analýzy dopadů – realizace workshopu, kterého se účastní ti, kterých se vzdělávání týkalo. Kontrolní skupiny – jedná se o porovnání výkonnosti té skupiny, která prošla vzdělávacím procesem a druhé skupiny, která procesem neprošla. Úroveň 5: Vyhodnocování změn v kultuře podniku Vliv na řízení podniku a organizační činnosti má podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 155) charakter podnikové kultury. Podniková kultura poskytuje zaměstnancům neformální pravidla, která mají zaměstnance posouvat daným směrem. Kulturu lze chápat jako soubor hodnot, norem a přesvědčení. Stejní autoři uvádějí, že je podniková kultura v současné době významným faktorem při udržení konkurenceschopnosti a aktivity spojené se vzděláváním ovlivňují danou kulturu podniku. Hodnotová orientace – zjišťuje, jak učení přidává na hodnotě podnikání. Tato hodnota se nevyjadřuje ve finančních prostředcích. Vychází se zde z hodnot a poslání podniku, a uvažuje se nad tím, jak hodnoty a poslání propojit s učebními cíli. Kubátová (2010, s. 40) doplňuje, že hodnotová orientace je nedílnou součástí existence společnosti nebo sociální skupiny.

2.4

Formy a metody podnikového vzdělávání

Formou vzdělávání rozumíme podle Dvořákové a kol. (2007, s. 296) proces, při kterém dochází k osvojování nových informací a k procvičování dovedností. Organizační rámec výuky představují formy podnikového vzdělávání podle Bartáka (2003) in Bartoňková (2010, s. 149), jedná se o tvrdý a ustálený komplex opatření, pomocí kterých se vzdělávání realizuje ve stanoveném čase, prostoru a ve vztahu k živým didaktickým systémům (lektor – účastník) a neživým (metody, pomůcky a techniky). Mužík (1998) in Bartoňková (2010, s. 150) uvádí, že: ,,Metoda je zjednodušeně řečeno postup k určitému cíli, je spojená s naplňováním stanovených vzdělávacích cílů, s optimálním zvládnutím obsahu vzdělávání a realizuje se v rámci dané vzdělávací formy a za určitých výukových situací a podmínek“. Jeden z nejdůležitějších kroků plánování vzdělávání je podle názoru Koubka (2009, s. 265) volba metod vzdělávání. Stejný autor dále uvádí, že existuje velké množství těchto metod, a je pouze na vedení organizace, která metoda bude využita při podnikovém vzdělávání. S názorem souhlasí i Vodák a Kucharčíková (2011, s. 99) podle nichž je volba metody vzdělávání nezbytným prvek pro realizaci vzdělávání. Aby bylo vzdělávání uskutečňováno úspěšně, je zapotřebí, aby jak uvádí Šikýř (2012, s. 150) byla dobře zvolena metoda vzdělávání, dále autor uvádí, že tyto metody mohou dopomoci pracovníkovi k tomu, aby byl schopen osvojit si požadované schopnosti k výkonu dané práce a k dosažení požadovaného výkonu.

14

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Vodák a Kucharčíková (2011, s. 112) s tímto názorem souhlasí, upřesňují ale, že tyto metody musí využívat moderní technické pomocné prostředky. Stejní autoři nadále uvádějí, že je volba vzdělávacích metod ovlivněna věkem a počtem účastníků, jejich motivací, aktuální úrovní vědomostí. Dvořáková (2007, s. 298) rozlišuje metody vzdělávání na dvě skupiny – vzdělávání na pracovišti a vzdělávání mimo pracoviště. Koubek (2008, s. 265 – 266) souhlasí s názorem Dvořákové (2007, s. 298), taktéž uvádí tyto dvě stejné metody vzdělávání. Faktory ovlivňující volbu vzdělávacích metod definují Vodák a Kucharčíková (2011, s. 112) na následujícím obrázku č. 4. Obrázek 4 Faktory ovlivňující volbu vzdělávacích metod

Faktory ovlivňující volbu metod Cíle učení - vědomosti - dovednosti, schopnosti - postoje, hodnoty

Lidské faktory - lektoři - účastníci - prostředí

Předmět a obsah - požadavky podniku - interdisciplinární těžkosti

Časové a materiální faktory - čas - finance - vzdělávací zařízení

Principy učení - motivace - aktivní zapojení - individuální přístup - zpětná vazba - přenos poznatků Zdroj: Vodák a Kucharčíková (2011, s. 112) – upraveno autorkou práce

Z obrázku č. 4 je viditelné, že autoři Vodák a Kucharčíková (2011, s. 112) rozdělují faktory ovlivňující volbu metod do pěti kategorií, a to na cíle učení, mezi které lze řadit dovednosti, schopnosti, vědomosti, hodnoty a postoje, jejichž získání či prohloubení je cílem učení. Mezi lidské faktory lze zařadit lektory, účastníky a prostředí. Předmětem a obsahem lze chápat především důvod vzdělávání. Časové a materiální faktory, zejména pak finance, čas a vzdělávací zařízení jsou aspekty, které ovlivňují samotné vzdělávání. Mezi principy učení stejní autoři uvádějí motivaci, aktivní zapojení, individuální přístup, zpětnou vazbu a přenos poznatků. Nadcházející podkapitoly se budou věnovat nejčastějším metodám vzdělávání na pracovišti a mimo pracoviště, jak již uvedli autoři Koubek (2008, s. 265) a Dvořáková (2007, str. 298).

15


2.4.1 Metody vzdělávání na pracovišti Vzdělávání na pracovišti podle Dvořákové (2007, s. 298) klade důraz na osvojení nezbytných dovedností společně se správným pracovním jednáním. Metoda vzdělávání na pracovišti je podle Koubka (2007, s. 265 – 266) vhodná především pro vzdělávání dělníků. Koubek (2007, s. 265) nadále uvádí, že tato metoda probíhá při vykonávání pracovních výkonů, tedy „on the job“. Názor doplňuje Dvořáková (2007, s. 298) podle které lze metody vzdělávání na pracovišti nazvat metodami s individuálním přístupem. Stejného názoru je i Lejsková (2009, s. 44), která uvádí jako výhodu vzdělávání na pracovišti fakt, že je školený zaučován s ohledem na podmínky a pravidla organizace. Mezi metody vzdělávání na pracovišti lze dle Koubka (2007, s. 267 – 269) řadit. Instruktáž při výkonu práce – patří mezi nejvyužívanější metodu, provádí se nejčastěji u nového pracovníka, kdy mu je představen pracovní postup. Jedná se o jednorázové akce s krátkodobým působením. Dvořáková (2007, s. 299) doplňuje o poznatek, že školený se při této metodě učí napodobováním a pozorováním. Coaching – probíhá dlouhodobě za účelem instruování, vysvětlování a sdělování připomínek. Coaching provádí nadřízený pracovník či vzdělavatel, který pracovníka soustavně informuje a hodnotí. Jedná se o metodu zaměřenou na rozvoj zaměstnanců, jak píše Dvořáková (2009, s. 299). Mentoring – obdoba coachingu, pouze s tím rozdílem, že si vzdělávaný zaměstnanec vybírá svého mentora jako vzor, který mu radí, pomáhá a je jeho patronem. Asistování – probíhá tou formou, že je vzdělávaný zaměstnanec přidělen ke zkušenějšímu kolegovi, který mu pomáhá a zaměstnanec se od něj učí pracovním postupům. Po určitém čase je školený schopný podle Dvořákové (2007, s. 299) práci vykonávat samostatně. Pracovní porady – během pracovních porad jsou účastníci seznamováni s problémy a fakty týkajících se nejen jejich pracoviště, ale celkově celé organizace. Pracovní porady zvyšují informovanost zaměstnanců a upevňují kolektiv. Během pracovních porad dochází podle Dvořákové (2007, s. 299) na výměnu názorů a zkušeností mezi zaměstnanci.

2.4.2 Metody vzdělávání mimo pracoviště Metody vzdělávání mimo pracoviště jsou podle Dvořákové (2007, s. 298) vhodné především pro vedoucí zaměstnance za účelem získání a používání odborných znalostí. Dvořáková (2007, s. 298) dále uvádí, že při vzdělávání mimo pracoviště se nejčastěji využívají vzdělávací instituce. Stejného názoru je i Koubek (2007, s. 265 – 266), podle něhož je metoda vzdělávání mimo pracoviště metodou vhodnější pro vzdělávání vedoucích zaměstnanců a odborníků. Nejčastější metody podle Koubka (2007, s. 270 – 273) jsou: Přednáška – bývá nejčastěji zaměřena na zprostředkování informací teoretických a faktických. Dvořáková (2007, s. 300) považuje za výhodu rychlost předávání informací, nevýhodou je podle ní jednosměrný tok předávání daných informací. Šikýř (2012, s. 152) dále doplňuje, že pomocí přednášky se zaměstnanci učí z výkladu školitele. Demonstrování – při zprostředkování informací a poznatků se využívá jejich použití v praxi pomocí audiovizuální techniky, počítačů, či pomocí obsluhy jednotlivých 16

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 zařízení. Metoda přináší důraz na praktické využití. Šikýř (2012, s. 152) doplňuje, že při demonstrování školitel předvádí zaměstnancům daný pracovní postup při reálných situacích. Případová studie – je považována za oblíbenou a často využívanou metodu, která se využívá především při vzdělávání manažerů a vedoucích zaměstnanců. Je popsán problém, který je skupinou školených řešen, a následně jsou interpretovány návrhy na řešení daného problému. Podle Šikýře (2012, s. 152) případové studie rozvíjí analytické myšlení zaměstnanců, kteří se případové studie účastní. Workshop – obdoba případové studie, která probíhá v týmu. Medlíková (2013, s. 50) doplňuje, že workshop lze považovat za náročnou vzdělávací akci, která zasáhne hluboko do týmu a celkově do firmy či organizace. Stejná autorka dále uvádí, že i před náročnost workshopů je jejich přínos nenahraditelný. Hraní rolí – metoda, která je orientovaná na rozvoj účastníků. Účastníci díky rolím poznávají povahu mezilidských vztahů. Cílem je osvojení určité sociální role. E-learning – v dnešní moderní době využívání e-learningu, učení se pomocí počítačů, velmi vzrůstá. Díky technice lze simulovat situace, díky kterým se mohou účastníci učit a vzdělávat, k dispozici jsou různé testy a cvičení. Podle Armstronga (2007, s. 481) je elearning učení založené na technologii. Dvořáková (2007, s. 303) doplňuje, že elearning je vhodnou volbou zejména pro rychlé osvojení potřebných znalostí a dovedností. Zounek a Sudický (2012, s. 8) jsou toho názoru, že e-learning je složitým systémem, jehož součástí jsou lidé, kteří mezi sebou komunikují, navzájem se učí a vzdělávají pomocí počítačových sítí.

2.5

Metodika

Tato kapitola bakalářské práce se bude věnovat metodice jak teoreticko – metodologické části, tak části praktické. V úvodu práce si autorka stanovila cíle, cíl hlavní a cíle dílčí, jejich splnění je smyslem této bakalářské práce. Teoreticko - metodologická část bakalářské práce je sestavena na základě obsahové analýzy české a světové odborné literatury, která poslouží k pochopení dané problematiky. Obsahová analýza je podle Dismana (2011, s. 174) jednou z nejčastěji využívaných technik sběru dat. Jandourek (2008, s. 47) doplňuje, že je obsahová analýza kvantitativní, jejím smyslem je zjišťování, kolik prostoru je věnováno daným tématům. Mezi výhody obsahové analýzy dle stejného autora patří především snadnost a objektivnost, avšak je považována za subjektivní. Uvedená monografie je využita k osvětlení dané problematiky, kterou je vzdělávání zaměstnanců v organizaci, pomocí uvedených zdrojů bude vysvětlena podstata lidského kapitálu v organizaci, jeho řízení a rozvoj, dále systém a proces podnikového vzdělávání, který se skládá ze 4 částí – analýza a identifikace vzdělávacích potřeb, plánování vzdělávání, realizace vzdělávání a vyhodnocování vzdělávání. Další podkapitola teoreticko – metodologické části je věnovaná formám a metodám podnikového vzdělávání, jeho členění a popisu nejčastějších variant. Praktická část bakalářské práce využívá poznatků získaných v teoreticko – metodologické části a promítá je do praxe Centra sociálních služeb Praha 2. Je zde návaznost jednotlivých podkapitol. 17

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Nejprve je stručně představena organizace, její činnost a historie. V praktické části jsou využity informace získané z polo - strukturovaného rozhovoru s ředitelkou Centra sociálních služeb Praha 2, který se konal dne 7. 1. 2015, jeho délka byla 45 minut. Počet otázek v rozhovoru byl 25. Polo - strukturovaný rozhovor byl autorkou práce nahráván na nahrávací zařízení, poté byl přepsán do počítače. Přepis rozhovoru je k nahlédnutí v příloze č. 2 dané bakalářské práce. V praktické části je nadále vyhodnoceno dotazníkové šetření, které probíhalo ve dnech 7. – 9. 1. 2015 v budově Centra sociálních služeb Praha 2. Dotazník obsahuje 19 otázek, jak uzavřených, tak polozavřených. Při sestavování dotazníku postupovala autorka práce podle informací uvedených v publikaci Čichovského. Podle informací od Čichovského (2011, s. 170 – 171) se autorka práce v dotazníku nejprve představila a vysvětlila respondentům, za jakým účelem dotazníkové šetření probíhá. Dle stejného autora obsahuje dotazník i poděkování. Počet oslovených respondentů byl 130, počet vrácených dotazníků byl 107, čili 82 %. Autorka práce rozdávala respondentům dotazníky osobně v papírové podobě dne 7. 1. 2015, dále autorka seznámila respondenty s účelem dotazníkového šetření a s odevzdáním. Respondenti mohli dotazníky odevzdávat od 7. 1. do 9. 1. 2015 do 12:00 do sběrného boxu, který byl umístěn v kanceláři asistentky ředitelky Centra sociálních služeb Praha 2. Vyhodnocení dotazníkového šetření probíhalo pro jednotlivé otázky zvlášť a pro lepší přehlednost byly využity výsečové grafy, četnost odpovědí byla uvedena v procentech, každý graf obsahuje komentář autorky práce. Vyhodnocení dotazníků probíhalo ve dnech 12. – 14. 1. 2015. Dotazník je k nahlédnutí v příloze č. 3 této bakalářské práce.

18


Praktická část

3

Praktická část bakalářské práce nejprve obsahuje stručný popis a informace týkající se organizace, na kterou je bakalářská práce orientovaná. Dále jsou využívány informace a poznatky získané v teoreticko - metodologické části v praxi dané organizace. V další kapitole praktické části bude popsán proces podnikového vzdělávání v Centru sociálních služeb Praha 2 a metod a forem vzdělávání, které jsou v organizaci využívány a to v návaznosti na polo - strukturovaný rozhovor s ředitelkou organizace, který se konal dne 7. 1. 2015, délka rozhovoru byla 45 minut, rozhovor byl zaznamenáván na nahrávací zařízení a poté byl přepsán do počítače. Přepis celého rozhovoru je v nahlédnutí v příloze č. 2 této bakalářské práce. Nadále bude v praktické části vyhodnoceno dotazníkové šetření, které bylo zaměřeno na zaměstnance organizace. Otázky budou vyhodnocovány jednotlivě pomocí sloupcových grafů. Počet oslovených respondentů byl 130, návratnost činila 82 %. Dotazník je k nahlédnutí v příloze č. 3. Předposlední podkapitolu bakalářské práce tvoří návrhy a doporučení, které budou formulovány na základě polo - strukturovaného rozhovoru a dotazníkového šetření. Autorka práce si stanovila výzkumné předpoklady pro praktickou část bakalářské práce, mezi které patří:   

Uvedené teoretické poznatky týkající se vzdělávacího procesu se shodují s praxí ve vybrané organizaci, užívané formy vzdělávání jsou v souladu s potřebami organizace, preference na vzdělávání se u vedení organizace a zaměstnanců liší.

Výzkumné předpoklady budou vyhodnoceny a zodpovězeny v podkapitole s názvem shrnutí výsledků dotazníkového šetření a výzkumných předpokladů. Poslední kapitolou bakalářské práce je závěr, ve kterém budou shrnuty všechny poznatky, návrhy a doporučení autorky práce.

3.1

Představení organizace

Organizace, na kterou se tato bakalářská práce orientuje, nese název Centrum sociálních služeb Praha 2, příspěvková organizace sídlící na pražských Vinohradech. Organizace je zřízena městskou částí Praha 2. Organizační struktura ředitelství a ekonomického úseku je k nahlédnutí v příloze č. 1 této bakalářské práce. Organizace pod názvem Centrum sociálních služeb Praha 2 funguje od roku 1991 a zaměstnává 130 osob. Centrum sociálních služeb Praha 2 poskytuje nabízené služby seniorům, handicapovaným, pečujícím rodinám a rodičům s dětmi do tří let. Na základě informací získaných z internetových stránek organizace lze mezi služby nabízené organizací zařadit pečovatelskou službu, terénní odlehčovací službu, domácí zdravotní péči, domov pro seniory, pobytovou odlehčovací službu, domov s hospicovou 19

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 péčí, jesle, klub aktivního stáří a denní stacionář. Uvedené služby jsou poskytovány ve shodě s ustanoveními zákona č. 108/06 Sb., o sociálních službách. Centrum sociálních služeb Praha 2 je pro poskytování zdravotnických služeb registrováno u odboru zdravotnictví Magistrátu hl. m. Prahy. Poskytováním svých služeb na vysoké úrovni byla organizace oceněna Značkou kvality v podobě pěti hvězdiček. Na základě externí certifikace Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR byly především hodnoceny důležité prvky života a pobytu obyvatel v domově zahrnující ubytování, stravování, péči a to z pohledu samotných klientů.

3.2

Proces podnikového vzdělávání v praxi vybrané organizace

Tato podkapitola bude členěna do čtyř částí na základě návaznosti na teoreticko – metodologickou část bakalářské práce. Mezi jednotlivé části patří analýza a identifikace vzdělávacích potřeb, plánování vzdělávání, realizace vzdělávání a vyhodnocování vzdělávání v Centru sociálních služeb Praha 2. Informace jsou získány z polo – strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace. Podrobnější informace týkající se tohoto rozhovoru jsou uvedeny v kapitole 2.5 této bakalářské práce s názvem Metodika. Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb Analýzou a identifikací vzdělávacích potřeb se v organizaci zabývá ředitelka, v jejíž kompetenci je celkové plánování vzdělávání zaměstnanců, dále pak vedoucí pracovníci oddělení, kteří jsou přímo v kontaktu se svými zaměstnanci. Potřeba zjišťování dalších potřeb vzdělávání je v organizaci vázána na hodnocení pracovníků a probíhá 2x ročně. Jako popud pro identifikaci potřeb dalšího vzdělávání slouží především požadavky na dané pracovní místo a bere se ohled i na individuální přání zaměstnanců ohledně dalšího vzdělávání. Identifikace vzdělávacích potřeb probíhá v Centru sociálních služeb Praha 2 se zaměřením především na jednotlivce. Hlavním popudem pro další vzdělávání zaměstnanců je především zlepšení pracovní náplně s ohledem na aktuální trendy v daném oboru a prohlubování znalostí zaměstnanců, které je nezbytné pro poskytování kvalitních služeb, péče a obstání v konkurenčním prostředí a také legislativní povinnosti ohledně vzdělávání. Po absolvování vzdělávací aktivity se od zaměstnanců očekává zlepšení odbornosti, způsobilosti, výkonu nebo schopnosti zaměstnance. Identifikace potřeb vzdělávání se liší v případě, zda se jedná o stávajícího zaměstnance, či nově příchozího zaměstnance. U stávajících zaměstnanců je vzdělávání zaměřeno především na ty oblasti, které souvisí již s danou náplní práce. U nově příchozích zaměstnanců se nejprve sjednávají takové vzdělávací aktivity, které mohou dopomoci k lepší adaptaci v pracovním prostředí.

20

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Plánování vzdělávání Celkovým plánování vzdělávání zaměstnanců se v organizaci zabývá taktéž ředitelka ve spolupráci s personalistkou, ekonomem a vedoucími oddělení. Vznikají plány krátkodobé, střednědobé i dlouhodobé, záleží na vzdělávacím tématu. Vzdělávací plán organizace obsahuje harmonogram vzdělávacích aktivit pro nejbližší rok. Plán vzdělávání se projednává na poradě, která je sjednána ředitelkou organizace a obsahuje harmonogram, jehož součástí jsou jednotlivé vzdělávací programy se jmény účastníků z řad zaměstnanců organizace, časové vymezení rozsahu vzdělávacích aktivit, formy vzdělávání a náklady vynaložené na vzdělávání. Účastníky daného vzdělávacího procesu určuje ředitelka ve spolupráci s vedoucími různých oddělení, pod které skupina vzdělávaných zaměstnanců či jednotlivců spadá. Při plánování vzdělávání se v organizaci postupuje podle vzdělávacího plánu, který má za úkol specifikovat vzdělávací potřeby celé organizace, které zaměstnance a v jaké kvalifikaci je potřeba dále vzdělávat, jakou formou zaměstnance vzdělávat a jaké jsou maximální náklady na vzdělávání zaměstnanců. Ekonom organizace sestavuje kalkulaci a rozpočet na vzdělávání zaměstnanců na určité období dle pokynů ředitelky. Podle vnitřní směrnice, která upravuje hodnocení zaměstnanců a jejich vzdělávání se při plánování vzdělávání postupuje v Centru sociálních služeb Praha 2. Konečný plán vzdělávání schvaluje ředitelka organizace, vedoucí oddělení a ekonom. Realizace vzdělávání Po sestavení a odsouhlasení plánu vzdělávání nastává realizace vzdělávání. Vzdělávání zaměstnanců probíhá nejčastěji v budově organizace a v pracovní době. Při vzdělávání v organizaci jsou častěji využívány služby interních lektorů, kteří s organizací spolupracují dlouhodobě, služby externích lektorů jsou využívány zřídka. Na realizaci vzdělávání, celkový průběh vzdělávacích aktivit dohlíží vedoucí oddělení Vzdělávací aktivita probíhá tím stylem, že je účastníkovi vzdělávací aktivita s dostatečným předstihem oznámena včetně termínu a místa konání a časového harmonogramu, je mu sdělen program vzdělávání, jeho lektor a výstup dané vzdělávací akce. Vždy je pro hladký průběh vzdělávací aktivity sepsána prezenční listina obsahující všechny potřebné informace. Pomůcky, které jsou nezbytné pro průběh vzdělávací aktivity, jsou v kompetenci lektora, který dané vzdělávání vede. Nejčastěji se využívá dataprojektor, flipchart a skripta. Kromě skript tyto pomůcky zajišťuje objednatel vzdělávací aktivity, tedy samotná organizace.

21

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Vyhodnocování vzdělávání Za hlavní cíl při vyhodnocování vzdělávání lze považovat především přínos, který daná uskutečněná vzdělávací aktivita přinesla, zda se zaměstnanci naučili novým znalostem, postupům a trendům. Dále lze za cíle považovat zjištění, jak daný zaměstnanec pomocí vzdělávací aktivity v uplynulém období zvládal lépe své pracovní povinnosti a úkoly. Podkladem pro vyhodnocení vzdělávání jsou především informace získané od zaměstnanců formou zpětné vazby, dále pak informace, které organizaci poskytne zprostředkovatel dané vzdělávací aktivity, osobní cíle zaměstnance a sada hodnotících kritérií pro danou pracovní pozici. Vyhodnocení vzdělávání v uplynulém období slouží jako podklad pro přípravu a zajišťování vzdělávání v dalším období. Vyhodnocování vzdělávání probíhá tou formou, že zaměstnanec nejprve hodnotí sám sebe, dále ho hodnotí jeho přímý nadřízený. Následně proběhne rozhovor mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, ve kterém dochází k bilanci uplynulého období a vzniká prostor pro diskusi o plnění pracovních úkolů a vzdělávání pro nadcházející období. Závěrem tohoto rozhovoru je shoda mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným v oblasti identifikovaných vzdělávacích potřeb. Organizace následně poskytuje zaměstnanci zpětnou vazbu, a to slovně v rámci rozhovoru mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným. Na toto hodnocení navazuje i finanční ohodnocení daného zaměstnance. Při vyhodnocování vzdělávání se taktéž posuzuje i efektivnost vložených investic, které je v kompetenci vedoucích oddělení.

3.3

Formy a metody vzdělávání v organizaci

V této kapitole budou uvedeny a popsány formy a metody vzdělávání, které v praxi využívá Centrum sociálních služeb Praha 2 pro zajištění potřebného vzdělávání svých zaměstnanců. Jak již bylo uvedeno v teoreticko – metodologické části bakalářské práce, volba a forem vzdělávání je pro organizaci jednou z nejdůležitějších činností, kterou se nevyplatí podcenit. Informace jsou získány z polo – strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace. Podrobnější informace týkající se tohoto rozhovoru jsou uvedeny v kapitole 2.5 této bakalářské práce s názvem Metodika. Vzdělávání svých zaměstnanců s pomocí služeb interních lektorů je nejčastěji využívaným způsobem vzdělávání zaměstnanců v centru sociálních služeb Praha 2. Interní lektory, jejich služby a pracovní postupy považuje vedení organizace za nejefektivnější způsob vzdělávání svých zaměstnanců.

22

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Vzdělávání prostřednictvím interních lektorů představuje posilování znalostí uvnitř dané organizace pomocí různých podob, ať již zaškolováním nových zaměstnanců, předávání znalostí, které lektoři získali na odborných seminářích. Interní lektoři jsou zodpovědní za skladbu vzdělávacích aktivit a témat na dané období. Současně interní lektoři poskytují výstupy již realizovaných vzdělávacích aktivit předešlého období. Interní lektoři se starají o realizaci vzdělávacích aktivit pro zaměstnance, zajišťují jejich obsah a rozsah. Externí subjekty jsou při vzdělávání zaměstnanců v Centru sociálních služeb využívány zřídka. Externími subjekty lze chápat konzultanty, kteří nejsou zaměstnanci organizace, vzdělávací instituce, se kterými má organizace sjednanou spolupráci. Dále jsou při vzdělávání využívány různá školení a semináře. Tyto školící aktivity lze sjednávat v maximálním rozsahu 8 hodin. Aktivity jsou zprostředkovány buď přímo danou organizací, či specializovanou institucí, se kterou má organizace spolupráci. Pořádány jsou i přednášky. Jedná se o přednášky na určité téma, přednáška slouží k propojení teoretických znalostí do přímé praxe. Akreditované kurzy probíhají ve spojitosti s akreditovaným programem, který je sjednaný na základě akreditace vzdělávacího zařízení a vzdělávacích programů udělené ministerstvem na VŠ, VOŠ a ve vzdělávacích zařízeních.

Vyhodnocení dotazníkového šetření

3.4

Zjištění spokojenosti zaměstnanců organizace se současným systémem vzdělávání v organizaci je považováno za jeden z dílčích cílů této bakalářské práce. Průběh a informace týkající se dotazníkového šetření jsou podrobněji popsány v podkapitole 2.5 této bakalářské práce, avšak jak již bylo autorkou práce zmíněno, celkový počet oslovených respondentů byl 130, návratnost dotazníků činila 82%. Následně budou rozebrány a vyhodnoceny jednotlivé otázky a odpovědi dotazníkového šetření, pro lepší přehlednost použila autorka práce sloupcové grafy, které doplnila následným komentářem. Číselné údaje jsou uvedeny v procentuálním vyjádření. 1. Jaké je Vaše pohlaví? První otázka se týkala pohlaví respondentů. Následující graf představuje poměr mužů a žen v dané organizaci. Graf 1 Pohlaví respondentů

95% 100%

5%

muž

0%

žena

Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

23

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Z grafu č. 1 je viditelné, že v organizaci jsou celkově více zaměstnávány ženy, než muži. Počet žen pracujících v organizaci, které vyplnily dotazník, je celkem 95 %, mužů pouze 5 %. 2. Jaký je Váš věk? Druhá otázka měla za úkol zjistit, v jaké věkové skupině se pohybují respondenti. Četnost odpovědí zachycuje graf č. 2. Graf 2 Věk respondentů

100% 0%

do 25 let

82%

7%

25 - 30 let

11%

0%

30 - 40 let nad 40 let


V rozdělení respondentů do věkových skupin bylo nejčastěji respondenty uváděno, že se jejich věk pohybuje ve věkové skupině nad 40 let, a to v 82 % odpovědí. Věková skupina 30 – 40 let obsahuje 11 % odpovědí od respondentů a 7 % respondentů uvedlo odpověď, že se jejich věk pohybuje v rozmezí 25 – 30 let. 3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Následující graf č. 3 se zabývá rozborem nejvyššího dosaženého vzdělání oslovených respondentů. Graf 3 Vzdělání respondentů

ZŠ

48%

50%

Kvalifikační kurz

1% 12% 18% 0%

6%

16%

Výuční list SŠ

VOŠ VŠ Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

Při rozdělení respondentů podle nejvyššího dosaženého vzdělání byla nejčastější odpověď respondentů, že jejich nejvyšší dosažené vzdělání je středoškolské s maturitou, 24

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 a to ve 48 % případů, 18 % respondentů má vzdělání zakončené výučním listem, 16 % respondentů má vysokoškolské vzdělání, 12 % respondentů má absolvovaný kvalifikační kurz, 6 % vyšší odbornou školu a pouze 1 % respondentů uvedlo, že jejich nejvyšší dosažení vzdělání je vzdělání základní. 4. Jak dlouho jste již zaměstnancem organizace? Čtvrtá otázka dotazníkového šetření se zaměřovala na zjištění, jak dlouho jsou již respondenti zaměstnanci dané organizace. Četnost odpovědí zachycuje následující graf č. 4. Graf 4 Délka pracovního poměru v organizaci

méně než 1 rok

50% 7%

16%

28%

13%

36%

1-3 roky 3-5let

0%

5-10 let více než 10 let Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

Nejvíce respondenti uváděli odpověď, že jsou v organizaci zaměstnáni více než 10 let, a to 36 % respondentů, 28 % respondentů uvedlo odpověď, že jsou v organizaci zaměstnáni 5 – 10 let, 16 % respondentů je v organizaci zaměstnáno 1 – 3 roky a pouze 7 % respondentů méně než 1 rok. 5. Jakou pracovní pozici v dané organizaci zastáváte? Prosím specifikujte: Cílem páté otázky dotazníkového šetření bylo zjistit, jakou pracovní pozici respondenti v organizaci zastávají. Četnost odpovědí zachycuje následující graf č. 5. Graf 5 Zastávaná pracovní pozice

50%

30% 30% 10% 12%

0%

4%

8%

6%

Pečovatelka Zdravotní sestra Pracovník přímé péče Vedoucí oddělení Stravovací úsek Sociální pracovníci Ekonomický úsek


Stejný procentuální počet odpovědí, a to 30 % získala u otázky, jaké pracovní místo respondenti v organizaci zastávají, odpověď pečovatelka a zdravotní sestra, dále 12 % respondentů uvedlo, že se jejich pracovní pozice nachází ve vedoucích pozicích organizace, 10 % respondentů zastávají pracovní pozici pracovníka přímé péče, 8 %

25

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 jsou sociální pracovníci, 6 % zaměstnanci ekonomického úseku a 4 % respondentů jsou zaměstnanci stravovacího úseku. 6. Jaká je Vaše motivace k dalšímu vzdělávání? Otázka č. 6 měla za cíl zjistit, jaká je motivace oslovených respondentů k dalšímu vzdělávání. Četnost odpovědí zachycuj následující graf č. 6. Graf 6 Motivace ke vzdělávání

100%

prohloubení svých znalostí a získání specifických dovedností pro výkon své profese

91% 5%

možnost kariérního růstu

4%

0% jiné, prosím specifikujte


U této otázky byla v 91 % uváděna odpověď, že je pro respondenty největší motivací ke vzdělávání prohloubení znalostí a získání specifických dovedností pro výkon své profese, dále 5 % respondentů uvedlo odpověď, že je pro ně motivačním faktorem možnost kariérního růstu a 4 % respondentů uvedli, že je pro ně motivací ke vzdělávání spokojenost zákazníků, prohloubení znalostí pro osobní rozvoj a zvýšení finančního ohodnocení. 7. Kolik vzdělávacích aktivit (školení, semináře, vzdělávací kurzy) jste v posledním roce absolvoval/a? Následující graf č. 7 představuje četnost odpovědí na otázku, kolik vzdělávacích aktivit respondenti absolvovali v minulém roce. Graf 7 Počet absolvovaných vzdělávacích aktivit

žádná 48%

50%

1-3 vzdělávací aktivity

33% 1%

18%

0%

3-5 vzdělávacích aktivit více než 5 vzdělávacích aktivit


Bezmála polovina respondentů, a to 48 % uvedla, že v posledním roce v organizaci absolvovala 1 – 3 vzdělávací aktivity, 33 % respondentů absolvovalo 3 – 5 vzdělávacích aktivit, 18 % více než 5 a pouze 1 % respondentů uvedlo, že v minulém roce 26

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 neabsolvovalo žádnou vzdělávací aktivitu. 8. Nabídku vzdělávacích aktivit (školení, semináře, vzdělávací kurzy) zprostředkované organizací považujete za: Graf č. 8 zachycuje odpovědi na otázku, zda respondenti považují vzdělávací aktivity za dostačující či nedostačující. Graf 8 Názor na nabízené vzdělávací aktivity

100%

83%

50%

17%

dostačující

0%

nedostačující


Většina respondentů, a to 83 % uvedla vzdělávací aktivity v organizaci za dostačující, pouze 17 % respondentů uvedlo, že vzdělávací aktivity v organizaci jsou nedostačující. 9. Vzděláváte se raději: Otázka č. 9 zjišťovala, za jakých podmínek a kdy se respondenti nejraději vzdělávají. Četnost odpovědí zachycuje následující graf č. 9. Graf 9 Preference ve vzdělávání

v pracovní době

100% 51% 18%

21%

10%

mimo pracovní dobu

0% samostudium nezáleží


Nadpoloviční většina respondentů, to 51 % uvedla, že se nejčastěji vzdělávají v pracovní době, 21 % respondentů nepovažuje za podstatné, kdy vzdělávání probíhá a 27

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 nezáleží jim na tom, 18 % respondentů se nejraději vzdělává mimo pracovní dobu a 10 % respondentů dává při vzdělávání přednost samostudiu. 10. Jaký styl vzdělávání preferujete? Otázka č. 10 zjišťovala, zda se respondenti raději vzdělávají samostatně, či v kolektivu. Četnost odpovědí znázorňuje následující graf č. 10. Graf 10 Preference stylu vzdělávání

100% 37%

Vzdělávání v kolektivu

63%

0% Vzdělávání zaměřené na jednotlivce Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

Desátá otázka zjišťovala, jaký styl vzdělávání zaměstnanci preferují, 63 % zaměstnanců dává přednost vzdělávání, které je zaměřené na jednotlivce, pouze 37 % zaměstnanců preferuje vzdělávání v kolektivu. 11. Měl/a byste zájem o další vzdělávání dle vlastního výběru, pokud by to bylo součástí zaměstnaneckých výhod? Jedenáctá otázka dotazníkového šetření zjišťovala, zda by měli zaměstnanci organizace zájem o další vzdělávání dle vlastního výběru, pokud by to bylo součástí zaměstnaneckých výhod. Četnost odpovědí zachycuje následující graf č. 11. Graf 11 Zájem respondentů o další vzdělávání

100%

89% ano

50%

11%

0%

ne


Zde uvedlo 89 % respondentů, že by měli zájem o další vzdělávání dle vlastního výběru, pouze 11 % respondentů o tuto nabídku zájem nemá. 28

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 12. Jakou formu vzdělávání v organizaci preferujete? Následující otázka č. 12 zjišťuje, jaké formy vzdělávání zaměstnanci organizace preferují. Na výběr měli respondenti ze 4 odpovědí, jejich četnost je zobrazena na následujícím grafu. Graf 12 Preference respondentů u forem vzdělávání

školící akce, instruktáže 50%

27%

semináře

38%

30% 5%

interní lektoři

0% akreditované kurzy


Akreditované kurzy preferuje 38 % respondentů, 30 % respondentů preferuje semináře, dále 27 % školící akce a instruktáže a pouze 5 % respondentů preferuje vzdělávání pomocí interních lektorů. 13. Jaká forma vzdělávání Vám v organizaci chybí? Třináctá otázka dotazníkového šetření zjišťovala, jaká forma vzdělávání zaměstnancům organizace chybí. Četnost odpovědí je zachycena na následujícím grafu. Graf 13 Postrádané formy vzdělávání

jazykové kurzy

100%

63% 27%

odborné stáže 5%

5%

0%

e-learning jiné, prosím specifikujte


Odborné stáže postrádá v organizaci nadpoloviční většina respondentů, a to 63 %, dále 27 % respondentů postrádá jazykové kurzy a 5 % respondentů uvedlo odpověď elearning.

29

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 14. Zajímal/a jste se někdy o vzdělávání formou stáže v jiné organizaci s podobným zaměřením? Popřípadě využil/a byste této příležitosti? Otázka č. 14 měla za cíl zjistit, zda se zaměstnanci organizace zajímají o vzdělávání zprostředkované formou stáže v jiné organizaci s obdobným zaměřením, četnost odpovědí představuje následující graf. Graf 14 Vzdělávání respondentů formou stáže

50%

36%

31% 22%

11% 0%

zajímal/a a využil/a bych této příležitosti zajímal/a, ale nevyužil/a bych této příležitosti nezajímal/a, ale využila/a bych této příležitosti nezajímal/a a nevyužil/a bych této příležitosti


Nejčastěji byla v 36 % uváděna odpověď, že se zaměstnanci o tuto formu vzdělávání zajímali a této příležitosti by využili, 31 % respondentů se o tuto formu vzdělávání zatím nezajímalo, ale nabídky by přesto využilo, 22 % respondentů se o tuto formu vzdělávání nezajímalo a ani by jí nevyužilo, 11 % respondentů se o tuto formu zajímalo, ale nevyužilo by jí. 15. Jaké změny by dle Vašeho názoru mohly dopomoci ke zlepšení vzdělanosti zaměstnanců v dané organizaci? Otázka č. 15 zjišťovala názory respondentů týkající se zlepšení vzdělanosti zaměstnanců. Graf 15 Změny potřebné ke zlepšení vzdělávání v organizaci

větší četnost a pravidelnost školení

46% 25%

možnost vlastního zadání vzdělávacího tématu

29%

využití koordinátora vzdělávání v organizaci jiné, prosím specifikujte Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

Ke zlepšení vzdělanosti zaměstnanců by mohlo podle 46 % respondentů dopomoci nastavení možnosti vlastního zadání vzdělávacího tématu, 25 % považuje za krok ke zlepšení vzdělanosti větší četnost a pravidelnost školení a 29 % respondentů by rádo využilo koordinátora vzdělávání v organizaci. 30

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 16. Informace získané při vzdělávání většinou považujete za? Šestnáctá otázka měla za cíl zjistit, zda respondenti považují informace získané při vzdělávání za přínosné, nebo nepřínosné. Četnost odpovědí je zachycena na grafu č. 15. Graf 16 Přínos získaných informací

92% 100% přínosné

50% 8%

nepřínosné

0%


Převážná většina respondentů, a to 92 % považuje informace získané při vzdělávání za přínosné, pouze 8 % respondentů považuje tyto informace za nepřínosné. 17. Uplatňujete získané poznatky při výkonu své profese? Sedmnáctá otázka dotazníkového šetření zjišťovala, zda respondenti uplatňují získané poznatky při výkonu své profese, četnost odpovědí zachycuje graf č. 16. Graf 17 Využití vzdělávání v praxi

ano, vždy

85%

většinou ano

100% 7%

málokdy 8%

0%

ne


Většinou získané poznatky uplatňuje při výkonu své profese 85 % respondentů, 7 % respondentů tyto poznatky uplatňuje vždy a pouze 8 % respondentů získané poznatky uplatňuje málokdy. 18. Měl/a byste zájem o jazykové vzdělávací kurzy pořádané organizací? Otázka č. 18 zjišťovala, zda by měli respondenti zájem o vzdělávací kurzy pořádané organizací, četnost odpovědí zachycuje následující graf č. 17.

31

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Graf 18 Pořádání vzdělávacích kurzů

100%

34%

66%

ano ne

0%


U otázky č. 18 měli respondenti na výběr ze dvou odpovědí, 66 % respondentů nemá zájem o jazykové kurzy pořádané organizací, 34 % respondentů by tyto kurzy uvítalo a mělo by o ně zájem. 19. Jak byste na hodnotící škále celkově zhodnotil/a současný systém vzdělávání v organizaci? (1 – nejnižší, 5 – nejvyšší) Poslední otázka dotazníkového šetření se zabývala zhodnocením současného systému vzdělávání v organizaci. Hodnocení probíhalo na hodnotící škále, kde číslo 5 bylo považováno za nejvyšší a číslo 1 za nejnižší. Četnost odpovědí zachycuje následující graf č. 19. Graf 19 Celkové hodnocení vzdělávání v organizaci

100%

5

54% 7%

4

27% 7%

0%

3 5%

2 1


Hodnocení současného systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci získalo v 54 % případů hodnocení průměrné, a to 3, 27 % respondentů udalo hodnocení 4 a po 7 % získali 5 a 2. Pouze 5 % respondentů uvedlo 1 jako nejnižší stupeň na hodnotící škále.

32


3.4.1 Shrnutí předpokladů

výsledků

dotazníkového

šetření

a

výzkumných

Tato podkapitola bude obsahově rozdělena do dvou částí. V první části budou shrnuty výsledky dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na zaměstnance organizace, v druhé části budou vyhodnoceny a zodpovězeny výzkumné předpoklady pro praktickou část bakalářské práce, které si stanovila autorka práce. Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Z výsledků dotazníkového šetření lze říci, že v organizaci převyšuje počet zaměstnaných žen, oproti mužům, v organizaci pracuje 5 % mužů a 95 % žen. V rozdělení na věkové skupiny lze celkově shrnout, že celkově jsou více zaměstnáváni pracovníci nad 40 let, a to v 82 % případů. Při zjišťování vzdělání respondentů uvedlo 48 % respondentů své vzdělání jako středoškolské, což byla nejčastější odpověď, dále má 16 % respondentů vysokoškolské vzdělání. Z výzkumu bylo zjištěno, že organizace disponuje pracovníky, kteří jsou na svých pracovních pozicích v 36 % případech více než 10 let, druhá nejčastější odpověď byla, že jsou respondenti zaměstnáni v organizaci 5 – 10 let, tuto odpověď uvedlo 28 % respondentů. Nejvíce respondentů, kteří vyplnili dotazník, tvořilo 30 % respondentů osoby, jejichž pracovní pozice v organizaci je pečovatelka a stejný počet respondentů uvedl pracovní pozici zdravotní sestra. Při zjištění motivace respondentů k dalšímu vzdělávání uvedla drtivá většina, 91 %, odpověď, že motivací k dalšímu vzdělávání je pro ně prohloubení svých znalostí a získání specifických dovedností pro výkon své profese. U počtu absolvovaných vzdělávacích aktivit v předchozím roce respondenti ve 48 % případů uvedli, že absolvovali 1 – 3 vzdělávací aktivity, 33 % respondentů absolvovalo 3 – 5 vzdělávacích aktivit. Názor respondentů na organizací nabízené vzdělávací aktivity byl v 83 % případů hodnocen jako dostačující, pouze 17 % respondentů vzdělávací aktivity hodnotilo jako nedostačující. Vzdělávání v pracovní době preferuje 51 % respondentů, dále 21 % respondentů nepovažuje za důležité, kdy vzdělávání probíhá. Vzdělávání zaměřené na jednotlivce v organizaci považuje za lepší 63 % respondentů, 37 % respondentů dává přednost vzdělávání v kolektivu. Zájem respondentů o další vzdělávání, které by bylo součástí zaměstnaneckých výhod projevilo 89 % respondentů, 11 % respondentů o další vzdělávání nemá zájem. Akreditované kurzy, jako formu vzdělávání považuje 38 % respondentů za nejlepší, dále 30 % respondentů upřednostňuje vzdělávání formou seminářů. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že 63 % respondentů v organizaci postrádá vzdělávání formou odborných stáží, 27 % respondentů projevilo zájem o jazykové kurzy pořádané organizací. O vzdělávání formou stáže v organizaci s podobným zaměřením by mělo zájem 36 % respondentů a této nabídky by využili, ovšem 31 % respondentů se o tuto formu vzdělávání nezajímalo a nabídky by nevyužilo. Ke zlepšení vzdělávání v organizaci by dle 46 % respondentů dopomohla možnost vlastního zadání vzdělávacího tématu, 29 % respondentů by rádo využilo koordinátora vzdělávání, který by byl též zaměstnancem organizace. Přínosnost informací byla hodnocena 92 % 33

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 respondentů velmi kladně, pouze 8 % respondentů považuje získané informace za nepřínosné. Zda respondenti využívají získané poznatky ze vzdělávání v praxi, uvedlo 85 % respondentů, že informace většinou využívají. Viditelný byl i zájem respondentů o jazykové kurzy pořádané organizací, zájem o tyto kurzy by mělo 66 % respondentů, nezájem projevilo pouze 34 % respondentů. Na závěr dotazníkového šetření respondenti hodnotili celkovou spokojenost se vzděláváním v organizaci, 54 % respondentů uvedlo střední průměrnou hodnotu, 27 % respondentů hodnotilo vzděláváním čtyřmi body, což lze považovat za velmi dobré. Shrnutí výsledků výzkumných předpokladů Autorka práce si pro praktickou část bakalářské práce stanovila tyto výzkumné předpoklady: 

Uvedené teoretické poznatky týkající se vzdělávacího procesu se shodují s praxí ve vybrané organizaci V teoreticko – metodologické části byl pomocí odborné literatury popsán vzdělávací proces a jeho kroky skládající se z analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb, plánování vzdělávání, realizace vzdělávání a vyhodnocování vzdělávání. V porovnání s Centrem sociálních služeb Praha 2 lze tento proces vzdělávání uvést jako shodný. Organizace při vzdělávání svých zaměstnanců postupuje podle stejných čtyř kroků procesu vzdělávání, jak je uvedeno v odborné literatuře.  Užívané formy vzdělávání jsou v souladu s potřebami organizace Organizace při vzdělávání svých zaměstnanců využívá zejména odborné semináře, akreditované kurzy, služby interních lektorů a zřídka služeb externích lektorů. Tyto formy lze považovat za dostatečné k naplnění cílů organizace, avšak rozšíření forem vzdělávání by bylo dle názoru autorky práce ku prospěchu celé organizace. Zejména pak zavedení odborných stáží, jejichž realizace a průběh je podrobněji popsán v kapitole 3.5 Návrhy a doporučení. V Centru sociálních služeb Praha 2 by bylo dále vhodné zařadit coaching. Jak již autorka práce zmínila v teoreticko – metodologické části, coaching podle Koubka (2007, s. 267) probíhá dlouhodobě za účelem instruování, vysvětlování a sdělování připomínek. Coaching provádí nadřízený či vzdělavatel, který zaměstnance soustavně informuje a hodnotí. Folwarczná (2010, s. 89) doplňuje, že coaching je individuálním způsobem, jak zaměstnanci pomáhat při výkonu práce, dopomáhat mu ke zlepšení pracovního výkonu a rozvíjet jeho schopnosti. V Centru sociálních služeb Praha 2 by coaching tvořil ideální metodu, jak vzdělávat zaměstnance, zejména pak při poskytování služeb klientům.  Preference na vzdělávání se u vedení organizace a zaměstnanců liší Při zjištění, jaké preference má vedení organizace a zaměstnanci organizace při vzdělávání, bylo autorkou práce zjištěno, že vedení organizace při vzdělávání svých zaměstnanců preferuje služby interních lektorů a konání seminářů, zatímco zaměstnanci dávají ve 38 % případů přednost vzdělávání pomocí akreditovaných kurzů, ovšem 30 % respondentů taktéž preferuje semináře a shodují se tak s preferencemi vedení organizace. 34


3.5

Návrhy a doporučení

Na základě polo – strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace a z výsledků dotazníkového šetření, které bylo provedeno mezi zaměstnanci Centra sociálních služeb Praha 2, bylo zjištěno, že lze systém vzdělávání pracovníků považovat za uspokojivý, jsou zde ale nedostatky, které lze hlubším zkoumáním této problematiky odstranit a systém vzdělávání pracovníků tím vylepšit, především pro dosažení cílů organizace, poskytováním kvalitních služeb, které zajistí organizaci dobrou pozici v konkurenčním prostředí. Následně budou uvedena konkrétní doporučení autorky práce. Koordinátor vzdělávání Jak již bylo autorkou práce zmíněno, vzdělávání zaměstnanců a celkově rozvoj lidských zdrojů v organizaci by neměl být zanedbáván a podceňován, pokud chce organizace obstát v konkurenčním prostředí. Celkovým systémem vzdělávání v organizaci, jeho plánováním a organizováním se aktuálně zabývá ředitelka organizace ve spolupráci s personalistkou organizace. Zaměstnanci organizace v rámci dotazníkového šetření projevili zájem o služby koordinátora vzdělávání. Přijetí koordinátora vzdělávání do pracovního týmu Centra sociálních služeb Praha 2 by bylo vhodným krokem, který by ulehčil práci vedoucím pracovníkům, koordinátor by se zabýval přímo vzděláváním v organizaci, což lze především při poskytování služeb, kterými se CSSP2 zabývá, považovat za nezbytnost, byl by v centru dané problematiky, v kontaktu s vedoucími oddělení a jejich zaměstnanci. Koordinátor vzdělávání by si dle názoru autorky práce mohl vytvořit profily jednotlivých zaměstnanců, a to v návaznosti na jejich pracovní pozici, která by byla specifikována vedoucím daného oddělení, pod které zaměstnanec spadá, byly by zde přehledně evidovány absolvované vzdělávací aktivity jednotlivých zaměstnanců, včetně výstupů a zpětných vazeb při vzdělávání, dále návrhy na další vzdělávání. Mzdové náklady na pracovní pozici koordinátora vzdělávání by se mohly dle názoru autorky práce ideálně odvíjet od odpracovaných hodin, tudíž by se jednalo o časovou mzdu, jelikož se jedná o pracovní pozici, jejíž náplň by byla využívána sice pravidelně, ale ne každodenně. Očekávané mzdové náklady pracovní pozice koordinátor vzdělávání lze sestavit až po sestavení plánu vzdělávání organizace na nadcházející období. Pravidelnost vzdělávacích aktivit Zaměstnanci organizace hodnotili vzdělávání v organizaci průměrně až lehce nadprůměrně. Respondenti postrádají větší pravidelnost vzdělávacích aktivit, zavedení pravidelných vzdělávacích akcí různých forem, které by byly vybírány především s ohledem na pracovní pozici zaměstnanců, by zajistilo aplikování současných trendů do organizace, a nadále by se prohlubovaly vědomosti a znalosti zaměstnanců.

35

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Zapojení zaměstnanců do plánování vzdělávacích aktivit Zaměstnanci projevili zájem o vzdělávání, na jehož návrhu by se mohli oni sami podílet, vybrat si tu vzdělávací aktivitu a téma, které jim nejvíce vyhovuje. Organizace by mohla v tomto směru svým zaměstnancům vyjít vstříc, u vzdělávacích aktivit, které si budou moci zaměstnanci zvolit sami, a budou se v ní více realizovat, povede ve výsledku ku prospěchu celé organizace, kdy zaměstnanci získané poznatky získané pro ně ideální vzdělávací formou budou schopni více promítnout do své odvedené práce. Zavedení odborných stáží Nadále bylo zjištěno, že velké procento respondentů považuje odborné stáže v zařízeních s podobným konceptem za velmi zajímavé a v organizaci vcelku postrádané. Zavedení těchto stáží by pracovníky Centra sociálních služeb Praha 2, zejména pak na pracovních pozicích pečovatelka, zdravotní sestra a pracovník přímé péče, mohlo naučit novým formám a postupům, jak více zlepšit svůj pracovní výkon, zjistit, jaký je běžný pracovní rytmus v obdobných zařízeních. Tato forma vzdělávání by ve výsledku mohla být užitečná pro obě strany, obzvlášť při zavedení odborných stáží tou formou, kdy by se vedení obou organizací domluvilo na vzájemné formě stáže pro své zaměstnance. Odborná stáž by probíhala na základě písemné smlouvy mezi organizací a zařízením, kde by odborná stáž probíhala. Po absolvování odborné stáže by byl zaměstnanci vystaven doklad o absolvování stáže. Zavedení jazykových kurzů Třetina respondentů uvedla, že v organizaci postrádají a mají zájem o formu vzdělávání pomocí jazykových kurzů. Zejména pak pro vedoucí zaměstnance a zaměstnance v ekonomickém úseku by zavedení dobrovolných jazykových kurzů mohlo být dobrou variantou, jak obstát v konkurenčním prostředí, znalost cizích jazyků lze podle autorky práce v dnešní době považovat za nezbytnost, zejména pak při kontaktu se zahraničními klienty. Ti zaměstnanci, kteří o jazykové kurzy projevili zájem, by tyto kurzy navštěvovali dobrovolně, ale závazně, jelikož se jedná o nákladnou položku při vzdělávání. Autorka práce náhodně pomocí internetového vyhledavače vyhledala agentury, které se specializují na pořádání a realizování jazykových kurzů. Ty agentury, jejichž cenový přehled nebyl na jejich internetových stránkách, autorka práce oslovila e-mailem a požádala o cenovou nabídku. Byly vybrány čtyři agentury, jejichž cenové nabídky autorka práce porovnávala ve snaze najít tu ideálně nejlevnější. Autorka práce počítala se šesti člennou skupinou zaměstnanců. Jazykový kurz by byl realizován 1 hodinu týdně po dobu 30 ti týdnů. Následující tabulka obsahuje přehled cen těchto agentur.

36

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Tabulka 1 Přehled cenových nabídek jazykových kurzů

Název agentury

Počet lekcí

Celková cena za 6 osob

Jazyková akademie Linda

30

19 794,-

Jazykové studio Bonmot

30

52 200,-

Jazyková škola Empire

30

35 940,-

Jazyková škola Ideál

30

39 000,-

Zdroj: Jazyková akademie Linda, jazykové studio Bonmot, jazyková škola Empire, jazyková škola Ideál (2015) – upraveno autorkou práce

Z tabulky č. 1 lze vyvodit, že nejpříznivější cenu za jazykový kurz pro zaměstnance má jazyková akademie Linda s cenou 19 794,- pro skupinu šesti zaměstnanců na 30 hodinových lekcí, které by se konaly jednou týdně, nabídka této jazykové školy je uvedena v příloze č. 4 této bakalářské práce. Průměrná cena za jazykový kurz pro 6 zaměstnanců na 30 hodinových lekcí tvořená z uvedených jazykových škol činí 36 734,-. Nabídka jazykové akademie Linda se tedy pohybuje pod cenovým průměrem. Nabídky zbylých agentur jsou uvedeny též v příloze bakalářské práce pod čísly 5 – 7. Využití služeb externích lektorů Při zajišťování vzdělávání v organizaci jsou využíváni především interní lektoři. Interní lektoři spolupracují s organizací dlouhodobě, znají potřeby organizace a postoj zaměstnanců organizace ke vzdělávání, což je výhodou, avšak externí lektoři by mohli do organizace vnést jiný úhel pohledu na vzdělávání, přinést nové trendy a postupy pro vzdělávání, což lze považovat za velmi přínosné. Stejný úhel pohledu lze shledat i v odborné literatuře, kde Malach (2005, s. 332) považuje externí lektory za lektory, kteří mají širší přehled jak o dané problematice, tak i o ostatních organizacích a odvětvích. Autor dále uvádí, že by se mělo vzdělávání pomocí externích lektorů rozšiřovat. Gillernová a kol. (2012, s. 37) uvádí, že by se ale při sjednávání externích lektorů měly posuzovat jejich předchozí reference, týkající se zejména informací o kvalitě jejich odvedené práce.

37


4

Závěr

Bakalářská práce byla zaměřena na systém vzdělávání zaměstnanců v organizaci s hlavním cílem zjistit současný systém vzdělávání zaměstnanců a navrhnout opatření a doporučení na zlepšení vzdělávání v organizaci, které je nezbytné pro udržení konkurenceschopnosti a pro poskytování kvalitní péče a služeb svým klientům. Dílčími cíli bylo zjištění současného systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci a realizace dotazníkového šetření a identifikace požadavků zaměstnanců organizace na vzdělávání v organizaci. Za výzkumné předpoklady pro praktickou část byla autorkou stanovena zjištění, zda se uvedené teoretické poznatky týkající se vzdělávacího procesu shodují s praxí ve vybrané organizaci, zhodnocení metod vzdělávání, které jsou v organizaci využívány a zjištění, zda jsou v souladu s potřebami organizace, zjištění preferencí na vzdělávací metody, které má vedení organizace a zaměstnanci organizace a následné porovnání. Teoreticko – metodologická část této bakalářské práce byla sestavena na základě obsahové analýzy české a světové odborné literatury, která sloužila k pochopení dané problematiky a jako podklad pro praktickou část bakalářské práce. Teoreticko – metodologická část obsahovala informace týkající se řízení a rozvoje lidských zdrojů, systému a procesu podnikového vzdělávání. Dále zde byly nastíněny formy a metody podnikového vzdělávání a především metodika celé bakalářské práce s podrobnými postupy, které autorka práce dodržovala. Praktická část bakalářské práce se již zabývala samotnou organizací, na kterou byla práce směřována, byla zde využita struktura a návaznost z teoreticko – metodologické části. Nejprve bylo stručně představeno Centrum sociálních služeb Praha 2, poté byl na základě polo - strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace popsán současný systém vzdělávání zaměstnanců v dané organizaci, využívané metody a formy vzdělávání. Dále bylo vyhodnoceno dotazníkové šetření, které bylo zaměřeno na zaměstnance organizace. Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jaká je spokojenost zaměstnanců organizace se systémem vzdělávání v organizaci a jaké jsou jejich preference při vzdělávání. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že jsou zaměstnanci se vzděláváním v organizaci vcelku spokojeni a na bodové hodnotící škále bylo hodnoceno průměrně až lehce nadprůměrně, lze tedy konstatovat, že jsou zde nedostatky, jejichž odstranění by celkově ulehčilo procesu systému vzdělávání, vedlo by k jeho větší efektivitě a ve výsledku k poskytování kvalitnějších služeb svým klientům a k lepšímu postoji v konkurenčním prostředí. Návrhy a doporučení na zlepšení systému vzdělávání se týkají několika bodů, především pak využití služeb koordinátora vzdělávání, o kterého v rámci dotazníkového šetření projevili zaměstnanci organizace zájem, by celkovému systému vzdělávání v organizaci podle názoru autorky práce velmi pomohlo, pracovně by koordinátor vzdělávání ulevil vedoucím pracovníkům.

38

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Zavedení větší pravidelnosti ve vzdělávacích aktivitách by dalo vzdělávání větší řád, přinášelo by do organizace pravidelně nové trendy, metody a postupy především pro poskytování kvalitních služeb svým klientům. V návaznosti na pravidelnost vzdělávacích aktivit lze také podpořit přání zaměstnanců organizace týkající se většího podílení se zaměstnanců na plánování a vybírání vzdělávacích aktivit a témat dle vlastního výběru zaměstnanců, díky němuž by se mohli zaměstnanci více seberealizovat, vzdělávání by částečně probíhalo podle jejich požadavků, tím pádem by vzdělávání mohlo být více efektivní. Zájem zaměstnanců o odborné stáže v zařízeních podobného typu byl vysoký. Zavedení těchto stáží by zaměstnance, především pak na pracovní pozici pečovatelka, zdravotní sestra a pracovník přímé péče obou domluvených organizací mohlo praxí naučit jiné využívané trendy a postupy, které mohou dopomoci ke zlepšení poskytovaných služeb svým klientům. Třetina zaměstnanců organizace projevila zájem o dobrovolné jazykové kurzy, především pro vedoucí pracovníky a pracovníky ekonomického úseku, kteří jednají s klienty a dodavateli, lze v dnešní době považovat za nezbytnost. Porovnání cenových nabídek se autorka práce věnovala v kapitole 3.5. Organizace při vzdělávání využívá především interní lektory, kteří spolupracují s organizací dlouhodobě, znají chod organizace a postoj zaměstnanců ke vzdělávání, což je jistě výhodou, avšak externí lektoři by do organizace mohli vnést nové trendy a postupy, které mohou dopomoci k celkovému většímu přínosu vzdělávání v organizaci. Autorkou práce uvedená doporučení by mohla dopomoci Centru sociálních služeb Praha 2 ke zlepšení jak plánování vzdělávání, které předchází celému procesu vzdělávání, tak i organizačním aspektům, které jsou se vzděláváním spojeny.

39


Literatura Primární zdroje POLANSKÁ, M. Ředitelka CSSP2. Osobní sdělení. 2015. Monografie ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2914-5. ČICHOVSKÝ, L. Marketingový výzkum, 2. akt. vydání. Praha: VŠEM, 2011. ISBN 978-80-86730-75-2. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Univerzita Karlova v Praze, 2011. ISBN 978-80-246-1966-8. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 97880-7400-347-9. FISCHER, J., MAZOUCH, P. Lidský kapitál – měření, souvislosti, prognózy, 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2011. ISBN 978-80-7400-380-6. GILLERNOVÁ, I. a kol. Sociální dovednosti ve škole. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-3472-9. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1389-6. JANDOUREK, J. Průvodce sociologií. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2397-6.

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 97880-7261-168-3. KUBÁTOVÁ, J. Management lidských zdrojů. Olomouc: Přírodovědecká fakulta, 2013. ISBN 978–80–244–3397–4. KUBÁTOVÁ, H. Sociologie životního způsobu. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2456-0. LEJSKOVÁ, P. Personální management: pro kombinovanou formu studia. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. ISBN 978-80-7395-219-8. PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2796-7. PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých. 2. rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2014. ISBN 978-80-247-4806-1. MALACH, A. Jak podnikat po vstupu do EU. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 978-80-6384-2. MEDLÍKOVÁ, O. Lektorské dovednosti – manuál úspěšného lektora. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-8368-0. TURECKIOVÁ, M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2009. ISBN 978-80-86723-80-8. TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179884-3. ŠEBESTOVÁ L., KUBEŠ M. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2314-3. ŠIKÝŘ, M. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2014. ISBN 978-80-247-5212-9. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4151-2.

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 VETEŠKA, J, TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing, 2018. ISBN 978-80-247-1770-8. VODÁK, O., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. akt. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-277-3651-8. VOCHOZKA, M. el. al. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4372-1. ZOUNEK, J. a SUDICKÝ, P. E-learning: učení (se) s online technologiemi. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012. ISBN 978-80-7357-903-6. Internetové zdroje JAZYKOVÁ AKADEMIE LINDA. Jazykové kurzy. [online]. 2015. [cit. 2015-02-28]. Dostupné z WWW: http://www.skolalinda.cz/ JAZYKOVÉ STUDIO BONMOT. Jazykové kurzy. [online]. 2015. [cit. 2015-02-28]. Dostupné z WWW: http://www.bon-mot.cz/ JAZYKOVÁ ŠKOLA EMPIRE. Jazykové kurzy.[online]. 2015. [cit. 2015-02-28]. Dostupné z WWW: http://www.empire-skola.cz/ JAZYKOVÁ ŠKOLA IDEÁL. Jazykové kurzy. [online]. 2015. [cit. 2015-02-28]. Dostupné z WWW: http://www.kurzyanglictiny.eu/


Příloha Organizační struktura ředitelství a ekonomického úseku Polo – strukturovaný rozhovor s ředitelkou organizace Dotazník Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Linda Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Bonmot Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Empire Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Ideál

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 1 Organizační struktura ředitelství a ekonomického úseku

Ředitelka Asistentka ředitelky Zástupce ředitelky a vedoucí ekonomicko - hospodářského úseku

Personalistka

Hlavní účetní

Vedoucí odd. hospodářské správy

Zdroj: www.cssp2.cz (2015) – upravenou autorkou práce

Dědická řízení, správa pohledávek

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 2 Polo-strukturovaný rozhovor s ředitelkou organizace Podrobné informace týkající se polo – strukturovaného rozhovoru s ředitelkou organizace jsou uvedeny v kapitole 2.5 s názvem Metodika. 1) Kdy jsou nejčastěji zjišťovány potřeby dalšího vzdělávání? Potřeby dalšího vzdělávání jsou identifikovány 2x ročně v rámci hodnocení zaměstnanců 2) Jaké jsou podklady pro zjištění potřeby vzdělávání? Požadavky na dané pracovní místo a individuální přání zaměstnanců ohledně dalšího vzdělávání. 3) Probíhá identifikace potřeby vzdělávání spíše zaměřená na skupiny, nebo na jednotlivce? Nejčastěji na jednotlivce. 4) Co tvoří hlavní popud pro potřebu dalšího vzdělávání v organizaci? Především zlepšení pracovní náplně, udržení trendů, prohlubování znalostí zaměstnanců a také legislativní povinnosti ohledně vzdělávání. 5) Jsou rozdílné potřeby vzdělávání u stávajících zaměstnanců a u nově příchozích? U stávajících zaměstnanců vzdělávání souvisí již s danou náplní práce. U nových zaměstnanců se zajišťují vzdělávací aktivity, které dopomáhají k lepší adaptaci v pracovním prostředí. 6) V čí kompetenci je identifikace potřeby vzdělávání zaměstnanců? V kompetenci vedoucích pracovníků a ředitelky organizace. 7) Preferují se při plánování vzdělávání krátkodobé, střednědobé, nebo dlouhodobé? Záleží na druhu a metodě vzdělávací aktivity, využívají se ale krátkodobé, střednědobé i dlouhodobé plány vzdělávání zaměstnanců. 8) Jaké metody vzdělávání v organizaci jsou dle Vašeho názoru nejefektivnější? Dle mého názoru je to vzdělávání s využitím služeb interních lektorů. 9) Kdo určuje účastníky vzdělávacího procesu? Přímý nadřízený vzdělávaného zaměstnance a ředitelka organizace. 10) Podle čeho jsou vybíráni účastníci vzdělávacího procesu? Odvíjí se to z plánu vzdělávání. 11) Kdo se zabývá celkovým plánováním vzdělávání? Přímý nadřízený, personalista a ředitelka organizace.

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 12) Postupuje organizace při plánování vzdělávání podle nějaké směrnice? Popřípadě podle jaké? Postupuje se podle vnitřní směrnice, která upravuje hodnocení zaměstnanců a jejich následné vzdělávání. 13) Co obsahuje plán vzdělávání? Plán vzdělávání obsahuje specifikace vzdělávacích potřeb celé organizace, popisuje, které zaměstnance je potřeba dále vzdělávat a jakou formou je vzdělávat. Dále je ekonomem organizace sestavena kalkulace na vzdělávání. 14) Kdo schvaluje plán vzdělávání? Ředitelka organizace ve spolupráci s ekonomem a vedoucími pracovníky. 15) Mohla byste stručně popsat průběh vzdělávacích akcí, které probíhají v organizaci? Účastníkovi vzdělávací aktivity je s předstihem sdělen termín, místo a druh vzdělávací aktivity. Je seznámen s časovým rozvrhem dané akce, s jeho výstupem. Je vyhotovena prezenční listina obsahující všechny tyto informace. 16) Využívají se při vzdělávání více interní, nebo externí lektoři? Mohla byste popsat jejich služby? Využívají se služby především interních lektorů. 17) Kde většinou probíhá vzdělávání zaměstnanců? Vzdělávání zaměstnanců naší organizace probíhá nejčastěji v budově organizace. 18) Jsou často využívány pomůcky při vzdělávání? Případně kdo je zajišťuje a jaké jsou nejčastější. Vše se odvíjí od rozhodnutí lektora, který má vzdělávání na starosti. Využívají se ale dataprojektory, flipchart a skripta. Kromě skript zajišťuje tyto pomůcky naše organizace. 19) Kdy nejčastěji probíhá vzdělávání zaměstnanců? V pracovní době. 20) Jaké jsou nejčastěji využívané metody vzdělávání? Vzdělávání pomocí interních lektorů, přednášky a případové studie. 21) Co je hlavním cílem hodnocení vzdělávání zaměstnanců? Zjištění, jestli daný pracovník pomocí uplynulé vzdělávací aktivitě zvládal lépe své pracovní povinnosti a úkoly. 22) Co je hlavním podkladem pro vyhodnocení vzdělávání zaměstnanců? Hlavním podkladem jsou informace získané od zaměstnanců formou zpětné vazby, informace, které organizaci poskytne zprostředkovatel dané vzdělávací aktivity, osobní cíle zaměstnance a sada hodnotících kritérií pro danou pracovní pozici.

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 23) Jak toto hodnocení probíhá? Hodnocení probíhá formou rozhovoru mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným, ve kterém zaměstnanec vzdělávání zhodnotí sám, následně se probírá vzdělávání na nadcházející období. 24) Poskytuje organizace po vyhodnocení efektivnosti vzdělávání svým zaměstnancům zpětnou vazbu? Ano, v rámci hodnotícího rozhovoru. 25) Kdo se celkovým hodnocením efektivnosti vzdělávání v organizaci zabývá? Ředitelka organizace, ekonom, vedoucí pracovníci a interní lektoři. Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 3 Dotazník Vážené dámy, Vážení pánové, jmenuji se Dita Maroulová a jsem studentkou třetího ročníku Vysoké školy ekonomie a managementu. Tímto Vás žádám o vyplnění dotazníku, který slouží jako podklad pro mou bakalářskou práci na téma Systém vzdělávání zaměstnanců ve vybrané organizaci. Vybranou odpověď prosím zakřížkujte. 1. Jaké je Vaše pohlaví? muž žena 2. Jaký je Váš věk? do 25 let 25 - 30 let 30 - 40 let nad 40 let 3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? základní kvalifikační kurz s výučním listem středoškolské s maturitou vyšší odborná škola vysokoškolské 4. Jak dlouho jste již zaměstnancem organizace? méně než 1 rok 1 - 3 roky 3 - 5 let 5 - 10 let více než 10 let 5. Jakou pracovní pozici v dané organizaci zastáváte? Prosím specifikujte:

6. Jaká je Vaše motivace k dalšímu vzdělávání? prohloubení svých znalostí a získání specifických dovedností pro výkon své profese možnost kariérního růstu jiné, prosím specifikujte

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 7. Kolik vzdělávacích aktivit (školení, semináře, vzdělávací kurzy) jste v posledním roce absolvoval/a? žádný 1-3 3-5 více než 5 8. Nabídku vzdělávacích aktivit (školení, zprostředkované organizací považujete za: dostačující nedostačující

semináře,

vzdělávací

kurzy)

9. Vzděláváte se raději: v pracovní době mimo pracovní dobu samostudium nezáleží 10. Jaký styl vzdělávání preferujete? vzdělávání v kolektivu vzdělávání zaměřené na jednotlivce 11. Měl/a byste zájem o další vzdělávání dle vlastního výběru, pokud by to bylo součástí zaměstnaneckých výhod? ano ne 12. Jakou formu vzdělávání v organizaci preferujete? školící akce, instruktáže semináře interní lektoři akreditovaní kurzy 13. Jaká forma vzdělávání Vám v organizaci chybí? jazykové kurzy odborné stáže e-learning jiné, prosím specifikujte 14. Zajímal/a jste se někdy o vzdělávání formou stáže v jiné organizaci s podobným zaměřením? Popřípadě využila/a byste této příležitosti? zajímal/a a využil/a bych této příležitosti zajímal/a, ale nevyužil/a bych této příležitosti nezajímal/a, ale využila/a bych této příležitosti nezajímal/a a nevyužil/a bych této příležitosti

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 15. Jaké změny by dle Vašeho názoru mohly dopomoci ke zlepšení vzdělanosti zaměstnanců v dané organizaci? větší četnost a pravidelnost školení možnost vlastního zadání vzdělávacího tématu využití koordinátora vzdělávání v organizaci jiné, prosím specifikujte 16. Informace získané při vzdělávání většinou považujete za? přínosné nepřínosné 17. Uplatňujete získané poznatky při výkonu své profese? ano, vždy většinou ano málokdy ne 18. Měl/a byste zájem o jazykové vzdělávací kurzy pořádané organizací? ano ne 19. Jak byste na hodnotící škále celkově zhodnotil/a současný systém vzdělávání v organizaci? (1 – nejnižší, 5 – nejvyšší) 5 4 3 2 1 Děkuji za vyplnění dotazníku. Zdroj: Vlastní výzkumné šetření (2015)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 4 Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Linda Kopie nabídky zaslaná emailem.

Dobrý den, děkujeme za Vaši poptávku. Cena za 60 minut výuky činí 100,- Kč, cena za 30 lekcí činí 5 999,- Kč. V případě jakýchkoliv dotazů mne můžete kontaktovat. Jazyková škola Linda Kupeckého 842, 149 00, Praha 4 - Háje tel.: 272 195 831, mobil: 728 282 285 Zdroj: Jazyková škola Linda (2015)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 5 Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Bonmot Kopie nabídky zaslaná emailem. Dobrý den, velmi nás těší váš zájem o studium v jazykovém studiu Bonmot. Kurz Vám dle vašeho přání rádi zajistíme. Dle vaší poptávky by cena lekce pro jednotlivce byla 429 Kč/60 minut, v případě dvou studentů 290 Kč/60 minut/osoba, pakliže by výuka probíhala s českým lektorem. S rodilým mluvčím je cena lekce pro jednotlivce 459 Kč/60 minut a v případě dvou studentů 305 Kč/60 minut/osoba. V případně zájmu Vám mohu udělat kalkulaci i na jiný počet lekcí. V případě jakýchkoli dotazů mne neváhejte kontaktovat.

S přáním hezkého dne Mgr. Pavla Maryšková / +420 777 907 022 oddělení jazykové výuky Jazykové studio Bonmot [email protected], 607 869 650 Zdroj: Jazykové studio Bonmot (2015)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 6 Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Empire Kopie nabídky zaslaná emailem. Dobrý den, Na Vaši žádost Vám zasíláme cenovou nabídku na jazykové kurzy. Jazykový kurz s 1 hodinou výuky týdně po dobu 30 týdnů lze v naší jazykové škole objednat za 5990,- na osobu. V případě zájmu mě prosím kontaktujte. S pozdravem, EMPIRE – jazyková škola Viktora Huga 6 150 00 Praha 5 mob.: +420 739 614 956 tel.: +420 257 214 866 Zdroj: Jazyková škola Empire (2015)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 7 Nabídky jazykového kurzu jazykové školy Ideál Kopie nabídky zaslaná emailem. Dobrý den, děkujeme za Vaši poptávku. Cena za 60 minut individuální výuky v naší učebně činí 450,- Kč, cena za 30 lekcí činí 13.000,- Kč. Nabízíme zdarma rozřazovací test a ukázkovou lekci. V případě jakýchkoliv dotazů mne můžete kontaktovat na níže uvedeném tel. čísle. Děkuji a přeji pěkný den. S pozdravem Jan Jedlička Jazyková škola Ideál tel.: 603 362 428, 603 463 088 Zdroj: Jazyková škola Ideál (2015)

9a, Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE MARKETING

Recommend Documents