9a, Praha 5 DIPLOMOVÁ PRÁCE MANAGEMENT FIREM

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

DIPLOMOVÁ PRÁCE

MANAGEMENT FIREM

Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Pracovní motivace starších zaměstnanců TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Leden 2015 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Ivana Lukáčová/ PMF 01 JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE

PhDr. Markéta Šnýdrová, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA

Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědoma skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užila, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo 30. listopadu 2014, Kladno

PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych tímto poděkovala vedoucí mé diplomové práce PhDr. Markétě Šnýdrové, Ph.D. za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování diplomové práce. Děkuji společnostem, které se podílely na dotazníkovém šetření. Děkuji své rodině a blízkým.



SOUHRN 1.

Cíl práce:

Hlavním cílem diplomové práce je formulace doporučení v oblasti pracovní motivace starších osob. Starší osoby jsou nositeli rozsáhlých zdrojů pracovních zkušeností, ale vyžadují specifické pracovní podmínky, které je motivují k setrvání v pracovním poměru. Zaměstnanci ve věku 50 a více let jsou rizikovou skupinou v rámci zaměstnávání, jejich postavení na trhu práce je dlouhodobě nepříznivé. Populace stárne, tudíž je nutné, aby se zvýšila zaměstnanost starších osob a jejich motivace k výkonu. Součástí diplomové práce je ověření dvou vědeckých předpokladů, a to, že plat je nejsilnější motivátor a že starší lidé nejsou ochotni se učit novým věcem. 2.

Výzkumné metody:

Teoreticko-metodologická část obsahuje shrnutí poznatků ze sekundárních zdrojů, kterými byla odborná literatura, články, a tuzemské i zahraniční studie. Shrnuje a porovnává základní pojmy v oblasti motivace, pracovní motivace a Age Managementu. Praktická část obsahuje dotazníkové šetření, kterého se zúčastnily osoby mladší a starší 50 let, které jsou v pracovním procesu. Výsledky vyhodnocení šetření jsou porovnány s předpoklady v odborné literatuře. 3.

Výsledky výzkumu/práce:

Výsledky dotazníkového šetření přinesly doporučení v oblasti pracovní motivace starších osob. Byly identifikovány faktory, které starší zaměstnance motivují. V rámci stanovených výzkumných předpokladů došlo k potvrzení, že plat je pro zaměstnance nejsilnějším motivátorem. Druhý výzkumný předpoklad, a to, že starší zaměstnanci nejsou ochotni se učit novým věcem, potvrzen nebyl. 4.

Závěry a doporučení:

Starší zaměstnanci budou tvořit stále větší procento pracovníků v podnicích, a proto jim musí být věnována pozornost. Jednou z možností je aplikace konceptu Age management, který doporučuje, aby se starší zaměstnanci účastnili celoživotního vzdělávání, aby měli vhodné pracovní podmínky, mezi které patří například nástroje ochrany jejich zdraví či flexibilní pracovní doba. KLÍČOVÁ SLOVA

Motivace, Pracovní motivace, Age Management, Silné a slabé stránky starších pracovníků



SUMMARY 1.

Main objective:

The main target of Diploma work is the formulation of recommendation in the area of work motivation of elder people. Elder people have large amount of work experience, but they require special working conditions which are motivating them to continue working. Employees in the age of 50 and older are risk group because their position on the labour market is long-term inconvenient. The population is getting older and it is necessary to increase the employment of elder people and their motivation to work. There are two scientific assumptions which might be confirmed. The first one is that the salary is the biggest motivation for employees and the second one that elder people do not want to continue studying. 2.

Research methods:

Theoretical-methodological part of Diploma work is consisted of summarising the knowledge from secondary resources mainly from professional literature, articles, domestic and foreign studies. This part summarises and compares the basic terms of motivation, working motivation and Age Management. Practical part includes questionnaire investigation which was done with employed people who are older and younger than 50 years. The results of investigation are compared with assumptions in literature. 3.

Result of research:

The results of questionnaire investigation bring the recommendation in the area of working motivation of elder people. There were identified the factors which are motivating for elder people. The first scientific assumption, that the salary is the biggest motivation for employees, was confirmed. The second one, that elder people do not want to continue studying, was not confirmed. 4.

Conclusions and recommendation:

The amount of elder employees is growing and it is the reason why they might get more attention. One possibility is to apply the concept of Age Management. It recommends to elder people to continue studying and having better working conditions, for example protection their health and flexible working hours. KEYWORDS

Motivation, Working Motivation, Age Management, Strengths and weaknesses of elder employee. JEL CLASSIFICATION

J11 Demographic Trends, Macroeconomic Effects, and Forecasts J24 Human Capital, Skills, Occupational Choice, Labor Productivity J81 Working Conditions





Obsah 1

Úvod...................................................................................................................... 8

2

Teoreticko-metodologická část ............................................................................ 10 2.1

Motivace ....................................................................................................... 10

2.1.1 2.2

Motivační profil jedince ......................................................................... 18

2.2.2

Činitelé pracovní motivace .................................................................... 18

Age Management .......................................................................................... 25

2.3.1

Demografická východiska v České republice ......................................... 25

2.3.2

Úvod do Age Managementu .................................................................. 27

2.3.3

Age Management a jedinec .................................................................... 29

2.3.4

Age Managament a podnik .................................................................... 33

2.3.5

Age Managament a společnost ............................................................... 40

2.4

4

Pracovní motivace ........................................................................................ 16

2.2.1

2.3

3

Teorie motivace ..................................................................................... 12

Metodologie.................................................................................................. 45

Praktická část ....................................................................................................... 46 3.1

Výzkumné předpoklady ................................................................................ 46

3.2

Sběr dat ........................................................................................................ 46

3.3

Představení společností ................................................................................. 47

3.4

Vyhodnocení šetření ..................................................................................... 48

3.5

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření ........................................................ 63

Závěr ................................................................................................................... 67 Literatura ............................................................................................................ I Přílohy .............................................................................................................. V



Seznam tabulek Tabulka 1Charakteristika věkového složení obyvatelstva ............................................ 25 Tabulka 2 Vyhodnocení odpovědí na zadaná tvrzení pro věkovou skupinu do 50 let ... 57 Tabulka 3 Vyhodnocení odpovědí na zadaná tvrzení pro věkovou skupinu nad 50 let . 58 Tabulka 4 Věk odchodu do důchodu v České republice ............................................... VI Tabulka 5 Věk odchodu do důchodu pro země OECD.............................................. VIII Tabulka 6 Souhrnná tabulka demografických údajů .................................................. XV Tabulka 7 Plat jako nejsilnější motivátor ................................................................. XVII Tabulka 8 Pozornost starším osobám ....................................................................... XIX Tabulka 9 Obavy ze ztráty zaměstnání ..................................................................... XXI Tabulka 10 Hledání pracovního uplatnění .............................................................. XXIII

Seznam grafů Graf 1Indexy ekonomického zatížení .......................................................................... 26 Graf 2 Rozložení mužů a žen ...................................................................................... 49 Graf 3 Věkové rozložení respondentů ......................................................................... 49 Graf 4 Nejvyšší dosažené vzdělání .............................................................................. 50 Graf 5Sektor zaměstnání ............................................................................................. 51 Graf 6 Motivace k lepšímu výkonu ............................................................................. 52 Graf 7 Činitelé pracovní motivace ............................................................................... 53 Graf 8 Činitelé pracovní motivace ............................................................................... 54 Graf 9 Plat jako nejsilnější motivátor .......................................................................... 55 Graf 10 Další motivační činitele v podniku ................................................................. 56 Graf 11Pozornost starším osobám ............................................................................... 59 Graf 12 Ochrana zdraví z pohledu respondentů ........................................................... 60 Graf 13 Obava ze ztráty zaměstnání ............................................................................ 62 Graf 14 Možnosti hledání nového zaměstnání ............................................................. 63

Seznam obrázků Obrázek 1Proces motivace .......................................................................................... 12 Obrázek 2 Maslowova teorie potřeb ............................................................................ 13 Obrázek 3Vliv motivu pracovního výkonu .................................................................. 15 Obrázek 4 Model třech kruhů ...................................................................................... 21 Obrázek 5 Dům pracovních schopností ....................................................................... 31 Obrázek 6 Grafické znázornění osmi pilířů Age Managementu ................................... IX



1 Úvod Stárnutí společnosti a demografická situace v České republice je aktuálním tématem, se kterým se potýká naše společnost. Zaměstnanci ve věku 50 a více let jsou rizikovou skupinou v rámci zaměstnávání a jejich postavení na trhu práce je dlouhodobě nepříznivé. Populace stárne, tudíž je nutné, aby se zvýšila zaměstnanost starších osob a jejich motivace k výkonu. Hlavním cílem diplomové práce je formulace doporučení v oblasti pracovní motivace starších osob. Starší osoby jsou nositeli rozsáhlých zdrojů pracovních zkušeností, ale na druhé straně vyžadují specifické pracovní podmínky, které je motivují k setrvání v pracovním poměru. V rámci doporučení plynoucího z diplomové práce bude navrženo, proč by starší osoby měly být podnikem podporovány a jaké nástroje by mohly být použity. Dílčím cílem diplomové práce je zjistit, jak jsou starší zaměstnanci motivováni k práci a k lepším pracovním výkonům. Jaké faktory jsou pro výkon práce pozitivně motivující a které jsou naopak pro zaměstnance v pracovním procesu demotivující. Následně budou stanovena doporučení a to, které faktory byly pro zaměstnance motivující a které by měly být dále rozvinuty. Diplomová práce je rozdělena na teoreticko-metodologickou část a na část praktickou. Teoreticko-metodologická část diplomové práce shrnuje poznatky o pojmu motivace, zaměřuje se na pracovní motivaci zaměstnanců. Poukazuje na stimulační prostředky vedoucí k ovlivňování pracovní motivace. Popisuje aktuální situaci na trhu práce v České republice s ohledem na zaměstnávání starších osob. Dále shrnuje základní poznatky v oblasti Age managementu. Tyto základní poznatky budou čerpány z odborné literatury, zahraničních studií, odborných článků a Projekce obyvatelstva. Praktická část diplomové práce naváže na poznatky z teoreticko-metodologické části, které budou aplikovány na vybranou populaci. V praktické části bude použita metoda dotazování, která bude elektronická a osobní. Dotazník bude zpracován pomocí internetového programu a respondenti budou osloveni pomocí odkazu v emailové komunikaci. Dále budou respondenti osloveni osobně. V první fázi dotazování bude osloveno 10 zaměstnanců, u kterých dojde k ověření, zdali je dotazník srozumitelný. Předpoklad je, že dále bude osloveno 450 respondentů. Jednou z metod vyhodnocení dotazníku bude komparace výsledků na základě demografického třídění dle věkové skupiny, vzdělání či sektoru, ve kterém jsou respondenti zaměstnáni. Respondenti budou do těchto kategorií rozděleni. Výsledky jejich odpovědí a postojů budou srovnány a následně prezentovány nejvýznamnější rozdíly. Výstupem budou absolutní a relativní hodnoty proměnných, jejich porovnání a interpretace. Metoda indukce umožní stanovení teoretických závěrů na základě zkoumání praxe. 8 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Výsledky tohoto šetření by měly odpovědět na otázku, jak přistupovat ke skupině zaměstnanců starších 50 let, aby v zaměstnání setrvali a byli motivováni. V diplomové práci jsou stanoveny dva základní výzkumné předpoklady, které by mělo dotazníkové šetření buď vyvrátit, či potvrdit.  Nejsilnějším motivátorem je plat;  Starší zaměstnanci nejsou ochotni učit se novým věcem. V závěru diplomové práce budou shrnuty výsledky dotazníkového šetření a budou stanovena doporučení, která pomohou zaměstnancům v setrvání v pracovním procesu a zaměstnavatelům navrhnout způsoby a nástroje, jak pečovat a udržet starší pracovníky v zaměstnání.

9 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


2 Teoreticko-metodologická část Motto: „Pokud chceš dosáhnout trvalého úspěchu, musí motivace, která tě žene k tomuto cíli, vycházet z nitra. Nezáleží na tom, kdo jsi, ani jak jsi starý“ (Meyer, Pelmel, 2014). Každý člověk má své motivy, které jej stimulují k určitému výkonu, chování či jednání. To samé platí i pro práci a její výkon. Každá osoba je individuální bytost, která má své vlastnosti, schopnosti, nadání, talent, původ, rodinný stav, potřeby, přání, cíle, stupnici hodnot, atd., a proto je i proces motivace velmi individuální.

2.1 Motivace Pojem motivace je odvozen z latinského slova „movere“, tj. hýbati, pohybovati (Bedrnová, Nový, 2004, s. 241). Otázkou motivace se zabývalo již mnoho generací (Homola, 1977, s. 10). Jedná se o téma, které je stále živé a zkoumané. Ústřední otázkou je, proč a jak se jedinec v určitých situacích chová. Pauknerová a kol. (2012, s. 92) motivaci charakterizuje jako aktivnost jedince, který reaguje na dané situace rozdílně. Autorka (2012, s. 171) ještě dodává, že motivace je „soubor vnitřních hnacích sil člověka“, které jej konkrétním směrem orientují. Výsledkem je motivované jednání (Provazník, Komárková, 1996, s. 33). Adair (2004, s. 14) podrobněji uvádí, že motivace signalizuje touhu, emoce či druh potřeby, které nás pohání kupředu. Podobně definuje motivaci Armstrong (2007, s. 219), který ji vnímá jako podnět, abychom něco vykonali. Zdroje motivace Provazník, Komárková (2004, s. 27) se věnují základním zdrojům motivace, kam řadí následující: - „potřeby; - návyky; - zájmy; - hodnoty a hodnotové orientace; - ideály.“ Potřeby představují prvotní impuls k činnosti. Podle Bělohlávka (2008, s. 40) představují stav nedostatku. Lze je rozdělit podle různých pohledů. Provazník, Komárková (2004, s. 28) kategorizují potřeby jako „biologické, fyziologické, viscerogenní“, jiným označením těchto potřeb je pojem „primární.“ Jejich vznik se váže k lidskému tělu, které vydává impuls, že je něco v nerovnováze. Druhou skupinou jsou „potřeby sociální, společenské, psychogenní“, jinými slovy „potřeby sekundární.“ Ty se týkají člověka jakožto tvora společenského. 10 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Bedrnová, Nový (2007, s. 366) uvádí, že potřeba je pro člověka něco potřebného, významného či důležitého. Jedná se tedy o pocit člověka, že něčeho má nadbytek, či nedostatek. Jakmile jedinec začne uspokojovat svou potřebu, tato činnost může být ovlivněna jeho návyky. Jak uvádí Provazník, Komárková (2004, s. 31) návyky představují pravidelný vzorec chování, mohou být výsledkem výchovy, ale mohou se vytvářet i v průběhu života jedince. Návyk představuje naučené chování. Zájmy jsou dalším zdrojem motivace. Růžička (1992) in Provazník, Komárková (2004, s. 31) uvádí následující definici: „Zájem je jakýmsi trvalejším zaměřením jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti.“ Bedrnová a kol. (2012, s. 231) doplňují, že zájmy mohou být různě široké, hluboké a stálé. Dalším zdrojem jsou hodnoty, které provázejí člověka celým jeho životem a mnohdy si ani neuvědomuje, že i hodnoty pro něj představují motivaci. Provazník, Komárková (2004, s. 33) popisují hodnoty jako velmi individuální, pro každého člověka specifické. Někdy jsou člověkem ovlivnitelné, někdy nikoli. Poslední složkou motivace jsou ideály, které pro člověka představují jakýsi vzor, představu, kam by chtěl dojít, čeho by chtěl dosáhnout. Jak uvádějí Provazník, Komárková (2004, s. 34) má-li člověk své ideály, má schopnost se zaměřovat na budoucnost. Má-li touhu dosáhnout ideálu, má i motivaci. Proces motivace má podle Arnolda a kol. (1991) in Armstrong (2007, s. 219) tři složky: - „směr; - úsilí; - vytrvalost.“ Tyto složky podrobněji popisuje Provazník, Komárková (1996, s. 33) následovně: směr vyjadřuje, jak je činnost jedince orientována. Úsilí předurčuje intenzitu, kterou jedinec vynakládá, aby dosáhl cíle. Vytrvalost spočívá ve schopnosti jedince překonávat překážky, které jsou mu kladeny v nejrůznějších činnostech. Všechny tyto tři složky jsou součástí procesu motivace, jehož průběh je znázorněný na následujícím obrázku č. 1.



Obrázek 1Proces motivace

Zdroj: Armstrong (2007, s. 220)

Jak popisuje Armstrong (2007, s. 220), tento model vychází z neuspokojené potřeby jedince. Pro její splnění je potřeba stanovení cíle. Jedinec po stanovení cílů podniká kroky, které povedou k dosažení cíle. Při uspokojení potřeby je pravděpodobné, že chování k dosažení cíle bude znovu použito a naopak (Armstrong, 2009, s. 110). Herzberg a kol. in Armstrong (2007, s. 221) popisuje dva typy motivací. První typem je motivace vnitřní, tj. ta, která vychází z jedince. Dojde k uvědomění si určité potřeby, kterou chce uspokojit. K dosažení cíle použije faktory jako je odpovědnost, autonomie, znalosti a dovednosti. Druhým typem motivace je vnější, tj. ta, která má za cíl motivovat jedince k určitému výkonu. Tento typ motivace je nazýván aktivační či pobídkový a popisuje jej Balcar (1983) in Provazník, Komárková (1996, s. 94). Autoři definují prvotní a druhotnou pobídku. Prvotní pobídka je vrozená a druhotná je výsledkem učení. Jako příklad druhotné pobídky je uváděn Pavlovův reflex. 2.1.1 Teorie motivace Teoriemi motivace se v minulosti zabývalo velké množství autorů. Některé z nich, jsou i nadále využívány a respektovány. Mezi nejznámější lze považovat Maslowovu hierarchii potřeb, Dvoufaktorovou teorii Fredericka Herzberga a McGregorovu teorii X a Y. Armstrong (2007, s. za nejvlivnější: -

221) popisuje teorie motivace,

„teorie instrumentality; teorie zaměřené na obsah; teorie zaměřené na proces.”


následující považuje


Teorie instrumentality Adair (2004, s. 19) tuto teorii popisuje jako úsloví: „o cukru a biči“. Na příkladu osla, který se nechce hnout z místa, vysvětluje, jak funguje cukr – odměna za to, že se pohne a bič – trest za to, že se nepohne. Oba tyto stimuly jsou vnější motivací. Dle Armstronga (2007, s. 223) je instrumentalita přesvědčením, že pokud vykonáme jednu věc, přiblížíme se k věci jiné. Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) Armstrong (2007, s. 223) popisuje tuto teorii jako proces uspokojování potřeb jednotlivce. Jedná se tím pádem o proces vnitřní motivace. Člověk uspokojuje různé potřeby, jakmile uspokojí jednu, vyvstane další. Jak autor uvádí, významnými osobnostmi zabývajícími se touto problematikou byli Maslow1 a Herzberg2. Maslowova teorie potřeb Tato teorie patří k nejznámějším, je charakterizována uspořádáním jednotlivých potřeb jedince do pyramidy podle jejich důležitosti. Je nezbytně nutné znát strukturu potřeb a jejich dynamické změny. Z pohledu této teorie je v současné době pro zaměstnance důležité uspokojení následujících potřeb: „Zvyšující se význam mezilidských vztahů, uznání osobních kvalit zaměstnance a možnost rozvoje jeho osobnosti“, tuto skutečnost uvádí Dvořáková (2007, s. 171). Maslowovu teorii potřeb znázorňuje následující obrázek č. 2, který publikuje Adair (2004, s. 30). Obrázek 2 Maslowova teorie potřeb

Zdroj: Adair (2004, s. 30)

1

Abraham Harold Maslow se teorii potřeb věnuje ve své knize Motivation and Personality (1954), tento odkaz zmiňuje ve své knize Adair (2004, s. 29) 2 Frederik Herzberg a kol. vytvořil dvoufaktorový model (1957), odkazuje na něj Armstrong (2007, s. 227)



Tento obrázek je také znám a popisován jako pyramida. Na výše uvedeném obrázku č. 2 je vidět, jak Maslow rozdělil jednotlivé lidské potřeby do pěti kategorií. Prvním stupněm jsou fyziologické potřeby, které považuje člověk za základní, sloužící k životu. Adair (2004, s. 31) uvádí, že dojde-li k uspokojení těchto potřeb, dostává se člověk k dalším, vyšší potřebám. Druhým stupněm je potřeba jistoty. Autor uvádí, že následuje třetí stupeň, tj. společenské potřeby. Ty jsou reprezentovány potřebou lásky, touhy a snahy mít pocit, že člověk někam patří. Následuje čtvrtý stupeň, potřeba uznání. Poslední stupeň představuje potřebu seberealizace. Jakmile člověk dosáhne uspokojení všech předchozích stupňů, autor uvádí, že ještě zbývá touha člověka po realizaci v oblasti, pro kterou má předpoklady. Z Maslowovy teorie vychází „Heckhausenova teorie (1974)“, která rozděluje pracovníky z hlediska motivace na následující skupiny: „Osobnosti 1. typu věří v úspěch“, je pro ně charakteristické kladení realistických a dlouhodobějších cílů, pružně reagují na změny a jsou aktivnější. „Osobnosti 2. typu mají obavu z neúspěchu“, kladou si extrémní cíle, které neradi mění a mají respekt z budoucnosti, uvádí Dvořáková (2007, s. 171). Satisfaktory a dissatisfaktory v pracovním procesu zkoumá „Herzbergův dvoufaktorový model“, popisuje Armstrong (2007, s. 227). Na jedné straně autor popisuje faktory, které jedince motivují k vyššímu výkonu, označuje je jako motivátory=satisfaktory3. Na druhé straně existují faktory, které nemotivují jedince=dissatisfaktory4, které slouží jen jako prevence před špatným pracovním výkonem. „McGregorova teorie X a teorie Y“ popisuje, jak způsob vedení zaměstnanců může mít vliv na pracovní výkon jedince, zmiňuje Dvořáková (2007, s. 171). Hlavním cílem této teorie je efektivní přístup vedení pracovníků. Teorie X je spojena s autoritativním vedením. Teorie Y dává zaměstnancům prostor pro vlastní iniciativu. Výše zmíněné teorie popisují zaměstnance především z pohledu uspokojování potřeb. Jak uvádí Dvořáková (2007, s. 180), měl by se management společností více zajímat o psychologii lidského jednání. Každý jedinec je ovlivněn intenzitou a obsahem požadavků, které jsou na něj kladeny. Z následujícího obrázku č. 3 je patrné, že pracovní výkon každého zaměstnance je ovlivněn obsahem požadavků zaměstnavatele. Jsou-li požadavky příliš nízké, pracovní výkon zaměstnance je malý a naopak.

3

„Tvoří je výkon, uznání, obsah práce, odpovědnost, vzestup a možnost rozvoje.“ (Dvořáková, 2007, s. 172) „Zahrnují peníze, politiku a řízení organizace, personální řízení, interpersonální vztahy, fyzikální pracovní podmínky a jistotu pracovního místa.“ (Dvořáková, 2007, s. 172) 4



Obrázek 3Vliv motivu pracovního výkonu

Zdroj: Dvořáková (2007, s. 180)

Teorie zaměřené na proces Jak uvádí Armstrong (2007, s. 224), tato teorie vychází jednak ze základních potřeb, ale zabývá se i vnímáním pracovního prostředí. Sleduje následující procesy – „očekávání, dosahování cílů a pocity spravedlnosti.“ Zakladatelem teorie očekávání je V. H. Vroom (1964) in Nakonečný (1992, s. 76). Autor se věnuje dvěma základním pojmům a to valenci a expektanci. Valence představuje subjektivní hodnocení výsledku a očekávání vychází z pravděpodobnosti, zdali dojde k dosažení stanoveného cíle. Armstrong (2007, s. 225) ještě dodává, že v rámci „očekávání“ jedinec vychází jednak ze zkušeností které má, ale může se dostat i do zcela nové situace, kdy například změní zaměstnání, pracovní zařazení, což mění jeho motivaci. Důležitým faktorem pro motivaci je podle autora vztah mezi výkonem a výsledkem. Lawler (1990) in Armstrong (2007, s. 225) uvádí, že „existuje jasná spojnice“ mezi odměnou a úsilím. Dokazuje tím také skutečnost, že vnitřní motivace jedince je silnější než vnější motivace. Tuto teorii dále rozvinuli Porter a Lawler (1968) in Armstrong (2007, s. 225), kdy popisují následující dva faktory, které ovlivní úsilí jedince. První vychází z hodnoty odměny jedince, která uspokojí jeho potřeby jistoty, seberealizace a druhý popisuje vztah jedince mezi úsilím a odměnou. Svou teorii doplňují o tvrzení, že jen úsilí nestačí. Důležité jsou také schopnosti jedince a vnímání role. Latham a Lock (1979) in Armstrong (2007, s. 226) popisují „teorie cíle“. Pozitivně ovlivňují motivaci člověka za předpokladu, že jsou stanoveny společně s jedincem, poté může dojít i ke stanovení vyšších cílů. Důležitým krokem je i zpětná vazba. Poslední částí teorie zaměřené na proces je „teorie spravedlnosti“. Jak uvádí Armstrong (2007, s. 226), lidé porovnávají, jak se s nimi zachází. Spravedlivé zacházení je takové, když se s jednotlivcem jedná stejně jako s jinými členy skupiny. Nejedná se o rovnost. Pocit spravedlivého zacházení je pro jedince motivující. 15 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Adair (2004, s. 22) přidává ještě teorii očekávání, která vychází z individuálního přístupu každého člověka. Zvažuje, co daný čin přinese za efekt ve srovnání s tím, co pro to musel udělat. Dodává, že tato teorie má určité omezení a tím je skutečnost, že člověk se chová racionálně. Motivační program Dvořáková (2007, s. 166) uvádí, že základními kroky k vytvoření motivačního programu organizace jsou poznání struktury zaměstnanců, zhodnocení výchozího stavu v organizaci a prozkoumání systému řízení. Provazník, Komárková (1996, s. 195) zdůrazňují, že úspěch podniku spočívá především v lidech. V praxi podniku je možno uplatnit metody vycházející z psychologické literatury nebo z oblasti managementu, uvádí Dvořáková (2007, s. 182). Autorka dále uvádí, že tvorba motivačního programu organizace představuje soubor opatření, kterými se vedoucí pracovníci snaží pozitivně působit na zaměstnance. Provazník, Komárková (1996, s. 198) za tvorbou motivačního programu vidí především konkrétní kroky práce s lidmi, které vedou k pozitivní pracovní motivaci a sjednocení celkové práce se zaměstnanci. Při tvorbě tohoto programu mohou zaměstnavatelé využít odbornou pomoc psychologů. Dvořáková (2007, s. 182) uvádí, že jedním z prvních kroků je stanovení příčin spokojenosti a nespokojenosti zaměstnanců. Provazník, Komárková (1996, s. 203) rozšiřují tuto myšlenku o analýzu kritických bodů v podniku. Druhým krokem je určení motivačních cílů v organizaci. Třetím krokem je příprava opatření a postupů, které povedou ke zvýšení aktivity zaměstnanců, uvádí Dvořáková (2007, s. 182). Hlavní činnosti při tvorbě motivačního programu dle Dvořákové (2007, s. 182) spočívají ve výběru a hodnocení zaměstnanců se zaměřením na jejich rozvoj a kariéru, na mzdovém systému a zaměstnaneckých výhodách, na péči o sociální rozvoj zaměstnanců, vztahů k zaměstnavateli a podílu na výsledcích organizace včetně spoluúčasti na rozhodování o organizačním vývoji. Posledním krokem je zpracování motivačního programu jako celku, stanovení jeho aplikace, časového rozvrhu a odpovědnosti. Na základě poznatků z aplikace motivačního programu by měli být vedoucí pracovníci seznámeni s výstupy a stanovit opatření pro své podřízené, jak uvádí Dvořáková (2007, s. 182). Provazník, Komárková (1996, s. 206) doplňují ještě potřebu kontroly výsledků motivačního programu. V rámci relativně krátkého časového horizontu může v podniku docházet k významným změnám, a proto je nezbytné, aby byl motivační program aktualizován a co nejlépe odpovídal současným podmínkám v podniku.

2.2 Pracovní motivace Provazník, Komárková (2004, s. 51) definují pracovní motivaci jako jednu ze součástí motivace lidského chování, která znamená výkon pracovní činnosti, zastávání určité pracovní role a plnění pracovních úkolů. Bedrnová, Nový (2007, s. 390) uvádějí, že motivace není jediným činitelem, který ovlivňuje pracovní výkon zaměstnance, ale zahrnuje také dovednosti, vlohy, vzdělání, atd. Oproti tomu Nakonečný (1992, s. 17) 16 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


popisuje motivování pracovníka v širších souvislostech. Předpokládá, že motivování pracovníka souvisí jednak s pracovním výkonem, ale i se vztahem k práci a organizaci. Pohled na pracovní motivaci a výkon každého zaměstnance z manažerského hlediska uvádí Tureckiová (2009, s. 21), která konstatuje, že manažer může svým chováním a rozhodováním působit na motivaci ostatních členů organizace. I Štěpaník (2010, s. 59) uvádí, že efektivní motivaci zaměstnanců lze pokládat za základní předpoklad úspěchu manažera. Provazník, Komárková (2004, s. 51) ještě dodávají k motivaci k práci, že je jednou z motivací, která nás v životě provází. Jedná se o vykonávání určité pracovní činnosti, zastávání pracovního postavení a plnění pracovních úkolů. Co vlastně motivuje jedince k práci? Provazník, Komárková (2004, s. 52) popisují dvě skupiny motivů: „-instrinsické – motivy, které souvisejí s prací samotnou5; -extrinsické – motivy, které leží mimo vlastní práci6.“ Růžička (1992) in Provazník, Komárková (2004, s. 53) také rozděluje motivy v pracovní činnosti a to následovně: - „motivy aktivní – přímo podporují pracovní výkon; - motivy podporující – zvyšují efekt působení motivů aktivních; - motivy potlačující – narušují pracovní činnost zaměstnance.“ Zaměstnanci jsou vhodně motivováni k pracovnímu výkonu za předpokladu, že se jejich kvality spojují a setkají s požadavky, které na vybranou práci mají, uvádí Carolyn (2012, s. 1). Dvořáková (2007, s. 161) uvádí, že motivace člověka v pracovním procesu je ovlivněna různými podněty a lidským jednáním. Teorie motivace k práci se zabývá chováním jedince v pracovním procesu s ohledem na působení jeho individuality. Carolyn (2012, s. 1) konstatuje, že vnitřní motivaci zaměstnance ovlivňují 4 dimenze. Za prvé by každý zaměstnanec měl vykonávat takovou práci, která odpovídá jeho kvalitám. Druhou dimenzí je pracovní prostředí, třetí je kvalita nadřízeného. Ten by měl hledat vhodnou rovnováhu mezi pochvalou a kritikou. Čtvrtou dimenzí je firemní filozofie, která v sobě zahrnuje adekvátní mzdy a ohodnocení, které souvisí s plněním cílů společnosti. Každý zaměstnavatel by měl své zaměstnance motivovat tak, aby dosáhl zvýšení jejich pracovního výkonu. Jak uvádí Armstrong (2007, s. 219), zaměstnavatel by měl hledat nástroje, jako jsou stimuly a odměny, které motivují zaměstnance a zároveň vytvářet takové pracovní prostředí, ve kterém bude tyto nástroje aplikovat. Dvořáková (2007, s. 163) uvádí, že každý jedinec má svůj výkonový potenciál, který vyjadřuje úroveň jeho schopností a znalostí. Vedoucí pracovník by tento potenciál měl znát, aby nedocházelo ke zvyšování nároků na pracovní výkon jednotlivce. 5

K těmto motivům patří například uspokojení potřeby jakékoli činnosti, kontakt s dalšími lidmi, potřeba výkonu, vedení lidí, seberealizace. 6 K těmto motivům patří potřeba peněz, jistoty, důležitosti jedince, vztahů mezi lidmi.



Carolyn (2012) ještě uvádí, že zaměstnanec musí být zainteresovaný a být s prací spokojen, v tu chvíli je motivovaný a produktivní. 2.2.1 Motivační profil jedince Motivační profil jedince popisuje Provazník, Komárková (2004, s. 46) následovně: jedná se o umístění jedince mezi dvěma protipóly. Tento profil se vytváří dlouhodobě, už od dětství jedince. Tím pádem jej ovlivňují faktory vycházející z výchovy, rodiny, sociálních skupin a prostředí. Kromě těchto faktorů má na vytváření motivačního profilu jedince vliv také soubor jeho schopností, charakter a temperament. Jako příklady dimenzí motivačního profilu jednotlivce uvádí Provazník, Komárková (2004, s. 48) následující příklady: „orientace na dosažení úspěchu – orientace na vyhnutí se neúspěchu; orientace na úspěch – orientace na vlastní činnosti, na její obsah; situační orientace – perspektivní orientace; individuální orientace – skupinová orientace; osobní orientace – neosobní; činorodost – pasivita; orientace na ekonomický prospěch – na morální uspokojení; zaměření směrem k podniku – směrem od podniku“. Závěrem je nutno podotknout, že pro správný výběr a zařazení jednotlivců v podniku, jejich hodnocení, stanovení úkolů, odměňování, atd. je potřeba znát motivační profil jednotlivce, který dopomůže k efektivnímu využití daného pracovníka. Plamínek (2010, s. 32) rozlišuje následující čtyři motivační typy lidí: „Objevovatelé“ – Jedná se o jedince, kteří jsou nezávislí a samostatní. Výzvou pro ně je překonávání překážek. Jakmile se dostanou na vrchol, ihned se poohlíží po dalším cíli. Ve svém snažení jsou často kreativní, ale nejsou týmovým hráčem. Hájí si své zájmy a postavení. „Usměrňovatelé“ – Jsou jedinci, kteří jsou rádi středem pozornosti a vyžadují obdiv druhých. Dokáží dobře posoudit, co je a co pro ně není vhodné, dovedou přesvědčit, jsou vůdčí typy. Ostatní spolupracovníky hierarchicky třídí, rádi soutěží. „Slaďovatelé“ – Mají tendenci být k ostatním vstřícní, vyslechnou jejich názory, které respektují. Jsou velmi empatičtí. Snaží se o vytváření příjemného prostředí. Když jsou v nesnázích, očekávají, že je druzí podrží. „Zpřesňovatelé“ – Jsou pečliví, pracují podle norem a jejich chování je předvídatelné. Rádi pracují s čísly a chovají se racionálně. Na první pohled se zdá, že nemají emoce. Jakmile je projeví, jsou všem patrné. Uznávají autority a respektují nadřízené. Poznání motivačního profilu člověka nám umožní hlubší pochopení jeho chování, ale i jaké motivační metody použít (Bedrnová, Nový, 2012, s. 240). 2.2.2 Činitelé pracovní motivace Nakonečný (1992, s. 120) uvádí, že pracovní motivace je ovlivněna mnoha činiteli, které jsou využívány jednotlivými společnostmi. H. Offe a M. Stadler (1980) in Nakonečný (1992, s. 121) rozlišují pracovní činnost, která je ovlivněna objektivními a subjektivními faktory, a motivaci pracovní činnosti, která je vytvářena u každého jedince tím, proč a jak dlouho pracuje. 18 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Mezi jednotlivé činitele dle Nakonečného patří (1992, s. 121) „výkonová práce, plat, styl vedení, sociální motivy, pracovní jednání a pracovní morálka“. Výkonová práce Dle Nakonečného (1992, s. 132) je práce řazena mezi nejsilnější motivační vlivy pro jednotlivce. Má možnost, aby sobě i svému okolí ukázal, jaké má schopnosti, znalosti a dovednosti. U výše postavených osob se práce stává zdrojem seberealizace. Takové osoby mají zajištěny základní potřeby a mohou pomýšlet na jejich vyšší úroveň. Práce, u které se jedinec může samostatně rozhodovat, odpovědně pracovat a prosazovat svůj názor, je velmi silným motivem. Důležitá je také povaha pracovních úkolů. Jsou-li úkoly složitější, pro některé zaměstnance mohou představovat výzvu. Záleží na úrovni jejich výkonové motivace a aspirace. Borkowska (1985) in Nakonečný (1992, s. 133) rozlišuje následující kategorie hodnot spojených s prací: - „ekonomické (peníze, věcný zisk z práce); - afiliativní (hodnoty sociálního druhu, dobré mezilidské vztahy); - seberealizace (souvisí s rozvojem zaměstnance, jedinec se může orientovat sám na sebe, což ovlivní jeho postavení ve skupině); - pocit správnosti (je spojeno s chápáním významu práce, jako prostředku k dosahování jistoty. Jasné informace o cílech společnosti snižují u jedince pocit neurčitosti a ohrožení.); - pocit působení (vliv na jiné, na prostředí a jeho změny)“. Asejev (1971) in Nakonečný (1992, s. 138) popisuje, jak se projevuje pracovní monotónnost. Jedinec je nespokojen v práci, zmenšuje se jeho zájem o práci, klesá jeho pozornost, zaměstnanec se nudí, může být ospalý a je ohrožen úrazem. Wimmer (1984) in Nakonečný (1992, s. 139) popisuje vlivy, které mají na práci demotivující vliv. Uvádí následující příklady: - „vnější pracovní podmínky – souvisí s přesčasovými hodinami, prací pod časovým tlakem, nevyhovující pracovní dobou; - práce sama – práce, která neodpovídá schopnostem a kvalifikací pracovníka; - práce na směny – nepravidelnost životního rytmu; - nadřízení – nesrozumitelnost, nepochopení; - mzdy a možnost postupu – nespravedlivé ohodnocování“. Provazník, Komárková (2004, s. 112) poukazují také na kvalitu práce. Popisují, že se jedná o oboustrannou vazbu. Osobní kvalita člověka se promítá do vykonané práce. Je-li tato práce vykonána kvalitně, působí na člověka formou zvyšování jeho sebevědomí a naopak. Jak uvádí Fairweather (2009, s. 182) samotná práce je jedním z nejdůležitějších činitelů motivace. Pokud zaměstnanec má svou práci rád, patrně ji bude lépe vykonávat a naopak. Autor ve své knize uvádí další kroky, které vedou zaměstnance k vyšší motivaci jako je např.: pozměnění činnosti, kterou dosud provádí, více odpovědnosti a prostoru v dalším vzdělávání a rozvoji. 19 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Plat Nakonečný (1992, s. 140) uvádí, že plat patří k dalším významným činitelům pracovní motivace. Na jedné straně umožňuje člověku koupi nezbytných životních prostředků, na druhé straně vyjadřuje existenční jistotu či nejistotu jedince. Růžička (1987) in Nakonečný (1992, s. 141) uvádí, že motivační účinek mzdy se liší u jednotlivých pracovníků podle jeho výše, vzájemného vztahu a porovnání v rámci podniku a působením vlivu dalších aspektů. Nízká mzda může být kompenzována příjemným pracovním prostředím, dobrými vztahy na pracovišti. Naopak vysoká mzda může být spojena s horšími pracovními podmínkami, směnností nebo dojížděním za prací. Adair (2004, s. 158) uvádí, že peníze mají pro člověka následující funkce: - „prostředek směny – primární funkce; - nositel bohatství – nositel kupní síly, která je uložena v bance; - základ pro srovnání – jedná se o jednoznačně měřitelný nástroj; - prostředek uznání – ve formě prémií či bonusů vyjadřují poděkování zaměstnanci za odvedenou práci; - všestranný, všeobsahující – slouží k uspokojení základních i vyšších potřeb.“ Provazník, Komárková (2004, s. 103) uvádějí, že vedle platu jsou významným motivačním činitelem i specifické hmotné odměny, kam patří např.: „služební auto i k soukromým účelům, zaměstnanecké akcie, slevy na podnikové zboží, půjčky pro zaměstnance, poukázky na kulturu, sport, dopravu apod.“ Tyto odměny jsou většinou zaměstnanci „šity na míru“, a proto jsou efektivní, jelikož vyjadřují jeho váženost v podniku. Styl vedení Nakonečný (1992, s. 146) uvádí, že styl vedení patří mezi důležité činitele pracovní motivace. Styl vedení se liší podle skupiny. Existují tři typy vedení: „autokratický, demokratický a liberální“. Wiswede (1980) in Nakonečný (1992, s. 146) uvádí, že nadřízený musí motivovat své podřízené, znát jejich motivy, vytvářet příznivé pracovní podmínky, ve kterých se může jedinec rozvíjet. Autor shrnuje i principy úspěšného vedení, kdy vedoucí pracovník musí: „udržovat svou autoritu; dodržovat normy skupiny; vést; dávat splnitelné příkazy; používat oficiální prostředky pro sdělení úkolů; odměnu a trest řešit individuálně bez přítomnosti ostatních; uvažovat komplexně; vytvářet podmínky k dodržování disciplíny; umět naslouchat a mít čas; být schopen sebepoznání“. Nakonečný (1992, s. 148) shrnuje poznatky o rozdílu participativního a autokratického stylu vedení. V současné době se více prosazuje princip participace, který spočívá v účasti podřízených na vedení. Tento styl vedení je efektivnější, jestliže rozhodování není pod časovým tlakem, vedoucí pracovník není schopen správně rozhodnout, skupina přispívá ke zlepšení výsledků, má společný cíl a když mají pracovníci atraktivní pobídky. Oproti tomu autokratický způsob vedení může být efektivnější 20 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


za předpokladu, že pracovníci nejsou schopni se podílet na rozhodnutí, respektují-li formální autoritu, musí-li učinit rychlá rozhodnutí a když nepoznali jiný způsob vedení. Katz a Kahn (1966) in Nakonečný (1992, s. 150) se věnovali popisu vedoucího, který správně motivuje své podřízené. Takový vedoucí spojuje požadavky organizace s potřebami jedinců, podporuje práci ve skupině a osobní angažování v činnostech organizace. Oblast vedení ve své knize podrobně popisuje také Adair (2004, s. 72). Vytvořil model třech kruhů, který je znázorněn na následujícím obrázku č. 4. Obrázek 4 Model třech kruhů

Zdroj: Adair (2004, s. 72)

Tyto kruhy Adair (2004, s. 72) popisuje jako oblasti, kde se vzájemně překrývají potřeby jednotlivce, týmu a úkolu. V praxi mohou nastat následující situace: „Zdůraznění oblasti úkolu – poukazuje na důležitost produktivity, jedinec je podřízen úkolu. Tuto skutečnost mu může kompenzovat vyšší plat. Zdůraznění oblasti týmu – je zde kladen velký důraz na skupinu, kdy jednotlivec by měl být se skupinou identifikován. Zdůraznění oblasti jedince – pro zaměstnance je nejdůležitější uspokojení jeho potřeb“(Adair, 2004, s. 72). Adair (2004, s. 72) tento model třech kruhů shrnuje následovně: není důležité, aby vedoucí na všechny tři oblasti vynakládal stejné úsilí. Žádoucí může být i situace, kdy se soustředí na úkol a ostatní oblasti jsou potlačeny. Po splnění daného úkolu se může naplno věnovat i ostatním oblastem. Žádný vedoucí pracovník by neměl dopustit, aby docházelo k dlouhodobému potlačování jednoho z kruhů. Sociální motivy Jak uvádí Nakonečný (1992, s. 154) i sociální motivy jsou důležitým činitelem pracovní motivace. Kollárik (1983) in Nakonečný (1992, s. 154) zahrnuje následující: - „úroveň mezilidských vztahů; 21 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


-

celkovou sociální atmosféru na pracovišti (zahrnuje působení sociálního prostředí, začlenění pracovníka v rámci podniku – vzhledem k pracovnímu výkonu a kolektivu); systém komunikace (v rovině vertikální i horizontální); význam sociálního prostředí jako udělovatele odměn“.

V souvislosti se sociálními motivy se uvádí kompetence a afiliance (družnost). Koncept kompetence vypracoval White (1959) in Nakonečný (1992, s. 155). Uvádí, že u dospělého člověka se tento koncept projevuje v jeho touze být úspěšný v povolání, jedinec je soutěživý, porovnává se se svými konkurenty a je-li úspěšný, na své okolí efektivněji působí. Provazník, Komárková (1996, s. 177) zdůrazňují, že v rámci pracovní skupiny dochází k porovnávání pracovních výkonů. Pozitivní výsledky posilují sebevědomí a negativní výsledky přináší úsilí dosáhnout lepšího pracovního výkonu. Koncept afiliance zkoumal Schachter (1959) in Nakonečný (1992, s. 156). Jeho výzkumy ukázaly, že jedinec ve společnosti svých spolupracovníků zmenšuje svou úzkost a nejistotu tím, že hledá osoby se stejným pohledem na svět. Provazník, Komárková (1996, s. 177) vyzdvihují roli vedoucího pracovníka, jehož úkolem je pozorování a vyhodnocování vztahů na pracovišti. Měl by se soustředit na role jednotlivých pracovníků ve skupině, jejich soudržnost, pravidla a normy chování. Pracovní jednání Nakonečný (1992, s. 157) uvádí, že pracovní jednání je dalším stimulačním motivem. Měl by zahrnovat širší pohled na pracovníka a jeho působení v daném podniku. Autor se domnívá, že jedince je vhodné posuzovat jednak z hlediska jeho pracovního výkonu, který je normován, ale i z hlediska jeho celkového příspěvku pro podnik. Khol (1972) in Nakonečný (1992, s. 158) klasifikoval pracovní jednání podle různých kritérií. Spatřuje rozdíl mezi pracovním jednáním, které souvisí s výkonem fyzické práce a jednáním, které je založeno na komunikaci. Jednání může být samostatné, kdy jedinec jedná sám za sebe nebo společné, kdy jedná v týmu. Rozlišuje společensky přijatelné a nepřijatelné jednání, kdy musí dbát na cíle organizace. Z hlediska délky trvání jsou jednání rozdělena na krátkodobé a dlouhodobé. Aktivita jedince při jednání může být aktivní, kdy projevuje snahu a iniciativu nebo neaktivní, kdy se do jednání příliš nezapojuje. Autor nabízí ještě další kategorie členění pracovního jednání např.: na „kvalifikované a nekvalifikované, placené a neplacené, konfliktní a nekonfliktní, atd.“ Pracovní morálka Růžička (1978) in Nakonečný (1992, s. 164) uvádí, že pracovní morálka patří k základním prvkům ohodnocování pracovníka. Autor u zaměstnance rozlišuje hodnotící kritéria: „pracovní výkonnost a pracovní ochotu“. Pracovní ochota vyjadřuje, jak jednotlivec hodnotí svou pracovní činnost vzhledem k sobě a celé společnosti.



Bělohlávek (2001, s. 238) doplňuje, že podnik může mít vliv na snižující se pracovní morálku zaměstnanců. Příkladem může být zvyšující se množství práce kladeného na jedince a dochází k tomu, že pracuje ve stresu, pod tlakem a tím klesá jeho pracovní morálka a odpovědnost za práci. Provazník, Komárková (2004, s. 108) popisují následující činitele motivace: „Pracovní podmínky a režim práce, identifikaci s prací, profesí a s podnikem, externí stimulační faktory, seberozvoj.“ „Pracovní podmínky a režim práce“ Dobré pracovní podmínky mají vliv na zlepšení výkonu pracovníka a jeho vztahu k podniku. Zaměstnavatelé by se měli snažit o dobré pracovní podmínky, které jsou pro zaměstnance signálem, že si jich podnik váží (Provazník, Komárková, 2004, s. 108). Bedrnová a kol. (2012, s. 264) doplňuje, že zaměstnanci vnímají změny v pracovním prostředí různě. Někteří jsou citliví na drobnou změnu, někteří změny nevnímají. Výsledkem může být, že pozitivní efekt ve zpětné vazbě, tj. větší motivaci zaměstnanců, se neprojeví ihned. „Identifikace s prací, profesí a s podnikem“ Dojde-li k identifikaci zaměstnance s prací, znamená to, že člověk bere práci jako součást svého života. Dalším stupněm může být ztotožnění pracovníka s podnikem, kdy se jeho osobní cíle propojí s cíli podniku (Provazník, Komárková, 2004, s. 108). Dojde-li k tomuto propojení, pracovní výkon zaměstnance se zvýší, je aktivní, vstřícný a tvořivý, uvádí Bedrnová a kol. (2012, s. 264). „Externí stimulační faktory“ Tyto faktory souvisí s tím, jak je podnik vnímán okolím. Jedná-li se o podnik, který má své jméno, věhlas, zaměstnanci jsou hrdí na to, že pro takový podnik mohou pracovat a snadno se identifikují s jeho cíli. Na druhé straně podnik, který nemá dobrou pověst, není pro pracovníky motivující. Dalším externím faktorem je vnímání makroekonomické situace. Jakmile zaměstnanec vnímá pokles výroby, recese, projeví se to jako demotivační faktor. Naopak v období růstu může tento faktor působit motivačně. V neposlední řadě má na pracovníka vliv i jeho rodinné prostředí a vztahy. Může být svými blízkými pozitivně motivován, projevují mu svou důvěru a věří v jeho úspěch. Na druhé straně mohou také pochybovat o jeho úspěchu, ale i tento postoj může být pro jednotlivce motivující, mobilizující (Provazník, Komárková, 2004, s. 108). „Seberozvoj“ Provazník, Komárková (2004, s. 114) zmiňují, že pro zaměstnance je důležité rozvíjení jeho vzdělání. Upozorňují, že vzdělání je celoživotní proces, který je mnohým zaměstnancům vlastní. Nechtějí setrvat na úrovni znalostí, které získali studiem střední či vysoké školy, ale chtějí své znalosti dále rozšiřovat a prohlubovat. Bedrnová a kol. (2012, s. 267) dodávají, že předpoklad seberozvoje by měl být zaměstnanci zdůrazněn již při přijetí.



Stýblo (1993, s. 171) popisuje další činitele, prostřednictvím kterých mohou manažeři působit na své podřízené. Zahrnuje následující: „úspěch a uznání, odpovědnost, úctu, korektnost a férovost, důslednost, informovanost a chválu a kritiku“. „Úspěch a uznání“ Zaměstnanci by měli mít zpětnou vazbu k činnostem, které vykonávají. Tato skutečnost jim pomůže k poznání, co dělají dobře a případně zjistí, kde je problém. Uznání by mělo být součástí hodnocení zaměstnanců, vyjadřuje, že zaměstnanec má pro firmu význam (Stýblo, 1993, s. 171). Adair (2004, s. 169) doporučuje, aby uznání bylo individuálního charakteru. Mělo by být adresné, osobní, upřímné a opravdové od vedoucího, který nás profesně zná. „Odpovědnost“ Projevem důvěry nadřízeného k podřízenému může být předání pravomocí a odpovědnosti. Pro podřízeného to znamená výzvu, je pozitivně motivován k plnění složitějšího a nového úkolu (Stýblo, 1993, s. 171). Jednou z možností odpovědnosti, která motivuje jedince, je delegování pravomocí (Bělohlávka, 2001, s. 553). Výsledným efektem je více času pro nadřízeného na složitější úkoly, posílení kompetencí pracovníků, na které byly úkoly delegovány. Pracovníci mohou přinést podniku nové nápady a přístupy k delegovaným úkolům. „Úcta, korektnost a férovost“ Stýblo (1993, s. 171) zdůrazňuje, že mezi pracovníky má své místo úcta, která podporuje spolupráci a vytváří dobré klima pro práci. Nedílnou součástí práce s lidmi musí být korektní a férový přístup ke každému z nich. Armstrong (2007, s. 143) zmiňuje rovné příležitosti pro pracovníky bez ohledu na pohlaví, věk, rasu, vyznání, rodinný stav, atd. Nesmí docházet k upřednostňování či jinému zvýhodňování některých vybraných jedinců (Stýblo, 1993, s. 171). „Důslednost“ Vychází ze skutečnosti, že každý pracovník potřebuje ke své práci důvěryhodné podklady. Jedině důsledná práce všech pracovníků zapojených do řetězce jednotlivých úkolů umožní firmě, aby její výrobky a služby byly kvalitní a bezchybné (Stýblo, 1993, s. 171). Armstrong (2007, s. 253) zdůrazňuje, že týmová práce je efektivnější, než když jedinci pracují samostatně. Doplňuje, že týmová práce umožňuje pružněji reagovat na složitější úkoly. „Informovanost“ Silným motivačním aspektem je pro zaměstnance dostupnost informací o tom, jak si podnik vede. Výsledky by měly být prezentovány vhodnou formou, nejlepší pracovníci by měli být vyhodnoceni a následně oceněni. Tyto události vzbuzují chuť a nadšení pro ostatní zaměstnance (Stýblo, 1993, s. 171). Armstrong (2007, s. 661) zdůrazňuje, že dnes a denně dochází ke změnám, které ovlivňují jak pracovníky, tak jejich nadřízené. Je nezbytné, aby byl zajištěn obousměrný tok informací.



„Chvála a kritika“ Pro oba tyto motivační stimuly je důležité, aby byly vhodně načasovány. Chvála bývá pozitivní, musí být konkrétní a okamžitá. Kritika by měla být taktní, jenom tak může být motivující (Stýblo, 1993, s. 171). Adair (2004, s. 175) upozorňuje, že je důležitá také míra chvály. Pokud by vedoucí pracovník tento stimul používal často, přestával by mít motivační charakter. Chvála může být vyjádřena několika způsoby, nejčastější je slovní či hmotná. Chvála může být také prostředkem pro povzbuzení v určité složité činnosti. Následující kapitola se bude věnovat Age Managementu. Na úvod této kapitoly budou shrnuty demografické předpoklady platné pro Českou republiku a následně popsána základní východiska Age Managementu a jeho tři úrovně.

2.3 Age Management 2.3.1 Demografická východiska v České republice V posledních letech dochází v České republice na trhu práce k změnám v poměru osob v aktivním věku (tj. osoby od 20 do 64 let) k osobám z věkové kategorie do 20 let a nad 65 let. Tato skutečnost bude mít za následek zvyšování závislosti osob v neaktivním věku na osobách v aktivním věku. Z projekce obyvatelstva z roku 2013, který vydal Český statistický úřad, vyplývají následující poznatky7: v současné chvíli je v České republice relativně nízký počet dětí a osob starších 64 let oproti velkému podílu aktivního obyvatelstva. Předpokládá se dynamický vývoj stárnutí obyvatelstva. Predikci vývoje počtu osob dle věku znázorňuje následující tabulka č. 1. Tabulka 1Charakteristika věkového složení obyvatelstva Rok 2011 2021 2031 2041 2051 Počet obyvatel v tis. ve věku 0-14 let 1522 1613 1332 1231 162 15-64 let 7328 6710 6525 5990 5342 65+ 1637 2205 2516 2876 3174

2061 2071 2081 2091 2101 1144 1061 1855 996 937 5029 4902 4545 4539 4248 3163 2818 2708 2610 2499

Zdroj: Projekce České republiky, rok 2013, ČSÚ

Z tabulky č. 1 publikované v Projekci České republiky (2013, s. 5) vyplývá, že v roce 2011 dosáhl počet aktivního obyvatelstva maxima. V následujících letech bude docházet ke snižování počtu, především vlivem dosažení vyššího věku osob ze silných ročníků narozených ve 40. a 50. letech minulého století. Predikce do roku 2021 proto předpokládá, že osob v aktivním věku bude jen 6,71 miliónu. Pro roky 20402060 se počítá s dalším výrazným poklesem podílu aktivního obyvatelstva, protože věkovou hranici 64 let překročí silné ročníky 70. a 80. let 20. století. Počet aktivních obyvatel se v roce 2061 odhaduje na 5,029 miliónu a v roce 2101 již jen 7

http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/A6003061EE/$File/402013u.pdf



na 4,248 miliónu. V relativním vyjádření dojde k poklesu aktivního obyvatelstva na celkovém počtu obyvatel ze 70% v roce 2011 na 55% na konci tohoto století. U osob nad 65 let bude vývoj také dosti zlomový. Bude docházet k výraznému nárůstu obyvatel tohoto věku i vzhledem k očekávanému prodlužování naděje dožití, jak je uvedeno v Projekci České republiky (2013, str. 6). V Projekci České republiky (2013, s. 7) je uvedeno, že v souvislosti s tímto vývojem počtu osob v jednotlivých věkových skupinách je důležité uvést také index ekonomického zatížení, který porovnává osoby v ekonomicky aktivním a neaktivním věku8. V roce 2011 dosahuje tento index hodnoty 55,4, tj. na 100 aktivních obyvatel připadá 55,4 neaktivních obyvatel. Vývoj tohoto indexu má vzestupnou tendenci a v roce 2101 by se měly hodnoty blížit 100, tj. na 100 aktivních obyvatel bude 100 ekonomicky neaktivních obyvatel. Vývoj znázorňuje následující graf č. 1. Graf 1Indexy ekonomického zatížení

Zdroj: Predikce obyvatel České republiky, ČSÚ, 2013

Projekce České republiky (2013, s. 7) zmiňuje novelu zákona č. 155/1995 Sb., o důchodovém pojištění, která vymezila postupné prodlužování věku odchodu do starobního důchodu9. Pomocí tohoto nástroje by mělo dojít k snižování tempa růstu indexu ekonomického zatížení. Dalším důležitým krokem, který musí následovat po této novele, je věnování pozornosti zaměstnanosti starších osob, jelikož těchto zaměstnanců bude přibývat.

8

Osoby v aktivním věku jsou osoby ve věku 20-64 let, ukazatel aktivních osob ve věku 15-64 let se také používá vzhledem ke vzdělávání. Osoby v neaktivním věku jsou od 0-19 a 65+. 9 Tabulka s propočtem vývoje odchodu do důchodu pro jednotlivé ročníky je uvedena v příloze č. 1



Server finance.cz uvádí (2014) v článku „Důchodový věk, předčasný důchod, doba pojištění ve světě“ věk odchodu do důchodu u vybraných zemí v roce 201210. Pro Českou republiku platil u mužů věk 62,5 let a u žen 61,33 let. U sousedních zemí je situace následující: na Slovensku odchází muži do důchodu v 62 letech, ženy v 59,75. V Rakousku odchází muži do důchodu v 65 letech, ženy zatím v 62, ale do roku 2033 dojde ke zvýšení odchodu do důchodu ve věku 65 let. V Polsku platí 65 let pro muže a 60 let pro ženy a v Německu je to 65 let pro muže a ženy, ale předpokládá se zvyšování na 67 let. Nejvyšší věk odchodu do důchodu mají severské země, na Islandu je to 67 let stejně jako v Norsku. Většina ostatních zemí OECD má věk odchodu do důchodu stanoven na hranici 65 let pro muže a pro ženy směřuje tato hodnota také k 65 letům. Průměr OECD je pro muže 64,65 a pro ženy 63,467 let. Jak uvádí Štorová, Fukan (2012, s. 23) Evropská unie nezasahuje do důchodové politiky jednotlivých států. Evropská komise předložila Bílou knihu o důchodech, která navrhuje členským státům následující opatření: provázání věku odchodu do důchodu s očekávanou střední délkou života; omezení předčasných důchodů; podporu delší pracovní kariéry a celoživotního vzdělávání; úpravu pracovního prostředí dle specifika věkových skupin; podporu aktivního a zdravého stárnutí; sjednocení věku odchodu do důchodu pro muže a ženy; podporu doplňkového důchodového spoření. Cimbálníková (2012, s. 144) zmiňuje, že vzhledem k demografickému vývoji v České republice bude třeba, aby si podniky uvědomily věkovou strukturu zaměstnanců a na starší zaměstnance se zaměřily. Představují zdroj pracovní síly a jejich rozhodnutí, zdali setrvat v zaměstnání, úzce souvisí s pracovními podmínkami a atmosférou na pracovištích. Otázka lidských a pracovních zdrojů musí této skutečnosti věnovat nemalou pozornost. Vznikají výzkumy, které se snaží najít nástroje motivace starších zaměstnanců. Jejich podíl roste, mají delší pracovní věk, a proto je potřeba, aby si je společnost udržela. Většinou jsou tito pracovníci významní odborníci ve svých oborech, a proto je potřeba, aby své zkušenosti a znalosti předali jako odkaz pokračovatelům mladé generace. 2.3.2 Úvod do Age Managementu V posledních několika letech se stále častěji z médií11 ozývají varování, že populace ve vyspělých zemích stárne, snižuje se míra porodnosti a naopak roste počet starších osob, které déle pracují a odcházejí později do důchodu. Česká republika není výjimkou. Tato skutečnost je podložena demografickými prognózami a projekcemi12. Hranice odchodu do důchodu byla v České republice rozlišná pro muže a ženy tak, že ženy dle počtu dětí odcházely dříve. Tyto rozdíly jsou pomalu smazávány a jak ženám, tak i mužům se prodlužuje délka života, kterou tráví v pracovním poměru. Velmi důležitou výzvou je, aby pro osoby, které budou déle setrvávat na trhu práce, byly vytvořeny podmínky pro vykonávání práce a zároveň, aby tyto osoby byly na práci 10

Kompletní tabulka z roku 2010-2012 je uvedena v příloze č. 2 Diskuse v rádiích, zprávy z televize, noviny, internet 12 Viz Projekce obyvatelstva z roku 2013 11



připraveny. Jedním z možných směrů, jak se s tímto trendem vypořádat, je koncept Age Managementu. Juhani Ilmarinen13, finský profesor, je jedním ze světových autorů, který se Age Managementu věnuje. Ilmarinen (2005, s. 120) doporučuje, aby bylo v rámci podniku přihlíženo k věku a specifikům jednotlivých pracovníků a to v činnostech každodenního vedení lidí, plánování a organizování. Aby každý jedinec, bez ohledu na věk, mohl dosáhnout osobních a podnikových cílů ve zdraví a bezpečí. Ilmarinen (2005, s. 17) dále zdůrazňuje, že úkolem podniku je stanovení opatření a potřeb, které jsou přínosné pro jednotlivé věkové kategorie zaměstnanců. Pro podnik je důležité sledování zastoupení osob v jednotlivých věkových skupinách. Všechny tyto skupiny musí spolupracovat, protože stárnutí je nevyhnutelné a přináší mnoho životních změn. V České republice se Age Managementu věnuje Štorová (2012, s. 7), která tento koncept definuje jednoduše jako „řízení pracovníků s ohledem na jejich věk14, schopnosti a potenciál“. U věku se jedná o zařazení pracovníka v pracovním procesu, tj. od absolventa až po osobu v důchodovém věku. Další autorkou, které definuje Age Management, je Lenka Cimbálníková. Její definice je širší a týká se vytváření podmínek, které by měly být v podniku nastaveny pro starší pracovníky. Tyto podmínky by měly dle Cimbálníkové (2012, s. 33) „zohledňovat věk na úrovni politické a organizační, v řízení pracovních procesů v oblasti fyzického a sociálního prostředí“. Oblast, které se Age Management dotýká, je velmi široká. Zahrnuje například péči o zdraví pracovníků, podmínky na pracovišti s ohledem na pracovní prostředí, směnnost, organizaci práce, mezigenerační spolupráci a zachování pracovní pohody. A proto je nezbytné, aby se podniky s tímto konceptem seznámily. Definice Age Managementu se věnují jedinci, jeho schopnostem, potenciálu, ale i jeho řízení a prostředí podniku, ve kterém pracuje. Age Management není jen o jednotlivci, ale jak uvádí Cimbálníková (2012, s. 34, 35), existují tři úrovně, které se musí spolupodílet na vytváření a aplikaci principů a zásad. Jedná se o národní, podnikovou a individuální úroveň. Stejně tak Štorová (2012, s. 7) zmiňuje, že Age Management se zaměřuje na 3 skupiny osob – jednotlivce, podnik a společnost. Autorka dále konstatuje, že zkušenosti ze zahraničí dokazují, že je nutná kooperace napříč úrovněmi. Národní úroveň se zaměřuje na otázku trhu práce, nabídku a poptávku, zaměstnanost a nezaměstnanost, produktivitu práce. Jedná se o činnosti, které vzhledem k charakteru nemohou být řešeny jen trhem. Podniková úroveň musí respektovat, že i starší pracovníci jsou pro podnik přínosem, musí být přiměřeně zatěžováni, při práci by mělo být chráněno jejich zdraví a vytvářeno vhodné pracovní prostředí. Jedinec je poslední úrovní. Měl by usilovat o udržení spojenosti s kvalitou pracovního i osobního života. Zároveň by měl mít odvahu změnit zaměstnání i ve vyšším věku. Jeho úkolem je udržení si zdraví, výkonu, vzdělání, nadhledu a schopnosti postarat se o své zájmy.

13

Štorová (2012, s. 5) uvádí, že kolébkou Age Managementu je Finsko, kde se první zmínky o problematice stárnoucí pracovní síly objevují v roce 1981 14 Věk se zde popisuje jako chronologický, biologický, atd. Blíže v kapitole 2.3.5.



Jak uvádí Cimbálníková (2012, s. 39), aplikace Age Managementu bude úspěšná za předpokladu, že budou propojeny zájmy všech úrovní. V následujících kapitolách budou popsány jednotlivé úrovně Age Managementu a zdůrazněny vazby, které je potřeba vytvořit a propojit. 2.3.3 Age Management a jedinec Jedinec je první úrovní, které bude věnována pozornost. Ilmarinen (2005, s. 17) zdůrazňuje, že každý je odpovědný především za to, do jaké míry se zajímá sám o sebe a svou budoucnost. Starší osoby, které postupně tvoří stále větší podíl pracovní síly na trhu práce, mohou být významným přínosem. I když vyšší věk s sebou nese určitá omezení a specifika, Štorová (2012, s. 12) konstatuje, že by nemělo docházet k diskriminaci s ohledem na věk pracovníka. Ilmarinen (2005, s. 119) dále uvádí, že je důležité rozpoznat slabé a silné stránky věkových skupin a pomocí správné organizace práce, rozdělením sil pracovníků, flexibility a individuálních zkušeností lze docílit nových možností a výhod pro podnik. Kromě těchto základních poznatků je potřeba věnovat pozornost i bezpečnosti práce, zdraví zaměstnanců a zlepšování pracovního prostředí. Silné a slabé stránky starších osob popisuje Cimbálníková (2012, s. 103). Silné stránky u starších zaměstnanců jsou například: praxe v oboru, odborná kvalifikace, vlastní know-how, kontakty a vazby, serióznost, loajalita, spolehlivost, komunikační dovednosti, nižší fluktuace, tolerance k pracovním podmínkám, časová flexibilita, motivace dále pracovat a být právoplatným členem týmu. Cimbálníková (2012, s. 24) dále uvádí, že starší pracovníci mají jiné zájmy, potřeby a náhled na chování a vystupování okolí. Vyšší věk s sebou přináší vyšší toleranci a nadhled na jedné straně, na druhé straně jsou starší lidé méně otevření, někdy se uzavírají sami do sebe. Čapková (2014, s. 9) potvrzuje, že starší osoby jsou rezervovanější vůči druhým a cítí se lépe se svou věkovou skupinou. Dále jsou starší osoby vůči podniku oddanější a méně ambiciózní v porovnání s mladšími pracovníky. Motivaci starších pracovníků také ovlivňuje jejich životní postoj k práci, vedení a pracovní prostředí. Podle Cimbálníkové (2012, s. 23) je pozitivní, že člověk je schopen učení až do vysokého věku. Podstatné je, aby nové poznatky dokázal promítnout, pojmout a aplikovat je i pomocí zkušeností, které již v průběhu života získal. Čapková (2014, s. 9) jako silnou stránku starší osob označuje skutečnost, že široké a dlouholeté zkušenosti mohou napomoci při řešení složitějších situací a problémů. Výzkumy prokázaly, že jakmile starší zaměstnanec pracuje na opakujícím se úkolu, dělá méně chyb než mladší. Slabé stránky jsou dle Cimbálníkové (2012, s. 103) například: nižší počítačová gramotnost, nižší jazyková vybavenost, menší kreativita, obava z nových věcí, z neúspěchů, nižší flexibilita, tolerance, sklon ke stereotypům, nemožnost vykonávat fyzicky náročné práce, snížení pracovního tempa, pomalejší rozhodování, pokles výkonnosti, obavy z nezaměstnanosti a ztráta sebedůvěry. Cimbálníková (2012, s. 23) rozšiřuje výčet slabých stránek starších lidí o snižující se rychlost vnímání, myšlení a reakcí, oproti tomu znalosti, schopnosti a vědomosti nevykazují sestupnou tendenci, spíše zůstávají setrvalé, případně mírně rostou. Čapková (2014, s. 9) dodává, 29 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


že u starších lidí dochází ke snížení rychlosti nervových impulsů, což zapříčiňuje pomalejší vyhodnocení situací a rozhodování. Cimbálníková (2011, s. 37) věnuje pozornost také důvodům, proč starší osoby chtějí setrvat v zaměstnání. Pokud jsou v dobré fyzické a psychické kondici, možnost pracovat berou jako způsob k udržení si kontaktů, tempa s novými poznatky a podniku nabízejí svou zkušenost s řešením problémů, jsou oddaní a připravení na horší časy. Zaměstnávání starších osob je pro podniky přínosné. Výše byly zmíněny silné stránky starších pracovníků, které je odlišují od mladších. Důležité je, aby starší zaměstnanci udržovali krok s novými poznatky, technologiemi a způsoby práce. Je samozřejmé, že mají dlouholeté zkušenosti, které jsou postaveny na jejich vzdělání a získané kvalifikaci. Nicméně tlak na zvyšování kvalifikace a celoživotní vzdělávání je vysoký. Štorová (2012, s. 13) zmiňuje, že ohroženou skupinou jsou především osoby, které mají nižší stupeň vzdělání a nízkou kvalifikaci. Existuje domněnka, že tyto osoby se těžce přizpůsobují novým technologiím a potřebám kladeným na pracovní místa. Zde se otevírá otázka potřeby celoživotního vzdělávání především s ohledem na jazykovou gramotnost a přizpůsobení se nových technologiím. Jak uvádí Cimbálníková (2011, s. 28) „na učení není nikdo starý (Nulla aetas ad discendum sera)“, důležitá je vůle, motivace a zájem jednotlivce. A Ilmarinen (2005, s. 224) potvrzuje, že schopnost učit se novým věcem zůstává zaměstnancům po celý jejich pracovní život. Velmi záleží na jejich přístupu, očekávání a spolupráci s lektory, kteří by měli vzbuzovat pozitivní přístup. Jakmile se proces učení zastaví, je složité jej znovu obnovit. Průběžné celoživotní vzdělání uchovává schopnost učit se. Učení nesmí být jen pasivní přijímání informací, ale i jejich aktivní vyhledávání, třídění a aplikování. Kromě vzdělávání a kvalifikace existuje dle Štorové (2012, s. 13) ještě třetí faktor, a to zdraví, které je neméně důležité. Jde především o délku života, kterou jedinec prožije v dobré zdravotní kondici. Tato skutečnost je ovlivněna jednak přístupem jedince k udržení si dobrého zdraví, ale také dispozicemi, který nabývá při narození. Jako nejvyšší rizikové faktory zaměstnávání starších osob, jak uvádí Štorová (2012, s. 13), je udržení si zaměstnání pro tuto skupinu osob, dále jejich znovuzařazení do pracovního procesu. I když mohou být tito zaměstnanci pro podniky přínosem, především díky svým znalostem, zkušenostem, nadhledu, apod., stále přetrvává mýtus, kdy zaměstnavatelé dají přednost mladšímu pracovníkovi. Nesmírně důležité je řešení této problematiky v předstihu, nikoli až ve chvíli, kdy nastane. Měla by se přijmout taková opatření, nástroje a postupy, která budou výsledkem střetu zájmů jedince, státu a podniků. Tyto nástroje popisuje Štorová (2012, s. 14) jako koncept Age Managementu, který definuje pojem „index pracovní schopnosti“. Tento index umožní jednotlivci posoudit svou schopnost pracovat s ohledem na požadavky zaměstnavatele. Pracovní schopnost Koncept pracovní schopnosti se dle Štorové, Fukana (2012, s. 37) rozšiřuje. Dříve popisoval pracovní schopnost především s ohledem na zdravotní stav, 30 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


ale nyní je jeho pojetí širší, obsahuje také hodnoty a postoje pracovníka, jeho kompetence a podmínky na pracovišti. Možnost pojetí pracovní schopnosti přirovnávají pracovníci finského institutu in Štorová, Fukan, (2012, s. 38) jako dům, který je tvořen čtyřmi poschodími. Názorně je zobrazen na obrázku č. 5. Obrázek 5 Dům pracovních schopností

Zdroj: Štorová, Fukan (2012, s. 38)

Štorová, Fukan (2012, s. 38-40) popisují dům, který má čtyři patra. Jednotlivá patra ovlivňují denně naši pracovní schopnost samostatně i vzájemně. První patro představuje zdraví a funkční kapacitu. Je základem, na kterém se budují další tři patra. Jakmile by bylo zdraví zaměstnance ohroženo, představuje hrozbu. Druhé patro reprezentují kompetence, tj. odborné znalosti a dovednosti. Jedná se o dynamický prvek, který reaguje na měnící se trh práce a jeho požadavky, zahrnuje neustálý rozvoj dovedností. Třetí patro se skládá z hodnot, postojů a motivace. Toto patro má nejvyšší podíl na rovnováze mezi prací a osobním životem, jelikož zohledňuje i působení rodiny a blízkého okolí. Hodnoty jednotlivce se v průběhu života mění se změnami ve společnosti či legislativě. Čtvrté patro shrnuje všechny pracovní vlivy, prostředí a organizaci, za které odpovídají vedoucí pracovníci. Tento dům je spojem s vnějšími 31 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


vlivy, které nelze opomenout. Je to rodina a naši blízcí, kteří se také podílí na pracovní schopnosti jedince. Problematika pracovních schopností zaměstnanců a vytváření vhodných pracovních podmínek na pracovišti má vliv na motivaci zaměstnance. Štorová (2012, s. 7) uvádí, že pokud jsou uplatňovány zásady Age Managementu, dojde ke zlepšení pracovních podmínek zaměstnanců, budou rozpoznány jejich potřeby a dojde ke zvýšení jejich motivace pracovat. Finská vláda, jak popisuje Cimbálníková (2011, s. 51), přijala opatření, které se jmenuje „Pracovní schopnosti“. Zmiňuje následující definici pracovní schopnosti: „jak dobrý je pracovník v současnosti, v blízké budoucnosti a jak vykonává svoji práci z hlediska pracovních nároků, zdravotních a duševních dispozic“. Index pracovní schopnosti (Work Ability Index) Jak uvádí Štorová, Fukan (2012, s. 41), jedná se o ukazatel, který vychází ze shrnutí faktorů, které každého pracovníka ovlivňují. Slouží k celkovému hodnocení jeho pracovní schopnosti. Skládá se ze sledu otázek zkoumajících pracovní nároky, zdravotní a duševní stav pracovníka. Slouží k mezinárodnímu srovnání, jelikož byl publikován ve 29 jazycích. Tento ukazatel slouží dle Cimbálníkové (2012, s. 147) k analyzování příčin snížené práceschopnosti, umožňuje zaměstnanci i zaměstnavateli pohled na pracovní postoje, vnímání zdraví, slouží při hodnocení návratu pracovníka do procesu po dlouhodobější absenci, může pomoci při posuzování vhodnosti pracovního místa pro daného uchazeče, atd. Vzhledem k povaze otázek by s výsledky mělo být pracováno souhrnně, případně anonymně. Udržování pracovní schopnosti zaměstnanců je důležitou informací pro personální oddělení, které plánuje současný i budoucí stav lidských zdrojů podniku. Základem udržování pracovní schopnosti je průzkum a z jeho výsledků se následně přijímají opatření. Opatření mají různá zaměření, Štorová, Fukan (2012, s. 44) je rozdělují na tyto skupiny: „Ve vztahu k pracovnímu prostředí“, zde uvádí například lepší pracovní nástroje, ovzduší, snížení rizik při práci se stroji. „Ve vztahu k pracovnímu kolektivu“ zmiňují například nařízení týkající se časového fondu práce, tím pádem lepší flexibilitu, dále zvyšování uznání pracovníků, nezávislosti, zlepšení komunikace, lepší vyjasnění a stanovení pracovních cílů, zvyšování spolupráce. „Ve vztahu ke znalostem a dovednostem“ poukazují na školení týkající se plánování, týmových dovedností, zlepšení odborných znalostí. „Ve vztahu k funkční kapacitě a zdraví“ uvádí organizování fyzických cvičení, možnost rekreace, rehabilitace, zdravé stravování a omezení užívání návykových látek. „Ve vztahu ke stárnoucím zaměstnancům“ jsou to změny v obsahu práce, zdravotní prohlídky, úprava pracovního času, školení, zdravá životospráva, celoživotní vzdělávání.



2.3.4 Age Managament a podnik Druhou úrovní, kde by měl být koncept Age Managementu uplatněn, je podnik. Štorová, Fukan (2012, s. 66) zmiňují, že Age Management by se měl stát součástí řízení lidských zdrojů, jelikož jedním z jeho úkolů je bourání bariér věku a podpora věkové diverzifikace v podniku. Měl by posílit postavení jednotlivce, jehož pracovní schopnost by měla být plně využita. Obdobnou definici uvádí Cimbálníková (2012, s. 99), která navíc klade důraz na firemní kulturu, která zakotvuje přístup manažerů ke struktuře pracovníků podniku, pracovnímu prostředí a vztahům na pracovišti. Age Management by měl být na podnikové úrovni postaven na osmi základních pilířích, které graficky znázornil Ilmarinen (2005, s. 237) v příloze č. 3 a které pojmenovala Cimbálníková (2012, s. 39). Tyto pilíře slouží jako vodítko k popisu současného stavu v podniku. Jedná se o následující pilíře (Cimbálníková, 2012, s. 39): „1. Znalost problematiky věku; 2. Vstřícný postoj vůči věku; 3. Dobrý management, který rozumí individualitě a rozdílnosti; 4. Kvalitní a funkční věková strategie; 5. Dobrá pracovní schopnost; 6. Vysoká úroveň kompetencí; 7. Dobrá organizace práce a pracovního prostředí; 8. Spokojený život.“ Tyto jednotlivé pilíře podrobně popisuje Ilmarinen (2005, s. 236-244) následovně: U znalosti věkového rozložení pracovníků v podniku poukazuje na plánování do budoucna s ohledem na odchody do důchodu a nedostatek mladé pracovní síly. U postoje ke stáří zmiňuje, že vedoucí pracovník by měl mít kladný přístup k silným stránkám jednotlivých pracovníků a využít je. Dobrý management sleduje vývoj jednotlivce a nastavuje jeho zodpovědnost. Kvalitní věková strategie zahrnuje rovnost pracovníků různého věku, jejich spolupráci bez ohledu na věkové rozdíly, zdůrazňuje celoživotní učení a vůli seniorů dále pracovat. Věková politika podniku je součástí personálních otázek podniku. Dobrá pracovní schopnost, motivace a vůle pracovat pro podnik znamená, že jsou zaměstnanci ochotni pracovat až do důchodového věku. Vysoká úroveň kompetencí spočívá v učení se na příkladech a předávání zkušeností starších mladším. Dobrá organizace práce a prostředí vyhovuje potřebám zaměstnanců různého věku. Dobrý život je výsledkem snahy o podporu zaměstnanců bez ohledu na jejich věk a zajišťuje důstojný odchod do důchodu. Implementace Age Managementu Samotné zavádění principů Age Managementu v podniku má podle Cimbálníkové (2012, s. 110) následující průběh: Jako první je potřeba analýzy současné situace v podniku s ohledem na věkové skupiny a interní zákonitosti organizace. Je potřeba poznat charakter podniku – předmět činností, výrobní proces, popis poskytovaných služeb, personální a sociální politiku v podniku, organizační strukturu, formy práce, pracovní podmínky, cíle organizace, postavení firmy na trhu, rozsah působení firmy, atd. Jakmile se na základě prvotní analýzy prokáže, že jsou zaměstnanci starší 50 let 33 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


pro podnik přínosem, následuje druhá fáze, kterou je zpracování strategie podpory Age Managementu a výběr vhodných nástrojů. Jak popisuje Cimbálníková (2012, s. 114) tento proces obsahuje následující kroky: Sestaví se skupina, ve které budou zahrnuti zaměstnanci různých úrovní a oblastí podniku. Tato skupina připraví několik scénářů možného vývoje strategie Age Managementu v podniku v časovém horizontu 10-20 let a bude jej prezentovat managementu a závěrem by měl být výběr jednoho ze scénářů. Štorová, Fukan (2012, s. 63) také zmiňují, že je přínosné, aby byl vytvořen pilotní projekt Age Managementu v podniku a vyzkoušen na úzké skupině pracovníků. Do diskuse o strategiích mohou být zahrnuti i starší zaměstnanci, jelikož mají cenné zkušenosti a mohou sdělit své okamžité pocity a postoje. Dalším krokem, který uvádí Cimbálníková (2012, s. 114), je potřeba upravit vize podniku s ohledem na nově implementovaný scénář Age Managementu. Souhrn těchto získaných informací bude sloužit ke stanovení firemních cílů v oblasti Age Managementu, které musí odrážet priority jednotlivých oddělení podniku, firemní strategii, jasná a měřitelná kritéria úspěchu implementace Age Managementu. O aplikaci Age Managementu by měli být informováni všichni zaměstnanci, čímž bude podpořena jejich důvěra v tento projekt a zároveň mohou poskytnout zpětnou vazbu, což doporučují Štorová, Fukan (2012, s. 65). V neposlední řadě je žádoucí, aby bylo kontrolováno řízení lidských zdrojů s ohledem na nábor a udržení pracovníků, doporučuje Cimbálníková (2012, s. 115). Nástroje podpory zaměstnávání starších osob V následujícím textu budou podrobněji popsány nástroje podpory zaměstnávání starších osob, které jsou součástí zpracování a implementace strategie Age Managementu. Volba nástrojů musí být taková, aby byly využity schopnosti, znalosti a zkušenosti starších osob a zároveň, aby umožnily jejich setrvání v práci a pro podnik byly prokazatelně přínosem, uvádí Cimbálníková (2012, s. 105). Vychová (2007, s. 144) doplňuje, že předpokladem pro úspěšné změny v oblasti zaměstnávání starších osob je jednak zvýhodnění na straně zaměstnavatelů, aby jim zaměstnávání starších osob přineslo prospěch, a na straně zaměstnanců jde o posílení zájmu o práci a jejich příjmovou motivaci v zaměstnání setrvat či se aktivně zapojit. Nástroje podpory mohou být dle Cimbálníkové (2012, s. 106) zaměřené na obsah práce nebo její organizaci. Jiné třídění nástrojů popisuje Remr (2007, s. 18), který jmenuje nástroje podporující vzdělávání zaměstnanců a ekonomické nástroje, které by se této věkové skupiny týkaly. Další doporučené nástroje jsou nefinančního charakteru. Shrnutí vybraných nástrojů, které by mohly být aplikovány v České republice, a doplnění o další příklady - přidává Vychová (2007, s. 144). Zkušenosti s nástroji, které fungují v kolébce Age Managementu, shrnují Štorová, Fukan (2012, s. 27). Změny v obsahu práce obecně popisuje Cimbálníková (2012, s. 106). Mohou se týkat snížení fyzické zátěže starších zaměstnanců. Vhodným nástrojem by mohla být dle Vychové (2007, s. 150) „příjmová motivace postupného snižování pracovní zátěže starších osob“. Jedná se o nástroj, při kterém by zaměstnanci snižovali svou pracovní aktivitu v daném rozsahu, ale nebyla by jim krácena mzda. 34 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Rozdíl by byl hrazen zaměstnavatelům z prostředků aktivní politiky zaměstnanosti. Zároveň by nebyl krácen starobní důchod zaměstnance. Užší spolupráci starších a mladších pracovníků v jednom týmu doporučuje Cimbálníková (2012, s. 106). Ve Francii je tento nástroj uplatňován v podobě tzv. „generačních smluv“, které popisuje Kotíková (2013, s. 30). Jedná se o smlouvy, které podporují jak mladší, tak i starší zaměstnance. Nemají za cíl, aby mladší generace nahradily starší pracovníky, ale aby všichni spolupracovali a předávali si znalosti. Tyto smlouvy jsou finančně podporovány státem, ale podpora je vázána na velikost podniku. Například u podniků, kde pracuje více než 300 osob, je vytváření těchto smluv povinné a není finančně kompenzováno. Významným nástrojem, z hlediska obsahu, je podpora vzdělávání, které odpovídá potřebám starších pracovníků. Jedná se nástroj, který se osvědčil v zahraničí při podpoře zaměstnanosti starších osob. Ve Finsku je kladen důraz na celoživotní vzdělávání, které je určeno jedincům, kteří mají vůli, podmínky a finanční možnosti se dále vzdělávat. Vytváří si „individuální tréninkový účet“, který sleduje jejich zvyšování kvalifikace a poskytuje jim daňové úlevy, uvádí Kotíková (2013, s. 23). V České republice je situace v porovnání s ostatními zeměmi podprůměrná (Remr, 2007, s. 13). Autor dále zdůrazňuje skutečnost, že se starší zaměstnanci méně zapojují do dalšího vzdělávání a to má za následek jejich horší přizpůsobování měnícím se požadavkům na trhu práce. Důvody, proč je míra zapojení starších nízká, je na jedné straně jejich neochota a možná obava z nových věcí, na druhé straně nedostatečná nabídka a podpora ze strany zaměstnavatele. Kontinuální vzdělávání by napomohlo ke zvládání pracovních úkolů v průběhu celého života (Remr, 2007, s. 18). Konkrétní nástroje podpory vzdělávání jsou dvojího druhu (Remr, 2007, s. 20). Nástroje, které podporují přímo zaměstnance a jeho odpovědnost za další vzdělávání a zvyšování kvalifikace a ty, které mohou využít zaměstnavatelé k podpoře vzdělávání svých zaměstnanců. Možnost „odečtení si od daňového základu náklady na vzdělávání“ je prvním z nástrojů, který dle Remra (2007, s. 20) podporuje vzdělávání. Tato možnost posiluje odpovědnost jednotlivců, umožňuje, aby si vzdělání vyhledali podle svých potřeb. Daňové úlevy mohou zvýhodnit starší věkové skupiny, umožňují plošnou změnu a mají relativně nízké administrativní náklady. Na druhé straně daňová úleva nemá stejný dopad na všechny příjmové skupiny. Jakmile by si jednotlivci měli sami vybírat vzdělávací programy, je potřeba, aby se v nabídce orientovali. Finanční bariéru představuje i prvotní investice do vzdělávání, kterou musí jedinec uhradit. To může představovat problém především pro skupiny obyvatel s nižšími příjmy. Teprve následně se část nákladů vrací formou odpočtu z daní. Jako další nástroj uvádí Remr (2007, s. 21) „vzdělávací poukázky“, které umožní snížení nákladů jednotlivců. Jejich výhodou je cílená podpora určitých skupin obyvatel, například i v některých vybraných regionech. Zajišťují variabilitu a flexibilitu výběru 35 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


kurzů, které si jednotlivci mohou zvolit, uspořádat své další vzdělávání. Poukázky, které mají k dispozici zaměstnavatelé, mohou podpořit firemní vzdělávaní i stimulovat profesní rozvoj zaměstnanců. Nevýhoda tohoto nástroje spočívá v potřebě legislativního nastavení, nákladů spojených s distribucí, evidencí a oběhem. „Placená dovolená na vzdělávání“ je dalším z nástrojů, který uvádí Remr (2007, s. 21). Spočívá v možnosti účastnit se vzdělávacích programů a zároveň pobírat mzdu. Tímto nástrojem by byla podporována odpovědnost za vzdělávání a zároveň má zaměstnavatel přehled o proběhlých kurzech. Nevýhodou je organizační uspořádání v době absence zaměstnanců. „Neplacená dovolená na vzdělávání“, jak uvádí Remr (2007, s. 22), spočívá v možnosti výběru neplaceného volna na studium, po tuto dobu je zaměstnanec chráněn proti propuštění. Jednotlivec si je vědom, že má možnost studovat během práce, zvolí si z nabídky vzdělávacích programů, ale zároveň je nositelem nákladů na vzdělávání a je posilována jeho odpovědnost za další profesní rozvoj. Tento nástroj by byl vhodnější pro vyšší příjmové skupiny. Ve Francii, jak uvádí Kotíková (2013, s. 34), používají „profesionalizační období“, které je určeno vybrané skupině zaměstnanců, kteří pracují minimálně 20 let a je jim více než 45 let. Tento nástroj má za cíl uznání kvalifikace zaměstnance tím, že si pomocí teoretických a praktických vzdělávacích programů upevní vzdělání. Tyto činnosti mohou probíhat v pracovní době, kdy zaměstnanec pobírá mzdu, anebo v mimopracovní době, kdy je mu poskytována mimořádná odměna. Z pohledu podpory zaměstnavatelů uvádí Remr (2007, s. 22) „daňové zvýhodnění zaměstnavatelů“, kteří umožní vzdělávání starším osobám. Jedná se o jednoduchý a administrativně nenáročný nástroj pro zaměstnavatele. Nevýhodou tohoto nástroje je další zásah a výjimka do fungování daňového systému, návratnost daní, která je se zpožděním. Dalším nástrojem, který jmenuje Remr (2007, s. 23), je vytvoření tzv. „Fondu dalšího vzdělávání“. Tento fond by byl tvořen povinnými odvody z objemu mezd, výše těchto příspěvků by byla stanovena zákonem. Idea tohoto fondu je taková, že by byly přímo financovány vybrané vzdělávací aktivity a část prostředků by používali zaměstnavatelé na vzdělávací aktivity svých zaměstnanců. Příspěvky zaměstnavatelů by se odvíjely od věkové skladby zaměstnanců, měly by stimulující charakter pro zaměstnance. Nevýhodou jsou náklady, které jsou spojeny s vytvořením a správou takového fondu. Ve Francii je uplatňována „smlouva o profesionalizaci“, kterou popisuje Kotíková (2013, s. 33) následovně: Zaměstnavatel se zavazuje, že zaměstnanci zajistí takovou kvalifikaci, která je potřebná pro výkon pracovního místa. Tento nástroj může být určen i pro mladší pracovníky, Podnik, který tento nástroj zavede, je osvobozen od placení zaměstnavatelských příspěvků na sociální pojištění. Může také získat jednorázovou finanční odměnu.



Vzdělávání starších osob má svá specifika, která je potřeba zohlednit, jak uvádí Remr (2007, s. 24). Především musí být kladen důraz na motivaci, která je pro tuto věkovou skupinu velmi důležitá. Měly by být stanoveny individuální plány, které vychází z úvodní diagnostiky dosaženého vzdělání a potřebných cílů, které jsou na jedince kladeny. Důležité je také místo, kde se další vzdělávání odehrává. Ideálním místem je samotné pracoviště, které zaměstnanec velmi dobře zná. Časové nastavení hraje také důležitou roli – jednak samotná délka jednotlivých bloků, důležité jsou návaznosti, kontinuita. Vhodné je také propojení teoretických poznatků s praktickou aplikací přímo v podniku, použití výměny zkušeností a příkladů, zohlednění námětů a potřeb účastníků vzdělávání. V neposlední řadě je nutné připravit učitele a lektory, kteří by s touto věkovou skupinou pracovali. Pro osoby, které jsou nezaměstnané a mají vůli se vrátit do pracovního procesu, je nástrojem zvyšování vzdělání účast na rekvalifikačních kurzech, dodává Remr (2007, s. 22). Jednou z možností je zvýšení procenta příjmu při účasti na rekvalifikačním kurzu nebo jednorázová podpora formou bonusové poukázky. Toto opatření by mohlo zvýšit počet starších osob, které se rekvalifikace zúčastní. Pro nezaměstnané osoby je finanční podpora velmi důležitá, a proto jsou motivování k účasti na rekvalifikaci. Nevýhodou může být administrativní zátěž spojená s poukázkami. Z pohledu obsahu práce doporučuje Cimbálníková (2012, s. 106) starším zaměstnancům zamyšlení se nad možností samostatného podnikání, tj. využití všech svých zkušeností z pracovního i osobního života a založení si podniku podle svých představ. Druhým pohledem na nástroje podpory zaměstnávání starších osob jsou změny v organizaci práce, které uvádí například Cimbálníková (2012, s. 106). Starším pracovníkům může být upravena pracovní doba tak, aby lépe vyhovovala jejich potřebám a setrvali v zaměstnání. Může se jednat např. o měsíční nebo roční fond práce. Toto nastavení umožňuje zaměstnanci flexibilitu a neomezuje jeho další aktivity, které souvisí s jeho věkem. Zaměstnanec si sám volí, kdy se práci může věnovat více a kdy naopak upřednostní své záliby, zdravotní pobyty, apod. Štorová, Fukan (2012, s. 27) popisují výhody tohoto nástroje následovně: Tento nástroj přináší jak firmě, tak zaměstnanci pozitivní efekty. Zaměstnanci mohou flexibilně reagovat na potřeby firmy, omezit své pracovní aktivity v době, kdy klesá poptávka, je podporována osobní odpovědnost za produktivitu zaměstnance, podporuje lepší týmovou práci. Starší zaměstnanci také mohou pracovat na „částečné úvazky“. Toto opatření popisuje Remr (2007, s. 27) a týkalo by se starších pracovníků, kteří by odpracovali menší časový fond. Po tuto dobu by již ve firmě mohl fungovat nový pracovník – například absolvent a došlo by k postupnému předání práce a odchodu staršího pracovníka do důchodu. Takovému staršímu zaměstnanci by byla krácená mzda kompenzována. Tento nástroj přináší administrativní zátěž, musely by být upraveny zákony o sociálním pojištění.



Dalšími možnými nástroji pro zaměstnávání starších osob jsou dohody o provedení práce či dohodě o pracovní činnosti, případně práce z domova, což doporučuje i Remr (2007, s. 27). Štorová, Fukan (2012, s. 27) zmiňují rostoucí trend práce z domova, kdy se zvyšuje produktivita práce, snižují se náklady na kancelářské potřeby, zaměstnanci šetří čas, který je potřeba na cestování. „Sdílené pracovní místo“, kdy je dán přesný harmonogram a zaměstnanci vykonávají potřebné činnosti střídavě, doplňuje Cimbálníková (2012, s. 106). Tento nástroj podporuje bystrost, odpovědnost, méně vyčerpává a zlepšuje výkon. Přesun pracovníka na jiné místo musí být důkladně promyšlen tak, aby byl efektivní jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Pracovník by měl pociťovat snížení zatížení, vyšší motivaci a odpovědnost a také získání příležitosti využít svých znalostí, dovedností a schopností. „Zavedení systému seniority“, který spočívá například v delší výpovědní lhůtě pro starší pracovníky, platbě vyššího odstupného pro osoby starší 50 let, informovanost úřadů práce o zamýšleném propuštění starší osob, popisuje Remr (2007, s. 28). Štorová, Fukan (2012, s. 27) doplňují nástroje o zkušenost z Finska, kde starší zaměstnanci mohou čerpat tzv. „věkovou dovolenou“. Jedná se o dovolenou, kterou zaměstnanci 50+ čerpají nad rámec standardní dovolené, vede k zotavení jedince po náročných pracovních úkolech, supluje nemocenské a podporuje plánování zastupitelnosti. Stejný nástroj používají v Norsku, jak uvádí Kotíková (2013, s. 17). Další pohled na nástroje podpory starších osob může být z ekonomického hlediska, tj. jaké náklady a výnosy jsou se zavedením vybraných nástrojů spojeny. Jedním z nástrojů by mohlo být „snížení sazeb pojistného na sociální zabezpečení“, (Vychová, 2007, s. 146). Je nutné propočítat, jak by se toto snížení projevilo. Dojde ke snížení nákladů zaměstnavatelů, snížení příjmů státu ze sociálního pojištění. Na druhé straně dojde s rostoucím počtem zaměstnaných osob ke zvýšení daně z příjmu a snížení vyplácení podpory v nezaměstnanosti. Toto opatření má řadu variant, jak by se mohlo uplatnit – pro jakou věkovou skupinu, dle délky zaměstnání, apod. Vychová (2007, s. 146) k tomuto nástroji dodává, že před jeho zavedením je potřeba analýzy trhu práce starších osob s ohledem na vyhodnocení již aplikovaných nástrojů, zjištění proporcí nabídky a poptávky na trhu práce ve střednědobém výhledu, zohlednění hospodářského vývoje České republiky v souvislosti se zvyšováním zaměstnanosti. Obdobným nástrojem, ale na straně zaměstnance, je dle Vychové (2007, s. 149) možnost „snížení daně z příjmů nebo příspěvků pojistného na sociální pojištění placených zaměstnancem“. Došlo by tím ke zvýšení čisté mzdy, která by byla motivací pro starší zaměstnance setrvat v zaměstnání. Dalším nástrojem, který by mohl být zaveden, je podle Vychové (2007, s. 147), „dotace zaměstnavatelům na mzdy starších zaměstnanců“. Jeho výhodou by byla možnost selekce na místních trzích práce, nevýhodou spekulativní chování zaměstnavatelů při výběru osob, pro které by opatření platilo. 38 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


„Mzdové dotace pro zaměstnavatele za přijetí věkově starších nezaměstnaných“ je další nástroj, který doporučuje Remr (2007, s. 24). Tato dotace by se poskytovala po určitou dobu. Pro zaměstnavatele může představovat motivační stimul, ale má i řadu nevýhod. Například by mohlo docházet k výběru pracovníků z této věkové skupiny vždy jen na období, po které je poskytována dotace. Po skončení dotace by byl pracovní poměr ukončen. Zaměstnavatelé by mohli pozitivně diskriminovat jiné skupiny obyvatel, které by nepatřily do skupiny dotovaných pracovních míst. Oproti tomu Vychová navrhuje, aby byly zavedeny „sankce při propouštění starších zaměstnanců“, což by ale mohlo vést k zásahům do fungování trhu práce – umělému držení zaměstnanců nebo jejich nepřijímání. Remr (2007, s. 24) popisuje konkrétní možnost postihu: „zvýšení finančních odvodů zaměstnavatelů na aktivní politiku zaměstnanosti za předpokladu, že propustí staršího zaměstnance“. Nicméně tento nástroj by mohl vést k propouštění zaměstnanců před dosažením věku 50 let a zároveň by takový zaměstnavatel nezaměstnal osobu starší 50 let. „Finanční dotace pro zaměstnavatele“, kteří zajistí odborné vzdělávání pro starší osoby, je dalším jmenovaným nástrojem, který popisuje Remr (2007, s. 25). Jednalo by se o jednorázovou finanční dotaci pro zaměstnavatele, kteří takové vzdělávání zajistí. Byla by stanovena limitní částka, kterou může zaměstnavatel získat. Nevýhodou je vyšší nákladovost z veřejných zdrojů. Na druhé straně se nejedná o plošný nástroj, ale zaměstnavatel by mohl vybrat cíleně zaměstnance splňující kritéria pro získání podpory. Níže popsané nástroje se týkají nezaměstnaných, kteří by se měli v rámci snahy o znovuzařazení do pracovního procesu připravit na možnou změnu kvalifikace a pracovního zařazení. V rámci životního cyklu jedince může dojít k situaci, kdy v mládí vykonával určitou činnost, ale s přibývajícím věkem ji již vykonávat nemůže nebo tato činnost a původní obsah práce byl změněn, nahrazen, apod. Nezaměstnaní a pracující nad 50 let by se měli aktivně účastnit dalšího vzdělávání, což podmiňuje výplatu podpory v nezaměstnanosti, konstatuje Remr (2007, s. 25). Tím pádem se zvyšuje motivace a odpovědnost jednotlivce. Příkladem může být „Příležitostná registrovaná práce“, která je dle Vychové (2007, s. 148) nástrojem, který by umožnil krátkodobou práci pro dlouhodobě nezaměstnané či neaktivní jedince. Ti by neztráceli pracovní návyky a zvýšily by se jejich příjmy. Při použití tohoto nástroje by bylo dobré, aby se k nabídce krátkodobé práce připojilo co nejvíce subjektů nabízejících tuto možnost, aby okruh osob, které se mohou zapojit, byl co nejširší. Zároveň by bylo vhodné stanovit rozsah činností, které mohou být tímto způsoben vykonávány. Hlavní přínosy implementace Age Managementu spatřuje Cimbálníková (2012, s. 101) ve změnách podnikové kultury vedoucích k dosažení rovného zacházení pro všechny pracovníky. Správné věkové a kvalifikační rozložení pracovníků má vliv na výkonnost i konkurenceschopnost podniku a tím i na jeho úspěch a zisk. Různorodost pracovní síly může pozitivně působit na zlepšování péče o zákazníky. 39 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Tyto změny jsou pro podniky finančně i organizačně náročné, a proto se s nimi budou zpočátku seznamovat především společnosti s větším počtem zaměstnanců. Přímý efekt implementace Age Managementu je obtížné měřitelný, je dobré poukazovat na ty příklady z praxe, kde jsou pozitivní efekty dokázány. Vyhodnocování implementace musí být průběžné, sumární a hodnotící, aby umožnilo případné změny ve strategiích plynoucích ze získaných zkušeností, uvádí Štorová, Fukan (2012, s. 65). Cimbálníková (2012, s. 101) dodává, že je potřeba také změnit vnímání starších zaměstnanců jako osob, které jsou pro podnik přínosem, nikoli těmi, kteří zabírají místa mladším. Zásadní je, aby došlo k hodnotové změně vnímání starší lidí, jak z pohledu pracovního, tak i respektování odlišností a osobní odpovědnosti za vlastní život. 2.3.5 Age Managament a společnost Posledním pohledem na Age Management bude jeho vnímání ve společnosti. Jak shrnuje Cimbálníková (2011, s. 41), Česká republika přijala některá opatření OSN a mezinárodních organizací, která se týkají možných doporučení pro podporu zaměstnanosti osob starších 50 let. Jedná se o „Mezinárodní akční plán pro problematiku stárnutí“ z roku 2002, navazuje „Program výzkumu v oblasti stárnutí pro 21.století“, který byl programem podpůrným. Jeho cílem bylo pomoci s největšími problémy týkající se stárnutí obyvatel. Jakožto člen Evropské unie je Česká republika vázána Lisabonskou smlouvou, která dává občanům právo na vzdělání, zakazuje diskriminaci, určuje práva starších, atd. Cimbálníková (2011, s. 41) zmiňuje, že vláda České republiky přijala „Národní program přípravy na stárnutí na období let 2003-2007“. Základní témata tohoto programu se týkala aktivního stárnutí, zlepšení péče o zdraví starších osob, vstřícnosti směrem ke starším, podpoře jejich rodinného života a ochrany lidských práv. Ministerstvo práce a sociálních věcí (2008) dodává, že navazujícím programem byl „Národní program přípravy na stárnutí na období let 2008-2012“. Tento program definoval závazné úkoly, kterými byly např. zvyšování zaměstnanosti starších pracovníků, podpora kvalifikace a rozvoje a také zabránění vyčleňování těchto osob z trhu práce. Usnesením vlády (2014) byl schválen nový strategický dokument „Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období let 2013 až 2017“. Štorová, Fukan (2012, s. 35) uvádí hlavní výzvy tohoto plánu. Stárnutí musí být předmětem zájmu zaměstnanců, zaměstnavatelů i společnosti. Měla by být vytvořena opatření, která budou souviset s důchodovou reformou. Age Management by měl být znám široké veřejnosti stejně jako personálním oddělením v podnicích. Je vhodné, aby se opatření v České republice inspirovala příklady dobré praxe ze zahraničí. Vedle těchto opatření, která jsou zastřešována Ministerstvem práce a sociálních věcí, vzniká mnoho opatření na regionální úrovni. Tato opatření mohou odrážet specifika daného regionu z hlediska věkové struktury, zaměstnanosti a nezaměstnanosti, úrovně vzdělání. Zdroje financování těchto projektů mohou být z evropských a národních zdrojů. Příkladem projektu, který byl financovaný z evropských zdrojů je Operační program „Lidské zdroje a zaměstnanost“, který klade důraz především na individuální 40 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


přístup k osobám starších 50 let. Jeho konkrétní aplikace byla použita v Jihomoravském kraji (Cimbálníková, 2011, s. 46). Úřady práce používají bilanční diagnostiku jako opatření, které má za cíl určit potenciál člověka a alternativy, kde by se mohl uplatnit. Jedná se o poradenskou činnost, která předpokládá, že klient bude spolupracovat a je motivován k znovuzařazení do pracovního procesu (Maříková, 2013, s. 11). Dalším příkladem nástroje, který uplatňují úřady práce je „Job club“, který má za úkol formou skupinové práce pomoci klientům vyrovnat se s aktuální životní situací, vyzkoušet si pomocí modelových situací různé role, které dále slouží k sestavení životopisu, orientaci na trhu práce, poznání nových lidí, kteří jsou v obdobné životní situaci (Cimbálníková, 2011, s. 48). Financování z privátních zdrojů zatím není moc časté. Jako příklad uvádí Cimbálníková (2012, s. 125) Škodu Auto, která podporuje všechny zaměstnance v oblasti zdraví, jeho ochrany a podpory. Má program seniority pro zaměstnance, kteří zde pracují více než 30 let. Zpráva Rady seniorů České republiky (2013) jako další příklad privátního financování podpory starších pracovníků uvádí program České spořitelny, a.s. pod názvem „Sova“, jehož cílem je zapojení a motivování starších osob. Společnost Uni Credit Bank zavádí program „50plus“, který podporuje mezigenerační komunikaci, zdravotní prevenci a vytváření vhodných pracovních podmínek. Z legislativního hlediska neexistuje v České republice žádné opatření, které by se věnovalo přímo vybrané věkové skupině zaměstnanců 50+ a jejich podpoře zaměstnávání. Dle Cimbálníkové (2011, s. 52) neexistuje na rozdíl od Finska ani žádné výzkumné či vývojové pracoviště. Je proto důležité, aby došlo k posílení flexibility trhu práce a zvýšení konkurenceschopnosti pro zaměstnance starších 50 let. Pracovně právní ochrana starších zaměstnanců V souvislosti s vnímáním starších zaměstnanců ve společnosti je potřeba zmínit i pracovně právní ochranu této skupiny osob. Dle Kotrusové (2007, s. 182) jsou starší pracovníci vystaveni riziku a následkům, které jsou spojeny se ztrátou zaměstnání. Jakmile přijdou o práci, jejich zařazení na trh práce je delší a pokud trvá dlouho, může dojít ke ztrátě motivace, odchodu do předčasného či invalidního důchodu. Pracovně právní ochrana starších pracovníků vede k jejich udržení v pracovním poměru, jelikož propuštění a následné zaškolování nových zaměstnanců je finančně i časově nákladné. Tito zaměstnanci si zvyšují kvalifikaci, protože zaměstnavatel investuje do jejich vzdělávání a jsou loajálnější. Na druhé straně tato ochrana znemožňuje vstup dalších starších osob na trh práce. V České republice se starší pracovníci setkávají se zvýhodněním ve chvíli, kdy jsou registrováni na úřadech práce, případně jsou zařazeni mezi tzv. ohrožené skupiny. Jinou zákonnou ochranu starší pracovníci v České republice nemají. Jak ke starším zaměstnancům přistupují v evropských zemích, uvádí Kotrusová (2007, s. 185-186): například Lucembursko, Francie a Rakousko poskytují finanční prostředky zaměstnavatelům, kteří zaměstnají nezaměstnaného staršího 50 let. Naopak v některých 41 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


zemích, jako například v Rakousku, Finsku či Švédsku, platí zaměstnavatelé vyšší daně při propuštění staršího pracovníka. Další nástroje souvisí s pravidly, na základě kterých se propouští zaměstnanci. Kotrusová (2007, s. 185) uvádí, že Nizozemsko a Švédsko uplatňují systém „LIFO – Last-In-Last-Out – poslední přišel, první odejde“. Dánsko aplikuje systém seniority, kdy může například starším zaměstnancům poskytnout delší výpovědní lhůtu. Norsko například zakazuje propouštění starších osob před dovršením věku 70 let. Každý z výše uvedených nástrojů má své výhody a nevýhody, a proto není jednoduché vybrat jeden nástroj, který by pomohl problematiku řešit. Zároveň zůstává otázkou, jaká je „ideální“ věková hranice pro stanovení opatření podporující zaměstnávání starších osob. Podpora zaměstnávání starších osob a aktivní politika zaměstnanosti Age Management v souvislosti s činností úřadů práce popisuje Cimbálníková (2012, s. 64). Uvádí, že především u osob starších 50 let je potřeba zvážit „individuální pracovní potenciál“. Tato činnost spočívá v detailním poznání klienta úřadu práce s ohledem na jeho vzdělání, zdravotní stav, zkušenosti, znalosti a dovednosti, dále také na jeho ochotě dále se vzdělávat, cestovat za prací, s tím související rodinné zázemí, postoje vůči zaměstnání. Na základě poznání těchto vlastností a předpokladů jedince následuje hledání nabídky takového pracovního místa, které by nejvíce odpovídalo předpokladům a potřebám jednotlivce. Úkolem aktivní politiky zaměstnanosti je snaho o „dosažení maximální míry zaměstnanosti“ (Nekolová, 2007, s. 194). Nicméně aktivní politika zaměstnanosti v České republice nemá definovánu podporu starších osob jako samostatnou problematiku. Vybrané zahraniční zkušenosti s motivací starších osob Motivace starších osob je téma, které je často diskutováno a zkoumáno v národním měřítku, ale i v mezinárodních srovnáních. Mnozí autoři se snaží definovat, jaké faktory jsou pro starší osoby motivující a nemotivující z různorodých pohledů. Kooij je jedním z autorů, který shrnul dosavadní studie a argumenty, které prezentuje v článku „Older workers’ motivation to continue to work:five meanings of age“ z roku 2004. Důvodem, proč se Kooij (2004) rozhodl pro shrnutí dosavadních výzkumů a šetření je fakt, že populace na 65 let roste rychleji. Především díky měnícímu se poměru osob starších 65 let versus počtu lidí ve věku 20-64 let. Dle předpokladu OECD bude v roce 2050 32% pracujících osob ve věku od 50 do 64 let. Pro porovnání – v roce 2000 to bylo 25 %. A proto se stále častěji diskutuje otázka motivace starších osob. Důležité je stanovení hranice, kdy se o zaměstnanci může říci, že je „starší pracovník“. Tato hranice bývá mezi 50-55 lety věku. Sterns a Doverspike (1989) in Kooij (2004, s. 365) rozlišují, jak se dá nahlížet na věk pracovníka. Vedla je k tomu především skutečnost, že dva stejně staří pracovníci mohou 42 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


vykazovat naprosto jiné pracovní výkony s ohledem na jejich fyzické a psychické zdraví. První definicí je chronologický věk – neboli věk kalendářní. Jedná se o absolutní číslo, věk pracovníka. Výzkumy, které zkoumaly vliv chronologického věku na motivaci pokračovat v práci, přinesly následující výsledky: Lange in Kooij (2004, s. 377) uvádí, že lidé mají silný finanční důvod chodit do práce do věku 65 let. Vede je k tomu skutečnost, že sociální systém se celosvětově mění a sociální síť není bezpečná. Ekerdt a DeViney (1993) in Kooij (2004, s. 377) zmiňují, že jakmile zaměstnanci dosáhnou důchodového věku, mohli by se cítit méně schopní, a proto zůstávají v pracovním procesu. Druhým pohledem je věk biologický (někdy také pojmenován jako funkční a výkonový), který posuzuje rozdíly ve výkonosti zaměstnanců a vychází ze změn zdraví, psychiky a kondice zaměstnance. Rozlišuje psychologický a biologický věk. Psychologický věk pracovníka zvyšuje jeho abstraktní myšlení, schopnost vidět věci s nadhledem, naopak se zhoršuje jeho paměť a rychlost reakce na podněty (Warr, Kafner a Ackermann in Kooij, 2004, s. 378). Autoři vidí v těchto změnách motivující stimuly, protože zaměstnanec chce být stále na stejné nebo vyšší úrovni. Biologický věk dle Andersona, Buckhausera in Kooij (2004, s. 378) přináší různé zdravotní problémy, které mohou být také důvodem, že zaměstnanec půjde do důchodu předčasně. Jiné studie, např. Henkens, Tazelaar in Kooij (2004, s. 379) tuto skutečnost vyvracejí a odůvodňují to tím, že některé profese nejsou závislé na psychické ani fyzické kondici, a proto nedochází k poklesu pracovní výkonnosti v souvislosti s věkem. Shrnutí výzkumů zdůrazňuje, že biologický věk má negativní vliv na motivaci zaměstnanců. Třetím typem věku je psychosociální a subjektivní, který říká, jak se zaměstnanec cítí – respektive na kolik se cítí let. Kanfer a Ackerman in Kooij (2004, s. 379) shrnují, že starší lidé jsou k práci motivováni za předpokladu, že jim nabízí možnost uplatnění, posiluje jejich identitu, ale jejich motivace je tím slabší, čím se více objevují nové úkoly a překážky v práci. Ze strany vedoucích pracovníků může existovat domněnka, že starší pracovníci nemohou vykonávat určité činnosti, jelikož se nepřizpůsobí novým podmínkám, nenaučí se novým dovednostem. Rosen a Jerdee in Kooij (2004, str. 380) zkoumali, jaký efekt přináší takové vnímání zaměstnanců. Jejich výsledky jsou takové, že tento přístup považují za diskriminační. Starším zaměstnancům třeba nejsou nabízeny možnosti dalšího vzdělávání. Čtvrtým popisovaným věkem je věk organizace – tj. věkové rozvržení v daném podniku či organizaci z hlediska doby pracovního výkonu daného pracovníka. Carmichael in Kooij (2004, s. 380) uvádějí, že v ekonomických modelech jsou zaměstnanci chápáni jako konkurující si subjekty, které mají snahu být povýšeni, získat větší autoritu a samostatnost. Nicméně pro starší pracovníky je tento model již nepoužitelný, jelikož dosáhli bodu, ze kterého se hůře získává další povýšení. 43 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Posledním kritériem pro posuzování zaměstnanců a jejich věku může být skutečnost, že u zaměstnance může dojít ke změně chování v jakémkoli věku. Tamir a Antonucci in Kooij (2004, s. 382) popisují rozdíly v motivaci v sedmi stupních životního cyklu zaměstnance. Jinou motivaci k práci má svobodný nezadaný člověk, jinou má otec od rodiny, případně osoba dosahující důchodového věku, jejíž partner je nemocen a potřebuje pomáhat. Závěr výzkumu tohoto pohledu na věk je takový, že u jedince dochází k poměřování jeho motivace pracovat vůči jeho motivaci odpočítat a žít aktivní mimopracovní život, věnovat se volnočasovým aktivitám, koníčkům a rodině. V určitém věku u některých jedinců může převládnout motivace k těmto činnostem, a proto výrazně klesá motivace k práci. Další studie, které se zabývají motivací zaměstnanců s ohledem na jejich věk, jsou relativně mladé. Mezi autory je zmiňován Warr (2011) in Christian StamovRossnagel (2012, s. 460). Jeho studie popisuje následující předpoklady, které jsou se zaměstnáváním starších lidí spojeny: U starších zaměstnanců je potřeba, aby docházelo k rostoucí adaptační úrovni, která se projevuje přijímáním nových pracovních situací, zařazení, informací a novinek spojených s výkonem práce. Může zahrnovat také zohlednění nastavení pracovní doby a zkrácené úvazky. Druhým předpokladem jsou zvyky zaměstnanců. V této oblasti je potřeba věnovat otázce motivace pozornost, protože vykazuje klesající trend. Když jsou zaměstnanci zvyklí na určité podmínky a standardy práce a dojde ke změnám, musí se přizpůsobit, změnit postoj, návyk, což může mít za následek klesající motivaci. Posledním předpokladem, který je ve studii zmiňován, je porovnání. Starší pracovníci porovnávají výsledky své práce se svými vrstevníky, stejně jako s mladšími zaměstnanci. Všechny výše uvedené předpoklady mohou mít vliv na motivaci starších zaměstnanců, která se projevuje jako klesající. Je velmi důležité, aby si zaměstnavatel tyto situace promítl a uvědomil, jakmile chce provést změnu, která má dopad na starší zaměstnance. Další studii zpracovali Kanfer, Ackerman (2004) in Christian Stamov-Rossnagel (2012, s. 460), kteří vidí klesající motivaci především kvůli rostoucímu množství nových informací a úkolů, se kterými se musí zaměstnanci seznámit. Jen malý podíl se stává rutinním. Na druhé straně, pro některé zaměstnance to může znamenat výzvu a snahu se ještě více zdokonalit. Jedná-li se o pracovníka, který své práci dokonale rozumí, ani nové informace, nároky a úkoly jej nezaskočí, ba právě naopak, mohou pro něj znamenat impuls, signál, náboj, jak se dále rozvíjet. Autoři této studie mají snahu nalézt ve zdánlivě negativním vnímání některých kroků i pozitivní a stimulující prvky pro motivaci.



2.4 Metodologie Diplomová práce zabývající se tématem motivace starších zaměstnanců je rozdělena na teoreticko-metodologickou a praktickou část. Teoreticko-metodologická část je sestavena pomocí sekundárních zdrojů. Tím byla především odborná literatura, články a zahraniční studie. Shrnuje a porovnává základní pojmy v oblasti motivace, pracovní motivace a Age managementu. Obsahuje i poznatky z Projekce obyvatelstva z roku 2013, kde zdůrazňuje ukazatele, které souvisí se staršími osobami. Praktická část navazuje na získané znalosti z teoreticko-metodologické části a tyto poznatky ověřuje, následně potvrzuje či odmítá. Stěžejní částí je dotazníkového šetření, kterého se zúčastní osoby mladší a starší 50 let, které jsou v pracovním procesu. Dotazník se skládá z 20 otázek, kdy první 4 otázky jsou demografického charakteru a poslouží k členění výsledků podle stanoveného kritéria. Další otázky jsou zaměřeny na pracovní motivaci starších zaměstnanců. U každé otázky je stanoveno, jak mají respondenti vybírat odpovědi. U některých otázek volí jednu z nabízených možností a u dalších mohou označit více odpovědí. V dotazníku jsou i otázky, kde respondenti vybírají na bodové škále svou preferenci či doplňují vlastní odpověď. Otázky byly zvoleny tak, aby byly splněny stanovené cíle diplomové práce. Po sestavení dotazníku byl proveden pre-test na 10 respondentech, aby byla ověřena srozumitelnost dotazníku. Jedna z otázek byla změněna, jelikož její zadání bylo pro respondenty zavádějící. Dotazování se uskuteční elektronicky, formou odkazu na internetový portál www.servio.cz, dále osobně ve vybraných společnostech a emailovým oslovením vybraných společností v Kladně a okolí. Získaná primární data z dotazníkového šetření budou vyhodnocena pro každou otázku zvlášť a budou uvedeny nejvýznamnější rozdíly dle vybraných kritérií hodnocení. Vyhodnocení bude v absolutním i relativním vyjádření doplněno o grafické zpracování. V závěru budou shrnuta data z dotazníkového šetření, porovnána s vědeckými předpoklady a stanovena doporučení, která se týká starších osob a jejich pracovní motivace.



3 Praktická část Základem praktické části diplomové práce je dotazníkové šetření. To bylo sestaveno na základě studia odborné literatury v rámci teoreticko-metodologické části diplomové práce. Dotazníky byly umístěny na internetových stránkách www.servio.cz a také byly osloveny společnosti v okolí Kladna. Výstupem vyhodnocení dotazníkového šetření je potvrzení či vyvrácení stanovených výzkumných předpokladů. Dotazníkové šetření také odpovídá na otázku, jací činitelé pracovní motivace ovlivňují starší zaměstnance. Ze získaných výsledků a poznatků budou stanovena doporučení pro věkovou kategorii starších zaměstnanců.

3.1 Výzkumné předpoklady Dotazníkové šetření mělo za úkol ověřit, zdali předpoklady a poznatky o starších osobách z odborné literatury odpovídají také vybranému souboru starších osob. Šetření zjišťovalo, zdali jsou starší zaměstnanci motivováni k práci a které podněty je nejvíce ovlivňují. Na druhé straně ti, kteří nejsou motivováni, byli vyzváni k označení podnětů, které by je pozitivně ovlivnily v pracovním procesu. Součástí tohoto šetření bylo ověření stanoveného vědeckého předpokladu, že plat je nejsilnější motivátor. V rámci zjišťování motivace starších osob byly nabídnuty rozšířené nástroje, které mají pozitivní vliv na pracovníka. Dalším vyhodnocováním bylo ověřeno, zdali se shodují silné a slabé stránky dotázaných starších osob s poznatky z odborné literatury. Z teoreticko-metodologické části vyplynulo, že je potřeba, aby byli starší zaměstnanci v podnicích vedeni k celoživotnímu vzdělávání a péči o zdraví. V rámci dotazníkového šetření bylo zjišťováno, zdali existuje podpora zdraví a vzdělávání starších osob v podnicích. Jaké nástroje ochrany zdraví a rozvoje vzdělávání jsou zaměstnancům poskytovány? Starší zaměstnanci měli možnost vybrat z nástrojů podpory a doplnit důvody, proč by tuto podporu ocenili. Poslední částí dotazníkového šetření bylo zjištění, zdali se starší zaměstnanci cítí ohroženi ztrátou zaměstnání a jak by se v této situaci zachovali.

3.2 Sběr dat Formulace otázek Otázky v dotazníkovém šetření jsou stanoveny na základě podkladů z teoreticko-metodologické části diplomové práce. Dotazník je sestaven z dvaceti otázek, které jsou voleny jako variantní, kde respondenti mohou vybírat z více možností jednu či několik odpovědí. Některé otázky jsou otevřené a respondenti uvádějí vlastní odpovědi. U vybraných otázek respondenti volí míru důležitosti na stanovené škále, případně přidělují počet bodů. Posledním typem odpovědi na otázky je vyjádření souhlasu či nesouhlasu s daným tvrzením. Dotazník je uveden v příloze č. 4. Výběr respondentů Dotazníkové šetření je zaměřené především na zaměstnance starší 50 let, kterým je věnována největší pozornost v rámci teoreticko-metodologické části především v kapitole o Age Managementu. Pro porovnání výsledků byla věnována pozornost i osobám do padesáti let.



Metoda sběru dat Dotazník byl umístěn na webový portál www.servio.cz, kde byly požádány osoby starší 50 let, aby se šetření zúčastnily. Návratnost byla velmi nízká, a proto byly následně osloveny společnosti, kde byly dotazníky předány osobně v tištěné podobě. Šetření bylo provedeno na Kladensku a jeho okolí. Na webový portál reagovalo celkem 15 respondentů, ale všichni byli mladší 50 let. V tištěné podobě bylo distribuováno 450 dotazníků. Návratnost byla 63% tj. 285 dotazníků. Neúplně vyplněné dotazníky byly vyloučeny. Celkem bude vyhodnoceno 300 úplně vyplněných dotazníků.

3.3 Představení společností Jak již bylo zmíněno výše, dotazníkového šetření se zúčastnily různé společnosti, které byly osloveny v důsledku nedostačujícího počtu vyplněných dotazníků pomocí internetového odkazu. Jednotlivé společnosti mají následující charakteristiky. Bohdan Bolzano, s.r.o.: Jedná se o společnost, která působí na českém trhu od roku 1995. Její sídlo je v Kladně. Je zaměřena na prodej a servis hutních materiálů. Zajišťuje také služby technické podpory v podobě odborných seminářů, služby v dalším zpracování materiálů, jako je např. obrábění a také dopravu. Společnost zaměstnává 40 osob (O společnosti, 2014). CZ Fermet, s.r.o. Je akreditovaná společnost, která se zaměřuje na měření, testování a analýzu výrobků z oceli a dalších kovových materiálů. Na trhu působí od roku 2002. Zaměstnává přibližně 50 zaměstnanců v oboru (Historie firmy, 2008-2010). Metrotest, s.r.o. Společnost je založena od roku 1994 se sídlem v Kladně. Hlavní náplní této společnosti je prodej a servis přístrojů pro měření a zjišťování vlastností materiálů. Mezi nejprodávanější přístroje této společnosti patří 3D měřící ramena, tvrdoměry a trhací stroje. Počet zaměstnanců je 7 (O nás, 2014). Celní správa České republiky Jedná se o státní podnik, který má na starosti daňové kontroly, správu příjmů a vymáhání, celní, daňovou a právní agendu. Dotazníky byly předány na územním pracovišti v Kladně, kde je zaměstnáno přibližně 70 zaměstnanců (Celní správa, 2014). Colsys, s.r.o. Společnost, která působí na trhu od roku 1990. Zaměřuje se na oblasti bezpečnostních, slaboproudých a komunikačních technologií, silnoproudých a řídících systémů. Tato společnost má několik poboček po celé České republice. Pro dotazníkové šetření byla vybrána společnost se sídlem na Kladensku, která zaměstnává cca 150 zaměstnanců (O nás, 2012-2014).



Finanční úřad v Kladně Státní podnik se sídlem v Kladně. Sleduje finanční správu ve Středočeském kraji. Mezi nejhlavnější patří správa daní. Úřad zaměstnává cca 120 zaměstnanců (Finanční správa, 2013). Česká pošta, s.p. Od roku 1993 se pyšní statutem státní podnik. Česká pošta, s.p. má silnou síť poboček po celé České republice. Zajišťuje poštovní služby v podobě listovní a balíkové služby a jiné. Dotazníkové šetření bylo provedeno v pěti pobočkách v Kladně a jeho okolí, kde pracuje celkem 52 zaměstnanců (Česká pošta, 2014). Základní škola a Mateřská škola v Kladně Základní a mateřská škola je státním podnikem, který zaměstnává 39 učitelů a další personál (9zs, 2014). Nemocnice Kladno Jedná se o oblastní nemocnici, která disponuje dvaceti základními odděleními péče o zdraví občanů. Zaměstnává cca 600 zaměstnanců (Výroční zpráva, 2012). Středočeské vodárny, a.s. Provozovatel vodovodů a kanalizací pro oblast Středočeského kraje. Zaměstnává cca 100 zaměstnanců pro oblast Kladna (O společnosti, 2014). Dekonta, a.s. Společnost zaměřená na ochranu životního prostředí. Je založena od roku 1992 a její hlavní koncepcí je likvidace nebezpečných odpadů, chemické rozbory, výzkumy, poradenská činnost apod. Společnost má několik poboček. Dotazníkové šetření bylo provedeno na pobočce ve Dřetovicích, kde pracuje 90 zkušených a kvalifikovaných zaměstnanců (Profil společnosti, 2014). Byly osloveny i další významné společnosti na Kladensku. Bohužel od těchto firem nebyla žádná zpětná vazba. Příkladem oslovených firem je např. Linet nebo Poldi Kladno.

3.4 Vyhodnocení šetření V následujících odstavcích budou shrnuta data z dotazníkového šetření. Celkem bylo vyhodnoceno 300 dotazníků, z toho bylo 120 mužů a 180 žen. Jednotlivé otázky a odpovědi budou samostatně popsány a graficky znázorněny, doplňující tabulky s absolutními a relativními hodnotami budou uvedeny v přílohách. Shrnutí výsledků demografických otázek č. 1 – 4 je v příloze č. 5. Následuje jejich grafické znázornění.



První otázka se týkala pohlaví. Výsledné hodnoty znázorňuje graf č. 2. Graf 2 Rozložení mužů a žen

Pohlaví respondentů 60 % 60

40 %

50 40

muži

30

ženy

20 10 0 muži

ženy

Zdroj: Dotazníkové šetření

Z výše uvedeného grafu č. 2 vyplývá, že větší podíl respondentů byl mezi ženami, celkem odpovídalo 180 žen, tj. 60 % a 120 mužů, tj. 40 %. Druhá otázka zjišťovala věkové rozložení respondentů v jednotlivých věkových kategoriích. Grafické znázornění odpovědí je v grafu č. 3. Graf 3 Věkové rozložení respondentů

Věkové rozložení 66,67 % 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

33,33 %

Do 30 let včetně Do 50 let včetně 51 - více let

0,00 % Do 30 let včetně

Do 50 let včetně

51 - více let


Graf č. 3 znázorňuje věkové rozložení respondentů ve dvou věkových skupinách a to ve skupině do 50 let včetně a nad 50 let. Skupina respondentů nad 50 let tvoří 49 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


2/3 všech dotázaných. Respondenti ze skupiny do 30 let nebyli vyhodnocováni z důvodu velmi malé návratnosti dotazníků v této věkové skupině. Počty respondentů pro skupinu do 50 let byly 40 mužů a 60 žen, pro skupinu nad 50 let bylo 80 mužů a 120 žen. Třetí otázka třídila respondenty podle nejvyššího dosaženého vzdělání. Grafické znázornění je v grafu č. 4. Graf 4 Nejvyšší dosažené vzdělání

Vzdělanostní struktura 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0

55,0 42,5

0,0 3,3

30,0 26,7 19,2 10,6 8,3 4,4

Relativní počet mužů v % Relativní počet žen v %


Z grafu č. 4 je patrná vzdělanostní struktura dotazovaných mužů a žen. Žádní muži se základním vzděláním se dotazníkového šetření nezúčastnili. Největší podíl mezi dotazovanými dosáhli respondenti s vysokoškolským vzděláním, tj.42,5% mužů a 55% žen. Jak u mužů, tak u žen, druhou nejvíce zastoupenou skupinou byli respondenti se středoškolským vzděláním s maturitou, tj. 30% mužů a 27% žen. Ostatní vzdělanostní kategorie byly méně četné. Poslední demografickou otázkou bylo rozdělení respondentů podle sektorů, ve kterých pracují. V dotazníku byla možnost vybrat i skutečnost, že je jedinec nezaměstnaný, případně OSVČ. Jelikož četnost v obou možnostech byla nulová, dále bude vyhodnocován jen sektor státní a soukromý. Výsledky zastoupení jednotlivých sektorů jsou uvedeny v grafu č. 5.



Graf 5Sektor zaměstnání

Sektory zaměstnání 79,17 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

58,33 41,67 státní

20,83

Relativní počet mužů v %

soukromý

Relativní počet žen v %


V grafu č. 5 jsou uvedeny dva sektory zaměstnání. Majoritní počet dotazovaných mužů pracuje v soukromém sektoru, celkem téměř 80% dotázaných mužů. U žen jsou počty relativně vyrovnané, ve státním sektoru pracuje 58% dotázaných žen a v soukromém sektoru 42% dotázaných. V následujících odstavcích budou vyhodnoceny otázky týkající se pracovní motivace. Odpovědi na dotazníkové šetření budou porovnány podle různých kritérií, např. z pohledu pohlaví, věkové skupiny, vzdělání a sektoru zaměstnání. Souhrnné tabulky odpovědí budou uvedeny v přílohách, graficky bude znázorněn nejvíce kontrastní výsledek. Pátou otázkou byli respondenti dotazováni, zdali se cítí být motivováni k lepšímu pracovnímu výkonu v současném zaměstnání. Respondenti měli možnost volit mezi dvěma póly, tj. ano nebo ne. V kategorii mužů do 50 let byly výsledky srovnatelné – 47,5% mužů do 50 let odpovědělo, že se cítí být motivováni a 52,5% mužů do 50 let odpovědělo, že se necítí být motivováni. Rozdílné výsledky byly v kategorii mužů nad 50 let, kde 2/3 mužů uvedly, že se cítí být motivováni a 1/3 nikoli. V celkovém součtu všech mužů bez ohledu na věk převládly odpovědi, že se muži cítí být motivováni, tuto skutečnost uvedlo 60% všech dotázaných mužů. U žen byly odpovědi výrazně rozlišné při pohledu na věk. Ženy do 50 let se z 71% necítí být motivovány, naopak ženy nad 50 let se z 66% cítí být motivovány. Tyto výsledky jsou vcelku překvapivé, jelikož ženy ve starší kategorii se cítí být více motivovány než ženy z mladší kategorie. V celkovém pohledu na ženy bez ohledu na věk se cítí být motivováno 53% žen a v neprospěch motivace se vyjádřilo 47% žen. S ohledem na nejvyšší dosažené vzdělání jsou výsledky pro respondenty bez ohledu na pohlaví a věk znázorněny v grafu č. 6. 51 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Graf 6 Motivace k lepšímu výkonu

Motivace k lepšímu výkonu 100,00 100,00 80,00

57,14

60,00

42,86

68,00 53,57 55,56 46,43 44,44

ANO v % 32,00

40,00

NE v %

20,00 0,00 0,00 základní výuční list maturita

VOŠ

VŠ


Z grafu č. 6 vyplývá, že žádný z respondentů se základním vzděláním se necítí být motivován. Z ostatních kategorií dosaženého vzdělání je nejvýznamnější rozdíl mezi respondenty vysokoškolsky vzdělanými. Celkem 68% respondentů se cítí být motivováno, 32 % nikoli. Ostatní kategorie vzdělání se liší nevýznamně. Z pohledu sektoru, ve kterém respondenti pracují, se výsledky významně neliší. 58% dotázaným respondentů ze státního sektoru se cítí být motivováno, 42% se necítí. Téměř shodné výsledky jsou pro soukromý sektor, kde se cítí být motivováno 56% a 44% nikoli. Ti respondenti, kteří odpověděli, že se cítí být motivováni, pokračovali otázkou č. 6. Otázka byla položena tak, aby respondenti ohodnotili dle míry důležitosti jednotlivé činitele, které je motivují. Vyhodnocení této otázky bude sledovat rozdíly mezi věkovými kategoriemi do 50 let a nad 50 let. Grafické znázornění odpovědí je v následujícím grafu č. 7.



Graf 7 Činitelé pracovní motivace

Činitelé pracovní motivace 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 1234123412341234123412341234123412341234123412341234123412341234 A

B

C

D

E

F

G

% do 50 let

H

CH

I

J

K

L

M

N

O

% nad 50 let

Zdroj: Dotazníkové šetření15

Z grafu č. 7 je patrné, že plat je pro obě věkové skupiny velmi důležitý. Ve věkové skupině do 50 let tuto míru důležitosti vybralo 72% dotázaných. Ve věkové skupině nad 50 let bylo respondentů s touto mírou důležitosti 57%. Zaměstnanecké benefity respondenti do 50 let označili jako velmi důležité a důležité v téměř stejném poměru. U osob nad 50 let byly odpovědi rozděleny mezi první tři míry důležitosti téměř rovnoměrně. Pro 80% respondentů z věkové skupiny do 50 let jsou vztahy na pracovišti velmi důležité a důležité. Pro více než 90% respondentů z věkové skupiny nad 50 let platí stejné preference. Pracovní doba je pro 61% respondentů z věkové kategorie do 50 let velmi důležitá. Respondenti z věkové kategorie nad 50 let nejčastěji vybírali možnost, že pracovní doba je důležitá. Podobné výsledky se projevily i u náplně práce, vybavenosti pomůckami, možnosti profesního růstu a zodpovědnost, tj. pro věkovou skupinu do 50 let jsou činitelé velmi důležité, pro zaměstnance starší 50 let jsou důležité. Nejčetnější míra důležitosti u pracovního prostředí je stejná pro obě věkové kategorie, tj. důležitá. Respondenti nad 50 let jako druhou nejčastější odpověď vybírali menší důležitost. Pro obě skupiny respondentů je možnost dalšího rozvoje, jistota zaměstnání, dobrá dopravní dostupnost, spravedlivý přístup, pochvala a uznání a úspěch velmi důležitá. V obou skupinách tuto odpověď volilo více než 50% respondentů. Činitel kontroly správnosti je pro věkovou skupinu do 50 let nejčastěji méně důležitý. Pro skupinu nad 50 let je nejčastěji důležitý.

15

Z důvodu přehlednosti grafu byly míry důležitosti označeny čísly následovně: 1 – velmi důležité, 2 – důležité, 3 – méně důležité, 4 – nedůležité. Jednotlivé činitele jsou označeny písmeny následovně: A – plat, B – zaměstnanecké benefity, C – vztahy na pracovišti, D – pracovní doba, E - náplň práce, F – pracovní prostředí, G – vybavenost, H – další vzdělávání, CH – profesní růst, I – jistota zaměstnání, J – kontrola správnosti, K – dopravní dostupnost, L – spravedlivý přístup, M – pochvala a uznání, N – úspěch, O – zodpovědnost.



Ti respondenti, kteří odpověděli, že se necítí být motivováni, pokračovali otázkou č. 7, ve které hodnotili, jak jsou pro ně z hlediska motivace jednotliví činitelé důležití. Vyhodnocení této otázky bude sledovat rozdíly mezi věkovými kategoriemi do 50 let a nad 50 let. Grafické znázornění odpovědí je v následujícím grafu č. 8. Graf 8 Činitelé pracovní motivace

Činitelé pracovní motivace 150,00 100,00 50,00 0,00 12341234123412341234123412341234123412341234123412341234 A

B

C

D

E

F

G

% do 50 let

H

CH

I

J

K

L

M

% nad 50 let

Zdroj: Dotazníkové šetření16

Z grafu č. 8 vyplývají následující poznatky. Respondenti bez ohledu na věkovou skupinu nejčastěji označili následující činitele jako velmi důležité: plat, zaměstnanecké benefity, pracovní prostředí, vybavenost pomůckami, možnost dalšího rozvoje, možnost profesního růstu, jistota zaměstnání, spravedlivý přístup a pochvala a uznání. Rozdílné preference mezi věkovými skupinami do 50 a nad 50 let byly u následujících činitelů. Vztahy na pracovišti jsou pro respondenty do 50 let nejčastěji velmi důležité, pro respondenty nad 50 let jsou nejčastěji důležité. Činitel pracovní doby je u 80% respondentů z kategorie do 50 let velmi důležitý a důležitý. U osob nad 50 let je tento činitel z 80% důležitý a méně důležitý. Náplň práce je pro obě skupiny srovnatelně nejčastěji velmi důležitá a důležitá. Úspěch je pro více než polovinu respondentů ze skupiny do 50 let důležitý. Pro více než 50% respondentů ze skupiny nad 50 let je úspěch velmi důležitý. Zodpovědnost nejčastěji označili respondenti z věkové kategorie do 50 let jako velmi důležitou. Nejčastější míra důležitosti pro věkovou skupinu nad 50 let je důležitá. Cílem dotazníkového šetření u osmé otázky bylo zjištění, zdali je plat pro respondenty nejsilnějším motivátorem. Respondenti vybírali jen ze dvou krajních možností, tj. ano a ne. Tato otázka pomůže potvrdit či vyvrátit jeden z výzkumných předpokladů. Vyhodnocení tohoto předpokladu bude z několika pohledů. Jednak srovnání podle věku

16

Z důvodu přehlednosti grafu byly míry důležitosti označeny čísly následovně: 1 – velmi důležité, 2 – důležité, 3 – méně důležité, 4 – nedůležité. Jednotlivé činitele jsou označeny písmeny následovně: A – plat, B – zaměstnanecké benefity, C – vztahy na pracovišti, D – pracovní doba, E - náplň práce, F – pracovní prostředí, G – vybavenost, H – další vzdělávání, CH – profesní růst, I – jistota zaměstnání, J – spravedlivý přístup, K – pochvala a uznání, L – úspěch, M – zodpovědnost.



respondentů, dle pohlaví, vzdělání a sektoru, kde respondenti pracují. Srovnání podle věkové skupiny do 50 let a nad 50 let je graficky znázorněno v grafu č. 9. Graf 9 Plat jako nejsilnější motivátor

Plat jako nejsilnější motivátor 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

73,50 61,00 39,00 26,50

Relativní ano v % Relativní ne v %

Do 50 let

nad 50 let


Z grafu č. 9 je patrné, že pro obě skupiny bez ohledu na věk je plat nejsilnějším motivátorem. Relativně větší procento respondentů starších 50 let označilo plat jako nejsilnější motivátor. U více než 70% všech mužů je plat nejsilnějším motivátorem. U žen ve věkové kategorii do 50 let nejsou výsledky jednoznačné. Procentuální rozdíl ve prospěch tvrzení, že plat je nejsilnějším motivátorem, je jen 6%. U věkové skupiny žen nad 50 let je výsledek ¾ pro ano a ¼ pro ne. Bez ohledu na vzdělání je plat pro všechny respondenty nejsilnějším motivátorem. U skupiny respondentů s vysokoškolským vzděláním je podíl pro ano a ne v procentuálním poměru 60:40, což je nejvyrovnanější výsledek z pohledu vzdělání. Respondenti ze soukromého sektoru se výrazně přiklánějí k názoru, že plat je nejsilnějším motivátorem. Procentuální poměr pro ano a ne v soukromém sektoru je 78:22. Státní sektor je v procentuálním poměru 58% pro ano a 42% pro ne. Souhrnná tabulka všech odpovědí na tuto otázku je uvedena v příloze č. 6. Výzkumný předpoklad byl potvrzen. Devátá otázka se týkala dalších motivačních činitelů, které by zaměstnanci v podniku uvítali. Jednotlivým činitelům přidělovali respondenti body od 1-5, kdy 5 bodů bylo nejvíce. Vyhodnocení odpovědí na tuto otázku je následující. Výsledkem šetření je průměrný počet bodů, který respondenti přidělili danému motivačnímu činiteli ve věkové skupině do 50 let a nad 50 let. Grafické znázornění všech odpovědí je uvedeno v následujícím grafu č. 10.



Graf 10 Další motivační činitele v podniku

Průměrný počet bodů pro jednotlivé činitele

Jiné

kariéra

školka

flexi.prac.

odprac.roky

živ.jubil.

přísp.sport

slevy

sick day

penzijní

příspěvek dov.

jazyk.kurzy

stravování

volání

doprava

půjčky

13.+14.plat

Doplň.dov.

Pohybl.pr

Celoživot.

Kult.soc.akce

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Průměrný počet bodů na respondenta do 50 let Průměrný počet bodů na respondenta nad 50 let Zdroj: Dotazníkové šetření

Ve výše uvedeném grafu č. 10 je patrné, že pro obě skupiny je motivační činitel 13. a 14. plat nejvíce obodován. Průměrný počet bodů u věkové skupiny do 50 let je 4,7 a u skupiny nad 50 let je to 4,4 bodu. Na druhém místě co do počtu bodů se u obou věkových skupin objevuje příspěvek na dovolenou. Respondenti z věkové skupiny do 50 let dále vysokým průměrným počtem bodů hodnotí odměnu za odpracované roky a příspěvek k životnímu jubileu. U skupiny respondentů nad 50 let je vysoké bodové hodnocení přiděleno příspěvku na penzijní připojištění, příspěvku k životnímu jubileu a odměně za odpracované roky. Na druhé straně respondenti z věkové skupiny do 50 let přidělili nejméně bodů příspěvkům na dopravu a firemnímu volání. U skupiny respondentů nad 50 let byly nejméně hodnoceny činitelé školky a slevy na podnikové zboží. Desátá otázka zkoumala, jaké jsou silné stránky respondentů v porovnání s mladšími kolegy. Respondenti měli vypsat alespoň tři silné stránky. Mezi nejčastější odpovědi muži ve věkové kategorii do 50 let uváděli praxi, zkušenosti, trpělivost, toleranci, jazykovou vybavenost a časovou flexibilitu. Jako další ještě uvedli nadhled, poctivost, loajálnost, pracovitost a ochotu se vzdělávat. Ve věkové kategorii nad 50 let u mužů nejvíce uváděli praxi, spolehlivost, zkušenosti a zodpovědnost. Další silné stránky v této věkové kategorii jsou jistota, nadhled, trpělivost, důslednost, nekonfliktnost a pracovitost. Ženy ve věkové kategorii do 50 let uvedly, že jejich silné stránky jsou spolehlivost, samostatnost, zkušenost, flexibilita a nadhled. Jako další uvedly 56 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


nezávislost, pečlivost, loajalitu, poctivost a korektnost. Ve věkové kategorii nad 50 let ženy nejvíce uváděly praxi, zkušenost, spolehlivost a časovou flexibilitu. Jak je patrné, z výše uvedeného textu, silné stránky u obou věkových skupin se podstatně neliší, většinou se shodují. Jedenáctá otázka naopak zkoumala slabé stránky respondentů v porovnání s mladšími kolegy. Jako u desáté otázky měli respondenti vypsat alespoň tři slabé stránky, které na sobě pociťují. Mezi nejčastější odpovědi ve věkové kategorii do 50 let u mužů lze zahrnout jazykovou vybavenost, zdravotní stav, další vzdělávání a zodpovědnost. Byly ještě uvedeny další slabé stránky, a to lenost, neochota, větší závislost na rodině, soutěživost a nestálost. U mužů nad 50 let bylo uvedeno, že slabé stránky pociťují v oblasti rychlosti pracovního nasazení, jazykové vybavenosti, jejich zdraví a brzké únavě. Ženy ve věkové kategorii do 50 let uvedly, že jejich slabé stránky jsou obavy z nových věcí, jazyková vybavenost, zahraniční praxe, chybějící motivace a nerovný přístup od zaměstnavatele. Ženy nad 50 let uváděly jako slabou stránku jazykovou vybavenost, práci s počítačem, internetem, neochotu učit se novým věcem, zdravotní stav a výkon. Pomocí dvanácté otázky bylo zjišťováno, zdali respondenti souhlasí s vybranými tvrzeními. Celkem bylo hodnoceno 7 tvrzení a respondenti odpovídali, zdali souhlasí nebo nesouhlasí či neví. Hodnocení odpovědí bude rozděleno podle věkových skupin, tj. odpovědi respondentů do 50 let a respondentů nad 50 let. Následující tabulka č. 2 prezentuje odpovědi věkové skupiny do 50 let. Tabulka 2 Vyhodnocení odpovědí na zadaná tvrzení pro věkovou skupinu do 50 let Tvrzení/ Souhlas Starší pracovníci jsou častěji nemocní. Podpora starších pracovníků prodlužuje jejich pracovní život. Vyšší věk pracovníka přináší podniku hlubší zkušenosti a nadhled. S vyšším věkem klesá výkon pracovníka. Starší pracovníci nejsou ochotni se učit novým věcem. Starší pracovníci by měli mít možnost využívat flexibilní pracovní doby. Zaměstnavatelé by měli být podporování k přijímání starších zaměstnanců. Zdroj: Dotazníkové šetření

Potvrzeno

Nepotvrzeno

Nevím

78%

18%

4%

60%

19%

21%

80%

8%

12%

57%

36%

7%

60%

30%

10%

67%

23%

10%

65%

7%

28%

Z výše uvedené tabulky č. 2 vyplývá, že většina respondentů do 50 let souhlasí s výše uvedenými tvrzeními. Nejvyšší četnost potvrzující tvrzení byla u konstatování, že vyšší věk pracovníka přináší podniku hlubší zkušenosti a nadhled.



Následující tabulka č. 3 prezentuje výsledky pro věkovou skupinu nad 50 let. Tabulka 3 Vyhodnocení odpovědí na zadaná tvrzení pro věkovou skupinu nad 50 let Tvrzení/ Souhlas Starší pracovníci jsou častěji nemocní. Podpora starších pracovníků prodlužuje jejich pracovní život. Vyšší věk pracovníka přináší podniku hlubší zkušenosti a nadhled. S vyšším věkem klesá výkon pracovníka. Starší pracovníci nejsou ochotni se učit novým věcem. Starší pracovníci by měli mít možnost využívat flexibilní pracovní doby. Zaměstnavatelé by měli být podporování k přijímání starších zaměstnanců. Zdroj: Dotazníkové šetření

Potvrzeno

Nepotvrzeno

Nevím

35%

55%

10%

64,5%

14%

21,5%

88,5%

5%

6,5%

23%

71,5%

5,5%

31%

62 %

7%

57%

30%

13%

65%

13%

22%

Z výše uvedené tabulky č. 3 vyplývají následující závěry. Respondenti starší 50 let nesouhlasí se všemi tvrzeními, jako je tomu u věkové skupiny do 50 let. U tvrzení, že vyšší věk přináší podniku hlubší zkušenosti a nadhled, je četnost odpovědí nejvyšší, stejně jako u respondentů do 50 let. Respondenti starší 50 let ještě souhlasí s tím, že podpora starších pracovníků prodlužuje jejich pracovní život, že by měli mít možnost využívat flexibilní pracovní dobu a že by zaměstnavatelé měli být podporováni k přijímání starších zaměstnanců. Naopak respondenti starší 50 let nesouhlasí s tím, že by starší pracovníci byli častěji nemocní, s vyšším věkem klesala jejich výkonnost a že nejsou ochotni se učit novým věcem. Třináctá otázka z dotazníkového šetření zjišťovala, zdali je v podnicích věnována pozornost osobám starších 50 let. Respondenti vybírali mezi dvěma póly, tj. ano nebo ne. Vyhodnocení odpovědí sleduje rozdíly mezi věkovými kategoriemi do 50 let a nad 50 let, dále dle nejvyššího dosaženého vzdělání a dle sektoru zaměstnání. Pro obě věkové skupiny platí, že respondenti nepociťují, že by v podniku byla věnována pozornost osobám starších 50 let. Pro tuto odpověď bylo více než 84% dotazovaných v obou skupinách. Obdobného výsledku bylo dosaženo při třídění odpovědí dle nejvyššího dosaženého vzdělání. Poslední třídění odpovědí bylo dle sektoru, ve kterém jsou respondenti zaměstnáni, a je znázorněno v následujícím grafu č. 11.



Graf 11Pozornost starším osobám

Pozornost starším osobám 86,92

100,00

88,24

80,00 60,00 40,00

státní 13,08

soukromý

11,76

20,00 0,00 Relativní počet odpovědí ANO v %

Relativní počet odpovědí NE v %


Z výše uvedeného grafu č. 11 je patrné, že ani z hlediska sektoru zaměstnání není osobám starších 50 let v podnicích věnována pozornost. Naprostá většina respondentů bez ohledu na sektor zaměstnání uvedla, že nepociťuje věnování pozornosti osobám starších 50 let. Na otázku č. 14 odpovídali jen ti respondenti, kteří u otázky č. 13 vybrali možnost, že pociťují podporu starších osob v podniku. Prostřednictvím otázky č. 14 byli vyzváni, aby uvedli alespoň dva nástroje, které podporují starší osoby. Mezi respondenty nebyly výrazné rozdíly v uvedených nástrojích, a proto při vyhodnocování této otázky nebude přihlíženo k žádnému třídění. Nejčastěji uváděné nástroje podpory starších osob byly jazykové kurzy, školení, workshopy a odborné přednášky. V menší míře se objevovaly nástroje jako koučování a případové studie. Otázka č. 15 se týkala ochrany zdraví zaměstnanců z pohledu zaměstnavatele. Respondenti měli možnost z nabízených nástrojů ochrany zdraví vybírat minimálně jeden. V rámci hodnocení výsledků této otázky budou porovnáni muži a ženy, osoby do 50 let věku a nad 50 let a v neposlední řadě zaměstnanci státního a soukromého sektoru. Celkové grafické znázornění odpovědí je uvedeno v následujícím grafu č. 12.



Graf 12 Ochrana zdraví z pohledu respondentů

Ochrana zdraví z pohledu respondentů 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

% celkem

% mužů

% žen

% do 50 let

% do 50 let

% státní

% soukromý


Jak je patrné z výše uvedeného grafu č. 12, nejčastěji vyskytující se nástroj ochrany zdraví zaměstnavatele je zajištění pitného režimu na pracovišti. Druhým nejčastějším nástrojem jsou vitamíny. Muži jako činitel ochrany zdraví nejčastěji označili pitný režim a vitamíny. U žen je situace obdobná. Respondenti do 50 let věku označili pitný režim a vitamíny v téměř stejné četnosti. U respondentů nad 50 let je nejčetnější odpovědí pitný režim a dále vitamíny a léčebné pobyty. Zajímavých a odlišných výsledků dosahují respondenti s ohledem na sektor, ve kterém pracují. Zaměstnanci ve státním sektoru nejčastěji dostávají od zaměstnavatele vitamíny, následuje pitný režim a léčebné pobyty. V soukromém sektoru mají zaměstnanci nejčastěji zajištěný pitný režim, dále vitamíny, zdravotní prohlídky a sick days. Další otázka v pořadí 16. identifikovala, jaké vzdělávací aktivity zajišťují a nabízí zaměstnavatelé zkušeným pracovníkům. Jelikož respondenti často uváděli shodné aktivity, bude otázka vyhodnocena za celý soubor respondentů. Mezi nejčastější vzdělávací aktivity zajištěné ze strany zaměstnavatelů patří jazyky – nejčastěji anglický a německý jazyk, dále semináře a vzdělávací kurzy, odborná školení nových poznatků v oboru, novinek, technologií a počítačových programů. Mezi další jmenované, ale méně časté, patří koučování, laboratorní dovednosti, workshopy a výměna zkušeností na mezinárodních konferencích. Sedmnáctá otázka zkoumala, jaké aktivity z pohledu vzdělání, rozvoje a získávání nových zkušeností a dovedností by měli starší zaměstnanci vyhledávat. Stejně jako u otázky č. 16 se mnohé odpovědi opakovaly bez ohledu na třídící znaky respondentů. Mezi nejčastější aktivity dle respondentů patří: celoživotní vzdělávání, sdílení zkušeností, kurzy počítačových dovedností, sledování moderních přístupů vědy. Další jmenované, ale spíše ojediněle uvedené aktivity jsou ochota učit se novým věcem, sledování diskuzí na internetu, předávání zkušeností mladším, vlastní odpovědnost každého jedince a sledování nových metod a technologií. 60 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Osmnáctá otázka zjišťovala, jaké nástroje podpory starších osob by zaměstnanci ocenili. Respondenti měli na výběr 4 možnosti a byli vyzvání, aby uvedli důvody, proč by si nástroj vybrali. Z pohledu mužů ve věkové kategorii do 50 let patřily mezi nejfrekventovanější odpovědi celoživotní vzdělávání a flexibilní pracovní doba. Jako důvody pro celoživotní vzdělávání uváděli muži nejčastěji rozšiřování znalostí, udržování přehledu, zdokonalování znalostí v oboru a počítačové gramotnosti, trénování paměti a nezaostávání za mladšími. Flexibilní pracovní doba umožní podle této kategorie mužů operativně navštěvovat lékaře, uspořádat si volný čas pro sebe i rodinu, ochranu zdraví. Muži ve věkové kategorii nad 50 let nejčastěji vybírali nástroj celoživotního vzdělávání a placenou dovolenou na vzdělání. Důvody pro celoživotní vzdělávání jsou trénování paměti, sledování pokroku a nových trendů, udržení se v obrazu. Placená dovolená na vzdělání je pro tyto muže motivující, jelikož se jedná o „bonus“ v podobě možnosti se dále vzdělávat a nenést finanční náklady. Uvádějí, že zvyšuje jejich kvalifikaci. Často byla uvedena odpověď, že je to v zájmu zaměstnavatele udržet své zaměstnance na vysoké vzdělanostní úrovni. U žen ve věkové kategorii do 50 let převládaly nástroje celoživotního vzdělávání a flexibilní pracovní doby. Stejně jako u mužů jsou důvody pro celoživotní vzdělávání podobné, tj. prevence ztráty paměti, udržení kroku s novými technologie a mladšími dravými kolegy, rozšiřování znalostí mimo vlastní obor a získání celkového životního nadhledu. Důvody pro podporu flexibilní pracovní doby jsou lepší organizace volného času, více odpočinku, možnost si zařídit některé osobní administrativní úkoly, lepší plánování návštěv u lékaře, plánování koníčků a času s rodinou. Ženy ve věkové kategorii nad 50 let měly obdobné preference, tj. celoživotní vzdělávání a flexibilní pracovní dobu. Celoživotní vzdělávání podle této kategorie žen slouží k prevenci ztráty paměti, udržení pokroku v nových technologiích, získání životního nadhledu, možnost proniknout i do jiných oborů než je jejich celoživotní práce, získávání porovnání zkušeností se stejnou věkovou kategorií. Flexibilita v práci jim umožní odpočinek, možnost věnovat se rodině a pomoci s hlídáním vnoučat, věnovat se svým koníčkům, plánovat si lépe dovolenou či lázně a ozdravné pobyty. Na závěr vyhodnocení této otázky je důležité dodat, že ostatní nástroje podpory byly méně frekventované, nicméně přinášejí zajímavé odůvodnění. Například u placené dovolené na vzdělání někteří respondenti uvedli, že tato možnost je lákavá, jelikož jim zvyšuje kvalifikaci, konkurenceschopnost na trhu práce a současně nezatěžuje jejich rodinný rozpočet. Předposlední otázka dotazníkového šetření se týkala obavy ze ztráty zaměstnání po dosažení 50 let věku. Respondenti označovali odpověď ano či ne. Z hlediska vyhodnocení odpovědí jsou zajímavé rozdíly především z pohledu věkových kategorií do 50 let a nad 50 let. Tento výsledek je také graficky znázorněn na následujícím grafu č. 13.



Graf 13 Obava ze ztráty zaměstnání

Obava ze ztráty zaměstnání 75 80

61

70 60

39

50 40

25

do 50 let nad 50 let

30 20 10 0

Relativní ano v %

Relativní ne v %


Z výše uvedeného grafu č. 13 vyplývá, že ¼ respondentů ve věkové skupině do 50 let se obává ztráty zaměstnání po dosažení věku 50 let a ¾ se této skutečnosti neobávají. Odlišná situace nastává u skupiny osob starších 50 let, kde jsou výsledky opačné. Celkem 61% respondentů věkové skupiny nad 50 let se obává ztráty zaměstnání a 39% respondentů se neobává. Z pohledu nejvyššího dosaženého vzdělání se nejvíce ztráty zaměstnání po dosažení věku 50 let obávají osoby se základním vzděláním. Naopak ztráty zaměstnání se neobávají osoby s vyšším odborným vzděláním. U ostatních vzdělanostních stupňů jsou odpovědi téměř vyrovnané. Souhrnná tabulka odpovědí na tuto otázku je v příloze č. 8. Poslední otázka dotazníkového šetření volně navazovala na otázku č. 19 a jejím cílem bylo zjistit, jak by se zaměstnanci ve věku 50 a více let zachovali při ztrátě zaměstnání. Respondenti měli na výběr z několika možností, mohli zvolit jednu i více odpovědí dle jejich preferencí. Jelikož mohli respondenti volit více odpovědí, výsledkem šetření je relativní počet preferencí pro danou možnost hledání nového zaměstnání v poměru s celkovým počtem odpovědí pro příslušnou vybranou skupinu respondentů. Grafické znázornění preferencí dle věkové skupiny do 50 let a nad 50 let je znázorněno v následujícím grafu č. 14.



Graf 14 Možnosti hledání nového zaměstnání

Hledání uplatnění při ztrátě zaměstnání 30,00 26,06 23,24 23,08 22,51 21,94 25,00 18,31 17,6115,95 20,00 11,97 15,00 8,45 6,344,56 10,00 5,00 0,00

Relativní počet do 50 let Relativní počet nad 50 let


Z výše uvedeného grafu č. 14 je patrné, že respondenti mají podobné představy o hledání zaměstnání v případě jeho ztráty. Výsledky šetření neprokázaly významné rozdíly mezi jednotlivými věkovými skupinami. Nejčetnější odpovědí bylo hledání nové práce pomocí kontaktů dále na internetu a na úřadech práce. Nejméně vybíraný nástroj byla možnost samostatného podnikání ve formě OSVČ či odchodu do předčasného důchodu. Kompletní tabulka odpovědí je uvedena v příloze č. 9.

3.5 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření V rámci celkového vyhodnocení dotazníkové šetření je možné prezentovat následující výsledky. Zajímavým výsledkem bylo, že 2/3 mužů nad 50 let se cítí být motivováni k lepšímu pracovnímu výkonu, na druhé straně ženy do 50 let věku motivaci k lepšímu pracovnímu výkonu postrádají. V celkovém pohledu jsou výsledky překvapivé, tj. osoby starší 50 let se cítí být v relativním vyjádření více motivované než osoby mladší 50 let. Důvodem tohoto výsledku může být skutečnost, že mladší lidé mají na práci vyšší nároky, tj. hledají optimum, povýšení, budují si kariéru, a proto se mohou cítit méně motivovaní. Na druhé straně starší osoby pociťují motivaci, pro podnik mohou být přínosem díky zkušenostem a jsou spokojeni s tím, že mají stabilní práci. Mezi nejčastěji jmenované podněty, které jsou velmi důležité pro pracovní motivaci, uváděli respondenti plat a zaměstnanecké benefity a to bez ohledu na věk, pohlaví, vzdělání či sektor. Dalšími důležitými podněty ovlivňující pracovní motivaci byly vztahy na pracovišti, pracovní doba a náplň práce. Výjimkou byli starší zaměstnanci, kteří označili pracovní prostředí jako méně důležité. Cílem vyhodnocení této dotazníkové otázky nebylo určení, který činitel pracovní motivace je nejdůležitější, ale zjištění, jak jsou jednotliví činitelé pro zaměstnance důležití. Z celkového pohledu 63 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


lze konstatovat, že všichni činitelé jsou důležití a to jak pro osoby, které pociťují motivaci k lepšímu pracovnímu výkonu, tak i osoby, které tuto motivaci necítí. Jedním z výzkumných předpokladů bylo konstatování, že plat je pro zaměstnance nejsilnější motivátor. Z celkového pohledu na vyhodnocení dotazníkového šetření byl tento předpoklad potvrzen. Nejméně přesvědčivého výsledku dosáhly ženy ve věkové kategorii do 50 let, kdy poměr mezi souhlasem a nesouhlasem, že plat je nejsilnější motivátor, byl téměř stejný. Respondenti měli také možnost ohodnotit další motivační činitele, které by v podniku uvítali. Z pohledu respondentů do 50 let věku získali nejvyšší hodnocení 13. a 14. plat, příspěvek na dovolenou, odměna za odpracované roky a příspěvek k životnímu jubileu. U respondentů nad 50 let byly výsledky velmi podobné, mezi nejvíce obodované činitele patřily 13. a 14. plat, příspěvek na dovolenou, příspěvek na penzijní připojištění, životní jubileum či za odpracované roky. Dalo by se říci, že všechny tyto činitelé mají peněžní charakter. Mezi nejméně bodované u respondentů do 50 let patřily příspěvky na dopravu a volání v rámci firemního tarifu. U respondentů nad 50 let to byla školka a slevy a podnikové zboží. V další otázce byli respondenti vyzváni, aby vypsali, jaké jsou jejich silné stránky v porovnání s mladšími kolegy. Nejčastější odpovědi byly: praxe a zkušenosti, spolehlivost a časová flexibilita. Jako slabé stránky označili svou nízkou jazykovou vybavenost, horší zdravotní stav, neochotu se dále vzdělávat a nedostatečnou zkušenost s prací s výpočetní technikou. Tvrzení, že starší pracovníci jsou častěji nemocní; že s vyšším věkem klesá jejich výkon a že nejsou ochotni se učit novým věcem, potvrdili jen respondenti do 50 let věku. Většina respondentů následně souhlasila s tvrzeními, že podpora starších osob prodlužuje jejich pracovní život; že vyšší věk pracovníka přináší podniku hlubší zkušenosti a nadhled; že starší pracovníci by měli mít možnost využívat flexibilní pracovní doby a zaměstnavatelé by měli být podporování k přijímání starších zaměstnanců. Starší zaměstnanci nesouhlasili s tvrzením, že nejsou ochotni se učit novým věcem. Druhý výzkumný předpoklad a to, že starší zaměstnanci nejsou ochotni se učit novým věcem, nebyl staršími zaměstnanci potvrzen. Majoritní část respondentů uvedla, že v podnicích nepociťují významnou podporu starších osob. Pokud ano, tak se jedná o počítačové a jazykové kurzy, školení, workshopy a odborné přednášky. V menší míře se objevovaly nástroje jako koučování a případové studie. Výsledky další dotazníkové otázky se týkají ochrany zdraví zaměstnanců z pohledu zaměstnavatelů. V celkovém vyhodnocení lze konstatovat, že nejčastější podporou zdraví jsou pro zaměstnance pitný režim na pracovišti a vitamíny. Rozdíly jsou patrné u sektorů zaměstnání. Státní zaměstnanci nejčastěji uváděli jako nástroj ochrany zdraví vitamíny, pitný režim a léčebné pobyty. Zaměstnanci soukromého sektoru uváděli pitný režim, zdravotní prohlídky a možnost výběru sick days. Následovaly otázky, které souvisely se vzdělávacími aktivitami zaměstnanců v podnicích. Mezi aktivity, které zaměstnavatelé zajišťují nejčastěji, bez ohledu 64 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


na třídění respondentů, patří anglický a německý jazyk, semináře a vzdělávací kurzy, odborná školení nových poznatků v oboru, novinek, technologií a počítačových programů. Mezi další jmenované, ale méně časté, patří koučování, laboratorní dovednosti, workshopy a výměna zkušeností na mezinárodních konferencích. U státního sektoru se také objevila povinná školení novinek v legislativě. Další otázka se věnovala pohledu zaměstnanců, tj. jak by se oni sami měli podílet na dalším rozvoji a vzdělávání. Ze souhrnu odpovědí byly nejčastěji jmenovány následující aktivity: celoživotní vzdělávání, sdílení zkušeností, práce s výpočetní technikou, moderní přístupy vědy a nové poznatky. Někteří respondenti zdůrazňovali, že je důležitá především odpovědnost každého jedince samostatně. Na tuto otázku navazovalo vyjmenování čtyř nástrojů podpory starších osob a respondenti měli vybrat, který nástroj by zvolili a dopsat důvody, proč by si jej vybrali. Ve věkové kategorii do 50 let respondenti nejčastěji vybírali celoživotní vzdělávání a flexibilní pracovní dobu. Jako důvody pro celoživotní vzdělávání uváděli nejčastěji rozšiřování znalostí i mimo vlastní obor, udržování přehledu, zdokonalování znalostí v oboru a počítačové gramotnosti, trénování paměti a nezaostávání za mladšími. Flexibilní pracovní doba umožní operativně navštěvovat lékaře, uspořádat si volný čas pro sebe i rodinu, ochranu zdraví. Ve věkové kategorii nad 50 let respondenti nejčastěji vybírali nástroj celoživotního vzdělávání, muži četně označili i placenou dovolenou na vzdělání. Důvody pro celoživotní vzdělávání jsou trénování paměti, sledování pokroku a nových trendů, udržení se v obrazu. Placená dovolená na vzdělání je motivující, jelikož se jedná o „bonus“ v podobě možnosti se dále vzdělávat a nenést finanční náklady. Respondenti uvádějí, že se zvyšuje jejich kvalifikace. Často byla uvedena odpověď, že je to v zájmu zaměstnavatele udržet své zaměstnance na vysoké vzdělanostní úrovni. Ženy v této věkové kategorii označily vedle celoživotního vzdělávání také flexibilní pracovní dobu, která jim umožní odpočinek, možnost věnovat se rodině a pomoci s hlídáním vnoučat, věnovat se svým koníčkům, plánovat si lépe dovolenou či lázně a ozdravné pobyty. Z výše uvedeného hodnocení vzdělávacích aktivit lze odvodit závěr, že respondenti by se rádi věnovali celoživotnímu vzdělávání, ve kterém spatřují pozitivní přínosy. Nicméně ze strany zaměstnavatelů jsou nabídky omezené a respondenti samostatně hledají vzdělávací aktivity jen zřídka kdy. Pro tento argument svědčí i skutečnost, že nástroje podpory starších osob jsou dle největšího počtu respondentů spatřovány v celoživotním vzdělávání a flexibilní pracovní době. Menší procento respondentů by čerpalo placenou dovolenou na vzdělání a minimální počet respondentů by byl ochoten se vzdělávat a čerpat neplacenou dovolenou. Starší osoby se mnohdy cítí na trhu práce znevýhodněny, a proto další otázky dotazníkového šetření zkoumaly, zdali se starší osoby cítí být ohroženy a jak by případnou ztrátu zaměstnání řešily. Zajímavého a trochu i očekávaného výsledku bylo dosaženo při vyhodnocení dle věkových kategorií. Zatímco respondenti ve věku do 50 let se nebojí ztráty zaměstnání po dosažení věku 50 let, osoby starší 50 let se bojí ztráty zaměstnání. 65 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Poslední otázka dotazníkového šetření se týkala hledání zaměstnání při jeho ztrátě ve věku 50 a více let. Nejvíce respondentů uvádělo, že by se spoléhali na kontakty, které získali v průběhu pracovního života. Jedná se jednoduchou cestu ve smyslu toho, že vědí, jaký obor hledají, mají v něm plno zkušeností a referencí. Dalším postupem by bylo hledání na internetu, které je dnes velmi rozšířené i díky serverům, které sdružují nabídky zaměstnání, umožňují registrace, firmy mívají na svém webu sekci „kariéra“, kde nabízejí volná pracovní místa. Méně častou odpovědí bylo hledání přes úřady práce, i když registrace je zde při ztrátě zaměstnání nutná. Nejméně četný výběr byl u možnosti samostatného podnikání formou OSVČ či odchodu do předčasného důchodu. Doporučení pro motivaci starších osob Starší osoby mají svá specifika, která jsou na jedné straně pro podnik velmi výhodná, a proto by mělo docházet k jejich podpoře. Jedná se především o to, že mají letité zkušenosti, dovednosti, nadhled, jsou flexibilní a loajální. Velmi často mohou předávat své pracovní i životní zkušenosti mladším kolegům a tím i svým potenciálním nástupcům. Tyto vlastnosti by mohly podniky využít především při sestavování pracovních týmů, zaškolování nových pracovníků, sdílením pracovních míst. Starší pracovníci by neměli být v ústraní, ale naopak zapojeni do dění v podniku. To souvisí například i se školeními a dalšími vzdělávacími aktivitami, které by jim podnik měl zajistit. Z výsledků šetření také vyplynulo, že starší zaměstnanci by ocenili možnost flexibilnějších pracovních úvazků. Přeci jen pociťují s rostoucím věkem únavu a mnohdy by se rádi více věnovali svým koníčkům a rodině. Tento nástroj pro starší zaměstnance byl vhodný. Dalším pohledem na podporu starších zaměstnanců je zmírnění jejich slabých stránek. Je zřejmé, že starší zaměstnanci mohou být více unavení a nemocní. Jak již bylo zmíněno výše, únava by mohla být zmírněna možností čerpání flexibilní pracovní doby, kdy by si zaměstnanec mohl zvolit, kolik hodin bude v daný den v práci. Otázka nemocnosti by mohla být zmírněna opatřením na straně zaměstnavatele, tj. nástroji podpory ochrany zdraví. Ale je samozřejmě na vlastní odpovědnosti každého jedince, jak o své zdraví pečuje. Starší zaměstnanci potřebují delší čas na některé úkoly, a proto by neměli pracovat pod časovým tlakem. Někteří už se nechtějí dále vzdělávat, přijde jim to zbytečné. Je důležité, aby v dalším vzdělávání našli smysl, tj. aby podnik vybíral takové nástroje dalšího vzdělávání, které starší zaměstnanci ocení. Vzdělávací aktivity se nemusí týkat jen samotného oboru, ale i přidružených činností, které umožní vidět problematiku z nadhledu a jiného úhlu pohledu. I pro starší zaměstnance zůstává plat silným motivátorem. Celý život podporovali svou rodinu, své děti a nyní potřebují finance na své koníčky, cestování, vnoučata, apod. A proto jistě ocení i další finanční stimuly v podobě například 13. platu, odměny za odpracované roky či příspěvku k životnímu jubileu.



4 Závěr Diplomová práce je zaměřena na problematiku pracovní motivace starších osob. Jedná se o skupinu obyvatel, která bude dle demografických projekcí významnou složkou aktivních zaměstnanců. Tato skutečnost je dána především tím, že dochází ke stárnutí populace a roste závislost ekonomicky neaktivních obyvatel na ekonomicky aktivních. Současně dochází k prodlužování věku odchodu do důchodu, a proto skupina pracovníků ve věku 50 a více let bude stále četnější. Je potřeba této skupině věnovat pozornost, jelikož má svá specifika. Dnes a denně se všichni setkávají s pojmem motivace. Toto slovo se skloňuje ve všech oblastech života, toho pracovního nevyjímaje. V rámci teoreticko-metodologické části jsou zmíněny a stručně popsány motivační činitelé, které mají na zaměstnance vliv. Důležitou součástí je náhled do Age Managementu, který se věnuje problematice zaměstnávání starších osob. I když není v České republice přímo legislativně zakotven, přináší zajímavá doporučení především pro zaměstnavatele. Na teoreticko-metodologickou část, která byla sestavena na základě prostudování odborné literatury, publikací či příruček o starších zaměstnancích, navazuje praktická část. V praktické části jsou poznatky z teoretické části ověřeny na vybraném vzorku respondentů a vyhodnoceny dílčí výsledky šetření. Součástí vyhodnocení dotazníkového šetření je také potvrzení či odmítnutí stanovených výzkumných předpokladů. Hlavním cílem diplomové práce byla doporučení v oblasti pracovní motivace starších osob. Před tím, než se kdokoli do tohoto nelehkého úkolu pustí, je potřeba, aby byly rozeznány slabé a silné stránky této skupiny zaměstnanců. Následně mohou být stanovena doporučení, která posílí působení silných stránek a omezí působení slabých. Mezi nejčastěji citované silné stránky v odborné literatuře patří praxe v oboru, odborná kvalifikace, know-how, kontakty a vazby, serióznost, loajalita, spolehlivost, komunikační dovednosti, nižší fluktuace, tolerance k pracovním podmínkám, časová flexibilita. Mnohé z těchto silných stránek si také uvědomují respondenti dotazníkového šetření, kteří byli vyzváni k jejich vyjmenování. Silné stránky je třeba podporovat a rozvíjet. Praxe v oboru zajišťuje podniku erudované pracovníky, kteří mohou své zkušenosti dále předávat a být motivováni se účastnit na řešení problematických situací, které se bez praxe neobjedou. Důležitá je serióznost zaměstnanců, která budí důvěru jednak u mladších kolegů, ale i z vnějšku podniku. Starší pracovníci jsou loajální, a proto se na ně může zaměstnavatel spolehnout a váží si jich. Tato důvěra může být oceněna motivačním nástrojem, kterým je odměna za odpracované roky. Nejsou nároční na pracovní prostředí, což šetří náklady zaměstnavatelům a tyto prostředky mohou být použity například na podporu zdraví starších zaměstnanců. Každý zaměstnanec má své slabé stránky, které se objevují i u starších osob. Opět je důležité tyto slabé stránky rozpoznat a hledat řešení, které by jejich působení zmírnilo. Odborná literatura a výsledky dotazníkového šetření se shodují v následujících: starší pracovníci mají nižší počítačovou gramotnost, nižší jazykovou 67 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


vybavenost a obávají se nových věcí. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že mají horší zdravotní stav. V odborné literatuře se objevují další slabé stránky a to menší kreativita, obava z neúspěchů, nižší tolerance, sklon ke stereotypům, nemožnost vykonávat fyzicky náročné práce, snížení pracovního tempa, pomalejší rozhodování, pokles výkonnosti, obavy z nezaměstnanosti a ztráty sebedůvěry. Některé z těchto slabých stránek mohou být pro podnik i jednotlivce výzvou ke snížení jejich negativního dopadu na pracovní motivaci. Z pohledu počítačové a jazykové gramotnosti mají samotní zaměstnanci možnost si tento nedostatek doplnit. Mohou si objednat kurzy, požádat zaměstnavatele o příspěvek či placenou dovolenou na další vzdělávání. Zaměstnavatelé také mohou svým zaměstnancům v rámci firemních benefitů nabídnout jazykové kurzy či školení počítačových dovedností. Obava z nových věcí je přirozená nejen u starších zaměstnanců. Zde se tato slabá stránka projevuje především u obavy z věcí, které vyžadují schopnost či dovednost, které starší zaměstnanec nemá. I tak je možné řešení formou vhodného způsobu vysvětlení a implementování nové věci pomocí postupných kroků a v součinnosti s jednotlivcem. Horší zdravotní stav starších zaměstnanců souvisí například s častější absencí. I tato slabá stránka může být pro jednotlivce i zaměstnavatele výzvou. Zaměstnavatelé by se měli věnovat péči o zdraví svých zaměstnanců, protože jak vyplynulo z dotazníkového šetření, ochrana zdraví zaměstnanců je zúžena na zajištění pitného režimu v soukromém sektoru a zajištění vitamínů ve státním sektoru. Existuje celá řada nástrojů ochrany zdraví zaměstnanců. Jedním z nástrojů, který podpořili i respondenti dotazníkového šetření, je flexibilní pracovní doba. Možnost uspořádání si pracovní doby, volného času v kombinaci s léčbou a regenerací straších osob se jeví jako nejjednodušší nástroj. Další výše zmíněné slabé stránky jsou velmi individuální a často souvisí s pracovním zařazením. Důležitý je respekt a nezdůrazňování z pohledu zaměstnavatele. Dílčím cílem diplomové práce bylo stanovení činitelů, které jedince motivují. Z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, že nejčastěji jsou zaměstnanci bez ohledu na věkovou kategorii motivování platem, zaměstnaneckými benefity, vztahy na pracovišti a pracovním prostředím. Z dalších činitelů, které měli respondenti možnost obodovat, to byly 13. a 14. platy, příspěvky na dovolenou, k životnímu jubileu či za odpracované roky. Výsledky dotazníkového šetření potvrdily první výzkumný předpoklad a to, že plat je nejsilnějším motivátorem. Toto potvrzení vyplynulo z jedné ze samostatných otázek, kde respondenti odpovídali na přímý dotaz. Dalším argumentem, který tento předpoklad podporuje je skutečnost, že respondenti jako další motivační činitele vybrali především různé formy peněžních odměn. Druhým výzkumným předpokladem v rámci dotazníkového šetření bylo ověření, zdali starší zaměstnanci nejsou ochotni se učit novým věcem. Ze studia odborné literatury, která se věnuje problematice zaměstnávání a práci se staršími osobami, tj. Age Managementem, vyplynulo, že vzdělávání je celoživotní proces, který je pro jedince nesmírně důležitý a měl by se stát samozřejmostí v mysli všech zaměstnanců. Výsledky dotazníkového šetření poukázaly na nutnost celoživotního vzdělávání jakožto na prevenci ztráty paměti, udržení si tempa s mladšími kolegy, sledování nových 68 Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


poznatků v technologiích a oborech, pronikání do jiných oborů a sledování novinek a nových metod práce. Je nesmírně důležité, aby si tuto skutečnost uvědomil především zaměstnanec za současné podpory zaměstnavatele. Starší zaměstnanci nesouhlasí s tvrzením, že nejsou ochotni se učit novým věcem. Výzkumný předpoklad nebyl u starších osob potvrzen. Závěrem lze doporučit, že zaměstnávání starších osob je téma velmi aktuální, podniky by na tuto nově vznikající situaci měly být nachystány, minimálně implementací principů Age Managementu a každý jedinec by si měl uvědomit, jaká je jeho konkurenceschopnost na trhu práce při dosažení vyššího věk.



Literatura ADAIR, J. Efektivní motivace. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing, s. r. o., 2004. 184 s. ISBN 80-86851-00-1. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Manažerská psychologie a sociologie řízení. 1. vydání. Praha: Management Press, 2012. 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3. vydání. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0 BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. 5. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8 BĚLOHLÁVEK, F. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 8085839-45-8. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. FAIRWEATHER, A. Jak být motivujícím manažerem. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-3002-8. HOMOLA, M. Motivace lidského chování. 2. vydání. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, n. p., 1977. 360 s. ISBN 74-0-182. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání. 1. vydání. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2. PAUKNEROVÁ, D., kol., Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2012. 264 s. ISBN 978-80-247-3809-3 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 2. vydání. Praha: Grada, 2010. 127 s. ISBN 97880-247-3447-7. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 2. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2004. 128 s. ISBN 80-245-0703-X. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R., Motivace pracovního jednání. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1996. 210 s. ISBN 80-7079-283-3. STÝBLO, J. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada, 1993. 334 s. ISBN 8085424-92-4 ŠTĚPANÍK, J. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1. vydání. Praha: Grada, 2010. 109 s. ISBN 978-80-247-2494-2 TURECKIOVÁ, M., Organizační chování. 1. vydání. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. 104 s. ISBN 978-80-86723-66-2

I Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Internetové odkazy BOHDAN BOLZANO, O společnosti [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.bolzano.cz/cz/o-spolecnosti. CAROLYN, Create an Environment for Employee Motivation [online]. [cit. 2014-0414]. Dostupné z WWW: http://search.proquest.com/business/docview/206781828/51429C3F08554CB3PQ/70?a ccountid=130206 CELNÍ SPRÁVA ČESKÉ REPUBLIKY, Územní pracoviště v Kladně [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.celnisprava.cz/cz/celni-urad-prostredocesky-kraj/Stranky/up_kladno.aspx. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. a kol. Age management [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.aivd.cz/sites/default/files/agemanagement_web_0.pdf. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. a kol. Age management pro práci s cílovou skupinou 50+ [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.aivd.cz/sites/default/files/metodicka_prirucka_-_web.pdf. COLSYS, O nás [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.colsys.cz/onas/ CZ FERMET, Úvod [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://czfermet.cz/. ČAPKOVÁ, M. 50+ pracovní potenciál [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.potencial50plus.cz/wp-content/uploads/2014/07/capkova_nahled.pdf. ČESKÁ POŠTA, Profil společnosti [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: https://www.ceskaposta.cz/o-ceske-poste/profil/zakladni-informace. ČSÚ, Projekce obyvatelstva [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/A6003061EE/$File/402013u.pdf. DEKONTA, Profil společnosti [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.dekonta.cz/o-spolecnosti/profil-spolecnosti.html. FINANCE, Důchodový věk, předčasný důchod, doba pojištění ve světě [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.finance.cz/duchody-a-davky/vse-oduchodech/duchodove-systemy/duchodovy-vek-predcasny-duchod-doba-pojistenie-vesvete/. FINANČNÍ SPRÁVA, Kompetence a činnosti FS [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z http://www.financnisprava.cz/cs/financni-sprava/financni-sprava-cr/kompetence-acinnosti-fs.

II Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


ILMARINEN, J. Towards a longer worklife [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.stm.fi/c/document_library/get_file?folderId=39503&name=DLFE8602.pdf. KANFER, ACKERMAN Ageing and work motivation a task-level perspective [online]. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://search.proquest.com/business/docview/1022696731/51429C3F08554CB3PQ/24? accountid=130206 KOOIJ, D. Older workers motivation to continue to work: fice meaning of age [online]. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: http://search.proquest.com/business/docview/199313221/51429C3F08554CB3PQ/25?a ccountid=130206 KOTÍKOVÁ, J. Podpora osob 50+ na trhu práce v praxi vybraných zemích EU [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://praha.vupsv.cz/Fulltext/vz_364.pdf. KOTRUSOVÁ, M. Zahraniční zkušenosti s pracovněprávní ochranou starších osob [online]. [cit. 2014-10-16]. Dostupné z WWW: http://www.matureproject.eu/materials/vz_remr.pdf. MAŘÍKOVÁ, P. Bilanční diagnostika v České Republice 2013 [online]. [cit. 2014-1016]. Dostupné z WWW: http://www.nvf.cz/assets/docs/05676785d2d5d344956a2ec1ce0c5871/542-0/sbornikbdg-cz.pdf. METROTEST, O nás [online]. http://www.metrotest.cz/onas.html.

[cit.

2014-11-1].

Dostupné

z WWW:

MPSV, Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období let 2008 až 2012 [online]. [cit. 2014-10-16]. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/cs/5045. MPSV, Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období let 2013 až 2017 [online]. [cit. 2014-10-16]. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/cs/14540. NEKOLOVÁ, M. Návrhy opatření k podpoře zaměstnávání starších osob v oblasti aktivní politiky zaměstnanosti [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.mature-project.eu/materials/vz_remr.pdf. NEMOCNICE KLADNO, Výroční zpráva 2012 [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.nemkladno.cz/cz/nemocnice/. PELMEL, Citáty o práci a motivaci [online]. [cit. 2014-10-18]. Dostupné z WWW: http://citaty.pelmel.info/citaty/c4-motivace.

III Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


REMR, J. Podpora zaměstnávání starších osob [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.mature-project.eu/materials/vz_remr.pdf. RSCR, Zaměstnávání osob 60+ [online]. [cit. 2014-10-16]. Dostupné z WWW: http://www.rscr.cz/wpcontent/uploads/2013/08/zam%C4%9Bstn%C3%A1v%C3%A1n%C3%AD-osob60+.pdf. STŘEDOČESKÉ VODÁRNY, O společnosti [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.svas.cz/o-spolecnosti.html. ŠTOROVÁ, I., FUKAN, J. Zaměstnanec a věk [online]. [cit. 2014-10-11]. Dostupné z WWW: http://www.cmkos.cz/data/articles/down_3531.pdf. VYCHOVÁ, H. Opatření zaměřená na podporu starších pracovníků [online]. [cit. 2014-10-9]. Dostupné z WWW: http://www.mature-project.eu/materials/vz_remr.pdf. WARR, Ageing and work motivation a task-level perspective [online]. [cit. 2014-0414]. Dostupné z WWW: http://search.proquest.com/business/docview/1022696731/51429C3F08554CB3PQ/24? accountid=130206 ZÁKLADNÍ ŠKOLA, Aktuální informace tříd [online]. [cit. 2014-11-1]. Dostupné z WWW: http://www.9zs.kladno.indos.cz/.

IV Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Přílohy Seznam příloh Příloha 1Věk odchodu do důchodu v České republice ................................................ VI Příloha 2 Věk odchodu do důchodu pro země OECD .............................................. VIII Příloha 3 Grafické znázornění osmi pilířů Age Managementu .................................... IX Příloha 4 Dotazník ...................................................................................................... X Příloha 5 Souhrnná tabulka demografických údajů ................................................... XV Příloha 6 Souhrnná tabulka odpovědí k otázce č. 8 dotazníkového šetření .............. XVII Příloha 7 Souhrnná tabulka odpovědí na otázku č. 13 dotazníkového šetření ........... XIX Příloha 8 Souhrnná tabulka odpovědí k otázce č. 19 dotazníkového šetření ............. XXI Příloha 9 Souhrnná tabulka odpovědí k otázce č. 20 dotazníkového šetření ........... XXIII Příloha 10 Logo společnosti CZ Fermet, s.r.o. ........................................................ XXV

V Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 1Věk odchodu do důchodu v České republice Tabulka 4 Věk odchodu do důchodu v České republice

Rok narození

Ženy s počtem vychovaných dětí Muži

Žádné

Jedno

Dvě

Tři a čtyři

Pět a více

1936 1937 1938 1939 1940 1941 1942 1943 1944 1943 1944 1945 1946 1947 1948 1949 1950

60r+2m 60r+4m 60r+6m 60r+8m 60r+10m 61 61r+2m 61r+4m 61r+6m 61r+8m 61r+10m 61r+8m 61r+10m 62 62r+2m 62r+4m 62r+6m

57 57 57 57r+4m 57r+8m 58 58r+4m 58r+8m 59 59r+4m 59r+8m 59r+4m 59r+8m 60 60r+4m 60r+8m 61

56 56 56 56 56r+4m 56r+8m 57 57r+4m 57r+8m 58 58r+4m 58 58r+4m 58r+8m 59 59r+4m 59r+8m

55 55 55 55 55 55r+4m 55r+8m 56 56r+4m 56r+8m 57 56r+8m 57 57r+4m 57r+8m 58 58r+4m

54 54 54 54 54 54 54r+4m 54r+8m 55 55r+4m 55r+8m 55r+4m 55r+8m 56 56r+4m 56r+8m 57

53 53 53 53 53 53 53 53r+4m 53r+8m 54 54r+4m 54 54r+4m 54r+8m 55 55r+4m 55r+8m

1951

62r+8m

61r+4m

60

58r+8m

57r+4m

56

1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967

62r+10m 63 63+2m 63+4m 63+6m 63+8m 63+10m 64 64+2m 64+4m 64+6m 64+8m 64+10m 65 65+2m 65+4m

61r+8m 62 62+4m 62+8m 63+2m 63+8m 63+10m 64 64+2m 64+4m 64+6m 64+8m 64+10m 65 65+2m 65+4m

60r+4m 60r+8m 61 61+4m 61+8m 62+2m 62+8m 63+2m 63+8m 64+2m 64+6m 64+8m 64+10m 65 65+2m 65+4m

59 59r+4m 59+8m 60 60+4m 60+8m 61+2m 61+8m 62+2m 62+8m 63+2m 63+8m 64+2m 64+8m 65+2m 65+4m

57r+8m 58 58+4m 58+8m 59 59+4m 59+8m 60+2m 60+8m 61+2m 61+8m 62+2m 62+8m 63+2m 63+8m 64+2m

56r+4m 56r+8m 57 57+4m 57+8m 58 58+4m 58+8m 59+2m 59+8m 60+2m 60+8m 61+2m 61+8m 62+2m 62+8m

VI Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977

65+6m 65+8m 65+10m 66 66+2m 66+4m 66+6m 66+8m 66+10m 67

65+6m 65+8m 65+10m 66 66+2m 66+4m 66+6m 66+8m 66+10m 67

65+6m 65+8m 65+10m 66 66+2m 66+4m 66+6m 66+8m 66+10m 67

65+6m 65+8m 65+10m 66 66+2m 66+4m 66+6m 66+8m 66+10m 67

Zdroj: http://www.finance.cz/duchody-a-davky

VII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

64+8m 65+2m 65+8m 66 66+2m 66+4m 66+6m 66+8m 66+10m 67

63+2m 63+8m 64+2m 64+8m 65+2m 68+8m 66+2m 66+8m 66+10m 67


Příloha 2 Věk odchodu do důchodu pro země OECD Tabulka 5 Věk odchodu do důchodu pro země OECD 2010 2011 2012 2010 2011 2012 Men/year Women/year 65 65 65 Australia 64 64 64,5 Australia 65 65 65 Austria 60 60 60 Austria 65 65 65 Belgium 65 65 65 Belgium 65 65 65 Canada 65 65 65 Canada 65 65 65 Chile 60 60 60 Chile 62,2 62,33 62,5 Czech Rep. 59,3 61 61,33 Czech Rep. 65 65 65 Denmark 65 65 65 Denmark 63 63 63 Estonia 61 61 61 Estonia 65 65 65 Finland 65 65 65 Finland 65 65 65 France 65 65 65 France 65 65 65,083 Germany 65 65 65,08333 Germany 65 65 65 Greece 60 62 63,5 Greece 62 63 63,5 Hungary 62 63 63,5 Hungary 67 67 67 Iceland 67 67 67 Iceland 66 66 66 Ireland 66 66 66 Ireland 67 67 67 Israel 62 62 62 Israel 65 65 66 Italy 60 60 62 Italy 64 64 65 Japan 62 62 65 Japan 60 60 60 Korea 60 60 60 Korea 65 65 65 Luxembourg 65 65 65 Luxembourg 65 65 65 Mexico 65 65 65 Mexico 65 65 65 Netherlands 65 65 65 Netherlands 65 65 65 New Zealand 65 65 65 New Zealand 67 67 67 Norway 67 67 67 Norway 65 65 65 Poland 60 60 60 Poland 65 65 65 Portugal 65 65 65 Portugal Slovak Slovak 62 62 62 58,25 59 59,75 Republic Republic 63 63 63 Slovenia 61 61 61 Slovenia 65 65 65 Spain 65 65 65 Spain 65 65 65 Sweden 65 65 65 Sweden 65 65 65 Switzerland 64 64 64 Switzerland 60 60 60 Turkey 58 58 58 Turkey United United 65 65 65 60 60,666 61,2 Kingdom Kingdom 66,0 66 66 United States 66,0 66,0 66,0 United States 64,54 64,57 64,65 OECD average 63,016 63,196 63,467 OECD aver. Zdroj: OECD estimates derived from the European and national labour force surveys, OECD Pensions at a Glance (www.oecd.org/pensions/pensionsataglance.htm) - indicator 3.8. VIII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 3 Grafické znázornění osmi pilířů Age Managementu Obrázek 6 Grafické znázornění osmi pilířů Age Managementu

Zdroj: Ilmarinen (2005, s. 237)

IX Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 4 Dotazník Dotazník Dobrý den, jsem studentkou Vysoké školy ekonomie a managementu v Praze, obor management firem. Ráda bych Vás požádala o spolupráci s vyplněním tohoto dotazníku. Je součástí diplomové práce na téma „Pracovní motivace starších zaměstnanců“. Dotazník je zcela anonymní a všechny získané informace poslouží pouze ke studijním a analytickým účelům. Děkuji Vám za ochotu a spolupráci.

Ivana Lukáčová

Způsob výběru odpovědí je uveden pod každou jednotlivou otázkou. Základní demografické údaje: 1. Pohlaví: Vyberte jednu z možností. a) Muž b) Žena 2. Věk: Vyberte jednu z možností. a) Do 30 let včetně b) Do 50 let včetně c) 51 a více let 3. Vzdělání: Vyberte jednu z možností. a) Základní b) Výuční list c) Středoškolské s maturitou d) Vyšší odborné e) Vysokoškolské 4. Pracujete: Vyberte jednu z možností. a) Ve státním sektoru b) V soukromém sektoru c) OSVČ d) Nezaměstnaný Pracovní motivace 5. Cítíte se být motivován/a k lepšímu pracovnímu výkonu v současném zaměstnání? Vyberte jednu z možností. a) Ano b) Ne

X Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Pokud je Vaše odpověď ano, pokračujte otázkou č.6 a následně č.8. Pokud je Vaše odpověď ne, pokračujte otázkou č. 7 a následně č. 8. 6. Ohodnoťte, jak jsou pro vás důležité následující podněty z pohledu pracovní motivace. U každého podnětu vyberte a označte křížkem míru důležitosti: Méně Podněty/ Důležitost Velmi důležité Důležité Nedůležité důležité plat zaměstnanecké benefity vztahy na pracovišti pracovní doba náplň práce pracovní prostředí (teplo, světlo, hlučnost, čistota, atd..) vybavenost pomůckami k práci (technické pomůcky) možnost dalšího rozvoje (vzdělávání, školení) možnost profesního růstu (povýšení) jistota zaměstnání kontrola správnosti dobrá dopravní dostupnost spravedlivý přístup pochvala a uznání úspěch zodpovědnost jiné, uveďte: 7. Ohodnoťte, jak by pro Vás byly důležité tyto podněty z pohledu zvýšení pracovní motivace. U každého podnětu vyberte a označte křížkem míru důležitosti: Méně Podněty/ Důležitost Velmi důležité Důležité Nedůležité důležité plat zaměstnanecké benefity vztahy na pracovišti pracovní doba náplň práce pracovní prostředí (teplo, světlo, hlučnost, čistota, atd..) vybavenost pomůckami k práci (technické pomůcky) možnost dalšího rozvoje XI Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


(vzdělávání, školení) možnost profesního růstu (povýšení) jistota zaměstnání spravedlivý přístup pochvala a uznání úspěch zodpovědnost jiné, uveďte: 8. Považujete plat za nejsilnější motivátor? Vyberte jednu z možností. a) Ano b) Ne 9. Které z dalších motivačních činitelů byste v podniku uvítal/a? Ohodnoťte následující činitele na bodové stupnici 1-5, kdy 5 znamená nejvíce bodů, tj. nejvíce bych uvítal/uvítala.

Motivační činitel Kulturní, sociální a sportovní akce 1 Přístup k celoživotnímu vzdělávání 1 Pohyblivá pracovní doba 1 Doplňková dovolená 1 13.a 14. plat 1 Poskytování bezúročných půjček 1 Příspěvek na dopravu 1 Neomezené volání v rámci firemního tarifu i pro 1 soukromé účely Zajištěné stravování na pracovišti 1 Jazykové kurzy 1 Příspěvek na dovolenou 1 Příspěvek na penzijní připojištění 1 Dny volna na 3 dny nemoci v roce 1 Sleva na podnikové výrobky či služby 1 Příspěvek na sportovní aktivity 1 Dárek k životnímu jubileu 1 Odměna za odpracované roky 1 Flexibilní pracovní doba 1 Podniková školka či hlídání dětí 1 Možnost kariérního postupu 1 Jiné, uveďte 1

Počet bodů 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4

5 5 5 5 5 5 5 5

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

10. Vyjmenujte, jaké si myslíte, že jsou Vaše silné stránky v porovnání s mladšími kolegy? Uveďte minimálně 3 příklady. a) b) XII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


c) Další: 11. Vyjmenujte, jaké si myslíte, že jsou Vaše slabé stránky v porovnání s mladšími kolegy? Uveďte minimálně 3 příklady. a) b) c) Další: 12. Souhlasíte s následujícími tvrzeními? U každého tvrzení vyberte a označte křížkem vás názor Tvrzení/ Souhlas

Souhlasím

Nesouhlasím

Nevím

Starší pracovníci jsou častěji nemocní. Podpora starších pracovníků prodlužuje jejich pracovní život. Vyšší věk pracovníka přináší podniku hlubší zkušenosti a nadhled. S vyšším věkem klesá výkon pracovníka. Starší pracovníci nejsou ochotni se učit novým věcem. Starší pracovníci by měli mít možnost využívat flexibilní pracovní doby. Zaměstnavatelé by měli být podporování k přijímání starších zaměstnanců. 13. Pociťujete, že je ve vašem podniku věnována pozornost osobám starších 50 let? Vyberte jednu z možností. a) Ano b) Ne Pokud jste uvedli, že ano, pokračujte otázkou č. 14 a následně č. 15. Pokud jste uvedli, že ne, pokračujte otázkou č. 15. 14. Jaké jsou ve vašem podniku nástroje podpory starších osob. Vyjmenujte alespoň 2. a) … b) … 15. Jak se o vás stará zaměstnavatel z pohledu ochrany zdraví? Vyberte alespoň jednu z následujících možností. a) Pitný režim na pracovišti b) Doplňující zdravotní prohlídky (hluk, vibrace, apod.) c) Léčební pobyty hrazené zaměstnavatelem d) Zdravotní pomůcky sloužící k výkonu zaměstnání e) Rehabilitace a masáže hrazené zaměstnavatelem f) Vitamíny XIII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


g) 3 dny v roce na placenou pracovní neschopnost h) Jiné, uveďte… i) Žádný z výše uvedených 16. Uveďte, jaké vzdělávací aktivity zajišťuje a nabízí zaměstnavatel zkušeným pracovníkům. Vyjmenujte alespoň jednu aktivitu. …………………………………………………………………………………………… 17. Uveďte, jak by se starší zaměstnanci měli podílet na dalším vzdělávání, rozvoji a získávání nových zkušeností a dovedností. Vyjmenujte alespoň jednu aktivitu: …………………………………………………………………………………………… 18. Které z následujících nástrojů podpory starších osob byste ocenili a proč? K vybraným nástrojům doplňte stručný komentář, můžete vybrat 1 i více možností. a) Celoživotní vzdělávání Důvod: b) Placená dovolená na vzdělávání Důvod: c) Neplacená dovolená na vzdělávání Důvod: d) Flexibilní pracovní doba (zkrácené úvazky, měsíční časový fond, apod) Důvod: 19. Bojíte se po dosažení věku 50 a více let ztráty zaměstnání? Vyberte jednu z možností. a) Ano b) Ne 20. Při ztrátě zaměstnání ve věku 50 a více let bych hledal /a nové pracovní uplatnění následovně: Vyberte alespoň jednu z následujících možností: a) Odchod do předčasného důchodu b) Registrace na úřadu práce c) Založení vlastního podniku d) Aktivní vyhledávání pomocí internetu e) Využití personálních agentur f) Využití kontaktů získaných během pracovního života

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku. XIV Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 5 Souhrnná tabulka demografických údajů Tabulka 6 Souhrnná tabulka demografických údajů

Muži Věk do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem Ženy do 50 let včetně do 50 let včetně

Vzdělání

Sektor

ANO

základní

státní

0

0

0

základní

soukromý

0

0

0

výuční list

státní

0

0

0

výuční list středoškolské s maturitou středoškolské s maturitou

soukromý

1

0

1

státní

0

0

0

soukromý

2

10

12

vyšší odborné

státní

0

1

1

vyšší odborné

soukromý

1

0

1

vysokoškolské

státní

3

8

11

vysokoškolské

soukromý

základní základní výuční list výuční list středoškolské s maturitou středoškolské s maturitou vyšší odborné vyšší odborné vysokoškolské vysokoškolské

státní soukromý státní soukromý

12 19 0 0 0 9

2 21 0 0 0 13

14 40 0 0 0 22

0

0

0

17 4 0 9 15 54

7 0 4 0 2 26

24 4 4 9 17 80

základní

státní

0

0

0

základní

soukromý

0

0

0

státní soukromý státní soukromý státní soukromý

XV Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

NE

CELKEM


do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem

výuční list

státní

0

0

0


soukromý

1

4

5

státní

2

5

7

soukromý

2

6

8

vyšší odborné

státní

0

2

2

vyšší odborné

soukromý

1

1

2

vysokoškolské

státní

10

24

34

vysokoškolské

soukromý



1 17 0 0 1 6

1 43 0 6 5 2

2 60 0 6 6 8

9

3

12

7 0 4 37 15 79

14 0 0 7 4 41

21 0 4 44 19 120



XVI Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 6 Souhrnná tabulka odpovědí k otázce č. 8 dotazníkového šetření Tabulka 7 Plat jako nejsilnější motivátor

Muži Věk do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem Ženy do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včet.

Vzdělání

Sektor

ANO

NE

základní

státní

0

0

0

základní

soukromý

0

0

0

výuční list

státní

0

0

0


soukromý

1

0

1

státní

0

0

0

soukromý

9

3

12

vyšší odborné

státní

1

0

1

vyšší odborné

soukromý

1

0

1

vysokoškolské

státní

7

4

11

vysokoškolské

soukromý



10 29 0 0 0 19

4 11 0 0 0 3

14 40 0 0 0 22

0

0

0

15 4 3 7 9 57

9 0 1 2 8 23

24 4 4 9 17 80

základní

státní

0

0

0

základní výuční list

soukromý státní

0 0

0 0

0 0


XVII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

CELKEM


do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem


soukromý

5

0

5

státní

4

3

7

soukromý

7

1

8

vyšší odborné

státní

1

1

2

vyšší odborné

soukromý

1

1

2

vysokoškolské

státní

12

22

34

vysokoškolské

soukromý



2 32 0 6 5 6

0 28 0 0 1 2

2 60 0 6 6 8

8

4

12

18 0 4 27 16 90

3 0 0 17 3 30

21 0 4 44 19 120



XVIII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 7 Souhrnná tabulka odpovědí na otázku č. 13 dotazníkového šetření Tabulka 8 Pozornost starším osobám

Muži Věk do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem Ženy do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně

Vzdělání základní základní výuční list výuční list středoškolské s maturitou středoškolské s maturitou vyšší odborné vyšší odborné vysokoškolské vysokoškolské

Sektor ANO NE státní 0 soukromý 0 státní 0 soukromý 1

0 0 0 0

CELKEM 0 0 0 1

státní

0

0

0

soukromý státní soukromý státní soukromý



2 0 0 3 2 8 0 0 0 0

10 1 1 8 12 32 0 0 0 22

12 1 1 11 14 40 0 0 0 22

státní

0

0

0


4 0 0 0 0 4

20 4 4 9 17 76

24 4 4 9 17 80

ANO základní základní výuční list výuční list středoškolské s maturitou středoškolské s maturitou vyšší odborné vyšší odborné vysokoškolské

NE


0 0 0 1

0 0 0 4

0 0 0 5

státní

2

5

7

soukromý státní soukromý státní

1 0 0 3

7 2 2 31

8 2 2 34

XIX Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem

vysokoškolské


1 8 0 1 2 1

1 52 0 5 4 7

2 60 0 0 0 0


státní

2

10

0

3 0 1 5 2 17

18 0 3 39 17 103

0 0 4 44 19 120



XX Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 8 Souhrnná tabulka odpovědí k otázce č. 19 dotazníkového šetření Tabulka 9 Obavy ze ztráty zaměstnání

Muži Věk do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem Ženy do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně

Vzdělání

Sektor

ANO

základní

státní

0

0

0

základní

soukromý

0

0

0

výuční list

státní

0

0

0


soukromý

1

0

1

státní

0

0

0

soukromý

2

10

12

vyšší odborné

státní

0

1

1

vyšší odborné

soukromý

1

0

1

vysokoškolské

státní

3

8

11

vysokoškolské

soukromý



3 10 0 0 0 11

11 30 0 0 0 11

14 40 0 0 0 22

0

0

0

19 0 1 6 8 45

5 4 3 3 9 35

24 4 4 9 17 80

základní

státní

0

0

0

základní

soukromý

0

0

0

výuční list

státní

0

0

0


XXI Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

NE

Celkem


do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let Celkem


soukromý

2

3

5

státní

1

6

7

soukromý

2

6

8

vyšší odborné

státní

0

2

2

vyšší odborné

soukromý

1

1

2

vysokoškolské

státní

8

26

34

vysokoškolské

soukromý



1 15 0 5 3 5

1 45 0 1 3 3

2 60 0 6 6 8

8

4

12

12 0 2 32 10 77

9 0 2 12 9 43

21 0 4 44 19 120



XXII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 9 Souhrnná tabulka odpovědí k otázce č. 20 dotazníkového šetření Tabulka 10 Hledání pracovního uplatnění

Muži Věk do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let

Vzděl.

Sektor důchod

ÚP

OSVČ Internet Pers.ag.

Z.

st.

0

0

0

0

0

0

Z.

souk.

0

0

0

0

0

0

VL

st.

0

0

0

0

0

0

VL

souk.

1

0

0

0

0

0

STŘ.

st.

0

0

0

0

0

0

STŘ.

souk.

2

2

5

4

1

5

VOŠ

st.

0

0

0

0

0

1

VOŠ

souk.

0

0

1

0

1

0

VŠ

st.

3

5

0

2

0

4

VŠ

souk.

1 7

4 9

3 3

6 8

2 2

4 8

Z.

st.

0

0

0

0

0

0

Z.

souk.

0

0

0

0

0

0

VL

st.

0

0

0

0

0

0

VL

souk.

0

5

0

16

0

7

STŘ.

st.

0

0

0

0

0

0

STŘ.

souk.

5

16

3

7

5

3

VOŠ

st.

0

0

0

2

0

3

VOŠ

souk.

0

2

0

2

3

1

VŠ

st.

2

8

4

3

2

3

VŠ

souk.

2

3

0

6

5

4

XXIII Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

Kontakt


CELKEM Ženy do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně do 50 let včetně Celkem 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let 51 a více let CELKEM

9

34

7

36

15

21

Z.

st.

0

0

0

0

0

0

Z.

souk.

0

0

0

0

0

0

VL

st.

0

0

0

0

0

0

VL

souk.

0

2

1

2

3

1

STŘ.

st.

1

2

0

3

4

2

STŘ.

souk.

0

2

3

4

3

4

VOŠ

st.

1

1

0

1

1

1

VOŠ

souk.

0

1

1

1

1

2

VŠ

st.

3

8

1

12

10

18

VŠ

souk.

0 5

1 17

0 6

2 25

1 23

1 29

Z.

st.

0

0

0

0

0

0

Z.

souk.

4

2

1

1

1

3

VL

st.

3

2

0

1

0

4

VL

souk.

2

5

2

1

2

3

STŘ.

st.

3

6

0

2

4

5

STŘ.

souk.

5

7

3

4

6

13

VOŠ

st.

0

0

0

0

0

0

VOŠ

souk.

1

1

1

1

2

3

VŠ

st.

12

15

2

22

17

16

VŠ

souk.

3 33

5 43

0 9

11 43

9 41

13 60


XXIV Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz


Příloha 10 Logo společnosti CZ Fermet, s.r.o.

Na základě žádosti pana Ing. Zdeňka Dragouna, který ve své společnosti umožnil distribuci dotazníkového šetření, je přiloženo logo společnosti.

Zdroj: Emailová komunikace

XXV Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

9a, Praha 5 DIPLOMOVÁ PRÁCE MANAGEMENT FIREM

Recommend Documents