VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
DIPLOMOVÁ PRÁCE
MANAGEMENT FIREM
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE
Projektové řízení – správná cesta k úspěchu
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
Leden/2012
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Zuzana Hinková/MF3
JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE
PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA
PROHLÁŠENÍ STUDENTA
Prohlašuji tímto, ţe jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a ţe jsem ke zpracování této diplomové práce pouţila pouze literární zdroje v práci uvedené. 21.listopadu 2011, Praha _____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ
Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu diplomové práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé diplomové práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Projektové řízení – správná cesta k úspěchu Project management – the right way to succeed
Autor: Zuzana Hinková
Souhrn Tato diplomová práce nabízí ucelený pohled na projektové řízení z hlediska teorie a praxe. Teoreticko-metodologická část je určena k představení a vysvětlení pojmu projektový management a popsání základních specifik projektového řízení. Navazující praktická část představuje projektové řízení prostřednictvím realizovaných projektů v T-Mobile Czech Republic a.s., s cílem ověřit, zda-li je projektový management efektivní soubor nástrojů a znalostí, které pomáhají společnosti implementovat veškeré potřebné inovace dostatečně efektivně, tj. včas, v plánovaném rozpočtu a rozsahu. Dále pak na základě zjištěného stavu a získaných informací ověřit či vyvrátit hypotézu, z které tato práce vychází.
Summary This thesis provides a comprehensive view of project management from both a theoretical and practical perspective. The theoretical part presents and explains the concept of project management and describes basic specifics of project management. The next part contains practical application of the project management through projects implemented in T-Mobile Czech Republic a.s.. The main goal of this part is to verify whether the project management is an effective set of tools and knowledge to help companies to implement all the necessary innovation, ie. on time, in full, on budget. In addition, this thesis is trying to verify or refuse the hypothesis which was a base for this paper.
Klíčová slova: Projektový management, metody projektového managementu, projekt, fáze ţivotního cyklu projektu, cíle projektu.
Keywords: Project management, project management methods, project, phases of project life cycle, project goals.
JEL Classification: M11 - Production Management M19 - Business Administration: Other
Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 1 1.1 Historie a současnost projektového řízení ............................................................................. 3 1.2 Postavení projektového řízení ve světě a u nás...................................................................... 4
2 Projektový management ............................................................................................ 7 2.1 Výhody projektového managementu ..................................................................................... 8 2.2 Projekt .................................................................................................................................... 8 2.3 Charakteristické rysy projektu ............................................................................................. 10 2.4 Trojimperativ projektu ......................................................................................................... 11
3 Řízení projektu ......................................................................................................... 12 3.1 Organizování projektového týmu ........................................................................................ 13 3.2 Ţivotní cyklus projektu a fáze projektu ............................................................................... 16 3.3 Stanovení cílů projektu ........................................................................................................ 19 3.4 Metody a nástroje v projektovém řízení .............................................................................. 20
4 Představení společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. ......................................... 29 4.1 Metodologie analýzy ........................................................................................................... 30
5 Řízení projektů ......................................................................................................... 30 5.1 Projekt .................................................................................................................................. 31 5.2 Projektová organizace .......................................................................................................... 31 5.3 Typy projektů ve společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. .............................................. 36 5.4 Reporting ............................................................................................................................. 37 5.5 Hodnocení projektů v TMCZ .............................................................................................. 37
6 Ţivotní cyklus projektu v T-Mobile Czech Republic a.s. ..................................... 38 6.1 Business Requirements ........................................................................................................ 39 6.2 Feasibility Study .................................................................................................................. 41 6.3 Detail Design & Realization ................................................................................................ 44 6.4 Project Closing..................................................................................................................... 45
7 Analýza TMCZ projektů 2007-2010 ....................................................................... 46 7.1 Počet projektů ...................................................................................................................... 46 7.2 Velikost a náklady projektů ................................................................................................. 47 7.3 Typy projektů....................................................................................................................... 48 7.4 Hodnocení projektů podle OTIFOB .................................................................................... 48 7.5 Důvody nesplnění OTIFOB ................................................................................................. 52
8 Ověření hypotézy ...................................................................................................... 60 9 Závěr .......................................................................................................................... 65 Literatura ....................................................................................................................... 68 Přílohy ............................................................................................................................ 71
Seznam zkratek CPM
Critical Path Metod
IPMA
International Project Management Association
L-PMT
Local prioritization management team
MPM
Metra Potential Metod
OTIFOB
On Time, In Full, On Budget
PERT
Program Evaluation and Review Technique
PMI
Project Management Institute
SPŘ
Společnost pro projektové řízení
TMCZ
T-Mobile Czech Republic a.s.
VŠEM
Vysoká škola ekonomie a managementu
Seznam tabulek Tabulka 1 Typy projektů ................................................................................................. 36 Tabulka 2 Počet projektů dle jednotlivých úseků 2007-2010 ......................................... 46 Tabulka 3 Náklady na projekty 2007-2010 v mil. Kč ..................................................... 47 Tabulka 4 Hodnocení projektů dle OTIFOB 2007-2010 v % ......................................... 49 Tabulka 5 Hodnocení projektů z hlediska překročení času v % ..................................... 50 Tabulka 6 Hodnocení projektů z hlediska překročení rozpočtu v % .............................. 50 Tabulka 7 Hodnocení projektů z hlediska změny scopu v % ......................................... 51 Tabulka 8 Odpovědi na otázku č. 1................................................................................. 53 Tabulka 9 Odpovědi na otázku č. 2................................................................................. 54 Tabulka 10 Odpovědi na otázku č. 3............................................................................... 55 Tabulka 11 Odpovědi na otázku č. 4............................................................................... 56 Tabulka 12 Odpovědi na otázku č. 5............................................................................... 57 Tabulka 13 Odpovědi na otázku č. 6............................................................................... 58
Seznam grafů Graf 1 Odpovědi na otázku č. 1 ...................................................................................... 53 Graf 2 Odpovědi na otázku č. 2 ...................................................................................... 54 Graf 3 Odpovědi na otázku č. 3 ...................................................................................... 55 Graf 4 Odpovědi na otázku č. 4 ...................................................................................... 56 Graf 5 Odpovědi na otázku č. 5 ...................................................................................... 57 Graf 6 Odpovědi na otázku č. 6 ...................................................................................... 59
Seznam obrázků Obrázek 1 Trojimperativ ................................................................................................. 12 Obrázek 2 Technika SMART.......................................................................................... 19 Obrázek 3 TMCZ projektová organizační struktura ....................................................... 32 Obrázek 4 Fáze TMCZ projektů ..................................................................................... 39 Obrázek 5 Analýza příčin zvýšeného počtu hovorů na infolinku z důvodu fakturace ... 40 Obrázek 6 Harmonogram projektu.................................................................................. 42 Obrázek 7 Matice rizik .................................................................................................... 43
1 Úvod Před sto lety lidé ţasli nad prvními automobily, lety do vesmíru byly stále v říši „science fiction“ a taková samozřejmost, jako je dnes např. automatická pračka, ještě neexistovala. O 21. století by se tedy dalo s trochou nadsázky říci, ţe dostalo svět na hranici nové éry. V současné době skloňovaná (a ve všech pádech všudypřítomná) globalizace, vysoká nasycenost trhu, rychlé technologické změny a stoupající nároky na ochranu ţivotního prostředí dávají vzniknout novým vizionářským představám o dalším směřování soudobé společnosti. To vše se nemůţe vyhnout ani obchodnímu světu. A tak se objevují nové a nové manaţerské teorie, které dávají naději, ţe podnik, který aplikuje právě tuto filozofii řízení, se brzy stane lídrem ve svém oboru. Jednou z takových metod je projektové řízení (angl. termín Project Management).1 Mohlo by se zdát, ţe projektové řízení je novou moderní manaţerskou disciplínou. Opak je však pravdou. Zmínky o projektovém řízení můţeme najít jiţ okolo roku 960 př. n. l. při stavbě Šalamounova chrámu v Jeruzalému. Ve Starém zákoně je přesně popsáno, jaký materiál byl pouţit, jak byl smluvně zajištěn, kdo na chrámu pracoval a jakou dostával mzdu. Jak jiţ bylo naznačeno v úvodu, v boji o zákazníky jsou firmy nuceny pruţně a rychle reagovat na nové a stále častější výzvy trhu. Proto by kaţdá moderní organizace měla být schopna implementovat veškeré potřebné inovace dostatečně efektivně. A právě projektové řízení umoţňuje dosáhnout tyto cíle optimálním způsobem. Pro svoji práci jsem si zvolila prostředí českého telekomunikačního trhu. V této oblasti je charakteristický zejména sílící konkurenční boj, jiţ téměř saturovaný trh či rostoucí vliv regulace, a proto je zde vysoký předpoklad jak prostřednictvím vyuţívání nástrojů projektového řízení získat odlišující konkurenční výhodu v podobě rychlých reakcí, jak na potřeby zákazníků, tak produkty konkurentů. V teoreticko-metodologické části práce budou nejprve shrnuty základní pojmy projekt a projektové řízení z pohledu různých autorů, popsány jednotlivé části ţivotního cyklu
1
NĚMEC, V. (2002). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 9.
1
projektu,
projektová
organizační
struktura,
metody
a
nástroje
projektového
managementu. V praktické části bude krátce představena společnost T-Mobile Czech Republic a.s., uvedeny typické projekty, které jsou ve společnosti realizovány, a bude podrobněji vysvětlena projektová organizace. Dále v této části práce bude popsán ţivotní cyklus typického projektu ve společnosti T-Mobile Czech Republic a.s., reporting a vyhodnocení úspěšnosti projektu. V rámci analýzy dat u vybraných projektů bude provedeno dotazníkové šetření zaměřené na zjištění odpovědí na otázky, které zůstaly nezodpovězené. Respondenti se např. vyjadřovali k úrovni práce projektových manaţerů atd. Cílem této práce je analyzovat současnou situaci v oblasti řízení projektů v T-Mobile Czech Republic a.s. a na základě zjištěného stavu a získaných informací ověřit či vyvrátit tvrzení hypotézy, z které tato práce vychází: „Projektový management je efektivní soubor nástrojů a znalostí, které pomáhají k dosažení lepších výsledků firmy, a je tudíž správnou cestou k úspěchu.“ Za efektivní soubor nástrojů povaţujeme takové, které umoţňují pruţně a rychle reagovat na nové výzvy trhu, neboli poskytují moţnost implementovat veškeré potřebné inovace dostatečně efektivně, tzn. ve stanoveném čase, rozpočtu a scopu2 a jejich výsledkem je úspěch, neboť ten je závislý na včasném uplatnění produktů na trhu. Závěrečná část této práce bude věnována shrnutí výsledků provedených rozborů, jejich interpretaci, ověření platnosti hypotézy a doporučení. Vzhledem k tomu, ţe řada děl světově uznávaných autorů byla jiţ přeloţena do češtiny a i u nás působí odborníci na projektové řízení, kteří z cizojazyčných autorů vychází a ve svých dílech je citují, bude práce primárně vycházet z podkladů psaných v češtině. Cizojazyčná literatura byla pouţita především ve formě publikací uveřejněných na internetu.
2
Scope = rozsah projektu. 2
1.1 Historie a současnost projektového řízení Projektový management ve své současné podobě zapustil kořeny na počátku éry šedesátých let minulého století, kdy podniky a jiné organizace začaly shledávat přínosy v organizaci práce pomocí projektů a skutečně pochopily urgentní potřebu komunikace a integrace práce napříč podnikovými útvary a různými profesemi. V té době byl post projektového manaţera pouze příleţitostnou pracovní pozicí. Dnes je tato funkce vnímána jako specializovaná profese, vyţadující specializované vzdělávání a doloţení dokladu o certifikování těchto znalostí příslušného pracovníka.3 Projektové řízení se postupně vyvíjelo a rozšiřovalo v závislosti na tom, jak narůstala sloţitost řešených projektů, dynamika podnikatelského prostředí a návazně i dynamika podnikání samotných společností. V šedesátých letech byl projektový management, tak jak ho dnes vesměs chápeme v jeho komplexní podobě, doménou pouze sofistikovaných a velmi nákladných projektů. Menší projekty, případně projekty v jednodušším podnikatelském prostředí, se řešily převáţně neformálním projektovým řízením, které bylo zaloţeno spíše na směrnicích neţ na politikách a na nich navazujících
postupech.
V
sedmdesátých
letech
se
pouţívání
projektového
managementu začalo stále více posouvat i směrem k jednoduššímu podnikatelskému prostředí, avšak stále převaţovaly větší a komplikovanější projekty. Tento jev lze vysvětlovat postupným nástupem informatiky a rozmachem informatických projektů, neboť tyto byly a stále jsou obvykle dosti sloţité, neboť se týkají většinou celé řady činností a oblastí společností. Od osmdesátých let se projektový management postupně ujímá hlavní role ve všech podnikatelských aktivitách, které nelze zařadit do kategorie procesních činností. A především v posledních letech lze pozorovat v této oblasti trvalý rozmach. Pokud chtějí podniky v současném informačním věku přeţít a prosperovat musí, podle Ing. Kateřiny Hrazdilové Bočkové, nejenom účinně rozvíjet inovační
3
SYSTEMONLINE.
Projektový
management:
Strategie
na
1.)
Přístup
http://www.systemonline.cz/clanky/projektovy-management-strategie-na-preziti-nebo-chimera-1-dil.htm
(odkaz
29.5.2010).
3
přeţití,
nebo
chiméra?
(díl
z internetu: ze
dne
náměty a přetvářet je do podnikatelských projektů, ale zároveň je rychle realizovat a uvádět na trh.4
1.2 Postavení projektového řízení ve světě a u nás IPMA Projektové řízení patří v západních zemích ke standardnímu způsobu práce a znalosti projektového řízení jsou managementem úspěšných firem povaţovány za nedílnou součást dovedností řídících i řadových pracovníků. International Project Management Association (IPMA) je profesionální asociace projektového řízení, propagující profesionalitu v projektovém řízení. V současné době sdruţuje více neţ 30 národní asociací s více neţ 20.000 členy převáţně z Evropy, ale i z Afriky a Asie. Zastřešuje paralelní rozvoj národních asociací.5
SPŘ IPMA je v ČR zastoupena Společností pro projektové řízení (SPŘ), která je neziskovou organizací sdruţující firmy a jednotlivce zabývající se managementem projektů. Tato společnost provádí v České republice certifikaci projektových manaţerů. Jde o neziskovou organizaci sdruţující firmy a jednotlivce zabývající se managementem projektů. Její prvořadou funkcí je prosazovat porozumění managementu projektů jako profesi, která má svou globální působnost, standardy, znalosti a schopnosti. Sdruţuje projektové manaţery napříč všemi obory lidské činnosti. Společnost vznikla v únoru roku 1990 jako INTERNET CZ. Po vzniku samostatné ČR byla přijata do IPMA nová společnost s názvem Společnost pro projektové řízení, o. s. V únoru 2001 zahájena certifikace projektových manaţerů podle standardů IPMA.6
4
SYSTEMONLINE.
1.)
Přístup
http://www.systemonline.cz/clanky/projektovy-management-strategie-na-preziti-nebo-chimera-1-dil.htm
Projektový
management:
Strategie
na
přeţití,
nebo
chiméra?
(díl
(odkaz
z internetu: ze
dne
29.5.2010). 5
IPMA. About IPMA®. Přístup z internetu: http://www.ipma.ch/about/pages/default.aspx (odkaz ze dne 17.8.2010).
6
SPŘ. Profil Společnosti pro projektové řízení. Přístup z internetu: http://www.ipma.cz/web/spr/profil-spolecnosti.php#historie (odkaz ze dne 17.8.2010).
4
Podle prezidenta Společnosti pro projektové řízení7, o. s. doc. Ing. Branislava Lacka, CSc. nemá projektové řízení na růţích v ČR ustláno. Podle něj listopad 1989 znamenal pro mnoho oblastí naší společnosti, včetně oblasti projektového řízení, velkou naději. Mohla vzniknout nová nestátní organizace, zabývající se projektovým řízením, neboť očekávaný rozvoj trţní ekonomiky sliboval společenskou poptávku po metodách a odbornících zaměřených na projektové řízení a to za podpory jak státních, tak nestátních institucí západních zemí Evropy a USA. Docent Lacko ve svém článku o postavení projektového řízení v ČR konstatuje, ţe přestoţe se očekávaný vzestup projektového řízení nedostavil, podařilo se následující 8: - ustavení Společnosti pro projektové řízení - vydávání Zpravodaje Společnosti s terminologickým slovníkem PM - uspořádání několika mezinárodních konferencí - existence několika odborných publikací a vysokoškolských skript - zrod několika vzdělávacích institucí pořádající kurzy zaměřené na projektové řízení a - moţnost nalézt, kromě etablovaných zahraničních firem, i několik českých firem, které zavedly projektové řízení do kaţdodenního stylu své práce. Typické projekty Projekty jsou nedílnou součástí plánování a řízení nejen v oblasti průmyslu, ale i v sektoru neziskových organizací. Vyuţívají se především v oblasti stavební výroby, energetiky, v chemickém průmyslu a v oblasti informačních technologií. Současné poţadavky však mnohdy vyţadují aplikaci metod projektového řízení ve zcela nových oblastech ţivota společnosti, neţ tomu bylo doposud. Jedná se o malé asociace, správy obcí, školy, a dokonce i rodiny.9
7
Společnost pro projektové řízení (SPŘ) je nezisková organizace sdruţující firmy a jednotlivce zabývající se managementem projektů. Je národní organizací IPMA (International Project Management Association).
8
LACKO,
B.
Postavení
projektového
řízení
v
České
republice.
Přístup
z
internetu:
http://lacko.otw.cz/eseje/Projektove_rizeni_v_CR.doc.pdf (odkaz ze dne 17.8.2010). 9
SYSTEMONLINE.
Projektový
management:
Strategie
na
přeţití,
nebo
chiméra?
(díl
3.)
http://www.systemonline.cz/clanky/projektovy-management-strategie-na-preziti-nebo-chimera-3-dil.htm 29.5.2010).
5
Přístup (odkaz
z
internetu: ze
dne
Nejvíce pouţívané jsou projekty vývoje nového výrobku a marketingové projekty, nejmenší vyuţití projektů vykazují projekty osobního rozvoje, čímţ nemalou měrou zaostáváme za ostatními zeměmi. V rodinách nejsou projekty téměř vyuţívány ani u nás, ani v zahraničí, nejvíce jsou vyuţívány ve školách, na univerzitách. Tento trend kopíruje i vývoj ostatních zemí, stejná situace je i v oblasti koordinace vzdělávání, kdy podobně jako v Rakousku, Litvě nebo Norsku u nás není instituce, která by tuto koordinaci prováděla. Výrazně zaostáváme i v mnoţství konzultačních společností, které provádí konzultace, poradenství a vzdělávání v oblasti projektového řízení. V nevýrobním sektoru se jako nejvíce pouţívané projekty ukázaly marketingové a PR projekty těsně následované projekty rozvoje organizace nebo vývoje výrobku. To poukazuje na obecnou orientaci firem poskytujících sluţby a jejich náklonnost k aplikaci projektů a projektového řízení právě přes koncepční a strategické projekty. Běţné "denní" projekty (jako např. projekty nákupu nebo smluvní projekty) tak stále zůstávají v pozadí a nejsou prozatím tolik vyuţívány.10 Příklady vhodných oblastí pro realizaci projektů: - vývoj nových výrobků - inovace a rekonstrukce výrobků - zavádění nových technologií - zavádění nových výrobků do výroby a na trh - návrh a realizace investičních akcí - návrh a realizace stavebních akcí - návrh a realizace informačních systémů - tvorba programových produktů - zavádění systémů řízení jakosti podle ISO 9000 - příprava marketingových akcí - zpracování podnikatelských záměrů - generální opravy strojů - plán a realizace reorganizace firmy - realizace podnikatelských záměrů - příprava a realizace zakázek v kusové výrobě 10
SYSTEMONLINE.
Projektový
management:
Strategie
na
přeţití,
nebo
chiméra?
(díl
3.)
http://www.systemonline.cz/clanky/projektovy-management-strategie-na-preziti-nebo-chimera-3-dil.htm 29.5.2010).
6
Přístup (odkaz
z
internetu: ze
dne
- projekty podávané a realizované v rámci strukturálních fondů EU - atd.
2 Projektový management Existuje velké mnoţství definic projektového managementu. Pro objasnění tohoto pojmu jsem se rozhodla citovat některé vybrané autory. Přední světový teoretik projektového managementu profesor Herold Kerzner popisuje projektový management jako souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.11 Dle Jaromíra Vebera je projektové řízení popsáno jako nástroj pro dosahování závaţných změn, které představují s ohledem na sloţitost, délku trvání a nutnost koordinace obtíţný realizační úkol. Podle Vebera nachází projektové řízení uplatnění všude tam, kde je zájem implementovat změnu, která je svým charakterem významná pro management, rychle a je zřejmé, ţe k úspěšné realizaci je nutné zapojit pracovníky z různých útvarů společnosti.12 Václav Chvalovský ve své knize Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouho trať zmiňuje definici projektového managementu od Petra Pustina: „Formální proces identifikace, koordinace a průběžného nasazení lidských a jiných zdrojů s cílem dosažení projektových/kontrahovaných cílů podle časového rozvrhu, při dodržení stanovených nákladů a kvalitativních požadavků …“13 Nalézt plně odpovídající definici projektového managementu není lehké. Osobně chápu projektový management jako způsob řízení lidských zdrojů za účelem dosaţení předem definovaného cíle s efektivním vyuţitím zdrojů.
11
SVOZILOVÁ, A. (2006). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 19.
12
VEBER, J. a kol. (2009). Management - základy moderní manaţerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management press, str. 257.
13
CHVALOVSKÝ, V. (2005). Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouhou trať. Praha: ASPI 2005, str. 19.
7
2.1 Výhody projektového managementu Z uvedených definic v předchozí kapitole naváţeme na výhody, které projektové řízení přináší.14
Vzhledem k tomu, ţe se projekt vţdy dělí na několik fází, tak je jednoznačně doloţitelné, ţe určitá etapa, která trvala konkrétní časové období a byla tak a tak nákladná, přinesla ty a ty výsledky. Průběh projektu je velmi dobře dokumentovatelný, neboť můţeme popsat rizika i omezení, jejich řešení a mnohé další. Všechny tyto informace mohou slouţit jako zdroje informací a znalostí pro budoucí rozhodování. Projevují se výhody exaktního řízení, kdy jsou výsledky nezpochybnitelné a jejich kvantifikace umoţňuje provádět ţádoucí opatření. Poslední důleţitou výhodou je moţnost naučit zaměstnance realizovat změny, neboť osobní zkušenost můţe být vyuţita v budoucnu při dalším zlepšování podobných změn či při zlepšování podnikových procesů. Podnik si tak buduje tým kvalitních zaměstnanců, jejichţ cenné znalosti a zkušenosti mohou přispět ke zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Z mého pohledu je nejvýznamnějším přínosem projektového řízení jasně definovaný cíl projektu, časový a nákladový rámec realizace a tím pádem i měřitelný výsledek.
2.2 Projekt Existuje mnoţství definic pojmu projekt. Význam slova projekt pochází z latinského proiectus = vystupující, vyčnívající. V současnosti se vychází z anglosaského pojetí slova project jako proces plánování a řízení rozsáhlých „operací”.15 Definice projektu podle předních světových teoretiků nebo jejich sdruţení se v konkrétních formulací liší. Alena Svozilová16 uvádí dvě základní definice.
14
ŠMÍDA, F. (2007). Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 232.
15
NĚMEC, V. (2002). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 11.
16
SVOZILOVÁ, A. (2006). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 22.
8
„Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: - daný specifický cíl, který má být jeho realizací splněn - definováno datum začátku a konce uskutečnění - stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.“
Autoři knihy Řízení projektu A. Bruce a K. Langdon definují projektu jako sérii činností směřujících k dosaţení určitého výstupu v rámci stanoveného rozpočtu a časového plánu.17 Definice od P. Fialy18: „Projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele.“ „Projekt je jednorázový proces směřující k dosažení stanovených cílů, během procesu prochází projekt řadou etap a fází, s etapami se mění úkoly, organizace a zdroje.“ Podle J. Vebera je projekt specifický způsob dosaţení změny, dočasná aktivita, která sjednocuje a organizuje úsilí různých odborností, vynaloţené na vytvoření jedinečného záměru. Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový úkol se specifickými časovými a nákladovými cíli.19 Různí autoři vymezují definici projektu odlišně, většina se jich ale shoduje v základním, a to ţe projekt je jednorázová akce, která se skládá z prostorově a časově ohraničeného souboru souvisejících činností, jejichţ uskutečnění vede k dosaţení určitého cíle. Při realizaci projektu se vyuţívají zdroje, které jsou k dispozici v omezeném mnoţství. Nejjednodušší a mně nejbliţší definice pochází ze zdrojů PMI: „Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.“
17
BRUCE, A., LANGDON, K. (2003). Řízení projektu. Bratislava: Slovart, s.r.o., str. 6.
18
FIALA, P. (2004). Projektové řízení: modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing, str. 12.
19
VEBER, J. a kol. (2009). Management - základy moderní manaţerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, str. 255-256
9
Odlišná česká terminologie Tato práce chápe pod pojmem projekt dosaţení konečného věcného výsledku. Bohuţel v praxi se někdy pojem projekt spojuje s technickou dokumentací, např. stavební projekt. Docent Branislav Lacko konstatuje, ţe v češtině se pouţívá slovo PROJEKT v mnoha případech i tam, kde by bylo vhodnější pouţití slovo DESIGN nebo DOCUMENTATION. Tak např. projekt kanalizace (rozuměj návrh, jaké odpadní roury se mají poloţit a jak), projekt přístupové cesty (tj. kudy, a jaká to vlastně cesta povede), projekt rozvaděče (soubor výkresů, které dráty se mají kam zapojit) apod. V Čechách se to hemţí projektanty, projektovými firmami a projektovými kancelářemi všeho druhu (OKNOPROJEKT, KAMNOPROJEKT, apod.), které o projektovém řízení nic nevědí a také ho nedělají, ale domnívají se, ţe projektová kancelář zní lépe neţ např. konstrukční kancelář.20
2.3 Charakteristické rysy projektu Milton D. Rosenau, Jr. ve své knize Řízení projektů uvádí, ţe existují čtyři typické znaky projektů, které, pokud se vyskytují společně, odlišují řízení projektu od jiných manaţerských činností. Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizují se v rámci organizace.21 Podle A. Svozilové má projekt tři základní charakteristiky, které definují prostor, v němţ se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu, jsou to čas, náklady a dostupnost zdrojů.22 Jaromír Veber vymezuje projekt podle následující charakteristiky:23 - jde o sloţité, náročné, pracné činnosti, které vyţadují interdisciplinární přístup - poţadovaný výsledek nebo uţitné postupy k jeho dosaţení jsou jedinečné 20
LACKO, B. Postavení projektového řízení v České republice, přístup z internetu: http://lacko.otw.cz/eseje/Projektove_rizeni_v_CR.doc.pdf (odkaz ze dne 17.8.2010). 21 ROSENAU, M. D. (2003). Řízení projektů. Brno: Computer Press, str. 5. 22 SVOZILOVÁ, A. (2006). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 23. 23 VEBER, J. a kol. (2009). Management - základy moderní manaţerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, str 256.
10
- výsledný cíl i realizace dílčích kroků k jeho dosaţení jsou limitovány kvalitou, náklady a časem.
P. Fiala označuje za charakteristické rysy projektu: 24 - výsledek projektu musí slouţit uţívání po celou dobu přesně určenou zadavatelem projektu - úspěch projektu při jeho zahájení není zřejmý - trvání projektu je časově omezeno - projekt je uskutečňován mimo běţnou podnikatelskou rutinu - zdroje pro realizaci projektu jsou limitovány - projekt má jen jeden výsledek
2.4 Trojimperativ projektu Úspěch projektu znamená splnění cíle ve třech dimenzích: věcně (CO se má udělat), časově (KDY se to má udělat) a nákladově (ZA KOLIK se to má udělat). Tento třídimensionální cíl je téţ někdy označovaný jako ďáblův trojúhelník, trojomezení nebo trojimperativ projektového managementu viz. obrázek č. 1. Jeho naplnění je usilovným bojem projektového manaţera a členů jeho týmu, protoţe kaţdý jeden cíl je konfliktní vůči ostatním dvěma jaksi ze své podstaty a rovněţ jednotlivé zájmové skupiny (zadavatelé, řešitelé, sponzoři, management aj.) uplatňují svá specifická očekávání, zatímco úspěch projektu vyţaduje kompletní naplnění jak kaţdého cíle, tak jejich trojkombinace. Jejich vztah je tedy konjunkční - mezi jednotlivými parametry „trojimperativu“ existuje vzájemná vazba. Konkrétní specifikace provedení bude vţdy potřebovat určitý časový plán a ten nám zase určí finanční výši rozpočtu projektu. Dojde-li například ke zvýšení finančního rozpočtu projektu, pak mohou být pouţity efektivnější zdroje a čas potřebný na realizaci můţe být kratší, v případě sníţení finančního rozpočtu tomu bude naopak.25
24
FIALA, P. (2004). Projektové řízení :modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing, str. 12.
25
IPMA. Řízení projetů díl I. – Podstata řízení projektu. Přístup z internetu: http://www.ipma.cz/dokumenty_clanky/RP1.pdf (odkaz ze dne 30.11.2010).
11
Obrázek 1 Trojimperativ projektu
CO
KDY
ZA KOLIK
Zdroj: IPMA.CZ, http://www.ipma.cz/dokumenty_clanky/RP1.pdf (data k 30.11.2010), vlastní úprava.
3 Řízení projektu Projekty mají omezený ţivot, naproti tomu podnik můţe existovat věčně, projekty většinou poţadují krátkodobé vyuţití zdrojů na částečný úvazek, podniky se naopak snaţí vyuţívat zdroje dlouhodobě na plný úvazek. V důsledku této časové odlišnosti je obtíţné organizovat a řídit projekt uvnitř podniku, a je tedy nutné vytvářet pro realizaci projektových prací vhodné organizační prostředí. Teorie a praxe řízení dala do současné doby vzniknout několika druhům organizačních struktur, které se celosvětově osvědčily a jsou podrobně vykládány v publikacích teorie řízení. Protoţe řízení projektů je specifickou formou řízení procesů, je logické, ţe i organizační struktura, kterou vyuţívá, vychází z osvědčených struktur. Mezi tři běţně vyuţívané organizační struktury patří:26 - podnikatelská struktura – („entepreneurial structure“) je typická pro malé a začínající podnikatele. V této struktuře je rozdělení odpovědnosti a povinností velmi hrubé, často se uplatňuje zásada „všichni dělají všechno“ podle okamţité potřeby.
26
CHVALOVSKÝ, V. (2005). Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouhou trať. Praha: ASPI 2005, str. 28.
12
- hierarchická struktura – je převaţující formou organizace podniků a institucí. V anglosaské literatuře se pro ni pouţívá i jemnější členění, a to na tzv. výrobní strukturu, podnikovou strukturu a profesionální strukturu. První podoba je typická pro malé a střední výrobní podniky, druhá úroveň představuje hierarchickou strukturu řízení velkých korporací. Třetí podoba vychází z účelného spojení různých odborností a potřeb jejich řízení a vyskytuje se např. v advokacii, na univerzitách, v nemocnicích atd. - „ad hoc“ organizace – je specifickou formou organizační struktury, která je koncipována podle okamţité potřeby. Organizaci tohoto typy nalezneme především u konzultačních a poradenských společností. Potřeby řízení projektů, které jsou realizovány v rámci stávajících podnikových struktur vedly, podle Chvalovského, ke vzniku de facto jediného moţného způsobu, jak organizovat projekty v rámci podniku. Jde o maticovou organizační strukturu, která je zaloţena na horizontálním prostupu jednotlivými odbornými útvary uvnitř podniku. Milton D. Rosenau ve své knize řízení projektů popisuje tři hlavní organizační formy, jmenovitě funkční, projektovou a jiţ zmíněnou maticovou, ke kterým přidává čtyři další organizační formy, které se mohou pouţít: - pseudomaticová - vloţená riziková organizace - zvláštní projektová skupina - projektové týmy ad hoc pro jeden účel Nicméně shodně s Chvalovským povaţuje maticovou formu jako nejlepší volbu.27
3.1 Organizování projektového týmu Projektový tým Projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu. Je to skupina lidí, kteří často bývají z různých profesí a po dobu projektu podléhají řízení projektové manaţera. Pro 27
ROSENAU, M. D. (2003). Řízení projektů. Brno: Computer Press, str 167.
13
zdárné dokončení projektu je potřeba, aby mezi sebou navázali spolupráci a dokázali v zájmu dosaţení cíle projektu mezi sebou efektivně komunikovat. Podle Svozilové jsou lidské zdroje těmi nejdůleţitějšími zdroji v kaţdém projektu a efektivní týmová komunikace je jedním z hlavních elementů projektového managementu, neboť představuje kritické pojítko mezi lidmi, myšlenkami a informacemi a je klíčovou podmínkou týmové spolupráce a hybnou silou postupu kaţdého projektu. Lidské zdroje jsou nejdůleţitějšími zdroji v kaţdém projektu.28 Dle výzkumu profesora Belbina se ukazuje, ţe kaţdý člen projektového týmu je jiný a z tohoto důvodu se lidé i se stejnými schopnostmi při práci na projektu chovají odlišně. Zjistil, ţe mnoho týmů, které byly vytvořeny z lidí povahově podobných, zřídkakdy fungovaly stejně úspěšně jako týmy sloţené z lidí povahově různorodějších. Profesor Belbin definoval na základě tohoto zjištění 9 týmových rolí29: - novátor - tvůrčí, nápaditý a nekonvenční. Řeší obtíţné problémy. Nezabývá se detaily. Je natolik zaujatý svými úkoly, ţe občas není schopen efektivní komunikace. - vyhledavač zdrojů - nadšený a komunikativní extrovert, hledá vhodné příleţitosti a rozvíjí kontakty. Příliš velký optimista. Jakmile pomine počáteční nadšení, ztrácí zájem. - koordinátor - vyzrálý, sebejistý a schopný vedoucí. Objasňuje cíle, podporuje rozhodování a ovládá delegování odpovědnosti. Má sklony ostatními manipulovat. Vlastní práci občas přenáší na druhé. - usměrňovač - inspirující, náročný a dynamický. Vyhovuje mu práce pod tlakem. Má energii a odvahu překonávat překáţky. Má sklony provokovat. Zraňuje city ostatních. - monitor vyhodnocovač - je schopen střízlivého pohledu na věc, promýšlí vše do hloubky. Dokáţe zhodnotit všechny varianty, má přesný úsudek. Postrádá průbojnost a schopnost podněcovat ostatní. Bývá příliš kritický.
28
SVOZILOVÁ, A. (2006). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 33.
29
BELBIN. Popis týmových rolí, přístup z internetu: http://www.belbin.cz/index.php?location=tym_popis (odkaz ze dne 17.8.2010).
14
- stmelovač - kooperativní, mírný, vnímavý a diplomatický. Dovede naslouchat, je konstruktivní a urovnává spory.
V klíčových situacích je
nerozhodný. Snadno se nechá ovlivnit. - realizátor - disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní a výkonný. Myšlenky a nápady přivádí v ţivot. Je do určité míry nepruţný. Na nové moţnosti reaguje pomalu. - kompletovač - pečlivý, svědomitý, snaţivý. Pátrá po chybách a opomenutích ostatních. Odevzdává výsledky své práce včas. Má
sklony
k
přehnané
úzkostlivosti. Neochotně deleguje odpovědnost na druhé. Bývá puntičkář. - specialista - cílevědomý, iniciativní a oddaný své práci. Má výjimečné vědomosti a dovednosti.
Přispívá k práci týmu pouze v omezené oblasti. Lpí
na technických stránkách problémů. Občas nedokáţe vidět „celkový obraz“.
Nelze říci, ţe některá z těchto rolí je v projektu více nebo méně potřebná. Pro fungování projektového týmu je optimální, kdyţ jsou v týmu zastoupeny všechny. Pak nastává synergický efekt, ve kterém se jednotlivé silné individuální stránky jednotlivých členů vzájemně doplňují. Role manaţera projektu Manaţer projektu je klíčovou osobou projektového managementu, je součástí veškerého projektového dění. Do jeho úkolů spadá vše od tvorby projektu, přes obsazení jednotlivých pozic, koordinaci úkolů, kontrolu průběhu aţ po ukončení a uzavření projektu. Manaţer tedy vykonává široké spektrum činností a k tomu potřebuje mít zkušenosti a značnou dávku talentu. Právě na manaţerovi a jeho talentu závisí značná část úspěchu projektu. Roli manaţera lze definovat takto: „Manažer projektu je hlavním řídícím článkem projektu, ve kterém se přirozené opakuje a souběžně probíhá několik procesů, je centrálním bodem vztahů všech účastníků
15
projektu a zájmových skupin uvnitř i vně projektu a zároveň se pohybuje na kritické pozici rozhranní mezi projektovým a liniovým řízením“.30 Projektový manaţer musí rozumět lidem, musí být silný vůdce a vynikající řečník. Dále musí být tvořivý, vynalézavý a přizpůsobivý, aby se dokázal vyrovnat se spoustou nečekaných situací. Musí být ochotný převzít iniciativu, chovat se asertivně a sebevědomě.31 Podle R. Newtona úspěšný projektový manaţer cítí a téţ dává najevo pocit naprosté vlastnické odpovědnosti vůči projektu a jeho výsledkům. Vlastnictví je chápáno jako druh myšlení, které lidi nutí, aby pracovali dobře a s vysokým nasazením.32
3.2 Ţivotní cyklus projektu a fáze projektu Kaţdý z autorů zabývající se projektovým řízením má pro členění projektů na fáze vlastní přístup, a tak existuje celá řada členění: - Dolanský (1996) – předinvestiční, investiční a operační (provoz a vyhodnocení) fáze - Doleţal, Lacko, Máchal (2009) – předprojektová, projektová a poprojektová fáze - Chvalovský (2005) – výběr projektu, koncepce, plánování, realizace, uzavření projektu, audit projektu - Svozilová (2006) – iniciace a zahájení projektu, plánování projektu, řízení projektových prací, projektová kontrola, uzavření projektu
Pro účely této práce budu dále detailněji popisovat členění jednotlivých fází tak, jak byly definovány Svozilovou, neboť je povaţuji za nejvyuţitelnější.
30
SVOZILOVÁ, A. (2006). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 34.
31
ROSENAU, M. D. (2003). Řízení projektů. Brno: Computer Press, str. 197.
32
NEWTON, R. (2009). Úspěšný projektový manaţer. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 84.
16
Iniciace a zahájení projektu Předpokladem tohoto procesu je existence stanoveného globálního cíle, který má být realizací projektu naplněn. V této fázi dochází k formálnímu prohlášení, ţe existuje potřeba dosáhnout určitých cílů společnosti prostřednictvím realizace projektu, a to buď zahájením nové aktivity, nebo pokračováním
některého ze stávajících nebo jiţ
dokončených projektů. V průběhu procesu zahájení projektu jsou vykonány tyto základní činnosti: - zváţeny strategické potřeby podniku a vytyčeny konkrétní cíle, jichţ má být dosaţeno - rozhodnuto o způsobu zajištění těchto cílů, a to vyhlášením interního projektu, nebo pořízením produktu – předmětu, sluţby nebo jejich kombinace zvenku - vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu - jmenovány osoby, které budou za realizaci projektu v jeho ţivotním cyklu odpovědné - sestaven dokument, který specifikuje záměry o realizaci projektu – základní listina projektu - sestaven dokument, který blíţe specifikuje vlastnosti a funkce budoucího produktu, který má v rámci realizace projektu vzniknout nebo být dodán Plánování projektu Tento proces vyuţívá výstupů předchozího procesu iniciace a zahájení projektu a přetváří je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Plánování podrobí schválený projektový záměr detailnímu rozboru z pohledu: - času - nákladů - technologií - metodologií - pracovních zdrojů Jeho výstupem jsou dva podrobné a závazné dokumenty – definice předmětu projektu a projektový plán.
17
Řízení projektových prací Vlastní řízení v průběhu projektu a koordinace je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na výkon, časování a sladění interakcí plánovaných prací v projektu. Součástí tohoto procesu je dále projektová komunikace, motivace členů týmu a řízení kvality. Dále je zde zahrnuta realizace veškerých změn, které jsou v průběhu projektu navrţeny a schváleny k zapracování. Projektová kontrola Proces monitorování a kontroly je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na zjištění souladu výkonu realizačních sloţek projektu s projektovým plánem, a to z pohledu času, obsahu, nákladů, kvality a rizik projektu. Tento proces se soustředí na sběr poznatků o stavu projektu, měření jeho postupu, vyhodnocení vzhledem k původnímu plánu a následnou distribuci informací pro všechny zájmové skupiny v rámci projektu i mimo něj. Součástí procesu je rovněţ monitorování a kontrola rizik a případný návrh takových korektivních opatření. Další důleţitou součástí procesu je integrované řízení změn projektu. Jde o změny, které jsou poţadovány kterýmkoli účastníkem projektu v jeho průběhu a vţdy přinášení komplikace a případná další rizika do jiţ běţícího projektu. Uzavření projektu Proces uzavření projektu je vyvrcholením všeho projektového snaţení a jako takové má rovněţ své náleţitosti. Účelem tohoto procesu je: - ukončení všech běţících procesů projektového managementu - předání všech výstupů projektu a oficiální uzavření vztahů mezi dodavatelem a zákazníkem v rámci daného kontraktu z pohledu předmětu projetu - uvolnění výkonných pracovních sil – členů projektového týmu - provedení závěrečného hodnocení jejich výkonu v rámci projektu - ukončení pouţívání všech materiálních a finančních zdrojů projektu - vypořádání všech účetních agend - zpracování zkušeností a dosaţených výsledků řízení projektu do hodnotících dokumentů, a to z pohledu metodologií a kvality vlastního projektového managementu 18
- archivace dokumentace projektu
3.3 Stanovení cílů projektu Správná definice cíle projektu je jedním z klíčových faktorů úspěchu projektu. Cíl projektu je předmět, sluţba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenţ má v budoucnosti existovat. Definice cílů projektu musí jednoznačně obsahovat, co je předmětem projektu, jaký je jeho výstup, při jakém rozsahu prací a v jakém časovém horizontu. Definice cílů projektu by měla obsahovat následující čtyři hlavní charakteristiky:33 - popis výstupu, který má být vytvořen - očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu - měřítka, dle kterých se bude cíl povaţovat za splněný - podmínky, které upřesňují představy business vlastníka o způsobu splnění daného cíle V rámci projektového managementu je pro definování konkrétních cílů projektu vyuţívána technika SMART, jeţ je souhrnem pravidel, které určují jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny, aby je bylo moţné na závěr vyhodnotit. Obrázek 2 Technika SMART
S M A R T
Specific
Cíle musejí být specifické a konkrétní Cíle musejí být opatřeny měřitelnými parametry, dle nichţ Measurable poznáme, zda bylo cíle dosaţeno Cíle musejí být přiřaditelné jednomu subjektu i s odpovědností Assignable a autoritou k výkonu rozhodování Cíle musejí být reálné a dosaţitelné za pouţité disponibilních Realistic zdrojů Time-bound Cíle musejí být časově ohraničené
Zdroj: Poster, K., Applegarth, M.(2006). Projektový management, Praha, Portál, s.r.o. str. 18, vlastní úprava.
33
SVOZILOVÁ, A. (2006). Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 80.
19
3.4 Metody a nástroje v projektovém řízení Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, konkrétně metody CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique) a MPM (Metra Potential Method). Metody síťové analýzy jsou určeny k plánování času, nákladů a zdrojů. V poslední době se jako nová prosazuje metoda kritického řetězce (critical chain) od profesora Goldratta, zaloţená na teorii omezení. Pro zahajování projektů jsou často pouţívány metoda logického rámce (logical framework method) a technika řízení podle cílů (Management by Objectives – MBO) doprovázené metodou SWOT (analýza silných a slabých stránek). Při navrhování, ale především k prezentaci časového průběhu činností projektu se pouţívají Ganttovy diagramy. Ke zjištění potenciálních překáţek úspěšnosti projektu se aplikují vybrané postupy pro analýzu rizik přebírané z oboru rizikového inţenýrství (Risk Engineering), jako např. RIPRAN (Risk Project Analysis) a FRAP (Facility Risk Analysis Process). Pro zjištění podpory úspěšnosti projektu je vhodná metoda analýzy kritických faktorů úspěchu CSFA (Critical Success Factor Analysis) a technika Ishikawových diagramů. K vyhodnocování stavu projektu a k predikci jeho vývoje lze vyuţít metodu analýzy dosaţené hodnoty (earned value analysis) nebo tzv. SSD grafy (Structure-StatusDeviation). Ke sníţení nákladů na projekty se pouţívají různé modifikace hodnot a nákladového controllingu. Pro úspěšné zvládnutí týmové práce jsou k dispozici různé formy porad (walkthroughs), metody skupinového řešení problémů (brainstorming, Dehphi, Occamova břitva). K ekonomickému vyhodnocení projektů se pouţívají takové postupy, jako je analýza čisté hodnoty projektu, výpočet ROI (Return on Investment), CBA (Cost/Benefit Analysis) atd. Výčet není a nemůţe být úplný, protoţe projektové týmy vedle uvedených metod pouţívají ještě mnoho speciálních metod pro řešení specifických problémů např. metoda Projects IN Controlled Environments – PRINCE, zaměřená zejména na řízení projektů v informatice nebo PMBOK (Project Management Body of Knowledge), nepřekládá se, pouţívá se zkratka PMBOK. Jedná se o mezinárodně uznávaný standard řízení projektů, který vydává institut PMI (Project Management Institute).34
34
SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. (2010). Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 141.
20
Kromě základních metod specifických pro projektové řízení odborníci vyuţívají několik dalších metod systémové a operační analýzy: metody pro podporu rozhodování, modelování procesů, počítačovou simulaci projektů apod. Téměř všechny metody jsou dnes podporovány počítačovými programy s vysokým stupněm uţivatelské přívětivosti, s relativně snadnou obsluhou a s rozsáhlými moţnostmi rozličných grafických barevných výstupů pro potřeby pracovníků projektového týmu a dalších účastníků prací na projektu. Velmi rozšířené jsou takové produkty jako Project Planner od firmy Primavera, MS Project firmy Microsoft, Super Project firmy Computer Associates, Power Project-Templan firmy Asta Development, Time Line firmy Symantec atd. Pouţívají se i specializované produkty, např. Project Management Forecast od firmy Timing, Praha, pro simulaci projektů, produkt Comfare pro ekonomickou analýzu projektů podle metodiky UNIDO apod. Mnohé ze současných automatizovaných informačních systémů jsou přímo uzpůsobeny pro podporu projektového řízení svými problémově orientovanými moduly, např. R/3 od firmy SAP apod.35 Metoda CPM CPM (Critical Path Method), neboli metoda kritické cesty, je síťovou technikou plánování a řízení projektů. Tato metoda byla vyvinuta v roce 1957 vyvinuta pro koncern Dupot pro řízení chemických provozů.36 Jejím cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. CPM umoţňuje usnadnit efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu. Tato metoda slouţí jako nástroj pro odhad nákladů. Pouţívá se u přímočarých projektů, kde lze doby trvání odhadnout s vysokým stupněm přesnosti, např. stavební průmysl. Doby trvání pro činnosti projektu jsou známy obvykle podle minulých zkušeností a znalostí z údajů o minulých projektech. Doby trvání nejsou statisticky určeny.
35
AUTOMA.
Význam
projektového
řízení
pro
automatizační
praxi,
http://www.odbornecasopisy.cz/index.php?id_document=30570 (odkaz ze dne 24.8.2010). 36
CHVALOVSKÝ, V. (2005). Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouhou trať. Praha: ASPI, str. 83.
21
přístup
z internetu:
Kritická cesta je definována jako (časově) nejdelší moţná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu. Kaţdý projekt má minimálně jednu kritickou cestu. Kaţdá kritická cesta se skládá ze seznamu činností, na které by se měl manaţer projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro kritické úkoly platí, ţe jejich celková časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, tzn., ţe zdrţení počátku tohoto úkolu nebo prodlouţení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu. Kritická cesta se promítá do časového plánování a řízení projektu prakticky ve všech fázích ţivotního cyklu projektu.37 Metoda PERT Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) byla vyvinuta pro americké námořnictvo společnostmi Booz, Allen & Hamilton a Lockheed pro programy vývoje ponorek na konci 50. let minulého století.38 Cílem modelů PERT (“Program Evaluation and Review Technique”) je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodrţení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. Základní odlišností od metody CPM je, ţe doba trvání činnosti není přesně známa, nýbrţ je dána pouze s určitou pravděpodobností. Tato doba trvání není konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti. Vzhledem k charakteru problémů řešených v rámci projektového řízení, bylo pro klasické postupy zvoleno rozdělení pravděpodobnosti beta. Toto rozdělení je velmi blízké rozdělení normálnímu, je spojité, jednovrcholové, mírně asymetrické, ale na rozdíl od normálního je oboustranně ohraničené. Předpokladem výpočtu modelu PERT je kvalifikovaný odhad délek trvání jednotlivých činností (i,j) a to ve formě tří ukazatelů: 1. aij coţ je optimistický odhad doby trvání činnosti (i, j). Činnost nemůţe v ţádném případě trvat kratší dobu, neţ je aij. 2. bij coţ je pesimistický odhad doby trvání činnosti (i, j). Činnost nemůţe v ţádném případě trvat delší dobu, neţ je bij. 37
METODY ŘÍZENÍ. Metoda CPM, přístup z internetu: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm (odkaz ze dne 24.8.2010). 38 CHVALOVSKÝ, V. (2005). Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouhou trať. Praha: ASPI, str. 83.
22
3. mij coţ je nejpravděpodobnější (normální) odhad doby trvání činnosti (i, j).
S vyuţitím těchto ukazatelů je moţné vypočítat základní statistické charakteristiky činností, kterými je střední hodnota doby trvání (tzv. očekávaná doba trvání) a její rozptyl. Čím vyšší je hodnota rozptylu, tím větší je pravděpodobnost, ţe skutečná hodnota doby trvání činnosti se bude více lišit od její střední hodnoty. Cílem výpočtů PERT je výpočet středních hodnot a rozptylů všech termínů nejdříve a nejpozději moţných pro všechny činnosti a uzly a určení tzv. očekávané kritické cesty. Dále na základě pravděpodobnostní analýzy vypočtených parametrů posoudit pravděpodobnost vzniku časové rezervy uzlu, pravděpodobnost konkrétní kritické cesty, pravděpodobnost dodrţení plánovaného termínu dokončení projektu atd.39 Metoda MPM Metoda MPM (Metra Potential Metod), neboli metoda měření potenciálů v sítích je hlavním zástupcem metod slouţících k časové analýze grafů typu “činnost na uzlu”, tedy AON. Jejím cílem je opět výpočet termínů jednotlivých činností, určení časových rezerv a nalezení kritické cesty. Metoda předpokládá deterministické projekty (deterministické parametry uzlů a hran), nicméně s vyuţitím tzv. potenciálů hran umoţňuje modelovat a počítat projekty s intervalovým zadáním některých časových parametrů. Metoda MPM předpokládá, ţe činnosti jsou vzájemně provázány svými počátky (neplatí tedy ţádná vazba ukončení předchůdce na zahájení následníka) a ohodnocení hrany spojující následující činnosti reprezentuje vzdálenost těchto dvou počátků. Na tomto principu je moţno namodelovat jakýkoliv typ vazby mezi činnostmi, včetně vazby charakteristické pro modely CPM (tedy zahájení následníka po dokončení předchůdce). V takovémto případě stačí ohodnotit hranu délkou trvání předchůdce. Výhodou metody MPM je moţnost práce s intervalovým zadáním parametrů vazeb, tedy moţnost zadat časový interval, ve kterém musí začít následující úkol po začátku úkolu předcházejícího.40
39
ČZU. Metoda PERT, přístup z internetu: http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77 (odkaz ze dne 24.8.2010).
40
ČZU. Metoda MPM, přstup z internetu: http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77 (odkaz ze dne 24.8.2010).
23
Metoda Critical Chain Metoda Critical Chan, v překladu metoda kritického řetězu byla vypracovaná Dr. Eli Goldrattem a poprvé popsána v roce 1984 v knize The Goal (cíl). Jde o progresivní metodu řízení času a zdrojů projektů, která zohledňuje a řeší dvě důleţité skutečnosti: trvání aktivit je proměnlivé, proto není moţné odhadnout ho se 100% spolehlivostí a přesností a zdroje organizace jsou omezené - mezi projektovými aktivitami existují nejen logické, ale i zdrojové vazby. Kritický řetěz na jedné straně výrazně zkracuje projektové časy, na druhé straně podstatně zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodrţením rozpočtu. Kritický řetěz toto dokáţe jak v případě jednotlivých projektů, tak, a to především, v multiprojektovém prostředí.41 Metoda logického rámce Logický rámec (Logical Framework Method) je metoda, která se pouţívá pro přehledné zmapování projektového záměru. Logický rámec byl vyvinut americkou firmou Team Technologies a pouţívá se na celém světě pro široké spektrum projektů. Název metody je odvozen od skutečnosti, ţe je návrh projektu uspořádán do předem definovaného „rámce“, který se sestává z tabulky o čtyřech řádcích a čtyřech sloupcích. Tímto způsobem vyjadřujeme jednotlivé vazby a úrovně popisovaných prvků projektu. Metoda logického rámce nalézá uplatnění nejen ve fázi přípravy, ale je klíčovým nástrojem i při realizaci projektu a jeho hodnocení. Logický rámec je pro svoji jednoduchost, stručnost, jednoznačnost a hlavně pro jednotnost popisu všech projektů vyuţíván pro posuzování ţádostí o podporu z různých grantových programů, včetně programů EU či světové banky.42
41
GOLDRATT. Kritický řetěz (Critical Chain), přístup z internetu: http://www.goldratt.cz/teorie-omezeni-toc/nastroje-toc/kriticky-
retez-critical-chain.html (odkaz ze dne 24.8.2010). 42
CZECH
PROJECT
MANAGEMENT.
Metoda
logického
http://www.czpm.eu/index.php?idmenu=9&&idclanku=9 (odkaz ze dne 24.8.2010).
24
rámce,
přístup
z internetu:
Technika řízení podle cílů MBO MBO (Management by Objectives) v překladu řízení podle cílů navrhl Peter F. Drucker jako metodu zaloţenou na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Realizátorům úkolu je umoţněno rozhodnout, jaký způsob dosaţení cíle je nejvhodnější. Metoda je pouţitelná prakticky ve všech oblastech řízení. Pro cíle platí, ţe musí splňovat podmínku SMART, které jiţ byly popsány v kapitole 3.3. Ganttovy diagramy Ganttův diagram (Gantt chart) je horizontální úsečkový diagram, který graficky znázorňuje časovou náročnost, vztahy a posloupnosti jednotlivých částí projektu. Kromě návaznosti jednotlivých dílčích částí projektu obsahuje i míru plnění těchto úkolů a celkovou časovou náročnost. Ganttův diagram slouţí jako vizuální přehled o průběhu sledovaného projektu. Díky své jednoduchosti a účinnosti se Ganttův diagram stal nejvíce vyuţívanou podobou harmonogramu projektů. Pro jeho sestrojení můţeme pouţít přímo specializované aplikace (GanttProject, SmartDraw,...), aplikace pro řízení projektů (MS Project, MS Visio, OmniPlan). Jednoduchý funkční diagram můţeme sestrojit i v Excelu.43 Metoda RIPRAN Metoda RIPRAN™ (Risk Project Analysis) představuje empirickou metodu pro analýzu rizik projektů. Autorem metody je jiţ zmíněný docent Branislav Lacko. Vychází důsledně z procesního pojetí analýzy rizika. Chápe analýzu rizika jako proces (vstupy do procesu-výstupy z procesu-činnosti transformující vstupy na výstup s určitým cílem). Metoda akceptuje filosofii jakosti (TQM) a proto obsahuje činnosti, které zajišťují jakost procesu analýzy rizika, jak to vyţaduje norma ISO 10 006. Metoda je navrţena tak, ţe respektuje zásady pro Risk Project Management, popsané v materiálech PMI a IPMA. Je zaměřena zejména na zpracování analýzy rizika projektu, kterou je nutno
43
CHVALOVSKÝ, V. (2005). Řízení projektů aneb překáţkový běh na dlouhou trať. Praha: ASPI, str. 76.
25
provést před jeho vlastní implementací. Metodu RIPRAN je moţno vyuţít ve všech fázích projektu.44 Bodovací metoda s mapou rizik Bodovací metoda s mapou rizik hodnotí dopad hrozby a pravděpodobnost hrozby podle desetibodové stupnice, kde 10 bodů je nejvyšší ohodnocení.45 Technika Ishikawových diagramů Princip této metody vychází ze základního zákona - kaţdý následek (problém) má svou příčinu nebo kombinaci příčin. Účelem této metody je stanovení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme. Aby se snáze nalezlo řešení problému, znázorňují se příčiny do diagramu. Někdy se těmto diagramům říká téţ diagram „rybí kostra“ nebo PD diagramy. Jméno dostaly podle Prof. Kaoru Ishikawy, který je pouţíval v procesech zdokonalování systémů řízení jakosti. Diagram umoţňuje analyzovat příčinné souvislosti, mechanismus vzniku nákladů, vyhledávat kritické faktory, vymezit správnou hierarchii při řešení problémů, řešit komplikované problémy, vytvořit řetězec příčin a následků. Metoda řízení dosaţené hodnoty EVM Rozsáhlé projekty (několik stovek aţ tisíce činností), zejména investičního charakteru, vyuţívají metody zaloţené na řízení dosaţené hodnoty projektu EVM (Earned Value management). Někdy se tato metoda také označuje zkratkou C/SCSC, zejména v oblasti vojenských projektů Ministerstva národní obrany USA a návazných státních projektů. V minulosti se označovala zkratkou EVA (Earned Value Analysis), nicméně od této zkratky se upustilo, aby se zkratka nezaměňovala se zkratkou EVA (Economic Value Added). Metoda je obecně uznávána v mezinárodních projektech investiční výstavby, v projektech takových organizací jako např. NASA apod. U nás ji např. musely vyuţít firmy, pokud se chtěly zúčastnit stavby ţelezničních koridorů a přihlásit se do výběrového řízení. Cílem analýzy dosaţené hodnoty je vyhodnotit hodnotu vykonaného 44
RIPRAN. Charakteristika metody RIPRAN, přístup z internetu: http://www.ripran.cz/ (odkaz ze dne 24.8.2010).
45
MM
PRŮMYSLOVÉ
SPEKTRUM.
Řízení
rizik
projektů
strojních
zařízení,
http://www.mmspektrum.com/clanek/rizeni-rizik-projektu-strojnich-zarizeni (odkaz ze dne 24.8.2010).
26
přístup
z
internetu:
úsilí na projektu v okamţiku kontroly, aby bylo moţno posoudit časový posun projektu ve vazbě na vynaloţené náklady.46 Metoda SSD grafů Metoda SSD (Structure-Status-Deviation) se nejčastěji pouţívá pro středně rozsáhlé projekty (přibliţně 100 činností), kde převládají spíše kratší činnosti. Základem je přesně definovaný plán projektu (structure). Ke dni kontroly vyhodnotíme, jaký má kaţdá činnost stav (status). Poté ke dni kontroly porovnáme stav s plánovaným průběhem činnosti, abychom získali případné odchylky. Pokud činnost probíhá podle plánu, má odchylku rovnou nule. V ostatních případech přiřadíme činnosti odpovídající hodnotu.47 Milníková metoda MTA K velmi rozšířeným způsobům vyhodnocování stavu projektu patří tzv. milníková metoda, označována zkratkou MTA (Milestone Trend Analysis) v překladu analýza trendů plnění milníků. Tato metoda spočívá ve stanovení většího počtu milníků projektů, které se postupně v průběhu projektu vyhodnocují. Tato metoda vyţaduje větší počet milníků, neţ je obvyklý počet, při této metodě je počet milníků asi dvojnásobný. Milníková metoda vyţaduje jako součást milníku naplánovat přípravu zprávy na kontrolní den a samotný kontrolní den.48 Různé formy porad Metoda strukturovaných porad (walkthrough) - kolem roku 1985 podpořila firma IBM vývoj metody porad, zvláště zaměřené na efektivní řešení problémů. Metoda spočívá ve strukturované analýze problému a hledání řešení. Klíčovou roli zde hraje vedení porady moderátorem a kvalitně připravené, strukturované úvodní vystoupení předřečníka.49
46
DOLEŢAL, J.,LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, str. 225.
47
DOLEŢAL, J.,LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, str. 224.
48
DOLEŢAL, J.,LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, str. 230.
49
BUSINESSINFO. Řešení problémů, přístup z internetu: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/reseni-problemu2-cast/1001663/55338/ (odkaz ze dne 24.8.2010).
27
Metoda přepnutí (swapping) – tato metoda je vhodná pro situace, kdy se řešitelská skupina rozdělí na dva tábory, z nichţ kaţdý obhajuje jednu variantu řešení. Metoda je zaloţena na skutečnosti, ţe se pokouší převést vzájemnou rivalitu v porozumění mezi tábory tím, ţe kaţdý z nich prosazuje názor protistrany. Tím obě skupiny lépe pochopí podstatu protinávrhu a lépe vytvoří výsledné řešení. Tato metoda se pouţívá výhradně, kdyţ se tým dostane do slepé uličky a vyţaduje velkou zručnost vedoucího celého týmu.50
Metoda šesti otázek nebo také šestislovný graf - název pochází z básně R. Kiplinga: Mám dobrých sluhů šestero. Díky nim já hodně znám. Jmenují se Co, Proč, Kdo a Jak a Kdy a Kam. Na základě této básně je sestaveno šest obecných otázek: 1. Co je problém a co není problém? 2. Kdy problém nastává a kdy nenastává? 3. Proč nastává a proč nenastává? 4. Kde nastává a kde nenastává? 5. Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení? 6. Jak zjistíme, ţe problém nastal, a jak zjistíme, ţe nenastal?
50
BUSINESSINFO. Řešení problémů, přístup z internetu: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/reseni-problemu2-cast/1001663/55338/ (odkaz ze dne 24.8.2010).
28
Tým se snaţí diskusí sestavit odpovědi na tyto otázky v kontextu konkrétního problému. Jedná se ve skutečnosti o sestavení celkem 12 odpovědí. Analýzou sestavených otázek se pak tým snaţí nalézt řešení problému.51
4 Představení společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. Společnost T-Mobile Czech Republic, a.s., byla zaloţena v roce 1996. Od samého začátku nabízela mobilní telekomunikační sluţby prostřednictvím GSM sítě. V roce 2002 došlo ke změně značky a posléze i názvu společnosti z Paegas na T-Mobile Czech Republic a.s. (dále jen „TMCZ“). Kromě hlasových sluţeb a textových zpráv svým zákazníkům nabízí široké spektrum nehlasových sluţeb, mezi které patří datové přenosy prostřednictvím různých technologií, MMS zprávy či multimediální sluţby. Síť TMCZ v současné době pokrývá přes 99,7% české populace. TMCZ je členem mezinárodní telekomunikační skupiny T-Mobile Czech Republic a.s. International. 52 O projektové řízení se společnost začala zajímat od roku 2004, v následujících letech se postupně vyvíjelo a okamţik, kdy firma začala projektově řídit lze datovat k roku 2006. K aplikaci projektového řízení v TMCZ se přistoupilo jednak z důvodu tlaku managementu zrychlit stále častější a rozsáhlejší změny produktů či jejich zákaznické přizpůsobení, podmiňovaných stále rostoucí dynamikou byznysu u zákaznicky orientovaných společností, dále pak rostoucími poţadavky na zefektivnění práce jednotlivce, minimalizaci nákladů a kvalitu dosaţeného cíle ve stanoveném čase. V neposlední řadě to byl tlak mezinárodní firmy, kde je projektové řízení standardem.
51
BUSINESSINFO. Řešení problémů, přístup z internetu: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/reseni-problemu-
52
T-MOBILE.
2-cast/1001663/55338/ (odkaz ze dne 24.8.2010). Výroční
zpráva
společnosti
T-Mobile
Czech
Republic,a.s.
mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/financnizpravy (odkaz ze dne 24.8.2010).
29
za
rok
2009.
http://www.t-
4.1 Metodologie analýzy Nyní věnujme pozornost analýze vybraných projektů v TMCZ s cílem ověřit hypotézu uvedenou úvodní části práce. Cílovou skupinou sledovaných projektů jsou lokální, nikoliv mezinárodně řízené projekty a jejich analýza je zpracována na základě: 1. studie a analýzy podnikových materiálů 2. rozhovoru s vedoucím týmu projektových manaţerů 3. písemného dotazníkového šetření vybraných projektových manaţerů a členů projektových týmů Prvním krokem analytické části mé práce bylo prostudování podnikových materiálů. Z těchto podkladů jsem si udělala ucelenou představu o projektovém řízení, typech projektů a jejich organizaci, ţivotním cyklu, reportingu a hodnocení. Další krokem byl rozhovor s vedoucím týmu projektových manaţerů, který byl zaměřen především na získání detailnějšího popisu systému projektového řízení. Šlo o nestrukturovaný rozhovor, díky kterému jsem si dotvořila obraz fungování projektového řízení v podniku. Vedoucí mi zároveň poskytl data týkající se realizovaných projektů v letech 2007-2010. Posledním krokem bylo dotazníkové šetření. V této fázi šlo o zjištění důvodů neúspěchu projektů z hlediska OTIFOB53, které zůstávaly dosud částečně nezodpovězené.
5 Řízení projektů Projektové řízení je definováno jako hledání a udrţování optimálního kompromisu při plánování a řízení projektu ze tří hledisek tzv. OTIFOB = on time, in full, on budget. Projektové řízení v širším pojetí zahrnuje také projektové prostředí:
53
OTIFOB = on time, in full, on budget.
30
- organizaci (role a odpovědnosti) - procesy a postupy (plánování, řízení, kontrola) - metodiku (definuje projektové prostředí ve firmě) - multiprojektové prostředí (vzájemná koordinace projektů)
5.1 Projekt Projekt je v TMCZ definováním následovně: - je unikátní (neopakovanou) posloupností činností - má přesně definované cíle, rámec, výstupy a přínos - je časově omezen - má pevný začátek a konec - je zdrojově omezen – má pevně přidělené zdroje finanční i lidské - je obvykle iniciován změnou, nebo změnu přináší - zpravidla prostupuje horizontálně – vertikální liniovou organizační strukturou.
Příklady typických projektů v T-Mobile Czech Republic a.s.: - vývoj a zavedení nové sluţby, nové technologie (vyzváněcí tóny) - vývoj nových nebo změna stávajících systémů IT (upgrade SAP) - změna řídících nebo technologických procesů ve společnosti (zavedení zaměstnaneckého portálu) - změna v organizační struktuře společnosti či skupině (začlenění do mezinárodního prostředí skupiny - rebranding radioMobil na T-Mobile Czech Republic a.s.) - reakce na legislativní a regulační podmínky (změna výše sazby DPH)
5.2 Projektová organizace Kaţdý projekt má svého sponsora, budget manaţera, projektového manaţera, business vlastníka, projektový tým a řídící výbor.
31
Obrázek 3 TMCZ projektová organizační struktura
Sponsor projektu Budget manaţer Řídící výbor
Projektový manaţer
Business vlastník
Projektový tým Zdroj: Projektová organizační struktura v TMCZ, vlastní úprava.
Sponsor projektu Sponzorem projektu je výkonný ředitel, který má největší zájem na realizaci projektu a financuje jeho uskutečnění ze svého úsekového rozpočtu. Role a odpovědnosti: - iniciuje projekt a nominuje business vlastníka a projektového manaţera - prosazuje záměry projektu ve společnosti a aktivně přispívá k projektu svou komunikací na management a skrze celou společnost - zajišťuje rozpočet, který je obvykle součástí jeho úsekového rozpočtu - předsedá řídícímu výboru, rozhoduje o strategických změnách v projektu - schvaluje vybrané projektové dokumenty Budget manaţer Budget manaţerem je ředitel klíčového oddělení. Role a odpovědnosti: 32
- zodpovídá za rozpočet svého útvaru, ze kterého se uvolňují zdroje pro projekty - je členem řídícího výboru projektu - shromaţďuje informace od business vlastníků a příslušných projektových manaţerů o všech projektech, které financuje - aktualizuje oficiální plán čerpání pro finanční oddělení Řídící výbor Řídící výbor se obvykle skládá z ředitelů klíčově zapojených oddělení, kteří mohou zaštítit správnou realizaci projektu. Role a odpovědnosti: - sleduje průběh projektu na základě reportování projektového manaţera - eskalační orgán - řeší problémy, které projektový manaţer v rámci svých pravomocí nebo odborných předpokladů nemůţe se svým týmem vyřešit - řeší strategické otázky a změny v projektu - rozhoduje o dalších důleţitých krocích v projektu - podporuje projektového manaţera při jednání s managementem a dodavateli - předsedá mu sponzor projektu nebo pověřený ředitel Projektový manaţer Projektový manaţer je klíčovou rolí projektu, která přímo zodpovídá za „úspěch“ projektu = OTIFOB a z toho důvodu musí znát a dokonale chápat cíl projektu včetně všech jeho souvislostí. Projektového manaţera nominuje sponzor projektu a formálně ho schvaluje L-PMT. Role a odpovědnosti: - rozpracovává zadání projektu s cílem objasnit a zafixovat scope a cíle projektu - plánuje časování projektu a čerpání zdrojů, identifikuje a minimalizuje rizika - řídí práce na projektu, případně koordinuje změnové řízení - zpracovává projektovou dokumentaci - předává výstupy projektu a projekt uzavírá - zajišťuje vstupy z dalších oddělení 33
- pravidelně informuje řídící výbor a projektovou kancelář o průběhu projektu Business vlastník Business vlastníkem je osoba, který má zájem na realizaci cílů projektu a je zároveň vlastníkem „business problému“, který je tímto projektem řešen. Je nominován a určen sponzorem na počátku projektu. Role a odpovědnosti: - není nutně odpovědný za OTIFOB projektu - zodpovídá za splnění business cílů, které jsou nastavené v business casu (6.2) - formuluje záměr, ideu a očekávané přínosy projektu - podílí se na přípravě příjmové části business casu - je členem řídícího výboru projektu Členové projektové týmu Projektový tým se skládá z projektového manaţera, business vlastníka, technologického projektového manaţera ostatních zástupců zainteresovaných oddělení. Technologický projektový manaţer zodpovídá za splnění úkolů, termínů a výstupů všech zástupců technologického úseku, kteří mu pravidelně reportují. Role a odpovědnosti technologického projektového manaţera: - je podřízený projektovému manaţerovi - zajišťují zapojení relevantních technologických pracovníků - zastřešuje dodávku technologické analýzy (feasibility study) zadání projektu s cílem objasnit a zafixovat technické řešení - zodpovídá za úspěšnou technologickou realizaci projektu - zodpovídá se kompletaci technologické dokumentace - proaktivně navrhuje řešení, aktivně spolupracuje a komunikuje s manaţerem projektu - pravidelně reportuje stav úkolů, termínů a výstupu technologického týmu manaţerovi projektu a je povinen upozornit na všechny změny v plánu nebo neplánovaná rizika 34
Členové technologického týmu reportují splnění svých úkolů, termínů a výstupu technologickému projektovému manaţerovi, který dále reportuje projektovému manaţerovi. Členové projektového týmu jsou těmi, kteří uvádějí realizované změny do ţivota společnosti: - musí znát potřeby společnosti, plán projektu, jeho přínosy a cíle - odpovídají za splnění svých osobních úkolů, termínů a výstupů - v projektu zastupují svá oddělení - zajišťují zapojení dalších pracovníků ze své odborné oblasti - proaktivně navrhují řešení, aktivně spolupracují a komunikují s ostatními členy týmu - pravidelné reportují manaţerovi projektu a jsou povinni upozornit na všechny změny v plánu nebo neplánovaná rizika L-PMT L-PMT (Local prioritization management team): - schvaluje nebo zamítá otevření projektů do jednotlivých fází - rozhoduje o kolizích mezi projekty a řeší konflikty, které vznikají v rámci multiprojektového prostředí - je sloţena z ředitelů oddělení, která se nejčastěji účastní na projektech - zasedá 1x za 14 dní - kaţdá zastoupená funkce má 1 hlas Projektová kancelář Úlohou projektové kanceláře je: - správa portfolia projektů realizovaných v TMCZ - zajištění procesu iniciace, plánování, otevírání a zavírání projektů - organizace zasedání L-PMT 35
- monitorování otevřených projektů - informování členů L-PMT a top managementu - zajištění opačného toku informací z L-PMT manaţerům projektu - zajištění vyhodnocení projektu
5.3 Typy projektů ve společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. Ve společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. se rozlišují projekty z hlediska zajištění kontinuity a změny prostředí na projekty Provozní projekty a Implementační. Tabulka 1 Typy projektů
Typ projektu
Velikost projektu
Velký projekt rozpočet > 10 mio. CZK a/nebo zdroje > 100 MD („mandays“) Celofiremní Implementační projekt Minoritní projekt projekt rozpočet je < 10 mio. CZK a/nebo zdroje < 100 MD („mandays“) Projekt v rámci oddělení Provozní projekt Projekt zajišťující kontinuitu a současnou úroveň kvality a risku Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Implementační projekty Implementační projekty se pak dále dělí na celofiremní - velké a minoritní projekty a projekty v rámci oddělení. Velké projekty mají obvykle významný vliv na procesy či výsledky TMCZ a minoritní projekty nedosahují limitu velkých projektů, ale poţadují investiční rozpočet, který čerpají z více oddělení. Projekty v rámci oddělení nedosahují výše uvedených limitů pro finance a lidské zdroje a nepoţadují investiční rozpočet. Provozní projekty Projekty zajišťující činnost, jejichţ cílem je zajistit souvislé fungování společnosti, pomocí nich nejsou implementovány ţádné nové funkcionality, sluţby nebo procesy. 36
Jde například o tyto typy projektů: výstavba nových BTS, dodávka sluţeb na míru významnému zákazníkovi a další.
5.4 Reporting Projektový manaţer Projektoví manaţeři jsou dle interních pravidel TMCZ povinni pravidelně jednou týdně reportovat status svého projektu formou tzv. Project status reportu v nástroji MyPrimavera. Report obsahuje informace o aktuální fázi projektu – jaké aktivity proběhly ve vztahu k dodávce projektu; zda došlo ke změně časování nebo čerpání zdrojů jak finančních, tak lidských; zda projekt běţí dle plánu; naplnění potenciálního rizika atd. Člen týmu Kaţdý člen týmu povinně reportuje svému projektovému manaţerovi i liniovému manaţerovi. Projektového manaţera informuje o splnění přidělených úkolů, správnosti odhadu časové náročnosti jednotlivých činnosti, problémech, které se vyskytly, rizicích, která se očekávají v následujícím období, věcech, které je třeba diskutovat s liniovým manaţerem. Liniového manaţera informuje o stavu projektu a změnách, které mají dopad na plnění jeho provozních úkolů, plánovaném zapojení do projektu v následujícím období, věcech, které je třeba diskutovat s projektovým manaţerem.
5.5 Hodnocení projektů v TMCZ Projekty vţdy neběţí v souladu s plánem. Stephen Barker a Rob Cole ve své knize Projektový management pro praxi došli k závěru, ţe nafukující se rozpočet, nedodrţené termíny a zpola nedopečené výstupy bývají daleko častěji normou neţ výjimkou. Podíl těchto selhání uvádějí aţ ve výši 70%. Jako hlavním důvod uvádějí špatné projektové plánování a řízení.54 Jak je to v případě mobilního operátora popisují kapitoly níţe.
54
BARKER, S., COLE, R. (2009). Projektový management pro praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 12. 37
Hodnocení projektu podle OTIFOB Scope, čas a zdroje, tak jak byly definovány v projektové dokumentaci, jsou vstupy pro hodnocení projektu podle OTIFOB po jeho ukončení. Toto hodnocení je součástí dokumentu Project Debriefing Report, jeţ je výsledkem postprojektové fáze projektu. Za jeho vypracování je zodpovědný projektový manaţer. Za jeho správnost odpovídá projektová kancelář. Hodnocení se provádí do 2 měsíců od spuštění projektu do ostrého provozu. Výsledky hodnocení se předkládají členům řídícího výboru projektu a L-PMT. Praxe však ukazuje, ţe zájem vrcholného managementu o projekt po jeho spuštění dramaticky klesá, neboť se jiţ soustředí na jiné aktuální projekty či výzvy. Následně pak není vyvinut tlak na hledání příčin nesplnění OTIFOB a jejich následného odstranění. Hodnocení projektu z obchodního hlediska Toto post-implementační zhodnocení projektu se provádí po 6 měsících od spuštění do provozu. Projekt se vyhodnocuje z obchodního hlediska a zjišťuje se, zda-li došlo k naplnění finančních přínosů, tak jak byly definovány business vlastníkem v business casu. Zde platí dvojnásob, ţe zájem vedení po půl roce od spuštění je slabý a manaţeři musí mnohdy hodně pátrat v paměti, o čem ţe projekt vlastně byl.
6 Ţivotní cyklus projektu v T-Mobile Czech Republic a.s. Kaţdý projekt realizovaný v TMCZ prochází několika fázemi a kontrolními body. Hlavním důvodem je efektivní plánování, sledování a přidělování zdrojů.
38
Obrázek 4 Fáze TMCZ projektů
BUSINESS REQUIREMENTS
PROJECT IDEA
L-PMT
FEASIBILITY STUDY
LPM
DETAIL DESIGN & REALIZATION
LPM
PROJECT CLOSING
Business Requirements
Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
6.1 Business Requirements V této předprojektové fázi je projekt iniciován výskytem problému (např. obchodního) a zhodnocením jeho závaţnosti. Jako příklad si můţeme uvést novou sluţbu, kterou vydefinuje marketing s cílem zvýšit příjmy. V této fázi je projekt iniciovaný vlastníkem projektu, který zajišťuje organizaci vnitropodnikových diskuzí, v rámci kterých jsou sumarizovány poţadavky všech klíčových oddělení a vzniká tak záměr projektu – čeho chceme projektem dosáhnout. Výstupem této fáze je hrubé zmapování problému, analýza příčin problému a definování cílů projektu. Analýza příčin Mezi obvyklé postupy při analýze příčin patří buď samotná úvaha vlastníka obchodního problému, případně workshop formulující hypotézy příčin nebo průzkum trhu. Po identifikaci příčin následuje jejich seskupení do oblastí, s cílem odhalit tak vzájemné závislosti a dobrat se skutečné příčině. Nejčastěji se pouţívá Ishikawům diagram „rybí kost“, který byl popsán v kapitole 3.4. Pro ilustraci si znázorněme na obr. č. 5 obchodní problém v podobě příliš častého volání zákazníků na infolinku s dotazem na výši faktury a variabilní symbol.
39
Obrázek 5 Analýza příčin zvýšeného počtu hovorů na infolinku z důvodu fakturace
člověk neefektivní/složitá komunikace málo školení
stroj
malá kapacita tiskárny netrpělivý netrpěliví zákazníci zákazníci
zpožděné zpřístupnění dat operátorům
pomalé zpracování v systému
neúplné informace neumí to najít v systému
složité faktury
VOLÁNÍ NA IL (faktury)
příliš složitý systém pro operátory
příliš přísný vymáhací proces
materiál
pomalá distribuce faktur zpoždění informace k faktuře po konci zúčt. období
metoda
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Definice cílů Úkolem vlastníka projektu je jasně formulovat přínosy, které má realizace projektu přinést. Přínosy mohou být vyčísleny finančně, mohou mít dopad na image společnosti, vyplývají z platné legislativy či mají dopad na zlepšení ukazatelů výkonnosti apod. Všechny identifikované přínosy jsou klíčovým kritériem pro rozhodování o případné realizaci či nerealizaci projektu. Zhodnocení variant a posouzení dopadů V lepším případě pro odstranění problému existuje několik variant řešení a je tedy nutné posoudit jejich důsledky a vyhodnotit je z různých hledisek s cílem vybrat finální řešení. Varianty můţou být například hodnoceny z pohledu způsobu realizace řešení, časové náročnosti, účinnosti řešení, finanční náročnosti apod.
40
Dokumentace projektového záměru Poţadavky všech relevantních oddělení jsou následně shrnuty do základního dokumentu pro zahájení následující projektové fáze s názvem Business Requirements. Tento dokument by měl poskytnout základní informace o projektu, specifikovat poţadavky na sluţbu či funkcionalitu a hrubé ohodnocení zdrojové i časové náročnosti, dopadů a vazeb projektu na další aktivity probíhající v TMCZ. Na základě výše uvedených informací vzniká detailní projektový plán po následující plánovací fázi projektu. Schválení projektového záměru Následuje schválení projektového záměru, kdy členové L-PMT (viz. 5.2) na základě předloţené dokumentace posuzují, zda-li má smysl se daným projektem zabývat, jestli má firma dostatečné finanční a lidské zdroje na dotaţení záměru do realizace, zda-li je správný čas pro tento typ projektu a na základě priorit provádí rozhodnutí.
6.2 Feasibility Study Účelem této fáze je zpřesnit zadání, navrhnout způsob řešení a odpovědět na to, co je/není feasible, tedy ne/proveditelné a za jakých nákladů. Tento výstup zároveň slouţí jako dostatek informace vedení pro rozhodnutí o realizaci projektu a pro vytvoření základu pro hodnocení úspěšnosti projektu. Mezi hlavní kroky patří přesná definice scopu a výstupů projektu, plán finančních a lidských zdrojů, činnosti, milníky a návaznosti, plán rizik, plán ekonomického zhodnocení projektu (business case) a v neposlední řadě schválení definice projektu. Zpřesnění definice projektu Do projektu jsou zapojeni další lidé (specialisté), s nimiţ je nutné zpřesnit definice projektu prostřednictvím podrobnějšího rozboru současného a ţádoucího cílového stavu, detailní specifikace scopu projektu, detailního popisu řešení, a to včetně moţných variant, definice dodávky projekty, podrobného popisu předpokladů a skutečností, na nichţ projekt závisí, vazba projektu na ostatní projekty ve společnosti. Dále je třeba vytvořit logickou strukturu činností, definovat jejich návaznost, odhadnout jejich časovou náročnost a na základě tohoto sestavit harmonogram projektu.
41
Harmonogram projektu Harmonogram je stěţejním podkladem pro vedení projektu. Zachycuje celý projekt od začátku aţ do konce. Dává všem celkový obraz o práci, která musí být vykonána a o návaznostech činností. Je hierarchicky členěn, obsahuje popisy úkolů, jejich začátky a konce trvání, závislosti mezi úkoly, odpovědnost za jejich plnění, konkrétní pracovníky na zodpovědné za konkrétní úkoly. Nerozepisuje denní úkoly jednotlivců, odhaluje konflikty zdrojů. V TMCZ se k vytváření projektových harmonogramů pouţívá Microsoft Office Project. Obrázek 6 Harmonogram projektu
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Plánování lidských zdrojů Rozhodnutí projektového manaţera o projektovém týmu obnáší zváţení velikosti projektového týmu tak, aby v něm byly zastoupeny všechny nutné odborné kvalifikace 42
potřebné pro úspěšnou realizace daného projektu. Úkolem projektového manaţera je pak získat tým pro projekt a motivovat jeho členy k dobré práci. Plánovaní finančních zdrojů Plánování finančních zdrojů v TMCZ obnáší rozdělení nákladů na investiční a provozní, rozloţení výdajů v čase, získání cenových nabídek na externí dodávky, plánování interních nákladů, pokud jsou součástí projektu. Je nutné pro rozloţení nákladů na opex a capex zapojit účtárnu, nákupní oddělení při výběru a jednání s dodavatelem a právní oddělení při uzavírání smlouvy. Zdroje a podmínky čerpání si musí projektový manaţer vţdy nechat schválit sponzorem projektu. Plánování rizik Plánování rizik bylo aţ doposud často v TMCZ podceňováno i přestoţe umoţňuje předcházet nepříjemným překvapením, proto se na něj v poslední době klade velký důraz. Rizika jsou definována jako okolnosti s potenciálním dopadem na čas, náklady nebo účinnost výstupu projektu a vyplývají např. z časového harmonogramu, nevhodného sloţení týmu, definice poţadavků, technologie, řízení projektu, dodavatelských vztahů apod.
Pravděpodobnost, ţe nastane
Obrázek 7 Matice rizik
Posoudit proaktivní opatření
Nepřijatelné! Nutné provést opatření a riziko odstranit
Ignorovat
Posoudit proaktivní opatření
Nepříznivý dopad na realizaci
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
43
Plán ekonomického zhodnocení - business case Při kaţdém projektu realizovaném na půdě T-Mobile Czech Republic a.s. je potřeba si odpovědět na otázku, jestli se společnosti vyplatí investovat lidské a finanční zdroje v daném čase a za přítomnosti daných rizik v porovnání s plánovanými přínosy projekty. Jak jiţ bylo zmíněno přínosem nemusí být jen finanční návratnost, ale také image společnosti, postavení na trhu, splnění zákonných nařízení, zlepšení výkonu apod. Dokumentace plánu projektu Výsledkem této projektové fáze je základní dokument projektu s názvem Project Definition. Tento dokument obsahuje základní plán implementace projektu z hlediska scopu, času a čerpání zdrojů. Představuje podklad pro rozhodnutí managementu o realizaci projektu. Dále slouţí jako základ vůči němuţ se provádí vyhodnocení projektu po jeho uzavření. Schválení plánu projektu Následuje schválení plánu projektu členy L-PMT na základě předloţené dokumentace a otevření projektu do implementační fáze.
6.3 Detail Design & Realization Detail Design & Realization, neboli implementační fáze, si klade za úkol realizaci cílového řešení při dodrţení plánovaných zdrojů a času (OTIFOB - On Time In Full On Budget). Hlavní kroky zahrnují technologický vývoj, testování řešení, akceptace řešení, školení, pilotní provoz, uvedení do provozu, dále pak pravidelná kontrola probíhajících prací na projektu a neustálé řešení problémů a odchylek od projektového plánu. Realizace naplánovaných kroků Projekt můţe obsahovat následující kroky: - detailní uţivatelské, technické specifikace – definice přesných poţadavků na řešení a finálního technického řešení a to včetně definice akceptačních kritérií 44
- smlouvu s dodavatelem – výběr dodavatele řešení, dohoda o cenách a podmínkách - vývoj, instalace – vytvoření a zavedení řešení - testování a akceptaci řešení – ověření a potvrzení funkčnosti řešení - příprava manuálů a procesů, školení uţivatelů – seznámení uţivatelů s řešením a příprava na vyuţívání - pilotní reţim – zkušební provoz v reálném prostředí před plným nasazením - uvedení do provozu Řízení prací na projektu a jejich kontrola Při realizaci projektu je důleţitá důsledná kontrola, kterou se identifikují a odstraňují odchylky skutečnosti od plánovaného stavu. Hlavními prostředky pro řízení práce na projektech jsou: - tvorba průběţného detailního harmonogramu – co nejpřesnější zadávání úkolů a termínů pro členy týmu - pravidelná společná setkání projektového týmu - systematické sdílení informací – pravidla pro práci s dokumenty, sdílenými disky, řízení verzí apod. - vytváření a předkládání pravidelných reportů o stavu a vývoji projektu - aktualizace rizik a rezerv Řízení odchylek a změn Z řady důvodů, např. nová strategie firmy, změna situace na trhu, opomenutí ve specifikacích, kolize zdrojů se můţe podstatně změnit scope nebo náklady na projekt, a pak je nutné vyvolat změnové řízení. Podstatou změnového řízení je schválení nového projektového plánu, scopu, případně zdrojů.
6.4 Project Closing Uzavření a vyhodnocení projektu je náplní postprojektové fáze projektu. Projekt je finančně uzavřen, uvolní se lidé z projektového týmu, vyhodnotí se, jak projekt dopadl v porovnání s cíli, plánem a rozvrhem prací, zhodnotí se jednotliví členové projektového týmu včetně projektového manaţera, vedení se informuje o výsledcích projektu a shrnou se zkušenosti a doporučení pro další projekty. Výstupem této fáze je 45
dokument s názvem Project Debriefing Report, souţící jiţ ke zmíněnému vyhodnocení a finančnímu vypořádání projektu.
7 Analýza TMCZ projektů 2007-2010 Následující kapitoly se zaměřují na vývoj projektů implementovaných T-Mobile Czech Republic a.s. v čase z pohledu mnoţství, velikosti a nákladů, typů projektů a výsledky jejich hodnocení dle OTIFOB.
7.1 Počet projektů Za rok 2008 implementovala společnost T-Mobile Czech Republic a.s. 60 projektů, v roce 2009 jich bylo 53 a o rok později ještě o 10% méně. Nejjednoduţším vysvětlením pro výše uvedený pokles by byla hospodářská krize, která se nevyhnula ani přednímu českému operátorovi, ale to by nebylo přesné. Tabulka 2 Počet projektů dle jednotlivých úseků 2007-2010 2007
2008
2009
2010
12
8
4
3
5
5
4
4
Marketing
22
19
17
17
Technologický úsek
20
21
22
18
6
7
6
5
65
60
53
47
Úsek sluţeb zákazníkům Úsek prodeje
Další ( finance, úsek lidských zdrojů atd.) Projekty celkem Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Hlavním důvodem, který zapříčinil tento jev, je rozsáhlý projekt realizující generační výměnu CRM55 platformy ve společnosti TMCZ, který byl započat v 1. pol. 2008. Z tohoto důvodu byly značně omezeny zdroje na straně CRM řešitelů (technická podpora CRM), a ostatní projekty, poţadující vstupy těchto expertů, tak musely být pozastaveny. 55
Customer relationship management (téţ CRM nebo řízení vztahů se zákazníky) je databázovou technologií podporovaný proces
shromaţďování, zpracování a vyuţití informací o zákaznících firmy. Umoţňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Jako CRM v přeneseném smyslu se téţ označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy, které je výkonem těchto funkcí pověřeno.
46
Projekty, které se v letech 2009 a 2010 realizovaly, nebyly oproti předchozím obdobím velkých investičních rozsahů. Namísto zbrusu nových sluţeb se implementovaly nové, pro zákazníky výhodnější tarify (parametry existujících sluţeb) či se upravovaly stávající sluţby. Firma se také více neţ v předchozích letech soustředila na pokračování dlouhodobých či klíčových projektů pro strategii firmy, implementovaly se projekty generující společnosti úspory - trendem projektů bylo spíše spořit neţ rozvíjet. Další zásadní vliv na počet projektů měla změna strategie společnosti, kdy došlo k přechodu od zákaznicky orientované společnosti s velkým důrazem na kvalitu péče k podpoře prodejních dovedností a prodejních kanálů. Výše uvedená tabulka č. 2 uvádí, ţe společnost T-Mobile Czech Republic a.s. implementovala v roce 2007 12 projektů z oblasti sluţeb zákazníkům, v roce 2010 bylo podobných projektů pouze 3. Tento pokles potvrzuje i tabulka projektových nákladů, která je uvedena v následující kapitole.
7.2 Velikost a náklady projektů Tabulka č. 3 uvádí náklady na projekty dle jednotlivých úseků společnosti. Čísla jednoznačně ukazují, ţe ač náklady na většinou projektů klesají, náklady na technologické projekty rostou. Tabulka 3 Náklady na projekty 2007-2010 v mil. Kč 2007
2008
2009
2010
Úsek sluţeb zákazníkům
128
77
16
4
Úsek prodeje
12,5
11
11
8
Marketing
290
271
239
183
Technologický úsek Další ( finance, úsek lidských zdrojů atd.)
150
167
213
245
10,5
8
6
1
534
485
441
Celkem
591 Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
To je způsobeno tím, ţe v minulosti bylo pravidlem, ţe se kaţdý projekt zaváděl i se svoji infrastrukturou. Postupem času se díky sloţitosti prostředí musely technologie a platformy konsolidovat, a tím pádem konzumovaly projekty stále více projektových rozpočtů (někdy aţ 60%). Naopak zavádění nových sluţeb vyuţívalo těchto konsolidovaných platforem, a nemusela se pořizovat infrastruktura, a tudíţ docházelo k poklesu rozpočtu těchto projektů, ale bez vlivu na pracnost! Díky těmto platformovým 47
změnám se zvýšila provázanost a závislost projektů obecně. Následkem je, ţe se nemůţe realizovat projekt, pokud není ukončen ten, jeţ je jeho „prerekvizitou“. Další následkem je to, ţe se některé projekty přestaly realizovat jako jeden celek, jedna dodávka, ale byl realizován po fázích (scope byl rozdělen) a postupně jak se „prerekvizitní“ projekty dodělávaly, tak se dokončovaly ty ostatní.
7.3 Typy projektů V předchozích letech byly jednoznačným trendem projekty implementující nové sluţby zákazníkům. V roce 2010 tomu tak jiţ není a jednoznačně převaţují 3 typy projektů s cílem modernizace IT, restrukturalizace stávajících procesů a v neposlední řadě lze vypozorovat významný posun u projektů zaměřených na sniţování nákladů.
7.4 Hodnocení projektů podle OTIFOB Podíl projektů, které byly dokončeny v termínu, v rámci rozpočtu a scopu, dosahuje v roce 2010 80% - jedná se o zlepšení oproti roku 2009 o 10%, v porovnání s rokem 2007 jde o zlepšení o úctyhodných 40%. Nicméně výsledky za uplynulé 2 roky jsou díky novému způsobu plánování technologického úseku zkreslené. V současnosti, na rozdíl od minulých let, plánuje technologický úsek zdroje velice pečlivě, pomáhá mu k tomu i release management. Hlavním úkolem release managementu je zajistit, aby poţadavky z multi-projektového prostředí a s dopadem na multi-systémové prostředí byly realizovány efektivně v čase. V rámci release managementu se pracuje s takzvaným „release kalendářem“, který obsahuje přesně stanovené termíny (milníky) pro spuštění projektů, 4 ročně. Tyto milníky jsou pro všechny projekty závazné. Mezi hlavní výhody takto pevně stanovených milníků patří především přesnější plánování jak technologických zdrojů, tak na straně business vlastníka. Výsledkem je i optimalizace vyuţití zdrojů (např. sloučením testů společných pro více projektů se zkracuje doba a sniţuje úsilí potřebné na testování - zdroje jsou soustředěny na vývoj 1 release a ne na 10 projektů). Na straně druhé má toto řešení i své nevýhody. Jednou z nich je vytváření špiček ve společnosti právě soustředěním určité činnosti (např. jiţ zmíněného testování) do velmi 48
krátkých období kolem milníků v release kalendáři. Další nevýhodou je prodlouţení time to market. V případě, ţe se nepodaří projekt dokončit dle termínu, dojde k jeho vyloučení z releasu nebo je spuštěn s chybami. V případě vyloučení dochází k několika měsíčnímu zpoţdění (do dalšího releasu). Projekty, které byly spuštěny s chybami jsou postupně odstraňovány. Projekt sice nenabírá takové zpoţdění jako v případě vyloučení projektu, ale jeho spuštění přináší celou řadu negativních dopadů (např. nespokojenost zákazníků z důvodů neúplné funkčnosti sluţby apod.). Negativní stránkou plánování podle release kalendáře je fakt, ţe plány na dodávky nepředstavují pro projektový tým výzvu, nejsou nikterak ambiciózní a vycházejí dle termínů v release kalendáři. Technologický úsek si díky tomuto přístupu uvolnil ruce a je schopen realizovat zrychlené projekty, neboli fast track projekty, cca 4 do roka. Z největší části jde o projekty, které zavádí nové sluţby a umoţňují tak pruţnou reakci na změny v trţním prostředí. Tabulka 4 Hodnocení projektů dle OTIFOB 2007-2010 v % 2007
2008
2009
2010
v termínu, rozpočtu, scopu
40
58
70
80
po termínu
50
40
25
15
s překročeným rozpočtem
20
17
15
5
s jiným scopem
60
42
30
20
Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Překročení termínu V roce 2010 procentuální podíl projektů dokončených po termínu dosahuje 15% (25% v roce 2009). Trend od roku 2007, kdy počet projektů dokončených po termínu představoval 50%, je zlepšující. V roce 2007 byla více jak polovina projektů zpoţděna v rozmezí od 1 do 3 měsíců. V roce 2009 se dodávky všech projektů vešly do maximálního zpoţdění 3 měsíců. V roce následujícím převaţuje zpoţděná dodávka do 1 měsíce. Ke zvyšování úspěšnosti dodávání projektů dle schváleného plánu dochází díky provázání na „platformové“ projekty, jde o mix projektů, které jsou spuštěny na konkrétní platformě a ostatních souvisejících sluţeb. Dále je úspěšnost ovlivněna lepším plánováním „release managementu“. Release management byl sice ve společnosti zaveden jiţ v roce 2006, ale jako mandatorní mechanismus pro implementaci všech 49
projektů byl vyuţíván aţ v roce 2009. Jak jiţ bylo zmíněno v kapitole č. 7.2 Velikost a náklady projektů některé projekty se přestaly realizovat jako jeden celek, jedna dodávka, ale byl realizován po fázích, z tohoto důvodu nedochází k překročení termínu dokončení tak často. Tabulka 5 Hodnocení projektů z hlediska překročení času v % 2007
2008
2009
2010
∆ ≤ 1 měsíc ∆ ≤ 3 měsíc ∆ ≤ 6 měsíc
22 17 5
27 12 1
12 13 0
13 2 0
∆ > 6 měsíc
6
0
0
0
Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Překročení rozpočtu V průběhu let dochází k výraznému zlepšení v oblasti plánování finančních zdrojů. Jak udává tabulka č. 4 v roce 2010 došlo k překročení rozpočtu pouze u 5% procenta, coţ je zlepšení oproti roku 2008 o 5%. V roce 2007 došlo u více jak poloviny projektů k překročení rozpočtu do maximálně 30% plánovaného rozpočtu, v roce 2009 se jiţ všechny projekty, které překročily rozpočet, vešly do 30% překročení. V roce 2010 jiţ bylo překročení maximálně 20% a tento rok tak potvrzuje stále se zlepšující se trend. Za tímto zlepšujícím se trendem stojí velký tlak managementu na co moţná nejpřesnější rozpočtování a plánování cash flow, jehoţ výsledkem jsou plány odpovídající realitě. Tabulka 6 Hodnocení projektů z hlediska překročení rozpočtu v % 2007
2008
2009
2010
∆ ≤ 10% rozpočtu
4
4
6
3
∆ ≤ 20% rozpočtu
2
8
5
2
∆ ≤ 30% rozpočtu
8
0
4
0
∆ ≤ 40% rozpočtu
4
3
0
0
∆ ≤ 50% rozpočtu
0
2
0
0
∆ > 50% rozpočtu
2
0
0
0
Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
50
Změna scopu projektu V minulosti probíhalo plánování projektu tak, ţe business vlastník shrnul poţadavky na projekt a technologický úsek provedl jejich analýzu. Výsledkem bylo kompromisní řešení, které nikdy neobsahovalo kompletní poţadavky business vlastníka a to z důvodu malé znalosti technických moţnosti na straně business vlastníka a neznalostí zákaznických potřeb na technologické straně. V současnosti se poţadavky business vlastníka detailně diskutují s ohledem na moţnosti jiţ hotových platforem v plánovací fázi projektu. Neoddiskutovatelná přidaná hodnota výše uvedeného postupu je, ţe postupem času získal business vlastník znalost toho, co jednotlivé platformy umoţňují, a tím pádem dochází k autoregulaci poţadavků jiţ ve fázi plánování a podstatně se tak omezují případné změny scopu projektu v následujících fázích. To potvrzuje i tabulka č. 4. V roce 2010 došlo ke změně scopu u 20% projektů, v předchozím roce to bylo 30% a v roce 2007 60%. V roce 2007 se tu a tam ještě objevil projekt, který v průběhu realizace změnil dodávku o více jak 50%, v roce 2010 je maximální odchylka 20% od plánovaného scopu, coţ je prozatím nejlepší výsledek v průběhu sledovaných let. Vzhledem k jiţ popsaným důvodům opět nedochází k posunu projektu v čase, ale řešením je vyloučení některých funkcionalit ze scopu projektu a jejich dodání je posunuto a realizováno formou samostatných projektů. Zlepšující se trend, ale ne jiţ tak výrazný jako u faktoru času, je zřetelný z tabulky č. 3. Tabulka 7 Hodnocení projektů z hlediska změny scopu v % 2007
2008
2009
2010
∆ ≤ 10% scopu
4
11
8
12
∆ ≤ 20% scopu
3
16
16
8
∆ ≤ 30% scopu
15
9
2
0
∆ ≤ 40% scopu
24
6
0
0
∆ ≤ 50% scopu
10
0
4
0
∆ > 50% scopu
4
0
0
0
Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
51
7.5 Důvody nesplnění OTIFOB Důvody nesplnění projektu v plánovaném čase, scopu a rozpočtu byly zjišťovány pomocí dotazníkového šetření, které zahrnovalo otevřené a uzavřené otázky. Respondenty výzkumu se stali vybraní projektoví manaţeři a členové projektových týmů z oddělení sluţeb zákazníkům, prodeje, marketingu a technologického oddělení společnosti T-Mobile Czech Republic a.s.. Celkem bylo distribuováno 30 dotazníků, zpět se vrátilo 29 vyplněných. Jeden dotazník nebyl do konečného vyhodnocení zařazen z důvodu zaškrtnutí dvou odpovědí u jedné otázky. Výsledky šetření z 28 dotaníků jsou popsány níţe. Dotazník je přílohou č. 1 této práce, průvodní dopis je přílohou č. 2. Přílohu č. 3 tvoří ukázka vyplněných dotazníků.
52
Špatné pochopení poţadavků 1. otázka: Byly podle Vašeho názoru poţadavky na projekt úplné? Tabulka 8 Odpovědi na otázku č. 1
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
3
15
10
0
Zdroj:T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava. Graf 1 Odpovědi na otázku č. 1
Ano 11% Spíše ne 36%
Spíše ano 53%
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Ač ţádný z respondentů nevyhodnotil poţadavky na projekt jako neúplné, několik dotazujících uvedlo, ţe jde o oblast, kterou je nezbytné vylepšit, protoţe sdílení a pochopení poţadavků mezi business vlastníkem a technologickým projektovým manaţerem je jednou z nejobtíţnějších a nejdůleţitějších činností v rámci projektu. Na straně vlastníka dochází nejčastěji ke špatnému definování poţadavků, ať jiţ z důvodu nedostatku času nebo jeho nekompetentnosti. Poţadavky jsou pak příliš vágní a obecné. Na straně realizátora můţe jít o přílišnou koncentraci na IT systémy a nikoliv na koncového zákazníka. A právě proto je nezbytné soustředit této oblasti maximální pozornost.
53
Špatné definování scopu (rozsahu) projektu 2. otázka: Zahrnoval podle Vašeho názoru scope projektu poţadavky všech relevantních účastníků? Tabulka 9 Odpovědi na otázku č. 2
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
9
12
7
0
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava. Graf 2 Odpovědi na otázku č. 2
Spíše ne 25%
Ano 32%
Spíše ano 43%
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Čtvrtina respondentů uvedla, ţe další příčinou stojící za neúspěchem projektu je špatné definování scopu projektu způsobené nedostatečnou spoluprácí při sběru poţadavků na projekt napříč společností. Poţadavky pak chybně vznikají na úrovni jednotlivých oddělení bez společné součinnosti s ostatními relevantními odděleními. Potom se stává, ţe se poţadavky v zadání rozcházejí a projekt následně nelogicky řeší poţadavky, které se leckdy ani neslučují v horším případě ani s projektem nesouvisí. Změnové poţadavky během projektu 3. otázka: V případě, ţe se v projektu objevily změnové poţadavky, byly adekvátně vyřešeny s minimálním dopadem na projekt? 54
Tabulka 10 Odpovědi na otázku č. 3
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
14
8
4
2
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava. Graf 3 Odpovědi na otázku č. 3
Ne 7% Spíše ne 14% Ano 50% Spíše ano 29%
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Praxe ukazuje, ţe se v průběhu jiţ „rozjetého“ projektu objevují změnové poţadavky a to buď z důvodu špatně definovaného scopu projektu, nutné reakce na konkurenci či nových legislativních opatření. Problém nastává v okamţiku, kdy z důvodu časového tlaku neproběhne detailní analýza těchto poţadavků a jejich zapracování tak můţe mít fatální vliv jak z pohledu času, tak také finančních a lidských zdrojů. Reakce dotazovaných tuto skutečnost potvrzuje.
55
Nejasná podpora vrcholného managementu 4. otázka: Měl projekt podle Vašeho názoru dostatečnou podporu vedení společnosti? Tabulka 11 Odpovědi na otázku č. 4
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
6
9
10
3
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava. Graf 4 Odpovědi na otázku č. 4
Ne 11%
Ano 21%
Spíše ne 36%
Spíše ano 32%
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Stále platí, ţe projekt můţe být úspěšný pouze tehdy, kdyţ má maximální podporu celého managementu. Realita však ukazuje, ţe zájmy zapojených úseků jsou mnohdy odlišné a to buď ze strategických důvodů nebo z důvodu nesprávné komunikace přínosů projektu pro jednotlivá oddělení. V prostředí TMCZ jsou dominantní úseky technologický a marketing. Marketing pro svoji roli nositele nových sluţeb představuje zdroj trţeb. Technologický úsek pro svoji nenahraditelnost v důsledku provázanosti projektů získal „monopol“ pro realizaci projektů. Vedle formální instituce projektové metodiky – L-PMT existují silné neformální mocenské kliky, jeţ projektové řízení ve společnosti ovlivňují.
56
Další aspekt, který má vliv na úroveň podpory projektu managementem, je délka projektu. Čím je projekt delší, tím většinou zájem vrcholových manaţerů slábne. Slabé řízení projektu 5. otázka: Jaká je podle Vašeho názoru úroveň znalostí projektových manaţerů s věcnou a odbornou náplní projektu? Tabulka 12 Odpovědi na otázku č. 5
„téměř vţdy“ dostatečné
„většinou“ dostatečné
„zřídka“ dostatečné
„nikdy“ dostatečné
9
13
4
2
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava. Graf 5 Odpovědi na otázku č. 5 „nikdy“ dostatečné 7%
„téměř vţdy“ dostatečné 32%
„zřídka“ dostatečné 14%
„většinou“ dostatečné 47%
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Znalosti a zkušenosti s věcnou a odbornou náplní projektu projektových manaţerů jsou respondenty vnímány pozitivně. Jako negativní je vnímán fakt, jeţ by se na první pohled zdál přínosem – interní projektová metodika, díky které má projektový manaţer značně omezenou volnost v rozhodování, neboť na vše jsou definovány procesy či kontrolní nebo eskalační mechanismy, a tak se mnohdy projektové řízení stává spíše otázkou administrace.
57
V důsledku výše uvedeného má projektový manaţer skoro nulovou moţnost motivace členů týmu. Coţ vzhledem k tomu, ţe jde o klíčový faktor můţe mít fatální následky na úspěšnost projektu. Dalším identifikovaným problémem, který oslabuje pozici manaţera projektu při řízení, je role technologického projektového manaţera. Ač projektová metodika TMCZ definuje, ţe projektový manaţer je pouze jeden, aby byla zajištěna centrální odpovědnost za projekt, není to úplně přesné, neboť v projektech je ještě role technologického projektové manaţera, která je popsána v kapitole 5.2. Mezi těmito dvěmi projektovými manaţery dochází často ke konfliktu zájmů a tento fakt neulehčuje skutečnost, ţe oba dva jsou liniově řízeny, tudíţ jejich zájmy na projektu mohou být protichůdné.
6. otázka: Zhodnoťte na číselné stupnici 1-5 (jako ve škole) úroveň projektového řízení. Tabulka 13 Odpovědi na otázku č. 6
1
2
3
4
5
3
8
11
6
0
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Ţádný z respondentů nevyhodnotil úroveň projektového řízení jako nevyhovující. Zároveň ovšem respondenti hodnotící známkou 3 a 4 vyjádřili názor, ţe řízení projektů je nutné zlepšit.
58
Graf 6 Odpovědi na otázku č. 6
1 11%
4 21%
2 29% 3 39%
Zdroj: T-Mobile Czech Republic a.s., vlastní úprava.
Vnější vlivy 7. otázka: Jaké jsou podle Vašeho názoru klíčové vlivy ovlivňující chod projektů v TMCZ? Mezi vnější vlivy ovlivňující chod projektů v TMCZ podle dotazovaných patří 1) mezinárodní projekty, které mnohdy neplánovaně vstupují do jiţ naplánovaných zdrojů a projektů, a které mají samozřejmě větší prioritu, 2) rozpočtování, kdy se mnohdy nečekaně z důvodu optimalizace firemních nákladů rozhodne v průběhu roku, ţe se rozpočty všech projektů musejí sníţit o minimálně x%, 3) regulace, ať jiţ ze strany ČTU, státu nebo i mezinárodní (EU). Příkladem můţe být zrušení 50 haléřů nebo změny v účtování roamingu. Veškeré podobné poţadavky evokují vznik nových projektů, které mají ze zákona daný přesný termín spuštění a scope, a proto získávají zdroje a kapacity na úkor dalších interních projektů. V neposlední řadě je to 4) konkurence, na kterou je nutné reagovat rychle, např. nové konkurenční tarify, podpora prodeje, apod.
59
8 Ověření hypotézy Nyní, kdyţ známe výsledky analýzy, poloţme si důleţitou otázku: „Potvrdila analýza tvrzení hypotézy, ţe projektový management je efektivní soubor nástrojů a znalostí, které pomáhají k dosaţení lepších výsledků firmy a je tudíţ správnou cestou k úspěchu?“ Z výsledků analýzy vyplývá, ţe se v průběhu sledovaných let neustále zvyšuje úspěšnost v dodrţení rozpočtu, scopu i termínu – 80% projektů bylo v roce 2010 dokončeno včas, v plánovaném scopu a v rámci rozpočtu, to je o polovinu více neţ v roce 2007. Tento trend jasně dokazuje, ţe projektové řízení je rok od roku účinnějším nástrojem, který pomáhá firmě efektivně dokončovat projekty dle OTIFOB a tím pádem zvyšovat výkon celé organizace. Firma prostřednictvím minimalizace rizika ukončila projekt buď předčasně bez dosaţení jeho cílů, nebo jich dosáhla za mnohem delší dobu a s mnohem vyššími náklady, neţ se původně předpokládalo. Za tímto zlepšením stojí pečlivější plánovaní zdrojů při řízení projektů a release managementu, díky kterému se daří realizovat poţadavky efektivně v čase. Bohuţel i toto řešení má své hranice, neboť soustředěním určité činnosti do velmi krátkých období kolem milníků v release kalendáři se vytvářejí špičky ve společnosti, dále je to prodlouţení Time to Market56. Výsledky hodnocení OTIFOB ukazují, ţe vhodnou oblastí pro zlepšení je dodrţení plánovaného scopu projektu. Ač se tyto výsledky meziročně neustále zlepšují, jsou vedle dodrţení časového a finančního plánu těmi nejhoršími. Tento fakt potvrdilo i dotazníkové šetření, kde se respondenti shodují, ţe mezi hlavní důvody neúspěchu projektu patří jeho chybné počáteční vymezení způsobené nesprávným popisem či špatným pochopením poţadavků, které později vede ke změně scopu. Projektů je celkově méně, firma se v roce 2010 zaměřila na projekty s cílem modernizace IT, restrukturalizace stávajících procesů. Také lze vypozorovat významný posun k projektům zaměřeným na sniţování nákladů. Za poklesem počtu projektů
56
Doba trvání, od kdy je výrobek koncipován aţ po jeho bytí k dispozici pro prodej.
60
primárně stojí rozsáhlý projekt realizující generační výměnu CRM platformy, dále pak změna strategie společnosti, kdy došlo k přechodu od zákaznicky orientované společnosti s velkým důrazem na kvalitu péče k podpoře prodejních dovedností a prodejních kanálů. Projekty, které se v posledních dvou letech realizovaly nebyly, s výjimkou technologických projektů, oproti předchozím obdobím, velkých investičních rozsahů. Důvodem je konsolidace technologií a platforem, ke kterým postupně dochází. Vedle vnějších vlivů, které ovlivňují chod společnosti (mezinárodní projekty, rozpočtování, regulace a konkurence), bylo hlavním důvodem neúspěchu projektu jeho chybné počáteční vymezení způsobené nesprávným popisem či špatným pochopením poţadavků mezi business vlastníkem a technologickým projektovým manaţerem. Dále pak nedostatečná analýza změnových poţadavků, nejasná podpora vrcholného managementu, bez které nemůţe být projekt úspěšný, silné neformální mocenské kliky technologického úseku a marketingu. Za nezdar projektu můţe také slabé řízení ze strany projektového manaţera, které je determinováno nejen znalostmi a zkušenostmi, ale zároveň i projektovou metodikou, díky které se z projektových manaţerů stává spíše administrativní pracovník s ohraničenými moţnostmi rozhodování a motivace. Dalším prvkem oslabující pozici projektového manaţera byla shledána pozice technologického projektového manaţera. Jako velký problém byla identifikována neschopnost chápat cíl projektu napříč celým projektovým týmem stejně. Přestoţe lze povaţovat projektové řízení za správnou cestu k úspěchu, je nutné zdůraznit, ţe ţádný nástroj není samospásný a má své hranice. Projektové řízení můţe být plně úspěšné pouze do té míry, do jaké mu to dovolí jeho naplňovatelé, a tak je tou nejdůleţitější činností při řízení projektů řízení lidských zdrojů a organizace jejich práce. Níţe jsou shrnuty okruhy, jejichţ modifikace by přinesla účinnější projektové řízení, a tím pádem ještě lepší firemní výsledky.
Dobré jméno projektového řízení Základem úspěchu je silná podpora projektového řízení vedoucími pracovníky. Zájmem vedoucích pracovníků by mělo být podporovat a šířit dobré jméno projektového řízení 61
ve firmě a usilovat o to, aby byl napříč firmou chápán a respektován jako účinný nástroj (co má pomoci najít řešení) nikoliv jako dogma (prostředek k manipulaci).
Time to market Stále silnější konkurence a rostoucí nároky trhu vyţadují, aby nové produkty a sluţby byly na trh uvedeny mnohem rychleji a aby jejich vývojová doba byla stále kratší. Bohuţel změnit stávající platformu harmonizovanou pro více sluţeb je časově náročnější neţ úprava samostatně fungujícího systému. Jednou z identifikovaných problémových oblastí společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. je Time to Market. Řešením by v tomto případě bylo zaměřit se na klíčové funkcionality, zbavit se poţadavků, které propozici zbytečně komplikují a zároveň nepřináší velký uţitek, zároveň pracovat na konsolidaci IT systémů, aby
se sníţila komplexita celé IT
infrastruktury, aby správa a další rozvoj systémů byly jednodušší, snazší a tím pádem rychlejší a zřejmě i výrazně levnější. Projektová metodika Projektová metodika je v T-Mobile Czech Republic a.s. definována interně, nicméně principy, na kterých je postavena, jsou podobné jako v PMI®. Tato metodologie prochází procesem aktualizace v pravidelných intervalech dle potřeb společnosti Bohuţel ve většině případů vypadá průběh tak, ţe se dokument pošle ke komentářům relevantním pracovníkům a ti se, vzhledem k zaneprázdněnosti či obavě z toho udělat první krok, vyjádří, ţe metodika úpravu nepotřebuje nebo aspoň ne významnou. Nicméně by bylo přínosné identifikovat a poté zrušit postupy, které jiţ nemají přidanou hodnotu a lidé je dělají pouze ze zvyku. Zkrátka ji postavit znovu „na zelené louce“ s pomocí znalostí o současném průběhu projektů ve společnosti a nebo i zváţit pouţití jiných metod projektového řízení, kterých je celá řada a některé z nich jsou uvedeny v kapitole 3.4 této práce. Sloučení role manaţera projektu a role technologického projektového manaţera S aktualizací interní projektové metodiky souvisí i další doporučení, a to je návrh na sloučení role manaţera projektu a role technologického projektového manaţera a 62
umístit je na jedno místo v organizační struktuře společnosti T-Mobile Czech Republic a.s.. Touto organizační změnou by se předešlo případným konfliktům zájmů v projektu. Vzájemná spoluúčast na výsledcích projektu Zainteresovanost zástupce technologického úseku na business výsledcích projektu a naopak business zástupce na technologických výsledcích projektu by výrazně sníţilo ohroţení projektu z důvodu protichůdných zájmů. Pracovníci by pak mohli být hodnoceni po ukončení projektu a výsledky projektu by měly vliv na jejich případné finanční ne/ohodnocení. Pravidelné rotace projektových manaţerů S výše uvedeným bodem souvisí návrh na pravidelné rotace projektových manaţerů – business projektoví manaţeři rotují na pozice technologických projektových manaţerů a naopak. Ponaučení z neúspěšného projektu Nejčastěji je zmiňovaný projekt, kde bylo dosaţeno předpokládaného výsledku v plánovaném rozpočtu, v předem stanoveném termínu a při dosaţení spokojenosti zákazníka. Atraktivnost výsledků hodnocení projektů 2. a 6. měsíc po jejich spuštění není vysoká. Přitom by pro T-Mobile Czech Republic a.s. bylo mnohem zajímavější se podívat na neúspěšné projekty a jejich problémy. Kromě toho, ţe poukazují na to, v čem je kvalitní řízení projektů uţitečné, tak mohou signalizovat oblasti, na které by se měla věnovat větší pozornost. Firma by tak získala základní a dle mého názoru účinný nástroj jak zvyšovat úspěšnost projektů budoucích. Příčiny a prevence nesplnění OTIFOB Účinnější projektové řízení vyţaduje důsledně analyzovat příčiny nesplnění OTIFOB a nastavovat preventivní opatření. Dále zahrnout identifikované příčiny neúspěchů do interních školení projektových manaţerů a více tak eliminovat moţnost jejich opětovnému vzniku.
63
Důsledky neúspěšného projektu Vzhledem k absenci vyvozování personálních, či jiných důsledků v případě nedodrţení OTIFOB chybí tlak na zlepšování. Řešením je důsledky definovat, nastavit a aplikovat. Povinná certifikace projektových manaţerů Řízení projektů vyţaduje mnoho dílčích dovedností, které je vhodné osvojovat si průběţně a s dostatečným předstihem. V TMCZ je v současnosti povinná pouze účast na interním školení projektu, a tak se pro přípravu na řízení náročnějších projektů nabízí povinná certifikace projektových manaţerů, která by rozšířila jejich obzory v moţnostech projektového řízení, které doteď bylo striktně definováno pouze interní metodikou.
64
9 Závěr Vysokým poţadavkům podnikatelského prostředí, kde změny probíhají čím dál tím rychleji, vyhoví pouze firma, která je schopna vyuţít příleţitostí k rozvoji svých činností. Jedna z oblastí, kde je neustále co zlepšovat, je schopnost uskutečňovat plánované cíle. Většinou to nejsou nápady, plány ani ambice, které firmě chybí, ale spíše schopnost je efektivně provést - v termínu, s plánovanými náklady a zdroji. A právě zde se otvírá volné pole působnosti pro vyuţívání metod projektového managementu. V České republice má projektové řízení zavedené postavení, a to jak z pohledu teorie, tak praxe. Jeho základy jsou vyučovány na některých vysokých školách, např. VŠEM, na toto téma vyšla v češtině řada publikací. Z vybraných publikací, jeţ se podrobně věnují všem fázím řízení projektu, bylo čerpáno pro teoreticko-metodologickou část této práce. Dále byly v práci vyuţity názory a zkušenosti odborníku v oblasti projektového řízení. Teoreticko-metodologická část se věnovala historii a současnosti projektového řízení, postavení projektového řízení ve světě a u nás, zaměřila se na typické projekty a situace, kdy je vhodné projektové řízení pouţívat. Také se dotkla problematiky odlišné české terminologie, charakteristických rysů projektu, jejich organizační struktuře, ţivotnímu cyklu a metod a nástrojů v projektovém řízení. Principy projektového řízení jsou s různou úspěšností vyuţívány v čím dál tím větším počtu firem, coţ potvrzuje i skutečnost, ţe dnes jiţ zcela běţně evidovanou profesi projektového manaţera, by šlo v roce 2008 v katalogu pracovních pozic nalézt jen stěţí. Teoreticko-metodologická část nabídla ucelený pohled pro pochopení projektového managementu prostřednictvím představení a vysvětlení pojmu projektový management a popsáním základních specifik projektového řízení. Navazující praktická část charakterizovala projektové řízení operátora veřejné mobilní komunikační sítě v ČR, T-Mobile Czech Republic a.s., které vychází ze sjednocených firemních postupů (interní metodiky), jeţ se v čase vyvíjí a mění podle potřeb společnosti. Jejich principy jsou podobné mezinárodním standardům PMI®57, jeţ jsou postaveny na procesním 57
Project Management Institute (PMI) je vedoucí členskou asociací zaměřenou na projektové řízení s více neţ 0,5 miliónu členů ve
více neţ 180 zemích světa.
65
přístupu k řízení projektů v celém jeho ţivotním cyklu. Dále byla na základě studia podnikových materiálů a rozhovoru s vedoucím týmu projektových manaţerů popsána organizace projektů, typy projektů v TMCZ a jejich ţivotní cyklus, postup a průběh hodnocení projektů. Definovaný cíl této diplomové práce byl analyzovat současnou situaci v oblasti řízení projektů v TMCZ a na základě zjištěného stavu a získaných informací ověřit či vyvrátit tvrzení hypotézy: „Projektový management je efektivní soubor nástrojů a znalostí, které pomáhají k dosažení lepších výsledků firmy a je tudíž správnou cestou k úspěchu.“ O projektové řízení se společnost TMCZ začala zajímat od roku 2004, od roku 2006 začala projektově řídit. K aplikaci projektového řízení v TMCZ se přistoupilo z důvodu zrychlit stále častější a rozsáhlejší změny produktů či jejich zákaznické přizpůsobení, rostoucích poţadavků na zefektivnění práce jednotlivce, minimalizaci nákladů a kvalitu dosaţeného cíle ve stanoveném čase a tlaku mezinárodní firmy, kde je projektové řízení standardem. Výsledky provedené analýzy přinesly následující závěry. V průběhu sledovaných let se neustále zvyšuje úspěšnost v dodrţení rozpočtu, scopu i termínu. Tento trend jasně dokazuje, ţe projektové řízení je rok od roku účinnějším nástrojem, který pomáhá firmě zvyšovat výkon celé organizace. Za tímto zlepšením stojí pečlivější plánovaní zdrojů při řízení projektů a release management. Výsledky OTIFOB ukazují, ţe vhodnou oblastí pro zlepšení je dodrţení plánovaného scopu projektu. Mezi hlavní důvody neúspěchu projektu patří jeho chybné počáteční vymezení způsobené nesprávným popisem či špatným pochopením poţadavků, které později vede ke změně scopu. Projektů je celkově méně, primárně se orientují na modernizace IT, restrukturalizace stávajících procesů a v neposlední řadě na sniţování nákladů. Vedle vnějších vlivů, které ovlivňují chod společnosti, je většinou hlavním důvodem neúspěchu projektu jeho chybné počáteční vymezení způsobené nesprávným popisem či špatným pochopením poţadavků, nedostatečná analýza změnových poţadavků, nejasná
66
podpora vrcholného managementu, slabé řízení ze strany projektového manaţera, neschopnost chápat cíl projektu napříč celým projektovým týmem stejně. Jako klíčovou činností při řízení projektů bylo identifikováno řízení lidských zdrojů a organizace jejich práce. Zkrátka, projektové řízení je jen prostředek k vyšší efektivitě projektů, které můţe být plně úspěšné pouze do té míry, do jaké mu to dovolí jeho naplňovatelé – úspěch projektového řízení závisí především na lidech, neboť i ty nejlepší a nejdokonalejší nástroje či metody vymyslel člověk. Závisí tedy na ochotě lidí tvrdě pracovat a chtít dosáhnout vysokých výkonů. Za okruhy, jejichţ modifikace by přinesla účinnější projektové řízení, a tím pádem ještě lepší firemní výsledky, byly identifikovány tyto: dobré jméno projektového řízení, time to market, aktualizace projektové metodiky, sloučení role manaţera projektu a role technologického projektového manaţera, vzájemná spoluúčast na výsledcích projektu, pravidelné rotace projektových manaţerů, ponaučení z neúspěšného projektu. Lze konstatovat, ţe provedená analýza potvrdila, ţe úspěšná realizace projektového řízení znamená realizaci účinnějšího řešení. Díky projektovému managementu se lépe a přesněji plánuje, více se daří dodrţovat termíny a rozpočet, lépe se sdílí informace a umoţňuje lepší dotahování práce do konce. Projektový management je skutečně správnou cestou k úspěchu. Nicméně by bylo uţitečné v případě dalšího zkoumání analyzovat a následně prokázat či vyvrátit, zda-li se např. od určité velikosti firmy, sloţitosti implementace, mnoţství zapojených lidí stává nezbytně nutným nástrojem. Nejenom výsledky analýzy, ale i stále častější pouţívání pojmů projekt a projektové řízení u odborné veřejnosti, označování projektového řízení za základní manaţerskou disciplínou a další signalizují, ţe projektové řízení je trend, který je silně vynucován stávajícím podnikatelským prostředím, a tudíţ o něm v budoucnosti budeme slýchat čím dál tím častěji.
67
Literatura BARKER, S., COLE, R. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4. BRUCE, A., LANGDON, K. Řízení projektu. 1. vyd. Bratislava: Slovart, s.r.o., 2003. 72 s. ISBN 80-7209-385-1. DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 372 s. ISBN 80-7169-287-5. DOLEŢAL, J.,LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 512 s. ISBN: 978-80-247-2848-3. DRUCKER, F.P.: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. dotisk 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. 304 s. ISBN 978-80-7261-066-2. FIALA, P. Projektové řízení :modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X. GRASSEROVÁ, M. a kol. Procesní řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005. 132 s. ISBN 80-7357-085-8. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 3. dotisk 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2005. 208 s. ISBN 978-80-245-0902-0. KOTLER F. Marketing Management, 7. vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s. 1992. 789 s. ISBN 80-85605-08-02. NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0. NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a.s., 2009. 264 s. ISBN 978-80-247-2544-4. POSTER, K, APPLEGARTH, M. Projektový management, 1.vyd. Praha: Portál, s.r.o., 2006. 111 s. ISBN 80-7367-141-7. 68
ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 344 s. ISBN 80-7226218-1. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5. ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007. 300 s. ISBN ISBN 978-80-247-1679-4. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. vyd., Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. VEBER, J. a kol. Management - základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Vymětal, D. Informační systémy v podnicích. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 144 s. ISBN 978-80-247-3046-2.
Internetové zdroje AUTOMA: Význam projektového řízení pro automatizační praxi. Dostupné z WWW: http://www.odbornecasopisy.cz/index.php?id_document=30570. BELBIN:
Popis
týmových
rolí.
Dostupné
z WWW:
http://www.belbin.cz/index.php?location=tym_popis. BUSINESSINFO:
Řešení
problémů.
Dostupné
z
WWW:
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/reseni-problemu-2cast/1001663/55338/. CZECH PROJECT MANAGEMENT: Metoda logického rámce. Dostupné z WWW: http://www.czpm.eu/index.php?idmenu=9&&idclanku=9.
69
ČZU:
Metoda
Pert,
přístup
z internetu:
http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77 (odkaz ze dne 24.8.2010). GOLDRATT: Kritický řetěz (Critical Chain). Dostupné z WWW: http://www.goldratt.cz/teorieomezeni-toc/nastroje-toc/kriticky-retez-critical-chain.html. IPMA.CZ:
Profil
Společnosti
pro
projektové
řízení.
Dostupné
z
WWW:
http://www.ipma.cz/web/spr/profil-spolecnosti.php#historie. IPMA:CZ: Řízení projetů díl I. – Podstata řízení projektu. Dostupné z WWW: http://www.ipma.cz/dokumenty_clanky/RP1.pdf. IPMA.CH: About IPMA®. Dostupné z WWW: http://www.ipma.ch/about/pages/default.aspx.:
. LACKO, B.: Postavení projektového řízení v České republice. Dostupné z WWW: http://lacko.otw.cz/eseje/Projektove_rizeni_v_CR.doc.pdf. METODY
ŘÍZENÍ:
Metoda
CPM.
Dostupné
z WWW:
http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm. MM PRŮMYSLOVÉ SPEKTRUM: Řízení rizik projektů strojních zařízení. Dostupné z WWW: http://www.mmspektrum.com/clanek/rizeni-rizik-projektu-strojnich-zarizeni. RIPRAN: Charakteristika metody RIPRAN,. Dostupné z WWW: http://www.ripran.cz/. SPŘ:
Profil
Společnosti
pro
projektové
řízení.
Dostupné
z
WWW:
http://www.ipma.cz/web/spr/profil-spolecnosti.php#historie SYSTEMONLINE: Projektový management: Strategie na přeţití, nebo chiméra? (díl 3.). Dostupné z WWW:: http://www.systemonline.cz/clanky/projektovy-management-strategie-napreziti-nebo-chimera-3-dil.htm. SYSTEMONLINE: Projektový management: Strategie na přeţití, nebo chiméra? (díl 1.). Dostupné z WWW: http://www.systemonline.cz/clanky/projektovy-management-strategie-napreziti-nebo-chimera-1-dil.htm. T-MOBILE: Výroční zpráva společnosti T-Mobile Czech Republic,a.s. za rok 2009. Dostupné z WWW: http://www.t-mobile.cz/web/cz/residential/ospolecnosti/financnizpravy.
70
Přílohy Příloha 1 Dotazník Jméno: Oddělení: Pozice v rámci společnosti: Pozice v rámci projektového týmu:
1. otázka: Byly podle Vašeho názoru poţadavky na projekt úplné? a) b) c) d)
ano spíše ano spíše ne ne
2. otázka: Zahrnoval podle Vašeho názoru scopu projektu poţadavky všech relevantních účastníků? a) b) c) d)
ano spíše ano spíše ne ne
3. otázka: V případě, ţe se v projektu objevily změnové poţadavky, byly adekvátně vyřešeny s minimálním dopadem na projekt? a) b) c) d)
ano spíše ano spíše ne ne
4. otázka: Měl projekt podle Vašeho názoru dostatečnou podporu vedení společnosti? a) ano b) spíše ano c) spíše ne 71
d) ne 5. otázka: Jaká je podle Vašeho názoru úroveň znalostí projektových manaţerů s věcnou a odbornou náplní projektu? a) b) c) d) e)
„téměř vţdy“ dostatečné „téměř vţdy“ dostatečné „většinou“ dostatečné „zřídka“ dostatečné „nikdy“ dostatečné
6. otázka: Zhodnoťte na číselné stupnici 1-5 (jako ve škole) úroveň projektového řízení. ______________________________________________________________________ 7. otázka: Jaké jsou podle Vašeho názoru klíčové vlivy ovlivňující chod projektů v TMCZ? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
8. otázka: Uveďte vaše připomínky, sdělení a náměty ke zlepšení projektového managementu v TMCZ. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 72
Příloha 2 Průvodní dopis k dotazníku
Váţený pracovníku, váţená pracovnice,
ráda bych Vás poţádala o vyplnění přiloţeného dotazníku, který pomůţe identifikovat důvody, proč jsou některé projekty v T-Mobile Czech Republic a.s. dodávány se zpoţděním, v jiném scopu či náklady. Jeho vyplnění, které Vám bude trvat pouze několik minut, poskytne vhodný zdroj informací pro návrh na zlepšení dodávek jednotlivých projektů tak, aby byly realizovýny dle plánu.
Předem Vám děkuji za spolupráci. S pozdravem. Zuzana Hinková
73
Příloha 3 Ukázka vyplněných dotazníků
74
75
76
77
