Dienst Bestuursondersteuning

gemeente Eindhoven

Dienst Bestuursondersteuning Bureau Raadssecretariaat

Retouradres Postbus goISo, S6oo RB Eindhoven

Voorzitter en leden van de commissie voor maatschappelijke ontwikkeling

Behandeld door B. Calon Telefoon (o40) 238 2I 55

Uw brief van Uw kenmerk Ons kenmerk 22 december I999

Betreft dossier cie. MO: voorstel inzake exploitatieprognose Van Abbemuseum.

Geachte commissieleden,

Bijgaand zend ik u de bescheiden die betrekking hebben op bovenvermeld onderwerp. Dit voorstel zal worden behandeld in de vergadering van de commissie voor maatschappelijke ontwikkeling van 11 januari 2000. Opgemerkt zij dat het college van b@w, met deze commissiebehandeling van met name beslispunt 2b, van u nadere argumentatie hoopt te verkrijgen ter afweging van de prioriteiten bij de komende Voorjaarsnota. Voor nadere technisch/inhoudelijke inforlnatie kunt u zich wenden tot de heer J. Debbaut en de heer F. Lubbers, tel. 275 B51. Hoogachtend, de secretaris van de commissie MO,

B. Calon

Bijlage(n): div. bc/EJ0751 91.99

Bezoekadres Stadhuisplein I Eindhoven Openingstijden ma t/m vr g.oo-ty.oo uur

Postadres Postbus goISo s6oo RB Eindhoven

Telefonisch bereikbaar

gemeente Eindhoven

Dienst Van Abbemuseum

Raadsbijlage nummer 16 Inboeknummer 99J018485 Beslisdatum B8cW 25-01-00

RaadsbijlageVoorstel inzake exploitatieprognose Van Abbemuseum 1 Inleiding Op 2 februari 1998 heeft de raad besloten om akkoord te gaan met de exploitatieprognose voor het nieuwe Van Abbemuseum vanaf 2001 op basis van ongewijzigd beleid, waarbij het tekort ad f. 87.000,ÃćâĆňâĂİ werd meegenomen in de

voorjaarsnota 1999-2002 (raadsbijlage nummer 4, sub 5), In het Beleidsplan 2000-2003 is met ingang van 2000 voorlopig al een structurele

voorziening van f. 200.000,-gereserveerd ter dekking van te verwachten meeruitgaven in verband met de (voorbereiding van) de exploitatie van het vernieuwde museum. Op 8 december 1998 heeft het college van 8&W besloten om inhoudelijk akkoord te gaan met de beleidsnotitie van het Van Abbemuseum als aanzet voor een

ondernemingsplan.

2 Probleemstelling In verband met de aanstaande openstelling van het vernieuwde en uitgebreide Van Abbemuseum medio 2002 en gelet op reeds genomen raads- en B&W-besluiten ligt thans een exploitatieprognose ter besluitvorming voor, waarin de financiele consequenties van de exploitatie van het grotere museum worden uitgewerkt.

3 Maatschappelijke effecten en het meetpunt voor succes De exploitatieprognose is gericht op een doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering van het museum als publieksinstelling, als centrum voor educatie, onderzoek en ontwikkeling en als instituut voor behoud en beheer van de collecties. Indien de doelstellingen gehaald worden levert het museum een verrijkende bijdrage aan het in brede zin toegankelijk maken van het openbaar kunstbezit voor de bevolking. Meetpunten voor succes zijn onder andere de bezoekersaantallen, de omvang van de deelname van het onderwijs en andere doelgroepen aan de educatieve programma’ s, de belangstelling van de verschillende persmedia en het oordeel van het beroepsveld.

4 Wijze van aanpak I oplossingsrichting Voor de aanpak en oplossingsrichting wordt verwezen naar de inhoud van de exploitatieprognose.

Raadabijlage nummer 16

5 Financiele gevolgen en risico’ s Voor de financiele gevolgen en risico’s wordt verwezen naar de inhoud van de exploitatieprognose.

6 Overige gevolgen van de aanpak Voor de overige gevolgen wordt verwezen naar de inhoud van de exploitatieprognose.

7 Resultaten van overleg / inspraak Het personeel van het Van Abbemuseum heeft in zijn vergadering van 6 december 1999 ingestemd met de opzet van de exploitatieprognose.

8 Communicatie n.v.t.

9 Advisering raadscommissie(s) De raadscommissies MO en MMS hebben op 00 januari 2000 advies uitgebracht. Het advies is als bijlage bijgevoegd.

10 Voorstel 1. akkoord te gaan met de tijdelijke en budgettair neutrale exploitatiebijstelling van het Van Abbemuseum in de periode van de verhuizing tot de opening van het vernieuwde museum; 2. in te stemmen met de exploitatieprognose voor het vernieuwde Van Abbemuseum, met dien verstande dat

a. de kosten als gevolg van autonome ontwikkelingen alsmede de consequenties van de schaalvergroting en/of planwijziging, die in totaal f. 845.000,ÃćâĆňâĂİ bedragen, worden geaccepteerd als

onvermijdbare meerkosten, verminderd met de geraamde meerinkomsten ad f. 296.000,ÃćâĆňâĂİ (= f. 549.000,-) ;

b. de consequenties van de beleidsnotitie 1998, ter grootte van f. 654.000,ÃćâĆňâĂİ (f. 854.000 verminderd met de vanaf 1 januari 2000

beschikbaar gestelde f. 200.000,-) worden betrokken bij de integrale afweging in de voorjaarsnota 2001-2004.

Surgemeester en wethouders van Eindhoven,

burgemeester.

secretaris.

& ++

Raadsbijlage nummer 16

Besluit De raad van de gemeente Eindhoven,

gezien het voorstel van burgemeester en wethouders van 25 januari 2000 nr. 000, gelet op de adviezen van de commissies MMS en MO, besluit:

1. akkoord te gaan met de tijdelijke en budgettair neutrale exploitatiebijstelling van het Van Abbemuseum in de periode van de verhuizing tot de opening van het vernieuwde museum;

2. in te stemmen met de exploitatieprognose voor het vernieuwde Van Abbemuseum, met dien verstande dat

a. de kosten als gevolg van autonome ontwikkelingen alsmede de consequenties van de schaalvergroting en/of planwijziging, die in totaal f. 845.000,ÃćâĆňâĂİ bedragen, worden geaccepteerd als onvermijdbare meerkosten, verminderd met de geraamde meerinkomsten ad f. 296.000,ÃćâĆňâĂİ (= f. 549.000,ÃćâĆňâĂİ );

b. de consequenties van de beleidsnotitie 1998, ter grootte van f. 654.000,ÃćâĆňâĂİ

(f. 854.000 verminderd met de vanaf 1 januari 2000 beschikbaar gestelde f. 200.000,-) worden betrokken bij de integrale afweging in de voorjaarsnota 2001-2004.

Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van 7 februari 2000.

voorzitter.

secretaris. ////di99007352

gemeente Eindhoven

Van Abbemuseum

Exploitatieprognose 2000-2003

Exploitatieprognose Van Abbemuseum

Inhoud Inleiding 0.1 Probleemstelling 0.2 Situering van de gevraagde besluitvorming 0.3 De verzelfstandiging van het museum 0.4 De uitgangspunten van deze nota 0.5 Opzet en gevolgde methodiek

Deel 1: de stand van zaken 1.1 Stand van zaken van het beleid 1.2 Stand van zaken van de bedrijfsvoering

1.3 Conclusie

Deel 2: de beleidsontwikkeling 2.1 Actuele knelpunten en bedreigingen 2.2 Nieuwe ontwikkelingen en uitdagingen 2.3 Samenvatting van de gewenste beleidsontwikkeling

Deel 3: de voorbereiding van het nieuwe museum 3.1 Uitgangspunten 3.2 Planning, capaciteit en spankracht van de organisatie

3.3 Tijdelijke kosten 3.4 Tijdelijke besparingen 3.5 Extra dekkingsmiddelen

8

9

10

11 11 11

3.6 Conclusie

12 12 12

Deel 4: de exploitatiebijstelling van het nieuwe museum 4.1 Uitgangspunten

13

4.2 Structurele bijstellingen

14

Deel 5: de exploitatieprognose

5.1 De formatie 5.2 Budgetten

5.3 Kapitaallasten investeringen 5.4 Overige exploitatielasten 5.5 Samenvatting exploitatieprognose

Deel 6: de dekking van de meerkosten

20 20 20 21 21

22

Deel 7: keuzemogelijkheden en prioriteitsstelling 7.1 Onvermijdbare kosten 7.2 Beleidsbijstellingen

23 23

Deel 8: stappenplan

25

Deel 9: voorstel

26

Bijlagen 1 t/m 4

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 1

Inleiding 0.1 Probleemstelling Het Stedelijk Van Abbemuseum staat aan de vooravond van de belangrijkste metamorfose in zijn geschiedenis. In 2000 wordt begonnen met de ingrijpende verbouwing en uitbreiding, waarvan de heropening gepland is voor medio 2002. Het museum wordt daardoor niet alleen veel groter, maar wil ook wezenlijk anders en beter worden. Daarover gaat deze exploitatieprognose; over wat er nog nodig is om die investering in culturele infrastructuur ook optimaal te laten renderen. Die uitdaging vormt een unieke kans wanneer men de nieuwe mogelijkheden optimaal benut; ze kan echter ook een bedreiging betekenen wanneer de consequenties van een dergelijke metamorfose niet goed worden ingevuld.

Qua organisatie en middelen is het Van Abbemuseum nog steeds het kleinste onder de belangrijke Nederlandse musea voor moderne en hedendaagse kunst. Toch heeft het tussen de grote musea in de landelijke en internationale kunstwereld een belangrijke reputatie opgebouwd qua beleid, collectievorming, documentatie en kennis. Die reputatie vertaalt zich echter nog steeds niet in de gewenste maatschappelijke resultaten. Het Van Abbemuseum zou qua potentieel voluit moeten kunnen gaan en een veel groter publiek moeten kunnen aanspreken. Het zou een modern, volwaardig uitgebouwd en vooral publieksgericht museum moeten kunnen zijn, dat een concrete bijdrage levert aan de culturele en toeristische uitstraling van Eindhoven.

Het prachtige nieuwe gebouw biedt daartoe alle mogelijkheden, maar die moeten nu ook concreet worden ingevuld. De uitbreiding en modernisering van het museumgebouw is een noodzakelijke en een essentiele eerste stap om de al lang gewenste beleidsontwikkelingen mogelijk te maken. Maar een prachtig gebouw alleen is nog geen goed functionerend museum. De voorbeelden van dure nieuwe museumgebouwen, die naderhand door gebrek aan inhoud en beleidsmiddelen al snel dode mausolea zijn gebleken, zijn legio. Om zijn potentieel ten volle te kunnen benutten dienen ook de organisatie en middelen van het Van Abbemuseum te worden aangepast aan de schaalvergroting, de nieuwe beleidsmogelijkheden en de publieksverwachtingen. Met deze exploitatieprognose willen wij de raad inzicht geven in de maatregelen die nodig zijn om deze belangrijke metamorfose op een verantwoorde en geÃŕntegreerde wijze vorm te kunnen geven. De keuzes die nu gemaakt worden zullen bepalend zijn voor de verdere toekomst; zowel voor de mogelijkheden als voor de beperkingen.

0.2 Situering van de gevraagde besluitvorming Om een goed beeld te krijgen van ons voorstel is het van belang om deze exploitatieprognose precies te situeren in het besluitvormingsproces rond het nieuwe Van Abbemuseum; daarin werden immers reeds 3 tussentijdse stappen gezet:

op 2 februari 1998 werd door de raad reeds een eerste voorlopige exploitatiebijstelling goedgekeurd naar aanleiding van de vaststelling van het definitieve ontwerp; op 8 december 1998 werd eveneens een nieuwe beleidsnotitie goedgekeurd als uitgangspunt van de toekomstige beleidsontwikkeling; in het gemeentelijk beleidsplan 2000-2003 werd vanaf 2000 reeds structureel f. 200.000,opgenomen voor meerkosten stafuitbreiding.

De voorlopige exploitatiebijstelling 1998: In 1998 heeft de raad de exploitatiekosten van het (nieuwe) Van Abbemuseum op een aantal punten reeds bijgesteld naar aanleiding van de goedkeuring van het definitieve ontwerp van architect Abel Cahen. De goedgekeurde prognose ging alleen uit van de schaalvergroting van het gebouw en de daarmee gepaard gaande noodzakelijke groei van het bestaande beleid. Zij hield nog geen rekening met de invulling van de nieuwe beleidsmogelijkheden van het nieuwe museum; die waren later in 1998 onderwerp van een afzonderlijke beleidsnotitie over de toekomst van het museum. Ook hield die voorlopige exploitatieprognose nog geen rekening met de consequenties van de planwijziging in 1999, noch met een aantal tussentijdse ontwikkelingen en verbeterde inzichten die wij in deze exploitatie-analyse in deel 4 aan de orde stellen.


De beleidsnotitie 1998: Onze visie op de toekomstige beleidsontwikkeling van het nieuwe museum hebben wij geformuleerd in een nieuwe Beleidsnotitie. Die werd op 8 december 1998 door B&W met een positief advies van de commissie MO goedgekeurd als uitgangspunt voor toekomstig beleid. Het betreft een inhoudelijk stuk waarvan de consequenties nog niet in operationele exploitatiegegevens werden omgezet. Dat gebeurt in de analyse van de exploitatieproblematiek in deel 4,

Het beleidsplan 2000-2003: In het gemeentelijk Beleidsplan 2000-2003 (hoofdstuk nieuwe activiteiten periode 2000-2003, subfunctie 6.541.2) is met ingang van 2000 structureel f. 200.000,- gereserveerd voor de nog nader in te vullen stafuitbreiding van het Van Abbemuseum. Deze reservering wordt in dit plan ingezet ter dekking van de meerkosten vanaf 2000 (deel 6).

0.3 De verzelfstandiging van het museum Deze exploitatieprognose kan ook op een andere manier worden gesitueerd in de besluitvorming rond de toekomstige ontwikkeling van het Van Abbemuseum. Ze is ook de laatste beleids- en exploitatiebijstelling van het Van Abbemuseum als "vakdienst" van de gemeente Eindhoven en zal te zijner tijd moeten worden gevolgd door een nieuw ondernemingsplan dat uitgaat van een voorstel tot verzelfstandiging van die dienst. De huidige status van het Van Abbemuseum past immers niet meer binnen de nieuwe gemeentelijke organisatiestructuur. Als gevolg daarvan zal de "Dienst Van Abbemuseum" op termijn moeten verzelfstandigen. Over die verzelfstandiging worden in deze exploitat<eprognose nog geen voorstellen gedaan. Wij achten het daartoe nog te vroeg, omdat eerst nog een aantal essentiele stappen moet worden gezet:

pas na de behandeling van deze exploitatieprognose kunnen de uiteindelijke beleidsontwikkeling en de daarbij horende exploitatiebijstelling van het nieuwe museum definitief worden vastgesteld; de stappen zullen in de periode 2000-2002 worden geeffectueerd en dienen daarna te worden geevalueerd; in 2002 - het jaar van de heropening - zal het Van Abbemuseum ongetwijfeld een tijdelijke piek kennen; een piek qua belangstelling, bezoekersaantallen en inkomsten, waartoe ook tijdelijk meer mensen en middelen nodig zijn; pas daarna ÃćâĆňâĂİ in 2003 ÃćâĆňâĂİ zal de exploitatie van het nieuwe museum zich stabiliseren op een

normaal nieuw peil. De ervaring met andere musea leert dat het uiteindelijke stabilisatieniveau na de heropening vooraf moeilijk is in te schatten en dat een gebrekkige inschatting van die stabilisatie op termijn tot grote exploitatiemoeilijkheden kan leiden. Wij gaan er daarom van uit dat een gezond en reeel voorstel tot verzelfstandiging van het Van Abbemuseum dient uit te kunnen gaan van een nieuw ondernemingsplan dat rekening kan houden met de eerste ervaringsgegevens van een gestabiliseerde werking van het nieuwe museum.

0.4 De uitgangspunten van deze nota Met deze exploitatieprognose beogen wij een overzicht te geven voor de periode 2000 ÃćâĆňâĂİ 2003. Ze

wil een analyse en onderbouwing geven voor de beleids- en exploitatiebijstellingen die we nog nodig achten voor de voorbereiding, opening en eerste exploitatie-opzet van het vernieuwde Van Abbemuseum. Zoals hierboven aangegeven dient dit plan te zijner tijd te worden gevolgd door een nieuw ondernemingsplan voor de periode na 2003, waarin die eerste beleids- en exploitatie-opzet van het nieuwe museum wordt geevalueerd en waar nodig bijgesteld en waarin tevens een voorstel tot verzelfstandiging van het museum zal worden uitgewerkt. Het vorige ondernemingsplan van het Van Abbemuseum dateert van 1989. Gedurende die voorbije 10 jaren is er veel gebeurd en tussentijds gewijzigd, inclusief de verhuizing van het museum naar de Vonderweg en de daarbij horende beleids- en exploitatie-aanpassingen. Het heeft daarom weinig zin om deze exploitatieprognose naadloos te laten aansluiten op het vorige ondernemingsplan; dat zou leiden tot onnodige en complexe uiteenzettingen over reeds gepasseerde stations. Evenmin heeft het zin om hier ÃćâĆňâĂİ zoals in een normaal ondernemingsplan gebruikelijk is ÃćâĆňâĂİ nogmaals uitvoerig

alle beleids-en exploitatiefacetten van het Van Abbemuseum te analyseren op sterke en zwakke

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 3 punten en kansen en risico’ s. Door de raad zijn in 1998 immers al een aantal tussentijdse besluiten omtrent exploitatie en beleidsuitgangspunten van het nieuwe museum genomen waarin reeds een groot deel van die analyse en evaluatie zit vervat (zie hierboven paragraaf 0.2). Wij hanteren deze besluiten hier dan ook als de onderliggende bouwstenen voor ons definitieve voorstel; ze worden in deze exploitatieprognose bondig samengevat, geactualiseerd en gecompleteerd.

In deze exploitatieprognose gaan wij voor de berekening van de exploitatieresultaten uit van het prijspeil 1999 (tenzij anders vermeld) en een bezoekersaantal van 100.000.

0.5 Opzet en gevolgde methodiek Wij hebben de hierna volgende exploitatieprognose opgezet in 9 delen en een aantal bijlagen. Deel 1 is een samenvatting en evaluatie op hoofdlijnen van de ontwikkeling en de stand van zaken van het beleid en de bedrijfsvoering sinds het vorige ondernemingsplan van 1989.

Deel 2 geeft onze visie van de beoogde beleidsontwikkeling op basis van een samenvatting van de Beleidsnota 1998 die door de raad werd vastgesteld als uitgangspunt voor het toekomstige beleid. Deel 3 behandelt de periode vanaf nu tot aan de opening van het nieuwe museum; de overgangsfase van de huidige situatie naar de nieuwe met o.a. de voorbereiding van het nieuwe museum, de verhuizing, de inrichting, etc. Op basis van een analyse van de problematiek en de nodige maatregelen geven wij hier voor deze periode een afzonderlijke inschatting van de tijdelijke kosten, baten en dekkingsmiddelen. Deel 4 analyseert de exploitatieproblematiek van het nieuwe museum. Eerst geven wij de stand van zaken van de exploitatie. Vervolgens brengen we de noodzakelijk geachte bijstellingen in kaart, waarbij we de conclusies van de beoogde beleidsontwikkeling uit deel 2 omzetten in operationele maatregelen en de daarbij behorende kosten en baten.

Deel 5 is de exploitatieprognose voor het nieuwe museum, waarin de operationele kosten van de beoogde exploitatiebijstellingen van deel 4 bedrijfsmatig worden samengevat en ingedeeld naar formatie, budgetten, kapitaalslasten en overige exploitatielasten.

Deel 6 behandelt de dekkingsproblematiek, waarbij de meerkosten van de beoogde bijstellingen worden afgezet tegen de beschikbare dekkingsmiddelen. Deel 7 geeft een bijkomende analyse van de consequenties van de diverse keuzemogelijkheden in de gevraagde besluitvorming evenals onze visie qua prioriteiten in de beoogde bijstellingen. Deel 8 is een stappen plan, waarin wij de gewenste volgorde aangeven van de implementatie van de gevraagde bijstellingen. Daaruit ontstaat een beeld van de fasering en meerjarenplanning van de gewenste exploitatiebijstellingen.

Deel 9 bevat onze eindconclusie, waarin de resultaten van het stappenplan voor de beoogde exploitatie worden omgezet in een voorstel tot besluitvorming.


Deel 1: de stand van zaken 1.1. Stand van zaken van het beleid De kern van het huidige beleidskader is de behoefte aan een modern en groter museumgebouw. Deze hoofddoelstelling kan binnenkort eindelijk worden gerealiseerd op basis van de goedkeuring van de raad op 2 februari 1998 van het definitieve ontwerp van architect Abel Cahen, dat in 1999 omwille van een noodzakelijke planwijziging werd bijgesteld.

In het kader van deze exploitatieprognose laten wij de opgelopen vertraging, de tijdelijke verhuizing en huisvesting aan de Vonderweg en de daardoor noodzakelijke tussentijdse beleids- en exploitatie-aanpassingen hier verder buiten beschouwing. Weliswaar brachten deze bijzondere omstandigheden vele management- en exploitatieproblemen met zich mee, evenals een relatieve terugloop van het aantal bezoekers, maar we kunnen stellen dat de kwaliteit en de productiviteit van het gevoerde artistieke beleid qua collectievorming, tentoonstellingen en publicaties er niet door werd aangetast; ze gelden nog steeds als toonaangevend en vernieuwend.

In het algemeen kunnen we concluderen dat de beleidsuitgangspunten die in het Ondernemingsplan 1989 werden vooropgesteld, gedurende de voorbije jaren systematisch en vrijwel volledig werden gerealiseerd, voor zover ze niet fysiek gekoppeld waren aan nieuwe huisvesting. In hoofdlijnen komt dat neer op een aantal belangrijke verbeteringen bij de collectievorming, behoud, beheer en ontsluiting van de verzameling, wetenschappelijk onderzoek, communicatie en educatie en het maatschappelijk draagvlak.

1.1.1 Versterking van de collectievorming De belangrijkste verbetering werd gerealiseerd op het punt van collectievorming. Door een drastische verhoging van het aankoopbudget is het museum er op korte termijn in geslaagd om de structurele financiele problemen weg te werken en het verzamelbeleid op een voordien ongekend hoog peil te brengen. Door die groei en een verbeterde sturing kon de verzameling aanzienlijk worden uitgebreid en geactualiseerd; gemiddeld werden de laatste jaren 20 kunstwerken per jaar aangekocht, waarvan 50’/o internationaal, 389o nationaal en 129o regionaal. Sinds het Ondernemingsplan 7989 is de collectie daardoor met meer dan 200 werken uitgebreid (zie ook bijlage 1).

Deze fundamentele omslag werd mogelijk door een samenspel van maatregelen; de sanering van de aanvankelijk schulden, een verhoging van het eigen budget (momenteel f. 407.000,-), een optimale benutting van de subsidiemogelijkheden (van provincie, Mondriaan Stichting en Vereniging Rembrandt) en vooral de oprichting en bijdrage van de 5tichting promotors l/an Abbemuseum. De laatste jaren beschikt het Van Abbemuseum daardoor over een gemiddeld aankoopbudget van ca. f. 1 miljoen, waarvan structureel 3396 eigen middelen en 67/o incidentele bijdragen (waarvan 32’/o van de promotors en 35’/o subsidies). (Bijlage 1; tabel 2). Toch is dit succes fragiel, aangezien het gebaseerd is op slechts 1/3 eigen middelen en 2/3 incidentele middelen die op de langere termijn onvoorspelbaar zijn. De koopkracht van het Van Abbemuseum is dus gezond, op voorwaarde dat ook in de toekomst de bijdragen van derden op het huidige peil gehandhaafd blijven. Ook de inzet van de middelen werd verbeterd. Enerzijds werden ze ondergebracht in een aankoopfonds. Het fonds maakt een flexibele meerjarenplanning mogelijk, waardoor adequater kan worden ingespeeld op onverwachte mogelijkheden, spaarconstructies kunnen worden opgezet voor duurdere werken en tijdig kan worden bijgestuurd. Anderzijds werd het beleid gesystematiseerd; het wordt voortaan gestuurd op basis van een strategisch "Collectie- en aankoopplan", dat tweejaarlijks wordt bijgesteld en zodoende optimaal kan beantwoorden aan de actuele subsidiecriteria van de diverse overheden.

Het beleid werd ook verruimd. Waar het vroeger door gebrek aan middelen noodgedwongen beperkt bleef tot nieuwe ontwikkelingen (vroeg werk van jonge kunstenaars), konden wij de laatste jaren ook een aantal oudere en dus duurdere aanvullingen op de bestaande collectie realiseren (Lissitzky, Broodthaers, Horn, Baldessari, e.a.).

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 5 1.1.2 Verbetering van het behoud en beheer van de verzameling De opzet van het collectiebeheer werd grondig gereorganiseerd en aangepast aan de actuele normen en eisen. Door een stafuitbreiding met een conservator collectie en een rijkssubsidie van f. 752.000,- in het kader van het Deltaplan voor Culruurbehoud kon gedurende de periode 19941998 de grote achterstand in conservering en restauratie worden weggewerkt en de basis worden gelegd voor een professionele aanpak. De belangrijkste vooruitgang werd geboekt op het punt van de materiele verzorging van het eigen bezit en de registratie. Met behulp van externe deskundigen werd de fysieke conditie van alle ca. 2000 werken in de collectie gecontroleerd; ca. 500 werden actief geconserveerd en gerestaureerd. De volgende periode zal nog aandacht worden besteed aan de conservering van fotografie, film en video. Door de genomen maatregelen verkeert de verzameling momenteel in een uitstekende staat.

In samenwerking met de Rijksuniversiteit Utrecht werd de volledige collectie ook opnieuw geregistreerd en reeds voor meer dan 1/3 wetenschappelijk beschreven. Het collectiebeheer is daardoor nu klaar voor automatisering. Daartoe werd - op basis van een brede orientatie op nieuwe ontwikkelingen en een grondig marktonderzoek - een informatie- en automatiseringsplan opgesteld. In 1999 gaat het museum over tot de aanschaf en implementatie van het gespecialiseerde collectiebeheersysteem The Museum 5ystem (TMS). De voortgang van dit project zal leiden tot een volledige en betrouwbare collectieregistratie bij de opening van het nieuwe museum. Na de nodige aanpassingen van het netwerk, de opleiding van medewerkers en de invoer van de data in de loop van 2000, zijn vanaf 2001 de beheersprocessen van de collectie volledig geautomatiseerd.

In 1998 werden de buitendepots van het museum aanzienlijk uitgebreid en gereorganiseerd, waarbij een coderingssysteem is ingevoerd als voorbereiding op een geautomatiseerde standplaatsregistratie.

1.1.3 Opstarten van wetenschappelijk onderzoek en ontsluiting Drie jaar geleden werd een project opgestart om te komen tot de publicatie in boekvorm van een bestandscatalogus, waarin voor het eerst alle belangrijke ensembles in de verzameling worden beschreven. Onderzoek en redactie gebeuren door de stafleden van het museum en een aantal externe kunsthistorici. De inventaris en teksten zijn inmiddels klaar. Momenteel wordt gewerkt aan de fotoredactie. Het nieuwe collectieboek zal klaar zijn voor de opening van het nieuwe museum.

Het Van Abbemuseum neemt ondertussen ook deel aan het landelijke project Conservering Moderne Kunst van de overkoepelende 5tichting Behoud Moderne Kunst; een studieproject dat onder meer tot doel heeft criteria en methoden voor de restauratie van moderne kunst te ontwikkelen en de deskundigheid op dat gebied te bevorderen. De eerste resultaten van dit onderzoek werden gepresenteerd tijdens een internationaal symposium te Amsterdam in 1997 en op het internationale CIMAM-congres in Jeruzalem in 1999 en zullen eind 1999 in boekvorm verschijnen. In 1999 ontving het museum een onderzoeksbeurs van de Mondriaan Stichting van f. 150.000,ÃćâĆňâĂİ voor een onderzoek naar de geschiedenis van het collectie- en tentoonstellingsbeleid

van het Van Abbemuseum in de periode 1936 tot heden. Dit onderzoek start nog dit jaar en zal eveneens worden verwerkt in de bovengenoemde bestandscatalogus.

1.1.4 Verbetering van communicatie en educatie Met het oog op verbetering van de gebrekkige communicatie en het ontbreken van educatieve voorzieningen kon in 1996 een eerste stap in de goede richting worden gezet. Door uitbreiding van de staf met een communicatie-medewerker kon een aanvang worden gemaakt met de opzet van een betere voorlichting, promotie en educatie. In eerste instantie werd de pers- en publieksvoorlichting verbeterd door onder meer een eigen internet-site, automatisering van de adressenbestanden, e-mailing van persberichten, evenals de permanente begeleiding van de tentoonstellingen middels folders, zaalteksten en regelmatige rondleidingen. De belangrijkste verwezenlijking is echter het heropstarten van de educatie. In 1997 werd begonnen met een geslaagd proefproject "educatieve lessen voor basisscholen"; door een gemeentelijk jaarbudget van f. 40.000,ÃćâĆňâĂİ en de inspanningen van de Vriendenkring kon voor het

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 6 eerst in meer dan tien jaar weer begonnen worden met educatief werk voor het basisonderwijs. Inmiddels verzorgt het Van Abbemuseum met free-lance medewerkers en in samenwerking met het Centrum voor de Kunsten in Eindhoven reguliere museumlessen voor ca. 70 basisscholen in Eindhoven en omgeving, waaraan jaarlijks ca. 3000 leerlingen van groep 7 en 8 deelnemen. Momenteel wordt op basis van die ervaring zowel inhoudelijk als organisatorisch een definitieve aanpak uitgewerkt, waarmee in de toekomst ook zal worden ingespeeld op de buitengewone groeikans die op dit punt ontstaat door de invoering van het vak "culturele en kunstzinnige vorming" in het voortgezet onderwijs. De communicatie-medewerker verzorgt daarbij ook de toenemende contacten met de Vrienden van het Van Abbemuseum en de 5tichting Promotors Van Abbemuseum. Alhoewel op het punt van communicatie en educatie aldus een eerste verbetering optrad, moeten we vaststellen dat door een gebrek aan mankracht en middelen de promotie en educatie voor een museum als het Van Abbemuseum nog steeds ondermaats is. Wij komen daarop terug in de bespreking van de Beieidsnotirie 7998 in deel 2.

1.1.5 Versterking van het draagvlak Het maatschappelijk draagvlak is de laatste jaren in belangrijke mate vergroot door twee nieuwe initiatieven: De 5tichring Promotors Van Abbemuseum - een prive-initiatief van een vijfentwintigtal ondernemers - was aanvankelijk bedoeld als een tijdelijk steunfonds om het tekort aan aankoopbudget te compenseren, maar heeft zich door het enthousiasme en de inzet van de sponsors inmiddels ontwikkeld en bestendigd tot een volwaardige partner van het museum. Momenteel draagt de stichting voor 1/3 bij aan het aankoopbudget. Voor Nederlandse begrippen beschikt het Van Abbemuseum daarmee over een uniek model. Mettertijd heeft zich rond de stichting een belangrijk maatschappelijk netwerk gevormd, waarvan het belang voor de toekomst van het museum niet mag worden onderschat. Ook de vereniging Vrienden van het Van Abbemuseum is een particulier initiatief, met als doel de participatie in en de betrokkenheid bij het museum te vergroten. Inmiddels telt ze ca. 400 reguliere leden en beschikt ze over een goed draaiend vrijwilligersbureau dat o.m. een eigen nieuwsbrief uitgeeft en tal van activiteiten (zoals lezingen, rondleidingen en excursies) in en buiten het museum organiseert. Met het nieuwe museum in het vooruitzicht, beschikt deze kring over een groot groeipotentieel. De vereniging Vrienden van het Van Abbemuseum vormt in de toekomst dan ook een belangrijk instrument voor de meer publiekgerichte aanpak die wij nastreven.

Door de stafuitbreiding kon het Van Abbemuseum zelf ook breder gaan participeren in het stedelijke, regionale, nationale en internationale culturele veld. Binnen Eindhoven nemen stafleden van het museum deel aan o.a. de Commissie Stadsbeeld, SOKI en de Uitkrant, projectgroepen rond de Witte Dame, de realisatie van kunstprojecten in de stad (zoals de Rode Loper en het Oldenburgproject) en het nieuwe overlegorgaan CKV regio Eindhoven, werkgroepen van de Nederlandse Museumvereniging, adviescommissies van de Mondriaan Stichting en het Fonds voor Beeldende Kunst, Vormgeving en Bouwkunde, het project "Collectie Nederland" en tal van intermuseale werkgroepen op het punt van o.m. restauratietechnieken en automatisering. Internationaal is het museum vertegenwoordigd in het IKT (Internationale Kunstleiter Tagung) en lid van ICOM onderdeel van UNESCO afdeling CIMAM (Comite International des Musees d’Art Moderne), waarvan het de voorbije jaren ook het internationale secretariaat verzorgde en diverse projectgroepen van o.a. de Europese Gemeenschap op het punt van cultuurbehoud en automatisering.

1.2 Stand van zaken van de bedrijfsvoering De gebrekkige bedrijfsvoering die in het Ondernemingsplan 1989 werd gesignaleerd werd op tal van punten ingrijpend aangepast en verbeterd:

de interne organisatie werd grondig geherstructureerd; er werden reguliere overleg- en planningstructuren ingesteld en een managementteam, personeelsvertegenwoordiging en drie nieuwe stafafdelingen opgericht (een facilitaire- en tentoonstellingsdienst en een communicatie-afdeling) ;

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 7 de controllersfunctie werd uitbesteed aan MCZ; de bedrijfsvoering werd geautomatiseerd; een professionalisering van administratieve procedures, rapportagesystemen, een opleidingsplan en het invoeren van projectmanagement hebben een andere manier van werken mogelijk gemaakt.

Het Van Abbemuseum is daardoor een meer gestructureerde en beter beheersbare organisatie geworden; het kent al jaren geen overschrijdingen meer en beantwoordt qua rapportage, sturing en meting aan de normen en eisen van het gemeentelijke apparaat (zie ook bijlage 2: De organisatie).

1.3 Conclusie Met de nieuwbouw zal binnenkort het sluitstuk van het tien jaar geleden geformuleerde beleid kunnen worden gerealiseerd. Samenvattend kunnen we stellen dat het Van Abbemuseum de laatste jaren op een aantal wezenlijke beleidsfacetten grote sprongen voorwaarts heeft gemaakt, te weten:

de collectievorming; het behoud en beheer van de eigen collectie; wetenschappelijk onderzoek en beschrijving van de collectie; vergroting van het draagvlak door de oprichting van de Stichting Promotors Van Abbemuseum en de vereniging Vrienden van het Van Abbemuseum; verbetering van de communicatie en promotie en het heropstarten van de educatieve werking voor scholen; de organisatiestructuur en bedrijfsvoering. Het museum is daarmee echter nog niet klaar voor de toekomst; het wordt geconfronteerd met een aantal nieuwe knelpunten en ontwikkelingen. De maatregelen die nodig zijn om adequaat te kunnen inspelen op die nieuwe uitdagingen hebben wij geanalyseerd in de nieuwe Beleidsnotitie 1998 die we hierna samenvatten.


Deel 2: de beleidsontwikkeling Ter voorbereiding van deze exploitatieprognose hebben wij in 1998 aan het College een nieuwe Beleidsnotitie aangeboden, die in datzelfde jaar werd vastgesteld als uitgangspunt voor het toekomstige beleid (bijlage 4). Daarin hebben we enerzijds een aantal actuele knelpunten en bedreigingen gesignaleerd die om een oplossing vragen. Anderzijds hebben we een aantal nieuwe ontwikkelingen geschetst waarmee het Van Abbemuseum in de toekomst zeker rekening dient te houden. Die knelpunten en ontwikkelingen hebben we ÃćâĆňâĂİ met het oog op de toekomstige beleidsontwikkeling en de

schaalvergroting van het nieuwe museum - omgezet in een aantal noodzakelijke beleidsbijstellingen.

2.1 2.1.1

Actuele knelpunten en bedreigingen Een goede collectie-ontsluiting voor het publiek Nu de collectie is geinventariseerd en voorbereid voor automatisering, stelt zich het probleem van een goede en moderne collectie-ontsluiting voor het publiek scherper dan ooit. De achterstand op dit punt werd vroeger reeds gesignaleerd. Door de versnelde ontwikkelingen is het probleem echter versterkt en vooral van aard veranderd. Enerzijds is de eigen behoefte en de externe vraag naar kennis en informatie sterk toegenomen; zowel qua kwantiteit, kwaliteit als de vorm waarin deze informatie beschikbaar wordt gesteld. Anderzijds zijn de normen en mogelijkheden voor musea op dit punt wezenlijk veranderd door de ontwikkeling van nieuwe ICT-middelen en multimedia (zoals expert-collectiebeheer-software, interactieve publieks-kiosken, internet, e-mail, digitale fotografie en presentaties bijv. in de vorm van CD-roms). In tegenstelling tot tien jaar geleden zijn de musea nu toe aan een ware omwenteling qua informatie-ontsluiting en interactieve communicatie met het publiek. Om die noodzakelijke omslag te kunnen maken moet het Van Abbemuseum twee problemen oplossen. Enerzijds staat het in de kinderschoenen wat ICT en multi-media-uitrusting betreft. Anderzijds ontbeert het de noodzakelijke capaciteit en know how om de collectie in die zin publieksvriendelijk te ontsluiten. Dit is een ernstig probleem dat dringend om een oplossing vraagt, omdat - in een breder perspectief ÃćâĆňâĂİ een dergelijke collectie-ontsluiting de hoeksteen vormt van de

publieksgerichte benadering die voor het nieuwe museum noodzakelijk is. 2.1.2

De inflatie van het tentoonstellingsfonds Het museum doet voortdurend de nodige inspanningen om het eigen tentoonstellingsbudget te vermeerderen; o.m. door optimaal gebruik te maken van subsidiemogelijkheden en sponsoring en door de doorverkoop van tentoonstellingen aan en coproducties met andere musea. Niettemin wordt het de laatste tijd duidelijk dat de beschikbare middelen niet langer voldoende zijn om een volwaardig programma te kunnen realiseren. Dat heeft te maken met twee ontwikkelingen; de structurele stijging van specifieke kosten en een capaciteitsgebrek als gevolg van de hogere organisatorische eisen die gesteld worden door bruikleengevers, partners en subsidiegevers, waardoor steeds meer tijdelijke externe hulp moet worden ingehuurd. Het organiseren van tentoonstellingen is daardoor momenteel veel duurder, ingewikkelder en arbeidsintensiever dan enkele jaren geleden. Het tekort doet zich nu reeds voelen binnen het beperkte programma aan de Vonderweg. Om in het nieuwe en grotere museum een volwaardig en gevarieerd programma te kunnen realiseren is een aanpassing van middelen en capaciteit op dit punt onvermijdelijk.

2.1.3

Dringende behoefte aan een volwaardige communicatie-afdeling Momenteel beschikt het museum over slechts een stafmedewerker (administratief ondersteund door slechts 1/3 secretariaatsfunctie) voor alle communicatie- en educatieve taken. Dat is op termijn een onhoudbare situatie en een sterke bedreiging voor de op dit punt noodzakelijke nieuwe aanpak. De verdere ontwikkeling van marketing, promotie, werving en publiciteit, persvoorlichting, educatie voor onderwijs en volwassenen en intensivering van de contacten met sponsors en vriendenkring - allemaal hoekstenen van een publieksgerichte aanpak en de verhoging van de bezoekersaantallen ÃćâĆňâĂİ kan onmogelijk overgelaten worden aan een enkele medewerker en

maakt de formationele uitbouw tot een volwaardige communicatie-afdeling dringend noodzakelijk.


2.2 Nieuwe ontwikkelingen en uitdagingen 2.2.1 Verzakelijking en verzelfstandiging Het is een algemene tendens dat culturele instellingen verzakelijken en de overheid zich meer en meer concentreert op de hoofdlijnen van beleid en zich minder bemoeit met de details van de uitvoering. In het kader van deze ontwikkeling lijkt ook voor het toekomstige Van Abbemuseum een grotere vorm van autonomie aangewezen. Binnen een relatief kleine organisatie als het Van Abbemuseum wordt de druk van procedures en regelgeving steeds groter en bestaat nu al het gevoel dat de beschikbare capaciteit te weinig kan worden gericht op inhoud, "core business" en output. In een verdere verzakelijking binnen het overheidsapparaat schuilt voor het museum dan ook het gevaar van een te rigide regelgeving en meting en te geringe flexibiliteit om alert en optimaal te kunnen inspelen op de vele ontwikkelingen waarmee het te maken krijgt. Als gevolg van de gemeentelijke reorganisatie zal het Van Abbemuseum na 2000 niet langer als vakdienst binnen het gemeentelijk apparaat kunnen blijven functioneren en moet het dus op zoek naar een andere status. Daarmee lijkt het moment aangebroken om te verzelfstandigen. Als regel geldt daarbij dat verzelfstandiging dient te gebeuren op basis van een gezonde organisatie en bedrijfsvoering; anders wordt "oud zeer" meegenomen en op termijn versterkt. Wij gaan er dan ook van uit dat een voorstel voor verzelfstandiging van het Van Abbemuseum pas aan de orde is na de implementatie van deze nieuwe exploitatieprognose.

2.2.2 Verbreding en vergroting van het publiek Boven aan de maatschappelijke agenda staat het bevorderen van sociale integratie door versterking van publieke participatie in het sociale leven. Voor musea betekent die participatiegedachte in de praktijk het bevorderen van de grootst mogelijke toegankelijkheid door het verlagen van de drempel, het verhogen van het aantal bezoekers, het stimuleren van de betrokkenheid van specifieke doelgroepen en de verbetering van de kwaliteit van publieksgerichte voorzieningen. Het streven naar meer bezoekers is een inspanning die zich in eerste instantie dient te richten op een landelijk en internationaal niveau; in de praktijk betekent dat "meer van hetzelfde publiek" aanspreken. Daartoe is vooral een verbetering en uitbouw van de marketing, promotie en communicatie noodzakelijk. Het aanspreken en begeleiden van specifieke nieuwe doelgroepen is daarentegen een taak die vooral gericht moet zijn op de regio, via een differentiering en kwaliteitsverbetering van speciale wervingsprogramma’s, een drempelverlagende collectie-ontsluiting en de uitbouw van goede educatieve voorzieningen voor het onderwijs. Zoals gezegd staat het Van Abbemuseum op deze punten in de kinderschoenen. Om de participatiegedachte ook daadwerkelijk in praktijk te kunnen omzetten is in de toekomst dan ook een andere aanpak van de collectie-ontsluiting, communicatie en educatieve voorzieningen nodig.

2.2.3 Een nieuwe "interface" met het publiek Het nieuwe museum wordt niet alleen veel groter, maar moet ook anders zijn; in de toekomst dient het Van Abbemuseum zich te differentieren van andere musea. Zowat alle huidige knelpunten en nieuwe ontwikkelingen die hierboven werden gesignaleerd kunnen worden samengebracht onder een en dezelfde noemer; met het oog op de toekomst moet het Van Abbemuseum radicaal opteren voor een vernieuwend en ver doorgevoerd beleid inzake informatie- en communicatietechnologie. Niet alleen bieden ICT-ontwikkelingen op dat punt ongekende mogelijkheden voor de uitdagingen waarvoor het museum staat; als het Van Abbemuseum ook daarin weer "leading" wordt zal het die identiteit uiteindelijk kunnen koppelen aan de identiteit van technologische vernieuwing van de regio Eindhoven. Musea blijven op dit gebied achter. Daarom ligt er - zeker in deze regio - een geweldige kans voor het grijpen. Met de huidige mogelijkheden op het gebied van informatie- en communicatietechnologie moet een geintegreerde aanpak mogelijk zijn die leidt tot kwaliteitsverbetering voor zowat alle problemen waarvoor het museum staat; het beantwoorden aan nieuwe artistieke behoeften, collectie-ontsluiting, drempelverlagende begeleiding en educatie, betere werving en promotie, etc. Kortom: een nieuwe "interface" met het publiek. In paragraaf 4.2 wordt een uiteenzetting gegeven van de minimale investeringen die nodig zijn om het museum geautomatiseerd te ontsluiten voor het publiek. Daarnaast worden ook de meer geavanceerde toepassingen besproken die in samenwerking met Philips zouden kunnen worden ontwikkeld. Daarover ontvangt u evenwel te zijner tijd een apart voorstel.


2.2.4 Een nieuw en uitgebreid presentatiebeleid Door ruimtegebrek ging het tentoonstellingsbeleid totnogtoe uit van sporadische presentaties van slechts kleinere delen van de verzameling die door hun tijdelijk karakter nauwelijks of niet educatief konden worden begeleid. In de nieuwe accommodatie - die mede daartoe wordt gebouwd - zal dat fundamenteel veranderen. Naast de wisselende tentoonstellingen zal de collectiepresentatie in de toekomst zowel de kern als het hoofdbestanddeel vormen van het programma-aanbod en de publieksbenadering. De collectie kan ÃćâĆňâĂİ met het oog op de omvang van de collectie en een

gevarieerd en afwisselend programma-aanbod - het beste op drie complementaire manieren gepresenteerd worden: een vaste opstelling van de belangrijkste werken, waardoor bezoekers die van ver moeten komen de permanente garantie krijgen dat topwerken, die het beeld van de Eindhovense collectie bepalen, ook steeds te zien zijn. Een dergelijke vaste opstelling maakt ook een vaste educatieve begeleiding met multi-media mogelijk; een langzame wisseling (1x per jaar) van belangrijke ensembles en collectie-onderdelen; dit langzame roulatiesysteem varieert het programma-aanbod voor de meer frequente bezoeker en maakt het mogelijk om met een zekere regelmaat alle onderdelen van de verzameling aan bod te laten komen; frequentere kleine themapresentaties van kortere duur, waarbij bijvoorbeeld educatief kan worden ingespeeld op de actualiteit of nieuwe aankopen kunnen worden voorgesteld. In het programma van wisselende tentoonstellingen wil het Van Abbemuseum ÃćâĆňâĂİ naast het signaleren van nieuwe ontwikkelingen ÃćâĆňâĂİ ook af en toe tentoonstellingen van meer klassiek

moderne kunst organiseren. De Nederlandse musea voor moderne kunst richten hun beleid de laatste jaren bijna uitsluitend op hedendaagse kunst en nieuwe ontwikkelingen. Het organiseren van grotere tentoonstellingen van meer klassiek moderne kunst komt daarbij in de verdrukking. Het Van Abbemuseum kon dergelijke tentoonstellingen (type Lissitzky) niet meer programmeren omdat de huisvesting niet meer voldeed aan de strengere eisen en randvoorwaarden op het punt van klimaatregeling. In het nieuwe museum moet die draad weer worden opgepakt. Dergelijke tentoonstellingen spreken een groter en breder publiek aan en kunnen boeiende relaties leggen met het meer historische deel van de eigen verzameling. Deze tentoonstellingen zijn weliswaar duur, maar lenen zich qua aard en uitstraling bijzonder voor sponsoring. Dit soort exposities is buitengewoon arbeidsintensief en vraagt om een langere voorbereidingstijd. Daarom moet het Van Abbemuseum ernaar streven eens in de twee a drie jaar een dergelijk project op te zetten.

Samenvatting van de gewenste beleidsontwikkeling De huidige knelpunten en de maatregelen die nodig zijn om adequaat te kunnen inspelen op de gesignaleerde ontwikkelingen, dienen te worden omgezet in de volgende beleidsbijstellingen:

De organisatie: Het Van Abbemuseum streeft op termijn naar verzelfstandiging op basis van een voorstel dat daartoe zal worden ingediend middels een nieuw ondernemingsplan waarin rekening kan worden gehouden met de eerste gestabiliseerde exploitatieresultaten van het nieuwe museum. De collectie: Met het oog op een goede publieksbegeleiding van de toekomstige collectiepresentaties in de nieuwbouw middels de inzet van interactieve multimedia dient de collectie-ontsluiting te worden verbeterd, versterkt en volledig geautomatiseerd.

Het programma: In het nieuwe gebouw zal het Van Abbemuseum ÃćâĆňâĂİ naast een continuering van het huidige programma van wisselende tentoonstellingen ÃćâĆňâĂİ ook permanente en deels wisselende

collectiepresentaties dienen te verzorgen en begeleiden. Daartoe is een verhoging van de huidige middelen en stafbezetting noodzakelijk.

Promotie, communicatie en educatie: Met het oog op een vergroting en verbreding van het publiek en een meer publieksgerichte aanpak is de volwaardige uitbouw van een communicatie-afdeling een absolute beleidsprioriteit. Daartoe is enerzijds een stafuitbreiding noodzakelijk en anderzijds een inzet van hoogwaardige moderne informatie- en communicatie-technologie.


Deel 3: de voorbereiding van het nieuwe museum 3.1 Uitgangspunten De omschakeling van de bestaande situatie in het gebouw aan de Vonderweg naar het nieuwe museum aan de Bilderdijklaan vormt een bijzondere tijdelijke overgangssituatie, die bijzondere tijdelijke maatregelen vergt. Wij behandelen deze problematiek daarom hier als een afzonderlijk deel, los van de exploitatie van het nieuwe museum. De voorbereiding, verhuizing, inrichting en opening van het nieuwe gebouw brengen een aantal eenmalige kosten met zich mee, maar aan die omschakeling zijn ook een aantal besparingen gekoppeld. Daarnaast stelt zich het probleem van de benodigde capaciteit en de spankracht van de huidige organisatie. Voorop in de volgende redenering staat de planning zoals die voor de realisatie van het vernieuwbouwplan momenteel is vastgelegd. Daarbij wordt uitgegaan van het feit dat de bouwwerkzaamheden begin 2000 aanvangen en dat het gebouw eind 2001 wordt opgeleverd zodat het nieuwe museum in 2002 kan worden geopend.

3.2 Planning, capaciteit en spankracht van de organisatie De huidige organisatie van het Van Abbemuseum is berekend op de het huidige beleid en de lopende reguliere taken en exploitatie van het museum in het gebouw aan de Vonderweg. In de periode 2000 ÃćâĆňâĂİ 2002 zullen o.a. de voorbereiding van de beleids- en exploitatie-ontwikkeling van

het nieuwe museum (met de daarbij behorende aanwervingen en opleidingen), de verhuizing, de voorbereiding van de nieuwe taken en andere manieren van werken in het nieuwe gebouw, de inrichting ervan evenals de nodige publicaties en uitvoering van het communicatieplan rond de opening een substantiele bijkomencfe belasting vormen, die de huidige organisatie niet zonder meer kan realiseren zonder capaciteitsuitbreiding en/of bijkomende maatregelen. Wij stellen daarom een mix voor van drie soorten maatregelen: het tijdig vooraf uitbreiden van de formatie met die functies die cruciaal zijn voor het voorbereidingsproces en de nieuwe taken (zoals bijvoorbeeld een conservator collectiepresentatie of een hoofd educatie; zie het stappenplan in deel 8); het tijdelijk stopzetten van de reguliere publiekstaken van het museum teneinde binnen de huidige organisatie voldoende capaciteit en tijd vrij te maken om zich te concentreren op de voorbereiding en uitvoerig van deze omschakeling; het budgettair voorzien van voldoende middelen teneinde ingrijpende processen als verhuizing en inrichting deels te kunnen uitbesteden en deels te kunnen opvangen door inhuur van tijdelijke krachten.

Voor de planning van de noodzakelijk geachte formatie-uitbreiding gedurende deze periode verwijzen we naar het stappenplan in deel 8. De noodzakelijk geachte middelen worden hieronder als tijdelijke kosten en baten in kaart gebracht. Cruciaal daarbij is de periode waarin de reguliere publiekstaken kunnen worden stopgezet. Wij stellen daarbij een sluitingsperiode voor van een jaar. Wij gaan er van uit dat het Van Abbemuseum op basis van het huidige beleid in het gebouw aan de Vonderweg op reguliere basis blijft doorfunctioneren tot de zomer van 2001. Uitgaande van dat schema veroorzaakt die omschakeling enerzijds een aantal bijzondere meerkosten, maar vallen tijdelijk ook een aantal budgetten vrij die ter dekking van die meerkosten kunnen worden ingezet. Hieronder brengen wij die tijdelijke kosten, baten en dekkingsmiddelen in kaart.

3.3 Tijdelijke kosten De bijzondere en tijdelijke kosten die te maken hebben met de omschakeling van het bestaande naar het nieuwe museum worden als volgt ingeschat: - verhuiskosten: (op basis van ingewonnen advies uit de transportsector) f. 250.000,f. 50.000,- inhuiskosten: (aanpassingen zoals wijziging telefoon- en fax, naamkaartjes e.d.) - openingskosten: (op basis van ervaringsgegevens van recent geopende musea) Het totaal aan bijzondere tijdelijke kosten bedraagt daardoor f. 600.000,-

f, 00-

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 12 Deze tijdelijke kosten dienen daarenboven te worden verhoogd met een inkomstenderving van de entreegelden door sluiting Vonderweg (f. 76.000,-), de verkoop museumjaarkaart Vonderweg (f. 15.000,-) en de verkoop bookshop Vonderweg (f. 20.000,-); in totaal f. 111.000,-.

3.4 Tijdelijke besparingen De door ons gehanteerde planning genereert ook een aantal tijdelijke besparingen die ter dekking van de tijdelijke kosten kunnen worden ingezet: het tijdelijk sluiten van het museum voor het publiek in de periode medio 2001 tot medio 2002 brengt met zich mee dat in eerste instantie de bewaking in het gebouw aan de Vonderweg kan worden stopgezet. Dat resulteert in een exploitatievermindering van f. 250.000,ÃćâĆňâĂİ ;

door de verbouwing van het gebouw aan de Bilderdijklaan enerzijds en de publieke sluiting van het gebouw aan de Vonderweg anderzijds kunnen voor beide gebouwen bepaalde facetten van de lopende exploitatiekosten tijdelijk worden stopgezet. Voor het gebouw aan de Bilderdijklaan betekent dat een tijdelijke exploitatievermindering van f. 43.000,-; voor de Vonderweg een vermindering van f. 10.000,-.

3.5 Extra dekkingsmiddelen In 2001 valt eenmalig een budget vrij van f. 408.000,- dat ontstaan is door lagere exploitatielasten als gevolg van de verhuizing naar de Vonderweg in 1994. Dit bedrag is steeds jaarlijks in het vernieuwbouwfonds gestort, ter dekking van de investeringslasten. Vanaf 2001 is deze post niet meer meegenomen in de dekking van de investeringslasten. Vanaf medio 2002 maakt het budget weer deel uit van de reguliere begroting van het nieuwe museum zoals opgenomen in de voorlopige exploitatiebijstelling 1998. Dus valt ook nog de helft van het budget voor 2002 vrij (f. 204.000,-). Dit bedrag wordt gereserveerd voor het opvangen van tegenvallers en onvoorziene gebeurtenissen.

3.6 Conclusie 5amenvattend kunnen we stellen dat het Van Abbernuseum de omschakeling van de bestaande naar de nieuwe situatie op basis van de geformuleerde uitgangspunten budgettair neutraal kan realiseren, rekening houdend met de volgende kosten en besparingen:

Ti’deli’ke kosten verhuiskosten inhuiskosten openin skosten s ubtotaa I kosten

Ti deli’ke inkomstendervin inkomstenderving entreegelden inkomstenderving museumjaarkaart inkomstendervin bookshop subtotaal inkomstendervin Ti’deli’ke baten stopzetting bewaking Vonderweg huisvesting Bilderdijklaan huisvestin Vonderwe subtotaal ti’delijke baten

Vri’vallend exploitatiebud et Saldo ti’deli’ke kosten en baten

250.000 50.000 300.000 600.000

600.000

76.000 15.000 20.000 111.000

111.000

250.000 43.000 10.000 303.000 408.000

-303.000 -408.000


Deel 4: de ezploitatiebij stelling van het nieuwe

museum 4.1

Uitgangspunten Voor de stand van zaken van de exploitatie van het nieuwe museum moet rekening worden gehouden met de tussentijdse exploitatiebijstelling die in 1998 werd goedgekeurd, evenals met een reservering in het Beleidsplan 2000-2003.

4.1.1

De voorlopige exploitatiebijstelling 1998 Op 2 februari 1998 is de raad akkoord gegaan met een voorlopige exploitatiebijstelling die was gekoppeld aan de goedkeuring van het definitieve ontwerp van de verbouwing /uitbreiding (met de toen daarbij behorende kostenraming van f 48.648.000,ÃćâĆňâĂİ, waarbij de opening nog voorzien was

in december 2000). Die voorlopige prognose ging vooraf aan de beleidsnota 1998 en ging alleen uit van een schatting van de groei van bestaand en ongewijzigd beleid; vanaf 2001 en op basis van het toen voorliggende definitieve ontwerp. Ze hield nog geen rekening met nieuwe wensen.

Ter dekking van de bijstelling van de exploitatie waren binnen de vastgestelde begroting 1998 de volgende budgetten beschikbaar:

huisvesting Vonderweg huisvestingslasten Bilderdijklaan eindigende storting fonds vernieuwbouw totaal beschikbaar voor meeruitgaven

325.000 209.000 408.000 942.000

Op basis van de beschikbare middelen hebben vervolgens een aantal bijstellingen in de exploitatie plaatsgevonden ten opzichte van de begroting 1998; weer op orde brengen van de personele bezetting volumestijg ing huisvestingslasten nieuwe gebouw presentatiebud et collectie subtotaal bijstellingen meerinkomsten bezoekers’ totaal bijstellin exploitatie 1998

490,000 760.000 69.000 1.319.000 -377.000 942.000

betreft f 290.000,ÃćâĆňâĂİ conform raadsbesluit d.d. 2 februari 1998, aangevuld met f 87 000,ÃćâĆňâĂİ overeenkomstig Beleidsplan

1999-2002, staat 82.

Daarnaast heeft de raad aanvullend gesteld dat de consequenties van het toekomstig exploitatieplan, uitgaande van de noodzakelijke kwantitatieve groei van de bestaande exploitatielasten enerzijds en de nieuwe beleidsuitgangspunten anderzijds, nog moeten worden verwoord in een nieuw ondernemingsplan. 4.1.2

Reservering Beleidsplan 2000-2003 ln het gemeentelijk Beleidsplan 2000-2003 werden met het oog op de toekomstige exploitatie van het museum (onder 81: Nieuwe activiteiten, subfunctie 6.541.2) met ingang van 2000 reeds f. 200.000,- structurele meeruitgaven gereserveerd met de volgende toelichting:" Het Van Abbemuseum is doende een ondernemingsplan te maken, waarin zij aangeeft hoe zij de mogelijkheden van de vernieuwbouw gaat benutten. Hiertoe is een structureel bedrag van f. 0,2 miljoen benodigd voor uitbreiding van de staf teneinde de nadere uitwerking en implementatie van het ondernemingsplan mogelijk te maken. De middelen zijn derhalve reeds in de voorbereidingsperiode naar het nieuwe museum benodigd." Deze middelen worden vanaf 2000 ingezet voor de uitbreiding van de staf voor de nieuwe functie collectiepresentatie, zoals beschreven in paragraaf 4.2.2. en gedeeltelijk voor de uitbouw van de communicatie en educatie, zoals ook in paragraaf 4.2.2. beschreven. Deze twee onderdelen van de

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 14 beleidsnotitie 1998 worden al met ingang van 2000 in structurele verplichtingen vastgelegd, conform het beleidsplan 2000-2003. Deze middelen maken wij in deel 6 van deze exploitatieprognose opnieuw zichtbaar.

4.2 Structurele bij stellingen Bij de voorlopige exploitatiebijstelling van 1998 kon nog geen rekening worden gehouden met de consequenties van de pas later goedgekeurde beleidsnotitie, noch met een aantal ontwikkelingen die we hieronder in kaart brengen.

4.2.1 Onvermijdbare tussentijdse ontwikkelingen Naast de consequenties van de beleidsnotitie zijn er ook een aantal ontwikkelingen waarmee in de voorlopige exploitatiebijstelling 1998 nog geen rekening kon worden gehouden. We onderscheiden hier autonome ontwikkelingen, een aantal consequenties van de planwijziging in het nieuwe definitieve ontwerp van 1999 en verdere consequenties van de schaalvergroting die in de exploitatiebijstelling van 1998 nog niet of niet voldoende waren ingeschat:

Autonome ontwikkelingen Door een wijziging van de Wet op de particuliere beveiligingsorganisaties en recherchebureaus zijn ook gemeentelijke organisaties vanaf 1 april 1999 gehouden aan nieuwe opleidingsnormen voor het bewakingspersoneel. Vooralsnog geldt een overgangsregeling, De nieuwe functie-eis voor de museumsuppoost is dat deze minimaal moet beschikken over het diploma "Algemeen Beveiligingsmedewerker". Dat leidt tot een stijging van de loonkosten met 25 /o. Rekening houdend met het grotere aantal suppoosten dat in de voorlopige exploitatieprognose 1998 reeds is voorzien leidt dit tot f. 150.000,ÃćâĆňâĂİ rneerkosten op jaarbasis.

In de voorlopige exploitatiebijstelling 1998 waren de onderhoudskosten van het nieuwe museumgebouw geraamd op 1 /o van de bouwkosten. In de praktijk wordt dit als onvoldoende beoordeeld. Op advies van BBV gaan wij nu uit van 1,5 /o. Dat betekent meerkosten in de exploitatie van het gebouw van f. 175.000,- op jaarbasis.

Consequenties van de planwijziging 1999 De voorlopige exploitatiebijstelling 1998 was gebaseerd op het definitieve ontwerp van architect A. Cahen zoals dat in februari 1998 aan de raad ter goedkeuring werd voorgelegd. Daarbij kon nog geen rekening worden gehouden met de planwijziging die daarna noodzakelijk werd omdat de hoekpanden Stratumsedijk/ Bilderdijklaan niet verworven konden worden. Het nieuwe definitieve ontwerp dat in 1999 werd vastgesteld kent echter een planwijziging die op de volgende punten tot meerkosten in de exploitatie leiden: door het ontkoppelen van de balie- en kassa-functie van de meldkamer-portier dient de bezetting van caissieres te worden uitgebreid met f. 90.000,- op jaarbasis; door toename van het bouwvolume stijgen de onderhoudslasten van het gebouw jaarlijks met f 50.000,ÃćâĆňâĂİ (het gaat hier om een bijstelling op basis van het bouwvolume die los staat van de

verhoging van het percentage dat we hierboven hebben aangegeven); door stijging van het bouwbudget moet ook de berekening van de onroerend zaakbelasting worden aangepast met f. 105.000,ÃćâĆňâĂİ op jaarbasis;

door stijging van het bouwvolume dienen ook de afgeleide exploitatielasten (zoals energieverbruik, schoonmaak, beveiligingskosten en verzekering) te worden aangepast met

f. 20.000,- op jaarbasis.

Samengevat komt de stijging van de exploitatielasten ten gevolge van de planwijziging neer op:

uitbreiding caissieres volumestijging onderhoudskosten stijging onroerend zaak belasting

volumestij in af eleide exploitatielasten subtotaal consequenties planwi’zi in

90.000 50.000 105.000 20.000 265.000

Consequenties van de schaalvergroting Een aantal consequenties van de schaalvergroting werd in de voorlopige prognose van 1998 bij nader inzien nog niet of niet goed ingeschat:

voorde i r in v n ni h ’ dient omwille van de logistiek van het grotere gebouw rekening te worden gehouden met de afschrijving van de aanschaf van een zware, electrische vorkheftruck (kosten f. 13.000,- op jaarbasis) en meer materiaalgebruik (kosten f. 12.000,ÃćâĆňâĂİ op jaarbasis); totale kosten f. 25.000,- op jaarbasis.

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 15 Wanneer niet alleen het gebouw groter wordt, maar op basis van de goedkeuring van deze exploitatieprognose ook de organisatie groeit, dan dienen wij rekening te houden met de volgende consequenties: stijging van de kapitaalslasten van de investering (f. 63.000,-), stijging van het onderhoudscontract met 20/o (f. 50.000,-) en stijging van de capaciteitsbehoefte systeembeheer (f. 40,000,-). Totale kosten f. 153,000,- op jaarbasis;

groei van de f m i i als gevolg van de planwijziging is de ingang van de bibliotheek op een andere plaats gekomen. De baliefunctie en de toegangscontrole kunnen in deze nieuwe situatie niet langer gecombineerd worden, waardoor uitbreiding met 1 formatieplaats noodzakelijk is: 1 assistent-bibliothecaris: kosten f. 77.000,- op jaarbasis; Samengevat komen die consequenties van de schaalvergroting neer op:

groei automatisering bibliotheek-assistent uitrustin technische dienst subtotaal consequenties schaalver rotin

153.000 77.000 25.000 255.000

5amenvatting meerkosten van de onvermijdbare tussentijdse ontwikkelingen:

4.2.2 Consequenties beleidsnotitie 1998 In de beleidsnotitie van 1998 werden de uitgangspunten geformuleerd voor de toekomstige beleidsontwikkeling. Die worden hieronder operationeel vertaald:

Nieuwe functie collectlepresentatie: Totnogtoe kon het museum zijn collectie nauwelijks of niet tonen. Dat is trouwens de hoofdreden geweest voor het uitbreidingsplan. In het nieuwe museum worden wisselende collectiepresentaties een nieuw en belangrijk bestanddeel van het programma-aanbod. Voor de voorbereiding, inrichting en begeleiding van deze collectiepresentaties is een stafuitbreiding noodzakelijk met 1 conservator (kosten: f. 121.000,- op jaarbasis). Als gevolg van deze stafuitbreiding en de intensivering van de collectiepresentaties is ook uitbreiding van het secretariaat met 1 formatieplaats onvermijdelijk (kosten: f. 73.000,ÃćâĆňâĂİ op

jaarbasis).

Bijstelling ten behoeve van het tentoonstellingsbeleid: Met het oog op het toekomstige tentoonstellingsbeleid zijn twee maatregelen nodig:

V rh ’n v n In deel 2 hebben wij vastgesteld dat het tentoonstellingsfonds sterk inflatoir is en op termijn niet langer toereikend voor een volwaardig programma-aanbod. Dat wordt veroorzaakt door 3 factoren:

de kwaliteitseisen van bruikleengevers (ten aanzien van o.a. verpakking, transport, begeleiding en verzekering) zijn de laatste jaren strenger geworden; daardoor is ook het voorbereidingsproces arbeidsintensiever en duurder geworden; de stijging van die specifieke kostenfactoren is de laatste jaren aanzienlijk groter dan de prijspeil-aanpassing van het budget. Het tentoonstellingsbudget werd de laatste 10 jaren niet meer structureel bijgesteld. De prijspeil-aanpassing over die periode bedraagt (geaccumuleerd) 17,2’/o (op basis van een gemiddelde)aarlijkse indexering van 1,9 /o). Daar tegenover staat een reele kostenstijging van ca. 25 a 30% (vooral inzake verpakkingen, internationale transporten en hoog waardig drukwerk) ; de eigentijdse kunst wordt qua materiaal en mediagebruik steeds complexer; er moet meer en meer kostbare en gespecialiseerde apparatuur (zoals informatica, LCD-projectoren, etc.) worden gekocht of gehuurd. Het huidige tentoonstellingsbudget bedraagt f. 441,000,- op jaarbasis; op termijn (met ingang van 2003) dient dit budget minimaal met f. 100.000,- (22,6/o) op jaarbasis te worden verhoogd.


Fn i- w r rin m wr rrn nvr rin n. Door de toename van de kwaliteitseisen en complexer wordende voorbereidingsprocedures van tentoonstellingen dienen bij de opvolging van de huidige medewerker transport en verzekeringen de eisen qua opleiding en ervaring te worden aangepast. De functionaris (naar Amerikaans voorbeeld "registrar" genoemd) wordt -naast transport en verzekering- verantwoordelijk voor het documenteren van de gegevens over alle kunstwerken die tijdelijk of permanent onder het beheer van het museum vallen evenals het bewaken van alle bruikleenprocedures. Dat vergt in de praktijk qua opleiding en inschaling een opwaardering van die functie met ca. f. 20.000,ÃćâĆňâĂİ op jaarbasis.

Wanneer deze maatregelen niet worden uitgevoerd moet rekening worden gehouden met een sterke vermindering van kwaliteit en/of kwantiteit van de tentoonstellingen. Bruikleenaanvragen voor waardevolle werken zullen niet meer gehonoreerd worden en bij gelijkblijvend budget zullen de sterk gestegen kosten leiden tot minder tentoonstellingen en derhalve minder bezoekers.

Uitbouw van de communicatie en educatie: In de beleidsnotitie hebben we vanuit diverse invalshoeken sterk de nadruk gelegd op het ondermaatse karakter van zowel de capaciteit als de middelen die aanwezig zijn voor communicatie en educatie (zie deel 2 van deze nota); die zijn momenteel volstrekt ontoereikend voor het nieuwe Van Abbemuseum, dat via een professionele marketing en promotie grotere bezoekersaantallen moet kunnen aantrekken en deze ook moet kunnen opvangen en informatief en educatief begeleiden. Het is ondenkbaar dat de huidige medewerker al die taken alleen uitvoert met de huidige budgetten. Wij stellen op dit punt dan ook een essentiele stafuitbreiding en structurele verhoging van de budgetten voor, omdat de uitbouw van een volwaardige communicatie en educatie de essentie vormt van een publieksgericht museum: Frm i: wij willen de staf uitbreiden met 1 medewerker waardoor we in de toekomst de voorbereiding en coordinatie van marketing, promotie, publiciteit enerzijds kunnen scheiden van het educatie-programma voor scholen en de voorbereiding van alle andere educatieve materiaal anderzijds. Kosten op jaarbasis f. 110.000,ÃćâĆňâĂİ.

Qu n: de budgetten voor communicatie en educatie dienen op 3 punten te worden aangepast: voor het uitbouwen van educatieve programma’s en educatief materiaal: f. 50.000,- op jaarbasis. (De activiteiten in het kader van het nieuwe vak "culturele en kunstzinnige vorming" voor het voortgezet onderwijs hebben tot nu toe slechts incidenteel en op experimentele basis plaatsgevonden, maar moeten in het nieuwe museum structureel worden uitgebouwd); voor het opzetten van een professionele marketing, promotie en publiciteit f. 150.000,ÃćâĆňâĂİ op

jaarbasis; voor het opzetten van een aulaprogramma (lezingen, symposia, etc.): f. 50.000,- op jaarbasis.

Inzetten van nieuwe technologie: In deel 2 hebben we reeds gewezen op het toenemend belang van nieuwe automatiseringsprocessen en het gebruik van interactieve media in de museumwereld; een ontwikkeling die de communicatie met het publiek laagdrempelig maakt en die aansluit bij de identiteit en de uitstraling van de regio Eindhoven (’leading in technology’). Teneinde het museum op dit punt volwaardig te kunnen uitrusten zijn wij al geruime tijd in gesprek met Philips over museale toepassingen van de allernieuwste ontwikkelingen op het gebied van de digitale communicatie- en informatietechnologie. Het Van Abbemuseum zou een zeer aantrekkelijke pilot kunnen worden voor de meest geavanceerde IC-technologie zoals die in Eindhoven door Philips wordt ontwikkeld. Philips Design doet momenteel een haalbaarheidsonderzoek naar de verschillende toepassingsmogelijkheden in een museale context. Dat onderzoek zal naar verwachting begin 2000 worden afgerond. Met de directie van Philips Nederland is overleg gaande over de mogelijkheden tot sponsoring van deze voorzieningen. Daarbij zal Philips ongetwijfeld een aantal randvoorwaarden stellen waaraan het museum zal moeten voldoen, wil het systeem optimaal kunnen (blijven) functioneren. Het gaat daarbij onder meer om voortdurende actualisering van de aangeboden informatie, het regelmatige onderhoud van programmatuur en apparatuur en op termijn de vervanging van verouderde harden software. Aangezien het interne haalbaarheidsonderzoek van Philips momenteel nog niet is afgerond en er dus ook geen kijk is op aard en omvang van een eventuele samenwerking, nemen wij ons voor u te zijner tijd terzake een separaat voorstel te doen. Voorlopig beperken we ons op dit punt tot een aantal eigen bijstellingen teneinde de collectie op minimale wijze voor het publiek interactief te kunnen ontsluiten op basis van het TM5collectiebeheersysteem waarvan sprake in deel 1 van deze nota; Frttat(eâĂđVoor de inhoudelijke voorbereiding, programmering en beheer van de multimediale publieksvoorzieningen in het museum (onze internetsite, de kioskfunctie van het collectie- en

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 17 tentoonstellings-informatiesysteem, aankondigingen van activiteiten, etc.), is uitbreiding van de formatie noodzakelijk met een staf-assistent op het niveau van de Reinwardt Academie (een gespecialiseerde vakopleiding voor rnuseummedewerkers). Kosten op jaarbasis f. 95.000,-.

H r k II n f " ’ inv ’n

In deel 1 hebben wij aangegeven dat met de reguliere middelen in 1999 overgaan wordt tot aanschaf en implementatie van een gespecialiseerd softwarepakket voor collectiebeheer, "The Museum System" afgekort TMS. Bij dit pakket willen we ook de kiosk-functie aanschaffen, waardoor het volledige collectie-informatiesysteem tevens ter beschikking komt van het publiek (bijvoorbeeld in de bibliotheek, op zaal en in het auditorium). Installatie, onderhoud en upgrading van deze additionele publieksfunctie kost f. 25.000,- op jaarbasis. Voor de individuele bezoeker willen we een audio-rondleidingsysteem huren. De huurprijs van het systeem zelf denken we te kunnen terugverdienen door het vragen van een verhuurprijs aan de gebruiker. Voor de redactie van de ingesproken teksten, de vertalingen en het inspreken ervan rekenen we jaarlijks op ongeveer f. 40.000,ÃćâĆňâĂİ overheadkosten.

Voor verdere uitbouw, onderhoud en regelmatige actualisering van de informatie en grafische aanpassing van een interactieve internet-site is f. 20.000,- op jaarbasis nodig.

Samenvatting van de operationele consequenties van de beleidsnotitie: stafuitbreiding collectiepresentaties formatie-uitbreiding secretariaat aanpassing tentoonstellingsbudget opwaardering medewerker transp.en verz. hoofd educatie budgetten communicatie en educatie formatie museum-assistent TMS-kiosk collectieontsluiting huur en onderhoud audiorondleiding uitbouw en onderhoud internet-site subtotaal consequenties beleidsnotitie

121.000 73.000 100.000 20.000 110.000 250.000 95.000 25.000 40.000 20.000 854.000

4.2.3 Meerinkomsten Tariefaanpassing entreegelden Bij de vaststelling door de raad van de voorlopige exploitatiebijstelling van 1998 resteerde een structureel tekort van f. 87.000,ÃćâĆňâĂİ. Besloten werd dat het tekort dient te worden opgevangen door

extra inkomsten via een verhoging van de entreeprijs. (zie ook paragraaf 4.1.1) Momenteel bedraagt de entreeprijs respectievelijk f. 8,ÃćâĆňâĂİ en f. 4,-. Rekening houdend met de

proportionele verhouding tussen vol betalende bezoekers, bezoekers met korting, museumjaarkaarthouders en gratis bezoekers, liggen de gemiddelde inkomsten per bezoeker daarmee op f. 4,00 (op basis van de exploitatie 1998). Voor het nieuwe museum stellen wij een tariefbijstelling voor van respectievelijk f. 12,50 en f. 6,25. De gemiddelde opbrengst bij 100,000 bezoekers per jaar bedraagt in dat geval circa f. 6,93 (zie ook de berekening in bijlage 3). De gemiddelde opbrengst per bezoeker stijgt met f. 2,93. Op basis van 100.000 bezoekers (hetzelfde kengetal waarvan we ook bij de berekening van de voorlopige exploitatiebijstelling in 1998 zijn uitgegaan) bedraagt de geraamde meeropbrengst entreegelden f. 293.000 (f. 693.000,ÃćâĆňâĂİ ÃćâĆňâĂİ f. 400.000,-). De tariefsverhoging is verantwoord op basis van het veel

grotere en gevarieerde aanbod van het nieuwe museum en wijkt niet af van de entreeprijzen van andere vergelijkbare musea.

Verhuur faciliteiten Het nieuwe gebouw voorziet in een mooie koppeling van auditorium, foyer, een restaurant met aparte avondingang, waardoor het mogelijkheid wordt om een mix van deze faciliteiten te verhuren aan derden. Alhoewel een dergelijke verhuur vooraf moeilijk is in te schatten gaan wij hier uit van een gemiddeld gebruik van 2 x per maand en een verhuurprijs van netto f. 1500,- (en dit gedurende 10 maanden van september tot en met juni). De opbrengsten bedragen dan f. 30.000,op jaarbasis.

Exploitatie van bookshop en restaurant De toekomstige exploitatie van de bookshop en het restaurant stelt het museum voor een bijzondere problematiek waarover we in deze exploitatieprognose nog geen definitief voorstel

Exploitatieprognose Van Abbemuseum 18 durven te doen omdat nog meer ervaringsgegevens van andere musea en concreet marktonderzoek noodzakelijk zijn. Enerzijds is het verleidelijk om op dit punt verwachtingen te koesteren qua meerinkomsten; anderzijds bewijst de ervaring dat veel culturele instellingen zich op dat punt misrekenen en / of de verwachtingen qua exploitatie en management niet waar kunnen maken. Alles hangt af van het gekozen model (in eigen beheer of verpachten) en het uiteindelijke bezoekersprofiel en -gedrag in het nieuwe museum. Wij geven hier een korte schets van de problematiek: De bookshop: De bookshop in de nieuwe situatie is inpandig en is gesitueerd in de hal beneden die als verbindingsas dient tussen het oude gebouw en de nieuwe uitbreiding. Door die ligging moet de bookshop zelfstandig worden bemand. De omzet wordt bepaald door het assortiment; men kan dat beperken tot eigen uitgaven of een breed assortiment aanbieden dat in relatie staat tot het eigen programma. Voor de exploitatie zijn twee opties: in eigen beheer of verpachten. Exploiteert men de bookshop in eigen beheer, dan zijn er nogmaals twee opties; of men doet de inkoop van het assortiment in eigen beheer, of men besteedt die gespecialiseerde inkoop gedeeltelijk uit. Indien men de inkoop in eigen beheer neemt dan dient men gespecialiseerde medewerkers aan te trekken, die enerzijds een goede kennis hebben van de actualiteit van kunstuitgaven en anderzijds vertrouwd zijn en ervaring hebben met de boekenbranche. Daarbij moet het museum dan zelf de continuiteit qua personele bezetting (bij pieken en dalen, weekends, vakantie en ziekte) zien op te vangen. Wil men geen enkel risico nemen voor die exploitatie dan doet men er verstandig aan de bookshop te verpachten. Dat betekent ook het risico dat men bij gebleken succes een behoorlijk bedrag aan mogelijke inkomsten misloopt. Het is te vroeg om hier een keuze te maken, omdat wij die ook willen kunnen baseren op concrete onderhandelingen en offertes met en van mogelijke gegadigden. Op basis van de huidige inkomsten en toegerekend naar een bezoekersaantal van 100.000 gaan wij hier voorlopig uit van f, 30.000,ÃćâĆňâĂİ meerinkomsten. Wij nemen ons voor u inzake de exploitatie van de bookshop te zijner

tijd een concreet voorstel uit te werken.

Het restaurant: Voor de exploitatie van het restaurant zijn er drie opties; in eigen beheer, verpachten aan een particulier of samenwerking met een cateringbedrijf. Ook hier is meer marktonderzoek nodig om tot een verantwoorde afweging van kosten en baten te komen. In eigen beheer dient het museum een deskundig restaurantmanager en bijkomend personeel in dienst te nemen. I3ij wijze van voorbeeld hebben wij (op basis van horeca-normen) laten doorrekenen dat bij een omzet van f. 300.000,- de winst ongeveer f. 30.000,ÃćâĆňâĂİ zou kunnen bedragen.

Door uitbesteding van het restaurant aan een particulier of cateringbedrijf loopt het museum in eerste instantie minder risico qua bedrijfsvoering, maar zal het rekening moeten houden met bijkomende exploitatie-eisen van de huurder en is het volledig afhankelijk van zijn/haar bedrijfsvoering. In dat laatste geval is het gebruikelijk om de pachtprijs te baseren op de huisvestingskosten en de verwachte omzet. Daarbij is het dan de vraag welke afspraken kunnen worden gemaakt inzake ontvangsten van groepen (bijvoorbeeld Sponsors en Vriendenkring) en verhuur van de faciliteiten zoals hierboven is aangegeven. Ook hier nemen wij ons voor u te zijner tijd een concreet voorstel voor te leggen. Voorlopig gaan wij uit van f, 30.000,ÃćâĆňâĂİ meerinkomsten.

Samenvatting van de meerinkomsten tariefaan passing entreegelden verhuur faciliteiten exploitatie bookshop exploitatie restaurant

taakstellin exploitatiebijstellin 1998 subtotaal meerinkomsten

293.000 30.000 30.000 30.000 -87.000 296.000


4.2.4 Samenvatting structurele meerkosten


Deel 5: de ezploitatieprognose Met het oog op een definitieve exploitatieprognose voor het nieuwe museum vatten we de noodzakelijke bijstellingen die in deel 4 operationeel werden ingevuld en onderbouwd, hieronder nog eens bedrijfsmatig samen:

5.1 De fortnatie F ormatie-uitbreiding conservator collectie-presentaties hoofd educatie

kosten met ingang van 121.000 110.000 95.000 73.000 77.000 90.000

museum-assistent secretaresse a s s is tent bibliotheca ris ca is s ieres

2000 2001

2000 2002 2002 2002

Budget ta riefve rhog in g bewa king

capaciteitsgroei systeembeheer schaalverhoging registrar s ubtot. exploita tic stijging formatie 776.000

2003

5.2 Budgetten Sud etaanpassin en

kosten

tentoonstellingsbudget aankoopfonds educatie marketing en promotie aula-pro ramma subtotaal bud etaanpassin en

enet in angvan

100.000

5.3 Kapitaallasten investeringen

subtotaal kapitaallasten

2003

0

50.000 150.000 50.000 350.000

121.000

2002 2002 2002


Overige exploitatielasten Exploitatie stijging onderhoud (volume) stijging onderhoud (percentage) onroerend zaak belasting audio-rondleidingsysteem onderhoud automatisering technische hulpmiddelen onderhoud omgeving overi e exploitatielasten subtotaal

5.5

kosten 50.000 175.000 105.000 40.000 50.000 12,000 pm 20.000 452.000

met ingang van 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002

Samenvatting exploitatieprognose formatie-uitbreiding budgetten kapitaalslasten investeringen overi e exploitatielasten Subtotaal

776.000

f. 350.000 121.000 452.000 1.699.000


Deel 6: de dekking van de meerkosten Voor de dekking van de voorgestelde meerkosten exploitatie kunnen we enerzijds het saldo van de meerinkomsten inzetten (deel 4, paragraaf 4.2.3) en anderzijds de in het Beleidsplan 2000-2003 reeds gereserveerde f. 200.000,-

structurele meerkosten structurele meerinkomsten tijdelijke kosten en baten

1.699.000 -296.000

reeds ereserveerd

-200.000 1.203.000

Totaal structureel dekkin stekort

0

Het totale dekkingstekort van de structurele meerkosten exploitatie bedraagt f 1.203.000,-. Het ter beschikking stellen van de middelen kan worden gefaseerd op basis van het stappenplan in deel 8.


Deel 7 : keuzemogelijkheden en prioriteitsstelling Vooraleer het stappenplan op te stellen willen we ÃćâĆňâĂİ met het oog op de besluitvorming van deze nota ÃćâĆňâĂİ eerst nog de consequenties aangeven van de keuzemogelijkheden evenals onze visie op de

prioriteitsstelling. Wij groeperen daartoe de kosten in twee onderscheiden clusters; enerzijds onvermijdbare kosten die voortkomen uit wettelijke voorschriften of nieuwe regelgeving en de schaalvergroting (en/of planwijziging) en anderzijds beleidsbijstellingen. Binnen de beleidsbijstellingen maken wij een onderscheid tussen vier beleidsclusters die wij in de beleidsnota 1998 (en in deel 2 van deze nota) aan de orde hebben gesteld, te weten; de inflatie van het tentoonstellingsbudget (een autonome ontwikkeling), de nieuwe functie collectiepresentatie, de maatregelen die wij noodzakelijk achten voor een publieksgerichte aanpak en de vernieuwende technologie.

7. 1 Onverrnij db are kosten 7.1.1 Als gevolg van nieuwe regelgeving

7.1.2 Als gevolg schaalvergroting en/of planwijziging uitbreiding caissieres uitbreiding onderhoudsvolume stijging onroerend zaak belasting stijging afgeleide exploitatielasten uitrusting technische dienst groei automatisering formatieplaats assistent bibliothecaris totaal

90.000 50.000 105.000 20.000 25.000 153.000 77.000 520.000

7.2 Beleidsbij stellingen 7.2.1 Autonome ontwikkelingen bijstelling tentoonstellingsbudget opwaardering medewerker transport en verzekeringen formatieplaats museumassistent internet site subtotaal

7.2.2 Collectiepresentatie

100.000 20.000 95.000 20.000 235.000


7.2.3 Publieksgericht werken formatieplaats hoofd educatie budget professionele marketing, promotie en publiciteit budget uitbouw educatieve programma’s en educatief materiaal aulapro ramma subtotaal

110.000 150.000 50.000 50.000 360.000

7.2.4 Nieuwe publieksinformatie- en communicatietechnologie (minimale versie) TMS-publiekskiosk

s steem audiorondleidin subtotaai

25.000 40.000 65.000


Deel 8: stappenplan Hieronder vatten wij nog eens alle gevraagde exploitatiebijstellingen samen vanuit het oogpunt van de reele behoefte qua planning van voorbereiding en opening van het nieuwe museum en op basis van de volgorde zoals we die hiervoor bij de prioriteitsstelling hebben aangegeven:

Omschrijving

2000 2001

Onvermijdbare kosten Autonome ontwikkelingen Opleidingsnormering bewakingspersoneel bijstelling onderhoudspercentage 1.2.

2, 2.1

Consequenties schaalvergroting I planwijziging uitbreiding cassieres uitbreiding onderhoudsvolume stijging onroerend zaak belasting stijging afgeleide exploitatielasten uitrusting technische dienst groei automatisering formatieplaats assistent bibliothecaris Totaal onvermijdbare meerkosten

Beleidsbijstellingen Autonome ontwikkelingen bijstelling tentoonstellingsbudget opwaardering medewerker transport en verzekeringen formatieplaats museumassistent

40.000

40.000

2,2.

Collectiepresentatie formatieplaats conservator formatieplaats secretaresse

Nieuwe publieksinformatie- en communicatietechnologie

52(2,.ljQQ

45.000 50.000 105.000 20.000 25.000 153.000 77.000

90.000 50.000 105.000 20.000 25.000 153.000 77.000

725.000

845.000

2 0(}Q

79.000 95.000

95.000 20.000

100.000 20.000 95.000 20.000

121.0 0 121.000

121. (jg 121.000

14+QQ 121.000 73.000

194.QQQ

55jg0

33RQQQ

36M
55.000

110.000 150.000 50.000 25.000

110.000 150.000 50.000 50.000

0 2 000

TMS-publiekskiosk

Dekkingstekort beleidsbijstellingen bij 100,000 bezoekers

47 QQ

11 0+

Publieksgericht werken formatieplaats hoofd educatie budget professionele marketing, promotie en publiciteit

systeem audiorondleiding Totaal meerkosten Gereserveerde dekking Meerinkomsten

150.000 175.000

0 40,000

budget uitbouw educatieve programma’s en educatief materiaal aulaprogramma 2.4.

2003

325.000

75,000 175.000

79.000 9.

internet site

2.3.

2002

250.000

25.000

200.000 -200.000

296.000 -200.000

0 96.000

65.0 0 25.000 40.000 709.000 -200.000 -148.000 361.000

121.000 73.000

6.000 25.000 40.000

854.000 -200.000 -296.000 358.000


Deel 9: voorstel Voorstel 1. akkoord te gaan met de tijdelijke en budgettair neutrale exploitatiebijstelling van het Van Abbemuseum in de periode van de verhuizing tot de opening van het vernieuwde museum;

2. in te stemmen met de exploitatieprognose voor het vernieuwde Van Abbemuseum, met dien verstande dat de kosten als gevolg van autonome ontwikkelingen alsmede de consequenties van de schaalvergroting en/of planwijziging, die in totaal f. 845.000,ÃćâĆňâĂİ bedragen, worden

geaccepteerd als onvermijdbare meerkosten, verminderd met de geraamde meerinkomsten ad f. 296.000,ÃćâĆňâĂİ (= f. 549.000,-);

de consequenties van de beleidsnotitie 1998, ter grootte van f. 654.000,ÃćâĆňâĂİ (f. 854.000

verminderd met de vanaf 1 januari 2000 beschikbaar gestelde f. 200.000,-) worden betrokken bij de integrale afweging in de voorjaarsnota 2001-2004.

Bijlagen

Bijlage 1: De verzameling Bijlage 2: De organisatie Bijlage 3: Berekening entreegelden Bijlage 4: Beleidsnotitie 1998

Bijlage 1: De Verzameling Kenmerken van de verzameling Het Van Abbemuseum is het enige museum in Nederland dat zich zowel qua verzamel- als tentoonstellingsbeleid volledig richt op de autonome moderne en hedendaagse beeldende kunst. Het bezit een rijk geschakeerde verzameling van internationaal erkende hoge kwaliteit en behoort daarmee tot een der belangrijkste musea van Nederland. De collectie bestrijkt de periode na 1900 tot op vandaag aan de hand van een aantal goed uitgebouwde ensembles. Daarbij zijn met name van nationaal en internationaal belang; een aantal topwerken van het kubisme, de Stijl, het constructivisme (met een unieke verzameling Lissitzky), het expressionisme, de Nederlandse figuratie tijdens het interbellum, Cobra, de Ecole de Paris, de Zero-beweging, het neoconstructivisme, de Franse en Spaanse materieschilders, minimal art, Europese en Amerikaanse conceptuele kunst, Italiaanse arte povera, de Duitse schilderkunst van de jaren zeventig en tachtig, en een recent geformeerd ensemble van eigentijdse Europese en Amerikaanse sculptuur, installatie- en multimediakunst. Deze verzameling wordt vooral gekenmerkt door haar hoge kwaliteit en integratie van Nederlandse kunst in een internationale context. Ze is ÃćâĆňâĂİ vanaf haar onstaan ÃćâĆňâĂİ niet gericht op encyclopedische

volledigheid, maar op bewuste keuzes, uitbouw van gespecialiseerde ensembles en weglatingen, waardoor een eigen identiteit kon ontstaan. Binnen dit subjectieve maar soms visionaire uitgangspunt is steeds gestreefd naar een evenwichtige verankering van de artistieke ontwikkelingen in Nederland in een internationale context. Daarbij is van essentieel belang dat het aankoopbeleid en het tentoonstellingsbeleid steeds een kruisbestuiving hebben teweeggebracht. Mettertijd is daardoor een unieke verzameling bijeengebracht waarvan de internationale reputatie niet alleen berust op de omvang en samenstelling, maar ook op de unieke internationale kwaliteit van vele individuele kunstwerken; van de "Hommage a Apollinaire" van Chagall, via de wereldbefaamde "Beuys-kamer" tot het recent aangekochte "Tapis de Sable" van Marcel Broodthaers.

1.2

Qmvang en samenstelling van de verzameling De registratie van de collectie werd volledig gereorganiseerd en geprofessionaliseerd. Daardoor beschikken we nu eindelijk over exacte gegevens inzake de omvang en samenstelling van de eigen verzameling moderne en hedendaagse kunst van het Van Abbemuseum. Momenteel omvat de collectie op basis van die nieuwe telling 2225 geregistreerde kunstwerken; 555 schilderijen, 210 sculpturen, 1210 werken op papier en 250 installaties en audiovisuele werken. Dit aantal is inclusief 109 langdurige bruiklenen van derden (waarvan 60 uit prive-verzamelingen uit binnen- en buitenland en 49 van overheidsinstellingen binnen Nederland). Daarnaast (en hier niet meegeteld) heeft het museum een bijzondere collectie van het werk van de Eindhovense kunstenaar Rene Daniels in langdurige bruikleen en beheer (92 schilderijen, 639 tekeningen en 60 bladen grafiek). Het museum bezit daarmee een van de belangrijkste en omvangrijkste publieke verzamelingen van autonome moderne en hedendaagse kunst in Nederland; een verzameling die momenteel een verzekerde waarde vertegenwoordigd van f 240.000.000,ÃćâĆňâĂİ

Tabel 1 Samenstelling huidige collectie 5 childerijen

11 /o

555 210 1210 250

100 /o

2225

25 /o

5 c u I pturen

10%o

W erken op papier A udio-visuele installaties

54 /o

T otaal

Tabel 2 0 ver zicht en samenstelling aankoopbudget 1990-1998 3 aar

T otaal

1990

418.298 926.523 739.398 1.339.420 742.760 1.076.567 665.000

1991

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 T otaal

G emeente P r omotor s 74.100 366.600 366.600 378.000 387.000

5 ubs i dies

169.448 244.116

315.807

62.991

309. 807

665.920

295. 500

174. 750

185. 760

170.000 483.680 270.000 1.030.000

387. 000

205.887

837.000

395.000 399.000 407.000

1.370.000 120.000

9.543. 966

3.160.300

3.024.122

3. 359. 544

100%

33%

32%

35%

R egio

Nationaal

Inter nat.

2. 799. 000

0

310. 000

Tabel 3 0 verzicht aankopen 1991-1998 3 aar 1991

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 T otaal

T otaa l

35

12

25

7

17

16

25

7

24 43

8

11

16

25

18

7

18

10

21

209 100%

26 12%

12

9 6

14

6

81

102 49%

39%

Bijlage 2: De organisatie 2.1

het personeel

2.1.1

De vaste formatie

Formatie Directie

Staffuncties Secretariaat Administratie Technische dienst Bibliotheek Bewaking*

Huishoudelijke dienst Facilitaire dienst Totaal Kosten** 2.1.2

1989

1999

1

1

2

5,2

2,5

3

4 7 2

0,5 7,8

3 1

1,3 3

0,3

0

3

22,5

25,1

1. 722. 772

2.816.239

Inhuur diensten MCZ Sinds 1995 wordt controlling, financiele administratie, systeembeheer en ondersteuning Dl ingehuurd van MCZ ad f 194. 999,- op jaarbasis.

2.1,3

Aanvullend personeel Bewaking: Tot 1994 hadden de suppoosten van het Van Abbemuseum een oproepcontract met de gemeente Eindhoven. In 1994 werd het systeem van oproepkrachten afgeschaft. Met uitzendbureau Randstad werd een raamcontract afgesloten en ook de suppoosten van het museum werden vanaf dat moment als uitzendkracht ingehuurd via Randstad. In 1999 vond een belangrijke wijziging plaats met de nieuwe f lex- en zekerheidswet. Vanaf 1 juli 1999 zijn alle suppoosten in dienst bij Randstad met een detacheringsovereenkomst met het Van Abbemuseum tot 1 augustus 2000. Daarna kan opnieuw een overeenkomst van ’Iz of 1 jaar worden aangegaan. Momenteel bedraagt het aantal suppoosten 13. De kosten op jaarbasis bedragen f 280.000,Wiw-ers (Wet Inschakeling Werkzoekende) : Het aantal Wiw-plaatsen binnen het museum bedraagt momenteel 8. Voor de plaatsen die ingevuld zijn met medewerkers van buiten de gemeente Eindhoven wordt een inleenvergoeding betaald van f 4.000,-/jaar. De kosten van de Wiw-ers bedragen f 12.000,-/ jaar.

In- en doorstroombanen (voorheen Melkert-baan) : In 1997 kreeg het Van Abbemuseum 2 in- en doorstroombanen toegewezen, waarvan 1 kon worden ingevuld (technisch medewerker). In 1998 verviel de niet ingevulde plaats. In 1999 werd opnieuw een plaats aan het museum toegewezen. Deze plaatsen zijn volledig gesubsidieerd. 2.1.4

Overige mederkers Het museum maakt verder gebruik van: Rondleid(st)ers: Op basis van een oproepbestand van free-lancers (4); Vrijwilligers: Momenteel werken in het museum 2 vrijwilligers (1 bibliotheek, 1 depot); Stagiaires: Het Van Abbemuseum verzorgt regelmatig stageplaatsen voor diverse opleidingen. Er bestaat op dit moment een samenwerking met o.a. de Rijksuniversiteit Utrecht en het Curatorial Program van Stichting De Appel.

IV

2.2 De organisatiestructuur Van Abbemuseum

Directeur

Van Abbemuseum

Personeelsdienst

Ondersteunrng MCZ

Waarnemend

Hoofd

Hoofd

Directeur/

Tentoonstellingsdienst

Facrlitarre Dienst

Hoofd Conservator

Secretariaat

Transport Technische Dienst en Depot

Bijlage 3: Berekening entreegelden Betalende bezoekers Vol betalende bezoekers Reductie (50’/o)

[a] [bl

Gratis bezoekers Div. passen Stg. MJK.

[g]

Totaal bezoekers Entree prijs vol tarief Entree prijs redutie

[c] [d]

Inkomsten Gemiddelde entreeprijs betalende bezoeker

[(a*c+b*d) =e]

Gederfde inkomsten

[f"g=h]

[e/(a+b)=f]

Vergoeding Stg Museum Jaarkaart

50’/o

Totaal inkomsten Van Abbemuseum (incl. btw) Totaal inkomsten Van Abbemuseum (excl.btw) [j] Gemiddelde entree prijs (excl. btw) [jii]

van h

’Bij Lage

Beleidsnotitie inzake de toekomst van het Van Abbemuseum

INHOUD

1. Inleiding 2. Taakstelling 3. Het huidige beleidskader 3.1 De uitdaging 3.2 De beleidsuitgangspunten 4

De stand van zaken

4.1.

Evaluatie van het gerealiseerde beleid De knelpunten Conclusies

4.2.

4.3.

5. Nieuwe ontwikkelingen en uitdagingen 5.1. Maatschappelijke ontwikkelingen 5.2. Artistieke en museale ontwikkelingen De gewenste beleidsbijstellingen

8 8 10 12

7. Conclusie

13

8. Vervolgactie

13

Van Abbemuseum 1998

/yo vP g

1. Inleiding Aan de vooravond van de uitbreiding bevindt het Van Abbemuseum zich in een cruciale fase in zijn ontwikkeling. Een groter museum vergt een andere aanpak. Het is niet alleen "meer van hetzelfde" maar vooral ook "anders". Daarenboven moet het museum als gevolg van de gemeentelijke reorganisatie ook op zoek naar een nieuwe positionering binnen of buiten de organisatie. De volgende jaren zal het museum dus een dubbele en ingrijpende metamorfose moeten ondergaan.

Wij willen die verandering sturen op basis van een besluitvormingsproces in drie fasen, met achtereenvolgens: ÃćâĆňâĂİ een herijking van het beleidskader

- de vaststelling van een nieuw ondernemingsplan met exploitatieopzet - een voorstel tot verzelfstandiging Deze beleidsnotitie is de eerste fase in dit proces. Ze beoogt in eerste instantie een reflectie over uitgangspunten en beleidsopties. Ze wil een stand van zaken geven en het bestaande beleidskader toetsen in het licht van een aantal actuele maatschappelijke, artistieke en museale ontwikkelingen. Waar staan we? Waar willen we naar toe? Hoe komen we daar?

Deze notitie biedt daarom nog geen concrete operationele invulling. Ze wil eerst de krijtlijnen schetsen voor het nieuwe ondernemingsplan: de beleidsuitgangspunten op basis waarvan de taakstelling, verwachtingen en middelen naar onze mening opnieuw op elkaar dienen te worden afgestemd. Voor de toekomst van het Van Abbemuseum zijn immers meerdere scenario’s denkbaar: een museum voor hedendaagse kunst heeft vandaag te maken met een aantal beleidsopties waarover soms zeer uiteenlopende visies en verwachtingen bestaan. Het bestaande beleidskader is daarom aan herijking toe. Onder invloed van de ontwikkelingen is het deels gerealiseerd en deels voorbijgestreefd; de daarbij opgedane ervaring en een aantal nieuwe uitdagingen leiden tot nieuwe inzichten en prioriteiten. Die willen wij hier in kaart brengen en ter discussie stellen. Wij vatten daartoe eerst de momenteel geldende beleidsuitgangspunten samen. Daarna evalueren wij de stand van zaken en signaleren wij een aantal ontwikkelingen en discussiepunten waarop het museum naar onze mening een antwoord dient te geven. Vervolgens geven wij op hoofdlijnen onze visie op het toekomstige museumbeleid. Samenvattend inventariseren wij dan de punten waarop het huidige kader naar onze mening moet worden bijgesteld en stellen wij een fasering voor.

2. Taakstelling In algemene zin heeft het Van Abbemuseum tot taak het beleid van de gemeente te realiseren en de diverse uitingen en aspecten van moderne en hedendaagse kunst toegankelijk te maken voor een zo groot mogelijk publiek en de betrokkenheid daarbij te stimuleren.

In specifieke zin dient het daartoe de volgende museale taken te vervullen. Het vormen, beheren, conserveren en presenteren van een verzameling van beeldende kunst van hoge kwaliteit uit de periode na 1900. Het organiseren van tijdelijk tentoonstellingen of andere manifestaties van moderne en hedendaagse kunst en het signaleren van nieuwe ontwikkelingen. Het begeleiden van deze manifestaties met activiteiten van educatieve aard en publicaties. Het ondersteunen van deze activiteiten door het in stand houden en verder ontwikkelen van gespecialiseerd onderzoek, kennis en documentatie op het gebied van moderne en hedendaagse kunst, en deze middels de bibliotheek ook publiek toegankelijk maken.

3. Het huidige beleidskader Het huidige beleidskader van het Van Abbemuseum werd voor het laatst door de raad vastgesteld middels de goedkeuring van het "Ondernemingsplan 1989". Dat plan toonde de noodzaak aan van een ingrijpend veranderingsproces.

3.1 De uitdaging In essentie hebben wij in 1989 gesteld dat het Van Abbemuseum gebukt ging onder de wet van de remmende voorsprong. Het reageerde niet alert genoeg op een aantal wezenlijke maatschappelijke en museale ontwikkelingen. Het museum dreigde daardoor terecht te komen in een neerwaartse spiraal, waardoor het op termijn zijn uitstraling en aantrekkingskracht dreigde te verliezen en daarmee ook zijn "rendement" voor de stad. Deze stelling was gebaseerd op de volgende analyse: Vanaf de jaren tachtig is er sprake van een enorme groei van de belangstelling voor hedendaagse kunst bij media en publiek. Door de toename van deze interesse, gekoppeld aan meer vrije tijd en grotere mobiliteit, wordt het museum een "harde" factor in de groeiende cultuurindustrie en het kunsttoerisme. Daarmee veranderen ook de maatschappelijke eisen en verwachtingen waaraan het museum moet voldoen. Wij hebben kunnen vaststellen dat zowat overal in Nederland en Europa steden daarop alert hebben ingespeeld door de uitbreiding en verbetering van hun culturele infrastructuur; met name door de bouw van de vele nieuwe musea en/of een drastische

modernisering van de bestaande instellingen. Voor het publiek is daardoor een groter en beter aanbod ontstaan. Het krijgt meer keuzemogelijkheden en stelt als gevolg daarvan hogere eisen. Musea moeten zich daarom sterker profileren, meer concurrerend opstellen en betere voorzieningen aanbieden. Daarbij komt ook hun manier van werken onder druk te staan. De overheid wil meer rendement en verzakelijking. Ze stelt hogere eisen aan de kwaliteit van de organisatie; resultaatgerichte aanpak, kostenbewuste bedrijfsvoering en betere meting en ra p po rta g e.

In het licht van deze ontwikkelingen werd een belangrijke achterstand vastgesteld. De conclusie was, dat het Van Abbemuseum niet voldoende toegerust was om passend en adequaat op deze uitdaging te kunnen reageren. Daarom werd een aantal nieuwe beleidsuitgangspunten en -maatregelen voorgesteld.

3.2 De beleidsuitgangspunten Door de vaststelling van het "Ondernemingsplan 1989" werd besloten om het Van Abbemuseurn uit te bouwen tot een volwaardig museum, gericht op een zo breed mogelijk publiek, maar met behoud van de eigen identiteit, Daartoe werd een aantal noodzakelijke maatregelen voorgesteld op het punt van beleidsontwikkeling en de uitbouw van ondersteunende voorzieningen. Op hoofdlijnen kunnen die als volgt worden samengevat: De museale identiteit van het Van Abbernuseum dient te worden versterkt door:

Een beter beheer, behoud en ontsluiting van de eigen verzameling door de uitbouw en professionalisering van een aantal nog niet of nauwelijks ontwikkelde museale taken. Een versterking van de collectievorming. Het creeren van een simultaan en gevarieerd aanbod door een permanente presentatie van de eigen collectie.

4. Stand van zaken 4.1 Evaluatie van het gerealiseerde beleid De kern van het huidige beleidskader is de behoefte aan een nieuw en groter museumgebouw. Deze hoofddoelstelling kan binnenkort worden gerealiseerd op basis van de goedkeuring van de raad op 2 februari 1998 van het definitieve ontwerp van architect Abel Cahen. In het kader van deze nota laten wij de opgelopen vertraging, de tijdelijke huisvesting aan de Vonderweg evenals de tussentijdse beleidsaanpassingen en exploitatie-maatregelen die dat met zich meebracht, verder buiten beschouwing. Weliswaar brachten deze omstandigheden vele management- en exploitatieproblemen evenals een terugloop van de bezoekersaantallen met zich mee, maar de kwaliteit van het gevoerde artistieke beleid werd er ons inziens nauwelijks of niet door aangetast. Zowel het tentoonstellingsprogramma, de publicaties als de collectievorming gelden nog steeds als toonaangevend en vernieuwend.

In het algemeen menen wij te mogen concluderen dat de beleidsuitgangspunten die in het "Ondernemingsplan 1989" werden vooropgesteld, gedurende de voorbije jaren vrijwel volledig werden gerealiseerd voor zover ze fysiek niet direct gekoppeld waren aan de nieuwbouw. Op hoofdlijnen komt dat neer op een aantal belangrijke verbeteringen op het punt van: Behoud en beheer van de eigen collectie De collectievorming Versterking van draagvlak en promotie Bedrijfsvoering en organisatie Ter indicatie geven wij hier een samenvatting van de belangrijkste beleidsverbetering:

Beheer en behoud van de eigen verzameling: De opzet van het collectiebeheer werd grondig gereorganiseerd en aangepast aan de actuele normen en wensen. Door een stafuitbreiding met een conservator collectie en

een Rijkssubsidie van fl. 700.000,ÃćâĆňâĂİ in het kader van het Deltaplan kon gedurende de

periode 1994-1998 de grote achterstand worden weggewerkt en de basis worden gelegd voor een professionele aanpak. De belangrijkste vooruitgang werd geboekt op het punt van de materiele verzorging van het eigen bezit en de registratie. Met behulp van externe deskundigen werd de fysieke conditie van alle ca. 2000 werken in de collectie gecontroleerd; ca. 500 werden actief geconserveerd en gerestaureerd. ln samenwerking met de Rijksuniversiteit Utrecht werd de volledige collectie opnieuw geregistreerd en reeds voor meer dan 1/3 wetenschappelijk beschreven. Het collectiebeheer is nu klaar voor automatisering. Op basis van een brede orientatie op nieuwe ontwikkelingen en een grondig marktonderzoek werd een informatie- en automatiseringsplan opgesteld. ln de marge van deze ontwikkelingen werd een volledig nieuwe collectie-catalogus geschreven, die in afwachting van de heropening van het nieuwe museum klaar ligt voor publicatie.

Versterking van de collectievorming: De belangrijkste verbetering werd gerealiseerd op het punt van collectievorming. Door een drastische verhoging van het aankoopbudget is het museum er op korte termijn in geslaagd om de structurele problemen op dit punt weg te werken en het verzamelbeleid op een daarvoor ongekend hoog peil te brengen. De verzameling werd aanzienlijk uitgebreid; gemiddeld werden de’laatste jaren 26 kunstwerken per jaar aangekocht, waarvan 50/o internationaal, 38% nationaal en 12/o regionaal. Deze fundamentele omslag werd mogelijk door een samenspel van maatregelen; de sanering van de aanvankelijk schulden, een verhoging van het eigen budget (momenteel fl. 407.000,-) een optimale benutting van de subsidiemogelijkheden (van Provincie, Mondriaan Stichting en Vereniging Rembrandt) en vooral de oprichting en bijdrage van de "Stichting promotors Van Abbemuseum". De laatste jaren beschikt het Van Abbemuseum daardoor over een gemiddeld aankoopbudget van ca fl. 1 miljoen, waarvan structureel 339o eigen middelen en incidenteel 679o externe bijdragen (waarvan 329o van de promotors en 359o subsidies). Ook de inzet van die middelen werd verbeterd. Enerzijds werden ze ondergebracht in een aankoopfonds, waardoor de vroegere overschrijdingen definitief tot het verleden behoren. Het fonds maakt namelijk een flexibele meerjaren-planning mogelijk, waardoor adequater kan worden ingespeeld op onverwachte mogelijkheden, spaarconstructies kunnen worden opgezet voor duurdere werken en tijdig kan worden bijgestuurd. Anderzijds werd het beleid gesystematiseerd. Het wordt voortaan gestuurd op basis van een strategisch "Collectie- en aankoopplan", dat tweejaarlijks wordt bijgesteld en optimaal beantwoordt aan de actuele subsidie-criteria van de diverse overheden. Versterking van het draagvlak: Het maatschappelijke draagvlak werd in belangrijke mate vergroot door twee nieuwe initiatieven: De 5tichting Promotors Van Abbemuseum en De Vereniging Vrienden van het Van Abbemuseum. De 5tichting Promotors Van Abbemuseum - een prive-initiatief van een vijfentwintigtal ondernemers - was aanvankelijk bedoeld als een tijdelijk steunfonds om het tekort aan

aankoopbudget te compenseren, maar heeft zich door het enthousiasme en de inzet

van de sponsors inmiddels ontwikkeld en bestendigd tot een volwaardige partner van het museum. Momenteel draagt de stichting voor 1/3 bij aan het aankoopbudget. Voor Nederlandse begrippen beschikt het Van Abbernuseum daarmee over een uniek model. Mettertijd heeft zich rond de stichting een belangrijk maatschappelijk netwerk gevormd, waarvan het belang voor de toekomst van het museum niet mag worden onderschat. Ook De Vereniging I/rienden van her I/an Abbemuseum is een particulier initiatief, met als doel de participatie in en de betrokkenheid bij het museum te vergroten. Inmiddels telt ze meer dan 400 reguliere leden en beschikt ze over een goed draaiend vrijwilligers-bureau dat o.a. een eigen nieuwsbrief uitgeeft en tal van activiteiten in en buiten het museum organiseert. Met het nieuwe museum in het vooruitzicht, beschikt deze kring over een groot groeipotentieel. De llereniging I/r/enden van her I/an Abbemuseum vormt in de toekomst dan ook een belangrijk instrument voor de meer publiekgerichte aanpak die wij nastreven.

Door de stafuitbreiding kon het Van Abbemuseum zelf ook breder gaan participeren in het stedelijke, regionale, nationale en internationale culturele veld. Binnen Eindhoven nemen stafleden van het museum deel aan o.a. de Commissie Stadsbeeld, SOKI en de Uitkrant, projectgroepen rond de Witte Dame, de realisatie van kunstprojecten in de stad (zoals de Rode Loper en het Oldenburg-project) en het nieuwe overlegorgaan CKV regio Eindhoven, werkgroepen van de Nederlandse Museumvereniging, adviescommissies van de Mondriaan Stichting, het project "Collectie Nederland" en tal van intermuseale werkgroepen op het punt van o.a. restauratietechnieken en automatisering. Internationaal is het museum vertegenwoordigd in het bestuur van CIMAM (Comite International des Musees d’Art Moderne), waarvan het de voorbije jaren ook het internationale secretariaat verzorgde en diverse projectgroepen van o.a. de Europese Gemeenschap op het punt van cultuurbehoud en automatisering.

Promotie, voorlichting en educatie Door uitbreiding van de staf met een communicatie-medewerker kon een aanvang worden gemaakt met de opzet van een betere voorlichting, promotie en educatie. De pers-en publieksvoorlichting kon merkbaar worden verbeterd (o.a. met een eigen internet-site). De belangrijkste verwezenlijking is echter het heropstarten van de educatie. Door een gemeentelijk jaarbudget van fl. 40.000,ÃćâĆňâĂİ en de inspanningen van

de vriendenkring kon - in nauwe samenwerking met het Centrum voor de Kunstenvoor het eerst in meer dan tien jaar opnieuw begonnen worden met educatief werk voor het basisonderwijs. Ondertussen werd een eerste proefproject afgerond waaraan meer dan 4000 kinderen uit de regio hebben deelgenomen. Momenteel wordt op basis van die ervaring zowel inhoudelijk als organisatorisch een definitieve aanpak uitgewerkt, waarmee in de toekomst ook zal worden ingespeeld op de buitengewone groeikans die op dit punt ontstaat door de invoering van het vak "culturele en kunstzinnige vorming" in het voorgezet onderwijs.

Een bedrijfsmatige aanpak De op onderdelen gebrekkige bedrijfsvoering werd op tal van punten ingrijpend aangepast. De organisatie werd grondig geherstructureerd. Zo werd o.a. de controllersfunctie uitbesteed aan MCZ, reguliere overleg- en planningstructuren ingesteld en nieuwe stafafdelingen opgericht (een facilitaire- en een tentoonstellingsdienst en een communicatie-afdeling).Ook de manier van werken is sterk veranderd (door een grondige herziening van de administratieve organisatie, de automatisering, het opleidingsplan en het invoeren van projectmatig werken). Het Van Abbemuseum kent daardoor al jaren geen overschrijdingen meer en beantwoordt qua sturing, meting en rapportage aan de normen en eisen van het gemeentelijke a ppa raat.

4.2 Knelpunten Naast deze belangrijke verbeteringen blijft er binnen het bestaande beleid een aantal zwakke punten en zijn er ook nieuwe knelpunten ontstaan:

Collectie-ontsluiting: Nu de collectie opnieuw is geinventariseerd en voorbereid voor automatisering, stelt zich het probleem van een goede en moderne collectie-ontsluiting scherper dan ooit. De achterstand op dit punt werd vroeger reeds gesignaleerd. Door de versnelde ontwikkelingen is het probleem echter versterkt en vooral veranderd van aard. Enerzijds is de eigen behoefte en de externe vraag naar kennis en informatie sterk toegenomen; zowel qua kwantiteit, kwaliteit als vorm waarin deze informatie beschikbaar wordt gesteld. Anderzijds zijn de normen en mogelijkheden voor musea op dit punt wezenlijk veranderd door de ontwikkeling van nieuwe ICT-middelen en multimedia (expert-collectiebeheer-software, interactieve publieks-kiosken, internet, e-mail, digitale fotografie, LCD-projecties, etc.). In tegenstelling tot tien jaar geleden zijn de musea nu toe aan een ware omwenteling qua informatie-ontsluiting en communicatie met het publiek. Om die noodzakelijke omslag te kunnen maken moet het Van Abbemuseum twee problemen oplossen; a) het staat in de kinderschoenen wat lCT en multi-media uitrusting betreft en b) het ontbeert de noodzakelijke capaciteit en knowhow om de collectie in die zin publieksvriendelijk te ontsluiten. In een breder perspectief vormt een dergelijke collectie-ontsluiting de hoeksteen van de geintegreerde publieksbenadering en -begeleiding middels nieuwe media.

Tentoonstellingsfonds: Het museum doet voortdurend de nodige inspanningen om het eigen tentoonstellingsbudget te vermeerderen (o.a. door optimaal gebruik te maken van subsidie-mogelijkheden en sponsoring, door doorverkoop van tentoonstellingen en coproducties). Niettemin wordt het de laatste tijd duidelijk dat de beschikbare middelen niet langer voldoende zijn om een volwaardig programma te kunnen realiseren. Dat heeft te maken met twee ontwikkelingen; de structurele stijging van specifieke kosten en een capaciteitsgebrek als gevolg van de hogere organisatorische eisen die gesteld worden door bruikleengevers, partners en subsidiegevers. Het organiseren van tentoonstellingen is vandaag veel ingewikkelder en arbeidsintensiever dan enkele jaren geleden. Het tekort doet zich nu reeds voelen binnen het beperkte programma aan de

Vonderweg. Qm in het nieuwe en grotere museum een volwaardig en gevarieerd programma te kunnen realiseren is een aanpassing van middelen en capaciteit op dit punt onvermijdelijk. Publicaties: Het publicatiebeleid zoals dat tot nog toe wordt gevoerd is niet langer houdbaar. De kosten worden te hoog en de oplagen blijven te klein. Het wordt vrijwel onmogelijk om bij iedere presentatie een betaalbare catalogus te publiceren. Daarenboven dienen zich nieuwe media en markten aan (video-cassettes, CD-rom etc.). Het Van Abbemuseum moet op dit punt dus op zoek naar een andere aanpak. Enerzijds dringt zich een differentiatie van het aanbod op; anderzijds een professionalisering van productie en distributie. Gezien de schaal van de organisatie lijkt het niet zinvol of haalbaar om dat in de toekomst nog volledig in eigen beheer te realiseren. De oplossing moet naar onze mening gezocht worden in twee richtingen. Enerzijds menen wij dat het museum zelf in het kader van de verdere automatisering een eigen eenvoudige desktop-publishing faciliteit dient te ontwikkelen, waarmee goedkoop en eenvoudig drukwerk voor publieksbegeleiding in eigen beheer kan worden gerealiseerd. Voor de productie en distributie van boeken, catalogi en nieuwe media dient naar onze mening een structureel samenwerkingsverband te worden gezocht met gespecialiseerde bedrijven en/of andere instellingen.

De communicatie-afdeling Momenteel beschikt het museum over een communicatie-medewerker(administratief ondersteund door 1/3 secretariaatsfunctie), die de basis legt voor een nieuwe aanpak. De verdere ontwikkeling van marketing, promotie, werving en publiciteit, persvoorlichting, educatie en intensivering van de contacten met sponsors en vriendenkring - allemaal hoekstenen van de gewenste geintegreerde publiekgerichte aanpak en het gewenste hogere bezoekersaantal - maakt de groei naar een volwaardige communicatie-afdeling dringend noodzakelijk.

4.3 Conclusies Wanneer wij het gerealiseerde beleid van de voorbije jaren op hoofdlijnen toetsen aan het bestaande beleidskader van de voorbije jaren, dan kunnen wij samenvattend stellen dat het Van Abbemuseum op een aantal wezenlijke beleidsfacetten een grote sprong voorwaarts heeft gemaakt, maar nog lang niet klaar is voor de toekomst. Met de nieuwbouw zal binnenkort het sluitstuk van het tien jaar geleden geformuleerde beleid kunnen worden gerealiseerd. Ondanks de moeilijkheden die de ontwikkeling van de nieuwbouwplannen met zich meebracht, konden de meest knellende problemen worden opgelost en werd een artistiek beleid gecontinueerd dat qua collectievorming en programma nog steeds als toonaangevend en vernieuwend kan worden ervaren. De belangrijkste vooruitgang werd geboekt op het punt van: - Behoud en beheer van de eigen collectie en de collectievorming - Organisatie en bedrijfsvoering - Vergroting van het draagvlak met de 5tichting Promotors Van Abbemuseum en de

Vriendenkring als twee nieuwe partners ÃćâĆňâĂİ Verbetering van de communicatie en promotie en het heropstarten van het

educatieve werk met scholen Naast deze positieve resultaten wordt het museum geconfronteerd met een aantal knelpunten: ÃćâĆňâĂİ Er moeten hogere eisen worden gesteld aan de aard en kwaliteit van de

collectie-ontsluiting - Het tentoonstellingsfonds is niet langer toereikend om een volwaardig programma te kunnen aanbieden - De publicaties vragen om een wezenlijk andere aanpak - De communicatie-afdeling moet dringend volwaardig worden uitgebouwd om het voorgenomen publiekgerichte beleid in de praktijk ook waar te kunnen maken.

Nieuwe ontwikkelingen en uitdagingen

5.1 Maatschappelijke ontwikkelingen Musea voor hedendaagse kunst staan momenteel weer ter discussie in het maatschappelijk debat. Zijn ze te elitair? Moeten ze hun aanbod meer afstemmen op de vraag? Moeten ze nog meer verzakelijken, verzelfstandigen, commercieler gaan denken en zelfredzaam worden?

Wij formuleren hieronder ons standpunt inzake de belangrijkste discussiepunten die van invloed kunnen zijn op het toekomstige beleid.

Cultureel ondernemerschap: "Cultureel ondernemerschap" is momenteel het centrale begrip waarop culturele instellingen worden afgerekend. Het Van Abbemuseurn doet op dat punt vele inspanningen; de eigen middelen voor collectievorming en tentoonstellingsprogramma worden jaarlijks soms meer dan verdubbeld. Toch vinden wij de algemene ontwikkeling op dit punt stilaan zorgwekkend. Voor de toekomst van het museum willen wij stellen dat een gezonde verhouding tussen de structurele subsidiering en het genereren van eigen middelen op de vrije markt van essentieel belang is, ln de maatschappelijke discussie is immers een tendens waarneembaar om het begrip "museum" te reduceren tot een toeristische attractie die

nog slechts op zijn kwantitatief rendement wordt gemeten en geapprecieerd; de aandacht gaat daarbij nog bijna uitsluitend naar het evenementgehalte van grote publiekstrekkers en de daarop gebaseerde mediatisering en sponsoring. Daardoor dreigt op termijn een zelfde fenomeen als in de media; een nivellering van het aanbod onder druk van de kijkcijfers, waarbij de eigen identiteit en taakstelling van het museum stilaan in de verdrukking komt. Een museum is meer dan een tentoonstellingsfabriek. Die vraag om "marktgerichte performance" staat dan ook op gespannen voet met de continuiteit van het beleid en minder populaire maar even essentiele deeltaken. Externe financieringsmogelijkheden zoals sponsoring en subsidies zijn in principe tijdelijk van aard en gebonden aan tijdelijke projecten. Het Van Abbemuseum is

bijvoorbeeld uiterst succesvol gebleken in het vinden van extra geld voor de collectievorming; 2/3 van de middelen wordt momenteel door sponsors en subsidiegevers bovenop het eigen budget gegenereerd. Dit succes betekent echter ook dat de eigen continu)teit op dit punt uiterst fragiel en kwetsbaar is geworden. Te grote afhankelijkheid van externe middelen kan op termijn een negatieve invloed hebben op de autonomie van het beleid; vooral voor wezenlijke museumtaken die minder zichtbaar zijn (cultuurbehoud, wetenschappelijk onderzoek) of minder populair bij een groot publiek (zoals het signaleren van nieuwe ontwikkelingen of het bieden van kansen aan jonge onbekende kunstenaars). In onze visie maken die onverminderd deel uit van een volwaardig museumbeleid. Daarom is ook voor de toekomst een gezonde balans nodig, waarbij het culturele ondernemerschap bijzondere projecten en initiatieven mogelijk maakt, maar de structurele middelen de continuiteit van essentiele museumtaken blijven garanderen.

Verzakelijking en verzelfstandiging Het is een algemene tendens dat culturele instellingen verzakelijken en de overheid zich meer en meer concentreert op de hoofdlijnen van beleid en zich minder bemoeit met de details van de uitvoering. In het kader van deze ontwikkeling lijkt ook voor het toekomstige Van Abbemuseum een grotere vorm van autonomie aangewezen. Binnen een relatief kleine organisatie als het Van Abbernuseum wordt de druk van procedures en regelgeving steeds groter en bestaat nu al het gevoel dat de beschikbare capaciteit te weinig kan worden gericht op inhoud, "core business" en output. In een verdere verzakelijking binnen het overheidsapparaat schuilt voor het museum naar onze mening dan ook het gevaar van een te rigide regelgeving en te geringe flexibiliteit om alert en optimaal te kunnen inspelen op de vele ontwikkelingen waarmee het te maken krijgt. Als gevolg van de gemeentelijke reorganisatie zal het Van Abbemuseum na 2000 niet langer als vakdienst binnen het gemeentelijk apparaat kunnen blijven functioneren en moet het dus op zoek naar een andere status. Daarmee lijkt het moment aangebroken om te verzelfstandigen. Als regel geldt daarbij dat verzelfstandiging dient te gebeuren op basis van een gezonde organisatie en bedrijfsvoering; anders wordt "oud zeer" meegenomen en op termijn versterkt. Wij gaan er dan ook van uit dat een voorstel voor verzelfstandiging van het Van Abbemuseum aan de orde is na implementatie van het nieuwe ondernemingsplan.

Verbreding van het draagvlak. De participatie-gedachte Bovenaan de maatschappelijke agenda staat het bevorderen van sociale integratie door versterking van publieke participatie in het sociale leven. Voor musea betekent die participatie-gedachte in de praktijk het bevorderen van de grootst mogelijke toegankelijkheid door het verlagen van de drempel, het verhogen van het aantal bezoekers, het stimuleren van de betrokkenheid van specifieke doelgroepen en de verbetering van de kwaliteit van publiekgerichte voorzieningen. Hoe kan het toekomstige Van Abbemuseum daaraan voldoen? Het zou naief zijn om van alle musea eenzelfde participatiestrategie en publieksdeelname te verwachten; niet ieder product kan aan iedere klant worden verkocht. Kunstmusea - en met name musea voor hedendaagse kunst - zijn moeilijker dan andere. Ze spreken in eerste instantie een kleiner publiek aan (de beter opgeleide

10

en koopkrachtige liefhebber) en hun product veronderstelt een zekere voorkennis vanwege het autonome en autoreflectieve karakter van moderne kunst. Vooral die voorkennis vormt een handicap voor brede participatie; culturele achtergrond is in deze maatschappij nu eenmaal gekoppeld aan opleiding en milieu. Voor een gespecialiseerd museum als het Van Abbemuseum bestaat er dus niet zoiets als "Het Publiek"; vanuit de participatie-gedachte heeft het te maken met een geschakeerd gamma van uiterst verschillende doelgroepen die ieder een eigen aanpak vergen. Het museum moet daarom uitgaan van een pragmatische acceptatie en benadering van die differentiatie.

Het streven naar meer bezoekers is een inspanning die zich naar mijn mening in eerste instantie dient te richten op een landelijke en internationaal niveau; in de praktijk betekent dat "meer van hetzelfde publiek" aanspreken. Daartoe is vooral een verbetering en uitbouw van de marketing, promotie en communicatie noodzakelijk. Het aanspreken en begeleiden van andere doelgroepen daarentegen lijkt ons een taak die vooral gericht moet zijn op de regio, via een differentiering en kwaliteitsverbetering van speciale wervingsprogramrna’s, een drempelverlagende collectie-ontsluiting en de uitbouw van goede educatieve voorzieningen voor het onderwijs. Zoals gezegd staat het Van Abbemuseum op deze punten in de kinderschoenen. Om de participatie-gedachte ook daadwerkelijk in praktijk te kunnen omzetten is in de toekomst dan ook een andere aanpak van de collectie-ontsluiting, communicatie en educatieve voorzieningen nodig.

5.2 Artistieke en museale ontwikkelingen Verandering van de artistieke behoeften: De identiteit die het Van Abbemuseum met de jaren heeft opgebouwd steunt in grote mate op directe en nauwe samenwerking met kunstenaars. Die is - qua aard en vormdrastisch aan het veranderen. Zowel de uitingsvormen van kunst als de daarmee gepaard gaande productieprocessen, presentatietechnieken en distributiekanalen zijn de laatste jaren sterk uitgebreid en veranderd. Door die ontwikkeling verandert ook de verwachting van de kunstenaar met betrekking tot de rol van het museum; het organiseert in de toekomst niet alleen meer tentoonstellingen, maar wordt uitgever van CD-Roms, filmproducent of website-beheerder. Voor het museum betekent dat

nieuwe kansen en mogelijkheden; het kan in deze artistieke ontwikkeling een belangrijke rol spelen. Het betekent echter ook nieuwe uitdagingen op het gebied van organisatie en uitrusting. Om adequaat op die nieuwe ontwikkelingen te kunnen inspelen zal de museumorganisatie zich moeten aanpassen, elastischer en meer flexibel worden en vooral projectmatig moeten gaan denken en werken. Die projecten worden uiterst verschillend van aard. De organisatie moet in de toekomst dan ook in staat zijn om projectgroepen te vormen, die qua capaciteit, middelen en deskundigheid op de maat en geaardheid van het project zijn gesneden. In onze optiek zal de bestaande kernorganisatie daarom meer initierend en sturend gaan werken en voor de uitvoering een groter beroep dienen te doen op tijdelijke projectmedewerkers en externe partners.

11

Qua uitrusting en voorzieningen zal het Van Abbemuseum een inhaalslag dienen te doen op het gebied van informatie- en communicatie-technologie en multi-media.

Een nieuwe "interface" met het publiek: Wij begonnen deze beleidsnotitie met de stelling dat het nieuwe musea niet alleen "meer van hetzelfde" moet zijn maar ook "anders". Ook in de toekomst dient het Van Abbemuseum zich te differentieren. Zowat alle huidige knelpunten en nieuwe ontwikkelingen die hierboven werden gesignaleerd kunnen worden samengebracht onder een en dezelfde noemer; met het oog op de toekomst moet het Van Abbemuseum ons inziens radicaal opteren voor een vernieuwend en ver doorgedreven beleid inzake informatie- en comrnunicatietechnologie. Niet alleen bieden ICT-ontwikkelingen op dat punt ongekende mogelijkheden voor de uitdagingen waarvoor het museum staat; als het Van Abbemuseum ook daarin weer "leading" wordt zal het die identiteit uiteindelijk kunnen koppelen aan de identiteit en uitstraling van Eindhoven. Musea blijven op dit gebied achter. Daarom ligt er - zeker in deze regio - een geweldige kans voor het grijpen. Met de huidige mogelijkheden op het gebied van informatie- en communicatie-technologie moet ons inziens een geintegreerde aanpak mogelijk zijn die leidt tot kwaliteitsverbetering voor zowat alle problemen waarvoor het museum staat; het beantwoorden aan nieuwe artistieke behoeften, collectieontsluiting, drempelverlagende begeleiding en educatie, betere werving en promotie, etc.

Kortom: een nieuwe "interface" voor het publiek.

Collectiepresentaties: Door ruimtegebrek ging het tentoonstellingsbeleid tot nog toe uit van sporadische en uiterst beperkte presentaties van kleinere delen van de verzameling, die nauwelijks of niet educatief konden worden begeleid. In de nieuwe accommodatie - die mede daartoe wordt gebouwd - zal dat fundamenteel veranderen. De collectie-presentatie zal in de toekomst zowel de kern als het hoofdbestanddeel vormen van het programmaaanbod en de publieksbenadering. Wij zijn van mening dat dit ÃćâĆňâĂİ met het oog op de

omvang van de collectie en een gevarieerd en afwisselend programma-aanbod, het beste kan gebeuren op drie complementaire manieren: - een vaste opstelling van de belangrijkste werken, waardoor bezoekers die van ver moeten komen de permanente garantie krijgen dat topwerken die het beeld van de Eindhovense collectie bepalen, ook steeds te zien zijn. De vaste opstelling maakt ook een vaste educatieve begeleiding met multi-media mogelijk. - een langzame wisseling (2x per jaar) van belangrijke ensembles en collectieonderdelen; dit roulatiesysteem varieert het programma-aanbod voor de meer frequente bezoeker en maakt het mogelijk om met een zekere regelmaat alle onderdelen van de verzameling aan bod te laten komen. - Frequentere kleine thema-presentaties van kortere duur, waarbij bijvoorbeeld educatief kan worden ingespeeld op de actualiteit of nieuwe aankopen kunnen worden voorgesteld.

Klassieke tentoonstellingen De Nederlandse musea voor moderne kunst richten de laatste jaren hun beleid bijna uitsluitend op hedendaagse kunst en nieuwe ontwikkelingen. Het organiseren van grotere tentoonstellingen van meer klassiek moderne kunst komt daarbij in de verdrukking. Het Van Abbemuseum kon dergelijke tentoonstellingen (type Lissitzky) niet meer programmeren omdat de huisvesting niet meer voldeed aan de strengere eisen en randvoorwaarden op het punt van klimaatregeling. Wij zijn van mening dat in het nieuwe museum die draad weer moet worden opgepakt; dergelijke tentoonstellingen spreken vooral een groter en breder publiek aan en kunnen boeiende relaties leggen met het meer historische deel van de eigen verzameling. Dergelijke tentoonstellingen zijn duur, maar lenen zich gua aard en uitstraling bijzonder voor sponsoring. Dit soort exposities is ook buitengewoon arbeidsintensief en vraagt om een langere voorbereidingstijd. Daarom zijn wij van mening dat het Van Abbemuseum ernaar moet streven eens in de twee a drie jaar een dergelijk project op te zetten.

Gewenste beleidsbijstellingen De huidige knelpunten en de maatregelen die ons inziens nodig zijn om adequaat te kunnen inspelen op de gesignaleerde ontwikkelingen, kunnen op hoofdlijnen worden omgezet in de volgende beleidsbijstellingen: - De or anisatie: het Van Abbemuseum streeft naar verzelfstandiging op basis van een voorstel dat daartoe zal worden ingediend na implementatie van het nieuwe ondernerningsplan.

- De collectie: met het oog op de toekomstige collectiepresentaties in de nieuwbouw en een drempelverlagende en betere begeleiding van het publiek middels de inzet van interactieve multi-media dient de collectie-ontsluiting te worden verbeterd, versterkt en volledig geautomatiseerd.

- Het tentoonstellin s ro ramma in het nieuwe gebouw wil het Van Abbemuseum naast het huidige tentoonstellingsbeleid ook wisselende collectiepresentaties en meer historische tentoonstellingen organiseren. Daartoe is een verhoging van de huidige middelen en stafbezetting noodzakelijk. - de ublicaties: het huidige publicatiebeleid is voorbij gestreefd en aan een grondige herziening toe. Voor grotere boeken en catalogi streeft het museum naar samenwerking met een uitgever op het punt van productie en distributie. Voor kleiner begeleidend drukwerk streeft het naar eigen desktop-publishing faciliteiten jn het kader van de voorgestelde uitrusting met informatie- en communicatietechnologie. - promotie communicatie en educatie: met het oog op een vergroting en verbreding van het publiek en een meer publiekgerichte aanpak is de volwaardige uitbouw van een communicatie-afdeling een absolute beleidsprioriteit. Daartoe is enerzijds een

13

stafuitbreiding noodzakelijk en anderzijds een inzet van hoogwaardige moderne informatie- en communicatie-technologie.

7. Conclusie Om de voorgestelde beleidsbijstellingen te kunnen realiseren dienen het ondernemingsplan en de exploitatieopzet voor het nieuwe museum uit te gaan van een aantal nieuwe wensen:

- een stafuitbreiding met het oog op collectie-presentatie,-ontsluiting en -begeleiding - de uitbouw van een volwaardige communicatie-afdeling - een structurele verhoging van het tentoonstellingsfonds ÃćâĆňâĂİ een ver doorgevoerde uitrusting van het museum met moderne informatie- en

communicatievoorzieningen

8. Vervolgactie Na goedkeuring zullen de beleidsuitgangspunten van deze nota worden omgezet in een nieuw ondernemingsplan met exploitatieopzet. Waar mogelijk zal dit plan en deze opzet minimum- en maximum-varianten aangeven, alternatieve keuzemogelijkheden bieden en faseringen vaststellen. Na goedkeuring en implementatie daarvan zal een voorstel tot verzelfstandiging worden ingediend.

Dienst Bestuursondersteuning

Recommend Documents