gemeente Eindhoven
4+
Dienst Bestuursondersteuning Bureau Raadssecretariaat
Retouradres Postbus gozso, s6oo RB Eindhoven
Voorzitters en leden van de commissies voor maatschappelijke ontwikkeling en voor middelen, milieu en sport
Behandeld door B. Calon Telefoon (o4o) z38 az SS
Uw brief van Uw kenmerk Ons kenmerk zs november zggg
Betreft dossier cie. MO/MMS: extra agenda-onderwerp ’Herstructureringsplan DOBA 2000’ in gecombineerde MO/MMS-commissievergadering van 30 november 1999, aanvang: 20.00 uur.
Geachte commissieleden, Bijgaand zend ik u het ’herstructureringsplan DOBA 2000’ d.d. 3 november 1999.
Dit herstructureringsplan zal worden toegelicht door de heer M.J. van der Hoek, in algemeen directeur a.i., in een gecombineerde vergadering van de commissies
voor maatschappelijke ontwikkeling en voor middelen, milieu en sport van 30 november 1999. De heer van der Hoek meldt dat dit plan met de heer L. Deterink is doorgesproken en dat diens opmerkingen in voorliggend plan zijn verwerkt. Naar aanleiding van college-bespreking van 9 november j.l. zij voorts aangekondigd dat een bestuurlijk standpunt wordt voorbereidt.
Voor nadere technisch/inhoudelijke informatie kunt u zich wenden tot de heer J. van den Biggelaar, MCZ/IGO tel. 238 2887. Hoogachtend, de secretaris van de commissies MO en MMS,
B. Calon
Bijlage(n): 1 bc/EJ073098.99
Bezoekadres Stadhuisplein z Eindhoven Openingstijden ma t/m vr g.oo-z7.oo uur
Postadres Postbus gozgo s6oo RB Eindhoven
Telefonisch bereikbaar
Herstructureringsplan DOBA 2000 3 november 1999
DOBA 2000
Herstructureringsplan DOBA 2000 Inhoudsopgave 0. Voorwoord INLEIDING.. DOBA DE HUIDIGE PROBLEMATIEK.. 2.1 Algemeen 2.2 Financiele situatie en historie 2.3 Prijsbeleid een van de oorzaken van de problemen . 2.4 De organisatie 2.5 Bestuurbaarheidsproblematiek van de organisatie 2,6 Administratieve organisatie ...............................,....... 2.7 Producten en diensten. 2.8 Investeringsplannen en problematiek ........................ 2,9 Huisvestingsproblematiek...........................,..............
2.10 Projectmatig werken
..... 5
.5 .5 ..... 5
.6 ..6 ..... 6
.....6 .6 ,....6
DOBA DE KENMERKEN EN DE MARKT 3.1 De competenties van DOBA. 3.2 Wat biedt DOBA aan
......... 8 8
... 9 ........ 9
3.3 Kenmerken van en veranderingen in de omgeving.. 3.4 Nieuwe kansen in de markt. 3.5 Marktgericht en marktconform ....,..............................
....... 1 0
3.6 Conclusie
....... 1 0
DE MISSIE..... DE OMZET VOOR 2000 EN DE BENODIGDE BEZETTING . 5.1 De omzet naar klantsoort. 5.2 De benodigde uren. 5.3 Productieve uren per medewerker. 5.4 De benodigde personele formatie ... 5.5 Noodzakelijke maatregelen.
5.6 Effecten.
DE NIEUWE ORGANSIATIE
12 12 12 ....... 1 3 ....... 1 3 ....... 1 3
16
6.1 Vitgangspunten en basisstructuur 6.2 De uitvoerende organisatie..............,..........................,....,..............,
...... 1 6
6.2.1 De structuur van de uitvoerende organisatie. 6.2,2 Verantwoordeljikheden binnen de uitvoerende organisatie 6.2.3 Productgroepen. 6.3 Financiele en administratieve zaken 6.4 Personeelsmanagement en algemene zaken (P&A) . 6.4.1 Personeelsmanagement. 6.4.2 Algemene ondersteunende activiteiten
......16 17
6.5 Directie secretariaat ............,..............,.....„.âĂđâĂđâĂđ....
6.6 Directie............... 6.7 Het managementteam (MT) .. 6.8 Communicatie en overlegstructuren
Revisie 1
16
..17 17 ....... 1 8
....... 1 8 ....... 1 8
18
.. 19 ....,.. 1 9
..... 1 9
DOBA 2000
6.9 Uitwerken van de organisatie.....
... 1 9
7. PERSONELE GEVOLGEN VAN DE REORGANISATIE 7.1 De consequenties van de herstructurering.. 7.2 Collectieve ontslagvergunning.. 7.3 Sociaal plan en afvloeiingsregelingen.. 7.4 Interne overplaatsing en/ of accepteren van een andere functie..
8. DE KOSTPRIJS VAN DOBA DE ONDERLIGGENDE PROBLEMATIEK ... 8.1 De kostprijsproblematiek 8.2 De nieuwe prijzen en de resultaten . 8.3 De consequenties,
21
.....21 ’7 l
.....21 .....21
.......22 22 23 ....23
9. DE FINANCIELE BELEIDUITGANGSPUNTEN
25
10. DE ACHTERGESTELDE LENING .
26
11. DE EXPLOITATIE BEGROTING VOOR 2000.
27
11.1 De omzet verwachtingen en het resultaat 11.2 Specificatie van de kosten. 11.3 Liquiditeitsbegroting 2000. 11.4 Investeringsplan voor de komende drie jaar 11.5 Meerjaren verwachtingen voor de komende drie jaar 11.6 Bijzondere lasten door de reorganisatie
12. OPERATIONELE AANDACHTSPUNTEN DOBA 12.1 Juridische overdracht gebouw.
....31 ....31 ...31 ....31
12.2 Huisvesting.. 12.3 Cultuurverandering 12.4 Communicatie nieuw prijsbeleid 12.5 Projectmatig werken..
.... 3 1
....31 ....31 ....31
12.6 Administratieve organisatie.................,........ 12.7 Beleid voor het tijdschrijven 12.8 Producten 12.9 Naamvoering .. 12.10 Personeelsbeleid en loopbaanbegeleiding,
.... 3 1
.... 3 I
32
13. DE STICHTINGEN STRUCTUUR.....
....33 .33 .33
13.1 De nieuwe stichtingsstructuur 13.2 De bestuursstructuur 14. TI JDSPLAN
36
15. SAMENVATTENDE CONCLUSIES
....37
Bijlage A : Raadsbesluit 23 september 1999
Bijlage B : Details exploitatiebegroting
Revisie 1
27 27 29 29 29 29
2-
DOBA 2000
Herstructureringsplan DOBA 2000 0. Voorwoord De voorwaarde voor continuiteit en de basis van het herstructureringsplan voor DOBA Zoals in de saneringsrapporten aangegeven, is DOBA technisch failliet. DOBA kan in zijn huidige vorm alleen door blijven werken op basis van een kredietfaciliteit van de Gemeente Eindhoven. Dit betekent dat naar de fundamenten van DOBA, zijn bestaansrecht en zijn mogelijkheden gekeken moet worden. Dit houdt in herstructureren van DOBA. Begin oktober ben ik gestart als interim algemeen directeur van DOBA. Dit betekent; verkenning van de organisatie, zijn verplichtingen, de marktpositie, de werkprocessen, de management structuur en een uitgebreide financieel-technische analyse van DOBA. Het betekent een overall oordeel vellen over de organisatie op basis waarvan een herstructureringsplan gemaakt kan worden. Ik heb gedurende deze periode de opstelling van de medewerkers en bestuur als positief ervaren. Het onderliggende rapport is de basis voor een herstructurering die van DOBA een goed functionerende, klantgerichte en financieel gezonde organisatie moet maken. Hieraan is echter een voorwaarde verbonden.
Na een analyse van de situatie ben ik tot de conclusie gekomen dat DOBA in zijn huidige vorm niet alleen technisch failliet is, maar dat de aangegane contractuele verplichtingen naar klanten alleen met grote verliezen kunnen worden uitgevoerd. Dit ook nadat een herstructurering volgens het onderliggende plan is doorgevoerd. De aangegane verplichtingen met de opdrachtgevers zijn gebaseerd op een verkoopprijs die structureel te laag is. Het leidt voor mij tot de volgende conclusie:
Op basis van de beschikbare saneringsgelden is er zonder het openbreken van de contracten geen continuiteit voor DOBA,
Voor de continuiteit van DOBA is het noodzakelijk dat per direct een prijsverhoging voor alle lopende contractuele verplichtingen wordt doorgevoerd. Dit betekent dat met subsidienten en individuele scholen als opdrachtgever gepraat moet worden op basis van het prijsbeleid van het nieuwe DOBA. In feite is dit vergelijkbaar met een doorstart van DOBA na een faillissement. In het onderliggende herstructureringsplan is er vanuit gegaan dat over de afgesloten contracten onderhandeld wordt. Dit zal tot gevolg hebben dat, op basis van de nieuwe en hogere uurprijzen, het aantal uren zal afnemen of de klant moet bereid zijn meer middelen beschikbaar te maken. De daarbij behorende verminderde bezetting is in het onderliggende plan als basis genomen. Deze besprekingen met de klanten zullen in november worden gevoerd. M. j van der Hoek - Algemeen directeur a.i. DOBA
Revisie 1
DOBA 2000
Herstructureringsplan DOBA 2000 1. Inleiding In de afgelopen periode is door de koepel Dienstencentrum Onderwijs Beroep Arbeid (DOBA) een saneringsplan opgesteld naar aanleiding van een acute liquiditeitsproblematiek. Deze problematiek werd veroorzaakt door achterblijvende omzet binnen de Dienst Advisering Opleiding en Beroep (AOB) en een te hoog kostenniveau binnen de Dienst Onderwijsbegeleiding (DOB). Om de acute problematiek te kunnen oplossen is een saneringsplan opgesteld waarin de strategische keuzes gemaakt zijn voor het afstoten of ontmantelen van de activiteiten op het terrein van de loopbaandienstverlening en het sluiten van het Informatiecentrum (IC). Dit betekent het ontslag van 42 medewerkers. Door de RDA is op 29 oktober ontslagvergunning verleend. Op basis van deze plannen heeft de Gemeente Eindhoven zich bereid verklaard om de stichting DOBA te ondersteunen met een rekening-courantkrediet op korte termijn voor de acute problemen. Ook heeft zij toegezegd bereid te zijn een lening te verstrekken, onder nader vast te stellen voorwaarden, voor de financiering van de saneringsoperatie. Verder is vereist dat voor 1 november 1999 een definitief saneringsplan van DOBA gereed is. Een kopie van het Raadsbesluit is bijgevoegd in bijlage A.
In dit rapport wordt de organisatie DOBA en de stichtingenstructuur er omheen opnieuw vormgegeven. Dit plan is gebaseerd op wat de missie van DOBA is, wat de voorliggende orderportefeuille is en wat de consequenties hiervan zijn voor de personele bezetting. Verder wordt de exploitatie- en liquiditeitsbegroting voor het komende jaar bepaald. Hierin zijnsanerings- en leningskosten opgenomen. Ook is een driejarige exploitatie- en liquiditeitsverwachting opgesteld. De uitgangspunten voor het herstructureringsplan zijn: een sluitende begroting voor normale bedrijfsvoering, een exploitatie inarge van 5%, het minimaliseren van het aantal stichtingen, het creeren van een bedrijfsmatige werkomgeving, een heldere financiele verantwoording van kosten en projecten, het verbeteren van de efficiency, het behoud van een goede kwalitatieve en marktconforme dienstverlening aan het onderwijs, het verstrekken van een achtergestelde lening door de Gemeente, het herstellen van het vertrouwen in DOBA.
Dit rapport is voor advies voorgelegd aan de OR en
gelijktijdig voorgelegd aan het College van B&W van de Gemeente Eindhoven.
Revisie i
4-
DOBA 2000
2. DOBA de huidige problematiek
2.l Algemeen Dit hoofdstuk beschrijft in het kort enkele van de geconstateerde problemen binnen de organisatie.
2.2 Financiele situatie en historie Deze is uitputtend beschreven in het saneringsplan en reorganisatieplan. De liquiditeitsproblematiek brengt sterk de problemen in beeld, het is uiteindelijk een gevolg van de manier van werken. Dat dit probleem niet eerder zichtbaar is geweest, is mede veroorzaakt door een marginaal functionerende administratie. 2.3 Prjisbeleid een van de oorzaken van de problemen Een van de oorzaken van de slechte financiele resultaten is de te lage uurprijs en het grote aantal indirecte uren. Voor de uurprijs is er vanuit gegaan dat alle secretariele ondersteuning en reisuren van medewerkers naar scholen er in inbegrepen is. Blokken secretarieel werk van honderden uren hebben op deze wijze niet geleid tot inkomsten. Ook is er onvoldoende inzicht in de opbouw van de uurprijs en zijn CAO afspraken en de invoering van een werkweek van 36 uur niet volledig in de prijs verwerkt. Het resultaat hiervan is dat de prijzen structureel te laag zijn. Indien daarbij in aanmerking wordt genomen dat DOBA de huisvesting tegen alleen onderhoudskosten ter beschikking heeft, is de prijs zeker te laag.
2.4 De organisatie In figuur 2.1. wordt de structuur van de huidige organisatie weergegeven. De structuur wordt gekenmerkt door de getraptheid tussen de koepel organisatie DOBA en de directie van de stichting DOB. Tot voor kort maakte de stichting AOB deel uit van de organisatie, deze rapporteerde op gelijk niveau als DOB aan de algemeen directeur DOBA. Er is een splitsing gemaakt tussen beheer en uitvoerende taken. De administratie, het office management, personeelszaken en automatisering rapporteren direct aan de algemeen directeur DOBA. De office manager heeft tevens de verantwoording van het secretariaat dat direct werkzaamheden verricht voor DOB.
Verder is herkenbaar een afdeling psychologisch assistenten, onder directe leiding van een afdelingshoofd, die ondersteunend is aan de pool psychologen/ orthopedagogen. Er is een groep accountmanagers die de relatie met scholen en schoolbesturen onderhoudt. Zij verzorgen de offertes in samenwerking met de uitvoerend medewerkers die op de school actief zijn. Naast hun account-activiteiten maken zij 40-50/e declareerbare uren. Het zwaartepunt van de accountactiviteit ligt aan het einde van het schooljaar, wanneer afspraken voor het nieuwe schooljaar worden vastgelegd in een zogeheten Plan van Dienstverlening. Met uitzondering van de groep psychologisch assistenten, vindt de personele aansturing van de inhoudelijk medewerkers plaats op individuele basis door de directeur DOB. Bij de uitvoering van projecten is er een losse band tussen medewerkers en accountmanagers. Gegeven de grootte van de groepen is het onmogelijk om deze personele aansturing goed te verzorgen en te voorzien in individuele begeleiding en beoordeling waar nodig. Naast de personele organisatie is er sprake van een structuur van productgroepen. Deze groepen zijn op basis van een specifieke inhoud samengesteld en hebben tot taak productontwikkeling en -evaluatie en professionalisering. Deze groepen rapporteren direct aan de directeur
DOB bij monde van de desbetreffende productgroepleider die als "primus interpares" op-
treedt.
Revisie I
DOBA 2000
2.5 Bestuurbaarheidsproblematiek van de organisatie De structuur van de uitvoerende organisatie is competentiegericht, adviserende medewerkers, psychologisch assistenten, account managers en secretariaat. Het vereist bijzonder veel aandacht om het geheel goed te laten verlopen en stelt hoge eisen aan planning. Binnen de organisatie gaat dit alles behalve vlekkeloos en zorgt voor veel onderlinge wrijving. Daarbij komt dat de secretariele ondersteuning nog te veel gebruikt wordt als een typekamer. Iets, wat gegeven de moderne middelen, niet meer van deze tijd is. De psychologisch assistenten verzorgen individuele leerling onderzoeken onder leiding vaneen orthopedagoog of een psycholoog. De communicatie verloopt niet goed en taken zijn niet altijd goed verdeeld. Afstemming en prioriteitsbepaling is ook een steeds wederkerend probleem. Verder is de organisatie in de huidige vorm onbestuurbaar. Het is niet mogelijk als directeur het grote aantal mensen direct aan te sturen. Het is een platte organisatie, die te plat is en waar aansturing praktisch gezien onmogelijk is. Het vereist een andere benadering om de organisatie slagvaardig neer te zetten.
2.6 Administratieve organisatie De financiele verslaggeving functioneert slecht. De stichtingen zijn integraal in een boekhouding ondergebracht, waarbij aan het einde van het jaar onderlinge verrekening plaatsvindt voor overhead. De relaties tussen stichtingen zijn daardoor wazig. Binnen de administratieve organisatie is de projectadministratie onvoldoende ontwikkeld en wordt ook niet gebruikt als gereedschap voor management. Op dit punt zal een aantal verbeteringen worden aangebracht op korte termijn. Het niet inzichtelijk hebben van de administratie is een van de oorzaken waardoor de organisatie in de problemen is gekomen.
2.7 Producten en diensten De organisatie adviseert voornamelijk scholen op het terrein van de schoolontwikkeling en de leerlingenzorg. Daarnaast wordt jaarlijks een groot aantal leerlingen pedagogisch-didactisch en/ of psychologisch onderzocht in opdracht van de scholen. Tenslotte levert de organisatie
projectcoordinatie voor belangrijke thema’s van lokaal of regionaal onderwijsbeleid van overheden en schoolbesturen. De signalen uit het veld zijn dat men over het algemeen tevreden is met de geleverde diensten. Kritische opmerkingen worden wel gemaakt over de tijdige levering van diagnostische rapporten.
2.8 Investeringsplannen en problematiek Investeringen zijn gedurende de afgelopen jaren steeds direct ten laste gebracht van het resultaat. Dit heeft tot gevolg dat er een goed inzicht ontbreekt in kosten verband houdende met het op peil houden van de infrastructuur en de gevolgen hiervan voor de kostprijs.
2. 9 Huisvestingsproblematiek Het huidige gebouw is juridisch eigendom van DOBA, economisch van de gemeente Eindhoven. Conform de afspraken zoals vastgelegd in het raadsbesluit zal een overdracht plaatsvinden van het juridisch eigendom aan de Gemeente. Er zijn een aantal grote verbouwingen verricht, deze zijn direct ten laste gebracht van het resultaat. 2. IO Proj ectmatig werken De organisatie is gewend aan het schrijven van uren. Er vindt onvoldoende of geen controle plaats op de voortgang van een project en er is nauwelijks een toetsing op het afronden van projecten en activiteiten. De administratieve ondersteuning hiervoor is nog niet ontwikkeld.
Revisie i
Organisatie structuur van DOBA oud
Adnnnistrnne
DOBA 2000
3. DOBA de kenmerken en de markt 3. I De competenties van DOBA
DOBA kan gekenmerkt worden door: dienstverlening t.b.v. kwaliteitsverbetering van het onderwj is bj ileerlingen, leraren en managers. Het leren van de schoolgaande jeugd staat centraal in het onderwijs. In de DOBA dienstverlening staan vanuit dat uitgangspunt leraren en managers centraal. DOBA kijkt mee naar de ontwikkeling van leerlingen (eventueel via vormen van diagnostisch onderzoek) om leraren te ondersteunen bij hun kerntaken. Leraren doen op DOBA een beroep bij vragen naar
de pedagogische en onderwijskundige aanpak organisatie van het onderwijs in de groepen de keuze en inzet van de onderwijsleermiddelen waaronder computermateriaal het volgen van de ontwikkeling en schoolloopbaan van de leerlingen de samenwerking van leraren met de ouders. Het functioneren van leraren wordt sterk bemvloed door de schoolorganisatie en dus door de aansturing en leiding van de school. De DOBA dienstverlening betreft onder meer:
het beleid inzake taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden strategisch beleid, beleidsplannen, schoolplannen en schoolgidsen verbeteringsbeleid (evaluatie, prioriteitenstelling, uitvoering van keuzes en implementatie)
personeelsbeleid en personeelszorg
de relatie van de school met de ouders de positie van de school ten aanzien van externe relaties. Dit bijvoorbeeld bij nascholing en landelijke projecten. Steeds meer moet het beleid van scholen in verband gezien worden met het beleid van Samenwerkingsverbanden zoals WSNS, GOA en ICT. DOBA vervult hier een adviserende taak naar besturen en organen van samenwerkingsverbanden en naar schoolbesturen en directies en teams van scholen. Het onderwijs delegeert in een aantal gevallen ook het management en de coordinatie van samenwerkingsprojecten naar DOBA. De kracht van DOBA is: kwaliteit in de dienstverlening door expertise, totaal overzicht van de ondersteuningsbehoeften en systematiek en methodiek in het werk. 3.2 Wat biedt DOBA aan Op grond van het bovenstaande biedt het DOBA het volgende dienstenpakket:
advisering leerlingenzorg advisering schoolontwikkeling advisering organisatieontwikkel ing
diagnostiek voorlichting beleidsadvisering projectcoordinatie productontwikkeling In verschillende mate worden de onderscheiden diensten en producten aangeboden aan het onderwijs van 4 tot 20 jarigen. Het DOBA bestrijkt het primair en voortgezet onderwijs alsmede de sector beroepsonderwijs en volwassenen educatie (BVE).
Revisie I
DOBA 2000
3.3 Kenmerken van en veranderingen in de omgeving De historie van het DOBA is die van een taakgeorienteerde organisatie in handen van een subsidierende overheid. De laatste jaren is de financiering van de organisatie aan verandering onderhevig. Deze verandering wordt veroorzaakt door een sterk decentraliserende rijksoverheid. In het voortgezet onderwijs is het systeem van lumpsumfinanciering ingevoerd inclusief de middelen voor externe ondersteuning en begeleiding van de scholen. Hierdoor moet het DOBA zijn diensten jaarlijks zien te slijten aan de scholen en is hiermee de omzet tot een onzekere factor geworden. Binnen het primair onderwijs wordt de financiering van de schoolbegeleiding in elk geval tot en met 2001 gegarandeerd door een wettelijke regeling. Deze verplicht gemeenten een onderwijsbegeleidingsdienst in stand te houden met gedecentraliseerde rijksmiddelen en in principe een verdubbeling hiervan met eigen middelen. Hoe de situatie vanaf 2002 zal zijn is moeilijk te voorspellen. Hoe dan ook, het DOBA zal, conform de ontwikkelingen binnen het voortgezet onderwijs, voorbereid moeten zijn op een situatie dat opdrachten in concurrentie met anderen bij een kritische en veeleisende klant (gemeente, schoolbestuur, school) verworven moeten worden.
Parallel hieraan is een voortgaande ontwikkeling van schaalvergroting binnen het onderwijs waarneembaar. Dit leidt tot een toegenomen zelfbewustzijn bij de (grote) schoolbesturen, ook
inzake het nut en de noodzaak van schoolbegeleiding. De steeds hogere eisen die worden gesteld aan de output van scholen leiden daarnaast tot een toename van het zogeheten bovenschools management dat zich in het algemeen kenmerkt door een professionele zakelijkheid. Dit betekent dat de school als eenheid binnen het primair onderwijs een andere plaats krijgt.
Er is reeds een verschuiving in de opdrachtgevers naar het bestuurlijke niveau waarneembaar.
In het voortgezet onderwijs is waarneembaar de toenemende behoefte aan beinvloeding (verbetering) van het leerkrachtgedrag. Enerzijds wordt dit veroorzaakt door beleidsinhoudelijke ontwikkelingen die voor een belangrijk deel wettelijk voorgeschreven zijn en inhouden dat de leraar steeds meer in de rol van coach moet stappen. Anderzijds heeft de krapte op de arbeidsmarkt tot gevolg dat het zittende lerarencorps de klus de komende jaren zal moeten klaren. Van nieuwe instroom zal weinig sprake zijn.
3.4 Nieuwe kansen in de markt
Op de middellange termijn is er met name op de volgende terreinen sprake van kansrijke mogelijkheden: De kwaliteit van het onderwjis in de klas: 1. ICT en de relatie met zaakvakken: opstellen van een werkwijze voor scholen
2. Klassenmanagement: leren leren, zelfstandig werken, hanteren van losser klassenverband, werken met taken 3. Goede integratie van diagnostiek binnen de leerlingenzorg.
De voorwaarden voor het realiseren van de kwaliteit: 1. Managementondersteuning: coachen van directies en ontwikkelen van producten. 2. Coachen van nieuwe leerkrachten 3. Voorzieningen ontwikkelen voor het realiseren en vasthouden van de kwaliteit van het onderwijs in verband met het grote verloop onder leerkrachten, deeltijdwerk, ADV, enzovoort. Het besturen en coordineren van verbeteringsprocessen binnen de school: 1. kwaliteitszorg binnen scholen
2. organisatie-ontwikkeling
DOBA 2000
3. opstellen meerjarenbeleidsplannen (schoolplan) 4. vergrijzing van het leerkrachtenbestand: burned-out en stress
5. bestuursadvisering De school en haar directe omgeving:
I. Ontwikkeling van brede scholen in Eindhoven 2. Aandacht voor de voorschoolse periode: met name peuterwerk 3. Herbezinning op de positie van ouders en hun relatie met DOB. Nieuwe begeleidi ngstechnieken: I. Integratie van inzichten uit de lerende organisatie (persoonlijke actieplannen,bottom upbenadering) in de begeleiding.
2. Intervisiewerkvormen
3. Coaching-on-the-job 4. Netwerken organiseren en beheren 5. Informatiemarkten waarin grote groepen scholen/ leerkrachten kunnen kennismaken met nieuwe ontwikkelingen, trends, aanbod van DOB. 6. Bovenschoolse trainingen (meerdere scholen tegelijk) 7. Projectmatig werken en projectaansturing. Behalve op de genoemde inhouden zijn er mogelijk kansen op de markt door het afzetgebied te vergroten. Momenteel wordt het primair onderwijs in Eindhoven en omgeving bereikt en het voortgezet onderwijs in de regio Zuidoost Brabant. Het is waarschijnlijk goed mogelijk om, in eerste instantie met goed concurrerende producten en diensten, een groter gebied te bestrijken.
3.5 Marktgericht en marktconform Het is uitermate belangrijk voor DOBA om marktconform en marktgericht te werken. Gezien de ontwikkelingen inzake de financieringsvorm binnen het primair onderwijs en de mogelijke veranderingen in 2002, moet DOBA goed geoutilleerd en kundig concurrentie aan kunnen gaan. Dit betekent doelmatigheid bij de inzet van mensen en middelen met als resultaat dat
DOBA een vergelijking qua prijs en kwaliteit met andere op de markt werkende bureaus moet kunnen doorstaan.
3.6 Conclusie Het DOBA moet met zijn kennis op het gebied van onderwijs een belangrijke rol spelen voor de scholen en deze bij hun taak ten dienste staan. De veranderingen in het marktveld bieden
juist nieuwe kansen indien hierop wordt ingespeeld. Dit vereist een financieel gezonde en slagvaardige organisatie die open staat voor veranderingen en klantgericht werkt. Dit bereiken kost tijd, maar is de basis voor dit herstructureringsplan.
DOBA 2000
4. De missie In het voorgaande hoofdstuk is uitgebreid ingegaan op de kenmerken en de markt van DOBA Op basis waarvan de missie van het DOBA gedefinieerd kan worden. Samengevat betekent dat DOBA zich ten doel stelt:
Het ondersteunen van schoolbesturen, directies en leraren in het Primair en Voortgezet onderwj is bj ihet handhaven en verbeteren van de kwaliteit van het onderwj is zodat scholen een optimaal rendement kunnen realiseren. Dit door het aanbieden van hoogwaardige erpertise op het gebied van leerlingenzorg en schoolontwikkeling. Het DOBA richt zich daarbj ivooral op de begeleiding van meerjarige veranderingsprocessen. DOBA biedt zijn diensten en producten aan, aan scholen in het gebied dat het bedient. De doelgroep wordt voor het primair onderwijs gevormd door de subsidierende geineentes in de regio Eindhoven; voor het voortgezet onderwijs bestrijkt het DOBA de regio Zuidoost Brabant. Het DOBA wil zorgen dat ’t het expertise centrum is voor het onderwijs in de regio. Ook wil het intermediair zijn bij het introduceren van nieuwe ontwikkelingen in het werkveld.
DOBA wil in relatie tot zijn klanten een kritischepartner zijn, die luistert en meedenkt over vernieuwingen en nieuwe producten. Het wil marktgericht werken. Hiervoor is het noodzakelijk dat het oog houdt op de ontwikkelingen binnen het werkgebied en gebruik maakt van moderne methoden. DOBA wil zich erop richten dat het zich onderscheidt in deskundigheid. Dit betekent investeren in mensen. DOBA stimuleert dit door medewerkers in de gelegenheid te stellen zich verder te ontwikkelen zodat zij optimaal inzetbaar zijn.
DOBA wil voor zijn medewerkers een uitdagende professionele omgeving bieden, waarbinnen zij zich kunnen ontwikkelen en hun bijdragen kunnen leveren. Het verwacht van zijn medewerkers; inzet, een kritische houding, inventiviteit, verantwoordelijkheid, kwaliteitsbewust en doelgericht werken naar een resultaat. Ook wil DOBA stimuleren dat medewerkers klantgericht werken.
Van medewerkers wordt een kritische, maar loyale houding verwacht. De organisatie van DOBA richt zich op een delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zodat medewerkers resultaatgericht kunnen werken en zich resultaatverantwoordelijk voelen. DOBA wil door zijn beleid een goed functionerende organisatie vormen. Het moet in staat zijn om voldoende opdrachten te verwerven en deze tijdig en kwalitatief goed uit te voeren. Ook moet het deze opdrachten met een positief resultaat afsluiten om aldus reserves op te bouwen. Deze reserves maken het mogelijk in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen in de markt. Dit betekent bedrijfsmatig werken met accurate rapportages.
DOBA 2000
5. De omzet voor 2000 en de benodigde bezetting 5.1 De omzet naar klantsoort De huidige contractueel vastgelegde omzet van DOBA kan opgesplitst worden naar:
Uit de tabel blijkt duidelijk dat het DOBA momenteel voor het grootste deel afhankelijk is van de lokale overheid. Dit wordt uiteraard veroorzaakt door het feit dat er nog steeds sprake is van een wettelijke instandhoudingverplichting van de schoolbegeleiding van het primair onderwijs. Op het moment dat de wettelijke regeling op een of andere wijze verandert, is het zaak dat de omzetvermindering wordt gecompenseerd door omzetverhoging bij andere klantensoorten in hetzelfde of een groter gebied. Vergeleken met de marktpresentie van andere onderwijsbegeleidingsdiensten heeft het DOBA reeds een respectabele omzet bij andere opdrachtgevers dan de overheid. Dit biedt een goed perspectief.
5.2 De benodigde uren Op grond van de contractuele omzet moeten de volgende aantallen uren worden gerealiseerd.
Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Totaal
uren
tarief
Omzet
46,408 7.317
145
6.729. 160
95 75 145
695.115 121.275 121.510 7.667.060
1.617 838
56,180
5.3 Productieve uren per medewerker De formatie (en dus de kosten) noodzakelijk voor de uitvoering van het afgesproken werk, wordt bepaald door het gemiddeld aantal productieve uren per medewerker. Tabel 5.1 geeft inzicht in dit aantal uren per medeweker. Voor een adviseur komt dit neer op 1204 uren per jaar, voor assistenten op 1279; respectievelijk 64/e en 68’lo.
DOBA 2000
5.4 De benodigde personele formatie
uren em. norm Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Totaal
fte’s
46.408 1204 38,54
7.317 1279 5,72 1.617 1316 1,23
838 1204 0,70
56.180
46,19
5.5 Noodzakeljike maatregelen In hoofdstuk 8 wordt onomstotelijk aangetoond dat de hoogte van het huidige tarief leidt tot een structureel negatief exploitatieresultaat. Dit probleem kan niet worden opgelost door het opvoeren van de productiviteit van de medewerkers omdat deze al van een hoog niveau is. De enige andere oplossing is daarom het openbreken van alle bestaande contracten en deze te baseren op kostendekkende tarieven.
Er moet rekening mee worden gehouden dat deze operatie tot een lager inspanningsvolume leidt. Niet elke opdrachtgever zal bereid en/of in staat zijn om hogere kosten te accepteren. Wanneer rekening wordt gehouden met een verlies van 10N in de te realiseren adviseursuren een gelijkblijvend volume bij de assistenten en de betaalde secretariele ondersteuning, ziet het plaatje er als volgt uit.
Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Totaal
uren
tarief Omzet
41.767 7.317
160 6.682.720
1.617 838
100 731.700 87 140.679 160 134.080
51.539
7.689.179
5.6 Effecten In volgende tabel is af te lezen wat de gevolgen zijn van de te nemen maatregelen voor de personele formatie ten opzichte van de huidige capaciteit.
uren em. norm Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Totaal
41.767 7.317 1.617 838 51.539
fte’s ca aciteit Verschil
1204 34,69 36,04
1279 5,72 8,30 1316 1,23 1,23 1204 0,70 0,70 42,34
46,27
-1,35 -2,58 0,00 0,00 -3,93
Tabel 5.1 : Overzicht productieve uren per medewerker naar functie
Basis uren 36 uur per week
Normtaak uren CAO Extra faciliteit DOBA ’ Beschikbare taakuren Indirecte uren per man Algemene overhead Leiding en aquisitie Totaal indirecte uren ’ Totaal directe uren per man directe 4/o van aanstelling
Algemene overhead van de organisatie Ziekte
Leeflijdsverlof OR Productgroepen Interne projecten Opleidingen ’ Totaal algemeen
’Totaal gemiddelde productieve uren directe ’/o van aanstelling
Tabel 5.2: Bezettingsoverzicht Huidige situatie DOBA Funktte-categorie
DOBA na saneringsronde 1
Benodigde Uren Fte’s
Algemene zaken: Directie Directie Secretariaat Algemeen Secretariaat Algemene zaken/Technische dienst Financien en adminstratie Algemene zaken/IT Personeel en Algemene zaken
1,00 1872 1,50 2808 3,60 6739 0,75 1404 2,40 4492 1,00 1872 1,00 1872
1872
0
2808 5122
1617
1404
0
4492
0 0
1872 1872
0 0
159300 114100 166600 25300 173000 85400 146700
0 0
52700 0 0 0 0
19442 1617 870400 52700
Subloraal Algemene taken
11,25 21059
Utivoerende medewerkers: Onderwtjskundtge medewerkers Accountmanagers Orhopedagogen/Psychologen Subtotaal Adviseurs
15,84 29662
10589 19072 646600 1164300
18,70 35006 39,54 74028
13339 21667 782600 1286200 31604 42424 1986700 2572900
Psychologisch Assistenten Consulenten Onderwijs Zieke Leerltngen Subtotaar uitvoerende medewerltem
5,00 9360
7675 1685 557500 122400
8,30 15538
5236 10301 199800 392600
48,59 90969
37313 53656 2211900 3015500
59,84 112028
56755 55273 3082300 3068200
0,75 1404
473 931 25400 50000
Suppletie loonkomen Algemene zaken (direraiei
Toraal Generaal
DOBA 2000
6. De nieuwe organsiatie 6.1 Uitgangspunten en basisstructuur De opzet van de nieuwe organisatie gaat uit van de volgende uitgangspunten:
de missie,
zorgen voor een bestuurbare organisatie, werkprocessen zo integraal mogelijk laten verlopen en aansturen, zomin mogelijk hierarchische schakels maar wel resultaatverantwoordelijke, verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie.
In het nieuwe DOBA wordt de organisatie opgebouwd langs de lijn; integratie van taken binnen een team op een zodanige wijze dat klant- en resultaat gericht gewerkt kan worden.
Dit resulteert in de vorming van uitvoerende teams die primair verantwoordelijkheid dragen voor het uitvoeren van de projecten (activiteiten) op scholen. Elk team heeft een afgebakend aandachts- of geografisch gebied met een aantal scholen of scholengemeenschappen die verzorgd worden. In een team worden de competenties die voor de uitvoering van de werkzaamheden nodig zijn gecombineerd. Op deze wijze ontstaat een team waar de communicatielijnen kort zijn en de planning van de werkzaamheden de verantwoordelijkheid van de teammanager is. Naast de teams die gericht zijn op de werkzaamheden direct op de scholen zal er ook een team gevormd worden waar specifieke grote projecten ondergebracht zijn.
De teams worden jaarlijks samengesteld op basis van het afgesproken begeleidingspakket met de scholen. Uitgangspunt verder is dat medewerkers nooit langer dan twee achtereenvolgende jaren op een school werkzaam zijn. Dit betekent roulatie van de medewerkers, wat zowel tussen scholen als tussen teams kan zijn. Een dergelijke wisseling voorkomt te nauwe banden met en blindheid ten opzichte van de organisatie waaraan men adviezen geeft. Binnen elk van de teams kunnen ook medewerkers zijn die bijzondere specialismen hebben. Deze specialismen zullen breed worden ingezet. Bovenstaande uitvoerende teams worden systematisch en permanent ondersteund door de stafafdelingen Financiele Administratie en Personeelszaken.
6.2 De uitvoerende organisatie 6.2. j De structuur van de uitvoerende organisatie In figuur 6.1 is de organisatie structuur op hoofdlijnen weergegeven.
In de uitvoerende organisatie wordt een 4-tal teams gevormd die zich elk richten op een klanten en/ of aandachtsgebied. De teams zijn:
Team 1 - Voor de uitvoering van projecten. Team 2 en 3 - Voor het uitvoeren van de diagnostiek en de advisering binnen het PO.
Team 4 - Voor het uitvoeren van de diagnostiek en de advisering binnen het VO. Samenstelling van de teams wordt gebaseerd op een evenwichtige werkverdeling. Qua bezetting betekent dit dat de verdeling ongeveer zal zijn: Team 1
Team 2 en 3 (samen) Team 4
6,7 Fte, - 27,5 Fte, 9,9 Fte.
DOBA 2000
Elk team wordt geleid door een teammanager. Deze heeft de verantwoordelijkheid voor de personele aansturing voor het behalen van het beoogde resultaat. Ook is deze verantwoordelijk voor het klantcontact (accountmanagement) en voor het binnenhalen van de contracten. Dit in samenwerking met het team, waarbij de uitvoerend medewerkers van een bepaalde school ook hierbij betrokken zijn. Ook zal elke teammanager nog voor een deel zelf actief kleinere projecten uitvoeren. Gedacht wordt hierbij aan 20’lo voor de onderwijsteams en 50’/o voor de manager van het projectteam.
Elk team zal voor de algemene ondersteuning worden versterkt met een secretarieel medewerker. Deze zal voor 40’/o ten laste van de overhead vallen, 40/o productieve ondersteunende werkzaamheden uitvoeren en voor de overige 20/o ondersteuning geven bij de invulling van de receptie-/telefoondienst. Dit secretariaat zorgt voor agendabeheer, het maken van afspraken en het bijhouden van de archieven van de opdrachtgevers. Bovenstaande uitvoerende teams worden verder ondersteund door de afdelingen:
financiele en administratie zaken, personee lsmanagement,
systeembeheer. 6.2.2 Verantwoordeljikheden binnen de uitvoerende organisatie Binnen de uitvoerende teams PO en VO worden medewerkers op basis van deskundigheid ingezet binnen de scholen. Zij zijn dan ook direct verantwoordelijke voor de resultaten en zij moeten werken binnen de begroting. Jaarlijks stellen zij de plannen van dienstverlening van de scholen op samen met de schoolleiding en de teammanager. Zij zullen ook alert moeten zijn op vragen en problemen binnen de school. Samen met de teammanager zullen zij naar oplossingen zoeken.
6.2.3 Productgroepen Op dit moment kent de organisatie zogeheten productgroepen. Deze productgroepen zijn georienteerd op specifieke aandachtsgebieden binnen het werkveld. De bedoeling hiervan is ook dat de groepen uitvoering geven aan behoefte die bestaat aan permanente productontwikkeling en deskundigheidsbevordering. De productgroepen vormen een kennisnet binnen de organisatie. In de nieuwe organisatie zal dit principe van de productgroep overgenomen worden. De aansturing ervan krijgt een andere vorm. Er komt een productgroep coordinator die direct rapporteert aan de directeur. Op jaarbasis wordt een plan gemaakt voor de productgroepen op basis van problemen en ontwikkelingen in het veld. Binnen dit plan worden de vereiste middelen en de te creeren producten vastgelegd. Op basis hiervan wordt binnen het management team een afweging gemaakt en een definitief plan vastgesteld. Dit plan is in feite het interne RAD plan voor de organisatie. Uiteraard wordt ook gekeken naar mogelijkheden van externe financiering zoals speciale subsidies. Elke productgroep is klein en kent een voorzitter. Jaarlijks zal ook de samenstelling van de productgroep bepaald worden. Medewerkers kunnen hun ideeen en vragen bij een productgroep kwijt. Zonodig wordt een plenaire vergadering met een groep belegd. Productgroepen hebben geen rol in het reguliere werk, maar uitsluitend voor producten en de kwaliteitstandaard daarbij. Voor januari zal hieraan uitwerking worden gegeven.
6.3 Financiele en administratieve zaken De financieel-administratieve ondersteuning vindt plaats door een kleine groep onder leiding van het hoofd van de afdeling. Deze rapporteert aan de directeur, is lid van het management
DOBA 2000
team en is verantwoordelijk voor de accuraatheid van de financiele verslaglegging, de projectadministratie en de dagelijkse leiding van de afdeling. De primaire taken ondergebracht bij de administratieve ondersteuning zijn:
financiele administratie, projectadministratie,
administratieve ondersteuning van de uitvoerende teams. De laatste taak omvat het verstrekken van MIS informatie aan de teams, het helpen opzetten van de projectplanning en verstrekken van detailinforrnatie hierover. Uitgangspunt hiervoor is dat uren voor administratieve ondersteuning goedkoper zijn dan uren van een onderzoeker of hoofdprojectleider.
6.4 Personeelsmanagement en algemene zaken (PM)
6.4.I Personeelsmanagement Het hoofd personeelsmanagernent houdt zich binnen de organisatie bezig met het strategisch personeelsbeleid. Dit houdt in het realiseren van een optimale bijdrage van het personeel aan de bedrijfsdoelstelling, zulks met inachtneming van personele belangen en organisatiebelan-
gen. Aan welke kwalificaties moet het personeel voldoen met betrekking tot kwaliteit en kwantiteit om de bedrijfsdoelstelling te realiseren? Dit houdt in het begeleiden van veranderingsprocessen, afslanking, verandering van de organisatiecultuur, integrale kwaliteitszorg, automatiseren. Personeelszaken houdt zich bezig met het: Managen van de instroom. Te onderscheiden in personeelsplanning, personeelsbezetting, werving, selectie en introductie. Managen van de doorstroom. Te onderscheiden in beloningssystemen, functiewaardering, begeleiding, beoordelen, opleiden, communicatie, overleg, informatie. Managen van de uitstroom. Te onderscheiden in beeindiging dienstverbanden en het leiden naar ontslag. Ter uitvoering van bovenstaande hanteert personeelszaken een personeelsmanagement informatiesysteem.
6.4.2 Algemene ondersteunende activiteiten Deze activiteiten vallen direct onder het hoofd P&A en bestaan uit:
Interne Automatisering Deze medewerker verzorgt het systeembeheer en het applicatie beheer. Ook is hij de interne helpdeskfunctie. Office zaken algemeen De uit te voeren taken zijn huisbeheer, zalenbeheer, en eenvoudig uit te voeren onderhoudsklussen. De werkzaamheden worden uitgevoerd door een medewerker.
Kantine De kantine wordt voortgezet op basis van uitbesteding van de catering.
6.5 Directie secretariaat Het directiesecretariaat geeft algemene secretariele ondersteuning aan de directie en aan de administratie en personeelszaken. Het secretariaat beheert de agenda’s en zorgt voor; afhandeling van formele brieven, voor verslaglegging van vergaderingen en voor het directie-archief. De organisatie van de Receptie en telefoonbeantwoording
DOBA 2000
Er is geen inzicht in wat de gevolgen zijn voor de toeloop van buiten bij de veranderingen rond het IC en AOB. Voorlopig wordt gestart met een receptie-ltelefoonfunctie die door secretariele medewerkers bij toerbeurt wordt ingevuld. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het directiesecretariaat. Na een halfjaar zal een evaluatie plaatsvinden en wordt beoordeeld wat een moderne telefooncentrale hierin kan verbeteren.
6.6 Directie De directie wordt gevormd door’een directeur die eindverantwoordelijke is voor de organisatie en legt hiervoor verantwoording af tegenover het bestuur. 6. 7 Het managementteam (MT) Het managementteam wordt voorgezeten door de directeur en verder gevormd door: de teammanagers, het hoofd van de financiele administratieve zaken (functioneel), het hoofd personeels en algemene zaken.
Het MT staat centraal bij de uitvoering van het herstructureringsplan (bedrijfsplan). Het is erop gericht de doelstellingen te bereiken door problemen op te lossen en sturing te geven aan de organisatie. Het MT neemt operationele besluiten en coordineert de optimale inzet van mensen en middelen tussen teams en stelt prioriteiten. Het MT stelt jaarlijks een bedrijfsplan op waarin het strategisch beleid op de markt, producten, financien en personeel uitgewerkt zijn. Het overleg binnen het management team zal wekelijks zijn voor de teammanagers en twee wekelijks voltallig. De directeur is eindverantwoordelijke voor alle beslissingen.
6.8 Communicatie en overlegstructuren Binnen de organisatie zijn de volgende overlegstructuren voorzien: - Managementteam-overleg (wekelijks) - OR-overleg (maandelijks) - Werkoverleg binnen de teams ( 2-wekelijks) - Productgroepoverleg (maandelijks)
6.9 Uitwerken van de organisatie Detail uitwerking van de organisatie met haar taken en bevoegdheden zal voor 1 januari plaatsvinden. Daarbij zullen ook de werkprocessen nader gespecificeerd worden.
Organisatie structuur van het nieuwe DOBA
DOBA 2000
7. Personele gevolgen van de reorganisatie 7.1 De consequenties van de herstructurering Zoals in hoofdstuk 5 toegelicht zijn de consequenties voor afvloeiing beperkt. Er is op basis van de verwachte omzet een bezetting bepaald. Hierbij blijkt dat er 1,3 Fte te veel is aan adviseurs en 2,6 Fte te veel aan psychologisch assistenten. Het exacte aantal kan echter pas vastgesteld worden na het overleg met de klanten over de aanpassing van de contracten. Dit betekent dat, uiterlijk per 1 december, de balans opgemaakt kan worden.
7.2 Collectieve ontslagvergunning De afvloeiing ten gevolge van de herstructurering valt binnen drie maanden na het verkrijgen van de collectieve ontslagvergunning op 29 oktober 1999. Ook is de grond voor het ontslag gelijk aan de eerste ronde. Dit betekent dat voor de medewerkers die afvloeien de gelijke criteria gehanteerd worden en het criterium ancienniteit leidend is. Nader overleg hierover zal gevoerd worden met de vakbonden. 7.3 Sociaal plan en afvloeiingsregelingen Voor de betreffende medewerkers die moeten afvloeien gelden dezelfde uitgangspunten als die gebruikt zijn voor de eerste ronde ontslagenen. Afhankelijk van het aantal zal er zonodig een aanvullende melding in het kader van de Wet Melding Collectief Ontslag moeten plaatsvinden. Ter voorkoming van een maand wachttijd zal, in het kader van de herstructurering, de vakbonden gevraagd worden een verklaring van geen bezwaar af te geven. 7. 3 Interne ronde voor stafhoofden, teammanagers en directeur Voor de werving van kandidaten voor de functies van stafhoofden, teammanagers en directeur wordt de ’Sollicitatiecode DOBA Zuidoost-Brabant’ gevolgd. Aan de hand van een vooraf opgestelde functiebeschrijving c.q. profielschets worden de vacatures in eerste aanleg
opengesteld voor interne sollicitanten. Een breed samen te stellen sollicitatiecommissie, maximaal vier personen, waarin in ieder geval de algemeen directeur a.i. en het hoofd personeel en algemene zaken is opgenomen, zal de gesprekken met de kandidaten voeren en een voordracht van een benoembare kandidaat aan het bestuur doen. 7.4 Interne overplaatsing en/ of accepteren van een andere functie Er wordt van uitgegaan dat, indien de overplaatsing en/of acceptatie van een andere functie onverhoopt tot problemen leidt, in goed overleg met betrokkene naar een passende oplossing gezocht wordt.
DOBA 2000
8. De kostprijs van DOBA de onderliggende problematiek b. 1 De kostprj isproblematiek
In hoofdstuk 5 zijn de te verwachten omzet en de daarbij behorende uren vastgelegd. Op basis van de verkochte contracturen en de directe uren per medewerker is in hoofdstuk 5 een splitsing gemaakt van directe en indirecte salariskosten. Met deze splitsing en de kosten begroting als in hoofdstuk 11 kan een kostprijsberekening worden gemaakt. Deze is in tabel 8.1 is weergegeven.
Voor de kostprijs berekening is uitgegaan van: De omzet als omschreven in hoofdstuk 5.
De urensplitsing zoals aangegeven in hoofdstuk 5. Daarbij rekening houdend met een effectieve gemiddeld aantal uren per medewerker van 1204 per Fte en een taaktoewijzing per medewerker van 1434 uur per Fte. De kosten als omschreven in hoofdstuk 9 op basis van normale bedrijfsvoering. Een benodigd exploitatie marge van minimaal 5 lo. Opgemerkt kan worden dat in de nieuwe opzet de post indirecte kosten voor algemene zaken en ondersteunend secretarieel een bedrag van 927.3 duizend gulden op een totale salarispost van 5.956,2 duizend gulden. Dit is een aanzienlijke reductie ten opzichte van de eerdere opzet in het saneringsplan.
De berekening van de kostprijs geeft aan dat voor een adviseur, het uurtarief minimaal fl 159,- moet zijn. Dit is ruim boven het huidige tarief van fl 145,- per uur. De kostprijs van de assistenten en de secretariele medewerkers ligt ook substantieel boven de verkoopprijs.
De evaluatie van de kostprijs geeft helder weer waar de problemen zijn en ook dat er geen uitweg is zonder ingrijpen. In het model is ook de berekening gemaakt wat het resultaat zal zijn indien de huidige uurprijzen gehandhaafd worden. Dit leidt tot een verlies van 269 duizend gulden voor het verwachte opdrachtvolume en de nieuwe condities voor reiskosten en uren.
Indien echter aan de lopende verplichtingen voldaan moet worden op basis van de afspraken, waarbij geen doorberekening van de reistijd en kosten plaatsvindt, komt het beeld zeer veel slechter te liggen. Als het oorspronkelijke opdrachtvolume wordt uitgevoerd, betekent dit voor het verschil in uit te voeren uren 4641 uur, nog eens een extra verlies van fl 15,ÃćâĆňâĂİ per uur
of totaal 69,6 duizend gulden. In de oorspronkelijke contracten is ervan uitgegaan dat de reiskosten en uren van medewerkers in de overhead inbegrepen zijn. De reiskosten bedragen ongeveer 76,0 duizend gulden en de reisuren waren opgenomen in de individuele overhead per man als 5’Jo. Dit laatste betekent dat de loonsom, dus formatie, voor adviseurs en assistenten met 5’/o moet stijgen ofwel 248,8 duizend gulden. Indien de lopende opdrachten met de daarbij behorende condities uitgevoerd moeten worden betekent dit een extra verlies van 394,5 duizend gulden en loopt het totale verlies op tot 663,5 duizend gulden. Rekening houdend met het feit dat DOBA geen reserves heeft, betekent het dat: Op basis van de beschikbare saneringsgelden is er zonder het openbreken van de contracten geen continuiteit voor DOBA.
Om DOBA gezond te maken is een ingreep in de uurprijzen en condities dan ook onvermijdelijk. Dan kan met de beschikbaar gestelde achtergestelde lening een basis voor het nieuwe DOBA gelegd worden.
DOBA 2000
8.2 De nieuwe prjizen en de resultaten Voorzien is dat er nieuwe condities en nieuwe prijzen worden doorgevoerd. Deze zouden per direct, doch uiterlijk 1 december moeten worden verhoogd tot: - Adviseurs als Psychologen / Orth./ Onderwijsk. - Psychologisch assistenten - Secretariele ondersteuning
fl 160,- per uur was fl 145,-. fl 100,- per uur was fl 95,-. fl 87,- per uur was fl 75,ÃćâĆňâĂİ.
Indien voor deze prijzen de berekening wordt doorgevoerd geeft dit een resultaat van 426 duizend positief. En is de continuiteit zeker gesteld. Opgemerkt moet worden dat in deze prijzen geen reiskosten en uren zijn opgenomen. Deze vormen onderdeel van de contract afspraken.
8.3 De consequenties De consequentie van de prijsverhoging is dat alle lopende contractuele verplichtingen met klanten opengebroken moeten worden. Het betekent overleg met subsidienten en besturen over aanpassing van de afgesproken uren op basis van de nieuwe prijsstructuur of verhoging van het contractvolume. Een inschatting hiervan is gemaakt voor de lopende contracten en uitgewerkt in hoofdstuk 5. Dat dit in de relatie met de klant spanningen geeft is helder. Echter geldt ook dat de klant uiteindelijk gebaat is bij de continuiteit van een gezond DOBA.
Tabel 8.1: kostprijs 2000
Model Nieuwe organisatie (contract-uren)
Totaal Direct Indirect
Uren verdeling (naar contractenj Algemene zaken Ondersteuning secretarieel Adviseurs Assistenten Consulenten " Totaal uren
1.617
41.767 7.317 838 51.539
Loonkosten ine!. 3 l Yo
Algemene zaken Ondersteuning secretarieel Adviseurs Assistenten Consulenten " Totaal loonkosten Personele kosten Personele kosten Overige kosten Service en onderhoud huisvesting Huurwaarde huisvesting Toevoeging afschrijvingsreserve Bureaukosten Reprokosten Beheerskosten Rentelasten Achtergestelde lening Kosten stop-loss ziektekostenverzekering Automatiseringskosten Test- en toetsmateriaal t.b.v. diagnostiek
Professioneel archief
760.700 219.300 4.480.033 420.806 75.400
140.112
140.112
140.000 275.000 200.000 80.500
’ Totaal kosten
1.306.612 7.262. 851
Opslagfactor voor direct Totaal direct Totaal indirect
Kostprjisberekening Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Calculatorisch resultaat oude situatie:
Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Totale baten bij handhaving oude prijzen af: Totale kosten *ÂńVerlies bij onveranderde situatie
Calculator isch resultaat
Adviseurs Assistenten Secretariaat Consulenten Totale baten bij vernieuwde prijzen af: Totaal kosten Marge na doorvoering nieuwe prijzen
166.600 1.946.966 141.946 25.400
140.000 275.000 200.000 80.500 14.500 166.500 140.000 40.000 40.000 20.000 50.000
Totaal bedrijfskosten
Ratio Totaal factor over directe uren Exploitatiemarge Eindfactor
760. 700
52.700 2.533.067 278.860 50.000
5.956.239 2.914.627 3.041.612
14.500 166.500 140.000 40.000 40.000 20.000 50.000
1.306.612
2.914.627 4.348.224 1,492 2,492 54/o
2,616
kostprijs verkoop min
60,65 158,68
38,11 99,72 32,59 85,27 59,67 156,11
Uren Prijs oud Resultaat 41.767 7.317
145
1.617
95 75
838
145
6.056.215 695.115 121.275 121.510 6.994.115 7.262.851
.7 6
Uren 41.767 7.317 1.617 838
Prijs nieuw Resultaat 160 100 87 160
6.682.720 731.700 140.679 134.080 7.689.179 7.262.851
42. 28
DOBA 2000
9. De financiele beleidsuitgangspunten Onderdeel van de herstructurering is dat, ter waarborging van de continuÃŕteit, een helder financieel beleid gevoerd wordt. Dit betekent het structureren van de administratieve organisa-
tie, maar ook het duidelijk formuleren van beleidsuitgangspunten. Ook zal jaarlijks een "Jaarplan" worden opgesteld, waarin toegelicht wordt, de verwachtingen, de meerjaren begroting, de liquiditeitsbegroting en de plaats van de organisatie in de markt en de bedrijfsvoering. Dit "Jaarplan" wordt in november aan het bestuur ter goedkeuring voorgelegd.
De belangrijke uitgangspunten voor het financiele beleid zijn: De doelstelling is om jaarlijks een positief exploitatie marge te behalen van 5’le, dit voor bijzondere lasten en rente. Dit resultaat moet de stichting in staat stellen om een weerstandsvermogen op te bouwen om tegenvallers op te vangen en de activiteiten te kunnen financieren.
Dit weerstandsvermogen moet ongeveer 33/o van de jaaromzet zijn. Indien dit bedrag wordt overschreden, kunnen hieruit speciale projecten voor het onderwijs gefinancierd worden. De doelstelling van deze projecten ligt besloten in de doelstelling en de missie van de stichting DOBA en betreft het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs zodat een optimaal rendeinent behaald kan worden.
Investeringen zullen in de toekomst niet langer direct ten laste van het resultaat worden gebracht, maar via een afschrijvingsmethodiek. Dit betekent dat een reeler beeld ontstaat over de kostenstructuur. Er wordt een meerjaren investeringsplan opgesteld dat jaarlijks wordt bijgesteld aan de hand van ontwikkelingen. Gerealiseerd moet worden dat investeringen er voor moeten zorgen dat zo efficient mogelijk gewerkt wordt. Aangezien alle investeringen gedaan in het verleden reeds ten laste van het resultaat gebracht zijn, wordt voor de komende jaren uitgegaan van een dotatie en afschrijvingsmethodiek. De hoogte van de dotatie wordt gebaseerd op de afschrijvingslast bij vervanging. Op jaarbasis zal de opleidingsbehoefte voor professionalisering bepaald worden. Deze kosten worden in de begroting opgenomen. Verder zal een plan gemaakt worden voor product- en dienstenverbetering. De hiervoor geplande interne uren zullen in de begroting worden opgenomen. De benodigde bezetting wordt jaarlijks bepaald op basis van de omzet verwachting. Indien dit leidt tot aanpassingen zullen deze ook gemaakt worden. Voor de nieuwe organisatie geldt dat kosten gemaakt voor diensten en klanten direct ten laste van de betreffende activiteit voor de klant gebracht worden. Dit maakt de projectinformatie
inzichtelijker.
Voor bepaalde activiteiten zoals diagnostisch onderzoek wordt een vaste prijs vastgesteld voor een standaard te leveren pakket. Hierbij zullen ook garanties voor de levertijd worden gegeven. Productverbetering kan dan direct ten laste van het product gebracht worden.
Jaarlijks zal voor de dienstverlening een uurprijs worden vastgelegd per soort activiteit. De uurprijs omvat alle directe en indirecte kosten. Er wordt maandelijks een volledige financiele en projectrapportage gemaakt. Maandelijks zal een financiele rapportage voorzien van management informatie door de directeur aan het bestuur worden voorgelegd.
Intern wordt de projectadministratie zodanig ingericht dat deze door medewerkers voor hun projecten geraadpleegd kan worden. Tijdschrijven wordt op weekbasis gedaan.
DOBA 2000
10. De achtergestelde lening In september is bij de Gemeente Eindhoven toegezegd dat zij in bereid is bij de acute liquiditeitsproblematiek te helpen door het verstrekken van een achtergestelde lening ter grootte van 2,6 mfl. Het bedrag omvat de saneringskosten en het exploitatieverlies van 1999. Het raadsbesluit is als bijlage A bijgevoegd. Op dit moment is de verwachting dat ter dekking van de liquiditeitsbehoefte het bedrag van 2,6 mfl voldoende is. Daarbij is er vanuit gegaan dat de kosten voor de interim manager direct aan de Gemeente doorberekend kunnen worden.
De rentebetaling voor de achtergestelde lening is in de exploitatie voor 2000 opgenomen op basis van een rente van 7’ro. Jaarlijks zal echter een aflossing moeten plaatsvinden. Aangezien de aflossing van de lening direct een beslag legt op de cashflow moeten de effecten hiervan beoordeeld worden. Bij een looptijd van 10 jaar is de aflossing 260 duizend gulden per jaar. Indien dit afgezet wordt tegen de te verwachte exploitatiemarge van 426 duizend gulden (zie tabel 11.1), betekent dit dat er zeer weinig ruimte overblijft voor opbouw van een weerstandsvermogen. Redelijkerwijs zou gekozen moeten worden voor een aflossing van de lening over 25 jaar. De aflossingstermijn en de rente op basis waarvan de lening wordt verstrekt moeten nog nader met de Gemeente worden afgestemd.
DOBA 2000
11. De exploitatie begroting voor 2000 ll. l De omzet verwachtingen en het resultaat De te verwachten omzet voor door te berekenen uren is toegelicht in hoofdstuk 5. Deze vormt de basis voor de batenzijde van de exploitatie begroting. Verder is rekening gehouden met projectkosten, deze zijn zowel aan de baten als aan de kostenzijde opgevoerd. In tabel 11.1 is de exploitatierekening weergegeven. Deze toont bij een omzet van 8015 duizend gulden een verwacht exploitatieresultaat van 426 duizend gulden.
Dit exploitatieresultaat is voldoende om ook de jaarlijkse aflossing van de achtergestelde lening te voldoen indien deze een looptijd heeft van 25 jaar.
11.2 Specificatie van de kosten Bij de in tabel 11.1 en uitgebreid in de bijlage B vermelde kosten, die gemaakt moeten worden om de omzet te realiseren, kan de volgende toelichting gegeven worden:
(0) Salarissen eigen medewerkers De som van de salarissen van de blijvende medewerkers, voor zover nu zichtbaar, is verhoogd met een opslag van 31’/o voor sociale lasten. Zie eveneens de specificatie van de medewerkers waarin het aantal direct en indirect besteedbare uren tot uitdrukking komt. In dit overzicht is eveneens de Ergon- medewerker opgenomen. In de totale som is hiermee rekening gehouden.
(1) Medewerkers Ergon In dit bedrag zijn de kosten voor een CTD medewerker opgenomen, vermeerderd met 20’/o voor mogelijke vervanging tijdens afwezigheid. (2) Reisvergoedingen personeel Er is bij de begroting rekening gehouden met het doorberekenen van additionele reiskosten aan opdrachtgevers, waardoor het exploitatieneutraal zal zijn. Het betreft hier in hoofdzaak gemaakte reiskosten om opdrachten uit te kurinen voeren, zijnde niet woonwerk verkeer.
(3) Professionalisering De kosten voor professionalisering zijn in het verleden aanzienlijk hoger geweest. Voor de nieuwe stijl DOBA achten wij een budget van Fl. 40.000,00 toereikend.
(4) Reservering kosten veranderingsmanagement Als gevolg van de momenteel op handen zijnde sanering achten wij het noodzakelijk een budget te stellen voor het begeleiden en trainen van de medewerkers om alle aan de sanering gelieerde veranderingen het hoofd te kunnen bieden. (5) Service- en onderhoudskosten huisvesting In de begroting 2000 is rekening gehouden met uitgaven voor schoonhouden, nutsbedrijven, belastingen en dagelijks onderhoud. Bij het beperken van het aantal te gebruiken rn2, zal hierin zeker een geringe reductie te behalen zijn. In de voorliggende periode zal bezien moeten worden welke hoeveelheid m2 benodigd zal zijn voor de resterende organisatie, en de daaraan koppelbare kosten. Halvering van het huidig aantal m2 zal niet tot een halvering van de huidige kosten leiden.
(6) Huurwaarde pand In afgeslankte vorm heeft DOBA geen behoefte meer aan het huidige complex en zal zij met aanzienlijk minder kunnen volstaan. Met het oog op een kleinere organisatie dient bezien
DOBA 2000
te worden of een andere locatie tot de mogelijkheden behoort. Gebaseerd op de richtlijnen voor kantoorwerkplekken, een uitgifte van het Zadelhoff Magazine, is bij een normale bezetting van 80’/o al snel een ruimte nodig van 1200m2. Geldende huurtarieven momenteel vanaf fl. 230,00 per m2, hetgeen inhoudt een jaarhuur van ca. fl. 275.000,00.
(7) Dotatie vervangingsreserve Aangezien in het verleden alle aangekochte activa direct op het resultaat in mindering werden gebracht, dient momenteel een vervangingsreserve gedoteerd te worden om mogelijke aanschaffingen in de toekomst te kunnen garanderen. De afschrijving voor overige activa is opgebouwd uit de volgende onderdelen: afschrijving op automatisering groot fl. 120.000,00, gebaseerd op afschrijving van alle automatiseringsactiva in 4 jaar. Als vervangingsinvestering van de huidige apparatuur kan uitgegaan worden van een bedrag tussen fl. 350.000,00 en fl. 400.000,00;
Afschrijving van de momenteel gebruikte software, op basis van vervangingswaarde, groot ca. fl. 60.000,00, af te schrijven in 3 jaar;
afschrijving inventaris, gebaseerd op 80 werkplekken van ca. fl. 6.000 tot fl. 6.500. Afschrijvingspercentage 10’lo, afschrijving van overige apparaten fl. 10.000. Afschrijving gemiddeld in 5 jaar.
(8) Bureaukosten De bureaukosten bestaan uit uitgaven voor het verrichten van de dagelijkse werkzaamheden op het algemeen secretariaat, exclusief kopieerkosten, die onder reprokosten terug te vinden zijn. (9) Reprokosten In de nieuwe organisatie bestaat geen eigen reproafdeling meer. Er is voor gekozen alle reproactiviteiten uit te besteden aan een extern bureau. Een groot gedeelte van deze activiteiten wordt vergoed door de verschillende opdrachtgevers, al dan niet middels vooruitbetaling en zijn daarom opgenomen in de projectkosten. (10) Beheerskosten In deze kosten zijn ondergebracht de onkosten voor accountant, verzekeringen, noodzakelijke zakelijke lidmaatschappen en Public Relations.
(l l) Rentelasten Achtergestelde Lening Hiervoor is een bedrag van fl. 140.000,- voor rentebetaling aan de Gemeente Eindhoven opgenomen, zijnde 7’/o van gemiddeld 2 miljoen over het jaar 2000. (12) A utomatiseri ngskosten
De organisatie is momenteel goed geoutilleerd. Nagenoeg elke medewerker heeft een eigen
werkplek. In de automatiseringskosten worden hoofdzakelijk kosten voor gebruikelijke computer supplies meegenomen en de vaste contracten voor alle gebruikte software. Dit laatste is vanzelfsprekend een gevolg van de hoge automatiseringsgraad van de organisatie.
(13) Professioneel archief Ook in de toekomst moet het professioneel archief, voor intern gebruik, actueel worden gehouden. Juist om de uitvoerende medewerkers goed geinformeerd te laten blijven, kortom het behouden van de kwaliteitsnorm, is een jaarlijkse aanvulling van dit archief noodzakelijk. Bedrag als taakstelling voor 2000. (14) Door te berekenen projectkosten Een gedeelte van de ontvangen subsidies, schatting fl. 150.000, wordt doorgesluisd naar an-
dere instanties, die daarvoor aanvullende diensten verrichten. DOBA fungeert hierin als doorgeefluik. Dit bedrag is alsdan terug te vinden aan de batenzijde. Het overige bedrag van fl. 100.000 is nodig om projecten goed ten uitvoer te kunnen brengen en dienen derhalve
DOBA 2000
gezien te worden als projectkosten. Dit laatste onderdeel is dus niet budgetneutraal. Enkele voorbeelden hiervan zijn; kosten voor BOVO. CITO, boekjes etc.
11.3 Liquiditeitsbegroting 2000 Gedetailleerde begroting wordt nageleverd.
11.4 Investeringsplan voor de komende driejaar Er zal een plan worden gemaakt van de te verwachten investeringen in de komende drie jaar.
Voor het lopende jaar zijn geen grote investeringen voorzien voor hardware. Wel zal een nieuwe versie van het administratieve pakket Exact worden aangeschaft. De nieuwe versie maakt het mogelijk dat de projectadministratie goed ingericht kan worden. De kosten zullen hiervoor bedragen fl 38.000,- en worden in drie jaar afgeschreven. 11.5 Meerj aren verwachtingen voor de komende driej aar De meerjaren verwachting zal worden uitgewerkt nadat duidelijkheid is verkregen over de omzet voor het komend jaar.
11.6 Bjizondere lasten door de reorganisatie De afvloeiing van medewerkers zal leiden tot bijzondere lasten. De kosten hiermede verbandhoudende worden geheel ten laste gebracht van 1999 als reorganisatiekosten. Voor het komende jaar zijn verder geen bijzondere lasten voorzien.
Tabel 1 l. 1 : Exploitatierekening 2000
Verwijzing Omschrij ving Baten Baten na aanpassing prijzen Door te berekenen baten: Personele en projectkosten Totaal baten
Verwijzing
Omschrijving Lasten
Personele kosten: Salarissen eigen medewerkers (incl. soc. Lasten) Medewerkers Ergon/extern Overige ingehuurd personeel Ovenge personele kosten: - Professionalisering - Geneeskundig toezicht - Jubilea - Wervingskosten - Overige personele kosten - Reservering kosten veranderingsmanagement Totaal personele kosten
Materiele kosten: 5 Service- en onderhoudskosten huisvesting 6 Huurwaarde pand 7 Toevoeging afschrj ivingsreserve: - Computers - Software en installaties
- Werkplekken/inventaris - Overige apparatuur
8 Bureaukosten 9 Reprokosten IO Diverse beheerskosten II Rentelasten Achtergestelde Lening
Kosten Stop-loss verzekering ziektekosten /2 Auto matiseringskosten
Test- en toetsmaterialen Diagnostiek /3 Professioneel archief
Totaal materiele kosten
Proj ectkosten /4 Diverse door te berekenen projectkosten 2 Reisvergoedingen personeel
Totale projectkosten (declarabel) Totale lasten
Exploitatieresultaat DOBA-Totaal
DOBA 2000
12. Operationele aandachtspunten DOBA 12.1 Juridische overdracht gebouw Medio 2e helft november zal de overdracht plaatsvinden van het juridisch eigendom van het pand aan de Gemeente Eindhoven die ook economisch eigenaar is.
12.2 Huisvesting De huisvesting zal nader beoordeeld worden. Voor het einde van het jaar moet helder zijn of DOBA in het huidige pand blijft of een nieuwe huisvesting betrekt. Indien het de huidige huisvesting wordt, komt er een plan voor het terugbrengen van de benodigde m2.
12. 3 Cultuurverandering Een belangrijk aandachtspunt voor het management is de verandering van de cultuur van werken. Markgericht en bedrijfsmatig werken vereist binnen de organisatie een andere instelling. Door coachen en training kan dit proces versneld worden. Ook zullen enkele cursussen hiervoor nodig zijn. In de begroting is hier een bedrag van fl 20.000,- opgenomen.
12.4 Communicatie nieuw prjisbeleid Er zal een plan worden gemaakt waarbij de consequenties van het nieuwe prijsbeleid worden gecommuniceerd met de klanten. 12.5 Proj ectmatig werken De manier van werken zal gericht zijn op het sturen op en het verantwoorden van uren en kosten binnen projecten. Dit betekent dat planning van uren voor een project het uitgangspunt is en dat de uitvoering hiermee vergeleken zal worden.
Indirecte uren zullen aan een beoordeling worden onderworpen en de ruimte hiervoor zal veel specifieker worden vastgesteld. Hierbij zullen interne projecten worden beschouwd als een normaal project met een te bereiken resultaat.
12. 6 Administratieve organisatie De administratieve organisatie zal verder verbeterd worden. Voorzien is dat uiterlijk per I januari de vernieuwde administratie zal draaien. Het zal noodzakelijk zijn verder te definieren wat als managementinformatie beschikbaar komt. 12. 7 Beleid voor het tij dschrij ven
Er zal opnieuw vastgelegd worden wat productieve uren zijn. Een bezoek aan een klant zoals bijvoorbeeld een intake gesprek van een uur, kost nooit een uur. Het betreft tijd om te komen en de tijd om voor te bereiden en de tijd om terug te keren. Dit wordt verder nader vastgelegd.
12.8 Producten Het opzetten van een productenprijslijst als steun voor het maken van offertes. Gekoppeld hieraan zullen producten beoordeeld worden op hun kwaliteit en de noodzaak van ontwikkelingen en de efficiency intern.
12.9 Naamvoering Na de afsplitsing van het AOB zal bepaald moeten worden of de resterende organisatie met de naam DOBA verder gaat. DOBA kan gebruikt worden het is ook een begrip. Voor januari zal hierover een besluit worden genomen. Opgemerkt moet worden dat er een volledige voorstel voor een nieuwe huisstijl gereed is. Dit is gemaakt vooruitlopend op de uiteindelijk afgesprongen fusie met de omliggende OBD diensten en reeds geheel betaald door DOBA
DOBA 2000
(ongeveer 30 kfl). Beoordeeld zal worden of het materiaal dat beschikbaar is ook gebruikt kan worden. Dan kan tegen lage kosten de verandering binnen DOBA ook in de huisstijl door gevoerd worden.
12.10 Personeelsbeleid en loopbaanbegeleiding In de nieuwe organisatie is het uitgangspunt dat er eenmaal per jaar een beoordelingsgesprek zal plaatsvinden met elke medewerker, Dit gesprek is de verantwoordelijkheid van de teammanager, samen met het hoofd personeelszaken.
DOBA 2000
13. De stichtingen structuur 13. l De nieuwe stichtingsstructuur De huidige structuur van de stichtingen onder de koepel DOBA is zeer complex. Het zijn een 7 tal stichtingen, waarbij de actieve stichtingen DOBA, DOB, AOB en SSO zijn. In figuur 13.1 is een overzicht gegeven van de belangrijkste stichtingen en de wijze waarop belangengroepen deelnemen in de besturen. Het geheel is zeer complex en uit praktische overwegingen is gekozen voor bestuurvergaderingen waarbij alle besturen vertegenwoordigd zijn. Op deze wijze is er feitelijk sprake van een personele unie, hoewel dit laatste nooit is geformaliseerd.
In de Stichting Serviceverlening Onderwijsverzorging (SSO) zijn een aantal werknemers ondergebracht die te werk zijn gesteld bij DOBA. De arbeidscontracten vallen niet onder de CAO van de Onderwijs Begeleidingsdiensten, maar zijn wel qua salariering en op hoofdlijnen overeenkomstig. Met het afstoten van de activiteiten van het AOB, zijn er geen moverende redenen om de huidige stichtingenstructuur in stand te houden. Zij werkten al als een geheel en hebben al een personele unie wat betreft het bestuur. Ook zijn er geen echte voordelen die bepalend zijn voor het instandhouden van de stichting SSO. Voorgesteld wordt om als uitgangspunt te nemen dat alle stichtingen onder de koepel DOBA fuseren tot een stichting DOBA en dat tevens de arbeidscontracten van alle medewerkers dan hieronder gebracht worden.
De details en de juridische consequenties zullen in de komende periode verder worden uitgewerkt. 13.2 De bestuursstructuur
Voorgesteld wordt om gelijktijdig met de nieuwe stichtingen een nieuwe bestuursstructuur door te voeren. In dit verband wordt gestreefd naar een slagvaardig bestuur dat functioneert als een Raad van Commissarissen (RvC). Dit bestuur wordt gevormd door 5 leden, waarvan er drie door de commissarissen via cooptatie worden benoemd en twee leden door de Gemeenten en de overige subsidienten. De gefuseerde stichting DOBA kent een statutair algemeen directeur. Deze is eindverantwoordelijk, wordt benoemd door en rapporteert aan de RvC. Naast de RvC wordt voorgesteld een Raad van Advies (RvA) te formeren die voor de directie een klankbord is voor ontwikkelingen en wensen uit het onderwijsveld. Deze RvA bestaat uit maximaal 10 leden, subsidienten, deskundigen, bedrijfsleven en andere belangengroepen. In figuur 13.2 is dit bestuursmodel weergegeven.
Een definitieve beslissing over de bestuurstructuur moet nog genomen worden. Voor de structuur zal extern advies ingewonnen worden. De uitwerking hiervan kan in de november en december plaatsvinden. Het aantreden van het nieuwe bestuur wordt dan verwacht per 1 februari.
Uitgewerkt door, llenning ven Ketnenede dk Holland
8 leden 8 leden 4 leden B.O. + S.O. B.O. + S.O. A.B.
B.V. = bindende voordracht N.B.V. = niet bindende voordracht
Scholen Scholen Groeperingen Eindhoven Regio
oolbeg. pen
9 leden door onderwijs organ. 1’egio
2 leden WN organ. regio 2 leden door wg. organ. regio
Bestuurstructuur DOBA nieuw
Raad van conlnllssarlssen. bestaande uit 5 leden
Raad van advies samengesteld nit representatieve leden uit het werkveld.
Directeur stichting DOBA Doel adviseren van directie bij de problemen op de gebieden van PO en VO. Organisatie DOBA
Figuur 13.2 Structuur stichting en bestuur van het nieuwe DOBA
DOBA 2000
DOBA 2000
14. Tijdsplan De tijdsplanning is voorzien: Bespreking met bestuur Presentatie aan de OR (vertrouwen lijk) Presentatie aan de Gemeente (vertrouwenlijk) Behandeling in het College Presentatie aan de medewerkers Subsidienten overleg Behandeling in de Raadscommissie
Advies OR (z.s.m) Definitieve afvloeiingslijst
Werving teammanagers intern Effectuering nieuwe organisatie Stichtingen fuseren effectief per Aantreden nieuw bestuur Aantreden Raad van Advies Werving directeur Aanstelling nieuwe directeur
29 oktober 3 november 3 november 9 november 10 november 10 november 16 november 10 november I december 1 december 1 januari 1 februari 1 februari 1 maart 1 januari 1 april
DOBA 2000
15. Samenvattende conclusies Het in dit rapport vastgelegde herstructureringsplan, met als doel de continuiteit zeker te stellen, heeft een aantal ingrijpende consequenties. Overleven is alleen mogelijk indien de nieuwe prijsstructuur gebruikt kan worden op lopende contracten. De consequenties hiervan zullen per 1 december bekend moeten zijn. Het in evenwicht brengen van de kosten en de reeel haalbare omzet betekent een reductie van het personeelsbestand. De voorgenomen maatregelen treffen een aantal medewerkers sterk, doordat hun plaats binnen de organisatie komt te vervallen. Hiervoor zal de huidige afvloeiingsregeling gebruikt worden.
Na afslanking zal DOBA resultaatgericht moeten werken aan een nieuwe toekomst. Een toekomst waarbij de medewerkers nieuwe kansen moeten creeren op basis van hun kennis en kunde. Een situatie die veel inventiviteit vraagt en waarbij nieuwe wegen bewandeld zullen moeten worden.
Voor het bewaken van de bedrijfsvoering zal de administratie anders ingericht worden. Het uitgangspunt is zorgen voor een helder financieel beleid en zorgen voor goede bewaking van inzet van middelen. De voorgestelde nieuwe bestuursstructuur, het RvC model, moet een verdere bijdrage leveren aan een stichting die marktgericht en dus bedrijfsmatig werkt. De raad van advies zal daarbij als klankbord voor de directie dienen inhoudelijke vragen betreffende het onderwijsveld.
Van essentieel belang is het dat er na de interim periode een nieuwe directeur wordt aangesteld die in staat is de ingeslagen weg te continueren. De aanstelling zal zorgvuldig moeten geschieden en plaatsvinden door het nieuwe bestuur.
Bij tegenvallende resultaten zal de discussie over het bestaansrecht van DOBA ongetwijfeld opnieuw opleven. In het licht van de slechte prestaties van de afgelopen jaren is de kans dat het krediet dan definitief is verspeeld waarschijnlijk.
Voor alle medewerkers is het belangrijk zich goed te realiseren dat het succes alleen gezamenlijk behaald kan worden en dat dit grote inzet vergt. Alleen dan kan de toekomst zeker worden gesteld.
Bijlage A
Besluit De raad van de gemeente Eindhoven; gezien het voorstel van burgemeester en wethouders van 23 september 1999, nr 206; besluit:
financiele medewerking te verlenen tot een maximum van f 2,6 miljoen aan een sanering van DOBA vanuit going concern, gericht op het veiligstellen van de schoolbegeleidingsactiviteiten voor het primair en voortgezet onderwijs; 2 in deze financiele medewerking neemt de gemeente Eindhoven de eerste verantwoordelijkheid op zich en de andere subsidierende gemeenten worden verzocht naar rato van hun betrokkenheid bij de schoolbegeleiding een proportionele medeverantwoordelijkheid op zich te nemen; 3 indien in de toekomst uit nadere informatie blijkt dat het bedrag van f 2.6 miljoen niet toereikend is wordt het college uitgenodigd eventuele aanvullende voorstellen aan de raad voor te leggen; 4 aan het besluit onder de punten 1, 2 en 3 worden de volgende ontbindende voorwaarden verbonden:
a het bestuur van DOBA stelt ter versterking van het management vanaf heden voor een periode van maximaal zes maanden vooralsnog op kosten van de gemeente, een professionele interim-manager aan, onder verrekening van de kosten in een later stadium; b de interim-manager wordt door het bestuur van DOBA opdracht gegeven op zo kort mogelijke termijn een definitief saneringsplan op te stellen, waarbij tevens aan het bestuur wordt verzocht om vanuit de eigen bestuursverantwoordelijkheid de in de second opinion opgenomen kanttekeningen en aanvullende maatregelen mede in het beleid te betrekken; c ter zekerheidsstelling van de vereiste dekking van de tijdelijke en definitieve financiele medewerking wordt door het bestuur van DOBA meegewerkt aan de overdracht van het juridisch eigendom van het kantoorpand Ruysdaelbaan 106 aan de gemeente, waarbij volgens nader overeen te komen criteria verrekening zal plaatsvinden voor de in 1994 door DOBA gerealiseerde aanbouw, waarbij de opbrengst van de verrekening zal worden betrokken bij het nog vast te stellen definitieve saneringskrediet en bij de tussen DOBA en de gemeente af te sluiten tijdelijke rekeningcourantrelatie; 5 vooruitlopend op het in 4b uit te werken saneringsplan en een hierop gebaseerd standpunt van de gemeente, wordt met de Stichting DOBA onder nader door burgemeester en wethouders vast te stellen voorwaarden, een tijdelijke rekeningcourantovereenkomst aangegaan met een maximum van f 2,6 milloen met als bijzondere voorwaarde dat de daaraan verbonden kredietlimiet gelijk oploopt met de liquiditeitsprognose (zoals opgenomen in de bijlagen van de second opinion);
het college wordt uitgenodigd om het defin t eve saneringsplan van DQBA, voorzien van een standpuntbepal g met een voorstel tot een afwikkeling van de rekeningcourant aan de gemeenteraad ter besluitvorming voor te leggen, zo mogelijk in de vorm van een achtergestelde lening onder nader te stellen voorwaarden. Aan deze financiele afwikkeling zal zodanig vorm worden gegeven, dat het huidige kwaliteitsniveau en de huid ge omvang van de schoolbegeleidingsactiviteiten niet door de effecten van afwikkeling van de saneringsoperatie worden aangetast.
Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van
, voorzitter.
, secretaris.
01990091 20
Bijlage B: Details exploitatiebegroting Kostensoort :
Service en onderhoud huisvesting 411301 Service en onderhoud 411100 Schoonhouden 411200 Gas 411210 Water 411220 Electra 411400 Belastingen en heffingen
Toevoeging afschrj ivingsreserv e dotatie afschrijving computers dotatie afschrijving software/installatie dotatie afschrijving werkplekken dotatie afschrijving overige apparaten
Bedrag 2000
25000 50000 25000 2000 25000 13000 140000
120000
480000 25/o
20000 50000
60000 33,3 /o 500000 10’/o 50000 * 20’lo
10000
200000
Bureaukosten 420100 Aanschaf kleine inventaris 420200 Kantoorbenodigdheden 420220 Drukwerk 420400 Telefoonkosten 420500 Portikosten 420501 Opbrengst porto derden 420502 Opbrengst porto intern 420600 Diverse Bureaukosten
0
10000 17500 30000 35000 -3000 -10000 1000
80500
Reprokosten 430100 Huur Kopieermachine 430200 Papiergebruik printers 430510 Kosten Repro 430901 Opbrengsten repro derden 430902 Opbrengsten Materiaaldepot 430903 Opbrengst Repro intern
0
2500 48000 -14000 -2000 -20000 14500
Beheerskosten
440000 Lidmaatschappen algemeen 440100 Salaris administratie 440200 Accountant 440300 Kantine kosten (saldo na verr. Personeel) 440400 Ondernemingsraad 440500 Assurantiekosten 440510 Assurantiekosten WA 440600 Publiciteitskosten 440700 Overige beheerskosten 440710 Bestuurskosten
440720 Representatiekosten 440730 Personeelsattenties 440900 Externe adviezen 440902 Betalingsverschillen
4000 15000
25000 30000 1500 15000 10000
25000 1000
5000 5000
0 zie ook personeelskn. Jubilea 10000 500
440903 Diverse opbrengsten 441000 Lidmaatschappen DOB
Rentelasten 440901 Rente baten/lasten A utomatiseringskosten 420210 Computersupp lies 420300 Interne automatisering (contracten)
Testmaterialen en documentatie Testmaterialen Professioneel archief
Diverse activiteiten 530000 Projectkosten 531000 Diverse act. Kosten DOB 531001 Projectkosten DOB 532000 Diverse act. Kosten AOB 532001 Projectkosten AOB Volledig declarabele projectkosten
-500 20000 166500
140000 2 miljoen 7’/o
10000 30000 40000
20000 50000
250000 Budget-neutraal
