Rijkswaterstaat Dienst Verkeerskunde Bureau Dokumentatie Postbus 1031 3000 BA Rotterdam
D
0685
01 : / f r z ^ < r
TRRL
AGENCY VORMING: VOORBEELD T R R L
samenvatting presentatie en discussie en overhead sheets van de voordracht van dr. R.S. Hinsley, assistent director van het Transportation and Road Research Laboratory, gehouden op 13 maart 1992 in Rotterdam
Stafbureau A W maart 1992
AGENCY-VORMING: VOORBEELD TRRL
Inleiding Op 13 maart heeft in het Airporthotel in Rotterdam een workshop plaatsgevonden over agency-vorming. Als spreker was uitgenodigd Dr. R.S. Hinsley, Assistent Director van TRRL (Transport and Road Research Laboratory) uit Engeland. Hieronder volgt een samenvatting van de presentatie en de discussie. De getoonde sheets zijn bijgevoegd. Allereerst is ingegaan op de geschiedenis van TRRL. Vervolgens is aangegeven wat er zoal is onderzocht rond agency-vorming en tenslotte zijn de consequenties voor TRRL aangegeven m.b.t. het werken als agency.
Geschiedenis T R R L TRRL is in 1930 opgericht. Sindsdien heeft TRRL veel reorganisaties doorgemaakt, omdat TRRL steeds onder een ander overheidslichaam viel. In 1975 had TRRL ca. 1000 medewerkers, nu is dat nog ca. 600. Door deze inkrimping kwamen gebouwen leeg te staan. Nu worden andere onderzoeksbureaus gevraagd in de leeggekomen gebouwen te trekken. Het oefentraject wordt nauwelijks nog gebruikt. TRRL moet het onderhouden, maar mag het niet verkopen. In 1988 is de Technology Transfer Unit opgericht. Haar omzet is tot nu toe ieder jaar verdubbeld. Aandeel momenteel ca. 5%. Manier van werken Er was een grote vrijheid in het zelf bepalen wat men wilde onderzoeken. TRRLonderzoekers dachten beter dan de klant te weten wat de vraag van deze klant was. Hierdoor is een deel van het werkpakket verloren gegaan. Wie het eerst met een vraag kwam, werd het eerst bediend. TRRL had haar eigen kwaliteitsnormen, gericht op herhaalbaarheid, e.d. Vaak werd een produkt ook gebruikt voor promotiedoeleinden. Ca. 40% van de omzet werd uitbesteed. Produkten werden (veel) te laat opgeleverd. Er werd geen nazorg gedaan bij de klant. Agency-vorming opgelegd TRRL kreeg de opdracht om een agency te worden. Dit gebeurde dus niet uit vrije wil. Er is echter geen alternatief. Het instellen van concurrentie tussen overheidsinstituten onderling was een van de redenen om met agencies te beginnen. Onder een agency wordt verstaan een onderdeel van de overheid dat een duidelijk afgebakende taak meekrijgt, met een zakelijke aanpak en een grote zelfstandigheid (vrijheid van handelen). In de eerste jaren moeten de agencies zich bewijzen. De meeste willen niet meer terug naar de oude situatie. Sommige agencies kunnen het niet bolwerken. Bij iedere agency is de situatie weer anders. Er is geen blauwdruk voor een succesvolle agency. Wei kan men van elkaar leren.
2 Onderzoeken bij T R R L gericht op agency-vorming Marktonderzoek Uit een marktonderzoek bleek dat er 35 miljoen pond door het Ministerie (Department of Transport) wordt besteed aan onderzoek rond wegen. Dit is een duidelijke markt voor TRRL. Als British Rail geprivatiseerd wordt, komt er daardoor een markt bij van 15 miljoen pond. De markt van de lokale wegen is ook een markt voor TRRL als agency. Tot nu toe was dit nog geen markt voor TRRL. Omdat hier de afzonderlijke klanten weinig of geen geld hebben voor onderzoek wordt gestreefd naar het vormen van klantengroepen. Het opbouwen van een markt duurt zeker 2 jaar in verband met het overtuigen van de politici / beslissers en het reserveren van budgetten bij de klant. Belevingsonderzoek (intern) Dit onderzoek is uitbesteed. Hierbij is aan alle medewerkers van TRRL gevraagd wat volgens hen de sterke en zwakke kanten van TRRL zijn. Hieronder worden enkele karakteristieken uit dit onderzoek weergegeven (zie ook de sheets). TRRL heeft volgens de medewerkers een goede reputatie / bekendheid en is goed in veranderingen. TRRL is volgens hen nu o.a. zwak in communicatie, samenwerking tussen afdelingen en werken in teams. De zwakten van TRRL bij agency-vorming liggen bij het gebrek aan een strategische visie, te veel bureaucratie en een onvoldoende klantgerichtheid. De belangrijkste aandachtspunten zijn: strategische visie nodig, duidelijke regels nodig, goed veranderingsmanagement, duidelijke organisatiestructuur, marketing en klantgerichtheid. Belevingsonderzoek bij de klanten Hoe kijken de klanten aan tegen de TRRL (zie ook de sheets). Zowel het Ministerie als de andere klanten vinden dat de reputatie van TRRL achteruitgaat en dat TRRL niet klantgericht en bureaucratisch is. TRRL is wel professioneel volgens de klanten. Effecten op de produktie De produktie is met 15% omlaag gegaan tijdens het wordingsproces, omdat de seniormanagers volledig met de reorganisatie bezig zijn geweest. Zij deden voorheen ook nog gedeeltelijk onderzoek.
3 Consequenties van het werken als agency voor T R R L In Engeland zijn veel agencies. De meeste zijn monopolies (zoals uitgifte rijbewijzen en uitbetaling pensioenen). De regels voor agencies zijn hierop gebaseerd. De niet-monopolies, zoals TRRL, hebben hier veel last van. TRRL moet bijvoorbeeld commercieel werken, maar mag geen winst maken. De klant van TRRL is echter wel een monopolist en is bovendien eigenaar. Organisatiestructuur Er komt in de nieuwe structuur (zie ook de sheets) een onafhankelijke directeur onderzoek (van extern) die bekijkt of er wel echt research gedaan wordt. De "skill group"-manager is verantwoordelijk voor de produktie en de kwaliteit. TRRL krijgt account-managers, die zelf geen projecten trekken. Zij zijn het aanspreekpunt voor de klant. Er zijn drie klantengroepen, te weten het ministerie, gemeenten en ingenieursbureaus. Voorheen werden de universiteiten door het ministerie ingehuurd via TRRL. In de nieuwe situatie kan het ministerie ofwel naar TRRL gaan of direct naar een universiteit. TRRL gaat daarom meer samenwerking zoeken met de universiteiten. De afdelingen hebben een grote mate van vrijheid bij het bepalen van de grootte van de eenheid, als ze maar zorgen dat er voldoende opdrachten en dus budget binnen komt. De organisatiestructuur is minder hierarchisch, waardoor de verticale communicatie sterk verbeterd wordt. De toegevoegde waarde van elke extra schijf wordt geevalueerd. Markten Vanaf 1 april 1992 zal TRRL een agency zijn. TRRL heeft een zgn framework-document (soort mission-statement) opgesteld. Hierin staat aangegeven wat TRRL niet doet. Hierdoor kan het document beperkt van omvang blijven. Ieder jaar maakt TRRL een business-plan voor het volgende jaar. TRRL wil overleven, groeien en het hele onderzoekscyclus beheersen. Tot nu toe houdt TRRL zich alleen bezig met onderzoek, terwijl ze de cyclus onderzoek - testen ontwikkelen - naar praktijk vertalen (beleidsvoorbereiding) - beleidsontwikkeling willen beheersen. Beleidsontwikkeling blijft trouwens bij het Ministerie. Bij het binnen halen van opdrachten op nieuwe gebieden speelt de relatiemanager een grote rol. Tot nu toe heeft TRRL zich nog gericht op de markten waar geen concurrentie was met ingenieursbureaus. In de toekomst zal er wel concurrentie gaan ontstaan. Op dit moment ondervindt TRRL concurrentie van andere departementen (willen research-management overnemen), universiteiten (goedkoper, maar minder flexibel en betrouwbaar in de oplevertijd) en uit het buitenland.
4 TRRL kreeg tot nu toe al het onderzoek van het Ministerie. Dit wordt als agency slechts 60%. Voor de overige 40% is wel een inschrijfmogelijkheid. Een verbreding van de markten is dus nodig om te overleven. Er wordt ook gezocht naar kostenverlagingen om de verminderde hoeveelheid werk te compenseren. Gestreefd wordt naar het op peil houden van de prijzen gedurende 5 jaar. Doordat de klanten van TRRL tot nu toe niet als klanten behandeld zijn, kan dit van invloed zijn op het mogelijk in de toekomst inschakelen van TRRL. Kwaliteit Er zijn nu te weinig projecten van een hoogwaardig niveau. Het streven is om in de agency evenveel hoogwaardige als laagwaardige projecten te krijgen. Invoeren kwaliteitsmanagement nodig. Dit houdt in het op tijd leveren, binnen het afgesproken budget en datgene wat de klant gevraagd heeft. Besturing TRRL Er is een adviesraad ingesteld, waarin naast vertegenwoordigers van het Ministerie (P en F) ook buitenstaanders zitting krijgen. Sturing vindt plaats op output. Tevreden klanten is belangrijk. Dit geldt voor de korte termijn. Integriteit is ook belangrijk; kan hiermee conflicteren. TRRL heeft een doel om een bepaald minimum percentage goed en zeer goed te scoren m.b.t. de waardering van de produkten door de klanten. Markteconomisch denken 80% van de tijd wordt gebruikt voor produktie en 20% voor overhead en administratie. TRRL wil het percentage voor overhead en administratie terugbrengen tot 10% in 3 jaar. Inzicht moet worden verkregen in de kosten / batenverhouding van de produkten. Men had bij TRRL geen idee wat de kosten van TRRL waren. Wat gaat er bijvoorbeeld uit aan salarissen, verzekeringen, verwarming, elektriciteit, telefoon e.d. Voor een goede prijsvorming voor produkten is een duidelijk zicht op kosten en opbrengsten van groot belang. Prijs en kosten worden nog al eens door elkaar gehaald door de medewerkers. Een correcte tijdregistratie is van groot belang om inzicht te krijgen in de kosten. De mensen moeten er niet op afgerekend worden, anders wordt de registratie onbetrouwbaar. Medewerkers zullen een opleiding krijgen in markteconomisch denken. De marktsector vindt dat de tarieven van TRRL te laag zijn. Dit komt, volgens TRRL, door de lage salarissen ten opzichte van de marktsector. De salarisstructuur is die van de overheid. De huidige directeur wil echter over naar produktie-afhankelijk salaris. Dit geeft een geheel nieuwe salarisstructuur.
5 Als TRRL te succesvol wordt zullen ze waarschijnlijk worden geprivatiseerd. Als dit nu zou gebeuren, zou het gehele TRRL dit niet overleven. Slechts bepaalde onderdelen zouden zich kunnen handhaven. Men is nog onvoldoende gericht op beleidsvoorbereiding en dergelijke. Als TRRL echter slecht functioneert zullen ze worden gesloten. Mensen die zich in de agency niet thuis voelen, gaan veelal naar de universiteiten. Met name de generalisten zagen aankomen dat er bijna uitsluitend plaats is voor specialisten. Deze gaan vaak naar de overheid terug. Een effect van TRRL als agency is ook dat voor het gebruik van het IRRD-systeem betaald zal moeten worden. Momenteel wordt onderzocht wat IRRD voor TRRL aan kosten geeft. Deelname aan internationale activiteiten als OECD en PI ARC wordt nader bekeken. Als het goed is voor TRRL om hieraan mee te doen (contacten zijn belangrijk), dan doet TRRL mee (valt onder overhead). Als een ander het belangrijk vindt dat TRRL mee doet dan moeten ze hiervoor maar betalen.
Conclusies Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen TRRL en de TWD's in Nederland? 1
TRRL heeft zich tot nu toe alleen gericht op onderzoek. De TWD's doen naast onderzoek ook beleidsvoorbereiding, -ontwikkeling en -evaluatie.
2
Sommige van de resultaten van het belevingsonderzoek zijn gelijk aan dergelijke onderzoeken bij de TWD's.
3
TRRL wordt een agency. Zover zijn de TWD's nog niet. De TWD's hebben contractmanagement: de wens is zakelijker en meer klantgericht te gaan werken.
4
TRRL werkt in concurrentie, kan geld verdienen en heeft een commerciele boekhouding. Dit hebben de TWD's niet.
AGENCY VORMING: VOORBEELD TRRL
overhead sheets
REVIEW FINDINGS GENERAL IMPRESSION
Pleased to be involved Wanted to know more Few clear views Some concerns Little optimism A lot of "wait and see"
REVIEW FINDINGS
CUSTOMERS - Customers aren't TRRL's top priority Low respect for customers Little quest to address customer needs "Customers don't understand research" "They can't interpret the results we give them" "They're always changing their minds" "They phone happening"
up and ask what's
REVIEW FINDINGS BUSINESS - Lots of different businesses
Applied research with national and international reputation Little coherence common themes
across projects or
Previous focus was on saving lives, now it's on short-term cost controls
"TRRL lacks purpose
.
"TRRL has had its day - now it's in decline"
REVIEW FINDINGS ORGANISATION - Empires without a cause
Poor communication - high level of secrecy Unclear priorities General lack of project management Slow responding - moveable deadlines .
Them and us attitude (science and support) Inflexible to demands of the work
REVIEW FINDINGS
STRUCTURE - Artibrary
.
Highly divisionalised and too many divisions Top heavy Unclear senior management roles Work overlaps exist 11
All we need is a marketing function"
REVIEW FINDINGS
SYSTEMS/PROCEDURES - "Driving work rather than supporting it" Get in the way of the work .
Out of date, inaccurate, slow, missing information, etc
.
Budgets allocated on a first come first served basis "No-one asked us what we need from the new information system" "We'll have no information for two months"
REVIEW FINDINGS
PEOPLE - Ivory Tower complacency Scientific experts .
Promoted on publications
good
work
and
.
Low mobility within and out of TRRL
.
Little perceived need for management skills Only "skill gap" is in marketing "Management is helpless and so are we"
REVIEW FINDINGS
OVERVIEW Customers aren't TRRL's top priority Lots of different businesses .
Empires without a cause
.
Arbitrary structure Systems driving the work rather than supporting it Ivory Tower complacent
people
-
who
are
REVIEW FINDINGS IMPLICATIONS FOR TRRL . Lose customers to competitors .
Customers will do work themselves
.
Lack of business focus - difficult to market, can't be a leader in everything
.
Competitors market share will grow
.
People working towards separate aims and reducing the overall success of TRRL
.
Reduction in size of organisation resulting in fragmentation and loss of critical mass
.
Internal dissatisfaction, low career opportunities, individuals or groups will leave Slowly moving from research leader to laggard
How would you describe TRRL's operations and culture?
Yes
Neither
Yes
Aggressive
Defensive
Reactive
Proactive
Enjoyable
Stressful
Optimistic Impersonal Flexible
Pessimistic Cust. Orientated Bureaucratic
Practical
Academic
Efficient
Inefficient
am orientated Constrained Dynamic omprehensive Respected
Unsupportive Uninhibited Recessive Selective Poor Reputation
Rate the divisions of T R R L in terms of their commercial opportunity as you see it.
Summary
Commercial Opportunity Bridges Ground Engineering Materials & Const. Overseas Unit Pavement Engineering Road User Behaviour Road User safety Scottish: Highways Structural Analysis Traffic Operations Traffic Safety Transport Demand Vehicle Safety Vehicles & Environ. Library Services Technical Services
Mode(s)
To what extent can the following be improved?
Summary
Potential for Improvement Cost Efficiency Divisional Collab.
-
Clarity of Direction Professional Appr. Relationship - DTp Practical Applicat. Speed of Response
-
Industrial Collab. Academic Collab.
1
2
4
5
6
Considerably
Not at all Mode(s)
In you opinion, how effective is TRRL's approach in the following areas
Summary
Effective Approach Publications Organisation courses Exhibition material
-
Attend, conferences
-
Press Releases/PR
-
Knowledge of market
-
Eval. of competitors
-
Response, to clients
-
Advertising/Mailshot
CO LU CO CO LU
< LU
CD CO CO Z3 O
c
o > o
'GO
LU
'O)
O
LU D_ CO
O
DC
CD
o
o
o
CD
03 CD
E o
13 -Q
-4—»
CO
>»
d
0
CD
03
a 0
CO CD
i— 00
T3 0 03
CO
CO CD O
•a CD
CO
E
0
o Q_ O O
_0
O •+-*
o
0 03
CD
0
o o
CD
c
> o CD
• MM
C
Q.
_co
0
o
<
Q
CD
CO CO
0
CO
CD >
CD
E
o
-•—>
CD Q.
CO
DC
C
3 2 Q . CO • -
h-
.tr
"°
^
CD ^ C .E (tj D rrj CD CO 03
75
c <» o i i
CO 13 O
E
o E oo E i—
CD
-#—» I •*—» i—
to
O
O CO
CD O
"a
CO
05 CD
CL CO
CD
>
o w
O
CO
*> o o
CD
>
O
o 5£ O
D)
O
c -E
°
.2
03 <*5
w 5; > §. o a E
i
i
c
o
• mmmmrn -*—>
CD
od CO
0 O O
U)
TD CD
c 03
O
LU
<
o
LU I r-
C"
CL
LL
=> DC
O C
^
o O
o CO LU
CO Hi
^ CO c O • — CD
DC
o .2 >
O
0
13 CO 03 0
I l a w
CO • mamm
>
o
CO 0 CD C 05 jC
O
O CO
-2 05
75
o
c
CO 0 E
L-
£
CO
c
:z LU DC <
0 0
c5 E 0 0 03
0
£
o
0
o
Q-
CO Z3
0 >. 0
-•—»
o
O
0 "D
X
0
o
>
• wm—m
o
0
0
>
o
O O Z3 O
o
eg CL CO
i
0
i
E o o
0
0 •
•
Q
o 'a) 0 -4—»
03
• mamm
CO
0 a.
0 03
•*-
co
o
0
X
O
o CO
O
E
•+-»
z UJ DC
o
DC LU
o
CO u
0) E o
-#—»
CO
0 CO CO 0 >
•*—'
o
0
Q. X CD
-4—'
o
53
0
D)
o v_
-1—»
0
CT O) v_ c
" 4 =
-Q O
o
0
vel opi de live
o
0 CO
mo
i—
ID
o >
•* •• H—
o
CD
CO 0
CO '
i
0 o Q •+—>
LU
OPINION OF WORKING WITH TRRL DTP Customers Growing Reputation Flexible Hypothetical Efficient Customer Oriented Pleasant to work with Constrained Friendly Professional Tried & Tested
Declining Reputation Bureaucratic Practical Inefficient Inward looking Difficult to work with Innovative Detached Amateur Suck it & see
Concise
Excessive
Reactive
Proactive
OPINION OF WORKING WITH TRRL External Customers Growing Reputation Flexible Hypothetical Efficient Customer Oriented Pleasant to work with Constrained Friendly Professional Tried & Tested
Declining Reputation Bureaucratic Practical Inefficient Inward looking Difficult to work with Innovative Detached Amateur Suck it & see
Concise
Excessive
Reactive
Proactive
Internal Systems -
Accountability & controls
-
Financial
Use of Facilities for external contracts Prioritisation of resource EEC & International Project Funding Reinforce Consultative status
TRRL VTSTON
To survive To thrive Undertake all parts of the research loop To be customer oriented and business like. To produce excellent research
MISSION
To be a world leader in transport research
TRRL CRITERIA FOR NEW ORGANISATION:. Customer Focused . Business Orientated . Develop People . Effective Management Information Systems . Leaner Structure (Less Layers) . Excellent Science
"7
>
f-i—TRRL OBJECTIVES:-
1. Make Agencies more accountable 2. Free Agencies from bureaucracy
Conflict: accountability and freedom
PRESSURE TO USE PERFORMANCE INDICATORS AS PERFORMANCE TARGETS:1992/93
TRRL will produce 90% of outputs rated good (or better) by customers
1993/94
TRRL will produce 92% of outputs rated good (or better) by customers
1994/95
TRRL will produce 94% of outputs rated good (or better) by customers
1998/99
TRRL will produce 102% of outputs rated good (or better) by customers
PERFORMANCE INDICATORS
TRRL must not make a profit or a loss Value for money = Value of Outputs Cost of input
Financial Indicators are easy to define Quality Indicators difficult
TRRL INTERNAL PERFORMANCE INDICATORS:-
1. Overall Numbers: Total Income Total Staff Numbers Average Salary Costs
Capacity, Utilisation: Utilisation % Total Staff Utilisation % Research Staff Staff Ratios: Scientific and Engineers/ Administration/Others Average Mark Up (260%) Turnover per man (£80k) Nett Income per man (£40k) Nett Income/Capital Employed
3. Project Achievement: % Milestones completed within 1 month
4. Customer Satisfaction Customer Satisfaction Surveys
PUBLISHED INDICATORS
PERFORMANCE
To assess TRRL's performance in meeting its aims and objectives, the Secretary of State has set six performance targets for 1992/93 which will cover quality of service, efficiency andfinancialperformance: -
TRRL will pilot and evaluate Quality Assurance (QA) to the requirements of British Standard BS5750 for specified projects and services. The review in Highways Group and Administration and Services is to be completed by March 1993. TRRL's new Management Information System should be fully operational by October 1992.
INDICATORS OF QUALITY
At Present: Customer Satisfaction form issued with every report Present Performance 98% rated satisfactory or better
New Requirement:90% rated good or better
90% of projects are to be completed to customers' satisfaction -
Net revenue per person year to be a minimum of £40k.
-
Production costs as a percentage of total costs to be greater than 55%.
-
TRRL will aim to recover full economic costs while meeting the net control total in the Supply Estimates.
The format of these targets will be reviewed during the first year of agency to ensure that they are still appropriate
FINANCIAL MEASURE:
TRRL must Expenditure
PERFORMANCE
balance
Income
with
ORGANISATION AND OPERATIONS Good researchers should be encouraged not diverted into administration Address key issues: -
top heavy structure development of management team
-
introduction of Commercial expertise
Breakdown 'campus' barrier: -
external meetings
-
image to visitors
CANNOT
Develop a detailed Business Plan for specific areas or Departments until TRRL has addressed the
ORGANISATION-WIDE ISSUE OF SERVICE STANDARDS
DEVELOP COMMERCIAL SERVICE STANDARDS Awareness of impact on customers ALL work requires a commercial approach: -
awareness of COST of man-hours spent to achievefinalreport
-
rigid project management system
-
linked to system
-
review dates met
Quality Management
DEVELOP COMMERCIAL SERVICE STANDARDS Quality Management System Remove ineffective bureaucracy Implement efficient project and QM Systems -
on time
-
on budget
-
delivering what the customer requires
-
with effective management of 'extras'
-
to maximise all resources
DEVELOP COMMERCIAL SERVICE STANDARDS Improve Communication Tackle 'Not Invented Here' Syndrome -
prove impartiality
-
illustrate breadth of knowledge
Improve Internal Collaboration -
remove inter-departmental barriers
-
dis-incentivise focus
single
department
Lateral cross fertilisation of technical knowledge
DEVELOP COMMERCIAL SERVICE STANDARDS Adopt a more proactive approach Seedcorn research Invest in proposals Promote status eg Conference organisation Research approach opportunity: -
focussed
on
change emphasis to applied from pure
DEVELOP COMMERCIAL SERVICE STANDARDS Promote a uniform image Ensure consistent response to customers Support image marketing: -
integrity
-
impartiality
throughout
all
PROMOTE ROLE AS RESEARCH MANAGERS
DTp trend towards research management
Opportunity to draw up cohesive collaborative partnerships
EXTERNAL MARKETING AND COMMUNICATION More Peer review publications Organise industry-wide conferences Publish and circulate clear information about research programme Develop library to offer a proactive source of all transport research knowledge Promote TRRL as source of public comment
DEFINE EXTENT OF MARKET PENETRATION AND TRRL'S ROLE WITHIN IT
.
Areas of opportunity -
International status
-
Centre of excellence
-
Public interest
•
Areas likely to decline
.
Areas with strong competition
ADJUST ORGANISATION STRUCTURE
STRENGTHS Impartial Objective Impartial Dispassionate Integrity - but this must be under pressure with Agency Neutral stance will be easier to maintain as an Agency Good that the government has an impartial source of information and that it is stable; as government people move around and need constant information but what size should it be and can we control it properly and is it relevant Have academic integrity - like academic tenure, could stand up for their views but this may be under threat with changes
2
u c o g c o 3 « OQ.S « '- £ Ou
o J-ou ,
Z o H ft. O —l
w > w
ac
>s on fa o £
8 .3
CO
w
z
> •a 3
CO
O
ca —!
O
4
Z O H ft* O
< z o
O 3
>
0 X
W
Sm
1c
0
H ft< U H
z
DS ^
6 0
1_
u o -x a
o. o
c *-< O
D
4-* 4-.
(J OJ X.
c—
O O UJ
3 -1
0)
I 01 o > «O
V
c
V L_
ATTITUDES TO TRRL NAME
f
"..It is awful, but so what! It has an International reputation.."
"..Incredibly dangerous to change name: probably the best name know in the world of Transport Research.."
