DEFINITIEF RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BESTUURLIJK HANDELEN STICHTING KRISTALLIS
Plaats Bestuursnummer Onderzoek uitgevoerd op Rapport vastgesteld op
E3020652/9
: Nijmegen : 40367 : 6, 7, 10, 11, 12, 14 en 20 februari 2014 : 21 mei 2014
Documentnummer:
VASTSTELLING RAPPORT
Dit rapport bevat de resultaten van het onderzoek naar de kwaliteit van het bestuurlijk handelen, inclusief de financiële positie, het financieel beleid, het personeelsbeleid en de naleving van enkele wettelijke voorschriften bij Stichting Kristallis. Het onderzoek vond plaats op 6, 7, 10, 11, 12, 14 en 20 februari 2014. Het rapport is vastgesteld door de hoofdinspecteur primair onderwijs en expertisecentra, dr. Arnold Jonk, te Utrecht op 21 mei 2014.
Pagina 2 van 38
Inhoud
1
Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Aanleiding Context en toezichthistorie Onderzoeksopzet Wettelijke legitimatie Opbouw rapport
2
Onderzoeksvraag
3
Bevindingen Algemeen beeld Toelichting 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3
Structuur van de organisatie Beleid en besturing Onderwijskwaliteit Personeel Financiën Conclusie
4
Vervolg van het toezicht
5
Zienswijze van het bevoegd gezag Bijlagen
Pagina 3 van 38
1. INLEIDING Op 6, 7, 10, 11, 12, 14 en 20 februari 2014 voerde de inspectie van het onderwijs een onderzoek uit naar de kwaliteit van het bestuurlijk handelen van Stichting Kristallis. Bij het onderzoek betrok de inspectie de financiële positie, het financieel beleid, het personeelsbeleid en de naleving van enkele wettelijke voorschriften. Het onderzoek vond plaats op grond van artikel 15 van de Wet op het onderwijstoezicht (WOT). Centraal stond de vraag of het bestuur en de raad van toezicht in staat zijn om het onderwijs zodanig te organiseren en aan te sturen, dat zij daarmee een constante kwaliteit van het onderwijs aan de leerlingen van Kristallis waarborgen. 1.1 Aanleiding Tijdens het jaarlijks bestuursgesprek van 4 november 2013 maakte de inspectie aan het bestuur en de algemeen directeur ad interim haar voornemen bekend om een onderzoek uit te voeren naar het bestuurlijk handelen van Stichting Kristallis. Op 9 december 2013 nam de hoofdinspecteur het definitieve besluit om dit onderzoek te laten uitvoeren. De belangrijkste redenen voor de inspectie om het geïntensiveerde toezicht op kwaliteit en financiën uit te breiden met een onderzoek naar bestuurlijk handelen, waren: de kwetsbare financiële positie van de stichting; signalen die een effectieve voortgang van het verbetertraject op H400 (Hatertseweg 400) in twijfel trokken; signalen over een onveilig schoolklimaat; de waarschuwing van de Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) in maart 2013; het voor een derde maal aanstellen van een algemeen directeur ad interim; het ontbreken van een goede werkwijze van het bestuur om zich tijdig en transparant aan de inspectie te verantwoorden. De signalen ontving de inspectie van de medezeggenschapsraad, de inspecteur van SZW en van ouders en leerlingen van de scholen. Omdat ook de toezichthistorie van de scholen, die onder verantwoordelijkheid staan van Stichting Kristallis, zorgwekkend is, wilde de inspectie de kwaliteit van het bestuurlijk vermogen zo spoedig mogelijk op basis van eigen bevindingen vaststellen. De scholen van Stichting Kristallis vertonen al jaren tekortkomingen op het gebied van de kwaliteit van het onderwijs. Bovendien ontving de stichting in maart 2013 een waarschuwing van de Inspectie SZW vanwege tekortkomingen in de arbeidsomstandigheden. Ook op het gebied van financiën waren er al langer problemen. In april 2013 bleek dat de stichting niet in staat zou zijn de salarissen van mei te betalen en paste de inspectie het financieel toezicht aan. Naar aanleiding van deze situatie vond in mei 2013 een gesprek plaats tussen de inspectie, de directie Jeugd Onderwijs Zorg van het ministerie van OCW, het bestuur en de raad van toezicht. In dat gesprek kreeg het bestuur de opdracht om tot een gedegen plan van aanpak te komen. Ook is toen aangegeven dat bij twijfel aan een voorspoedig herstel, een inspectieonderzoek naar het bestuurlijk handelen tot de mogelijkheden behoorde.
Pagina 4 van 38
De informatie tijdens het bestuursgesprek van 4 november 2013 gaf de inspectie onvoldoende het vertrouwen dat bestuur en raad van toezicht in staat waren de kwaliteit op de scholen van Kristallis op korte termijn te verbeteren en in de toekomst te waarborgen. Volgens de inspectie hadden de acties die het bestuur ondernam om de problemen op te lossen te veel een ad-hoc karakter. Het bestuur leek geen keuzes te maken die voor noodzakelijke structurele en fundamentele verbeteringen zorgen. Bestuur en algemeen directeur ad interim verwachtten de kwaliteit van het onderwijs in februari 2014 te hebben verbeterd. Dit leek de inspectie echter geen reële inschatting, mede gezien de diverse signalen van incidenten op de vestiging H400, die wezen op een onveilig en zeer onrustig schoolklimaat. Zelfs zo onveilig, dat het bestuur besloot om beveiligingsbeambten in te huren om de orde op de school te herstellen. Bovendien hebben alle scholen te maken met de gevolgen van een reorganisatie, die de stichting naar aanleiding van de geconstateerde financiële problemen moest doorvoeren. Deze reorganisatie heeft het bestuur ingezet om de personele uitgaven weer met de inkomsten in balans te krijgen. Het bestuur heeft daarbij primair gekeken naar de kosten en te weinig naar het belang van het onderwijs. Om zicht te houden op het verbetertraject en om risico’s te kunnen inschatten, vroeg de inspectie bij het bestuur gegevens op. Het betrof financiële gegevens en gegevens voor de jaarlijkse risicoanalyse. Tijdens het bestuursgesprek van november 2013 stelde de inspectie vast dat het bestuur deze gegevens niet zondermeer paraat heeft en geen geborgde werkwijze hanteert om zich aan de inspectie of de raad van toezicht te verantwoorden. Dit betekent dat het bestuur ook zelf niet onmiddellijk over deze kwaliteits- en resultaatsgegevens kan beschikken, die als uitgangspunten voor een goede besturing van de organisatie van groot belang zijn. 1.2 Context en toezichthistorie Stichting Kristallis is het bevoegd gezag van één cluster-4 voorziening voor voortgezet speciaal onderwijs (vso), verspreid over drie vestigingen in Nijmegen: • • •
Park Neerbosch (16QL-00) met de afdeling ‘Neerbosch’ en de afdeling ‘Oranje’ (voorheen Arcus) met ongeveer 300 leerlingen; De Hunnerberg (16QL-01), een justitiële jeugdinrichting (JJI) met een capaciteit van maximaal 66 plaatsbekostigde leerlingen; H400 (16QL-03), sinds schooljaar 2013/2014 (daarvoor de locaties Hazenkamp en Jacob van Campen) met ongeveer 154 leerlingen.
De drie vestigingen verzorgen voortgezet speciaal onderwijs voor in totaal ruim 500 leerlingen. In Nijmegen verzorgt ook Stichting Speciaal Onderwijs Tarciusschool onderwijs voor vsoleerlingen van cluster 4, maar dan alleen voor jongeren met een lichtverstandelijke beperking (lvg). Nijmegen heeft daarnaast een breed aanbod aan scholen voor regulier voortgezet onderwijs en één tussenvoorziening, het zogenaamde Flexcollege. Deze voorziening is voor jongeren die op de reguliere scholen vanwege gedragsproblemen tijdelijk moeilijk te handhaven zijn. Stichting Entréa heeft twee cluster-4 scholen voor speciaal onderwijs (so) met vestigingen in Nijmegen en Tiel. Leerlingen van deze scholen stromen na hun schoolperiode op het so vaak door naar het vso van Kristallis. Vóór 1 januari 2011 vielen onder de verantwoordelijkheid van Stichting Orthopedagogische Onderwijs Centra (Stichting OOC) BRIN 16QL met onderwijslocaties in Nijmegen en BRIN 00RT met onderwijslocaties in Oss. Vanaf 1 januari 2011 vielen de locaties in Oss onder de
Pagina 5 van 38
verantwoordelijkheid van de Stichting Oosterwijs. De Stichting OOC had toen nog alleen Kristallis met BRIN 16QL. Op 13 juli 2011 vond een naamswijziging plaats van Stichting OOC in Stichting Kristallis. Per 1 juli 2011 vormde Stichting Entréa een personele unie met Stichting Kristallis met de intentie om op termijn te fuseren. Het bestuur van Stichting Entréa is tevens het bestuur van Stichting Kristallis. Ook de raden van toezicht bestaan voor beide stichtingen uit dezelfde personen en zijn dus belast met het interne toezicht op beide stichtingen. Vooral de vestiging H400 kampt met problemen op het gebied van de kwaliteit van onderwijs en veiligheid. Een groot deel van de leerlingen is afkomstig van de Hazenkamp, een vestiging waarbij de inspectie in 2009 het onderwijs als ‘zeer zwak’ beoordeelde. Op 19 juni 2012 voerde de inspectie een onderzoek naar kwaliteitsverbetering (okv) uit op de locatie Hazenkamp. Het aangepaste arrangement ‘zeer zwak’ zette de inspectie toen om naar een aangepast arrangement ‘zwak’. Na de fusie van de locaties Hazenkamp (theorieonderwijs) en Jacob van Campen (praktijkonderwijs) voerde de inspectie in januari 2013 een okv uit op de nieuwe vestiging H400 en gaf zij voor de vestiging als geheel het arrangement ‘zwak’ af. Aanvullend aan dit onderzoek voegde de inspectie er in een gesprek van 26 maart 2013 de waarschuwing aan toe dat verbetering urgent was. Op de locaties Neerbosch en Arcus (later vestiging Park Neerbosch genaamd met de afdelingen Neerbosch en Oranje) voerde de inspectie in december 2012 een okv uit. Zij zette toen het aangepaste arrangement ‘zwak’ om naar een basisarrangement, maar benadrukte in het rapport van bevindingen de kwetsbaarheid van deze vestiging. Verdere ontwikkeling is dringend noodzakelijk om ook in de toekomst aan de eisen van de inspectie te kunnen voldoen op basis van het toezichtkader 2012. Op de locatie Hunnerberg voerde de inspectie in februari 2013 een kwaliteitsonderzoek uit om het kwaliteitsprofiel van de locatie te actualiseren. Eerder stelde de inspectie tekortkomingen vast in het kader van een geïntegreerd onderzoek met de inspecties voor veiligheid en justitie, jeugdzorg en gezondheidszorg. Als reactie op de financiële problemen in mei 2013 heeft het bestuur een reorganisatieplan en een sociaal plan ontwikkeld. Ook heeft het bestuur een onafhankelijk onderzoek laten instellen naar de oorzaken van de financiële problemen. Dit heeft op 24 september 2013 geresulteerd in een onderzoeksrapport met een verbeterplan. Het bestuur heeft de onderzoeksleider van dit rapport half oktober 2013 aangesteld als algemeen directeur ad interim. Hij kreeg een opdracht tot 1 april 2014 om het verbeterplan uit te voeren. In de praktijk richten zijn werkzaamheden zich ook op aansturing van activiteiten ter verbetering van de kwaliteit van het onderwijs aan de hand van het jaarplan 2014. De huidige algemeen directeur ad interim is de derde ad interim sinds de vorming van de personele unie in juli 2011. Van 1 augustus tot half oktober 2013 was de functie tijdelijk vacant. In verband met de problematische ontwikkelingen van de afgelopen jaren heeft het bestuur de voor 1 juli 2013 geplande fusie van Stichting Entréa met Stichting Kristallis voor onbepaalde tijd uitgesteld. Om de inrichting van de toekomstige managementstructuur te bepalen, liet het bestuur onlangs opnieuw een onderzoek uitvoeren. Waar het bestuur had voorgesteld het college van bestuur met een tweede bestuurder uit te breiden, gaf de raad van toezicht de voorkeur aan een ‘plattere’ organisatiestructuur met één bestuurder en daaronder collegedirecteuren en -coördinatoren.
Pagina 6 van 38
1.3 Onderzoeksopzet Het onderzoek naar de kwaliteit van het bestuurlijk handelen bestond uit de volgende activiteiten: Het analyseren van documenten en gegevens van Stichting Kristallis die al bij de inspectie aanwezig waren; Het analyseren van documenten die het bestuur voorafgaand aan en tijdens het onderzoek aan de inspectie heeft toegestuurd; Het analyseren van documenten tijdens het onderzoek op het bestuurskantoor van Stichting Entréa te Weurt; Het analyseren van signalen ontvangen via het onderwijsloket en de vertrouwensinspectie; Het analyseren van vragenlijsten voor teamleden, afgenomen onder de teamleden van de vestigingen Hunnerberg, Park Neerbosch en H400 en vragenlijsten voor leerlingen afgenomen op de afdelingen Neerbosch en Oranje; Gesprekken met het bestuur, de raad van toezicht, de medezeggenschapsraad, de algemeen directeur ad interim, de (twee) collegedirecteuren, het hoofd bedrijfsvoering en de controller, de personeelsadviseur, de kwaliteitsmedewerker, teamleden en leerlingen van de vestigingen Hunnerberg, Park Neerbosch en H400, het voormalig bestuur van de Stichting OOC, de wethouder en een beleidsmedewerker onderwijs van de gemeente Nijmegen, de voorzitter van het samenwerkingsverband VO Nijmegen, de externe vertrouwenspersoon bij de GGD Nijmegen, de leerplichtambtenaar van de gemeente Nijmegen en de inspecteur van de Inspectie SWZ. Op 20 februari 2014 vond een afsluitend gesprek plaats met het bestuur, waarbij de inspectie haar bevindingen op hoofdlijnen terugkoppelde. Bij dit gesprek was op initiatief van het bestuur ook het hoofd bedrijfsvoering aanwezig. 1.4 Wettelijke legitimatie De wettelijke legitimatie voor toezicht op bestuurlijk handelen is te vinden in: De Wet op het onderwijstoezicht (WOT), die bepaalt dat de professionaliteit van het bestuur (naast de kwaliteit van het onderwijs, de naleving van wet- en regelgeving en de financiële situatie) als een criterium kan gelden voor de intensiteit van het toezicht (1). De Wet op de expertisecentra (WEC), in het bijzonder de bekostigingsvoorwaarden. Hierbij gaat het onder meer om de zorgplicht van het bevoegd gezag voor de kwaliteit van het onderwijs waaronder begrepen: o de zorg voor goed bestuurde scholen met een scheiding tussen de functies van bestuur en het toezicht daarop en met een rechtmatig bestuur en beheer; o de verplichting te melden (in het jaarverslag) welke code voor goed bestuur het bevoegd gezag hanteert en waar het eventueel van deze code afwijkt;
1
Art. 4, derde lid, WOT
Pagina 7 van 38
De inspectie baseert zich bij haar onderzoek op het Toezichtkader speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs 2012, waarbij gebruik is gemaakt van de module Kwaliteit Bestuurlijk Handelen. Een overzicht van de bij deze module behorende aspecten en indicatoren staat vermeld in bijlage 1. De inspectie heeft de naleving onderzocht van een aantal wettelijke voorschriften die onder andere betrekking hebben op de bevoegdheden van het personeel, de verzuimmelding bij de leerplichtambtenaar en de aanwezigheid van een vastgesteld actueel schoolplan. 1.5 Opbouw rapport Hoofdstuk 1 beschrijft de inleiding met aanleiding, context en toezichthistorie, onderzoeksopzet, wettelijke legitimatie en opbouw rapport Hoofdstuk 2 beschrijft de onderzoeksvraag Hoofdstuk 3 beschrijft de bevindingen en de conclusie van de inspectie. Hoofdstuk 4 bevat een beschrijving van de wijze waarop de inspectie het vervolg van het toezicht bij Stichting Kristallis wil inrichten Hoofdstuk 5 bevat de zienswijze van het bevoegd gezag De volgende bijlagen zijn toegevoegd: Bijlage 1: Inhoud van de module Kwaliteit Bestuurlijk Handelen Bijlage 2: Onderzoek naar de nakoming van bevoegdheids- en bekwaambaarheidseisen van het personeel van Stichting Kristallis Bijlage 3: Lijst van geraadpleegde documenten
Pagina 8 van 38
2. ONDERZOEKSVRAAG In dit onderzoek beantwoordt de inspectie een aantal onderzoeksvragen die betrekking hebben op het bestuurlijk handelen van Stichting Kristallis. De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Is het bestuurlijk handelen van Stichting Kristallis van voldoende kwaliteit? Zijn bestuur en raad van toezicht in staat om het onderwijs uiterlijk 1 augustus 2014 zodanig te organiseren en aan te sturen dat zij daarmee een constante kwaliteit van het onderwijs aan de leerlingen waarborgen? Dit impliceert ook financiële continuïteit en naleving van wettelijke voorschriften. De hoofdvraag valt uiteen in de volgende twee deelvragen: 1. Hoe functioneert het bestuurlijk handelen op alle bestuurlijke niveaus binnen de stichting? 2. Zijn bestuur en raad van toezicht naar verwachting in staat om uiterlijk 1 augustus 2014 de verantwoordelijkheid voor kwalitatief goed en veilig onderwijs op de drie onderwijsvestingen van Kristallis te garanderen? Dat houdt in dat de noodzakelijke (wettelijke en financiële) randvoorwaarden daarvoor aanwezig zijn. In hoofdstuk 3 beantwoordt de inspectie de geformuleerde hoofd- en deelvragen van dit onderzoek in samenhang. De inspectie benadrukt dat zij zich met dit onderzoek richt op het bestuurlijk functioneren en niet op de kwaliteit van de scholen. De onderwijskwaliteit onderzoekt de inspectie in april 2014 aan de hand van een onderzoek naar kwaliteitsverbetering (okv) op H400 en risicogerichte kwaliteitsonderzoeken op De Hunnerberg en Park Neerbosch. De inspectie stelt bij dit onderzoek wel vast of zich op de onderwijsvestigingen problemen voordoen. Zij gaat daarbij na of het bestuur adequate maatregelen treft om deze problemen op te lossen. Waar sprake is van wettelijke voorschriften, staat in de tekst een verwijzing naar de betreffende artikelen in wet- en regelgeving.
Pagina 9 van 38
3. BEVINDINGEN Algemeen beeld Stichting Kristallis heeft taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld en deze op hoofdlijnen statutair vastgelegd. Het bevoegd gezag onderschrijft de Code Goed Bestuur en kent een scheiding van bestuur en intern toezicht. De raad van bestuur wordt gevormd door één bestuurder. De raad van toezicht bestaat uit een voorzitter, een vice-voorzitter en vijf leden. De taken van de medezeggenschapsraad (mr) staan beschreven in een MR-reglement. Dit is een feitelijke organisatie en inrichting op papier. In de praktijk leidt dit echter niet tot een adequate besturing van het onderwijs. Goede voorwaarden, instrumenten, afspraken en procedures ontbreken om de besturing op een effectieve manier vorm en inhoud te geven. Het bestuur handelt als een bestuur ‘op afstand’, dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs delegeert aan een algemeen directeur. Een adequate uitvoering door een goed functionerend management, zoals voor deze vorm van bestuurlijk handelen noodzakelijk is, heeft het bestuur echter onvoldoende weten te realiseren. Sinds 1 juli 2011 kende Kristallis drie opeenvolgende, extern ingehuurde, algemeen directeuren ad interim. De definitieve keuze voor een organisatie- en managementstructuur moet het bestuur nog maken. Het financieel beheer is bij Kristallis niet op orde. Hoewel het bestuur zich inspant om de planning- en control cyclus te verbeteren, blijft de financiële continuïteit van de stichting onverminderd risicovol. De samenwerking tussen het bestuur en de algemeen directeur ad interim gebeurt vooral op basis van vertrouwen. Van de gesprekken die plaatsvinden, zijn soms notulen beschikbaar. Daarin worden situaties wel beschreven, maar onvoldoende verantwoord. Feiten worden niet systematisch afgezet tegen kwaliteitseisen die het bestuur van te voren zelf gesteld heeft. Ook de raad van toezicht beschikt niet over instrumenten en een kwaliteitskader om zich als interne toezichthouder een objectief beeld te vormen van de kwaliteit van de organisatie. Daarnaast vindt onvoldoende systematisch een kritische zelfreflectie plaats. Dat geldt voor het bestuur, de raad van toezicht, de medezeggenschapsraad en het management op de scholen. Een zorgwekkende financiële positie, een risicovolle kwaliteit van het onderwijs en de ingrijpende gevolgen van een reorganisatie, met een verlies aan personeelsleden, maken het noodzakelijk dat de raad van toezicht en het bestuur fundamentele en in relatie daarmee structurele maatregelen nemen. Dat vraagt op de eerste plaats om een richtinggevende visie en een meerjarenbeleid op de verschillende beleidsterreinen onderwijs, personeel en financiën. Het bestuur neemt hiervoor onvoldoende zelf het initiatief. Iedere extern ingehuurde directeur ad interim vervult een eigen opdracht en maakt op grond daarvan naar eigen inzicht beleids- en planningsdocumenten. Van continuïteit is daardoor te weinig sprake. Het schoolplan 2011/2015 vormt onvoldoende de basis van de huidige werkelijkheid. De ontwikkelingen van de afgelopen jaren maken het noodzakelijk dit plan bij te stellen. Een actueel en breed gedragen onderwijsconcept, gebaseerd op een analyse van de onderwijsbehoeften van de leerlingenpopulatie, staat nergens in samenhang beschreven. Daardoor ontbreekt een helder referentiekader, waarmee het bestuur de keuzes voor de inzet van middelen en personeel inhoudelijk kan onderbouwen en verantwoorden. Begin december 2013 is onder leiding van de huidige algemeen directeur ad interim het jaarplan 2014 tot stand gekomen. Met dit plan richt de organisatie zich voornamelijk op doelen voor de korte termijn. Zij anticipeert hiermee onvoldoende op de toekomst. Het plan staat los van
Pagina 10 van 38
het schoolplan en van een breed gedragen onderwijsconcept, dat het bestuur definitief heeft vastgesteld. De medezeggenschapsraad (mr) uit voortdurend ernstige kritiek op de wijze waarop het bestuur reageert en handelt naar aanleiding van problemen die de mr signaleert. De verstandhouding tussen mr en bestuur is ernstig verstoord. Bestuur, raad van toezicht noch mr slagen erin het conflict op te lossen. Als gevolg daarvan zijn de drie partijen onvoldoende in staat gebleken om te komen tot een constructieve samenwerking ten behoeve van de kwaliteit van het onderwijs. Een adequate overlegstructuur en overlegcultuur ontbreken, waarbij raad van toezicht, bestuur en mr zorgwekkende thema’s op professionele wijze ter sprake brengen. Beleidsontwikkeling en interventies op schoolniveau vinden vooral plaats onder externe druk van de Inspectie van het Onderwijs en de Inspectie SZW. Een eigen, integrale visie van het bestuur ontbreekt. Het zijn de algemeen directeuren die verbeteringen plannen en doorvoeren zonder dat zij eerst een sterk draagvlak creëren onder de teamleden. De noodzakelijke omslag naar een professionele schoolcultuur komt daardoor onvoldoende van de grond. De twee collegedirecteuren krijgen bovendien te weinig de gelegenheid om zelf een positie onder het bestuur in te nemen. Het bestuur verwacht echter wel dat zij op korte termijn zelfstandig, zonder een algemeen directeur, kunnen functioneren. Toelichting 3.1
Structuur van de organisatie
Stichting Kristallis Voorheen viel de scholengroep Kristallis (BRIN 16QL) onder Stichting Orthopedagogische Onderwijs Centra (Stichting OOC). Op 13 juli 2011 vond een statutenwijziging plaats, waarbij de naam van de stichting gewijzigd werd in Stichting Kristallis. In diezelfde tijd stelden Stichting Entréa en Stichting Kristallis een samenwerkingsovereenkomst op voor een personele unie. Taken en verantwoordelijkheden van de raad van bestuur en de raad van toezicht zijn op hoofdlijnen vastgelegd in het projectplan ‘bestuurlijk samengaan’ van Kristallis met Entréa van maart 2011, de gewijzigde statuten van Kristallis van juli 2011 en in een bestuursreglement Entréa/Kristallis van november 2011. In de statuten staat vermeld dat het bestuur van Stichting Kristallis uit een gelijk aantal leden en uit dezelfde personen bestaat als de raad van bestuur van Stichting Entréa. In het bestuursreglement Entréa/Kristallis is formeel sprake van een (functionele) scheiding tussen raad van toezicht en raad van bestuur. In het projectplan staat dat Entréa een eenhoofdige raad van bestuur kent en dat diezelfde functionaris ook het bestuur over Stichting Kristallis zal voeren. Ook ligt vast dat het bestuur de Code Goed Bestuur onderschrijft. De keuze van Stichting Entréa om eerst een personele unie aan te gaan en niet direct met Stichting Kristallis te fuseren, betekent een samengaan onder voorbehoud. Entréa was niet bereid de personele, kwalitatieve en financiële risico’s van Kristallis over te nemen. Als gevolg van die keuze bleef Stichting Kristallis formeel als een zelfstandige stichting voortbestaan. In de praktijk berust de bestuurlijke zeggenschap echter bij Entréa. Bij de personeelsleden van Kristallis leeft daardoor het idee dat zij geen bestuur hebben dat alleen voor hun belangen opkomt.
Pagina 11 van 38
Bestuur en raad van toezicht Het bestuur onderhoudt directe contacten met het hoofd bedrijfsvoering en de algemeen directeur ad interim. Hoewel voor de collegedirecteuren integrale verantwoordelijkheid onder het bestuur is voorzien, is er geen beleid om ook tot een daadwerkelijke realisering van dit uitgangspunt te komen. In de praktijk overleggen de collegedirecteuren met de algemeen directeur en niet of nauwelijks met het bestuur. Dit maakt hun positie binnen de stichting kwetsbaar. De contacten tussen de collegedirecteuren en de raad van toezicht zijn nog schaarser. Voor de teamleden op de drie onderwijsvestigingen van Kristallis zijn bestuur en raad van toezicht vrijwel onbekende en voor sommigen daardoor ook onbeminde personen. In een periode waarin de financiële problemen en de daarop volgende reorganisatie voor veel onrust en onzekerheid zorgden, misten zij de directe aanwezigheid van hen die eindverantwoordelijk zijn. De raad van toezicht is regelmatig in overleg met het bestuur. Daarnaast voorziet het bestuur de raad van toezicht van voortgangsrapportages. De voorzitter en vice-voorzitter houden jaarlijks een functioneringsgesprek met het bestuur. Van een doelgerichte werkwijze met procedures en instrumenten om het interne toezicht waar te maken, is echter geen sprake. De raad heeft onvoldoende waarborgen ingebouwd om onafhankelijk toezicht te kunnen uitoefenen en past geen daadwerkelijke verantwoordingssystematiek toe. Een referentiekader ontbreekt op basis waarvan de raad van toezicht vertrouwen in het bestuurlijk handelen kan uitspreken en in staat is bevindingen van externe onderzoekers op waarde te schatten. Management van de scholen De Stichting Kristallis beschikt over een managementstatuut, dat definitief is vastgesteld op 1 november 2011. In artikel 2 staat dat het statuut ‘van kracht is tot uiterlijk 1 november 2013’. Onder management verstaat het bestuur de directie met de algemeen directeur als voorzitter en leidinggevende. De algemeen directeur wordt geacht een onderlinge taakverdeling vast te stellen. In artikel 5 staan een groot aantal taken en bevoegdheden vermeld waarvoor het bestuur de algemene directie gemandateerd heeft. De ontwikkelingen van de afgelopen jaren zijn voor het bestuur geen aanleiding geweest het managementstatuut krachtens artikel 12 van dit statuut aan de actuele situatie aan te passen. De meest recente beschrijving van de managementstructuur is te vinden in het schoolconcept ‘Kristallis 2.0’. Dit concept heeft het bestuur, na instemming van de medezeggenschapsraad, op 12 januari 2012 vastgesteld. In ‘Kristallis 2.0’ is een schoolstructuur opgenomen met onder het bestuur een algemeen directeur en drie collegedirecteuren. De structuur gaat uit van drie organisatorische onderwijseenheden met de namen ‘Kristallis Junior College’, ‘Kristallis Discovery College’ en ‘Kristallis Hunnerberg College’. Ieder college staat onder leiding van een collegedirecteur, die in zijn taken wordt bijgestaan door een coördinator en een zorgteam. De praktijk laat echter een ander beeld zien. De algemeen directeur is een extern ingehuurde ad interim met een tijdelijke opdracht. De drie onderwijseenheden hebben de namen ‘De Hunnerberg’, ‘Park Neerbosch’ en ‘H400’. Er zijn twee collegedirecteuren, één voor ‘De Hunnerberg’ en ‘H400’ en één voor ‘Park Neerbosch’. Op De Hunnerberg is één coördinator werkzaam, op Park Neerbosch vier en op H400 één en is er voor een tweede een vacature. In de functiebeschrijvingen van de locatiecoördinator en de collegedirecteur staat beschreven welke werkzaamheden zij moeten verrichten. In de praktijk kunnen zij dit onvoldoende waarmaken.
Pagina 12 van 38
Medezeggenschapsraad (mr) Stichting Kristallis beschikt over een mr met een personeels- en een oudergeleding. In artikel 16 van het medezeggenschapsreglement Kristallis van 1 januari 2012 staat vermeld in welk geval de mr voor overleg bijeenkomt met het bestuur en/of de raad van toezicht. In artikel 8 van het managementstatuut staat dat ‘de algemeen directeur met (een geleding van) de mr het overleg voert terzake van de aan de directeur gemandateerde taken en bevoegdheden’. Het bestuur ziet zichzelf daarmee formeel niet als de gesprekspartner van de mr. De houding van het bestuur ten opzichte van de mr is daarom terughoudend. Het bestuur acteert voornamelijk reactief als het gaat om het aanleveren van documenten en informatie aan de mr. Er zijn geen duidelijke afspraken over wat het bestuur en de mr van elkaar mogen verwachten als bepaalde onderwerpen aan de orde komen. In mailwisselingen geeft de mr het bestuur te kennen zijn controlerende taak onvoldoende te kunnen uitoefenen, omdat het bestuur de vereiste informatie niet, slechts beperkt of niet op tijd aanlevert. Dat is in strijd met artikel 8 van de Wet Medezeggenschap op scholen. Instemming door de mr met beleidsstukken, die voor de voortgang van de organisatie van belang zijn, loopt daardoor vertraging op. Dit geldt bijvoorbeeld voor het beleid in het kader van veiligheid en arbeidsomstandigheden, dat volgens de Inspectie SZW aanpassing behoeft. In het activiteitenplan 2012/2013 benoemt de mr al het streven om de in de afgelopen jaren ervaren afstand met het bestuur en de raad van toezicht te verkleinen door de communicatie te verbeteren. De argwanende houding van de mr heeft de afstand tussen de betrokkenen eerder vergroot en de communicatie ernstig verstoord. De mr krijgt niet de gelegenheid om, conform artikel 28g van de Wet op de Expertisecentra, van zijn recht gebruik te maken om één lid van de raad van toezicht bindend voor te dragen. Ook bestaat niet de afspraak, zoals vastgelegd in de Code Goed Bestuur, dat de mr (minimaal) jaarlijks met alleen de raad van toezicht voor een vergadering bijeenkomt. De mr heeft tot nu toe slechts één keer met de voltallige raad van toezicht gesproken. Daarentegen laten de leden van de raad wel toe dat er informele gesprekken plaats vinden met één lid van de raad van toezicht, bij wie de mr een luisterend oor gevonden lijkt te hebben. 3.2.
Beleid en besturing
Wisselingen in het management op de scholen zorgen voor gebrek aan continuïteit, waardoor een onrustig en in bepaalde opzichten zelfs sociaal onveilig personeelsklimaat ontstaat. De gevolgen van de reorganisatie en nieuwe ontwikkelingen in het kader van passend onderwijs en opbrengstgericht werken, vragen om een besturing die zekerheden biedt en een heldere, breed gedragen visie op de toekomst uitdraagt. Het ontbreken hiervan heeft ernstige gevolgen voor de beleidsgebieden onderwijskwaliteit, personeel en financiën, zoals hieronder toegelicht. 3.2.1 Onderwijskwaliteit Onvoldoende sturing Het bestuur geeft onvoldoende sturing aan de onderwijskundige ontwikkeling van de scholen. Het ontbreekt aan een integrale visie, een adequaat instrumentarium om zich van de kwaliteit op de scholen op de hoogte te stellen, specifieke deskundigheid en kennis van de feitelijke situatie. Het bestuur maakt het daardoor onmogelijk om hierin zijn bestuurlijke verantwoordelijkheid te nemen.
Pagina 13 van 38
In de functiebeschrijving van de collegedirecteuren staat dat zij verantwoordelijkheid dragen voor het opzetten, bewaken en verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs op de scholen. Twee reorganisaties kort na elkaar en de vele wisselingen in management, met drie opeenvolgende algemeen directeuren ad interim, hebben er echter toe bijgedragen dat de directie deze verantwoordelijkheid onvoldoende heeft kunnen waarmaken. Het bestuur heeft niet ingegrepen om dit probleem te verhelpen. Van het voornemen een systeem te realiseren dat gebaseerd is op de werkwijze van INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en BSC (Balanced Score Card) met een cyclus van plan-do-check-act (pdca) is te weinig terecht gekomen. Activiteiten van zelfevaluatie, zoals tevredenheidonderzoeken, interne audits of de evaluaties van jaarplannen vinden onvoldoende structureel plaats op basis van een kwaliteitsagenda. Bovendien ontbreekt een schoolspecifiek referentiekader met daarvan afgeleide doelen, criteria en normen om een oordeel te kunnen verbinden aan de resultaten van de effectmetingen. Het schoolplan 2011/2015, dat hiervoor het wettelijk voorgeschreven beleidsdocument is, bevat slechts zeer beperkte informatie over beleid op het gebied van kwaliteitszorg, onderwijs en personeel. Het eerste jaar van dit schoolplan was het jaar waarin Stichting Kristallis en Stichting Entréa in een personele unie met elkaar gingen samenwerken. Het beleid en de meerjarenplanning hadden daarom een voorlopige status en zouden na een planevaluatie aan het einde van schooljaar 2011/2012 een update krijgen. Een bijgesteld schoolplan heeft het bestuur echter nooit tot stand gebracht. Wel volgden nog vele andere plannen en concepten, die onvoldoende samenhang vertonen en die slechts ten dele aan de huidige werkelijkheid op de scholen ten grondslag liggen. Op dit moment is vooral het jaarplan 2014 richtinggevend voor ontwikkelingen op de korte termijn. Het bestuur voert gesprekken met de algemeen directeur ad interim om zich over de situatie op de scholen te laten informeren. Rapportages hierover hebben onvoldoende het karakter van verantwoording. De algemeen directeur fungeert als tussenpersoon tussen het bestuur en de collegedirecteuren. In de toekomst wil het bestuur een managementstructuur inrichten, waarbij de collegedirecteuren direct onder het bestuur vallen. Daarmee komt dan de functie van algemeen directeur te vervallen. Dit perspectief is voor het bestuur echter geen aanleiding om ook nu al met de collegedirecteuren in gesprek te gaan en zo te bevorderen dat zij zich op hun nieuwe positie voorbereiden. Op basis van een nieuw onderwijsconcept, beschreven in het document ‘Kristallis 2.0’ van 12 januari 2012, heeft het bestuur de functie van collegedirecteur in het leven geroepen. Op 18 april 2012 heeft het bestuur hiervoor een functiebeschrijving vastgesteld. In die beschrijving is sprake van drie collegedirecteuren die samen met een algemeen directeur het managementteam vormen. In de praktijk wordt zowel van het nieuwe concept als van de functiebeschrijving afgeweken. Twee collegedirecteuren, die in de praktijk locatiedirecteuren zijn, verrichten nu de werkzaamheden die eerder voor drie collegedirecteuren bedoeld waren. De ene directeur draagt de verantwoordelijkheid voor de locaties De Hunnerberg en H400, de andere voor de locatie Park Neerbosch. In het jaarplan 2014 staat vermeld dat het concept ‘Kristallis 2.0’ nog altijd het uitgangspunt is. Een eerdere inschatting dat drie directeuren noodzakelijk waren om aan dit nieuwe onderwijsconcept sturing te geven, heeft het bestuur losgelaten. De twee directeuren zijn niet in staat alle werkzaamheden naar behoren uit te voeren. Ook hebben zij door de werkdruk hun opleiding voor schoolleider moeten staken. Weliswaar worden zij bijgestaan door coördinatoren, maar ook voor hen geldt dat zij hun werkzaamheden nog niet volledig conform hun taakbeschrijving kunnen uitvoeren. Bovendien heeft H400 voor deze functie een vacature. Daarnaast vragen contextfactoren extra inspanningen. De teams kampen met een hoog ziekteverzuim (ruim 10%) en een groot aantal vervangers en invalkrachten. H400 staat bovendien voor de opgave twee teams met twee
Pagina 14 van 38
culturen samen te voegen en is sinds januari 2013 verhuisd naar een nieuw schoolgebouw, dat zonder ingrijpende aanpassingen onvoldoende geschikt is voor de doelgroep. Kwetsbare kwaliteit De collegedirecteuren zijn volgens hun functiebeschrijving verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en borging van beleid. Zij worden geacht beleidsvoorstellen te doen aan de algemeen directeur. Door de hierboven beschreven omstandigheden staan deze werkzaamheden zwaar onder druk. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs ligt nu vooral bij de algemeen directeur ad interim. Die ondersteunt de collegedirecteuren en de teamleden aan de hand van het jaarplan 2014 om verbeteringen en ontwikkelingen binnen het onderwijs door te voeren. Om hem te adviseren heeft het bestuur tijdelijk een personeelslid van de Stichting Entréa ingezet als kwaliteitsmedewerker. De discontinuïteit in de aansturing is daarmee ook een risico voor de implementatie en de borging van de kwaliteitszorg. Zoals beschreven in paragraaf 1.2 onder ’Toezichthistorie’ hadden alle afdelingen van Kristallis in het verleden aangepaste arrangementen. Op dit moment heeft alleen H400 een aangepast arrangement ‘zwak’. Gezien de geconstateerde bestuurlijke zwakte, naast risico’s voor de financiële en personele continuïteit, twijfelt de inspectie over de effecten van de verbeteringen. Basisarrangementen voor de vestigingen De Hunnerberg en Park Neerbosch zijn niet zondermeer kwaliteitsgaranties voor de toekomst. In de rapporten van bevindingen van de okv op de vestigingen Neerbosch en Arcus, vastgesteld op 1 mei 2013, wijst de inspectie hier nadrukkelijk op. Omdat eigen kwaliteitsinstrumenten ontbreken om de kwaliteit van het onderwijs te meten, te verbeteren en te borgen, is het bestuur sterk aangewezen op het externe toezicht door de inspectie voor wat betreft inzicht in de eigen onderwijskwaliteit. In het onderwijsleerproces zijn diverse kwetsbaarheden waarneembaar die om een beter beleid en een gerichte aansturing en controle op naleving vragen. Nu komt het bijvoorbeeld voor dat bij een aantal vakken methodes en middelen ontbreken of sterk verouderd zijn. Oude werkboeken moeten gekopieerd worden, omdat de nieuwe niet passen bij de oudere versies van de leerboeken. Ook zijn de roosters van sommige leerlingen zo samengesteld dat zij niet in staat zijn al hun vakken te volgen. Een ander belangrijk aandachtspunt is de verzuim- en incidentenregistratie, die zeker bij H400 verbetering behoeft. Ook de keuzes voor onder andere scheiding van leerlingen met internaliserende en externaliserende gedragsproblematieken, de inzet van honden bij leerlingen met autisme en de uitbreiding van een achterwacht vragen om onderbouwd beleid, dat nu onvoldoende voorhanden is. Bovendien maakt het bestuur te weinig gebruik van de intern aanwezige deskundigheden van de leden van de commissie voor de begeleiding. Tijdens kwaliteitsonderzoeken in april 2014 zal de inspectie deze kwetsbaarheden nader onderzoeken.
Pagina 15 van 38
3.2.2 Personeel Personeelsdossiers De inspectie is in het kader van het onderzoek naar bestuurlijk handelen nagegaan of het bestuur de wettelijke eisen naleeft ten aanzien van de bevoegdheid en bekwaamheid van het personeel. Die eisen zijn vastgelegd in de artikelen 3 en 32 van de Wet op de expertisecentra (WEC). Uit een recent overzicht van de personele bezetting maakt de inspectie op dat 14% van de leraren die voor de klas staan niet bevoegd is om op Kristallis onderwijs te geven. Daarnaast zijn de personeelsdossiers incompleet en is van dossieropbouw weinig sprake. In bijlage 3 zijn de resultaten van het dossieronderzoek op hoofdlijnen opgenomen. Loopbaanontwikkeling Functionerings- en beoordelingsgesprekken hebben de afgelopen jaren niet of onregelmatig plaatsgevonden. De directie wil de gesprekkencyclus opnieuw opstarten. In de functiebeschrijvingen van zowel de locatiecoördinator als de collegedirecteur staat als een van de werkzaamheden het voeren van functioneringsgesprekken genoemd. In de praktijk hebben enkele coördinatoren deze taak opgepakt en andere nog niet. Ook van deskundigheidsbevordering van het personeel is onvoldoende systematisch sprake. Soms vinden studiedagen plaats voor directie en teamleden. Deze zijn echter onvoldoende ingebed in een gericht scholingsbeleid. De school biedt leraren jaarlijks training aan op het gebied van gedragsregulering, maar garandeert niet dat alle personeelsleden, onder wie vervangers die later instromen, aan deze training kunnen deelnemen. Dit alles betekent ook dat het bestuur er onvoldoende zorg voor draagt dat bekwaamheidsdossiers, conform artikel 32b van de WEC, worden bijgehouden. Arbeidsomstandigheden Het personeelsklimaat is erg onrustig. Dit merken ook de leerlingen en ze hebben er last van. Voor de leerlingpopulatie van Kristallis zijn rust, voorspelbaarheid en structuur belangrijke voorwaarden voor een veilig, stimulerend en (ortho)pedagogisch schoolklimaat. In de huidige context staan deze voorwaarden onder druk. Het werkgerelateerde ziekteverzuim is met ruim 10% hoog, waardoor de school vaak vervangers moet inzetten. Van een gezondheidsbeleid in het algemeen en een verzuim- en re-integratiebeleid in het bijzonder is op dit moment onvoldoende sprake. Veel personeelsleden zijn in tijdelijke dienst. Op Park Neerbosch heeft een substantieel deel van de 25 groepen te maken gehad met een vervanger. De contracten van vervangers worden maximaal twee keer verlengd. Een vaste aanstelling kan de organisatie niet bieden. Het is niet transparant welke criteria het management hanteert bij het werven van nieuw personeel. Daarnaast zijn verschillende teamleden in afwachting van een arbeidscontract. Ook heeft het bestuur nog geen taakbeleid vastgesteld en beschikken veel personeelsleden niet over taakbrieven. Er heerst veel onduidelijkheid over rechten en plichten. Vooral de afschaffing van de compensatieverlofregeling roept bij het personeel weerstand op. Op het gebied van personele randvoorwaarden zijn verschillende protocollen en beleidsdocumenten ontwikkeld, waarvan de status en de onderlinge samenhang onvoldoende duidelijk zijn. Risico’s met betrekking tot arbeidsomstandigheden zijn beschreven in een getoetste RI&E op basis waarvan een plan van aanpak tot stand gekomen is. Kennis ontbreekt echter om de beleidsvoornemens effectief in praktijk te brengen. De mr weigert toestemming te geven voor losse beleidsstukken, maar dringt aan op een overkoepelend preventief en curatief beleid.
Pagina 16 van 38
Op de locaties Arcus (nu Oranje), Neerbosch, H400 en De Hunnerberg stelde de Inspectie SZW in 2013 tekortkomingen vast in het bestuursbeleid met betrekking tot de psychosociale belasting van de personeelsleden. Het betreft de onderwerpen agressie en geweld, werkdruk en ongewenste omgangsvormen (artikelen 2.15, 3, 5, 13 en 15a van de Arbeidsomstandighedenwet). Het bestuur kreeg de opdracht deze tekortkomingen vóór 1 juli 2013 op te heffen, maar is daar volgens de Inspectie SWZ tot op heden niet in geslaagd. Dit kan boetes tot gevolg hebben. Cultuur Uit het onderzoek blijkt dat Kristallis een weinig professionele schoolcultuur kent. De vele wisselingen in het management, de reorganisaties en de gebrekkige informatie- en communicatieverstrekking hebben het vertrouwen in de organisatie geschaad. Bij H400 moet bovendien meer zorg uitgaan naar eenduidig handelen en het op elkaar afstemmen van verschillende sferen. Regels en afspraken worden niet consequent nageleefd. Deze benadering maakt het schoolklimaat onveilig en risicovol. 3.2.3 Financiën Aangepast financieel toezicht Begin april 2013 gaf het bestuur van Stichting Kristallis bij de inspectie het signaal af dat de organisatie in mei 2013 de salariskosten niet meer zou kunnen betalen. De beoordeling van de liquiditeitsprognose die Kristallis over 2013 had opgesteld, liet een acuut liquiditeitsprobleem zien voor mei 2013. Daardoor zou de betaling van de salarissen in het geding komen. Op 17 april 2013 plaatste de inspectie het bestuur daarom onder aangepast financieel toezicht. Vanaf dat moment volgt zij de ontwikkeling van de financiële positie van Kristallis nauwgezet. In de onderstaande tabel staan de signaleringswaarden die de inspectie hanteert in haar jaarlijkse risicoanalyse, afgezet tegen de kengetallen van Kristallis over de afgelopen drie jaar: Speciaal Onderwijs (V)SO
2010*
2011
2012
Liquiditeit (current ratio)
≤1
1,27
1,18
0,64
Solvabiliteit 2
≤ 0,30
0,34
0,29
-0,09
Rentabiliteit
laatste 3 jaar negatief
-
-4,0%
-10,4%
Personele lasten/rijksbijdrage
≥ 0,95
-
1,01
1,07
Personele lasten/totale baten
≥ 0,90
-
0,93
0,96
Financiële Buffer
< 0%
-
0,97%
-9,85%
* Kengetallen op basis van de enkelvoudige balans van Kristallis op het moment van de splitsing. Een enkelvoudige exploitatierekening was niet voorhanden. Uit deze kengetallen blijkt dat de financiële positie van Kristallis sinds de splitsing van de BRIN 00RT en 16QL duidelijk is verslechterd. Oorzaken zijn aanzienlijk negatieve resultaten in 2011 (- € 438.610) en 2012 (- € 1.104.983), zodanig dat de financiële positie ultimo 2012 zeer zwak was. Er is een negatieve ontwikkeling van de liquiditeits- en solvabiliteitspositie. De solvabiliteit over 2012 is zelfs negatief geworden. Ook zijn de personele lasten in 2011 en 2012 relatief erg hoog. Het Eigen Vermogen over 2012 bedroeg € 394.056 negatief. Daarbij heeft Kristallis een aanzienlijk negatieve financiële buffer.
Pagina 17 van 38
Ontwikkeling organisatie In 2010 viel Kristallis (BRIN 16QL) nog samen met de Sterrekijker en de Zonnewijzer (beide BRIN 00RT) onder Stichting OOC te Oss. Na splitsing van de BRIN startte de stichting op 1 januari 2011 met een positief vermogen van € 1.150.275. Hoewel Stichting Entréa op grond van de financiële risico’s bij Stichting Kristallis op dat moment niet het besluit nam om volledig te fuseren, vond de raad van toezicht de financiële situatie zeker geen ‘failliete boedel’. In opdracht van het bestuur van Stichting OOC heeft Deloitte Accountants onderzoek gedaan naar de financiële afwikkeling van de splitsing. Deloitte stelde vast dat: de door beide besturen (Stichting OOC en Stichting Entréa) goedgekeurde uitgangspunten voor de splitsing van de beginbalans van Stichting OOC per 1 januari 2011 naar Stichting Kristallis en Stichting Oosterwijs juist zijn toegepast. Zo is de component Eigen Vermogen ‘bestuur’ verdeeld conform de genomen besluiten in de verhouding Stichting Kristallis 47,5% en Stichting Oosterwijs 52,5%; van elke balanspost op basis van de jaarrekening 2010 de toerekening aan de Stichting Kristallis en de Stichting Oosterwijs correct heeft plaatsgevonden. Financieel beheer Het financieel beheer bij Kristallis is niet op orde. De stichting heeft de planning- en controlcyclus niet zodanig ingericht dat er voldoende en betrouwbare managementinformatie aanwezig is. Pas dan kan het bevoegd gezag juist en tijdig financieel beleid ontwikkelen, uitvoeren en bijsturen. Maatregelen van het bevoegd gezag Naar aanleiding van de liquiditeitsproblemen in het voorjaar van 2013 hebben het bestuur en de raad van toezicht van Kristallis en Entréa bij Stichting Entréa te Nijmegen een tijdelijke kredietfaciliteit geregeld. Deze tijdelijke kredietfaciliteit van maximaal € 750.000 is medio juli 2013 vastgelegd in een onderhandse akte van kredietverlening. Deze overeenkomst heeft het karakter van een éénmalige lening. Het totale bedrag moet uiterlijk 31 december 2015 zijn terugbetaald. Het bevoegd gezag heeft medio 2013 een reorganisatieplan en een sociaal plan opgesteld, die de bonden en de mr hebben goedgekeurd. Een belangrijke oorzaak voor de financiële problemen bij Stichting Kristallis was de aanwezigheid van een personeelsoverschot. De personele lasten bij Stichting Kristallis bedroegen in 2011 en 2012 meer dan 100% van de totale rijksbijdrage. Vervolgens kreeg een extern adviesbureau de opdracht een onderzoek uit te voeren naar de oorzaken van de financiële problemen en oplossingen voor te stellen om herhaling te voorkomen. In het ‘onderzoeksrapport Stichting Kristallis’ van 24 september 2013 is op pagina 21 samenvattend geconcludeerd dat Stichting Kristallis de basis van de bedrijfsvoering in al haar facetten op orde moet krijgen. In het rapport is een verbeterplan opgenomen. Kristallis stapte begin 2013 over op een ander administratiesysteem en laat nu de administratie uitvoeren door het bedrijfsbureau van Entréa. Zij is nu bezig om in samenwerking met het bedrijfsbureau van Entréa een Service Level Agreement (SLA) op te stellen over af te nemen diensten. Er is op dit moment nog geen definitieve SLA en het is nog onduidelijk of de punten uit de SLA realiseerbaar zijn en of het bedrijfsbureau voldoende kwaliteit kan leveren. Indien de SLA niet haalbaar is, bestaat het risico dat Kristallis deze diensten weer extern wil inkopen.
Pagina 18 van 38
De inspectie heeft in het kader van het onderzoek bestuurlijk handelen onderzoek verricht naar de voortgang en realisatie van de maatregelen die het bestuur en de raad van toezicht hebben ingezet. Verder heeft zij gekeken naar de huidige financiële positie en de verwachte ontwikkelingen in 2014. Daartoe is zij nagegaan of Kristallis voortgang heeft bereikt met het inrichten van een goede planning- en controlcyclus. De inspectie heeft vastgesteld dat het bestuur de beschikking heeft over voorlopige cijfers 2013, een begroting voor 2014 en een liquiditeitsprognose 2014. Een meerjarenbegroting voor de komende jaren is niet beschikbaar. Financiële administratie en financiële processen De inspectie heeft een gebrekkige financiële administratie aangetroffen en in algemene zin een beheersorganisatie zonder echte samenhang of waarneembaar (financieel) beleid. Dit beeld wordt in de gesprekken met verschillende betrokkenen bevestigd. Er ontbreekt een goed werkende planning- en control cyclus. Er is wel een strategisch beleidsplan (‘Kristallis 2.0’), maar dit plan is beperkt operationeel. Een verband met de overigens gebrekkige informatiebronnen, zoals begroting en bestuursformatieplan, kan bovendien niet of nauwelijks gelegd worden. De administratieve processen en procedures zijn niet of niet recent beschreven. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van enkele financiële functies, zoals de algemeen directeur en de collegedirecteuren, zijn nog niet nader beschreven. Een gedegen risicoanalyse met beheersmaatregelen en een beleidsrijke meerjarenbegroting inclusief meerjaren investeringsplan en meerjaren onderhoudsplan is niet voorhanden. De intern gepresenteerde cijfers stemmen vaak niet overeen met de werkelijkheid. Dit heeft begin 2013 al tot een liquiditeitsprobleem geleid. De liquiditeitsbegrotingen roepen sinds april 2013 consistent niet eenvoudig te beantwoorden vragen op. Een verband met de begroting is niet of nauwelijks te leggen. Er zaten zowel in 2011 als in 2012 grote verschillen tussen begroting en realisatie. Voorlopige cijfers 2013 Kristallis heeft een start gemaakt met analyses van de gerealiseerde inkomsten en uitgaven (per locatie) in relatie tot de begroting. Pas sinds eind 2013 is er sprake van structurele maandelijkse financiële managementrapportages. De jaarrekening 2013 is per 1 juli beschikbaar. Het bestuur beschikt al wel over de voorlopige cijfers over 2013. Deze geven een negatief resultaat van ongeveer € 400.000; het eigen vermogen per 31 december 2013 zal daardoor verder dalen naar ongeveer € 800.000 negatief. De huidige financiële positie van Stichting Kristallis blijft op basis van deze voorlopige cijfers zeer risicovol. Begroting 2014 De begroting voor 2014 gaat uit van een positief resultaat van € 374.508. Op basis van dit resultaat zou Stichting Kristallis eind 2014 uitkomen op een negatief eigen vermogen van ongeveer € 400.000. Bij het opstellen van de begroting heeft Stichting Kristallis dezelfde aannames gehanteerd als bij de liquiditeitsbegroting die hierna wordt behandeld. Een van de aannames in deze begroting is dat de algemeen directeur ad interim aanblijft tot en met maart 2014. Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat hij waarschijnlijk tot 1 september 2014 binnen de organisatie werkzaam blijft. Dat zou betekenen dat de kosten voor deze functie ongeveer € 94.000 hoger zijn dan begroot.
Pagina 19 van 38
Kristallis krijgt mogelijk nog een naheffing van het Participatiefonds. Vorig jaar ontving de stichting al een naheffing van € 78.000 als gevolg van een negatieve instroomtoets over de jaren 2010 en 2011. Het Participatiefonds beoordeelt momenteel het jaar 2012. Een eventuele naheffing is niet in de begroting opgenomen. Het bestuur heeft de lopende compensatieverlofregeling vorig jaar afgeschaft. Aan het personeel is gevraagd af te zien van uitbetaling hiervan. Het personeel zou met ingang van het schooljaar 2013/2014 een taakbrief krijgen, deze is echter voor een groot deel van het personeel nog niet opgesteld. Personeelsleden overwegen nu civiele procedures aan te spannen om teveel gewerkte uren alsnog uitbetaald te krijgen. In de begroting is niet voorzien in de mogelijk juridische kosten en uitbetaling van dergelijke uren. Voor het onderwijs maken de scholen soms gebruik van verouderde lesmethoden. Al in de zomer van 2013 zijn nieuwe methoden besteld, die echter door de betalingsachterstanden van Stichting Kristallis niet geleverd zijn. In de begroting is onvoldoende rekening gehouden met extra investeringen die deze situatie met zich meebrengt. Bij de begroting van de salarislasten is de stichting uitgegaan van de vaste formatie inclusief 2 FTE vervangingspool. De loonkosten van deze vervangingspool zouden gedekt worden door de baten van het Vervangingsfonds. Kosten voor het vervangend personeel zijn daarom niet gebudgetteerd. Indien Kristallis meer vervanging nodig heeft of andere (tijdelijke) uitbreidingen, zal dit direct een nadelig effect hebben op het begrote resultaat. In 2013 was het ziekteverzuim bij stichting Kristallis gemiddeld 10,9%. Dit is erg hoog en kan mogelijk tot extra kosten van het Vervangingsfonds leiden. De stichting kiest er uit tactische overwegingen soms voor om vervangers niet bij het Vervangingsfonds te declareren om daarmee ‘tredeverhoging’ te voorkomen. In deze situatie zijn vervangers wel voor rekening van Kristallis. In de begroting is hiermee geen rekening gehouden. Op basis van de voorlopige resultaten 2013 bedragen de huisvestingslasten van Kristallis € 739.248, terwijl men een bedrag van € 430.000 had begroot. De afwijking van ruim € 300.000 wordt deels veroorzaakt door een dotatie aan de onderhoudsvoorziening van € 185.000. In de balans 2012 was nog geen voorziening onderhoud gebouwen opgenomen. Ultimo 2013 bedraagt deze ‘voorziening’ echter volgens de voorlopige cijfers € 457.000. De voorziening is aangelegd met het oog op het achterstallig onderhoud op locatie H400. De discussie tussen Kristallis en de gemeente over de verantwoordelijkheid voor het herstellen van het achterstallig onderhoud loopt, maar hoogstwaarschijnlijk dekt de onderhoudsvoorziening de te maken onderhoudskosten voor de gebouwen niet. Dit betekent dat of het onderhoud niet volledig uitgevoerd kan worden of dat er een aanpassing in de begroting nodig is. Een ander financieel risico betreft de invoering van passend onderwijs. In Nijmegen is sprake van een negatieve verevening, maar Kristallis gaat niet uit van negatieve gevolgen voor de eigen organisatie. Toch bestaat de kans dat Kristallis na de invoering van passend onderwijs minder leerlingen krijgt, wat direct effect zal hebben op de financiën. Ook hiermee is in de begroting geen rekening gehouden. Liquiditeitprognose 2014 De inspectie heeft begin februari 2014 de geactualiseerde liquiditeitsbegroting tot en met december 2014 ontvangen en beoordeeld. Uit deze liquiditeitsbegroting blijkt een saldo van € 8.538 ultimo 2014. In de maanden februari tot en met november 2014 varieert het saldo tussen € 113.452 en € 485.168.
Pagina 20 van 38
Als de hierboven beschreven risico’s voor de begroting zich daadwerkelijk gaan voordoen, krijgt Stichting Kristallis bij ongewijzigd beleid ultimo 2014 of mogelijk eerder, opnieuw een (acuut) liquiditeitsprobleem. Ultimo 2013 was van het door Stichting Entréa verstrekte krediet € 560.000 opgenomen, waarvan in februari 2014 € 210.000 is terugbetaald. In juli 2014 zal aanvullend € 75.000 worden afgelost. De resterende € 275.000 zal in 2015 worden terugbetaald. Volgens Kristallis is dit aflossingsschema realistisch. Gelet op voorgaande financiële risico’s lijkt dat een weinig houdbaar standpunt. Het bestuur heeft aangegeven dat bij een nieuw liquiditeitsprobleem van de Stichting Kristallis de kredietfaciliteit van Entréa opnieuw aangesproken kan worden. Dit is strijdig met de aflossingsafspraken zoals Kristallis die heeft benoemd. Stichting Entréa is bevoegd om de overeenkomst te allen tijde per direct op te zeggen. Het opnieuw aan moeten spreken van de kredietfaciliteit zou hiervoor een reden kunnen zijn. Bovendien lijkt de raad van toezicht van Entréa niet bereid opnieuw bij te springen, wanneer de liquiditeit van Kristallis tekort schiet. Dit is een groot risico voor de financiële continuïteit van Kristallis. Personeelslasten De reorganisatie, die inmiddels is afgerond, heeft in augustus 2013 geleid tot een reductie van 28 FTE (hoofdzakelijk) tijdelijk personeel ten opzichte van juli 2013. Uit het totaaloverzicht FTE per maand tot en met januari 2014 blijkt dat het totale aantal FTE in dienst bij Stichting Kristallis sinds augustus 2013 weer met 8 FTE is gestegen. De personele lasten zijn voor het boekjaar 2013 gedaald, maar blijven hoog. Stichting Kristallis heeft in januari 2014 een nulmeting uitgevoerd. Hieruit bleek dat de stichting het personeelsbestand tot dat moment nog (steeds) niet volledig in beeld had. Uit de jaarrekeningen 2011 en 2012 blijkt dat er aan externe inhuur respectievelijk € 1.027.433 en € 1.263.511 is betaald. Hiervan betrof een klein gedeelte de inhuur bij Stichting Entréa. Volgens het jaarverslag 2012 van Stichting Kristallis zijn het bestuur en de raad van toezicht onbezoldigd. Uit hetzelfde jaarverslag blijkt echter dat Entréa een bedrag van € 57.944 heeft doorbelast aan Stichting Kristallis voor de kosten van de raad van bestuur en de raad van toezicht. Over de jaren 2011, 2012 en 2013 heeft de inspectie een selectie facturen voor externe inhuur beoordeeld. Zij heeft vastgesteld dat facturen ontbreken en facturen dubbel zijn opgenomen. Ook zijn facturen leesbaar voorzien van twijfels die zij oproepen of zijn zij niet voorzien van kenmerken of blokstempels (levering akkoord en betalingsfiat).
Pagina 21 van 38
3.3
Conclusie
Op basis van de bevindingen van het onderzoek concludeert de inspectie dat het bestuurlijk handelen van Stichting Kristallis van onvoldoende kwaliteit is. De besturing schiet tekort. Het bestuur, de raad van toezicht en de medezeggenschapsraad functioneren niet naar behoren. Daarnaast voldoet de stichting niet aan de financiële randvoorwaarden om op redelijke termijn te kunnen spreken van een financieel gezonde en levensvatbare organisatie. Ook leeft het bestuur een aantal wettelijke voorschriften niet na, die betrekking hebben op bevoegdheden van het personeel, verzuimmelding van leerlingen en de aanwezigheid van een vastgesteld, actueel schoolplan. Dit alles heeft grote risico’s voor de kwaliteit van het onderwijs aan de leerlingen van Kristallis. Bestuur en de raad van toezicht hebben voor de scholen van Kristallis de zorgplicht voor de kwaliteit van het onderwijs, zoals vastgelegd in artikel 19 van de WEC, onvoldoende waargemaakt. In juli 2011 besloot Stichting Entréa samen te gaan met Stichting Kristallis. Op grond van personele, kwalitatieve en financiële risico’s deed zij dit onder voorbehoud in de vorm van een personele unie en niet door onmiddellijk te fuseren. Ook koos de stichting ervoor Stichting Entréa en Stichting Kristallis onder hetzelfde bestuur en dezelfde raad van toezicht te laten functioneren. Deze keuzes hebben de toekomst van Kristallis na juli 2011 negatief beïnvloed. Het begrip ‘bestuurlijke verantwoordelijkheid’ heeft in het kader van de personele unie een andere betekenis gekregen dan bij een fusie het geval zou zijn geweest. Het betreft nu op de eerste plaats een morele en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Die maken het bestuur en de raad van toezicht waar door hun goede wil te tonen. Het inhuren van ad interim directeuren, de detachering van mensen van Entréa en het verstrekken van een lening passen bij deze vorm van verantwoordelijkheid nemen. Met de keuze voor fuseren zou Stichting Entréa haar bereidheid uitgesproken hebben om de risico’s voor Stichting Kristallis te dragen. Ze zou dan niet alleen verantwoordelijkheid genomen hebben, maar zich ook ten volle aansprakelijk gesteld hebben voor de toekomst van beide stichtingen. Dat zou dan zeer waarschijnlijk ook de noodzaak vergroot hebben om eerst eens grondig in kaart te brengen wat de organisatie als geheel nodig heeft en hoe je dat met inzet van middelen en personeel het beste kunt realiseren. Het bevoegd gezag had dan ook tot de conclusie moeten komen dat ‘besturen op afstand’ misschien op langere termijn een optie is, maar zeker niet in eerste instantie. De keuze voor een personele unie is tevens een belangrijke voedingsbodem geweest voor de argwanende houding van de medezeggenschapsraad. Raad van toezicht, bestuur en mr hebben geen besturingsmodel weten te realiseren om zich, ieder vanuit een eigen verantwoordelijkheid, constructief met elkaar in te zetten voor de belangen van Stichting Kristallis. De inspectie heeft er op grond van bovenstaande geen vertrouwen in dat het bevoegd gezag en de medezeggenschapsraad onder de huidige omstandigheden hun integrale verantwoordelijkheid kunnen waarmaken en dat zij in staat zijn om vóór 1 augustus 2014 op de scholen van Kristallis kwalitatief goed en duurzaam onderwijs te garanderen.
Pagina 22 van 38
4. VERVOLG VAN HET TOEZICHT Het bevoegd gezag moet zich ernstig beraden op de toekomst van Stichting Kristallis. In het belang van goed onderwijs voor ruim 500 leerlingen moet het bevoegd gezag op korte termijn beslissingen nemen. Maatregelen dienen gericht te zijn op een onderwijsvoorziening die duurzaam tenminste voldoende kwaliteit levert en dat doet binnen stevige organisatorische en financiële randvoorwaarden. Het toekomstperspectief moet betrekking hebben op de scholen, maar ook op het bestuur, de raad van toezicht en de medezeggenschapsraad. De inspectie verwacht van het bevoegd gezag binnen vier weken na ontvangst van dit rapport een bestuurlijke reactie. Zij zal deze reactie toetsen op het perspectief van goed onderwijs, zoals verwoord in de onderzoeksvraag. Op basis van de reactie van het bevoegd gezag zal de inspectie het vervolg van het toezicht nader inrichten. De inspectie continueert het aangepast financieel toezicht. Met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs op de scholen heeft de inspectie, mede op grond van de uitkomsten van dit onderzoek, besloten om op alle locaties van Kristallis kwaliteitsonderzoeken uit te voeren. Deze onderzoeken staan gepland voor april 2014. De inspectie zal dan ook de wettelijke tekortkomingen, die in dit rapport beschreven staan, nader onderzoeken. Voor herstel van wettelijke tekortkomingen ontvangt het bestuur een opdracht in een aparte brief.
Pagina 23 van 38
5. ZIENSWIJZE VAN HET BEVOEGD GEZAG Inleiding Kernconclusie Inspectie: tekortschietende besturing Het bevoegd gezag van Stichting Kristallis heeft de resultaten van het onderzoek naar het bestuurlijk handelen zorgvuldig bestudeerd. De kernconclusie is dat de Inspectie van het Onderwijs onvoldoende vertrouwen heeft in het bestuurlijk handelen van de Stichting. De Inspectie heeft er geen vertrouwen in dat het bevoegd gezag en de medezeggenschapsraad onder de huidige omstandigheden hun verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. Het bevoegd gezag is gevraagd een Plan van Aanpak te ontwikkelen ten aanzien van de besturing van de Stichting in al zijn geledingen, hetgeen moet leiden tot meer consistentie en continuïteit, gebaseerd op een visie op het onderwijs voor de doelgroep van Kristallis. In essentie delen wij de conclusie van de Inspectie dat de besturing tekort schiet en dat daarmee een risico is ontstaan voor de kwaliteit van het onderwijs. Wij nemen de conclusie van de Inspectie zeer serieus. Voor ons is het onderzoek naar het bestuurlijk handelen aanleiding om het inmiddels in gang gezette verbetertraject, gericht op versterking van de besturing en de structurele verbetering van het onderwijs, met kracht voort te zetten en op onderdelen te intensiveren. Opbouw van onze zienswijze Deze zienswijze is als volgt opgebouwd. In deel 1 hebben wij onze inhoudelijke reactie op het onderzoeksrapport samengevat. Op onderdelen plaatsen wij kanttekeningen bij de bevindingen van de Inspectie. In deel 2 geven wij weer welke maatregelen wij inmiddels hebben genomen en nog zullen nemen om de besturing van de organisatie te verbeteren. Deel 3 ten slotte bevat de bouwstenen voor het Plan van Aanpak en het nieuwe schoolplan 2014-2018 dat in voorbereiding is. Deel 1: Reactie op onderzoeksrapport Inspectie Het rapport bevat veel aanknopingspunten voor versterking van de besturing van de organisatie en is in die zin een waardevolle bijdrage aan het in gang gezette verbetertraject. Desondanks voelen wij ons genoodzaakt enkele kanttekeningen te plaatsen bij het onderzoeksrapport. Periode onderzoek en rapportage Het rapport maakt geen helder onderscheid tussen de periode tot mei 2013 en de periode mei 2013-2014. Een deel van de constateringen is inmiddels achterhaald. De situatie van mei 2014 verschilt op die punten ten opzichte van het beeld, zoals het rapport dat schetst. Daarmee doet het rapport op onderdelen geen recht aan de inmiddels doorgevoerde verbeteringen en wordt een achterhaald beeld in stand gehouden. Zo is in oktober 2013 een projectorganisatie onderwijskwaliteit ingericht en zijn de financiën op orde gebracht. Onderscheid tussen feiten en oordeel In het rapport lopen bevindingen (feiten) en oordeel regelmatig door elkaar. Sommige oordelen zijn nauwelijks onderbouwd of zijn gebaseerd op indrukken. In bijlage 1 van het rapport zijn de aspecten van het onderzoek naar het bestuurlijk handelen weliswaar benoemd, maar eenduidige criteria en normen voor de beoordeling ontbreken. De maatregelen om het
Pagina 24 van 38
onderwijskundig klimaat op de locatie H400 te verbeteren worden bijvoorbeeld negatief geduid, terwijl deze maatregelen hebben geleid tot herstel van de rust en veiligheid op de school. Resultaten van ons onderwijs Hoewel de Inspectie forse kritiek op de besturing van de organisatie heeft, zijn wij trots op de inhoudelijke resultaten van ons onderwijs. De onderstaande tabel maakt duidelijk dat de resultaten van ons onderwijs goed zijn. Aspect
Kwantificering
Examen
85% van onze leerlingen is geslaagd
Uitstroom
20 % naar arbeid 22 % naar een vorm van dagbesteding 58% naar vervolgonderwijs
Vervolgonderwijs
51% MBO 8%
HBO
13% VO 28% VSO
Tabel 1:
Resultaten schooljaar 2012-2013
Wij ervaren dat het onderwijs op onze school door leerlingen en ouders wordt gewaardeerd. Dat merken wij onder meer aan de blijvende belangstelling voor onze scholen met een aantrekkingskracht tot ver buiten onze regio. Een en ander laat onverlet dat wij ons kunnen vinden in de kernconclusie van de Inspectie ten aanzien van het bestuurlijk handelen. Deel 2: Versterking besturing organisatie Een actueel en breed gedragen onderwijsconcept en een meerjarig onderwijsplan Met de Inspectie zijn wij van oordeel dat de organisatie de behoefte heeft aan een actueel en breed gedragen onderwijsconcept. Dit onderwijsconcept moet gebaseerd zijn op een analyse van de onderwijsbehoefte van de leerlingenpopulatie en op de vraag naar cluster 4 onderwijs. Het belang van gedegen uitgewerkt onderwijsbeleid, vastgelegd in een meerjarig schoolplan, onderschrijven wij. Wij hebben behoefte aan een heldere en breed gedragen visie op de toekomst, die enerzijds rekening houdt met de ontwikkelingen van opbrengstgericht werken, leerlingenzorg en kwaliteitszorg en anderzijds anticipeert op de ontwikkelingen in het kader van Passend Onderwijs. Inmiddels zijn wij bezig om ons onderwijsconcept te expliciteren en werken wij aan een onderwijsplan voor de periode 2014-2018. In deel 3 van deze zienswijze hebben wij de bouwstenen voor ons nieuwe schoolplan beschreven.
Pagina 25 van 38
Actualisering besturings- en managementconcept De Inspectie stelt terecht vast dat de feitelijke besturing van de organisatie afwijkt van de wijze waarop wij de besturing formeel georganiseerd hebben. De Raad van Toezicht heeft recent besloten een strategische heroriëntatie voor Kristallis uit te voeren. Dit strategietraject moet duidelijk maken wat onze maatschappelijke ambitie voor de komende jaren zal zijn, welke strategie zal worden ingezet om die ambitie te realiseren en welke besturing past bij deze ambitie en strategie. In het kader van dit strategietraject zal ook worden beoordeeld in hoeverre de eerder voorgenomen fusie van Kristallis en Entréa nog actueel en gewenst is. Met andere woorden: besloten zal worden of de fusie al dan niet doorgezet wordt. Alle opties worden op dit moment open gehouden. In het najaar van 2014 zullen de lange termijn ambitie (doelen/visie) en de strategie worden vastgesteld en zal de besturing daarop worden ingericht. Aanpassing besturing Kristallis Vooruitlopend op het strategietraject zijn verschillende maatregelen geëffectueerd. De bestuurder van Entréa en Kristallis is in april jongstleden teruggetreden en vervangen door een interim bestuurder. De nieuwe bestuurder heeft van de Raad van Toezicht opdracht gekregen om de strategie voor de komende jaren uit te werken, om de besturing van de organisatie aan te passen en nieuwe bestuurders te selecteren, die zich verbinden aan het realiseren van de in het najaar 2014 vast te stellen visie en lange termijn doelstellingen. Positie van de Raad van Toezicht en Medezeggenschapsraad De Inspectie is kritisch over de besturing van Kristallis als geheel. Bestuurder, Raad van Toezicht en Medezeggenschapsraad (MR) zijn er tezamen niet in geslaagd om de organisatie accuraat te besturen in de afgelopen periode en de Inspectie spreekt uit er geen vertrouwen in te hebben dat het bevoegd gezag en de MR er in slagen om onder de huidige omstandigheden hun integrale verantwoordelijkheid waar te maken. Met die conclusie ziet ook de Raad van Toezicht zich voor de vraag geplaatst of hij nog in de positie is om zijn rol in de besturing van de organisatie op een adequate wijze in te vullen. Daarover zal de Raad van Toezicht zich beraden. Voor de MR van Kristallis is in feite dezelfde vraag aan de orde. De MR heeft aangegeven een verbetertraject niet in de weg te willen staan. Een directeur-bestuurder als gezicht voor Kristallis De Inspectie concludeert dat de Raad van Toezicht en de voormalige bestuurder van Kristallis op te grote afstand van de scholen hebben geopereerd. De Raad van Toezicht heeft zeer recent besloten vooruitlopend op de uitkomst van de strategische heroriëntatie een directeurbestuurder aan te stellen voor Kristallis. Op korte termijn zal een profiel voor een directeurbestuurder worden opgesteld. De nieuwe directeur-bestuurder zal het gezicht van Kristallis moeten worden en zal leiding geven aan de structurele verbetering van de onderwijskwaliteit en de besturing van de scholen. Bij de aanpassing van het besturings- en managementconcept zal de onderlinge verhouding tussen de directeur-bestuurder en de collegedirecteuren enerzijds en de relatie tussen de collegedirecteuren en de coördinatoren opnieuw vorm en inhoud gegeven worden. De functie van algemeen directeur onderwijs komt te vervallen. De directeur-bestuurder wordt specifiek verantwoordelijk voor de Stichting Kristallis. Hierdoor ontstaat een plattere organisatiestructuur, waarbij collegedirecteuren rechtstreeks worden aangestuurd door de directeur-bestuurder en deze bovendien de gesprekspartner zal zijn voor de MR. Versterking financiële administratie Vanaf begin 2014 is de financiële administratie op orde. Zo werken wij met adequate financiële maandrapportages. De bedrijfsvoering blijft gezien de financiële situatie
Pagina 26 van 38
vanzelfsprekend een punt van aandacht. Voor de start van het schooljaar 2014-2015 worden de Service Level Agreements (SLA) tussen Kristallis en Entréa bekrachtigd. Deze SLA’s hebben betrekking op financiën, HRM en communicatie & marketing. Uitwerking Plan van Aanpak Bovenstaande maatregelen vormen de basis voor de structurele verbetering van onze organisatie. In het op te stellen Plan van Aanpak zullen wij bovenstaande maatregelen nader uitwerken en vertalen naar een fasering en concrete planning voor de komende periode. Wij zijn ervan overtuigd dat het geheel van maatregelen zal leiden tot een accurate besturing, die op zich de basis is voor de kern van onze opgave: kwalitatief goed en duurzaam onderwijs bieden aan al onze leerlingen. Wij zullen de Inspectie regelmatig informeren over de vorderingen in de uitvoering van het Plan van Aanpak. Deel 3: Bouwstenen onderwijsconcept en schoolplan 2014-2018 In dit deel beschrijven we basis (‘bouwstenen’) voor de vernieuwing van ons onderwijsconcept, zoals dat in voorbereiding is. Het onderwijsconcept vormt de basis voor het nieuwe schoolplan voor de periode 2014-2018. We hebben de volgende bouwstenen voor dit plan gereed: onderwijsmissie en onderwijsvisie, leerlingenzorg, kwaliteitszorg en personeelsbeleid. In het Plan van Aanpak dat we begin juli aan de Inspectie zullen voorleggen zal een nadere uitwerking van deze bouwstenen worden opgenomen. Bouwsteen 1: Onderwijsmissie en onderwijsvisie Kristallis is een organisatie voor voortgezet speciaal onderwijs voor jongeren met specifieke onderwijs-, opvoedings- en ondersteuningsbehoeften. Wij zijn sterk in effectieve, aangepaste onderwijs- en begeleidingsvormen voor jongeren waarvan het gedrag hun onderwijs- en ontwikkelingsmogelijkheden sterk beïnvloedt. Wij bieden alle aangemelde jongeren kansen om hun talenten naar boven te halen en te ontwikkelen en daardoor hun sociaal-maatschappelijke participatie te optimaliseren. Ons motto is: Elke dag een nieuwe kans. Doelgroep Onze leerlingen hebben door hun eigenheid, die zich uit in gedrag, een specifieke ondersteuningsbehoefte. Deze ondersteuningsbehoefte staat centraal in de vormgeving van ons onderwijs. In onze organisatie onderscheiden wij verschillende doelgroepen die behoefte hebben aan een eigen klimaat, benadering en ondersteuning. De ene doelgroep kenmerkt zich door onaangepast gedrag waarbij milieuaspecten een grote rol spelen. Deze leerlingen kennen in de regel een hoog agitatie-niveau. Consequent hanteren van regels en begripvolle sturing van gedrag is hier noodzakelijk. De andere doelgroep laat gedrag zien dat wordt gekenmerkt door extra behoefte aan ondersteuning bij informatieverwerking, communicatie, plannen en organiseren en aangaan van sociale interactie. Vaak is er sprake van een zwakke ego structuur en een combinatie van andere psychiatrische symptomen. Kernwaarden voor onze communicatie Onze leerlingen hebben behoefte aan een consequente en consistente manier van communiceren. Wij hebben om die reden onze kernwaarden voor onze wijze van
Pagina 27 van 38
communiceren benoemd. Die kernwaarden gelden overigens ook voor de communicatie met ouders/verzorgers en voor onze onderlinge communicatie. Wij staan open. Op alle niveaus kenmerkt de communicatie zich door een open houding en acceptatie van de ander met zijn eigenheid. Wij zijn eerlijk. Wij zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Wij zijn nieuwsgierig. Wij zijn oprecht geïnteresseerd in de ander. Onderwijs- en ontwikkelingsmogelijkheden Jongeren hebben recht op veiligheid, gezondheid, gelijkwaardigheid, zorg en optimale ontwikkelingskansen. We hanteren het principe: “Regulier onderwijs waar kan, speciaal onderwijs waar nodig”. Wij streven er naar dat de ondersteuning die wij bieden gericht is op terugplaatsing. Het is daarom onze opdracht als school jongeren te ondersteunen in een leeromgeving die zoveel als mogelijk uitgaat van een normale onderwijssituatie. Om die mogelijkheden te kunnen benutten is het onderwijs zo ingericht dat er voor alle leerlingen een veilig onderwijsklimaat heerst door structuur en respect. Talenten Wij gaan uit van de kwaliteiten van onze leerlingen en stimuleren de leerlingen om hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen. Om dit te bereiken is maatwerk nodig. Vanuit een individuele, vraaggerichte benadering wordt aansluiting gezocht bij de persoon van de leerling. Daarbij hebben wij een positieve opvatting over de mogelijkheden van iedere leerling om te leren. Onze leerlingen hebben meer tijd nodig om te leren en hebben een eigenheid in de leerstijl. Participatie Bij het uitgaan van talenten en optimaliseren van ontwikkelmogelijkheden is het onze inzet dat onze leerlingen bij uitstroom kunnen participeren op een voor hen best mogelijke vervolgplek. De uitstroomprofielen arbeid, dagbesteding en vervolgonderwijs zijn hierbij gelijkwaardig. Samenwerking Wij realiseren ons dat wij niet alleen staan in onze opdracht. Om te komen tot opbrengstgericht werken, werken wij samen met iedereen die betrokken is bij onze leerlingen. Begrippen als levensloop-benadering, integrale samenwerking en ouderparticipatie geven de richting aan waarin wij samenwerken. Leerling, ouders en zorginstanties zijn onze directe partners. Bouwsteen 2: Leerlingenzorg De leerlingenzorg van Kristallis verdient een verbeterslag. Wij hebben de afgelopen jaren op dit gebied wel allerlei ontwikkelingen doorgemaakt, maar elke nieuwe ontwikkeling is als het ware aangeplakt aan de oude vorm van leerlingenzorg. Wij zullen onze leerlingenzorg ingrijpend veranderen en echt vernieuwen, waarbij wij aansluiten op de ontwikkelingen van Passend Onderwijs. De uitgangspunten, zoals omschreven in de missie en visie, zijn leidend in het opzetten van de leerlingenzorg. Uitstroom is gericht op participatie op de best mogelijke vervolgplek. Daarbij gaan we uit van een ambitieus uitstroomniveau. Onze zorg is zo opgezet dat we dit einddoel steeds voor ogen houden en stelselmatig volgen, analyseren, evalueren en bijstellen. Wij willen aantonen dat wat we doen ook echt verschil maakt in de opbrengst. De leerlingenzorg
Pagina 28 van 38
zal op drie gebieden getransformeerd worden: structuur en niveaus, volgen van de leerling en verantwoordelijkheden. We maken onderscheid tussen drie niveaus: school-, groep- en individueel niveau. Op elk niveau wordt gewerkt met het plan-do-check-act model. In het kader van de invoering van Passend Onderwijs komt daar het samenwerkingsniveau bij. Opbrengstgericht werken, Passend Onderwijs en referentiekaders voor taal en rekenen zijn ontwikkelingen die hun beslag krijgen in ons onderwijs. 1. Structuur en niveaus Wij onderscheiden drie niveaus in ondersteuning van de leerlingen. Niveau 1 Basisondersteuning Dit betreft de basisorganisatie van ons onderwijs. Docenten die respect, aandacht en compassie hebben met leerlingen met gedrag specifieke ondersteuningsbehoefte. Het onderwijs wordt georganiseerd in kleine groepen en beschreven in een curriculum waarbij de leergebied specifieke kerndoelen en de leergebied overstijgende kerndoelen in relatie met de uitstroomprofielen worden gebracht. We ontwikkelen een matrix waarin helder omschreven wordt welke doelen er in welk leerjaar, welk niveau en welk uitstroomprofiel centraal staan. Voor een groot gedeelte van de leerlingen is deze basisondersteuning voldoende. Niveau 2 Groepsplan Op basis van het ontwikkelingsperspectiefplan (OPP) worden specifieke doelen gesteld. In de samenstelling van de groep kunnen verbanden worden gelegd met de doelen van de verschillende OPP’s. De samenstelling van die groep zal leiden tot een specifieke ondersteuning voor die groep of binnen de klas te onderscheiden groepjes. Voorbeelden: aanpassing in tempo, verdieping of verbreding en een andere benadering. Niveau 3 Individueel werkplan Voor een aantal leerlingen zal de ondersteuning in de groep nog onvoldoende bijdragen aan het behalen van de doelen. Voor hen zal individuele ondersteuning worden opgezet. Dit wordt beschreven in een individueel werkplan. Hierin wordt beschreven van welke arrangementen de leerling gebruik gaat maken. Voorbeelden: individuele begeleiding, agressieregulatietraining en behandeling i.s.m. 2e en 3e lijnszorg.
2. Volgen van de leerling Groepsplan (klassenbespreking) De mentor van een klas schrijft aan het begin van het schooljaar (binnen 4 weken na de start) op basis van de OPP’s van zijn leerlingen (en zo mogelijk het groepsplan van vorig schooljaar) een groepsplan. Dit groepsplan wordt besproken met de orthopedagoog en de coördinator. Tweemaal per jaar (oktober en mei) worden, voorafgaande aan de evaluatie van het groepsplan, testen, toetsen en examens afgenomen (PTA, Cito, Deviant, Melba, Klimaatschaal, Seol). De resultaten hiervan vormen de basis voor de evaluatie van het groepsplan (in november en juni). Vorderingen op doelen komen aan de orde en bijstelling van het groepsplan volgt.
Pagina 29 van 38
Individuele leerlingenzorg (leerlingbespreking) De ontwikkeling van elke leerling wordt tweemaal per jaar geanalyseerd en geëvalueerd in een leerlingbespreking waarbij alle betrokkenen aanwezig zijn (met name de ouders en zo mogelijk ook de leerling)2. In deze bespreking worden de vorderingen op de doelen uit het OPP besproken. Er wordt gekeken of de koers richting het uitstroomniveau nog juist is en er voldoende stappen worden gezet. Zo nodig wordt een andere werkwijze ingezet. Mogelijk worden er nieuwe doelen vastgesteld en de aanpassingen worden vervolgens opgenomen in het individueel werkplan. De uitkomsten van deze bespreking kunnen ook leiden tot een aanpassing van het groepsplan3. 3. Verantwoordelijkheden leerlingenzorg De orthopedagoog/psycholoog stelt het OPP op en is verantwoordelijk voor noodzakelijke aanpassingen. De orthopedagoog/psycholoog is leidend in de leerlingenzorg. De mentor van de leerling is middelpunt van de leerlingenzorg. Bij deze persoon komen alle onderdelen van de zorg samen. Hij/zij neemt testen en toetsen af (Cito, Melba, Klimaatschaal en SeoL). Hij /zij stelt het groepsplan en zo nodig het individueel werkplan op. Daarbij krijgt hij/zij ondersteuning van de commissie voor de begeleiding en dan met name van de orthopedagoog. De coördinator is verantwoordelijk voor de voorwaarden die nodig zijn om goed onderwijs te kunnen leveren. Onder andere bekwaamheid van het personeel, voldoende goede leermiddelen en voorkoming van werkdruk. De commissie voor de begeleiding bestaat, naast de orthopedagoog/psycholoog en de coördinator, uit de schoolmaatschappelijk werker en de psychodiagnostisch medewerker. Deze deskundigen kunnen op verzoek worden ingeschakeld voor begeleiding van het systeem of onderzoek. Bouwsteen 3: Kwaliteitszorg Wij werken aan de verbetering van ons kwaliteitsmanagement, waarbij het in essentie gaat om een bewuste, planmatige wijze van werken. Er is een projectgroep kwaliteitszorg die de opdracht heeft een kwaliteitshandboek te ontwikkelen en een kwaliteitssysteem te selecteren. De projectgroep werkt op basis van een plan van aanpak aan het realiseren van de volgende situatie: We werken met procesmanagement, proceseigenaren en procesbeheer in een kwaliteitssysteem. Basis voor het systeem is de PDCA cyclus, een erkend model voor borgen en verbeteren. Onze activiteiten zijn ondergebracht in het INK model vanwaar uit we sturen. Het INK model wordt ingezet met als doel om prestatie indicatoren vast te stellen in de resultaatgebieden. Hiermee creëren wij tussen de doelstelling van het onderwijs, uitvoering, evaluatie en verbetermaatregelen. Doelstellingen in de verschillende organisatiegebieden leiden tot realistische prestaties. De inzet van de kwaliteitszorg richt zich de komende jaren op de analyse en evaluatie van de uitstroombestemming, uitstroomniveau en van de resultaten op leergebied specifieke en overstijgende kerndoelen. Onze verbeteractiviteiten nemen wij op in het jaarplan. Voor het meten van de prestaties zetten wij o.a. tevredenheidsonderzoeken in. Klachten en incidenten worden geanalyseerd. 2
Leerlingen die in behandeling zijn bij een zorginstelling worden in de regel al in deze frequentie besproken. De school en instelling zullen deze leerlingen integraal bespreken. Hiervoor is er geen extra leerlingbespreking op school. 3 Deze besprekingen worden gedurende het hele schooljaar gepland. Leerlingen kunnen dus besproken worden in september en februari of november en juni. Hiermee wordt de werklast over het gehele schooljaar verspreid.
Pagina 30 van 38
Onze leerlingenzorg is ingericht op het meten van de leerprestaties. Wij werken opbrengstgericht. Dat wil zeggen dat wij op basis van een analyse van de populatie vaststellen welke onderwijsdoelen ten grondslag liggen aan ons aanbod. Vandaaruit stellen wij groeps- en individuele werkplannen op. Wij volgen de ontwikkelingen, evalueren de resultaten, stellen de plannen bij. En dit alles op drie niveaus: school, groep en leerling. Het kwaliteitsmanagementsysteem is geïmplementeerd in de klas bij het onderwijsleerproces en bij het werken met leerlingen in het kader van resultaten. Leraren stellen vooraf doelen vast en werken planmatig op basis van de resultaten. Het in openheid praten over de resultaten vormt de basis voor het samen toetsen maken en het samen werken aan doorlopende leerlijnen.
Bij de start van het schooljaar 2014-2015 wordt een kwaliteitsmedewerker aangesteld, die er op toe ziet dat het kwaliteitssysteem door onze organisatie wordt gebruikt en benut om systematisch te werken aan de versterking van de kwaliteit van het onderwijs en de ondersteunende processen. Bouwsteen 4: Personeelsbeleid Wij gaan bij het realiseren van de doelstellingen van het personeelsbeleid uit van de missie en onderwijskundige hoofdlijnen zoals deze zijn opgenomen in het schoolplan. De ontwikkeling in vraag van de leerlingen is uitgangspunt. De invoering van Passend Onderwijs zal er per saldo toe leiden dat onze (toekomstige) leerlingen een zwaardere ondersteuningsbehoefte hebben. Onze medewerkers zullen daar op worden voorbereid. Het personeelsbeleid is gericht op de ontwikkeling van de individuele medewerker en de organisatie als geheel; het gaat om een goede wisselwerking tussen het organisatiebelang en het individuele belang van de medewerker. Het personeelsbeleid vormt een samenhangend geheel van instrumenten en middelen, dat gericht is op de ontwikkeling van teams die in staat zijn onderwijs te bieden aan leerlingen met ernstige gedragsproblemen (onderwijszorgbehoefte). Medewerkers ontwikkelen zich in de richting van de onderwijsinhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de school. Dit versterkt de ontwikkelingen in de school en de school zal op zijn beurt weer een betere werk- en leeromgeving zijn voor de individuele medewerker. Het primaat in deze wisselwerking ligt bij Kristallis als organisatie, met zijn onderwijsinhoudelijke en organisatorische doelen. Na de uitvoering van de plannen heeft Kristallis het volgende bereikt: Het te hoge ziekteverzuim is teruggebracht tot het landelijk gemiddelde (6,85%) binnen WEC (gegevens 2012). Dit gebeurt door het analyseren van het ziekteverzuim, het intensiveren van sociaal medisch overleg, spreekuur op de afdeling en het houden van begeleidingsgesprekken. Het personeelsbeleidsplan is aangevuld. Aanstellingsbeleid, mobiliteitsbeleid en LC functiemix hebben daarbij prioriteit. De reeds ontworpen en met de MR overeengekomen gesprekkencyclus is geïmplementeerd (resultaatgerichte gesprekken met leerkrachten en investeren in de professionele ontwikkeling, door scholing rond klassenmanagement, differentiatie, ICT, toets beleid, reflectie en feedback). Het reeds vastgestelde scholingsbeleid is volledig geïmplementeerd. Het bevoegdhedenbesluit met betrekking tot de bevoegdheden in het VSO wordt uitgevoerd (onderdeel hiervan is om alle instructeurs in de gelegenheid te stellen om binnen twee jaar een onderwijsbevoegdheid te halen). Onderwijsmedewerkers zijn bekwaam in het omgaan met agressie.
Pagina 31 van 38
Tot slot Bovenstaande bouwstenen worden nader uitgewerkt in een samenhangend Plan van Aanpak, dat eind juni 2014 beschikbaar is en begin juli besproken zal worden met de Inspectie. Het plan van aanpak vormt de basis voor het schoolplan 2014-2018. Onze ambitie is dat we dit schoolplan in 2014 met al onze geledingen bespreken en in het najaar van 2014 vaststellen. Wij hebben vertrouwen in de veerkracht van onze medewerkers. Bestuur en management zullen zich maximaal inzetten om van Kristallis een lerende organisatie te maken, die gericht is op het leveren van goede onderwijsprestaties voor onze leerlingen. Nijmegen, 26 mei 2014 R. König, bestuurder a.i.
Pagina 32 van 38
Bijlage 1 Inhoud van de module Kwaliteit Bestuurlijk Handelen A Voorwaarden voor bestuurlijk handelen Feitelijke inrichting van het bevoegd gezag; Verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het bevoegd gezag; Het behoorlijk functioneren van het intern toezicht; Het werken vanuit een open en integere bestuurscultuur binnen zowel het bestuur als het interne toezicht; Het functioneren van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad; Het tijdig beschikbaar zijn van het jaarverslag. B Strategisch beleid en randvoorwaarden als basis voor bestuurlijk handelen Het hebben ontwikkeld van een strategisch beleid op het gebied van de kwaliteit en de financiële en personele randvoorwaarden door het bestuur; Het bewaken van de randvoorwaarden door het bestuur. C Bestuurlijk handelen ten aanzien van de onderwijskwaliteit Het zicht hebben op de kwaliteit van scholen door het bestuur; Het evalueren en analyseren van de kwaliteit van de scholen door het bestuur; Het planmatig werken aan behoud en verbetering van de kwaliteit van de scholen door het bestuur; Het borgen van de kwaliteit van de scholen door het bestuur; Het zich verantwoorden over de kwaliteit van de scholen door het bestuur. D. Bestuurlijk handelen ten aanzien van financiën Het zicht hebben op de financiële situatie (binnen en buiten de eigen organisatie) van het bestuur; Het evalueren en analyseren van de financiële situatie door het bestuur; Het rechtmatig verwerven en besteden van middelen door het bestuur; Het nemen van passende maatregelen indien de financiële situatie dat vereist door het bestuur; Het zich verantwoorden voor het financiële beleid door het bestuur. E. Resultaten van het bestuurlijk handelen Het bereiken van voldoende resultaten op alle scholen door het bestuur; De financiële gezondheid van het bestuur.
Pagina 33 van 38
Bijlage 2 Onderzoek naar de nakoming van bevoegdheids- en bekwaamheidseisen personeel Kristallis De bevoegdheids- en bekwaamheidseisen met betrekking tot het personeel van een school voor voortgezet speciaal onderwijs staan in artikel 3 respectievelijk 32 van de Wet op de expertisecentra (WEC). Zij houden, kort gezegd, in dat het personeel in het bezit moet zijn van: a. een verklaring omtrent het gedrag (VOG); b. van een getuigschrift of ander bewijs waarmee de bekwaamheid voor de vervullen functie wordt aangetoond en; c. niet van het geven van onderwijs of het vervullen van een ondersteunende functie mag zijn uitgesloten krachtens rechterlijke uitspraak. De VOG mag bij de overlegging aan het bevoegd gezag niet ouder zijn dan 6 maanden. Onderwijspersoneel van een school voor voortgezet speciaal onderwijs moet in het bezit zijn van één van de volgende stukken: op grond van de Wet op het hoger onderwijs (WHW) afgegeven getuigschrift waaruit blijkt dat betrokkene is opgeleid als leraar basisonderwijs; een op grond van de WHW afgegeven getuigschrift waaruit blijkt dat betrokkene is opgeleid als leraar voortgezet onderwijs. Deze personen zijn bevoegd les te geven in het vak waarvoor zij blijkens dat getuigschrift opgeleid zijn; een geschiktheidsverklaring als bedoeld in artikel 162e WEC. De laatste personen worden voor ten hoogste twee aaneengesloten schooljaren tewerkgesteld of benoemd. Schoolleiders die geen lesgevende taken vervullen, moeten minimaal in het bezit zijn van een op grond van de WHW afgegeven getuigschrift. Voor ander niet onderwijzend personeel gelden (vooralsnog) geen bekwaamheidseisen. Artikel 32b WEC schrijft voor dat het bevoegd gezag voor elk personeelslid in functies waarvoor bekwaamheidseisen zijn vastgesteld (leidinggevenden en leraren), moet beschikken over geordende gegevens met betrekking tot de bekwaamheid en het onderhouden daarvan. Lid 2 en 4 van artikel 56 WEC schrijven voor dat elk personeelslid in het bezit dient te zijn van een door het bevoegd gezag en hemzelf ondertekende akte van benoeming en dat het bevoegd gezag er zorg voor dient te dragen dat afschriften van de bewijsstukken waarmee de bekwaamheid wordt aangetoond, van de verklaringen omtrent het gedrag en van de akten van benoeming worden bewaard. De inspectie is tijdens dit onderzoek naar bestuurlijk handelen met betrekking tot het personeel van Kristallis nagegaan of aan deze bevoegdheids- en bekwaamheidseisen is voldaan. Ten behoeve daarvan heeft zij een overzicht van de personele bezetting, getuigschriften en andere bewijsstukken, waaronder ook VOG geanalyseerd. Op het moment van het onderzoek had het bevoegd gezag 136 personeelsleden in dienst.
Pagina 34 van 38
De bevindingen uit het onderzoek zijn weergegeven in onderstaande grafiek. De grafiek geeft in percentages weer in hoeverre met betrekking tot het personeel is voldaan aan bevoegdheid- en bekwaamheidseisen. Op basis van het onderzoek concludeert de inspectie dat het bevoegd gezag verregaand in gebreke is gebleven in de nakoming van zijn verplichtingen uit artikel 3, 32 en 32b van de WEC. Voor de naleving van artikel 32b geldt bovendien dat bekwaamheidsdossiers onvoldoende zijn bijgehouden, omdat resultaten van functioneringsgesprekken en andere stukken ontbreken.
Overzicht bevoegdheden leraren (n=136) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
83,82%
onbevoegd o.gr.v.gegevens dossier onbekend: nader onderzoek nodig
13,97% 2,20%
bevoegd op basis van gegevens dossier
Uit bovenstaande grafiek blijkt: 1. dat de inspectie van in totaal 136 personeelsdossiers de bevoegdheid en bekwaamheid heeft beoordeeld; 2. dat op grond van de aangeleverde gegevens 13,97% van de personeelsleden (19 personeelsleden) onbevoegd zijn tot het geven van onderwijs tot het tegendeel is bewezen; 3. dat van 2,2% van de personeelsleden (3 personeelsleden) nader onderzoek nodig is om vast te stellen of zij wel of niet bevoegd zijn tot het geven van onderwijs; 4. dat 83,82% van de personeelsleden (114 personen) op basis van de aangeleverde gegevens bevoegd en bekwaam zijn tot het geven van onderwijs.
Pagina 35 van 38
Bijlage 3 Lijst van ontvangen en geraadpleegde documenten Stichting Kristallis Besturing - Statuten 2011 - Managementstatuut Kristallis 0.3 vastgesteld 01-11-2011 Bestuursformatieplan 2011-2015 van 22 juni 2011 - Kristallis 2.0 - Bestuursverslagen algemeen directeur over het jaar 2012 - Reorganisatieplan mei 2013 tot augustus 2014 - Onderzoeksrapport Stichting Kristallis, ControlGroup van 24 september 2013 - Competentiebeleidsplan Kristallis versie 0.2 - Diverse voortgangsverslagen van het bestuur en de raad van toezicht (memo) - Overeenkomst G.W. - Diverse bestuursverslagen - Taakbeleid mei 2013 - Notitie aansturingsstructuur Stichting Kristallis 06-06-2013 - Arbo beleidsnotitie Kristallis november 2013 - Notitie ‘Inbedding ondersteunende diensten onderwijs’ van 24 augustus 2012 - Reflectieverslag gang van zaken Kristallis door het bestuur aan de raad van toezicht 2013 - Bedrijfsscan Stichting Kristallis 2012 door Swilion Business Academy BV - Reactie bestuur op bedrijfsscan Kristallis, dd januari 2013 - Sociaal Plan Kristallis mei 2013 -
-
Managementrapportage jan. t/m dec. 2013 Managementrapportage sept. 2013, okt. 2013, nov. 2013 Diverse uittreksels Kamer van Koophandel Bestuursverslagen algemeen directeur over het jaar 2012 Bestuursreglement raad voor begeleiding en raad van toezicht definitief november 2011 Agenda, notulen en actiepunten van vergaderingen raad van toezicht Onderzoeksopzet door raad van toezicht over ontstane situatie Kristallis 15-05-2013 Titels, functies en nevenfuncties leden raad van toezicht Medezeggenschapsreglement mr Kristallis slotvoorstel 2012/2013 Medezeggenschapsstatuut van Stichting Kristallis Brief MR 24 november 2013 betreft adviesaanvraag verstrekken adviesopdracht aan deskundige buiten de onderneming in kader topstructuur Entréa. Projectplan bestuurlijk samengaan Kristallis scholengroep en Entréa. Opdrachtbeschrijving voor Deloitte splitsing Stichting OOC Notitie inzake samenwerking Stichting Entréa en Stichting Kristallis door Deloitte 0307-2011 Rapport van feitelijke bevindingen inzake de splitsing van de beginbalans van STOOC per 1 januari 2011 naar de Stichting Kristallis en de Stichting Oosterwijs door Deloitte, 08-12-2011 Brief van Deloitte over gevolgen samenwerken Kristallis en Entréa Bestuurlijk samengaan van Kristallis Scholengroep met Entréa door Projectgroep Kristallis/Entréa, februari 2011
Pagina 36 van 38
-
Overname Kristallis door H.v.O. aan raad van toezicht Notitie meerwaarde samengaan Entréa en Kristallis door dhr. G. P. en dhr. P. V., januari 2011 Procesgang raad van toezicht rondom personele unie Stichting Entrea en Stichting Kristallis Akte statutenwijziging STOOC, versie 04-07-2011 Memo van het bestuur aan de raad van toezicht over voortgang personele unie Onderhandse akte van kredietverlening van Entréa aan Kristallis Brief van het bestuur aan de MR over verstrekken lening van Entréa aan Kristallis
Onderwijs Jaarplan 2014 versie 2, december 2013 Schoolplan 2011/2015 Schoolgids 2013/2014 Schoolondersteuningsprofiel Uitstroomgegevens en primaire detectie Schoolregels van de locaties Diverse protocollen Crisis aanpak H400 Resultaten en uitkomsten schouw locatie H400 Klachtenregeling Kristallis 2013-2014 Aangiftebeleid van de locaties Verzuimoverzicht Analyse incidenten Hunnerberg 1e kwartaal schooljaar 2013/2014 Analyse incidenten H400 aug-dec 2013 Analyse van de achterwachtsituaties en incidenten op Park Neerbosch Overzicht bevoegdheden H400 Overzicht leerlingen Kristallis van 2010 tot en met 2013 Financiën - Publicatie financiële gegevens DUO stichting Kristallis 2008-2012 Voorlopig resultaat 2010 Rapport van feitelijke bevindingen Onderzoek financiële gegevens Stichting OOC door Deloitte Notulen bestuur Stichting STOOC verdeling vermogen Hernieuwde inschatting personele begroting 2010 – 2011 Splitsing balans STOOC per 1-1-2011 naar stichting oosterwijs en stichting kristallis Overzicht betaalde facturen Kristallis 2011, 2012 en 2013 Jaarrekening 2011 definitief Rapport inzake de jaarrekening 2011 Stichting Kristallis door OSG Bestuursverslag behorende bij het financiële jaarverslag 2011 Kristallis Kristallis betaalde facturen 2011-2012 OSG Conceptbegroting Kristallis 2012 Kristallis begroting 2012 EJP Kristallis 2012 Jaarrekening Kristallis 2012 Toelichting op begroting Kristallis 2012 Accountantsverslag boekjaar 2012 Entréa en Kristallis
Pagina 37 van 38
-
Bestuursverslag behorende bij het financiële jaarverslag 2012 Kristallis Kristallis formatieplan 2012-2013 Notitie ‘verbetering financiële bedrijfsvoering Kristallis’ van 22 november 2013 Conceptbegroting 2013 Begroting Stichting Kristallis 2013 Voorlopige resultaten 2012 en resultaten 2013 Betaalde inkoopfacturen vanuit AFS 2013 Overzicht financiële mutaties Kristallis 2013 zonder inkoopfactuur vanuit AFAS Cashflow Stichting Kristallis 19-04-2013 Exploitatieoverzicht Kristallis Onderwijs periode: tot en met april 2013 Formatieoverzicht 01-01-2013 tot en met 31-01-2014 Brief advocatenbureau inzake P. P. 29-03-2013 Notitie ’Doorbelasting kosten RvB/RvT/Dir.Bedrijfsv. van Jeugdzorg naar Onderwijs’ van 8 april 2013 Meerjarenbegroting Kristallis tot en met 2017 Plan van aanpak in kader financiële situatie Kristallis Procesbeschrijvingen Overzicht sociaal plan besluitvorming en doelstelling 01-08-2013 Begroting Stichting Kristallis 2014 Toelichting op begroting Kristallis 2014 Cashflow Stichting Kristallis 30 januari 2014 Liquiditeitsbegroting Kristallis t/m december 2014 (mutaties t/m november 2013) Liquiditeitsbegroting Kristallis t/m december 2014 (mutaties t/m 28/01/2014) Inspectierapport ‘Financieel continuiteïtstoezicht stichting Kristallis’ van 18 februari 2014
Overig Klacht werknemer Ontvangen klachten van ouders Vastgesteld verslag simulatie 13 november 2013 VO2507 en oplegger voorbereiding toezicht swv VO2507 Definitief rapport PSA Rapport SZW locatie H400 Rapport SZW locatie Hunnerberg Rapport SZW locatie Neerbosch Rapport SZW locatie Arcus Brief van inspectie SZW aan bestuur 19-03-2013 Jaarverslag GGD over Kristallis, november 2012 tot en met december 2013
Pagina 38 van 38
