De noodzaak van coaches bij software-procesverbetering

Organisatie Titel Onderwerp

SYSQA B.V. Rollen bij SPI Rollen bij SPI

Pagina Versie Datum

1 van 8 1.0 17 december 2003

De noodzaak van coaches bij software-procesverbetering Auteur: Lewis Gray, Abelia Corporation

Inleiding Dit artikel definieert een belangrijke rol bij software-procesverbetering (software process improvement (SPI)), die van de coach. De rol van coach verschilt van de bekende rollen van sponsor, kampioen en veranderingsuitvoerder (change agent). De coach combineert specialistische kennis van nieuwe procedures en tools met goede leiderschapsvaardigheden in veranderingsmanagement. Noodzakelijkerwijs, zijn coaches overal in de verbetering van het softwareproces te vinden. Desondanks is er erg weinig geschreven over wat zij nu precies doen. Organisaties verwarren de rol van de coach vaak met andere rollen en gebruiken hun coaches daardoor niet goed. Waarschijnlijk presteren teams voor procesverbetering beter als hun coaches dat ook doen, zoals sportteams met goede coaches gewoonlijk ook beter presteren dan teams met slechte coaches. Hieruit volgt dat organisaties vaak voordeel kunnen hebben bij een beter begrip van wat hun coaches op dit moment tijdens procesverbetering doen en bij inzicht in wat ze zouden moeten doen.

Weerstand tegen verandering Iedereen is ondertussen bekend met de rollen uit de verbetering van het softwareproces: sponsors, kampioenen en veranderingsuitvoerders. Coaches worden slechts her en der in artikelen en bijeenkomsten genoemd, bij voorbeeld in Gray en Stephenson1. Toch wordt hun rol bij veel SPI-projecten vergeten en werkt men uiteindelijk te hard. Waar coaches worden gebruikt zijn zij de bougies van de procesverbeteringsmachine. Het is tijd om hun rol te verhelderen, zodat procesverbetering sneller en gemakkelijker tot stand komt. Humphrey 2 geeft het basisgeval dat sponsors, kampioenen en veranderingsuitvoerders noodzakelijk zijn om belanghebbenden door hun verzet tegen procesverandering heen te leiden. In een beroemde psychologische studie over dood en sterven, beschrijft Kübler-Ross3 vijf voorspelbare fasen in het rouwen over tragisch nieuws: 1. ontkenning en isolatie; 2. woede; 3. onderhandelen; 4. depressie; 5. acceptatie. Implementation Management Associates, Inc.4 en het Software Engineering Institute (SEI) betogen in hun trainingen dat mensen die een procesverandering meemaken door dezelfde emotionele fasen heengaan. Deze emotionele reacties zijn de bron van het verzet tegen verandering. Dit verzet moeten sponsors, kampioenen en veranderingsuitvoerders overwinnen.

1

L. Gray en D.G. Stephenson, “Achieving Intergroup Coordination Through a Product Architecture Organization”, in Proceedings of the Seventh Annual Software Technology Conference (HQ USAF/SC – USAF STSC: Salt Lake City, april 1995). 2 W.S. Humphrey, Managing the Software Process (Addison-Wesley: Reading, M.A., 1989). 3 E. Kübler-Ross, On Death and Dying (Collier: New York, 1969). 4 “Implementing Change,” (Implementation Management Associates, Inc.: Denver, CO, 1989) Almere © 2004

Quality Assurance in ICT


Figuur 1 geeft de Kübler-Ross rouwcyclus grafisch weer. In het standaard KüblerRoss voorbeeld, weergegeven door de dikke donkere curve in dit figuur, eindigt de cyclus op een lager niveau van welzijn en productiviteit dan waar zij op begon. Kübler-Ross bestudeerde echter mensen die terminaal ziek waren. Voor deze mensen behoorde een gelukkige, produktieve eindsituatie niet tot de mogelijkheden.

Pagina Versie Datum

Welzijn en produktiviteit


2 van 8 1.0 17 december 2003

SPI en veranderingsmanagement

1 2

4

3

5

Tijd Kübler-Ross, 1969

Figuur 1 De rouwcyclus met en zonder veranderingsmanagement

Tijdens het softwareverbeteringsproces dient het volgende een belangrijk argument voor het toepassen van veranderingsmanagement te zijn: als procesverandering goed wordt gemanaged, zal het verzet van de mensen korter van duur zijn en minder intensief, en zal hun periode van verzet eindigen op een hoger niveau van welzijn en productiviteit dan waar het begon. Anders dan bij de mensen die Kübler-Ross bestudeerde, geldt voor de belanghebbenden bij procesverandering, dat een gelukkige, productieve eindsituatie tot de mogelijkheden behoort, als de procesverandering goed wordt gemanaged. Een goed gemanagede procesverandering wordt weergegeven door de dunne, lichte lijn in Figuur 1. Er zijn een aantal effectieve technieken voor veranderingsmanagement die kunnen worden onderwezen, zoals het gebruik van het TXM-model 5 en de rollen van sponsors, kampioenen en veranderingsuitvoerders. Organisaties die verbetering van hun softwareproces plannen zouden echter de hulp moeten inroepen van een succesvolle SPI-coach, mede omdat veranderingsmanagement een complexe, gevoelige taak is die moet worden toegesneden op iedere afzonderlijke procesverbeteringsproject. En dat is nu precies een van de taken van de coach. De behoefte aan een coach komt voort uit de andere rollen. Om dit duidelijk te maken kijken we eerst naar wat sponsors, kampioenen en veranderingsuitvoerders doen 6

De sponsor De rol van de sponsor is het makkelijkst te beschrijven. De sponsor is de bankier van het softwareverbeteringsproces. De sponsor garandeert dat de kampioen de middelen benodigd voor de procesverbetering, op tijd en tijdens de gehele periode van de geplande procesverbetering ter beschikking heeft. Deze verantwoordelijkheid om het software-verbeteringsproces te financieren is vaak echter slechts een klein deel van de vele taken van de sponsor. En er zijn veel verschillende redenen waarom een persoon erin toe kan stemmen om een project van een softwareverbeteringsproces te ondersteunen: dit kan variëren van een boekhoudersachtige aandacht voor winst op investering (return on investment (ROI)) tot enkel een persoonlijke betrokkenheid voor het ondersteunen van de kampioen.

5

Het Technology Transition Model (TXM) is het onderwerp van de door het Software Engineering Institute georganiseerde workshop “Introducing New Software Technology.” Meer informatie over deze workshop en het TXM-model is te vinden op . 6 Zie voor andere besprekingen hiervan, bij voorbeeld: • P. Fowler en S. Rifkin, Software Engineering Proces Group Guide, Technical Report CMU/SEI-90-TR-24, Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, 1990. • W.S. Humphrey, Managing the Software Process, Reading, MA: Addis on-Wesley, 1990. • E.M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York, NY: The Free Press, Fourth Edition, 1995. Almere © 2004




Pagina Versie Datum

3 van 8 1.0 17 december 2003

Een sponsor moet volledige controle hebben over de middelen benodigd voor het traject van procesverbetering. Alleen dan kan de sponsor de garantie geven dat de kampioen deze op tijd en volgens planning ter beschikking heeft. De gulden stopt letterlijk op het bureau van de sponsor. Men zou samenvattend van deze rol kunnen zeggen dat de sponsor de middelen beheert en ter beschikking stelt van de inspanningen tot procesverbetering (welke reden de sponsor daar ook voor heeft). Het is kenmerkend voor de sponsor dat hij de details van procesverandering niet hoeft te kennen.

De kampioen De SPI-kampioen heeft drie taken: • het initiëren van de software-procesverbetering; • de procesverbetering tijdens de uitvoering promoten; • het verdedigen van de procesverbetering tegen dwarsliggers en stropers. Ten eerste initieert de kampioen de procesverbetering. Dit houdt in dat hij genoeg middelen dient te vinden om het project uit te voeren, en vervolgens zoveel enthousiasme moet genereren dat de organisatie er budget voor vrij maakt. De kampioen rekruteert gewoonlijk de SPI-sponsor. De kampioen rekruteert de SPI-coach en werkt samen met de coach aan het SPI-actieplan. De kampioen selecteert de veranderingsuitvoerders met hulp van de coach. Ten tweede promoot de kampioen de procesverbetering tijdens de uitvoering. Hij is de public relations manager van het project. De kampioen rechtvaardigt de procesverbetering tegenover zijn collega’s en de staf. Wanneer de organisatie een presentatie van SPI, een misschien een beleidsvoorstel daarover, wil hebben, zorgt de kampioen ervoor dat een en ander goed wordt gedaan. Ten derde beschermt de kampioen de procesverbetering tegen dwarsliggers en inbrekers. Denigrerende opmerkingen over procesverbetering stoppen bij de kampioen, die het procesverbeteringsteam verdedigt tegen dwarsliggers. Stropers zijn managers buiten het project van procesverbetering die een of meer SPI-teamleden uit het project proberen te halen om te helpen bij andere projecten die hulp nodig hebben. De kampioen beschermt de integriteit van het team tegen dergelijke strooptochten en verdedigt het tijdsschema van de procesverbetering. Vaak is rol van kampioen een informele, zonder een bijbehorende functie-omschrijving of budget. Hij vervult deze rol naast de andere verantwoordelijkheden die de kampioen uit hoofde van zijn eigenlijke functie binnen de organisatie draagt. Samenvattend: de kampioen heeft de visie en de invloed om een project van procesverbetering op te starten en gaande te houden. Het is kenmerkend voor deze rol dat de kampioen geen gedetailleerd, implementatiedeskundig begrip van de nieuwe procedures en tools hoeft te hebben.

De veranderingsuitvoerder Veranderingsuitvoerders leven en ademen de details van SPI. Het is hun rol om de veranderingen aan te brengen die het softwareproces van de organisatie verbeteren. Het is kenmerkend voor hun rol dat zij vervolgens het verbeterde proces testen aan de hand van een of meer voorbeeld software-ontwikkelingsprocessen. Deze mensen zijn de spelers in het procesverbeteringsteam. De sponsor en de kampioen kunnen worden vergeleken met de eigenaar en de manager van het team. Dit is een zware en opwindende functie. De functie zelf is een prijs, maar ook een last. Mijn aanbeveling is dan ook deze functie met zorg aan mensen toe te wijzen. Ieder lid van het procesverbeteringsteam moet samen met ieder ander lid van het team leren werken. Teamleden moeten elkaar kunnen vertrouwen. Verzet tegen procesverandering zal op de Almere © 2004




Pagina Versie Datum

4 van 8 1.0 17 december 2003

meest onverwachte plaatsen in uw organisatie voorkomen. De kampioen kan zijn team hier nooit volledig van afschermen. Kortom, veranderingsuitvoerders moeten hiermee om kunnen gaan. In deze situatie is het nuttig als zij de relevante vaardigheden hebben en worden gerespecteerd door hun naaste collega’s. Zij dienen niet bang te zijn voor het nemen van risico’s, en ze mogen geen heroïsche prima donna’s zijn. Veranderingsuitvoerders volgen het actieplan dat de coach aanlevert. Wanneer zij kritiek krijgen op hun acties worden zij beschermd door de kampioen. Wanneer zij gereserveerde middelen nodig hebben, krijgen zij die van de sponsor via de kampioen. Als zij fouten maken, worden zij gecorrigeerd door de coach. Samenvattend: veranderingsuitvoerders beschikken over de relevante basisvaardigheden en zijn bereid om succesvol veranderingen aan te brengen.

De coach Nu komen we aan de noodzaak voor een coach. Laten we, om te begrijpen wat een coach doet, eerst twee sleutelvragen bekijken. Ten eerste, wie bereidt het actieplan voor procesverbetering voor? Waarschijnlijk zal dit niet de sponsor of de kampioen zijn, omdat we niet mogen aannemen dat zij genoeg weten over de details van SPI om een planning te kunnen maken. Ook de veranderingsuitvoerders, die tijdens de planningsperiode worden gekozen, komen daarom niet in aanmerking. Ten tweede, wie corrigeert de veranderingsuitvoerders wanneer zij fouten maken? Vanzelfsprekend niet de veranderingsuitvoerders zelf. De sponsor en de kampioen weten ook hiervoor niet genoeg over procesverbetering en veranderingsmanagement om deze taak te kunnen uitvoeren. In beide gevallen is er een afgebakende plaats voor een vierde rol in het project van procesverbetering. Dit is de rol van de coach. De coach plant het project van softwareprocesverbetering, vaak in samenwerking met de kampioen. Daarnaast corrigeert de coach veranderingsuitvoerders als zij fouten maken, en geeft ze een compliment als zij goede prestaties leveren. Een coach van software-procesverbetering is als een sportcoach. De coach vertelt de veranderingsuitvoerders welke stappen zij moeten zetten. Uiteindelijk zijn de veranderingsuitvoerders de feitelijke spelers in het spel. Anders dan de overige rollen in het veranderingsmanagement, wordt de rol van de coach gewoonlijk niet gedefinieerd in termen van software-procesverbetering. Een van de redenen voor dit artikel is dan ook duidelijk te maken wat coaches doen. Een goede coach is belangrijk voor het succes van het proces. Mijn aanbeveling is dat een SPI-coach de definitieve versie van het actieplan voor procesverbetering goedkeurt, en de supervisie heeft over de implementatie van het plan. Anders dan de sponsor en de kampioen dient de coach intensief betrokken te zijn bij de implementatie van details van de procesverandering, net als de veranderingsuitvoerders. Ook dient de coach de prestaties van alle andere leden van het SPI-team te monitoren om hun goede werk aan te moedigen en hun fouten te corrigeren. De coach zal de meeste invloed op de veranderingsuitvoerders hebben. Desalniettemin dient de coach ook de rol te vervullen van vertrouweling van de kampioen en van adviseur over SPI. In sommige gevallen kan de coach eenzelfde rol spelen voor de SPI-sponsor. De rol van de coach ligt op het gebied waar de technieken van veranderingsmanagement het meest aan de orde komen. De coach draagt de hoofdverantwoordelijkheid voor het begeleiden van de andere leden van het procesverbeteringsteam door de Kübler-Ross Almere © 2004




Pagina Versie Datum

5 van 8 1.0 17 december 2003

rouwcyclus heen naar een positieve resultaat. Het is gemakkelijk te onderschatten hoe moeilijk dit is. Zelfs leden van het procesverbeteringsteam kunnen af en toe allergische reacties vertonen op wat ervan hun gevraagd wordt. De coach is tevens de teamconsultant bij het voorkomen en behandelen van allergische reacties bij anderen buiten het team, die belangen hebben bij de geplande veranderingen. Samenvattend: men kan zeggen dat de coach de verbeterde procedures kent en de vaardigheid heeft om ze in te voeren. In veel organisaties ontbreekt een ervaren SPI-coach. Men dient echter niet te aarzelen een coach van buiten binnen te halen in het project van procesverbetering. Soms heeft een organisatie een Software Engineering Process Group (SEPG) met een ervaren coach. In veel gevallen moet de coach een consultant van buiten zijn. Onthoud echter, dat iemand het project van software-procesverbetering dient te plannen, en de veranderingsuitvoerders moet begeleiden. Met deze twee taken heb ik de definitie van een coach gegeven. Deze taken zullen hoe dan ook - goed of slecht – uitgevoerd moeten worden. Het is beter voor de organisatie als de persoon of personen die deze taken feitelijk uitvoeren, kennis hebben van de nieuwe procedures en over de vaardigheden beschikken om de nieuwe technologieën die noodzakelijk zijn voor succes te kunnen introduceren.

Rollen, personeel en functies Sponsor, kampioen, coach en veranderingsuitvoerder zijn de vier belangrijke rollen wanneer nieuwe software-technologie wordt geïntroduceerd. Elk van deze rollen kan door elk aantal personen van het personeel binnen de organisatie worden uitgevoerd. Daarbij kan iemand verschillende functies tegelijkertijd vervullen. Ik heb de termen “rol”, “personeel” en “functie” in dit artikel op de volgende manier gebruikt: • Rol Een verzameling van activiteiten. Een rol heeft een naam, zoals sponsor, kampioen, coach of veranderingsuitvoerder, gedefinieerd door dit artikel en door veel andere literatuur over software-procesverbetering en over de introductie van nieuwe technologieën. • Personeel Een of meer personen in een project of in de moederorganisatie. Personeel heeft zijn eigen individuele naam. • Functie Een vak in het organogram van een project- of moederorganisatie. En functie heeft een naam, toegekend door het project of door de organisatie, zoals Project Manager, Directeur Technologie, Kwaliteitsmanager, Directeur SEPG, Lid Proces Actie Team (PAT), Software Engineer, Software Requirements Analyst, etc. Zowel de vice-oresident van een bedrijf als een manager uit het middenkader kunnen bij voorbeeld sponsors zijn van een project voor software-procesverbetering. De sponsor op bedrijfsniveau kan het budget voor het project aan de manager uit het middenkader ter beschikking stellen. Deze manager kan echter de bevoegdheid hebben om deze fondsen naar andere, “belanrijkere” projecten af te leiden als hij dat met redenen kan omkleden. In zo’n geval dient de kampioen de manager als sponsor te werven, indien tenminste het budget op bedrijfsniveau ooit het niveau wil halen benodigd voor de veranderingsuitvoerders in het procesverbeteringsteam. Een van de belangrijkste redenen om de aandacht te richten op de taken van de coach, is dat van de personeelleden die de rollen van sponsor, kampioen en veranderingsuitvoerder vervullen, niet verwacht mag worden dat ze beschikken over kennis van de nieuwe procedures en over de vaardigheden om de technologie in te voeren – deskundigheid die noodzakelijk is voor succesvolle coaching. Organisaties die coaching “gewoon” laten Almere © 2004




Pagina Versie Datum

6 van 8 1.0 17 december 2003

gebeuren, zullen als gevolg van slechte coaching waarschijnlijk dezelfde tegenslagen ondervinden als een sportteam: een reeks van verliezen (mislukkingen).

Kwaliteiten van een goede coach Wat maakt iemand tot een goede SPI-coach? In mijn opvatting zijn dat veel van dezelfde kwaliteiten die iemand tot een goede basketbal- of voetbal-coach maken. In een interessant artikel in de sportbijlage van The Washington Post schrijft Justice7 het volgende: “Coach inspireert spelers met respect, eerlijkheid en niet-aflatende energie.” De coach is Jim Lynam, coach van het basketbal-team van de Washington Bullets. De coach van de Indiana Pacers vertelde Justice: “Wat dit team heeft gedaan is waar iedereen in het bedrijfsleven naar streeft.” Volgens Brown, “heeft Lynam een groep spelers bij elkaar gehaald en zonder meer het beste uit hen weten te halen.” Als Justice vervolgens probeert uit te leggen hoe Lynam dit deed, beschrijft hij de coaching kwaliteiten die een goede SPI-coach ook dient te hebben. 1. Goede coaches kennen het spel dat ze spelen en de strategieën die erbij horen. Ik denk dat goede coaches waarschijnlijk het best gezocht kunnen worden onder voormalige spelers van hoog niveau. Bij SPI is het waarschijnlijk dat een goede coach iemand is die een goede software ontwikkelaar was in een organisatie met een volwassen softwareproces. 2. Goede coaches hebben gevoel voor humor. Zij kunnen hun werk in perspectief plaatsen. Uitzonderlijke prestaties zijn niet gebaseerd op zwoegen, maar op plezier in het werk. 3. Eerlijkheid … Goede coaches zijn recht-door-zee. 4. Vertouwen. Ik heb geleerd dat vertrouwen een kritiek punt is bij procesverbetering. Veranderingsuitvoerders moeten hun coach vertrouwen. SPI kan niet goed functioneren als het team voortdurend andere motieven bij de coach veronderstelt. Vertouwen wordt gebouwd op eerlijkheid en succes. 5. Lynam communiceert goed met zijn team. SPI-coaches moeten in staat zijn uitvoerders uit te leggen hoe ze de activiteiten van een volwassen softwareproces moeten uitvoeren. Coaches moeten door hebben wanneer hun uitleg begrepen wordt en wanneer niet. Als teamleden de uitleg niet begrijpen, moet de coach de boodschap op een andere manier verpakken, zodat zij wel begrepen wordt. 6. Respect. Een goede coach luistert naar zijn teamleden als zij een bezwaar te berde brengen. 7. Geen wrok koesteren. Justice zegt over Lynam: “Als hij een speler tijdens een wedstrijd uitkaffert – en dat doet hij regelmatig – heeft hij de volgende dag een gesprek van mantot-man met zo’n speler om zijn gedrag uit te leggen.” Het is mogelijk dat een SPI-coach weinig invloed heeft op wie er als lid van het team wordt gekozen. De coach weet (indien mogelijk) steeds een weg te vinden om het aangedragen team succesvol te maken in de verbetering van het softwareproces. Persoonlijke tegenstellingen tussen de coach en een teamlid, of tussen twee teamleden onderling, blokkeren over het algemeen procesverbetering op de lange termijn. De coach moet een oplossing vinden om dergelijke tegenstellingen te vermijden of op te lossen. 8. Tenslotte, concentreer je op wat gedaan kán worden. Ik benadruk hier het woord “kán”. Droom niet over wat niet gedaan kan worden en verspil geen tijd daarover te treuren. Er zijn bij voorbeeld veel verschillende manieren om de essentiële aspecten (key practices) 7

R. Justice, “Bullets Take Heart From Lynam,” in The Washington Post, Sports, April 10, 1996. Almere © 2004




Pagina Versie Datum

7 van 8 1.0 17 december 2003

in CMM uit te voeren. In sommige gevallen worden tools gebruikt om een en ander te vergemakkelijken. Zo zijn Requirements Management, Software Project Planning en Software Configuration Planning veel makkelijker uit te voeren met behoorlijke software tools dan met pen en papier. Desalniettemin zijn pen en papier sterk onderschat als tools. Organisaties die zich de juiste software tools niet kunnen veroorloven, moeten zich aanpassen. Ze dienen de uitvoering van het essentiële aspect niet op te geven. Ze moeten een andere weg zien te vinden waarbij het gebruik van deze niet-beschikbare tools wordt vermeden. De coach moet zoeken naar wat het SPI-team kan doen, en aan het team laten zien hoe het op basis daarvan een volwassen softwareproces tot stand kan brengen. Een SPI-coach staat zijn team niet toe op te geven zolang er nog een redelijke kans op succes is.

Literatuurbronnen over coaching Lezers die meer willen weten over SPI-coaching kunnen het beste beginnen in Humphrey 8. Humphrey zegt: “We hebben binnen de softwareontwikkeling nog geen coaching-ethiek opgebouwd. Het zou zeker helpen als we dat wel deden. Sport en de uitvoerende kunsten hebben ons de waarde van coaching geleerd. Het lijkt onwaarschijnlijk dat echt superieure prestaties in softwareontwikkeling tot stand komen zonder de hulp van deskundige coaches.” Voor verdere onderzoek naar coaching als een organisatie-activiteit, zie Curtis 9, in SEI’s PCMM (People Capability Maturity Model). SEI heeft de waarde van coaches onderkend en heeft coach-ontwikkeling in het P-CMM als een activiteit van het vijfde niveau geclassificeerd. Coach-ontwikkeling is moeilijk; het huren van een goede coach is echter veel makkelijker. Voor de meeste organisaties zou ik aanbevelen de essentiële coachingactiviteiten uit het P-CMM als checklist te hanteren bij het zoeken naar een toekomstige SPIcoach.

Conclusie Concluderend leg ik u als lezer een kleine quiz voor. Ik laat het aan uzelf over uw antwoorden te waarderen. Neem een willekeurig project van software-procesverbetering (of van software technologie introductie) dat op dit moment binnen uw project of moederorganisatie loopt. Maak gebruik van de beschrijving van de bovengenoemde rollen van sponsor, kampioen, coach en veranderingsuitvoerder en beperk u tot het huidige project. U kunt dan de volgende vragen beantwoorden: Wie (welk personeel) zijn de sponsors van het project? Welke functies hebben zij binnen het project of binnen de moederorganisatie? Wie (welk personeel) zijn de kampioenen van het project? Welke functies hebben zij binnen het project of binnen de moederorganisatie? Wie (welk personeel) zijn de coaches van het project? Welke functies hebben zij binnen het project of binnen de moederorganisatie? Wie (welk personeel) zijn de veranderingsuitvoerders van het project? Welke functies hebben zij binnen het project of binnen de moederorganisatie? Hoe denkt u dat uw voorbeeldproject een oplossing zal vinden voor het niet uitvoeren van bepaalde activiteiten, als een of meer van de vier rollen niet wordt ingevuld? 8 9

W.S. Humphrey, A Discipline for Software Engineering (Addison-Wesley: Reading, MA, 1995). B. Curtis, W.E. Hefley, S. Miller, People Capability Maturity Model (SEI: Pittsburgh, PA, 1995). Almere © 2004




Almere © 2004

Pagina Versie Datum

8 van 8 1.0 17 december 2003


De noodzaak van coaches bij software-procesverbetering

Recommend Documents