Federatie: Zorg voor je coaches Verhogen van tevredenheid bij de coaches, hoe pakken we het aan?

Federatie: Zorg voor je coaches Verhogen van tevredenheid bij de coaches, hoe pakken we het aan?

BES - Caroline Jannes en Bert Van Poucke

Verloop van deze sessie 

  

Wat theoretische achtergrond: tevredenheid bij coaches Groepsbabbel over tevredenheid / ontevredenheid bij coaches Wat theoretische achtergrond – deel 2 Aan de slag: toolbox voor topsportcoördinatoren en bestuursleden

Achtergrond 

Job tevredenheid: Dixon, M.A., & Warner, S. (2010). Employee satisfaction in sport: Development of a multi-dimensional model in coaching. Journal of Sport Management, 24, 139 – 168. – Zeer veel bestudeerd in A & O psychologie – Negatieve relatie met “ontslag nemen”, positieve relatie met prestatie (individu en organisatie) – Domeinspecifieke theorie: job tevredenheid in sport … dus: onderzoek rond job tevredenheid en ontevredenheid bij (intercollegiate) coaches – Doel: betere theorie maken rond individuele en organisatorische efficiëntie in sport, sport management informeren –

Coaching context 





Coaches starten: ze houden rekening met de waarden, overtuigingen, gedrag van hun coach subcultuur om verwachtingen te maken over hun job Job tevredenheid hangt af of ze hun verwachtingen inlossen (huidige positie en specifieke job kenmerken) Dus: welke elementen van de coach subcultuur zijn er? Welke normen zetten ze voor hun job?


Subculturele elementen: – – – –

Lange, niet-traditionele uurroosters, werkschema’s Verantwoordelijkheid het hele jaar door De ontwikkeling van de atleet Cultuur van opoffering

Coaching context –

Lange, niet-traditionele uurroosters, werkschema’s       

Multipele facetten Hoog tempo Administratie en aanleren Vaak reizen Onregelmatige uren, weekends, avonden Flexibiliteit met glijdende uren ??? Eigen vrije tijd


Verantwoordelijkheid het hele jaar door: – – – –

–

Het seizoen Voorbereiding van het volgende seizoen En er nog bij: zomerstages, meetings, off-season workouts Verwachting: coach = zwoeger (iemand die start met een vermoeiend, emotioneel stressvol, en zelfs lastig werk gedurende lange uren dag na dag) Zichzelf, hun schema, de [topsport]school « verkopen » aan anderen


De ontwikkeling van de atleet: – – – – –

Belangrijke verantwoordelijkheid Coach = vader of moederfiguur die de atleet als eerste zorg heeft Niet alleen prestatie is een doel, de atleet ontwikkelen als een goed mens is ook een doel Menselijke ontwikkeling fluctueert van het niveau van de atleet: minder nadruk bij elite Hoe ontwikkeling meten, wat is succes: prestaties? Verbetering van atleet of team? Aantal of kwaliteit nieuwe instappers? Plezier of behoud van kwaliteit?


Cultuur van opoffering: – –

–

–

Van de sport houden boven al de rest Exclusieve verbintenis met de sport: alles doen zodat de noden van team of competitie geleegd worden Opoffering voor succes – impliciete veronderstelling dat opoffering nodig is om doelen te behalen Kan leiden tot egovoldoening van de coach bij succes, maar ook tot stress, spanning, burn-out en opgave

Coaching tevredenheid 

Literatuur: – –

–

Over het algemeen zijn coaches tevreden met hun job (Dixon & Pastore, 2003) Coach tevredenheid hangt vaak samen met leiderschapskwaliteiten bij sportdirecteuren (Pastore, 1993; Snyder, 1990; Yussof, 1998) Coaching Satisfaction Questionnaire (Chelladurai & Ogasawara, 2003):  

Hoogste niveau van job tevredenheid wanneer intrinsieke elementen zoals autonomie en de job zelf goed zijn Laagste niveau van job tevredenheid wanneer verloning, media en omgevingssteun, faciliteiten en supervisie onvoldoende zijn

Job tevredenheid en ontevredenheid 

Herzberg’s Dual Factor Job Satisfaction Model (1959, 1960):



interviews welke jobelementen de werknemers goed of slecht doen voelen rond hun job tevredenheid en ontevredenheid zijn geen uitersten op een continuüm, maar verschillende constructen Verschillende constructen met elk verschillende antecedenten en gevolgen Onderzoek via interviews







Tevredenheid

Ontevredenheid


Satisfiers: (motivators) (intrinsiek) –

Intrinsieke factoren die samenhangen met jobinhoud 



Bijvoorbeeld: prestatie, waardering voor de prestatie, interessant werk, verhoogde verantwoordelijkheid, groei, vooruitgang

Dissatisfiers (hygiëne) (extrinsiek) –

Extrinsieke factoren die samenhangen met de context of omgeving rond de job 

bijvoorbeeld: richtlijnen, administratie, supervisie, interpersoonlijke relaties, werkcondities, salaris, status, veiligheid


Herzberg’s model: Beperkingen –

–

–

Moeilijk om zijn resultaten te dupliceren Wanneer mensen retroactief moeten nadenken over tevredenheid en ontevredenheid, dan beschouwen ze positieve resultaten afkomstig van eigen inspanning, en negatieve resultaten wijten ze aan anderen Niet alle job factoren waren mooi over de twee factoren verdeeld, toch overlap


Kano’s Model of Customer Satisfaction (1984): – –

Verbeterde Herzberg’s model Vier dimensies van klanttevredenheid, want de klant zal verschillende reacties hebben op een product 1. 2.

3.

4.

Tevreden / Ontevreden: Het voldoet aan de verwachtingen van de klant (T/O) Must-Be : ontevredenheid als het niet voldoet aan de verwachtingen, maar geen tevredenheid als het product O.K. is (bijv. Handdoek in de toiletten) Attractive: tevredenheid als het voldoet, maar geen ontevredenheid als het niet voldoet (bijv. parking bij het stadium) Indifferent: Geen tevredenheid of ontevredenheid los van verwachtingen of praktische (bijv. Gratis koffie bij de ingang)


Satisfied – Dissatisfied

The employee-grounded experience –

–

Kano’s model ook toegepast op werknemers (in plaats van klanten) De vier dimensies van Kano’s model zijn meer dynamisch en adaptief aan verschillende situaties en contexten, individuele verschillen: meer rekening houden met plaats, tijd, positie, werk, economische condities 

Bijv. parking kan attractief zijn in sit 1, must-be als elk stadium het aanbiedt

Must - be

Indifferent

Attractive

Groepsbabbel 



Wat vergroot de tevredenheid in jullie coaches? Wat zorgt voor ontevredenheid in jullie coaches?

Methode 

 

Kwalitatieve studie met 15 participanten (Dixon & Warner, 2010): universiteitscoaches, mannelijke en vrouwelijke teamsporten (voetbal, basketbal) NCAA Division III: meest aanwezig in US, klemtoon op de ontwikkeling als mens Interviewvragen: adaptatie van Herzberg et al. (1957) – semigestructureerd

Jobkenmerken 





Eerste stap: de verwachtingen begrijpen rond het product of de service – belangrijke jobkenmerken gelinkt aan tevredenheid en ontevredenheid onderzoeken Jobelementen: 10 Voor elk job element illustratieve quotes van de coaches kiezen

Jobkenmerken (1)

Flexibility and control (1) (2)

(3) (4)

tijd en schema flexibiliteit = attractive Vrijheid van controle over het eigen team, eigen decisionmaking Minder « managen », zelfs als ze leiding moeten geven Gebrek aan controle = bron van frustratie en ontevredenheid (1)

Bijv. Geen controle over budgetten, school uurroosters, problemen binnen de faciliteiten, micromanagement

Jobkenmerken (2) Player-Coach relationships - potentieel om atleten te beïnvloeden en impact te hebben - Betekenisvolle relaties opbouwen - Atleten helpen, ontwikkelen is heel belangrijk - Vroegere atleten ook bron van tevredenheid - Mijlpalen: plechtige proclamatie, trouw, families starten, carrière promoties = tevredenheid - Soms doen atleten iets dat tot ontevredenheid leidt -

Bijv. Zichzelf in nesten werken, en de coach moet hen eruit halen

Jobkenmerken (3) Program building - Proces en resultaten waar coaches naar streven - Proces is even belangrijk als een goed resultaat = tevredenheid - Uitdrukkingen: puzzel leggen, de berg opklimmen, huis bouwen… kan met plezier vele uren duren - Bevat ook uitdagingen en kan competitief zijn: respect afdwingen - Wanneer hechtheid in team niet goed is, prestatie is belangrijker dan proces = ontevredenheid - Soms heeft men het gevoel van « opluchting » na een hard seizoen van puzzelen, minder tevredenheid

Jobkenmerken (4) Sport Policy - Atletische filosofie van de universiteit… ontevredenheid - Constant vechten voor credibiliteit, respect - Veel richtlijnen en geen administratieve steun - Te weinig vraag naar « excellence », men wordt inschikkelijk, geen opoffering

Jobkenmerken (5) Salary - Meeste ontevredenheid: niet voldoende betaald - Er is geen verwachting dat dit goed betaald wordt! - Vaak wordt ontevredenheid getemperd door « devotie voor de job zelf »

Jobkenmerken (6) Recruiting - Hier steekt veel tijd in, maar coaches zien dit niet als het belangrijkste onderdeel van hun job - Noodzakelijk maar gevreesd aspect, tijdsintensief en saai = ontevredenheid - Passie over de relatie met atleten, geen passie over recrutering of selectie

Jobkenmerken (7) Personal life balance - Sociaal netwerk en familie, vaak geen balans met hun werkuren, reizen, inzet = ontevredenheid - Waarde van familie onder druk

Jobkenmerken (8) Quality of supervision - supervisie: katalysator voor frustratie en ontevredenheid, soms reden om te stoppen - Gevoel: we doen onze job goed, maar men moet zich bewijzen volgens regels die niet altijd duidelijk zijn of gepast voor hun sport

Jobkenmerken (9) Relationship with colleagues - camaraderie, gevoel van samenzijn in hun departement, iedereen werkt er hard = tevredenheid - Relaties met collega’s kunnen betekenisvol en stimulerend zijn - Misschien typisch voor sport? Teamwork!

Jobkenmerken (10) Recognition and social status - Erkenning en waardering van andere trainers en de status als « coach » - Voorbeelden: telefoontjes na een succes, emails en sms-jes met appreciatie, awards - Attractief

Model van tevredenheid and ontevredenheid Pathway 1: Industry standard factors

Pathway 2: Performance dependent factors

• Sport policy

• Program building

• Player-coach relationships

• Salary

• Flexibility and control

• Recognition and social status

• Recruiting

• Quality of supervision

Pathway 3: Desirable factors

• Relationships with colleagues

• Personal life balance Voldaan? Neen = ontevredenheid

Voldaan? Ja = tevredenheid; Nee = ontevredenheid

Voldaan? Ja = tevredenheid

Praktische implicaties   

 

Begrijp goed waarvoor jouw coaches tevreden zijn, dan kan je hen nog beter helpen bij « positieve resultaten » van hun werk Verwachtingen kunnen veranderen over tijd: maak tools om dit op te volgen Coaches verwachten: kwaliteitsvolle supervisie, ondersteuning bij recruteren, een schappelijk salaris, en ondersteunende administratie. Help hen hierin! Coaches worden gemotiveerd door: kwaliteitsvolle relaties met atleten. Neem hindernissen weg! Coaches zijn gevoelig voor opportuniteiten om een programma te maken, controle en druk. Heb aandacht hiervoor want dit kan leiden tot slingerbeweging tussen tevredenheid en ontevredenheid!

Toolbox voor coördinators

Federatie: Zorg voor je coaches Verhogen van tevredenheid bij de coaches, hoe pakken we het aan?

Recommend Documents