De Noodzaak van Kennismanagement
Een Best-Practice denkwijze voor het Genereren en Managen van Kennis
De wereld is voortdurend in beweging. Alle regels voor het runnen van een organisatie zijn verouderd en dienen opnieuw bekeken te worden. Snelheid is waar het om gaat. Complexiteit is er in overvloed, Structuren worden steeds meer tijdelijk. Organisaties zijn poreus en “vernetwerkt.” We zijn overspoeld door data, beladen door informatietechnologie en dot.com-men het zakelijk landschap. Kennismanagement is de oplossing geworden en heeft de voorkeur van veel organisaties, die een manier proberen te vinden om hoge snelheid en flexibiliteit in deze omgeving te creëren. Als u het intellectuele vermogen binnen een organisatie managet, minimaliseert u het verlies van kennis en voorkomt u ernstige vertragingen in probleemoplossing en besluitvorming, veroorzaakt door onvolledige informatie. Maar kennismanagement komt zijn belofte niet na. Een onderzoek, uitgevoerd door Bain & Company, wees uit dat kennismanagement op de laatste plaats komt, in vergelijking met 21 andere managementinstrumenten.i Het verzamelen, systematiseren en het opslaan van grote hoeveelheden informatie is een noodzakelijk onderdeel van kennismanagement. Maar wat echt nodig is, is een methode om informatie effectiever te analyseren, structureren en gebruiken. Kepner-Tregoe maakt dit mogelijk middels de gedeponeerde denkprocessen. Deze processen zijn nu zelfs nog effectiever en efficiënter met een nieuwe technologie, genaamd eThinkTm.
2
Waarom zouden we ons druk maken om Kennismanagement? De IT-revolutie en haar bijverschijnselen hebben het zakelijk landschap getransformeerd. Onze klanten en vele andere organisaties wereldwijd melden de volgende kenmerken op dit gebied: • De aard van het werk zelf is veranderd. Veel van de zich herhalende taken zijn overgenomen door informatiesystemen, zodat werknemers meer tijd kunnen besteden aan werk dat denken, ontwerpen, plannen en implementeren vereist. Hun succes is afhankelijk van kennis en ervaring, wat hen de bijnaam “kenniswerkers” heeft opgeleverd. • Traditionele manieren om aanwezige kennis te verzamelen en te communiceren zijn niet langer toereikend. Het verloop van personeel is een van de belangrijkste factoren die het onvermogen van een organisatie, om kennis te kapitaliseren, beïnvloed. Volgens het Amerikaanse Bureau of National Affairs, is het vrijwillige vertrek van werknemers in alle Amerikaanse branches gestegen met 1,3% per maand (15,6% op jaarbasis), vergeleken met 14,4% in 1999, wat het hoogste percentage was in 20 jaar.ii In een studie van Kepner-Tregoe over het vasthouden van werknemers, rapporteerde 65% van de managers dat het verlies van werknemers binnen hun organisatie de laatste drie jaar was toegenomen. Bijna 80% berichtte dat het vertrek van deskundig personeel tevens het verlies betekende van ervaring en kennis binnen de organisaties.iii Platte organisaties, geografisch gedecentraliseerde operaties, fusies en aankopen en een voortdurende afhankelijkheid van outsourcing hebben het traditionele, informele netwerk, dat informatie vloeiende hield, weggevaagd. Als de expertise, ontwikkeld door jaren ervaring, niet beschikbaar is, wanneer en waar nodig, gaat kennis verloren. • Concurrentie wordt hergedefinieerd. Wanneer klanten, leveranciers en zelfs vroegere rivalen business partners worden, weegt onderlinge afhankelijkheid zwaarder dan het voormalig concurrerende paradigma. De noodzakelijke basis – synergie en duidelijke communicatie door de gehele keten heen - is afhankelijk van het effectief delen van kennis. Zonder deze gemeenschappelijke basis kunnen mogelijke kansen om samen te werken, verloren gaan. • Klantverwachtingen nemen voortdurend toe. Een concurrerende differentiatie in producten en diensten is niet voldoende; sterker nog, met het vermogen tot het aanpassen van producten en diensten, het vergaren van informatie en 24-uurs technische ondersteuning, verwacht de klant dat leveranciers kennis hebben van de relatie zoals die altijd onderhouden is, om die kennis vervolgens te gebruiken om tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van de desbetreffende klant. Een organisatie geeft zichzelf een voorsprong door de nadruk te leggen op snelheid en te focussen op de kosten en de kwaliteit van de processen. Een belangrijk ingrediënt in deze mix is het vermogen om van ervaring te leren, deze kennis te vergaren en dit vervolgens te vertalen naar effectieve acties. In dit klimaat is de behoefte om informatie te verzamelen en te delen praktisch overal gelijk. Koplopers en risiconemers zoeken nieuwe informatiebronnen en nieuwe middelen om informatie te distribueren, om voorop te blijven. Andere organisaties proberen de concurrentie voorbij te streven, door informatie te vertalen naar inzichten in nieuwe en betere manieren om de klant tot dienst te zijn.
3
De Symptomen van Verlies van Kennis “Een specifiek voorbeeld van dit gezamenlijk geheugenverlies vinden we bij Ford, waar nieuwe ontwikkelaars van auto’s het succes van het originele Taurus ontwerpteam wilden herhalen. Maar niemand kon zich herinneren wat er nu zo speciaal was aan deze inspanning. Een gelijke situatie deed zich voor bij International Harvester, toen Russische functionarissen het bedrijf benaderden voor het bouwen van een plant in Rusland, twintig jaar eerder. Helaas, er was niet één persoon in de organisatie aanwezig, die ook maar iets wist van het voorgaande project.” - uit “Working Knowledge: How Organisations Manage What They Know”, door Thomas H. Davenport en Laurence Prusak iv De frustratie van het opnieuw uitvinden van het wiel is bijna overal gelijk en het is tevens een van de belangrijkste redenen om een inspanning te leveren met betrekking tot kennismanagement. Werk wordt herhaald en kosten stijgen wanneer organisatorische kennis en ervaring niet teruggevonden en opnieuw toegepast kan worden. Zijn u en uw collega’s van mening dat… • Mensen met de know-how van belangrijke projecten geen bijdrage kunnen leveren omdat zij niet beschikbaar zijn – of reeds zijn vertrokken? • Herbewerking een standaard operatieprocedure is geworden? • Werknemers steeds terugkerende taken van “ground zero” moeten aanpakken? • Lange looptijden moordend zijn voor de productiviteit van getalenteerde werknemers en projectteams? • Problemen zich herhalen, omdat de werkelijke oorzaak van het probleem niet is gevonden? • Onderhoudsstoppen, product start-ups en andere essentiële acties vaak vertraagd zijn of onverwachte problemen ondervinden? • Intramurale afdelings- en functierivaliteit slechte wil creëert en betrokkenheid vermindert? • Hoge investeringen in nieuwe informatiesystemen weinig doen voor het verbeteren van snelheid en kwaliteit van besluitvorming? Als uw organisatie deze symptomen vertoont, staat u niet alleen. Veel organisaties ondervinden dezelfde problemen, zoals ook beschreven in een recente studie door IDC, waaruit bleek dat de kennismanagement dienstverleningsbranche zal groeien van $1.3 miljard in 1999 tot $8 miljard in 2003.v
4
Valkuilen van Kennismanagement Oplossingen Bij een van de grootste commerciële banken in de Verenigde Staten, kreeg het hoofd Retail Banking Systems met enige regelmaat een groot formaat prullenbak in zijn kantoor – waarin hij kilo’s papier dumpte die hij had opgespaard. Hoewel de argumenten voor kennismanagement sterk zijn, zullen veel initiatieven niet aan de verwachtingen voldoen, vanwege vage doelen en een verwarrende proliferatie van instrumenten en methoden – veel van hen bieden weinig toegevoegde waarde. Enkele misvattingen en problemen die bedrijven tegenkomen in hun poging kennis te beheersen zijn: • De techno-fix misvatting, of de veronderstelling dat elke interventie van kennismanagement dient te beginnen met een technische oplossing (gewoonlijk software). De waarheid is echter, dat er geen magic bullet bestaat die onzichtbaar en pijnloos “KM doet”. • De initiatief-van-de-maand valkuil, wanneer bedrijven tekortschieten in het nadenken over de wijze waarop kennismanagement zal worden geïntegreerd in de werkprocessen, om kennismanagement te “operationaliseren”. • De groter-is-beter perceptie, dat de kracht van een kennismanagementoplossing gemeten wordt in server space, met weinig consideratie voor de waarde van de data/informatie die verzameld is. • Het “Ik weet dat het hier ergens in zit” doolhof, van het trachten te achterhalen van bruikbare informatie in het kennismanagementsysteem. Als er geen gemeenschappelijk taal bestaat voor het systematiseren en opslaan van informatie, zal het vinden van deze kennis wanneer het nodig is, een frustrerende en tijdverspillende kwestie worden. • De “strategische scheiding” tussen kennismanagementinspanningen en het resultaat ervan. Alleen wanneer exact wordt bepaald welke strategische doelen en maatregelen relevant zijn, kunnen organisaties vaststellen welke data/informatie/kennis behouden dient te blijven, hoe deze op te slaan en hoe toegang te krijgen, als ook hoe en door wie het gebruikt wordt. • Het dromenlandsyndroom: Bedrijven geloven: “als we het bouwen, zullen ze komen.” Zelfs als een geschikte kennisinfrastructuur is ontwikkeld, zal het mogelijk nut hiervan verloren gaan, tenzij verwachtingen – en consequenties – op hun plaats zijn.
5
De Gouden Regel van kennismanagement: Kennis dient beschikbaar gemaakt te worden voor allen die het nodig hebben, wanneer dan ook, waar dan ook en in een vorm, die verbetering van uitvoering bewerkstelligt. Kepner-Tregoe beschouwd kennismanagement niet als een bevlieging of “leuk-om-te-hebben”, maar als een noodzaak. Onze focus ligt op het toegankelijk maken van de know-how van een organisatie.
De Kepner-Tregoe Aanpak: Een structuur voor het vertalen van Informatie, Data, en Ervaring, naar Kennis Kepner-Tregoe helpt individuen en organisaties bij het benaderen van hun meest essentiële know-how – het denkproces van mensen wanneer zij aan het werk zijn, oftewel, hoe maken zij complexe kwesties duidelijk, hoe lossen zij problemen op, hoe nemen zij besluiten en hoe anticiperen zij op risico’s en kansen. Ons plan voor het toepassen van kritisch denken op informatie, data en ervaring – wat wij het rationele proces noemen – is de methode voor het genereren van kennis. Het rationele proces versnelt het oplossen van problemen, door er voor te zorgen dat de juiste informatie wordt gebruikt, de juiste mensen betrokken zijn en dat het probleem de eerste keer correct is opgelost – en niet na meerdere pogingen. Het belang van kritisch denken groeit, terwijl de behoefte aan snel reageren toeneemt. Volgens een studie, uitgevoerd door Kepner-Tregoe, rapporteerde 65% van de werknemers – en 77% van de managers – dat het aantal besluiten die zij verondersteld worden te nemen gedurende een normale werkdag, de laatste drie jaar was toegenomen. Een nog hoger percentage meldt dat kansen worden gemist, omdat besluiten niet snel genoeg worden genomen.vi Het Rationele Proces: Wat is het en waarom is het belangrijk? De rationele procesbenadering van Kepner-Tregoe is gebaseerd op een onderzoek naar de best practices van uitvoerders, dat begon eind jaren 50. De afgelopen veertig jaar, zijn deze processen voortdurend onderzocht, ge-update en aangepast aan een voortdurend veranderende zakenwereld. Deze geteste rationele processen helpen de mensen en hun organisaties om informatie, data en ervaringen te vertalen naar kennis. Als een algemeen denkproces systematisch wordt toegepast door een team of individuen op elk niveau binnen de organisatie, wordt kennis gegenereerd. Deze rationele processen zijn gedefinieerd als: Situationele Evalutie – Rangschikt aangelegenheden en splitst problemen in werkbare delen, bepaalt prioriteiten en selecteert mensen om het probleem op te lossen. Probleem Analyse – Definieert het probleem door mogelijke oorzaken uit te sluiten en te testen. Besluitvormings Analyse – maakt besluitvorming mogelijk, als de keuze onder alternatieven onduidelijk is.
6
Potentiele Probleem Analyse – Ondersteunt bij het identificeren van mogelijke problemen en de ontwikkeling van eventuele plannen. Potentiele Kans Analyse – Voorziet in een systematische manier om kansen te identificeren en aan te pakken. Met het aanwenden van systematische denkprocessen bij moeilijke kwesties en het vastleggen en delen van resultaten, is de kennis over Hoe een probleem is opgelost, een besluit is gevormd en een plan is geïmplementeerd, vastgelegd. Dit leidt tot een beter begrip voor Waarom bepaalde acties ondernomen zijn. Wie/wat/wanneer feiten, vaak geassocieerd met kennismanagement, kunnen nuttig zijn. Maar het is weten wat het denkproces achter een actie is – het Hoe en Waarom – dat helpt bij de verbetering van uitvoering. Het gebruik van rationele processen dwars door de organisatie heen, helpt werknemers om informatie effectief te gebruiken, hun denken zichtbaar te maken en het genereert herbruikbare kennis. Denk aan de volgende mogelijkheden: • In de Long Products Division van BHP Steel (een divisie van een van de grootste corporaties in Australië), hielp Kepner-Tregoe werknemers met het verzamelen, analyseren en gebruiken van informatie, wat leidde tot een verbetering in productiviteit van 30% - vermindering van kosten en het vrijmaken van middelen voor de productie van hogere marge producten. • Toen een Motorola Corporatieplant ten behoeve van haar Total Customer Satisfaction (Totale Klanttevredenheid) programma de Kepner-Tregoe processen integreerde, om zo de kennis over kwaliteitsproblemen vast te leggen en er ook naar te handelen, was men in staat te voldoen aan de strenge Quality System Review normen – en werden besparingen van honderdduizenden dollars bewerkstelligd en gedocumenteerd. • Bij Siemens AG, waar de processen van Kepner-Tregoe aangewend zijn voor het oplossen van problemen wereldwijd, leidde een enkele toepassing van de Probleemanalyse van Kepner-Tregoe op een steeds terugkomend chipproductieprobleem, tot een besparing van $2.9 miljoen op jaarbasis. De processen van Kepner-Tregoe stellen tevens de noodzaak van snelheid aan de orde, door sneller tot de juiste oplossing te komen, wat minstens zo belangrijk is als de kwaliteit van probleemoplossingen. Door vanaf het begin goed na te denken over probleemoplossingen, kunnen kosten, tijdsverlies en gemiste kansen door ondoordachte oplossingen, vermeden worden. Het rationele proces is gelegen in een concept, in de kern van kennismanagement – de noodzaak om impliciete kennis expliciet te maken. Met eThink zijn deze processen nu makkelijker toe te passen en de kennis die het genereert, is toegankelijk voor iedereen binnen de organisatie.
7
eThink: Het Genereren, Opslaan, Benaderen en Integreren van Kennis Het rationele procesdenken van Kepner-Tregoe is opgenomen in eThink, de motor voor het aansturen van kennismanagement op vier belangrijke manieren: het genereren van nieuwe kennis uit data en informatie, het opslaan van kennis voor toekomstig gebruik, het communiceren van kennis wanneer nodig en het integreren van kennis in werkprocedures. De focus: het bruikbaar, herbruikbaar en toegankelijk maken van kennis. 1. Het genereren en bruikbaar maken van kennis •
De rationele processen van Kepner-Tregoe, waarin de best practices in besluit- en probleemanalyse zijn weerspiegeld, zijn opgenomen in eThink. Gebruikers genereren kennis, wanneer zij de Kepner-Tregoe processen combineren met hun ervaring en informatie en zij de denkprocessen die gebruikt worden om probleem op te lossen, elektronisch vastleggen.
•
Effectieve coaching en refererende onderwerpen, stimulerende voorbeelden en interactieve naslagwerken in eThink, ondersteunen de juiste toepassing van Kepner-Tregoe processen.
2. Het opslaan en herbruikbaar maken van kennis •
De indrukwekkende Memory Bank van eThink is een ware kennisopslagplaats in een sterke databaseconstructie. Door het gemakkelijk toegankelijk maken van door anderen opgeloste problemen, levert de Memory Bank de constructie voor het verhogen van denkkennis door de gehele organisatie heen en het snel toepassen ervan.
3. Het communiceren van kennis om het toegankelijk te maken •
eThink ondersteunt communicatie en bevordert teamwerk tussen individuen en groepen op verschillenden manieren, van real-time samenwerking, tot toegang voor partners wereldwijd.
•
eThink maakt directe samenwerking mogelijk bij probleemoplossingen. Gebruikers verzamelen belangrijke informatie en dragen meerdere visies aan.
•
eThink voorziet in een reeks van geïntegreerde instrumenten – waarvan velen automatisch rapporten genereren – voor het delen van kennis en het ondernemen van acties. Deze instrumenten bevatten rapport en presentatie templates, de unieke Action Tracker voor de follow-up van opdrachten en andere flexibele output formats.
8
4. Het integreren van kennis om het bruikbaar te maken •
eThink Process Application KitsTm (PAKs) integreren de rationele processen van Kepner-Tregoe in de procedures en systemen die de werkprocedures bepalen. Zij worden standaard operatieprocedures en snelheidverbeterende “best practices”, door ervoor te zorgen dat de analytische instrumenten van Kepner-Tregoe correct en op regelmatige basis worden toegepast.
Vraag uzelf… Op grond van onze ervaringen met klanten over de hele wereld, zijn wij van mening dat bij elke aanpak, voor het verhogen van organisatorische know-how, de volgende kernvragen aan de orde gesteld dienen te worden: •
Wil ik dat mijn mensen een gemeenschappelijke, systematische aanpak gebruiken om problemen op te lossen? Hoe kan hun denken geordend worden, zodat het nuttig en betekenisvol is?
•
Kennen de mensen de belangrijkste stappen voor het oplossen van problemen, het maken van beslissingen, het anticiperen op mogelijke problemen en het analyseren van complexe situaties? Hebben zij toegang tot eerdere oplossingen en resultaten bij soortgelijke problemen? Hoeveel tijd zouden wij ons besparen door goed na te denken over onze benadering van problemen en besluiten?
•
Hoe kunnen mensen profiteren van de denkkracht van anderen? Hoe kunnen zij samenwerken om informatie te verkrijgen en betrokkenheid van anderen te winnen?
•
Hoe zal informatie toegankelijk worden gemaakt voor iedereen binnen de organisatie? Hoe zullen we de informatieopslagplaats bewaken, zodat zij niet overspoeld wordt met irrelevante informatie?
9
Een blik op Kepner-Tregoe Kepner-Tregoe helpt bedrijven hun rationele processen te gebruiken voor het vormen van besluiten, het oplossen van problemen en het beschermen van acties. Al meer dan veertig jaar helpen wij organisaties dit soort kennis te structureren, vast te leggen en toegankelijk te maken. De eThink software van Kepner-Tregoe verbindt processen aan het technologisch vermogen. eThink stelt onze klanten in staat om op elektronische wijze de communicatie, opslag en gebruik van kennis, met betrekking tot het dagelijks oplossen van problemen, te bewerkstelligen. Bij Kepner-Tregoe werken wij over strategische en operationele grenzen, op elk organisatorisch niveau en voorzien hierbij in gemeenschappelijke processen en methodologiëen voor succesvolle veranderimplementatie. Wij werken in partnerschap met onze klanten, om hen te helpen duurzame resultaten te behalen, door middel van een unieke aanpak, die procesexpertise, facilitering en kennisoverdracht combineert.
Literatuurlijst i. “1999 Management Tools & Techniques” door Darrel K. Rigby, Bain & Company, 2000 ii. “Retention Problems Continue to Haunt Emloyees Through Midyear, BNA Survey Finds,” Bureau of National Affairs, 21 september, 2000 iii. “Avoiding the Brain Drain,” Kepner-Tregoe Business Issue Research Group, 1999 iv “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know,” door Thomas H. Davenport en Laurence Prusak. Herdukt met toestemming van Harvard Business School Pres. Copyright 1998 v “Knowledge Management: Hitting Its Stride,” IDC, 2000 vi “Decision Making in the Digital Age: Challenges and Responses,” KepnerTregoe Business Issue Research Group, 2000
eThink, het eThink logo, Process Application Kit, Action Tracker, KT Memory Bank, Kepner-Tregoe, Kepner Tregoe, het Kepner Tregoe logo en KT zijn ofwel geregistreerde handelsmerken, of handelsmerken van KepnerTregoe, Inc. in de Verenigde Staten en/of andere landen.
