Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam

0

Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam

Afstudeeronderzoek R.A. Folkers

Amsterdam, 30 januari 2004

II

Documentatiepagina Auteur

Rogier A. Folkers

Studienummer

9242398

Titel rapport

Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam

Plaats en datum

Amsterdam, 30 januari 2004

Tijdspad onderzoek augustus 2003 – februari 2004

Afstudeercommissie prof. ir. W. Dik dr. ir. M.F.W.H.A. Janssen dr. R.M. Verburg dr. C.M.T. Metselaar

TU Delft TU Delft TU Delft Bestuursdienst Amsterdam

Voorzitter 1e Begeleider 2e Begeleider Externe Begeleidster

Projectomschrijving Wat is kennismanagement en wat doet de Bestuursdienst Amsterdam aan kennismanagement en wat zou de Bestuursdienst nog aan kennismanagement kunnen doen? Het rapport is het afstudeerwerk van Rogier Folkers, voor de studie Technische Bestuurskunde aan de TU Delft.

Trefwoorden

kennismanagement, kennis, yellowpages, bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid, Bestuursdienst Amsterdam, Gemeente Amsterdam.

III

IV

Voorwoord Voor u ligt de afstudeerscriptie van Rogier Folkers. Hiermee rond ik mijn opleiding Technische Bestuurskunde aan de TU Delft af. Deze afstudeerscriptie is uitgevoerd in opdracht van de Bestuursdienst Amsterdam en heeft als titel “Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam”. In deze scriptie staat beschreven: • Wat “kennismanagement” is; • Wat de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment aan “kennismanagement” doet; • Aanbevelingen wat de Bestuursdienst nog meer aan “kennismanagement” zou kunnen doen; • De koppeling tussen twee kennismanagementinstrument en één taak van de Bestuursdienst; • Aanbevelingen voor aanpassingen aan de twee kennismanagementinstrumenten. Graag wil ik de medewerkers van de gemeente Amsterdam en externe experts bedanken die mij geholpen hebben bij de ontwikkeling van dit afstudeeronderzoek. Van vele kanten heb ik steun gehad bij dit afstudeeronderzoek. Graag wil ik professor ir. Wim Dik, dr. ir. Marijn Janssen en dr. Robert Verburg bedanken, zij hebben zorg gedragen voor de academische begeleiding vanuit de TU Delft. Hun verfrissende kijk op mijn afstudeeronderzoek heeft mij op vele punten goed ondersteund. Verder wil ik mijn dagelijkse begeleidster vanuit de Bestuursdienst Amsterdam dr. Carolien Metselaar bedanken voor alle steun en begeleiding van mijn afstudeerstage zodat ik in staat ben om mijn bul te behalen. Tenslotte wens ik u, de lezer, veel plezier toe bij het lezen van dit voor u liggende onderzoeksrapport. Voor eventuele vragen kunt u te allen tijde bij ondergetekende terecht.

Amsterdam, augustus 2003 – februari 2004 Rogier A. Folkers

V

VI

Managementsamenvatting Inleiding Aanleiding van dit onderzoek is dat de Bestuursdienst meer wilde weten over het onderwerp kennismanagement en omdat de Bestuursdienst wilde weten of kennismanagement een goed middel is om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen. Het onderzoek bestaat uit twee fases. De eerste fase bestaat uit een analyse over kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam. Hierin is aangegeven wat de rol van de Bestuursdienst Amsterdam is, wat kennismanagement is en wat de Bestuursdienst Amsterdam aan kennismanagement doet en zou kunnen doen. De tweede fase worden twee kennismanagementinstrumenten gekoppeld aan één onderdeel van het werkproces van bestuursadviseurs. In de volgende figuur staat de onderzoeksmethodologie weergegeven.

VII

Literatuurstudie

FASE 1

Kennisstroombenadering

Kennisopslagbenadering

Kennismanagement instrumenten


Kennismanagement instrumenten Bestuursdienst

Conclusies & Aanbevelingen


FASE 2

Taken Bestuursdienst

1 Kennis-stroom instrument

1 Kennis-opslag instrument

Aanbevelingen

Aanbevelingen

1 Taak van de Bestuursdienst

Quick wins

Figuur 1.1 Onderzoeksmethodologie

Een belangrijke conclusie uit het literatuuronderzoek is dat er twee belangrijke kennismanagementbenaderingen zijn: • de kennisstroombenadering; • de kennisopslagbenadering.

VIII

Van deze benaderingen is aangegeven wat voor soort kennismanagementinstrumenten horen bij deze benaderingen en vervolgens is aangeven of de Bestuursdienst deze kennismanagementinstrumenten in huis heeft. Van deze kennismanagementinstrumenten is één instrument uitgekozen en is gekoppeld aan één taak van de Bestuursdienst, hieruit zijn aanbevelingen gekomen waarvan sommige quick wins zijn. Fase één De probleemstelling van fase één van dit onderzoek luidt: Wat zijn de meest geschikte instrumenten, vanuit het kennismanagement perspectief bezien, om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen.

Literatuurstudie Wat is kennismanagement? Kennismanagement is simpel gezegd “het managen van kennis”. Het is niets meer dan antwoord geven op de vraag: “Hoe zorg ik ervoor dat de kennis die aanwezig is binnen de Gemeente Amsterdam zo optimaal mogelijk gebruikt kan worden?” Het doel van kennismanagement is, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis (Weggeman, 1997). De term kennis is erg vaag en is niet meetbaar te maken. Om een beter inzicht in kennis te maken zijn de volgende definities gemaakt. Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=I*EVA. K: Kennis. I: Informatie (synoniemen: geëxpliciteerde, encyclopedische of gecodificeerde kennis). EVA: ervaringen, vaardigheden en attitude (synoniemen: impliciete of stilzwijgende kennis, tacit knowledge). Kennis is dus meer dan informatie alleen. Wanneer een organisatie zijn informatiebeheer goed onder controle heeft, hoeft dit niet te betekenen dat deze organisatie veel aan kennisdeling doet. Als deze organisatie zijn kennis optimaal wil delen, zal de organisatie moeten zorgen dat niet alleen informatie maar ook de ervaringen, vaardigheden en attitudes (cultuur) van medewerkers goed gedeeld worden.

IX

Welke soorten kennismanagementinstrumenten bestaan er? Opslagbenadering Deze benadering is technisch-georiënteerd, kennis staat als product centraal. De aanhangers van deze aanpak proberen kennis objectief te maken en los te koppelen van de oorspronkelijke kennisdrager (persoon). Zij gaan ervan uit dat kennis bewaard kan worden in kennis- en informatiesystemen of databanken. Kennisstroombenadering Kennis wordt als productiefactor beschouwd, waarbij de mens als kennisdrager een centrale plaats inneemt. Communicatie tussen mensen is hierbij een belangrijk middel en het managen van de kennis krijgt vorm binnen bedrijfsprocessen. Volgens deze theorie is de bedrijfscultuur een belangrijke factor in het managen van kennis. Leerprocesbenadering In deze benadering is veel aandacht voor leerprocessen. Vandaar dat deze ook wel de benadering van organisatorisch leren wordt genoemd. Mensen (individuen) leren, maar hoe kunnen teams en de organisatie hiervan profiteren? De stap van individueel leren naar organisatorisch leren is niet eenvoudig te maken en is moeilijk meetbaar. Hoe kun je nu precies meten hoeveel en wat precies een organisatie heeft geleerd? Deze stroming stelt eveneens de mens centraal en ook de bedrijfscultuur krijgt een plaats. Meetbenadering In deze benadering wordt het intellectuele kapitaal gemeten. Met deze aanpak is het mogelijk een indicatie te geven waar het bedrijf met zijn kennis(management) staat en (hoewel in mindere mate) waar verbetering mogelijk is. “Meten is weten” is hier het motto (Verwijs, Dijkstra, Heeren en de Wit, 1999). Van belang bij het structuren van kennismanagementinstrumenten zijn de antwoorden op twee vragen. Worden de instrumenten gebruikt om met bestaande kennis om te gaan, of om nieuwe kennis te produceren? Zijn de instrumenten gericht op het verwerken van beschikbare kennis, of op het vertalen ervan? Vier typen instrumenten zijn hierbij een oplossing: •

• • •

Responsieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om bestaande kennis(bestanden) zo goed mogelijk te ontsluiten, teneinde informatie en kennis in te zetten voor de beantwoording van kennisvragen; Reflexieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om beschikbare kennis te verrijken en beter te benutten, teneinde politiek-bestuurlijke besluitvorming te versterken; Integratieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om kennis te combineren en kennis relaties te versterken, teneinde beleidsprocessen intelligenter te maken; Innovatieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om nieuwe ideeën te genereren en nieuwe opties te verkennen, teneinde het creatieve gehalte van bureaucratische organen te verhogen (Noordergraaf, 2001).

X

Verwerken

Vertalen

Bestaande kennis

Responsieve instrumenten; ontsluiten van kennis

Reflexieve instrumenten; verrijken van kennis

Nieuwe kennis

Integratieve instrumenten; combineren van kennis

Innovatieve instrumenten; genereren van ideeën

Tabel 1-1 Kennismanagementinstrumenten

Visie op kennismanagement binnen de Bestuursdienst De Bestuursdienst Amsterdam is een kennisintensieve organisatie. We mogen hierbij stellen dat een kennisintensieve organisatie zich bezighoudt met managen van kennis. De hoofdtaak van de Bestuursdienst Amsterdam is “de ondersteuning van het gemeentebestuur” door middel van integrale advisering. Kennis is het “core product” van de Bestuursdienst Amsterdam. Kennis stroomt door de Bestuursdienst in de vorm van adviesrapporten en mondelinge advisering. Kennismanagement is dan ook voornamelijk toepasbaar op de bestuursadviseurs van de Bestuursdienst. Kennismanagement heeft raakvlakken met strategiemanagement (processen), personeelsen organisatiemanagement (intellectueel kapitaal), informatie beheer en informatie- en communicatietechnologie (ICT).

Processen

Organisatorisch Leren

ICT

Intellectueel kapitaal

Figuur 1.2 Raakvlakken met kennismanagement

XI

Binnen de Bestuursdienst Amsterdam heerst een cultuur om kennis persoonsgebonden te delen. Medewerkers delen het liefst informatie “face to face” in plaats via andere communicatiemiddelen. Er heerst binnen de Bestuursdienst een cultuur waarin kennis niet gedeeld wordt, dit blijkt uit interviews met medewerkers binnen de Bestuursdienst. Het is van belang dat de Bestuursdienst goede kennismanagementinstrumenten ontwikkelt, zodat de Bestuursdienst efficiënter met zijn tijd omgaat. Kennis delen door mondelinge overdracht is zeer effectief maar kost veel tijd. Om kennis te behouden en kennis te ontwikkelen maakt de Bestuursdienst op dit moment voornamelijk gebruik van de volgende middelen: • •

Het opslaan van informatie, het maken van documenten; Het houden van overleggen.

Er bestaan efficiëntere ICT-oplossingen om kennis over te dragen. Wanneer deze ICToplossingen worden ontworpen dienen ze goed “compatible” zijn met ICT-oplossingen die elders in de Gemeente zijn ontworpen. Wanneer er ICT-toepassingen worden ontworpen probeer dan niet alle specialistische kennis expliciet op te slaan of in een soort van kennisbank op te slaan. Een kennisbank werkt goed voor standaard kennis of procedures, zoals klachtenbehandeling, maar de “kennisopslagbenadering” werkt niet voor specialistische kennis. Het doel van kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam is: “Het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis waardoor de kwaliteit van integrale advisering door de Bestuursdienst Amsterdam wordt verhoogd.” Kennisopslag- en kennisstroombenadering De kennismanagementinstrumenten die de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment gebruikt staan beschreven in de volgende tabel.

XII

Opslagbenadering

Leerprocesbenadering

Mappenstructuur Andreas Intranet Amsterdam "mijn"intranet www.amsterdam.nl Minisites Amsterdam mail PIGA BISA e-HRM GRS ICT op BDWeb Kennisbank P&O Smartrooms Communicatie gereedschapkist Management rapportages Stoplicht rapportages Medewerkertevredenheids onderzoek Interne klant tevredenheidsmonitor Nieuwsbrieven In vogelvlucht Hoogvliegers Maxxx Zoekmachines KANA INK

Traineepool mini-MLA MLA Top traject Pop gesprekken Cursus flappen schrijven Cursus helder formuleren Cursus adviseren


Meetbenadering

Lunchbijeenkomsten zoals City Hall Directeurenlunches Mentoren voor trainees Mentoren voor nieuwe medewerkers Kenniskringen Communicatie forum "Vraag een expert" Viadesk Yahoogroups [email protected] Kenniscentrum bedrijfsvoering Kenniscentrum P&C Concernmarkt

Tabel 1-2 Huidige kennismanagementinstrumenten van de Bestuursdienst

XIII

Conclusies en aanbevelingen fase één Knelpunten De Bestuursdienst heeft de volgende knelpunten op te lossen: • • • •

Er is een groot personeelsverloop onder bestuursadviseurs; Kennis wordt niet genoeg gedeeld, het wiel wordt te vaak opnieuw uitgevonden; Er wordt te weinig gedaan aan de kennisontwikkeling van de bestuursadviseurs; De Bestuursdienst heeft geen innovatieve kennismanagementinstrumenten.

Oplossen van knelpunten Er is een groot personeelsverloop onder bestuursadviseurs Per jaar vertrekt vijftien procent van de bestuursadviseurs. Er zijn veel methoden om personeelsverloop tegen te gaan, dit rapport gaat hier echter niet op in. Eén methode echter om personeelsverloop tegen te gaan dat tevens een doel is om de kennis van de Bestuursdienst te vergroten is de ontwikkeling van bestuursadviseurs beter te begeleiden. Bestuursadviseurs zijn professionals, één eigenschap van professionals is dat ze hun werk doen omdat ze het leuk vinden en er intellectueel rijker van worden. Wanneer je zorgt dat bestuursadviseurs zich goed kunnen ontplooien, zullen zij ook langer bij de organisatie blijven. Plezier in het werk is een effect van de ontwikkeling van kennis. Kennis wordt niet gedeeld, het wiel wordt te vaak opnieuw uitgevonden Kennis is macht en dat is een reden waarom veel mensen hun kennis niet willen delen. Een oplossing voor dit probleem ligt in de beoordeling van de medewerkers. Wanneer medewerkers worden beoordeeld op het delen van kennis of nog beter een 360-graden beoordeling krijgen, is dit probleem verholpen. Deze manier van beoordelen stimuleert het delen van kennis. Wanneer een medewerker zijn kennis niet deelt en zijn collega’s hebben hier last van, komt het terug in de beoordeling van deze persoon. Een andere oplossing voor dit probleem is een andere “werving en selectie” methode toe te passen, zodat er mensen worden aangenomen die zich prettig voelen in een kennisdelende omgeving. Een andere reden waarom kennis niet gedeeld wordt is de fragmentatie van de Gemeente Amsterdam. De Gemeente bestaat uit vele organen die onafhankelijk van elkaar opereren. Een oplossing voor het fragmentatieprobleem is een betere werkrotatie. Wanneer werknemers verschillende organen van de Gemeente van dichtbij meemaken, verspreiden ze alle “best practices” over de gemeentelijke organen. Andere kennismanagementinstrumenten die kennis delen bevorderen zijn: •

•

Yellowpages: een systeem waarbij de “deskundigheden” van medewerkers in het smoelenboek van BDWeb te vinden zijn. Voorbeelden van organisaties waar dit systeem goed werkt zijn het ministerie van Economische Zaken en TNO Fysisch en Elektronisch Laboratorium. Group Decision Room (GDR): een ruimte waarin men digitaal kan brainstormen. Een GDR is voor de Bestuursdienst een kans om de Gemeente Amsterdam een neutrale “Group Decision” kamer te bieden om de kennis die aanwezig is binnen de Gemeente Amsterdam te kunnen coördineren. Voorbeelden van organisaties waarbij dit systeem goed werkt zijn de ING en de politie Amsterdam Amstelland (Valery Peeck en Lis Wijman).

XIV

•

•

•

Kenniskringen: Dit is een systeem waarin men experts bepaalde vakinhoudelijke vragen kan stellen. Het systeem is ontwikkeld door BIA en heet “vraag een expert”. Het zou goed zijn wanneer afdelingen dit systeem organisatorisch gaan ondersteunen. Hierbij moet men denken dat sectoren bepaalde “learning communities” maken. Groupware systeem: Dit is een digitale omgeving waarin een team documenten kan delen en een digitale omgeving waarin men met elkaar kan communiceren. Op dit moment heeft de Gemeente Amsterdam Viadesk als groupware systeem. De techniek van Viadesk sluit niet aan op de (impliciete) wensen en eisen van de gebruikers. Dit uit zich in het gebruik van het systeem. Het systeem wordt zeer weinig gebruikt. Een oplossing voor dit probleem is vast te stellen hoe de groepsdynamica van Gemeente Amsterdam eruit ziet. Wanneer er inzicht is in de (impliciete) wensen en eisen van gebruikers, kunnen de functionele eisen aan Viadesk worden opgesteld. Voorbeelden van ondernemingen waar dit groupware systeem goed werkt zijn Unilever en Cap Gemini Ernst & Young. CRM systeem: een systeem dat bijhoudt wie met wie relaties heeft. Hieraan wordt op dit moment in het geheel nog niets gedaan. Het zou goed zijn wanneer er een haalbaarheidsonderzoek naar een dergelijk systeem wordt gedaan. Voorbeelden van organisaties waar dit systeem werkt zijn IB-groep en de belastingdienst. Er zijn niet of nauwelijks voorbeelden van CRM in de publieke sector. De gemeente Haarlemmermeer zit in het begin traject van de implementatie van een CRM systeem.

Er wordt te weinig gedaan aan de kennisontwikkeling van de bestuursadviseurs Om de kennis van bestuursadviseurs te ontwikkelen, is het van evident belang dat bestuursadviseurs een goed ontwikkelingstraject krijgen. Op dit moment is een dergelijk traject niet aanwezig. Om tot een goed ontwikkeltraject voor bestuursadviseurs te komen is het van belang dat de kennisbehoefte van de bestuursadviseur expliciet wordt gemaakt. Dit kan gedaan worden door uit de werkprocessen die beschreven zijn vanuit het INK-model (kwaliteitsmodel) de kennisbehoefte van de bestuursadviseurs te distilleren. Een nieuwe bestuursadviseur weet niet hoe hij zijn functie in moet richten. Simpele procedurele kennis is op dit moment nergens opgeschreven of opgeslagen. Dit heeft tot gevolg dat “nieuwe” bestuursadviseurs de “oude” bestuursadviseurs vragen wat ze doen moeten in bepaalde situaties. Omdat procedurele kennis standaard kennis is, is de kennisopslagmethode een goede methode om dit probleem op te lossen. Cultuur van kennisdelen; Do’s en Don’t’s De wijze van belonen is van groot belang voor de motivatie van een medewerker om de juiste taken uit te voeren: •

Beloon nooit de hoeveelheid kennis die een professional terugkoppelt, maar stel het gebruik door andere professionals van die teruggekoppelde kennis als maatstaf. Dit zorgt ervoor dat er geen nutteloze weetjes worden teruggekoppeld, en geeft een goede indicatie van de kwaliteit van de kennis die de professional heeft teruggekoppeld;

XV

•

•

•

•

Beloon de waarde die wordt gecreëerd met de kennis die een professional heeft ontvangen, en niet zozeer de activiteit van het vragen naar kennis zelf. Uiteindelijk gaat het erom wat er met de kennis wordt gedaan; Kies elke week of elke maand een aantal succesvolle projecten waarin kennis succesvol werd hergebruikt en zet zowel de gever als de ontvanger (gebruiker) van die kennis in het zonnetje. Stel bijvoorbeeld een lijst op met mensen die positief kennis hebben hergebruikt; Beoordeel niet statisch (hoeveel kennis heeft een professional) maar dynamisch (hoe komt hij aan kennis, wat doet hij ermee), en benadruk daarbij de mogelijkheden die de professional voor zichzelf heeft gecreëerd en de mogelijkheden die hij voor de organisatie heeft gecreëerd; Stel tijd beschikbaar voor de activiteiten die kennismanagement vereist. Erken dat kennismanagement tijd kost, en gun medewerkers die tijd. Mensen moeten niet het idee krijgen dat kennismanagement iets is dat ze in hun vrije tijd moeten doen (Bertrams, 1999).

Een negatieve benadering – een vorm van straf bij het niet actief meewerken aan kennisbeschikbaarstelling – is geen verstandige aanpak, omdat de beoogde cultuurverandering zo niet op gang zal komen (Bertrams, 1999). Probeer niet alle kennis van medewerkers ergens op te slaan. Kennis is persoonsgebonden, wat inhoudt dat het niet op te slaan is. De ervaringen, vaardigheden en attitudes van medewerkers zijn niet te “vangen” in papieren of systemen. Selecteer bij de “werving en selectie” van nieuwe medewerkers mensen die het fijn vinden om in een kennisdelende cultuur te werken. Eén manier om de cultuur van een organisatie te veranderen is “bewuster” nieuw personeel aannemen. Practice what you preach. Een van de meest kritische factoren in het laten ontstaan van een kennisvriendelijke cultuur is de opstelling van het management. Het management moet nadrukkelijk een voorbeeldfunctie vervullen in het bewerkstelligen van kennisdeling. Hierbij gaat het niet alleen om het woord maar juist om het gedrag (Huysman, 2000). Hoe kan kennismanagement organisatorisch worden ingebed? Op dit moment wordt er advies gegeven over kennismanagement binnen de volgende gemeentelijke organen: • • • •

Rokin groep (P&O adviesorgaan voor de Gemeente Amsterdam) Bestuursdienst BIA (ICT adviesorgaan voor de Gemeente Amsterdam, onderdeel van de Bestuursdienst) Bestuursdienst BMO (sector Bestuurs- en Managementondersteuning van de Bestuursdienst) Bestuursdienst Kenniscentrum bedrijfsvoering (expertisecentrum van de Gemeente Amsterdam op het gebied van de besturing van de gemeentelijke organisatie, onderdeel van de Bestuursdienst)

XVI

Kennismanagement voor het “concern” Amsterdam De eerder beschreven lijst met organen van de Gemeente Amsterdam die “iets” aan kennismanagement doen is waarschijnlijk niet compleet. Er kunnen nog meer organen zijn die advies geven, dit zal nog moeten worden uitgezocht. De organen waarvan bekend is dat ze “iets” aan kennismanagement doen, weten niet van elkaar “wat” ze precies aan kennismanagement doen. Hierdoor wordt veel dubbel werk verricht en wordt te vaak het wiel opnieuw uitgevonden. Een kennismanagementworkshop kan een goed begin zijn voor de kennismanagementorganen om kennis met elkaar te maken, zodat ze hun werk beter onderling kunnen coördineren. Kennismanagement voor de Bestuursdienst Amsterdam De Bestuursdienst vindt dat Kennismanagement voor de Bestuursdienst Amsterdam kan het beste belegd worden bij BMO. Binnen BMO past kennismanagement het beste bij de afdeling Beleid, Planning en Control. Fase twee Keuze kennisopslaginstrument, Bestuursdienst

kennisstroominstrument

en

taak

van

de

In de tweede fase deze afstudeerstage wordt een kennisopslaginstrument en een kennisstroominstrument gekoppeld aan een werkproces van de bestuursadviseur. Het gekozen kennisopslaginstrument is Andreas, omdat dit instrument het grootste kennisopslaginstrument is dat de Bestuursdienst Amsterdam ooit ontwikkeld heeft. Het gekozen kennisstroominstrument volgt uit het volgende multicriteria model. waarde Relevantie, mate van kennisdeling Uitvoerbaarheid binnen afstudeeronderzoek Prijs Robuustheid

CRM 0

Platform +

Yellowpages +

-

+ + -

+ + +

Tabel 1-3 Keuzecriteria

Hieruit blijkt dat het kennisstroominstrument dat in het tweede deel van deze afstudeerstage is onderzocht het smoelenboek is. De toegespitste probleemstelling van de tweede fase van dit afstudeeronderzoek is: “Wanneer is een kennisstroombenadering en wanneer is een kennisopslagbenadering een oplossing om het “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” te bevorderen?” Het yellowpagessysteem (smoelenboek) kan gezien worden als kennisstroombenadering. Andreas kan gezien worden als kennisopslagbenadering.

XVII

een

Proces “Bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” Het proces “Bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” ziet er als volgt uit. De Bestuursdienst Amsterdam heeft de volgende taken die voortvloeien uit de kerntaak “Bewaker van de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”: 1. 2. 3. 4.

Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen; Afstemmen van beleid met de visie van het College van B&W; Toetsen of het beleid voldoende niveau heeft; Toetsen of het beoogde resultaat van het beleid behaald is.

Het integreren van beleid is een complex proces. Om een voorbeeld hiervan te geven het parkeerbeleid en het zorgbeleid hebben veel raakvlakken en zo zijn er verschillende andere diensten die veel raakvlakken met elkaar hebben, die op het eerste gezicht geen raakvlakken lijken te hebben. Een bestuursadviseur dient op de hoogte te zijn van deze raakvlakken. Voor iemand die al een aantal jaren bestuursadviseur is, zijn deze koppelingen eenvoudiger te maken dan voor iemand die nog niet lang in dienst is. De belangrijkste taak van de bestuursadviseur is het “herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere organisaties”. Kennismanagementinstrumenten kunnen deze taak ondersteunen. Analyse taak Bestuursdienst, Andreas en smoelenboek Taak De taak “controleren van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” is in de volgende figuur beschreven.

XVIII

Dienst/Bedrijf - Ontwikkelen van beleid - Herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere diensten -Samen met andere diensten beleid ontwikkelen

Bestuursadviseur - Herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere diensten -Controleren of het beleid geïntegreerd is

Wethouder

- Controleren integraliteit

Screeningscommissie


College van B&W


Figuur 1.3 Taakactordiagram Controleren integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid

XIX

Een bestuursadviseur bewaakt de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid door te: • • • •

Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organisaties; Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen; Vragen aan deze bestuursadviseurs of dit beleid ontwikkeld wordt of gaat worden binnen de betreffende dienst; Terugkoppelen met dienst/bedrijf die het beleid heeft ontwikkeld.

Kennismanagementinstrumenten kunnen deze complexe taken goed ondersteunen. Een kennisopslagbenadering kan de Bestuursadviseur ondersteunen in: • •

Het “herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen”; Het “ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is geweest voor de betreffende organen”.

Een kennisstroombenadering kan de Bestuursadviseur ondersteunen in: •

Het “ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen”.

Een kennisstroombenadering kan de Wethouder ondersteunen in: •


Smoelenboek Het smoelenboek is een systeem dat omschreven kan worden als een kennisstroomsysteem. Via het smoelenboek van het BDWeb kan een medewerker zoeken naar andere medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam. Een medewerker kan zoeken op achternaam, voornaam, werkterrein, deskundigheden en interesses. Het smoelenboek kan gezien worden als een kennisstroomsysteem. De kennis blijft bij de persoon zelf aanwezig, maar het wordt wel expliciet gemaakt wie welke kennis heeft. Andreas Andreas is een systeem dat omschreven kan worden als een kennisopslagsysteem. Het Andreas systeem slaat flappen en andere beleidsdocumenten digitaal op en laat zien in welke fase de flap zich bevindt. Een flap is een besluitenformulier waar het college van B&W een beslissing over dient te nemen. Andreas maakt het proces dat een besluit doorgaat helder en transparant. Een ambtenaar van een dienst kan door middel van Andreas kijken in welke fase “zijn” flap zit en wanneer “zijn” flap in het College van B&W wordt behandeld.

XX

Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan het kennisopslagbenadering systeem? Het kennisopslagsysteem Andreas is een nuttig instrument voor de taak “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” wanneer er goed gezocht kan worden in het digitale archief van Andreas. Functionele eisen om goed te kunnen zoeken zijn: • • •

Juiste metagegevens aan dossiers; Het zoekmechanisme niet alleen zoekt naar trefwoorden die aan de documenten gegeven zijn maar ook naar trefwoorden in de documenten van de Andreasdossiers; Het zoekmechanisme gebruik maakt van ontologieën, een ontologie is een lijst met woorden die min of meer dezelfde betekenis hebben. Wanneer iemand zoekt naar “verandermanagement” dan staat er in de ontologie dat “verandermanagement” hetzelfde is als “changemanagement”, de zoekmachine zoekt dat zowel naar “verandermanagement” als “changemanagement”.

Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan het kennisstroombenadering systeem? Het smoelenboek van BDWeb is op dit moment operationeel. De problemen die het smoelenboek heeft zijn: • • •

Inhoudelijke kennisgebieden van medewerkers worden niet ingevuld en actueel gehouden; De telefoonnummers van secretariaten zijn niet te vinden; De zoekfunctie werkt omslachtig.

Aanbevelingen fase twee Oplossingen voor de bovenstaande problemen zijn: • • • •

Schrijf de telefoonnummers van de secretariaten in het organogram van het smoelenboek; Combineer de huidige vier “inhoudelijke” zoekfuncties (werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses) tot één zoekfunctie; Laat de zoekfunctie gebruik maken van ontologieën (deze ontologieën zijn dezelfde als Andreas); Koppel de lijsten die de DIV-medewerkers gebruiken aan het smoelenboek, een DIVer werkt bij de Documentatie en Informatie Voorziening en verdeelt onder andere de post.

Samengevat staan de oplossingen voor het Smoelenboek en Andreas in de volgende tabel.

XXI

Andreas Smoelenboek -Maken van een zoekontologie - Maken van een zoekontologie -Juist invullen van metagegevens Telefoonnummer van aan een de dossiers secretariaten in het organogram plaatsen -Maken van een zoekmechanisme -De zoekfuncties werkterrein, die naar trefwoorden in de nevenactiviteiten, deskundigheden documenten kan zoeken en interesses combineren tot één zoekfunctie -De DIV-lijsten koppelen met het smoelenboek Tabel 1-4 Oplossingen Andreas en smoelenboek

Quick wins Quick wins zijn veranderingen die relatief eenvoudig en goedkoop kunnen worden geïmplementeerd. Deze veranderingen hoeven daarom ook niet te worden geprioriteerd in het vervolgtraject maar kunnen in een keer worden uitgevoerd. Deze quick wins zijn: • • • •

De telefoonnummers van de secretariaten van sectoren en afdelingen tonen in het organogram van BDWeb; De “DIV-lijsten” koppelen aan het smoelenboek van BDWeb; De zoekfunctie naar inhoudelijke kenmerken van personen in het smoelenboek vereenvoudigen; Zorg ervoor dat de diensten die de documenten voor Andreas maken ook de juiste trefwoorden aan deze documenten geven.

XXII

Inhoudsopgave VOORWOORD……..………………………………………………………………………….….……………..1 MANAGEMENTSAMENVATTING…...………..…………………………...………………………………1 1

INLEIDING .................................................................................................................................................. 5

2

PROBLEEMSTELLING............................................................................................................................. 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

3

BESTUURSDIENST AMSTERDAM ...................................................................................................... 13 3.1 3.2

4

5.10 5.11

INLEIDING ............................................................................................................................................ 37 WAAROM KENNISMANAGEMENT? ........................................................................................................ 37 ORGANISATIECULTUUR VAN DE BESTUURSDIENST............................................................................... 38 WELKE KENNISMANAGEMENTINSTRUMENTEN GEBRUIKT DE BESTUURSDIENST .................................. 39 WELKE KENNISMANAGEMENTBENADERINGEN GEBRUIKT DE BESTUURSDIENST .................................. 41 BETEKENIS VAN KENNISMANAGEMENT BINNEN DE BESTUURSDIENST ................................................. 43 HET INK-MODEL EN KENNISMANAGEMENT ......................................................................................... 43 BELEMMERINGEN EN BEDREIGINGEN ................................................................................................... 44 MEEST WERKBARE HUIDIGE ICT-GEORIËNTEERDE KENNISMANAGEMENT INSTRUMENTEN VOOR DE BESTUURSDIENST ................................................................................................................................. 45 MOGELIJKE KENNISMANAGEMENTINSTRUMENTEN VOOR DE BESTUURSDIENST ................................... 50 IN HET KADER VAN DEZE AFSTUDEERSTAGE TE ONDERZOEKEN KENNISMANAGEMENT INSTRUMENTEN 53

TOEGESPITSTE PROBLEEMSTELLING ........................................................................................... 57 6.1 6.2 6.3

7

INLEIDING ............................................................................................................................................ 19 WAT IS KENNIS? ................................................................................................................................... 19 HOE WORDT KENNIS ONTWIKKELD? ..................................................................................................... 21 WAT VOOR SOORTEN KENNIS BESTAAN ER? ......................................................................................... 23 WAT IS KENNISMANAGEMENT? ............................................................................................................ 24 WAAROM KENNISMANAGEMENT? ........................................................................................................ 25 WELKE BENADERINGEN KENNISMANAGEMENT?.................................................................................. 26 WELKE KENNISMANAGEMENTINSTRUMENTEN? ................................................................................... 27 WELKE CULTUURASPECTEN VAN KENNISMANAGEMENT? .................................................................... 33

KENNISMANAGEMENT BIJ DE BESTUURSDIENST AMSTERDAM........................................... 37 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

6

HOE ZIET DE GEMEENTE AMSTERDAM ERUIT? ..................................................................................... 13 WAT DOET DE BESTUURSDIENST VAN AMSTERDAM?........................................................................... 14

KENNISMANAGEMENT ........................................................................................................................ 19 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

5

WAT IS HET PROBLEEM? ......................................................................................................................... 7 WAT IS DE AANLEIDING VAN DE OPDRACHT? ......................................................................................... 7 DOEL VAN HET ONDERZOEK ................................................................................................................... 8 WIE IS DE PROBLEEMEIGENAAR?............................................................................................................ 8 WIE ZIJN DE BETROKKEN ACTOREN? ...................................................................................................... 8 OPZET VAN HET ONDERZOEK FASE ÉÉN .................................................................................................. 8 WAT ZIJN DE ONDERZOEKSVRAGEN VAN DE EERSTE FASE? .................................................................... 9 PROBLEEMSTELLING VAN DE EERSTE FASE ............................................................................................. 9 ONDERZOEKSMETHODOLOGIE VAN DE EERSTE FASE .............................................................................. 9

WELKE TAAK VAN DE BESTUURSDIENST WORDT UITGELICHT? ............................................................ 58 TOEGESPITSTE PROBLEEMSTELLING ..................................................................................................... 59 ONDERZOEKSMETHODOLOGIE FASE TWEE ............................................................................................ 59

ANALYSE VAN HET PROCES “BEWAKEN VAN INTEGRALE VOORBEREIDING VAN BESLUITVORMING EN BELEID” ........................................................................................................ 61 7.1

TAKEN VAN DE BESTUURSDIENST AMSTERDAM................................................................................... 61

1

7.2 7.3 7.4 8

ANALYSE VAN KENNISOPSLAG- EN KENNISSTROOMSYSTEEM ............................................ 73 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

9

KENNISSTROOMSYSTEEM ..................................................................................................................... 73 SMOELENBOEK BDWEB ....................................................................................................................... 73 E-MAIL EN TELEFOONGIDS ................................................................................................................... 75 WAT IS HET PROBLEEM MET DE YELLOWPAGES SYSTEMEN?................................................................. 77 KENNISOPSLAGSYSTEEM ANDREAS...................................................................................................... 81 SAMENVATTING ................................................................................................................................... 85

ONTWERP IDEAAL PROCES “BEWAKEN VAN INTEGRALE VOORBEREIDING VAN BESLUITVORMING EN BELEID” ........................................................................................................ 87 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

10

PROCES GEMEENTELIJKE DIENST OF GEMEENTELIJK BEDRIJF ............................................................... 88 PROCES BESTUURSADVISEUR ............................................................................................................... 89 PROCES WETHOUDER............................................................................................................................ 90 PROCES SCREENINGSCOMMISSIE .......................................................................................................... 90 PROCES COLLEGE VAN B&W............................................................................................................... 91 AANPASSINGEN AAN ANDREAS ............................................................................................................ 91 AANPASSINGEN AAN HET SMOELENBOEK ............................................................................................. 91 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ............................................................................................... 95

10.1 10.2 11

TAKEN BESTUURSDIENST ..................................................................................................................... 63 TAAK “BEWAKEN VAN INTEGRALE VOORBEREIDING VAN BESLUITVORMING EN BELEID” .................... 64 SAMENVATTING ................................................................................................................................... 68

CONCLUSIE........................................................................................................................................... 95 AANBEVELINGEN ............................................................................................................................... 102 LITERATUUR..................................................................................................................................... 105

Bijlage 1: Organogram Bestuursdienst Amsterdam........................................................................................ i Bijlage 2: Interviewvragen............................................................................................................................. ii Bijlage 3: Lijst van geïnterviewde medewerkers ............................................................................................iv Bijlage 4: Lijst kennismanagement-projecten die uitgevoerd zijn of uitgevoerd worden bij de Bestuursdienst ................................................................................................................................................vi Bijlage 5: Behandelen van een B&W-flap door MEC.....................................................................................x Bijlage 6: Behandelen van een B&W-flap door ROIB ..................................................................................xv Bijlage 7: Positie van het stadsdeel..............................................................................................................xix Bijlage 8: Positie gemeentelijke dienst/bedrijf ..............................................................................................xx Bijlage 9: Processchema's Besluitvormingsproces, bestuurlijke wens A-punt.............................................xxi Bijlage 10: Procesbeschrijving Screeningscommissie ...............................................................................xxiii Bijlage 11: Wie doet wat bij ROIB ............................................................................................................. xxiv Bijlage 12: Taken van Bestuursdienst volgens agenda 2006 ...................................................................... xxx

2

Figurenindex Figuur 1.1 Onderzoeksmethodologie ..................................................................................................................VIII Figuur 1.2 Raakvlakken met kennismanagement.................................................................................................. XI Figuur 1.3 Taakactordiagram Controleren integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid.................... XIX Figuur 1.1 Onderzoeksmethodologie ...................................................................................................................... 6 Figuur 2.1 Afbakening van fase 1 van het onderzoek. .......................................................................................... 10 Figuur 3.1 Besluitvorming Gemeente Amsterdam................................................................................................ 16 Figuur 3.2 Organen van de Gemeente Amsterdam ............................................................................................... 17 Figuur 4.1 Hoe ontstaat kennis?............................................................................................................................ 21 Figuur 4.2 Kenniscreatie ....................................................................................................................................... 23 Figuur 4.3 Raakvlakken kennismanagement......................................................................................................... 27 Figuur 4.4 Soorten kennismanagementinstrumenten ............................................................................................ 31 Figuur 4.5 Organisatieculturen.............................................................................................................................. 34 Figuur 5.1 Organisatiecultuur Bestuursdienst Amsterdam ................................................................................... 39 Figuur 5.2 Huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten 1.1 ....................................................... 47 Figuur 5.3 Huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten 1.2 ....................................................... 48 Figuur 5.4 Te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten 1.1.......................................................................... 51 Figuur 5.5 Te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten 1.2.......................................................................... 52 Figuur 6.1 Onderzoeksmethodologie .................................................................................................................... 57 Figuur 7.1 Positie van de Bestuursdienst binnen de Gemeente Amsterdam ......................................................... 61 Figuur 7.2 Taak-actordiagram Dienst/Bedrijf-Bestuursdienst-CollegeB&W-Gemeenteraad............................... 63 Figuur 7.3 Objectmodel B&W-flap ...................................................................................................................... 65 Figuur 7.4 Taaktaakdiagram Afstemmen van beleid ............................................................................................ 66 Figuur 7.5 Taakactordiagram Controleren integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid....................... 70 Figuur 8.1 Use case Smoelenboek BDWeb .......................................................................................................... 73 Figuur 8.2 Objectmodel smoelenboek .................................................................................................................. 74 Figuur 8.3 Use case E-mail- en telefoongids ........................................................................................................ 75 Figuur 8.4 Objectmodel e-mail- en telefoongids................................................................................................... 76 Figuur 8.5 Use case oplossing smoelenboek DIV................................................................................................. 79 Figuur 8.6 Use case oplossing tijdschrijfsysteem ................................................................................................. 79 Figuur 8.7 Use case oplossing smoelenboek zoekmechanisme ............................................................................ 80 Figuur 8.8 Use case Andreas................................................................................................................................. 82 Figuur 8.9 Andreasdossier .................................................................................................................................... 83 Figuur 8.10 Termijnagenda................................................................................................................................... 83 Figuur 9.1 Taakactordiagram Controleren integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid....................... 88 Figuur 9.2 Taak-taakdiagram Afstemmen van beleid ........................................................................................... 89 Figuur 9.3 Taak-taakdiagram Afstemmen van beleid nieuwe situatie .................................................................. 90 Figuur 9.4 Use case oplossing smoelenboek DIV................................................................................................. 92 Figuur 10.1 Use case oplossing smoelenboek DIV............................................................................................. 101

3

Tabellenindex Tabel 1-1 Kennismanagementinstrumenten.......................................................................................................... XI Tabel 1-2 Huidige kennismanagementinstrumenten van de Bestuursdienst .......................................................XIII Tabel 1-3 Keuzecriteria..................................................................................................................................... XVII Tabel 1-4 Oplossingen Andreas en smoelenboek ............................................................................................. XXII Tabel 4-1 Soorten kennis ...................................................................................................................................... 24 Tabel 4-2 Soorten kennismanagement .................................................................................................................. 25 Tabel 4-3 Waarom kennismanagement? ............................................................................................................... 25 Tabel 4-4 Kennismanagementinstrumenten.......................................................................................................... 28 Tabel 5-1 Huidige kennismanagementinstrumenten Bestuursdienst..................................................................... 40 Tabel 5-2 Kennismanagementbenaderingen van de Bestuursdienst ..................................................................... 42 Tabel 5-3 Huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten............................................................... 47 Tabel 5-4 Benaderingen voor huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten ................................ 48 Tabel 5-5 Te ontwikkelen kennismanagement instrumenten................................................................................ 51 Tabel 5-6 Benaderingen voor te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten ................................................... 52 Tabel 5-7 Keuzecriteria......................................................................................................................................... 54 Tabel 10-1 Soorten kennismanagement ............................................................................................................... 96 Tabel 10-2 Kennismanagement instrumenten....................................................................................................... 96 Tabel 10-3 Huidige kennismanagementinstrumenten Bestuursdienst................................................................... 97 Tabel 10-4 Oplossingen Andreas en smoelenboek ............................................................................................. 101

4

1 Inleiding De Bestuursdienst Amsterdam heeft het idee dat de organisatie baat heeft wanneer de organisatie “iets” gaat doen aan kennismanagement. Dit afstudeeronderzoek is een eerste aanzet daartoe. De Bestuursdienst Amsterdam ondersteunt de besluitvorming door het college van Burgemeester en Wethouders. De Bestuursdienst Amsterdam bestaat uit meer dan 600 medewerkers. Met betrekking tot kennismanagement wil het management van de Bestuursdienst Amsterdam weten: • • • • •

Wat is kennismanagement? Welke vormen van kennismanagement zijn van belang voor de Bestuursdienst? Wat doet de Bestuursdienst op dit moment aan kennismanagement? Welke kennismanagementinstrumenten kunnen het best worden ontworpen of worden verbeterd? Hoe en of moet kennismanagement organisatorisch belegd worden?

In dit rapport zal beschreven worden wat kennismanagement inhoudt, wat de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment aan kennismanagement doet en wat de Bestuursdienst Amsterdam aan kennismanagement zou kunnen doen. De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook: “Wat zijn de meest geschikte instrumenten, vanuit het kennismanagement perspectief bezien, om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen?”. Wanneer het “meest geschikte instrument” is gevonden, wordt de probleemstelling toegespitst. De toegespitste probleemstelling luidt: “Wanneer is een kennisstroombenadering en wanneer is een kennisopslagbenadering een oplossing om het “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” te bevorderen?” Met “wanneer” wordt bedoeld: • • • •

“Wanneer” kan een kennisstroombenadering nuttig zijn in het proces “bewaken integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”? “Wanneer” kan een kennisopslagbenadering nuttig zijn in het proces “bewaken integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”? Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan kennisstroombenadering systeem? Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan kennisopslagbenadering systeem?

In de volgende volgorde zullen de volgende onderwerpen ter sprake komen: • • • • • • •

Probleemstelling; Wat doet de Bestuursdienst Amsterdam?; Literatuurstudie; Kennismanagement bij de Bestuursdienst Amsterdam; Toegespitste probleemstelling; Proces integrale advisering aan het College van B&W; Beschrijving van kennisopslag- en kennisstroomsysteem;

5

van van het het

• •

Ontwerp ideaal proces “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”; Conclusie en Aanbevelingen.

De onderzoeksmethodologie is beschreven in de volgende figuur.

Literatuurstudie

FASE 1








FASE 2




Aanbevelingen

Aanbevelingen


Quick wins


6

2 Probleemstelling 2.1

Wat is het probleem?

Hier en daar binnen Bestuursdienst ontstaan projecten die het delen van kennis en informatie bevorderen. Dit gebeurt niet op een gestructureerde wijze en van veel van deze projecten zijn de projecteigenaren niet bewust van het feit dat het project valt onder de noemer kennismanagement. Het management heeft geen zicht op wat de Bestuursdienst doet aan kennismanagement en wil daar zicht in krijgen. Het management wil weten wat kennismanagement voor de Bestuursdienst kan betekenen en welke kennismanagementinstrumenten de Bestuursdienst kan ontwikkelen. Het management wil weten of kennismanagement het best vorm kan krijgen in apart beleid of dat kennismanagement het best te integreren is in huidige projecten. Daarbij vraagt het management zich af, wat de beste organisatorische vormgeving van kennismanagement is.

2.2

Wat is de aanleiding van de opdracht?

De aanleiding van de opdracht is het feit dat er binnen de Bestuursdienst Amsterdam een project geweest is met de vraag: “Hoe kan de Gemeente Amsterdam de lobby met Den Haag verbeteren”?. Door het uitvoeren van dit project is onder andere de functie Haagse contacten tot stand gekomen. Bij het uitvoeren van dit project is bij het management de vraag opgekomen: “Zou kennismanagement geen goed instrument zijn om dit project te ondersteunen”? Om antwoord te kunnen geven op deze vraag wil het management eerst gevoel krijgen voor het begrip kennismanagement en wil het weten wat kennismanagement inhoudt. Het management is ook geïnteresseerd in het onderwerp kennismanagement, omdat “komen tot een betere samenwerking” één van de speerpunten van het beleid van de Bestuursdienst is. Het management ziet kennismanagement als een middel om samenwerking te verbeteren. In het Drieluik (het visiedocument van de Bestuursdienst Amsterdam) staat: “En om het gezamenlijk profijt te behalen zal kennis moeten worden gedeeld en moeten veel onderwerpen gemeenschappelijk worden aangepakt. Samenwerking is voorlopig de belangrijkste organisatorische uitdaging.”1 Het visiedocument Drieluik heet Drieluik omdat het een visie geeft op drie onderdelen van de stad: • • •

De stad als geheel; Planning en control op de stad; De rol van de Bestuursdienst;

7

In het jaarplan Bestuursdienst 2004 staat op pagina 66 en 67: “Kennismanagement Voor een kennisintensieve organisatie als de Bestuursdienst is kennismanagement van wezenlijk belang. In 2004 zal de invoering hiervan, conform beleidsnotitie Kennismanagement BDA 2003, een speerpunt zijn. Activiteiten zijn: • Doorlichten van (veranderings)projecten op kennismanagement activiteiten; • Synergie aanbrengen in verschillende kennismanagement activiteiten; • Bevorderen integrale aanpak kennismanagement (vanuit P&O, ICT en DIV); • Stimuleren van een cultuur van kennisdelen/samenwerken; • Uitbouwen van de mogelijkheden van het Andreas project op het gebied van kennismanagement. Binnen de Bestuursdienst wordt een (virtuele) projectstructuur gerealiseerd waarbij (nieuwe) kennismanagement activiteiten worden gemonitord, zodat onderlinge afstemming wordt gerealiseerd.” Dit zijn de aanleidingen van dit afstudeeronderzoek.

2.3

Doel van het onderzoek

Het doel van het onderzoek is het bevorderen van de interne samenwerking waardoor de Bestuursdienst tot betere prestaties komt. Met betere prestaties wordt bedoeld een beter beleid, oftewel een betere integrale advisering aan het college van Burgemeester en Wethouders. Een tweede aspect van betere prestaties is een verbeterde efficiency, of anders gezegd hetzelfde werk in minder tijd.

2.4

Wie is de probleemeigenaar?

De probleemeigenaar is bij deze opdracht het management van de Bestuursdienst Amsterdam. De Bestuursdienst Amsterdam bestaat uit ruim 600 medewerkers van wie ongeveer 200 medewerkers bestuursadviseur zijn. Het management bestaat uit dertien directeuren van de Bestuursdienst.

2.5

Wie zijn de betrokken actoren?

De betrokken actoren bij dit onderzoek zijn de medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam en de personen waarmee de medewerkers van de Bestuursdienst samenwerken. Hierbij valt te denken aan gemeentelijke diensten, stadsdelen, externe partijen, ministeries, andere instanties en de burgers van Amsterdam.

2.6

Opzet van het onderzoek fase één

Het onderzoek bestaat uit twee fases. De eerste fase bestaat uit een analyse over kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam. Hierin is aangegeven wat de rol van de Bestuursdienst Amsterdam is, wat kennismanagement is en wat de Bestuursdienst Amsterdam aan kennismanagement doet en zou kunnen doen. De tweede fase van het onderzoek bestaat uit het ontwerp van de belangrijkste aanbeveling uit fase één. In deze fase worden twee kennismanagement benaderingen gekoppeld aan één onderdeel van het werkproces van bestuursadviseurs.

8

2.7

Wat zijn de onderzoeksvragen van de eerste fase?

1. 2. 3. 4. 5.

Wat is kennismanagement en welke vormen heeft kennismanagement? Wat zijn instrumenten om kennismanagement te bevorderen? Welke instrumenten worden door de Bestuursdienst Amsterdam gebruikt? Welke vormen van kennismanagement zijn voor de Bestuursdienst Amsterdam relevant? Welke voor de Bestuursdienst Amsterdam relevante vormen van kennismanagement zijn onderbelicht? 6. Welke instrumenten zijn het meest geschikt om binnen de Bestuursdienst het meest relevante onderbelichte aspect van kennismanagement te belichten? 7. Hoe kan kennismanagement organisatorisch belegd worden? 8. Welk kennismanagementinstrument zou de Bestuursdienst in het kader van deze afstudeeropdracht kunnen onderzoeken?

2.8

Probleemstelling van de eerste fase

Wat zijn de meest geschikte instrumenten, vanuit het kennismanagement perspectief bezien, om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen.

2.9

Onderzoeksmethodologie van de eerste fase

Dit onderzoek verloopt van breed naar smal. Op basis van een uitvoerige literatuurstudie is beschreven wat kennismanagement is. Er wordt ook beschreven wat de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment aan kennismanagement doet. Wanneer de resultaten van het onderzoek “wat doet de Bestuursdienst aan kennismanagement?” vergeleken worden met het onderzoek “wat is kennismanagement?”, kan men zien wat de Bestuursdienst nog meer aan kennismanagement kan doen. Daarna volgt een onderzoek welke vormen van kennismanagement voor de Bestuursdienst het meest relevant zijn. En daarna volgt nog een fase waarin is onderzocht welke kennismanagementinstrumenten het meest geschikt zijn voor deze vormen van kennismanagement. De volgende figuur geeft dit proces het beste weer.

9

Wat is KM

Wat doet de BD aan KM

Wat doet de BD niet aan KM

Welke KM-vormen zijn relevant voor BD

Welke instrumenten zijn geschikt voor BD

Figuur 2.1 Afbakening van fase 1 van het onderzoek. Lees KM= kennismanagement en BD= Bestuursdienst Amsterdam

Dit onderzoek is uitgevoerd door: • • •

• •

Te beschreven wat voor organisatie de Bestuursdienst Amsterdam is; o Door interne documenten te lezen; o Door met medewerkers van de Bestuursdienst te spreken; Te beschrijven wat kennismanagement is op basis van een literatuurstudie; o Door literatuur te lezen; Te beschrijven wat de Bestuursdienst aan kennismanagement doet; o Door literatuur te lezen; o Door interne documenten te lezen; o Door medewerkers van de Bestuursdienst te interviewen zie bijlage 2 en 3; Te beschrijven wat de Bestuursdienst aan kennismanagement zou kunnen doen; o Door literatuur te lezen; o Door medewerkers van de Bestuursdienst te interviewen zie bijlage 2 en 3; Maken van een multi-criteria model voor keuze kennismanagementinstrument; o Door medewerkers van de Bestuursdienst te vragen welke criteria ze belangrijk vinden; o Door de criteria te raten.

10

FASE 1

Analyse

11

12

3 Bestuursdienst Amsterdam 3.1

Hoe ziet de Gemeente Amsterdam eruit?

De Gemeente Amsterdam bestaat uit de volgende organen. Gemeenteraad De Gemeenteraad is het hoogste orgaan van de Gemeente Amsterdam. Zij is de controlerende macht binnen de gemeente. De uitvoerende macht is het college van Burgemeester en Wethouders, die sturen het ambtenarenapparaat aan. Het College van B&W is geen onderdeel van de Gemeenteraad. Tijdens de raadsvergadering wordt er gediscussieerd, geamendeerd en gestemd over gemeentebesluiten en kunnen er nieuwe besluiten worden ingediend door de Gemeenteraad. Raadscommissies Omdat er teveel onderwerpen zijn, om te bespreken binnen de raadsvergadering zijn er commissievergaderingen. Een commissievergadering is een vergadering met raadsleden en een betreffende wethouder over de betreffende portefeuille van de wethouder. Tijdens de commissievergaderingen worden dezelfde acties ondernomen als in de raadsvergadering, stemmen etc. Wanneer een besluit is genomen in de commissie vergadering heeft het niet de goedkeuring nodig van de raadsvergadering. College van Burgemeester en Wethouders De burgemeester en de zes wethouders hebben het werk verdeeld: ieder heeft eigen portefeuilles met onderwerpen waar hij of zij verantwoordelijk voor is. Het college moet de door de raad te nemen besluiten voorbereiden en, nadat de raad heeft besloten, die besluiten uitvoeren. Om effectief te kunnen besturen, heeft de Gemeenteraad een groot aantal zaken aan het college gedelegeerd. Het gaat dan vooral om besluiten die worden genomen op basis van een vastgesteld beleid en dus niet meer in de Gemeenteraad aan de orde hoeven komen. Gemeentelijke diensten en bedrijven van de Gemeente Amsterdam De gemeentelijke diensten bereiden het beleid van het College van B&W voor en voeren het beleid van het College van B&W uit. De Gemeente Amsterdam heeft ook een aantal bedrijven, deze zijn te vergelijken met een gemeentelijke dienst maar dan verzelfstandigd. Stadsdeelraden De stadsdeelraadsvergadering is gelijk aan de raadsvergadering, maar dan voor de stadsdelen. Een stadsdeel werkt hetzelfde als een kleine gemeente en heeft dus zijn eigen bevoegdheden. Stadsoverstijgende onderwerpen worden besproken door Gemeenteraad van Amsterdam, hierbij valt te denken aan het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf en het Amsterdamse Waterleidingbedrijf, veel bevoegdheden vallen echter onder de stadsdelen. Dagelijkse besturen Het dagelijks bestuur is te vergelijken met het College van B&W, maar dan voor de stadsdelen. Een stadsdeel werkt hetzelfde als een kleine gemeente en heeft dus zijn eigen bevoegdheden. Stadsoverstijgende onderwerpen worden besproken door Gemeenteraad

13

van Amsterdam, hierbij valt te denken aan het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf en het Amsterdamse Waterleidingbedrijf, veel bevoegdheden vallen echter onder de stadsdelen. Centrale stad: de samenhang met de stadsdelen (dagelijkse besturen vs. College van B&W) De Gemeenteraad van Amsterdam heeft veel maar niet alle bevoegdheden aan de stadsdelen overgedragen. Soms is dat om juridische redenen (Gemeentewet) onmogelijk. In andere gevallen spelen praktische redenen een rol. Een aantal zaken (openbaar vervoer, veiligheid, grootschalige bouwprojecten) is nu eenmaal alleen centraal goed te regelen. Bovendien zijn er kwesties die de grenzen van de stadsdelen overstijgen en die een “overall view” behoeven. Het centrale stadsbestuur stelt de gemeentebegroting vast, zorgt voor de verdeling van rijksmiddelen over de stadsdelen en is verantwoordelijk voor de samenhang en structuur van de stad. Het zorgt voor het beheer van de hoofdwegen in Amsterdam, het verstrekken van bijstandsuitkeringen en het handhaven van de openbare orde (politie en brandweer). Ook een aantal grote diensten zoals de Gemeentewaterleidingen en het Gemeente Vervoer Bedrijf vallen onder het centrale stadsbestuur.2

3.2

Wat doet de Bestuursdienst van Amsterdam?

Volgens het Drieluik heeft de Bestuursdienst Amsterdam de volgende taken: “De Bestuursdienst faciliteert de gemeentelijke besluitvorming door Gemeenteraad, Commissies van Advies en College van B&W, op nationaal, regionaal, gemeentelijk en decentraal niveau. Zij versterkt de werking van de gemeentelijke netwerkorganisatie gebaseerd op de besturingsfilosofie van integraal resultaatgericht management vanuit de concerninvalshoek. Zij draagt langs deze weg bij aan het ontwikkelen en realiseren van het gemeentelijke beleid, de dienstverlening aan de burger en de vergroting van de participatie van de burger. Zij is een betrouwbare partner van Raad, Commissies en College en collega-dienstonderdelen (diensten, bedrijven en stadsdelen). Zij hanteert bij dit alles een actieve, open en integere werkwijze. Het motto van de Bestuursdienst luidt: “De Bestuursdienst maakt meer uit de som der delen”.3 Deze delen zijn de taken van: • • •

Gemeentelijke diensten; Gemeentelijke bedrijven; Stadsdelen. “Het motto geeft de grens aan voor de Bestuursdienst tussen ‘wel’ en ‘niet mee bemoeien’. Alleen wanneer sprake is van toegevoegde waarde voor het concern Amsterdam is een rol voor de Bestuursdienst weggelegd. Het College wil integraal geadviseerd worden. De Bestuursdienst moet hiervoor zorgen. Dat stelt hoge eisen aan de samenwerking binnen de Bestuursdienst: medewerkers moeten kunnen beoordelen of advisering door een andere afdeling nodig is. Verschillende invalshoeken kunnen tot verschillende standpunten leiden.

14

Integrale advisering betekent dat verschillende standpunten weggepoetst, maar helder in het advies worden opgenomen.”4

niet

worden

De Bestuursdienst heeft het gemeentebestuur en de gemeentelijke organisatieonderdelen als klanten. De processen van de Bestuursdienst leiden tot producten, activiteiten en resultaten voor deze klanten. De volgende processen worden onderscheiden: • Inhoudelijk ondersteunen collegebesluitvorming; • Logistiek ondersteunen collegebesluitvorming; • Concernbrede integrale planning en control; • Ontwikkelen en innoveren concern(gemeente)brede bedrijfsvoering; • Projectmanagement dienstoverstijgende projecten; • Ad hoc advisering; • Bestuursdienst interne bedrijfsvoeringprocessen (PIOFAH). “De Bestuursdienst vervult twee met elkaar op gespannen voet staande rollen. Die van toetser/adviseur ten behoeve van het college en van adviseur/ondersteuner van de diensten. In luik 3 wordt gekozen voor het vasthouden van een combinatie van deze twee rollen omdat het een spagaat betreft die inherent is aan het werk van de Bestuursdienst. Dit vergt een hoge professionaliteit van de adviseurs die beide rollen afwisselend vervullen. Tegelijkertijd wordt via de missie van de Bestuursdienst richting gegeven aan de wijze waarop de brug tussen deze twee rollen kan worden geslagen. Door op een klantgerichte wijze de diensten en stadsdelen te adviseren en ondersteunen wordt krediet opgebouwd voor de kritische rol die de Bestuursdienst nu eenmaal ten behoeve van het bestuur te spelen heeft.”5 De rol toetser/adviseur van de Bestuursdienst is niet hetzelfde als de rol van accountant. De boekhouding van de Gemeente Amsterdam wordt niet gecontroleerd door de Bestuursdienst. De ondersteuning van het Gemeentebestuur De Bestuursdienst ondersteunt de beleidsontwikkeling- en besluitvoorbereidingsfase door integrale advisering. Het beleid wordt gemaakt door de verschillende diensten en bedrijven van de Gemeente Amsterdam en de Bestuursdienst heeft hier een ondersteunende rol in. In de besluitvormingsfase ondersteunt de Bestuursdienst het College van B&W door advies te geven zodat het gemeentebestuur beter antwoord kan geven op de vragen van de raadsleden. De ondersteuning van de besluitvorming van de commissies en de raad wordt tegenwoordig door de wet dualisering door de raadsgriffie gedaan. Hierbij moet gedacht worden aan de logistiek van alle beleidsstukken. De raadsgriffie heeft ook een taak in de monitoring van diensten en bedrijven, soms heeft de raad een besluit genomen met de voorwaarde dat dit besluit na een bepaalde periode geëvalueerd wordt. Deze evaluatie delegeert de raadsgriffie echter naar de betreffende bestuursadviseur (van de Bestuursdienst). De logistiek omtrent de besluitvorming van het College van B&W loopt echter via de Bestuursdienst.

15

Wat doet de raadsgriffie? De taken van de raadsgriffie zijn: • Logistieke ondersteuning van de Gemeenteraad en van de raadscommissies; • Adviseren van de Gemeenteraad in de zin van informatie en advies inwinnen bij bestuursadviseurs van de Bestuursdienst. Wat doet de Bestuursdienst? De taken van de Bestuursdienst zijn: • Logistieke ondersteuning van het college van Burgemeester en Wethouders; • Inhoudelijk ondersteunen collegebesluitvorming, ondersteuning in de beleidsontwikkeling en besluitvoorbereiding; • Concernbrede integrale planning en control op gemeentelijke diensten en gemeentelijke bedrijven.

beleidsontwikkeling -en besluitvoorbereiding

uitvoering, monitoring en evaluatie

besluitvorming

overleg: y y y y y y

diensten stadsdelen BDA diverse overige adviezen (JZ, Financien) dubbele wethouder MT's (sector +BDA)

staf/ weekendmap portefeuillehou der

college

commissie

raad

Figuur 3.1 Besluitvorming Gemeente Amsterdam6

16

diensten en bedrijven

Figuur 3.2 Organen van de Gemeente Amsterdam7

De Bestuursdienst Amsterdam is net als de gemeentelijk diensten en bedrijven een dienst van de Gemeente Amsterdam. De Bestuursdienst is de dienst die het college van Burgemeester en Wethouders ondersteunt.

17

18

4 Kennismanagement 4.1

Inleiding

Kennismanagement is een begrip in de managementliteratuur van de afgelopen tien jaar. Toch wordt er al eeuwenlang aan het “managen” van kennis gedaan, alleen niet onder de noemer kennismanagement. Het opstellen van procedures, het delen van dossiers en het maken van een intern telefoonboek zijn voorbeelden van activiteiten die door vrijwel iedere organisatie worden uitgevoerd, terwijl veel van deze organisaties nog nooit iets hebben gedaan met of ooit hebben gehoord van het begrip kennismanagement. In dit hoofdstuk komt aan de orde: • • • • • • • •

4.2

Wat is kennis? Hoe wordt kennis ontwikkeld? Wat voor soorten kennis bestaan er? Wat is kennismanagement? Welk doel dient kennismanagement? Wat zijn de verschillende benaderingen van kennismanagement? Welke instrumenten kunnen gebruikt worden om kennismanagement te stimuleren? Welke cultuuraspecten heeft kennismanagement?

Wat is kennis?

Wanneer men het heeft over kennismanagement heeft hem het eigenlijk over hetzelfde namelijk het “managen van de productiefactor kennis”8. Het probleem hierbij is dat het begrip kennis heel breed is, en dat niet iedereen ervan overtuigd is over het feit dat kennis een productiefactor is. Het doel van kennismanagement is volgens Weggeman, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis.9 De productiefactor kennis is moeilijk te definiëren en helemaal moeilijk te meten. Aan kennis is geen eenheid te geven. Om het begrip kennis beter te begrijpen, heeft Weggeman de volgende definities gemaakt. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door gegevens te verbinden, te laten reageren met eigen informatie, ervaringen en attitude. Informatie ontstaat wanneer een persoon betekenis toekent aan verkregen gegevens. Onder gegevens verstaan we symbolische weergaven van getallen, hoeveelheden, grootheden of feiten. Zowel informatie als kennis zijn bijgevolg begrippen die alleen persoonafhankelijk geoperationaliseerd kunnen worden.10 Behalve dat er overeenkomsten tussen de begrippen kennis en informatie zijn, zijn er ook verschillen tussen de twee begrippen. Er is echter een structureel verschil in het begrip informatie en in het begrip kennis: • •

Kennis kan buiten een individu niet bestaan; Kennis is een persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren.11

19

Definitie kennis Op basis van het voorafgaande en naar analogie van F=m*a kan nu in de vorm van een metafoor een prescriptieve definitie van kennis gegeven worden: Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=I*EVA. I: Informatie (synoniemen: geëxpliciteerde, encyclopedische of gecodificeerde kennis) Het betreft hier kennis die dadelijk door de bezitter van die kennis op geschreven kan worden of kennis die al in symbolen (taal, tekeningen, schema’s) is uitgedrukt en daarna verworven, eigengemaakt is. Informatie bestaat uit deterministische, stochastische of heuristieke regels of beweringen. Die regels of beweringen kunnen al dan niet wetenschappelijk verantwoord respectievelijk onderbouwd zijn. Informatie is persoonsafhankelijk en kan omgezet worden in persoonsonafhankelijke (persoonlijke) informatie in de vorm van een verzameling gegevens materieel overgedragen worden. Informatie is vooral van invloed op het kennen, het weten. EVA: ervaringen, vaardigheden en attitude (synoniemen: impliciete of stilzwijgende kennis, tacit knowledge) De verzameling persoonlijke ervaringen die de bron is van gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties (omschrijving van ervaring: door ondervinding of waarneming verkregen kennis). Het vaardigheden repertoire: ambachtelijke/manuele vaardigheden, analytische vaardigheden, communicatieve vaardigheden e.d. (omschrijving van vaardigheid: handigheid, behendigheid, bekwaamheid). Attitude: de door basic assumptions, waarden en normen ingegeven opstelling, houding die op een zeker moment kenmerkend is voor en persoon in een bepaalde situatie. EVA is eveneens persoonsafhankelijk en kan immaterieel via socialisatie gedeeld worden of door middel van elicitatie worden omgezet in gegevens. E en V zijn vooral van invloed op het kunnen, A op het willen en het ( van jezelf) mogen.12 Uit de formule “K=I*EVA” blijkt dat documentbeheer en veel ICT-projecten een vorm van kennismanagement zijn, omdat bij deze processen de aanwezige informatie binnen een onderneming wordt gestroomlijnd. Er bestaan echter ook nog andere vormen van kennismanagement waarbij ook de EVA (Ervaringen, Vaardigheden en Attitudes) binnen de ondermening beter benut worden. Expliciete kennis versus verborgen kennis Veel kennis zit in de hoofden van mensen, dit noemt men verborgen kennis. Expliciete kennis is kennis dat kan worden opgeslagen op papier of digitaal in databases. Van de impliciete of verborgen kennis is het moeilijk te bepalen wat het nu precies is, hoeveel ervan is en wat de waarde ervan is voor de organisaties. Deze “tacit knowledge” komt naar voren in de handelingen van mensen, maar in het algemeen kunnen mensen slechts een klein deel van hun kennis tot uitdrukking brengen.

20

De kennismanagementstromingen die kennis als object zien, zijn vaak sterk gericht op expliciete kennis; stromingen die kennis als productiefactor zien, gaan er in het algemeen van uit dat het zinloos is te proberen kennis los te koppelen van mensen.13

4.3

Hoe wordt kennis ontwikkeld?

Kennis wordt gedeeld op de volgende manier: • • • •

Kennis ontwikkeling; Kennis delen; Kennis toepassen; Kennis evalueren.

Figuur 4.1 Hoe ontstaat kennis?14

Strikt genomen wordt kennis uitsluitend gecreëerd door personen. Een organisatie zonder individuen kan geen kennis creëren. De organisatie steunt creatieve personen of plaatst hen in een context waarin zijn kennis kunnen creëren. Organisatorische kenniscreatie moet dan ook worden begrepen als een proces dat op “organisatorische” wijze de kennis die door individuen wordt gegenereerd versterkt en doet uitkristalliseren als element van het kennisnetwerk van de organisatie.15 “Waar westerlingen de nadruk plegen te leggen op expliciete kennis, leggen Japanners doorgaans de nadruk op persoonsgebonden kennis. Naar onze mening staan persoonsgebonden en expliciete kennis echter niet volkomen los van elkaar, maar vullen ze elkaar aan. Ze werken in het creatief handelen van mensen op elkaar in. Ons procesmodel van kenniscreatie stoelt op de cruciale veronderstelling dat menselijke kennis wordt gecreëerd en vergroot door middel van sociale interactie tussen persoonsgebonden en expliciete kennis. Wij noemen deze interactie “omzetting van kennis” ofwel “kennisconversie”.16

21

Grof gezegd bestaan er vier manieren van kennisconversie: • • • •

Socialisatie; Externalisatie; Internalisatie; Combinatie.

Socialisatie: van persoonsgebonden in persoonsgebonden Socialisatie is een proces waarin ervaringen worden uitgewisseld, waardoor persoonsgebonden kennis wordt gecreëerd in de vorm van bijvoorbeeld mentale modellen en technische vaardigheden. Iemand kan zonder tussenkomst van een taal rechtstreeks van anderen persoonsgebonden kennis krijgen. Leerlingen werken samen met hun leermeesters en leren het ambacht niet door middel van de taal maar door waar te nemen, te imiteren en via de praktijk.17 Externalisatie: van persoonsgebonden naar expliciet Externalisatie is een proces waarin persoonsgebonden kennis wordt uitgedrukt in expliciete begrippen. Het is een essentieel en wezenlijk proces van kenniscreatie, waarin persoonsgebonden kennis expliciet wordt gemaakt in de vorm van metaforen, analogieën, concepten, hypothesen en modellen.18 Combinatie: van expliciet in expliciet Combinatie is een proces waarin begrippen worden gesynthetiseerd tot een kennissysteem. Bij deze conversiemethode worden verschillende samenstelsels van expliciete kennis met elkaar gecombineerd. Mensen wisselen kennis uit en combineren die door middel van documenten, vergaderingen, telefoongesprekken of informatie-uitwisseling via 19 computernetwerken. Internalisatie: van expliciet naar persoongebonden Internalisatie is een proces waardoor expliciete kennis deel gaat uitmaken van de persoonsgebonden kennis en heeft veel te maken met “al doende leren”. Wanneer ervaringen door middel van socialisatie, externalisatie en combinatie worden geïnternaliseerd en daardoor in de vorm van mentale modellen of technische vakkennis deel gaan uitmaken van iemands persoonsgebonden kennisbasis, worden ze waardevolle kapitaalgoederen. Echter, wil organisatorische kenniscreatie plaatsvinden, dan zal de opeenstapeling van persoonsgebonden kennis op individueel niveau door socialisatie moeten worden overgebracht op andere leden van de organisatie, waardoor een nieuwe spiraal van kenniscreatie op gang komt.20 Deze vier manieren zijn nodig om kennis te creëren. Persoon 1 geeft persoonsgebonden kennis door aan persoon 2 die deze kennis persoonsgebonden opslaat. Persoon 2 maakt deze persoonsgebonden kennis expliciet. Persoon 3 pakt de expliciete kennis van persoon 2 op. Persoon 3 onthoudt deze kennis en maakt van de expliciete kennis van persoon 2 eigen persoonsgebonden kennis (internalisatie). Persoon 4 leert weer in een socialisatie proces van persoon 3. Nu is de cirkel rond en kunnen weer andere mensen leren van de kennis van persoon1, zie volgend figuur.

22

Discussie socialisatie

externalisatie

Koppeling van expliciete kennis

Opbouw van het veld

internalisatie

combinatie Aldoende leren

persoonsgebonden kennis persoonsgebonden kennis

in

expliciete kennis

(socialisatie) meegevoelde kennis

(externalisatie) conceptuele kennis

(internalisatie) operationele kennis

(combinatie) systeem kennis

van expliciete kennis

Figuur 4.2 Kenniscreatie21

4.4

Wat voor soorten kennis bestaan er?

Kennis kan op grond van twee belangrijke dimensies (expliciete-impliciete kennis, individuele-relationele kennis) op vier manieren worden gedefinieerd: informatieve kennis, interactieve kennis, ervaringskennis, nieuwe kennis.22 Wanneer de twee dimensies worden uitgewerkt in een tabel verschijnt de volgende figuur.

23

Expliciet

Impliciet

Individueel (stock) Informatieve kennis; Facts &figures, vastgelegde ervaringen

Relationeel (flow) Interactieve kennis; Uitwisselbare inzichten en ervaringen

Ervaringskennis; Individuele inzichten, opvattingen en ervaringen

Nieuwe kennis; Kennis die tijdens interacties ontstaat

Tabel 4-1 Soorten kennis

De meeste ICT-projecten zitten in de dimensie informatieve kennis. Expliciete kennis wordt gedigitaliseerd of de gedigitaliseerde (expliciete) kennis wordt beter verspreid of beter gearchiveerd. Dit is de opslagbenadering zoals eerder is omschreven. In sommige gevallen wordt ook geprobeerd via ICT de ervaringskennis te expliciteren en te distribueren. In dit proces wordt geprobeerd impliciete kennis naar expliciete kennis te transformeren waarna het via ICT gedistribueerd of gearchiveerd kan worden, dit is eerder beschreven als de kennisstroom benadering. Interactieve en nieuwe kennis zijn moeilijk te “vangen” in een ICT-systeem. De meeste van deze kennis stroomt tijdens lunchafspraken en “creatieve sessies”. ICT-systemen die deze kennis wel ondersteunen zijn “groupware” systemen.

4.5

Wat is kennismanagement?

Buiten de perspectieven van kennismanagement geeft Noordergraaf23 vier verschillende aanpakken van kennismanagement. Deze vier aanpakken zijn weer te herleiden uit twee dimensies. Namelijk de eerste dimensie is het kennismanagementproject hoofdzakelijk bezig met het optimaal benutten van bestaande kennis, of draait het project om het realiseren van nieuwe kennis? In de tweede plaats, draait het project om het verwerken van informatie, of om het vertalen van informatie? De vier verschillende aanpakken van kennismanagement zijn: •

•

•

•

Kennisbeheer; Projecten die het kennisbeheer pogen te optimaliseren, proberen om bestaande, beschikbare en expliciteerbare kennis zo optimaal mogelijk te ontsluiten, in digitale vorm. Zij zijn erop gericht om (informatieve)kennis digitaal op te slaan en toegankelijk te maken; Kennisgebruik; Projecten die het kennisgebruik verbeteren zijn erop gericht om beschikbare kennis zodanig toe te passen dat beter kan worden ingespeeld op actuele kennisvragen; Kennisdeling; In projecten die zich richten op de optimalisatie van kennisdeling, wordt gestreefd naar een verbetering van de kennisrelaties tussen kennisspelers en het op nieuwe manieren uitwisselen van kennis teneinde beter om te gaan met veranderingen in onderwerpen en omgevingen; Kenniscreatie; Projecten die de bedoeling hebben om de creatie van kennis te versterken, richten zich op de adaptatie van kennisintensieve organisaties, zodat andere manieren van denken en doen ingang vinden.24

24

Verwerken Bestaande kennis Kennisbeheer, optimaal vastleggen en toegankelijk maken van informatie en kennis

Nieuwe kennis

Vertalen Kennisgebruik, herinterpreteren of beter benutten van beschikbare informatie en kennis

Kennisdeling, Kenniscreatie, produceren van nieuwe beter bijeenbrengen en afstemmen kennis door te leren van eerdere van kennis zodat nieuwe inzichten ervaringen of creativiteit te vergroten kunnen ontstaan

Tabel 4-2 Soorten kennismanagement

4.6

Waarom kennismanagement?

Kennismanagement kan gezien worden vanuit vier verschillende perspectieven/motieven: •

•

•

•

Bedrijfsmanagement; Kennismanagement is een reguliere managementtaak, waarbij niet alleen financiële en personele factoren optimaal in het bedrijfsproces worden ingezet, maar ook de kennis factor optimaal wordt vormgegeven; Beleidsmanagement; Kennismanagement is gericht op het scheppen van condities waarbinnen professionele kenniswerkers optimaal kunnen inspelen op beleidsissues en beleidsvragen; Strategisch management; Kennismanagement is gericht op een aanpak van kennisstructuren en externe relaties, zodat ze doordachter en toekomstgerichter gaan opereren; Bestuurlijk management; Kennismanagement is erop gericht om bureaucratische structuren zodanig aan te passen dat organisaties overeenkomstig de eisen van de kennissamenleving en kenniswerkers flexibeler gaan opereren.

Deze reeks kan als een oplopende reeks van hard naar zacht kennismanagement worden gezien.25

Instrumenteel

Institutioneel

Middel Bedrijfsmanagement; optimale inzet van bedrijfsmiddelen

Mens Beleidsmanagement; effectief omgaan met beleidsissues en beleidsvragen

StrategischManagement; aanpassing van institutionele structuren en externe relaties

BestuurlijkManagement; zoeken naar nieuwe wegen om flexibel te organiseren

Tabel 4-3 Waarom kennismanagement?

25

Op de vraag waarom is kennismanagement noodzakelijk voor een organisatie. Is het antwoord: “Kennismanagement kan het bedijfs-, beleids-, strategischen bestuurlijkmanagement ondersteunen.” Weggeman en Nonaka & Takeuchi hebben een verschillende visie op kennismanagement. Het verschil zit in het feit dat Weggeman kennismanagement meer als bedrijfsmanagement ziet en Nonaka & Takeuchi kennismanagement meer als bestuurlijkmanagement zien. Volgens Weggeman is het doel van kennismanagement, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis.26 Hiermee geeft hij aan dat hij kennis als middel ziet om het bedrijfsresultaat te vergroten. Dat Nonaka & Takeuchi zien kennismanagement als bestuurlijk management blijkt uit de volgende passage. “Het succes van Japanse bedrijven is, zo stellen wij, in plaats daarvan te danken aan hun bekwaamheid en deskundigheid in “organisatorische kenniscreatie”. Met deze uitdrukking bedoelen wij het vermogen van een onderneming als geheel om nieuwe kennis te creëren, deze door de gehele organisatie te verspreiden en haar tot uitdrukking te laten komen in producten, diensten en systemen. Organisatorische kenniscreatie ligt ten grondslag aan de specifieke manieren waarop Japanse ondernemingen innovatie bedrijven. Zij zijn vooral goed in voortdurende, stapsgewijze en spiraalvormig verlopende innovatie.”27 Nonaka & Takeuchi zien kennismanagement als middel om innovaties te bewerkstelligen en door deze innovaties de concurrentiepositie van de betreffende onderneming te verbeteren.

4.7

Welke benaderingen kennismanagement?

In grote lijnen zijn er vier benaderingen over het managen van kennis te onderscheiden: • • • •

Opslagbenadering; Kennisstroombenadering; Leerprocesbenadering; Meetbenadering.

Opslagbenadering Deze benadering is technisch-georiënteerd, kennis staat als product centraal. De aanhangers van deze aanpak proberen kennis objectief te maken en los te koppelen van de oorspronkelijke kennisdrager (persoon). Zij gaan ervan uit dat kennis bewaard kan worden in kennis- en informatiesystemen of databanken. Kennisstroombenadering Kennis wordt als productiefactor beschouwd, waarbij de mens als kennisdrager een centrale plaats inneemt. Communicatie tussen mensen is hierbij een belangrijk middel en het managen van de kennis krijgt vorm binnen bedrijfsprocessen. Volgens deze theorie is de bedrijfscultuur een belangrijke factor in het managen van kennis. Leerprocesbenadering In deze benadering is veel aandacht voor leerprocessen. Vandaar dat deze ook wel de benadering van organisatorisch leren wordt genoemd. Mensen (individuen) leren, maar hoe kunnen teams en de organisatie hiervan profiteren? De stap van individueel leren naar organisatorisch leren is niet eenvoudig te maken en is moeilijk meetbaar. Hoe kun je nu

26

precies meten hoeveel en wat precies een organisatie heeft geleerd? Deze stroming stelt eveneens de mens centraal en ook de bedrijfscultuur krijgt een plaats. Meetbenadering In deze benadering wordt het intellectuele kapitaal gemeten. Met deze aanpak is het mogelijk een indicatie te geven waar het bedrijf met zijn kennis(management) staat en (hoewel in mindere mate) waar verbetering mogelijk is. “Meten is weten” is hier het motto.28 Kennismanagement heeft raakvlakken met strategiemanagement (Processen), personeelsen organisatiemanagement (Intellectueel kapitaal), informatie- en communicatietechnologie (ICT).

Processen

Organisatorisch Leren

ICT

Intellectueel kapitaal

Figuur 4.3 Raakvlakken kennismanagement29

4.8

Welke kennismanagementinstrumenten?

Kennismanagementinstrumenten zijn zo oud als de weg naar Rome. Van oudsher bestaan er twee vormen om kennis te delen, dit zijn de bibliotheek en het forum. In een bibliotheek staat expliciete kennis opgeslagen voor mensen die kennis zoeken. Mensen hebben hun verborgen kennis expliciet gemaakt door de kennis op te schrijven in boekvorm. Een voordeel van deze manier van kennisopslag is dat de kennis altijd en op dezelfde plek toegankelijk voor iedereen is. Nadeel van deze benadering is dat niet alle kennis expliciet te maken is en er gaat een hoop kennis verloren bij het expliciet maken van kennis. Een tweede nadeel van de bibliotheek is dat expliciete kennis moeilijk vindbaar is. Er is zoveel kennis opgeslagen in een bibliotheek dat het zoeken naar de kennis die je nodig hebt moeilijk is.

27

Het forum maakt gebruik van impliciete kennis. In een forum worden vragen of kwesties voorgelegd om op te lossen. De mensen die in dit forum participeren, gebruiken hun eigen en elkaars impliciete kennis om naar oplossingen te zoeken. Voordelen van dit instrument zijn: • •

de kennis die mensen hebben optimaal benut wordt; de besproken kwestie tussentijds wordt tussentijds aangepast.

Een nadeel van het forum is dat mensen op dezelfde tijd en op dezelfde plaats aanwezig moeten zijn, wanneer er iemand ontbreekt die veel expertise heeft is het kennisniveau veel lager. Met de komst van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën zijn veel van de bovengeschreven nadelen opgelost en zijn er erg veel nieuwe soorten kennismanagement instrumenten ontstaan, het is ondoenlijk om al deze instrumenten te omschrijven. Door de komst van de ICT-technologie zijn deze bibliotheekfunctie en forumfunctie beter te combineren. In deze alinea is aangegeven wat voor soorten kennismanagement instrumenten er reeds bestaan en hoe deze instrumenten zich verhouden tot de soorten kennismanagement. Van belang bij het structuren van kennismanagementinstrumenten zijn de antwoorden op twee vragen. Worden de instrumenten gebruikt om met bestaande kennis om te gaan, of om nieuwe kennis te produceren? Zijn de instrumenten gericht op het verwerken van beschikbare kennis, of op het vertalen ervan? Vier typen instrumenten zijn het resultaat: •

• • •

Responsieve instrumenten; Zij zijn erop gericht om bestaande kennis(bestanden) zo goed mogelijk te ontsluiten, teneinde informatie en kennis in te zetten voor de beantwoording van kennisvragen; Reflexieve instrumenten; Zij zijn erop gericht om beschikbare kennis te verrijken en beter te benutten, teneinde politiek-bestuurlijke besluitvorming te versterken; Integratieve instrumenten; Zij zijn erop gericht om kennis te combineren en kennis relaties te versterken, teneinde beleidsprocessen intelligenter te maken; Innovatieve instrumenten; Zij zijn erop gericht om nieuwe ideeën te genereren en nieuwe opties te verkennen, teneinde het creatieve gehalte van bureaucratische organen te verhogen.30

Bestaande kennis Nieuwe kennis

Verwerken Responsieve instrumenten, Ontsluiten van kennis

Vertalen Reflexieve instrumenten, verrijken van kennis

Integratieve instrumenten, combineren van kennis

Innovatieve instrumenten, genereren van ideeën

Tabel 4-4 Kennismanagementinstrumenten

28

Typische instrumenten die een versterking van het responsief vermogen mogelijk maken zijn: • • • • • • • • • • • • • • •

Digitale archivering; Het elektronisch opslaan en ontsluiten van documenten; Digitale documentatie; Het digitaliseren van documentaire informatievoorziening; Postregistratiesystemen; Systemen voor de verwerking van inkomende en uitgaande post; Elektronische helpdesk; Voor technische ondersteuning; Quick scans; Snelle inventarisaties van de stand van zaken; Kenniskaarten; Overzicht van personen en taken; Kennisbanken; Overzicht van wie wat weet; Loopbaansystemen; Gegevens over opleiding, ervaring en loopbaanafspraken; Smoelenboeken; Wie is wie?; Innovatieruimte; Oefenruimten voor technologische innovatie; Ervaringsbanken; Database met door individuen vastgelegde handelingen of ervaringen; Expertsystemen; Informatiesystemen met expertkennis; Management informatie systemen (MIS); Databases ten behoeve van het management; Managementrapportages; Maandelijkse rapportages over de gang van zaken; Monitoringsystemen; Voor het in de gaten houden van (externe) ontwikkelingen.31

Reflexieve tools worden ingezet om het reflexief vermogen van medewerkers te versterken. Dat heeft weinig met techniek en veel met ‘cultuur ’,‘ professionaliteit ’ en ‘werkwijzen ’ te maken. Typische instrumenten die daarvoor worden ingezet zijn: • • • • • • • • •

Management development; Door sommigen ‘manager development ’ genoemd; Lunchbijeenkomsten; Bijeenkomsten met één of meer sprekers van buiten en discussie; Directeurenlunches; Vaak reguliere bijeenkomsten van directeuren; Lezingen; Verhalen van externe sprekers; Themadagen; Verkenning van thema’s; Studiedagen; Vergelijkbaar met themadagen. Eventueel met externe sprekers; Opleidingsprogramma’s; Voor de versterking van bijvoorbeeld politiek gevoel; Senior-junior relaties; Mentoren of coaches die jongeren de kneepjes van het vak leren; Bureaus ‘Lessons Learned ’; Voor het collectief geheugen van de organisatie.32

Integratieve instrumenten worden ingezet om het strategisch vermogen van beleidsspelers te versterken. Typische instrumenten die daarvoor worden ingezet zijn: • • • •

Kenniskringen; Voor het thematisch verkennen van issues; Communities of practice; Ongeveer gelijk aan kenniskringen; Directeurennetwerken; Bijeenkomsten van directeuren; Strategische kennisvelden; Themagebonden strategieontwikkeling;

29

• • • • • • • • • • •

Kenniscoördinatoren; Kunnen bijvoorbeeld kenniskringen aansturen; Onderzoekscoördinatoren; Coördineren en faciliteren het uitzetten van onderzoek; Virtuele werkgroepen; Thematisch georiënteerd; Groupware; Voor de bevordering van groepsinteractie; Ideeënbank; Voor het opdoen en bedenken van nieuwe ideeën; Kenniscentra; Eenheden die overzicht over en inzicht in kennisvelden hebben; Kennismarkten; Voor de uitwisseling van kennis; Kennisscans; Inventarisatie van beschikbare kennis; Onderzoeksdagen; Voor zicht op lopend en afgerond onderzoek; Kennisaudits; Analyse van kennisintensieve processen; Publicaties; Verkenningen, studies.33

Innovatieve instrumenten worden ingezet om het innovatief vermogen van bureaucratische organisaties te vergroten. • • • • • • • • •

Scenarioteams; Voor scenario-ontwikkeling, los van reguliere beleidsontwikkeling; Toekomstonderzoek; Ontdekking van de toekomst; Innovatieruimten; Om te experimenteren; Group decision room; Voor digitaal ondersteunde brainstormsessies; Competentieprofielen; Voor een nadruk op competentie- in plaats van functiegebaseerd werken; Competence centers; De bundeling van competenties; Kennisvisies; Toekomstgerichte oriëntatie op de inzet van kennis; Verkenners, ontdekkers; ‘Vrije’ en creatieve geesten die nieuwe ontwikkelingen waarnemen; Lerende organisatie; Instrumenten om het leervermogen te versterken.34

Mohaney is ook tot ongeveer dezelfde soorten instrumenten als Noordergraaf gekomen maar heeft dit praktischer dan Noordergraaf verwoord.

30

Figuur 4.4 Soorten kennismanagementinstrumenten35

“Four areas of IT will be particularly relevant to creating the New Synergy: 1) Enterprises will concentrate on making knowledge more accessible within the enterprise and between enterprises. Making knowledge accessible involves more than the mechanics of intranets and information retrieval; it involves the design of indexing schemes and knowledge maps, driven by an understanding of the needs of users. 2) Recognizing that not all knowledge will be found recorded in systems, enterprises will need to locate the people who possess expertise — in other words, finding the people who know, rather than finding the knowledge itself. 3) With collaboration support today amounting to little more than the passing of unstructured messages or the storing of documents, the addition of structure and flexible process support will be central to building collaboration environments that genuinely support creativity. 4) Although many enterprises make little use of e-learning — discouraged by inadequacies in infrastructure or lack of course material and training support staff — e-learning will represent a major opportunity to increase the rate and type of knowledge transfer.”36 E-learning is een instrument om kennismanagement te bevorderen en kan behoren tot een reflexief of innovatief instrument. E-learning zorgt voor nieuwe kennis binnen de organisatie en de medewerker vertaalt de nieuwe informatie die hij gekregen heeft naar de bestaande situatie, of de medewerker krijgt bestaande kennis (wat wel nieuwe informatie voor hem persoonlijk is) en past dit toe op een bestaande situatie. Vandaar dat e-learning tot een innovatief instrument of een reflexief instrument gerekend kan worden.

31

Storytelling Wanneer je kennis wil overdragen is het vertellen van verhalen een goed kennismanagement instrument. Dit heeft meer effect dan iemand analytisch te overtuigen van je eigen gelijk. De voordelen van storytelling zijn: • • • • • •

Een verhaal is aantrekkelijk om naar te luisteren; Het luisteren naar een verhaal is natuurlijk, makkelijk, amusant enthousiastmerend; Door een verhaal is vaak de complexiteit van het probleem beter te begrijpen; Een verhaal verandert de meningen en percepties van personen; Een verhaal is makkelijk te onthouden; Een verhaal doorbreekt de normale defensieve houding van mensen;

en

Storytelling wordt vrij weinig bewust gebruikt, bedrijfsvoering is meestal gericht op het analytisch kader en mensen probeer elkaar op een analytische manier te overtuigen. “The standard management manual, written in the rigid grip of theory, relies almost entirely on analytic thinking. Fix the systems. Reengineer processes. Enhance quality. Streamline procedures.”37 Nu is de vraag waarom wordt er zo weinig gebruik gemaakt van storytelling? In de Griekse tijd werkt er veel gebruik gemaakt van storytellers. Plato, die zelf ook een storyteller was, vond echter dat dichters en storytellers een verderfelijke invloed hadden. “Ever since Plato identified poets and storytellers as dangerous fellows who put unreliable knowledge into the heads of children and hence would be subject to strict censorship in The Republic.38 Dit komt omdat een verhaal inspeelt op de ervaringen, vaardigheden en attitudes die mensen hebben, in plaats van het analyseren van informatie en feiten. “It’s about a particular, which I will christen here the springboard story. By a springboard story, I mean a story that enables a leap in understanding by the audience so as to grasp how an organization or community or complex system may change. In effect, it invites them to see analogies from their own backgrounds, their own contexts, their own fields of expertise.”39 Wanneer de formule van Weggeman K=I*EVA wordt aanschouwd. Kun je zeggen dat een analytisch voorstel de Informatie bij personen verandert. Een verhaal kan echter ook de Ervaringen, Vaardigheden en Attituden van mensen beïnvloeden.

32

4.9

Welke cultuuraspecten van kennismanagement?

Binnen veel organisaties wordt kennis niet gedeeld. De mensen die kennis bezitten willen deze kennis voor zichzelf behouden omdat zij denken dat zij er machtiger van worden. Dit probleem wordt vaak toegeschreven aan de cultuur die er binnen een organisatie heerst. Men kan van alles aan kennismanagement doen maar als de mensen binnen een organisatie geen kennis willen delen dan is alle moeite die men steekt in kennismanagement vergeefse moeite. De cultuur van een organisatie kan worden gezien als de optelsom van de opvattingen van de medewerkers van die organisatie; deze opvattingen kunnen in vier groepen worden verdeeld: 1. 2. 3. 4.

Waarden: wat is juist en onjuist? ; Normen: wat hoort wel en niet? ; Verwachtingen: wat dient er wel, respectievelijk niet te gebeuren? ; Doeleinden: wat is wenselijk, wat is het streven? ;

In een organisatie zal er vaak overeenstemming zijn over een groot aantal van deze opvattingen. Dit is de organisatie cultuur. Om kennismanagement tot een succes te maken, zullen er juist nieuwe normen moeten komen in de organisatie. Kennismanagement vereist immers een bepaald gedrag dat afwijkt van het gedrag dat professionals tot nu toe – onder invloed van “oude” doelen en verwachtingen – normaal hebben gevonden.40 Professionals beschouwen het vastleggen delen van opgedane kennis, wat extra werk met zich meebrengt, niet als hun kerntaak. Zij richten zich liever op een volgend project. Evenmin is het zo dat nieuwe kennis altijd wordt gebruikt. Ook dat is een gevolg van het verschil tussen individuele en organisatiedoelen.41 Grof gezegd bestaan er vier soorten organisatieculturen: 1. 2. 3. 4.

Bureaucratische cultuur; Groepscultuur; Marktgerichte cultuur; Ondernemende cultuur.

33

Flexibel Nadruk op formele controle

Groepscultuur

Ondernemende cultuur

Bureaucratische cultuur

Marktgerichte cultuur

Intern

Extern

Stabiel

Aandachtsgebied Figuur 4.5 Organisatieculturen42

In een bureaucratische cultuur spelen regels, standaardprocedures en hiërarchische coördinatie een grote rol. Kernwoorden die de groepscultuur kenmerken zijn traditie, loyaliteit, socialisatie, veel teamwork en sociale controle. In de marktgerichte cultuur staat het bereiken van specifieke doelen, met name financiële en marktgerichte doelen, centraal. Het bereiken van die doelen is het enige dat telt. De ondernemende cultuur kenmerkt organisaties die een grote mate van risico nemen, die te maken hebben met een dynamische en complexe omgeving, en die creativiteit zeer waarderen.43 Organisaties met de culturen groepscultuur en ondernemende cultuur de meeste baat hebben bij kennismanagement. Mensen die zich thuis voelen in de ondernemende cultuur, kenmerken zich door hun wens en kracht om te leren. De groepscultuur kan tussen deze lerende professionals een belangrijke band creëren die de verbondenheid met de organisatie vergroot (minder kans op verlies van kennis door vertrek) en die bovendien de kans op, en de mogelijkheid tot, subjectieve kennisoverdracht toenemen.44 Een andere methode om een cultuur aan te passen is de “selectie bij de poort methode”. Selecteer bijvoorbeeld geen mensen die zich thuis voelen in een bureaucratische cultuur, want zij verwachten niet dat ze continu moeten leren. Een organisatie die werkelijk belang hecht aan kennismanagement zal zich moeten richten op professionals die passen in de kruising tussen de ondernemende cultuur en de groepscultuur.45

34

De wijze van belonen is van groot belang voor de motivatie van een medewerker om de juiste taken uit te voeren: •

•

•

•

•

Beloon nooit de hoeveelheid kennis die een professional terugkoppelt, maar stel het gebruik door andere professionals van die teruggekoppelde kennis als maatstaf. Dit zorgt ervoor dat er geen nutteloze weetjes worden teruggekoppeld, en geeft een goede indicatie van de kwaliteit van de kennis die de professional heeft teruggekoppeld; Beloon de waarde die wordt gecreëerd met de kennis die een professional heeft ontvangen, en niet zozeer de activiteit van het vragen naar kennis zelf. Uiteindelijk gaat het erom wat er met de kennis wordt gedaan; Kies elke week of elke maand een aantal succesvolle projecten waarin kennis succesvol werd hergebruikt en zet zowel de gever als de ontvanger (gebruiker) van die kennis in het zonnetje. Stel bijvoorbeeld een lijst op met mensen die positief kennis hebben hergebruikt; Beoordeel niet statisch (hoeveel kennis heeft een professional) maar dynamisch (hoe komt hij aan kennis, wat doet hij ermee), en benadruk daarbij de mogelijkheden die de professional voor zichzelf heeft gecreëerd en de mogelijkheden die hij voor de organisatie heeft gecreëerd; Stel tijd beschikbaar voor de activiteiten die kennismanagement vereist. Erken dat kennismanagement tijd kost, en gun medewerkers die tijd. Mensen moeten niet het idee krijgen dat kennismanagement iets is dat ze in hun vrije tijd moeten doen.46

Een negatieve benadering – een vorm van straf bij het niet actief meewerken aan kennisbeschikbaarstelling – is geen verstandige aanpak, omdat de beoogde cultuurverandering zo niet op gang zal komen.47 Het belonen van kennisdeling dient het management voorzichtig om te gaan. Het expliciet belonen, bijvoorbeeld via financiële prikkels, getuigt slechts van een noodzaak het gebrek aan individuele meerwaarde tot kennisdeling te compenseren. Vooralsnog lijkt de beste optie om kennisdeling in de periodieke beoordeling mee te nemen. Regelmatig worden mensen hierdoor bewust gemaakt van de noodzaak anderen te helpen. De hoop is dan dat kennisdeling op de langere termijn een routine wordt.48 Daarnaast is het van belang dat er voldoende doorgroeimogelijkheden worden gecreëerd. Stilstand betekent immers dat er weinig behoefte tot kennisdeling wordt gevoeld. Ook via periodieke beoordelingen kan zoals gesteld, een dergelijke cultuur opgebouwd worden.49 Eén van de meest kritische factoren in het laten ontstaan van een kennisvriendelijke cultuur is de opstelling van het management. Het management moet nadrukkelijk een voorbeeldfunctie vervullen in het bewerkstelligen van kennisdeling. Hierbij gaat het niet alleen om het woord maar juist om het gedrag.50 Bij verschillende organisaties blijkt de tijdsdruk een probleem te zijn om mensen te motiveren tot kennisdeling. Tijdschrijven in projectmatig opererende organisaties kan

35

een negatief effect hebben op kennisdeling. Mensen ervaren de druk van participatie in projecten. Ze moeten in nieuwe projecten stappen zonder dat zij gelegenheid krijgen hun ervaringen beschikbaar te maken voor anderen.51 We zien dit ook terug bij het ontbreken van evaluaties van projecten die voor projectmatig opererende organisaties horen tot de standaardmethodiek van projectmanagement. De richtlijn dat het een managementverantwoordelijkheid is om die tijd wel beschikbaar te stellen, heeft zeker in een hoogconjunctuur niet veel betekenis. Mensen moeten er voor zichzelf de waarde van inzien en het bedrijf moet die inspanning positief waarderen.52 Belangrijk is dat de kennisdelingspraktijk door werknemers gezien wordt als een belangrijk onderdeel van hun werk.53

36

5 Kennismanagement bij de Bestuursdienst Amsterdam 5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk is beschreven wat de Bestuursdienst op dit moment aan kennismanagement doet. Dit is gedaan door interviews te houden met verschillende medewerkers van de Bestuursdienst, door gebruik te maken van inhoudelijke experts en door gebruikt te maken van de kennismanagementliteratuur. In dit hoofdstuk komt aan de orde: • • • • • •

5.2

Waarom Kennismanagement? ; Betekenis van kennismanagement binnen de Bestuursdienst; Belemmeringen en bedreigingen; Belangrijkste huidige kennismanagementinstrumenten voor de Bestuursdienst; Mogelijke nieuwe kennismanagementinstrumenten voor de Bestuursdienst Amsterdam; Te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten.

Waarom kennismanagement?

De Bestuursdienst Amsterdam is een zogenaamde kennisintensieve organisatie (KIO). De Bestuursdienst Amsterdam heeft namelijk de volgende kenmerken54: • • • •

Mensen zijn de belangrijkste activa; Medewerkers zijn hoog opgeleid en hebben een uitermate professionele instelling; De organisatie is in hoge mate afhankelijk van professionals, en de professionals zijn in hun ogen in hoge mate onafhankelijk van de organisatie; De organisatie is kwetsbaar omdat de voornaamste activa (de medewerkers) mobiel zijn en eenvoudig kunnen opstappen.

De vraag is en blijft of een kennisintensieve organisatie iets aan kennismanagement moet doen. Wat levert kennismanagement bovendien op? Het antwoord op deze vraag is niet gemakkelijk te geven. Dit komt doordat het bijna onmogelijk is te bepalen hoeveel en hoe vaak er kennis wordt verworven of ontwikkeld die elders in de organisatie al aanwezig was. Probeer bijvoorbeeld het leervermogen van een professional en de benutting daarvan maar eens uit te drukken in cijfers. Kijkend naar het type organisatie kan worden gezegd dat vooral bedrijven met de volgende kenmerken baat hebben bij kennismanagement: • • • • •

Er is een groot verloop van professionals in de organisatie; Professionals zijn vooral kenniswerkers: ze zijn afhankelijk van hun kennis en de mate waarin zij kunnen leren; Er wordt relatief veel kennis ontwikkeld in de organisatie; In de markt waarin de organisatie actief is, is de levenscyclus van de kennis, die aan de basis staat van het product of dienst, relatief kort; Er is voornamelijk sprake van externe kennisintensieve dienstverlening.55

37

De eerste drie kenmerken zijn wel en de twee laatste kenmerken zijn niet van toepassing op de Bestuursdienst Amsterdam. De levenscyclus van gemeentelijke kennis is met alle respect relatief lang. De meeste aspecten van een stad zijn niet nieuw voor een gemeente. En er is binnen de Bestuursdienst niet veel sprake van externe kennisintensieve dienstverlening. De meeste dienstverlening die de Bestuursdienst Amsterdam verzorgt, is bestemd voor het College van B&W of voor de Gemeenteraad en is dus intern in plaats van extern gericht. Waarom kennismanagement wel van toepassing is op de Bestuursdienst Amsterdam is het feit dat er een groot personeelsverloop is onder de bestuursadviseurs (aantal bestuursadviseurs wordt geschat op 200 medewerkers). Integraliteit van beleid Daarbij komt dat de domeingrenzen waarbinnen kennis in de publieke sector institutioneel gelegitimeerd wordt verworven, namelijk zowel binnen de grenzen van het territorium als van beleidssectoren die door de overheid wordt onderscheiden, niet altijd samenvallen met het kennisdomein dat in de praktijd nodig is om beleidsproblemen aan te pakken. De notie van integraliteit die in de publieke sector momenteel in zwang is, getuigt van het feit dat overheidsorganisaties zich bewust zijn van deze lacune. In toenemende mate tracht men dan ook tot een gecombineerde aanpak van doelstellingen te komen die oorspronkelijk binnen afzonderlijke beleidsterreinen of organisaties gelokaliseerd zijn – bijvoorbeeld door te denken in ketens van beleidsprocessen. Kennismanagement kan bij een dergelijke integrale benadering van beleidsproblemen een belangrijk instrument zijn om over traditionele grenzen heen tot kennisdeling te komen.56 Het is lastig om kennismanagement objectief te evalueren, een subjectieve evaluatie van kennismanagement is echter wel mogelijk. Kennismanagement is moeilijk te evalueren omdat kennis niet of nauwelijks meetbaar is, de zogenaamde “return on knowledge” is moeilijk te meten. Wanneer bijvoorbeeld EUR 100.000,- is geïnvesteerd in een kennismanagementinstrument, kan er niet worden gemeten of dit instrument meer dan 100.000 euro aan kennis en de gevolgen van deze kennis heeft opgeleverd. Wel kan een instrument worden geëvalueerd door de gebruikers van dit instrument te vragen of het instrument EUR 100.000,- waard is geweest.

5.3

Organisatiecultuur van de Bestuursdienst

Zoals in paragraaf 4.9 is beschreven zijn er vier soorten organisatieculturen: • • • •

Bureaucratische cultuur; Groepscultuur; Marktgerichte cultuur; Ondernemende cultuur.

Een groot gedeelte van de medewerkers van Bestuursdienst werkt in een bureaucratische cultuur. Binnen de Bestuursdienst spelen regels, standaardprocedures en hiërarchische coördinatie een grote rol. Deze cultuur is voornamelijk te vinden bij de medewerkers van de Bestuursdienst die geen bestuursadviseur zijn. De bestuursadviseurs die binnen de Bestuursdienst werken hebben namelijk een andere cultuur. De cultuur van de bestuursadviseurs is een combinatie van de groepscultuur en de ondernemende cultuur. Er is weinig formele controle op de bestuursadviseurs omdat dit

38

vanwege de aard van het werk bijna niet mogelijk is. Een bestuursadviseur werkt in een complexe en dynamische omgeving maar een bestuursadviseur neemt geen risico’s. Dit is een van de redenen dat het nog wel eens botst tussen wat de Bestuursdienst wil en wat de bestuursadviseurs willen. 57

Flexibel Nadruk op formele controle

Groepscultuur

Ondernemende cultuur

Bureaucratische cultuur

Marktgerichte cultuur

Intern

Extern

Stabiel

Aandachtsgebied Figuur 5.1 Organisatiecultuur Bestuursdienst Amsterdam

5.4

Welke kennismanagementinstrumenten gebruikt de Bestuursdienst

De kennismanagementinstrumenten die de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment gebruikt staan beschreven in de volgende tabel.

39

Bestaande kennis

Nieuwe kennis

Verwerken Responsief Mappenstructuur Andreas Intranet Amsterdam BDWeb

Vertalen Reflexief Traineepool mini-MLA MLA Top traject

"Mijn"Intranet www.amsterdam.nl Minisites Amsterdam mail PIGA BISA e-HRM GRS ICT op Bdweb KANA Kennisbank P&O Smartrooms Communicatie gereedschapkist Management rapportages Stoplichtrapportages Medewerkertevredenheids onderzoek Interne klant tevredenheidsmonitor Dienstverleningmonitor Nieuwsbrieven In vogelvlucht Hoogvliegers Maxxx Zoekmachines Integratief Kenniskringen Communicatie forum "Vraag een expert" Viadesk Yahoogroups [email protected] Kenniscentrum bedrijfsvoering Kenniscentrum P&C Concernmarkt INK

Lunchbijeenkomsten zoals City Hall Directeurenlunches Pop gesprekken Cursus flappen schrijven Cursus helder formuleren Cursus adviseren Mentoren voor trainees Mentoren voor nieuwe medewerkers

Innovatief

Tabel 5-1 Huidige kennismanagementinstrumenten Bestuursdienst

De tabel is verkregen door middel van interviews met medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam. Uit de literatuur is een lijst gekomen met “algemene” kennismanagementinstrumenten. Deze lijst en voorgelegd aan medewerkers van de Bestuursdienst. De medewerkers hebben aangegeven of de kennismanagement instrumenten aanwezig zijn binnen de gemeente, hoe deze instrumenten heten en in welke fase deze instrumenten zich bevinden. De uitkomsten hiervan kunt u vinden in Bijlage 4.

40

Uit de tabel “huidige kennismanagementinstrumenten Bestuursdienst” blijkt dat de Bestuursdienst genoeg kennismanagementinstrumenten heeft die kennis of informatie ontsluiten. Verder heeft de Bestuursdienst weinig reflexieve en integratieve kennismanagementinstrumenten en geen innovatieve kennismanagementinstrumenten.

5.5

Welke kennismanagementbenaderingen gebruikt de Bestuursdienst

De eerder genoemde kennismanagementinstrumenten die de Bestuursdienst op dit moment gebruikt of ontwikkelt kunnen ook geplaatst worden in het kennisbenaderingmodel, zie volgende tabel.

41

Opslagbenadering

Leerprocesbenadering

Mappenstructuur Andreas Intranet Amsterdam "mijn"intranet www.amsterdam.nl Minisites Amsterdam mail PIGA BISA e-HRM GRS ICT op BDWeb Kennisbank P&O Smartrooms Communicatie gereedschapkist Management rapportages

Traineepool mini-MLA MLA Top traject Pop gesprekken Cursus flappen schrijven Cursus helder formuleren Cursus adviseren

Stoplicht rapportages Medewerkertevredenheids onderzoek Interne klant tevredenheidsmonitor Nieuwsbrieven In vogelvlucht Hoogvliegers Maxxx Zoekmachines KANA INK Kennisstroombenadering

Meetbenadering

Lunchbijeenkomsten zoals City Hall Directeurenlunches Mentoren voor trainees Mentoren voor nieuwe medewerkers Kenniskringen Communicatie forum "Vraag een expert" Viadesk Yahoogroups [email protected] Kenniscentrum bedrijfsvoering Kenniscentrum P&C Concernmarkt

Tabel 5-2 Kennismanagementbenaderingen van de Bestuursdienst

Uit deze tabel blijkt dat de Bestuursdienst Amsterdam veel gebruik maakt van de kennisopslagbenadering, niet veel gebruik maakt van de kennisstroombenadering en leerprocesbenadering. En dat de Bestuursdienst Amsterdam heeft geen instrumenten die de hoeveelheid kennis binnen de organisatie meten. De Bestuursdienst Amsterdam maakt geen gebruik van storytelling.

42

5.6

Betekenis van kennismanagement binnen de Bestuursdienst

Het doel van kennismanagement is volgens Weggeman, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis.58 Uit de interviews blijkt dat de medewerkers van de Bestuursdienst de betekenis van kennismanagement zien als: • • • •

Het doorbreken van de fragmentatie van de Bestuursdienst; Betere integrale advisering; Beter benutten van de tijd; Beter benutten van de verborgen kennis van de medewerkers.

Dit leidt uiteindelijk tot een betere integrale advisering door de Bestuursdienst. Integrale advisering is één van de “core businesses” van de Bestuursdienst Amsterdam. Een ander voordeel van kennismanagement, maar dat door de medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam van minder belang wordt gevonden, is een betere benutting van de tijd. Omdat medewerkers minder tijd kwijt zijn naar het zoeken naar de juiste kennis houden de medewerkers meer tijd over. Wanneer het doel van kennismanagement van Weggeman gecombineerd wordt met het doel dat de medewerkers van de Bestuursdienst voor ogen hebben kun je komen tot de volgende definitie. “Het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis waardoor de kwaliteit van integrale advisering van de Bestuursdienst Amsterdam wordt verbeterd.”

5.7

Het INK-model en kennismanagement

De Bestuursdienst Amsterdam is bezig met het implementeren van het INKmanagementmodel. Het INK-managementmodel is een model dat ontwikkeld is door het Instituut Nederlandse Kwaliteit en biedt een referentiekader voor (kwaliteits)management. Organisaties die met het INK-managementmodel werken en daarmee hun (kwaliteits)beleid toetsen, zijn bezig met “meten is weten” op managementniveau. Volgens het INK-managementmodel kan een organisatie zich in een aantal fases bevinden: Fase 1: Activiteit georiënteerd; Fase 2: Proces georiënteerd; Fase 3: Systeem georiënteerd; Fase 4: Keten georiënteerd; Fase 5: Excelleren en transformeren. Kennismanagement is een middel om de Bestuursdienst te laten evolueren naar hogere fases. Kennismanagement kan ervoor zorgen dat een organisatie beter in staat is om de juiste processen en de juiste kennis binnen de organisatie te vinden. Het INK-model komt uit de industriële samenleving en is eigenlijk niet geheel geschikt voor kennisintensieve organisaties. Je zult als kennisintensieve organisatie nooit fase 5 van het INK-model bereiken, je zult altijd blijven steken in fase 3.59 Niet iedereen is het met deze uitspraak van Daan Andriessen eens. Er zijn namelijk voorbeelden te geven van bijvoorbeeld ICT-adviesorganisaties die weldegelijk keten georiënteerd zijn. Elk specifiek proces, waarbij altijd een specifieke mix van professionals met verschillende competenties betrokken is, kan worden geïnstitutionaliseerd als organisatieonderdeel. Zo

43

wordt overgestapt van een taakgerichte structuur op basis van afdelingen en functies naar een procesgerichte structuur, op basis van een optimale mix van ervaringen, vaardigheden, attitudes en ambities. Op deze manier ontstaat er een horizontale organisatie; de processen staan allemaal naast elkaar. “De horizontale organisatie is gestructureerd rond managementprocessen in plaats van functies. Organiseren rond managementprocessen in plaats van functies zorgt voor een grotere mate van zelfbestuur en stelt organisaties in staat logge en dure hiërarchische structuren af te breken. Deze horizontale organisatie is niet hetzelfde als een gedecentraliseerde organisatie. Daar is immers nog steeds sprake van afdelingen en functies. In de horizontale organisatie worden voor elk procesbepaalde competenties benoemd die nodig zijn om dit proces tot een goed einde te brengen. De horizontale organisatie stimuleert de uitwisseling van kennis, niet alleen tussen de mensen die betrokken zijn bij een specifiek proces, maar in de gehele organisatie, omdat grenzen verdwijnen.” 60

5.8

Belemmeringen en bedreigingen

Op dit moment is er binnen de Gemeente Amsterdam geen coördinerend orgaan wat betreft kennismanagement. Dit heeft als voordeel dat er onbewust veel kennismanagement initiatieven ontstaan. Een nadeel is dat medewerkers niet goed van elkaar kunnen leren, de medewerkers vinden zelf iedere keer een kennismanagementinstrument uit. Een ander nadeel is dat er geen kwaliteitscontrole is op deze kennismanagementinstrumenten. Het laatste nadeel is dat de standaardisatie tussen de verschillende kennismanagement initiatieven niet bevorderd wordt. Redenen waarom er te weinig kennis ontwikkeld wordt Eén van de reden waarom er te weinig kennis ontwikkeld wordt door de bestuursadviseurs is het grote personeelsverloop onder de bestuursadviseurs. Veel impliciete kennis gaat hierdoor verloren, wanneer een bestuursadviseur vertrekt. Er is geen ontwikkeltraject of opleidingstraject voor bestuursadviseurs. Dit heeft tot gevolg dat een bestuursadviseur alle procedurele kennis zelf moet uitvinden en ondervinden. Een bestuursadviseur is hierdoor te veel tijd kwijt aan het bezighouden met randvoorwaarden. Een structureel inhoudelijk opleidingstraject voor een bestuursadviseur is ook niet aanwezig. Dit heeft tot gevolg dat de kennis van een bestuursadviseur niet zo snel groeit als mogelijk is. In de afgelopen vijf jaar hebben 21 bestuursadviseurs van ROIB en MEC de Bestuursdienst verlaten. ROIB en MEC hebben op dit moment 29 Bestuursdienstadviseurs in dienst. Dit komt neer op een gemiddeld personeelsverloop onder bestuursadviseurs van ongeveer 15% die de organisatie daadwerkelijk verlaten.61 Redenen waarom kennis te weinig gedeeld wordt Kennis = macht. “Kennis is macht en macht deel je niet”: zeggen veel medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam. Mensen delen hun kennis niet met anderen omdat ze denken dat wanneer ze kennis delen een stukje van hun macht verliezen. Een andere belemmering die de medewerkers zien, is de fragmentatie van de Gemeente Amsterdam. Zij zien dit als belemmering voor het feit dat er op dit moment binnen de Gemeente Amsterdam nog niet veel kennis wordt gedeeld. Een andere reden waarom er zo weinig van elkaar geleerd wordt is de zogenaamde politiek van de dag. Wanneer het College van B&W een probleem heeft moet dat vaak gelijk worden opgelost. Vervolgens beginnen een aantal ambtenaren aan de “klus” en ze proberen dit zo

44

snel mogelijk zelf op te lossen. Er is op dat moment geen tijd om naar specialisten te zoeken of advies te vragen bij collega’s die al een keer eerder een dergelijk probleem hebben meegemaakt. En er is ook geen tijd om de zaken op een later tijdstip te evalueren omdat op dit latere tijdstip het College van B&W weer een nieuw probleem heeft dat gelijk moet worden opgelost. Belemmering voor kennismanagementinstrumenten Een belemmering voor het invoeren van kennismanagementinstrumenten is dat deze instrumenten vaak “gevuld” moeten worden. Er moet genoeg informatie in het systeem zitten om het systeem nuttig te laten zijn. Verder moeten de instrumenten actueel worden gehouden zodat mensen de laatst beschikbare informatie uit het kennismanagement instrument kunnen halen. Een goed beheer van een kennismanagement systeem is een vereiste, dit kost echter veel tijd. De verantwoordelijkheid voor het “vullen” van een systeem ligt bij de mensen zelf. Er is echter wel iemand nodig die het proces coördineert en controleert. Een andere belemmering voor het inzetten van kennismanagementinstrumenten is het feit dat medewerkers moeten wennen aan nieuwe elektronische middelen. Een voorbeeld hiervan is het video-conferencingsysteem voor de wethouders van de vier grote steden van Nederland. Eerst gebruikten ze het systeem drie jaar lang niet, maar sinds ze één keer door omstandigheden gedwongen waren om er toch gebruik van te maken, gebruiken ze het systeem nu en loopt het systeem zeer goed.62

5.9

Meest werkbare huidige ICT-georiënteerde instrumenten voor de Bestuursdienst

kennismanagement

De meeste werkbare huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten op dit moment zijn: • • • • • •

Mappenstructuur (gemeenschappelijke schijven); BDWeb (intranet Bestuursdienst)/stedelijk intranet; Minisites (mini-intranet voor projecten); Smoelenboek op BDWeb; Viadesk (virtuele werkgroep); Yahoogroups (virtuele werkgroepen).

Deze lijst is verkregen uit de kennismanagementliteratuur en uit interviews met medewerkers van de Bestuursdienst. De soorten ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten, die uit de literatuur komen, zijn voorgelegd aan medewerkers van de Bestuursdienst tijdens interviews. De medewerkers hebben aangegeven of de kennismanagementinstrumenten binnen de Bestuursdienst aanwezig en werkbaar zijn. De mappenstructuur is de structuur van de gemeenschappelijke schijven. Welk document stop je in welke map (op een openbare schijf) en wie hebben er lees- en schrijfrechten in deze map. De mappenstructuur zorgt ervoor dat documenten beter gedeeld kunnen worden. BDWeb is het intranet van de Bestuursdienst Amsterdam. Hierop staat onder andere het smoelenboek waarvan bleek uit de interviews dat het smoelenboek regelmatig gebruikt wordt. Het smoelenboek bestaat uit een foto van de medewerker en de nodige informatie zoals naam, functie, telefoonnummer, e-mail etc..

45

Het stedelijk intranet is het intranet van de Gemeente Amsterdam. Veel deelgemeentes of gemeentelijke diensten hebben naast het gemeentelijke intranet ook nog hun eigen intranet (net als de Bestuursdienst). Op het stedelijk intranet staan onder andere de minisites. Minisites zijn eenvoudig te beheren, volledige intranetsites voor projecten, afdelingen of zelfs personen. De sites kunnen via de browser beheerd worden zonder kennis van internettechniek. Op dit moment bestaan er ongeveer 50 minisites. Dit zijn er te veel waardoor de kracht van het instrument minisites afneemt. Viadesk is een zogenaamde virtuele projectomgeving. In principe vinden hier alle, in een project en/of werkgroep voorkomende acties plaats, zoals documenten delen, gezamenlijke agenda, berichten voor elkaar achterlaten etc.. Yahoogroup is eigenlijk een soort van e-mail forum. Je stuurt een bericht of een vraag naar het e-mail adres van je eigen yahoogroup en deze e-mail wordt automatisch doorgestuurd naar alle leden van de yahoogroup. De eerder genoemde instrumenten zijn in te delen in verschillende matrices. Je kunt de instrumenten uitzetten in de volgende matrices: • • • •

Nieuwe kennis- bestaande kennis/ Verwerken-vertalen; Kennis-informatie/binnen Bestuursdienst-buiten Bestuursdienst; Kennis-informatie/binnen gemeente-buiten gemeente; Kennisopslagbenadering – kennisstroombenadering – leerprocesbenadering – meetbenadering.

46

Bestaande kennis

Verwerken

Vertalen

Responsief Mappenstructuur BDWeb/Stedelijk intranet Minisite Smoelenboek

Reflexief

Integratief Viadesk Yahoogroups

Innovatief

Nieuwe kennis

Tabel 5-3 Huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten

Kennis

yahoogroups Smoelenboek Viadesk Binnen gemeente

Binnen Bestuursdienst Stedelijk intranet

BDWeb Mappenstructuur

Minisites Informatie

Figuur 5.2 Huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten 1.1

47

Kennis

Viadesk yahoogroups Smoelenboek

Buiten gemeente

Binnen gemeente Minisites Stedelijk intranet BDWeb Mappenstructuur

Informatie

Figuur 5.3 Huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten 1.2

kennisopslagbenadering: – BDWeb – Mappenstructuur – Minisites – Stedelijk intranet kennisstroombenadering: – Smoelenboek – yahoogroups –Viadesk leerprocesbenadering: – meetbenadering: – Tabel 5-4 Benaderingen voor huidige ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten

Conclusie De conclusie van deze matrices is dat de Bestuursdienst Amsterdam veel responsieve kennismanagementinstrumenten heeft en weinig reflexieve, integratieve en innovatieve kennismanagementinstrumenten heeft. Verder zijn er weinig werkbare ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten die gericht zijn op mensen van buiten de gemeente.

48

De Bestuursdienst Amsterdam heeft geen werkbare ICT-georiënteerde kennismanagement instrumenten die gebruik maken van de leerproces- en meetbenadering. Van de ICTgeoriënteerde kennismanagementinstrumenten worden het smoelenboek en de yahoogroups veel gebruikt. Wat betreft Viadesk, er is wel behoefte aan een dergelijk systeem alleen de technische applicatie komt niet overeen met de wensen en eisen van de gebruikers. Het smoelenboek wordt beschouwd als instrument om kennis te delen. Hoewel een smoelenboek alleen maar informatie ontsluit, stelt het de gebruikers in staat om de kennis van experts te vinden, dus vandaar dat het instrument beschouwd wordt als instrument dat gebruikt maakt van de kennisstroombenadering. Op dit moment wordt het smoelenboek voornamelijk gebruikt om het juiste gezicht, het juiste kamernummer of het juiste telefoonnummer van een Bestuursdienstmedewerker te vinden. Medewerkers kunnen ook hun expertise in dit systeem aangeven, dit wordt echter weinig gedaan. Dit is een verschijnsel dat niet alleen bij de Bestuursdienst plaatsvindt maar het is een verschijnsel dat binnen bijna alle organisaties plaatsvindt. Op één of andere manier vullen medewerkers hun eigen expertises niet in, terwijl men wel geïnteresseerd is in de expertises van andere collega’s. Voor de kennisdeling binnen de organisatie zou het goed zijn wanneer er een manier wordt gevonden om de expertises van medewerkers expliciet te krijgen. De expertises die in het smoelenboek van BDWeb zichtbaar zijn, zijn ook zichtbaar voor de rest van de Gemeente Amsterdam. Het is natuurlijk niet zo dat de Bestuursdienst niets aan kennisuitwisseling doet. Er bestaan genoeg overleggen waarin medewerkers van de Bestuursdienst kennis met elkaar delen. Maar er wordt weinig gestructureerd elektronisch kennis gedeeld.

49

5.10 Mogelijke kennismanagementinstrumenten voor de Bestuursdienst Uit de interviews met medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam zijn zes verschillende mogelijke nieuwe werkbare kennismanagementinstrumenten naar voren gekomen: • •

• • • •

CRM-systeem, een systeem dat bijhoudt wie met wie relaties onderhoudt. (is niet aanwezig); Platform voor klantenteams, in dit platform worden bestanden gedeeld en er kan gecommuniceerd worden via dit platform. (is operationeel, wordt echter niet of nauwelijks gebruikt); Group Decision Room, een ruimte waarin een digitale brainstorm sessie gehouden kan worden (is niet aanwezig); Kennismanagement ophangen aan een proces uit het INK-model. (is niet aanwezig); Vraag een expert, digitale kenniskring, soort van yahoogroup (in ontwikkeling); Andreas (volgsysteem stukken B&W en raad) (in ontwikkeling)/ Digitaal archief.

Het CRM-systeem zorgt ervoor dat de medewerkers onderling van elkaar weten “wie wie kent”. Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie om de waarde van elke klant zo goed mogelijk te benutten. Dankzij CRM heeft men over alle kanalen een geïntegreerd beeld van de klanten. Men kan de klanten daardoor persoonlijk benaderen, op het juiste moment met de juiste aanbiedingen. Het platform voor klantenteams is een digitale omgeving waarin een klantenteam documenten kan delen en een digitale omgeving waarin men met elkaar kan communiceren. Een klantenteam bestaat uit een bestuursadviseur, een medewerker financiën, een medewerker P&O (allen Bestuursdienst medewerkers) en klanten zelf. Deze klanten zijn medewerkers van de gemeentelijke diensten. Viadesk zou een oplossing kunnen zijn om dit probleem op te lossen. Echter de technische applicaties van Viadesk voldoen niet aan de eisen en wensen van de klantenteams. Een Group Decison Room (GDR) is een ruimte waarin een digitale brainstormsessie gehouden wordt. Het voordeel van een digitale brainstorm sessie in plaats van een normale brainstorm sessie is dat ideeën die ontstaan direct bewaard worden. Een ander voordeel is dat iedereen die meedoet aan de sessie gelijk is. Mensen die het hardst schreeuwen kunnen andere mensen niet meer overstemmen, omdat alles opgeschreven wordt. Een nadeel is dat de creativiteit van een sessie verloren kan gaan omdat alles digitaal is en er niets meer geroepen mag worden. De raadzaal is zeer eenvoudig om te bouwen tot een Group Decision Room. Het systeem moet worden aangepast zodat het stabieler wordt en dat het systeem meer dan huidige aantal van twaalf gebruikers aankan. Tevens moeten er mensen worden opgeleid die een digitale brainstormsessie kunnen begeleiden. Kennismanagement ophangen aan het INK-model. Het INK-managementmodel is een hulpmiddel om de visie, missie en ambities van de Bestuursdienst Amsterdam waar te maken. Het INK-model is een ordeningsmodel dat de kwaliteit van de processen, diensten en producten systematisch helpt verbeteren. Vanuit de INK-processen die beschreven zijn, zou je de kennisbehoefte van medewerkers kunnen destilleren. Het instrument “vraag een expert” zal een door de Gemeente Amsterdam zelf ontwikkelde yahoogroup zijn, maar meer gericht op expertgroepen dan een normale yahoogroup. In een yahoogroup wordt wel eens een grapje gemaakt of een persoonlijk document doorgestuurd. In het instrument “vraag een expert” staat enkel zakelijke informatie. Het Andreasproject is bedoeld om de enorme informatiestromen die tegenwoordig gemoeid zijn met de bestuurlijke besluitvorming, beter hanteerbaar te maken. Het Andreassysteem

50

geeft aan waar in de organisatie een B&W stuk zich op dat moment bevindt, zowel voor door het College van B&W genomen als te nemen besluiten. Via dit systeem hebben bestuurders, ambtenaren én publiek gemakkelijk en snel toegang tot bestuurlijke informatie. Daarnaast biedt het systeem instrumenten voor planning en voortgangsbewaking, zowel voor het bestuur als voor de ambtelijke organisatie. Ook maakt het Andreassysteem het proces van de logistieke ondersteuning van de besluitvorming efficiënter. Een digitaal archief is bij voor het gebruik van deze “tool” essentieel. Ook deze instrumenten kun je uitzetten in de matrices van paragraaf 5.9:

Bestaande kennis

Nieuwe kennis

Verwerken

Vertalen

Responsief Andreas CRM-systeem INK

Reflexief

Integratief Vraag een expert Platform voor klantenteams

Innovatief GDR

Tabel 5-5 Te ontwikkelen kennismanagement instrumenten

Kennis CRM Platform INK

Vraag een expert GDR

Binnen Bestuursdienst

Binnen gemeente Andreas

Informatie Figuur 5.4 Te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten 1.1

51

Kennis

CRM GDR

Platform klantenteams INK

Vraag een expert

Binnen gemeente

Buiten gemeente

Andreas

Informatie Figuur 5.5 Te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten 1.2

kennisopslagbenadering: – Andreas kennisstroombenadering: – CRM – Vraag een expert – Platform klantenteams – GDR leerprocesbenadering: – Meetbenadering: – INK Tabel 5-6 Benaderingen voor te ontwikkelen kennismanagementinstrumenten

Conclusie Uit deze matrices blijkt dat de te ontwikkelen ICT-georiënteerde kennismanagement instrumenten zowel responsief, integratief als innovatief zijn. Er zijn door de geïnterviewde medewerkers van de Bestuursdienst ook voorstellen gedaan voor reflexieve instrumenten. Deze instrumenten zijn echter niet ICT-georiënteerd vandaar dat ze niet terug komen in de matrices. De meeste te ontwikkelen ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten zijn niet alleen geschikt voor de Bestuursdienst maar ook voor de rest van de gemeente en sommige instrumenten zelfs voor partijen buiten de gemeente. De meeste te ontwikkelen ICT-

52

georiënteerde kennismanagementinstrumenten verspreiden kennis in plaats van informatie over de rest van de organisatie. De meeste te ontwikkelen ICT-georiënteerde kennismanagementinstrumenten maken gebruik van de kennisstroombenadering.

5.11 In het kader van deze afstudeerstage te onderzoeken kennismanagement instrumenten In de tweede fase deze afstudeerstage wordt een kennisopslaginstrument en een kennisstroominstrument gekoppeld aan een werkproces van de bestuursadviseur. De keuze van dit werkproces is beargumenteerd in hoofdstuk 6. Deze keuze voor de kennismanagementinstrumenten worden in deze paragraaf beschreven. De keuze van een kennisopslaginstrument is makkelijk te maken. Andreas is het grootste kennisopslaginstrument dat er binnen de Bestuursdienst ooit gemaakt is. Vandaar dat de keuze voor een kennisopslaginstrument valt op Andreas. De keuze voor een kennisstroominstrument is lastiger. Uit interviews met medewerkers van de Bestuursdienst blijkt dat er behoefte is aan de volgende vier kennisstroominstrumenten: • • • •

Een goed werkend smoelenboek ofwel yellowpages; Een CRM systeem; Het “Vraag een expert” systeem; Een goed werkend groupware systeem (platform).

Het “Vraag een expert” systeem wordt op dit moment geïmplementeerd waardoor de andere drie opties overblijven. Om tot een goede keuze te komen is er gebruik gemaakt van een multi-criteria model. De Bestuursdienst Amsterdam vindt de volgende criteria het belangrijkst voor het ontwerp van een kennismanagementinstrument in het kader van dit afstudeeronderzoek: • •

Relevantie, mate van kennisdeling; Robuustheid.

Dit onderzoek is gestart omdat de Bestuursdienst samenwerken binnen de gemeente Amsterdam wil stimuleren, vandaar dat mate van kennisdeling een criterium van de Bestuursdienst is. Omdat de Bestuursdienst en de gemeente Amsterdam zeer veranderlijke organisaties zijn, vindt de Bestuursdienst robuustheid van kennismanagementinstrumenten zeer belangrijk. De criteria “uitvoerbaar binnen het afstudeeronderzoek” en “prijs” zijn door de onderzoeker zelf gesteld. Dit omdat het onderzoek binnen de gestelde tijd uitvoerbaar moet zijn. Met relevantie wordt bedoeld welk instrument levert de meeste kennisdeling op. Het scoren van de instrumenten vloeit voort uit de interviews met medewerkers van de Bestuursdienst. Met uitvoerbaar binnen het afstudeeronderzoek wordt bedoeld, is er een ontwerp van het systeem te maken binnen de gestelde tijd. De prijs van een systeem is de aanschafprijs en de kosten van het onderhoud van het systeem. Met robuustheid wordt bedoeld, dat het systeem nog relevant is wanneer werkprocessen worden veranderd. 53

De waarden van de opties zijn geschat door de onderzoeker. Deze schatting is gebaseerd op de gelezen literatuur en interviews met de medewerkers van de Bestuursdienst. Waarde Relevantie, mate van kennisdeling Uitvoerbaarheid binnen afstudeeronderzoek Prijs Robuustheid

CRM 0

Platform +

Yellowpages +

-

+ + -

+ + +

Tabel 5-7 Keuzecriteria

De mate van relevantie of de mate van kennisdeling komt voort uit de interviews met medewerkers van de Bestuursdienst. Uit de interviews blijkt dat de medewerkers meer behoefte hebben aan een digitaal platform of een yellowpages systeem dan aan een CRM systeem. Hieruit blijkt dat de medewerkers denken dat yellowpages en het platform kennisdeling meer stimuleren dan een CRM systeem. Het CRM systeem is niet uitvoerbaar binnen de afstudeeropdracht. Dit systeem grijpt in op het werkproces van de medewerkers. Hierdoor duurt het lang om een CRM ontwerp te maken. De yellowpages en het platform zijn sneller te ontwerpen. Een CRM-pakket en de integratie van een CRM-pakket is duur. In vergelijking met CRM zijn yellowpages en groupware systemen relatief goedkoop. Wanneer een organisatie verandert, blijft alleen het yellowpages systeem relevant vandaar dat yellowpages een “+” heeft gekregen op het criteria robuustheid. Wanneer een organisatie verandert dient namelijk het CRM-systeem veranderd te worden. Wanneer de werkwijze van klantenteams of andere teams veranderen, dienen er aanpassingen aan het groupware systeem worden gedaan. Conclusie Uit de literatuurstudie blijkt dat van de vier kennismanagmentbenaderingen (kennisopslag-, kennisstroom-, leerproces- en meetbenadering) een studie naar de kennisopslagbenadering en kennisstroombenadering relevant is voor de Bestuursdienst Amsterdam. De Bestuursdienst heeft verschillende instrumenten die gecategoriseerd kunnen worden in de kennisopslag- of kennisstroombenadering. Van al deze instrumenten zijn de volgende kennismanagementinstrumenten het meest interessant om binnen dit afstudeeronderzoek te onderzoeken: • •

Smoelenboek (kennisstroom); Andreas (kennisopslag).

54

FASE 2

Ontwerp

55

56

6 Toegespitste probleemstelling Het verloop van het onderzoek zit er als volgt uit.

Literatuurstudie

FASE 1








FASE 2




Aanbevelingen

Aanbevelingen


Quick wins


57

Uit fase 1 is gebleken dat de volgende kennismanagementinstrumenten geschikt zijn voor fase 2: • •


Zowel het smoelenboek als Andreas is gekoppeld aan één werkproces van een bestuursadviseur. In de volgende paragraaf staat beschreven welk werkproces gekoppeld gaat worden aan het kennisopslag- en kennisstroomsysteem.

6.1

Welke taak van de Bestuursdienst wordt uitgelicht?

Uit Agenda 2006 (zie Bijlage 12) kan geconcludeerd worden dat de Bestuursdienst Amsterdam de volgende taken heeft: • • • •

Toeziet op de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid; Toeziet op de resultaten die het beleid heeft opgeleverd; De bedrijfsvoering coördineert voor de Gemeente Amsterdam; Het openbare orde en veiligheidsbeleid maakt.

Van deze beschreven taken zijn de volgende taken het meest kennisintensief: • • •

Bewaken dat beleid dat ter besluitvorming aan B en W wordt voorgelegd, integraal is voorbereid; Strategische inhoudelijke advisering aan het bestuur; Ontwikkelen en vernieuwen van bedrijfsvoeringbeleid.

Deze taken zijn het meest kennisintensief omdat bij taak 1 en 2 van een bestuursadviseur wordt verlangd dat hij weet wat er allemaal binnen de Gemeente Amsterdam speelt. Bij taak 3 wordt “iets” nieuws ontwikkeld waar op dat moment niemand “officieel” kennis van heeft. Het kost veel moeite om deze kennis binnen de organisatie te ontwikkelen, en kan daarom worden beschouwd als een kennisintensieve taak. De taak “Bewaker van de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” wordt in dit onderzoek uitgelicht. Dit is de keuze van de Bestuursdienst Amsterdam omdat de Bestuursdienst de functie “Bewaker van de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” ziet als zijn kerntaak.

58

6.2

Toegespitste probleemstelling

Dit alles leidt tot de nieuwe probleemstelling: “Wanneer is een kennisstroombenadering en wanneer is een kennisopslagbenadering een oplossing om het “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” te bevorderen? ” Met “wanneer” wordt bedoeld: • “wanneer” kan een kennisstroombenadering nuttig zijn in het proces “bewaken integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”?; • “wanneer” kan een kennisopslagbenadering nuttig zijn in het proces “bewaken integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”?; • welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan kennisstroombenadering systeem?; • welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan kennisopslagbenadering systeem?

van van het het

De methoden die gebruikt zijn om deze probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn, het lezen van literatuur, het lezen van interne documenten, bezoek aan een organisatie met een goed werkend yellowpagessysteem (TNO-FEL), meeloopdagen met bestuursadviseurs, gesprekken met medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam. De resultaten van fase twee van dit onderzoek zijn ter goedkeuring voorgelegd aan bestuursadviseurs.

6.3

Onderzoeksmethodologie fase twee

In de tweede fase van het onderzoek worden twee aspecten onderzocht: • De taak “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”; • De systemen smoelenboek en Andreas. De methoden die gebruikt zijn om de taak “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid te analyseren: • • • • • • • •

Het lezen van interne documenten; Het lezen van procesbeschrijvingen van bestuursadviseurs, zie bijlage 5 en 6; Meeloopdagen met bestuursadviseurs; Maken van taakactordiagrammen; Maken van taaktaakdiagrammen; Maken van objectmodellen; Gesprekken met medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam; Besprekingen met bestuursadviseurs om de gemaakte modellen te laten toetsen.

59

De methoden die gebruikt zijn om de systemen smoelenboek en Andreas te analyseren zijn: • • • • • •

Het lezen van interne documenten; Het bekijken van smoelenboek op BDWeb; Het maken van objectmodellen; Het maken van use cases; Gesprekken met medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam; Besprekingen met bestuursadviseurs om de gemaakte modellen te laten toetsen.

60

7 Analyse van het proces “bewaken van voorbereiding van besluitvorming en beleid” 7.1

integrale

Taken van de Bestuursdienst Amsterdam

Het College van B&W heeft een visie over de ontwikkeling van de stad Amsterdam, deze visie staat beschreven in het programakkoord. In het programakkoord wordt aangegeven wat het College van B&W de komende vier jaar van plan is te realiseren. Het is aan de gemeentelijke diensten en bedrijven zelf om hiervoor beleid te ontwikkelen. Wanneer deze beleidsplannen zijn gemaakt door de gemeentelijke organen moeten deze goed gekeurd worden door het College van B&W en door de Gemeenteraad. Het college toetst of het beleid dat gemaakt is door de dienst past binnen zijn eigen visie. De Gemeenteraad toetst of het gemaakte beleid wel wenselijk is voor de stad Amsterdam. Dienst

Dienst

Dienst Bedrijf

Stadsdeel Dienst

Bedrijf

Gemeenteraad Stadsdeel BDA

Dienst

Dienst

B&W ACAM Dienst

BDA

Dienst Dienst Dienst

Dienst Bedrijf Stadsdeel Dienst Dienst Dienst Dienst

= Bestuursdienst = College van B&W = Gemeentelijke dienst =Gemeentelijk bedrijf = Stadsdeel = ACAM (interne accountant)

= Gemeenteraad = Uitwisselen van beleid = controleren = Uitwisselen van beleid

Figuur 7.1 Positie van de Bestuursdienst binnen de Gemeente Amsterdam

61

De taken van de Bestuursdienst, College van B&W, Gemeentelijke diensten, Gemeentelijke bedrijven, stadsdelen en stadsdeelraden staan beschreven in paragraaf 3.1 van dit rapport. Uit Figuur 7.1 blijkt dat de Bestuursdienst feitelijk een schil is om het College van B&W. De ACAM is een gemeentelijke dienst en controleert de jaarrekeningen van de gemeentelijke diensten en bedrijven. Figuur 7.1 is tot stand gekomen door gebruik te maken van interne documenten en gesprekken met bestuursadviseurs. Ontwikkelen van beleid Wanneer de resultaten van Gemeenteraadverkiezing bekend zijn, maken de fractievoorzitters van de politieke partijen die met elkaar een college willen vormen een programakkoord. In het programakkoord staan de plannen die de “collegepartijen” voor de komende vier jaar hebben. In dit programakkoord staan: • • • • • • • •

“resultaat van een actie; doelstelling; instrument; gemeente; stadsdelen; rijk; partners; rol van de gemeente.”63

Dit programakkoord wordt voor goedkeuring voorgelegd aan de Gemeenteraad. Dit programakkoord wordt door de Bestuursdienst gecommuniceerd naar de burgers, verschillende stadsdelen, gemeentelijk diensten en gemeentelijke bedrijven. De gemeentelijke diensten en bedrijven ontwikkelen zelf het beleid dat ze gaan uitvoeren. Dit doen zij omdat het College van B&W dit wil en het beleid dat door de diensten en bedrijven ontwikkeld wordt een onderdeel is van het programakkoord. Het kan ook zijn dat de gemeentelijke diensten of bedrijven beleid ontwikkelen omdat de dienst of het bedrijf signalen vanuit de burgers van Amsterdam heeft opgevangen. Controleren van beleid De Gemeenteraad controleert in principe alles. Dit doet de Gemeenteraad echter niet zelf, maar doet dit aan de hand van de gegevens die ACAM64, diensten, bedrijven, Bestuursdienst leveren. De ACAM controleert de jaarrekening van ieder gemeentelijk orgaan. De gemeentelijke diensten en bedrijven meten en controleren zelf de resultaten van hun eigen beleid. Deze gegevens sturen de gemeentelijke diensten en bedrijven naar het College van B&W, die deze resultaten voorlegt aan de Gemeenteraad. Deze resultaten worden niet gecontroleerd door de ACAM omdat de resultaten van beleid niet worden omschreven in een jaarrekening. Omdat het College van B&W op zijn beurt wil controleren of de gegevens die het college krijgt aangeleverd juist zijn, controleert de Bestuursdienst de resultaten die de diensten behaald hebben. Deze controle doet het “klantenteam” van de Bestuursdienst.

62

“Klantenteams: • • • • •

Vervullen een adviserende rol, ook los van de planning en control cyclus; Leveren integrale adviezen waarin alle deskundigheden van de Bestuursdienst samenkomen; Bieden in de persoon van de voorzitter een front-office en een gesprekspartner; Hebben inlevingsvermogen en gezaghebbende kennis; Evalueren elk jaar hun resultaten.”65

Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat klantenteams meer prioriteit geven aan het geven van integrale adviezen dan daadwerkelijk te controleren of de resultaten die de diensten en bedrijven leveren op een juiste wijze tot stand zijn gekomen. Een klantenteam bestaat uit medewerkers van de Bestuursdienst en heeft de volgende samenstelling: • • • •

Bestuursadviseur die verantwoordelijk is voor het bepaalde beleidsterrein (voorzitter); Medewerker van de directie financiën; Medewerker van de directie personeel en organisatie; Medewerker van de directie juridische zaken;

In sommige klantenteams zitten ook vertegenwoordigers van de directie BIA en de directie concerncommunicatie.66 Er bestaan op dit moment ongeveer vijfenveertig klantenteams.

7.2


De taken die in de volgende figuur staan beschreven zijn tot stand gekomen door middel van meeloopdagen met bestuursadviseurs en het lezen van interne documenten. Tijdens deze meeloopdagen zijn bestuursadviseurs een dag “achtervolgd” om te analyseren wat de taak bestuursadviseur inhoudt. Dienst/bedrijf - Beleid maken; - Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen; - Vragen om beslissingen aan college B&W om dit beleid uit te kunnen voeren - Uitvoeren van gemaakte beleid; - Controleren of het beoogde resultaat van het beleid behaald is.

Bestuursdienst - Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen; - Afstemmen van de visie van college van B&W met de takenpakketten van de gemeentelijke diensten en bedrijven; - Toetsen of beleid voldoende niveau heeft; - Toetsen of de beoogde resultaten haalbaar zijn; - Toetsen of het beoogde resultaat van het beleid behaald is.

College van B&W - Ontwikkelen van een visie; - Opstellen van een begroting; - Nemen van beslissingen.

Commissie

Gemeenteraad

- Controleren van het college van B&W; - Lezen van alle besluiten van het college van B&W.

- Controleren van het college van B&W.

Figuur 7.2 Taak-actordiagram Dienst/Bedrijf-Bestuursdienst-CollegeB&W-Gemeenteraad

De pijlen in Figuur 7.2 geven de communicatie tussen de verschillende organen weer. Het College van B&W heeft een visie. Deze visie wordt goedgekeurd door de Gemeenteraad. Vervolgens wordt deze visie door de Bestuursdienst gecommuniceerd naar de diensten en

63

bedrijven. De diensten en bedrijven maken beleid. Dit beleid moet weer goedgekeurd worden door het College van B&W en door de raad en of raadscommissie. De Bestuursdienst ondersteunt het College van B&W. Het college wil graag: • • • •

Dat diensten en bedrijven beleid op elkaar afstemmen; Dat het beleid dat bij diensten en bedrijven ontwikkeld wordt strookt met de visie die het College van B&W heeft; Dat het beleid dat bij diensten en bedrijven effectief en efficiënt wordt ontwikkeld; Dat de resultaten (outcomes) die de diensten en bedrijven rapporteren (niet hetzelfde als resultaatrekening) gecontroleerd worden.

Het College van B&W wil graag dat het beleid dat bij de diensten en bedrijven wordt gemaakt integraal is afgestemd omdat het college bijvoorbeeld niet zit te wachten op vijf verschillende plannen van vijf verschillende diensten over “vroegtijdige schoolverlaters”. Het College van B&W wil één plan gemaakt door de vijf verschillende diensten krijgen over de aanpak van “vroegtijdige schoolverlaters”, de Bestuursdienst bewaakt dat beleid dat ter besluitvorming aan B&W wordt voorgelegd, integraal is voorbereid. Verder wil het College van B&W dat het beleid van de diensten strookt met de visie van het College van B&W. De visie van het College van B&W is richtinggevend in het maken van beleid. Het beleid dat de diensten en bedrijven ontwikkelen dient ook voldoende kwaliteit te hebben. Omdat het College van B&W effectief en efficiënt een besluit wil nemen, controleert de Bestuursdienst eerst of het beleid dat de diensten en bedrijven hebben ontwikkeld van voldoende niveau is. Het College van B&W wil graag de resultaten die diensten en bedrijven rapporteren controleren. Met resultaten wordt niet de jaarrekening van een dienst of bedrijf bedoeld, de jaarrekening wordt namelijk gecontroleerd door de interne accountant (ACAM). Maar met de rapportage van resultaten wordt bedoeld “Wat zijn van de gevolgen van het gevoerde beleid?”.

7.3

Taak “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”

Eén van de taken van de Bestuursdienst is hierin het “bewaken dat beleid dat ter besluitvorming aan B&W wordt voorgelegd, integraal is voorbereid”, deze taak wordt uitgevoerd door bestuursadviseurs. Een bestuursadviseur krijgt een beleidsstuk met een beleidsflap van een gemeentelijke dienst of gemeentelijk bedrijf binnen. Een B&W-flap is een besluitenformulier dat meestal hoort bij een beleidsstuk. In dit formulier vraagt een organisatieonderdeel aan het College van B&W om een besluit te nemen aangaande een bepaald onderwerp. Hieronder staat het objectmodel van een B&W-flap.

64

Objectklasse B&W flap [Attributen Datum te behandelen in B&W Sector/dienst/afdeling Onderwerp Gevraagde beslissing Korte toelichting Onderbouwing van de gevraagde beslissing Meegezonden stukken Ter inzage gelegde stukken Behandeling in Raadscommissie Behandeling in de Gemeenteraad Wijze van voorbereiding, intern overleg, extern overleg Bestuursdienstadvies/overige bestuurlijke adviezen Urgentie van te nemen beslissing Financiële toelichting Inspraak Beslissing B&W Voorlichting Behandelend ambtenaar Dienst Behandelend ambtenaar Sector/Bestuursdienst Paraaf diensttak-directeur Paraaf sector-directeur Handtekening portefeuillehouder ]

(integer) (string) (string) (string) (string) (string) (integer) (integer) (boolean) (boolean) (integer) (string) (boolean) (integer) (boolean) (string) (string) (string) (string) (string) (string) (string)

Figuur 7.3 Objectmodel B&W-flap

Figuur 7.3 is tot stand gekomen door het “Wordsjabloon” van een B&W-flap te analyseren. Deze B&W-flap wordt gemaakt door de gemeentelijke dienst of door het gemeentelijk bedrijf. Per jaar worden er ongeveer 1750 flappen (44 keer per jaar is er een B&W-vergadering waar gemiddeld 40 flappen worden behandeld) behandeld door het College van B&W. Voordat deze flappen naar het College van B&W gaan, controleert de Bestuursdienst of: • • •

Het beleid strookt met de visie van het College van B&W; Het beleid van voldoende niveau is; Het beleid genoeg geïntegreerd is met andere gemeentelijke diensten en bedrijven.

De bestuursadviseur controleert deze op integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid. Hij denkt na en bedenkt met welke diensten en of bedrijven dit beleid raakvlakken kan hebben. Deze afweging maakt de bestuursadviseur op gezond verstand, op basis van ervaring en op basis van overleggen die de bestuursadviseur heeft. Hij kijkt vervolgens op de B&W-flap naar het attribuut “wijze van voorbereiding” en controleert of de betreffende dienst de “juiste diensten” en of “juiste bestuursadviseurs” heeft geconsulteerd. Wanneer er diensten of bedrijven niet geconsulteerd zijn, dan controleert de bestuursadviseur of deze niet geconsulteerde diensten wel bezig zijn met het beleid dat hij binnen heeft gekregen. Dit doen de bestuursadviseurs via de volgende figuur. Dit figuur is tot stand gekomen na “meeloopdagen” met bestuursadviseurs.

65

Bestuursdienst - Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen - Afstemmen van beleid met de visie van het college van B&W - Toetsen of beleid voldoende niveau heeft - Toetsen of het beoogde resultaat van het beleid behaald is

Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen - Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen - Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen - Vragen aan bestuursadviseur of dit beleid ontwikkeld wordt of gaat worden binnen de betreffende dienst - Vragen aan de betreffende bestuursadviseur welke persoon verantwoordelijk is voor het betreffende beleid bij welk gemeentelijk orgaan - Terugkoppelen met dienst/ bedrijf die beleid heeft ontwikkeld

Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen - gezond verstand - ervaring - overleggen

Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen - Uitzoeken onder welke afdeling het beleid valt - Bellen naar de afdeling en vragen aan het secretariaat wie er verantwoordelijk is - Bellen naar een “oud collega” op de afdeling wie er verantwoordelijk is

Figuur 7.4 Taaktaakdiagram Afstemmen van beleid

Figuur 7.4 is een taaktaakdiagram dat volgt uit het taakactordiagram van Figuur 7.2. Vandaar dat de taken van de Bestuursdienst uit het taakactordiagram tussen stippellijnen staan. De pijlen in Figuur 7.4 geven aan hoe de taken worden uitgevoerd. De bestuursadviseur merkt dat er niet geconsulteerde gemeentelijke diensten zijn die raakvlakken zouden kunnen hebben met andere gemeentelijke diensten. Op dat moment neemt de bestuursadviseur contact op met zijn collega bestuursadviseurs die verantwoordelijk zijn voor de betreffende diensten, met de vraag of deze diensten dit beleid al ontwikkeld hebben of aan het ontwikkelen zijn en of de betreffende bestuursadviseur bekend is met het beleidsstuk. Het gebeurt wel eens dat een bestuursadviseur wordt geconsulteerd maar dat dit niet vermeld staat op de B&W-flap. Deze collega-bestuursadviseur is vaak lastig te vinden. Nergens in de organisatie staat beschreven wie verantwoordelijk is voor welk beleid of voor welke diensten. Een bestuursadviseur zoekt uit onder welke afdeling binnen de Bestuursdienst de betreffende dienst kan vallen. Wanneer de bestuursadviseur een oud-collega heeft rondlopen op deze afdeling dan belt hij deze oud-collega op en vraagt hem wie er verantwoordelijk is voor de betreffende dienst. Wanneer er geen oud-collega bij deze afdeling werkt dan belt de bestuursadviseur naar het secretariaat van de betreffende afdeling en vraagt het secretariaat wie verantwoordelijk is voor de dienst. De telefoonnummers van de secretariaten van de afdelingen staan niet allemaal in het “organogram”. Daarom is het voor een bestuursadviseur moeilijk om het juiste secretariaat te vinden. De gegevens die de bestuursadviseur van zijn collega’s gekregen heeft koppelt hij terug met de betreffende dienst. In het kader van INK hebben de sectoren ROIB en MEC van de Bestuursdienst een procesbeschrijving gemaakt van het behandelen van een B&W-flap. Deze procesbeschrijvingen zijn te vinden in Bijlage 5 en 6. In dit proces zitten momenten waarop getoetst wordt of het beleid integraal door de diensten is afgestemd. Op de volgende wijze wordt bij de sector MEC een flap voor het College van B&W behandeld. Het proces van de sector ROIB ziet er ongeveer hetzelfde uit.

66

Activiteiten behandelen B&W-flap MEC: 1. Behandelen flap (bestuursadviseur); 2. Lezen en beoordelen concept flap (bestuursadviseur); 3. Concept flap goed genoeg voor overleg (bestuursadviseur); 4. Advies/afstemming Bestuursdienst nodig? (bestuursadviseur); 5. Flap voorleggen aan sectoren Bestuursdienst (bestuursadviseur); 6. Monitoren reacties en doorsturen naar dienst (bestuursadviseur); 7. Verwerken reacties (dienst); 8. Dienst akkoord? (dienst); 9. Paraferen flap door de directeur van de dienst (dienst); 10. Flap akkoord voor afdelingshoofd (afdelingshoofd); 11. Paraferen flap door afdelingshoofd (afdelingshoofd); 12. Wethouder akkoord (wethouder); 13. Ondertekenen flap door wethouder (wethouder); 14. Flap teruggeven aan bestuursadviseur (wethouder); 15. Flap verzendklaar maken (bestuursadviseur); 16. Aanleveren aan B&W (bestuursadviseur); 17. Agendering flap voor B&W (bestuursadviseur); 18. Aanleveren agendakamer (DIV); 19. Uitvoeren screening op flap (screeningscommissie); 20. Uitslagen screeningscommissie verwerken/voorleggen aan dienst of sectoren (bestuursadviseur en dienst); 21. Flap akkoord voor bestuursadviseur en dienst (bestuursadviseur en dienst); 22. Behandeling in B&W (B&W). Op verschillende plekken in dit proces wordt getoetst of de flap integraal is voorbereid. Bij MEC zijn dat de volgende stappen: • Lezen en beoordelen concept flap (bestuursadviseur); • Flap voorleggen aan sectoren Bestuursdienst (bestuursadviseur); • Wethouder akkoord (wethouder); • Uitvoeren screening op flap (screeningscommissie); • Behandeling in B&W (B&W). Bestuursadviseur Middelen waarmee een Bestuursadviseur controleert of beleid integraal is afgestemd zijn: • Vaste overleggen met collega bestuursadviseurs; • Persoonlijke communicatie met collega bestuursadviseurs; • Vaste overleggen met diensten of bedrijven waar de bestuursadviseur verantwoordelijk voor is; • Persoonlijke communicatie met diensten of bedrijven waar de bestuursadviseur verantwoordelijk voor is.

67

De middelen om persoonlijke communicatie met collega bestuursadviseurs op te starten zijn: • Persoonlijke contacten; • Contacten van overleggen met collega’s; • Het “smoelenboek” en het “organogram” op het intranet van de Bestuursdienst Amsterdam; • Secretariaten van de verschillende afdelingen. Wethouder Wethouders hebben een paar keer in de week stafvergaderingen waarin de bestuursadviseur en dienstdirecteuren van het betreffende beleid aanwezig zijn. Tijdens deze vergadering keurt de wethouder een beleidsvoorstel goed, of hij geeft aan welke wijzigingen hij graag aan het document ziet. Een wethouder toets het beleid integraal is voorbereid. Screeningscommissie De screening vindt plaats twee weken voordat het stuk wordt behandeld in het College van B&W. De screeningscommissie screent de flappen die behandeld gaan worden in het College van B&W op integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid. De screeningscommissie bestaat uit vertegenwoordigers van diverse sectoren van de Bestuursdienst en de notulist van B&W. De commissie beoordeelt of de procedures voor het indienen van B&W-stukken juist zijn gevolgd, zoals bijvoorbeeld het raadplegen van stadsdelen bij onderwerpen die voor hen van belang zijn. Als de procedures niet juist zijn gevolgd, stelt de commissie het college voor het desbetreffende punt aan te houden voor een vergadering op een later tijdstip. Zij doet dit door het punt op de C-lijst te plaatsen.67 College van B&W De stap “behandeling in B&W” is een toetsmoment door het College van B&W. De leden van het College van B&W zien of beleid geïntegreerd is, omdat al het beleid bij hun langs komt en wordt goedgekeurd of afgekeurd.

7.4

Samenvatting

De Bestuursdienst Amsterdam heeft de volgende taken die voortvloeien uit de kerntaak “Bewaker van de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”: 1. Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen; 2. Afstemmen van beleid met de visie van het College van B&W; 3. Toetsen of het beleid voldoende niveau heeft; 4. Toetsen of het beoogde resultaat van het beleid behaald is. Taak 1 heeft twee benaderingen. De bestuursadviseur geeft voordat een dienst beleid ontwikkeld “strategisch advies” en geeft de betreffende dienst aan welke raakvlakken het betreffende beleid heeft. Een andere rol die de bestuursadviseur heeft is te “controleren” of de gemeentelijke diensten en bedrijven hun beleid wel geïntegreerd hebben met andere gemeentelijke diensten en bedrijven voordat het College van B&W een beslissing neemt. Uit gesprekken met medewerkers van de Bestuurdienst blijkt dat de taken 2 en 3 door de Bestuursdienst goed worden uitgevoerd. De taken 1 en 4 worden minder goed uitgevoerd.

68

Toetsen of het beoogde resultaat van het beleid behaald is Taak 4 wordt minder goed uitgevoerd omdat adviseren leuker is dan controleren. Dit is ook één van de reden dat er geen adviesbureaus zijn die een accountancy tak starten, maar bijna ieder accountancybureau een adviestak heeft of heeft gehad. Binnen de Bestuursdienst zouden de “klantenteams” moeten toetsen of de beoogde resultaten van beleid behaald zijn. De minisite van de klantenteams geeft echter de volgende taken weer: • • • • •

Vervullen een adviserende rol, ook los van de planning en control cyclus; Leveren integrale adviezen waarin alle deskundigheden van de Bestuursdienst samenkomen; Bieden in de persoon van de voorzitter een front-office en een gesprekspartner; Hebben inlevingsvermogen en gezaghebbende kennis; Evalueren elk jaar hun resultaten.68

Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat klantenteams meer prioriteit geven aan het geven van integrale adviezen dan daadwerkelijk te controleren of de resultaten die de diensten en bedrijven leveren op een juiste wijze tot stand zijn gekomen. Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen Taak 1 wordt door de Bestuursdienst veel aandacht aan besteed, maar kan nog altijd verbeterd worden. Om hier een voorbeeld van te geven de wethouder van Werk en Inkomen, Educatie, Jeugd en Diversiteit, Grote Stedenbeleid heeft vijf plannen van vijf verschillende diensten op zijn bureau liggen om jeugdwerkeloosheid te bestrijden. Terwijl één gezamenlijk plan van de vijf verschillende diensten gewenst is. Het integreren van beleid is een complex proces. Om een voorbeeld hiervan te geven het parkeerbeleid en het zorgbeleid hebben veel raakvlakken en zo zijn er verschillende andere diensten die veel raakvlakken met elkaar hebben, die op het eerste gezicht geen raakvlakken zouden kunnen hebben. Een bestuursadviseur dient op de hoogte te zijn van deze raakvlakken. Voor iemand die al een aantal jaren bestuursadviseur is, zijn deze koppelingen eenvoudiger te maken dan voor iemand die nog niet lang in dienst is. Hoe stemt de Bestuursdienst beleid af met andere diensten Binnen de Bestuursdienst zijn er vier actoren die toetsen of beleid integraal is voorbereid, dit zijn: • Bestuursadviseurs; • Wethouder; • De screeningscommissie; • Het College van B&W.

69



Wethouder


Screeningscommissie


College van B&W



De pijlen in het taakactordiagram geven weer hoe beleid door het beleidsproces stroomt.

70

Een bestuursadviseur doet dit door te: • • • •

Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organisaties; Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen; Vragen aan deze bestuursadviseurs of dit beleid ontwikkeld wordt of gaat worden binnen de betreffende dienst; Terugkoppelen met dienst/bedrijf die het beleid heeft ontwikkeld.

De wethouder doet dit wekelijks in zijn portefeuillehoudersoverleggen. Een wethouder heeft gemiddeld vijf portefeuilles. De screeningscommissie doet dit door: •

Eén maal per week bijeen te komen met bestuursadviseurs uit verschillende sectoren.

Het College van B&W doet dit door: •

Eén maal per week bijeen te komen om besluiten te nemen.

De belangrijkste taak van de bestuursadviseur is het “herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere organisaties”. Kennismanagementinstrumenten kunnen deze taak ondersteunen.

71

72

8 Analyse van kennisopslag- en kennisstroomsysteem 8.1

Kennisstroomsysteem

De Bestuursdienst maakt gebruik van het smoelenboek op BDWeb, het intranet van de Bestuursdienst. De Gemeente Amsterdam maakt gebruik van de telefoon- & e-mailgids op het stedelijk intranet. Deze systemen zijn aan elkaar gekoppeld. Veel informatie die in het smoelenboek op BDWeb staat komt ook terug in de telefoon- & e-mailgids. De smoelenboeken van andere gemeentelijke organen komen ook terug in de telefoon- & emailgids.

8.2

Smoelenboek BDWeb

Via het smoelenboek van het BDWeb kan een medewerker zoeken naar andere medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam. Een medewerker kan zoeken op achternaam, voornaam, werkterrein, deskundigheden en interesses. Een andere methode om een medewerker binnen de Bestuurdienst Amsterdam te zoeken is via het organogram dat ook BDWeb staat. In het organogram staan alle secties, directies en afdelingen beschreven. Binnen deze afdelingen staan de foto’s en namen van de medewerkers die werkzaam zijn binnen deze afdeling. Wanneer op de foto of naam van de medewerker wordt gedrukt komen de gegevens van deze persoon beschikbaar. De gegevens die in het organogram worden getoond komen uit het smoelenboek.

zoeken naar personen

medewerker Bestuursdienst veranderen eigen gegevens

helpdesk veranderen gegevens van anderen

intranetredacteur

Figuur 8.1 Use case Smoelenboek BDWeb

73

Het smoelenboek van BDWeb is omschreven in het volgende objectmodel. Objectklasse Smoelenboek [attributen [attributen Foto Foto Naam Naam Werkzaam bij bij Werkzaam Locatie Locatie Kamernummer Kamernummer Telefoon Telefoon Fax Fax GS M ltje M obie Semafoon Semafoon Aanwezig Maandag Maandag Aanwezig Aanwezig Dinsdag Aanwezig Dinsdag Aanwezig Woensdag Woensdag Aanwezig Aanwezig Donderdag Aanwezig Donderdag Aanwezig Vrijdag Vrijdag Aanwezig E-mail E-mail Functie Functie Werkterrein Werkterrein Nevenactiviteit eit Nevenactivit Deskundigh eden Deskundigheden Adres Adres Telefoon Telefoon GS M ltje M obie Privé-fax Privé-fax E-mailadres(sen) E-mailadres(sen) Interesses Interesses Acties Acties Zoeken op op a achternaam chternaam Zoeken Zoeken op voornaam Zoeken op voornaam Zoeken op op werkterrein werkterrein Zoeken Zoeken op nevenactiviteiten evenactiviteiten Zoeken op n Zoeken op d eskundigheden Zoeken op deskundigheden Zoeken op op interesses interesses Zoeken Veranderen van gegeve gegevens ns (behalve (behalve de de velden velden foto, foto, Veranderen van naam, werk zaam bij, kamernummer, telefoon en enaam, werkzaam bij, kamernummer, telefoon en email) mail) Tonen gegevens gegevens Tonen ]] Figuur 8.2 Objectmodel smoelenboek

In principe worden alle attributen ingevuld door de medewerkers zelf. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het onderhouden van hun eigen pagina in het smoelenboek. De attributen foto, naam, werkzaam bij, kamernummer, telefoon en e-mail worden op een centrale plaats ingevuld. In het verleden moesten deze velden door de medewerkers zelf worden ingevuld. Aangezien dit niet goed werkte worden deze gegevens nu centraal

74

ingevoerd. De foto’s worden door de intranetredacteur ingevoerd. De attributen naam, werkzaam bij, kamernummer, telefoon en e-mail worden door de helpdesk ingevuld. Het attribuut “werkzaam bij” wordt door de helpdesk ingevuld. Dit kan echter verschillen met de afdeling die in het organogram staat. Het attribuut “afdeling” in het organogram wordt namelijk onderhouden door de intranetredacteur. Het organogram is completer qua afdelingen dan de afdelingen die de helpdesk hanteren. De werknemers kunnen zoeken naar collega’s op achternaam, voornaam, werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden of interesses. Er is geen zoekfunctie voor alle attributen tezamen. De medewerkers hebben de mogelijkheid tussen de functie zoeken en zoeken ongeveer. Bij de zoekactie “zoeken ongeveer” wordt er gezocht naar woorden die op het gezochte woord lijken, deze zoekactie maakt geen gebruik van semantiek. Het is enkel bedoeld om te zoeken naar bepaalde personen wanneer je niet weet hoe de naam van deze persoon gespeld dient te worden. Om een voorbeeld te geven meneer de Vries is op zoek naar het telefoon nummer van de heer Janssen alleen weet meneer de Vries niet hoe hij Janssen moet spellen. Dan vult hij in het veld “zoeken ongeveer” de term Jansen in. En hij krijgt als resultaat het telefoonnummer van de heer Janssen (met dubbel s).

8.3

E-mail en telefoongids

De e-mail en telefoongids van het stedelijk intranet kan gezien worden als een soort van smoelenboek voor de hele Gemeente Amsterdam. De e-mail en telefoongids wordt gevuld door de “smoelenboeken” van de verschillende gemeentelijke diensten en bedrijven.


medewerker gemeente Amsterdam

veranderen gegevens

update-systeem Technisch medewerker

Technisch onderhouden e-mail- en telefoongids

Figuur 8.3 Use case E-mail- en telefoongids

De e-mail en telefoongids van het stedelijke intranet is omschreven in het volgende objectmodel.

75

Objectklasse e-mail- en telefoongids

Objectklasse Smoelenboek

[attributen Naam Werkzaam bij Kamernummer Telefoon GSM Aanwezig Maandag Aanwezig Dinsdag Aanwezig Woensdag Aanwezig Donderdag Aanwezig Vrijdag E-mail Functie Werkterrein Nevenactiviteit Deskundigheden E-mailadres(sen) Acties Zoeken bij verschillende diensten Zoeken op voornaam, achternaam of emailadres Zoeken inhoudelijk (functie, werkterrein etc.) Tonen gegevens ]

[attributen Foto Naam Werkzaam bij Locatie Kamernummer Telefoon Fax GSM Semafoon Aanwezig Maandag Aanwezig Dinsdag Aanwezig Woensdag Aanwezig Donderdag Aanwezig Vrijdag E-mail Functie Werkterrein Nevenactiviteit Deskundigheden Adres Telefoon GSM Privé-fax E-mailadres(sen) Interesses Acties Zoeken op achternaam Zoeken op voornaam Zoeken op werkterrein Zoeken op nevenactiviteiten Zoeken op deskundigheden Zoeken op interesses Veranderen van gegevens (behalve de velden foto, naam, werkzaam bij, kamernummer, telefoon en email) Tonen gegevens ]

Figuur 8.4 Objectmodel e-mail- en telefoongids

Alle gegevens die in de e-mail- en telefoongids staan, staan ook in het smoelenboek van BDWeb, wat betreft de medewerkers van de Bestuursdienst. De e-mail- en telefoongids kan dus gezien worden als een afgeleide van de verschillende gemeentelijke smoelenboeken. Het smoelenboek van BDWeb is echter rijker aan informatie omdat het smoelenboek meer attributen heeft dan de e-mail- en telefoongids. Hierbij moet worden aangetekend dat het attribuut “werkzaam bij” in de objectklasse “smoelenboek” niet dezelfde is het attribuut “werkzaam bij” in de objectklasse “e-mail- en telefoongids”. Het attribuut “werkzaam bij” van de objectklasse “e-mail en telefoongids” is afkomstig uit het organogram van BDWeb. Het ministerie van Economische Zaken is een voorbeeld van een organisatie die een goed werkend yellowpagessysteem heeft.

76

8.4

Wat is het probleem met de yellowpages systemen?

Het probleem van het smoelenboek is dat de medewerkers zelf hun gegevens niet invullen of veranderen. Dit is ook de reden waarom de “elementaire” attributen foto, naam, kamernummer, telefoonnummer en e-mailadres op een centrale plaats worden ingevuld en niet meer door de medewerkers zelf. De medewerkers vertonen dit gedrag, omdat zij zelf er niks aan hebben. Het invullen van je “deskundigheden” doe je voor je collega’s en niet voor jezelf of voor je baas. Verder zien medewerkers het invullen van je eigen deskundigheden als “borstklopperij” en daar houden veel mensen niet van. De Gemeente Amsterdam is niet de enige organisatie die dit probleem heeft, bijna iedere organisatie krijgt zijn yellowpages systeem niet gevuld en geactualiseerd. Het tweede probleem dat het smoelenboek van BDWeb heeft, is dat het niet makkelijk zoekt naar inhoudelijke kenmerken van medewerkers. Wanneer men bijvoorbeeld iemand zoek die verstand heeft van bijvoorbeeld het onderwerp “kennismanagement”, dient een medewerker vier keer te zoeken. Het kan namelijk staan in het attribuut werkterrein, nevenactiviteit, deskundigheden en interesses en er moet dan ook vier keer gezocht worden. Dit probleem heeft de e-mail- en telefoongids niet want die heeft een zoekfunctie die de inhoudelijke attributen samenneemt. De zoekmachine van het smoelenboek van BDWeb maakt geen gebruik van ontologieën. Dit houdt in dat wanneer iemand zoekt naar het trefwoord “verandermanagement” de zoekmachine niet zoekt naar het trefwoord “changemanagement” terwijl verandermanagement en changemanagement hetzelfde betekent. Het derde probleem is dat veel secretariaten van afdelingen niet in het organogram en het smoelenboek staan. Wanneer een medewerker het secretariaat van een afdeling wil bellen om er bijvoorbeeld achter te komen wie verantwoordelijk is voor een bepaald beleid, kan hij het telefoonnummer van het secretariaat niet vinden. Waarom is het een probleem? Verantwoordelijkheden Yellowpages is een goed middel om te zorgen dat medewerkers van elkaar weten wat ze doen en welke verantwoordelijkheden ze hebben. Wanneer medewerkers van de Bestuursdienst beter van elkaar weten wie wat weet en wie waar verstand van heeft, dan wordt het integrale advies, dat de Bestuursdienst geeft aan het College van B&W beter. Een ander probleem dat een yellowpages systeem kan oplossen is het verdelen van de post. Af en toe komt er post binnen dat niet geadresseerd is aan een bepaalde persoon maar geadresseerd is aan de Bestuursdienst Amsterdam en een bepaald onderwerp heeft. Deze post kan soms weken lang door het gebouw zwerven voordat deze brief zijn juiste bestemming bereikt. Een goed werkend yellowpages systeem kan ook dit probleem oplossen. Vaardigheden Yellowpages geven niet alleen aan wie waar verantwoordelijk voor is, maar ook wie welke vaardigheden beheerst. Wanneer iemand bezig is met een opdracht en deze opdracht vereist vaardigheden die deze persoon nog niet ontwikkeld heeft of nog niet zo goed beheerst, kan deze persoon via de yellowpages collega’s vinden die deze vaardigheden wel beheersen. Het consulteren van de juiste collega’s verbetert de kwaliteit van het werk.

77

Oplossingen voor yellowpages “gevuld” te krijgen en actueel te houden Situatie technisch niet veranderen: • •

de verantwoordelijkheid voor het actueel houden van de yellowpages bij de werknemers zelf te leggen; de leidinggevenden de opdracht geven dat iedere medewerker zijn veld “deskundigheden” en “verantwoordelijkheden” goed moet bijhouden.

Deze oplossing ligt in het belonen kennisdelen. Wanneer medewerkers een betere beoordeling krijgen wanneer ze hun yellowpages actueel houden, zullen meer yellowpages actueel worden gehouden. Ditzelfde principe gaat op voor leidinggevenden. Wanneer de gehele afdeling hun yellowpages goed heeft bijgehouden krijgt de leidinggevende van deze afdeling een betere beoordeling. Situatie technisch veranderen: • • •

de DIV-ers (mensen die onder andere de post verdelen) de deskundigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers laten bijhouden; met zoekmachine de deskundigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers uit het tijdschrijfsysteem (in pilot fase) halen; met zoekmachine de deskundigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers uit documenten halen.

Deze documenten kunnen opgeslagen zijn in de volgende systemen: • • • •

gemeenschappelijke schijven; intranet; GRS (post registratie systeem); Andreas (in ontwikkeling), een systeem waarin alle B&W documenten te volgen en opgeslagen zijn.

De oplossing DIV-ers de deskundigheden en verantwoordelijkheden van medewerkers te laten bijhouden lijkt een niet technische oplossing maar is het wel. DIV-ers zijn de medewerkers die er onder andere voor zorgen dat de post goed verdeeld wordt. Deze DIVers werken decentraal bij de vijf verschillende sectoren van de Bestuursdienst, gemiddeld kun je dus zeggen dat een “DIV-kamer” de post verdeeld van ongeveer 120 medewerkers. Bijna iedere DIV-kamer houdt een lijst bij met specifieke onderwerpen en medewerkers die er verantwoordelijk voor zijn, voor een voorbeeld zie Bijlage 11. Wanneer deze lijst technisch gekoppeld kan worden met het smoelenboek, wordt het smoelenboek verrijkt.

78



helpdesk

veranderen gegevens van anderen DIV

intranetredacteur

Figuur 8.5 Use case oplossing smoelenboek DIV

Op dit moment is er binnen de Bestuursdienst een tijdschrijfsysteem in de pilotfase. Wanneer dit tijdschrijfsysteem door de hele Bestuursdienst gebruikt gaat worden, kan dit tijdschrijfsysteem gekoppeld worden aan het smoelenboek. In het tijdschrijfsysteem staat wie hoeveel tijd en in welke hoedanigheid aan een project of onderwerp werkt en is relevante informatie voor het smoelenboek.



helpdesk

veranderen gegevens van anderen tijdschrijfsysteem

intranetredacteur

Figuur 8.6 Use case oplossing tijdschrijfsysteem

Met een zoekmachine zou in allerlei bestanden gezocht kunnen worden naar deskundigheden en vaardigheden van medewerkers wordt het smoelenboek gevuld en actueel gehouden. Dit zoekmechanisme heeft een lijst met mogelijke deskundigheden en vaardigheden en een lijst met de namen van medewerkers. In documenten die staan op gemeenschappelijke schijven, intranet, GRS en Andreas zoekt dit mechanisme naar

79

deskundigheden en vaardigheden en koppelt deze deskundigheden en vaardigheden aan de medewerkers die het document hebben geschreven. Vervolgens verandert dit zoekmechanisme automatisch de deskundigheden en vaardigheden van de medewerkers. De medewerker moet iedere keer toestemming geven voor deze veranderingen, het zou immers kunnen gebeuren dat de zoekmachine een competentie aan iemand koppelt die deze persoon niet heeft. zoeken naar personen


toestemming geven verandering eigen gegevens

zoekmechanisme

helpdesk veranderen gegevens van anderen

intranetredacteur

Figuur 8.7 Use case oplossing smoelenboek zoekmechanisme

Oplossing voor het probleem dat BDWeb niet makkelijk zoekt naar inhoudelijke kenmerken van medewerkers Maak één zoekfunctie voor de attributen werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses. Op dit moment zijn er vier verschillende zoekfuncties voor één attribuut. Deze oplossing vereist weinig technische aanpassingen. Verder dient er een thesaurus te worden gemaakt met trefwoorden die gebruikt worden tijdens het zoeken. Wanneer deze thesaurus eenmaal gemaakt is kost het weinig moeite om het te onderhouden en dezelfde thesaurus kan gebruikt worden bij andere systemen. Hierdoor zoekt de zoekmachine niet alleen naar het specifieke trefwoord maar ook naar trefwoorden die met dit trefwoord relaties hebben. Om een voorbeeld te geven wanneer iemand zoekt naar kennis van de snelweg A10 en dus naar het trefwoord A10 zoekt. Dan moet de zoekmachine via de ontologie automatisch zoeken naar de woorden A10, snelweg en rijksweg. Deze thesaurus bestaat niet alleen uit algemene woorden zoals snelweg, rijksweg en A10, maar ook uit specifieke namen en termen die de gemeente Amsterdam gebruikt. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan namen en termen die gegeven worden aan projecten in de ruimtelijke ordening. Er dient te worden uitgezocht welke thesaurussen gekocht kunnen worden. Er kan bijvoorbeeld gedacht worden om de thesaurus van de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) aan te schaffen.

80

Oplossing voor het probleem dat telefoonnummers van de secretariaten van afdelingen niet in het organogram te vinden zijn Laat een medewerker van de Bestuursdienst alle telefoonnummers van de secretariaten in het organogram zetten.

8.5

Kennisopslagsysteem Andreas

Het Andreasproject is op dit moment in ontwikkelingsfase. De planning is dat in januari wordt begonnen met een pilot. “Het Andreasproject heeft tot doel een open en transparante bestuurlijke besluitvorming. Dit realiseren we met behulp van een nieuw digitaal systeem. Via dit systeem hebben bestuurders, ambtenaren én publiek gemakkelijk en snel toegang tot bestuurlijke informatie. Niet alleen de inhoud, maar ook het proces van besluitvorming wordt transparant. Alle openbare stukken zijn via intranet en internet beschikbaar. Bij elk stuk vindt men informatie over de behandeling ervan in de verschillende gremia, zoals vergaderdatum en – wanneer de vergadering al heeft plaatsgehad – een eventueel besluit. Hiermee vergroten we onze dienstverlening richting bestuur en burger. Het Andreassysteem biedt instrumenten voor sturing, planning en voortgangsbewaking, zowel voor het bestuur als voor de ambtelijke organisatie. Dit wordt mogelijk dankzij één overkoepelende termijnagenda voor alle gremia. Daarnaast maakt het Andreasproject de ondersteuning van de besluitvorming in logistiek opzicht efficiënter. Stukken hoeven niet meer per post verstuurd te worden of eindeloos gekopieerd. Alle betrokkenen halen een stuk eenvoudigweg uit het Andreassysteem. Bovendien vergemakkelijkt het Andreassysteem de onderlinge afstemming. Een stuk is altijd op één centrale digitale plek te vinden en de betrokken medewerkers houden zicht op de ‘procesgang’ ervan.”69 Het Andreas systeem slaat flappen en andere beleidsdocumenten digitaal op en laat zien in welke fase de flap zich bevindt. Dit maakt het proces dat een besluit doorgaat helder en transparant. Een ambtenaar van een dienst kan door middel van Andreas kijken in welke fase “zijn” flap zit en wanneer “zijn” flap in het College van B&W wordt behandeld.

81

aanmaken dossier

medewerker dienst/bedrijf aanmaken documenten in dossier

zoeken naar dossiers

Raad

Bestuursdienst Amsterdam ( Wethouder, Bestuursadviseur)

Zoeken naar documenten

burger bekijken voortgang dossiers

Figuur 8.8 Use case Andreas

Zo kan men tussentijds zien hoe het met een beleidsstuk staat. Wie heeft er al akkoord gegeven? Wanneer is de besluitvorming rond? Daarnaast kunnen bestuur en ambtenaren met het systeem plannen en de voortgang bewaken. Het besluitvormingproces wordt ook in logistiek opzicht efficiënter. Stukken zijn in de toekomst op één centrale digitale plek te vinden.70 Kern van het ontwerp is het Andreasdossier. Dit is een elektronisch dossier van een onderwerp van besluitvorming. In het dossier wordt opgenomen: • •

• •

algemene informatie over het onderwerp (zoals portefeuillenummer, behandelend ambtenaar); een tijdsbalk waarin wordt vastgelegd (en bijgehouden) wanneer het onderwerp in welk gremium is of wordt behandeld. Dit geeft de route en de planning van de bestuurlijke behandeling weer; de informatie die bij een bestuurlijke behandeling van het onderwerp hoort (globaal: de flap), inclusief de resultaten van de besluitvorming (de notulen van dit onderwerp); alle documenten die bij de behandeling horen. Deze worden opgeslagen in een document management system (DMS).71

82

Termijnagenda

Voorbereiding

Agendering

Besluitvorming

Afhandeling

Andreasdossiers Figuur 8.9 Andreasdossier72

Het Andreasdossier bestaat uit: de beleidsvoorbereiding, agendering, besluitvorming en de afhandeling. Dit dossier is zichtbaar voor degene die voor het dossier gemachtigd zijn en wordt aan het einde van de rit opgeslagen in een digitaal archief. De termijnagenda ziet er als volgt uit. Het blokje sector kan men lezen als sector Bestuursdienst.

Dienst

Sector

Wethouder

B&W

Commissie

Te splitsen naar

Te splitsen naar

Te splitsen naar

Te splitsen naar

Afdeling Ambtenaar

Directie Afdeling Ambtenaar

Elk van de portefeuillehouders

Elk van de commissies

Raad

Figuur 8.10 Termijnagenda73

De termijnagenda wordt opgesteld door de Commissie of door de Raad. De Commissie en de Raad stellen van te voren vast wanneer welk onderwerp besproken gaat worden, dit heet de termijnagenda. Deze termijnagenda heeft gevolgen voor het College van B&W, de Bestuursdienst en voor de gemeentelijke diensten en bedrijven, aangezien de onderwerpen door deze organen voorbereid moeten worden. De flap en beleidsstuk die ontwikkeld worden bij de diensten en bedrijven komen in het Andreassysteem. De aanpassingen die volgen uit de termijnagenda komen in het Andreassysteem terecht. Wanneer een beslissing door het College van B&W en in sommige gevallen de Gemeenteraad is genomen wordt het dossier opgeslagen in het digitale archief. Een bestuursadviseur heeft toegang tot dit digitale archief voor de voor hem relevante dossiers. De dossiers die kabinet of beperkt kabinet zijn (geheim of heel geheim) zijn, heeft een bestuursadviseur waarschijnlijk geen toegang tot.

83

Andreas heeft twee voordelen voor een bestuursadviseur: • Een bestuursadviseur kan waarnemen waar een document zich in de besluitvormingsfase bevindt; • Een bestuursadviseur kan makkelijker in het archief vinden hoe de problematiek een in het verleden is aangepakt. Problemen die kunnen ontstaan met betrekking tot de archief functie van Andreas Een bestuursadviseur kan twee problemen hebben met het nieuwe archief: • Een bestuursadviseur kan geen dossiers of documenten in het archief vinden terwijl de dossiers wel aanwezig zijn; • Een bestuursadviseur kan teveel dossiers of documenten vinden, waardoor hij door de bomen het bos niet meer ziet; • In het archief staat dat een besluit door het College van B&W is afgewezen, de reden van deze afwijzing staat niet vermeld. Wanneer er een archief wordt aangelegd is het vinden van documenten een lastige zaak. Men weet nooit of de juiste documenten gevonden zijn. Een goede zoekmachine is noodzakelijk bij de aanleg van een digitaal archief. Een ander punt van aandacht zijn de besluiten van die het College van B&W nemen. Wanneer er door het College van B&W besloten wordt een besluit af te wijzen wordt er op dit moment niet gedocumenteerd waarom het college het besluit heeft afgewezen. De reden van deze afwijzing wordt echter wel mondeling gecommuniceerd naar de Bestuursdienst. In het managementteam BDA overleg communiceert de gemeentesecretaris deze reden naar de verschillende sector directeuren. Deze directeuren communiceren deze informatie naar de bestuursadviseurs. Voor de archieffunctie van Andreas zou het wenselijk zijn wanneer de redenen tot het afwijzen van een besluit expliciet worden gemaakt. Wanneer het College van B&W moet besluiten over de aanleg van een nieuwe tramlijn is het wenselijk te weten waarom diezelfde tramlijn tien jaar geleden is afgewezen. Deze problemen kunnen verschillende oorzaken hebben: • Onduidelijke metagegevens aan documenten; • Primitieve zoekmachine; • Geslotenheid van het College van B&W. Oplossingen voor Andreas De oplossingen voor deze problemen zijn: • Duidelijke metagevens aan dossiers; • Een geavanceerde zoekmachine die ook zoekt in de documenten ; • Een geavanceerde zoekmachine die gebruik maakt van ontologieën; • Openheid van het College van B&W. De zoekmachine moet ook in de documenten kunnen zoeken naar trefwoorden, omdat aan deze documenten geen metagegevens verbonden zijn en wel relevante informatie in staat. Hierbij schuilt het gevaar dat er teveel documenten gevonden worden door de zoekmachine waardoor de bestuursadviseur door de bomen het bos niet meer ziet. Verder dient de zoekmachine ook gebruik te maken van een thesaurus met ontologieën. Hierdoor zoekt de zoekmachine niet alleen naar het specifieke trefwoord maar ook naar trefwoorden die met dit trefwoord relaties hebben. Om een voorbeeld te geven wanneer

84

iemand zoekt naar kennis van de snelweg A10 en dus naar het trefwoord A10 zoekt. Dan moet de zoekmachine via de ontologie automatisch zoeken naar de woorden A10, snelweg en rijksweg. Deze geavanceerde zoekmachine dient ook gebruik te maken van ontologieën, zie paragraaf 8.4. Het gevaar hierbij bestaat dat er teveel documenten gevonden worden. Daarom dient er ook een geavanceerde zoekfunctie gemaakt te worden met daarin velden waarin medewerkers kunnen aangeven welke aspecten de medewerker belangrijk vindt bij het zoeken. Verder zou het College van B&W in de notulen moeten opnemen waarom ze besloten hebben om een besluit af te wijzen. Dit is namelijk essentiële informatie om te archiveren.

8.6

Samenvatting

Yellowpages De yellowpages zijn al ontwikkeld door de Bestuursdienst Amsterdam. Het probleem dat hier echter bij optreedt, is dat medewerkers hun eigen gegevens niet invullen of niet actueel houden. Dit heeft tot gevolg dat de yellowpages enkel gebruikt worden om het juiste kamernummer of telefoonnummer van iemand te vinden. Deze gegevens worden door de helpdesk geleverd en zijn betrouwbaar. Oplossingen voor dit probleem zijn: • • • •

“Incentives” creëren om ervoor te zorgen dat medewerkers hun eigen yellowpages bijhouden; Gegevens DIV aan het smoelenboek koppelen; Tijdschrijfsysteem aan het smoelenboek koppelen; Een zoekmechanisme ontwerpen die in documenten zoekt en deskundigheden en vaardigheden aan personen kan verbinden;

Andere problemen die het smoelenboek heeft zijn: • •

De telefoonnummers van secretariaten zijn niet te vinden in het organogram; De zoekfunctie naar inhoudelijke kenmerken van medewerkers werkt omslachtig.

Het probleem van de telefoonnummers is eenvoudig op te lossen. De telefoonnummers van de secretariaten kunnen door een medewerker van de Bestuursdienst worden ingevuld. De zoekfunctie naar inhoudelijke kenmerken verbeteren heeft twee oplossingen: • Maak één zoekfunctie die in vier verschillende velden (werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses) zoekt in plaats van vier zoekfuncties die in één veld zoeken; • Ontwikkel een thesaurus met Gemeente Amsterdam ontologieën.

85

Andreas Andreas is een document-volg-en-opslagsysteem en is op dit moment in de ontwikkelingsfase. Problemen die kunnen ontstaan zijn: • Een medewerker krijgt te veel documenten als uitkomst van een zoekopdracht; • Een medewerker krijgt geen uitkomsten van een zoekopdracht terwijl de documenten wel aanwezig zijn; • Een medewerker krijgt als resultaat van een zoekopdracht dat het college een besluit heeft afgewezen, maar niet de reden waarom vermeld. Oplossingen voor deze mogelijke problemen zijn: • Goede metagegevens geven aan dossiers door medewerkers die verstand hebben van archiveren; • Een geavanceerde zoekmachine die zoekt in de documenten; • Een geavanceerde zoekmachine met een thesaurus met ontologieën, deze thesaurus is dezelfde als uit het smoelenboek; • Openheid van het College van B&W.

86

9 Ontwerp ideaal proces “bewaken van voorbereiding van besluitvorming en beleid”

integrale

In dit hoofdstuk is de taak “ bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” gecombineerd met Andreas en het smoelenboek. Dit leidt uiteindelijk tot aanbevelingen tot aanpassingen aan Andreas en aan het smoelenboek. Dit leidt niet tot aanpassingen aan het besluitvormingsproces van de gemeente Amsterdam. Aanpassingen aan het besluitvormingsproces vallen buiten de scope van dit onderzoek. Voor dit onderzoek is het huidige proces een gegeven. Wel is gekeken hoe kennismanagement hieraan een bijdrage kan leveren. Zoals in hoofdstuk 7 beschreven ziet het proces “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” er als volgt uit.

87



Wethouder


Screeningscommissie


College van B&W



9.1

Proces gemeentelijke dienst of gemeentelijk bedrijf

Voorkomen is beter dan genezen. Wanneer een gemeentelijke dienst of een gemeentelijk bedrijf beleid ontwikkeld, vraagt een dienst of bedrijf zich af “welke andere organen hebben raakvlakken met dit beleid en zijn ze bereid om mee te werken aan deze ontwikkeling?”. Een kennisopslagsysteem (Andreas) en een kennisstroomsysteem (smoelenboek) kunnen dit proces ondersteunen.

88

Andreas Het digitale archief van Andreas kan gebruikt worden om te onderzoeken hoe het betreffende beleid zich in het verleden heeft ontwikkeld en welke partijen hierbij betrokken waren. Smoelenboek Wanneer het voor een dienst duidelijk is welke actoren er betrokken zijn bij het betreffende beleid, kan de electronische e-mail- en telefoongids gebruikt worden om te achterhalen wie er binnen de betrokken diensten en bedrijven verantwoordelijk zijn voor het betreffende beleid. Dit is op dit moment niet mogelijk omdat de yellowpages van de medewerkers van Amsterdam nauwelijks gevuld worden.

9.2

Proces bestuursadviseur



Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen - gezond verstand - ervaring - overleggen

Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen - Uitzoeken onder welke afdeling het beleid valt - Bellen naar de afdeling en vragen aan het secretariaat wie er verantwoordelijk is - Bellen naar een “oud collega” op de afdeling wie er verantwoordelijk is

Figuur 9.2 Taak-taakdiagram Afstemmen van beleid

Een bestuursadviseur controleert op integrale voorbereiding door te: • • • •

Herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen; Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen; Vragen aan de betreffende bestuursadviseurs welke personen verantwoordelijk zijn voor het betreffende beleid bij welk gemeentelijk orgaan; Terugkoppelen met dienst/bedrijf die het beleid heeft ontwikkeld.

Andreas Het digitale archief van Andreas kan gebruikt worden om te onderzoeken hoe het betreffende beleid zich in het verleden heeft ontwikkeld en welke partijen hierbij betrokken waren. De archieffunctie van Andreas is een middel om te herkennen welke raakvlakken beleid heeft. Smoelenboek Het smoelenboek versnelt het proces “vind de juiste persoon binnen de Bestuursdienst Amsterdam. Indirect helpt het smoelenboek ook het “herkennen welke raakvlakken beleid heeft”. Wanneer bekend is wie voor welk beleid verantwoordelijk is, is de stap om deze persoon te consulteren makkelijker te nemen.

89

Een kennisopslagsysteem en een goed werkend kennisstroomsysteem verbetert en versnelt het werkproces van de bestuursadviseur.



Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen - gezond verstand - ervaring - overleggen - Andreas

Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen - Zoek naar persoon op beleidsterm in het smoelenboek - Uitzoeken onder welke afdeling het beleid valt - Bellen naar de afdeling en vragen aan het secretariaat wie er verantwoordelijk is - Bellen naar een “oud collega” op de afdeling wie er verantwoordelijk is

Figuur 9.3 Taak-taakdiagram Afstemmen van beleid nieuwe situatie

Door de archieffunctie van Andreas wordt de taken “herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen” en “ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is geweest voor de betreffende organen” verbeterd en versneld.

9.3

Proces wethouder

Een wethouder bereidt beleid dat tot zijn portefeuille hoort voor. Dit doet hij samen met de bestuursadviseurs en diensten die binnen zijn portefeuille vallen. Andreas Een wethouder heeft zelf weinig aan de archieffunctie van Andreas. Wanneer een wethouder wil weten hoe beleid in het verleden ontwikkeld is dan laat hij dit een bestuursadviseur uitzoeken. Smoelenboek Het smoelenboek is voor een wethouder wel een geschikt middel om de “integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” te bewaken. De wethouder is namelijk niet precies op de hoogte van beleid dat buiten zijn eigen portefeuille valt. Wanneer de wethouder het vermoeden heeft dat “zijn” beleid raakvlakken heeft met beleid dat buiten zijn portefeuille valt, dan is het smoelenboek een eenvoudig middel om de verantwoordelijke bestuursadviseur op te laten bellen.

9.4

Proces Screeningscommissie

De screeningscommissie komt één keer per week bijeen en screenen dan de flappen die twee weken later in het College van B&W behandeld worden. Deze screeningscommissie kan gezien worden als noodzakelijk kwaad. In principe is het beleid al door de bestuursadviseurs en wethouders gescreend. Daarom is het niet verstandig om de taken van deze screeningscommissie uit te breiden.

90

9.5

Proces College van B&W

Het College van B&W neemt beslissingen en worden geadviseerd door het ambtenarenapparaat. Het College van B&W heeft niet veel een kennisopslag- of kennisstroomsysteem, het kennissysteem van het College van B&W is het ambtenarenapparaat.

9.6

Aanpassingen aan Andreas

Voor het bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid is het van belang dat de dossiers die opgeslagen zijn, daadwerkelijk voor de bestuursadviseurs vindbaar zijn. Hier is een geavanceerde zoekmachine nodig die meer kan dan alleen zoeken naar metagegevens. De zoekmachine moet ook in de documenten kunnen zoeken naar trefwoorden, omdat aan deze documenten geen metagegevens verbonden zijn en wel relevante informatie in staat. Hierbij schuilt het gevaar dat er teveel documenten gevonden worden door de zoekmachine waardoor de bestuursadviseur door de bomen het bos niet meer ziet. Verder dient de zoekmachine ook gebruik te maken van een thesaurus met ontologieën. Hierdoor zoekt de zoekmachine niet alleen naar het specifieke trefwoord maar ook naar trefwoorden die met dit trefwoord relaties hebben. Verder dienen de metagegevens van de B&W-stukken voor het archief door de DIV-ers en niet door de medewerkers van de diensten en bedrijven worden gegeven aan de dossiers. De medewerkers van de diensten en bedrijven hebben vaak geen verstand van metagegevens waardoor dossiers onvindbaar worden voor bestuursadviseurs.

9.7

Aanpassingen aan het smoelenboek

Het probleem met het huidige smoelenboek is dat medewerkers hun eigen pagina’s niet invullen of bijhouden. Voor het “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” is het van belang dat medewerkers van elkaar weten wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor welk beleid. Uit bezoeken van andere organisaties is gebleken dat dit probleem niet alleen speelt bij de Bestuursdienst. Bij het ministerie van Economische Zaken en TNO-FEL en de faculteit TBM van de TU Delft houden de medewerkers hun eigen yellowpages ook niet actueel. TNO-FEL heeft dit probleem opgelost door hun tijdschrijfsysteem te koppelen aan het yellowpagessysteem. Oplossingen voor de Bestuursdienst Amsterdam zijn: • • •

Mensen beoordelen op het onderhouden van hun eigen yellowpages; De lijsten die de DIV-afdelingen gebruiken koppelen aan het smoelenboek; Het tijdschrijfsysteem koppelen aan het smoelenboek.

De optie om een zoekmechanisme te ontwikkelen die deskundigheden en vaardigheden van medewerker haalt uit de documenten die deze medewerkers gemaakt hebben vervalt omdat deze deskundigheden en vaardigheden niet noodzakelijk zijn voor het “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”. Voor het bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid is het van belang dat medewerkers van de Bestuursdienst van elkaar weten wie voor welk beleid verantwoordelijk is en niet wie welke “kennisgebieden en vaardigheden” heeft.

91

De oplossingen die ook niet uitvoerbaar zijn, zijn: • •

Mensen beoordelen op het onderhouden van hun yellowpages; Het tijdschrijfsysteem koppelen aan het smoelenboek;

Het tijdschrijfsysteem van de Bestuursdienst Amsterdam is op dit moment in de pilot fase en het is twijfelachtig of het systeem in de toekomst door iedere medewerker gebruikt gaat worden. Het heeft voor een bestuursadviseur geen zin om zijn werktijden bij te houden. Voor een commercieel adviesbureau is het noodzakelijk om bij te houden hoeveel tijd aan welk project wordt besteed, omdat al deze uren gedeclareerd dienen te worden bij de klant. Voor een bestuursadviseur heeft het geen zin om bij te houden hoeveel uur aan welke taak wordt besteed. Mensen belonen of straffen omdat ze hun eigen yellowpages niet goed onderhouden is ook geen optie voor de Bestuursdienst. Uit de praktijk blijkt dat deze optie niet goed werkt. Dan blijven de volgende optie over: •

De lijsten die de DIV-afdelingen gebruiken koppelen aan het smoelenboek.

De optie om de lijsten die de DIV-afdelingen gebruiken te koppelen aan het smoelenboek is haalbaar. Buiten dat het smoelenboek dan technisch verandert, is er ook een wijziging in het werkproces van de DIV-medewerker.



helpdesk


intranetredacteur


Op dit moment houden de DIV-medewerkers de lijsten op hun eigen manier bij. De ene afdeling gebruikt een Excelsheet, de andere afdeling gebruikt een Worddocument terwijl een andere afdeling een kaartenbak gebruikt. Het advies is dan ook om in de toekomst gestandaardiseerde lijsten te gebruiken om de lijsten te kunnen koppelen aan het

92

smoelenboek. Dit vereist een verandering in de werkwijze van de DIV-medewerkers terwijl ze zelf niet direct profijt hebben van deze verandering van werkwijze. Op het eerste gezicht lijkt de optie dat medewerkers van de Bestuursdienst zelf hun gegevens veranderen voor de DIV medewerkers de meest logische. Deze optie werkt echter niet omdat DIV-ers hun eigen lijst met onderwerpen hebben, waarmee ze de post op onderwerp verdelen. Wanneer deze lijst met woorden door de medewerkers van de Bestuursdienst worden gemaakt is de post niet goed te verdelen. Andere problemen die opgelost dienen te worden zijn: • •

De telefoonnummers van secretariaten zijn onvindbaar voor bestuursadviseurs; De zoekfunctie van het smoelenboek werkt niet makkelijk.

De telefoonnummers van secretariaten zijn onvindbaar voor bestuursadviseurs De optie om de telefoonnummers van secretariaten van de afdelingen in het organogram te tonen is haalbaar, goedkoop en hoeft na implementatie niet vaak meer worden aangepast. Van de negen afdelingen waar bestuursadviseurs werken, zijn van al deze afdelingen de telefoonnummers van de secretariaten op dit moment niet te vinden op het intranet van de Bestuursdienst. De zoekfunctie van het smoelenboek werkt niet makkelijk Maak één zoekfunctie voor de attributen werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses. Deze oplossing vereist weinig technische aanpassingen. Verder dient er een thesaurus te worden gemaakt met trefwoorden die gebruikt worden tijdens het zoeken. Wanneer deze thesaurus eenmaal gemaakt is kost het weinig moeite om het te onderhouden en dezelfde thesaurus kan gebruikt worden bij andere systemen. Hierdoor zoekt de zoekmachine niet alleen naar het specifieke trefwoord maar ook naar trefwoorden die met dit trefwoord relaties hebben. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan namen en termen die gegeven worden aan projecten in de ruimtelijke ordening. De algemene gemeentelijke ontologie kan gekocht worden door de thesaurus van de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) aan te schaffen.

93

94

10 Conclusie en Aanbevelingen 10.1 Conclusie Fase één De Bestuursdienst Amsterdam is een kennisintensieve organisatie en heeft daarom behoefte aan kennismanagement, zie paragraaf 5.2. Kennismanagement is een onderwerp in de managementliteratuur van de afgelopen tien jaar. Vandaar dat de wetenschap nog geen normatief model over kennismanagement heeft kunnen ontwikkelen, voor organisaties die lijken op de Bestuursdienst Amsterdam. Dit houdt in dat conclusies moeilijker te trekken zijn. Wanneer er een normatief model over kennismanagement zou bestaan, dan kan de Bestuursdienst Amsterdam vergeleken worden met dit normatieve model en dan zouden er “hardere” conclusies getrokken kunnen worden, dit is echter niet het geval. Vandaar dat er nog een vervolgtraject nodig is, waarin er een prioritering aan de aanbevelingen wordt gegeven. Wel worden in deze conclusie quick wins aangeven die het kennisdelen op korte termijn op een zeer eenvoudige manier bevorderen. Uit de interviews blijkt dat de medewerkers van de Bestuursdienst de betekenis van kennismanagement zien als: • • • •

Het doorbreken van de fragmentatie van de Bestuursdienst; Betere integrale advisering; Beter benutten van de tijd; Beter benutten van de verborgen kennis van de medewerkers.

De probleemstelling van fase één van dit afstudeeronderzoek is: Wat zijn de meest geschikte instrumenten, vanuit het kennismanagement perspectief bezien, om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen?

Wat is kennismanagement en welke vormen heeft kennismanagement? Het doel van kennismanagement is, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis.74 Wanneer dit doel wordt gecombineerd met één van de doelen van de Bestuursdienst namelijk het geven van integraal advies aan het college van Burgemeester en Wethouders krijg je het volgende doel van kennismanagement, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis waardoor de kwaliteit van integrale advisering door de Bestuursdienst Amsterdam wordt verbeterd.

95

Verwerken Vertalen Kennisbeheer, optimaal Kennisgebruik, herinterpreteren of Bestaande kennis vastleggen en toegankelijk maken beter benutten van beschikbare van informatie en kennis informatie en kennis

Nieuwe kennis

Kennisdeling, Kenniscreatie, produceren van beter bijeenbrengen en nieuwe kennis door te leren van afstemmen van kennis zodat eerdere ervaringen of creativiteit te nieuwe inzichten kunnen ontstaan vergroten

Tabel 10-1 Soorten kennismanagement 75

In grote lijnen zijn er vier benaderingen over het managen van kennis te onderscheiden: • • • •

Opslagbenadering Kennisstroombenadering Leerprocesbenadering Meetbenadering

(bibliotheek); (forum); (opleidingen); (kennis meten). 76

Wat zijn instrumenten om kennismanagement te bevorderen? Er zijn vele instrumenten om kennismanagement te bevorderen. Deze staan beschreven in paragraaf 4.8. Deze instrumenten zijn in te delen in de volgende tabel.

Bestaande kennis Nieuwe kennis

Verwerken Responsieve instrumenten, Ontsluiten van kennis

Vertalen Reflexieve instrumenten, verrijken van kennis



Tabel 10-2 Kennismanagement instrumenten 77

96

Welke instrumenten worden door de Bestuursdienst Amsterdam gebruikt?

Bestaande kennis

Nieuwe kennis

Verwerken Responsief Mappenstructuur Andreas Intranet Amsterdam Bdweb

Vertalen Reflexief Traineepool mini-MLA MLA Top traject

"Mijn"Intranet www.amsterdam.nl Minisites Amsterdam mail PIGA BISA e-HRM GRS ICT op Bdweb KANA Kennisbank P&O Smartrooms Communicatie gereedschapkist Management rapportages Stoplichtrapportages Medewerkertevredenheids onderzoek Interne klant tevredenheidsmonitor Dienstverleningmonitor Nieuwsbrieven In vogelvlucht Hoogvliegers Maxxx Zoekmachines Integratief Kenniskringen

Lunchbijeenkomsten zoals City Hall Directeurenlunches Pop gesprekken Cursus flappen schrijven Cursus helder formuleren Cursus adviseren Mentoren voor trainees Mentoren voor nieuwe medewerkers

Innovatief

Communicatie forum "Vraag een expert" Viadesk Yahoogroups [email protected] Kenniscentrum bedrijfsvoering Kenniscentrum P&C Concernmarkt INK Tabel 10-3 Huidige kennismanagementinstrumenten Bestuursdienst

Deze gegevens zijn verkregen uit de literatuur die getoetst is tijdens interviews met medewerkers van de Bestuursdienst.

97

Welke vormen van kennismanagement zijn voor de Bestuursdienst Amsterdam relevant? De ontwikkeling van kennisstroominstrumenten is op dit moment het meest relevant voor de Bestuursdienst Amsterdam. De Bestuurdienst Amsterdam heeft nu Andreas wordt ontwikkeld veel kennisopslaginstrumenten, de Bestuursdienst heeft echter weinig effectieve kennisstroominstrumenten. Het is van belang dat er goede kennisstroomsystemen worden ontwikkeld die later gekoppeld worden met de kennisopslagsystemen, zodat er een systeem ontstaat dat zowel gebruik maakt van een bibliotheekfunctie als een forumfunctie. Wanneer de Bestuursdienst het “echte” samenwerken wil bevorderen zal de Bestuursdienst zich meer moeten richten op de cultuur kant van kennismanagement. De reflexieve en integratieve kennismanagement instrumenten zijn het meest relevant voor de Bestuursdienst Amsterdam. Dit is gebleken uit de interviews met medewerkers van de Bestuursdienst. De Bestuursdienst heeft genoeg instrumenten die informatie ontsluiten. De Bestuursdienst heeft echter weinig instrumenten die kennis verrijken en heeft weinig instrumenten die kennis combineren. Eén van de speerpunten van de Bestuursdienst voor de komende tijd is “samenwerken”. Hier sluiten integratieve kennismanagement instrumenten het best op aan. Integratieve kennismanagement instrumenten zijn het meest van belang voor de Bestuursdienst Amsterdam. Welke voor de Bestuursdienst Amsterdam relevante vormen van kennismanagement zijn onderbelicht? De responsieve kennismanagementinstrumenten zijn genoeg belicht. Uit interviews blijkt dat de reflexieve en integratieve kennismanagementinstrumenten binnen de Bestuursdienst onderbelicht zijn. Welke instrumenten zijn het meest geschikt om binnen de Bestuursdienst het meest relevante onderbelichte aspect van kennismanagement te belichten? Aangezien integratieve instrumenten de meeste prioriteit hebben, zijn de integratieve instrumenten het meest relevant. Uit interviews is gebleken dat naar de volgende integratieve instrumenten de meeste vraag is: • • • • •

Een yellowpages systeem; Een CRM systeem; Een digitale kenniskring; Een groupware systeem; Een Group Decision Room.

Hoe kan kennismanagement organisatorisch belegd worden? Deze vraag is uit te splitsen in twee vragen. Namelijk de vraag: “Hoe kan kennismanagement organisatorisch belegd worden voor de Gemeente Amsterdam?” en de vraag: “Hoe kan kennismanagement organisatorisch belegd worden voor de Bestuursdienst Amsterdam?”. Hoe kan kennismanagement organisatorisch belegd worden voor de Gemeente Amsterdam? Er zijn verschillende adviesorganen binnen de Gemeente Amsterdam die zich onder andere bezighouden met het geven van kennismanagementadvies. Deze adviesorganen weten niet van elkaar wie welke deskundigheden en vaardigheden heeft. Het is niet nodig om kennismanagement voor de Gemeente Amsterdam organisatorisch te beleggen. Er is wel meer coördinatie tussen de “kennismanagement” adviesorganen nodig.

98

Hoe kan kennismanagement organisatorisch belegd worden voor de Bestuursdienst Amsterdam? De Bestuursdienst wil kennismanagement beleggen bij de afdeling Beleid, Planning en Control van de sector BMO. De Bestuursdienst wil dit omdat “kennismanagement” het beste past bij de processen die deze afdeling uitvoert. Fase twee Welk kennismanagementinstrument zou de Bestuursdienst in het kader van deze afstudeeropdracht kunnen onderzoeken? Uit de literatuurstudie blijkt dat van de vier kennismanagementbenaderingen (kennisopslag-, kennisstroom-, leerproces- en meetbenadering) een studie naar de kennisopslagbenadering en kennisstroombenadering relevant is voor de Bestuursdienst Amsterdam. De Bestuursdienst heeft verschillende instrumenten die gecategoriseerd kunnen worden in de kennisopslag- of kennisstroombenadering. Van al deze instrumenten zijn de volgende kennismanagementinstrumenten het meest interessant om binnen dit afstudeeronderzoek te onderzoeken: • •


Omdat Andreas het grootste en belangrijkste kennisopslagsysteem is dat ooit door de Bestuursdienst is ontwikkeld en yellowpages het best scored in het multi-criteria model zijn deze systemen het meest geschikt voor fase twee van dit afstudeeronderzoek, zie paragraaf 5.11. De toegespitste probleemstelling van fase twee van dit afstudeeronderzoek is: “Wanneer is een kennisstroombenadering en wanneer is een kennisopslagbenadering een oplossing om het “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” te bevorderen?”

“Bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” Het integreren van beleid is een complex proces. Om een voorbeeld hiervan te geven het parkeerbeleid en het zorgbeleid hebben veel raakvlakken en zo zijn er verschillende andere diensten die veel raakvlakken met elkaar hebben, die op het eerste gezicht geen raakvlakken lijken te hebben. Een bestuursadviseur dient op de hoogte te zijn van deze raakvlakken. Voor iemand die al een aantal jaren bestuursadviseur is, zijn deze koppelingen eenvoudiger te maken dan voor iemand die nog niet lang in dienst is. De belangrijkste taak van de bestuursadviseur is het “herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere organisaties”. Kennismanagementinstrumenten kunnen deze taak ondersteunen.

99

“Wanneer” kan een kennisopslagbenadering nuttig zijn in het proces “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”? Een kennisopslagbenadering kan de Bestuursadviseur ondersteunen in: • •

Het “herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen”; Het “ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is geweest voor de betreffende organen”.

“Wanneer” kan een kennisstroombenadering nuttig zijn in het proces “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid”? Een kennisstroombenadering kan de Bestuursadviseur ondersteunen in: •


Een kennisstroombenadering kan de Wethouder en wethoudersassistent ondersteunen in: •

Het “ontdekken welke bestuursadviseur er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen”.

Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan het kennisopslagbenadering systeem? Het kennisopslagsysteem Andreas is een nuttig instrument voor de taak “bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid” wanneer er goed gezocht kan worden in het digitale archief van Andreas. Functionele eisen om goed te kunnen zoeken zijn: • • •

Juiste metagegevens aan dossiers; Het zoekmechanisme niet alleen zoekt naar metagevens maar ook naar trefwoorden in de documenten van de Andreasdossiers; Het zoekmechanisme gebruik maakt van ontologieën, een ontologie is een lijst met woorden die min of meer dezelfde betekenis hebben. Wanneer iemand zoekt naar “verandermanagement” dan staat er in de ontologie dat “verandermanagement” hetzelfde is als “changemanagement”, de zoekmachine zoekt dat zowel naar “verandermanagement” als “changemanagement”.

Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan het kennisstroombenadering systeem? Het smoelenboek van BDWeb is op dit moment operationeel. De problemen die het smoelenboek heeft zijn: • • •

Inhoudelijke kennisgebieden van medewerkers worden niet ingevuld en actueel gehouden; De telefoonnummers van secretariaten zijn niet te vinden; De zoekfunctie werkt omslachtig.

100

Oplossingen hiervoor zijn: • • • •

Schrijf de telefoonnummers van de secretariaten in het organogram van het smoelenboek; Combineer de huidige vier “inhoudelijke” zoekfuncties (werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses) tot één zoekfunctie; Laat de zoekfunctie gebruik maken van ontologieën (deze ontologieën zijn dezelfde als Andreas); Koppel de lijsten die de DIV-medewerkers gebruiken aan het smoelenboek, zie Figuur 10.1.



helpdesk


intranetredacteur


Samengevat staan de oplossingen voor het Smoelenboek en Andreas in de volgende tabel. Andreas -Maken van een zoekontologie -Juist invullen van metagegevens aan een de dossiers -Maken van een zoekmechanisme die naar trefwoorden in de documenten kan zoeken

Smoelenboek - Maken van een zoekontologie - Telefoonnummer van secretariaten in het organogram plaatsen -De zoekfuncties werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses combineren tot één zoekfunctie -De DIV-lijsten koppelen met het smoelenboek

Tabel 10-4 Oplossingen Andreas en smoelenboek

101

Quick wins Quick wins zijn veranderingen die relatief eenvoudig en goedkoop kunnen worden geïmplementeerd. Deze veranderingen hoeven daarom ook niet te worden geprioriteerd in het vervolgtraject maar kunnen in een keer worden uitgevoerd. Deze quick wins zijn: • • • •

De telefoonnummers van de secretariaten van sectoren en afdelingen tonen in het organogram van BDWeb; De “DIV-lijsten” koppelen aan het smoelenboek van BDWeb; De zoekfunctie naar inhoudelijke kenmerken van personen in het smoelenboek vereenvoudigen; Zorg ervoor dat de diensten die de documenten voor Andreas maken ook de juiste trefwoorden aan deze documenten geven.

10.2 Aanbevelingen Investeer meer in kennisstroom- dan in kennisopslagsystemen De Bestuursdienst Amsterdam is een kennisintensieve organisatie zie paragraaf 5.2. Op dit moment heeft de Bestuursdienst relatief veel kennisopslag- en weinig kennisstroom systemen, terwijl er wel behoefte is aan kennisstroomsystemen. Dit blijkt ook uit de hoeveelheid “formele overleggen” die bestuursadviseurs hebben. Een bestuursadviseur heeft deze overleggen omdat hij behoefte heeft aan fora om tot oplossingen en nieuwe ideeën te komen. Wanneer de kennisstroomsystemen voldoende ontwikkeld zijn kunnen ze gecombineerd worden met de kennisopslagsystemen, waardoor er echte meerwaarde ontstaat. Zorg ervoor dat ook de gemeentelijke diensten en bedrijven hun yellowpages actueel houden De Gemeente Amsterdam kan zeer effectief van zijn kennis gebruik maken als alle gemeentelijke diensten en bedrijven hun yellowpages actueel zouden houden. Alle yellowpages komen samen in de e-mail- en telefoongids van het stedelijk intranet. Op deze wijze worden de “afstanden” tussen de verschillende diensten en bedrijven verkleind. Los het personeelsverloop onder bestuursadviseurs op Er zijn veel methoden om personeelsverloop tegen te gaan, dit rapport gaat hier echter niet op in. Eén methode echter om personeelsverloop tegen te gaan, dat tevens een doel is om de kennis van de Bestuursdienst te vergroten, is de ontwikkeling van bestuursadviseurs beter te begeleiden. Bestuursadviseurs zijn professionals, één eigenschap van professionals is dat ze hun werk doen omdat ze het leuk vinden en er intellectueel rijker van worden. Wanneer je zorgt dat bestuursadviseurs zich goed kunnen ontplooien, zullen zij ook langer bij de organisatie blijven. Maak een ontwikkeltraject voor bestuursadviseurs Om de kennis van bestuursadviseurs te ontwikkelen is het van evident belang dat bestuursadviseurs een goed ontwikkelingstraject krijgen. Op dit moment is een dergelijk traject niet aanwezig. Om tot een goed ontwikkeltraject voor bestuursadviseurs te komen is het van belang dat de kennisbehoefte van de bestuursadviseur expliciet wordt gemaakt. Dit kan gedaan worden door uit de werkprocessen die beschreven zijn vanuit het INK-model (kwaliteitsmodel) de kennisbehoefte van de bestuursadviseurs te distilleren.

102

Een nieuwe bestuursadviseur weet niet hoe hij zijn functie in moet richten. Simpele procedurele kennis is op dit moment nergens opgeschreven of opgeslagen. Dit heeft tot gevolg dat “nieuwe” bestuursadviseurs de “oude” bestuursadviseurs vragen wat ze doen moeten in bepaalde situaties. Omdat procedurele kennis standaardkennis is, is de kennisopslag methode een goede methode om dit probleem op te lossen. Doe meer aan de ontwikkeling van nieuwe kennisstroomsystemen dan aan de ontwikkeling van nieuwe kennisopslagsystemen Omdat kennis niet los gezien kan worden van een persoon heeft een kennisintensieve organisatie meer aan en kennisstroomsysteem dan aan een kennisopslagsysteem. Minder kennisintensieve organisaties zoals een verzekeringsmaatschappij of een bank hebben meer behoefte aan data en informatie. Voor dit soort organisaties is een kennisopslagsysteem zeer nuttig. Aangezien de Bestuursdienst Amsterdam een kennisintensieve organisatie is heeft de Bestuursdienst meer aan een kennisstroomsysteem dan aan een kennisopslagsysteem. Een ander voordeel van de ontwikkeling van kennisstroomsystemen is het feit dat de post die niet persoonlijk maar inhoudelijk geadresseerd is beter verdeeld kan worden, minder lang door het gemeentehuis zwerft en dus eerder beantwoord kan worden. Maak een duidelijke keuze in het taken pakket van een bestuursadviseur Op dit moment is er geen heldere taakomschrijving van de functie bestuursadviseur. Hierdoor zijn de functies van de bestuursadviseurs binnen de Bestuursdienst zeer verschillend en hebben alle bestuursadviseurs een verschillende visie op de functie bestuursadviseur. In en kort komt het erop neer dat een bestuursadviseur werk doet wat hij zelf nuttig vindt en waar de betreffende wethouder tevreden over is. Er is niet duidelijk omschreven welke taken bij de wethouders, welke taken bij de bestuursadviseurs en welke taken bij de gemeentelijke diensten en bedrijven horen. Verder is de functie bestuursadviseur lastig omdat het zowel adviserende taken als controlerende taken heeft. Het kan voorkomen dat een bestuursadviseur de resultaten van het beleid, dat hij zelf geadviseerd heeft om uit te voeren, zelf moet controleren. Stel dat het beleid dat een bestuursadviseur heeft geadviseerd uit te voeren niet de gewenste resultaten heeft opgeleverd en het beleid eigenlijk gefaald heeft. Dan is de verleiding voor een bestuursadviseur groot om de resultaten rooskleuriger te rapporteren dan dat ze in werkelijkheid zijn. Daarom zou het goed zijn om de functie bestuursadviseur op te splitsen in: • •

Bestuursadviseur; Bestuurscontroleur.

Dit is ook nodig omdat het orgaan van bestuursadviseurs die de resultaten van beleid controleren, de klantenteams, meer prioriteit geven aan adviseren dan controleren van resultaten, zie paragraaf 7.1. De bestuursadviseur geeft inhoudelijk advies aan de gemeentelijke diensten en bedrijven en vertelt de gemeentelijke diensten en bedrijven wat de visie van het College van B&W is. De bestuurscontroleur controleert of de resultaten die de gemeentelijke diensten en bedrijven leveren op een juiste wijze tot stand zijn gekomen. In principe hoeft een bestuurscontroleur geen inhoudelijke kennis over het beleid te hebben.

103

Cultuur van kennisdelen; Do’s en Don’t’s De wijze van belonen is van groot belang voor de motivatie van een medewerker om de juiste taken uit te voeren: •

•

•

•

•

Beloon nooit de hoeveelheid kennis die een professional terugkoppelt, maar stel het gebruik door andere professionals van die teruggekoppelde kennis als maatstaf. Dit zorgt ervoor dat er geen nutteloze weetjes worden teruggekoppeld, en geeft een goede indicatie van de kwaliteit van de kennis die de professional heeft teruggekoppeld; Beloon de waarde die wordt gecreëerd met de kennis die een professional heeft ontvangen, en niet zozeer de activiteit van het vragen naar kennis zelf. Uiteindelijk gaat het erom wat er met de kennis wordt gedaan; Kies elke week of elke maand een aantal succesvolle projecten waarin kennis succesvol werd hergebruikt en zet zowel de gever als de ontvanger (gebruiker) van die kennis in het zonnetje. Stel bijvoorbeeld een lijst op met mensen die positief kennis hebben hergebruikt; Beoordeel niet statisch (hoeveel kennis heeft een professional) maar dynamisch (hoe komt hij aan kennis, wat doet hij ermee), en benadruk daarbij de mogelijkheden die de professional voor zichzelf heeft gecreëerd en de mogelijkheden die hij voor de organisatie heeft gecreëerd; Stel tijd beschikbaar voor de activiteiten die kennismanagement vereist. Erken dat kennismanagement tijd kost, en gun medewerkers die tijd. Mensen moeten niet het idee krijgen dat kennismanagement iets is dat ze in hun vrije tijd moeten doen.78

Een negatieve benadering – een vorm van straf bij het niet actief meewerken aan kennisbeschikbaarstelling – is geen verstandige aanpak, omdat de beoogde cultuurverandering zo niet op gang zal komen.79 Probeer niet alle kennis van medewerkers ergens op te slaan. Kennis is persoonsgebonden, wat inhoudt dat het niet op te slaan is. De ervaringen, vaardigheden en attitudes van medewerkers zijn niet te “vangen” in papieren of systemen. Selecteer bij de “werving en selectie” van nieuwe medewerkers mensen die het fijn vinden om in een kennisdelende cultuur te werken. Eén manier om de cultuur van een organisatie te veranderen is “bewuster” nieuw personeel aannemen. “Practice what you preach”. Een van de meest kritische factoren in het laten ontstaan van een kennisvriendelijke cultuur is de opstelling van het management. Het management moet nadrukkelijk een voorbeeldfunctie vervullen in het bewerkstelligen van kennisdeling. Hierbij gaat het niet alleen om het woord maar juist om het gedrag.80 Los het probleem met de minisites op Op het stedelijk intranet staan onder andere de minisites. Minisites zijn eenvoudig te beheren, volledige intranetsites voor projecten, afdelingen of zelfs personen. De sites kunnen via de browser beheerd worden zonder kennis van internettechniek. Op dit moment bestaan er ongeveer 50 minisites. Dit zijn er te veel waardoor de kracht van het instrument minisites afneemt.

104

11 Literatuur Andreas het ontwerp, 2002, Bestuursdienst Amsterdam, Amsterdam. Baalen van, Weggeman, Witteveen, 2002, Kennis en management, Scriptum, Schiedam. Boer & Croon, 2000, Producten en diensten inventarisatie, Boer & Croon, Amsterdam. Bertrams, J., 1999, De kennisdelende organisatie, Scriptum, Schiedam. Cordus, D., 2000, Ogaatdatzo, Bestuursdienst Amsterdam, Amsterdam. Cross, Using social network analysis to improve knowledge creation and sharing, IBM. Dales, G.D., Maij, W.H., Oudkerk, R.H., Alleen het resultaat telt, Programakkoord 20022006, PvdA-VVD-CDA, Amsterdam. Davenport, T.H., L. Prusak, Amsterdam/Antwerpen.

1998,

Kennismanagement

in

de

praktijk,

Contact,

Denning, S., 2001, The Springboard, Butterworth-Heinemann, United States of America. Drieluik, 2000, visiedocument van de Bestuursdienst Amsterdam. Duivenboden van, Lips, Frissen, 1999, Kennismanagement in de publieke sector, Elsevier, Den Haag. Florijn, van Gurchom, van der Meulen, 2000, Kennis leren managen, ten Hagen & Stam, Den Haag. Fowler, M., 1999, UML distilled, Addison-Wesley Longman, United States of America. Gerritsen, E., 2003, Jaarplan 2004, Bestuursdienst Amsterdam, Amsterdam. Heijst van, Kruizinga, 2000, Kennisinfrastructuur De ruggengraat van lerende organisaties, CIBIT, Utrecht. Huysman, de Wit, 2000, Kennis delen in de praktijk, Van Gorcum, Assen. Jaarplan Bestuursdienst 2004. Kuiper, Sietsma, 2000, Kennismanagement in de context van IT-beheer, Ten Hagen & Stam, Den Haag. Mahoney John, 2000, Systems for the new synergy, presentatie op Gartner Symposium ITxpo 2000, Cannes. Meulen van der, J., 2002, Handleiding klantenteam, Bestuursdienst Amsterdam, Amsterdam.

105

Nonaka, I., H. Takeuchi, 1997, De kenniscreërende onderneming, Scriptum, Schiedam. Noordergraaf M., 2001, Krachtig Kennismanagement, Ministerie van BZK, Den Haag. Oldenkamp, 2001, Succesvol overdragen van kennis, Lemna, Utrecht. Soupers Van der Heijden PR, 2002. Richting en ruimte in decentraal Amsterdam, Soupers Van der Heijden PR, Den Haag. Spek van der, Spijkervet,1996, Kennismanagement Intelligent omgaan met kennis, CIBIT, Utrecht. Swaak, J., 2003, Kenniskaarten: Voor het zoeken naar spelden in de informatie hooiberg, Telematica Instituut, Enschede. Uijtenbroek, Tan, de Jong, 2000, Information Infrastructure Management, Lansa, Leiderdorp. Verschuren, P.J.M., 1986, De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum, Utrecht. Verwijs, C., J. Dijkstra, E. Heeren, D. de Wit, 1999, Kennismaken met kennismanagement, Telematica Instituut, Enschede. Volberda, H.W., 1998, Building the flexible firm, Oxford Univesity Press, New York. Weggeman, M., 1997, Kennismanagement Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam. Weggeman, M., 2000, Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, Schiedam.

106

Noten: 1

Drieluik (visiedocument Bestuursdienst) 2000, deel 1 p.7 Soupers Van der Heijden PR, Richting en ruimte in decentraal Amsterdam, 2002, Den Haag 3 Drieluik (visiedocument Bestuursdienst) 2003, deel 3 4 Drieluik (visiedocument Bestuursdienst) 2003, deel 3 5 Drieluik (visiedocument Bestuursdienst) 2003, deel 3 6 Ogaatdatzo, Dave Cordus, intern document Bestuursdienst Amsterdam 7 BDWeb, het intranet van de Bestuursdienst Amsterdam 8 Mathieu Weggeman, Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, 1997, Scriptum, Schiedam 9 Mathieu Weggeman, 1997, p. 20 10 Mathieu Weggeman, 1997, p. 30 11 Mathieu Weggeman, 1997, p. 32-33 12 Mathieu Weggeman, 1997, p. 33-34 13 Carla Verwijs, Jaap Dijkstra, Elske Heeren, Dirk de Wit, Kennismaken met kennismanagement, Telematica Instituut, Enschede p.12 14 Carla Verwijs, p. 22 15 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, De kenniscreërende onderneming, 1997, Scriptum Schiedam p.71 16 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 73 17 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 74 18 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 77 19 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 80 20 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 82 21 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 85 22 Mirko Noordergraaf, Krachtig Kennismanagement, 2001, Ministerie BZK, Den Haag 23 Mirko Noordergraaf 2001, p. 50 24 Mirko Noordergraaf, 2001, p. 50-51 25 Mirko Noordergraaf, 2001, p. 37 26 Mathieu Weggeman, 1997, p. 20 27 Ikujiro Nonaka, 1997, p. 15 28 Carla Verwijs, Jaap Dijkstra, Elske Heeren, Dirk de Wit, Kennismaken met kennismanagement, Telematica Instituut, Enschede p. 5 29 M. Huysman, 2000, p21 30 Mirko Noordergraaf, Krachtig Kennismanagement, 2001, Ministerie BZK, Den Haag p. 64 31 Mirko Noordergraaf, 2001, p. 65 32 Mirko Noordergraaf, 2001, p. 66 33 Mirko Noordergraaf, 2001, p. 68 34 Mirko Noordergraaf, 2001, p. 70 35 35 John Mahoney, Simon Hayward, Simon Mingay, The New Synergy: People, Systems, Settings, 2000, presentation Gartner, Cannes, France 36 John Mahoney, Simon Hayward, Simon Mingay, The New Synergy: People, Systems, Settings, 2000, presentation Gartner, Cannes, France 37 Stepehen Denning, 2001, p.xvi 38 Stepehen Denning, 2001 The Springboard, Butterworth-Heineman, United States of America p.xv http://www.stevedenning.com/intro.htm 39 Stepehen Denning, 2001, p.xviii-xix 40 Joep Bertrams,1999, De kennisdelende organisatie, Scriptum, Schiedam, p.134 41 Joep Bertrams,1999, p. 135 42 Joep Bertrams,1999, p.141 43 Joep Bertrams,1999, p.141-142 44 Joep Bertrams,1999, p.141-142 45 Joep Bertrams,1999, p. 144-145 46 Joep Bertrams,1999, p.140 47 Joep Bertrams,1999, p.140 48 M. Huysman, D. de Wit, 2000, Kennis delen in de praktijk, Van Gorcum, Assen, p. 117 49 M. Huysman, 2000, p.118 50 M. Huysman, 2000, p.118 2

107

51

M. Huysman, 2000, p.118 M. Huysman, 2000, p.118 53 M. Huysman, 2000, p.118 54 Mathieu Weggeman, Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, 1997, Scriptum, Schiedam p.31 55 Jeroen Bertrams, De kennisdelende organisatie, 1999, Scriptum, Schiedam p.39-40 56 H. van Duivenboden, M. Lips, P. Frissen, 1999, Kennismanagement in de publieke sector, Elsevier, Den Haag p. 321-322 57 Gegevens verkregen na vraaggesprekken met medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam 58 Mathieu Weggeman, 1997, p. 20 59 quote Dr. D. Andriessen lector Intellectual Capital aan de hogeschool Holland interview 25 september 2003 60 Joep Bertrams,1999, p. 125 61 Deze cijfers zijn verkregen van de afdeling Back Office sector BMO. 62 Zie interview met Han Quast 63 College akkoord intranet.amsterdam.nl 64 www.acam-amsterdam.org 65 Minisite klantenteams http://intranet.amsterdam.nl/projecten_frameset.asp?mode=pagina&project_id=35 66 Minisite klantenteams 67 BDWeb http://intranet.amsterdam.nl/bdweb3/main.asp?action=display_html_pagina&letter=S&name=begrip&window_acti on=item&item_id=91 68 Minisite klantenteams http://intranet.amsterdam.nl/projecten_frameset.asp?mode=pagina&project_id=35 69 Achtergrondinformatie over Andreaswerkwijze en –systeem, 3 september 2003 p. 3 70 minisite Andreas http://intranet.amsterdam.nl/projecten_frameset.asp?mode=pagina&project_id=39 71 Andreas het ontwerp, 13 maart 2002 p.5 72 Andreas het ontwerp, 13 maart 2002 p.5 73 Andreas het ontwerp, 13 maart 2002 p.28 74 Mathieu Weggeman, 1997, p. 20 75 Mirko Noordergraaf, Krachtig Kennismanagement, 2001, Ministerie BZK, Den Haag 76 Carla Verwijs, Jaap Dijkstra, Elske Heeren, Dirk de Wit, Kennismaken met kennismanagement, Telematica Instituut, Enschede 77 Mirko Noordergraaf, Krachtig Kennismanagement, 2001, Ministerie BZK, Den Haag 78 Joep Bertrams,1999, De kennisdelende organisatie, Scriptum, Schiedam, p.140 79 Joep Bertrams,1999, p.140 80 M. Huysman, 2000, p.118 52

108

Bijlage 1: Organogram Bestuursdienst Amsterdam Bestuursdienst

sector Algemeen Bestuur (AB)

sector Bestuurs- en Management Ondersteuning (BMO)

sector Concern (CO)

sector Maatschappelijke Economische Culturele Ontwikkelingen (MEC)

sector Ruimtelijke Ontwikkeling Infrastructuur en Beheer (ROIB)

Bureau Informatisering Amsterdam (BIA)

Algemene en Bestuurlijke Zaken (ABZ)

Directiesecretariaat

Algemene Zaken

Algemene Zaken

Algemene Zaken

(directie) Concerncommun icatie (ABCONCOM

Staf Gemeentesecretaris

(directie) Bedrijven

Sociaal Cultureel Team

Programmering & Beheer

(directie) Juridische Zaken (AB-JZ)

Beleid en control Bestuursdienst

(directie) Financiën

Maatschappelijk Team

Stadsdelen & Beleid

Kabinet Burgemeester (AB-KAB)

Front office dienstverlening

(directie) Personeel & Organisatie

Sociaal Economisch Team

Strategie & Grote Projecten

(directie) Openbare Orde en Veiligheid (AB-OOV)

Back office dienstverlening

Financieel Team

Informatie beheer

Projecten

De sectoren AB, MEC en ROIB hebben een integraal advies en planning en control functie voor de Gemeente Amsterdam. Sector concern heeft een “planning en control” en een interne bedrijfsvoering advies functie. De directie BIA geeft de Gemeente Amsterdam advies over ICT. De sector BMO heeft een ondersteunende functie voor de Bestuursdienst en een interne bedrijfsvoeringadviesfunctie voor de Bestuursdienst.

i

Bijlage 2: Interviewvragen Wat is je functie • Wat is je functie? (uitvoerend, adviserend, leidinggevend) • Hoe lang ben je in dienst? Aard van het werk • Hoe ziet je tijdverdeling eruit, hoeveel procent bureau, hoeveel % overleg, hoeveel % buiten de Bestuursdienst? • Welke producten/diensten lever je? (project, periodiek) Werkverbetering • Wat zou je werk makkelijker maken? • Als je jouw werk opnieuw zou mogen inrichten, wat zou je dan veranderen? • Wat is je grootste frustratie? Werkomgeving • Als je iets niet weet (wat te doen, of hoe het in elkaar zit) wat doe je dan? • Hoe vaak gebeurt dat per week? (#) • Wat doe je het liefst in dit soort gevallen? (informatie(papier), kennis(mensen)) • In hoeveel procent van de gevallen krijg je de kennis die je nodig hebt? (%ja, %nee) • Wat zijn de speerpunten voor de komende tijd? Hoe vaak word je gecontact door een medewerker • Hoeveel mensen komen per week langs voor advies? (ook telefoon en e-mail)(#) • Wat willen deze mensen van je? • In hoeveel procent van de gevallen verwijs je dit advies door naar iemand anders? (%) • In hoeveel procent van de gevallen verwijs je in dit soort gevallen op persoon of op functie? (%persoon, %functie) • Naar wie verwijs je? • Waarom komen mensen naar jou toe? Belang van KM • Wat denk je dat kennismanagement kan betekenen voor de Bestuursdienst? • Wat zijn hierbij de kansen? • Wat zijn de bedreigingen? • Organisatorische belemmeringen? • Denkt u dat kennismanagement een instrument kan zijn om bestuursadviseurs te ondersteunen? • Zo ja, hoe ziet dit instrument eruit? • Wat ziet u als kansen en bedreigingen? • Wat zijn voor u organisatorische belemmeringen voor het invoeren van een dergelijk kennismanagementinstrument? • Denkt u dat kennismanagement een instrument kan zijn om de interne bedrijfsvoering te ondersteunen? • Zo ja, hoe ziet dit instrument eruit?

ii

• • • • • • • • •

Wat ziet u als kansen en bedreigingen? Wat zijn voor u organisatorische belemmeringen voor het invoeren van een dergelijk kennismanagementinstrument? Kunt u voorbeelden geven van al uitgevoerde kennismanagementprojecten? Wat waren hierbij de verbeteringen? Wat waren de knelpunten? Zijn er kennismanagementaspecten binnen uw specifieke vakgebied? Welke kennismanagementinstrumenten hebben voor u prioriteit: welke als eerste? Welke kennismanagementinstrumenten die al binnen de Bestuursdienst bestaan hebben de meeste prioriteit om verder uitgewerkt te worden? Welke kennismanagementinstrumenten die nog NIET binnen de Bestuursdienst bestaan hebben de meeste prioriteit om verder uitgewerkt te worden?

Tijdens het interview is de mensen de lijst met kennismanagementinstrumenten (zie bijlage) voorgelegd en is hun gevraagd deze lijst volledig te maken.

iii

Bijlage 3: Lijst van geïnterviewde medewerkers De volgende medewerkers van de Bestuursdienst zijn geïnterviewd: •

• • • • • • • • • •

Beekhuis, David, Afdelingshoofd Markt en Overheid; Plaatsvervangend Directeur Sector Concern; Bouassab, Samira, Adviseur Bedrijfsvoering (Communicatie) BMO; Davies, Eugenie, Managementadviseur Informatie Beheer, BMO; Gerritsen, Erik, Gemeentesecretaris; Hanou, Marc, Bestuursadviseur ROIB; Hof, Arjen, Programmamanager ICT, BIA; Maessen, Jos, Directeur Sector Bestuurs- en Managementondersteuning (BMO); Schets, Jacquelien, Senior Adviseur Bedrijfsvoering (ICT) BMO; Schans, Jan, Hoofd P&O Beleid, CP&O; Straalen van, Eric, Bestuursadviseur MEC; Quast, Han, Bestuursadviseur Strategie en Grote Projecten ROIB.

De volgende personen hebben meegewerkt aan de meeloopdagen: • •

Kerpestein, Dorine, Senior bestuursadviseur MEC; Berkel van, Jeroen, Bestuursadviseur MEC.

De volgende personen hebben de modellen gecontroleerd: • •

Karssenaar, Bob, Senior bestuursadviseur ROIB; Meerten van, Reineke, Senior bestuursadviseur MEC.

iv

De volgende personen zijn om hun expertise geconsulteerd: • • •

•

Dekkers, Eddie, Senior adviseur P&O/ICT, Rokingroep Amsterdam; Prehn, Bart, Adviseur o&i , Bestuursdienst BIA; Andriessen, Daan, Lector Intellectual Capital, Directeur centre for applied reseach in Intellectual Capital, Hogeschool INHolland; Kleberg, Jan, Business developer TNO-FEL.

v

Bijlage 4: Lijst kennismanagement-projecten die uitgevoerd zijn of uitgevoerd worden bij de Bestuursdienst Verwerken

Vertalen

Bestaande kennis

Responsieve instrumenten, Ontsluiten van kennis

Reflexieve instrumenten, verrijken van kennis

Nieuwe kennis



Responsieve instrumenten Algemene instrumenten

Bestuursdienst instrumenten

Fase waarin instrument zich bevindt

–Digitale archivering

Mappenstructuur (BMO,CP&O) Andreas Intranet Amsterdam BDWeb "mijn"intranet www.amsterdam.nl minisites Andreas Intranet Amsterdam BDWeb PIGA BISA e-HRM www.amsterdam.nl minisites, voorbeeld minisite dienstverlening Amsterdam mail, relevante e-mail voor de burgers van Amsterdam GRS ICT op BDWeb nee BDWeb BDWeb, nee, niet actueel KANA Kennisbank CP&O

Gebruik

–Digitale documentatie

–Postregistratiesystemen –Elektronische helpdesk –Quick scan –Smoelenboek –Kenniskaarten –Kennisbanken

vi

In ontwikkeling Gebruik Gebruik in ontwikkeling Gebruik Gebruik In ontwikkeling Gebruik Gebruik

Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik

Gebruik In ontwikkeling Gebruik pilot Gebruik

–Loopbaansysteem

bij P&O

in ontwikkeling

–Innovatieruimtes –Ervaringsbanken

Smartrooms Communicatie gereedschapkist nee nee per kwartaal stoplicht rapportage Medewerker tevredenheidsmonitor Interne klant tevredenheidsmonitor Dienstverleningmonitor Burgermonitor Andreas vb. E-net, P&O In vogelvlucht Maxxx Gebruik maken van internet zoals: Kenniscentrum grote steden beleid, VNG-net, Ministeries, GEM-net

pilot Gebruik

–Expertsystemen –Management informatie systemen (MIS) –Managementrapportages –Monitoringsystemen

–Nieuwsbrieven –Interne krant –Instrumenten buiten

Zoekmachines en digitale vaardigheden

Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik In ontwikkeling Gebruik Gebruik Gebruik

Gebruik Gebruik

Reflexief KM instrumenten Algemene instrumenten



–Management development

Traineepool mini-MLA MLA Top traject vb. City Hall, E-lunch, informeel MMT-lunch/avond Directeurenlunch nauwelijks, incidenteel bij MEC nee nee Opleidingsplan op sector niveau BDA Pop gesprekken Cursus flappen schrijven

Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik

–Lunchbijeenkomsten –Directeurenlunches –Lezingen –Themadagen –Studiedagen –Opleidingsprogramma’s

vii

Gebruik

Gebruik

Cursus helder formuleren Cursus adviseren

–Senior-junior relaties

–Bureaus ‘Lessons Learned ’

Mentoren voor trainees Mentoren voor nieuwe medewerkers nee

Gebruik Pilot

Integratieve instrumenten Algemene instrumenten


–Kenniskringen

vb. communicatie forum (300 leden), e-group (over software), trainee-group, glazenstadforum (400 leden) –Communities of practice nee –Directeurennetwerken ja –Strategische kennisvelden nee –Kenniscoördinatoren nee –Onderzoekscoördinatoren nee –Virtuele werkgroepen viadesk yahoogroups –Groupware viadesk –Ideeënbank [email protected] –Kenniscentra Kenniscentrum bedrijfsvoering

–Kennismarkten –Kennisscans –Onderzoeksdagen –Kennisaudits –Publicaties –INK instrument

Kenniscentrum p&c P&O kennisnet Concernmarkt nee nee nee nee INK

Fase waarin instrument zich bevindt Gebruik

Gebruik

Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik Gebruik

Gebruik

Innovatieve instrumenten Algemene instrumenten –Scenarioteams –Toekomstonderzoek –Innovatieruimten –Group decision room

Bestuursdienst instrumenten nee nee smartroom nee (wel raadszaal)

viii


pilot nee

–Competentieprofielen –Competence centers –Kennisvisies –Verkenners, ontdekkers –Lerende organisatie

ja bij P&O nee nee nee nee

ix

gebruik

Bijlage 5: Behandelen van een B&W-flap door MEC

Titel proces: Bestuursadvisering Bestuursdienst /Sector MEC Doelstelling:

Het leveren van een onafhankelijk integraal advies. Het College kan op basis van dit advies besluiten nemen, in de wetenschap dat in het advies alle aspecten die voor de besluitvorming van belang zijn op een transparante wijze zijn opgenomen. In het verlengde hiervan adviseren aan andere partijen om dit doel te bereiken.

Proceseigenaar: Procesbewaking: Kwaliteitsbewaking: Klanten: Meetpunten:

Procesbeschrijver: Datum versie:

directeur MEC Teamhoofden MaT, SCT en SET Teamhoofden MaT, SCT en SET College van B&W, gemeentelijke diensten en bedrijven Screeningscommissie, klanttevredenheidsonderzoek,

Jeroen van Berkel MEC-SET (tel.: 2658) 10 juli 2003

x

Titel: Primair proces 1 Bestuursadvisering Bestuursdienst /Directie MEC Wie

Werkwijze

Input: van: - Wethouder - Dienst - Bestuursadv - Griffie/Raad - Samenleving - Gemeentesecretaris - MT-BD - MT MEC (1)

Toelichting 1 Eigen initiatief tot advisering

1 Verzoek om advisering

2 maken afweging over ontvangen input

BA (2)

BA (3) Dienst (4)

4 Maken concept flap of beantwoording vragen wethouder/Raad of leveren input memo of opstellen memo voor wethouder of opstellen bestuursopdracht

3 Uitbrengen advies aan de wethouder

BA (5)

BA (6)

BA (7)

6 bespreken advies met wethouder Aanpassing

Memo

7 B&W stuk of memo?

Wethouder (8) BA (10)

BA (11)

5 antwoord geven aan opdrachtgever, inclusief advies voor andere actie

Start werkinstructie Agendering Staf wethouder

(2) BA beslist, op basis van kennis, ervaring of consultatie, of de input moet worden omgezet in stuk van een dienst, advies aan individuele wethouder in memo of niet verder gaat (3) Advies uitbrengen kan mondeling of schriftelijk gebeuren, afhankelijk van onderwerp (4) Bij voorkeur wordt de flap door dienst opgesteld en met paraaf dir. naar BA gezonden (5) In het geval van een opdrachtgever terugrapporteren, eventueel met advies voor verdere actie

10 Dienst verzoeken om aanvullende info of B&W flap

8 Uitslag bespreking? Naar B&W

Wethouder (9)

(1) Bijvoorbeeld op verzoek van de wethouder of naar aanleiding van voorstel dienst of eigen initiatief start advisering

B&W flap (9) Indien nodig terugkoppeling dienst e.a., eventueel starten van aktie door wethouder

9 Wethouder neemt kennis van advies en betrekt dit zonodig bij vervolgactiviteiten 11 Behandelen flap

12 Start werkproces

(12) Zie werkproces 1.1 Behandelen flap

14 Start werkproces

(14) Zie werkproces 1.2 Agendering B&W

Uitkomst positief WP 1.1 BA (13)

13 agendering B&W Uitkomst positief WP 1.2

B&W (15)

15 Behandelen in B&W

BA (16)

16 Resultaat B&W ontvangen

BA (17)

(16) Terugkoppeling vindt plaats via GS aan TH MEC, soms individuele WH met overzicht uitslagen B&W of via uitslagenoverzicht (17) Beslissing in overleg met wethouder nav B&W of aard besluit

17 Agendering Raad/ Commissie

Ja

Nee BA en DIV (19)

19 Terugkoppelen B&Wbehandeling naar dienst en archiveren

xi

18 Start werkinstructie

(18) Zie werkinstructie Agendering Raad/ Commissie (19) Terugkoppeling door BA naar dienst, archivering door DIV

Titel: Werkproces 1.1 Behandelen flap Bestuursdienst /MEC

Wie

Werkwijze

Toelichting 1 Behandelen flap

(2) voor een opsomming van mogelijke toetsingscriteria zie de toelichting.

2 lezen en beoordelen concept flap (1)

BA (2)

BA (3)

BA (4)

5 Terug naar processtap 4 van primair proces

(4) Bij uitzondering wijzigingen door BA nee

3 Concept flap goed genoeg voor overleg

Ja maar

4 zelfstandig aanpassen

BA (5) Ja

(5) Flap retour dienst voor eerste correctie

6 Advies/afstemming Bestuursdienst nodig?

BA (6)

Ja

BA (7)

7 Flap voorleggen aan sectoren BD

(7) Relevante sectoren om commentaar vragen, in voorkomende gevallen inschakeling MT, AT of KT

8 Monitoren reacties en doorsturen naar dienst

(8) BA legt resulataat overleg BD sectoren voor aan Dienst

Nee BA (8)

nee

Dienst (9)

(9) Overnemen reacties in flap of anders transparant vermelden

9 Verwerken reacties

Ja Dienst (10)

BA (11)

10 Dienst akkoord?

Nee

11 Intrekking flap of retour primair proces stap 4 of op bestuurlijk niveau afstemmen

(11) In overleg met wethouder en dienst zorgt BA voor afvoeren, aanpassen of herzien van de flap

Ja Eventueel na best. afstemming Dienst (12)

12 paraferen flap

(12) Paraaf door directeur

xii

Titel: Werkproces 1.1 Behandelen flap Bestuursdienst /MEC

Wie

Werkwijze

Toelichting

(13) Paraaf altijd door afd hoofd

afd. hoofd (13)

Nee 15 Terug naar primair proces stap 4 met advies of wp 1.1 stap 7

Secretariaat wethouder (19)

B.A. (20)

13 flap akkoord?

Nee 18 Terug naar primair poces stap 4 met advies of wp 1.1 stap 7

(14) Zie WI 1.1 Ondertekening stukken wethouder

Ja (16) Als flap een B&W beslissing vergt, dan vervolg proces

16 Ondertekenen flap

Wethouder (16)

Wethouder (17)

14 Start werkinstructie 1.1 Ondertekening wethouder

17 akkoord?

(16,17,19) Zie proces bij wethouderssecret ariaat

Ja 19 flap teruggeven aan B.A.

21 Start werkproces 1.2 Agendering B&W

20 flap verzendklaar maken

22 Aanleveren B&W

xiii

(21) Criteria en termijnen B&W-loket relatie met BMO-agendaproces B&W en starten werkproces 1.2 Agendering B&W

Titel: Werkproces 1.2 Agendering B&W Bestuursdienst /MEC

Wie

Werkwijze

Toelichting 1 Agendering flap voor B&W

DIV (2)

Screeningcom missie (4)

BA en dienst (5)

3 Start werkinstructie 1.2 Agendering en verspreiding B&W stukken

2 Aanleveren agendakamer

(3) Zie werkinstructie nr. XXX

(4) Screenen van flap op basis van ?? Uitslag melden aan BA

4 Uitvoeren screening op flap

(5) In overleg met dienst zelf aanpassen of door dienst

5 Uitslagen screeningscomm. verwerken/voorleggen aan dienst of sectoren

BA en dienst (6) 6 flap akkoord?

(2) Voor woensdag 10.00 uur aanleveren bij agendakamer

Nee

BA en dienst (7)

7 Terug in het proces afhankelijk van de aard van de afkeuring door SC

Ja

(8) Naar stap 15 van primair proces

8 Behandeling B&W

xiv

Bijlage 6: Behandelen van een B&W-flap door ROIB Titel: Maken (en/of begeleiden) van B&W flappen Bestuursdienst ROIB Doel: bijdragen aan goede besluitvorm ing door het gem eentebestuur; dat w il zeggen: het juiste besluit op het juiste m om ent

W ie

W erkwijze

Toelichting

Maatschappij(0) B.A.

W enselijk: Program m aakkoord, Jaarplan, werkprogram m a's diensten, stadsdelen en bedrijven. Praktijk: veelal ad hoc (0,1)

Ontvangst signaal dat een flap m oet worden geproduceerd (1)

B.A. 2,3

m aken afweging oppakken signaal (2)

Nee

antwoord geven aan verzender, inclusief advies voor andere actie (3)

Ja

B.A. of dienst

voorleggen en afstem m en concept flap m et collega's (5)

Maken concept flap (4)

sjabloon flap

ontvangen concept flap (6)

afd. hoofd, B.A. of secr. ROIB (6)

afd. hoofd of B.A. (7)

lezen en beoordelen concept flap (7)

(4)

afd. hoofd of B.A. (8)

Concept flap goed genoeg voor overleg (8)

nee

Ja m aar

zelfstandig aanpassen (9)

Ja

afd. hoofd of B.A. (9, 10)

nee

Advies/ afstem m ing Bestuursdienst nodig? (10)

Ja m aar

Naar 15 (11) Ja

xv

kleine check/ bevestiging vragen (12)

Criteria: volledig, zelfstandig leesbaar, op hoofdlijnen afgestem d en op tijd ( 8)

Criteria: politieke prioriteit, werkdruk en persoonlijke afspraken ( 9)

Titel: Maken (en/of begeleiden) B&W-flappen Bestuursdienst ROIB Doel: bijdragen aan goede besluitvorming door het gemeentebestuur; dat wil zeggen: het juiste besluit op het juiste moment Wie

Werkwijze

Toelichting

B.D-collega, B.A., Hoofd (13)

adviseren en afstemmen met BD collega's (13)

Relatie met Klantenteamproces (nog te beschrijven) (1)

(4)

akkoord definitief concept, inclusief advies BD-collega's? (14)

B.A. (14) Nee

Ja B.A. (15) Akkoord dir. dienst overbodig? (15)

Nee

Opvragen akkoord dir. dienst (16)

B.A. (16, 17) Ja

paraferen flap (17)

terug geven flap aan B.A. (4 of 10) met advies (19) afd. hoofd (17, 18, 19, 22)

Nee

flap akkoord? (18)

Ja wethouder (20)

Ondertekenen flap (20) terug geven flap aan B.A. (4 of 10) met advies (22)

Nee

akkoord? (21)

Ja

flap teruggeven aan B.A. (23)

xvi

Paraferen via Tekenboekwerkwijze of dagen weekendmap (17)

Criteria: welke B.A. marginale kwaliteitstoets, check op volledigheid informatie (18)

Titel: Maken en/of begeleiden B&W-flappen Bestuursdienst ROIB Doel: bijdragen aan goede besluitvorming door het gemeentebestuur; dat wil zeggen: het juiste besluit op het juiste moment Wie

Werkwijze

Toelichting

B.A. (24)

Opvragen DIVnummer en agendanummer voor B&W, stukken compleet maken(24)

flap verzendklaar maken (24)

Criteria en termijnen B&W-loket relatie met BMOagendaproces B&W (25 t/m 30)

Aanleveren voor B&W (25)

verspreiden stukken (26)

B&W-loket (26)

Screeningcom missie (27, 28)

Uitvoeren screening op flap (27)

terug naar B.A. (4 of 10) met advies (29) Nee

flap akkoord? (28)

Aanpassen flap / terug naar B.A. (31)

Ja

B&W (30)

dir. ROIB, B.A., hoofd (32)

B.A. en DIV (33)

Criteria screening zijn onduidelijk (28)

Behandelen in B&W (30)

Resultaat B&W ontvangen (32)

Terugkoppelen B&Wbehandeling naar dienst en archiveren (33)

xvii

Titel: Begeleiden en/of maken B&W-flappen Bestuursdienst ROIB Doel: bijdragen aan goede besluitvorming door het gemeentebestuur; dat wil zeggen: op het juiste besluit op het juiste moment Wie

Werkwijze

Toelichting

B.A. of B&W-loket (33, 34, 35)

aanleveren voor screening B&W (35)

Screenings commissie (36, 37, 38)

xviii

Bijlage 7: Positie van het stadsdeel Stadsdeel Bedrijf Gemeenteraad

Bedrijf

Dienst Dienst

Bedrijf

BDA

B&W

Deelraad

Stadsdeel

Dienst

BDA

Dienst

DB Dienst

Stadsdeel Dienst

Dienst

Stadsdeel Dienst Dienst Dienst ACAM

Dienst

Dienst Dienst

= Gemeenteraad Dienst

= Bestuursdienst Dienst

= College van B&W = Gemeentelijke dienst =Gemeentelijk bedrijf = Stadsdeel = Stadsdeel = Stadsdeelbestuur = ACAM (interne accountant) = Deelraad = Uitwisselen van beleid = controleren

xix

Bijlage 8: Positie gemeentelijke dienst/bedrijf Bedrijf

Dienst Dienst Dienst Dienst Stadsdeel

Dienst Dienst

Dienst

Stadsdeel

Stadsdeel

BDA Dienst Dienst

ACAM

B&W

Bedrijf

BDA Dienst Bedrijf

Dienst

Dienst Dienst

Dienst Dienst

= Bestuursdienst = College van B&W = Gemeentelijke dienst =Gemeentelijk bedrijf = Stadsdeel = ACAM (interne accountant) = Uitwisselen van beleid = controleren

xx

Bijlage 9: Processchema's Besluitvormingsproces, bestuurlijke wens A-punt Terugneming wens

Bestuurlijke wens

Bestuurlijke wens

Eerste behandeling door Sector

Eerste behandeling door Dienst

Screeningscie > uitgestelde dossiers College > diepgaandere bewerking noodzakelijk of uitstel

aanhouden inh. beh. door Commissie

gereed voor routeren

retourneren aan B&W

Voorbereiding sector

Voorbereiding College B&W

gereed voor commissievergadering Afhandeling College B&W

via R'commissie

def. conceptagenda niet gesloten

def. conceptagenda gesloten

rechtstreeks naar raadsvergadering

Supplementagenda Raadscommissie

Voorbereiding Raadscommissie

gereed voor behandeling vervolgbehandeling in G'raad

gereed voor raadsvergadering

def. conceptagenda niet gesloten

Afhandeling Raadscommissie

def. conceptagenda gesloten

Supplementagenda Gemeenteraad

Voorbereiding Gemeenteraad

gereed voor behandeling

Afhandeling Gemeenteraad

indien besluit terugverwezen naar Cie

Bron: Procesbeschrijving Besluitvormingsproces, bestuurlijke wens A-punt, Manon Hille, 2003 p.7

xxi

xxii

Bijlage 10: Procesbeschrijving Screeningscommissie Behandeling in Screeningscommissie

Donderdag 14.00

Behandeling screeningslijst MT

Overdragen open aanmerkingen aan voorz. screen.

Voor donderdag 15.30

Muteren dossier

Overdragen aan de behandelaar sector

Genereren conceptagenda

Screeningscie > uitgestelde dossiers Screeningscie > aanhouding

igv aanpassingen door Dienst

igv aanpassingen door Sector geen aanpassing

Uitvoeren aanpassing door Dienst

Uitvoeren aanpassing door Sector akkoord

akkoord gereed voor Repro

Vrijdag 15.00 11 dagen voor B&W-vergadering

Overdragen conceptagenda aan de Repro Printen conceptagenda en stukken

Overdragen alle stukken aan chauffeurs

Bron: Procesbeschrijving Besluitvormingsproces, bestuurlijke wens A-punt, Manon Hille, 2003 p.25

xxiii

Bijlage 11: Wie doet wat bij ROIB Taken/werkzaamheden

Naam

Afdeling

Initialen

A10

Voort, Lies ter

S&B

LVT

Adviescommissie

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Afvalenergiebedrijf

Vliet, Martijn van

P&B

MVT

Almere

Buist, Duke

S&GP

DBT

Almere (integraal ontwikkelingsplan Almere)

Quast, Han

S&GP

HQT

Ambt. Staf IVV

Eendenburg, Chiel van S&GP

CEG

Ambtelijk secretaris Westpoort

Janssen, Rocco

P&B

RJN

Ambtelijke Staf IVV

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

ARS (A'damse Raad voor Stadsontwikkeling)

Tesselaar, Annet

S&GP

ATR

A-staf dRo

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Autoloze dagen

Fransen, Anneke

S&GP

B&W/Public Affairs

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Bedrijfsplan S&GP

Buist, Duke

S&GP

DBT

Begroting algemeen

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

Begroting en rekening SVF / ISV

Verhoef, Ed

P&B

EVF

Begroting ISV

Stork, Ruud

P&B

RSK

Beleidsevaluatie IVV

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Benen op tafel overleg

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Bestuurlijke betrekkingen stadsdelen

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Bestuursakkoord stadsdelen

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Betrekkingen met buurgemeenten

Quast, Han

S&GP

HQT

Bodemsaneringen

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

BONR/Platform Bereikbaarheid

Buist, Duke

S&GP

DBT

Bouwtoezicht

Carelse, Claudia

S&B

CCE

Broedplaatsen

Delahaij, Marcel

S&B

MDJ

BTRS

Hanou, Marc

S&GP

MHU

BTRS

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Cash studie (sluit aan bij NZ Lijn)

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

Coentunnel/Westrandweg

Buist, Duke

S&GP

DBT

Commissie SOW

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Commissie Winkelplanning

Rohling, Monica

S&B

MRG

Contactpersoon Griffie

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Coordinatie team BWR

Voort, Lies ter

S&B

LVT

Coordinatiestelsel

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Deltametropool

Buist, Duke

S&GP

DBT

Derde lid hoorzittingen

Verkooij, Richard

S&B

RVJ

Derde lid hoorzittingen

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Dienst Amsterdam Beheer

Drogendijk, Dries

P&B

DDK

Dienst Binnenwaterbeheer

Jong, Carla

P&B

CJO

Dienst IVV

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Dienst Milieu en Bouwtoezicht

Jong, Carla

P&B

CJO

Dienst Stadstoezicht

Drogendijk, Dries

P&B

DDK

A

B

C

D

xxiv

Dienst waterbeheer en rioleringen

Vliet, Martijn van

P&B

MVT

Dienst Wonen

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Dienstregeling en jaarafspraken


CEG

DRO

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Early Warning (naar Annet/Duke?)

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Elektrische bootjes

Jong, Carla

P&B

CJO

Erfpacht

Verkooij, Richard

S&B

RVJ

Erfpacht te water

Verkooij, Richard

S&B

RVJ

Erfpachtbedrijf

Stork, Ruud

P&B

RSK

Externe veiligheid

Buist, Duke

S&GP

DBT

Fietsbeleid

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Fondsen IVV


CEG

G4 samenwerking

Quast, Han

S&GP

HQT

Garages

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Gemeenschappelijke regeling Samenwerkingsverband Randstad

Quast, Han

S&GP

HQT

Gemeentelijk inkoop- en aanbestedingsbeleid

Meulen, Jan

P&B

JMN

Gemeentewaterleidingen Vliet, Martijn van Geuzenveld, Slotermeer, Slotervaart, Overtoomse Veld, Bos en Lommer Voort, Lies ter

P&B

MVT

S&B

LVT

Goederenvervoer

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Groenfonds

Stork, Ruud

P&B

RSK

Grondprijsbeleid

Kassenaar, Bob

S&B

BKR

Grootonderhoude metro


CEG

Grootstedelijke bedrijfslocaties/Stuurgroep bedrijfslocaties

Rohling, Monica

S&B

MRG

GSB

Voort, Lies ter

S&B

LVT

Haagse contacten/programma

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Haven

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Hoorzittingen art 17 en 19 WRO + Bouwtoez.

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

Hortus en Artis

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Huisvestingsverordening

Carelse, Claudia

S&B

CCE

IBA

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

IBA en aanbestedingen (naar van Vliet)

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

ICES

Hanou, Marc

S&GP

MHU

IJburg

Bosman, Bas

S&GP

BBN

IJ-infra Oost (weg en tram)

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

IJsei

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Ink

Drogendijk, Dries

P&B

DDK

Inkoop- en aanbestedings

Vliet, Martijn van

P&B

MVT

Integrale Projectbudgetten

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Integrale projectbudgetten, budgetaanvragen

Streuer, Hans

P&B

HSR

E

en groen

F

G

H

I

J

xxv

Juridische aspecten erfpacht

Verkooij, Richard

S&B

RVJ

Kabels en leidingen

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Klanttevredenheid ???

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Kwaliteitsimpuls Coordinatiestelsel

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Management

Zwijnenburg, Dick

S&GP

DZG

Markthallen

Tesselaar, Annet

S&GP

ATR

Metromorfose (OV)

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Milieu & Bouwtoezicht

Vliet, Martijn van

P&B

MVT

Mobiliteitsfonds (ontwikkelingsprogramma en GDU+)


CEG

Mobiliteitsfonds convenant

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Noord en Centrum

Rohling, Monica

S&B

MRG

Noordvleugel

Buist, Duke

S&GP

DBT

Noordvleugel

Marijke Rombouts

S&GP

MRS

Noord-Zuid lijn

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

NVVP

Hanou, Marc

S&GP

MHU

OGA

Streuer, Hans

P&B

HSR

Ondernemingsraad

Delahaij, Marcel

S&B

MDJ

Opdrachtgeverschap O.V. dIVV naar GVB


K

Lommer) M

N

O

CEG

Openbare Ruimte en Groen Dutmer, Susan Openbare Ruimte en Groen (Groenfonds, Recreatieschappen, Dieren

S&B

SDR

Openbare Verlichting

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Oud Zuid, Baarsjes, Oud west, ZuiderAmstel

Delahaij, Marcel

S&B

MDJ

OV 'alles' (ook te water)


CEG

Overige OV: zie Marjan de Boo


CEG

Overzicht stadsdeelinvesteringen in ruimtelijke plannen

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

P&C

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

P&C

Streuer, Hans

P&B

HSR

P&C Dienst

Vliet, Martijn van

P&B

MVT

P&C Dienst Wonen

Rohling, Monica

S&B

MRG

P&C en OGA

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

P&C integrale projectbudgetten

Verkooij, Richard

S&B

RVJ

Parkeren (incl. afspraken stadsdelen betr. uitvoering)

Fransen, Anneke

S&GP

Parkstad (toetsteam MOP en BOP)

Voort, Lies ter

S&B

AFN MOP (Management Overleg Parkstad), BOB (Bestuurlijk Overleg Parkstad)

Port. Houders overleg ROA (Han?)

Buist, Duke

S&GP

DBT

Port. Houders overleg V&V


CEG

PRI

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

PRI financiele paragraaf

Streuer, Hans

P&B

HSR

Procesmanagement

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

P

xxvi

Projecten klantenteams

Meulen, Jan

Projectleider Water op Orde

Janssen, Rocco

P&B P&B 01.09.2003

JMN

Projectmanagementbureau

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

Prov NH

Hanou, Marc

S&GP

MHU

P-team

Voort, Lies ter

S&B

LVT

per RJN

R Raadscommissie/Raad/Griffie


CEG

RAG en Vereveningsfonds

Streuer, Hans

P&B

HSR

Reclamecontracten

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Regie Hoofdnetten

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Regio Randstad (Han?)

Buist, Duke

S&GP

DBT

Regionet/Regiorail/ROA Verkeer


CEG

Rekening SVF / ISV

Stork, Ruud

P&B

RSK

Relatie MEC-ROIB Delahaij, Marcel Relatiebeheer tussen Centrale stad en stadsdelen (maatwerk Bos en Carelse, Claudia

S&B

MDJ

S&B

CCE

Resultaatgebied gebied milieu en water

Vliet, Martijn van

P&B

MVT

Resultaatgebied V&V

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

ROA (Han?)

Buist, Duke

S&GP

DBT

ROA (Regionaal Orgaan Amsterdam)

Quast, Han

S&GP

HQT

ROA/Verkeer


CEG

RSA (Regionale Samenwerking Amsterdam)

Marijke Rombouts

S&GP

MRS

Ruimbaan en GDU (regio)


CEG

Ruimtelijke Investeringen (PRI, NIP)

Kassenaar, Bob

S&B

BKR

RVVP

Buist, Duke

S&GP

DBT

RVVP ??

Hanou, Marc

S&GP

MHU

RWS?? (zegt Duke)

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Schiphol

Buist, Duke

S&GP

DBT

Secr. PHO RO, wonen, Grondzaken en water

Voort, Lies ter

S&B

LVT

Secretaris PHO Openbare ruimte en milieu

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

SHO Stadsdeelwerken

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Singelgrachtzone

Carelse, Claudia

S&B

CCE

SLOAPS

Delahaij, Marcel

S&B

MDJ

Sociale Veiligheid OV

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Stadsdelen en Stedelijke vernieuwing

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Stadsilluminatie

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Stadsvernieuwingsfonds

Stork, Ruud

P&B

RSK

Stadsvisie??

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Staf Dienst Wonen

Delahaij, Marcel

S&B

MDJ

Staf IVV

Zwijnenburg, Dick

S&GP

DZG

Staf Noord Zuid lijn

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

Staf OGA

Streuer, Hans

P&B

HSR

Staf Openbare Ruimte en Groen

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Staf Projecten

Zwijnenburg, Dick

S&GP

DZG

Staf RO

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Staf stadsdelen en stedelijke vernieuwing

Voort, Lies ter

S&B

LVT

Staf Strategie

Zwijnenburg, Dick

S&GP

DZG

S

Spoorverdubbeling, station Bijlmer ArenA, Amstel III en AMC)

xxvii

Stationseiland

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Staven AZ

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Stedelijke Vernieuwing (werkgroep ISV)

Kassenaar, Bob

S&B

BKR

Stimuleringsfonds

Stork, Ruud

P&B

RSK

Strategie en Grote Projecten

Zwijnenburg, Dick

S&GP

DZG

Strategiegroep BWR, R.v.T. kwaliteitsimpuls

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Streekplan NH-Z

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Structuurplan

Hanou, Marc

S&GP

MHU

Stuurgroep Ruimtelijke investeringen V&V ???

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Taxizaken

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

Tourniquets/MIT 4

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Tram Vumc en Westwijk


CEG

T

Trekker resultaatgebied OR+G Weidema, Jan Jaap Trekker resultaatgebieden stedelijke ontwikkeling, openbare ruimte Dutmer, Susan

S&B

JWA

S&B

SDR

Tunnelveiligheid

S&GP

MBO

Uitbreiding van de bestaande lijnen


CEG

Uitvoering bestuursakkoord woningbouw

Kassenaar, Bob

S&B

BKR

Vastgoedregistratie

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

Verkeers-en vervoers management

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Verkeersveiligheid

Boo, de Marjan

S&GP

MBO

Verlening lijn 10, 7


CEG

Verplaatsingsplan rioolzuivering

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

Vijfde (5e) nota RO

Hanou, Marc

S&GP

MHU

VINEX/Vinac

Buist, Duke

S&GP

DBT

Volkshuisvesting

Stork, Ruud

P&B

RSK

Voorzieningen

Delahaij, Marcel

S&B

MDJ

Voorzitter klantteam dIVV, dRO

Zwijnenburg, Dick

S&GP

DZG

Vz. Klantenteam Dienst Wonen

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Vz. MMT

Dutmer, Susan

S&B

Vz. SHO Wonen&Werken

Dutmer, Susan

S&B

SDR SHO (Sector Hoofden Overleg)

Vz. Werkgroep BA

Dutmer, Susan

S&B

SDR

Vz. Werkgroep Stadsdeelplannen (WESP)

Voort, Lies ter

S&B

LVT

Water op Orde ????

Fransen, Anneke

S&GP

AFN

Waterplan)

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Werkgroep Verkeer & Parkeren

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Westerpark, Oost/Watergraafsmeer

Weidema, Jan Jaap

S&B

JWA

Wgr-regelingen

Kruyswijk, Agaath

S&B

AKK

Wibaut-as

Verkooij, Richard

S&B

WIVO

Delahaij, Marcel

S&B

RVJ WIVO (Werkgroep Voorzieningen Onderwijs)

Woningmarktstrategie

Kassenaar, Bob

S&B

BKR

WTCW

Buist, Duke

S&GP

DBT

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Boo, de Marjan

U

V

W

Z Zeeburgereiland

xxviii

Zuidas

Hoekstra, Gerrit

P&B

GHA

Zuidelijke IJoevers

Tesselaar, Annet

S&GP

ATR

Zuiderzeelijn

Buist, Duke

S&GP

DBT

Zuidflankstudie (Craag A6-A9)

Tesselaar, Annet

S&GP

ATR

Zuidflankstudie {9Craag, A6-A9 (de uitweg)} Zuidoost lob (OverAmstel, Middengebied, GETZ,

Haanen, Laurens

S&GP

LHN

Balijon, Henk

S&B

HBN

Zuidoost, Vernieuwing Bijlmermeer

Balijon, Henk

S&B

HBN

Zuidtangent

Bosman, Bas

S&GP

BBN

Centrumgebied,

Bron: DIV ROIB

xxix

Bijlage 12: Taken van Bestuursdienst volgens agenda 2006 Volgens het document “Agenda 2006” heeft de Bestuursdienst de volgende taken: “De Bestuursdienst vervult drie rollen/kerntaken voor het college van B en W: - Bewaker van de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid: o Bewaken dat beleid dat ter besluitvorming aan B en W wordt voorgelegd, integraal is voorbereid; o Bewaken dat dit beleid aan de gestelde kwaliteitseisen voldoet; o Strategische inhoudelijke advisering aan het bestuur; o Praktische logistieke ondersteuning van het bestuur. - Concernkern voor de coördinatie van de bedrijfsvoering voor het concern Amsterdam: o Ontwikkelen en vernieuwen van bedrijfsvoeringbeleid; o Controleren en consolideren; o Uitvoeren en faciliteren. - Concernkern openbare orde en veiligheidsbeleid” Bron: Agenda 2006, 2003, visiedocument van de Bestuursdienst p.16

xxx

Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam

Recommend Documents