Vormgeven van kennismanagement initiatieven

Vormgeven van kennismanagement initiatieven Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens In deze bijdrage1 bespreken we een aantal uitgangspunten voor het vormgeven van kennismanagement initiatieven. We bespreken eerst de kritieke succesfactoren moeten, kunnen en willen die in elk initiatief in balans moeten worden gebracht. Daarna worden de vier fasen richten, inrichten, verrichten en berichten besproken die als basis kunnen dienen voor het vormgeven van een kennismanagement initiatief.

Wat is kennismanagement? Wij zien kennismanagement als het realiseren van een omgeving waarin mensen verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo hun individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers. Wat gebeurt er dan concreet in kennismanagement initiatieven? In het kader van deskundigheidsbevordering en competentieontwikkeling zijn diverse interventies mogelijk zoals opleidingen, werving of inhuur van deskundigen maar ook experimenten en pilotprojecten. Interventies kunnen zich echter ook richten op het borgen van kennis in de vorm van informatie zodat bijvoorbeeld de continuïteit van processen wordt gegarandeerd. Daarbij gaat het vooral om het ontwikkelen van een bedrijfsgeheugen waarin informatie over kennis toegankelijk wordt gemaakt. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samenwerking tussen mensen. In figuur 1 zijn deze verschillende interventies weergegeven. Figuur 1: 3 typen interventies in kennisgebieden

1 Dit is een voorpublicatie van een artikel dat verschijnt in een uitgave van de Baak over kennismanagement (najaar 2004) onder redactie van Christiaan Stam.

2004, www.cibit.nl

1

Kennismanagement is een facet van management in organisaties. Het is geen doel op zich maar een bril die je vanuit een kennisperspectief laat kijken naar het bedrijf en haar processen. Het is in onze optiek verstandig vooral te kijken naar kansen, problemen en oplossingen en het label kennismanagement zo spoedig mogelijk te vergeten. Kernthema’s zijn daarbij onder meer synergie, klantgerichtheid, effectiviteit en efficiency, en innovatie. Kennismanagement is niet iets volslagen nieuws voor bedrijven. Ook de instrumenten die in het kader van kennismanagement worden gehanteerd zijn vaak al bekend uit andere disciplines. Elk bedrijf kent in feite een vorm van kennismanagement, al dan niet bewust ontstaan en ingebed in de dagelijkse gang van zaken. Vaak is de wijze waarop met kennis wordt omgegaan ingesleten in bedrijven, maar past deze ingesleten wijze niet meer bij de veranderende omgeving en uitdagingen. De vraag is dan ook niet, hoe kunnen we kennismanagement implementeren maar eerder hoe kunnen we de wijze waarop we nu met onze kennis omgaan verbeteren cq. vernieuwen in het kader van onze strategische doelstellingen?

Wat zijn kritieke succesfactoren voor kennismanagement initiatieven? Niet alle kennismanagement initiatieven zijn een succes. Sommige initiatieven kennen een vliegende start maar na verloop van tijd raakt de vaart er uit. Andere lijken wat trager op gang te komen, maar blijken dan toch een duurzaam karakter te hebben. De vraag is dan ook: welke factoren zijn nu vooral van belang bij het opzetten van initiatieven rond kennismanagement? Onze ervaring, en niet alleen de onze overigens2, geeft aan dat succesvolle kennismanagement initiatieven een goede balans hebben tussen onderstaande drie aspecten: focus, infrastructuur en motivatie. Of anders gezegd: moeten, kunnen en willen moeten met elkaar in balans zijn.

2 CIBIT is zowel in 1998 als in 2001 inhoudelijke begeleider geweest van een ‘Best practice‘ studie op het vlak van kennismanagement door de European Foundation for Quality management. Daarbij werden met name grote ondernemingen en overheidsorganisaties onderzocht op initiatieven, instrumenten en effecten op het vlak van kennismanagement. Op www.cibit.nl kunt een overzicht vinden van resultaten van deze en andere studies naar de toepassing van kennismanagement binnen organisaties.


2

Focus ofwel moeten Focus is om twee redenen van belang. KM initiatieven die geen duidelijke bijdrage leveren aan de strategische organisatiedoelstellingen zijn namelijk geen lang leven beschoren. Het is dan ook niet “leren is goed en meer leren is beter”, of: “laten we zorgen dat we al onze kennis beter gaan delen”. Het gaat er bij kennismanagement om die kennisgebieden in de organisatie te benoemen die een belangrijke bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen èn om vervolgens te zorgen dat die kennisgebieden extra aandacht krijgen. Dus niet alle kennis proberen te managen, maar die kennis die echt van betekenis is voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen (omzet, kosten, klanttevredenheid en zo voort). De kennismanagement agenda moet dus afgestemd worden op de strategische agenda van de organisatie. Als die relatie ontbreekt, en daarmee dus ook de organisatorische noodzaak en urgentie ontbreekt om werkelijk te investeren dan sterft zo’n initiatief na een paar maanden al een stille dood. Tweede reden voor focus is: zorg dat er een beperkt aantal initiatieven rond kennismanagement tegelijkertijd loopt in een organisatie. Dat maakt de kans dat deze initiatieven succesvol zijn groter omdat mensen hun aandacht en energie niet hoeven te verdunnen over een groot aantal verschillende initiatieven. Daarom pleiten wij ook voor de ontwikkeling van een kennisgerichte strategie (zie bijdrage van der Spek elders in deze uitgave) als startpunt voor kennismanagement activiteiten.

Infrastructuur ofwel kunnen Een effectieve en efficiënte infrastructuur voor communicatie, leren, samenwerking en informatievoorziening is de tweede factor die van belang is voor een succesvol KM project. Onder infrastructuur moet hier overigens niet alleen de fysieke of ICT infrastructuur worden voorzien. Ook de sociale infrastructuur in de vorm van teams, professionele groepen zijn voor ons elementen van de kennis infrastructuur. Medewerkers motiveren om kennis en informatie te delen en opnieuw te gebruiken is al lastig. Maar het wordt nog veel lastiger als het een kwartier duurt voordat een medewerker een bepaald instrument heeft gevonden of als het een half uur duurt om bijvoorbeeld het eigen kennisprofiel actueel te maken.


3

Het komt nog regelmatig voor dat organisaties geen instrumenten hebben die medewerkers ondersteunen bij het beantwoorden van de vraag: hebben wij dit al eens eerder gedaan? Een duurzaam effect van kennismanagement vraagt om effectieve hulpmiddelen en resources voor medewerkers, teams, projectgroepen, netwerken die ondersteunen bij communicatie, samenwerking en informatievoorziening. Hierbij kan het gaan om moderne hulpmiddelen zoals het internet maar ook om mensen die kunnen helpen vraag en aanbod van kennis concern-breed bij elkaar te brengen. In de bijdrage ‘instrumenten voor kennisgericht organiseren’ zijn een groot aantal instrumenten beschreven die ingezet kunnen worden als onderdeel van een kennis- en leerinfrastructuur voor medewerkers. Motivatie ofwel willen Aandacht voor motivationele aspecten bij het invoeren van KM activiteiten is van groot belang. Je kunt mensen immers niet dwingen te leren, of bestaande kennis opnieuw te gebruiken. Kennis vormt de kern van de werkzaamheden van mensen in veel bedrijven. Het delen van kennis (maak ik mijzelf niet overbodig), of het hergebruiken van andermans kennis (gaat dit in mijn situatie wel werken) roepen begrijpelijke blokkades op bij medewerkers. Begrijpen welke blokkades optreden bij het delen van kennis, het hergebruiken van andermans kennis, het toegankelijk maken van ervaringen voor anderen is een belangrijke stap op weg naar een verbetering van de wijze waarop met kennis wordt omgegaan. De vraag: ‘what is in it for me?’, zou voor elke groep medewerkers duidelijk beantwoord moeten kunnen worden. De rol van managers is daarbij in veel gevallen bepalend en ook aandacht voor hun situatie is een belangrijke factor voor succes, denk hierbij aan voorbeeldgedrag en het stimuleren van kennisdeling. Dus: niet alleen aansluiten bij organisatie doelstellingen (moeten), maar ook aandacht voor persoonlijke doelstellingen van (groepen) medewerkers is hierbij van belang (willen).

De vier fasen van een KM-initiatief: richten, inrichten, verrichten en berichten Een goed vormgegeven kennismanagement initiatief kent vier fasen: Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten. Bij richten gaat het vooral om het vaststellen van de ambities rond kennismanagement bij voorkeur in de vorm van een kennisgerichte strategie. Inrichten adresseert het organiseren en voorbereiden van initiatieven (is er een handboek nodig, of gaat het om het faciliteren van een netwerk van mensen?). Verrichten gaat over het daadwerkelijk uitvoeren van kennismanagement activiteiten. Berichten gaat over het continu communiceren van ambities, acties en gewenste uitkomsten naar alle betrokken partijen binnen en buiten de organisatie. 2004, www.cibit.nl

4

Richten Bij richten worden de ambities rond kennismanagement geformuleerd. Daarbij komen alle drie de eerder genoemde succesfactoren, moeten, kunnen en willen, aan de orde. Bij voorkeur wordt hier voortgebouwd op een kennisgerichte strategie waarin een verbinding is gelegd tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van de huidige en toekomstige prestaties. Op basis van een dergelijke strategie, het ‘moeten’, (bijvoorbeeld op het gebied van omzet, groei in bepaalde markten, klanttevredenheid) wordt vastgesteld welke concrete ambities voor kennismanagement van belang zijn. Gaat het om het opbouwen van kennis? Gaat het om het beter verspreiden van kennis? Gaat het om het consolideren van bestaande kennis? In welke kennisgebieden? Een handig hulpmiddel is de zin: ‘We willen..... omdat.....!’ Bijvoorbeeld: Wij willen als zorgverzekeraar onze kennis over de marktwerking in de zorg verdiepen omdat we klaar willen zijn voor de stelselherziening in 2006. Of we willen als ministerie onze kennis over geleide voertuigen ontwikkelen omdat we denken daarmee over een aantal jaren de fileproblematiek kunnen reduceren. Het woord ‘omdat’ adresseert een organisatiedoelstelling, de ‘we willen’ component adresseert een kennismanagement ambitie. Zoals gezegd wordt naast de organisatorische doelstellingen (moeten) in deze fase aandacht besteed aan de kunnen en de willen component. ‘Kunnen’ door een eerste diagnose uit te voeren naar bijvoorbeeld reeds aanwezige processen en systemen, of de aanwezigheid van initiatieven om kennis te delen. Deze diagnose geeft een eerste beeld hoeveel moeite en energie het gaat vergen om bepaalde ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Bij een organisatie met een goed werkende communicatie structuur zijn vaak andere maatregelen nodig dan bij een organisatie waar de elementaire hulpmiddelen nog ontbreken. De ‘willen’ component wordt verkend door na te gaan tegen welke concrete (motivationele) problemen medewerkers nu aanlopen bij het delen en hergebruiken van kennis. Op basis van deze drie elementen worden de concrete kennismanagement ambities geformuleerd en ontstaat er zicht op de consequenties die deze ambities met zich meebrengen. Vaak is het niet mogelijk of zelfs gewenst om alle ambities tegelijkertijd te realiseren. Een zekere prioritering en daarmee samenhangende fasering is dan op zijn plaats.


5

De KM Navigator: een bril om naar uw eigen organisatie te kijken De methode voor het ontwikkelen van een kennisgerichte strategie, zoals elders in deze uitgave wordt toegelicht, is een relatief intensieve activiteit gekoppeld aan het strategie proces. Een andere methode om richting te geven aan kennisinitiatieven of om te komen tot een evaluatie van kennismanagement initiatieven is de Navigator methode. CIBIT ontwikkelde deze methode speciaal om organisaties in een kort tijdsbestek kennismanagement initiatieven te helpen richten maar ook te evalueren.

Hoe zit de KM Navigator in elkaar? De KM Navigator is een model dat bestaat uit een zestal invalshoeken. Iedere invalshoek representeert een thema waarachter verschillende keuzes schuilgaan. De keuzes zijn vertaald in een lijst met vragen per thema. Door de vragen achter alle thema’s te beantwoorden ontstaat een beeld van de huidige situatie, van de gewenste en mogelijke situatie die samen de basis vormen voor een compleet en richtinggevend plan.

De Navigator belicht 6 thema’s die ook onderling samenhangen. Hier geven wij u een beknopte beschrijving. Daarbij belichten wij de 6 thema’s afzonderlijk, met de klok mee en te beginnen met producten en werkprocessen.

Producten en werkprocessen Mensen gebruiken kennis om processen uit te voeren, producten te maken en diensten te leveren. Kennis is voor ons altijd gekoppeld aan activiteiten. Het gaat daarbij om de vraag: welke werkprocessen willen we verbeteren door meer aandacht voor kennis en leren?


6

Gaat het over de service aan klanten? Gaat het om onze back-office? Gaat het over beleidsvoorbereiding of juist over handhaving?

Resultaatgebieden Kennis is voor ons een middel om organisatiedoelen te bereiken (en dan niet in kennistermen geformuleerd. Zonder een duidelijk organisatiedoel waar kennis aan is gekoppeld riskeert de organisatie dat kennisdelen doel op zich wordt. Die organisatorische ambities bepalen voor ons in belangrijke mate waar kennisontwikkeling en kennisoverdracht op gericht zouden moeten zijn. Gaat het om het verhogen van de efficiency en lagere kosten? Gaat het vooral om effectiviteit? Gaat het om sneller leveren of minder uitval? Gaat het primair om medewerkertevredenheid? Verschillende doelen die als regel ook verschillende kennisactiviteiten vergen.

Kennisgebieden Als duidelijk is om welke werkprocessen of producten het gaat en welke resultaten en effecten daarbij van belang zijn, dan is een logisch volgende stap om na te gaan over welke kennis en vaardigheden medewerkers beschikken en/of zouden moeten beschikken om de gewenste resultaten in de activiteiten die zij uitvoeren te kunnen boeken. En daarbij is het de kunst om vooral aandacht te besteden aan die kennisgebieden die voor het bereiken van de eerder benoemde effecten belangrijk zijn. Dus niet met alle kennisgebieden tegelijkertijd aan de slag gaan.

Kennis- en leerprocessen Onder kennis- en leerprocessen verstaan wij bijvoorbeeld het ontwikkelen, delen, overdragen en borgen van kennis. Kennis- en leerprocessen zijn bedoeld om de kennis en ervaring die medewerkers nodig hebben op peil te brengen en/of te houden. Dat kan bijvoorbeeld door het leren van eigen werk te organiseren (lessons learned), te leren van elkaar (via intervisie of praktijkbesprekingen) of te leren van buiten, door best-practices bij andere organisaties te verkennen en te benutten. Vanzelfsprekend moeten de kennis- en leerprocessen goed aansluiten bij de aard van de kennis. Zwemmen leer je ook niet uit een boekje, maar schaken misschien weer wel.

Mensen Mensen spelen natuurlijk een rol in alle zes thema’s, dus het lijkt wellicht een beetje raar om één thema speciaal te richten op mensen. Binnen dit thema gaat het vooral om het organiseren van de kennis- en leerprocessen.


7

De vraag in dit thema is dan ook primair: welke mensen zijn betrokken bij het organiseren en uitvoeren van kennis- en leerprocessen, over welke competenties zouden ze moeten beschikken en hoe staat het daar nu mee? Zijn de mensen en hun competenties toereikend, of is aanvulling nodig?

Kennisinfrastructuur Onder dit thema scharen wij alles dat mensen nodig hebben (instrumenten en randvoorwaarden) om goed om te kunnen gaan met (hun) kennis. Hieronder rekenen wij dus de ICT die ingezet wordt om kennisnetwerken te ondersteunen, kenniskaarten of yellowpages die ingezet worden om mensen met vragen in de gelegenheid te stellen mensen met antwoorden te vinden en allerlei portal-achtige systemen om kennis te ontsluiten. De primaire vraag bij dit thema is: ondersteunt de beschikbare kennisinfrastructuur mensen op een passende (en motiverende) manier bij bijvoorbeeld het opbouwen, benutten en uitwisselen van kennis. Inrichten In de inrichtingsfase wordt de huidige situatie rond de geformuleerde ambities nader in kaart gebracht. Vaak wordt een aantal opties ontwikkeld om deze ambities te realiseren. Hierbij is onder meer van belang dat goed begrepen wordt waarom de huidige situatie bestaat zoals zij bestaat, bijvoorbeeld: waarom wordt er weinig aan kennisdeling gedaan? Waarom hebben slechts twee mensen bepaalde cruciale kennis? Waarom wordt alle kennis vastgelegd? Vervolgens zullen ook alle huidige kennismanagement initiatieven in kaart moeten worden gebracht. Vaak zijn er al initiatieven om kennis vast te leggen of is er al een intranet en zijn er al ‘Meester en Gezel’ initiatieven. Het is belangrijk om te weten waarom bepaalde initiatieven succesvol zijn en andere minder. Op basis van deze diagnose wordt een aantal opties ontwikkeld voor het realiseren van de gewenste situatie. Daarbij wordt onder meer aandacht besteed aan processen, rollen, structuur en systemen, maar ook aan de organisatorische condities die gecreëerd moeten worden om de plannen succesvol te maken. Denk hierbij vooral aan maatregelen die samenhangen met de eerder beschreven ‘willen’ component. Tenslotte zal er in de inrichten fase een plan van aanpak moeten komen inclusief een fasering, beschrijving van de activiteiten, een risico analyse en de benodigde resources. Een belangrijke stelregel hierbij is: probeer niet alles in één keer te implementeren. In dit plan van aanpak wordt een bewuste keuze gemaakt voor de veranderaanpak die gevolgd gaat worden. Een belangrijk deel van de energie in een kennismanagement plan van aanpak gaat zitten in activiteiten die tamelijk standaard zijn in verandertrajecten. Het creëren van draagvlak, wegnemen van blokkades en het enthousiasmeren van betrokkenen.


8

Blokkades treden daarbij vooral op vanwege tijdsproblemen, het leggen van andere prioriteiten, botsende belangen tussen management en de werkvloer, de stimulerende beloningssystematiek etc. Verrichten Dit is de kern van elk kennismanagement plan. Hier moet het immers gebeuren. In deze fase moeten alle mooie plannen en ideeën ook daadwerkelijk tot uitvoering worden gebracht en blijkt of de plannen de toets van de praktijk kunnen doorstaan. Dit is naar onze ervaring de lastigste fase. Immers, kennismanagement initiatieven zijn in de regel geen initiatieven die snel concrete resultaten laten zien, zelfs als in het begin een duidelijke link is gelegd tussen de organisatie en kennismanagement doelstellingen. Vooral van belang is het vasthouden van de energie. Een eenvoudig setje prestatie indicatoren, dat aangeeft of het kennismanagement traject nog steeds op koers is kan goede diensten bewijzen in deze fase. Berichten Eerlijke en open communicatie over de doelstellingen, motieven en consequenties duurt altijd nog het langst. Kennis is een belangrijke basis voor de positie van medewerkers en angst voor verlies daarvan maakt het vaak moeilijk om een open communicatie te krijgen. Bij het communiceren over kennismanagement moet voorkomen worden dat het verzandt in allerlei jargon en wollige doelstellingen. Communiceer bij voorkeur wat je wilt bereiken; effectieve productontwikkeling door beter leren van de klant, lagere kosten door hergebruik van kennis over de vestigingen heen, snellere innovatie door slimme bundeling van expertise. Dat klinkt al beter dan: we gaan aan kennismanagement doen. Kortom, kennismanagement biedt vooral een bril om vanuit kennisperspectief te kijken naar de organisatie en bundelt daarnaast een groot aantal instrumenten die kunnen worden ingezet om het omgaan met kennis te optimaliseren. Welke in uw organisatie van belang zijn hangt sterk af van het type activiteiten, de aard van de expertise, de bestaande cultuur en de uitdagingen waar u voor staat. Kennismanagement initiatieven zijn veranderprocessen welke een goede balans moeten zoeken tussen moeten (waarom zou de organisatie?), kunnen (hoe dan?) en willen (waarom zou de medewerker?). Mist u 1 van deze aspecten in uw aanpak dan leert de ervaring dat het resultaat niet is zoals u zou willen. Voor het vorm geven van kennismanagement initiatieven volstaat het om goed te richten, netjes in te richten, vooral veel te verrichten en steeds eerlijk en helder te berichten.


9

Vormgeven van kennismanagement initiatieven

Recommend Documents