Van kennissysteem naar kennismanagement

Van kennissysteem naar kennismanagement

“We bouwen een brug terwijl we erover lopen” (Robert. E. Quinn. 1997).

Dissertation voorgelegd aan de Business School Nederland als onderdeel van het MBAprogramma.

Set: Interne examinator: Externe examinator: Student: Inleverdatum: Opdrachtgever:

MBA (Insurance) Ir. R. Bushoff Prof. dr. Ir. M.C.D.P. Weggeman J.L.H. Vorst 18 oktober 2000 Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars

0

1

2

Voorwoord

Het Personenschade Instituut van Verzekeraars (PIV) is begin 1998 door verzekeraars opgericht om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en verder te ontwikkelen. Inmiddels zijn vrijwel alle Nederlandse aansprakelijkheidsverzekeraars bij de organisatie als deelnemers betrokken. De organisatie richt zich thans sterk op het aanbieden van expliciete kennis, mede mogelijk gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Voor de organisatie en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van kennisvergaring en -verspreiding wordt uitgebreid met de impliciete (persoonsgebonden) kennis, die nog niet binnen de organisatie tot ontwikkeling is gekomen. Het is de nadrukkelijke wens van het PIV om, als volgende stap in de ontwikkeling, dit manco op te heffen. De organisatie staat daarnaast kort voor een periode, waarin het functioneren van de organisatie, vanaf de oprichting begin 1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw strategisch plan zal worden opgesteld. In dat kader wordt het uitvoeren van dit project door het Bestuur en de directeur van het PIV gezien als een belangrijk ingrediënt voor het vormen van een nieuwe strategie. Deze dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen: • in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem, • wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete kennis, • hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden. Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement, waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken. Gedurende de periode maart 2000 tot oktober 2000 was ik ten behoeve van het afronden van de MBA studie, op persoonlijke titel verbonden aan de organisatie. Hierdoor kon niet worden teruggevallen op eigen ruime ervaringen binnen de organisatie. Dit maakte dat ik, bij het uitvoeren van de onderzoeksfase binnen het Master’s Project, mij meer heb moeten opstellen als waarnemer en katalysator van meningen en feiten, verkregen uit interviews, gesprekken etc. Aan de andere kant leverde deze positie op dat ik met een open blik naar de organisatie, probleem- en doelstelling kon kijken. De samenwerking met het PIV, haar bestuur, directeur, staf en verbonden medewerkers, afkomstig van de verschillende deelnemende verzekeraars, kenmerkte zich als uiterst plezierig en constructief. In het bijzonder wil ik hierbij bedanken Kees Visser voor zijn raadgevingen en nimmer aflatende steun en Chiel Bohnen, Theo Kremer en Bert Schoonen voor hun enthousiaste medewerking en hun grote betrokkenheid.

J.L.H. Vorst Leiden, oktober 2000

3

Inhoudsopgave

Blz.

1. 1.1 1.2 1.3

Inleiding Inleiding tot de dissertation Achtergrond organisatie Positie student

5 5 5 8

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

Plan van aanpak Structuur van de dissertation Probleemstelling Doelstelling Toelichting Koppeling van probleem- en doelstelling aan de strategie Noodzaak aandacht voor verandering Opzet en uitvoering van de dissertation Literatuuronderzoek Master’s project Raadplegen deskundigen Opdracht/opdrachtgever Wat wordt er verstaan onder personenschade? Randvoorwaarden en beperkingen Begrenzingen Kosten en opbrengsten Tijdsplanning

9 9 9 9 9 9 9 10 10 11 12 12 12 12 12 12 13

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8

Literatuuronderzoek Doelstelling en structuur literatuurverslag Doelstelling Structuur van het literatuuronderzoek Kennis over kennis Inleiding Wat is kennis (en wat is het niet) Definitie van kennis Impliciete- en expliciete kennis Het belang van het onderscheid tussen informatie en kennis Kennis en ICT Kennis als productiefactor Analyse en relevante aandachtspunten voor Master’s Project

14 14 14 14 14 14 15 16 17 18 19 19 20

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9 3.3.10

Kennismanagement Inleiding Wat is het doel van kennismanagement? Inhoud en vorm van kennismanagement Kennisconversie en kennisspiraal Wie hebben er baat bij kennismanagement Kennisintensieve organisatie Kenniswerkers en professionals Kennismanagement is geen project Kennismanagement in vergelijking met andere (moderne) concepten Analyse en relevante aandachtspunten voor Master’s Project

22 22 22 22 24 25 25 26 27 27 28

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Koppeling van kennismanagement aan de organisatie Inleiding Het organisatiemodel de organisatievariabelen

30 30 30 31 4

3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9 3.4.10 3.4.11

Structuur in de behandeling Strategie Structuur Systemen Cultuur Managementstijl Personeel Analyse en relevante aandachtspunten voor Master’s Project

31 31 35 38 43 45 46 46

3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7 3.5.8 3.5.9 3.5.10 3.5.11 3.5.12 3.5.13

Verandermanagement Inleiding Definities van verandermanagement Wat veranderen Verandercondities Weerstand De veranderorganisatie Het veranderingsproces Bewustwording en diagnosefase Veranderingsstrategieën Het kiezen van een veranderingsstrategie Interventieplan Borging Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

53 53 53 54 54 57 59 60 62 63 68 68 70 70

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6

Master’s Project Doelstelling en structuur Master’s Project Doelstelling Structuur Typering van impliciete kennis, bewustwording en creëren van draagvlak Korte typering van impliciete kennis voor de personenschadepraktijk Bewustwording en creëren van draagvlak Analyse Inleiding Methode van onderzoek Resultaten van het onderzoek Samenvatting van het onderzoek Beantwoording probleemstelling Evaluatie

74 74 74 74 74 74 76 77 77 77 82 91 93 94

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5

Oplossingsrichtingen Inleiding Uitwerking van de oplossingsrichtingen Totaal beeld van de oplossingsrichting Terugkoppeling naar aandachtspunten uit literatuur- en veldonderzoek Evaluatie

95 95 96 106 108 109

4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 4.5.8

Implementatie, het doorvoeren van de verandering Inleiding Stappenplan? De veranderorganisatie Uitvoering stappenplan Interventieplan Borging Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuuronderzoek Kosten en opbrengsten

110 110 110 111 113 120 122 122 123

5

4.5.9

Evaluatie

123

5 5.1 5.2

Afsluiting Bereikt resultaat Reflectie op het uitvoeren van de dissertation

124 124 126

Bijlage: •

Opgave van de gebruikte en geraadpleegde literatuur

Project Monograph Samenvatting voor het algemeen overzicht MBA dissertation abstract Samenvatting

124 131 144 145 146

6

1.

Inleiding

1.1

Inleiding tot de dissertation

De mens zoekt al vanaf het begin van zijn bestaan naar kennis. Dit loopt uiteen van de kennis over de jacht en de jachtgronden van de prehistorische holbewoner tot de wetenschappelijke kennis van de “moderne” mens in het 3e millennium. In de hedendaagse kenniseconomie zijn de meeste organisaties er zich van bewust dat het managen van kennis nodig is om te overleven, maar hebben moeite om dat in de praktijk vorm te geven. Veranderen is een wezenskenmerk van ieder mens en van iedere organisatie. Alles is morgen al weer (een beetje) anders. De inmiddels 2500 jaar oude uitspraak van Heraclius “verandering is de enige constante factor in het universum” wordt tegenwoordig afgewisseld met “verander of ga onder”. Terwijl de eerste uitspraak zijn tijdloze waarde inmiddels ruimschoots heeft bewezen, worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de tweede uitspraak. Deze twijfels richten zich niet zo zeer op het fenomeen verandering, maar op hoe deze in de praktijk vorm krijgt. Door de vaak ongelijk verdeelde aandacht tussen het WAT en het HOE veranderen ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop. In deze dissertation worden deze twee probleemgebieden verbonden. Hierbij worden vanuit de literatuur en de praktijk antwoorden gezocht om, voor de opdrachtgever De Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars, het huidige kennissysteem te evolueren tot een meeromvattend kennismanagement, waarvan de deelnemende verzekeraars actief gebruik gaan maken. 1.2

Achtergrond organisatie

De Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars (hierna te noemen PIV), is een stichting die op gezamenlijk initiatief van aansprakelijkheidsverzekeraars in Nederland begin 1998 is opgericht. De oprichting van het PIV is tot stand gekomen uit enerzijds de vaststelling dat personenschade een groeiende impact heeft op de resultaten van aansprakelijkheidsverzekeraars en anderzijds om een instrument te vormen om de achterstand, die verzekeraars (branchegewijs) hebben ten opzichte van de advocatuur en belangenpartijen etc., te compenseren. Daarnaast wordt door het vergroten en delen van kennis op het gebied van personenschaderegeling gestreefd naar efficiency voordelen en een verbetering van het imago van verzekeraars. Binnen het PIV komt een problematiek aan de orde waarbij de organisatie optreedt als kenniscentrum en leverancier van kennisproducten. Dit betreft onderwerpen vanuiteenlopende aard (van bijvoorbeeld het vullen van het kennissysteem tot onderzoek naar de oorzaken van whiplash door snelheidsverandering van een auto betrokken bij een achteraanrijding) die de gehele branche respectievelijk de verzekeringsmarkt aangaan. Er is sprake van een problematiek met een zeer hoge complexiteit en/of politieke lading die een individuele verzekeraar niet kan (of wil) oplossen. Voor dergelijke issues wordt binnen het PIV gezocht naar gezamenlijke standpunten, aanpakken of beleid. Per 31 december 1999 telde het PIV 52 deelnemers (verzekeraars). Het totaal aantal deelnemers vertegenwoordigt meer dan 95% van de Nederlandse markt van de motorrijtuigen- en aansprakelijkheidsverzekeringen1. De primaire doelgroep bestaat uit ca.1000 medewerkers die binnen de deelnemende verzekeraars betrokken zijn bij de 1

Hieronder worden ook begrepen de branches waarin aansprakelijkheid voor personenschade mede is opgenomen zoals werkmateriaal- en pleziervaartuigenverzekeringen.

7

regeling van personenschade. De doelgroep wordt binnenkort uitgebreid met (externe) letselschadebureaus en hun medewerkers. Dit voor zover deze werken voor verzekeraars. Deze uitbreiding is van belang omdat enerzijds veel expertise bij deze bureaus aanwezig is en anderzijds door de toenemende tendens om de letselschadebehandeling (aan dergelijke bureaus) uit te besteden. Het PIV kent een bestuur dat wordt benoemd door het sectorbestuur Schade van het Verbond van Verzekeraars in Nederland (hierna te noemen Verbond) en bestaat uit directieleden van de deelnemende verzekeraars, dan wel het Verbond. Het PIV is, ondanks dit gegeven en het feit dat zij op bepaalde vlakken samenwerkt met, geen onderdeel van het Verbond. Het PIV beschikt over een uiterst kleine staf i.c. een directeur en twee medewerksters. Voor haar eigenlijke taakuitoefening maakt zij gebruik van ca. 40 vakdeskundigen die vanuit de 52 deelnemende verzekeringsmaatschappijen in diverse gremia en projecten participeren. Het PIV kent een Raad van Advies welke bestaat uit een 12 tal leden die of wel deskundig of wel beleidsverantwoordelijk zijn binnen hun eigen organisatie op het gebied van personenschade. De taak van de Raad van Advies is het Bestuur en de directeur (gevraagd en ongevraagd) te adviseren op het gebied van de te behandelen issues, het te ontwikkelen beleid, de (ontwikkeling van) producten van het PIV, de keuze inzake onderwerpen en technieken voor toegepast onderzoek en de bemanning van de commissies en projectgroepen. De visie en missie van het PIV zijn niet expliciet omschreven in het businessplan maar zijn er wel van af te leiden. • De visie is dat door de cumulatie van sociologische, technische, sociale, juridische en commerciële aspecten er een duidelijke tendens valt waar te nemen naar claimcultuur op het gebied van personenschade die naar omvang en aard groeiende is. Deze tendens leidt naar een steeds grotere impact op de resultaten van (aansprakelijkheids) verzekeraars. • De organisatie heeft als mission statement: Het ten behoeve van deelnemende- (aansprakelijkheids)verzekeraars ontwikkelen, verzamelen en aanbieden van kennis en deskundigheid op het gebied van personenschade(regeling), waardoor verzekeraars beter in staat zijn zich op dit gebied te manifesteren. • De doelstellingen(strategie) zijn (het): • leveren van kennisproducten en –diensten op het gebied van personenschade, zoals een kennissysteem (databank), helpdesk, opleidingen en publicaties, • verwerven en analyseren van kennis/informatie (als research center voor verzekeraars), mede door middel van (wetenschappelijk) onderzoek, • ontwikkelen van visie en strategie ten aanzien van actuele issues en het geven van (beleids)adviezen ter zake aan zowel de deelnemers als aan het Verbond van Verzekeraars, • het ondersteunen van de verzekeraarsleden in het Nationaal Platform Personenschade. Hieraan is inmiddels toegevoegd imago- en efficiencyverbetering van de verzekeringsbranche op het gebied van personenschade. 1.3

Positie student

De student is uitsluitend gedurende en ten behoeve van de uitvoering van de dissertation onder persoonlijke titel toegevoegd aan het PIV.

8

2. 2.1

Plan van aanpak Structuur van de dissertation

De kern van deze dissertation bestaat uit twee onderdelen: Het literatuuronderzoek en het Master’s Project. In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden gehouden dat zich zal richten op het verkrijgen van een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Het is bedoeling dat het literatuuronderzoek een stevige theoretische ondersteuning biedt aan de uitvoering van het Master’s Project waar de verworven kennis in de praktijk wordt toegepast. “Niets is zo praktisch als een goede theorie. Slechts wie weet wat hij zoekt, is in staat gegevens te selecteren en informatie te ordenen”.

Op diverse plaatsen zijn in de dissertation toepasselijke uitspraken en citaten geplaatst. Deze zijn door mij gedurende het verloop van de MBA studie verzameld en zijn niet anders bedoeld dan om het geheel wat te verluchtigen. In dit hoofdstuk 2 wordt de probleem- en doelstelling van deze dissertation gepresenteerd. Hierop wordt een toelichting gegeven waaruit de relevantie van het onderwerp blijkt en vervolgens wordt het plan van aanpak voor de uitvoering van deze disseration aangegeven. Hoofdstuk 3 omvat een verslag van het uitgevoerde literatuuronderzoek. In hoofdstuk 4 wordt het Master’s Project uitgewerkt. Het geheel wordt afgesloten in hoofdstuk 5 waarin wordt stilgestaan bij het bereikte resultaat en een reflectie wordt gegeven op het uitvoeren van de dissertation.

2.2

Probleemstelling

De organisatie staat voor de vraag hoe en in hoeverre de impliciete kennis van de medewerkers van de PIV deelnemers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem en wat haar rol zou kunnen zijn in het onsluiten en delen van impliciete kennis.

2.3

Doelstelling (wat is er klaar als het klaar is)

De doelstelling van het Master’s Project kent twee dimensies: • Het ontwikkelen van een structuur en instrumenten en waarin (ook) de impliciete (persoonsgebonden) kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt en gedeeld kan worden. • Het onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Het geheel moet leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken.

2.4

Toelichting

2.4.1

Koppeling van de probleem- en doelstelling aan de strategie

In het businessplan van het PIV wordt aangegeven dat binnen het kennissysteem relevante informatie: • verzameld en geordend wordt, • gegevens snel en efficiënt tussen de deelnemers van het PIV worden uitgewisseld, en 9

• wordt gereageerd op actuele ontwikkelingen en dat het informatie snel en soepel kan verlopen. Dit systeem is reeds enige tijd operationeel.

zoeken naar de gewenste

Over het algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV momenteel sterk leunt op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis, mede mogelijk gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Men illustreert dit door de uitspraak dat men “een fruitmand met kennis aanbiedt waar men uit kan halen wat “men lekker vindt”. Voor het PIV en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van kennisvergaring en verspreiding wordt uitgebreid. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te wijzen, zoals: • de deelnemende bedrijven, commissie- en projectgroepleden moeten zien dat de ontwikkeling van de dienstverlening van het PIV zich continue ontwikkelt, • men het huidige niveau van informatievoorziening, zowel wat betreft inhoud als ICT instrumentarium, onder controle heeft. Men is dus toe aan een volgende stap, • de ontwikkelingen binnen de branche wijzen op een zich versterkende rol van outscoursing. Dit maakt dat het PIV een strategische keuze moet maken over haar toekomstige ontwikkeling, • men erkent en aanvaardt dat de belangrijkste bron van kennis, de impliciete, persoonsgebonden kennis, nog niet binnen het PIV tot ontwikkeling is gekomen. Het is de nadrukkelijke wens, als volgende stap in de ontwikkeling van het PIV, dit manco op te heffen, • er eind 2000 een evaluatie plaatsvindt over het functioneren van het PIV. 2.4.2

Noodzaak aandacht voor verandering

Over het algemeen blijkt dat men binnen organisaties véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt.

2.5

Opzet en uitvoering van de dissertation

2.5.1

Literatuuronderzoek

In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden uitgevoerd dat zich zal richten op het verkrijgen van een brede en diepgaande kennis op het gebied kennis- en verandermanagement. Hierin zullen theorieën rond kennismanagement en veranderkunde worden verzameld en op hun relevantie worden onderzocht. Elk onderdeel wordt afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangegeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. Voor het uitvoeren van het literatuuronderzoek wordt gebruik gemaakt van de onderstaande methoden en technieken: • Het in overleg met de interne examinator en een aantal als zodanig erkende deskundigen samenstellen van een literatuurlijst. Hieraan zijn door de student toegevoegd een aantal boeken en artikelen die door hem als relevant werden beschouwd of een nadere verdieping gaven op de eerder bestudeerde literatuur. Deze lijst is als bijlage 1 opgenomen.

10

•

• • •

Na bestudering van de geselecteerde literatuur zijn samenvattingen hiervan gemaakt die enerzijds de basis voor het verdere onderzoek en anderzijds een naslagwerk vormden (ook gedurende het uitvoeren van het Master’s Project). Het voeren van een aantal gesprekken en interviews met deskundigen (zie oo 2.5.3) Het bijwonen van een presentatie over kennismanagement bij Cap Gemini: Divisie Insurance & Social Security. Het bijwonen van een lezing over kennismanagement bij BSN Nederland door Prof. dr. Ir M.C.D.P. Weggeman.

2.5.2

Master’s Project

Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement wordt deze in het Master’s Project in de praktijk toegepast. Dit zal worden toegespitst op de oplossing van de in 2.2 en 2.3 gepresenteerde probleem- en doelstelling. Bij de uitvoering van het Master’s Project wordt aansluiting gezocht bij het concept van projectmatig werken. Hierbij wordt het project in logische stappen (fasen) verdeeld. Elke fase bestaat uit activiteiten die noodzakelijk zijn om het gewenste (tussen)resultaat te verkrijgen. Een project aanpak sluit ook aan bij de benadering van een veranderingsproces zoals ondere door De Caluwé en Vermaak (2000) wordt aangeven. Het voordeel van een dergelijke aanpak is, naast de duidelijke structurering, dat bij het afsluiten van een fase de (leer) ervaringen direct kunnen worden toegepast op de volgende fase, waardoor het mogelijk is het verdere verloop van het project te kunnen bijsturen. De onderstaande fasen zijn doorlopen. Doelstelling

Activiteiten

Fase Initiatie

Onderzoek/ diagnose

Ontwerp

Bewustwording en draagvlakcreatie gedurende de gehele duur van de uitvoering van het Master’s Project.

• • •

• Het systematisch verzamelen van • informatie die relevant is voor de uitvoering van het Master’s • project. •

Genereren oplossingsrichtingen

• • • • •

Implementatie

Uitvoeren van de gekozen oplossing

Evaluatie

Verantwoording (en borging) bereikt resultaat

• • • • • • • • • •

Start up sessie voor Raad van Advies PIV over het uit te voeren project. Vorming van een begeleidingscommissie vanuit het PIV. Toesturen van dissertationvoorstel aan leden van het Bestuur PIV Literatuurstudie Maken van een beschrijving van de bestaande situatie en het in kaart brengen van behoefte. Discussies binnen de gevormde ad hoc begeleidingscommissie. Bestudering van het business plan, jaarverslagen, notulen van vergaderingen van het bestuur en Raad van Advies en andere relevante documenten. Voeren van gesprekken met externe deskundigen. Literatuurstudie. Het beschrijven en beoordelen van mogelijkheden voor de realisatie van de doelstelling Discussie binnen de projectgroep, Bezoeken van bedrijven waar kennismanagement duidelijk in ontwikkeling is Voeren van gesprekken met externe deskundigen Literatuurstudie. Maken van een keuze. Maken van een stappenplan. Maken van veranderingsdiagnose. Opzetten veranderingsorganisatie. Vaststellen veranderingsstrategie. Opstellen van implementatie-, interventieplan. Bespreking van resultaat met opdrachtgever. Presentatie voor Bestuur en Raad van Advies PIV.

Tabel 1

11

Ten aanzien van de initiatiefase wordt opgemerkt dat daarvoor al overeenstemming was bereikt over de probleem- en doelstelling van deze dissertation tussen de student en de directeur van het PIV. 2.5.3

Raadplegen deskundigen

De tijdens het uitvoeren van het literatuuronderzoek en het Master’s Project gevormde ideeën, denkrichtingen en concepten worden in een aantal gesprekken met de deskundigen getoetst, aangescherpt en bijgesteld. Deze gesprekken vinden plaats met de verantwoordelijke functionarissen voor de ontwikkeling van kennismanagement binnen onder andere Interpolis, Nationale Nederlanden, Eiffel, Intellectual Capital Services, Pink Elephant, Cap Gemini, en Het Nederland Commissariaat.

2.6

Opdracht/opdrachtgever

Op 15 mei 2000 werd op basis van het door BSN en de interne examinator goedgekeurde dissertationvoorstel een formeel akkoord en een opdrachtbevestiging voor het uitvoeren van het Master's Project verkregen van de opdrachtgever i.c. de directeur van het PIV.

2.7

Wat wordt verstaan onder personenschade?

Onder personenschade wordt verstaan: Letsel- en overlijdensschade van de één, waarvoor een ander aansprakelijk is. Bekende voorbeelden van personenschade zijn verkeers- en bedrijfsongevallen, beroepsziekten, medische beroepsaansprakelijkheid en productaansprakelijkheidsschaden met letsel.

2.8 • • • •

Randvoorwaarden en beperkingen Het Master’s Project moet een duidelijke en herkenbare toegevoegde waarde betekenen voor het PIV en haar deelnemers. Voor het uitvoeren van de dissertation als geheel dient de student medewerking te krijgen van de directie en van de Raad van Advies van het PIV. Voor het veldonderzoek dient de student medewerking te krijgen van een representatief aantal deelnemers van het PIV. Doordat de student slechts voor een korte periode is betrokken bij het PIV kan niet worden geput uit een eigen ruime ervaring met en in de organisatie. Hij zal zich dan ook op moeten stellen als waarnemer en katalysator van meningen, feiten en mogelijk-heden etc. Door deze positie is de student ook niet in de gelegenheid zelf direct betrokken te zijn bij de feitelijke uitvoering van het implementatieplan.

2.9

Begrenzingen

Buiten de reikwijdte van deze dissertation blijven de noodzakelijke vaardigheden van een personenschadebehandelaar, aangezien dit het onderwerp is van een dissertation van een collega-student.

2.10

Kosten en opbrengsten

De kosten voor het uitvoeren van het literatuuronderzoek en ten aanzien van het Master’s Project tót de implementatiefase worden als gering ingeschat en worden verder buiten beschouwing gelaten. Omdat op voorhand niet precies valt te bepalen wat het resultaat van het Master’s Project in geld gemeten zal zijn, wordt hier pas in de implementatiefase een antwoord voor gezocht.

12

2.11

Tijdsplanning

Fase

Maand/week februari maart april mei juni juli augustus september oktober 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3

Literatuuronderzoek Master’s project Draagvlakcreatie Diagnosefase Ontwerpfase Implementatiefase Evaluatie Inleveren dissertation

>> > >>

Tabel 2

13

3.

Literatuuronderzoek

3.1

Doelstelling en structuur literatuurverslag

3.1.1

Doelstelling

In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden uitgevoerd, dat zich zal richten op het verkrijgen van een brede en diepgaande kennis op het gebied kennis- en verandermanagement. Hierin zullen theorieën rond kennismanagement en veranderkunde worden verzameld en op hun relevantie worden onderzocht. 3.1.2

Structuur van het literatuuronderzoek

Het verslag van het literatuuronderzoek is verdeeld in vier onderdelen. Elk onderdeel wordt afgesloten met een analyse, gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. In zekere zin vormt het totaal van deze analyses een gecomprimeerd literatuuroverzicht. De lezers die zich snel een beeld willen vormen van de relevante literatuur kunnen zich beperken tot deze analyses. In 3.2 wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt voortgebouwd. In 3.3 wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze waarop kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement. Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag of kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met twee andere moderne managementconcepten. In 3.4 wordt vervolgens kennismanagement gekoppeld aan het organisatiemodel. Hierin wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe kennismanagement aan de verschillende variabelen “geklikt” kan worden. In 3.5 komt aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan: de verandercondities, weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het veranderingsproces, de verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en het werkelijk doorvoeren van verandering.

3.2

Kennis over kennis

3.2.1

Inleiding

In dit onderdeel wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt voortgebouwd. Na de behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel afgesloten met een analyse, gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor.

14

3.2.2

Wat is kennis (en wat is het niet)

Kennis is iets wezenlijk anders dan data en informatie. Vaak doet zich het probleem voor dat, als men spreekt over kennis, men dit al snel verwart met data en met name met informatie. Om een goed begrip te krijgen van wat kennis nu wél en niet is, wordt eerst stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis, alsmede hun onderlinge verhouding en hiërarchie. 3.2.2.a Data Data, ofwel gegevens, zijn een aantal onsamenhangende, objectieve feiten over gebeurtenissen bij elkaar (Davenport en Prusak 1998), bijvoorbeeld het aantal brandschaden in een periode of regio of van één verzekerde of een aantal uitstaande offertes. Data hebben geen inherente betekenis. Zij geven alleen aan wat er gebeurd is, maar geven geen oordeel of interpretatie van wat gebeurd is. Het is een kille opsomming van gegevens en feiten. 3.2.2.b Informatie Informatie ontstaat wanneer een persoon betekenis toekent aan de verkregen data (Weggeman 1997). Betekenis toevoegen kan gebeuren door het vergelijken, combineren en interpreteren van data. Wanneer bijvoorbeeld de data over het aantal en de oorzaken van whiplash gevallen worden gecombineerd, ontstaat er iets van betekenis, iets waar men al dan niet iets mee kan doen. Informatie heeft, in tegenstelling tot data, wel een inherente betekenis. Bij dit proces is er sprake van een éénrichtingsverkeer. Data kunnen overgaan naar informatie maar niet andersom. Data vormen dus een een grondstof van informatie. De overgang van data naar informatie hangt echter enkel en alleen af van de betekenis die de ontvanger van die data daaraan geeft of wil geven. Als voorbeeld het navolgende praktijkgeval: Een aantal jaren geleden kreeg ik iedere maand een stapel papier op mijn bureau afgeleverd met de resultaten van het distributiekanaal gevolmachtigd agenten. Deze stapel was voorzien van de mededeling: “Deze gegevens zijn waarschijnlijk incompleet!” Mijn standaardhandeling met deze stapel papier is dan ook lang geweest om deze linea recta te “prullemanderen”. Pas toen de gewraakte mededeling verdween begon ik de data te bestuderen en te interpreteren, waardoor voor mij (zinvolle) informatie ontstond. Het bewerken van data met informatie en communicatie technologie (hierna te noemen ICT), bijvoorbeeld datamining, kan helpen bij de conversie van data naar informatie. Het blijft behelpen, want het interpreteren en plaatsen van data in een context blijft mensenwerk. Gemakkelijker toegang tot informatie en een betere presentatie daarvan leidt niet tot hogere kwaliteit van de informatie. (D.J. Smith 2000)

3.2.2.c

Informatie en kennis

In lijn met het voorafgaande over data en informatie zou men kunnen verwachten dat de volgende stap is: informatie wordt kennis. In de literatuur bestaat hierover echter geen consensus. Er zijn twee hoofdwegen in het denken over het samenspel tussen informatie en kennis te ontdekken t.w.: De data>informatie>kennis conversie of hiërarchie. • Kessels (1996) zegt hierover “We transformeren informatie tot kennis op het moment dat we haar leren gebruiken bij het vergroten van ons vermogen om waarde toe te voegen”. • Jansen c.s. (1998) vechten de publicatie van Galbraith (1976) aan, die stelt dat organisaties gezien moeten worden als systemen, die informatie verwerken. Zij stellen daar tegenover dat daarmee geen recht wordt gedaan aan het feit dat organisaties informatie gebruiken om continue kennis te verwerven, over te dragen, te scheppen en te benutten.

15

•

Weggeman (1997) maakt de lijn data>informatie>kennis duidelijk in zijn voorbeeld van de serie op machine M vervaardigde identieke onderdelen. In het kort komt zijn voorbeeld erop neer dat, nadat de data (de prestatiemetingen) in een grafiek zijn geplaatst, iemand daar een betekenis aan kan toekennen, waardoor het voor hem informatie is geworden. Wanneer die metingen een trend vertonen kunnen door kennis (ervaring) zinvolle uitspraken over die metingen worden gedaan.

De andere benadering is dat kennis interpretatieschema’s zijn, waarmee data kunnen worden omgezet in informatie. Voorstanders van deze benadering zijn bijvoorbeeld Van Spek en Spijkervet die door Jacobs (1999) als volgt worden geciteerd: “Kennis is datgene wat mensen in staat stelt om betekenis toe te kennen en zodoende informatie te genereren”. Jacobs(1999) zelf stelt “Kennis is het geheel van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee we onze eigen omgeving begrijpen”. Samengevat kan worden gesteld dat de eerste benadering informatie als grondstof ziet voor de creatie van kennis en dat de tweede benadering uitgaat van de gedachte dat juist kennis nodig is om informatie uit data te genereren. Nonaka en Takeuchi (1997) maken het verschil duidelijk in hun stelling dat ”Informatie bestaat uit een stroom van boodschappen, terwijl kennis wordt geschapen door juist deze informatiestroom, en wordt verankerd in de overtuigingen van bezitter van die kennis en zijn gevoel van verbondenheid daaraan”. Hiermee blijken de Japanse en Westerse denkwijze over deze hiërarchie op elkaar aan te sluiten. 3.2.3

Definitie van kennis

Uit het voorafgaande is duidelijk geworden dat data kunnen overgaan in informatie, terwijl informatie slechts een deel van kennis vormt. De vraag is dan ook waaruit kennis dan nog meer bestaat. In de literatuur “struikel” je bij wijze van spreken over definities van wat kennis is. Zonder de andere auteurs tekort te willen doen, wordt hieronder uitsluitend stilgestaan bij de definities van Lundvall & Johnson (1994) en Weggeman (1997). Deze beperking is gemaakt uit enerzijds praktisch oogpunt en anderzijds omdat deze definities, ten opzichte van vele andere, een duidelijke en meer inhoudelijke toegevoegde waarde hebben. De in deze definities genoemde begrippen expliciete en impliciete kennis worden in 3.2.4 verder uitgewerkt. •

Lundvall & Johnson

Lundvall & Johnson (1994) onderscheiden 4 “onderdelen” van kennis, t.w: • know what: de inhoudelijke, gecodificeerde ofwel uitgeschreven of geëxpliciteerde kennis met een groot objectief feitengehalte, • know why: begrip van belangrijke principes, regels, ideeën, • know how: kennis hoe dingen werken, voor een groot deel gebaseerd op ervaring en vaardigheid, • know who: kennis over mensen en relaties: wat je hebt aan wie. Het “know what” kan worden teruggevoerd tot of naar het begrip informatie (expliciete kennis). Voor “know how”, “know who” en in belangrijke mate ook voor “know why” is men aangewezen op ervaring en sociale relaties, ofwel de impliciete kennis. Een belangrijk voordeel van deze indeling is dat hierin het “containerbegrip” impliciete kennis uit elkaar wordt gerafeld. •

Weggeman

Weggeman (1997-2000) definieert kennis als volgt:

16

“Kennis is een persoonlijk vermogen, dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=F( I.EVA)”. Afgezien van het feit dat de definitie van Weggeman kort en bondig is, wordt, met name door de gebruikte metafoor: K= F (I.EVA), de mate van samenspel c.q. de onderlinge beïnvloeding en de daaruit voortvloeiende waardecreatie van de kenniscomponenten Informatie, Ervaringen, Vaardigheden en Attituden duidelijk. Door de opname van de metafoor bereikt zij een praktisch voordeel boven de eerder vermelde indeling van Lundvall & Johnson (1994) die materieel gezien niet verschilt van de definitie van Weggeman. Aan de definitie van Weggeman liggen twee principiële aannames ten grondslag; t.w.: • Kennis kan buiten een individu niet bestaan: • gegeven de data>informatie>kennis hiërarchie, kan buiten een persoon ten hoogste een verzameling data (gegevens) bestaan, • kennis kan alleen worden overgedragen in een meester- leerling relatie of waarneming van de ander in actie, • kennis kan niet in machines of systemen worden opgeslagen. • Kennis is een persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren. Hiermee wordt aangesloten bij Akkermans (1995) die kennis ziet als de grondstof waaruit probleemoplossend vermogen is opgebouwd. Daarnaast ligt het ook in lijn met Nonaka en Takeuchi (1997) die benadrukken dat “knowledge is essentially related to human action” 3.2.4 Impliciete- en expliciete kennis Alle (geraadpleegde) auteurs maken een onderscheid tussen de impliciete (persoonsgebonden) kennis en de expliciete kennis (kennis neergelegd in theorieën, formules, procedures, handboeken etc.). Het is de filosoof Michael Polinyi (1957) geweest die dit onderscheid voor het eerst duidelijk maakte. Teruggekoppeld naar de definitie van Weggeman is de I(nformatie) component de expliciete kennis en de EVA component de impliciete kennis, die is vastgelegd in de ervaring, vaardigheden en attituden van een persoon. De kenmerkende verschillen tussen de expliciete- en de impliciete kennis worden duidelijk gemaakt in de volgende tabel. Expliciete kennis • •

• • • •

Codified knowledge Persoonsonafhankelijk te maken in de vorm van theorieën, formules, procedures, handboeken, tekeningen, schema’ s e.d. Betrekking hebbend op kennen en weten Overdracht door onderwijs; verkrijgbaar door te studeren Stationaire, digitaliseerbare component van kennis Moeilijker macht aan te ontlenen

Impliciete kennis

•

Tacit knowlegde Persoonsafhankelijke ervaringen, vaardigheden en attituden (samen wel competenties genoemd) kunnen en willen Betrekking hebbend op kunnen, willen en mogen Te delen door demonstreren, verkrijgbaar door imiteren in socialisatieprocessen Dynamische analoge component van kennis

•

Makkelijk om macht aan te ontlenen

• •

• •

Tabel 3 Bron: Kennismanagement: De praktijk

Naast de verschillen tussen data, informatie en kennis is het van groot belang een goed onderscheid te maken tussen impliciete en expliciete kennis. Expliciete kennis is in beginsel gemakkelijk te codificeren en er bestaan diverse goede ICT toepassingen voor. Hetgeen organisaties echter onderscheidt is steeds minder de technologie en andere vormen van gecodificeerde kennis, die steeds sneller en gemakkelijker toegankelijk worden. De economische waarde van gecodificeerde kennis devalueert dan ook in een rap tempo, het is

17

een kwestie van “lood om oud ijzer”. Davenport en Prusak (1998) typeren dit treffend als de “kennisontwaarding”. De werkelijke waarde van kennis ligt echter in de verschillende soorten ervaringen en kennis, die in mensen en in organisatieroutines zijn opgeslagen. Het is deze kennis die, mits op de goede manier gemobiliseerd en samengebracht, tot verrassende, nieuwe combinaties kan leiden. Het is ook juist deze component van kennis, die bijvoorbeeld Japanse bedrijven in het verleden zo succesvol hebben gemaakt en de spankracht gegeven hebben om (economische) tegenslagen op te vangen. In de autobranche wist bijvoorbeeld Toyota de recente economische crisis zelfstandig te overleven vanwege haar kracht als de meest innovatieve (en effectieve) Japanse autofabrikant (FEM/De Week 29.04.2000). De grote uitdaging ligt dus in het toegankelijk maken, vasthouden, en delen van de impliciete (persoonsgebonden) kennis. Omdat impliciete kennis verbonden is met mensen is deze kennis ook niet het eigendom van de onderneming. Dit levert een buitengewoon merkwaardige paradox op: het meest waardevolle in een kennisintensieve onderneming2 is niet haar eigendom! De bezitters van de impliciete kennis lopen iedere avond de deur uit en de bedenker van een goed idee kan als een “kip met gouden eieren” door de concurrent worden binnengehaald (Financieel Dagblad 16.03.2000). Over het algemeen genomen schijnt de verzekeringstak dit nog steeds niet te beseffen. Met het grootste gemak wordt immers, al dan niet in het kader van stroomlijning van de organisatie of fusies etc, afscheid genomen van ervaren medewerkers. Choo (1998) noemt naast de impliciete en de expliciete kennis ook de culturele kennis. Hieronder verstaat hij: ”kennis, tot uiting komend in veronderstellingen, aannames en normen, die worden gebruikt om waarde en betekenis te hechten aan nieuwe informatie en kennis”. Omdat deze culturele kennis behoort tot de “persoonlijke bagage” van mensen, wordt deze verder bij de persoonsgebonden (impliciete) kennis ondergebracht. Een aantal auteurs maken meer verfijnde indelingen van kennis dan in impliciete en expliciete kennis. Over het algemeen komt in deze meer verfijnde indelingen steeds het eerder gemaakte onderscheid tussen de impliciete en expliciete kennis terug. Jacobs (1999) geeft een indeling in 12 kennislagen. Bij een vorige druk van zijn boek3 waren dat er nog 11! Een steeds maar uitdijende indeling mag dan wel steeds vollediger worden, aan de andere kant krijgt het ook iets mechanisch. Grote verdienste is wel dat Jacobs ook zaken als kennis van klanten en het klantennetwerk etc met name in zijn indeling opneemt. Dit is een aspect dat bij andere auteurs nog al eens vergeten wordt. 3.2.5

Het belang van het onderscheid tussen informatie en kennis

Verwarring over de begrippen data, informatie en kennis en hoe ze onderling verschillen heeft geleid tot grote uitgaven aan technologieën, die zelden de oplossingen boden die men ervan verwachtte (Davenport en Prusak 1998). De kern van het antwoord op de vraag waarom het verschil van belang is, ligt in de antwoorden op daaraan voorafgaande vragen. Weet de organisatie: • waaraan zij echt behoefte heeft, • wat men al in huis heeft en • wat men met ieder individueel concept wel of niet kan / wil bereiken. Dit blijkt in de praktijk vast lastig te zijn. De al eerder genoemde (spraak)verwarring over de verschillende begrippen en het maken van het onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis speelt hierbij vaak een rol.

2 3

Het begrip kennisintensieve organisatie wordt later nog uitgewerkt Het kennisoffensief (1999)

18

Het is dus van belang om het onderscheid tussen informatie en kennis goed in het oog te houden. Het noodzakelijke instrumentarium voor de ontwikkeling van kennis(management) en dat voor een informatiesysteem verschillen wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld een informatiesysteem sterk afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij een kennissysteem speelt ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware, internet, intranet, videoconferenties etc. In deze functie kan overigens ICT een enorme push geven aan kennismanagement. 3.2.6

Kennis en ICT

Vaak wordt gedacht dat het installeren van een nieuw ICT instrument er automatisch toe leidt dat mensen kennis gaan creëren, verspreiden en delen. In de praktijk valt dat als regel tegen. Waar bijna stelselmatig aan voorbij wordt gegaan is dat technologische verbeteringen alleen maar zorgen voor oppervlakkige veranderingen. “We doen wat we altijd gedaan hebben, alleen (steeds) sneller” (Jacobs 1999). Toch ziet men vaak dat de ontwikkeling van kennismanagement tot het domein van de ICT afdeling wordt gerekend. Een oorzaak hiervan wordt door Jacobs (1999) gevonden in de vier stadia van het ontstaan van de kenniseconomie. Als eerste fase wordt door hem onderscheiden die van de informatisering en digitalisering. De brede toepassing van ICT heeft het mogelijk gemaakt alle processen in ondernemingen efficiënter te organiseren en beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor staat de toepassing van ICT op de agenda van alle bedrijfsprocessen en dus ook op die van kennismanagement. Met het opdragen van de ontwikkeling van kennismanagement aan de ICT discipline gebruikt men echter een discipline die daar maar een beperkte bijdrage aan kan leveren en die in de regel dat deel van kennis gaat codificeren en verspreiden dat valt onder de noemer informatie. Kennissysteem moet dan ook eigenlijk tussen aanhalingstekens staan omdat de kennis die in informatiesystemen opgeslagen kan worden, alleen betrekking kan hebben op de geëxpliciteerde, gecodificeerde component van kennis en dus op informatie (Weggeman 1997). ICT systemen kunnen perfect data en informatie opslaan en distribueren maar missen de menselijke capaciteit tot interpretatie. Alhoewel op dit punt in de ICT technologie belangrijke vorderingen worden gemaakt, zal diepere interpretatie van data en informatie altijd tot de “kerncompetenties” van de mens blijven behoren. Jacobs (1999) wijst op nog een ander gevaar als de ontwikkeling van kennismanagement wordt toebedeeld aan de ICT discipline. Dit gevaar schuilt in het feit dat hoe sneller de technologische ontwikkeling gaat, hoe goedkoper deze wordt. Hij verwijst hierbij naar een artikel in Business Week (06.03.1995). De consequentie hiervan is dat als een organisatie zich fixeert op ICT toepassingen voor kennismanagement de waarde hiervan vroeg of laat tot vrijwel nul zal kelderen. Hij stelt verder dat de nieuwe regels (in de kenniseconomie) meer dan vindingrijkheid, beweeglijkheid en snelheid vereisen. Ze vragen om het herdefiniëren van waarde in een economie, waarin de prijs van ruwe technologie, zoals gezegd, naar nul keldert. In deze val zal de waarde van elk stuk hard- of software tot niets te herleiden zijn. “Het echte gevaar is dat niet computers zullen gaan denken als mensen, maar dat mensen als computers beginnen te denken” ( Sydney.J. Harris)

3.2.7

Kennis als productiefactor

Kennis wordt door vele auteurs, naast de oude bekende productiefactoren kapitaal, grondstoffen en arbeid, gezien als de nieuwe, vierde productiefactor. Er zijn echter ook auteurs die kennis als een onlosmakelijk geïntegreerd deel van de productiefactor arbeid zien. Het belang van de “factor” kennis in de hedendaagse kenniseconomie wordt duidelijk gemaakt in het onderstaande figuur, waarin kennis is ingebracht in de verschillende productiefactoren en economieën.

19

Figuur 1 Bron: De waardebepaling van kennis in ondernemingen

Kessels (1996) stelt in zijn, inmiddels tot standaardwerk verheven, oratie Het Corporate Curriculum dat “de term kenniseconomie verwijst naar een economie waarin niet kapitaal, grondstoffen en arbeid de belangrijkste productiemiddelen zijn, maar vooral de toepassing van kennis. Het essentiële ingrediënt van producten en diensten vormt de kennis die daarin is gebundeld”. Het lijkt er dus sterk op dat Kessels kennis ziet als een zelfstandige vierde productiefactor. Karman (1993) stelt dat kennis, net als de andere productiemiddelen, aan het begrip schaarste onderworpen is en dat op die grond kennis als een productiemiddel kan worden beschouwd. In hun kielzog volgen vele andere auteurs. Aan de andere kant van de discussie staan bijvoorbeeld Van Aken (1998) en Jacobs (1999). Van Aken ziet kennis als deel van de productiefactor arbeid. Hij motiveert dat door te wijzen op de verandering die onze economie ondergaat: van een productie- naar een diensteneconomie en van kapitaalintensief naar kennisintensief. Hierdoor verandert de factor arbeid; werk wordt in hoge mate denkwerk. Daarom hoort kennis volgens hem bij de factor arbeid. Jacobs ziet kennis steeds meer als de belangrijkste concurrentiefactor die terug te vinden is in arbeid en kapitaal, kennis en vaardigheden van arbeidskrachten, technologie opgeslagen in de productiemiddelen en kerncompetenties opgeslagen in organisaties. Nu is het niet zo zeer van belang om vast te stellen wie in deze discussie gelijk heeft. Waar het werkelijk om gaat is dat kennis in ieder geval als zo belangrijk wordt beschouwd dat het óf wordt gezien als een “nieuwe” productiefactor óf dat het de oude inhoud van de productiefactor arbeid ingrijpend verandert. Als ik mijn mening tussen gerespecteerde auteurs mag geven neig ik sterk naar de mening van Van Aken en Jacobs 3.2.8

Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

3.2.8.a Analyse Het probleem, maar ook juist de uitdaging, bij kennismanagement begint al bij het begrip kennis. Meer specifiek wat kennis is en wat de verschillen zijn met begrippen als data en informatie. Data zijn een verzameling gegevens of feiten die op zich nog niets vertellen. Deze data krijgen betekenis als mensen ze interpreteren ofwel een betekenis geven, dan worden de data informatie. Informatie wordt pas kennis als mensen er iets aan toevoegen, zoals bijvoorbeeld hun ervaring en inzicht. Zo wil het lezen van een boek (informatie) over metselen niet zeggen dat men ook kan metselen. Voor dit laatste is meer nodig, namelijk kennis, zoals bijvoorbeeld het aanvoelen of de specie wel dik genoeg is, inzicht of wel het beroemde “timmermansoog” en ervaring, het door vallen en opstaan weten hoe het moet. Het verschil tussen informatie en kennis wordt ook wel eens aangeduid met het verschil tussen iets wéten of iets ook kúnnen. Met name informatie en kennis worden vaak door elkaar gehaald. De belangrijkste reden om een juist onderscheid te maken is dat men van beide andere uitkomsten mag verwachten en

20

dat de wijze waarop men met die uitkomsten omgaat verschilt. Informatie heeft op zich geen waarde, het krijgt pas waarde als iemand besluit er iets mee te doen of juist op basis hiervan iets niet doet (bijvoorbeeld afzien van de koop van een concurrent). Door de snelle ontwikkeling van de informatietechnologie neemt de economische waarde van informatie snel af. Het investeren in deze technologie levert ook steeds minder een voorsprong op, omdat deze technologie steeds goedkoper wordt en het bezit daarvan steeds minder een onderscheidend vermogen oplevert. Het geheel leidt vaak tot een overstelpende hoeveelheid informatie, waar men vaak geen raad meer mee weet. De waarde van kennis ligt in de bundeling van informatie met datgene wat de mens er aan toevoegt. Weggeman (1997-2000) maakt dit duidelijk met zijn definitie van kennis. “Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=F (I.EVA)”. Er zijn vanzelfsprekend veel meer definities van kennis. Men struikelt er als het ware over in de literatuur. De grote waarde van deze definitie echter ligt in het feit dat het de kenniscomponenten Informatie en Ervaring, Vaardigheiden en Attitude glashelder maakt. Daarnaast wordt het gevolg van het samenspel tussen de componenten duidelijk, namelijk de waardecreatie die hierdoor ontstaat. Het is dan ook deze definitie van kennis die in deze dissertation verder gebruikt wordt. De I component wordt ook wel expliciete kennis en de EVA component wordt aangeduid met impliciete of persoonsgebonden kennis. De grootste waarde ligt bij de impliciete kennis, omdat het bezit daarvan mensen en organisaties uniek en dus waardevol maakt. Het is een uitdaging om deze impliciete kennis toegankelijk te maken, te ontwikkelen, vast te houden en te delen. Het noodzakelijke instrumentarium voor het ontwikkelen en vasthouden etc. van kennis en dat van informatie verschillen ook wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld informatie sterk afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij impliciete kennis speelt ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware, internet, intranet, videoconferenties etc. ICT is slechts een toevoerkanaal en opslagsysteem voor uitwisseling van kennis. Zij kan niet zelf kennis scheppen, opslaan, delen en toepassen. Het medium is hier niet de boodschap, het medium garandeert zelfs niet dat mensen van de aangeboden gegevens en informatie gebruik maken. 3.2.8.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project. Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

De waarde van kennis ligt in de som van de expliciete en de impliciete kennis. Daarom wordt bij de ontwikkeling van impliciete kennis in een evenwichtige verhouding aansluiting gezocht bij expliciete kennis.

•

Impliciete kennis is zelf ongrijpbaar maar het gaat om de dragers ervan: de mensen. Daarom zal dan ook aandacht worden besteed aan het in kaart brengen van deze dragers en de methodes en technieken om hen te bewegen hun impliciete kennis te delen met anderen.

•

De ontwikkeling van de impliciete kennis kan niet in een ICT systeem gestopt worden, maar hooguit kan ICT gebruikt worden om kenniswerk te faciliteren.

“Take a decison about what you will understand as knowledge,with respect to your intensions (purposes) and for a special range of time”. Stachowiak (1973).

21

3.3

Kennismanagement

3.3.1

Inleiding

In dit onderdeel wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze waarop kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement. Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag of kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met twee andere moderne managementconcepten. Na de behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. 3.3.2 Wat is het doel van kennismanagement ? Iedere auteur tracht een definitie van kennismanagement te geven zonder daarin volledig duidelijk of volledig te zijn. In de literatuur is daarom nagegaan wat de verschillende auteurs als de “smaakmakende” ingrediënten en doelen zien van kennismanagement. Deze zijn samengevat in de onderstaande tabel. Doel Verbeteren kennisproductiviteit Verhogen competentie waarmee de organisatie zich beter kan onderscheiden Structuur geven aan keuzegedrag Opvoeren kennisproductiviteit Bewuster maken van keuzen

Smaakmaker

Auteur(s)

Lerende organisatie Verhogen mens/machinecombinatie

Kessels (1996) Boekhoff (1997)

Beheer informatieprocessen Leiding geven en ontwikkeling van denkdracht Nieuw organisatie ontwerp

Choo (1998) Van Aken (1998)

Taal waarin de eisen worden gesteld aan medewerkers Verhogen rendement en plezier van de factor kennis Vermogen om nieuwe kennis te creëren

Competenties medewerkers

Slim concurreren

Ontwikkelen en onderhoud kerncompetenties

Efficiënt, effectief, flexibel, creatief inrichten van processen Voortdurende persoonlijke en organisatorische vernieuwing Kennis als duurzaam concurrentiemiddel In markttermen denken

Jansen, Jägers, Steenbakers (1998) Goudoever (1998) Weggeman (1997) Nonaka en Takeuchi (1997) Davenport en Prusak (1997) Jacobs (1999)

Tabel 4

Deze tabel kan zonder al te veel moeite worden uitgebreid met een veelvoud van de thans opgenomen auteurs, maar met een beperking tot 10 auteurs blijkt er al een duidelijke lijn te ontdekken. Alhoewel de auteurs dat allemaal met andere woorden zeggen, de één wat duidelijker dan de ander, blijkt kennismanagement in te houden: Het treffen van maatregelen ter verhoging van het rendement op kennis. Ten aanzien van de “smaakmakers” is ook de lijn duidelijk naar organisatievernieuwing. 3.3.3

Inhoud en vorm van kennismanagement

Voor het geven van inhoud en vorm aan kennismanagement zijn twee basisbenaderingen te onderscheiden t.w.: de stock- en de flowbenadering. 3.3.3.a De stockbenadering. Binnen de stockbenadering wordt ervan uitgegaan dat kennis objectief overdraagbaar is. Hierdoor ligt de focus van het managen van kennis op het opslaan van informatie in systemen en databases. Van persoonsgebonden kennis wordt voortdurend gepoogd het

22

persoonlijke te verwijderen (of niet op te nemen) en dit geschikt te maken voor gebruik door anderen. In deze benadering speelt de toepassing van ICT een overheersende rol. Binnen stockachtige benaderingen moet kennismanagement worden opgevat als het “runnen” van een (logistiek) proces van het beheersen van kennisstromen, het ontwikkelen van procedures en systemen. Deze richting ziet op de expliciete kennis. 3.3.3.b De flow benadering. Bij de flowbenadering is het uitgangspunt dat kennis niet objectief overdraagbaar is. Bij deze benadering staat het faciliteren van leerprocessen centraal. ICT heeft hier een faciliterende rol. In deze benadering ligt het accent op het creëren van een zo gunstig mogelijk leerklimaat, het bevorderen van de samenwerking tussen medewerkers, en de leeromgeving zo goed mogelijk te outilleren met ondersteunende middelen. Deze aanpak ziet op de impliciete kennis. 3.3.3.c Samenspel stock en flow Als het gaat om inhoudelijke kennis, bijvoorbeeld: handleidingen, procesbeschrijvingen, opleidingen en cursussen, dan kan het beste worden gekozen voor een stockbenadering. Dit betreft niets anders dan het codificeren en ontsluiten van bestaande informatie. Nuttig! maar op zich niets nieuws onder de zon. Als men daaraan vaardigheden, inzicht etc. wil koppelen, dan kan men niet zonder de toevoeging van een flowbenadering. Voor beide is het steeds nodig dat wordt vastgesteld welke kennis goed is voor de organisatie, welke kennis ontbreekt en welke eventueel moet worden afgestoten. De stockbenadering ziet dus op de expliciete kennis, die daarmee het zogenaamde structuur- of organisatorische kapitaal vormt en de flowbenadering ziet op de impliciete kennis, wat het zogenaamde menselijk kapitaal van een organisatie vormt. Door de interactie tussen beide ontstaat het relationele kapitaal, in commerciële omgevingen zal dit ook wel het klantenkapitaal worden genoemd. De combinatie van die drie vormt het zogenaamde intellectuele kapitaal.

Intellectuele kapitaal

Menselijke kapitaal

Organisatorische kapitaal

Waarde

Relationele kapitaal

Geeft de Kennisstromen aan Figuur 2 Bron: L. Edvinsson en M. Malone

kapit aal

Het samengaan van de drie vormen kapitaal schept de gewenste uitkomst: een organisatie die zo is afgestemd dat zij waarde genereert (Dzinkowski 2000)

23

Het bestaan van het structureel kapitaal wordt als voorwaardescheppend gezien voor het menselijk kapitaal en vice versa. Deze relatie is door Hubert Saint-Onge4 beschreven als “Human capital is what builds structural capital, but the better your structural capital, the better your human capital is likely to be”. Kennismanagement ziet dan ook nadrukkelijk op het in samenhang ontwikkelen, besturen en onderhouden van deze drie kenniscomponenten ter verhoging van het rendement op kennis. Teruggrijpend  op  de  definitie  van  kennis  van  Weggeman  (1997-­‐2000)  betekent  dit:   Kennis = Structureel kapitaal X Menselijk kapitaal

K

= F(

I

.

EVA

)

Een dergelijke combinatie vormt ook een tegenwicht voor de gedachte dat kennismanagement inhoudt: “het beheren en beheersen van een soort kennisvat, kennismagazijn of kennisstroom, waar men naar believen kennis in en uit kan laten vloeien” (Jacobs 1999). 3.3.4

Kennisconversie en kennisspiraal

Zoals in 3.2.4 duidelijk is geworden stoelt kennismanagement op het cruciale uitgangspunt dat kennis wordt gecreëerd door de interactie tussen de expliciete en de impliciete kennis. Strikt genomen wordt kennis uitsluitend gecreëerd door personen, een organisatie als abstractie kan geen kennis creëren of leren! Uitsluitend individuen, maar ook groepen individuen, zelfs hele afdelingen of divisies, kunnen kennis creëren of leren. Voor de interactie tussen de expliciete en impliciete kennis de kennisconversie, zijn vier (sub) processen te onderscheiden. Deze zijn in het onderstaande figuur aangegeven.

Naar persoonsgebonden kennis

Van persoonsgebonden kennis

Van expliciete Kennis

Naar expliciete kennis

Socialisatie

Externalisatie

Internalisatie

Combinatie

Figuur XX Figuur 3

Socialisatie In het proces van socialisatie worden ervaringen uitgewisseld. Via het waarnemen en imiteren wordt impliciete kennis overgedragen. Een klassiek voorbeeld hiervan is het door Nonaka en Takeuchi (1997) beschreven voorbeeld van de ontwikkeling van de Home Bakery, waarbij één van de leden van het projectteam in de leer ging bij de meesterbakker om het kneedproces van brood onder de knie te krijgen. 4

Voormalig vice-president van de afdeling “learning organisation and leadership development” van de Canadian Imperial of Commerce (CIBC).

24

Externalisatie Hierin wordt impliciete kennis expliciet gemaakt door gebruik te maken van metaforen, concepten etc. Dit sub-proces wordt beschouwd als één van de essentiële delen van kennisconversie. Combinatie Hierin worden verschillende bronnen van expliciete kennis gecombineerd. In- en externe netwerken wisselen kennis uit via gesprekken, vergaderingen en symposia. De bestaande expliciete kennis wordt door de nieuwe gemuteerd en er onstaat een nieuwe, rijkere, kennis. Internalisatie Hiervan is sprake wanneer expliciete kennis wordt geïntegreerd in de impliciete kennis. Dit komt neer op het, vaak onbewust, integreren van nieuw verkregen informatie, aangeleerde vaardigheden en technieken in het dagelijks werk. De organisatorische kennisspiraal Wanneer de hierboven vermelde sub-processen elkaar opvolgen, ontstaat een kennisspiraal die in principe oneindig kan doorgaan. Iedere keer start na internalisatie weer een nieuwe cyclus. Deze vorm wordt ook wel aangeduid als een horizontale kennisspiraal, omdat deze zich op hetzelfde ontologische niveau beweegt. Nonaka en Takeuchi (1997) introduceren daarnaast een verticale kennisspiraal, die voor het “gemak” door hen ook een organisatorische kennisspiraal wordt genoemd. Dit is hetzelfde spiraalvormig verlopend proces, maar dat nu op individueel niveau begint en dat via zich uitbreidende en met elkaar in interactie tredende groepen personen dwars door alle organisatorische grenzen tussen secties, afdelingen, en divisies heen, in de organisatie naar boven kruipt. Het zal duidelijk zijn dat de grootste winst te behalen valt als zowel de horizontale als de verticale kennisspiraal flink draait. De kennis die zich steeds verder verdiept en verspreidt op afdelingsniveau, wordt ook toegankelijk voor andere divisies en werkmaatschappijen etc. 3.3.5

Wie hebben er baat bij kennismanagement

Boekhoff (1997) verwijst naar Edvinsson en Sullivan, die globaal de onderstaande soorten bedrijven voor kennismanagement in aanmerking laten komen: • Bedrijven die door allerlei omstandigheden moeten herstructureren of geherstructureerd zijn. • Bedrijven die de omslag hebben gemaakt van productgeoriënteerde naar een markgeoriënteerde omgeving. • Bedrijven die juist een grote groei hebben doorgemaakt. • Industriële bedrijven die zich op markten willen begeven, waarbij de benodigde kennisgebieden sterk versnipperd zijn over de totale organisatie. • Bedrijven die een engineeringslag achter de rug hebben. • Netwerken waarin verschillende bedrijven en organisaties samenwerken. 3.3.6

Kennisintensieve organisatie (KIO)

Kennisintensieve organisaties (hierna te noemen Kio’s) zijn volgens Tissen (1997) te typeren als “all brains, no body” organisaties. Het zijn organisaties die met zeer weinig body (activa) succes boeken door de optimale benutting van de eigen kennis en de kennis van hun partners. Weggeman (1997) zegt hierover dat binnen Kio’s kenniswerkers bezig zijn met kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren, teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten, alsmede zichzelf, tevreden te stellen.

25

In de literatuur wordt nogal ambivalent gedacht over de vraag in hoeverre de verzekeringsindustrie behoort tot de kring van Kio’s. Zo stelt bijvoorbeeld Karman (1993) “In een verzekeringsmaatschappij is veel kennis aanwezig bij individuele groepen medewerkers, waarbij individuele medewerkers vervangen kunnen worden zonder het kennisniveau wezenlijk aan te tasten. Bovendien gaan medewerkers niet frequent weg”. Davenport en Prusak (1998) zijn aanzienlijk genuanceerder op dit gebied. Wanneer zij de functie van Hoofd Kennismanagement behandelen, zeggen zij bijvoorbeeld dat deze functies ook steeds meer voorkomen bij “bedrijfstakken die men op het eerste gezicht niet met kennis zou associëren, zoals de verzekeringsbranche”. 3.3.7

Kenniswerkers en professionals

De begrippen kenniswerkers en professionals worden vaak als synoniemen gebruikt. Op de keper beschouwd is er wel een verschil tussen beiden. Zo kan een professional wel gerekend worden tot de groep kenniswerkers, maar een kenniswerker niet altijd tot de groep professionals. Het onderscheid hangt af van de vraag of de kenniswerker behoort tot een algemeen aanvaarde groep, waarvoor een beroepscode bestaat. Is dit zo, dan is hij (ook) een professional. Zo is bijvoorbeeld een advocaat wel een professional, maar de gelouterde schadecorrespondent weer niet. Beiden zijn wel weer kenniswerkers. Het is dus niet de professie (of de mate daarvan) die bepaalt of een werker al dan niet tot de groep van kenniswerkers gerekend moet worden. Een kenniswerker kan worden gedefinieerd als: Iemand die voor het goed kunnen uitvoeren van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren of: iemand die voor het uitvoeren van zijn primaire taak afhankelijk is van kennis met een relatief korte halfwaardetijd (Boekhoff 1997.Weggeman2000). Uit de assurantiepraktijk zijn dit bijvoorbeeld acceptanten, schadebehandelaars, schade-experts, technische adviseurs en preventiedeskundigen. Het begrip halfwaardetijd is afkomstig uit de nucleaire wetenschap en staat voor de tijd die een radioactieve stof nodig heeft om de helft van zijn straling te verliezen. Toegespitst op de kenniswerker betekent de halfwaardetijd de tijd, waarin zijn kennis onder invloed van veranderingen in de omgeving in actualiteit of relevantie afneemt. Nonaka en Takeuchi (1997) gebruiken wat meer “zweverige” aanduidingen om te kunnen vaststellen wanneer iemand gerekend mag worden tot de kring van kenniswerkers zoals bijvoorbeeld: “zich sterk willen maken om de wereld naar hun eigen ideeën te herscheppen” en “openstaan voor openhartige gesprekken en discussies met anderen”. Kenniswerkers kunnen, los van de mate van ervaring, in twee groepen worden onderscheiden, de zogenaamde improviserende professionals (hierna te noemen I- prof’s) en de routinematige professionals (hierna te noemen R- prof’s). De kenmerken van deze twee groepen worden in de onderstaande tabel aangegeven.

De karakteristieken van I- en de R- prof’s vergeleken • • • • • •

Kenmerken van de I- prof Dominant innoverend en improviserend Maakt (nieuwe) informatie Doet dat vooral op basis van beschikbare informatie en zijn attitude Is flexibel en creatief Vernieuwt voortdurend: eerst anders dan beter

• • • •

Doorbreekt patronen • 15-20 % van de populatie kenniswerkers is een I • prof

Kenmerken van de R-prof Dominant routinematig werkend Overtreft (bestaande) normen en standaarden Doet dat vooral op basis van zijn ervaring en vaardigheid Is dit efficiënt en geconcentreerd Verbetert voortdurend, vandaag weer beter doen wat gisteren goed gegaan is Ontwikkelt patronen 80-85% van de populatie kenniswerkers is een R prof

Tabel 5 Bron: Kennismanagement: De praktijk

26

Men wordt niet zomaar een I- of R- prof. Het lijkt er op dat iedere kenniswerker bij het begin van zijn loopbaan kenmerken heeft van beide groepen. In het verdere verloop van zijn loopbaan ontwikkelt de professional zich richting I of richting R. Uiteindelijk zal slechts 15 tot 20 % behoren tot de I- prof’s. Weggeman (2000) stelt dat het de I- prof’s zijn, die zich ontwikkelen tot de “meesters” in het vak. Het zijn degenen die steeds blijven beschikken over “state of the art” vakkennis en die zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden door nieuwe uitdagingen aan te gaan. Hierdoor worden ze min of meer immuun voor de effecten van de halfwaardetijd. Het deel uitmaken van de R- prof’s is zeker geen schande, mits men de dominante kenmerken positief blijft ontwikkelen en niet vervalt tot de verzuurde regelneef of beterweter. Door I- prof’s wordt het T profiel vaak als ideaal beschouwd. Een T profiel houdt in: de combinatie van een specialisatie (I) samen met een brede oriëntatie. Bijvoorbeeld een I- prof op het gebied van levensverzekering in combinatie met deskundigheid op employées benefits verzekering. Uit onderzoek is gebleken dat het aantal vakgebieden, wil men geloofwaardig en effectief blijven, beperkt moet blijven tot drie. Het zijn dan ook de I- en de T - prof’s die in het overdragen en delen van impliciete kennis een belangrijke functie kunnen vervullen. Als in het verdere verloop van dit verslag gesproken wordt over I- prof’s, dan worden daar de T- prof’s automatisch mede onder verstaan. Een kennisintensieve organisatieheeft zowel I- als R- profs nodig. De R-prof’s vooral om efficiencyredenen en de I- prof’s om innovatief te kunnen blijven. Hieruit blijkt ook dat voor de grotere Kio’s Micheal Porter’s onderscheid tussen cost leadership en een differentiatiestrategie niet meer opgaat. Uit innovatief werk voortkomende productdifferentiaties én kostenminimalisering zijn voor die organisaties tegelijk nodig om succesvol te kunnen zijn. 3.3.8

Kennismanagement is geen project

Kennismanagement wordt vaak gepresenteerd als een project, maar kan dat niet zijn. Het belangrijkste kenmerkvan een project is dat dit een gedefinieerd begin en eindmoment kent (Kor 1999). Binnen kennismanagement is er echter nooit een moment dat alle kennis volledig beheerd wordt. Het groeit, ontwikkelt, er wordt nieuwe kennis gecreëerd en op een zeker moment moet misschien van een deel van de bestaande kennis afscheid worden genomen. Daarnaast komen er steeds weer nieuwe technologieën, managementmethoden, regelgeving en zaken, die klanten belangrijk vinden. Hieruit volgt dat hooguit de implementatie van het concept van kennismanagement óf onderdelen of nieuwe toepassingen daarvan kunnen worden aangemerkt als project.

3.3.9

Kennismanagement in vergelijking met andere (moderne) concepten

Hieronder worden in het kort twee andere concepten, die de laatste jaren opgang doen of hebben gedaan, t.w. de lerende organisatie en het business proces redesign (BPR), in relatie gebracht met het concept van kennismanagement. 3.3.9.a Kennismanagement en de lerende organisatie Kennismanagement ondersteunt het verbeteren van het leervermogen van organisaties en is daarom nauw verbonden met het principe van de lerende organisatie (Edvinsson 1997). In die zin overlapt het concept van kennismanagement deels dat van de lerende organisatie. Ook de goeroe van de lerende organisatie, Peter Senge, benadrukt steeds meer het samenspel van de lerende– en de kennisorganisatie. In “Door het oog van de naald” (1998) zegt hij bijvoorbeeld: “Gek genoeg hoor ik topmanagers de hele tijd klagen dat we niet van onszelf kunnen leren, waarmee ze bedoelen dat vernieuwde werkwijzen binnen hun eigen organisatie niet meer navolging krijgen- en toch wordt er weinig serieuze energie gestoken in het bestuderen en documenteren van innovatie. Managers schijnen te denken dat

27

innovatieve werkwijzen zich op de een of andere manier spontaan moeten verspreiden. Ze denken niet na over de infrastructuur die nodig is om dat te laten gebeuren”. 3.3.9.b Kennismanagement en Business Proces Re-design Na een Business Proces Re-design proces is het zinvol maar vaak nog meer noodzakelijk om de overgebleven kennis in kaart te brengen en te vergelijken met de noodzakelijke kennis. Daarnaast is het een relevant instrument voor de ontwikkeling van de overgebleven medewerkers. Veel beter is het om kennismanagement zo veel als mogelijk parallel aan het re-engineeringsproces te laten verlopen. Hierdoor kan veel leed voor de medewerkers en de organisatie worden voorkomen. 3.3.10

Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

3.3.10.a Analyse Voor het inhoud en vorm geven aan kennismanagement bestaan twee basisbenaderingen, de stock- en de flowbenadering. De stockbenadering richt zich op de expliciete kennis en de flowbenadering op de impliciete kennis. De keuze van toepassing van één van deze benaderingen hangt af wat men wil bereiken. Daarom kan niet gezegd worden dat de één beter is dan de andere. Omdat in deze dissertation impliciete kennis centraal staat, is de flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een toegespitste structuur en systemen centraal staan, het meest geschikt voor de uitvoering van het Master’s Project. Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op het gebied van de expliciete kennis (stockbenadering) bewaakt en verder ontwikkeld worden. Beide leiden namelijk in combinatie, samen met het uit de interactie tussen deze twee voortvloeiende relationele kapitaal, tot het intellectuele kapitaal van de organisatie. Hierbij vormt de expliciete kennis het zogenaamde structurele kapitaal, dat als voorwaarde scheppend wordt gezien voor het menselijke kapitaal (impliciete kennis). Het samengaan van deze drie vormen kapitaal schept een organisatie die zó is afgestemd dat zij waarde i.c. kennis voor de deelnemers schept. Kennismanagement stoelt op het cruciale uitgangspunt dat kennis wordt gecreëerd door de interactie tussen de expliciete en impliciete kennis. Deze interactie verloopt op verschillende manieren. Wanneer deze in een logische volgorde plaatsvindt, spreekt men van een kennisspiraal. De conversie van kennis binnen de spiraal ontstaat als mensen kennis uitwisselen (socialisatie) en vervolgens proberen deze kennis vast te leggen (externalisatie) en te combineren met de verschillende bronnen van expliciete kennis en uiteindelijk internaliseren door expliciete en impliciete kennis te integreren. De waarde van kennis wordt hierbij groter naarmate de aansluiting op de volgende stap in de kennisconversie spiraal beter is. Ten aanzien van de vraag of verzekeraars gerekend mogen worden tot de zogenaamde kennisintensieve organisaties bestaat nogal wat scepsis. In het bijzonder richt zich dat op het onderdeel particuliere verzekeringen, die men meer als een arbeidsintensieve organisatie ziet. Dit mag dan wel waar zijn voor de acceptatiekant, maar waar men hierbij dan wel aan voorbij gaat, is dat aan de schadekant net zulke zware en/of complexe schadegevallen kunnen voorkomen als bij bedrijfsmatige verzekeringen. Zo maakt het voor een persoon met een dwarslaesie niets uit of deze is ontstaan door een aanrijding met een bedrijfs- of een particuliere automobiel: het blijft even beroerd voor de betreffende persoon, kostbaar en kennisintensief voor de verzekeraar om de schade af te wikkelen! Duidelijk is dat op tal van gebieden de verzekeringsbranche zeer zeker moet worden aangemerkt als een zwaar kennisintensieve bedrijfstak. Eén van de bewijzen hiervoor is de oprichting van het kennisinstituut PIV, waarin vrijwel de gehele Nederlandse verzekeringsindustrie zich

28

verbonden heeft om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en ten behoeve van de markt te ontwikkelen. De groep kenniswerkers, waaronder ook professionals worden verstaan, kunnen worden gesplitst in routinematige- (R-prof’s), de innovatieve- (I-profs) en de breed georiënteerde professionals (T prof’s). De eerst genoemden functioneren meer binnen de bureaucratie. De I- en de T- Prof’s zijn degenen die steeds op zoek zijn naar nieuwe kennis en uitdagingen. Zij vernieuwen zichzelf constant. Alhoewel de R- prof’s binnen de bedrijfsvoering waardevol zijn, zijn het de I- en de T- prof’s, die de grootste waarde hebben binnen een kennisintensieve organisatie. Tussen het concept van kennismanagement en dat van de lerende organisatie bestaan belangrijke aanknopingspunten, die elkaar aanvullen en verstevigen. Zo is leren een belangrijk onderdeel van kenniscreatie en zorgt de infrastructuur van kennismanagement dat het geleerde verspreidt wordt in de organisatie. Het werken in teams, dat zo’n belangrijke plaats inneemt bij de lerende organisatie, zal dan ook zoveel mogelijk binnen kennismanagement geïntegreerd moeten worden. Na een re-engineeringsproces is kennismanagement zinvol om de overgebleven kennis te inventariseren en vast te stellen wat men aan kennis nodig heeft. Tenslotte wordt er op gewezen dat kennismanagement niet als een project moet worden beschouwd. Het is niet alleen een soort way of life maar eerder een way to survive voor een kennisintensieve organisatie. Het nastreven van marginale verbeteringen, terwijl de concurrentie de bedrijfstak zo ongeveer opnieuw uitvindt, is vergelijkbaar met viool spelen terwijl Rome brandt (Gary Hamel).

3.3.10.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

De flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een toegespitste structuur en systemen centraal staan, is het meest geschikt voor de uitvoering van het Master’s Project. Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op het gebied van de expliciete kennis (stockbenadering) bewaakt worden.

•

Bij het de opgang brengen van de kennisspiraal wordt, gezien de aard en functie van de PIV organisatie waarbij personen vanuit verschillende deelnemers in steeds wisselende verbanden met elkaar samenwerken, de nadruk gelegd op een “verkorte” kennisspiraal van socialisatie en externalisatie van kennis.

•

Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen particuliere en bedrijfsmatige risico’s.

•

Bij het identificeren en selecteren van personen, die vanuit de deelnemers beschikbaar worden gesteld voor het PIV werk, komen met name de I- en de T- professionals en degenen die op weg zijn zich in die richting te ontwikkelen in aanmerking.

29

3.4

Koppeling van kennismanagement aan de organisatie

3.4.1

Inleiding

In dit onderdeel wordt uitgewerkt hoe kennismanagement kan worden geïntegreerd in het organisatiemodel. Hierin wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe kennismanagement aan de verschillende variabelen “geklikt” kan worden. Na de behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. 3.4.2

Het organisatiemodel

Bij het organisatieproces gaat het om de vraag op welke wijze, gegeven de missie, visie en doelstellingen van de organisatie, deze moet worden ingericht. Bij het inrichten of aanpassen daarvan moet een directe relatie bestaan met, vanzelfsprekend, de missie, visie en doelstellingen, maar óók met de interne en externe omgeving van de organisatie. In het ESH model, worden de verschillende organisatievariabelen op basis van Evenwichtigheid, Samenhang en Heterogeniteit in een raamwerk geplaatst. Hierbij staat: • evenwicht voor de consistente en gelijkwaardige afstemming tussen de variabelen, • samenhang voor het feit dat verandering in één van de variabelen altijd een verandering, hoe klein ook, in de andere variabelen tot gevolg heeft, • heterogeniteit voor het gegeven dat elke variabele zowel betrekking heeft op de formele, vooraf bedachte als op de informele aspecten, op meetbare en niet meetbare verschijnselen en op intern en extern bepaalde facetten.

Figuur4 Bron: Studiemateriaal BSN

Het kenmerkende verschil met het “beroemde” 7 S organisatiemodel van McKinsey is gelegen in het feit dat in het ESH model de “shared values” (cultuur) van het 7 S model vanuit de combinatie strategie en managementstijl worden belicht. Dit ESH organisatiemodel maakt deel uit van een groter geheel van drie elkaar deels overlappende en met elkaar verband houdende en elkaar beïnvloedende processen zoals het formuleren van de missie, visie en doelstellingen en uiteindelijk realiseren in processen. Hierdoor wordt een integraal en beter beeld verkregen van de organisatie dan in het 7 S model. Daarom wordt verder van dit ESH model uitgegaan.

30

3.4.3

Organisatievariabelen

De in het model opgenomen zes variabelen kunnen in twee groepen worden verdeeld. De ene groep ziet op variabelen die over het algemeen gemakkelijker en snel te beïnvloeden en te veranderen zijn. Dit zijn strategie, systemen en structuur en deze variabelen worden wel de “harde” variabelen genoemd. De andere groep, de zogenaamde “zachte” variabelen bestaande uit managementstijl, personeel en cultuur zijn minder gemakkelijk te beïnvloeden en te veranderen. Voor elke variabele is een veelvoud van maatregelen te bedenken en in de literatuur te vinden om kennismanagement binnen het bestaande organisatiemodel te integreren. Daarom is in de literatuur gezocht naar acties, maatregelen, instrumenten e.d. die aan zouden kunnen sluiten op het onderwerp van deze dissertation. Het is van eminent belang de onderlinge samenhang tussen de variabelen niet uit het oog te verliezen. Om dit belang aan te kunnen tonen, kan een vergelijking worden gemaakt met het proces van Business Proces Redesign, waarbij Hammer en Champy op het einde van hun boek Reengineering the Corporation (1993) reeds vaststelden dat 50 tot 70 % van de pogingen tot reengineering mislukt, omdat men enkel wat aan de processen repareert en niet alle andere elementen uit de organisatie meeneemt. 3.4.4

Structuur in de behandeling

Gezien het bijzondere karakter van de organisatie, waarin men slechts beschikt over een uiterst kleine vaste staf en gebruik maakt van medewerkers die vanuit de deelnemende verzekeraars voor korte of voor langere tijd, naast hun normale functie, in het PIV werk participeren, ligt de nadruk binnen dit onderdeel op de voor het PIV meest relevante organisatievariabelen n.l. strategie, structuur en systemen. Deze variabelen zullen als eerste onder de loep worden genomen. Daarna volgt een korte beschouwing ten aanzien van cultuur, managementstijl en personeel. 3.4.5

Strategie

De organisatievariabele strategie geeft een antwoord op de vraag hoe de geformuleerde doelen bereikt moeten of kunnen worden. 3.4.5.a Overzicht mogelijke integratieactie’s binnen de strategie • • • •

•

Plaats in de strategie en collectieve ambitie Prestatiematen Strategisch kennisplan Urgentie

Plaats in de strategie en collectieve ambitie

Als voorwaarde voor het blijvend succesvol introduceren en effectueren van kennismanagement in een organisatie wordt gezien dat dit duidelijk en ondubbelzinnig via de missie, visie , doelstellingen in de strategie en collectieve ambitie van de organisatie wordt verankerd. Onder een collectieve ambitie wordt verstaan: een door de medewerkers breed gedragen geldende missie en energie opwekkende visie van de organisatie, die als het even kan met passie wordt uitgevoerd. Door het vormen van zo’n collectieve ambitie vormt de persoonlijke betrokkenheid de basis van kenniscreatie door mensen (Polanyi 1958).

31

De topleiding van een organisatie zal kennismanagement in woord en daad moeten uitdragen en steunen. Dit betekent niet alleen steun in materiële zin (mensen en middelen), maar vooral ook het consequent vasthouden aan de uitgangspunten en het geven van morele steun aan het team dat kennismanagement (probeert) vorm te geven in de organisatie. Managers die gewoon zijn op de oude manier te werken, zien zich vaak bedreigd door de nieuwe aanpak en gaan in verzet. Langs de andere kant is er, zeker in het begin, ook bij medewerkers de nodige scepsis. De organisatieleiding moet dan ook zeer overtuigd zijn, anders valt ze al snel terug in de oude vertrouwde aanpak. Prestatiematen

•

Wil men een redelijke kans van slagen hebben met een kennismanagement initiatief, dan moet dit op de een of andere manier gekoppeld worden aan de winst of het succes van de organisatie. Boekhoff (1997) merkt hierover terecht op: “een op kennis gebaseerde strategie wil niet de wereld redden, maar geld verdienen”. Fahey en Prusak erkennen in hun artikel Kennismanagement: “De 11 grootste Hoofdzonden” (1998) de noodzaak van het meten en waarderen van kennisprojecten. Zij zien echter een schrikbarend aantal organisaties, in hun dorst naar cijfers en maatstaven, de meetkar voor het kennispaard spannen. Hierdoor komt, zo stellen zij, de menselijke rol op het tweede plan en wordt kennis verder losgekoppeld van de gebruikers en de toepassingen daarvan ”het wordt dan al gauw weer de zinloze jacht naar cijfers van de “oude boekhouder”. Op dit gebied is nog veel werk te verrichten. Cap Gemini heeft over het onderwerp kennismanagement in 1999 een trendonderzoek onder 50 Nederlandse organisaties gehouden. Hieruit bleek dat veel kennisprojecten wel zichtbaar zijn, dat wil zeggen wel een bepaalde “presence” hebben, maar niet in het resultaat meetbaar waren. Er viel geen optelsom te maken van de voor- en nadelen om vervolgens te kunnen aangeven of een kennismanagement project enig rendement oplevert5. Het is opvallend dat veel auteurs van naam en faam in de literatuur (al dan niet elegante) omtrekkende bewegingen maken rond de problematiek van het meten en waarderen van kennis en kennismanagement. Een ieder roert het onderwerp wel aan, maar slechts een enkeling waagt zich aan een uitwerking van deze punten of zelfs een boek. De relevante methoden en technieken om prestatie te meten vallen in twee groepen uiteen: één groep die wel en één groep die geen financiële cijfers produceert. De groep methoden en technieken, die wel financiële cijfers produceert, is aanzienlijk groter dan de eerstgenoemde groep. Gezien het feit dat het PIV niet is opgezet met een winstoogmerk, maar met het oogmerk om kennis en deskundigheid te verzamelen en aan te bieden aan de deelnemers, worden de zuiver financiële instrumenten verder buiten beschouwing gelaten. •

Anekdotemanagement

Davenport en Prusak (1998) stellen dat anekdotemanagement- verhalen vertellen- soms de beste manier is om kenniswerk te rechtvaardigen. “Cijfers en verhalen zijn de ultieme wapens wanneer het weer tijd is voor een nieuwe begroting” of “waarmee men zich moet bedienen bij het verdedigen, bewijzen en waarderen van kennismanagement initiatieven” In discussies met het (top)management kunnen verhalen gebruikt worden om de ratio’ s, planningen en budgetten te illustreren en gewicht te geven.

5

Aan dit onderzoek deden vanuit de verzekeraarskant mee: Aegon, Fortis, ING, SNS-Reaal en Univé

32

•

Skandia Model en Navigator

Een absolute voortrekker op het gebied van het meten en waarderen van kennis is Skandia Insurance Company Ltd. In 1992 ontwikkelde deze het zogenaamde Skandia Model en Navigator, waarin verschillende reeds bestaande instrumenten (balanced score card en de intangible assets monitor) werden gecombineerd. Naast de vele positieve punten, die dit model biedt, blijkt het uitsluitend te kunnen worden toegepast op de expliciete kennis (Goldman en Hoogenboom 1998). Reden waarom verder niet inhoudelijk op dit model en navigator wordt ingegaan. Het idee om de ontwikkeling van kennis jaarlijks te verantwoorden in een bijlage bij het jaarverslag, zoals dit ook plaats vindt binnen Skandia, wordt wel verder vastgehouden. •

Performancemanagement- Balanced Score Card

Rond 1990 ontwikkelde Kaplan en Norton de zogenaamde balanced score card. Doel van deze methode is een meer gebalanceerd beeld te krijgen van de prestaties van de organisatie. Binnen de balanced score card wordt gestreefd naar een ideaal evenwicht tussen de doelstellingen op de korte- en op de lange termijn, tussen historische en toekomstige prestaties en financiële- en niet financiële maatstaven. Door gebruik te maken van een balanced score card worden prestaties meetbaar en vervolgens gemeten. Kernbegrip binnen de balanced score card is de performance indicator. Deze wordt door Torremans (1998) omschreven als: ”de concrete vastlegging van de doelstellingen van een organisatie. Daarmee vormen deze prestatie-indicatoren de criteria waarop het management beoordeelt of ingrijpen noodzakelijk is. Prestatie-indicatoren geven aan welke bedrijfsaspecten van belang worden gevonden en hoe de organisatie hierop scoort”. Uit deze definitie blijkt dat de gekozen indicatoren gekoppeld moeten worden aan de strategie van de organisatie. •

Strategisch kennisplan

In een strategisch kennisplan wordt vanuit de missie, visie, doelstellingen en strategie beredeneerd uitgewerkt: • welke nieuwe kennis ontwikkeld moet worden en hoe dat gedaan moet worden (kopen, lenen, leasen, zelf ontwikkelen?), • welk deel van de reeds bestaande kennis verder ontwikkeld moet worden, • welk deel van de aanwezige kennis afgestoten kan worden, omdat deze niet meer relevant is, • de (klassieke) beheersaspecten zoals: tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Een en ander is in het onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 5 Bron: Managen van kennis

33

Uit dit schema blijkt duidelijk dat het proces een cyclisch karakter heeft. Als instrument voor de uitvoering van een strategisch kennisplan kan de zogenaamde kenniswaardeketen worden gebruikt. De term kenniswaardeketen duidt op het effect dat kennis bij het doorlopen van de keten steeds meer waard wordt. In de kenniswaardeketen zijn de verschillende activiteiten, die uitgevoerd moeten worden om kennismanagement in een organisatie in te voeren en in stand te houden, in een logische volgorde opgenomen. Daarbij moet de keten gezien worden in een aaneengesloten reeks, die een spiraal vormt van een continue proces van kenniscreatie- en exploitatie.

Figuur 6 Bron :Kennismanagement : De praktijk

Het is echter maar zeer de vraag of men noodzakelijkerwijs de gehele kenniswaardeketen steeds moet doorlopen en/of het toepassen hiervan verstandig en/of mogelijk is. De manier van omgaan met kennis is namelijk ook afhankelijk van de soort organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt (Jansen c.s. 1998). Vragen, die hierbij gesteld kunnen worden, zijn als eerste de vragen die ook aan de orde kwamen bij het maken van het onderscheid tussen informatie en kennis (zie 3.2.5) n.l.: • waaraan heeft men echt behoefte. Wat is er al in huis aan kennismanagement instrumenten e.d), • wat men wel of niet kan of wil bereiken. Aan deze vragen kan worden toegevoegd: • welke zakelijke doelen hebben baat, • wat zijn de mogelijkheden om kennis te identificeren en geschikt te maken voor codificatie, • is de informatie bruikbaar en geschikt, • is of komt er een geschikt medium beschikbaar. In veel gevallen blijkt het, in ieder geval voorlopig, beter zich te beperken tot het in kaart brengen van de aanwezige en de gewenste kennis in een organisatie en het vervolgens in contact brengen van die twee. •

Urgentie

Als er geen urgentie voor kennismanagement is of als deze niet wordt gevoeld, moet men er óf niet aan beginnen óf men moet die urgentie creëren. Jan Timmer sprak tijdens het starten van de operatie Centurion bij Philips de historische woorden: “Veranderingen kunnen slechts plaatsvinden in een crisissituatie: als je geen crisis hebt maak er dan een”. Een ingrijpend concept als kennismanagement integraal introduceren binnen een organisatie, die de behoefte daaraan niet heeft of voelt, is een verzekering tot mislukking. Hetzelfde geldt voor een organisatie die in een crisis verkeert. Uit het veldonderzoek bleek duidelijk dat uitsluitend ondernemingen met een sterk management en stabiele resultaten bezig waren met kennismanagement als toekomst-gericht concept. Bedrijven, die in de gevarenzone verkeerden, waren vooral bezig met het “pompen of verzuipen”. Daarnaast is

34

de introductie van kennismanagement een lange termijn investering. Het is daarom praktischer om een kennismanagement initiatief klein te beginnen en dit te laten aansluiten op reeds bestaande structuren en systemen, resultaten te laten zien en op basis daarvan kennismanagement uit te breiden. 3.4.6

Structuur

De structuur van een organisatie is de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (inclusief de rapportagelijnen) verdeeld zijn. Elke keuze voor een bepaalde organisatiestructuur houdt automatisch tegelijkertijd een impliciete keuze in voor een bepaalde manier van omgaan met kennis (Jansen c.s.1998). Bij structuur ligt er een bijzondere relatie naar de organisatievariabele strategie. Waar het om gaat is steeds díe structuur te bewerkstelligen, die de strategie het beste ondersteunt: “Structure follows strategy” (Chandler 1962). Hierbij is het zaak deze lijn in een tijdsperspectief te beschouwen. De structuur van vandaag beïnvloedt de strategie van morgen, maar deze beïnvloedt op haar beurt weer de structuur van overmorgen (Douma 1996). Mintzberg vat dit samen met: de structuur volgt de strategie, zoals de linker voet de rechter voet (maar bij de volgende stap is het precies andersom). Er is dus sprake van een sterke onderlinge samenhang tussen strategie en structuur. 3.4.6.a Overzicht structuurmogelijkheden • • • • • • • •

•

Bureaucratie Projecten Top-down – bottum-up Middle-up-down Hypertext Matrix Fuzzy

Bureaucratie

Mintzberg gebruikt in zijn werk (Structure in Fives 1979-1983) vaak de term bureaucratieën. Hij gebruikt dit in technische zin en niet in de betekenis die het bij veel mensen heeft: als een logge en inefficiënte organisatie. Hij noemt een organisatie bureaucratisch als deze erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk van tevoren vast te leggen en dus te standaardiseren. Een bureaucratie is een structuur waarin met name routinematige activiteiten goed kunnen plaatsvinden. De moeilijkheidsgraad van de activiteit speelt hierbij geen rol. Bijvoorbeeld een kliniek waarin alleen maar open hart-operaties worden uitgevoerd valt dan ook aan te merken als een bureaucratische organisatie. •

Organiseren in projecten

Een project is een manier van werken, waarbij een specifiek probleem of een specifieke kans wordt aangepakt. Het is een tijdelijk en als regel eenmalig samenwerkingsverband van personen met verschillende vaardigheden. Er zijn auteurs die voor het werken in projectvorm in de nabije toekomst een grote rol zien weggelegd. Tom Peters adviseert zelfs in zijn boek The circle of innovation (1997) elke medewerker om elke opgave als een project aan te pakken. Ik sluit me aan bij de mening van Rudy Kor (1999) dat het nog niet zo’n vaart zal lopen. Veel van de taken, die medewerkers uitvoeren, hebben, hoe hoog ontwikkeld hun

35

expertise of de moeilijkheidsgraad van de uit te voeren taak ook is, een zekere routinematige dimensie. Het uitvoeren van projecten zal dus voorbehouden blijven voor de aanpak van een specifiek probleem of van een specifieke kans en/of in een bijzondere organisatievorm zoals bijvoorbeeld binnen het PIV. Het werken in projectteams kenmerkt zich door flexibiliteit en taakgerichte samenwerking, waarbij medewerkers doorgaans in functionele teams of eenheden zijn ondergebracht. Experts uit de verschillende disciplines vormen de projectteams. Binnen de projectgroep worden in nauwe samenwerking verschillende capaciteiten gecombineerd, waardoor ook de creativiteit wordt gestimuleerd. Gedurende het verblijf in een projectteam en na het opheffen daarvan nemen de leden de verworven (veelal impliciete) kennis mee naar hun thuisorganisatie en kunnen zij deze verspreiden. Soms lijkt het wel of het de gewoonte is om projectteams te bemannen met alleen maar experts. Het binnen een projectteam opnemen van ook “jong talent” levert naast verfrissende ideeën en verspreiding van de kennis op de werkvloer een versnelling op van de kennisopbouw en de “time to competence”6 van dit jong talent. Bij het organiseren in projecten moet men wel steeds voor ogen houden dat projecten, willen zij ook een echt project zijn, aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Rudi Kor (1999) geeft hiervoor 10 voorwaarden. Als de drie belangrijkste zou ik willen rekenen, dat een project: • één opdrachtgever heeft, • uit één punt beheersbaar is, • een gedefinieerd begin en einde heeft. Maar al te vaak ontaarden projecten in een soort permanente toestand. Het vooraf vaststellen van en vasthouden aan een einddatum helpt een projectteam naar het bereiken van het gewenste resultaat. Projectmatig werken is, mits er ook een goed projectmanagement wordt gevoerd, een uiterst efficiënte en effectieve structuurmogelijkheid voor het creëren en verspreiden van kennis. •

Top-down en bottum-up

Het top-down management is geschikt om te werken met expliciete kennis. De impliciete veronderstelling dat aan dit model ten grondslag ligt, is dat alleen (top)managers kennis mogen creëren, omdat zij daartoe (uitsluitend) in staat zijn. Bovendien bestaat deze kennis alleen maar om te worden verwerkt en toegepast. Daarmee is deze aanpak sterk verbonden met de stockmethode (zie ook 3.3.3.a), die ervan uitgaat dat kennis wél objectief overdraagbaar is. De bottum-up methode is een geschikt instrument voor het omgaan met impliciete kennis, maar juist door de nadruk op de zelfstandigheid van medewerkers blijkt dat deze kennis buitengewoon moeilijk kan worden verspreid en voor alle leden van de organisatie toegankelijk gemaakt. Bij dit model hangt de kenniscreatie af van het geduld en talent van de betreffende individuen, waarbij het zicht op de realisatie van de hogere doelen van de organisatie nog al eens uit het oog worden verloren. “Als iemand in wezen voor zijn werk deugt dan zullen zijn fouten op de lange duur niet zo ernstig zijn als de fouten die de leiding maakt door dictatoriaal op te treden” (William KcKnight. 3M)

•

Middle-up-down management

Het middle-up-down management plaatst zich tussen de klassieke de top-down en bottumup aanpak. Deze methode komt neer op het erkennen van de essentiële rol en positie van het middenkader. Bij het middle-up down management zorgt de hoogste leiding voor de visie, terwijl het middenkader zorgt voor een vertaling hiervan naar de dagelijkse praktijk (Boekhoff1997 Nonaka en Takeuchi 1997). In deze groep, die vaak bestaat uit afdelingshoofden en 6

Time to competence is de tijd die nodig is totdat competenties commercieël kunnen worden benut.

36

teamleiders, zijn vaak juist dé experts op een bepaald vakgebied te vinden. Deze methode is sterk verbonden met de flowbenadering (zie ook 3.3.3.b), die ervan uitgaat dat kennis niet objectief is over te dragen en dat de omgeving en de mensen van bepalend belang zijn. Nonaka en Takeuchi (1997) houden een warm pleidooi om deze, onder de dwingelandij van business proces redesign trajecten etc., verguisde groep weer in eer en functie te herstellen. Veel kennismanagement initiatieven komen namelijk uit deze groep tevoorschijn. Hiervoor werden tijdens de ten behoeve van dit literatuuronderzoek en het Master’s Project uitgevoerde veldonderzoeken, in de praktijk bewijzen gevonden. Zo bleek bijvoorbeeld het hierna bij systemen nog te behandelen instrument van case base reasoning bij een verzekeraar rechtstreeks voort te vloeien uit een uit het middenkader in gang gezet kennismanagement initiatief. •

Hypertext structuur

De hypertextorganisatie is een synthese tussen de klassieke bureaucratie en de projectteams. Deze structuur ontleent zijn naam aan de mogelijkheid die Windows besturingssoftware geeft aan p.c.’s om meerdere velden, deels over elkaar op het scherm, te laten verschijnen en daarmee te werken. Het centrale kenmerk van een hypertextstructuur is het vermogen van haar leden om van context te wisselen. Zij kunnen ten behoeve van hun aanpassing aan de veranderende eisen van de situaties binnen en buiten de organisatie, door de drie contexten (lagen) heen bewegen (Nonaka &Takeuchi 1997). Deze drie met elkaar samenhangende lagen zijn: • Een centrale laag van het bedrijfssysteem (de bureaucratie), waarin de normale routinematige activiteiten plaatsvinden. Aangezien de bureaucratie zich zeer goed leent voor de efficiënte uitvoering van deze activiteiten heeft deze laag de vorm van een hiërarchische piramide. • Een bovenste laag van de projectteams, waarin verscheidene projectteams zich bezig houden met kenniscreërende activiteiten. De teamleden worden uit verschillende organisatieonderdelen bijeengebracht en zijn ter beschikking van het project, totdat dit is afgerond. Binnen een hypertextorganisatie gaat men er vanuit dat de projectteamleden gedurende het verloop van het project vrijgemaakt worden van hun normale werkzaamheden. Na afloop van het project keren zij weer terug in hun (oude) functies. Het voordeel hiervan is dat zij enerzijds niet gemangeld kunnen worden tussen de verschillende belangen (belang project versus belang thuisorganisatie) en anderzijds dat zij de gecreëerde kennis meenemen naar hun vertrouwde werksituatie en daar voor verspreiding kunnen zorgdragen. De onderste laag is een meer abstracte laag waarin de kennis, die in de twee bovenste lagen is gegenereerd, wordt gecategoriseerd en in een nieuwe context wordt geplaatst. Deze laag bestaat niet als een organisatorische eenheid, maar is ingebed in de visie en cultuur van de organisatie. •

Matrixstructuur

Een matrixorganisatie wordt als regel gebruikt in een conventionele hiërarchische organisatie om twee of meer taken uitgevoerd te krijgen. In die zin lijkt zij sterk op de hypertextstructuur, waarin het uitvoeren van het normale bedrijfsproces en de projecten worden gecombineerd. Een matrixorganisatie is niet primair gericht op kennisconversie, maar op het uitvoeren van bepaalde taken. • Fuzzy structure Binnen een fuzzy structure wordt de informeel gegroeide werksituatie als uitgangspunt genomen. Het is een opzettelijk vage structuur, waarbij iemand gradueel lid kan zijn van meerdere groepen (Boekhoff 1997). Dit lijkt op het eerste oog op de hypertextstructuur. In een hypertextorganisatie worden mensen echter voor de duur van het project vrijgemaakt van 37

hun normale dagelijkse werkzaamheden en keren zij na het afronden van het project terug in hun oude functie. In een fuzzy structure kan iemand deel uitmaken van steeds wisselende teams. Hierbij kan hij ook steeds een andere positie innemen. Bijvoorbeeld projectleider van team A en lid van team B en team F, waarvan de projectleider weer lid kan zijn van team A. Een fuzzy structure bevordert het op een efficiënte manier ontstaan van synergieëen tussen kenniswerkers. Het is echter doorgaans een voor managers, bestuurders en de buitenwereld weinig inzichtelijke organisatie, die bovendien voortdurend verandert, omdat kenniswerkers regelmatig wisselen en coalities aangaan. 3.4.7

Systemen

Binnen de organisatievariabele “systemen” kunnen de systemen worden gesplitst in twee groepen. Als eerste de formele managementsystemen (bijvoorbeeld tijdregistratie), welke in het kader van deze dissertation niet relevant zijn. De tweede groep betreft systemen, die de kenniswerker echt helpen bij zijn kenniswerk of dit faciliteren. 3.4.7.a Overzicht systeemmogelijkheden • • • • • • • • • • • •

•

Kennisinformatiesysteem Expertsysteem Case based reasoning Kennisplattegrond Patronen van impliciete kennis Meester-gezel-leerling relaties Mentoring Best practice Kennisbeurzen/themadagen Jobrotation Werkomgeving Knowledge transfer center

Kennisinformatiesystemen

Kennis moet hierbij tussen aanhalingstekens worden geplaatst, omdat de kennis die in informatiesystemen opgeslagen kan worden, alleen betrekking kan hebben op de geëxpliciteerde, gecodificeerde component van kennis en dus op informatie. Toepassing van kennisinformatiesystemen is nauw verbonden met de stockbenadering van kennis (zie ook 3.3.3.a) en zij worden vaak geïntroduceerd: • om de mate, waarin de organisatie van kenniswerkers afhankelijk is, te reduceren. Zij worden voortdurend gevraagd de in nieuwe opdrachten verworven kennis te expliciteren en vast te leggen in die systemen, • vanuit een faciliterende taakopvatting, omdat de efficiency van de werkprocessen van de kenniswerkers kan worden verhoogd. Door echter binnen dit systeem gebruik te maken van “labels”, die verwijzen naar de dragers van impliciete kennis (zie ook de hierna nog behandelde kennisplattegrond) kan een combinatie tussen de expliciete en impliciete kennis tot stand komen.

38

Nonaka en Takeuchi (1997) bepleiten meerdere malen de noodzaak om voldoende informatieredundantie te laten bestaan. Dit stimuleert volgens hen de dialoog en de communicatie, die leidt tot kenniscreatie. Door het steeds efficiënter worden van kennisinformatiesystemen echter, komt deze redundantie in gevaar. Alleen daarom al kan binnen Kio’s in het algemeen niet worden volstaan met alleen een kennisinformatiesysteem, maar zullen ook andere systemen gebruikt moeten worden. •

Expertsystemen

Binnen een expertsysteem wordt gepoogd menselijke kennis vast te leggen of te imiteren door het te verplaatsen naar een geformaliseerd systeem, dat op regels gebaseerd is. Tot een aantal jaren geleden dichtte men binnen de verzekeringsindustrie aan de ontwikkeling van deze systemen grote mogelijkheden toe. Inmiddels is gebleken dat dergelijke kunstmatige intelligentiesystemen slechts een beperkte rol spelen in de codificatie van kennis. Hoe meer omlijnd, ondubbelzinnig en gereguleerd de kennis is, hoe gemakkelijker zij vastgelegd kan worden in een expertsysteem. Voor de meer omvattende kennis biedt een expertsysteem maar beperkte mogelijkheden. Toch lijkt het erop dat de expertsystemen aan een hernieuwde reveal bezig zijn. De ontwikkeling van de zogenaamde “neugent” software7 en cases based reasoning systemen zijn hier voorbeelden van. •

Case Based Reasoning

Case based reasoning is een kunstmatig intelligentiesysteem, dat niet gebruikt wordt door experts op het kennisgebied, maar door experts in de toepassing van het systeem. Via vaste vraag en antwoordpatronen en scripts wordt ondersteuning geboden bij voornamelijk dienstverleningsprocessen aan klanten. Interpolis installeerde begin 2000 een case based reasoning (CBR) systeem voor de beantwoording van telefonische vragen en schademeldingen van klanten. Met behulp van dit systeem hebben medewerkers direct schaderichtlijnen, voorwaarden en andere relevante informatie beschikbaar voor de intake en het afwerken van schadegevallen. Na de positieve ervaringen met CBR binnen het onderdeel reisverzekeringen is men inmiddels gestart met de implementatie van CBR voor alle schadeverzekeringen. Een toepassing van het CBR voor de meer complexe schadegevallen (zoals bijvoorbeeld aansprakelijkheids- en personenschade) wordt voorlopig binnen Interpolis nog niet voorzien of voor mogelijk gehouden. •

De kennisplattegrond

Een kennisplattegrond (ook wel kenniskaart- atlas of- Gouden Gids genoemd) is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis, maar het wijst, op een gestructureerde wijze, de weg naar kennis. Zoals een plattegrond van een stad laat zien waar wat te vinden is en hoe men er kan komen, zo laat een kennisplattegrond zien wat er binnen een organisatie voorradig is en waar het zich bevindt. Davenport (1993) wijst op het feit dat naar zijn mening “kennismanagement meer heeft aan plattegronden dan aan modellen en dat het in kaart brengen van de kennis van de organisatie waarschijnlijk bij uitstek een activiteit is om kennis het beste toegankelijk te maken”. Over het algemeen verwijzen kennisplattegronden naar: • mensen met kennis, • documenten, zoals syllabi, handleidingen en procedurebeschrijvingen, • databestanden.

7

“Neugent” software is in staat is patroonherkenning te combineren met het zelfstandig maken van analyses . Hierbij wordt niet verder stilgestaan aangezien de ontwikkeling hiervan nog in de kinderschoenen staat.

39

Een kennisplattegrond wordt opgesteld vanuit en met behulp van de kenniswerkers. Door hun beleving van kennis als referentiekader te nemen, ontstaat er een plattegrond die betekenis heeft voor hen en de organisatie. De informatie die nodig is, is meestal al in de organisatie aanwezig, maar gefragmenteerd op afdelingen en bij de verschillende kenniswerkers. Iedereen heeft als het ware een kleine kaart voor zichzelf. Voor het opstellen en onderhoud van een kennisplattegrond moet het liefst gebruik worden gemaakt van ICT mogelijkheden. Eén van de 10 regels die Davenport (1993) heeft ontwikkeld over effectief kennismanagement stelt ook dat dit oplossingen vereist, waarin mensen en technologie met elkaar worden gecombineerd, bijvoorbeeld door het gebruik van een interactieve data base. Ten aanzien van mensen met kennis houdt dit in dat iedere medewerker zelf kan aangegeven t.a.v. welke vakken, toepassingen, producten, markten en product-marktcombinaties hij over kennis beschikt. Hiervoor kunnen zogenaamde skill- en competentieprofielen van medewerkers worden opgenomen. Hierin kunnen medewerkers aangeven welke recente professionele ervaringen zij hebben opgedaan en op welke gebieden men de betrokken medewerker kan aanspreken. Dit laatste mag vrij ruim worden geïnterpreteerd door bijvoorbeeld ook hobby’s of persoonlijke interessegebieden aan te geven. Een kennisplattegrond kan ook gebruikt worden als middel om de voorraad aanwezige kennis in een bedrijf te inventariseren en het onthult de sterke kanten, die benut worden en de leemtes die gevuld moeten worden. Op basis hiervan kan men aan de hand van de gedefinieerde behoefte aan kennis beslissingen nemen over hoe het tekort kan worden aangevuld of overbodige kennis kan worden afgestoten (zie ook strategische kennisplan blz. 27-28). Een niet te onderschatten positief effect van het opstellen en in stand houden van een kennisplattegrond is dat dit het idee ondersteunt dat de in de organisatie aanwezige kennis niet alleen van bepaalde personen of groepen is. Hiermee kan het opstellen van een kennisplattegrond een belangrijke stap zijn naar de acceptatie van (een meer omvattend) kennismanagement. Om gemakkelijk toegang tot de informatie te krijgen moeten in de kennisplattegrond een navigatiefunctie en zoeksysteem zijn opgenomen. Hierbij geldt dat gebruikersvriendelijkheid (snel en gemakkelijk de weg vinden) en relevantie van de opgenomen informatie boven de volledigheid van het systeem moeten worden geplaatst (ALP informatiemanagement 2000). Vlietman c.s. (2000) wijzen op het belang dat in de interactie tussen de kenniswerker en het ICT systeem de kenniswerker leidend is. De terminologie, die een zoeker gebruikt om antwoorden op zijn vragen te krijgen, moet dezelfde zijn als die gebruikt wordt binnen het kennissysteem om informatie op te slaan (Davenport en Prusak 1998). Door het opnemen van een uiterste houdbaarheidsdatum bij de opgenomen informatie wordt de betreffende medewerker genoodzaakt deze geregeld te evalueren en aan te passen. Hiermee wordt een voorwaarde voor de actualiteit geschapen. •

Patronen van impliciete kennis herkennen

Het codificatieproces voor de meest omvattende impliciete kennis is meestal beperkt tot het vinden van iemand met die kennis en deze tot een interactie bewegen met iemand die deze kennis zoekt. Als men dit structureel doet en de interacties vastlegt, kan blijken dat sommige problemen en vragen van terugkerende aard zijn. Daarmee heeft dit systeem een directe relatie met de hiervoor behandelde kennisplattegrond. Impliciete kennis wordt geëxternaliseerd in het systeem. Door de patronen van impliciete kennis vast te leggen, kan men toch komen tot een bepaalde vorm of een bepaald niveau van codificeren van impliciete kennis. Hierbij spelen ICT toepassingen (weer) een grote rol.

40

•

Meester-gezel-leerling relaties

Eén van de meest directe manieren om kennis te delen is medewerkers te koppelen aan de kenniswerkers. De medewerkers zien en ervaren hoe de “meester” het kenniswerk uitvoert en kunnen dit kopiëren c.q. imitereren. De EVA- component wordt real time, on line gemuteerd door mee te werken in meester –gezel – leerling relaties (Weggeman 1997). Binnen de leer van de kennisconversie wordt dit aangeduid als socialisatie (zie ook 3.3.4). Een klassiek voorbeeld hiervan is het door Nonaka en Takeuchi (1997) beschreven voorbeeld van de ontwikkeling van de Home Bakery. Om het probleem op te lossen van het kneedproces van brood ging hierbij een van de leden van het ontwikkelingsteam in de leer bij de meesterbakker van het Osaka International Hotel, die bekend stond als de beste bakker in Osaka. Kennis van het kneedproces was niet te codiferen zelfs niet door de betreffende bakker en alleen maar over te dragen door imiteren. Het eerder genoemde voorbeeld om jong talent op te nemen in de projectteams (zie ook blz 30) is ook een voorbeeld van het opzetten van meester-gezel-leerling trajecten. Bij dit systeem moet erop gelet worden dat alleen geleerd en kennis overgedragen kan worden als de kenniskloof niet te groot is. De “meesters” hebben nog al eens moeite hun impliciete kennis goed onder woorden te brengen. De leerlingen op hun beurt hebben nog te weinig kennis om de informatie, die de meester geeft te begrijpen of te interpreteren (ik hoor je wel, maar ik versta je niet!). Als de kenniskloof te groot is, moet er een tussenstap worden gemaakt om tussen de "meester" en de leerling een gezel te plaatsen, die voor de vertaalslag kan zorgen. Daarnaast moeten de meesters ook geselecteerd worden op hun didactische kwaliteiten en/of moeten deze kwaliteiten verder worden ontwikkeld. Het aloude meester- gezel – leerlingwezen mag zich tegenwoordig weer in een stijgende populariteit verheugen. •

Mentoring

Dit is een speciale vorm van coaching, waarbij iemand tijdens een leer/werktraject begeleid wordt door een (ervaren) collega. Mentoring lijkt sterk op de hierboven behandelde meestergezel- leerling aanpak, maar verschilt daarmee in die zin dat bij mentoring de activiteiten zelfstandig worden uitgevoerd, waarbij men tijdens de uitvoering voor advies kan terugvallen op de mentor. Vaak vindt, voordat een belangrijke beslissing wordt genomen, een toetsing plaats door de mentor. Bij de meester -leerling -gezel kijkt men echter als het ware over de schouder van de meester mee hoe hij het werk uitvoert en doet dit vervolgens na. In de praktijk blijkt dat beide vormen door elkaar worden gebruikt. •

Best practice

Relatief nieuw is de groter geworden belangstelling voor de explicitering van impliciete kennis in de vorm van beschrijvingen van best practices. Dit systeem krijgt vorm doordat collega’s/vakgenoten elkaar regelmatig gestructureerd informeren over praktijkervaringen, projecten en incidenten. Men geeft hieraan een waarde en formuleert belangrijke categorieën en principes. Men vraagt als het ware elkaar de gebruikte aanpak, methodiek etc. te expliciteren. Dit kan plaats vinden op kennishorizontaal niveau, maar ook verticaal niveau. Bij dit laatste kan gedacht worden dat seniors in discussiegroepen hun ervaringen als een casus presenteren en dat daar vervolgens met het “jong talent” over wordt gediscussieerd. De uitkomsten van de discussies kunnen worden gebundeld en in gecodificeerde vorm worden toegevoegd aan het kennisinformatiesysteem. In het uitgevoerde veldonderzoek bleek dat deze techniek in toenemende mate wordt ge(her)introduceerd.

41

•

Kennisbeurzen/themadagen

Een kennisbeurs is een georganiseerd forum om de uitwisseling van kennis te stimuleren. Kennisbeurzen zijn deels ongestructureerd en geven mensen de kans om rond te lopen en contact te leggen met wie ze maar willen. Belangrijk hierbij is het formele programma met sprekers en inleiders beperkt te houden en juist veel ruimte te geven voor gesprekken en discussies. Het gaat er niet om mensen geforceerd “vol te proppen” met informatie. De sprekers zijn de inleiders tot de discussies, waarbij mensen contact leggen en die ze kunnen gebruiken in hun dagelijkse werk. Mensen vormen ook zo hun persoonlijke kennisplattegrond. •

Jobrotaton

Een van manieren om kennis te verspreiden is de mensen tijdelijk over te plaatsen naar de aangewezen hulpbron. Laat hen gedurende een jaar of twee de nieuwe kennis absorberen en helpen nieuwe kennis te genereren, die ze vervolgens meenemen naar nieuwe opdrachten. Door te wisselen van team, afdeling of project wordt niet alleen de spreiding van kennis bevorderd, maar het heeft als neveneffect dat men begrip krijgt voor elkaar. Door mobiliteit gaat ervaringskennis door de organisatie heen vloeien, waardoor organisatorische kenniscreatie mogelijk wordt. Een probleem hierbij vormt de al eerder genoemde “halfwaardetijd” (zie ook 3.3.7) van verworven kennis als men de volgende jobrotation stappen maakt. •

Werkomgeving

Een belangrijk punt waarmee kennismanagement kan worden ondersteund, is gelegen in de huisvesting c.q. kantooromgeving. Wanneer deze wordt afgestemd op teamwerk- of activiteiten, kan deze een belangrijke faciliterende en stimulerende rol spelen binnen het kennismanagement. Medewerkers zoeken die werkplek, die het beste aansluit bij hun activiteiten en leersituatie. Een schoolvoorbeeld, waarbij de kantooromgeving is aangepast, betreft Interpolis. Binnen deze organisatie hebben medewerkers, van hoog tot laag, in beginsel geen vaste werkplek (kamer), maar zoeken dagelijks een werkplek, die het beste past bij hun werkzaamheden van die dag. Minder revolutionair, maar zéér effectief, is gewoon zoveel mogelijk grenzen en optische en andere barrières binnen afdelingen weg te nemen. Weg met de kasten, hokjes en kamertjes! Dit bevordert de communicatie en de dialoog en plaatst de medewerkers zo, dat wel haast vanzelf meester- gezel- leerling relaties ontstaan. •

Knowledge transfer center

In een knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van verschillende kennismanagementsystemen. Het is gericht op zowel de expliciete, als de impliciete kennis en als regel te vinden binnen zeer kennisintensieve organisaties. Van belang is dat de organisatie al een flinke (positieve) historie heeft wat betreft de ontwikkeling van kennismanagement. Organisaties waar knowledge transfer centra actief en succesvol zijn als regel ook stap voor stap, door bestaande structuren en systemen te ontwikkelen en uit te breiden, hier naar toe gegroeid. Kennismanagement wordt hier vaak geïnstitutionaliseerd in een aparte afdeling of discipline, die kennisdiensten aan de lijnorganisatie verleent, maar daarmee nauw blijft samenwerken. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het zoeken naar en selectie van nieuwe kennis, die van buiten de organisatie wordt aangekocht. Ook het beheer van een aantal kennissystemen, zoals bijvoorbeeld de kennisplattegrond, wordt voor de gehele organisatie uitgevoerd door het knowledge transfer center. Doordat het knowledge transfer center vaak een aparte afdeling vormt, zou de behandeling hiervan ook onder structuur hebben kunnen plaatsvinden.

42

3.4.8

Cultuur

In vele organisatiemodellen staat óf de cultuur centraal óf neemt deze een belangrijke, zelfs dominante, plaats in. In tegenstelling tot de andere, blijkt het rechtstreeks ingrijpen in, en het geïsoleerd van de andere variabelen veranderen van de cultuur van een organisatie, vrijwel onmogelijk. Weggeman (1997) zegt hierover “dat het ingrijpen hierop moet worden beschouwd als een enigszins surreële activiteit, omdat tot op heden niemand op een overtuigende manier heeft kunnen aangeven hoe zo’n directe ingreep er uitziet”. Weggeman ondervindt met deze vaststelling steun bij vele andere auteurs (o.a Kuiper en Klunder 1998, Davenport en Prusak 1998. Senge 1998). Het wijzigen van de cultuur kan eigenlijk alleen gebeuren door het ingrijpen in de waarden van de overige organisatievariabelen. Omdat de zes variabelen zo met elkaar samenhangen, kunnen wijzigingen hierin ook zo ontworpen worden dat zij ook of juist de cultuur vorm geven. Daarom kan ook eigenlijk niet gesproken worden van cultuurwijziging, maar moet gesproken worden over cultuurbeïnvloeding! 3.4.8.a Overzicht van de cultuuraspecten • • •

•

Kennis is macht Marktfunctie Introductie

Kennis is macht

In de literatuur wordt vaak verwezen naar het “kennis is macht” denken, dat erop neer komt dat medewerkers hun aanwezigheid én positie in de organisatie rechtvaardigen en verdedigen met de bijzondere en vooral exclusieve kennis die zij bezitten. Robert.E. Quinn (1996) noemt dit wel de tirannie van de competentie. De Caluwé en Vermaak (1999) verwijzen hierbij naar de actietheorie en macht. Deze theorie komt erop neer dat ieder individu of iedere groep tracht haar beslissingsvrijheid te behouden of te vergroten. Dit kan plaatsvinden op verschillende manieren, van het sluiten van coalities tot zelfs sabotageacties. Deze theorie is volgens hen in Kio’s zeer relevant, omdat de macht daar per definitie gespreid is. De kenniswerkers bezitten deze macht vanwege hun kennis etc. Managers kunnen naast hun persoonlijkheid hun formele hiërarchische macht hiertegenover stellen. Zij concluderen dat: “processen om macht te krijgen en te behouden in elke organisatie een belangrijke rol spellen en een verklaring geven voor veel (schijnbare) irrationaliteit”. Aan de andere kant stelt Tissen (e-kennis nieuwsbrief 19.06.2000) "voor écht kennismanagement is géén cultuurverandering nodig. Niet "kennis is macht" staat centraal, maar precies het tegenovergestelde: mensen delen hun kennis juist graag met andere mensen. Organisaties maken hen dat vaak onmogelijk". Voor beide standpunten is veel te zeggen. Belangrijk bij het bepalen van de vraag in hoeverre het “kennis is macht” effect van belang is, hangt ook samen met de vraag in hoeverre de betreffende organisatie innovatief is of doorkabbelt op de successen uit het verleden. Binnen een innovatieve organisatie wordt denkkracht gebundeld en worden kenniswerkers hierin meegezogen, kennis delen is dan heel normaal. Zij, die niet mee willen doen, plaatsen zich vanzelf buiten de werkelijkheid. Binnen organisaties, die echter voortborduren op de successen uit het verleden, is het zeer waarschijnlijk dat “kennis is macht” bij de “oude helden” een grote rol speelt, omdat dit bestaanszekerheid geeft. Het bestaan van een collectieve ambitie (zie ook blz 25), dat maakt dat kenniswerkers zich persoonlijk betrokken voelen bij de missie en visie van de organisatie, vormt een krachtig medicijn in de bestrijding van het “kennis is macht” effect. Daarnaast bewerkstelligt deze dat

43

zij minder en misschien wel vrijwel niet denken in termen van “kennis is macht”. Bij een krachtige collectieve ambitie komen de persoonlijke doelen van de kenniswerker immers in hoge mate overeen met of zijn congruent met de (hogere) doelen van de organisatie. Een nieuw belangrijk aspect, waardoor het “kennis is macht” effect binnen een organisatie op een natuurlijke wijze wordt gereduceerd, is de toegenomen arbeidsmobiliteit, het zogenaamde “job hoppen”, van vooral jonge hoog opgeleide mensen. Zij maken voor een bepaalde tijd deel uit van een organisatie met de (uitsluitende) bedoeling extra kennis aan hun bestaande reservoir toe te voegen. Zij delen hun bestaande kennis en verkrijgen nieuwe kennis ervoor terug. Als zij hun doel bereikt hebben, vertrekken ze naar de volgende organisatie. Daarnaast kunnen Kio’s het zich gewoonweg niet meer veroorloven om in de kenniseconomie kennis opgesloten te laten bij een paar mensen. Kennis wordt immers steeds meer een doorslaggevende concurrentiefactor. Het lijkt er dus op dat het “kennis is macht” effect binnen (verzekering)organisaties fors aan het afnemen is, waarbij wel rekening moet worden gehouden met het feit dat dit altijd weer de kop op kan steken. Een bekend gegeven is dat mensen in noodsituaties vaak terug vallen op hun basisprogrammering. In situaties, waarin men gevaar loopt zijn positie, zijn status of zelfs bijvoorbeeld als gevolg van een reorganisatie zijn baan te verliezen, zal het “kennis is macht” effect al snel weer de kop op kunnen steken. •

Marktfunctie van kennis

Davenport en Prusak (1998) en vele andere auteurs wijzen erop dat, om op succesvolle wijze kennis te beheren etc, het belangrijk is om in te zien dat er kennismarkten bestaan. Men moet het feit accepteren dat mensen en organisaties zelden waardevolle bezittingen (kennis) weggeven zonder daarvoor iets terug te verwachten. Kennisinitiatieven, die de marktdynamiek vergeten of negeren, zijn gedoemd te mislukken. Om een efficiënte kennismarkt te organiseren is het ontwikkelen van een echt vertrouwen noodzakelijk. Een algemene verklaring van vertrouwen als bedrijfs- of organisatiefilosofie is niet voldoende. Mensen en organisaties moeten een erkenning krijgen voor het feit dat zij hun kennis met anderen delen, maar vooral reciprociteit ervaren (wat levert het mij- ons op?). Op ondernemingsniveau zal de afweging plaatsvinden: welke kennis krijgen wij nu en in de toekomst beschikbaar, die we niet zelf of niet in voldoende mate hebben of kunnen ontwikkelen ten opzichte van de huidige en toekomstige kennis die we “prijs geven”.Voor de individuele kenniswerker blijken financiële prikkels minder effectief. Mogelijkheden om zich verder te kunnen ontplooien, betrokken worden bij het kennisinitiatief als bijvoorbeeld mentor/leermeester etc prikkelen veel meer. “Genade komt van God, maar kennis koop je de op de markt”. (Arthur Hugh)

•

Introductie

Een probaat middel is het zo vroeg mogelijk en blijvend betrekken van kenniswerkers bij het initiatief rond kennismanagement. Laat ze een duidelijke input geven en luister vooral naar ze. Hierbij kan gedacht worden aan het effect van een zogenaamd “Chinees contract”. Het kenmerkende aan Chinese contracten is dat men voortdurend het voordeel van de daarbij betrokken partijen (in dit geval kenniswerkers en organisatie) vooropstelt. Met de toepassing van dit principe is het bijvoorbeeld in het ALP informatiemanagement mogelijk gebleken om binnen een projectteam, waarbij werd samengewerkt met topexperts op het gebied van personenschade, en vanuit verschillende PIV deelnemers, het project binnen de gestelde tijd en met het gewenste resultaat te voltooien.

44

Het starten van of zelfs het nadenken over kennismanagement kan heel bedreigend zijn voor de “gevestigde orde”. Vaak is het beter om het woord kennismanagement te vervangen door een wat versluierend synoniem. Binnen bijvoorbeeld Cap Gemini: Division Insurance and Social Security heeft men om die reden het kennismanagement voor eigen gebruik Symposion genoemd. Met het anders noemen van kennismanagement moet men wel oppassen dat dit (op een gegeven moment) niet contra-productief gaat werken. Als mensen het idee krijgen dat, weliswaar fraai gelabeld, hun kenniswerk wordt bedreigd, wordt binnen de kortste keren de alternatieve naam voor kennismanagement een wapen in hun handen. 3.4.9

Managementstijl

De organisatievariabele managementstijl geeft de manier aan waarop het management haar functie uitoefent. Het gaat hierbij niet zo zeer om alle verschillende managementstijlen in kaart te brengen, maar meer om de functie van de organisatievariabele managementstijl binnen het concept van kennismanagement. 3.4.9.a Uitwerking Kessels (1996) geeft aan dat het proces van kennisproductiviteit niet vraagt om management in de zin van doelgericht plannen, systematisch inrichten, sturen en budgetteren en controleren. Senge (1998) typeert die (oude)stijl als “de heilige drieëenheid van het traditionele autoritaire management”. Managers moeten volgens Kessels meewerken aan een gunstig leerklimaat, de samenwerking tussen medewerkers bevorderen en de leeromgeving zo goed mogelijk outilleren met ondersteunende hulpmiddelen. Hij waarschuwt voor het gevaar dat een centraal brein (hij doelt hiermee op het klassieke management) al de vormen, die het leren bevorderen, systematisch wil gaan managen. Jacobs (1999) typeert die klassieke soort managers treffend als de “moeren en bouten managers”. Aan de andere kant wijst Van Aken (1998) erop, dat juist door het gebruik van de term kennismanagement ervoor zal zorgen dat er van ontwikkeling van kennis géén sprake zal zijn. “Managers worden immers niet betaald om te ontwikkelen maar voor hun korte termijnsuccessen, die via beheersen worden bereik”. Wellicht een wat ontluisterende vaststelling waar, in zijn algemeenheid, in de praktijk veel waarheid in schuilt. Hierbij accepteert Van Aken kennelijk het voortbestaan van de klassieke invulling van de managementrol. Weggeman (1997) grijpt eerst terug op het gegeven dat kennis een met arbeid vergelijkbare productiefactor is en dat deze twee factoren een gemeenschappelijke eigenschap hebben, namelijk dat ze verpakt zijn in mensen. Via de verwijzing naar de moderne benadering van managen (beïnvloeding van het gedrag) komt hij tot de conclusie dat kennis te managen is op voorwaarde dat dit wordt gezien als het managen van menselijke talenten en het faciliteren van leerprocessen. Hij maakt dit concreet door aan te geven dat managers zich niet zo zeer moeten bezig houden met het werkproces, maar zich vooral moeten richten op: • het aannemen van goede mensen, die passen in de organisatie, • het creëren van een inspirerend en stimulerend werkklimaat, • het duidelijk definiëren van de resultaten, die door de kenniswerkers nagestreefd dienen te worden. Hiermee geeft Weggeman ook duidelijk aan dat kenniswerk niet zo vrijblijvend is. Als door het management gedefinieerd wordt wat de outspecificaties moeten zijn, dan rust op hun schouders ook de verplichting om te controleren of deze ook worden gehaald c.q. niet onnodig worden overschreden. Hiermee combineert Weggeman de nieuwe en de oude inhoud van management. Dit is met name van belang, gezien het wijdverbreid cultuurtrekje van kenniswerkers om de outputspecificaties te willen overtreffen, om de aansluiting van het kenniswerk op de werkelijke behoeften van afnemers van die kennis te waarborgen. 45

3.4.10 Personeel De organisatievariabele personeel ziet op de verschillende personeels- en functiecategorieën, groepskenmerken, motieven en competenties. In 3.3.7 is bij de begrippen kenniswerker R- I- en T- professional reeds stilgestaan, zodat kortheidshalve daarnaar verwezen wordt. 3.4.10.a Uitwerking •

Competenties

Binnen competentiemanagement staan het managen van de kennis, de vaardigheden, de persoonskenmerken en de motivatie van individuen centraal (Goudoever 1998). Vanwege het feit dat het PIV slechts beschikt over een uiterst kleine vaste staf en gebruik maakt van kenniswerkers, die vanuit de deelnemende verzekeringsmaatschappijen in projecten participeren, zijn de mogelijkheden van het PIV op dit punt buitengewoon beperkt. In zekere zin is hier sprake van een paradox: het PIV is er om de competenties van medewerkers te vergroten, maar kan daar zelf rechtstreeks weinig mee uit de voeten. Van het verder uitwerken van dit onderwerp wordt hier dan ook verder afgezien. •

Opleidingen

Opleidingen komen vooral aan de orde als het gaat om het doorgeven en verspreiden van expliciete kennis. In strategieën om de kwaliteit van het kenniswerk te verhogen spelen zij slechts een marginale rol. Alarmerende schattingen geven aan dat slechts 10 tot 20 % van de opleidingsinspanning een blijvende invloed heeft op het functioneren van medewerkers (Kessels 1996). Opleidingen gaan pas echt renderen als er een duidelijker relatie ontstaat tussen de opleidingssituatie en de krachtige leerprocessen op de werkplek. Zo lang organisaties het toepassen van het geleerde niet organiseren en accepteren, is opleiden een verspilling en leidt tot frustraties bij de opgeleide. Het organiseren en accepteren van de toepassing van deze nieuwe kennis is derhalve ook een toepassing van kennismanagement. Ook in de Oosterse hoek is men niet zo “kapot van” alleen opleiden. Nonaka en Takeuchi (1997) zeggen hierover letterlijk: “als ondernemingen kenniswerkers opleiden, opleiden en nog eens opleiden, dan zullen zij leren, leren en nog eens leren, althans volgens de populaire opvatting daarover. Het zal echter niet werken wanneer men kennis wil creëren. In het simplistische geval verspreidt kennis zich horizontaal en slechts in één richting. Terwijl kennis zich tijdens het creëren spiraalvormig verspreidt”. In veel organisaties sturen managers nogal eens medewerkers naar opleidingen en/of trainingen en denken daarmee een soort “aflaat” te verkrijgen voor het niet invullen van hun taak als coach en leermeester. Opleidingen moeten echter een plaats krijgen tussen de andere kennismanagement instrumenten. Hierbij moet opleiden niet al te letterlijk worden genomen. Zo zijn bijvoorbeeld action learning praktijken waarbij de informatie direct wordt geïntegreerd in de praktijk, vooral voor reeds hoog opgeleide medewerkers vaak een verademing ten opzichte van de klassieke klassikale opleiding en cursussen. 3.4.11

Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

3.4.11.a Analyse De integratie van kennismanagement moet plaats vinden binnen het geheel van de organisatie. Weliswaar wordt door Davenport en Prusak (1998) aangeraden de bestaande systemen en structuren als hefboom te gebruiken voor het introduceren en verder uitbouwen 46

van kennismanagement, maar dat neemt niet weg dat de andere organisatievariabelen ook van belang zijn. Omdat deze variabelen nauw met elkaar samenhangen moet een meer integraal beeld worden gekregen van waar kennismanagement aangrijpingsplaatsen vindt binnen het geheel van de organisatievariabelen. In de onderstaande analyse worden de in kaart gebrachte aangrijpingspunten beoordeeld op relevantie en toepassingsmogelijkheden voor de uitvoering van het Master’s Project. Hierbij ligt, gezien het bijzondere karakter van de organisatie de nadruk op strategie, structuur, systemen en cultuur. De analyse wordt besloten met het formuleren van een aantal relevante aandachtspunten. •

Strategie

Een collectieve ambitie (het gezamenlijk iets tot stand willen brengen) zorgt voor een persoonlijke betrokkenheid tussen medewerker en organisatie. Het helpt mensen bij het maken van een passende organisatiekeuze of is een middel om hun loyaliteit aan de organisatie periodiek te evalueren. Voor het uitvoeren van het Master’s Project vormt het bestaan van een collectieve ambitie een belangrijke randvoorwaarde om de deelnemende verzekeraars en de daarvan afkomstige kenniswerkers te motiveren tot het (blijvend) leveren van een bijdrage. Kennismanagement is een kostbare zaak. Niet voor niets is dit statement de eerste van de 10 principes die Davenport (1993) heeft geformuleerd rond kennismanagement. Hieruit volgt dat de topleiding van een organisatie de terechte vraag stelt: “Wat levert het ons op of wat bespaart het ons?” In het geval van het PIV zijn het de deelnemende verzekeraars die deze vragen stellen. Het antwoord hierop is vaak lastig te geven. • Anekdotemanagement: het vertellen van verhalen over de bereikte successen. Dit kan hooguit gebruikt worden om kennismanagement initiatieven kracht bij te zetten en te ondersteunen. Met recht geldt hier echter dat “praatjes (verhalen) geen gaatjes vullen”. Met een verhaal alleen kom je als manager niet meer goed weg. Het is een uitermate naïeve veronderstelling dat men alleen met het vertellen van verhalen het bestaansrecht van kennismanagement binnen een organisatie kan aantonen. Aan de andere kant is het wel zo dat, hoe de feitelijke gebruikers van de PIV diensten over het PIV spreken belangrijk is voor het PIV, omdat dit het klimaat beïnvloed, waarin beslissingen omtrent de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden genomen. • Skandia model en navigator . Deze blijkt alleen toepasbaar te zijn voor de expliciete kennis. Daarmee geeft dit instrument een onvoldoende beeld van de werkelijkheid. Het idee om de ontwikkeling van kennis jaarlijks te verantwoorden in een bijlage bij het jaarverslag wordt wel verder vastgehouden. • Performancemanagement (balanced score card) geeft een gebalanceerd beeld van de prestaties van de organisatie. Het is een instrument dat direct gekoppeld is aan de strategische doelen van organisaties Alhoewel dit instrument in beginsel gevuld wordt door een combinatie van financiële en niet financiële- indicatoren, kan dit ook gebruikt worden om (uitsluitend) niet direct financiële prestaties te monitoren. Door het ontwikkelen van specifieke performance indicatoren ontstaat een “dashboard”, waarop kan worden afgelezen of de prestaties acceptabel zijn en/of bijsturing noodzakelijk is. Een toepassing van dit instrument lijkt mij in de huidige fase van het bestaan van de organisatie nogal ver gezocht. In een strategisch kennisplan wordt vanuit de strategie een vergelijking gemaakt tussen de aanwezige en de gewenste kennis. Dit kan betrekking hebben op zowel de expliciete als de impliciete kennis en de combinatie daarvan. Vervolgens worden de stappen uitgewerkt, die noodzakelijk zijn om de geconstateerde tekorten op te vullen of wensen te vervullen. Een strategisch kennisplan geeft daarmee de organisatie richting en duidelijkheid wat op kennismanagementgebied van haar verwacht wordt. De aan dit instrument verbonden kenniswaardeketen duidt op het effect dat kennis bij het doorlopen van de keten steeds meer waard wordt en heeft een hoog conceptueel karakter. 47

Het is echter maar zeer de vraag of men noodzakelijkerwijs de gehele kenniswaardeketen steeds moet doorlopen en/of het toepassen hiervan verstandig en/of mogelijk is. De manier van omgaan met kennis is namelijk ook afhankelijk van de soort organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt (Jansen c.s. 1998). In veel gevallen blijkt het, in ieder geval voorlopig, beter zich te beperken tot het in kaart brengen van de aanwezige en de gewenste kennis in een organisatie en het vervolgens in contact brengen van die twee. In aansluiting op het bovenstaande kan worden vastgesteld dat het integraal introduceren van een ingrijpend concept als dat van kennismanagement binnen een organisatie die de behoefte daaraan niet heeft of voelt een verzekering tot mislukking is. Daarnaast is de introductie van kennismanagement een lange termijn investering. Het is daarom praktischer om een kennismanagement initiatief klein te beginnen en dit te laten aansluiten op reeds bestaande systemen en structuren, resultaten te laten zien en op basis daarvan kennismanagement verder uit te breiden. •

Structuur

De bureaucratie, die erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk te standaardiseren, is met name geschikt voor activiteiten, die een zeker routinematig karakter hebben. Voor gebieden waar men toe kan met gecodificeerde (expliciete) kennis, is de bureaucratie in beginsel een goede structuurmogelijkheid. Voor de impliciete kennis is zij niet geschikt. Kennis volgt nu eenmaal niet de weg van het organogram van een organisatie. Het werken in projecten kenmerkt zich door flexabiliteit en taakgerichte samenwerking. Door met elkaar te werken aan oplossingen voor problemen of aan bepaalde aanpakken wordt binnen de projectteams veel, vooral impliciete, kennis gegenereerd. Projectmatig werken is daardoor een uiterst efficiënt en effectief organisatie-instrument voor het creëren en verspreiden van kennis. Voorwaarden hierbij zijn wel dat een goed projectmanagement wordt gevoerd en er een goede verspreiding van de gegenereerde impliciete kennis is geregeld. De top-down aanpak is geschikt voor expliciete- en de bottum-up aanpak voor impliciete kennistoepassingen en kennen een aantal inherente nadelen. Zo wordt bijvoorbeeld binnen de top-down aanpak verondersteld dat kennis vanaf de top komt, waardoor aansluiting op de dagelijkse praktijk vaak niet tot stand komt. Een bottum-up aanpak lost dit vaak op maar hierbij verliest men zichzelf vaak in een eindeloos overleg- en afstemmingscircus en raakt de afstemming met de strategische doelen nogal eens verloren. De oplossing kan worden gevonden in de middle-up-down aanpak. In het centrum van beide aanpakken, daar waar de horizontale en de verticale informatiestromen binnen een organisatie bij elkaar komen, bevindt zich het middenkader als strategisch knooppunt. Dit middenkader fungeert zoals Nonaka en Takeuchi (1997) het formuleren “als brug tussen de visionaire idealen van de top en de vaak chaotische werkelijkheid van het bedrijf waarmee de mensen op de werkvloer te maken krijgen”. Het gebruik van deze structuur in een netwerkorganisatie zoals het PIV ligt niet voor de hand, mede gezien de steeds wisselden personele bezetting. De hypertext structuur combineert de bureaucratie, voor de uitvoering van de meer routinematige aspecten, en projectteams waarin de kenniscreërende activiteiten plaatsvinden. Voor de specifieke eigenschappen van beide wordt kortheidshalve verwezen naar de voorgaande behandeling. Een hypertext structuur is daarmee efficiënt en flexibel. De matrixstructuur, waarin de uitvoering van verschillende taken wordt gecombineerd, is niet primair gericht op kennis. Daarmee is een verdere beschouwing van de matrixstructuur niet relevant. De fuzzy structure, waarin personen gradueel lid kunnen zijn van meerdere

48

groepen (afdelingen of teams), gaat uit van de informeel gegroeide werksituaties en is weinig doorzichtig. Binnen het PIV wordt er steeds naar gestreefd de bemanning van de verschillende projectteams en commissies een afspiegeling te laten zijn van de Nederlandse verzekeringsmarkt. Dit heeft juist een formele kant, waarmee het verder behandelen van de fuzzy structure niet relevant is. Het geheel overziende zijn, in het kader van het uitvoeren van het Master’s Project het werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor de routinematige en ondersteunde activiteiten, alsmede de hypertext organisatie het meest relevant. •

Systemen

In kennisinformatie- en expertsystemen wordt, naast expliciete kennis, geprobeerd impliciete kennis zoveel mogelijk te codificeren en op te nemen in het systeem. Met name het expertsysteem richt zich daarop. Een kennisinformatiesysteem mag eigenlijk pas zo genoemd worden als er ook verwijzingen naar mensen met kennis in zijn opgenomen, anders is het gewoon een informatiesysteem. In het algemeen volstaan beide systemen binnen een kennisintensieve organisatie, met name omdat beide systemen in hoofdzaak op expliciete kennis gericht zijn. Case based reasoning is een expertsysteem, dat wordt gebruikt voor de ondersteuning bij voornamelijk dienstverleningsprocessen. Het verlaagt het niveau van de gewenste kennis bij medewerkers, die nog wel zelf beslissingen nemen. Het is een systeem, dat een grote ontwikkeling doormaakt, maar vooralsnog alleen ingezet kan worden bij meer standaardmatige vragen en problemen. Een kennisplattegrond is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis, maar het wijst, op een gestructureerde wijze naar kennis in documenten en bestanden en naar mensen met kennis. Het is een systeem dat over het algemeen snel operationeel kan zijn en direct een merkbare toegevoegde waarde voor de kenniswerker oplevert. Hiermee kunnen de introductie en het gebruik van dit systeem ook een belangrijke stap betekenen in de ontwikkeling van een kennisdelingscultuur binnen organisaties. De inrichting en het gebruik van kennisplattegronden zijn in hoge mate afhankelijk van ICT toepassingen. Het organogram van een organisatie is een slecht alternatief voor de kennisplattegrond, het geeft namelijk de hiërarchie aan en kennis staat daar los van. Wanneer men vraag en antwoord relaties in de kennisplattegrond volgt en analyseert, kan men komen tot een zekere mate van codificatie van impliciete kennis. Dit systeem betreft eigenlijk een nadere uitwerking van de kennisplattegrond. De kennisplattegrond moet hierbij zeer intensief moet worden gebruikt, anders valt er weinig te analyseren. Een meester –gezel –leerling relatie is een oude maar uiterst effectieve manier om impliciete kennis over te dragen. Medewerkers worden aan de “meesters” gekoppeld en zien hoe deze het kenniswerk uitvoeren en kunnen dit vervolgens kopiëren. Een belangrijk verschil met de hiervoor genoemde kennisplattegrond is gelegen in het feit dat medewerkers “real time” kennis absorberen en kunnen gebruiken. De kennisplattegrond verwijst alleen maar naar bronnen van kennis. Een voorwaarde van de meester –gezel –leerling relaties is echter dat de meesters ook over voldoende didactische competenties beschikken, het ook leuk moeten vinden en er de tijd voor moeten nemen. Vooral dit laatste is tegenwoordig, als gevolg van de verhoogde werkdruk, nogal eens een probleem. De kracht schuilt in de combinatie van beide systemen. Naarmate personen voortgang boeken in de ontwikkeling van hun kennis zal de “meester” meer naar de achtergrond verdwijnen en de kennisplattegrond op de voorgrond komen. Afhankelijk van welke kant de persoon in kwestie zich ontwikkelt, routinematige of innovatieve professional, kan deze zelf uitgroeien tot “meester”.

49

Mentoring lijkt sterk op de meester –gezel –leerling relatie. Het belangrijkste verschil is gelegen in het feit dat bij mentoring de leerling voor advies kan terugvallen op de mentor en dat deze belangrijke beslissingen vooraf toetst aan de standaard. Bij het formuleren van best practices wordt de wijze, waarop personen bepaalde problemen aanpakken, vertaald naar richtlijnen en procedures. Het is daarmee een instrument om impliciete kennis te expliciteren. Het kan gebruikt worden om kennisinformatie- en expertsystemen te vullen of los daarvan “aanvliegroutes” voor bepaalde problemen te identificeren en een standaard daarvoor te ontwikkelen. Mogelijkheden zijn er ook als toevoeging en verdere ontwikkeling van de hiervoor besproken meester –gezel –leerling relaties, waarbij meesters in discussiegroepen samen met talentvolle medewerkers best practices ontwikkelen. Kennisbeurzen en themadagen kunnen wel binnen één organisatie worden gehouden, maar de meest praktische toepassing wordt gevonden, wanneer verschillende organisaties hieraan meedoen. Het grootste rendement wordt hierbij behaald als men voldoende ruimte laat om mensen te laten discussïeren en contacten te laten leggen. In feite wordt binnen een themadag kennis die in beperkte kring is ontwikkeld, breed uitgevent in de totale doelgroep. Het is een effectief, maar aanzienlijk grofmaziger, instrument dan de hierboven besproken instrumenten. Zo kan een deelnemer zijn persoonlijke kennisplattegrond verder uitbreiden, maar deze uitbreiding blijft beperkt tot degenen, die men heeft gesproken. Binnen jobrotation plaatst men personen steeds, als deze zich de relevante kennis eigen hebben gemaakt, weer in een andere kennisomgeving. Kennis gaat hierdoor wel vloeien in een organisatie, maar in toenemende mate vormt, door de snelle ontwikkelingen binnen vrijwel alle kennisgebieden, de zogenaamde halfwaardetijd van kennis hierbij een probleem. Daarnaast kan niemand op tal van kennisgebieden expert zijn en bij meer dan drie kennisgebieden begint men ongeloofwaardig te worden. Jobrotation moet dan ook als een aan de bovenstaande systemen complementair systeem worden beschouwd. Kenniswerk kan op een eenvoudige, maar effectieve manier worden gefaciliteerd door de werkomgeving hierop af te stemmen. Door het handig bij elkaar plaatsen van mensen met een verschillend kennisniveau bereikt men haast vanzelf een kennisdeling. Het is daarmee één van de meest basale vormen van kennismanagement. In het knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van de verschillende kennismanagementsystemen. Het is vaak een aparte afdeling of discipline, die diensten verleent aan de lijnorganisatie. Een knowledge transfer center moet worden gezien als een “sluitstuk” op alle voorafgaande kennismanagementinitiatieven. Ik plaats het woord “sluitstuk” tussen aanhalingstekens, omdat ontwikkeling van kennis en kennismanagement nooit af is. In die zin is het knowledge transfer center een platform waar bestaande kennismanagementinitiatieven worden gehergroepeerd en verder worden ontwikkeld, waar nieuwe instrumenten aan de bestaande worden toegevoegd en het geheel gebundeld ten dienste staat van de gebruiker. •

Cultuur

Het “kennis is macht” symptoom, dat inhoudt dat mensen hun kennis oppotten om daarmee hun functie en/of status veilig te stellen, blijkt om een aantal redenen in belang af te nemen. Naarmate een organisatie innovatiever wordt en kennis een steeds grotere rol gaat spelen, worden mensen meegezogen in een kennisdelingscultuur. Ook het bestaan van een krachtige collectieve ambitie (zie ook strategie) werkt hierbij versterkend, omdat de doelen van persoon en organisatie dichter bij elkaar komen te liggen. Door de toegenomen arbeidsmobiliteit wordt het “kennis is macht “symptoom op een natuurlijke manier gereduceerd, omdat personen steeds meer hun (tijdelijke) aanwezigheid in een organisatie rechtvaardigen door de vraag : “Hoelang kan ik hier wat leren?” Daarnaast gaan organisaties

50

omdat zij steeds meer beseffen hoe gevaarlijk het is om kennis opgesloten te laten in een paar mensen, werken aan een kennisdelingscultuur. Het gevaar van dit symptoom steekt echter snel de kop (weer)op in bedreigende situaties. Aangezien reorganisaties, overnames en fusies in de verzekeringsindustrie tegenwoordig “schering en inslag zijn” is het zaak hiermee goed rekening te houden. Van belang is om in te zien dat er voor kennis ook een markt is. Mensen en organisaties geven zelden iets weg zonder daarvoor iets terug te willen ontvangen, wat in hun ogen waardevol is. Binnen een netwerkorganisatie, zoals bijvoorbeeld het PIV is dit een belangrijk gegeven omdat de deelnemers ook concurrenten van elkaar zijn. Deelnemers en betrokken personen zullen hun bijdrage altijd mede bepalen op het antwoord op de vraag: “wat word ik er beter van?” Voor deelnemers zal dit bijvoorbeeld toegang zijn tot kennis, die men op eigen kracht niet kan ontwikkelen en voor personen de mogelijkheid om zich verder te ontplooien (en in sommige gevallen status te verwerven). Een belangrijke succesfactor bij de introductie van of het verder uitbouwen van kennismanagement is het betrekken van de medewerkers. Laat ze een duidelijke input hebben en luister vooral naar ze. Dit zal vooral zijn vruchten afwerpen bij de implementatiefase, want niemand is tegen zijn eigen ideeën. Daar waar het starten van of zelfs het nadenken over kennismanagement bedreigend is voor de “gevestigde orde” kan men gebruik maken van een wat versluierend synoniem. Het grote gevaar hierbij is dat als mensen zich hiermee bedrogen voelen het gebruik al snel een contra-productief effect krijgt. Binnen het PIV kan men de zaken gewoon bij de naam noemen, omdat dit juist een organisatie is, die mede is bestemd voor het managen van kennis. •

Managementstijl

De rode draad, die in de literatuur valt te ontdekken is dat de klassieke inhoud van het management van plannen, sturen en controleren niet past binnen kennisintensieve organisaties. Er wordt in dit soort organisaties meer nadruk gelegd op het leiderschap, het facililiteren en managen van menselijke talenten. De werkelijke invulling hiervan hangt af van de benadering van kennismanagement, die men voorstaat. Zo zullen in stockachtige omgevingen het faciliteren centraal staan, terwijl dit in een flowachtige en gecombineerde omgeving aanzienlijk minder van belang is. Daar zal het managen van menselijke talenten prioriteit hebben van de manager, omdat hier de mensen de dragers van kennis zijn. Duidelijk is dat, ondanks de vrijheid die kenniswerkers nodig hebben om hun werk naar behoren uit te voeren, het management moet aangeven welke outputspecificaties behaald moeten worden en de realisatie hiervan moet controleren. Dit is met name van belang om de aansluiting van het kenniswerk op de werkelijke behoeften van afnemers van die kennis te waarborgen. •

Personeel

Vanwege de bijzondere organisatievorm van de organisatie blijft het aspect competenties buiten beschouwing. Opleidingen komen met name aan de orde als het gaat over het verspreiden van expliciete kennis. Hierbij is de situatie op de werkplek van groot belang. Concreet betekent dit dat opleidingen fors renderen als het geleerde direct in de werksituatie kan worden geïntegreerd, zoals bijvoorbeeld via action learning praktijken, waardoor de expliciete kennis wordt geëxternaliseerd. Opleidingen blijken maar een uiterst kleine bijdrage te leveren aan het functioneren van medewerkers waneer de werkomgeving er niet op is afgestemd om het geleerde te ontvangen.

51

3.4.11.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

Het opstellen van een strategisch kennisplan geeft richting bij de ontwikkeling van kennis en kan daarnaast een eenvoudig en effectief instrument vormen om de prestaties van de organisatie te monitoren. Anekdotemanagement wordt gebruikt om het klimaat, waarin beslissingen omtrent de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden genomen, te beïnvloeden.

•

Begin een kennismanagement initiatief klein en laat dit aansluiten op reeds bestaande structuren en instrumenten.

•

Hou rekening met de marktfunctie i.c. belangen van de deelnemers en betrokken personen en betrek ze bij de ontwikkeling.

•

Van de structuren zijn het werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor de routinematige en ondersteunde activiteiten, en de hypertextorganisatie het meest relevant.

•

Ten aanzien van de systemen: • Moeten onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende systemen worden gebruikt, omdat geen enkel systeem zelfstandig voldoet. • Een integratie worden bereikt in een zogenaamde knowledge transfer center.

• Binnen de kennisintensieve organisaties met een flow- of een gecombineerde aanpak ligt het accent van de taak van het management in belangrijke mate op het managen van menselijke talenten. •

Voor het bereiken van rendement op opleidingen moeten deze worden geïntegreerd in de werksituatie van de betrokken personen.

52

3.5

Verandermanagement

3.5.1

Inleiding

Over het algemeen blijkt dat men veel meer aandacht heeft voor beslissingen over de verandering en weinig voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt, dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt. Door deze ongelijk verdeelde aandacht ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop. In een artikel in het NRC Handelsblad (12.08.2000) werd verwezen naar een onderzoek, uitgevoerd door A.T. Kearney naar de resultaten van veranderingsprogramma’s bij 294 grotere Europese ondernemingen. Slechts een vijfde van die programma’s werd door de bedrijven gezien als een succes. In 63 procent van de gevallen werd tijdelijke vooruitgang gesignaleerd, die inmiddels was verdampt en in 17 procent was er sprake van een onversneden mislukking. Daarom wordt dit literatuuronderzoek ook afgesloten met hoe een verandering in een organisatie kan worden uitgevoerd, zodanig dat dit een succes wordt en vooral blijft. In dit hoofdstuk komen aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan, de verandercondities, weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het veranderingsproces, de verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en het werkelijk doorvoeren van verandering. Na de behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. 3.5.2

Definities van verandermanagement.

In de literatuur worden talloze definities van verandermanagement aangetroffen, vrijwel iedere auteur houdt er wel een eigen definitie op na. Dit grote aantal definities heeft rechtstreeks te maken met het feit dat verandermanagement één van de meest populaire onderwerpen in de managementliteratuur is. Des te schrijnender is het om te moeten constateren dat het in de praktijk toch zo vaak (onnodig) fout gaat. Onderstaand worden een vijftal definities gegeven van verandermanagement. •

Verandermanagement is het beheersen en besturen van een organisatieverandering aan de hand van factoren, die van invloed zijn op individuele gedragsverandering (Twijnstra Gudde).

•

•

Geplande verandering is een continue, bewuste en gezamenlijke inspanning om de werking van een systeem te verbeteren (of het nu een zelfsysteem, een sociaal systeem of een cultureel systeem is) door gebruik van wetenschappelijke kennis (Benne en Chin 1985). Geplande verandering is het vat krijgen op een aspect van de beweging in organisaties en die beweging sturen in een bepaalde richting, die door de belangrijkste spelers gezien wordt als een nieuwe methode van werken of als een beweegreden om hun eigen verhouding en verantwoordelijkheid ten opzichte van de organisatie te heroriënteren, terwijl men al doende de condities creëert om die heroriëntatie te vergemakkelijken (Moss Kanter 1992).

• •

Het bedoeld veranderen van het geheel of van onderdelen van de organisatie (De Boer 1999). Het realiseren van uitkomsten die je beoogt, als functie van aanleiding, context en filosofie, door middel van een beïnvloedingsspel van actoren, door het doorlopen van een traject in fasen of stappen, door het communiceren en betekenis geven, waarbij het gehele proces gestuurd wordt door bewuste interventies van veranderaars (De CaluwéVermaak 1999).

Als “rode draad” door de definities lopen begrippen als: sturen, beheersen, plannen en, bedoeld etc. Hieruit blijkt dat verandermanagement moet worden gezien als een proces, iets wat bewust vorm wordt gegeven en wordt gepland. De definitie van De Caluwé en Vermaak

53

voegt daar ook aan toe het beïnvloedingsspel en communicatie en bereikt daarmee een grotere volledigheid dan de andere genoemde definities. 3.5.3

Wat veranderen

Een verandering binnen een organisatie grijpt in op de verschillende aspecten ofwel variabelen van de organisatie. Verandermanagement richt zich dan ook op het uitvoeren van of het gestalte geven aan de verandering binnen het geheel van de organisatievariabelen. Verandermanagement is dus niet bijvoorbeeld het uitrollen van een nieuw systeem of nieuwe structuur in de organisatie, maar ziet op alle organisatievariabelen, die daardoor worden geraakt. Dat hierbij altijd wel één of meer variabelen dominant zijn, doet aan dit gegeven niets af. Guido Cuyvers (1999) wijst er op dat, ter voorkoming van het fragmentarisch doorvoeren van het veranderingsproces, het nuttig is een model voor ogen te hebben, dat toestaat om een kijk op de totaliteit te bewaren. In het vorige hoofdstuk is reeds uitgebreid stilgestaan bij organisatiemodellen, de onderlinge afhankelijkheid en de beïnvloeding van de organisatievariabelen, zodat kortheidshalve daarnaar wordt verwezen. 3.5.4

Veranderingscondities

De Boer (1999) noemt 15 uit onderzoek geselecteerde noodzakelijke condities voor verandering. Deze veranderingscondities zijn in vier groepen ondergebracht en worden onderstaand, in het kort, uitgewerkt. 3.5.4.a Rol top en management • Commitment topmanagement Dit heeft onder andere betrekking op het zorgen voor voldoende middelen, het vertonen van voorbeeldgedrag en het nemen van besluiten. Minimaal moet de top bezorgd voor en betrokken bij de verandering zijn. De ultieme vorm van commitment is dat de top de consequenties van de verandering ook zelf doorvoert. • Management heeft aandacht voor de individuele consequenties Een verandering krijgt voor de meeste medewerkers pas een “gezicht” als de verandering bij het eigen bureau is aangekomen. Als medewerkers niet een idee hebben van wat de verandering voor hen persoonlijk gaat betekenen, zullen zij een eigen toekomstige veranderde wereld bedenken. De invulling daarvan is strikt persoonlijk, maar helder is dat dit destructief voor de verandering kan zijn. • Er wordt gehandeld vanuit begrip voor psychologische processen Belangrijk is dat men zicht heeft op wat er bij de mensen in de organisatie leeft. Dit betekent dat men zoveel mogelijk tijd moet vrij maken en gelegenheid moet geven voor het voeren van gesprekken. Daarnaast moet het management in staat zijn problemen te herkennen en bespreekbaar te maken, inlevingsvermogen bezitten en open zijn. • Medewerkers worden gewaardeerd voor de vorderingen in het veranderproces Vaak wordt te veel energie en aandacht aan medewerkers besteed, waar men het uiteindelijk toch niet van moet hebben. Men realiseert alleen iets met de medewerkers die de ambitie delen om iets te realiseren. Het is daarom beter de energie aan te wenden voor díe medewerkers, die iets willen bereiken dan voor het overtuigen van de niet-bereidwilligen. • Passende leiderschapstijl wordt gebruikt Afhankelijk van de aard van de verandering, groot of klein, moet de stijl van degene, die de verandering vorm geeft passend zijn. Zo zal de stijl van een “turn around manager”, die in korte tijd een organisatie moet helpen zich te redden van een naderde ondergang, een

54

geheel andere zijn dan degene die een nieuw product of een nieuwe of aangepaste manier van werken moet doorvoeren. 3.5.4.b Rol van de medewerkers • Medewerkers schatten de verandering als haalbaar in Het beoogde eindresultaat van de verandering moet voor medewerkers (waaronder het management) van enige mate van realisme getuigen. Aan de andere kant kan dit ook een belangrijke valkuil vormen voor de verandering. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) wijzen erop dat mensen die roepen dat je “realistisch” moet zijn wel lijken het gelijk aan hun kant te hebben, maar dat er teveel realisme is dat alleen maar de status quo bevestigt. Verandering betekent wijziging in de bestaande realiteit en is dus per definitie onrealistisch. Werkelijke resultaten worden behaald als men “de lat net iets te hoog legt”, maar nog wel zo hoog dat mensen het kunnen overzien. “Wie altijd met beide benen op de grond blijft staan, komt geen stap vooruit” (E.B. Beelers)

• Medewerkers weten hoe de nieuwe situatie eruit ziet Medewerkers moeten weten op welke doelen gekoerst gaat worden. Dit betekent dat het (top)management een heldere visie moet hebben over de nieuwe situatie en die visie ook moet kunnen overbrengen. De spanning tussen de realiteit van vandaag en het toekomstbeeld mobiliseert de energie bij management en medewerkers om tot prestaties te komen. • Medewerkers zijn overtuigd van de noodzaak of wenselijkheid van de verandering Wanneer het duidelijk is dat het “water (bijna) aan de lippen staat” is het starten van een veranderingsproces voor iedereen begrijpelijk en acceptabel. Het wordt lastiger als men medewerkers moet overtuigen van de wenselijkheid tot verandering, terwijl alles verder goed lijkt te gaan. Dan zal men de medewerkers duidelijk moeten kunnen maken dat veranderingen wenselijk zijn om in de toekomst te kunnen overleven. 3.5.4.c Communicatie en participatie • Betrokkenen worden gestimuleerd om mee te denken Mensen die een aandeel hebben in de beslissing over het wat en hoe van de verandering, zullen ook meer geneigd zijn die verandering te steunen. Bovendien veranderen die mensen zelf ook door alleen al het feit dat ze een eigen inbreng bij de verandering hebben. Mensen verzetten zich nu eenmaal niet tegen hun eigen ideeën! • Betrokkenen worden geïnformeerd over de voortgang Communiceer, communiceer, communiceer en blijf communiceren! Men kan de boodschap niet vaak genoeg overbrengen. Slechte en/of onvolledige communicatie wordt gezien als één van de voornaamste oorzaken van mislukte veranderingsprocessen. 3.5.4.d Kenmerken van de organisatie • Snelle besluitvorming Zoals de luchtweerstand kwadratisch toeneemt met de snelheid, zo lijkt het er soms op dat de snelheid van een (veranderings)project kwadratisch afneemt met het aantal betrokkenen. Bij het vorm geven aan verandering is het zeer aan te raden de verschillende overlegvormen kritisch onder de loep te nemen. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) onderschrijven dit door onder andere hun mening dat stuurgroepen regelrechte ondingen zijn. “Zij hebben veelal slechts de functie van verankering in het machtcentrum van de organisatie”. In dat kader kan het bereiken van consensus over de beoogde verandering ook worden aangemerkt als “de dood in de pot“ van veranderingen. Vernieuwingen hebben nu eenmaal de eigenschap dat ze afwijkend zijn. Ze staan dus altijd ter discussie. Het is beter dit te accepteren dan naar consensus te streven.

55

• Zichtbare veranderingsorganisatie Dit wordt in 3.5.6 (de veranderingsorganisatie) verder uitgewerkt. • Aandacht voor de korte en de lange termijn successen Doelen op langere termijn dienen zoveel mogelijk te worden vertaald naar tussenresultaten die op kortere termijn te realiseren zijn. Hoe dichterbij in de tijd de doelen liggen, hoe meer energie deze mobiliseren. Kotter (1997) wijst erop dat “de meeste mensen niet mee zullen lopen met de lange mars, tenzij ze binnen zes tot achttien maanden overtuigend bewijs zien dat de reis de verwachte resultaten oplevert”. Bij veel veranderingen wordt echter gekozen voor een campagneachtige aanpak. Zo'n aanpak is te vergelijken met het aansteken van een krant. Men heeft in korte tijd een hoop licht en warmte, maar het vuur is ook snel weer uit. Een houtskoolvuur is beter. Men begint klein, boekt aansprekende successen en laat dit aanstekelijk werken op de omgeving. In een campagneachtige benadering worden ook snel allerlei suggesties voor verbetering opgewekt. Noodzakelijkerwijs zal men een aantal daarvan moeten laten liggen en dat leidt tot frustratie en demotivatie. Een viertal verankerpunten voor een succesvol resultaat op zowel de korte als de lange termijn zijn, het: • realiseren van structurele veranderingen, • realiseren van korte termijn successen, • verbeteren van het bestaande, • incorporeren van nieuwe ontwikkelingen. Abrahamson (2000) wijst op het belang om niet meer ademloos en eindeloos te jagen op een zo snel mogelijke verandering. “In plaats daarvan moet er meer aandacht komen voor het knutselen aan en geleidelijk verbeteren van de bestaande praktijken. Bovendien dienen minder mega veranderingen te worden gelardeerd met méér kleine wijzigingen”. • Aandacht voor harde en zachte aspecten In het vorige hoofdstuk is uitgebreid stilgestaan bij zogenaamde harde en zachte organisatievariabelen en hun onderlinge afhankelijkheid, zodat kortheidshalve daarnaar wordt verwezen. • De ongeschreven regels worden betrokken bij de verandering Vaak ontdekt men bij het doorlopen van een veranderingstraject na een poosje dat er krachten spelen in de organisatie, die in geen enkel plan of document worden beschreven. Deze onzichtbare wereld bestaat uit drie hoofdcomponenten t.w.: de machtsverhoudingen, de informele organisatie en de economische relaties binnen een organisatie. • Bij het aspect macht moet de veranderaar vooral de machtsbronnen, machthebbers, belangen en coalities kunnen identificeren en hiermee om kunnen gaan. Deze bronnen zijn als regel maar zeer beperkt af te leiden van het organogram van een organisatie. Als macht een belangrijke factor is in een organisatie, zal men de belangrijkste actoren op de een of andere manier bij het veranderingsproces moeten betrekken. • De informele organisatie kan door een veranderaar op twee manieren worden benaderd. Men kan deze informele organisatie gecontroleerd gebruiken door zelf ook informele activiteiten te ontplooien die het veranderingsproces helpen te stimuleren of te ondersteunen. In het geval dat de informele organisatie een destructieve aard vertoont, zal de veranderaar moeten trachten de onzichtbare wereld zichtbaar te krijgen en de activiteiten bespreekbaar te maken. • Onder economische uitwisseling in groepen wordt verstaan dat mensen, als ze iets willen krijgen, daarvoor iets moeten geven: “De liefde kan niet van één kant komen”. De hierboven bij de informele organisatie genoemde mogelijkheden om daar mee om te gaan, gelden hier naar analogie. Pas op het moment dat men inzicht heeft in deze ongeschreven regels, kan men hierop anticiperen. Geen inzicht betekent automatisch een grote blinde vlek en onverwachte

56

tegenvallers. French en Bell (1984) concluderen dat in veel veranderingstrajecten juist deze activiteiten niet of onvoldoende worden gediagnostiseerd met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter krijgen van een kansspel dan van interventiekunde. De hierboven uitgewerkte veranderingscondities worden in het onderstaande figuur nog een samengevat.

Rol  top  en  management   • • • • • • • • • • •

Commitment top Aandacht voor individuele consequenties Handelen vanuit begrip psychologische processen Medewerkers worden gewaardeerd voor vorderingen in het verandertraject Passende leiderschapstijl wordt gebruikt Snelle besluitvorming Duidelijke en zichtbare veranderorganisatie Aandacht voor de korte en lange termijn successen Aandacht hard en zacht Ongeschreven regels worden betrokken bij de invulling van de verandering

• •

Kenmerken  organisatie  

Rol  medewerkers   • • •

Schatten de verandering als haalbaar in Weten hoe de nieuwe situatie eruit ziet Zijn overtuigd van de noodzaak of wenselijkheid van de verandering

•

Betrokkenen worden gestimuleerd tot meedenken Betrokkenen worden geïnformeerd over de voortgang

•

Communicatie  en  participatie  

Figuur 7 Bron: Woorden én daden

3.5.5

Weerstand

Eén van de belangrijkste obstakels bij het doorvoeren van veranderingen is de aanwezigheid van weerstand bij medewerkers en management. Deze weerstand kan rechtstreeks te maken hebben met de voorgenomen verandering(en), maar ook haar oorsprong vinden in ervaringen uit het verleden. Zo kan een verandering, die men op zich toejuicht, te maken krijgen met weerstand in de vorm van “het zal toch wel weer doodbloeden”. Weerstand is normaal en is, al zal men dat zeker niet altijd als zodanig ervaren, een waardevol verschijnsel dat organisaties behoedt voor chaos. Watson (1969) beschouwt weerstand als “alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit in de persoonlijke of in sociale systemen”. In feite blijkt weerstand bij verandering niet zo zeer gericht te zijn tegen de verandering zelf, maar tegen de gevolgen hiervan. Het is de paradox als het bekende irrelevant wordt. Veranderaars kampen al eeuwen met weerstand die veranderingen bij mensen oproepen. Reeds in 1513 schreef Niccolò Machiavelli in De Heerser (II Principe): “ Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit wantrouwen van de mensen, die pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben”. Er zijn talloze voorbeelden te geven waaruit blijkt dat deze constatering uit 1513 anno 2000 nog steeds niets aan betekenis heeft ingeboet. 57

Weerstand kan zich op drie niveaus voordoen: individu, groep en organisatie. Elk niveau is relevant. In de literatuur zijn veel beschrijvingen te vinden van symptomen die daarmee gepaard gaan, bijvoorbeeld de 33 hypotheses van James O’ Tool (1996). Belangrijker zijn echter de beschrijvingen van de processen die individuen, groepen of organisaties doorlopen, wanneer zij te maken krijgen met weerstand. Dit is daarom belangrijk omdat dit inzicht en handvatten biedt voor de strategievorming bij het doorvoeren van veranderingen. Weerstandniveau Voorbeelden van symptomen

Individu • • • • • •

Angst voor het onbekende Gebrek aan vertrouwen in anderen Behoefte aan veiligheid Wens status-quo Cynisme, negativiteit Weerstand als strategie

Groep • • • • • •

Armzalige besluitvorming Niet weten wat de ander doet Geen maatstaf voor kwaliteit Aanvaarding van vanzelfsprekendheden Gebrek aan loyaliteit Reductie van onzekerheid

Organisatie • • • • •

• •

Collectieve selectieve percepties Conflicterende waarden en normen Teruggrijpen op de oude tijd Grote conformiteitdruk Verdediging van macht/ statusverhoudingen Gevecht om schaarse middelen Onderlinge overafhankelijkheid

Tabel 6 Bron: Leren Veranderen

Mensen hebben vele redenen om zich tegen verandering te verzetten. De goeroes op het gebied van verandermanagement zijn het over zes algemeen geaccepteerde oorzaken eens: • Het veronderstelde negatieve resultaat Verandering kan een grote hoeveelheid angsten ontketenen voor het onbekende, voor het verlies van vrijheid, voor het verlies van status of positie, voor het verlies van gezag en verantwoordelijkheid, voor het verlies van goede arbeidsvoorwaarden en inkomen. • Angst voor meer werk Mensen denken dat de verandering zal resulteren in meer werk en minder kans op extra beloningen. • Gewoontes moeten doorbroken worden Iedereen is product van zijn persoonlijke geschiedenis, waarmee lastig te breken is. • Gebrek aan communicatie De meeste mensen kunnen een voorgestelde verandering pas begrijpen en accepteren als een groot aantal vragen beantwoord wordt. Deze vragen liggen met name op het vlak van de persoonlijke situatie (“what is in for me”). • Slechte aansluiting binnen de totale organisatie De verandering is niet goed ingepast binnen het totaal van de organisatievariabelen. De aandacht is teveel gericht op één van de variabelen. Een integraal beeld ontbreekt. • Opstandige werknemers Degenen die zich verzetten tegen de verandering, doen dat omdat ze het gevoel hebben dat ze de verandering opgedrongen krijgen. (Bron De goeroe gids 1999).

De symptomen van weerstand kunnen manifest of meer “onderhuids” aanwezig zijn. Het is zaak om de symptomen op tijd te herkennen en te kunnen plaatsen. Wanneer weerstand manifest is en dus duidelijk blijkt uit de gedragingen van mensen is dat in zekere zin een voordeel. Men kan dan gericht actie ondernemen. Wanneer weerstand “onderhuids”, wordt het lastig om dit op tijd te herkennen en te plaatsen. De kunst is om bepaalde symptomen te herkennen en erkennen als weerstand en daar iets aan te doen en niet achter elke boom een weerspannige medewerker te zien.

58

In het onderstaande figuur worden vier typen weerstand aangegeven met de daarbij mogelijk te ondernemen acties.

Ernst van weerstand Laag

Latent

Zichtbaarheid van weerstand Manifest

Hoog

Symptomen • Vermijden • Ontkennen • Verschuilen

Symptomen • Ziekmelden • Geruchten • Sabotage

Doen • Confronteren • Bespreekbaar maken • Onderzoeken

Doen • Informeren • Realiteit tonen • Erbij betrekken

Symptomen • Afstandelijkheid • Ongeloof • Cynisme

Symptomen • Competitie • Conflict • Staking

Doen • Erbij betrekken • Luisteren • Overtuigen

Doen • Bemiddelen • Conflict hanteren • Forceren

Figuur 8 Bron: Woorden én daden

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat het verminderen van weerstand op verschillende manieren kan. Voorwaarde is dan wel dat de symptomen en oorzaken van weerstand op tijd herkend en geïnterpreteerd worden. In de meeste organisaties heeft het proces van weerstand, of positiever gezegd de acceptatie van veranderingen, een min of meer bepaald standaard verloop. De wens tot verandering begint bij één persoon of enkele mensen. Weerstand is hen vreemd of het moet zijn tegen het bestaande wat ze willen veranderen. Zij betrekken anderen bij hun ideeën en krijgen daarmee ingang en draagvlak bij een aantal andere mensen; de zogenaamde “vroege volgers”. In aanvang heeft de groep nog geen voldoende kritische massa om de verandering door te zetten, maar gaandeweg voegen zich steeds meer mensen zich bij de groep. Op een gegeven moment is deze groep zo gegroeid dat ook de “conservatieven” zich laten overtuigen. Hierna wordt al snel de noodzakelijke kritische massa bereikt om een verandering door te voeren. Op dat moment voegen de vroege tegenstanders zich als regel “met de staart tussen de benen” bij de groep. Dit verloop is kenmerkend voor geplande veranderingen, waarvoor ook de nodige tijd beschikbaar is. Dit zou ik, ondanks het feit dat binnen dit proces behoorlijk wat spanningen kunnen optreden, het harmonisch model willen noemen. In situaties waarin het voortbestaan van een organisatie direct wordt bedreigd moet er gewoon snel en direct worden ingegrepen. Daarnaast bestaat natuurlijk ook nog de dictatoriale/autoritaire aanpak van “slikken of stikken”- “doen of oprotten” wat op de korte termijn wel tot succes leidt (vooral voor de veranderaar), maar organisaties en mensen zodanig beschadigt dat vooral de meest waardevolle mensen de organisatie verlaten en de organisatie lijkt op een ontwricht gezin waarin iedereen zijn mond houdt en geen initiatieven neemt om maar vooral geen slaag te krijgen. 3.5.6

De veranderorganisatie

Bij met name grote veranderingen en/of langdurige veranderingstrajecten is het belangrijk een duidelijk zichtbare veranderingsorganisatie met bijbehorende taken op te richten. Afhankelijk van de omvang en impact van de verandering kunnen de rollen in de veranderingsorganisatie meer of minder omvang krijgen of worden gecombineerd. Een 59

veranderorganisatie wordt met name opgezet om drie belangrijke valkuilen uit de organisatietheorie te vermijden, t.w: • rolonduidelijkheid (wat wordt er verwacht en wat zijn de bevoegdheden), • roloverload (overspannen verwachtingen), • rolconflict ( keuzes die haaks op elkaar staan en het dilema: het is goed voor de organisatie, maar ik krijg het niet voor elkaar bij mijn medewerkers). De Boer(1999) onderscheidt de volgende vier rollen. Die van de sponsor, de verandermanager, de managers en de medewerkers. Een ieder heeft een aparte rol in het verandertraject. Zo zal de top vanuit haar positie de verandering moeten steunen en legitimeren. De taak van de verandermanager is om ervoor te zorgen dat de verandering van de grond komt en verder gemonitored wordt op voortgang/realisatie. Van managers wordt verwacht dat zij actief meedenken met de verandering en voorbeeldgedrag vertonen en van medewerkers wordt verwacht dat zij de nieuwe werkwijze etc. overnemen. De Caluwé en Vermaak (1999) onderscheiden op hun beurt zeven rollen. Actoren/rollen Initiatiefnemer

Sponsor

Medestander(s)

Trekker(s)

Uitvoerder(s) Slachtoffer(s)

Regisseur Tabel 7 Bron: Leren veranderen

De verandering start met een initiatiefnemer met een “veranderidee”, die de verandering op de “agenda” zet. Deze initiatiefnemer zoekt sponsors, die met hun formele of informele macht de verandering helpen legitimeren of doen gedogen. De initiatiefnemer en de sponsor kunnen een regisseur (de verandermanager) aanstellen, die zowel van binnen als van buiten de organisatie kan komen. Deze regisseur is eerstverantwoordelijk voor de uitvoering van het veranderingsplan. Hij zet de verandering op, stimuleert de uitvoering en ziet toe op de voortgang. Deze verantwoordelijkheid deelt de regisseur in een zo vroeg mogelijk stadium met medestanders die, naarmate de aanpak duidelijker wordt, steeds meer de trekkers van de verandering worden. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) wijzen op het belang van de (uiteindelijke) verantwoordelijkheid voor het veranderresultaat in de lijnorganisatie. Het plaatsen van de verandering bij een staforgaan leidt volgens hen ertoe dat “het lijnmanagement op subtiele wijze deze beker aan zich voorbij laat gaan” De regisseur is ook degene, die over de zin en de effectiviteit van het samenspel tussen betrokkenen, hun activiteiten en hun uitkomsten blijft nadenken. Zonder deze sturing verloopt het veranderproces al snel als een “runaway train”: een voortdenderende trein zonder bestuurder. Er bestaat een verschil in de verantwoordelijkheid tussen de rollen van medestanders en trekkers. De medestanders hebben formeel geen verantwoordelijkheid, zij steunen formeel of informeel het initiatief. De trekkers zijn wél verantwoordelijk voor de voorbereiding en coördinatie van het veranderingsplan. Het geheel leidt er toe dat steeds meer mensen bij de verandering worden betrokken. In deze indeling hebben de rollen dus een bepaalde volgorde en groeit het aantal betrokkenen. 3.5.7

Het veranderingsproces

Het doorvoeren van een verandering kan worden gezien als een proces. Een dominante manier om dit proces vorm te geven uit zich vaak in termen van plannen maken en contingentiebenaderingen (De Caluwé-Vermaak 1999). Hierbij wordt uitgegaan van de maakbaarheid en rationaliteit van veranderingsprocessen. Van een huidige (ist) naar een gewenste (soll) situatie. Een dergelijke benadering is zeer verleidelijk, omdat dit de betrokkenen houvast geeft bij het veranderingsproces. Aan de andere kant kan een veranderingsproces ook ad hoc of trail and error vorm worden gegeven. Op beide aanpakken wordt onderstaand ingegaan. 60

3.5.7.a Stappenplannen Een veranderingsproces kan worden ingedeeld in verschillende fasen. De Caluwé en Vermaak (1999) geven twee, mijns inziens, steekhoudende redenen hiervoor, t.w.: • het gericht verhogen van de overzichtelijkheid en structurering van de veranderingstrajecten door het stapsgewijs opsplitsen van activiteiten. Elke stap helpt bovendien met het inhoudelijk focussen van de stap erop, • het gericht verhogen van de effectiviteit van de verandering door tijd te besteden aan reflectie: eerst denken, dan doen. Er blijkt een grote mate van overeenstemming te bestaan tussen de door de verschillende auteurs uitgewerkte stappenplannen of faseringen. Onderstaand worden er drie met elkaar vergeleken. De Caluwé en Vermaak

• Diagnosefase Helpt helder te krijgen wat er aan de hand is

Guido Cuyvers • Bewustwordingsfase Mensen worden zich ervan bewust dat een bepaalde toestand niet langer voldoet en stellen een diagnose • Oriëntatiefase Vaststellen aan welke criteria het veranderingsproces en de nieuwe organisatie moeten voldoen. Bereiken van draagvlak

• Strategiefase Vinden van de veranderstrategie. Hoe wordt de verandering doorgevoerd • Maken van interventieplan Segmenteren in stappen totdat iets consistents en haalbaars ontstaat • Uitvoeren interventieplan Uitvoeren en eventueel uitvoeren bijstellingen.

Kloosterboer

• Oriëntatiefase Bewustwordingsproces, diagnose en draagvlakontwikkeling

• Uitwerkingsfase Hoofdkeuze wordt gedetailleerd uitgewerkt Verantwoordelijkheden worden gesteld • Uitvoeringsfase Uitvoeren van de veranderingsstrategie • Uitvoeringsfase Beslissen, uitvoeren en onomkeerbaar maken • Consolidatie Verankeren van verandering en evalueren

Tabel 8

De mate waarin indeling in stappen of fasen mogelijk is, hangt sterk af van de manier waarop men over verandering denkt. Alle modellen hebben een diagnose en/of een oriëntatiefase, een keuze van de te gebruiken veranderingsstategie, een uitvoerings- en consolidatiefase. 3.5.7.b Trail and error Ruitenbeek en Van Schijndel nemen in hun artikel “Succesvol veranderen zonder stappenplan” (2000) stelling tegen een aanpak in stappenplannen. Zij stellen dat ”het is vaak effectiever om medewerkers bewust te maken van de noodzaak om te veranderen en beroep te doen op de eigen verantwoordelijkheid die zij daarbij hebben”. De essentie van hun zienswijze is gelegen in de acceptatie dat de maakbaarheid van veranderingen door gebruik te maken van stappenplannen niet langer houdbaar zou zijn. Echte veranderingen, zo stellen zij “gaan veel rommeliger, omdat managers kunsten moeten vertonen, die nog nooit vertoond zijn. Zij pleiten voor een ad hoc benadering, waarbij het managen van veranderingen neerkomt op het bevorderen en faciliteren van op zich vrij autonoom verlopende processen in plaats van de klassieke managementopvattingen van regelen, besturen, vastleggen en beheersen. In een veranderingsproces gebeuren volgens hen dingen, die men niet kan beheersen en die 61

men ook niet moet willen beheersen. Zo zal ieder overgangsproces zich kenmerken als een periode van chaos, verval en afbraak van oude zaken. De situatie moet eerst slechter worden om vervolgens te verbeteren. Er wordt vaak verondersteld dat men van de ene situatie via (tussen-)stappen naar de nieuwe situatie kan stappen zonder een overgangsperiode te hanteren. Dat proces kan volgens hen nauwelijks planmatig gestuurd worden, het momentum is vaak bepalend. Zij onderbouwen onder andere hun stelling verder door aan te geven dat het door veel managers gebruikte sequentiële denkmodel van eerst denken en dan doen, zoals ook hierboven is behandeld, in bepaalde omstandigheden niet (meer) werkt. Zij verwijzen hierbij naar A.C.J. de Leeuw8 die onder andere stelt dat in situaties van hoge complexiteit het noodzakelijk is om de uitvoering te laten beginnen en daardoor de mogelijkheid te verkrijgen inzichten te winnen, die nodig zijn voor een effectieve strategievorming van verandering. Om dit te illustreren draaien zij het spreekwoord “Bezint eer ge begint” om in “Begint en bezint onderweg”. Een verdere onderbouwing vinden zij in hun stelling dat de veel gebruikte methode om het proces van cultuurverandering te ondersteunen met een uitgebreide diagnose, juist de cultuurverandering tegenwerkt. Zij stellen dat, als men vanuit de diagnose afleidt wat er zou moeten veranderen en men vervolgens deze veranderingen implementeert, het resultaat is dat de veranderingsaanpak wordt beheerd door de heersende cultuur, waardoor geen echte cultuurverandering zal plaatsvinden. De Caluwé en Vermaak (1999) pareren deze en de kritiek in het algemeen op het uitvoeren van uitgebreide diagnoses, wanneer zij stellen dat “zonder een diagnose van de dynamische aspecten rond een verandering het een wilde, en in wezen onverantwoorde, gissingsexercitie blijft. Erg onprofessioneel”. De door Ruitenbeek en Van Schijndel beschreven zienswijze en aanpak van trail and error wordt ook ondersteund door Quinn (1997). Deze stelt “De weg van verandering verloopt vaak slingerend, zonder helder gedefinieerd patroon waaraan we kunnen aflezen of onze daden goed of fout zijn”. Door de vaak chaotische werkelijkheid van leerprocessen vertoont het doorvoeren van veranderingen zelden een lineair schema. Hij vat een en ander samen in de metafoor: “We bouwen een brug terwijl we erover lopen”. 3.5.8

Bewustwording en diagnosefase

Bewustwording is belangrijk omdat een organisatie en de mensen die daar deel van uitmaken pas bereid zijn de zware inspanning voor het veranderingsproces te leveren, indien men zich bewust is van de noodzaak van de verandering. Conner (1998) stelt zelfs dat één van de belangrijkste bestanddelen van verandering is dat men mensen eigenlijk geen keus moet laten. De noodzaak tot verandering moet zo dringend worden gemaakt dat men, in de trant van de metafoor9 die Conner gebruikt om zijn stelling te illustreren, het eens zo veilige platform wel moet verlaten en in de brandende zee van de verandering moet springen. Een diagnose is een systematische verzameling van informatie die relevant is voor de verandering. Deze richt zich op het in kaart brengen van de aspecten van een organisatie, van de afstemming tussen de organisatie en de omgeving, de kwaliteit van arbeid etc. Het is een beroepsrisico van veranderaars om te weinig aandacht te besteden aan het diagnostiseren en maar gelijk met een plan van aanpak aan de gang te gaan. Niet in de laatste plaats wordt dit nog al eens veroorzaakt, doordat de opdrachtgevers haast hebben en/of zelf al menen een juiste diagnose te hebben gesteld. Dit “Jumping to conclusions” heeft vaak tot gevolg dat men er later door “schade en schande” achter komt, dat de gekozen 8 9

Organisaties, management, analyse, ontwerp en verandering 1986 Connor gebruikt hier de metafoor van een brandend olieplatform op zee waarbij men de keuze had tussen een zekere verbrandingsdood als men op het platform bleef of een onzekere dood als men in de brandende zee sprong.

62

aanpak niet werkt of dat toch het verkeerde probleem is aangepakt. In acute noodsituaties moet men noodzakelijkerwijs de diagnosefase uiterst beperkt houden en zo snel mogelijk aan de gang gaan. Uit de wereld van het projectmanagement komt nog een belangrijk instrument om het verandertraject te kunnen (bij)sturen in de vorm van het uitvoeren van evaluaties. Deze kunnen zowel aan het einde van het verandertraject als tussentijds plaatsvinden. De tussentijdse evaluaties worden uitgevoerd bij het afsluiten van iedere fase in het veranderingstraject en zijn bedoeld om ervaringen direct toe te kunnen passen op de volgende fases. Hierdoor is het ook mogelijk het (verdere) verloop van het veranderingstraject te kunnen bijsturen. In die zin zijn deze tussentijdse evaluaties belangrijker dan de eindevaluatie, waarin wordt bezien in hoeverre het totale veranderingstraject succesvol is geweest. 3.5.9 Veranderingsstrategieën De veranderstrategie moet worden beschouwd als de schakel tussen de diagnose, waarin is vastgesteld wat er aan de hand is, en de feitelijke uitvoering van de verandering. In een veranderingsstrategie wordt nog niet gesproken over concreet te ondernemen acties of planningen. Het is een denkwijze waarop straks de acties worden vorm gegeven en uitgevoerd. De bekendste strategieën zijn die van Bennis en Chin (1979-1985). Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën, t.w.: • Machtsdwang, waarbij uit een machtspositie een bepaalde verandering wordt doorgedrukt. Hier wordt top-down gewerkt en macht is nodig, veronderstelt men, om gewenst gedrag af te dwingen. • Rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn, die zich laten leiden door rationele eigen belangen. • Normatief-reëductief: wil mensen tot verandering aanzetten, via zelf gegenereerde verbeteringsvoorstellen. Het mensbeeld is dat de mens van nature actief is, naar zingeving zoekt en bereid is te leren. Dit is dus een bottum-up aanpak. Boonstra (1992) voegt aan de bovenstaande strategieën nog een vierde toe; t.w.: • Ruilbeloning: Mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of in negatieve zin. Marx onderscheidt op zijn beurt vier veranderkundige benaderingen; t.w.: • Het inzetten van expertise, waarmee mensen leren en kennis verwerven. • Gebruik van procedures, waarin via een procedure een verandering in gang wordt gezet. • Beïnvloeden van cultuur(elementen), waarbij de organisatieontwikkeling een centrale rol speelt. • Machtsuitoefening, waar veranderingen worden afgedwongen. Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren om het ontwikkelen van gewenste veranderingen vorm te geven. • De diffusiebenadering scheidt het ontwikkelen van de oplossing van het in brede kring ter beschikking stellen (“selling the idea”). • In de directieve benadering heeft de veranderaar een welomschreven eindsituatie voor ogen en zet alle zeilen bij om de bestemming te bereiken. Sturing vindt plaats op basis van machtsuitoefening. • De interactieve benadering heeft een open-eindkarakter. Betrokkenen geven eigen betekenis aan initiatieven voor verandering. Verschillende oplossingen zullen ontstaan. Interactie en wederzijdse aanpassingen zijn sleutelwoorden.

63

De ontwikkelingsgerichte benadering is gericht op het versterken van competenties. Mensen willen zelf iets aan de problemen doen. Het is gericht op leren te leren. De bovenstaande strategieën zijn ontleend aan: Leren veranderen (De Caluwé en Vermaak 1999). •

Mintzberg onderkent een viertal veranderingsmodellen. Hierbij maakt hij een tweedeling voor veranderingsprocessen met een min of meer continue karakter en voor grote direct ingrijpende en gewenste veranderingsprocessen.

Continue veranderingsprocessen

Boeddhistisch model

Grote gewenste verandering

Joods model

Katholiek model

Boeddhistisch model

• • • • • • • •

Harmonieuze aanpak Vermijden van conflicten Vormen van consensus Weinig democratie Informeel vooraf afstemmen van plannen Meer aandacht voor groeps- dan voor individuele prestaties Nadruk op persoonlijke communicatie De facilitaire strategie is hiervan afgeleid • Afweging offers en opbrengsten alleen op de korte termijn • Op zoveel mogelijk manieren moeten werknemers daarom inzichten en middelen aangereikt krijgen om ze te mobiliseren

Joods model

• • • • • • •

Katholiek model

• • • •

Voorliefde voor het sluiten van compromissen Sterk formeel, patriarchaal leiderschap Geen participatief leiderschap De machtsstrategie is hiervan afgeleid • Gebruik maken van de hiërarchische structuur • Kan alleen worden toegepast bij definitieve weerstandbieders als het een kleine groep in de organisatie is

Protestants model

Krachtige arbeid ethos Groot relativeringsvermogen Toegankelijkheid van het management Patriarchale trekjes Enige grilligheid Sterke behoefte om de basisidentiteit van de organisatie onaangetast te laten De rationeel-empirische strategie is hiervan afgeleid • Onderstrepen empirische problemen van een situatie • Uitleggen noodzaak • Op een systematische rationele manier een toekomstbeeld ontwikkelen

Protestants model

• • • •

Strikte regelgeving Behoefte aan sluitende afspraken Volgens vooraf opgesteld plan De normatief-reëducatieve strategie is hiervan afgeleid • Aandacht gericht op normen en waarden

Figuur 9 Bron: Twijnstra Gudde

De Caluwé en Vermaak behandelen in hun boek Leren veranderen (1999) een aantal veranderstrategieën, die gebaseerd zijn op het concept van het kleurdrukdenken. In dit 64

concept worden de benaderingen van onder andere de hierboven genoemde auteurs geïntegreerd tot vijf manieren van denken over verandering. Hierbij worden de primaire hoofdkleuren geel, blauw, rood, groen en de optelsom wit onderscheiden. De lettergreep “druk” verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig te werk te gaan. De vijf manieren van kleurdrukdenken verschillen onderling sterk in de veronderstellingen, die men heeft over hoe mensen of dingen veranderen. Onderstaand wordt elk van deze manieren van denken uitgewerkt. •

Geeldrukdenken

Bij geeldrukdenken wordt verondersteld dat mensen en organisaties pas zullen veranderen als er rekening wordt gehouden met hun eigen belangen of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier van denken past sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden bereikt en waarbij meerdere personen of partijen betrokken zijn. Het veranderingstraject kan binnen een organisatie of tussen organisaties gepositioneerd zijn. De uitkomst van de verandering is lastig te voorspellen, omdat deze afhankelijk is van de (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen en partijen. Het traject is bovendien moeilijk te structureren en te plannen. Het creëren van een “onderhandelingsarena”, waarin de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd, is samen met het inschakelen van een onafhankelijk persoon of onafhankelijke instantie een veel gebruikt middel. De focus van de veranderaar is gericht op het rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren. Het ideaal is dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien, collectieve effecten willen nastreven en het eens willen en kunnen worden. De valkuil ligt bij loose-loose-effecten (machtsstrijd) en bij “luchtfietserij” (doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar in overeenstemming). De gele kleur dient als symboliek van macht (de zon, het vuur) en de aard van de coalitievorming. •

Blauwdrukdenken

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Bij deze manier van denken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, eisen specificeert, alle stappen minutieus plant en achtereenvolgens uitvoert en bijstuurt in het licht van het te realiseren resultaat. Steeds wordt nagegaan of de activiteiten leiden naar de gedefinieerde uitkomst. Zo niet, dan wordt bijgestuurd. Voor veranderingstrajecten, waarbij resultaat en de weg goed zijn te plannen en te volgen, is dit een favoriete aanpak. Het veranderingstraject kan, althans in vergelijking met de andere manieren van kleurdrukdenken, relatief kort zijn. Rationeel en empirisch wordt gewerkt van het vertrekpunt naar het gewenste resultaat. Kenmerk is het volgtijdelijk denken en dan doen. Projectmatig werken is een duidelijk voorbeeld van blauwdrukdenken. De focus van de veranderaar is gericht op plannen, organiseren, het niet afhankelijk maken van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen en het steeds zicht houden op de afgesproken uitkomst. Het ideaal is: alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand gebracht worden. De valkuil is dat onvoldoende rekening wordt gehouden met irrationele aspecten en dat het eerder weerstand dan commitment creëert. Een andere valkuil zit bij het ongeduld, de haast en de ander geen tijd gunnen, waardoor mensen zich niet betrokken

65

voelen bij het resultaat. De blauwdruk staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp of tekening, dat zowel de uitkomsten voorspelt als helpt garanderen. •

Rooddrukdenken

Bij rooddrukdenken wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste human resource management instrumenten inzet en deze op een goede manier worden gebruikt. Het gaat om de ontwikkeling van competenties, van talenten, van het beste uit de mensen halen. De mens moet worden beïnvloed, enthousiast gemaakt worden en uitgelokt. De verandering kan in deze manier van denken wel van tevoren worden bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd omdat het afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en degenen, die de verandering ondergaan. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen kan niet onbeperkt plaatsvinden, om redenen van ethiek, draagvlak of morele gronden. Ook het afdwingen van verandering is om deze redenen slechts beperkt mogelijk. Het veranderingstraject kost tijd. De veranderaar en degenen, die de verandering ondergaan, zijn verschillende personen maar interacteren frequent. De verandering is te managen via doelen stellen, monitoren en het zonodig bijstellen hiervan. De focus van de veranderaar, de factor mens, speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van de te bereiken verandering en de mensen die het moeten doen. Het ideaal voor rooddrukdenken is het zoeken naar een juiste “fit” tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen en naar de goede manier om mensen te prikkelen. De valkuil zit in het gebrek aan “harde” uitkomsten en in een gebrek aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Het miskent ook de macht in organisaties, zowel top-down als bottum-up. Bij rooddrukdenken gaat het om de mens met de kleur van menselijk bloed. •

Groendrukdenken

Bij groendrukdenken liggen de begrippen veranderen en leren dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties gebracht worden en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manieren van doen te leren. De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken moeilijk voorspellen. De weg er naar toe wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties en doordat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor planning van het vervolg. Het afdwingen van de verandering is contraproductief. Het veranderingstraject kost veel tijd. De veranderaar en degenen die de veranderingen ondergaan zijn bij deze manier van denken verschillende personen, die veel interacteren. Het management van de verandering is zeer beperkt. Motiveren, betekenis geven, leren in de breedste zin van het woord zijn veel gebruikte interventies. De focus van de veranderaar ligt op het motiveren van mensen om te willen leren met elkaar, en van elkaar teneinde permanent lerende groepen te krijgen. Het ideaal van groendrukdenken is de lerende organisatie, waarin alles te leren is en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast. De valkuil is gelegen in het feit dat in sommige situaties mensen niet willen of kunnen leren. Bij groendrukdenken gaat het om groeien, zoals het groen in de natuur. •

Witdrukdenken

Bij witdrukdenken is het dominante beeld dat alles in verandering is. Waar energie zit, veranderen dingen, “pantra rhei” alles stroomt. Complexiteit wordt als verrijkend en niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer 66

om verandering mogelijk te maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwingen en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Beïnvloeding van buiten van een veranderaar of manager is slechts zeer beperkt mogelijk. Een visie van geplande verandering past slecht bij dit denken. Planning, sturing en management zijn in zekere zin irrelevante begrippen. De verandering is niet te beheersen, deze kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden. Witdrukdenken is niet synoniem met niets doen of “laat maar waaien”. Integendeel, het vereist een hoog abstractieniveau en waarnemingsvermogen van de veranderaar. De beïnvloedingsmogelijkheden zitten voornamelijk in het helpen oplossen van blokkades en het aanspreken van de innerlijke zekerheid van mensen. De focus van de veranderaar ligt op het goed waarnemen van wat er in beweging en verandering is, dingen los maken, dynamiseren en verwijderen van blokkades. Het ideaal bij witdrukdenken is de spontane evolutie. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis. De valkuil zit in het onoordeelkundig laten gaan van dingen of in het voldoende inzicht hebben in de “echte chaos”, waardoor de patronen niet goed worden herkend. Wit omvat alle kleuren en biedt de meeste ruimte voor inkleuring; alles is nog open. •

Nieuwe kleuren en raakvlakken met andere aanpakken

Zijn er naast de bovengenoemde veranderingskleuren nog andere mogelijk? De Caluwé en Vermaak geven aan dat die er wel zijn. Zelf noemen zij nog de stalen- en de zilveren veranderingsaanpak. De stalen veranderingsaanpak ziet op de mogelijkheid van een verandering door gebruikmaking van openlijk geweld, het uitbuiten van mensen en het manipuleren. Oorlogsvoering is hiervan een voorbeeld. De zilveren veranderingsaanpak ziet op een denkwijze, die zich meer richt op de “voorzienigheid”, het werken en handelen met het besef dat je maar een rad bent in een groot geheel, in het tijdloze spel dat het leven is. Zelf geven zij aan dat deze twee veranderingsaanpakken in de gangbare managementpraktijk weinig voorkomen. De verschillende kleuren hebben (deel)overeenkomsten met de eerder beschreven veranderingsaanpakken. Zo heeft bijvoorbeeld de normatief reëducatieve strategie (Bennis en Chin 1979-1985) sterke verwantschap met groendrukdenken. Het blauwdrukdenken vertoont veel gelijkenis met de directieve benadering (Van der Zee 1995). Tenslotte sluit de kritiek op de gangbare stappenplannen en de aanpak van Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) goed aan op het witdrukdenken. •

Het combineren van de kleuren?

Elke kleur heeft zo zijn eigen sterke en minder sterke kanten. De situatie en de omstandigheden van het geval, de beoogde verandering, de aard van eventuele weerstand en de persoon van de veranderaar(s) zelf zijn in ieder geval factoren, die sterk van invloed zijn op de keuze van een kleur. Hierbij zal een combinatie van kleuren vaak voorkomen, maar waarbij één kleur dominant is. Een andere kleur kan bijvoorbeeld gebruikt worden voor ondersteunende interventies. Men moet zich er echter terdege van bewust zijn dat het zo maar een beetje combineren, het van alles wat, een garantie is voor falen. Daarvoor verschillen kleuren teveel in hun uitgangspunten, aanpak en stijl. Veel kleuren levert in de schilderkunst de kleur bruin op. Zo ook in de veranderkunde: onheldere uitgangspunten, conflicterende stijlen en dergelijke. Toch blijft het toepassen van verschillende kleuren binnen één veranderingstraject mogelijk en is zelfs vaak gewenst. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld grootschalige, omvangrijke reorganisatieachtige trajecten. Hierbij kunnen de verschillende manieren van kleurdrukdenken worden toegepast in de opeenvolgende fasen, bijvoorbeeld de geeldruk in 67

de fase, waarin men de veranderdoelen en de veranderaanpak vaststelt en de blauwdruk, waarin de processen en de organisatie worden ontworpen etc. Hierbij moet worden opgepast voor een te snelle opvolging van de verschillende kleuren, omdat daarmee de totale aanpak ongeloofwaardig kan overkomen. 3.5.10 Het kiezen van een veranderingsstrategie De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt in hoge mate af van de diagnoseuitkomsten en de voorkeur van de veranderaar(s). Het analyseren van het diagnosemateriaal kan plaatsvinden door middel van de onderstaande zes basisvragen. Deze zes vragen vallen in twee groepen uiteen. De eerste twee vragen vatten de diagnose nog eens samen en de daarop volgende vier vragen kijken meer vooruit: • De uitkomst: wat moet er veranderen? Deze vraag richt zich met het op oog op de te bereiken uitkomsten van de verandering op te zetten middelen. • De diagnose: hoe ziet de situatie eruit? Een karakterisering van de huidige situatie in termen van: waar staat men in de ontwikkeling en hoe ziet de organisatie eruit, hoe groot en zwaar is het probleem en wat is de beleefde urgentie? • Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige? Deze vraag heeft betrekking op hoe groot en ingrijpend het verschil eigenlijk is tussen wat gewenste en de huidige situatie. Veel auteurs maken een onderscheid in de reikwijdte en diepgang van veranderingen. Meestal betreft dit een tweedeling tussen verbeteren en vernieuwen. Het belang van dit onderscheid ligt in het feit dat het de te kiezen veranderstrategie al een beetje typeert. • Is er sprake van blokkades of weerstand, of van energie? Verschillende vormen van weerstand zullen in het diagnoseproces zijn opgespoord en gelokaliseerd (zie 3.5.5). Het gaat er nu om te zien wat de optelsom van dit alles betekent en waarin het (on)vermogen van de organisatie en personen schuilt om te veranderen. Aan de ander kant gaat het er ook om de positieve krachten; de energie, die de verandering kunnen steunen of zelfs teweeg kunnen brengen op te sporen en te mobiliseren. • Kunnen en willen de veranderaars dit? De sleutelfiguren op het moment van het vaststellen van de veranderstrategie zijn de initiatiefnemer en de veranderaar-(regisseur). Zij kunnen heel andere ideeën hebben over de ingrijpendheid of de dynamiek van de verandering. Daarnaast zullen ze hun eigen voorkeuren hebben voor bepaalde strategieën. Deze zaken bepalen mede tot welke strategie uiteindelijk door hen besloten wordt. • Is het haalbaar? En realiseerbaar? Deze laatste vraag betreft één of meer combinaties van antwoorden op de voorgaande vragen. Een totaal antwoord wordt gezocht op de vraag of succes mogelijk is of dat er sprake is van een mission impossible. Bij dit laatste kan eventueel worden besloten een aantal “tussenstappen” te maken, die het mogelijk maken later de gewenste verandering in gang te zetten. De antwoorden op de bovenstaande zes vragen bepalen voor welke strategie gekozen kan worden. Hierbij behoeft men zich niet te beperken tot één veranderstrategie. Het zal er vaak op neer komen dat een bepaalde strategie gedurende een bepaalde tijd of in een bepaalde fase van het verandertraject dominant zal zijn. De mogelijkheden en beperkingen van het combineren van veranderingsstrategieën zijn ook al aan de orde gekomen, zodat kortheidshalve daarnaar verwezen wordt. 3.5.11 Interventieplan In een interventieplan worden de (geplande) feitelijke veranderingsactiviteiten beschreven en voorzien van een tijdslijn. Bij dit laatste moet wel de nodige reservetijd worden opgenomen, 68

omdat men, afhankelijk van de aard en de omvang van de verandering, de gekozen veranderingsstrategie en de diepgang en reikwijdte van de diagnose, altijd voor verrassingen komt te staan. Een interventieplan behoort een integraal, consistent, haalbaar en relevant plan te zijn. Integraal: omdat alle stappen en elementen van tevoren en in hun samenhang zijn doordacht. Consistent: vanwege het feit dat alle elementen in het plan hetzelfde stelsel van heldere uitkomsten steunen. Het moet haalbaar zijn ofwel voldoen aan de randvoorwaarden van stuurbaarheid en uitvoerbaarheid en tenslotte moet het aantoonbaar bijdragen aan de beoogde uitkomsten van het veranderingsproces. De diepte en reikwijdte van een interventieplan hangt ten zeerste samen met hoe men het veranderingstraject ziet: als een geplande verandering met de daarbij behorende stappen en faseplannen óf als een dynamisch proces dat nauwelijks planmatig valt te sturen. Bij het maken van een interventieplan komen als regel drie zaken aan de orde: t.w: • Brainstorming Op basis van de beoogde uitkomsten en gekozen strategie(ën) brainstormen de betrokkenen over de te ondernemen activiteiten (interventies) en eventuele deeluitkomsten of subdoelen. Ook kan duidelijkheid ontstaan over de dilemma’s, (tegen)strijdigheden en nog openliggende vragen. In ieder geval moet ook duidelijkheid ontstaan over de rol en invloed van de verschillende actoren in het veranderingsproces, de trajectfasen en de communicatie. • Ordening Na het inventariseren en selecteren van de interventies is het zaak deze een plaats te geven. Hierin kunnen twee processen worden onderscheiden: • Het opdelen in deeltrajecten gericht op bepaalde, beoogde uitkomsten. Dit is belangrijk om overzicht te houden en maakt het mogelijk verschillende mensen voor specifieke deelprocessen verantwoordelijk te maken. • Het ontwerpen van een fasering, waarbij rekening wordt gehouden met de onderlinge samenhang, afhankelijkheid en beïnvloeding van de fasen. Hierin hoort ook duidelijk te worden hoe de overdracht wordt geregeld. Interventieplan 1

2

8

3 4

5

6

7

Figuur 10 Bron: Leren veranderen

In het bovenstaande figuur volgt interventie 8 op 3 op 2 en 1. Tegelijkertijd met 1 en 2 wordt 4 gedaan. De acht interventies samen hebben één beoogde (samenhangende) uitkomst, maar elke interventie heeft dat ook apart. De acht interventies versterken elkaar en sommige bouwen op elkaar voort. Het resultaat is een interventieplan op hoofdlijnen, waarbij het geheel van parallelle of opeenvolgende interventies een samenhang vertonen, consistent zijn en haalbaar zijn. •

Sturing Hierin worden een aantal beheersmatige aspecten zoals de organisatie, tijd en tijdplanning, middelen (geld en mankracht), mijlpalen en informatievoorzieninguitwisseling geregeld.

In een interventieplan onstaat een samenspel van interventies. Onder een interventie wordt verstaan: één (of een serie) geplande veranderingenactiviteit(en) die erop zijn gericht de 69

effectiviteit van een organisatie te vergroten. De Caluwé en Vermaak noemen 6 bouwstenen die voor elke interventie van belang zijn, t.w.: • historie: wat ging eraan vooraf; wat is de context en de aanleiding, • uitkomsten: wat willen we ermee bereiken, • fasen: hoe ordenen we in stappen en fasen, • actoren: we initieert, coördineert, stuurt of is het slachtoffer, • communicatie: hoe wordt betekenis gegeven, hoe betrekken we de mensen erbij. 3.5.12 Borging De keuze en de consequente uitvoering van de platformbenadering zorgen vanuit de systematiek voor de borging van de bereikte resultaten. De stap van de huidige situatie naar de gewenste situatie (het nieuwe proces) wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal gedefinieerde tussenstappen: de platforms. Na iedere tussenstap belandt men in een nieuwe stabiele omgeving om van daaruit een volgende stap te nemen. Ieder platform dient dus enerzijds als verankerpunt voor de bereikte veranderingen en anderzijds als startpunt voor een nieuw deel van de veranderingen. Daarbij is ieder platform een nieuwe, stabiele en herkenbare tussensituatie, waarbij proces, bemanning, besturing en systemen met elkaar in evenwicht zijn. Dit sluit aan bij wat ook wel de platformbenadering wordt genoemd. Deze benadering wordt onder andere beschreven in hoofdstuk 5 van (Her)ontwerpen van processen van H. Evers en D. van der Meer. De stap van de huidige situatie naar de eindsituatie wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal tussenstappen. Bij het maken van iedere volgende stap kunnen de reeds opgedane ervaringen van dienst zijn. Ook Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) wijzen op het nut van een platformbenadering. Zij stellen dat door het aangeven van veranderplatforms de resultaten en successen ook daadwerkelijk gevoeld worden door een organisatie. 3.5.13 Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project 3.5.13.a Analyse Over het algemeen blijkt dat men véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject dat daar voor nodig is. Het is echter niet alleen het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt, dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt. Door deze ongelijk verdeelde aandacht ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop. Verandermanagement ziet, binnen het geheel van de organisatievariabelen, op de uitvoering van bedoelde en geplande veranderingen. Hiervoor moeten de veranderingscondities, waaronder de verandering met kans op succes, wordt doorgevoerd of reeds aanwezig zijn of worden geschapen. Bij veel veranderingen wordt nogal eens gekozen voor een campagneachtige aanpak. Zo'n aanpak is te vergelijken met het aansteken van een krant. Men heeft in korte tijd een hoop licht en warmte, maar het vuur is ook snel weer uit. Om het vuur van de verandering brandende te houden is het dan ook van groot belang dat de veranderingscondities gedurende het veranderingsproces in stand worden gehouden en dat het vuur zo af en toe eens flink opgestookt wordt. Veranderingscondities hebben te maken met de rol van het (top)management en van de medewerkers, de kenmerken van de organisatie en communicatie en participatie. Hoewel het voldoen aan alle individuele veranderingscondities van eminent belang is, zijn met het oog op de uitvoering van het Master’s Project de onderstaande vier het meest relevant: • commitment van (top) management, • begrip voor psychologische processen, • communicatie,

70

• aandacht voor korte en lange termijn successen. Om het veranderingsproces geen speelbal van de wisselende politieke belangen te laten worden, zijn met name commitment en communicatie belangrijk. Op de tweede plaats zijn kenniswerkers van nature tamelijk eigenwijs en eigengereid. Toch moet met deze mensen de verandering vorm worden gegeven. Daarom zijn begrip voor en het inspelen op deze specifieke eigenschappen (psychologische processen) van doorslaggevend belang bij het uitvoeren van het veranderings-proces. Aandacht voor de korte en lange termijn successen vormt in ieder veranderingsproces een succesfactor. Hierbij zijn vier punten van belang t.w. het: • realiseren van structurele veranderingen, • realiseren van korte termijn successen, • verbeteren van het bestaande, • incorporeren van nieuwe ontwikkelingen. Weerstand tegen veranderingen is een normaal verschijnsel . Het is niet altijd negatief, het is namelijk ook een duidelijk teken dat er iets aan de hand is wat de moeite waard is, dat iets wezenlijks geraakt is. Het hebben van inzicht in de weerstandprocessen en het goed inschatten van de waarde van de symptomen zijn belangrijk bij het maken van een keuze voor een veranderstrategie. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het voldoen aan de veranderings-condities en het bestaan en de inhoud van weerstand. Hoe beter voldaan wordt aan de veranderingscondities, des te minder heeft men “last” van weerstand. Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het veranderingsproces duidelijk worden. Door het opzetten van een veranderingsorganisatie wordt bereikt dat betrokkenen weten wat wel en wat niet van hen wordt verwacht en kunnen teleur-stellingen door overspannen verwachtingen of het verzeild raken in tegenstrijdige belangen worden voorkomen. Het is met name van belang in situaties, waarin personen actief betrokken zijn bij het in gang zetten en de uitvoering van een verandering naast hun “normale” werkzaamheden. Alhoewel de rolbezetting en het aantal rollen binnen de veranderings-organisatie kunnen verschillen, is het duidelijk dat uiteindelijk de verantwoordelijkheid van het succes van de verandering ligt bij het lijnmanagement. Bij het vorm geven aan veranderingsprocessen zijn twee primaire aanpakken te onderscheiden: de in stappen of fases ingedeelde aanpak en de ad hoc of trail and error aanpak. Een aanpak via een stappenplan heeft het voordeel van de overzichtelijkheid, de duidelijke structuur, alsmede de sturing en bewaking van de voortgang binnen het proces. Binnen deze aanpak wordt ook op een eenvoudige manier voldaan aan de veranderingsconditie van het bereiken van resultaten, op zowel de korte als lange termijn. Het afronden van een fase is immers ook een duidelijk resultaat. Dit is niet of veel minder mogelijk binnen een ad hoc aanpak. Ook daar zijn natuurlijk resultaten te vieren, maar omdat deze niet kunnen worden teruggevoerd op een duidelijk voor aanvang van het veranderingsproces geschetst beeld, staan deze resultaten al gauw geïsoleerd van het geheel. De ad hoc benadering gaat er vanuit dat, men name in complexe situaties, een veranderingsproces niet te plannen is, omdat zich steeds nieuwe zaken, waarmee rekening moet worden gehouden, aandienen. Dit lijkt mij wat ver gezocht, immers ook binnen een stappenplan is hiermee goed rekening te houden, bijvoorbeeld bij het afsluiten van een fase en starten van een nieuwe fase. Geen enkel stappenplan mag zo star zijn dat met voorbijgaan aan alles het oorspronkelijke plan blind wordt uitgevoerd en er geen ruimte is om te reageren op plotseling opdoemende problemen. Het werken via een stappenplan zorgt tevens door het bereiken van steeds nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de bereikte resultaten. Veel auteurs wijzen erop, dat met name het goed doorlopen van de bewustwording en de diagnosefase van cruciaal belang is voor het succesvol afronden van een veranderingstraject. Daarmee is niet gezegd dat de andere fases niet van belang zijn, maar het verankeren van de gedachte dat er iets móet gebeuren en het goed diagnostiseren van de 71

bestaande situatie zijn randvoorwaarden, wil het veranderingstraject enige kans van slagen hebben. Het diagnostiseren van de bestaande situatie helpt helder te krijgen wat er werkelijk aan de hand is. Het voorkomt ook dat het verkeerde probleem of een situatie die geen probleem vormt, wordt aangepakt. De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt in hoge mate af van de diagnoseuitkomsten, het verschil tussen het gewenste en het huidige, het bestaan van weerstand, de ideeën over het veranderproces en de voorkeur van de veranderaar(s). Tenslotte de vraag: Is het oorspronkelijke plan haalbaar of welke “andere wegen leiden naar Rome”? De verschillende (beschreven) veranderingsstrategieën vertonen sterke overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen. De ene benadering legt bijvoorbeeld sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de mate van planbaarheid van de verandering of de rol van de veranderaar. In het door De Caluwé en Vermaak (1999) beschreven concept van het zogenaamde kleurendrukdenken worden de verschillende door andere auteurs beschreven benaderingen geïntegreerd tot vijf manieren van denken over veranderen. Het toepassen van verschillende kleuren binnen één veranderingstraject is zeer goed mogelijk en is zelfs vaak gewenst. Hierbij zal wel een kleur dominant zijn in het gehele proces en kunnen de andere kleuren worden gebruikt voor ondersteunende interventies. In een interventieplan worden de geplande veranderingsactiviteiten beschreven en voorzien van een tijdslijn. Daarnaast wordt aangeven welke middelen (geld en mankracht) beschikbaar zijn, de te onderscheiden mijlpalen en hoe de informatievoorziening geregeld is. Meestal zal, zeker in het begin, het interventieplan worden bijgesteld als gevolg van de ervaringen en resultaten. De werkelijkheid bij veranderen is altijd dynamischer dan de beste “ontwerper” van een interventieplan kan bedenken. Het is echter goed een goed gefundeerd richtsnoer te hebben bij de uitvoering van het veranderingstraject omdat daarmee, in ieder geval, van tevoren goed is nagedacht over de verandering en het voor iedereen duidelijk is wat er staat te gebeuren. 3.5.13.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

Een aanpak via een stappenplan zorgt voor overzichtelijkheid, een duidelijke structuur, sturing en bewaking van de voortgang van het proces. Het zorgt tevens door het bereiken van steeds nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de bereikte resultaten.

•

Het creëren van bewustwording en draagvlak binnen de organisatie, het uitvoeren van een diagnosefase en het gedurende het veranderingsproces in stand houden van de veranderingscondities, zijn van cruciaal belang voor het succesvol afronden van het veranderingsproces. De vier meest relevante veranderingscondities zijn: • commitment van (top) management, • begrip voor psychologische processen, • communicatie, • aandacht voor korte en lange termijn successen.

•

Weerstand is een normaal bij het proces behorend fenomeen en met de wijze waarop zich dit manifesteert moet rekening worden gehouden bij de keuze van de veranderingsstrategie.

72

•

•

•

Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het veranderingsproces duidelijk worden. De verantwoordelijkheid van het succes van de verandering ligt bij het lijnmanagement. Kies een veranderstrategie, die aansluit op de diagnose en het gewenste (fase) resultaat. Hierbij moet één strategie dominant zijn, de andere zijn alleen voor ondersteunende interventies. Een interventieplan maakt dat het voor iedereen duidelijk is wat er staat te gebeuren en vormt een richtsnoer voor de uitvoering van het veranderingsproces.

73

4.

Master’s Project

4.1

Doelstelling en structuur verslag Master’s Project

4.1.1

Doelstelling

Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement, wordt in het Master’s Project (hierna te noemen project) deze in de praktijk toegepast. Deze toepassing richt zich op de in 2.2 en 2.3 geformuleerde probleem- en doelstelling van het project. Doordat in het verslag van het literatuuronderzoek reeds uitgebreid is stilgestaan bij de begrippen kennis, kennismanagement en verandermanagement, wordt kortheidshalve daarnaar verwezen. “Er bestaat een wereld van ideeën en een wereld van de praktijk” (Matthey Arnold)

4.1.2

Structuur

In 4.2 wordt als eerste, toegespitst op de praktijk van de behandeling van personenschade, een korte typering gegeven van impliciete kennis. Vervolgens wordt stilgestaan bij de wijze waarop de bewustwording en de creatie van draagvlak voor het uitvoeren van het project tot stand is gekomen. In 4.3 komen de resultaten uit het gehouden veldonderzoek, alsmede de wijze waarop dit veldonderzoek is uitgevoerd en de onderliggende methodologie aan de orde. Daarnaast komen de onderzoeksresultaten naar de huidige stand van kenniscreatie en verspreiding van kennis door het PIV aan de orde. In 4.4 wordt stilgestaan hoe de ontwerpfase van het project is uitgevoerd. Hierbij wordt gezocht naar een oplossingsrichting voor het eerste deel van de doelstelling van het project. Dit vindt plaats aan de hand van de bevindingen, zoals weergegeven in het voorgaande onderdeel van het project, de bestudeerde specifieke theorie en literatuur bij de uitvoering van het project, het (eerder) in het kader van deze dissertation uitgevoerde literatuuronderzoek en de daaruit gegenereerde aanbevelingen. In 4.5 wordt beschreven hoe de keuze in de praktijk kan worden uitgevoerd. Hierbij zal een implementatie/interventieplan worden ontwikkeld. Dit onderdeel ziet op het tweede deel van de doelstelling van het project. In 4.6 wordt stilgestaan bij het bereikte resultaat en een reflectie gegeven op het uitvoeren van het project. Het begrip persoonsgebonden kennis is een synoniem van het begrip impliciete kennis. In het verslag van het project worden beide begrippen, enigszins willekeurig door elkaar, gebruikt. Op diverse plaatsen wordt verwezen naar het literatuuronderzoek. Dit staat in de tekst aangegeven als (zie ook LO…..).

4.2

Typering van impliciete kennis, bewustwording en creëren van draagvlak

4.2.1

Korte typering van impliciete kennis voor de personenschadepraktijk

Om voor de lezers het begrip impliciete kennis wat meer “handen en voeten“ te geven, worden onderstaand enige voorbeelden uit de praktijk van de personenschaderegeling gegeven, waarop impliciete kennis betrekking kan hebben. Het betreft slechts een greep uit een enorm aantal mogelijkheden.

74

•

Bij de totstandkoming van het WAO convenant tussen verzekeraars en het Landelijk Instituut Sociale Verzekering (LISV) zijn een aantal medewerkers van verschillende verzekeraars betrokken geweest. Deze hebben onderzoek gedaan, onderling meningen uitgewisseld en onderhandeld met het LISV. Deze personen weten dus als geen ander de achtergronden van bepaalde aspecten uit dit convenant.

•

Bij de totstandkoming van nieuwe wet- en regelgeving zijn verzekeraars betrokken. Zij voeren geregeld overleg met vertegenwoordigers van Justitie. Zij hebben ervaring met de wijze, waarop in de praktijk wet en regelgeving tot stand komt en de wijze waarop daar invloed op kan worden uitgeoefend.

•

Hoe om te gaan met bepaalde schaden, die niet iedere dag voorkomen, bijvoorbeeld: • Een touringcar met Japanners die in Italië wordt aangereden door een Nederlandse vrachtauto en waarbij zwaar gewonden en doden vallen. • Botsingen met treinen. • Vliegtuigongelukken. • Scheepsrampen. • Vuurwerkramp Enschede.

•

Schade oorzaken die zich geleidelijk ontwikkelen, zowel bij de getroffene of als autonome schadeoorzaak, bijvoorbeeld: • Asbestose • RSI (muisarm) • Whiplash • Organo Psycho Syndroom (gevolgen van oplosmiddelen).

•

Waardering van schadehoogte, bijvoorbeeld smartegeld in niet standaard zaken, zoals bij schending privacy en seksueel misbruik.

•

Schaden, die geregeld moeten worden in of met mensen uit delen van de wereld, die bijzondere culturele en etnische problemen oproepen bijvoorbeeld Iran.

•

Kennis van belangenbehartigers, wat zijn de “kunsten en trucjes”?

•

Buitenlandervaring. Hoe worden bijvoorbeeld bepaalde zaken in Israël geregeld?

•

Het gebruik maken van de ervaring, vaardigheden van mensen, die voorheen als belangenbehartiger hebben gewerkt, maar nu bij verzekeraars werkzaam zijn.

•

Ervaring met toepassen van bepaalde onderzoeksmethoden, bijvoorbeeld het observeren van personen, waarvan het vermoeden bestaat, dat zij zich schuldig maken aan verzekeringsfraude.

“Hij die de vijand en zichzelf kent zal in geen honderd gevechten gevaarlopen” (Sun Tzu) .

75

4.2.2

Bewustwording en creëren van draagvlak

In dit onderdeel wordt stilgestaan bij de wijze waarop de bewustwording en de creatie van draagvlak voor het uitvoeren van het project tot stand is gekomen. 4.2.2.a Bewustwording De bewustwording van de noodzaak van een project of veranderingsproces in een organisatie is een belangrijke fase bij de uitvoering van het project of veranderingsproces. Het aandacht geven hieraan vormt een cruciale factor voor succes. De organisatie is zich zeer bewust van de noodzaak tot het geven van aandacht aan het onderwerp van deze dissertation. Men staat kort voor een periode, waarin het functioneren van de organisatie, vanaf de oprichting begin 1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw strategisch plan zal worden opgesteld. In dat kader wordt het uitvoeren van dit project door het Bestuur, de directeur en de Raad van Advies van het PIV gezien als een belangrijk ingrediënt voor het vormen van een nieuwe strategie. 4.2.2.b Creëren van draagvlak Er is veel aandacht besteed aan het vormen en in stand houden van een draagvlak. Dit was belangrijk, omdat enerzijds de student een (betrekkelijke) onbekende is in de wereld van de behandeling van personenschade en anderzijds omdat de feitelijke uitkomst van het project en de daarmee samenhangende verandering lastig te voorspellen was. Daarnaast hangt het resultaat in belangrijke mate af van de macht en invloed van de betrokken partijen. Binnen het PIV zijn 52 verschillende verzekeraars in verschillende mate actief. Om voor het uitvoeren van het project een draagvlak te verkrijgen én in stand te houden is gebruik gemaakt van het door De Caluwé en Vermaak (2000) beschreven concept van geeldrukdenken. Binnen deze strategie wordt verondersteld dat mensen en organisaties pas zullen veranderen als er rekening wordt gehouden met hun eigen belangen of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen (zie ook Lo blz. 59). Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier van denken past sterk in veranderings-trajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden bereikt en waarbij meerdere personen of partijen betrokken zijn. Dit heeft geresulteerd in de onderstaande activiteiten: • • •

• •

Het dissertationvoorstel10 is na een toelichting door de directeur van het PIV in de vergadering van het bestuur van het PIV aan de bestuursleden toegezonden. Het verzorgen van een “start up” presentatie voor de leden van de Raad van Advies, die daarna een exemplaar van het dissertationvoorstel hebben ontvangen. Het vormen van een begeleidingscommissie. De taak van deze commissie was mee te denken bij de uitvoering van het project en de functie van gids te vervullen voor de student binnen de wereld van personenschade. Deze commissie bestond uit: • de directeur van het PIV, • de voorzitters van de commissies, opleidingen, de redactieraad van het PIV bulletin en de projectgroep kennissysteem, • een directielid van één van de prominent deelnemende verzekeraars. Het voor de commissie opleidingen verzorgen van een presentatie over het dissertation onderwerp, gevolgd door een discussie. Het voeren van gesprekken met individuele leden van de begeleidingscommissie over de voortgang van het project en om de denkrichtingen te toetsen.

10

Dit betreft een voorstel voor het uitvoeren van een dissertation dat door BSN en de interne examinator moet worden goedgekeurd

76

•

Het verzorgen van een presentatie voor het bestuur van het PIV na afsluiting van de onderzoek- en ontwerpfase.

Binnen de projectgroep kennissysteem was al voldoende draagvlak ontwikkeld, omdat bij de uitvoering van het Action Learning Project (ALP) informatiemanagement door student nauw met deze projectgroep is samengewerkt. Het uitvoeren van het project werd door de leden van deze projectgroep gezien als een logische vervolgstap na het uitvoeren van het eerder genoemde ALP. “Tell me and I’ll forget, show me and I may remember. Involve me and I’ll will understand ” (Chinees spreekwoord).

4.3

Analyse

In dit onderdeel komen de resultaten uit het gehouden veldonderzoek, alsmede de wijze waarop dit veldonderzoek is uitgevoerd en de onderliggende methodologie aan de orde. Daarnaast komen de onderzoeksresultaten naar de huidige stand van kenniscreatie en verspreiding van kennis door het PIV aan de orde. 4.3.1

Inleiding

De Caluwé en Vermaak wijzen op het beroepsrisico van veranderaars om te weinig aandacht te besteden aan de diagnose en gelijk maar met een plan van aanpak voor de verandering aan de gang te gaan. Zij pleiten er, evenals bijvoorbeeld Cuyvers (1999) en Den Boer (1999), voor de verandering als een proces te zien, waarin verschillende fasen worden doorlopen. Eén van de belangrijkste fases hierbij is de onderzoeks- of diagnosefase, waarin onderzocht wordt wat er werkelijk aan de hand is. In deze fase van het project wordt onderzocht en in kaart gebracht: • waar de feitelijke behoeften van de deelnemers liggen, alsmede de rol die men ziet voor het PIV in het aanbieden van impliciete kennis, • hoe de creatie, vastlegging, deling en verspreiding van kennis (kennismanagement) thans vorm heeft gekregen binnen het organisatiemodel van het PIV. Het onderzoek kent dus twee, een interne en een externe, dimensies. Hiervoor is gekozen: • om niet in de valkuil te stappen om structuren en instrumenten etc. te verzinnen en te ontwikkelen, die op zich “mooi” zijn, maar niet aansluiten bij de behoefte en uiteindelijk dan ook niet leveren wat men ervan verwachtte, • omdat de gehele organisatie in dienst staat van kennis moet hiervan een integraal beeld worden verkregen. Ook vanuit de kennis- en verandermanagement literatuur blijkt het belang om aansluiting te vinden bij het totaal van de organisatievariabelen (zie ook Lo Blz. 24 en 25).

Het uitvoeren van deze fase vormt een vertrekplatform waarvandaan oplossingen kunnen worden ontworpen en veranderstrategieën gefundeerd, geselecteerd en gekozen kunnen worden. Nadat in 4.4 de oplossingsrichtingen zijn gegenereerd en hierin een gemotiveerde keuze is gemaakt, zal voordat een keuze wordt gemaakt voor een veranderingsstrategie, opnieuw stil worden gestaan bij het stellen van een diagnose. Immers dan pas is een integraal beeld, van zowel de bestaande als de gewenste situatie, ontstaan en kan een veranderingsstrategie worden gekozen. Diagnose en onderzoek worden in dit project als synoniemen gebruikt. 4.3.2

Methode van onderzoek

Baarda en De Goede (1995) geven drie basissoorten van onderzoek: • Het beschrijvende onderzoek. Hierin wordt onderzocht en beschreven wat bijvoorbeeld de wensen zijn van de gebruikers (klanten) zijn. 77

• •

Het explorerende onderzoek. Hierin gaat het om het identificeren van verbanden of verschillen tussen kenmerken. Het toetsende onderzoek . Dit is het onderzoek waar, als er al een verklaring of hypothesen zijn geformuleerd, deze worden getoetst.

Gezien de probleemstelling komt het beschrijvende, maar ook het toetsende onderzoek in aanmerking. De laatste omdat ook een hypothese aan de uitvoering van deze dissertation ten grondslag ligt, namelijk de veronderstelling dat de toevoeging van impliciete kennis aan het huidige systeem wenselijk is. Een toetsend onderzoek gaat meer uit van een vast gegeven (de hypothese) en is daarmee ook meer statisch van aard. Uiteindelijk is gekozen voor het uitvoeren van een beschrijvend onderzoek omdat dit, naar mijn mening, meer ruimte en mogelijkheden biedt om het gehele speelveld in kaart te brengen. Een belangrijk voordeel bij het uitvoeren van een beschrijvend onderzoek is ook dat dit het doorvoeren van het veranderingsproces positief zal beïnvloeden. Mensen wordt naar hun mening gevraagd, niet alleen over de bestaande situatie, maar ook naar hun ideeën over de gewenste nieuwe situatie. Dit zal het draagvlak voor de veranderingen verbreden. Mensen verzetten zich namelijk niet tegen hun eigen ideeën. In het algemeen bestaat er een drietal manieren om aan onderzoeksgegevens te komen, t.w: • deskresearch, waarbij aan de hand van bestaande data onderzoek wordt gedaan, • observeren, waarbij de gedragingen en handelingen van mensen worden geobserveerd, • interviewen, waarbij in de vorm van een schriftelijke of mondelinge interactie tussen personen informatie wordt verzameld. Deskreseach is verleidelijk, omdat de methode op zich snel tot resultaten kan leiden. Daarbij moeten dan wel voldoende relevante en betrouwbare informatiebronnen aanwezig zijn. Deze bleken niet in voldoende mate voorhanden te zijn. Zo is bijvoorbeeld medio 1998 door het PIV een enquête uitgevoerd naar de ervaringen van deelnemers ten aanzien van het installeren van het kennissysteem via een Cd-rom11 binnen de netwerken van de deelnemers. Bij de uitvoering van het action learning project informatiemanagement (mei, juni 2000) bleken tussen de uitkomsten van deze enquête en de werkelijkheid grote verschillen te bestaan. Bij het observeren gaat het om het interpreteren van gedragingen, aanpakken en vaardigheden. Alhoewel in kennis voor een belangrijk deel het component vaardigheden is besloten ( K=f ( I . EVA) Weggeman 1997/2000 -zie ook LO Blz. 10 en 11), richt de probleemstelling zich niet op wat specifiek die vaardigheden zijn of moeten zijn, maar hoe impliciete kennis ontsloten, gedeeld en aan het bestaande systeem gekoppeld kan worden. Daarmee is observeren, afgezien van het feit dat het zeer tijdrovend is en het maar de vraag is of organisaties en betrokken personen daarvoor toestemming geven, in het kader van dit project niet geschikt als onderzoeksmethode. Interviewen: “Bij het boven water krijgen” van meningen of wensen is het interview een praktische en snelle methode. Een schriftelijk interview, de enquête, heeft het bezwaar dat men een relatief groot aantal personen moet benaderen om een redelijke respons te krijgen. Het is bekend dat men zonder nabelacties over het algemeen heel blij moet zijn met een respons van 30%. Daarnaast is een enquête nogal statisch, omdat de vragen vastliggen. In een mondeling interview ontstaat, afhankelijk van de gekozen gesprekstechniek, een dialoog tussen de gesprekspartners, waardoor de antwoorden op de vragen meer diepgang krijgen. Onderstaand worden de voor- en nadelen van het schriftelijke- en het mondelinge interview naast elkaar geplaatst. Mondeling: voordeel Minder voorbereiding Geschikt voor open en ingewikkelde vragen Emotionele opvang 11

Schriftelijk: nadeel Veel voorbereiding Ongeschikt voor open en ingewikkelde vragen Geen emotionele opvang

Op het kennissysteem en CD-rom wordt later nog terug gekomen.

78

Veel vragen Goede controle op invullen Weinig onvolledige lijsten Relatief weinig non respons

Mondeling: nadeel Duur Weinig mensen Moeilijk te organiseren Niet erg anoniem Erg gevoelig voor sociale wenselijkheid

Niet te veel vragen Geen controle op invullen Veel onvolledige lijsten Veel non respons

Schriftelijk: voordeel Goedkoop Veel mensen Makkelijk te organiseren Wel anoniem Minder gevoelig voor sociale wenselijkheid

Tabel 9 Bron: Basisboek Methoden en Technieken

Bij de uitvoering van het project was er ook sprake van een praktisch bezwaar aan het uitvoeren van een enquête. Het onderzoek werd namelijk uitgevoerd kort voor het aanbreken van de zomervakantieperiode (2000) en verwacht mocht worden dat een enquête hierdoor niet díe aandacht van de geënquêteerde zou krijgen, die nodig was en/of dat het lang zou duren voordat de antwoorden retour gezonden zouden worden. Uiteindelijk is gekozen voor het uitvoeren van interviews. 4.3.2.a Wie zijn geïnterviewd Voor het in kaart brengen van hoe de creatie, vastlegging, deling en verspreiding van kennis thans vorm heeft gekregen binnen het organisatiemodel van het PIV, zijn een aantal interviews gehouden met: • de directeur van het PIV, • de voorzitters van de commissies, opleidingen, redactie PIV bulletin en projectgroep kennissysteem, • de voorzitter van de ad hoc commissie PIV gremia, • enige leden van projectgroepen en commissies, • de beleidsmedewerkster van het PIV. Voor het in kaart brengen van de feitelijke behoeften en om na te gaan welke rol men weggelegd ziet voor het PIV in het aanbieden van impliciete kennis, is door de begeleidingscommissie in samenspraak met student een “short list” van deelnemers en medewerkers opgesteld. Uitgangspunten hierbij waren: • een groep deelnemers te selecteren, die gezamenlijk een representatieve doorsnede vormen van het totaal van de PIV deelnemers, en • binnen deze groep díe personen te interviewen, die deskundig zijn op het gebied van personenschade én waarvan verwacht mag worden dat zij de vraagstelling in een breder perspectief dan alleen hun eigen functie en organisatie kunnen beoordelen, met andere woorden over voldoende “helikopterview” beschikken. Daarnaast betrof het uitsluitend verzekeraars, die de behandeling van personenschade niet hebben uitbesteed aan derden. De geselecteerde gesprekspartners betroffen niet alleen maar leidinggevende functionarissen, maar ook in een aantal gevallen senior schadebehandelaars. Dit leidde tot een short list van 10 deelnemers en een expertisebureau, dat gespecialiseerd is in personenschade. Deze laatste is opgenomen vanwege het feit dat dit bureau als één van de toonaangevende bureaus op dit gebied mag worden beschouwd en voor een verzekeraar de behandeling van personenschade heeft overgenomen. Bij het maken van afspraken vielen twee verzekeraars (door agendaproblemen) af, waarvoor representatieve vervangende verzekeraars werden gevonden. Buiten bovenbedoelde groep zijn ook binnen een aantal andere organisaties, waar kennismanagement prominent op de agenda staat, interviews uitgevoerd. Een lijst van de geïnterviewde verzekeraars en bezochte organisaties is als bijlage 2 opgenomen.

79

4.3.2.b Vraagstelling in de interviews. Er zijn twee manieren om de vraagstelling in een interview vorm te geven. Het kan plaatsvinden met vooraf bedachte en geformuleerde (zogenaamde gesloten) vragen. In een dergelijk geval wordt vaak gezamenlijk een vragenlijst doorlopen. De andere mogelijkheid is om te werken met open vragen. De interviewer gaat het gesprek aan met een idee over wat hij te weten wil komen, maar minder langs welke weg. Open en gesloten vragen kennen een aantal voor- en nadelen. Bij gesloten vragen heeft men als interviewer veel voorkennis nodig om relevante vragen te formuleren. Dit is bij open vragen niet het geval. Enige kennis is hierbij natuurlijk wel noodzakelijk. Bij gesloten vragen wordt aan de geïnterviewde een vastomlijnd antwoordkader opgedrongen. Dit belemmert de spontaniteit, een dialoog komt moeizaam en vaak helemaal niet tot stand en de interviewer loopt de kans dat zijn interesse terugloopt tot het zo snel mogelijk ingevuld krijgen van de lijst met vragen. Het voordeel is dat men gericht en snel kan werken. Open vragen worden in het algemeen meer gebruikt om het onderzoeksgebied meer explorerend tegemoet te treden. Gesloten vragen worden vaak gebruikt bij beperkte, afgebakende onderwerpen om te inventariseren. De belangrijkste kenmerken van interviews met open- en gesloten vragen zijn opgenomen in de onderstaande tabel. Open vragen Explorerend Weinig voorkennis nodig Geïnterviewde kan vrij antwoorden Doet recht aan geïnterviewde Genuanceerde antwoorden Toeval speelt een belangrijke rol Vraagt veel verwerkingstijd Interviewer belangrijk Zeer informatief Minder betrouwbaar

Gesloten vragen Inventariserend Veel voorkennis nodig Beperkt antwoordkader Doet minder recht aan geïnterviewde Eenvoudige antwoorden Toeval speelt minder belangrijke rol Vraagt minder verwerkingstijd Interviewer minder belangrijk Minder informatief Betrouwbaarheid beter dan bij open vragen

Tabel 10 Bron: Basisboek methoden en Technieken

Een belangrijk punt is de betrouwbaarheid en de validiteit. Deze twee aspecten zijn van groot belang. Betrouwbaarheid wil in dit verband zeggen, dat duidelijk moet zijn dat de resultaten niet afhankelijk zijn van de (toevallige) onderzoeker, die het onderzoek heeft uitgevoerd en evenmin van de toevallige omstandigheden, waaronder het onderzoek is uitgevoerd. Validiteit betekent dat de onderzoeksresultaten objectief moeten zijn. Zij mogen niet gekleurd worden door sociale wenselijkheid of andere verstorende elementen. Een drietal bestaande algemene op kennismanagement gerichte vragenlijsten zijn beoordeeld op bruikbaarheid. Dit betroffen: de zogenaamde Kmotion lijst van Cap Gemini, de kennismanagementscan behorende bij het boek De Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties (Weggeman 1976) en het Triam kennismanagement model versie 2000. Deze lijsten inventariseren op een brede basis de performance van kennismanagement in een organisatie en zijn tamelijk uitputtend in de vraagstelling. Gezien de bijzondere organisatievorm van het PIV bleken veel vragen minder of in het geheel niet bruikbaar. Het geheel overziende is gekozen voor het gebruik van open vragen. Voornamelijk het explorerende effect hiervan werd als zeer belangrijk gezien. Een acceptabele betrouwbaarheid van het onderzoek werd bereikt door de selectie van een groep deelnemers, die een dwarsdoorsnede vormen van de totale groep deelnemers. Een acceptabele validiteit werd bereikt door het feit dat de interviewer onafhankelijk is ten opzichte van het PIV en haar deelnemers.

80

4.3.2.c Structuur van de interviews Ten aanzien van de vraag hoe de creatie, vastlegging, deling en verspreiding van kennis thans vorm heeft gekregen binnen het organisatiemodel van het PIV, zijn de interviews gedeeltelijk “meegelift” met de uitvoering van het Action Learing Project Informatie Management en de organisatieanalyse, welke direct voor het uitvoeren van het project. hebben plaatsgevonden. Binnen de leer van kennismanagement is het hergebruik van kennis een belangrijk onderdeel. In die zin is het gebruik van de uit deze twee projecten gegenereerde kennis in dit project een toepassing van kennismanagement. Aanvullende informatie werd verkregen door het voeren van open gesprekken met de in 4.3.2.a genoemde personen. Open gesprekken werden ook gevoerd met een aantal organisaties, waar kennismanagement prominent op de agenda staat. Tijdens deze gesprekken presenteerden deze organisaties hun manier en ideeën ontrent kennismanagement. Om de interviews met de geselecteerde deelnemers en het expertisebureau te structureren en ter voorkoming van het risico dat belangrijke zaken zouden worden vergeten, is een lijst opgesteld van aandachtspunten/thema’s. Deze waren: • wat zijn de specifieke verwachtingen t.a.v. kennismanagement en in hoeverre is het van belang daarin een onderscheid te maken tussen expliciete en impliciete kennis, • wat vindt men, zowel qua vorm als inhoud, van de huidige PIV diensten, • wat verwacht men in de (nabije) toekomst van het PIV, • in hoeverre is men bereid impliciete kennis te delen en wat verwacht men ervoor terug. Baarda en De Goede (1995) stellen dat het formuleren van de onderzoeksvragen, in combinatie met de probleemstelling, vaak de grootste problemen oplevert. Zij pleiten ervoor de probleemstelling uit elkaar te rafelen in een aantal deelvragen. Toch is besloten dit niet te doen en de interviews vorm te geven vanuit de bovenvermelde vier aandachtspunten / thema’s. De belangrijkste reden hiervoor ligt besloten in de wens om, al explorerend, het probleemveld te verkennen en te ontdekken. Bij het gebruik maken van meer deelvragen bestond de vrees dat het interview teveel in een strak kader werd gedwongen. Door rond de aandachtspunten/thema’s de dialoog met de geïnterviewde op te zoeken, door te vragen en te discussiëren, werd de nodige scherpte en diepte in de antwoorden bereikt. Hierdoor was het ook mogelijk in te spelen op aandachtspunten, suggesties en ideeën, die de geinterviewden naar voren brachten. De nadelen van de open vragen methodiek zijn door deze aanpak in belangrijke mate ondervangen. Bij aanvang van elk interview is duidelijk gemaakt wat binnen het kader van het interview (en onderzoek) werd verstaan onder kennis en kennismanagement. Als uitgangspunt voor het vaststellen van wat onder kennis werd verstaan is de definitie van Weggeman (1997/2000) K=f ( I.EVA) gebruikt. Hierbij werd het I onderdeel benoemd als de expliciete- en het EVA onderdeel als impliciete kennis. Onder kennismanagement werd verstaan de wijze waarop kennis wordt gecreëerd, vastgelegd, gedeeld en verspreid. 4.3.2.d Evolutie in de interviews Naarmate het interviewstraject, zowel onder de geselecteerde deelnemers als binnen het PIV, vorderde, ontstond er tussen de gesprekspartners ook een discussie omtrent de mogelijke oplossingsrichtingen. De interviewer heeft zich hierbij beperkt tot het geven van “prikkelende stellingen” die op de achtergrond werden ingegeven door de ideeën en twijfels omtrent mogelijke oplossingsrichtingen, die zich gaandeweg bij hem vormden. Wester (1995) noemt een dergelijke aanpak een “open en flexibele benadering”. Hierbij benadert de onderzoeker de geïnterviewde met slechts enkele eerste ruwe schetsen en opties om die dan als richtsnoer te gebruiken om daarmee ervaringen te onderzoeken en de resultaten uit de interviews te interpreteren. Belangrijke voordelen hiervan zijn dat daarmee ook de

81

haalbaarheid van oplossingsrichtingen steeds duidelijker wordt en het veranderingsproces gemakkelijker verloopt. 4.3.3

Resultaten van het onderzoek

4.3.3.a Meningen en ervaringen van de deelnemers Bij de behandeling van de onderzoeksresultaten zal de volgorde als vermeld in 4.3.2.c worden gevolgd. •

Wat zijn de specifieke verwachtingen t.a.v. kennismanagement en in hoeverre is het van belang daarin een onderscheid te maken tussen expliciete en impliciete kennis.

Aangegeven werd dat gemiddeld 20% van de schadegevallen moet worden aangemerkt als complexe zaken. Deze 20 % is overigens goed voor ongeveer 80 % van de schadelast gemeten in geld. Bij de behandeling van dit deel van het schadepakket is het bezitten en het toepassen van de “state of the art” kennis door schadebehandelaars van cruciaal belang. Het zal duidelijk zijn dat vooral de ervaren (senior) schadebehandelaars zich met dit deel van het schadepakket bezighouden. Het gaat hier om het echte “grote geld”, waarbij schadebehandelaars vaak op het “scherpst van de snede” moeten onderhandelen met advocaten, medisch adviseurs en andere belangenbehartigers van slachtoffers of van hun nabestaanden. De verwachtingen van kennismanagement zijn hier vooral te vinden in het: lokaliseren, het gezamenlijk creëren, vasthouden en delen van vooral impliciete kennis. Expliciete kennis heeft men in de regel door opleiding alsmede de beschikbaarheid van, al dan niet elektronische, naslagwerken. Met name de grote verzekeraars proberen de behandeling van personenschade zoveel mogelijk te ontspecialiseren en meer procesmatig aan te pakken. Zij maken in toenemende mate in hun organisatie een splitsing in de behandeling van schaden, die afhankelijk zijn van de complexiteit of van de geschatte doorlooptijd. Binnen een dergelijke splitsing worden schaden, die financieel het zwaarste risico vormen, gescheiden van de stroom. In de stroom geldt snelheid en bij de complexe zaken kennis als kritische succesfactor. Complexiteit, financieel risico en doorlooptijd staan in een nauw causaal verband, immers het afhandelen van een complexe schade duurt per definitie lang en vormt een groot financieel risico voor de verzekeraar. Hierbij verschuift het accent steeds meer van primair specialist georiënteerde organisaties naar proces georiënteerde organisaties. De overige schaden (gemiddeld 80% van de gevallen) wordt in toenemende mate procesmatig afgewikkeld. Hier zijn in de regel de beginnende schadebehandelaars te vinden of zij die er, al dan niet bewust, voor hebben gekozen om meer routinewerk te verrichten. Binnen het procesmatige onderdeel van de behandeling van personenschade worden kennismanagement instrumenten in toenemende mate ingezet om het proces vast te leggen en te bewaken. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het opstellen van protocollen, handleidingen, het vormen en ontsluiten van data bases, codificatie van best practice etc.: expliciete kennis dus! Impliciete kennis (de ervaringen met het proces) wordt hier vrijwel alleen ingezet ten behoeve van het verfijnen van het proces. Vakkennis is hier duidelijk ondergeschikt aan proceskennis. In deze benadering speelt de toepassing van ICT een overheersende rol. “Zowel in de verslavingszorg als in de automatisering (ICT) spreekt men van gebruikers. Dit kan geen toeval zijn! ” (A.P. Verhagen)

Bij de kleinere en middelgrote verzekeraars geldt over het algemeen ook de 80/20 regel, maar deze hebben moeite of geen reële mogelijkheden (onvoldoende kritische massa of personeelsproblemen) om een splitsing aan te brengen in de behandeling van zaken. Hier hebben schadebehandelaars over de gehele breedte van het pakket schadegevallen behoefte aan kennis over zowel het proces als de vakmatige expliciete en impliciete kennis.

82

De verwachtingen van kennismanagement liggen hier primair op het vlak van het ontsluiten en het delen van impliciete kennis om daardoor de kwetsbaarheid op het personele vlak zoveel mogelijk te verminderen. ICT heeft hier een meer faciliterende rol. Het geheel leidt ertoe dat verzekeraars steeds meer een trade-off maken tussen de rijkheid aan kennis en de snelheid, waarbij de effectiviteit van het kennismanagement instrument afhankelijk is van de situatie, waarin het wordt gebruikt. Deze ontwikkelingen maken ook dat de groep personen, die bij verzekeraars actief zijn op het gebied van personenschade en waarvoor de toegang tot impliciete kennis van groot belang is, ten opzichte van de totale groep van ca. 1000 personen aanzienlijk beperkter is. Omdat een aantal verzekeraars niet kon aangeven hoe een verdeling tussen complexe en meer procesmatige schadebehandeling uitpakte in de personeelsverdeling, moet worden volstaan met een schatting. De geraadpleegde deskundigen12 schatten dit aantal op gemiddeld 500 personen.

Hoog

informele uitwisseling

flow benadering

coaching/begeleiding scholing/training

Rijkheid

formele vergadering

stock benadering e-mail/chatboxen rapporten / memo’s informatiesystemen protocollen/procedures

Laag

Snelheid

Hoog

Figuur 11 Bron: Intellectual Capital Services (aangepast)

Van kennismanagement wordt tevens verwacht dat dit een positieve invloed heeft op het imago van (betrokken) verzekeraars. Hierbij zijn de kernbegrippen: snelheid binnen het proces en gelijkwaardigheid ten opzichte van de belangenbehartigers bij de complexe schadegevallen. •

Wat men vindt van de huidige PIV (kennis)diensten

Aangegeven werd dat het huidige kennissysteem in de praktijk wordt gezien als een bundeling van de reeds binnen de organisaties vaak al aanwezige informatie. Door voornamelijk een aantal technische redenen wordt er slechts een zeer beperkt gebruik van het systeem gemaakt. Men is over het algemeen enthousiast over de, door de voormalige commissies SRO/OWAS13 aangeboden, studiebijeenkomsten. Deze commissies zijn inmiddels in het PIV opgegaan als commissie KOP14. Als grootste pluspunt van deze bijeenkomsten werd genoemd de mogelijkheid om met collega’s van andere deelnemers over actuele personenschade-onderwerpen te discussiëren en best practices te delen.

12

Leden van de begeleidingscommissie en een aantal managers van personenschadeafdelingen. SRO staat voor Schade Regelings Overleg. OWAS staat voor Overleg WA Schaderegeling. 14 Kennis Overleg Personenschade. 13

83

De uitgave van het PIV bulletin, waarin door “correspondenten” van de verschillende deelnemende verzekeraars ingebrachte artikelen en andere informatie worden gepubliceerd, wordt zéér gewaardeerd. Hierbij gaf men wel aan dat de inhoud van dit bulletin een teveel academische waarde dreigt te krijgen, waardoor aansluiting op de praktijk en de lezers verloren zou raken. De uitgebrachte boeken en publicaties zijn van een over het algemeen hoog wetenschappelijk en/of juridisch niveau en worden in de praktijk minder gebruikt. Dit in tegenstelling tot de syllabi, die behoren bij de studiebijeenkomsten. •

Wat verwacht men nog van het PIV

De onderstaande punten werden meerdere malen genoemd: • Impliciete kennis op vooral een eenvoudige manier toegankelijk maken. • Het meer uitbrengen van richtlijnen hoe men met bepaalde problematieken om kan gaan. • Vastlegging en verspreiding van best practices. • Meer overleg met “vakbroeders” in een collegiale overlegstructuur. • Nadenkfunctie als wegvoorbereider beleid deelnemers. • Aanspreekpunt voor problematiek. • Verwijzende functie naar mensen met kennis c.q. aangeven waar kennis te vinden is. • Meer aandacht voor de kennisbehoefte van de feitelijke gebruiker op de werkvloer. • Meer statistische informatie. •

In hoeverre is men bereid impliciete kennis te delen en wat verwacht men er voor terug

De bereidheid tot het delen van impliciete kennis bleek in het algemeen groot en wordt als een logische stap gezien in de ontwikkeling van het PIV. Concurrentieoverwegingen spelen niet of nauwelijks. Het belang om via kennisdeling te komen tot een marktbrede professionalisering om daarmee een meer gelijkwaardige partij te zijn voor belangenbehartigers is groot. Algemeen verwacht men reciprociteit als men haar eigen impliciete kennis inbrengt in het PIV systeem en netwerk. Daarnaast moet de inzet van impliciete kennis vóóral leiden tot praktische oplossingen. Duidelijk werd dat de marktfunctie van kennismanagement (zie ook Lo Blz. 38) bij het delen van impliciete kennis een véél belangrijkere factor vormt dan bij het delen van expliciete kennis. Op ondernemingsniveau zal de afweging plaatsvinden: welke kennis krijgen wij nu en in de toekomst beschikbaar, die we niet zelf of niet in voldoende mate hebben of kunnen ontwikkelen ten opzichte van de huidige en toekomstige kennis, die we “prijs geven”. Eén van de deelnemers, die de behandeling van personenschade binnen de eigen organisatie gebundeld en sterk geprofessionaliseerd heeft, maakte (met nadruk) de opmerking dat men primair zal beoordelen wat de eigen organisatie er mee op schiet. Deze wat scherpere en zakelijke benadering kan ook worden verwacht van andere, met name de grotere, deelnemers in het PIV. 4.3.3.b Onderzoeksresultaten naar de koppeling van kennis(management) aan het huidige organisatiemodel In het literatuuronderzoek is de koppeling van kennismanagement aan de organisatie uitgewerkt aan de hand van het ESH model (zie Lo Blz.24). Het is daarom ook logisch dat op deze plaats het onderzoek langs de in dit model opgenomen organisatievariabelen wordt geleid. In de onderstaande onderzoeksresultaten zijn ook de meningen en ervaringen van de geselecteerde deelnemers, voorzover dit ter sprake kwam tijdens de interviews, ten aanzien van deze dimensie verwerkt.

84

Strategie

•

De organisatievariabele strategie geeft antwoord op de vraag hoe de geformuleerde doelen bereikt moeten of kunnen worden. De creatie en verspreiding van kennis is één van de belangrijkste pijlers onder de strategie van het PIV. In 1.2 en 2.4.1 is reeds stilgestaan bij de visie, missie, doelstellingen en de daaruit voortvloeiende strategie van de organisatie, zodat voor de inhoud daarvan daar kortheidshalve naar verwezen wordt. Het huidige business- (strategisch) plan geeft in algemene termen aan dat men zich wil richten op het gebied van personenschade met “kennis en deskundigheid”. Over het algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV geconcentreerd is op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis: informatie dus! Dit wordt mede mogelijk gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Hierop wordt binnen het nog te behandelen aspect systemen nog teruggekomen. De concentratie op informatievoorziening blijkt een bewuste keuze te zijn geweest en is terug te voeren op het feit dat men zich als PIV in de markt en aan de deelnemers snel moest bewijzen. Over het algemeen genomen kan worden vastgesteld dat door uitvoering van de strategie de doelstellingen zijn gerealiseerd of in belangrijke mate in gang zijn gezet. Daarnaast blijkt dat in de afgelopen jaren onder de deelnemende verzekeraars, maar wellicht nog meer onder de betrokken personen, een krachtige collectieve ambitie15 tot stand is gekomen om van het PIV “iets moois” te maken. De organisatie staat kort voor een periode waarin een nieuw strategisch plan wordt opgesteld. Naast de uitdrukkelijke wens om in de komende drie jaar het huidige manco ten aanzien van de impliciete kennis op te heffen, vraagt men zich af welke richting het PIV in moet slaan op langere termijn (drie tot vijf jaar). In de gedachtegang hierover zijn drie basisrichtingen te onderscheiden t.w.: • PIV ontwikkelt zich binnen de huidige visie, missie door. Dit gebeurt door onder andere aandacht te besteden aan de impliciete kennis en een verdere professionalisering van de organisatie. • PIV ontwikkelt zich tot het kennisinstituut op het gebied van personenschade, niet alleen voor verzekeraars, maar voor alle betrokken partijen. Hierbij wordt het PIV dus verzelfstandigd of zoekt aansluiting bij andere instituten of dienstverleners. • PIV wordt een commerciële organisatie, die ook de afhandeling van personenschade voor een aantal verzekeraars overneemt. De hierboven vermelde gedachtegangen zijn nog tamelijk rudimentair maar bij het uitwerken van de oplossingsrichting van deze dissertation is het wel van belang hiermee rekening te houden. “Stilstand is niet alleen achteruitgang. Wat stilstaat verdwijnt uiteindelijk. Dat geldt voor de natuur, voor de techniek, voor mensen en ook voor organisaties”.

•

Cultuur

“Cultuur van een organisatie kan worden gedefinieerd als de som van bepaalde gemeenschappelijke opvattingen over het reilen en zeilen van de organisatie en de wijze waarop deze opvattingen tot uiting komen” (Ten Bos –Van der Ham 1994). De cultuur binnen de organisatie is gericht op het zijn van een “braintrust” en wordt daardoor beïnvloed door de typische cultuurkenmerken van een kennisintensieve organisatie. Dit 15

Onder een collectieve ambitie wordt verstaan: een door de medewerkers breed gedragen geldende missie en energie opwekkende visie van de organisatie, die als het even kan met passie wordt uitgevoerd. Door het vormen van zo’n collectieve ambitie vormt de persoonlijke betrokkenheid de basis van kenniscreatie (management) door mensen (Polanyi 1958).

85

betekent dat men, als men hiervoor niet oppast, zo gericht is op het bereiken van het hoogst mogelijke niveau kennisoutput (diepgang), dat men daarmee de kans loopt zich te vervreemden van de dagelijkse praktijk. In dit verband wordt ook verwezen naar de vaststelling in het onderzoek onder de feitelijke gebruikers, dat de behandeling van ongeveer 80% van de schadegevallen kan worden gerangschikt tot “bulkwerk”. “Beter is de vijand van goed” S. Weijers (2000).

Daarnaast is de cultuur in belangrijke mate gericht op het samenbinden van de verschillende verzekeringsmaatschappijen en betrokken medewerkers en het bereiken van consensus. Hierdoor wordt een hoge mate van kwaliteit over standpunten etc. bereikt, maar de schaduwkant hiervan is wel dat besluitvorming over het algemeen lang duurt. Binnen het PIV zijn professionals actief in het oplossen van problemen, het maken van beleid en het vorm geven aan kennisdiensten. Hierdoor heeft de organisatie ook kenmerken van de personencultuur, waarin alles ten dienste staat van de medewerkers, terwijl het PIV er juist is voor de deelnemende verzekeraars. Uitwisseling van informatie en het delen van (impliciete en expliciete) kennis is binnen de diverse gremia feitelijk geen enkel probleem. De leden van de diverse gremia verspreiden de gecreëerde kennis als regel wel binnen hun eigen organisatie. Een probleem hierbij vormt het feit dat deze personen vaak te ver af staan van de dagelijkse praktijk van de werkvloer. Hierdoor en door de vele doublures in de personele bezetting (dit aspect komt onder structuur nog aan de orde) blijft het marktbereik van deze verspreiding zeer beperkt. Het zoveel in de literatuur besproken aspect van “kennis is macht” blijkt, zowel tussen de verschillende deelnemers als direct betrokken personen, nauwelijks een rol te spelen. De al eerder gememoreerde sterke collectieve ambitie speelt hier een duidelijk positieve rol. Het geheel maakt naar de feitelijke gebruikers van de PIV diensten de organisatie enigszins gesloten en soms wat elitair. Men dreigt hierdoor zichzelf van de feitelijke gebruikers van de PIV diensten, de behandelaars van personenschade op het werkvloerniveau, te vervreemden. •

Structuur

De structuur van een organisatie is de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (inclusief de rapportagelijnen) verdeeld zijn. Er is sprake van een drielagen structuur. Dit is in vereenvoudigde vorm weergegeven in de onderstaande figuur. In deze figuur zijn een aantal lijnen dikker aangeven dan andere. Hiermee wordt, in aansluiting op het gedachtegoed van Handy (1988) aangegeven dat langs deze dikkere lijnen de meeste (formele) macht in de organisatie is geconcentreerd. Bestuur

1

directie

Raad van Advies

2

3

Commissies

Project groepen

Figuur 12

86

De feitelijke uitvoering van het werk vindt plaats in de lagen twee en drie. De directeur heeft de dagelijkse leiding en vormt het externe gezicht van het PIV en is verantwoordelijk voor de algehele coördinatie en het bewaken van het resultaat van de diverse commissies en projectgroepen. De taak van de Raad van Advies is het Bestuur en de directeur (gevraagd en ongevraagd) te adviseren op het gebied van de te behandelen issues, het te ontwikkelen beleid, de (ontwikkeling van) producten van het PIV, de keuze inzake onderwerpen en technieken voor toegepast onderzoek en de bemanning van de commissies en projectgroepen. De commissies en projectgroepen richten zich óf op een gedefinieerd onderdeel van de personenschade problematiek óf op de ontwikkeling van specifieke PIV diensten, zoals het kennissysteem. In de praktijk blijkt een duidelijke scheiding in functies en verantwoordlijkheden binnen en tussen de lagen twee en drie nauwelijks te ontdekken. Dit is in belangrijke mate terug te voeren op het feit dat meerdere personen in verschillende gremia actief zijn. Zo zijn in iedere commissie of projectgroep meerdere leden van de Raad van Advies opgenomen. Daarnaast zijn de directeur van het PIV en de beleidsmedewerkster ook lid van een aantal commissies en projectgroepen. Onderstaand een overzicht. Hierbij is uitgegaan van de in het jaarverslag 1999 opgenomen overzicht per 31.12.1999. Aantal leden

Uit Raad van Advies

Uit directie/ staf

Dubbele participatie Incl. RvA

Niet in andere gremia

10 9 10 6 12 4 11

3 2 2 2 6 1 3

(30%) (20%) (20%) (30%) (50%) (25%) (30%)

0 0 1 2 0 1 2

5 4 4 4 9 3 4

4 5 6 2 3 1 7

3

3

(100%)

0

Commissie/projectgroep Commissie redactieraad PIV Commissie medische aspecten Commissie opleidingen Commissie huishoudelijke hulp Commissie kennisoverleg Projectgroep kennissysteem Projectgroep kosten buiten rechte Projectgroep hersenletsel Totaal

(10%) (30%) (25%) (20%)

(60%) (45%) (40%) (65%) (75%) (75%) (40%)

3 (100%) 27 (52%)

(40%) (55%) (60%) (35%) (25%) (25%) (60%)

0 ( 0%) 25 (48%)

Tabel 11 (percentages zijn afgerond).

Naast de talrijke personele doublures blijkt dat een aantal commissies en projectgroepen vaak sterk elkaar overlappende aandachtsgebieden heeft. De rol van de Raad van Advies is opmerkelijk! Zij is ingesteld voor het leveren van gevraagd en ongevraagd advies aan het Bestuur en de directeur, maar vrijwel alle leden van de Raad zijn ook weer actief in de uitwerking van deze adviezen als lid van commissies en projectgroepen. In die hoedanigheid worden zij weer gecontroleerd door en zijn verantwoording verschuldigd aan de directeur van het PIV! Het organiseren in commissies en projecten zijn de basis werkvormen binnen het PIV. Daarbij is gebleken dat een aantal commissies en projectgroepen aan het werk is zonder een duidelijke opdrachtformulering of projectplan, of zich er niet aan houdt. Dit wordt mede veroorzaakt door een té beperkte bewaking van de voortgang en het resultaat en een daaruit voortvloeiende onvoldoende discipline op het gebied van commissie- en projectmanagement. Het geheel leidt tot een diffuse uitwerking van de structuur met in het kort samengevat de onderstaande gevolgen: • Issues worden te vaak door dezelfde personen, in verschillende gremia en met een verschillende diepgang besproken. • Het grote aantal doublures in de personele bezetting van commissies en projectgroepen legt een groot beslag op de betrokken personen en tast de efficiency en slagvaardigheid van de organisatie aan.

87

•

De koppeling naar deelnemers van de binnen de PIV gremia gecreëerde impliciete kennis, alsmede coördinatie naar de markt i.c. de gebruikers van de PIV diensten komt onvoldoende tot stand.

•

Systemen

De organisatievariabele systemen kan worden omschreven als “een verzameling regels, procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse gang in de organisatie wordt geregeld”. De nadruk hierbij ligt binnen het PIV op procedures, ofwel het instrumentarium waarmee kennis wordt gegenereerd en verspreid. Voor de realisatie van de in het businessplan voorgenomen opzet van een “eenvoudig toegankelijke wie wat waar gids” (kennisplattegrond) zijn echter nog geen feitelijke activiteiten ontplooid. Het huidige instrumentarium bestaat uit de onderstaande onderdelen: •

Kennissysteem

Aan het bestaan van het kennissysteem wordt door het PIV een prominente plaats toegekend. Het systeem bestaat uit de onderstaande componenten. •

Cd-rom

Elk kwartaal wordt de Cd-rom: Personenschade Aansprakelijkheid & Verzekering, uitgeven. Deze bestaat uit twee delen: Het eerste deel bevat standaard informatie die door de uitgever, waarmee wordt samengewerkt (Kluwer), ook op een andere Cd-rom zelfstandig op de markt wordt gebracht. Dit deel bevat op gebied van aansprakelijkheid en verzekeringen de complete tekst van: • alle toonaangevende wet- en regelgeving, • jurisprudentie, • commentaar, • literatuur op het gebied van aansprakelijkheids- en verzekeringsrecht (waaronder die van personenschade). In het tweede deel, het meer specifieke PIV deel, zijn ondergebracht: • de door het PIV ontwikkelde syllabi naar aanleiding van studiedagen en seminars, • verbondscirculaires (van het Verbond van Verzekeraars in Nederland), • PIV bulletins, die 9 keer per jaar ook in gedrukte vorm verschijnen, • gepubliceerde- en ongepubliceerde relevante jurisprudentie, • andere relevante informatie. Deze informatie niet alleen is toegevoegd maar ook is geïntegreerd. De integratie houdt in dat dezelfde zoeksystemen (trefwoordenregister en full text) op beide delen actief zijn. Ook houdt de integratie in dat vanuit de PIV bronnen, via hyperlinks, direct niet - PIV bronnen (op het eerste deel van de Cd-rom) benaderbaar zijn. De Cd-rom is uitsluitend beschikbaar voor PIV deelnemers en wordt door het PIV onder de deelnemers gedistribueerd. De periode vanaf de introductie van de Cd-rom (begin 1999) kan worden beschouwd als een min of meer experimentele fase. Het PIV heeft in deze periode de Cd-rom en de hierna nog aan de orde komende extranetapplicatie onder haar deelnemers geïntroduceerd voornamelijk uit P.R. oogpunt. Men had de behoefte om zich duidelijk te manifesteren. Het gebruik van deze Cd-rom heeft nog geen hoge vlucht genomen. Hieraan liggen een aantal oorzaken ten grondslag. De belangrijkste hiervan zijn: • een gebrekkige en inconsistente zoekfunctie via trefwoorden binnen de CD-Rom, 88

• de opgenomen informatie is niet volledig c.q. compleet, • opbouw van de opgenomen informatie sluit niet aan bij de dagelijkse praktijk, • problemen bij installatie binnen netwerken, • geen follow up na de introductie. In het Action Learning Project Informatie Management (juni 2000) is een pakket van maatregelen beschreven om deze knelpunten zoveel mogelijk op te lossen. Eind 2000 zal een aanvang worden gemaakt met de implementatie van de maatregelen. “We kunnen goed geïnformeerd zijn met andermans kennis, maar we kunnen niet wijs zijn met andermans wijsheid” (M. De Montaingne).

•

PIV Infosite op het internet

De informatie, die is opgeslagen op de Cd-rom, is voor PIV deelnemers, als een extranetapplicatie via een van internet afgescheiden toegang via het verzekeringsatrium, beschikbaar via de infosite van het PIV. Door de extranetapplicatie is het mogelijk dat medewerkers, indien zij op de werkplek niet over een “stand alone” personal computer beschikken, of als de Cd-rom niet op het netwerk van de betrokken deelnemer is geïnstalleerd, toch toegang kunnen hebben tot de informatie. Doordat het gebruik van internet binnen de deelnemende verzekeraars op medewerkersniveau vaak nog niet toegestaan of mogelijk is, wordt van dit instrument slechts zeer beperkt gebruik gemaakt. •

Nieuwsgroepfaciliteit

Voor de medewerkers van de PIV deelnemers bestaat de mogelijkheid om via de extranetapplicatie met elkaar informatie uit te wisselen en te overleggen. Dit vindt plaats via dezelfde afgescheiden toegang op de PIV infosite als hierboven bedoeld. De nieuwsgroepfaciliteit kan worden aangemerkt als een instrument, waarmee impliciete kennis wordt verspreid en ontwikkelt zich zodanig dat hierbinnen op een hoog vaktechnisch niveau discussies plaatsvinden of vraag-antwoord relaties ontstaan. De informatie, die op deze wijze wordt gegenereerd, is bijzonder waardevol. De berichten worden thans, na afhandeling op datum, opgeslagen. Het voornemen bestaat hiervoor te zijner tijd een archieffunctie met trefwoorden te ontwikkelen. Het hierboven beschreven probleem, dat medewerkers niet of nauwelijks toegangsmogelijkheden hebben tot het internet, frustreert een verdere ontwikkeling van deze faciliteit in hoge mate. Vaak zoeken medewerkers hun toevlucht (ook voor de toegang via de PIV infosite) tot het thuis gebruik maken van hun privé aansluiting op het internet. •

Uitgave publicaties en bulletin

Dit betreft boeken van een over het algemeen hoog wetenschappelijk en/of juridisch niveau en syllabi, die gemaakt zijn naar aanleiding van studiedagen. De resultaten van gehouden onderzoeken worden tevens gepubliceerd. Zowel de syllabi als de onderzoeksresultaten worden als regel ook opgenomen in de Cd-rom en zijn via de extranetapplicatie te raadplegen. Met een frequentie van ongeveer negen maal per jaar wordt een bulletin uitgegeven. Hierin worden door “correspondenten” van de verschillende deelnemende verzekeraars ingebrachte artikelen en andere informatie gepubliceerd. •

Opleidingen, studiebijeenkomsten, conferentieactiviteiten

• Opleidingen Voor de gevorderde letselschadebehandelaars bestaat geen gestructureerd en gericht opleidingsaanbod. De cursussen, die er wél zijn, sluiten niet goed aan bij de behoefte. Binnen het PIV wordt veel belang gehecht aan het bestaan voor deze groep van

89

cursusmateriaal met voldoende diepgang en reikwijdte. Om dit tot stand te brengen is een commissie gevormd, die hieraan vorm moet geven. Naar verwachting zal het door het PIV ontwikkelde nieuwe opleidingsmateriaal in september 2001 beschikbaar komen. •

Studiebijeenkomsten

In het business plan is opgenomen het voornemen om eens per 6 maanden een studiebijeenkomst te organiseren, waaraan medewerkers van de deelnemende verzekeraars kunnen deelnemen. Deze bijeenkomsten werden tot begin 2000 georganiseerd door de eerder genoemde SRO en OWAS commissies, die inmiddels zijn opgegaan in het PIV. Deze bijeenkomsten bestaan uit een onderdeel, waarin het thema van de bijeenkomst in de vorm van een presentatie of lezing voor het voetlicht wordt gebracht, gevolgd door een discussie in kleine groepen. Alhoewel in de afgelopen jaren de frequentie van eens per 6 maanden wel gerealiseerd is, is dit instrument, door onder andere de sterke nadruk op expliciete kennis, nogal op de achtergrond gedrukt en heeft daardoor aandacht en ontwikkeling gemist. Mede daardoor én gezien het feit dat er, op een gegeven moment, ook een beperking van deelname tot één persoon per deelnemer is doorgevoerd, is het aantal deelnemers gestaag is afgenomen. •

Conferenties

Er worden geregeld conferentieactiviteiten georganiseerd. Over het algemeen blijkt dat de deelname aan conferenties vanuit de deelnemers relatief beperkt is en dat met name het (hoger) management van de PIV deelnemers aan deze activiteiten deelneemt. •

Personeel

De organisatievariabele personeel ziet op de verschillende personeels- en functiecategorieën, groepskenmerken, motieven en competenties. Uitgangspunt is om de staf van het PIV zo klein mogelijk te houden en de expertise te halen uit de deelnemende verzekeraars. De organisatie heeft dan ook als bijzonder kenmerk dat zij (vrijwel) niet beschikt over ‘’eigen” medewerkers. Zij moet deze steeds rekruteren bij de deelnemende verzekeraars. Deze medewerkers zijn voor korte of langere tijd naast hun normale werkzaamheden actief binnen het PIV. Dit betekent aan de ene kant dat het PIV geen “macht” heeft over deze personen, maar aan de andere kant wel steeds die personen kan proberen te rekruteren, die voldoende gemotiveerd en gekwalificeerd zijn om aan het kenniswerk deel te nemen. Het beleid is erop gericht om steeds in wisselende personele bezettingen te functioneren en om jong talent te identificeren en in te zetten voor het PIV werk. De werving en selectie van de bemanning van de commissie en projectgroepen blijkt over het algemeen plaats te vinden door gebruik te maken van het bestaande netwerk. Vrij vertaald betekent dit het “ons kent ons traject”. De organisatie krijgt daardoor wel een “incestueus” trekje en imago. Dit wordt ook mede veroorzaakt door het gebrek aan goed opgeleid en in enige mate ervaren personeel bij voornamelijk de middelgrote en kleinere verzekeraars. Uit de gevoerde gesprekken bleek dat er een tamelijk groot gat zit in de personele bezetting tussen de professionals en de beginnende personenschadebehandelaars. Een middengroep is door reorganiseringen afgevloeid of door externe schaderegelingsbureaus weggekocht. Daarnaast blijkt het aantal intreders, met name door het conservatieve imago van de verzekeringsindustrie, te beperkt. Binnen het PIV is een trend merkbaar, dat men dit als een voldongen feit accepteert, en het werk maar weer binnen het bestaande kringetje verdeelt. Naast dat dit voeding geeft aan het wat incestueuze en elitaire imago van de organisatie, 90

schuilt hierin een ander (groot) gevaar. De tegenstellingen tussen de zeer ervaren experts, die een belangrijk deel uitmaken van de PIV populatie, en de groep medewerkers op de werkvloer wordt hierdoor niet alleen qua niveau van kennis, maar ook kwantitatief steeds groter. Daarnaast blijft het een feit dat, hoe we het wenden of keren, de binnen het PIV actief zijnde personen daarvoor niet primair van hun werkgever hun salaris ontvangen! Davenport en Prusak (1996) stellen in dit verband dat: “zonder er zich volledig van bewust te zijn, maken mensen keuzes over de manier waarop ze met hun beperkte tijd en energie omgaan en baseren die keuzes op hun eigen belang”. Dit gegeven krijgt in de huidige situatie waarin de werkdruk binnen bedrijven hoog opgezweept wordt, nog een extra accent. •

Managementstijl

De organisatievariabele managementstijl geeft aan de manier waarop het management haar functie uitoefent. Eén van de in het oog springende aspecten van de organisatie is dat de belangen van een groot aantal individuele verzekeraars binnen één organisatie moeten worden gediend. Daarnaast moet die organisatie zichzelf steeds “bewijzen” naar de verschillende deelnemers. Al eerder is aan de orde gekomen dat daarnaast een groot aantal personen vanuit de verschillende deelnemers, via deelname in commissies en projectgroepen zijn verbonden, aan het PIV. Dit maakt dat de functie van de directeur die belast is met de dagelijkse leiding van de organisatie, het beste kan worden aangemerkt als een dirigent, die zorgt dat de verschillende belangen zo harmonieus mogelijk met elkaar samen tot resultaat komen. Als we de stijl van leidinggeven in relatie brengen tot het concept van verandermanagement in kleuren (Caluwé en Vermaak 1999) dan blijkt een sterke gele stijl. Geeldruk

• • • •

belangen bij elkaar brengen “dwingen” tot het innemen van (bepaalde) standpunten en meningen win-win situaties creëren, coalities vormen, de voordelen laten zien van bepaalde opvattingen de neuzen richten

Figuur 13 Bron: Leren Veranderen

Binnen geeldrukdenken is het ideaal, dat mensen altijd overkoepelde belangen zien en collectieve effecten willen nastreven. De valkuil binnen dit geeldrukdenken ligt in de “looseloose” effecten en bij “luchtfietserij”. In de aan dit project vooraf uitgevoerde organisatieanalyse is vastgesteld dat deze aanpak niet alleen typerend voor de directie van het PIV is maar ook voor de voorzitters van de verschillende gremia. De directeur van het PIV, die het dagelijkse gezicht van de organisatie vormt, kenmerkt zich als een gedreven geroutineerde netwerker, die vaak tegenstrijdige en complexe belangen aan elkaar weet te vlechten. 4.3.4

Samenvatting van het onderzoek

Onderstaand worden de belangrijkste onderzoeksresultaten samengevat. 4.3.4.a Meningen en ervaringen van de deelnemers Bij verzekeraars waar de schadestroom wordt gesplitst op grond van het feit dat de afwikkeling van de schade complex is of dat deze kan plaatsvinden in een procesmatige aanpak, verschillen de verwachtingen ten aanzien van kennismanagement zeer nadrukkelijk.

91

Het belang om een onderscheid te maken tussen expliciete- en persoonsgebonden kennis hangt hiermee ten zeerste samen. Dit betekent concreet dat: • binnen de procesgerichte behandeling het accent ligt op de codificatie en het toepassen van expliciete kennis (handleidingen, procesbeschrijvingen en data bases). Impliciete kennis (de ervaringen met het proces) wordt hier vrijwel alleen ingezet ten behoeve van het verfijnen van het proces, • voor de complexe schadegevallen is impliciete kennis in toenemende mate een cruciale succesfactor. Hier worden kennismanagement instrumenten primair ingezet voor het lokaliseren, het gezamenlijk creëren, vasthouden en delen van vooral impliciete kennis. Bij verzekeraars waar geen splitsing, zoals hierboven bedoeld, is doorgevoerd, hebben schadebehandelaars over de gehele breedte van het pakket schadegevallen behoefte aan de vakmatige expliciete en impliciete kennis. De verwachtingen van kennismanagement liggen hier primair op het vlak van het ontsluiten en het delen van impliciete kennis om daardoor de kwetsbaarheid op het personele vlak zoveel mogelijk te verminderen. De verhouding standaard (procesmatige) versus complexe schadebehandeling is 80/20 waarbij de 20% complexe schaden ca. 80 % van de schadelast gemeten in geld uitmaakt. Binnen verzekeraars, waar de schadestroom gesplitst wordt, is een tendens richting toename procesmatige schade ten opzichte van de complexe schade waarneembaar. Van kennismanagement wordt tevens verwacht dat dit een positieve invloed heeft op het imago van (betrokken) verzekeraars. Ervaringen met de huidige PIV kennisdiensten vertalen zich als volgt: • het gebruik van het kennissysteem kent te veel, vooral technische, problemen waardoor het gebruik beperkt is, • men is enthousiast over de studiebijeenkomsten, • naar het PIV bulletin wordt elke keer uitgekeken, • publicaties m.u.v. de syllabi sluiten niet aan bij dagelijkse behoefte. Verwachtingen (toegespitst op probleem en doelstelling): • impliciete kennis vooral eenvoudig toegankelijk maken, • meer overleg met vakgenoten in collegiale overlegstructuur, • tot stand brengen instrument, dat verwijst naar mensen en bronnen van kennis, • meer aandacht voor de kennisbehoefte van de feitelijke gebruiker op de werkvloer. Bereidheid tot het delen van impliciete kennis is groot. Kritische succesfactoren zijn: • reciprociteit, • moet leiden naar vóóral praktische oplossingen, • moet een toegevoegde waarde leveren voor de “delende” deelnemer. 4.3.4.b Koppeling van kennis aan het organisatiemodel •

Strategie

Creatie en verspreiding van kennis is één van de belangrijkste peilers onder de strategie van het PIV. De uitwerking van de strategie is primair gericht geweest op expliciete kennis door het ontwikkelen van een modern ICT instrumentarium. •

Cultuur

De cultuur wordt sterk beïnvloed door de wens tot het bereiken van consensus, de typische kenmerken van een kennisintensieve organisatie en de grote mate van onderlinge verbondenheid van personen als vakgenoten. Uitwisseling van informatie en het delen van

92

kennis binnen de commissies en projectgroepen blijkt feitelijk geen enkel probleem. Dit maakt dat de feitelijke gebruikers van de PIV diensten de organisatie als enigszins gesloten en elitair ervaren. •

Structuur

De huidige structuur wordt gekenmerkt door een onvoldoende functiescheiding, door talrijke personele doublures en elkaar overlappende aandachtsgebieden van de verschillende commissies en projectgroepen. Het werken in commissies en projectgroepen zijn de dominante werkvormen. Het ontbreekt echter aan een stringent commissie- en projectmanagement. Dit heeft geleid tot een diffuse uitwerking van de structuur, waardoor binnen de PIV gremia gecreëerde impliciete kennis, alsmede coördinatie naar de gebruikers van de PIV diensten, onvoldoende tot stand komt. •

Systemen

Over het algemeen kan worden vastgesteld dat het PIV instrumentarium sterk gefocused is op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis: informatie dus! Alleen de nieuwsgroep faciliteit, de studiebijeenkomsten en in mindere mate conferentieactiviteiten bieden mogelijkheden om impliciete kennis te delen. Aan het kennissysteem (dat eigenlijk een informatiesysteem is) wordt een centrale plaats toegedicht in de functie-uitoefening van het PIV. Daar waar in het verdere verloop van deze dissertation gesproken wordt over “het kennissysteem”, moet dit gelezen worden in de betekenis van kennisinformatiesysteem. Binnen dit instrument is er sprake van een aantal knelpunten, die er voor zorgen dat van dit instrument slechts beperkt gebruik wordt gemaakt. Het toevloeien van de binnen de PIV gremia gecreëerde impliciete kennis naar de deelnemers komt maar zeer gedeeltelijk tot stand. Als oorzaken hiervoor zijn aan te wijzen: • dat té weinig deelnemers participeren in de PIV gremia, • de personen, die zitting hebben in de diverse gremia, vaak te ver af staan van de dagelijkse praktijk van de werkvloer, • de vele personele doublures in de commissies en projectgroepen. •

Personeel

Door medewerkers vanuit de deelnemende verzekeraars te rekruteren wordt de nodige flexibiliteit in de personele bezetting bereikt en komt expertise beschikbaar. De werving en selectie van de bemanning van de commissies en projectgroepen blijkt over het algemeen plaats te vinden door gebruik te maken van het bestaande netwerk. De organisatie heeft daardoor een “incestueus” trekje en imago. •

Managementstijl

Primair gericht op het bij elkaar brengen van belangen en win-win situaties creëren, alsmede coalitievorming. “Het heden van een organisatie is altijd een verbinding tussen het verleden en de toekomst.” (Ruitenbeek en Schijndel).

4.3.5

Beantwoording probleemstelling

Nu het onderzoek is afgerond en de belangrijkste bevindingen daaruit zijn samengevat, wordt het tijd de probleemstelling van deze dissertation te beantwoorden. Uit de analyse blijkt (gelukkig) dat de betrokken personen en deelnemers behoefte hebben aan het toegankelijk maken en delen van impliciete kennis binnen PIV-verband. Dit is één van de belangrijkste constateringen. Immers men moet de behoefte voelen of het nut van de 93

toevoeging van impliciete kennis zien. Als dit niet het geval is, dan zou het verder uitvoeren van het project geen zin hebben. De toegang tot en het delen van impliciete kennis wordt beschouwd als een cruciale succesfactor in dát deel van het schadepakket, waar de grootste financiële risico’s voor verzekeraars liggen. Doordat verzekeraars in toenemende mate het proces van schadebehandeling splitsen in complexe en procesmatige afwikkeling, neemt het aantal schadebehandelaars, waarvoor impliciete kennis van belang is, af. Voor deze groep van ca. 500 personen is echter impliciete kennis van groot belang. De wensen van de feitelijke gebruikers richten zich primair op het tot stand komen van een (eenvoudige) infrastructuur, waarbinnen impliciete kennis toegankelijk en gedeeld kan worden. Vóóral praktische toepassingen en oplossingen worden van belang geacht, waarmee ook een toegevoegde waarde voor de “kennisdelende” persoon en deelnemer wordt bereikt. De rol van het PIV ten aanzien van impliciete kennis lijkt duidelijk te liggen in de ontwikkeling en het standhouden van een infrastructuur, waar partijen elkaar vinden: ofwel het creëren van een markt- en uitwisselingsplaats, het zorgen dat het mogelijk wordt en het “verleiden” van mensen tot kennisuitwisseling. Deze vaststelling wordt ook ondersteund door onder andere Davenport (1993), die in zijn 10 principes van kennismanagement in regel 5 stelt dat: “kennismanagement meer heeft aan plattegronden dan aan modellen, meer aan markten dan aan hiërarchieën”. Dit betekent voor het PIV een geheel andere benadering dan de huidige benadering voor de expliciete kennis. Bij impliciete kennis zal men de vraag naar kennisdiensten moeten uitlokken door die dingen, te bieden die de gebruikers nodig hebben en niet kunnen weerstaan. Vanwege het feit dat de organisatie voor haar eigenlijke taakuitoefening gebruik maakt van een groot aantal medewerkers, die vanuit de deelnemende verzekeringsmaatschappijen in het kenniswerk participeren liggen, binnen het organisatiemodel verreweg de belangrijkste aanknopingspunten in de strategie, structuur en de systemen. • De strategie is gericht op kennis. Hierbij ligt de nadruk op de expliciete kennis. Bij het vormen van een per eind 2000 nieuwe strategie, wil men de impliciete kennis hierin een nadrukkelijk plaats geven. • De structuur van de organisatie leent zich in de basis goed voor impliciete kennistoepassingen. Het feitelijke kenniswerk wordt verricht binnen de Raad van Advies, commissies en projectgroepen. Binnen deze gremia wordt veel impliciete kennis gecreëerd en uitgewisseld. De koppeling hiervan naar gebruikers is nog niet echt tot stand gekomen. • De systemen (instrumenten) van de organisatie zijn nu weliswaar sterk gefocused op de toepassing van expliciete kennis, maar er zijn er ook een aantal in gebruik, die zich juist bijzonder goed lenen voor impliciete kennis toepassingen (studiedagen, nieuwsgroepen en conferenties). Van die instrumenten moet worden vastgesteld dat ze in de afgelopen jaren, door onder andere de sterke nadruk op expliciete kennis, nogal op de achtergrond zijn gedrukt, aandacht en ontwikkeling hebben gemist.

Het geheel overziende kom ik tot de vaststelling dat een oplossing van de probleemstelling van deze dissertation mogelijk is. 4.3.6

Evaluatie

Onderstaand wordt in het kort stilgestaan bij het tot nu toe, bij de uitvoering van het project, bereikte resultaat en de wijze waarop dit tot stand is gekomen.

94

De gebieden waarop onderzoek is verricht, de gebruikte onderzoeksmethode en de gemaakte keuzen in de uitvoering van het onderzoek zijn besproken. Dit heeft geleid tot het uitvoeren van een onderzoek door middel van mondelinge interviews onder een groep van 10 geselecteerde verzekeraars en een expertisebureau. Deze interviews waren gestructureerd rond een viertal thema’s. Daarnaast is onderzoek verricht naar de huidige koppeling van kennis aan het huidige organisatiemodel. Ook dit vond plaats via mondelinge interviews. De uitkomsten van het onderzoek zijn uitgewerkt en samengevat in een aantal conclusies. Buiten bovenbedoelde groep zijn ook binnen een aantal andere organisaties, waar kennismanagement prominent op de agenda staat, interviews uitgevoerd. Er bleek duidelijk dat er binnen de organisatie veel energie is om de verandering door te voeren. Ook de uiterst constructieve medewerking die werd ondervonden bij de uitvoering van dit project getuigd hiervan. Steeds is er aandacht geweest voor het creëren en in stand houden van draagvlak voor het uitvoeren van het project. Naast een aantal gesprekken met individuele leden van de begeleidingscommissie heeft er een terugkoppeling van de onderzoeksresultaten en conclusies naar een aantal leden hiervan plaatsgevonden. Hierop werden geen op- of aanmerkingen ontvangen. Het bereikte faseresultaat is met de opdrachtgever besproken en door deze geaccepteerd.

4.4

Oplossingsrichtingen

4.4.1

Inleiding

Nadat in 4.3.5 is vastgesteld dat een oplossing voor de probleemstelling van deze dissertation kan worden geboden, wordt in deze fase, op basis van de: • vanuit het literatuuronderzoek verworven kennis en gegenereerde aandachtspunten, • bevindingen en conclusies uit de analyse (zie 4.3), • ten behoeve van het uitvoeren van deze fase specifiek bestudeerde theorie en literatuur, een antwoord uitgewerkt op het eerste punt van de doelstelling van het project: Het ontwikkelen van een model (structuur) en instrumenten (systemen), waardoor ook de impliciete kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt en gedeeld kan worden. Alhoewel de ontwikkeling van structuur en systemen hierbij centraal staan, mag niet voorbij worden gegaan aan de andere organisatievariabelen. De verschillende organisatievariabelen staan namelijk in een nauwe onderlinge relatie tot elkaar. In de analyse (zie 4.3) is echter vastgesteld dat, gezien de bijzondere organisatievorm van het PIV, naast de structuur en systemen van de overige variabelen, met name de strategie aanknopingspunten biedt. Daarom zal ook de strategie betrokken worden bij het zoeken naar oplossingsrichtingen. Een belangrijke aanbeveling uit het literatuuronderzoek is om bij de ontwikkeling van kennismanagement zoveel mogelijk aansluiting te vinden bij de bestaande structuren en systemen van de organisatie. Met name Davenport en Prusak (1997) wijzen op het belang hiervan. De bestaande structuren en systemen kunnen worden gebruikt als hefboom voor de (verdere) ontwikkeling van kennismanagement door daarop voort te bouwen. Deze aanbeveling zal bij het zoeken naar oplossingsrichtingen ook worden gevolgd.

95

4.4.2

Uitwerking van de oplossingsrichtingen

4.4.2.a Strategie Nu de uitvoering van de strategie van de organisatie gericht wordt op zowel de expliciete, als de impliciete, kennis wordt de noodzaak om de verhoudingen tussen beide, de accenten, gebieden en probleemvelden waarop men deze wil inzetten meer planmatig vast te stellen. Boekhoff (1997) beschrijft het strategisch kennisplan waarin vanuit de missie, visie, doelstellingen en strategie van de organisatie uitgewerkt wordt: • op welke gebieden nieuwe kennis ontwikkeld moet worden, • welk deel van de bestaande kennis verder ontwikkeld moet worden, • welk deel van de kennis niet verder ontwikkeld hoeft te worden omdat deze in voldoende mate aanwezig is of de relevantie vervalt of is komen te vervallen, • de (klassieke) beheersaspecten zoals geld, mankracht, kwaliteit, informatie en organisatie. “Als je niet weet waar je naar toe gaat, maakt de weg niet uit” (de Koran).

Het strategisch kennisplan wordt gevormd door het, in een cyclisch proces, doorlopen van de zogenaamde kenniswaardeketen. Deze kenniswaardeketen leidt tot een beeld van de beschikbare en benodigde kennis en verschillende activiteiten, die uitgevoerd moeten worden om kennismanagement in een organisatie in te voeren en in stand te houden ( zie ook Lo Blz. 27-28). Het is een tamelijk abstract model, waarvan de geraadpleegde deskundigen aangaven dat in de praktijk de toepassing van de kenniswaardeketen zich als regel beperkt tot het in kaart brengen van de benodigde en beschikbare impliciete en expliciete kennis. Met dat laatste wordt recht gedaan aan de aanbeveling om een goede en evenwichtige verhouding te bereiken tussen de impliciete- en de expliciete kennis. De onderdelen kennis delen, toepassen en evalueren worden hierbij als regel voor een langere periode in de structuur van de organisatie verankerd. Op grond van het bovenstaande zou ik de toepassing van dit model binnen het PIV willen beperken tot het eerste deel van de kennisplanningscyclus, het inventariseren van de aanwezige en de benodigde kennis, en het vervolgens opstellen van een strategisch kennisplan. Om spraak- en begripsverwarring met het strategische plan te voorkomen, wordt het strategische kennisplan verder aangeduid met kennisactiviteitenplan. De samenstellers van het kennisactiviteitenplan zijn de directeur en de Raad van Advies. Zij brengen vanuit de markt de wensen en verlangens van de deelnemers in een forum, waarin deze worden getoetst op wenselijkheid, relevantie en haalbaarheid. Er ontstaat een soort van “kennisbudget”. Op basis hiervan stelt de directeur het uiteindelijke kennisactiviteitenplan op. Eventuele tussentijdse wijzigingen in of toevoegingen aan dit plan worden door de Raad van Advies beoordeeld op relevantie, waarna de Raad de directeur adviseert al dan niet over te gaan tot het doorvoeren van de (tussentijdse) wijziging of toevoeging. Door gebruik te maken van een kennisactiviteitenplan krijgt de organisatie een meer gestructureerd beeld wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten op afstemmen. De waarde van het totale model van de kenniswaardeketen zie ik meer in de vorm van een denkraam voor personen, die binnen een organisatie verantwoordelijk zijn voor de introductie en het verder groeien van kennismanagement. In het geval van het PIV is dit op de eerste plaats de directeur en vervolgens de Raad van Advies. Er staan in beginsel twee wegen open om het kennisactiviteitenplan vorm te geven. Het kan worden opgenomen als een integraal deel van het nieuw op te stellen strategisch plan van het PIV of als een jaarlijks terugkomende, van het strategisch plan afgeleide, activiteit. Gekozen wordt om het kennisplan jaarlijks op te stellen. Hieraan liggen de onderstaande redenen ten grondslag:

96

•

•

•

Een strategisch plan beslaat in de regel een lange periode, vaak drie tot vijf jaar. Hierdoor zal men, gezien de huidige turbulentie binnen de bedrijfstak, economie, technologie, rechtspraak, en maatschappelijke ontwikkelingen, zich vrijwel uitsluitend kunnen uiten in algemene zin. Alhoewel een strategisch plan ook periodiek, op zijn minst jaarlijks, naast de werkelijkheid moet worden gelegd, geeft een specifiek jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan het voordeel dat jaarlijks gestructureerd nagedacht moet worden over de voortzetting van de bestaande en de te ondernemen activiteiten. Daarnaast is het een moment van bezinning op het bereikte resultaat over de af te sluiten periode. Ervaringen daaruit kunnen worden ingebracht bij het plannen van de nieuwe activiteiten. Binnen een jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan kan beter ruimte en capaciteit worden ingeruimd voor actuele issues en ad hoc activiteiten. De feitelijke invulling hiervan kan op enig moment gedurende het jaar plaatsvinden.

Eén van de aanbevelingen bij het (verder) ontwikkelen van kennismanagement is dat er een duidelijke koppeling tot stand komt tussen de kennismanagement initiatieven en het succes van de organisatie (zie ook LO Blz. 26-27). Fahey en Prusak (1998) waarschuwen hierbij voor het streven om directe meetcriteria voor kennis te ontwikkelen, zoals het tellen van het aantal “hits” en de diepte en reikwijdte van databases etc. Het wordt dan al snel de zinloze jacht op cijfers van de boekhouders om het succes van kennismanagement aan te tonen. Boekhoff (1998) en Davenport en Prusak (1998) noemen een 10 relevante beoordelingsaspecten, waarvan kan worden afgeleid of er sprake is van een effectief kennismanagement. Van deze 10 regels zijn de volgende twee het meest relevant voor het PIV: • Knowledge gaps tussen de beschikbare en benodigde kennis worden snel gesignaleerd en ter hand genomen. • Ontwikkelingen en trends in de markt of probleemgebied worden snel opgepikt en vertaald in consequenties en beleid. Een jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan geeft hiervoor een eenvoudige mogelijkheid, namelijk de vergelijking tussen de voorgenomen en uiteindelijk gerealiseerde punten van het kennisactiviteitenplan plus de activiteiten, die zijn ondernomen als reactie op plotselinge actuele situaties. De vertaling van het kennisactiviteitenplan naar concrete uitvoering moet hierbij ook onderdeel worden van het gepubliceerde jaarverslag van de organisatie. 4.4.2.b Structuur Onderstaand worden een aantal (mogelijke) maatregelen besproken, die in onderlinge combinatie de huidige structuur meer toegankelijk maken voor het delen van impliciete kennis. De voorgestelde aanpassingen moeten niet geïsoleerd van elkaar worden gezien, maar in onderlinge samenhang. •

Doorvoeren functiescheiding binnen de diverse gremia

Het doorvoeren, of in het geval van het PIV beter, het herstellen van de scheiding tussen de verschillende functies, moet in het kader van deze dissertation worden gezien als een voorwaardescheppende maatregel. Hierdoor ontstaat ruimte binnen de commissies en de projectgroepen om meer personen en dus ook deelnemers te betrekken bij het PIV werk. Deze maatregel sluit ook aan bij de aanbevelingen, die gedaan zijn binnen de direct voor de uitvoering van dit project plaatsgevonden organisatieanalyse. Concreet betekent het doorvoeren van de functiescheiding dat: • de leden van de Raad van Advies principieel niet langer participeren in commissies of projectgroepen, • de directeur terugtreedt uit commissies en projectgroepen, • het beheerst terugdringen van dubbele participaties in de diverse gremia.

97

De commissies moeten zich uitsluitend richten op taken, die op beheersmatige, steeds terugkerende, aspecten van de organisatie zijn gericht. Zij vormen samen met de staf van het PIV de bureaucratie van de organisatie. Hierbij wordt in herinnering geroepen dat thans een aantal commissies al een meer projectachtig doel nastreven. Deze commissies blijven in stand, totdat zij hun projectdoel hebben, bereikt waarna ze worden opgeheven. Met het terugtreden van de leden van de Raad van Advies en de directie uit de commissies en projectgroepen zal het uitvoerende werk nog meer op de schouders van de projectgroepsleden komen te rusten. Dit vormt, hoe paradoxaal het nu misschien nog mag overkomen, juist samen met de terugdringing van het aantal personele doublures in de bezetting van de diverse gremia, één van de belangrijkste structuuraanpassingen om impliciete kennis toegankelijk te maken en te delen! Immers de vrijgekomen plekken moeten worden bezet door andere (nieuwe) mensen die door participatie in deze gremia deelnemen aan het kennisproces en de binnen deze gremia gegenereerde impliciete kennis laten toevloeien naar hun eigen organisaties. Zoals eerder aangegeven zal de directeur niet meer actief zijn binnen de projectteams. De nadruk komt, naast de normaal gangbare directietaken, meer te liggen op het opstellen en uitvoeren van het kennisactiveitenplan en het netwerken. In een kennisintensieve organisatie, wat het PIV duidelijk is, worden in toenemende mate andere managementkwaliteiten gevraagd dan de klassieke van plannen, organiseren en controle. Jacobs (1999) typeert de klassieke managers treffend als de “moeren en bouten managers”. Kessels (1996) wijst erop “dat het feitelijke leiderschap zal liggen bij diegene, die de relaties in een netwerk van mensen op de meest aantrekkelijke wijze weet te voeden”.

•

Werken in projectengroepen

Het PIV werk wordt in belangrijke mate georganiseerd in projecten. Een project is een manier van werken, waarbij een specifiek probleem of een specifieke kans wordt aangepakt. Het is een tijdelijk en als regel eenmalig samenwerkingsverband van personen met verschillende vaardigheden. Het werken in projectteams kenmerkt zich door flexibiliteit en taakgerichte samenwerking, waarbij medewerkers doorgaans in functionele teams of eenheden zijn ondergebracht. Experts uit de verschillende disciplines (binnen het PIV van de deelnemende verzekeraars) vormen de projectteams. Binnen de projectgroep worden in nauwe samenwerking verschillende capaciteiten gecombineerd, waardoor ook de creativiteit en het leren worden gestimuleerd. Gedurende het verblijf in een projectteam en na het opheffen daarvan nemen de leden de verworven impliciete kennis mee naar hun thuisorganisatie en kunnen zij deze verspreiden. Vanuit het jaarlijkse kennisactiviteitenplan wordt een aantal projecten gedefinieerd en daaraan verbonden projectplannen opgesteld. Uitgangspunten hierbij zijn: • dat aanzienlijk meer projecten, dan thans het geval is, worden uitgevoerd. Grote of zware kennisgebieden (problemen) worden opgedeeld in samenhangende en afgeronde projecten, • een project moet, in beginsel, zijn afgerond binnen de duur van het kennisplan, waarin het is opgenomen (dus maximaal 12 maanden). Er wordt echter naar gestreefd projecten niet langer te laten duren dan 3 á 4 maanden, • de bezetting van de projectteams wordt klein gehouden (maximaal 4 á 5 personen) en staat onder leiding van een actief aan het project meewerkende projectleider. Bij de werving en selectie van projectmanagers vanuit de deelnemers wordt nadrukkelijk gekeken naar de competentie projectmanagement van de beoogde projectleider. De topexpert is dus (niet langer) per definitie ook de projectleider,

98

•

projectteams bestaan niet langer meer uit uitsluitend de topexperts. Met name ook “jong talent”, maar wel met een behoorlijke ervaring binnen de personenschade problematiek, wordt uitgenodigd om deel te nemen aan de projecten. Dit levert, naast verfrissende ideeën en verspreiding van de kennis op de werkvloer, een versnelling op van de opbouw van impliciete kennis en “time to competence”16 van dit jong talent. In feite zijn de projectgroepen kleine, tijdelijke, lerende organisaties. Hiermee worden een samenspel en een versterking van de lerende- en de kennisorganisatie bereikt (Senge 1998). “Gebrek aan ervaring brengt jonge mensen tot prestaties die iemand met ervaring nooit voor elkaar zou krijgen” (Jean Dutche 1914)

Van het bovenvermelde kan alleen worden afgeweken, indien de aard en de soort van de te behandelen problematiek binnen het project dit vereist. Hierbij wordt in het bijzonder gedacht aan projecten, die wetenschappelijk onderzoek betreffen of begeleiden. Binnen het kennisactiviteitenplan moeten deze uitzonderingen gemotiveerd worden aangegeven, dit mede als rem voor het mogelijke “vluchten” in langdurige projecten. Een punt van aandacht is het probleem dat het voor de, met name middelgrote en kleinere, deelnemers lastig is om uit de bestaande personele bezetting mensen gedeeltelijk vrij te maken voor PIV werk. Het PIV kan dit probleem niet oplossen, maar er wel op anticiperen. Enerzijds gebeurt dit door de duur van de projecten kort te houden, waardoor het tijdsbeslag voor de betreffende personen en hun organisaties te overzien is. Daarnaast wordt een duidelijk projectmanagement gevoerd en zal, afhankelijk van het project, veel projectwerk per e-mail of andere moderne communicatiemiddelen kunnen plaatsvinden. De projectteams krijgen de verplichting om hun bevindingen vast te leggen in een rapport. Deze rapportages worden opgenomen in het kennissysteem. Omdat dit kennissysteem ook aan bepaalde opslagcapaciteit is gebonden, worden, afhankelijk van hoe snel de nog beschikbare capaciteit afneemt, na verloop van enige tijd alleen de meest recente rapporten volledig en van de wat oudere rapporten samenvattingen opgenomen. Bij de samenvattingen wordt aangegeven waar en hoe men de volledige versie van de rapportage kan verkrijgen. Daarmee wordt ook een overkill aan informatie voorkomen. In dit verband wordt verwezen naar de informatieparadox van Prof. Van Cuilenborg17 “Gemiddeld verdubbelt om de 7 jaar het aanbod aan informatie. Dit leidt voor niet weinig mensen tot een onhanteerbare informatieoverrompeling. Voor deze mensen geldt de informatieparadox: meer informatie is minder informatie”. De rapporten c.q. samenvattingen bestaan uit twee onderdelen. Als eerste wordt opgenomen een uitgewerkt projectresultaat oftewel “wat is het antwoord op de probleemstelling?”. Dit vormt dus expliciete kennis. Als tweede wordt verslag gedaan van hoe het projectresultaat tot stand is gekomen, wie welke rol heeft gespeeld c.q. welk onderdeel van de probleemstelling heeft onderzocht en op welke aspecten men kan worden aangesproken. In feite ontstaat hier een kennisplattegrond van de uitvoering van het project. Een kennisplattegrond geeft zelf geen kennis, maar verwijst naar mensen met kennis (impliciete kennis). Op de kennisplattegrond wordt in 4.4.2.c nog teruggekomen. In het kennisactiviteitenplan worden een aantal projecten aangewezen, waarbij naast de hierboven behandelde rapportage, de projectgroep de verplichting krijgt ook een presentatie te houden. Deze presentaties vormen de onderwerpen voor het bestaande instrument van de studiebijeenkomsten. De leden van het projectteam zijn vertegenwoordigd in de discussies, die direct na afloop van de presentatie volgen. Hiermee onstaat ook een symbiose van de expliciete en impliciete kennis.

16 17

Time to competence is de tijd die nodig is totdat competenties commercieel kunnen worden benut. Bijdrage aan het dagschrift dat de Universiteit van Amsterdam in 1997 uitgaf ter gelegenheid van haar 365-jarig bestaan.

99

4.4.2.c Systemen Uit de analyse is gebleken dat systemen voor impliciete kennistoepassingen slechts zeer beperkt aanwezig zijn binnen de organisatie en daarnaast ook matig ontwikkeld zijn. Hierdoor kan niet in dezelfde mate als bij structuur gebruik worden gemaakt van de hefboomfunctie van de bestaande systemen. Als gevolg hiervan moet dus toch ook op zoek worden gegaan naar toevoegingen en uitbreidingen op de bestaande systemen. Als eerste worden de in het literatuuronderzoek en de bij de bezochte organisaties geïdentificeerde systemen “onder de loep” genomen. In de onderstaande tabel wordt, tamelijk heftig generaliserend, onder de in het literatuuronderzoek in kaart gebrachte systemen een schifting aangebracht ten aanzien van de toepasbaarheid voor impliciete kennis. Systemen Systeem Kennisinformatie Expertsystemen Case based reasoning Kennisplattegrond Patronen herkennen Meester, gezel, leerling Mentoring Best practice Kennisbeurzen/ themadagen Jobrotation Werkomgeving Knowledge transfer center

Algemeen kenmerk Gericht op gecodificeerde expliciete kennis Expliciete kennis en poging impliciete kennis te codificeren Expliciete kennis in modellen en protocollen Gericht op impliciete en expliciete kennis Niet de kennis, maar de kennisdragers vinden is belangrijk Gericht op bijzondere impliciete kennis, daardoor beperkte toepassingsmogelijkheden Gericht op impliciete kennis Action learning Gericht op impliciete kennis Action learning Gericht op impliciete kennis Explicitering mogelijk Gericht op impliciete kennis Geschikt binnen netwerk of marktorganisaties Gericht op impliciete kennis Leidt tot organisatorische kenniscreatie Gericht op impliciete kennis Action learning Gericht op impliciete en expliciete kennis Integratie van diverse kennismanagement instrumenten

Geschikt? NEE NEE NEE JA JA JA JA JA JA JA JA JA

Tabel 12

De volgende stap is de in beginsel als geschikt aangemerkte systemen nader op de praktische toepasbaarheid en haalbaarheid te beoordelen. Hierin worden de uitkomsten van de uitgevoerde analyse, met name de wensen van de gebruikers, betrokken. •

Kennisplattegrond

Een kennisplattegrond (ook wel kenniskaart -atlas of -Gouden Gids genoemd) is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis maar het wijst, op een gestructureerde wijze, de weg naar: • mensen met kennis, • documenten, zoals syllabi, handleidingen en procedurebeschrijvingen, • databestanden. (zie ook LO Blz. 33-34).

Dit instrument omvat dus zowel de impliciete (mensen met kennis) als de expliciete kennis (documenten en data). Met name het verwijzen naar mensen met kennis werd door de gebruikers in het veldonderzoek nadrukkelijk als wens aangegeven.

100

De kennisplattegrond is een instrument, dat het beste werkt als mensen en ICT worden verbonden. Daarom moet het deel van de kennisplattegrond, dat betrekking heeft op de impliciete kennis, ook gekoppeld worden aan het bestaande kennissysteem, dat zoals bekend, expliciete kennis bevat. Daar ontmoeten we dan wel een belangrijk probleem, namelijk het feit dat het gebruik van het huidige kennissysteem door een aantal vooral technische problemen, nog geen hoge vlucht heeft genomen. Het laat zich echter aanzien dat de twee grootste hinderpalen in het gebruik van dit systeem binnen niet al te lange tijd zijn opgelost. De installatie van het kennissysteem, via de Cd-rom, binnen de netwerken van de deelnemers lukt steeds meer en beter. Van de toegang via internet op de infosite van het PIV kan worden vastgesteld dat dit een probleem is, dat zich vanzelf oplost. Bij het toenemend gebruik van internet zullen verzekeraars op enig moment medewerkers het (afgeschermde) gebruik van internet wel moeten toestaan. Een belangrijk praktisch probleem doet zich voor bij het aantal van ca. 500 18, van 52 verschillende verzekeraars afkomstige, potentiële kandidaten voor opname in de kennisplattegrond. Terwijl het al moeilijk genoeg is om binnen één bedrijf de in aanmerking komende personen te bewegen de benodigde informatie te leveren voor opname in de kennisplattegrond en dit ook nog eens actueel te houden, wordt dit binnen een netwerkorganisatie als het PIV al snel een “heidense klus”. In dit kader is het voorbeeld van de Division Insurance and Social Security van Cap Gemini zeer illustratief. Men heeft er daar toe over moeten gaan om van medewerkers, die geen informatie leverden, in de kennisplattegrond te vermelden, dat deze medewerkers kennelijk oninteressant waren, vanwege het feit dat zij niets te melden hadden! Dit leidde naast de nodige consternatie tot een zeer snelle oplossing van het probleem. Toch liggen er mogelijkheden om binnen het PIV te komen tot een kennisplattegrond, die verwijst naar mensen met kennis. De sleutel tot de oplossing ligt hierbij in de beperking. Alle mensen zijn uniek en waardevol, maar dat wil nog niet zeggen dat het zinvol is hen allemaal op te nemen in de kennisplattegrond. Een zinvolle kennisplattegrond wordt bereikt door zich te beperken tot de “sleutelfiguren” onder de verschillende deelnemers. Daarnaast wordt een verbinding gelegd met de in 4.4.2.b uitgewerkte rapportages, waarin projectgroepsleden aangeven op welke aspecten van het uitgevoerde project zij aangesproken kunnen worden. Hierdoor kan relatief snel een behoorlijke kennisplattegrond ontstaan. In de literatuur wordt aangegeven om het kennisgebied vooral niet te nauw te nemen (onder andere ook vermelden van hobby’s etc.). In het geval van het PIV is het echter beter dat men (zeker in aanvang) zich beperkt tot de meest relevante informatie. Deze heeft betrekking op de algemene persoonsgegevens, de functie binnen de eigen organisatie en eventueel binnen het PIV en hoe men het snelst en gemakkelijkst met de betreffende persoon in contact komt. Een probleem van geheel andere aard is het feit dat een kennisplattegrond voldoet aan de definitie van bestand in de zin van art. 1. c van de komende Wet Bescherming Persoonsgegevens. Het opstellen, het onderhoud en de bekendmaking van een plattegrond valt geheel binnen de reikwijdte van de wet. Omdat er sprake zal zijn van geautomatiseerde verwerking, zijn de wettelijke vereisten zwaar. Het belang bij het bestaan van een plattegrond heeft echter een voldoende rechtvaardiging. De personen, die opgenomen worden, zullen daarvoor wel persoonlijk en uitdrukkelijk toestemming moeten verlenen. Om aan het begrip “sleutelfiguren” concreet invulling te geven is aan de vier leden van de begeleidingscommissie en aan de voorzitter van de Raad van Advies gevraagd hiervoor kernbegrippen te formuleren. De uitkomsten zijn opgenomen in de onderstaande tabel.

18

In de analyse is vastgesteld dat ongeveer 500 van de 1000 personen die bij verzekeraars actief betrokken zijn bij personenschade zich bezig houden met de complexe gevallen, waarvoor impliciete kennis van groot belang is.

101

Kenmerken sleutelfiguren Algemene kenmerken Ervaring met bijzondere schadegevallen, zoals bijvoorbeeld treinbotsingen Specifieke kennis bezitten op gedefinieerde gebieden zoals b.v. whiplash en RSI (muisarm) Belangstelling hebben voor ontwikkeling specifieke/bijzondere gebieden Minimaal 5 jaar ervaring Dagelijks bezig met personenschade Openstaan voor kennisdeling

Vaardigheden Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden

Randvoorwaarden Maakt gebruik van moderne communicatiemiddelen

Didactisch vermogen

Gemakkelijk en snel virtueel en werkelijk traceerbaar

Analytisch vermogen

Houdt vakliteratuur bij

Kan gemakkelijk met mensen omgaan Leervermogen

Reageert snel

Tabel 13

Door het aantal personen, dat wordt opgenomen in de kennisplattegrond te beperken, bereikt men in de zijlijn nog een ander belangrijk punt. Davenport en Prusak (1998) wijzen op het feit dat mensen de informatie en kennis, die tot hen komen, voor een groot deel beoordelen op basis van degene van wie het afkomstig is, oftewel de status van de persoon. Door hiermee bij het selecteren van de personen, die opgenomen worden in de kennisplattegrond rekening te houden, wordt een extra voorwaarde geschapen voor het gebruik van de kennisplattegrond. Het geheel overziende wordt een (voorlopige) beperking gelegd bij 50 tot maximaal 75 personen voor opname in de kennisplattegrond. Nadat de kennisplattegrond in gebruik is gesteld en het gebruik hiervan meer ingang vindt, kan het aantal opgenomen personen geleidelijk worden uitgebreid. Een bijzonder punt van aandacht is de actualiteit van de in een kennisplattegrond opgenomen informatie en de beantwoording van vragen bij afwezigheid van de betreffende personen. Ten aanzien van de actualiteit is in 4.4.2.b (werken in projectgroepen) al aangegeven hoe dit geregeld wordt voor de expliciete kennis i.c. de rapportages. Ten aanzien van het onderdeel, dat verwijst naar mensen met kennis, wordt dit opgelost: • door de opname van een uiterste houdbaarheidsdatum. Omstreeks het verstrijken van deze datum moet de opgenomen persoon aangeven wat er is veranderd, • doordat de kenniskaart steeds inherent gemuteerd wordt door een nieuwe deelname van personen, zowel voor- als achteraf, aan projecten. Een goede vervanging bij afwezigheid van in de kennisplattegrond opgenomen personen is van groot belang. Immers als de vraagsteller lang moet wachten op een antwoord of in het geheel geen antwoord krijgt, zal de lust om een volgende keer gebruik te maken van het systeem snel vergaan. Een oplossing hiervoor kan worden gevonden door in het zoekmenu aan te geven dat dit systeem uitsluitend verwijst naar mensen. Van het protocolleren van meldingen van langdurige afwezigheid van opgenomen personen aan het PIV wordt afgezien. Het uitvoeren daarvan levert ten opzichte van de noodzakelijke inspanningen te weinig praktisch nut. Met de in de kennisplattegrond opgenomen personen worden duidelijke afspraken gemaakt over hoe en binnen welke tijd zij reageren op een vraag of doorverwijzen en hoe zij bij langdurige afwezigheid in de eigen organisatie opvang hebben geregeld. Binnen het huidige kennisinformatiesysteem is een moderator benoemd die het berichtenverkeer actief volgt. Als vragen niet snel beantwoord worden of er opmerkingen zijn, die een reactie van het PIV nodig maken, zorgt hij voor behandeling. Verder besteedt hij aandacht aan privacyaspecten van verzekerden, slachtoffers en de individuele belangen van de PIV deelnemers. Door deze functie uit te breiden tot de kennisplattegrond worden twee belangrijke zaken bereikt. Op de eerste plaats is er een bewaking c.q. signaleringsfunctie op het snel reageren en op de tweede plaats kan de moderator door het structureel volgen van

102

het vraag- en antwoordspel zekere patronen vastleggen. Hierop ingegaan.

wordt hieronder verder

“Kennis is iets weten of weten waar het te vinden is” (Samuel Johnson 1709-1784)

•

Patronen van impliciete kennis herkennen.

Door het structureel volgen van vragen en antwoorden of het vaststellen van het gebrek aan antwoord kan blijken dat sommige problemen/vragen van steeds terugkerende aard zijn. Door deze patronen vast te leggen, kan men ook komen tot een bepaalde vorm of een bepaald niveau van het codificeren van impliciete kennis. Dit instrument heeft een directe relatie met de hiervoor behandelde kennisplattegrond. Deze zal eerst verder tot ontwikkeling moeten komen en vooral een brede toepassing moeten vinden, voordat men de patronen kan gaan herkennen. •

Meester -gezel -leerling & mentoring

Omdat deze twee instrumenten sterk op elkaar lijken en in de praktijk door elkaar worden gebruikt, worden ze hier ook gezamenlijk behandeld. Een oude, maar uiterst doeltreffende manier om impliciete kennis over te dragen, is het koppelen van medewerkers aan de “meesters”. De medewerkers zien en ervaren hoe de “meester” het kenniswerk uitvoert en kunnen dit door kopiëren c.q. imitereren zich eigen maken. De EVA- component wordt real time, on line gemuteerd door mee te werken in meester –gezel –leerling relaties (Weggeman 1997). Binnen de leer van de kennisconversie wordt dit aangeduid als socialisatie (zie ook Lo Blz. 18-19). De meester –gezel –leerling relatie krijgt een zeer belangrijke plaats in de projectgroepen nieuwe stijl, waarin het “jonge talent” (de gezellen), samen met de “meesters,” projecten uitvoeren. Zij vormen gezamenlijk een kleine, tijdelijke, lerende organisatie. Ook Kessels (1996) wijst op het belang van het creëren van krachtige leeromgevingen bij het creëren en verspreiden van (impliciete) kennis. Het instrument van meester –gezel –leerling relaties vormt ook een oplossingsrichting voor het probleem van de onvoldoende beschikbaarheid van personen met kennis. Weggemans (1997) wijst op het feit dat een afhoudende socialisatie attitude op termijn leidt tot een kwaliteitsprobleem, omdat de nieuwe seniors over minder relevante kennis dan hun voorgangers beschikken, hetgeen een gevaar vormt voor de continuïteit van de organisatie (PIV en de individuele deelnemers). Hiertoe moeten de huidige “meesters” zo goed mogelijk verdeeld worden over de diverse projecten. De veranderde taak van de Raad van Advies geeft hiertoe ook mogelijkheden. De thans daarin opgenomen experts worden van véél grotere toegevoegde waarde als zij, nadat zij uit deze raad zijn getreden, hun activiteiten concentreren op het vervullen van de “meesterrol” binnen de projectteams. Het PIV kan dit instrument ook gebruiken bij het rekruteren van personen bij de deelnemers c.q. bij het overtuigen van de deelnemers meer personen beschikbaar te stellen voor het PIV werk. Zij biedt de betreffende personen en hun organisaties een krachtige en efficiënte leeromgeving aan waardoor dit talent zich sneller ontwikkelt en een versnelling in de kennisopbouw ondergaat. Het verschil tussen het “meester -gezel -leerling” en “mentoring” systeem is gelegen in het feit dat bij het eerste de “meester” meekijkt en meewerkt met de gezel en dat bij het tweede, voordat iets wordt uitgevoerd, een toetsing door de mentor plaatsvindt. “ Hoe technischer de maatschappij , hoe menselijker de ondernemingen moeten worden- om zo het verschil te maken ” (Dany Jacobs).

103

•

Kennisbeurzen/ themadagen

Kennisbeurzen en themadagen vinden binnen het PIV plaats in de vorm van thema/studiebijeenkomsten. Uit de analyse is gebleken dat de studiebijeenkomsten door de medewerkers van de PIV deelnemers zeer gewaardeerd worden, maar dat deze bijeenkomsten in de afgelopen periode wat op de achtergrond zijn geraakt en de deelname is teruggelopen (zie ook Blz.84). Het activeren van dit instrument kan in beginsel zeer snel plaatsvinden, waarmee ook een positief signaal naar de deelnemers en hun medewerkers wordt gegeven. Hierbij moet de huidige beperking van deelname tot één persoon per PIV deelnemer worden losgelaten. De verdere verspreiding van impliciete kennis wordt binnen dit instrument gestimuleerd door de binnen de nieuwe opzet van de projectgroepen liggende verplichting tot het verzorgen van presentaties. In de daarop volgende discussies wordt, naast een gedachtewisseling over het thema, ook een laagdrempelige uitwisseling van praktijkaanpakken (best practice) bereikt. Hierdoor ontstaat een kennisspiraal, omdat mensen niet alleen kennis uitwisselen en externaliseren maar ook elkaar leren kennen. Een belangrijk uitgangspunt bij deze bijeenkomsten is om voldoende tijd te reserveren voor informeel contact en discussies, waardoor personen hun persoonlijke kennisplattegronden kunnen vormen. •

Jobrotation

Binnen jobrotation wisselen personen gestructureerd steeds van team of project. Door deze mobiliteit gaat kennis vloeien door de organisatie (zie ook LO Blz.36). Toepassing zou plaats kunnen vinden door personen, die al eerder met elkaar in een projectteam hebben gefunctioneerd, bij volgende projecten te scheiden. Dit betrekkelijk eenvoudige en efficiënte instrument kan, gezien de huidige bezettingsproblematiek, voorlopig slechts mondjesmaat worden ingezet. •

Best practice

Dit systeem krijgt vorm doordat collega’s/vakgenoten elkaar regelmatig gestructureerd informeren over praktijkervaringen, projecten en incidenten. Men geeft hieraan een waarde en formuleert belangrijke categorieën en principes. Het is daarmee een instrument waarmee impliciete kennis (gedeeltelijk) kan worden geëxpliciteerd (zie ook LO blz.35). Het toepassen van dit systeem leidt tot het formuleren van een aantal richtlijnen, waarmee de dagelijkse praktijk tegemoet kan worden getreden. Het belang en de werking van dit instrument kan het beste worden uitgelegd met een voorbeeld. In de schadeafwikkeling van personenschade kampen verzekeraars i.c. hun medewerkers met het zogenaamde bruto-netto traject. Zonder verder op de details in te gaan, heeft dit te maken met het berekenen van een vergoeding voor verlies van inkomsten en het verlies van arbeidscapaciteit. Hierop zijn ook weer verschillende fiscale en andere regelingen van invloed, zoals pensioenpremies. Iedere keer moet hier het “wiel opnieuw worden uitgevonden”, terwijl in een groot aantal situaties de problematiek hetzelfde is. Dit soort problematieken worden in de projectgroepen nieuwe stijl onderzocht. Men gaat na hoe mensen in de praktijk het probleem oplossen (impliciete kennis) en formuleert daaruit een richtlijn (expliciete kennis). Deze richtlijnen worden, net als bij de andere projectresultaten, ondergebracht in het kennissysteem met een link naar de kennisplattegrond. Binnen dit instrument worden een aantal aanbevelingen, uit het literatuur- en veldonderzoek, voldaan. Er wordt een evenwicht bereikt tussen impliciete en expliciete kennis en er komt een koppeling tot stand met het succes van de organisatie, omdat praktische tools voor het dagelijks gebruik worden ontwikkeld. Met dit laatste wordt ook voldaan aan de wens van de gebruikers om vóóral praktische toepassingen.

104

•

Werkomgeving

De werkomgeving blijkt een belangrijke factor te vormen voor het uitvoeren van kenniswerk (zie ook LO blz. 36). Binnen het PIV is dit echter niet relevant, omdat de personen, die deel uitmaken van het PIV werk, dit doen naast hun normale functie en omdat zij als regel op verschillende plaatsen in het land bij verschillende deelnemers bijeenkomen. •

Knowledge transfer center

In een knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van verschillende kennismanagementsystemen. Het is gericht op zowel de expliciete als de impliciete kennis en is als regel te vinden binnen zeer kennisintensieve organisaties. Van belang is dat de organisatie al een flinke (positieve) historie heeft, wat betreft de ontwikkeling van kennismanagement . Organisaties waar knowledge transfer centers actief en succesvol zijn, zijn als regel door stap voor stap de bestaande structuren en systemen etc. te ontwikkelen en uit te breiden hier naar toe gegroeid (zie ook Lo Blz 36). Een goed voorbeeld hiervan is Pink Elephant. Als kennisinstituut zou het PIV in potentie de mogelijkheid in zich moeten bergen om uit te groeien of zich te transformeren tot een knowledge transfer center ten behoeve van de deelnemende verzekeraars. Dit zou ook aansluiten bij de in 4.3.3.b (strategie) geschetste rudimentaire gedachtegang over de plaats en functie van het PIV over drie tot vijf jaar. De inrichting van een knowledge transfer center heeft een aantal belangrijke consequenties. Het is kostbaar, zowel in de opbouw als bij het in stand houden, omdat met name gespecialiseerde medewerkers nodig zijn. Daarnaast moeten de diverse reeds bestaande structuren en instrumenten stevig ontwikkeld zijn, wil de noodzaak überhaupt ontstaan aan een integratie hiervan binnen een dergelijk center. Dit is binnen het PIV nog niet het geval, terwijl het elementaire onderdeel impliciete kennis voor een knowledge transfer center nog tot ontwikkeling moet komen. Daarnaast strookt de ontwikkeling van het PIV tot een dergelijk center voorlopig niet met de in het veldonderzoek geconstateerde wensen van de gebruikers en deelnemers. Als oplossing voor het bereiken van de doelstelling van dit project is de vorming van een knowledge transfer center dan ook vooralsnog te hoog gegrepen. Het is verstandig eerst nog de nodige stappen te zetten in de ontwikkeling van het PIV en de vorming van of transformatie naar een dergelijk center in de toekomst nader te overwegen. •

Selectie en keuze

Nu de diverse systemen aan een nader onderzoek zijn onderworpen, wordt op basis hiervan een nieuwe selectie gemaakt. Hierbij wordt uitgegaan van de vraag: • Levert het systeem, met inachtneming van de wensen van de gebruikers en de relevante aanbevelingen uit het literatuuronderzoek, binnen drie jaar zelfstandig of in combinatie met andere, een concrete bijdrage aan de doelstelling? Voor de periode van drie jaar is gekozen, omdat het per einde 2000 op te stellen strategisch plan van de organisatie een periode zal bestrijken van drie jaar. Systeem Kennisplattegrond Patronen herkennen Meester, gezel, leerling/ Mentoring Best practice Kennisbeurzen/thema (studie)dagen Jobrotation Werkomgeving Knowledge transfer center

Nadere selectie van systemen Zelfstandig Bijdrage JA JA JA JA JA Zeer beperkt NEE NEE

NEE NEE NEE NEE NEE NEE

In combinatie JA JA JA JA JA JA

Tabel 14

105

De geselecteerde systemen, inclusief de reeds in de organisatie bestaande systemen, blijken geen van alle “op eigen kracht” de doelstelling bereikbaar te maken. Hieruit volgt logischerwijze dat er geen keuze kan worden gemaakt uit één van de geselecteerde systemen. Er wordt dan ook voor gekozen om de geselecteerde systemen met de beschreven toepassingen in combinatie in te zetten. 4.4.3

Totaal beeld van de oplossingsrichting

De motivatie voor de gemaakte keuzes is in belangrijke mate reeds verwoord in de bovenstaande behandeling. Als gevolg hiervan wordt onderstaand volstaan met een korte motivatie c.q. toelichting. Op de eerste plaats kan worden vastgesteld dat de aanpassingen binnen de structuur en de systemen elkaar in hoge mate beïnvloeden en versterken. Het totaal pakket van aanpassingen in deze variabelen, samen met de introductie van het kennisactiviteitenplan binnen de strategie, moeten leiden tot het gewenste resultaat. Hiermee wordt ook de aanbeveling uit het literatuuronderzoek gestaafd, namelijk dat men, afhankelijk van wat men wil bereiken en de specifieke omstandigheden, onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende methoden en technieken moet gebruiken, omdat geen enkele methode of techniek zelfstandig voldoet. 4.4.3.a Strategie Een inpassing van de aandacht voor impliciete kennis in de strategie wordt bereikt door het jaarlijks opstellen van een kennisactiviteitenplan. In dit plan komen de verhoudingen tussen de impliciete en de expliciete kennis, de accenten, gebieden en probleemvelden, waarop men deze wil inzetten, aan de orde. Hierdoor krijgt de organisatie een meer gestructureerd beeld wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten op afstemmen. 4.4.3.b Structuur De kern van de aanpassing ligt in het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering in de bezetting van de projectteams. De andere aanpassingen zijn bedoeld om dit mogelijk te maken en de structuur te verhelderen. De organisatie krijgt, door het uitvoeren van de bovenvermelde aanpassingen in de structuur, uiteindelijk ook meer het karakter van de hypertekst structuur (zie ook Lo Blz.31), dat overigens nu ook al in enige mate het geval is. De staf van het PIV vormt samen met de commissies de middelste laag, die van de bureaucratie. De projectteams, waarvan de leden afkomstig zijn van de verschillende deelnemende verzekeraars, vormen de bovenste laag. Zij combineren hun projectwerk met hun normale werkzaamheden binnen hun eigen organisatie. De onderste laag is vertegenwoordigd in de basisgedachte achter het PIV en de wijze waarop zij de resultaten distribueert. 4.4.3.c Systemen Aan het uitgangspunt om de bestaande systemen als basis te nemen moest toch, omdat deze ten aanzien van de impliciete kennis in zeer beperkt mate in de organisatie ontwikkeld zijn, uitbreiding worden gegeven. Dit heeft geleid tot de selectie en keuze van de onderstaande vier systemen: • ontwikkelen kennisplattegrond ten aanzien van mensen met kennis, in aanvulling op het bestaande kennisinformatiesysteem, • introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen, 106

• uitwerken best practice praktijken in projectgroepen, • activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten, die in combinatie met elkaar worden ingezet. Het geselecteerde systeem van het herkennen van patronen van kennis kan pas in een latere fase worden ingezet, omdat deze afhankelijk is van de ontwikkeling van de kennisplattegrond. 4.4.3.d Andere organisatievariabelen Als een afgeleide van de hierboven beschreven oplossingsrichting ontstaan ook wijzigingen in de andere organisatievariabelen. Deze worden onderstaand beknopt aangegeven. • De, als enigszins gesloten en soms wat elitair ervaren, cultuur van de organisatie wordt opengebroken doordat veel meer personen actief betrokken worden bij het PIV werk. Hierdoor zal er ook een betere coördinatie ten aanzien van wensen en uitkomsten worden bereikt met de gebruikers. • Een ander wervings- en selectiebeleid (personeel) zorgt voor een ondersteuning van de oplossingsrichting en zal het soms wat incestueus ervaren imago van de organisatie in positieve zin ombuigen. • Veranderingen in de managementstijl, zowel ten aanzien van de directeur, als de Raad van Advies en de voorzitters van de projectgroepen, zal leiden tot een strakkere aanpak van zaken. 4.4.3.e Koppeling aan mogelijke ontwikkelingrichtingen van het PIV In 4.3.3.b, strategie, zijn drie, weliswaar rudimentaire, ontwikkelingsrichtingen geschetst voor het PIV. Doordat de, binnen dit project, gekozen oplossingsrichting de bestaande structuur en systemen als hefboom gebruiken voor een verdere ontwikkeling van het PIV, staat deze oplossingsrichting de geschetste ontwikkelingsrichtingen niet in de weg. Dit geldt ook voor het kennisactiviteitenplan binnen de strategie. Het geheel maakt de organisatie, om de toekomstige ontwikkeling tegemoet te treden, aanzienlijk robuuster. 4.4.3.f Bonsai Wanneer men de gekozen oplossingsrichting zou willen typeren, dan zou ik daar de metafoor van de bonsai voor willen gebruiken. Bij een bonsai wordt de aandacht getrokken door het fraaie stelsel van de takken en de kruin. Maar die takken en kruin hebben, in vergelijking met het gehele stelsel van wortels, maar een zeer beperkte verzorging nodig. Een á twee keer per jaar snoeien is als regel voldoende. Waar het om gaat, is het wortelstelsel, de bemesting en goede aarde. Deze hebben dagelijks verzorging nodig en daar haalt de bonsai ook zijn voeding en levenskracht vandaan. De in dit hoofdstuk uitgewerkte oplossingsrichtingen richten zich op de basis. Er wordt een wortelstelsel gevormd, waardoor de kennis van mensen gaat vloeien. De oplossingen zijn relatief simpel. Geen high tech oplossingen of organisatorische “hoogstandjes”, maar een verbreding van de basis, eenvoudige instrumenten om te weten te komen waar (impliciete) kennis te vinden is, leersituaties creëren, ontmoetingsplaatsen activeren én aanbrengen van eenvoudige en logische koppelingen tussen de verschillende onderdelen. “Een bonsai is een kunst met een tijdloze klasse. Een bonsai is nooit af - hij verandert met de seizoenen en wordt rijper en mooier in de loop van de jaren” (Harry Tomlinson 1991)

107

4.4.4

Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuur- en veldonderzoek

Nu voor het eerste deel van de doelstelling van dit project een oplossingsrichting is uitgewerkt, wordt deze nog eens getoetst aan de aanbevelingen uit het literatuuronderzoek en de geformuleerde verwachtingen en voorwaarden uit het veldonderzoek. Op diverse plaatsen is bij het beschrijven van onderdelen reeds een verwijzing gemaakt naar de relevante aanbeveling uit het literatuuronderzoek of veldonderzoek. Onderstaand wordt een beknopt totaal overzicht geboden. Aandachtspunten vanuit veldonderzoek

Voldaan

Hoe en waar

Impliciete kennis vooral eenvoudig toegankelijk maken

JA

Meer overleg met collega’s in collegiale overlegstructuur Tot stand brengen instrument dat verwijst naar mensen met kennis Meer aandacht voor kennisbehoefte van de feitelijke gebruiker op de werkvloer Reciprociteit

JA

Door aanpassingen in de structuur, meer in projectgroepen werken. Koppelingen aanbrengen naar kennissysteem van projectresultaten en labels naar mensen Door herstart van themadagen en studiebijeenkomsten

JA

Introductie kennisplattegrond dat verwijst naar mensen

JA

Verbreding van de participatie in het PIV werk. Opnemen jong talent. Introductie kennisactiviteitenplan

JA

Praktische oplossingen Toegevoegde waarde voor “delende” deelnemer

JA JA

Door aanpassingen in het organisatiemodel ontstaat een meer kennis delende organisatie Best practice toepassingen Is af te leiden van het bovenstaande. Beschikbare kennisbestand wordt expansief uitgebreid

Tabel 15

Aandachtspunten vanuit literatuur

Voldaan

Hoe en waar

Waarde van kennis ligt in de som van impliciete en expliciete kennis

JA

Impliciete kennis is ongrijpbaar. Het gaat om de dragers ervan ICT gebruiken om te faciliteren

JA

Flowbenadering, faciliteren van leerprocessen en toegespitste structuur en systemen centraal stellen Verkorte kennisspiraal Nadruk op (toekomstige) I en de T professional

JA

Opstellen strategisch kennisplan

JA

In het bijzonder krijgt deze vorm in het kennisactiviteitenplan de rapportering vanuit de projectgroepen en best practice praktijken, waarbij een koppeling wordt aangebracht naar het kennisinformatiesysteem Deze is in kaart gebracht door de kennisplattegrond en de veranderde opzet van de projectgroepen Aanbrengen koppelingen van gecodificeerde impliciete kennis naar de kennisplattegrond in het kennisinformatiesysteem. Gebruik moderne communicatiemiddelen Leerprocessen binnen projectteams en themabijeenkomsten, structuur nadruk op projectgroepen systemen kennisplattegrond, best practice praktijken en thema/studiedagen Binnen projectgroepen en thema/studiedagen Andere bezetting van de Raad van Advies. Andere samenstelling bezetting projectgroepen en aantrekken van “jong talent” Binnen de strategie als een jaarlijks kennisactiviteitenplan

Monitoren van prestaties van de organisatie

JA

JA

JA JA

Kennisactiviteitenplan geeft hiervoor aanknopingspunten door vergelijking te maken tussen de voorgenomen en de uiteindelijk in gang gezette en gerealiseerde activiteiten. Hierbij worden tevens de activiteiten betrokken, die zijn

108

Aansluiting op bestaande structuren Rekening houden met de marktfunctie

JA JA

Werken in projecten & bureaucratie voor ondersteunende/routinematige activiteiten Uitgaan van onderdelen of combinaties van onderdelen binnen systemen

JA

Integratie in knowledge transfer center Accent op managen menselijke talenten Outputspecificaties vaststellen en controle Opleidingen integreren in werksituatie

JA

NEE JA

gestart of uitgevoerd als gevolg van plotselinge actualiteiten. Ontwikkelen van praktische tools als uitvloeisel van best practice praktijken Centraal uitgangspunt binnen de gekozen oplossingsrichting Door personen toegang te geven aan het PIV werk verkrijgen ze kennis, zowel persoonlijk als voor de thuisorganisatie Naast dat partijen elkaar iets te bieden moeten hebben, moeten zij elkaar ook kennen. Deze twee zaken worden bereikt door verbreding van participatie personen en deelnemers in de projectgroepen en het activeren van de studiebijeenkomsten. Scherpe scheiding tussen commissies voor ondersteunende routinematige activiteiten en projectgroepen De gekozen oplossingsrichting is hierop gericht. Ook bij structuur bleek dat de oplossing moet worden gevonden in de combinatie van verschillende aanpassingen. Oplossing (voorlopig) te hoog gegrepen

JA

Systeem en structuur aanpassingen zijn primair gericht op de menselijke factor Binnen kennisactiviteitenplan en projectmanagement

JA

Action learning in projectgroepen

Tabel 16

4.4.5

Evaluatie

Onderstaand wordt in het kort stilgestaan bij het in deze fase van de uitvoering van het project bereikte resultaat en de wijze waarop dit tot stand is gekomen. De bestaande, uit het literatuuronderzoek en de bij de bezochte organisaties geïdentificeerde, structuren en systemen zijn onderzocht op relevantie en haalbaarheid en daarin zijn keuzes gemaakt voor de oplossingsrichting. Hierbij is ook aansluiting gezocht bij de uit het literatuuronderzoek en veldonderzoek gegenereerde relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het project. Ook in deze fase is er steeds aandacht geweest voor het creëren en in stand houden van draagvlak voor het uitvoeren van het project. Bij het zoeken naar een oplossingsrichting is er voortgebouwd op de eerder plaatsgevonden gesprekken met de begeleidings-commissie. Daarnaast heeft er een terugkoppeling van de oplossingsrichting naar een aantal leden hiervan plaatsgevonden en hebben zij belangrijke input gegeven voor het vaststellen van de kenmerken van de “sleutelfiguren”. Op een aantal punten van de oplossingsrichting bleek wederzijds enige toelichting en nadere verduidelijking noodzakelijk. Met name hoe men invulling kan geven aan het kennisactiviteitenplan en de kennis-plattegrond leverde enige discussie op. Nadat op deze punten duidelijkheid was verkregen, is de gekozen oplossingsrichting door de opdrachtgever geaccepteerd. Hoe de gewenste veranderingen vorm krijgen, tevens het tweede deel van de doelstelling, wordt in 4.5 uitgewerkt.

109

4.5 Implementatie, het doorvoeren van de verandering 4.5.1

Inleiding

In dit onderdeel wordt het tweede deel van de doelstelling van het project uitgewerkt: Het onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. 4.5.2

Stappenplan?

Veranderingen kunnen ruw weg in twee groepen worden verdeeld. Als eerste veranderingen die je overkomen, die niet te vermijden zijn, zoals de mens die gedurende zijn leven verandert. Als tweede de geplande en bedoelde verandering, van een gedefinieerde bestaande naar een gedefinieerde nieuwe situatie. Hierbij worden bewust activiteiten ondernomen om aan de verandering vorm te geven ofwel: het veranderingsproces wordt gemanaged. Om het veranderingsproces te kunnen begrijpen, volgen en sturen, hebben we een kompas nodig die ons oriënteert, waar we ons bevinden en die ons handelen richting geeft. Voor die oriëntatie en richtingsbepaling worden, met name voor ingrijpende en/of langdurige veranderingsprocessen, vaak stappenplannen gemaakt (zie ook Lo Blz. 54-56). Er is echter ook een stroming die de weg van de bestaande- naar de gewenste situatie niet zo zeer in stappen verdeelt, maar die dit proces primair overlaat aan de effectiviteit van het bewust maken van medewerkers van de noodzaak tot verandering en een beroep doet op de eigen verantwoordelijkheid van hen. Deze aanpak wordt wel een “ad hoc” of “trail and error” aanpak genoemd. Net als voor zoveel andere oplossingen is voor beide aanpakken veel te zeggen en af te dingen. Voor dit project wordt echter gekozen voor een benadering via een stappenplan. Hieraan liggen de volgende redenen ten grondslag: • •

•

•

Er is sprake van een langdurig en ingrijpend veranderingstraject. Hierop kom ik later in dit onderdeel nog terug. De verandering vindt plaats in een organisatie waarbij de focus van de in de organisatie actieve personen primair gericht is op de vakinhoudelijke materie op het gebied van personenschade en aanzienlijk minder op management. Door de natuurlijke drang van kenniswerkers naar dat kenniswerk dreigt het doorvoeren van de verandering het al snel af te leggen bij het uitvoeren van dat kenniswerk. Hierdoor ligt het gevaar van geleidelijke verzanding, het op de lange baan schuiven en het vervolgens mislukken van de verandering levensgroot op de loer. Door de bijzondere organisatievorm waarbij de organisatie slechts kan beschikken over een uiterst kleine staf zal met name de directeur zijn aandacht moeten verdelen over tal van zaken, waaronder het uitvoeren van het veranderingsproces. Een uitbreiding van de staf voor het doorvoeren van de verandering ligt niet in de lijn der verwachting, evenmin dat een interim manager wordt aangesteld voor de uitvoering van de verandering. Eén van de uitgangspunten van de PIV organisatie is juist de vaste staf zo klein mogelijk te houden. In de onlangs uitgevoerde organisatieanalyse is vast komen te staan dat het dominante coördinatiemechanisme, dat ervoor zorgt dat personen weten welke taken zij in de organisatie moeten verrichten, de onderlinge afstemming betreft. Daarbij is tevens vastgesteld dat daardoor een hoge mate van consensus wordt bereikt over het beleid op het gebied van personenschade etc. Bij het uitvoeren van de verandering staat consensus niet op de eerste plaats. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) zeggen hierover “Consensus is de dood in de pot van veranderingen. Vernieuwingen hebben nu eenmaal de eigenschap dat ze afwijkend zijn. Ze staan dus altijd ter discussie” .

110

Om de organisatie ten aanzien van de verandering “bij de les te houden” is een stappenplan een uiterst nuttig instrument. Het vormt een soort veranderingscatechismus die de organisatie een duidelijke afgebakende weg wijst. Bij een ad hoc aanpak dreigt, gezien de bijzondere kenmerken van de organisatie, de verandering onder te sneeuwen bij het uitvoeren van het kenniswerk en/of te verzanden door het huidige consensusmodel (onderlinge afstemming). Met dit laatste wordt niet gezegd dat het bereiken van draagvlak voor de verandering niet belangrijk is. Hierop wordt in 4.5.4 nog teruggekomen. “Plan adhaid. It wasn’t raining when Noach built the ark” (Richard Cushing)

Er blijkt een grote mate van overeenstemming te zijn tussen de door de diverse auteurs uitgewerkte stappenplannen. Alle modellen hebben een diagnose en/of een orïerentatiefase, een keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie en een uitvoerings- en consolidatiefase. De werkelijke verschillen liggen in de keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie. Voordat deze echter bepaald kan worden, is het goed doorlopen van de voorafgaande fasen van het stappenplan van buitengewoon groot belang. De uitkomsten hiervan leiden in belangrijke mate tot de keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie. Bij het uitvoeren van dit onderdeel van het project worden de onderstaande fasen onderscheiden.

Oriëntatie

Diagnose  

Selectie strategie

Interventiep lan

Interventies

Figuur 14

• •

• • •

Oriëntatiefase: Hierin wordt aandacht besteed aan bewustwording en het ontwikkelen van draagvlak voor en gedurende het uitvoeren van het veranderingsproces. Diagnosefase: Hierin wordt op grond van de antwoorden op een zestal vragen een kader geschapen op basis waarvan in de volgende fase een keuze kan worden gemaakt voor een bepaalde veranderingsstrategie. Keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie(ën). Maken van een interventieplan: Hierin worden de te ondernemen interventies gesegmenteerd totdat er iets consistents en haalbaars ontstaat. Interventies: Hierin worden de geplande interventies feitelijk uitgevoerd. Deze fase kan niet in dit verslag worden uitgewerkt. Enerzijds is dit het gevolg van het feit dat het uitvoeren van de beoogde verandering een lange doorlooptijd in beslag zal nemen en anderzijds van het feit dat student slechts voor een korte duur aan de organisatie verbonden is.

Op deze plaats wordt nog eens gewezen op het belang van een goede communicatie in het veranderingsproces. Een veranderingsproces is meer dan wat ook een dialoog tussen de betrokkenen; een proces waarin men met elkaar een nieuwe werkelijkheid creëert, zowel in de hoofden als in de handen, in denken en doen. Hierbij is praten geen vrijblijvende bezigheid. Communicatie draagt de verandering in alle fasen van het proces. “In communicatie ben je vaak zo veel misverstanden aan het oplossen dat het oorspronkelijke doel verloren dreigt te gaan” (Wesseling 2000)

4.5.3

De veranderorganisatie

Voordat een aanvang wordt genomen met de diagnosefase moet eerst worden stilgestaan bij het inrichten van een veranderingsorganisatie. Het is van belang dit nu te doen omdat de

111

wijze waarop de veranderaar(s) tegen de verandering aankijken samen met de diagnose mede de keuze bepaalt van de veranderingsstrategie. Al eerder is aan de orde gekomen dat het uitbreiden van de staf of het aanstellen van een interim manager voor het uitvoeren van de verandering niet direct voor de hand ligt. Daarnaast wijst Abrahamson (2000) erop dat “net zoals een lichaam eerder vreemde dan eigen organen zal afstoten, heeft ook een organisatie meer moeite met het inpassen van geïmporteerde onderdelen”. De kracht van de verandering neemt toe als dit door de eigen organisatie kan worden uitgevoerd, maar in veel gevallen is dat vanwege de urgentie of omvang van de gewenste verandering niet mogelijk. Omdat de beoogde verandering een verbetering cq een uitbreiding van het bestaande kennissysteem betreft, betekent dit dat in principe het doorvoeren van de verandering naast de normale uitoefening van de taken plaatsvindt. Hierbij zullen, gezien de kleine vaste personele bezetting van het PIV, gedurende een langere periode door personen verschillende rollen noodzakelijkerwijs moeten worden gecombineerd. Deze rollen kunnen onderling conflictueus zijn en het is daarom verstandig over de rollen ook duidelijkheid te verschaffen. Hoe duidelijker men de rollen omschrijft en daaraan vorm geeft, des te minder lopen de veranderaar(s) de kans onder te gaan in het moeras van tegengestelde belangen of stuk te lopen op overspannen verwachtingen ten aanzien van de verandering (zie ook Lo Blz. 53-54). Door De Boer (1999) worden vier rollen in het veranderingsproces onderscheiden: Die van de sponsor, de verandermanager, de managers en de medewerkers. Een ieder heeft een aparte rol in het verandertraject. De Caluwé en Vermaak (1999) breiden het aantal rollen uit tot zeven. Gezien de omvang van de organisatie wordt in dit project het aantal rollen beperkt gehouden tot die van de sponsor, de verandermanager en de medewerkers. Deze worden hieronder uitgewerkt. 4.5.3.a De sponsor De sponsorrol wordt ingenomen door het bestuur van het PIV. Deze zal vanuit haar positie de verandering moeten steunen en legitimeren. Zij treedt ook op als (formele) opdrachtgever van de verandermanager. De voortgang van de verandering wordt een vast agendapunt op de agenda van het bestuur. Als aanspreekpunt voor de verandermanager binnen het bestuur treden de voorzitter en vice-voorzitter op. Een van de zogenaamde veranderingscondities is het tonen van commitment van de topleiding bij de verandering (zie ook Lo Blz.48-51) door het geven van steun, het vertonen van voorbeeldgedrag en het nemen van besluiten. Concreet betekent dit voor het bestuur, dat naast het bovenstaande, zij zich niet langer bezig houdt met vakinhoudelijke vraagstukken in haar vergaderingen en daarmee een voorbeeldgedrag vertoont. 4.5.3.b De verandermanager De taak van de verandermanager is ervoor te zorgen dat de verandering van de grond komt, uitgevoerd wordt en verder gemonitored wordt op voortgang/realisatie. Deze rol zal worden ingenomen door de directeur van het PIV. Deze kenmerkt zich als een gedreven en geroutineerde netwerker, die vaak tegenstrijdige belangen aan elkaar weet te vlechten. Het uitvoeren van de gewenste verandering vereist echter ook andere vaardigheden. Daarom is het naast ondersteuning vanuit het bestuur zeer aanbevelenswaardig hem te laten ondersteunen door een externe deskundige, die de rol van counselor inneemt. De directeur is thans ook lid van enige commissies en projectgroepen. Om rolconflict te voorkomen dient de directeur hieruit terug te treden. Om rolonduidelijkheid en roloverload te voorkomen ontvangt de directeur van het bestuur een zogenaamde “managementletter”. Hierin wordt in hoofdlijnen aangegeven wat, binnen een gedefinieerde periode, zijn taken zijn en waarbij een evenwichtige verhouding wordt aangegeven tussen de algemene- en de veranderingstaken. Het wordt daarmee ook voor iedereen duidelijk dat er een verschuiving plaatsvindt in

112

het aandachtsgebied van de directeur en dat als gevolg daarvan ook minder aandacht door hem kan worden gegeven aan zijn aanvankelijke aandachtsgebieden. Met het belasten van de directeur als veranderaar wordt ook aan een belangrijke aanbeveling uit het literatuuronderzoek tegemoet gekomen n.l. om de verantwoordelijkheid voor het veranderresultaat in de lijnorganisatie te houden. 4.5.3.c Medewerkers Hierbij gaat men er vanuit dat medewerkers de gewenste wijziging overnemen. Dat gebeurt niet zomaar. Vanuit het literatuuronderzoek (zie ook Lo Blz. 64-65) zijn vier veranderingscondities geselecteerd, die in dit verband ook van groot belang zijn t.w.: • commitment (top) management, • begrip voor psychologische processen, • communicatie, • aandacht voor de lange en korte termijn successen. Het zal met name de directeur/verandermanager zijn, die aan deze veranderingscondities invulling zal moeten geven. Zijn eerder genoemde kwaliteit als “netwerker” zal hem hierbij goed van pas komen. Bij de behandeling van de oplossingsrichting is ervoor gekozen om binnen de projectgroepen nieuwe stijl geroutineerde of talentvolle projectleiders aan te stellen. Deze projectleiders denken actief mee met de verandering, brengen hun ervaringen in en vertonen voorbeeldgedrag. Zij overleggen als groep periodiek met de directeur/verandermanager over het verloop van de verandering in de praktijk en over het verloop van de projecten in algemene zin. “Samenwerking komt eerder tot stand door een gemeenschappelijk doel dan door de wens tot samenwerking” (E.B. Beelers).

4.5.4

Uitvoering stappenplan

4.5.4.a Oriëntatiefase

Oriëntatie   De oriëntatiefase van het project bestaat uit twee onderdelen, t.w: • bewustwording van de noodzaak tot veranderen, en • het funderen van draagvlak voor het uitvoeren van de verandering. •

Bewustwording

De organisatie is zich zeer bewust van de noodzaak tot het geven van aandacht aan het onderwerp van deze dissertation. Men staat kort voor een periode waarin het functioneren van de organisatie, vanaf de oprichting begin 1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw strategisch plan zal worden opgesteld. In dat kader wordt het uitvoeren van dit project door het Bestuur, de directeur en de Raad van Advies van het PIV gezien als een belangrijk ingrediënt voor het vormen van een nieuwe strategie. •

Draagvlakontwikkeling

Met het doorlopen van deze fase is bewust al eerder in het project een aanvang genomen. De reden hiertoe en de ondernomen activiteiten zijn beschreven in 4.2.2 waarnaar kortheidshalve wordt verwezen. Bij het uitvoeren van de onderdelen analyse (4.3) en keuze en selectie van de oplossingsrichting (4.4) is nauw samengewerkt met een begeleidings-

113

commissie en zijn de resultaten steeds teruggekoppeld naar de opdrachtgever. Door deze aanpak is het project duidelijk iets geworden van de organisatie. Het uitvoeren van de verandering, nadat de student de organisatie weer verlaten heeft, zal hierdoor aanzienlijk beter zijn gewaarborgd. 4.5.4.b Diagnosefase

Oriëntatie  

Diagnose  

Een diagnose bevat een systematische verzameling informatie, die relevant is voor de verandering. De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt dan ook in in hoge mate af van de diagnoseuitkomsten. Het wordt als een beroepsrisico van veranderaars beschouwd om deze fase achterwege te laten en gelijk met een plan van aanpak of veranderstrategie te starten. Het investeren in deze fase vertaalt zich terug door een solide en robuuste aanpak van het verdere veranderingsproces (zie ook LO Blz. 56-57). Voor het stellen van de diagnose is gebruikt gemaakt van de door De Caluwé en Vermaak (1999) geformuleerde basisvragen. Dit zijn: • De diagnose: hoe ziet de situatie eruit? • De uitkomst: wat moet er veranderen? • Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige? • Is er sprake van blokkades of weerstand of van energie? • Kunnen en willen de veranderaars dit? • Is het haalbaar? En realiseerbaar? De eerste twee vragen vatten de diagnose, die is vastgesteld in de analyse (4.3) en de oplossingsrichting (4.4) nog eens samen. De andere vier kijken vooruit. •

Uitkomsten diagnose

•

Hoe ziet de situatie eruit?

Deze vraag betreft een karakterisering van de huidige situatie: waar staat men in de ontwikkeling en hoe ziet de organisatie eruit, hoe groot en hoe zwaar is het probleem en wat is de beleefde urgentie? In 4.3 is de bestaande situatie vanuit twee invalshoeken, t.w. de wensen van de deelnemers en de huidige koppeling van kennis aan het organisatiemodel, geanalyseerd. In 4.3.4 zijn de onderzoeksresultaten samengevat, waarnaar kortheidshalve wordt verwezen. Onderstaand wordt volstaan met het noemen van de belangrijkste kernpunten. • Er blijkt een duidelijke behoefte aan het toegankelijk maken en delen van impliciete kennis als uitbreiding op het huidige kennisinformatiesysteem. • De toegang tot en het delen van impliciete kennis wordt in toenemende mate beschouwd als een cruciale succesfactor in dát deel van het schadepakket waar de grootste financiële risico’s voor verzekeraars liggen. • De rol van het PIV ten aanzien van impliciete kennis lijkt duidelijk te liggen in de ontwikkeling en het instand houden van een infrastructuur waar partijen elkaar vinden. • Binnen het organisatiemodel liggen de belangrijkste aanknopingspunten in de strategie, de structuur en de systemen.

114

•

Wat moet er veranderen?

Deze vraag richt zich, met het oog op de te bereiken uitkomsten van de verandering, op de in te zetten middelen. De gewenste uitkomst is verwoord in de doelstelling van het project (zie 2.3). De oplossingsrichting om deze doelstelling bereikbaar te maken is uitgewerkt in 4.4. Een totaal beeld van de oplossingsrichting wordt gegeven in 4.4.3 waarnaar kortheidshalve wordt verwezen. Onderstaand wordt volstaan met het noemen van de belangrijkste kernpunten. • Een inpassing van de aandacht voor impliciete kennis in de strategie wordt bereikt door het jaarlijks opstellen van een kennisactiveitenplan. • De kern van de aanpassing binnen de structuur ligt in het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering in de bezetting van de projectteams. • Binnen systemen zijn de onderstaande vier systemen geselecteerd: • ontwikkelen kennisplattegrond ten aanzien van mensen met kennis in aanvulling op het bestaande kennisinformatiesysteem, • introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen, • uitwerken best practice praktijken in projectgroepen, • activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten. •

Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige?

Deze vraag heeft betrekking op hoe groot en ingrijpend het verschil eigenlijk is tussen de gewenste en de huidige situatie. Veel auteurs maken hierbij het onderscheid in de diepgang en de reikwijdte van veranderingen. Dit vertaalt zich meestal naar een tweedeling tussen verbeteren en vernieuwen. Het belang van deze vraag is dat het antwoord hierop de te kiezen veranderstrategie vaak al een beetje typeert. De kernmerken van verbeteren en vernieuwen zijn samengevat in de onderstaande tabel. Verbeteren • • • • • • • • •

Onderhoud- probleemoplossing Synergiebevordering Stapsgewijs, incrementeel, evolutie Voortdurend, overal, iedereen Eerste ordeoplossingen Meer van hetzelfde Het kan altijd beter Vaak preventief Vaak langzaam

Vernieuwen • • • • • • • • •

Innovatie, creatie Transitie, transformatie Schoksgewijs, revolutie Even, plaatselijk, enkele Tweede ordeoplossingen Niet beter, maar anders Zo kan het niet langer, zo kan het ook Vaak curatief Vaak snel

Tabel 17 Bron: Leren veranderen

Het is ook mogelijk om een nog verfijndere indeling te maken. Bekman (1998) maakt binnen de categorie verbeteren een tweedeling tussen onderhoudsvragen, die betrekking hebben op continue vernieuwingsinitiatieven en probleemoplossingen, die betrekking hebben op vastgelopen zaken. Duidelijk is dat binnen het PIV de nadruk ligt op het verbeteren, door Bekman getypeerd als onderhoudsvraag, waarbij het kenmerk innovatie van vernieuwen ook een belangrijke rol speelt. In de doelstelling van het project is dit ook al aangegeven “moet leiden tot de evolutie van….” •

Is er sprake van weerstand of blokkades

Deze vraag heeft te maken met het al dan niet aanwezig zijn van blokkades en weerstand tegen of juist energie voor de beoogde verandering. Uit het gehouden veldonderzoek bleek duidelijk dat er binnen de organisatie veel energie is om de verandering door te voeren. Ook de uiterst constructieve medewerking die werd ondervonden bij de uitvoering van dit project getuigt hiervan.

115

Aan de andere kant is er wel enige weerstand te bemerken om mensen te vragen zich te concentreren op één of twee projectgroepen of om de Raad van Advies te verlaten. Men wijst hierbij op de grote verdienste die de betreffende personen hebben gehad in de eerste jaren van bestaan van het PIV. Alhoewel men de noodzaak van deze maatregel inziet en er ook binnen het bestuur op gehamerd wordt om meer rationeel om te gaan met de personele inzet is men aan de andere kant bevreesd dat dit leidt tot afhaakgedrag van de betrokken personen. Bij het uitvoeren van het veranderingsproces zal dan ook veel aandacht moeten worden besteed aan de veranderingsconditie: begrip voor psychologische processen (zie ook Lo Blz.48). “De in het verleden behaalde resultaten geven geen garantie voor de toekomst”

•

Kunnen en willen de veranderaars dit?

Deze vraag betreft de betrokken veranderaars zelf. De uitkomsten van de analyse (4.3) en het vaststellen van de oplossingsrichting (4.4) zijn besproken met de begeleidingscommissie en met de directeur en door hen akkoord bevonden. Daarnaast zijn de resultaten door de student gepresenteerd in een vergadering van het bestuur, dat zich kon vinden in de conclusies en oplossingsrichting. Door het bestuur en directeur wordt groot belang gehecht aan een veranderingsstrategie waarin duidelijke stappen worden gezet, maar waarbij het migratiepad, met name ten aanzien van de structuuraanpassingen, wordt verdeeld in kleinere stappen. Het geheel overziende kan de vraag:” Kunnen en willen veranderaars dit?” positief worden beantwoord. •

Is het haalbaar en realiseerbaar?

Deze laatste vraag vat de antwoorden van de voorgaande vijf samen in de afweging “kan het?” Het geheel overziende kan hierop een positief antwoord worden gegeven. Voor de realisatie van de verandering blijken de onderstaande veranderingscondities het meest van belang. • Commitment topmanagement. Steun directeur en vasthouden aan de uitgangspunten van de verandering. • Begrip voor psychologische processen. Voor personen aan wie gevraagd andere activiteiten uit te voeren en/of die de participatie in het aantal projectgroepen moeten beperken. • Communicatie. Omdat het gebrek hieraan als een van de belangrijkste oorzaken wordt beschouwd van het mislukken van veranderingsprocessen. Doordat de betrokken personen PIV activiteiten naast hun normale werk verrichten, leidt slechte of onvolledige communicatie eerder tot afhaakgedrag. • Aandacht voor de korte en de lange termijn successen. De doelen op de langere termijn moeten binnen het interventieplan worden vertaald naar tussenresultaten. Een viertal verankerpunten voor een succesvol resultaat, op zowel de korte als de lange termijn, zijn: • realiseren van structurele veranderingen, • realiseren van korte termijn successen, • verbeteren van het bestaande, • incorporeren van nieuwe ontwikkelingen. 4.5.4.c Keuze veranderstrategie

Oriëntatie  

Diagnose  

Selectie strategie

De verschillende in het literatuuronderzoek beschreven veranderingsstrategieën vertonen sterke overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen (zie ook Lo Blz. 66). De ene benadering legt bijvoorbeeld sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de 116

mate van planbaarheid van de verandering of de rol van de veranderaar. In het door De Caluwé en Vermaak (1999) beschreven concept van het zogenaamde kleurendrukdenken worden de verschillende, door andere auteurs beschreven, benaderingen geïntegreerd in vijf manieren van denken over veranderen. Doordat het concept van kleurdrukdenken het totale veranderingsproces beslaat, wordt dit concept gekozen voor de verdere uitvoering van het project. Onderstaand zal, mede op basis van de antwoorden verkregen in de voorgaande (diagnose) fase, een afweging worden gemaakt tussen de verschillende basis kleurendrukken. Uiteindelijk zal dit leiden tot een keuze voor een dominante basiskleur, die de beste ingrediënten bevat voor de veranderingsstrategie van het PIV. Daarnaast zal worden beoordeeld in hoeverre de andere kleurdrukken gebruikt kunnen worden voor ondersteunende interventies. De specifieke eigenschappen van elke kleurdruk, en de combinatiemogelijkheden zijn uitgebreid beschreven in het literatuuronderzoek (Blz.58-62). Om niet in herhalingen te vervallen wordt daarnaar verwezen en wordt op deze plaats volstaan met een korte typering van iedere kleurdruk. •

Kleur bekennen

•

Geeldrukdenken Soort veranderingsproces

Dingen en mensen veranderen, als je…. • belangen bij elkaar kunt brengen • ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen • win-winsituaties kunt creëren/coalities vormen, de voordelen laten zien van bepaalde opvattingen • de neuzen kunt richten

Soort veranderingsproces

• • •

uitkomst is lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen/partijen moeilijk te structureren en te plannen gepositioneerd binnen een organisatie of tussen organisaties (meerdere partijen)

Focus van de veranderaar(s)

•

rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren

Ideaal

•

Valkuil

•

dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien, collectieve effecten willen nastreven en het eens willen en kunnen worden loose-loose effecten (machtstrijd) en luchtfietserij (doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar in overeenstemming

Tabel 18

Binnen de geeldrukbenadering vinden er onderhandelingen plaats om de veranderdoelen en de aanpak vast te stellen. Deze zijn inmiddels vastgesteld, waarbij gebruik is gemaakt van een gele aanpak. In samenwerking met een begeleidingscommissie is een analyse gemaakt van de wensen van de deelnemers, de huidige koppeling van kennis aan de organisatie in kaart gebracht en is een geaccepteerde oplossingsrichting uitgewerkt. Bij de feitelijke uitvoering van de oplossingsrichting komt het erop aan overzicht, duidelijkheid en doelgerichtheid te bewaren. Hiervoor is deze aanpak minder geschikt omdat binnen deze aanpak steeds alles “uitonderhandeld” moet worden. Deze aanpak is echter wel zeer geschikt als ondersteunende interventie bij het opnieuw inrichten van de personele bezetting van Raad van Advies en projectgroepen. Hiermee wordt de gesignaleerde weerstand verminderd en wordt aandacht gegeven aan de psychologische processen. Conclusie: geeldrukdenken heeft al plaatsgevonden tijdens de startfase van het proces en is als kleurdruk minder geschikt voor het verdere verloop van het veranderingsproces. Deze benadering is wel geschikt voor de ondersteunende interventies.

117

•

Blauwdrukdenken Soort veranderingsproces

Dingen en mensen veranderen, als je…. • van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert • een goed stappenplan maakt van A naar B • de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt • alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst • de complexiteit zo veel mogelijk reduceert

Soort veranderingsproces

• •

rationeel van tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is en dit is haalbaar en realiseerbaar beheersen, plannen en voortgang bewaken

Focus van de veranderaar(s)

•

plan en organiseer eerst, doe het zoveel mogelijk onafhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen en hou de afgesproken uitkomst steeds voor ogen

Ideaal Valkuil

• •

alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand komen onvoldoende rekening houden met irrationele aspecten waardoor weerstand ontstaat en ongeduld en haast waardoor mensen zich niet betrokken voelen bij het resultaat

Tabel 19

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Hierdoor richt blauwdrukdenken zich op de harde aspecten van de organisatie: stategie, structuur en systemen. Dit zijn ook juist de aspecten die het onderwerp van de verandering zijn binnen het PIV. Een aanpak via een stappenplan geeft, mede gezien de bijzondere organisatievorm van het PIV en de persoon en taak van de directeurveranderaar, de noodzakelijke duidelijkheid, sturing en bewaking van de voortgang. Deze aanpak sluit ook aan bij de wens van het bestuur en de directeur-veranderaar om het veranderingsproces gefaseerd uit te voeren (zie: Kunnen en willen veranderaars dit Blz. 112). Conclusie: Blauwdrukdenken is geschikt als veranderingsstrategie. •

Rooddrukdenken Dingen en mensen veranderen, als je

Dingen en mensen veranderen, als je…. • mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen • het voor mensen aangenaam maken • geavanceerde HRM- instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren etc. • mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven

Soort veranderingsproces

• •

verandering kan wel vantevoren worden bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd, omdat het teveel afhankekijk is van de interactie tussen de verandering en de “slachtoffers” de gewenste uitkomst verandert tijdens het proces. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen kan zeer beperkt plaatsvinden. Afdwingen van verandering is beperkt mogelijk

Focus van de veranderaar(s)

•

de factor mens speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van de te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen

Ideaal

•

Valkuil

•

zoeken naar de juiste “fit” tussen mensen en instrumenten, tussen organisatie- en individuele doelen, de juiste middelen om mensen te prikkelen gebrek aan “harde” uitkomsten. Miskent de macht in organisaties zowel top-down als bottum up

Tabel 20

Bij rooddrukdenken wordt er vanuit gegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste human resource management instrumenten inzet en deze op de juiste manier worden gebruikt. Het is daarmee een strategie die zich met name richt op de “zachte” aspecten van de organisatie, waarbij een verleidingsstrategie wordt gevolgd en straf en lokmiddelen worden gebruikt. Enerzijds ziet de verandering op de “harde” aspecten van de organisatie en anderzijds zijn er door de bijzondere organisatievorm van het PIV té weinig aanknopingspunten om via rooddrukdenken de verandering door te voeren. Conclusie: rooddrukdenken is niet geschikt als veranderingsstrategie 118

•

Groendrukdenken Dingen en mensen veranderen, als je

Dingen en mensen veranderen, als je…. • ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen • leersituaties kunt creëren

Soort veranderingsproces

• •

veranderingsproces is sterk afhankelijk van de mate en aard van leren van mensen, effectiviteit van leerprocessen. Uitkomst laat zich moeilijk voorspellen kost veel tijd, het is aanleren en afleren en vallen en opstaan

Focus van de veranderaar(s)

•

mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar, teneinde permanent lerende groepen te krijgen

Ideaal

•

Valkuil

•

de lerende organisatie, waarin alles te leren is en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast in sommige situaties willen mensen niet leren

Tabel 21

Bij groendrukdenken liggen de begrippen veranderen en leren dicht tegen elkaar aan. Aangestuurd wordt op veranderingen in het gedrag ofwel een cultuurverandering. De organisatie moet leren werken conform de bedoelingen van de vernieuwing. De waarde van deze aanpak is gelegen in de vorm van ondersteunende aanpak nadat de structuur en systemen in de organisatie zijn verankerd om mensen hiermee te leren werken. Conclusie: groendrukdenken is niet geschikt als veranderingsstrategie •

Witdrukdenken Dingen en mensen veranderen, als je

Dingen en mensen veranderen, als je…. • uitgaat van de wil en wens en de “natuurlijke weg” van de mens zelf, betekenis toevoegt • de eigen energie van mensen de ruimte biedt • dynamiek / complexiteit wilt zien en kunt duiden • eventuele blokkade wegneemt en conflicten optimaliseert • symbolen en rituelen gebruikt

Soort veranderingsproces

• •

een visie van geplande verandering past slecht bij dit denken: planning, sturing, management zijn in zekere zin irrelevante begrippen verandering is niet te beheersen, kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden

Focus van de veranderaar(s)

•

goed waarnemen van wat er in beweging is en verandering is, dingen los maken, dynamiseren en verwijderen van blokkades

Ideaal

• •

spontane evolutie en positieve houding t.a.v. conflict en crisis onoordeelkundig laten gaan van het proces en onvoldoende zicht hebben op de “echte” crisis waardoor patronen niet worden herkend

Valkuil Tabel 22

Het achterliggende idee bij deze kleur is dat alles vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. Veranderen wordt hier beschouwd als het losmaken van energie. De uitkomst is nauwelijks te voorspellen en verandering wordt overgelaten aan de invulling die mensen hieraan geven. Al eerder is vastgesteld dat juist een duidelijke richting en bereiken van (fase) resultaten belangrijk zijn bij het doorvoeren van de verandering binnen het PIV. •

Conclusie: de witdrukbenadering is niet geschikt als veranderingsstrategie.

•

Kleur kiezen

Gekozen wordt voor blauwdrukdenken als dominante veranderingsstrategie in combinatie met geeldrukdenken als belangrijke ondersteunende strategie. De motivatie hiervoor is in

119

belangrijke mate al bij de behandeling van de verschillende manieren van kleurdrukdenken aangegeven. Op zich kan het blauwdrukdenken op gespannen voet staan met het ontwikkelen van, met name impliciete, kennistoepassingen. Het impliceert het rationeel implementeren en het uitvoeren van veranderingen. De Caluwé (1998) geeft aan dat blauwdrukdenken bij het invoeren van kennismanagement dan ook vooral moet worden gezien bij het maken van handboeken en ontwikkelen van informatiesystemen (expliciete kennis). Een geeldrukbenadering zou in dit verband hier dus meer voor de hand liggen. Er is echter sprake van een oplossingsrichting die binnen een geeldrukbenadering is ontwikkeld en vorm gegeven is, waarbij aanpassingen binnen de “harde” aspecten van het bestaande organisatiemodel moeten worden uitgevoerd. Daarnaast moet duidelijk en doelgericht gewerkt worden. De Caluwé (1998) geeft óók aan dat blauwe aanpakken vaak gele opvolgen om werkprocessen, organisatie, inspanningen en projecten te definiëren, hetgeen aansluit op de oplossingsrichting van dit project. De gele aanpak zal hierbij echter een zeer belangrijke ondersteunde strategie vormen, teneinde met personen en deelnemers hun plaats en functie vast te stellen. Hiermee wordt de gesignaleerde weerstand verminderd en wordt aandacht gegeven aan de psychologische processen. Door daarnaast het proces in kleine duidelijke en afgeronde stappen te verdelen is het behoud van loyaliteit, betrokkenheid van de betrokken personen en van de collectieve ambitie beter gewaarborgd. Het migratiepad mag daarbij, met name door de gele ondersteuningsstrategie, niet ontaarden in een managementversie van de processie in Echternach (twee stappen vooruit een achteruit). 4.5.5

Interventieplan

Oriëntatie  

Diagnose  

Selectie strategie

Interventiep lan

In het interventieplan worden de veranderingsactiviteiten in kaart gebracht en gepland. De feitelijke beschrijving van de activiteiten heeft reeds plaatsgevonden in de onderdelen oplossingsrichting (4.4.3) en inrichting veranderingsorganisatie (4.5.3), waarnaar kortheidshalve wordt verwezen. Een interventieplan behoort een integraal, consistent, haalbaar en relevant plan te zijn. Integraal: omdat alle stappen en elementen van tevoren en in hun samenhang zijn doordacht. Consistent vanwege het feit dat alle elementen in het plan hetzelfde stelsel van heldere uitkomsten steunen. Het moet haalbaar zijn ofwel voldoen aan de randvoorwaarden van stuurbaarheid en uitvoerbaarheid en tenslotte moet het aantoonbaar bijdragen aan de beoogde uitkomsten van het veranderingsproces. In een interventieplan onstaat een samenspel van interventies. Onder een interventie wordt verstaan: één of meer geplande veranderingsactiviteiten die erop zijn gericht de effectiviteit van een organisatie te vergroten. De zes bestanddelen die voor elke interventie van belang zijn: historie, uitkomsten, fasen, actoren en communicatie (zie ook Lo Blz.63-64). Bij het uitwerken van het interventieplan zal ik mij (vanwege de omvang van het project) beperken tot het benoemen van de interventies en hierin een ordening (fasering) aanbrengen. Hierbij wordt voortgebouwd op de uitkomsten van de diagnose (4.5.4.b) en de inrichting van de veranderingsorganisatie (4.5.3). De ordening van interventies vindt plaats op basis van de vier verankerpunten voor het bereiken van korte en lange termijn successen. Hieraan is toegevoegd het opzetten van de veranderorganisatie. Binnen elke interventie zijn ook weer interventies te onderscheiden, die zorgen dat de “hoofdinterventie” tot stand komt. Dit wordt wel eens het zogenaamde “Droste-effect”

120

genoemd. In het interventieplan beperk ik mij, met name om het overzicht te bewaren, tot deze hoofdinterventies. Dit betekent concreet dat bijvoorbeeld bij de kennisplattegrond de selectie van de “sleutelfiguren” en het aanstellen van een moderator als een interventie binnen de hoofdinterventie wordt gezien. Onderstaand worden de interventies opgenomen in een tabel. Hierdoor onstaat een compact overzicht van de te ondernemen activiteiten waarbij tevens wordt aangegeven wie de eindverantwoordelijken en de actoren zijn. Het gehele tijdpad zal, met uitzondering van het terugdringen van de dubbele participaties in de gremia, een jaar in beslag nemen. Het interventieplan is afgestemd met de opdrachtgever (die tevens optreedt als secretaris van het bestuur) en de begeleidingscommissie. Activiteiten veranderorganisatie

Verantwoordelijk

Actoren

Benodigde tijd

Deadline

3 maanden n.v.t 2 maanden

31.12.2000 31.12.2000 28.02.2001

1 maand 1 dag

31.12.2000 20.01.2001

permanent

n.v.t

permanent

n.v.t

Benodigde tijd

Deadline

12 maanden 3 maanden

31.12.2001

2 jaar

31.12.2002

3 maanden

31.03.2001

3 maanden

31.03.2001

Actoren

Benodigde tijd

Deadline

Directeur

Projectgroepen

4 maanden

01.05.2001

Directeur

Projectgroep kennissysteem

4 maanden

01.05.2000

Directeur

Projectgroepen & commissie opleidingen

5 maanden

01.06.2000

Besluitvorming Benoemen aanspreekpunten in bestuur Selectie en aanstellen counselor voor directeur Opstellen managementletter Introductie in de organisatie van verandering door middel van bijeenkomst Communicatie binnen gehele organisatie

Bestuur Bestuur Bestuur

Bestuur Bestuur Bestuur & directeur

Bestuur Directeur

Overleg projectleiders en commissievoorzitters met directeur

Directeur

Bestuur & directeur Bestuur, directeur en betrokkenen Directeur en voorzitters&projectleiders Genoemde personen

Directeur

Tabel 23

Activiteiten structurele veranderingen

Verantwoordelijk

Herschikking bezetting Raad van Advies

Directeur

Terugtreden directeur uit commissies en projectgroepen Terugdringen dubbele participaties

Directeur

Verhouding commissies en projectgroepen

Directeur

Starten van aantal projecten met een personele bezetting nieuwe stijl

Directeur

Directeur

Actoren Directeur & Raad van Advies Directeur Directeur & betrokkenen Directeur en voorzitters & projectleiders Directeur & Raad van Advies

31.03.2001

Tabel 24

Activiteiten korte termijn successen Nieuwe projecten waaronder best practice projecten, die zorgen voor presentatie themabijeenkomst Inrichten kennisplattegrond, verwijzen naar mensen met kennis en koppeling aanbrengen met bestaande kennisinformatiesysteem Organiseren van themabijeenkomsten waarbij uitkomst nieuwe (best practice) projecten wordt gepresenteerd

Verantwoordelijk

Tabel 25

121

Activiteiten verbeteren bestaande Lopende projecten evalueren en nagaan of opdeling mogelijk is Bestaande projectgroepen voorzien van projectplan Introduceren format rapportering resultaten projectgroepen

Verantwoordelijk Directeur Projectleiders Projectleiders

Actoren Directeur & projectleiders Directeur & projectleiders Directeur & projectleiders

Benodigde tijd

Deadline

1 maand

01.12.2000

2 maanden

31.01.2001

1 maand

31.01.2000

Benodigde tijd

Deadline

Tabel 26

Activiteiten nieuwe ontwikkelingen

Verantwoordelijk

Actoren

Introductie en opstellen kennis activiteitenplan

Directeur

Directeur & Raad van Advies

Introduceren meester –gezel – leerling relaties

Projectleiders

Directeur & projectleiders

Best practice projecten introduceren

Directeur

Directeur & Raad van Advies

Elk jaar voor het terugkerend eerst 31.03.2001 Bij start n.v.t nieuwe projecten n.v.t 01.05.2000

Tabel 27

4.5.6

Borging

De consequente uitvoering van het stappenplan (blauwdrukdenken) zorgt vanuit de systematiek ook voor de borging van de bereikte resultaten. De stap van de huidige situatie naar de gewenste situatie wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal gedefinieerde tussenstappen. Na iedere tussenstap belandt men in een nieuwe stabiele omgeving om van daaruit een volgende stap te nemen. Ieder bereikt gedefinieerd punt dient dus enerzijds als verankerpunt voor de bereikte veranderingen en anderzijds als startpunt voor een nieuw deel van de veranderingen. Daarbij ontstaan steeds nieuwe, stabiele en herkenbare tussensituaties, waarbij proces, bemanning, besturing en systemen met elkaar in evenwicht zijn. Ook Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) wijzen op het nut van een dergelijke benadering. Zij stellen dat door het aangeven van veranderplatforms (de stappen) de resultaten en successen ook daadwerkelijk gevoeld worden door een organisatie. 4.5.7

Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuuronderzoek

Nu ook voor het tweede deel van de doelstelling van dit project een oplossingsrichting is uitgewerkt wordt deze nog getoetst aan de aanbevelingen uit het literatuuronderzoek. Aandachtspunt

Voldaan

Hoe en waar

Aanpak via stappenplan zorgt voor overzicht, structuur en borging Uitvoering bewustwording, draagvlak, diagnose en verandercondities zijn van cruciaal belang

JA

Weerstand

JA

Veranderingsorganisatie zorgt voor duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheid bij lijnmanagement

JA

Door keuze blauwdrukdenken als veranderstrategie en uitwerking in interventieplan • Bewustwording was al aanwezig • Draagvlak bereikt door intensieve communicatie, instellen van begeleidingsgroep, terugkoppelen van resultaten • Diagnose opgenomen in stappenplan en resultaten vertaald in strategie en interventieplan • Veranderingscondities zijn vertaald in strategie en interventieplan Door geeldrukdenken een belangrijke plaats te geven als ondersteunende strategie. Door een wat langere periode te nemen om stapsgewijs de problematiek, welke weerstand oproept, tegemoet te treden • Veranderingsorganisatie opgezet • Directeur is verantwoordelijk voor uitvoeren verandering

JA

122

Kies een veranderstrategie die aansluit bij diagnose

JA

Interventieplan maakt duidelijk wat er staat te gebeuren en vormt een richtsnoer

JA

Keuze voor blauwdrukstrategie met geeldruk als ondersteunende strategie is rechtstreeks afkomstig uit diagnose en opzet veranderorganisatie Interventieplan is opgesteld waarbij een koppeling is gemaakt naar de inrichting van de veranderorganisatie en de doelen op de korte en lange termijn

Tabel 28

4.5.8

Kosten en opbrengsten

In 2.10 is reeds aangegeven dat de kosten van het project tot de implementatiefase als gering werden ingeschat. Nu een goed beeld is verkregen van de oplossingsrichting en de implementatie wordt hierbij opnieuw stilgestaan. Ten aanzien van de kosten kan worden vastgesteld dat deze in het bijzonder liggen in de uitbreiding van het huidige kennisinformatiesysteem met de kennisplattegrond van personen met kennis. Dit moet door een externe partij worden uitgevoerd. Deze kosten worden gebudgetteerd voor € 12.000 voor de uitbreiding en € 7.500 per jaar voor het doorvoeren van wijzigingen en uitbreidingen. Het verzamelen, selecteren etc. van informatie over de betreffende personen gebeurt in eigen regie van het PIV. Hiervoor wordt eenmalig € 2.500 voor gebudgetteerd. De opbrengsten laten zich moeilijk in geld vertalen. Dit is overigens niet uniek voor het PIV. Ook in het literatuuronderzoek is vastgesteld dat dit een algemeen probleem vormt (zie ook Lo Blz. 26). Een mogelijkheid tot schatting kan worden gevonden in enerzijds het verminderen van het aantal noodzakelijke adviezen van advocaten en anderzijds een verdere beheersing van de schadelast. Door de begeleidingscommissie wordt geschat dat, bij het doorvoeren van de oplossingsrichting én het voeren van een krachtige lobby vanuit het PIV voor het gebruik de PIV diensten een besparing voor de PIV deelnemers mogelijk is van minimaal gemiddelde financiële bijdrage van de deelnemer. Afhankelijk van de marktpositie van deelnemers ligt de financiële bijdrage aan het PIV tussen de € 4.500 en € 34.000. Daarnaast wordt, onder dezelfde randvoorvaarden als hierboven aangegeven, geschat dat bij een loonsom van € 45 300.000 een productiviteitsstijging bereikbaar moet zijn van 1% ofwel € 453 000. Als laatste kan worden genoemd dat binnen het percentage opleidingskosten van gemiddeld 5% van de loonsom van de individuele deelnemers er meer ruimte beschikbaar komt voor met name het jong talent omdat voor deze groep binnen het PIV in een belangrijke opleidingsbehoefte wordt voorzien. Het PIV beschikt jaarlijk over een budget van ruim € 740.000. Door de gekozen oplossingsrichting wordt het mogelijk om binnen dit budget tegemoet te komen aan de wensen van de deelnemers van het PIV .Daarmee verzekert het PIV zich van haar bestaansrecht als kennisinstituut van verzekeraars. “De grootste fout van de mens is dat hij zo vaak wil oosten op plaatsen waar niet gezaaid is” (Mahatma Gandhi).

4.5.9

Evaluatie

Uitgewerkt is hoe de implementatie van de gekozen oplossingsrichting kan worden uitgevoerd. Doordat de uitvoering hiervan een lange periode in beslag zal nemen en gezien het feit dat de student slechts voor een korte tijd aan de organisatie is verbonden was het niet mogelijk te beschrijven hoe de implementatie heeft plaatsgevonden. Door middel van het doorlopen van een stappenplan is vanuit een oriëntatiefase stapsgewijs toegewerkt naar het opstellen van een interventieplan. De eerste fase van het veranderingsproces namelijk, het vestigen van bewustwording van de noodzaak tot verandering en het creëren van draagvlak, was al bij het begin van het project gestart. Mede door het stellen van

123

zes basisvragen zijn antwoorden gevonden voor de veranderingsdiagnose. Deze diagnose heeft in hoge mate de keuze van de veranderingsstrategie beïnvloed. Vanuit de diverse in het literatuuronderzoek geidentificieerde veranderingsstrategieën is een keuze gemaakt voor het zogenaamde kleurendrukdenken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat deze manier het totale veranderingsproces beslaat. Nadat de verschillende kleurdrukken zijn beoordeeld is de uiteindelijke keuze gevallen op het zogenaamde blauwdrukdenken als dominante veranderingsstrategie met geeldrukdenken als ondersteunende veranderings-strategie. Nadat de veranderingsorganisatie is beschreven is een interventieplan opgesteld, welke een periode beslaat van een jaar. De gekozen veranderingsstrategie en het interventieplan zijn besproken met de begeleidingscommissie en door de opdrachtgever geaccepteerd.

5.

Afsluiting

5.1

Bereikt resultaat (wat is er klaar als het klaar is)

Deze dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen: • in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem, • wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete kennis, • hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden. Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement, waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken. Hiertoe is als eerste een uitgebreid literatuuronderzoek uitgevoerd, dat zich heeft gericht op het verkrijgen van een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Dit onderzoek vormde een stevige ondersteuning voor het uitvoeren van het Master’s Project. Uit het literatuuronderzoek zijn analyses gemaakt en aanbevelingen voor het uitvoeren van het Master’s Project gegenereerd. Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement, is deze binnen het Master’s Project in de praktijk toegepast. Als eerste is aandacht besteed aan de bewustwording van de noodzaak voor de uitvoering van het project en het creëren en behouden van draagvlak. Dit heeft onder andere vorm gekregen door het geven van presentaties, zowel bij de start van het project als tussentijds, binnen de diverse gremia van het PIV en het vormen van een begeleidingscommissie. Daarna is een onderzoek uitgevoerd om de feitelijke behoeften van de deelnemers en de rol, die men ziet voor het PIV in het aanbieden van impliciete kennis, duidelijk te krijgen. Tevens is onderzocht hoe de huidige koppeling van kennis vorm heeft gekregen in het organisatiemodel van het PIV. Op basis van dit onderzoek kon worden vastgesteld dat de oplossing van de probleemstelling mogelijk is. Ten aanzien van de oplossingsrichting bleken de belangrijkste aanknopingspunten, mede gezien de bijzondere organisatievorm, te liggen binnen de strategie, structuur en systemen van de organisatie. De verschillende mogelijkheden zijn op relevantie en haalbaarheid onderzocht en hierin zijn keuzes gemaakt. De kern van de gekozen oplossingsrichting is gelegen in: • Strategie Het introduceren van een jaarlijks kennisactiviteitenplan. In dit plan komen de verhoudingen tussen de impliciete en de expliciete kennis, de accenten, gebieden en probleemvelden waarop men deze wil inzetten aan de orde. Hierdoor krijgt de organisatie een meer gestructureerd beeld van wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten op afstemmen.

124

Structuur Het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering in de bezetting van de projectteams. • Systemen • ontwikkelen kennisplattegrond ten aanzien van mensen met kennis in aanvulling op het bestaande kennisinformatiesysteem, • introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen, • uitwerken best practice praktijken in projectgroepen, • activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten. Het geselecteerde systeem van het herkennen van patronen van kennis kan pas in een latere fase worden ingezet, omdat deze afhankelijk is van de ontwikkeling van de kennisplattegrond. Vastgesteld is dat de verschillende onderdelen van de oplossingsrichting elkaar in hoge mate beïnvloeden en versterken, het totaal pakket moet leiden tot het gewenste resultaat. Hiermee worden ook een conclusie en aanbeveling uit het literatuuronderzoek gestaafd, namelijk dat men, afhankelijk van wat men wil bereiken en de specifieke omstandigheden, onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende methoden en technieken moet gebruiken, omdat geen enkele methode of techniek zelfstandig voldoet. De uitgewerkte onderdelen van de oplossingsrichting zijn relatief simpel. Geen high tech oplossingen of organisatorische “hoogstandjes”, maar een verbreding van de personele basis, eenvoudige instrumenten om te weten te komen waar (impliciete) kennis te vinden is, leersituaties creëren, ontmoetingsplaatsen activeren én het aanbrengen van eenvoudige en logische koppelingen tussen de verschillende onderdelen. •

“Gekozen doelen mogen de middelen niet overstijgen”. (Prins Maurits 1567-1625)

Vervolgens is onderzocht en uitgewerkt hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Dit heeft plaatsgevonden aan de hand van een stappenplan, waarin de onderstaande stappen zijn doorlopen: • Oriëntatiefase: Hierin is aandacht besteed aan de bewustwording en het ontwikkelen van draagvlak voor en gedurende het uitvoeren van het veranderingsproces. • Diagnosefase: Hierin is, op grond van de antwoorden op een zestal vragen, een kader geschapen op basis waarvan in de volgende fase een keuze is gemaakt voor een bepaalde veranderingsstrategie. • Keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie(ën). • Maken van een interventieplan: Hierin zijn de veranderingsactiviteiten in kaart gebracht en gepland, en verantwoordelijken en actoren benoemd. Tussen de oriëntatie- en de diagnosefase is stilgestaan bij het opzetten van een veranderingsorganisatie. Hierin wordt duidelijk wie wat doet in het veranderingsproces en wie verantwoordelijk is. Hiermee wordt ook een brug geslagen over de drie valkuilen uit de organisatietheorie n.l: de rolonduidelijkheid, roloverload en rolconflict. Vanuit de diverse in het literatuuronderzoek geïdentificeerde veranderingsstrategieën is een keuze gemaakt voor het concept van het zogenaamde kleurendrukdenken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat dit concept het totale veranderingsproces beslaat. Nadat de verschillende kleurdrukken zijn beoordeeld, is de uiteindelijke keuze gevallen op het zogenaamde blauwdrukdenken als dominante veranderingsstrategie met geeldrukdenken als ondersteunende veranderingsstrategie. Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. De gele aanpak zal hierbij echter een zeer belangrijke ondersteunende strategie vormen om weerstanden te verminderen en aandacht te geven aan de psychologische processen. Als laatste is een interventieplan, opgesteld welke een periode beslaat van een jaar. In de verschillende onderdelen van het Master’s

125

Project is steeds teruggekoppeld naar de uit het literatuuronderzoek gegenereerde aandachtspunten. Door de aard van de organisatie en mijn plaats daarin heeft het Master’s Project een misschien wat meer dan gemiddeld conceptueel karakter. Door de keuze van de oplossingsrichting is praktische invoering toch snel mogelijk. Daarnaast worden belangrijke kostenbesparingen mogelijk en kan het PIV haar dienstverlening aan de deelnemers een nieuwe dimensie geven. Over de gekozen oplossingsrichting, de wijze waarop het veranderproces vorm gegeven wordt en het interventieplan is overeenstemming bereikt met de begeleidingscommissie en een en ander is door de opdrachtgever geaccepteerd. Hiermee kan worden vastgesteld dat de doelstelling van deze dissertation is bereikt.

5.2

Reflectie op het uitvoeren van de dissertation

Student was slechts voor de duur van het uitvoeren van de dissertation verbonden aan de organisatie. Hierdoor kon niet worden terug gevallen op eigen ruime ervaringen binnen de organisatie. Dit maakte dat, bij het uitvoeren van de onderzoeksfase binnen het Master’s Project, hij zich heeft moeten opstellen als waarnemer en katalysator van meningen en feiten, verkregen uit interviews, gesprekken etc. Aan de andere kant leverde deze positie op dat met een open blik naar de organisatie, probleem- en doelstelling gekeken kon worden. Door deze positie is de student niet in de gelegenheid zelf direct betrokken te zijn bij de feitelijke uitvoering van het implementatieplan. Een stimulerende factor bij het uitvoeren van de dissertation opdracht was de bijzonder constructieve en plezierige medewerking van de opdrachtgever, de leden van de begeleidings- commissie en de staf van het PIV. J.L.H. Vorst Leiden oktober 2000

126

Bijlage 1

Gebruikte en geraadpleegde literatuur Boeken •

Baarda, D.B. & M.P.M. de Goede. “Basisboek Methoden en Technieken”. Stenfert Kroese, 1997.

•

Boekhoff, T. & D. Dekker. & W. Ligthart. & H. Vinkenburg. & A. Volz. “Kennis, een factor om te managen”. Twijnstra Gudde, 2000.

•

Boekhoff, T. “Managen van kennis”. Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997.

•

Boer, C. den. “Woorden én daden”. Twijnstra Gudde, 1999.

•

Bos R. ten & M.A.J.W. van der Ham. “De Manager Leer en Praktijkboek, deel 1 en 2”. De Tijdstroom, 1994.

•

Boyett, J. & J. Boyett. “De Goeroe gids”. Thema, 1999.

•

Bijl, J. & E. van den Honert. & Ch. Stam. & P. Verver. “Managementwijzer Kennismanagement”. De Baak, 1999.

•

Caluwé, L. de. & H. Vermaak. “Leren veranderen”. Samson, 1999.

•

Cap Gemini. “Markttrends Kennismanagement” ,1999.

•

Cuyvers, G. “Succesvol veranderen”. Uitgeverij Lannoo, 1999.

•

Davenport, T.H. & L. Prusak. “Kennismanagement in de praktijk”. Uitgeverij Contact,1998.

•

Dee, G. van & W. Opheij & M. van de Steeg. “Tussen wens en werkelijkheid”. Uitgeverij Contact, 1996.

•

Douma, S. “Ondernemingsstrategie”. Kluwer Bedrijfsinformatie, 1996.

•

Goldman, S. & D. Hoogenboom. “De waardebepaling van kennis in ondernemingen”. Addison Wesley Longman Nederland BV, 1998.

•

Hamel, G. & C.K. Prahalad. “De strijd om de toekomst”. Scriptum Management, 1995.

•

Jacobs, D. “Het Kennisoffensief”. Samson, 1999.

•

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. “Op kop met de balanced scorecard”. Uitgeverij Contact, 1998.

•

Kessels, J.W.M. “Het Corporate Curriculum”. Rijks Universiteit Leiden, 1996.

•

Kotter, J.P. “Leiderschap bij verandering”. Academic Service, 1998

127

•

Kor, R. “Werken aan projecten”. Kluwer, 1999.

•

Machiavelli, N. “De Heerser”. Atheneum-Polak en Van Gennep, Amsterdam, 1976.

•

Nonaka, I. & H. Takeuchi. “De kenniscreërende onderneming”. Scriptum Management, 1997.

•

Senge, P. “Door het oog van de naald”. Opgenomen in “Rethinking the future”. Thema, 1998.

•

Sun Tzu. “De kunst van het oorlogvoeren” (The Art of Warfare). Kosmos- Z&K Uitgevers, 1999.

•

Tapscott, D. “De digitale economie”. Scriptum Management, 1996.

•

Triam Kennismanagement. “Handleiding positiebepaling en verbetering Kennismanagement”, 2000.

•

Torremans, H.M.P. “Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement”. Kluwer, 1998.

•

Quin, R. R. “Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf”. Academic Service, 1997.

•

Quinn, J.B. “De intelligente onderneming”. Academic Service (management briefing), 1996.

•

Vorst, J.L.H. “Trefwoordenregister & Informatie projectaanpak”. ALP verslag, 2000.

•

Vorst, J.L.H. “Organisatieanalyse Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars”. Projectverslag, 2000.

•

Weggeman, M. “Kennismanagement de praktijk”. Scriptum Management, 2000.

•

Weggeman, M. “Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve ondernemingen”. Scriptum Management, 1997.

•

Werkman, R.A. “Effectief veranderen”. De Baak Management Centrum VNO-NCW, 2000.

Artikelen •

Abrahamson, E. ”Managers kritischer over veranderingen”. NRC Handelsblad, 12.08.2000.

•

Aken, T. van. “Return on thinking, over het bevorderen van kennisproductiviteit”. Management Informatie, 1998.

•

Bos, R. Ten. & D.J. Gerdzen. “Action Learning: Een moderne visie op management development”. Action Learning Business School Caribbean, 1994.

128

•

Caluwé, L, de. “Denken over verandering in kleuren”. Magazine Opleidingsmanagement, augustus 1998.

•

Cann, G. van. “Kennis verdient plaats op bedrijfsbalans”. Financieel Dagblad, 16.03.2000.

•

Choo, C.W. “De kennisorganisatie: Een procesmodel voor het managen van kennis”. Management Informatie, 1998.

•

Drucker, P. “Denken over de 21 ste eeuw”. NRC Handelsblad, 24.12.1999.

•

Dzinkowski, R. “Het meten en management van intellectueel kapitaal: Een inleiding”. FMSelect, 2000.

•

Evers, H. & D. van der Meer. “(her)Ontwerpen van processen”. Studiemateriaal BSN Nederland bij core course operations management.

•

Fahey, L. & L. Prusak. “Kennismanagement: De elf grootste hoofdzonden”. PEM, 1998/5.

•

Fijlstra, R. & H. Wullings. “Ondernemen met gevoel. Hoe persoonlijke en organisatieontwikkeling elkaar kunnen versterken”. Scriptum Management - studiemateriaal BSN Nederland.

•

Goudoever, B. van. “Kennis en competenies”. Management Informatie, 1998.

•

Gouillart, F.J. & J. Kelly. “Organisatie-transformatie. Vernieuwde kader, structuren, krachten en mensen”. Scriptum Management –studiemateriaal BSN Nederland.

•

Jansen, W. & H.P.M. Jäger. & G.C.A. Steenbakker. “Kennismanagement en organisatie-ontwerp: omgaan met complexiteit en veranderlijkheid”. Management Informatie, 1998.

•

Karman, C. “In opkomst: kennisbeleid in organisaties”. w.w.w christine.nl, 1993.

•

Kessels, J.W.M. “Tweedehands kennis”. Magazine Opleidingsmanagement. Nr 1, 1996.

•

Kuiper, A.P. & J.H. Klunder. “Methoden en technieken voor het toepassen van kennismanagement”. Management Informatie, 1998.

•

Mastenbroek, W. “Hoe Verandermanagement verandering blokkeert”. Holland Business Publications, 1997.

•

Ruitenbeek, J & J. van Schijndel. “Succesvol veranderen zonder stappenplan”. Holland Management Review nummer 72, 2000.

•

Stam, Ch. D. “Kennismanagement: Het weten van meten”. E- kennis.nl, 1999.

•

Vlaming, H. “De Geallieerden. Netwerkorganisaties delen kennis en kosten”. Management Team, 23.04.1999.

•

Vlietman, M. & D. Dekker. & M. Heskes, & A. Sterk. “De kennisatlas: een brug tussen onszelf en onze kennis”. Bedrijfskundig Vakblad. Februari, 2000.

129

•

Weggeman, M. & T. Boekhoff. “Kenniswerkers en kennismanagement”. Holland Management Review. Nr. 42, 1995.

•

Automatiseringsgids. “Bij het beheren van kennis speelt de computer slechts een bijrol”. 1997.

•

FEM / De Week. “Tokyo, I’m on my way”. 29.04.2000.

•

NRC Handelsblad. “Patroonbetrapper: nieuwe software kan zelfstandig analyseren”. 02.09.2000.

•

Pink Elephant. Jaarverslag 1998.

130

Project Monograph From knowledge system to knowledge management

131

Table of contents

Page

1.

Introduction

1

2.

Subject of the dissertation

1

3. 3.1

Design and execution of the dissertation Cohesion between the research of the literature and the Master’s Project

1 1

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Execution of the research of literature The notions data, information and knowledge etc. The aim and content of knowledge management etc. How knowledge management can be coupled with the organization model Change management

1 1 2 3 6

5 5.1 5.2 5.3

Execution of the Master’s Project Analysis Solution directions Implementation

1.

Introduction

7 7 9 11

The Insurer’s Institute on Personal Injury Claims (Personenschade Instituut van Verzekeraars, PIV) was founded in 1998 by insurers in order to gather and develop knowledge in the field of personal injury claims. Meanwhile nearly all Dutch liability insurers are involved in the organization as participants. The organization has as the distinguishing feature, that it has an extremely small staff and that it makes use of about 40 professional experts from the roundabout 50 participating insurance companies who take part in the various bodies and projects. At the moment the execution of the organization’s tasks leans heavily on providing codified knowledge, which has been realized through the application of modern ICT Instruments. It is very important for the organization and its participants that the present level of obtaining and spreading knowledge will come to include the tacit personalized knowledge, which hasn’t come to fruition in the organization

2.

Subject of the dissertation

This dissertation deals with knowledge and change management. It addresses the questions: • in how far can tacit knowledge of employees be added to the existing knowledge system, which is focused on codified knowledge; • what could be the organization’s role in the development and sharing of tacit knowledge; • what is the best way to give form to the change? The whole must eventually lead the evolution of the present knowledge system to a more comprehensive knowledge management, which will be actively used by the participants.

132

3.

Design and execution of the dissertation

3.1

Cohesion between the research of the literature and the Master’s Project

In the research of the literature theories on knowledge management and change know-how have been gathered and examined as to their relevancy and this generated a number of the most important points of attention for the execution of the Master’s Project. After having obtained a broad and profound insight in knowledge and change management in the course of the research of the literature, this was applied in practice during the Master’s Project. In the execution of the Master’s Project a link was made with the concept of working in projects.

4.

Execution of the research of literature

4.1

The notions data, information and knowledge etc.

The problem, but also the challenge, in knowledge management starts with the notion knowledge, more specifically with what knowledge is and what the differences are in notions like data and information. Data is an assembly of particulars or facts, which on their own don’t signify something. These data gain significance if people interpret them or attach meaning to them; then data becomes information. Information becomes knowledge if people add something to it, like for example their experience or insight. The difference between information and knowledge is sometimes described as the difference between knowing something and being able to do something. Especially information and knowledge are often mixed up. The most important reason to make a clear distinction is that you may expect different results from both and that the way you handle the results differ. Information in itself has no value. It only obtains value when someone decides to do something with it. Because of the rapid development of information technology the economical value of information decreases rapidly. Investment in this technology produces increasingly less advantage as this technology becomes cheaper and cheaper and its possession gives less and less distinguishing influence. The value of knowledge lies in the assembly of information, with what people add to it. Weggeman (1997-2000) makes this clear in his definition of knowledge. “Knowledge is a personal ability, which must be seen as the product of the information, the experience, skills and attitude, of which someone disposes of at a certain moment: K=F(I.ESA)”. As a matter of fact there are many other definitions of knowledge. The big value of this definition however lies in the fact that it makes the components of knowledge, Information and Experience, Skills and Attitude crystal clear. Besides that the result of the interaction between the components is clear, namely the creation of value, which arises out of this. The I component is also known as codified knowledge and the ESA component is designated as tacit or personalized knowledge. The greatest value lies in tacit knowledge as the possession of it makes people and organizations unique and therefore valuable. It is a challenge to make this knowledge accessible, to develop, maintain and share it. The necessary instruments for the development and maintenance etc. of knowledge and information are different in essence. In this respect information is very dependent on the ICT applications and possibilities, which are used. With tacit knowledge ICT (only) plays a facilitating part, for example by offering e-mail, groupware, internet, intranet, videoconferences etc.

133

4.2

The aim and content of knowledge management etc.

There exist two basic approaches for the content and form of knowledge management, i.e. the stock and the flow approach. The stock approach aims at the codified knowledge and the flow at tacit knowledge. The application of one of these approaches depends on what you want to achieve. Combined they lead to the intellectual capital of the organization, together with the relational capital that flows forth from the interaction between the two. Knowledge management is founded on the crucial point of departure; the knowledge is created by the interaction between codified and tacit knowledge. This interaction comes about in different ways. If it takes place in a logical order we speak of a knowledge spiral. The value of knowledge increases here in accordance with the improvement of the connection with the next step in the knowledge conversion. There is much scepticism with regard to the question if insurers may be counted among the so-called knowledge intensive organizations. This is especially directed at the subject of private insurances. What is disregarded, is that in private insurance the same heavy cases can occur as in corporate insurance. It is clear that in a great number of areas insurance business must certainly be considered as a very knowledge intensive industrial branch. One of the proofs for this is the creation of the knowledge institute PIV. The group of knowledge workers, which includes professionals as well, can be split up in routine like, innovative and broadly oriented professionals. The first function more as in a bureaucracy. The I and T profs are the ones who are always searching for new knowledge and challenges. Though the R profs are very valuable in the organization, it is the I and T profs, who represent the biggest value in a knowledge intensive organization. I profs often regard the T-profile as ideal. The meaning of the T-profile is a combination of a specialization together with a broad orientation. Between the concept of knowledge management and that of the learning organization there are important connections, which amplify and fortify one another. Learning is for instance an important part in the creation of knowledge and the infrastructure of knowledge management sees to it that what is learned is spread in the organization. As a consequence working in teams, which holds such an important place in the learning organization, will have to be integrated as much as possible in knowledge management. After a Business Redesign Process knowledge management is useful to make an inventory of the remaining knowledge and to ascertain what is needed as knowledge. 4.3

How knowledge management can be coupled with the organization model.

The integration of knowledge management must take place in the combination of organization variables. It is true that Davenport and Prusak (1998) advised to use the existing systems and structures as a leverage for introducing and further building up knowledge management, but that doesn’t negate the fact that the other organization variables are of importance too. In the analysis hereunder the stress is on strategy, structure, systems and culture with a view to the special nature of the organization. •

Strategy

A collective ambition (the will to achieve something together) sees to a close involvement between employee and organization. It helps people in making a fitting choice of organization or is a means to evaluate their loyalty to the organization periodically. Knowledge management is expensive. It is not without reason that this statement is the first of the ten principles, which Davenport formulated on knowledge management. As a

134

consequence the top management of an organization poses the correct question: “What will be the profit for us, or what will be our savings”. The answer to this is often difficult to give. Possibilities are: • Anecdote management: telling stories on results achieved; • Skandia model and navigator: this appears to be only applicable for tacit knowledge; • Performance management (balanced score card): though this instrument is in principle filled with a combination of financial and non-financial indicators, it can also be used to monitor (exclusively) non-financial achievements. In a strategic knowledge chart strategy is the basis for making a comparison between the present and desired knowledge. This can reflect upon both codified as tacit knowledge and their combination. The steps, which are necessary to fill in the established lacunae or to realize the desires, must be developed. Accompanying this a strategic knowledge chart gives an organization direction and clarity as to what may be expected from her in the field of knowledge management. The chain of knowledge value, which is connected to this instrument, indicates the effect that knowledge increases in value as it passes the chain. It has a highly conceptual character. In any case for the time being, it appears in many instances to limit itself to charting the present and desired knowledge in an organization and consequently connecting these two Further to the above it can be ascertained that integrating knowledge management in an organization, which has, neither feels the need for it, will be a certain failure. Besides this the introduction of knowledge management is a long-term investment. It is therefore more practical to start a knowledge management initiative on a small scale and let it fit into existing systems and structures, to show results and on the resulting basis, to enlarge the knowledge management. •

Structure

The bureaucracy, which is aimed at standardizing personal behavior as much as possible, is especially suited for activities, which have a certain routine like character. For areas in which you can make do with explicit (codified) knowledge, bureaucracy is in principle a good possibility for structure. For tacit knowledge it is not suitable. Knowledge as a rule doesn’t follow the way of an organization chart. Flexibility and task oriented cooperation characterizes working in projects. Through working together at solving or handling problems much, especially tacit, knowledge is generated. Working in projects therefore is a very efficient and effective organization instrument to create and spread knowledge. The top down approach is suitable for codified and the bottom up approach for tacit knowledge applications. They a number of inherent disadvantages. In the top down approach for instance, it is presupposed that knowledge comes from the top, because of this a connection with daily practice often isn’t realized. A bottom up approach often solves this but in this approach one often gets lost in an endless deliberation and agreement circus and loses the connection with the strategic goals. The solution can be found in a middle up down approach. In the center of both approaches, where the horizontal and vertical information streams in an organization come together, there is the middle management as a strategic junction. This middle management acts as Nonaka and Takeuchi (1997) formulate it “as a bridge between the visionary ideals of the top and the often chaotic reality of the industry with which the persons on the work floor will be confronted”. The hypertext structure combines the bureaucracy for the more routine like aspects with a project-team in which the knowledge creating activities take place. The fuzzy structure, of

135

which persons can be more or less a party to, sets out form the informally grown work situations and isn’t very transparent. •

Systems

In knowledge information and expert systems it is tried to codify tacit knowledge as much as possible besides codified knowledge and to adopt it in the system. Particularly expert systems aim at this. A knowledge information system may properly speaking only be called such if references to people with knowledge have been adopted in it, otherwise it is only an information system. In general both systems don’t suffice by themselves in a knowledge intensive organization as both systems are mainly aimed at codified knowledge. Case based reasoning is an expert system, which is used for the support of mainly service procedures. It lowers the level of the desired knowledge with employees, who still take decisions themselves. It is a system which undergoes a big evolution but can only be applied with more standardized questions and problems. A knowledge map is a means to chart the present knowledge in an organization. It doesn’t contain knowledge itself. Nevertheless it points to knowledge in documents, files and persons with knowledge in a structured way. The structure and use of knowledge charts depend highly on ICT applications. The organization chart is a bad alternative for a knowledge chart, it indicates the hierarchy and knowledge stands apart from it. If you follow and analyze question and answer relations in a knowledge chart you can achieve a certain extent of codification of tacit knowledge. The knowledge chart is a more advanced stage, which must be used very intensively, otherwise there isn’t much to analyze. Master, companion, pupil relations are old but extremely effective ways to hand over tacit knowledge. Employees are linked with “masters” and see how they apply knowledge in practice and can consequently copy this. An important difference with the knowledge chart, mentioned before, lies in it that many employees can absorb and use knowledge in real time. The most important difference with mentoring is found in the fact that in mentoring the pupil can fall back on the mentor and that he compares important decisions to the standard. In formulating best practices the way in which persons handle certain problems are translated to guidelines and procedures. As a consequence it is an instrument to convert tacit knowledge into codified knowledge. It can be used to fill knowledge information and expert systems or, apart from that, to identify approaches for certain problems and to develop a standard for it. There are also possibilities as an addition and further development of the already mentioned master, companion, pupil relations in which masters develop best practices in discussion-groups together with talented employees. Knowledge markets and theme days can be held in a single organization but the most practical application can be found when different organizations participate. The greatest profit is achieved if enough room is left for persons to discuss and make contacts. With job rotation persons are continually placed in different work situations as soon as they have accumulated the relevant knowledge. Knowledge will consequently flow through an organization but, because of the swift developments within nearly all knowledge areas, the so-called half value time of knowledge forms a problem in this to an increasing degree. Adapting the work situation to it can in a simple but effective way facilitate the application of knowledge. This makes it one of the most basic forms of knowledge management. In the knowledge transfer center an integration of the various knowledge management systems is achieved. It is often a separate department or discipline, which provides service to the line organization. A knowledge transfer center must be seen as a “breech block“ between

136

all previous knowledge management initiatives. I place the word “breech block“ between quotes as the development of knowledge and knowledge management will never be finished. In this sense the knowledge transfer center is a platform where knowledge management initiatives are regrouped and developed further; where new instruments are added to the existing ones and the combination is at the service of the user. •

Culture

For a number of reasons the “knowledge is power” symptom, which means that people hoard their knowledge in order to secure their function or status, appears to lose its importance. People are being carried along in a culture of sharing knowledge in proportion with the organization becoming more innovative and knowledge starting to play an ever-increasing role. The existence of a powerful collective ambition (see also under strategy) has a fortifying effect as the goals of person and organization are coming closer. Because of the increased work mobility the “knowledge is power” symptom is reduced in a natural way as persons are increasingly justifying their (temporary) presence in an organization with the question: How long shall I be able to learn something here. Besides this, organizations are more and more aware of how dangerous it is to let knowledge be locked up in a few people and are starting to work on a culture of sharing knowledge. It is of importance to see that there is a market for knowledge. People and organizations seldom give away something without wanting something in return, which in their eyes will be something valuable. An important success factor in the introduction of, or further extending knowledge management, is involving employees. Let them give a clear output and, especially, listen to them. This will above all bear fruit in the implementation phase, for no one is against his own ideas. •

Style of management

The red thread, which can be discovered, is that the classical content of management, of planning, giving direction and controlling, doesn’t fit in knowledge intensive organizations. In this kind of organizations more emphasis is put on leadership, facilitating and managing human talents. Despite the freedom knowledge employees need to carry out their work properly, it is clear that the management must indicate what output specifications must be reached and must control its realization. This is particularly of importance to guarantee the connection between knowledge work and the real need for this knowledge. •

Personnel

Because of the special form of organization the aspect of competencies remained out of consideration. Schooling for instance comes to the fore when dealing with spreading codified knowledge. In this the situation of the place of work is very important. This means concretely that schooling is very profitable if what has been learned can immediately be integrated in the work situation, for instance through action learning practices, which externalize codified knowledge. 4.4

Change management

In the combination of organization variables change management sees to the execution of intended and planned changes. To this end the change conditions, among which the chances of success to introduce, implement or create changes, must be optimized.

137

Change conditions have to do with the role of the (top) management and the employees, the characteristics of the organization and communication and participation. In every change process attention for the short- and long-term successes forms a success factor. In this four points are of importance i.e. the: • • • •

realization of structural changes; realization of short term success; improvement of what already exists; incorporation of new developments.

Opposition against changes is a normal phenomenon. It isn’t always negative it is namely also a clear sign of it that something is happening, which is worth the trouble, that something essential is involved. Having an insight in opposition processes and correctly estimating the value of the symptoms, is very important in making a choice for a change strategy. There is a clear relation between complying with the change conditions and the existence and content of opposition. The better the change conditions are complied with, the less “bother” is had from the opposition. Setting up a change organization sees to it that the different roles in the change process become clear. By setting up a change organization it is achieved that those involved will know what is and what isn’t expected from them and disappointments by immoderate expectations or ending up in conflicting interests can be prevented. It is clear that in the end the responsibility for the success of the change lies with the line management. By forming change processes two primary approaches can be distinguished: the dividing in steps or phases approach and the ad hoc or trial and error approach. An approach through a plan of steps has the advantage of transparency, the clear structure as well as the direction and monitoring of the progress within the process. The ad hoc approach presupposes that, especially in complex situations, a change process cannot be planned as repeatedly new aspects present themselves, which must be taken into account. Many authors point to it that correctly passing through the understanding and diagnosis phase is especially of crucial importance for the successful completion of the change stage. Diagnosing the present situation helps in making clear what is actually the matter. It also prevents that the wrong problem, or a situation that forms no problem, is addressed. The choice for a certain strategy or combination of strategies highly depends on the results of the diagnosis, the difference between the desired and the present, the existence of opposition, the ideas on the change process and the preferences of the person(s) who will the changes. Finally there is the question: Is the original plan feasible or “which other ways lead to Rome”? The several (described) change strategies show strong resemblance and overlap in the descriptions. In the concept of the so-called color print thinking, defined by De Caluwé and Vermaak (1999), the various approaches, described by other authors, are integrated in five ways of thinking about changes. In an intervention scheme the planned change activities are described. A timeline is provided. The means (money and man power) and the respective milestones are determined. Furthermore it is settled how the provision of information will take place. In most instances, especially from the onset, the intervention scheme will be adjusted as a consequence of the experiences and the results. However, it is safe to have a good guideline

138

for the execution of the change course, as through it, in any case beforehand, the change course has been thought over well and it will be clear to anyone what is to happen.

5.

Execution of the Master’s Project

5.1

Analysis

Research has been done through oral interviews among a group of 10 selected insurers and an expert agency. The use of open questions was chosen. The exploring effect of this was prominently seen as very important. An acceptable reliability was achieved by the selection of a group of participants who form a cross section of the total group of participants. An acceptable validity was achieved by the fact that the interviewer was independent of the PIV and its participants. The interviews were structured on the following themes: • what are the specific expectations as to knowledge management and in how far is it important to make a distinction between codified and tacit knowledge; • what do people think of form and contents of the present PIV services; • what is expected from the PIV in the (near) future; • in how far does a willingness to share tacit knowledge exist and what is expected in return? Besides this, research has been done into the present linkage of knowledge to the organization model. This took place through oral interviews too. The results of the investigation have been worked out and summarized in a number of conclusions. Besides the group referred to above, interviews have been carried out in a number of other organizations, where knowledge management features prominently on the agenda. It appeared clearly that there is much energy in the organization to effect the change. Much attention was paid to forming and maintaining support. This was important as on the one hand the student was (relatively) unknown in the world of handling personal injury claims and on the other hand because the factual outcome of the project and the corresponding change was difficult to foretell. Moreover the result depends to an important extent on the power and influence of the parties involved. 52 different insurers are active in PIV in different degrees. To realize sufficient support for the execution and maintenance of the project the concept of yellow print thinking described by De Caluwé and Vermaak (2000) was used. In this strategy it is presupposed that persons and organizations will only change if their own interests are reckoned with or if you can seduce or force them to certain opinions. This resulted in the activities summed up below: • spreading the dissertation proposal, hold conversations with those involved, giving presentations on the execution of the dissertation and interim results; • forming a backing committee; the task of this committee was to help to think about the execution of the project and to function as guides for the student in the world of personal injury claims. The analysis shows that the persons and participants involved have a need for making tacit knowledge accessible and to share it in the context of the PIV. The access to and sharing of tacit knowledge is considered to be a crucial factor for success in the part of the claims field where the biggest financial risks for insurers are found. It was indicated that an average of 20% of the claims must be characterized as complex cases. This 20% incidentally is good for about 80% of the claims charge in money. In handling this part of the claims field, possessing and applying state of the art knowledge is essential for the claims handlers. As insurers are increasingly dividing the process of claims handling into complex and process like settling, the number of claims handlers for whom tacit knowledge is of importance, is reducing. However, for this group of about 500 persons, tacit knowledge is of great importance.

139

The desires of the actual users are primarily aimed at realizing an (simple) infrastructure in which tacit knowledge will be accessible and can be shared. Especially practical applications and solutions are considered to be of importance, which will bring about an added value for the “knowledge sharing” person and participant. The PIV’s role, with regard to tacit knowledge, clearly seems to lie in the development and maintenance of an infrastructure where the parties will find one another: in other words creating a market and meeting place, taking care that it is rendered feasible and “seducing” people to the exchange of knowledge. This assertion is also supported by Davenport, (1993) who in his ten principles of knowledge management states in rule 5 that: ”knowledge management profits more by charts than by models, more by markets than by hierarchies.” For the PIV this means an approach completely different from the present approach of codified knowledge. As to tacit knowledge the demand for knowledge services will have to be elicited by offering those things the users will need and cannot resist. By far the most important leads within the organization model lie in strategy, structure and the systems, due to the fact that for the execution of its proper tasks the organization makes use of a large number of assistants, who are active in the knowledge work and are employees of the participating insurance companies. •

•

•

5.2

The strategy is aimed at knowledge. In is the emphasis is on codified knowledge. It is the intention to give tacit knowledge an explicit place when forming a new strategy at he end of 2000. In this context this dissertation can be regarded as input for setting up a new strategy. The structure of the organization is in its basis suitable for the application of tacit knowledge. The actual knowledge work is done in the Board of Advice, committees and project-groups. In these bodies much tacit knowledge is created and exchanged. The feedback to the users has not truly been realized. The organization’s systems (instruments) are actually strongly focused at the application of codified knowledge, but a number are also used, which are especially suitable for tacit knowledge applications (lectures, newsgroups and conferences). It must be said about these instruments that they have been put rather to the background in the previous years and have missed attention and development because of, among other factors, the strong emphasis n codified knowledge. Solution directions

The different structures and systems identified in the research of literature and visits to the organizations have been investigated as to relevancy and feasibility and in this choices have been made in the direction of solutions. A linkage was sought as well with the relevant points of attention for the execution of the project, which were generated during the research of literature. In this phase attention was also continually present for the creation and maintenance of support for the execution of the project. It was ascertained that the adaptations within the structure and systems, influence and fortify each other highly. Together with the introduction of the knowledge activities plan in the strategy, the total package of adaptations in these variables must lead to the desired result. This proves a recommendation from the research of literature, namely that, depending on the specific situations, parts or combinations of parts of the different methods and techniques must be used, as no single method or technique is sufficient on its own.

140

•

Strategy

Fitting the attention for tacit knowledge (together with codified knowledge) into the strategy is achieved by drafting a knowledge activities plan each year. In this plan the relations between tacit and codified knowledge, the accents, the areas and problem fields, where their application is intended, are dealt with. This gives the organization a more structured view of what is expected from her and enables her to fine-tune her activities. One of the recommendations in the further development of knowledge management is that a clear connection is to be made between the knowledge management initiatives and the organization’s success. The yearly setting up of a knowledge activities plan provides a simple possibility for this, namely the comparison between the intended and the eventually realized points of the knowledge activities plan, together with the activities, which have been undertaken as a reaction to situations, which have suddenly come to the fore. The translation of the knowledge activities plan into concrete execution will become a subject for the publicized annual report of the organization. •

Structure

The core of the adaptation lies in extending the number of projects and a change in manning the project-teams. From the yearly knowledge activities plan a number of projects will be defined and project plans, linked with them, will be drafted. In this the starting points are: • That considerably more projects, than is now the case, will be executed. Large or heavy knowledge areas (problems) will be divided in connecting and defined projects. • In principle a project must be finished within the duration of the knowledge plan of which it is a part (as a consequence 12 months as a maximum). However, it will be endeavored to let them take no longer than 3 to 4 months. • The manning of the project-teams will be kept small (maximally 3 to 4 persons) and will be under the supervision of a project leader, who will actively take part in the project. In recruiting and selecting the project managers the competence of project management of the intended project leader will be emphatically looked for. The top expert will not (any more) be the project leader as a rule. • Project-teams will no longer consist of exclusively top experts. For instance “young talent”, but with a reasonable experience in the field of personal injury claims, will be invited to take part in the projects. This will provide an acceleration of the accumulation of tacit knowledge and “time to competence” of this young talent, besides refreshing ideas and spreading knowledge on the work floor. In fact the project-groups will be small, temporary, learning organizations. This will lead to teamwork and solidifying of the learning and knowledge organization (Sengé 1998). From the above can only be deviated if the nature and kind of the problems to be dealt with in the project demand this. Especially projects are thought of in this respect, which pertain to or accompany scientific research. In the knowledge activities plan these exceptions will have to be motivated, (this also as a break against possible flights into lengthy projects). As a consequence of the execution of the above-mentioned changes in structure, the organization will more than now obtain the character of a hypertext structure in the end. •

Systems

The starting point to use the existing systems as a basis had to be enlarged as their development in the organization was only very limited. This lead to the selection, choice and development of the four systems hereunder:

141

development of the knowledge chart with regard to persons with knowledge in addition to the existing knowledge information system; • introduction of master, companion, pupil relations in the project-groups; • development of best practices in project-groups; • activating and enlargement of theme days and study conferences. The selected system for recognizing knowledge patterns can only be introduced in a later phase as this depends on the development of the knowledge chart. •

The project teams will be obliged to record their findings in a report. Summaries of them will be integrated in the knowledge system. The reports and summaries will consist of two parts. In the first part the project’s result will be supplied, e.g. “what is the answer to the problem?” This therefore forms codified knowledge. In the second part the realization of the project’s result will be reported: who acted in what role or investigated what part of the problem and who will be responsible. As a matter of fact a knowledge chart of the execution of the project is created here. In the knowledge activities plan a number of projects will be indicated, which will entail an obligation for the project-group to hold a presentation besides the report treated above. These presentations will form the subjects for the existing instrument of study conferences. The members of the project-team will be present in the discussions, which will immediately follow the presentation. This will cause a symbiosis of the codified and tacit knowledge •

Other organization variables

As a consequence of the direction of the solutions described above, changes will come about in other organization variables. • The organization’s culture, which is sometimes experienced as closed and elite, will be opened up as much more persons will be actively involved in PIV’s work. Through this a better coordination with regard to the desires of and results for the users will be achieved. • A different recruiting and selection policy (personnel) will see to a support for the solution direction and will in a positive way modify the organization’s image, which is sometimes experienced as incestuous. • Changes in the style of management, regarding the managing director, Board of Advice and leaders of the project-groups, will lead to a more stringent approach of affairs. •

Bonsai

If you should wish a characterization of the chosen direction of solution, I would want to use the metaphor of the bonsai for it. A bonsai attracts attention by its fine system of branches and top. But in comparison with the complete system of roots, these branches and top only need limited care. Pruning once or twice a year is sufficient as a rule. What is important is the root system, fertilizing and good soil. These need daily care and this is where the bonsai gets its nutrition and life force. The detailed solution directions aim at the basis. A root system is formed through which knowledge of persons will start to flow. The solutions are relatively simple. No high tech solutions or organizational feats, but an enlargement of the basis, simple instruments to get to know where tacit knowledge can be found, creating learning situations, activating meeting places and applying simple and logical connections between the different parts. 5.3

Implementation

It has been worked out how the implementation of the chosen solution direction can be carried out. As its execution will take a long period and as the student has been involved in

142

the organization only for a short time, it wasn’t possible to describe how the implementation took place. By means of slowly taking the steps of a plan, starting at a phase of orientation, the draft of an intervention scheme was finally achieved. The following steps were taken: • orientation phase: in this attention was paid to understanding and the development of support for, and during, the execution of the change process; • diagnosis phase: based on the answers to six questions a framework was created, which will permit it to make a choice for a certain change strategy in the next phase; • a choice was made for the strategies to be used; • making an intervention scheme; in this the needed interventions were segmented until something consistent and feasible was realized. The first phase of the change process, creating support and understanding for the need to change, had already started at the beginning of the project. For making a diagnosis the basic questions formulated by De Caluwé and Vermaak (1999) were used. These are: • the diagnosis: what does the situation look like; • the result: what must change; • what is the difference between what is desired and what is present; • are there blockades or resistance; or is there energy; • can the changers do and want this; • is it feasible and can it be realized? The outcome of this diagnosis has highly influenced the change strategy. From the several change strategies, identified in the research of literature a choice was made for the so-called color print thinking. This choice was based on the fact that this method covers the complete change process. After considering the different color prints, the final choice was made for the so-called blue print thinking as the dominant change strategy, with yellow print thinking as a supporting change strategy. Blue print thinking is based on the rational design and implementation of changes. As a consequence blue print thinking aims at the concrete aspects of the organization: strategy, structure and systems. These are precisely the aspects, which are the subject of change within the PIV. The yellow approach will however form an important supporting strategy in order to establish the place and function of persons and participants. This will reduce the observed opposition and stress the psychological processes. After describing the change organization an intervention scheme, which covers a period of one year was drafted. The change strategy and intervention scheme were discussed with the backing committee and accepted by the principal. J.L.H. Vorst October 2000

143

Samenvatting voor algemeen overzicht De dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen: • in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem, • wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete kennis, • hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden. Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement. Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement, is deze binnen het Master’s Project in de praktijk toegepast. Als eerste is aandacht besteed aan de bewustwording van de noodzaak voor de uitvoering van het project en het creëren en behouden van draagvlak. Daarna is een onderzoek uitgevoerd om de feitelijke behoeften van de deelnemers en de rol, die men ziet voor de in het aanbieden van impliciete kennis, duidelijk te krijgen. Tevens is onderzocht hoe de huidige koppeling van kennis vorm heeft gekregen in het organisatiemodel. Ten aanzien van de oplossingsrichting bleken de belangrijkste aanknopingspunten, gezien de bijzondere organisatievorm (netwerk), te liggen binnen de strategie, structuur en systemen van de organisatie. Vervolgens is onderzocht en uitgewerkt hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Dit heeft plaatsgevonden aan de hand van een stappenplan.

144

MBA Dissertation Abstract Associate’s name: Set:

Joop Vorst MBA Insurance 1

Title:

From knowledge system to knowledge management

Date of submission: October 2000

Abstract: Knowledge is something essentially different from data and information. When speaking about knowledge systems and knowledge management the problem often crops up that you will soon confuse this with, for instance, data mining and information systems. One of the most important steps which have lead to the realization of knowledge economy, i.e. the broad application of computerization / digitalizing (ICT), is partly responsible for this confusion. However, ICT is only a supply channel and storing system for the exchange of knowledge. It cannot create, store, share and apply knowledge on its own.It doesn’t guarantee that people will use the offered data and information. Besides the differences between data, information and knowledge, the distinction between tacit and codified knowledge is very important. The most important value lies with tacit knowledge as its possession makes people and organizations unique and therefore valuable. It is a challenge to make tacit knowledge accessible, to develop, maintain and share it. Besides an extensive research of the literature on the subjects of knowledge and change management, this dissertation gives an answer to the questions: • how and in how far can tacit knowledge be added to an existing knowledge system, which is focused on codified knowledge; • what could be the role of the organization in the development and sharing of tacit knowledge; • what is the best way to give form to the change? The whole must eventually lead to the evolution of the present knowledge system to a more comprehensive knowledge management, which will be actively used by the participants.

Keywords:

tacit knowledge, codified knowledge, knowledge management, change management, insurance, personal injury claims

Associate’s contact-address: De Sitterlaan 141, 2313TM Leiden, the Netherlands

145

Samenvatting 1.

Inleiding

Deze samenvatting betreft een gecomprimeerde versie van een dissertation die diende als de oplossing van de hieronder geformuleerde probleem- en doelstelling en als afstudeeropdracht ten behoeve van de MBA (Insurance) studie van de auteur aan de Business School Nederland. Het uitvoeren van het Master’s Project (hierna te noemen project) heeft plaatsgevonden in de periode april tot begin oktober 2000. Voor de lezers die niet bekend zijn met de organisatie(vorm) van het PIV is als bijlage 1 een korte schets van de organisatie opgenomen. In bijlage 2 wordt, toegespitst op de praktijk van de behandeling van personenschade een korte typering gegeven van impliciete kennis.

1.1

Handleiding bij het lezen van deze samenvatting

In dit hoofdstuk 1 komen de probleem- en doelstelling van het project en de koppeling hiervan aan de strategie van de organisatie aan de orde. Hoofdstuk 2 betreft de samenvatting van het Master’s Project. Als eerste worden de resultaten van het uitgevoerde veldonderzoek en de onderzoeksresultaten naar de huidige stand van kenniscreatie en verspreiding van kennis door het PIV gepresenteerd. Vervolgens wordt een pakket van maatregelen beschreven voor de realisatie van het eerste deel van de doelstelling van het project. Als laatste wordt erbij stilgestaan hoe de keuze in de praktijk kan worden uitgevoerd. Hoofdstuk 4 betreft een samenvatting van het literatuuronderzoek. Dit hoofdstuk kan in het kader van deze samenvatting (eventueel) worden beschouwd als een bijlage. Lezers worden opgeroepen aan deze bijlage aandacht te besteden, omdat hierdoor een bredere visie op het onderwerp wordt verkregen. “Niets is zo praktisch als een goede theorie. Slechts wie weet wat hij zoekt, is in staat gegevens te selecteren en informatie te ordenen” (Kurt Lewin)

1.2

Probleemstelling

De organisatie staat voor de vraag hoe en in hoeverre de impliciete kennis van de medewerkers van de PIV deelnemers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem en wat haar rol zou kunnen zijn in het onsluiten en delen van impliciete kennis.

1.3

Doelstelling (wat is er klaar als het klaar is)

De doelstelling van het Master’s Project kent twee dimensies: • Het ontwikkelen van een structuur en instrumenten en waarin (ook) de impliciete (persoonsgebonden) kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt en gedeeld kan worden.

146

Het onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Het geheel moet leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken. •

1.4

Koppeling van de probleem- en doelstelling aan de strategie

In het businessplan van het PIV wordt aangegeven dat binnen het kennissysteem relevante informatie: • verzameld en geordend wordt, • gegevens snel en efficiënt tussen de deelnemers van het PIV worden uitgewisseld, en • wordt gereageerd op actuele ontwikkelingen en dat het zoeken naar de gewenste informatie snel en soepel kan verlopen. Dit systeem is reeds enige tijd operationeel. Voor het PIV en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van kennisvergaring en verspreiding wordt uitgebreid. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te wijzen, zoals: • de deelnemende bedrijven, commissie- en projectgroepleden moeten zien dat de ontwikkeling van de dienstverlening van het PIV zich continue ontwikkelt, • men het huidige niveau van informatievoorziening, zowel wat betreft inhoud als ICT instrumentarium, onder controle heeft. Men is dus toe aan een volgende stap, • de ontwikkelingen binnen de branche wijzen op een zich versterkende rol van outscoursing. Dit maakt dat het PIV een strategische keuze moet maken over haar toekomstige ontwikkeling, • men erkent en aanvaardt dat de belangrijkste bron van kennis, de impliciete, persoonsgebonden kennis, nog niet binnen het PIV tot ontwikkeling is gekomen. Het is de nadrukkelijke wens, als volgende stap in de ontwikkeling van het PIV, dit manco op te heffen, • er eind 2000 een evaluatie plaatsvindt over het functioneren van het PIV.

1.5

Definitie kennismanagement

Er zijn veel definities in omloop over kennismanagement. In het kader van dit artikel wordt onder kennismanagement verstaan: de verhoging van het rendement op de factor kennis door de wijze waarop kennis wordt gecreëerd, vastgelegd, gedeeld en verspreid.

1.6

Noodzaak aandacht voor verandering

Over het algemeen blijkt dat men binnen organisaties véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt.

1.7

Opdrachtgever

Op 15 mei 2000 werd op basis van het door BSN en de interne examinator goedgekeurde dissertationvoorstel een formeel akkoord en een opdrachtbevestiging voor het uitvoeren van het Master's Project verkregen van de opdrachtgever i.c. de directeur van het PIV.

1.8

Wat wordt verstaan onder personenschade?

Onder personenschade wordt verstaan: Letsel- en overlijdensschade van de één, waarvoor een ander aansprakelijk is. Bekende voorbeelden van personenschade zijn verkeers- en 147

bedrijfsongevallen, beroepsziekten, medische aansprakelijkheidsschaden met letsel.

beroepsaansprakelijkheid

en

product-

148

2.

Samenvatting van de uitvoering van het Masters Project

2.1

Onderzoek

Onderzoek is verricht door middel van mondelinge interviews onder een groep van 10 geselecteerde verzekeraars en een expertisebureau die voor een verzekeraar de behandeling van personenschade heeft overgenomen. Gekozen is voor het gebruik van open vragen. Voornamelijk het explorerende effect hiervan werd als zeer belangrijk gezien. Een acceptabele betrouwbaarheid van het onderzoek werd bereikt door de selectie van een groep deelnemers die een dwarsdoorsnede vormt van de totale groep deelnemers. Een acceptabele validiteit werd bereikt door het feit dat de interviewer onafhankelijk is ten opzichte van het PIV en haar deelnemers. De interviews waren gestructureerd rond de onderstaande thema’s. • Wat zijn de specifieke verwachtingen t.a.v. kennismanagement en in hoeverre is het van belang daarin een onderscheid te maken tussen expliciete en impliciete kennis. • Wat vindt men zowel qua vorm als inhoud van de huidige PIV diensten. • Wat verwacht men in de (nabije) toekomst van het PIV. • In hoeverre is men bereid impliciete kennis te delen en wat verwacht men ervoor terug. Daarnaast is onderzoek verricht naar de huidige koppeling van kennis aan het huidige organisatiemodel. Ook dit vond plaats via mondelinge interviews welke gedeeltelijk “meegelift” zijn met de uitvoering van het Action Learing Project Informatie Management en de organisatieanalyse, welke direct voor het uitvoeren van het project hebben plaatsgevonden. Binnen de leer van kennismanagement is het hergebruik van kennis een belangrijk onderdeel. In die zin is het gebruik van de uit deze twee projecten gegenereerde kennis in dit project een toepassing van kennismanagement. De uitkomsten van het onderzoek zijn uitgewerkt en samengevat in een aantal conclusies. Buiten bovenbedoelde groep zijn ook binnen een aantal andere organisaties, waar kennismanagement prominent op de agenda staat, interviews uitgevoerd. 2.1.1

Resultaten van het onderzoek

Bij verzekeraars waar de schadestroom wordt gesplitst op grond van het feit dat de afwikkeling van de schade complex is of dat deze kan plaatsvinden in een procesmatige aanpak, verschillen de verwachtingen ten aanzien van kennismanagement zeer nadrukkelijk. Het belang om een onderscheid te maken tussen expliciete- en persoonsgebonden kennis hangt hiermee ten zeerste samen. Dit betekent concreet dat: • binnen de procesgerichte behandeling het accent ligt op de codificatie en het toepassen van expliciete kennis (handleidingen, procesbeschrijvingen en data bases). Impliciete kennis (de ervaringen met het proces) wordt hier vrijwel alleen ingezet ten behoeve van het verfijnen van het proces, • voor de complexe schadegevallen is impliciete kennis in toenemende mate een cruciale succesfactor. Hier worden kennismanagement instrumenten primair ingezet voor het lokaliseren, het gezamenlijk creëren, vasthouden en delen van vooral impliciete kennis. Bij verzekeraars waar geen splitsing, zoals hierboven bedoeld, is doorgevoerd, hebben schadebehandelaars over de gehele breedte van het pakket schadegevallen behoefte aan de vakmatige expliciete en impliciete kennis. De verwachtingen van kennismanagement liggen hier primair op het vlak van het ontsluiten en het delen van impliciete kennis om daardoor de kwetsbaarheid op het personele vlak zoveel mogelijk te verminderen. De verhouding standaard (procesmatige) versus complexe schadebehandeling is 80/20 waarbij de 20% complexe schaden ca. 80 % van de schadelast gemeten in geld uitmaakt.

149

Binnen verzekeraars, waar de schadestroom gesplitst wordt, is een tendens richting toename procesmatige schade ten opzichte van de complexe schade waarneembaar. Van kennismanagement wordt tevens verwacht dat dit een positieve invloed heeft op het imago van (betrokken) verzekeraars. De wensen van de feitelijke gebruikers richten zich primair op het tot stand komen van een (eenvoudige) infrastructuur waarbinnen impliciete kennis toegankelijk en gedeeld kan worden. Vóóral praktische toepassingen en oplossingen worden van belang geacht waarmee ook een toegevoegde waarde voor de kennisdelende” persoon en deelnemer wordt bereikt. Over het algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV geconcentreerd is op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis ofwel informatie! Het bredere begrip kennis moet worden gezien als: een persoonlijk vermogen dat het product is van de combinatie: informatie, ervaring, vaardigheden en attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Kennis ontstaat door de bundeling van informatie (expliciete kennis) met datgene wat de mens er aan toevoegt (persoonsgebonden kennis). Dit impliceert dat informatie een grondstof voor kennis is en dat kennis fluctueert, persoonsafhankelijk is, aan waarde kan toe- en afnemen en niet in machines of systemen kan worden opgeslagen. Het is van groot belang een goed onderscheid te maken tussen persoonsgebonden- en expliciete kennis. De grootste waarde ligt bij de persoonsgebonden kennis, omdat het bezit daarvan mensen en organisaties uniek en dus waardevol maakt. Het is de uitdaging om deze persoonsgebonden kennis toegankelijk te maken, te ontwikkelen, vast te houden en te delen. Het noodzakelijke instrumentarium voor het ontwikkelen van een kennissysteem en dat voor een informatiesysteem verschillen wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld een informatiesysteem sterk afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij een kennissysteem speelt ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware, internet, intra- extranet, videoconferenties etc. Desalniettemin wordt té vaak gedacht dat het installeren van een nieuw ICT instrument er automatisch toe leidt dat mensen kennis gaan creëren, verspreiden en delen. Dit blijkt ook het geval te zijn geweest binnen het PIV. Men illustreert dit bijvoorbeeld door de uitspraak dat men “een fruitmand met kennis aanbiedt waar men uit kan halen wat men lekker vindt”. ICT is slechts een toevoerkanaal en opslagsysteem voor uitwisseling van informatie. Zij kan niet zelf kennis scheppen, opslaan, delen en toepassen. Het medium is hier niet de boodschap, het medium garandeert ook niet dat mensen van de aangeboden informatie gebruik maken, wat ook werd aangetoond in het behandelde trefwoordenproject. “Zowel in de verslavingszorg als in de automatisering (ICT) spreekt men van gebruikers. Dit kan geen toeval zijn! ” (A.P. Verhagen)

De rol van het PIV ten aanzien van impliciete kennis lijkt duidelijk te liggen in de ontwikkeling en het standhouden van een infrastructuur waar partijen elkaar vinden: ofwel het creëren van een markt- en uitwisselingsplaats, het zorgen dat het mogelijk wordt en het “verleiden” van mensen tot kennisuitwisseling. Deze vaststelling wordt ook ondersteund door onder andere Davenport (1993) die in zijn 10 principes van kennismanagement in regel 5 stelt dat: “kennismanagement meer heeft aan plattegronden dan aan modellen, meer aan markten dan aan hiërarchieën. Dit betekent voor het PIV een geheel andere benadering dan de huidige benadering voor de expliciete kennis. Bij impliciete kennis zal men de vraag moeten uitlokken door die dingen te bieden die de gebruikers nodig hebben en niet kunnen weerstaan. Vanwege het feit dat de organisatie voor haar eigenlijke taakuitoefening gebruik maakt van een groot aantal medewerkers die vanuit de deelnemende verzekeringsmaatschappijen in het kenniswerk participeren liggen binnen het organisatiemodel verreweg de belangrijkste aanknopingspunten in de strategie, structuur en de systemen.

150

De strategie is gericht op kennis. Hierbij ligt de nadruk weliswaar op de expliciete kennis. Bij het vormen van een per eind 2000 te vormen nieuwe strategie wil men de impliciete kennis nadrukkelijk betrekken. In dat kader kan deze dissertation wordt beschouwd als input voor het opstellen van een nieuwe strategie. De structuur van de organisatie leent zich in de basis goed voor impliciete kennistoepassingen. Het feitelijke kenniswerk wordt verricht binnen de raad van advies, commissies en projectgroepen. Binnen deze gremia wordt veel impliciete kennis gecreëerd en uitgewisseld. De koppeling hiervan naar gebruikers is nog niet echt tot stand gekomen19 De systemen (instrumenten) van de organisatie zijn nu weliswaar sterk gefocused op de toepassing van expliciete kennis maar er zijn er ook een aantal in gebruik die zich juist bijzonder goed lenen voor impliciete kennis toepassingen (studiedagen, nieuwsgroepen en conferenties). Van die instrumenten moet worden vastgesteld dat ze in de afgelopen jaren, door onder andere de sterke concentratie op expliciete kennis, nogal op de achtergrond zijn gedrukt, aandacht en ontwikkeling hebben gemist.

•

•

•

“Het heden van een organisatie is altijd een verbinding tussen het verleden en de toekomst.” (Ruitenbeek en Schijndel).

2.2

Oplossingsrichting

De verschillende uit het literatuuronderzoek en de bij de bezochte organisaties geïdentificeerde structuren en systemen zijn onderzocht op relevantie en haalbaarheid en daarin zijn keuzes gemaakt voor de oplossingsrichting. Hierbij is ook aansluiting gezocht bij de uit het literatuuronderzoek gegenereerde relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het project. Vastgesteld is dat de aanpassingen binnen de structuur en de systemen elkaar in hoge mate beïnvloeden en versterken. Het totaal pakket van aanpassingen in deze variabelen, samen met de introductie het kennisactiviteitenplan binnen strategie, moeten leiden tot het gewenste resultaat. Hiermee wordt ook de aanbeveling uit het literatuuronderzoek gestaafd, namelijk dat men, afhankelijk van wat men wil bereiken en de specifieke omstandigheden, onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende methoden en technieken moet gebruiken, omdat geen enkele methode of techniek zelfstandig voldoet. 2.2.1

Strategie

Een inpassing van de aandacht voor impliciete kennis (samen met expliciete kennis) in de strategie wordt bereikt door het jaarlijks opstellen van een kennisactiveitenplan. In dit plan komen de verhoudingen tussen de impliciete en de expliciete kennis, de accenten, gebieden en probleemvelden waarop men deze wil inzetten aan de orde. Hierdoor krijgt de organisatie een meer gestructeerd beeld wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten hierop afstemmen. Eén van de aanbevelingen bij het (verder) ontwikkelen van kennismanagement is dat er een duidelijke koppeling tot stand komt tussen de kennismanagement initiatieven en het succes van de organisatie. Het jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan geeft hiervoor een eenvoudige mogelijkheid; namelijk de vergelijking tussen de voorgenomen en uiteindelijk gerealiseerde punten van het kennisactiviteitenplan plus de activiteiten die zijn ondernomen als reactie op plotselinge actuele situaties. De vertaling van het kennisactiviteitenplan naar concrete uitvoering wordt een onderdeel van het gepubliceerde jaarverslag van de organisatie. De samenstellers van het kennisactiviteitenplan zijn de directeur en de raad van advies. Zij brengen vanuit de markt de wensen en verlangens van de deelnemers in een forum (de raad van advies), waarin deze worden getoetst op wenselijkheid, relevantie en haalbaarheid. 19

Hierbij wordt verwezen naar de samenvatting van de organisatieanalyse d.d. 31.08.2000

151

Hierdoor ontstaat een soort van “kennisbudget”. Op basis hiervan stelt de directeur het uiteindelijke kennisactiviteitenplan op. Eventuele tussentijdse wijzigingen in of toevoegingen aan dit plan worden door de raad van advies beoordeeld op relevantie, waarna de raad de directeur adviseert al dan niet over te gaan tot het doorvoeren van de (tussentijdse) wijziging of toevoeging. “Als je niet weet waar je naar toe gaat, maakt de weg niet uit” (de Koran).

2.2.2

Structuur

De kern van de aanpassing ligt in het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering in de bezetting van de projectteams. Vanuit het jaarlijkse kennisactiteitenplan wordt een aantal projecten gedefinieerd en daaraan verbonden projectplannen opgesteld. Uitgangspunten hierbij zijn: • Dat aanzienlijk meer projecten dan thans het geval is worden uitgevoerd. Grote of zware kennisgebieden (problemen) worden opgedeeld in samenhangende en afgeronde projecten. • Een project moet, in beginsel, zijn afgerond binnen de duur van het kennisplan waarin het is opgenomen. Dus maximaal 12 maanden. Er wordt echter naar gestreefd projecten niet langer te laten duren dan 3 á 4 maanden. • De bezetting van de projectteams wordt klein gehouden (maximaal 3 a 4 personen) en staan onder leiding van een actief aan het project meewerkende projectleider. Bij de werving en selectie van projectmanagers vanuit de deelnemers wordt nadrukkelijk gekeken naar de competentie projectmanagement van de beoogde projectleider. De topexpert is dus (niet langer) per definitie ook de projectleider. • Projectteams bestaan niet langer meer uit uitsluitend de topexperts. Met name ook “jong talent” wordt uitgenodigd om deel te nemen aan de projecten. Dit levert, naast verfrissende ideeën en verspreiding van de kennis op de werkvloer, een versnelling op van de opbouw van impliciete kennis en “time to competence” van dit jong talent. In feite zijn de projectgroepen kleine, tijdelijke, lerende organisaties. Hiermee worden een samenspel en een versterking van de lerende- en de kennisorganisatie bereikt (Senge 1998). “Gebrek aan ervaring brengt jonge mensen tot prestaties die iemand met ervaring nooit voor elkaar zou krijgen” (Jean Dutche 1914)

Van het bovenvermelde kan alleen worden afgeweken indien de aard en de soort van de te behandelen problematiek binnen het project zich daar tegen verzet. Hierbij wordt in het bijzonder gedacht aan projecten die wetenschappelijk onderzoek betreffen of begeleiden. Binnen het kennisactiviteitenplan moeten deze uitzonderingen worden gemotiveerd worden aangegeven. Dit mede als rem voor het mogelijk “vluchten” in langdurige projecten. Een punt van aandacht is het probleem dat het voor de, met name middelgrote en kleinere, deelnemers lastig is om uit de bestaande personele bezetting mensen gedeeltelijk vrij te maken voor PIV werk. Het PIV kan dit probleem niet oplossen, maar er wel op anticiperen. Enerzijds gebeurt dit door de duur van de projecten kort te houden, waardoor het tijdsbeslag voor de betreffende personen en hun organisaties te overzien is. Daarnaast wordt een duidelijk projectmanagement gevoerd en zal, afhankelijk van het project, veel projectwerk per e-mail of andere moderne communicatiemiddelen kunnen plaatsvinden. De projectteams krijgen de verplichting om hun bevindingen vast te leggen in een rapport. Deze rapportages worden opgenomen in het kennissysteem. Omdat dit kennissysteem ook aan bepaalde opslagcapaciteit is gebonden, worden, afhankelijk van hoe snel de nog beschikbare capaciteit afneemt, na verloop van enige tijd alleen de meest recente rapporten volledig en van de wat oudere rapporten samenvattingen opgenomen. Bij de samenvattingen wordt aangegeven waar en hoe men de volledige versie van de rapportage kan verkrijgen. Daarmee wordt ook een overkill aan informatie voorkomen. In dit verband wordt

152

verwezen naar de informatieparadox van Prof. Van Cuilenborg20 “Gemiddeld verdubbelt om de 7 jaar het aanbod aan informatie. Dit leidt voor niet weinig mensen tot een onhanteerbare informatieoverrompeling. Voor deze mensen geldt de informatieparadox: meer informatie is minder informatie”. De rapporten c.q. samenvattingen bestaan uit twee onderdelen. Als eerste wordt opgenomen een uitgewerkt projectresultaat oftewel “wat is het antwoord op de probleemstelling?”. Dit vormt dus expliciete kennis. Als tweede wordt verslag gedaan van hoe het projectresultaat tot stand is gekomen, wie welke rol heeft gespeeld c.q. welk onderdeel van de probleemstelling heeft onderzocht en op welke aspecten men kan worden aangesproken. In feite ontstaat hier een kennisplattegrond van de uitvoering van het project. Een kennisplattegrond geeft zelf geen kennis, maar verwijst naar mensen met kennis (impliciete kennis). Op de kennisplattegrond wordt nog teruggekomen. In het kennisactiviteitenplan worden een aantal projecten aangewezen, waarbij naast de hierboven behandelde rapportage, de projectgroep de verplichting krijgt ook een presentatie te houden. Deze presentaties vormen de onderwerpen voor het bestaande instrument van de studiebijeenkomsten. De leden van het projectteam zijn vertegenwoordigd in de discussies, die direct na afloop van de presentatie volgen. Hiermee onstaat ook een symbiose van de expliciete en impliciete kennis. 2.2.3

Systemen

2.2.3.a Ontwikkelen kennisplattegrond Een kennisplattegrond (ook wel kenniskaart -atlas of -Gouden Gids genoemd) is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis maar het wijst, op een gestructureerde wijze naar de mensen met kennis en de expliciete kennis (documenten en data). Met name het verwijzen naar mensen met kennis werd door de gebruikers in het veldonderzoek nadrukkelijk als wens aangegeven. Een belangrijk praktisch probleem doet zich voor bij het aantal van ca. 500 21, van 52 verschillende verzekeraars afkomstige, potentiële kandidaten voor opname in de kennisplattegrond. Terwijl het al moeilijk genoeg is om binnen één bedrijf de in aanmerking komende personen te bewegen de benodigde informatie te leveren voor opname in de kennisplattegrond en dit ook nog eens actueel te houden, wordt dit binnen een netwerkorganisatie als het PIV al snel een “heidense klus”. Toch liggen er mogelijkheden om binnen het PIV te komen tot een kennisplattegrond, die verwijst naar mensen met kennis. De sleutel tot de oplossing ligt hierbij in de beperking. Alle mensen zijn uniek en waardevol, maar dat wil nog niet zeggen dat het zinvol is hen allemaal op te nemen in de kennisplattegrond. Een zinvolle kennisplattegrond wordt bereikt door zich te beperken tot de “sleutelfiguren” onder de verschillende deelnemers. Daarnaast wordt een verbinding gelegd met de in 2.2.2 uitgewerkte rapportages, waarin projectgroepsleden aangeven op welke aspecten van het uitgevoerde project zij aangesproken kunnen worden. Hierdoor kan relatief snel een behoorlijke kennisplattegrond ontstaan. Om aan het begrip “sleutelfiguren” concreet invulling te geven is aan de vier leden van de begeleidingscommissie en aan de voorzitter van de raad van advies gevraagd hiervoor kernbegrippen te formuleren. De uitkomsten zijn opgenomen in de onderstaande tabel.

20 21

Bijdrage aan het dagschrift dat de Universiteit van Amsterdam in 1997 uitgaf ter gelegenheid van haar 365-jarig bestaan. In de analyse is vastgesteld dat ongeveer 500 van de 1000 personen die bij verzekeraars actief betrokken zijn bij personenschade zich bezig houden met de complexe gevallen, waarvoor impliciete kennis van groot belang is.

153

Kenmerken sleutelfiguren Algemene kenmerken Ervaring met bijzondere schadegevallen, zoals bijvoorbeeld treinbotsingen Specifieke kennis bezitten op gedefinieerde gebieden zoals b.v. whiplash en RSI (muisarm) Belangstelling hebben voor ontwikkeling specifieke/bijzondere gebieden Minimaal 5 jaar ervaring Dagelijks bezig met personenschade Openstaan voor kennisdeling

Vaardigheden Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden

Randvoorwaarden Maakt gebruik van moderne communicatiemiddelen

Didactisch vermogen

Gemakkelijk en snel virtueel en werkelijk traceerbaar

Analytisch vermogen

Houdt vakliteratuur bij

Kan gemakkelijk met mensen omgaan Leervermogen

Reageert snel

Tabel 1

Door het aantal personen, dat wordt opgenomen in de kennisplattegrond te beperken, bereikt men in de zijlijn nog een ander belangrijk punt. Davenport en Prusak (1998) wijzen op het feit dat mensen de informatie en kennis, die tot hen komen, voor een groot deel beoordelen op basis van degene van wie het afkomstig is, oftewel de status van de persoon. Door hiermee bij het selecteren van de personen, die opgenomen worden in de kennisplattegrond rekening te houden, wordt een extra voorwaarde geschapen voor het gebruik van de kennisplattegrond. Het geheel overziende wordt een (voorlopige) beperking gelegd bij 50 tot maximaal 75 personen voor opname in de kennisplattegrond. Nadat de kennisplattegrond in gebruik is gesteld en het gebruik hiervan meer ingang vindt, kan het aantal opgenomen personen geleidelijk worden uitgebreid. Een bijzonder punt van aandacht is de actualiteit van de in een kennisplattegrond opgenomen informatie en de beantwoording van vragen bij afwezigheid van de betreffende personen. Ten aanzien van het onderdeel, dat verwijst naar mensen met kennis, wordt dit opgelost: • door de opname van een uiterste houdbaarheidsdatum. Omstreeks het verstrijken van deze datum moet de opgenomen persoon aangeven wat er is veranderd, • doordat de kenniskaart steeds inherent gemuteerd wordt door een nieuwe deelname van personen, zowel voor- als achteraf, aan projecten. Een goede vervanging bij afwezigheid van in de kennisplattegrond opgenomen personen is van groot belang. Immers als de vraagsteller lang moet wachten op een antwoord of in het geheel geen antwoord krijgt, zal de lust om een volgende keer gebruik te maken van het systeem snel vergaan. Een oplossing hiervoor kan worden gevonden door in het zoekmenu aan te geven dat dit systeem uitsluitend verwijst naar mensen. Van het protocolleren van meldingen van langdurige afwezigheid van opgenomen personen aan het PIV wordt afgezien. Het uitvoeren daarvan levert ten opzichte van de noodzakelijke inspanningen te weinig praktisch nut. Met de in de kennisplattegrond opgenomen personen worden duidelijke afspraken gemaakt over hoe en binnen welke tijd zij reageren op een vraag of doorverwijzen en hoe zij bij langdurige afwezigheid in de eigen organisatie opvang hebben geregeld. Binnen het huidige kennisinformatiesysteem is een moderator benoemd die het berichtenverkeer actief volgt. Als vragen niet snel beantwoord worden of er opmerkingen zijn, die een reactie van het PIV nodig maken, zorgt hij voor behandeling. Verder besteedt hij aandacht aan privacyaspecten van verzekerden, slachtoffers en de individuele belangen van de PIV deelnemers. Door deze functie uit te breiden tot de kennisplattegrond worden twee belangrijke zaken bereikt. Op de eerste plaats is er een bewaking c.q. signaleringsfunctie op het snel reageren en op de tweede plaats kan de moderator door het structureel volgen van het vraag- en antwoordspel zekere patronen vastleggen. “Kennis is iets weten of weten waar het te vinden is” (Samuel Johnson 1709-1784)

154

2.2.3.b Introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen. Een oude, maar uiterst doeltreffende manier om persoonsgebonden kennis over te dragen, is het koppelen van medewerkers aan de “meesters”. De medewerkers zien en ervaren hoe de “meester” het kenniswerk uitvoert en kunnen dit door kopiëren c.q. imiteren zich eigen maken. De meester –gezel –leerling relatie krijgt een zeer belangrijke plaats in de projectgroepen nieuwe stijl, waarin het “jonge talent” (de gezellen), samen met de “meesters,” projecten uitvoeren. Het geeft ook een antwoord op een ander gevaar. Een afhoudende socialisatie attitude leidt namelijk op termijn tot een kwaliteitsprobleem, omdat de nieuwe “meesters” over minder relevante kennis dan hun voorgangers beschikken, hetgeen een gevaar vormt voor de continuïteit van de organisatie (PIV en de individuele deelnemers). Hiertoe moeten de huidige “meesters” zo goed mogelijk verdeeld worden over de diverse projecten. De veranderde taak van de raad van advies geeft hiertoe ook mogelijkheden. De thans daarin opgenomen “meesters” worden van véél grotere toegevoegde waarde als zij, nadat zij uit deze raad zijn getreden, hun activiteiten concentreren op het vervullen van de “meesterrol” binnen de projectteams. Het instrument van meester –gezel –leerling relaties vormt ook een oplossingsrichting voor het probleem van de onvoldoende beschikbaarheid van personen met kennis. Het PIV kan dit instrument gebruiken bij het rekruteren van personen bij de deelnemers c.q. bij het overtuigen van de deelnemers om meer personen beschikbaar te stellen voor het PIV werk. Zij biedt de betreffende personen en hun organisaties een krachtige en efficiënte leeromgeving aan, waardoor dit talent zich sneller ontwikkelt en een versnelling in de kennisopbouw ondergaat. “ Hoe technischer de maatschappij , hoe menselijker de ondernemingen moeten worden- om zo het verschil te maken ” (Dany Jacobs).

2.2.3.c Uitwerken best practice praktijken in projectgroepen Het toepassen van dit systeem leidt tot het formuleren van een aantal richtlijnen, waarmee de dagelijkse praktijk tegemoet kan worden getreden. Het belang en de werking van dit instrument kan het beste worden uitgelegd met een voorbeeld. In de schadeafwikkeling van personenschade kampen verzekeraars i.c. hun medewerkers met het zogenaamde brutonetto traject. Iedere keer moet hier “het wiel opnieuw worden uitgevonden”, terwijl in een groot aantal situaties de problematiek hetzelfde is. Dit soort problematieken worden in de projectgroepen nieuwe stijl onderzocht. Men gaat na hoe mensen in de praktijk het probleem oplossen (persoonsgebonden kennis) en formuleert daaruit een richtlijn (expliciete kennis). Deze richtlijnen worden, net als bij de andere projectresultaten, ondergebracht in het kennissysteem met een link naar de kennisplattegrond. 2.2.3.d Activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten Uit het onderzoek is gebleken dat de studiebijeenkomsten door de medewerkers van de PIV- deelnemers zeer gewaardeerd worden, maar dat deze bijeenkomsten in de afgelopen periode wat op de achtergrond zijn geraakt. Daarnaast is omdat er, op een gegeven moment, ook een beperking van deelname tot één persoon per deelnemer is doorgevoerd, het aantal deelnemers gestaag afgenomen. Het activeren van dit instrument kan in beginsel zeer snel plaatsvinden. Hierbij moet de huidige beperking van deelname tot één persoon per PIV deelnemer worden losgelaten. In het kennisactiviteitenplan wordt een aantal projecten aangewezen, waarbij, naast de hierboven behandelde rapportage, de projectgroep de verplichting krijgt ook een presentatie te houden. Deze presentaties vormen de onderwerpen voor het bestaande instrument van de studiebijeenkomsten.

155

2.2.4

Bonsai

Wanneer ik de gekozen oplossingsrichting zou willen typeren, dan zou ik daar de metafoor van de bonsai voor willen gebruiken. Bij een bonsai wordt de aandacht getrokken door het fraaie stelsel van de takken en de kruin. Maar die takken en kruin hebben in vergelijking met het gehele stelsel van wortels maar een zeer beperkte verzorging nodig. Een á twee keer per jaar snoeien is als regel voldoende. Waar het om gaat, is het wortelstelsel, bemesting en goede aarde. Deze hebben dagelijks verzorging nodig en daar haalt de bonsai ook zijn voeding en levenskracht vandaan.

De uitgewerkte oplossingsrichtingen richten zich op de basis. Er wordt een wortelstelsel gevormd, waardoor de kennis van mensen kan gaan vloeien. De oplossingen zijn relatief simpel. Geen high tech oplossingen of organisatorische “hoogstandjes”, maar een verbreding van de basis, eenvoudige instrumenten om te weten te komen waar kennis te vinden is, leersituaties creëren, ontmoetingsplaatsen activeren én het aanbrengen van eenvoudige en logische koppelingen tussen de verschillende onderdelen. “Een bonsai is een kunst met een tijdloze klasse. Een bonsai is nooit af - hij verandert met de seizoenen en wordt rijper en mooier in de loop van de jaren” (Harry Tomlinson 1991)

2.3

Implementatie

Uitgewerkt is hoe de implementatie van de gekozen oplossingsrichting kan worden uitgevoerd. Door middel van het doorlopen van een stappenplan is vanuit een oriëntatiefase stapsgewijs toegewerkt naar het opstellen van een interventieplan. Hierbij zijn de onderstaande stappen doorlopen: • Oriëntatiefase: Hierin is aandacht besteed aan bewustwording en het ontwikkelen van draagvlak voor en gedurende het uitvoeren van het veranderingsproces. • Diagnosefase: Hierin is op grond van de antwoorden op een zestal vragen een kader geschapen op basis waarvan in de volgende fase een keuze kan worden gemaakt voor een bepaalde veranderingsstrategie. • Keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie(ën). • Maken van een interventieplan: Hierin worden de te ondernemen interventies gesegmenteerd totdat er iets consistents en haalbaars ontstaat. “Plan adhaid. It wasn’t raining when Noach built the ark” (Richard Cushing)

De eerste fase van het veranderingsproces, het vestigen van bewustwording van de noodzaak tot verandering en het creëren van draagvlak, was al bij het begin van het project gestart. Voor het stellen van de diagnose is gebruikt gemaakt van de door De Caluwé en Vermaak ( 1999) geformuleerde basisvragen. Dit zijn: • De diagnose: hoe ziet de situatie eruit? • De uitkomst: wat moet er veranderen? • Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige? • Is er sprake van blokkades of weerstand; of van energie? • Kunnen en willen de veranderaars dit? • Is het haalbaar? En realiseerbaar? Deze diagnose heeft in hoge mate de keuze van de veranderingsstrategie beïnvloed. Vanuit de diverse in het literatuuronderzoek geidentificieerde veranderingsstrategieën is een keuze gemaakt voor het zogenaamde kleurendrukdenken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat 156

deze manier het totale veranderingsproces beslaat. Nadat de verschillende kleurdrukken zijn beoordeeld is de uiteindelijke keuze gevallen op het zogenaamde blauwdrukdenken als dominante veranderingsstrategie met geeldrukdenken als ondersteunende veranderingsstrategie. Blauwdrukdenken Soort veranderingsproces

Dingen en mensen veranderen, als je…. • van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert • een goed stappenplan maakt van A naar B • de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt • alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst • de complexiteit zo veel mogelijk reduceert

Soort veranderingsproces

• •

rationeel van tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is en dit is haalbaar en realiseerbaar beheersen, plannen en voortgang bewaken

Focus van de veranderaar(s)

•

plan en organiseer eerst, doe het zoveel mogelijk onafhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen en hou de afgesproken uitkomst steeds voor ogen

Ideaal Valkuil

• •

alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand komen onvoldoende rekening houden met irrationele aspecten waardoor weerstand ontstaat en ongeduld en haast waardoor mensen zich niet betrokken voelen bij het resultaat

Geeldrukdenken Soort veranderingsproces

Dingen en mensen veranderen, als je…. • belangen bij elkaar kunt brengen • ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen • win-winsituaties kunt creëren/coalities vormen, de voordelen laten zien van bepaalde opvattingen • de neuzen kunt richten

Soort veranderingsproces

• • •

uitkomst is lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen/partijen moeilijk te structureren en te plannen gepositioneerd binnen een organisatie of tussen organisaties (meerdere partijen)

Focus van de veranderaar(s)

•

rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren

Ideaal

•

Valkuil

•

dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien, collectieve effecten willen nastreven en het eens willen en kunnen worden loose-loose effecten (machtstrijd) en luchtfietserij (doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar in overeenstemming

Op zich kan het blauwdrukdenken op gespannen voet staan met het ontwikkelen van, met name impliciete, kennistoepassingen. Het impliceert het rationeel implementeren en het uitvoeren van veranderingen. De Caluwé (1998) geeft aan dat blauwdrukdenken bij het invoeren van kennismanagement dan ook vooral moet worden gezien bij het maken van handboeken en ontwikkelen van informatiesystemen (expliciete kennis). Een geeldrukbenadering zou in dit verband hier dus meer voor de hand liggen. Er is echter sprake van een oplossingsrichting die binnen een geeldrukbenadering is ontwikkeld en vorm gegeven is, waarbij aanpassingen binnen de “harde” aspecten van het bestaande organisatiemodel moeten worden uitgevoerd. Daarnaast moet duidelijk en doelgericht gewerkt worden. De Caluwé (1998) geeft óók aan dat blauwe aanpakken vaak gele opvolgen om werkprocessen, organisatie, inspanningen en projecten te definiëren, hetgeen aansluit op de oplossingsrichting van dit project. De gele aanpak zal hierbij echter een zeer belangrijke ondersteunde strategie vormen, teneinde met personen en deelnemers hun plaats en functie vast te stellen. Hiermee wordt de gesignaleerde weerstand verminderd en wordt aandacht gegeven aan de psychologische processen.

157

Door daarnaast het proces in kleine duidelijke en afgeronde stappen te verdelen is het behoud van loyaliteit, betrokkenheid van de betrokken personen en van de collectieve ambitie beter gewaarborgd. Het migratiepad mag daarbij, met name door de gele ondersteuningsstrategie, niet ontaarden in een managementversie van de processie in Echternach (twee stappen vooruit een achteruit). Nadat de veranderingsorganisatie is beschreven is een interventieplan opgesteld welke een periode beslaat van een jaar. Dit interventieplan is als bijlage 3 opgenomen.

2.4

Borging

De consequente uitvoering van het stappenplan (blauwdrukdenken) zorgt vanuit de systematiek ook voor de borging van de bereikte resultaten. De stap van de huidige situatie naar de gewenste situatie wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal gedefinieerde tussenstappen. Na iedere tussenstap belandt men in een nieuwe stabiele omgeving om van daaruit een volgende stap te nemen. Ieder bereikt gedefinieerd punt dient dus enerzijds als verankerpunt voor de bereikte veranderingen en anderzijds als startpunt voor een nieuw deel van de veranderingen. Daarbij ontstaan steeds nieuwe, stabiele en herkenbare tussensituaties, waarbij proces, bemanning, besturing en systemen met elkaar in evenwicht zijn. Ook Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) wijzen op het nut van een dergelijke benadering. Zij stellen dat door het aangeven van veranderplatforms (de stappen) de resultaten en successen ook daadwerkelijk gevoeld worden door een organisatie.

2.5

Kosten en opbrengsten

Ten aanzien van de kosten kan worden vastgesteld dat deze in het bijzonder liggen in de uitbreiding van het huidige kennisinformatiesysteem met de kennisplattegrond van personen met kennis. Dit moet door een externe partij worden uitgevoerd. Deze kosten worden gebudgetteerd voor € 12.000 voor de uitbreiding en € 7.500 per jaar voor het doorvoeren van wijzigingen en uitbreidingen. Het verzamelen, selecteren etc. van informatie over de betreffende personen gebeurt in eigen regie van het PIV. Hiervoor wordt eenmalig € 2.500 voor gebudgetteerd. De opbrengsten laten zich moeilijk in geld vertalen. Dit is overigens niet uniek voor het PIV. Ook in het literatuuronderzoek is vastgesteld dat dit een algemeen probleem vormt. Een mogelijkheid tot schatting kan worden gevonden in enerzijds het verminderen van het aantal noodzakelijke adviezen van advocaten en anderzijds een verdere beheersing van de schadelast. Door de begeleidingscommissie wordt geschat dat, bij het doorvoeren van de oplossingsrichting én het voeren van een krachtige lobby vanuit het PIV voor het gebruik de PIV diensten een besparing voor de PIV deelnemers mogelijk is van minimaal gemiddelde financiële bijdrage van de deelnemer. Afhankelijk van de marktpositie van deelnemers ligt de financiële bijdrage aan het PIV tussen de € 4.500 en € 34.000. Daarnaast wordt, onder dezelfde randvoorvaarden als hierboven aangegeven, geschat dat bij een loonsom van € 45 300.000 een productiviteitsstijging bereikbaar moet zijn van 1% ofwel € 453 000. Als laatste kan worden genoemd dat binnen het percentage opleidingskosten van gemiddeld 5% van de loonsom van de individuele deelnemers er meer ruimte beschikbaar komt voor met name het jong talent omdat voor deze groep binnen het PIV in een belangrijke opleidingsbehoefte wordt voorzien. Het PIV beschikt jaarlijk over een budget van ruim € 740.000. Door de gekozen oplossingsrichting wordt het mogelijk om binnen dit budget tegemoet te komen aan de wensen van de deelnemers van het PIV .Daarmee verzekert het PIV zich van haar bestaansrecht als kennisinstituut van verzekeraars. “De grootste fout van de mens is dat hij zo vaak wil oosten op plaatsen waar niet gezaaid is” (Mahatma Gandhi).

158

3.

Samenvatting van het literatuuronderzoek

3.1

Inleiding

In het literatuuronderzoek is een onderzoek gehouden dat heeft gericht op het verkrijgen van een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Het is bedoeling dat een literatuuronderzoek een stevige theoretische ondersteuning biedt aan de uitvoering van het Master’s Project waar de verworven kennis in de praktijk wordt toegepast. “Er bestaat een wereld van ideeën en een wereld van de praktijk” (Matthey Arnold)

3.2

Structuur

Het verslag van het literatuuronderzoek is verdeeld in vier onderdelen. Na de behandeling van de literatuur wordt elk onderdeel afgesloten met het aangeven van de meest relevante aandachtspunten voor de uitvoering van het Master’s Project. In 3.3 wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt voortgebouwd. In 3.4 wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze waarop kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement. Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag of kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met twee andere moderne managementconcepten. In 3.5 wordt vervolgens kennismanagement gekoppeld aan het organisatiemodel. Hierin wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe kennismanagement aan de verschillende variabelen “geklikt” kan worden. In 3.6 komt aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan: de verandercondities, weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het veranderingsproces, de verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en het werkelijk doorvoeren van verandering.

3.3

Kennis over kennis

Het probleem, maar ook juist de uitdaging, bij kennismanagement begint al bij het begrip kennis. Meer specifiek wat kennis is en wat de verschillen zijn met begrippen als data en informatie. Data zijn een verzameling gegevens of feiten die op zich nog niets vertellen. Deze data krijgen betekenis als mensen ze interpreteren ofwel een betekenis geven, dan worden de data informatie. Informatie wordt pas kennis als mensen er iets aan toevoegen, zoals bijvoorbeeld hun ervaring en inzicht. Zo wil het lezen van een boek (informatie) over metselen niet zeggen dat men ook kan metselen. Voor dit laatste is meer nodig, namelijk kennis, zoals bijvoorbeeld het aanvoelen of de specie wel dik genoeg is, inzicht of wel het beroemde “timmermansoog” en ervaring, het door vallen en opstaan weten hoe het moet. Het verschil tussen informatie en kennis wordt ook wel eens aangeduid met het verschil tussen iets wéten of iets ook kúnnen.

159

Met name informatie en kennis worden vaak door elkaar gehaald. De belangrijkste reden om een juist onderscheid te maken is dat men van beide andere uitkomsten mag verwachten en dat de wijze waarop men met die uitkomsten omgaat verschilt. Informatie heeft op zich geen waarde, het krijgt pas waarde als iemand besluit er iets mee te doen of juist op basis hiervan iets niet doet (bijvoorbeeld afzien van de koop van een concurrent). Door de snelle ontwikkeling van de informatietechnologie neemt de economische waarde van informatie snel af. Het investeren in deze technologie levert ook steeds minder een voorsprong op, omdat deze technologie steeds goedkoper wordt en het bezit daarvan steeds minder een onderscheidend vermogen oplevert. Het geheel leidt vaak tot een overstelpende hoeveelheid informatie, waar men vaak geen raad meer mee weet. De waarde van kennis ligt in de bundeling van informatie met datgene wat de mens er aan toevoegt. Weggeman (1997-2000) maakt dit duidelijk met zijn definitie van kennis. “Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=F (I.EVA)”. Er zijn vanzelfsprekend veel meer definities van kennis. Men struikelt er als het ware over in de literatuur. De grote waarde van deze definitie echter ligt in het feit dat het de kenniscomponenten Informatie en Ervaring, Vaardigheiden en Attitude glashelder maakt. Daarnaast wordt het gevolg van het samenspel tussen de componenten duidelijk, namelijk de waardecreatie die hierdoor ontstaat. Het is dan ook deze definitie van kennis die in deze dissertation verder gebruikt wordt. De I component wordt ook wel expliciete kennis en de EVA component wordt aangeduid met impliciete of persoonsgebonden kennis. De grootste waarde ligt bij de impliciete kennis, omdat het bezit daarvan mensen en organisaties uniek en dus waardevol maakt. Het is een uitdaging om deze impliciete kennis toegankelijk te maken, te ontwikkelen, vast te houden en te delen. Het noodzakelijke instrumentarium voor het ontwikkelen en vasthouden etc. van kennis en dat van informatie verschillen ook wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld informatie sterk afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij impliciete kennis speelt ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware, internet, intranet, videoconferenties etc. ICT is slechts een toevoerkanaal en opslagsysteem voor uitwisseling van kennis. Zij kan niet zelf kennis scheppen, opslaan, delen en toepassen. Het medium is hier niet de boodschap, het medium garandeert zelfs niet dat mensen van de aangeboden gegevens en informatie gebruik maken. 3.3.1

Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project.

Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

De waarde van kennis ligt in de som van de expliciete en de impliciete kennis. Daarom wordt bij de ontwikkeling van impliciete kennis in een evenwichtige verhouding aansluiting gezocht bij expliciete kennis.

•

Impliciete kennis is zelf ongrijpbaar maar het gaat om de dragers ervan: de mensen. Daarom zal dan ook aandacht worden besteed aan het in kaart brengen van deze dragers en de methodes en technieken om hen te bewegen hun impliciete kennis te delen met anderen.

•

De ontwikkeling van de impliciete kennis kan niet in een ICT systeem gestopt worden, maar hooguit kan ICT gebruikt worden om kenniswerk te faciliteren.

160

“Take a decison about what you will understand as knowledge,with respect to your intensions (purposes) and for a special range of time”. Stachowiak (1973).

3.4

Kennismanagement

Voor het inhoud en vorm geven aan kennismanagement bestaan twee basisbenaderingen, de stock- en de flowbenadering. De stockbenadering richt zich op de expliciete kennis en de flowbenadering op de impliciete kennis. De keuze van toepassing van één van deze benaderingen hangt af wat men wil bereiken. Daarom kan niet gezegd worden dat de één beter is dan de andere. Omdat in deze dissertation impliciete kennis centraal staat, is de flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een toegespitste structuur en systemen centraal staan, het meest geschikt voor de uitvoering van het Master’s Project. Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op het gebied van de expliciete kennis (stockbenadering) bewaakt en verder ontwikkeld worden. Beide leiden namelijk in combinatie, samen met het uit de interactie tussen deze twee voortvloeiende relationele kapitaal, tot het intellectuele kapitaal van de organisatie. Hierbij vormt de expliciete kennis het zogenaamde structurele kapitaal, dat als voorwaarde scheppend wordt gezien voor het menselijke kapitaal (impliciete kennis). Het samengaan van deze drie vormen kapitaal schept een organisatie die zó is afgestemd dat zij waarde i.c. kennis voor de deelnemers schept. Kennismanagement stoelt op het cruciale uitgangspunt dat kennis wordt gecreëerd door de interactie tussen de expliciete en impliciete kennis. Deze interactie verloopt op verschillende manieren. Wanneer deze in een logische volgorde plaatsvindt, spreekt men van een kennisspiraal. De conversie van kennis binnen de spiraal ontstaat als mensen kennis uitwisselen (socialisatie) en vervolgens proberen deze kennis vast te leggen (externalisatie) en te combineren met de verschillende bronnen van expliciete kennis en uiteindelijk internaliseren door expliciete en impliciete kennis te integreren. De waarde van kennis wordt hierbij groter naarmate de aansluiting op de volgende stap in de kennisconversie spiraal beter is. Ten aanzien van de vraag of verzekeraars gerekend mogen worden tot de zogenaamde kennisintensieve organisaties bestaat nogal wat scepsis. In het bijzonder richt zich dat op het onderdeel particuliere verzekeringen, die men meer als een arbeidsintensieve organisatie ziet. Dit mag dan wel waar zijn voor de acceptatiekant, maar waar men hierbij dan wel aan voorbij gaat, is dat aan de schadekant net zulke zware en/of complexe schadegevallen kunnen voorkomen als bij bedrijfsmatige verzekeringen. Zo maakt het voor een persoon met een dwarslaesie niets uit of deze is ontstaan door een aanrijding met een bedrijfs- of een particuliere automobiel: het blijft even beroerd voor de betreffende persoon, kostbaar en kennisintensief voor de verzekeraar om de schade af te wikkelen! Duidelijk is dat op tal van gebieden de verzekeringsbranche zeer zeker moet worden aangemerkt als een zwaar kennisintensieve bedrijfstak. Eén van de bewijzen hiervoor is de oprichting van het kennisinstituut PIV, waarin vrijwel de gehele Nederlandse verzekeringsindustrie zich verbonden heeft om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en ten behoeve van de markt te ontwikkelen. De groep kenniswerkers, waaronder ook professionals worden verstaan, kunnen worden gesplitst in routinematige- (R-prof’s), de innovatieve- (I-profs) en de breed georiënteerde professionals (T prof’s). De eerst genoemden functioneren meer binnen de bureaucratie. De I- en de T- Prof’s zijn degenen die steeds op zoek zijn naar nieuwe kennis en uitdagingen. Zij vernieuwen zichzelf constant. Alhoewel de R- prof’s binnen de bedrijfsvoering waardevol zijn, zijn het de I- en de T- prof’s, die de grootste waarde hebben binnen een kennisintensieve organisatie.

161

Tussen het concept van kennismanagement en dat van de lerende organisatie bestaan belangrijke aanknopingspunten, die elkaar aanvullen en verstevigen. Zo is leren een belangrijk onderdeel van kenniscreatie en zorgt de infrastructuur van kennismanagement dat het geleerde verspreidt wordt in de organisatie. Het werken in teams, dat zo’n belangrijke plaats inneemt bij de lerende organisatie, zal dan ook zoveel mogelijk binnen kennismanagement geïntegreerd moeten worden. Na een re-engineeringsproces is kennismanagement zinvol om de overgebleven kennis te inventariseren en vast te stellen wat men aan kennis nodig heeft. Tenslotte wordt er op gewezen dat kennismanagement niet als een project moet worden beschouwd. Het is niet alleen een soort way of life maar eerder een way to survive voor een kennisintensieve organisatie. Het nastreven van marginale verbeteringen, terwijl de concurrentie de bedrijfstak zo ongeveer opnieuw uitvindt, is vergelijkbaar met viool spelen terwijl Rome brandt (Gary Hamel).

3.4.1

Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

De flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een toegespitste structuur en systemen centraal staan, is het meest geschikt voor de uitvoering van het Master’s Project. Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op het gebied van de expliciete kennis (stockbenadering) bewaakt worden.

•

Bij het de opgang brengen van de kennisspiraal wordt, gezien de aard en functie van de PIV organisatie waarbij personen vanuit verschillende deelnemers in steeds wisselende verbanden met elkaar samenwerken, de nadruk gelegd op een “verkorte” kennisspiraal van socialisatie en externalisatie van kennis.

•

Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen particuliere en bedrijfsmatige risico’s.

•

Bij het identificeren en selecteren van personen, die vanuit de deelnemers beschikbaar worden gesteld voor het PIV werk, komen met name de I- en de T- professionals en degenen die op weg zijn zich in die richting te ontwikkelen in aanmerking.

3.5

Koppeling van kennismanagement aan de organisatie

De integratie van kennismanagement moet plaats vinden binnen het geheel van de organisatie. Weliswaar wordt door Davenport en Prusak (1998) aangeraden de bestaande systemen en structuren als hefboom te gebruiken voor het introduceren en verder uitbouwen van kennismanagement, maar dat neemt niet weg dat de andere organisatievariabelen ook van belang zijn. Omdat deze variabelen nauw met elkaar samenhangen moet een meer integraal beeld worden gekregen van waar kennismanagement aangrijpingsplaatsen vindt binnen het geheel van de organisatievariabelen. In de onderstaande analyse worden de in kaart gebrachte aangrijpingspunten beoordeeld op relevantie en toepassingsmogelijkheden voor de uitvoering van het Master’s Project. Hierbij ligt, gezien het bijzondere karakter van de organisatie de nadruk op strategie, structuur, systemen en cultuur. 3.5.1

Strategie

Een collectieve ambitie (het gezamenlijk iets tot stand willen brengen) zorgt voor een persoonlijke betrokkenheid tussen medewerker en organisatie. Het helpt mensen bij het maken van een passende organisatiekeuze of is een middel om hun loyaliteit aan de organisatie periodiek te evalueren. Voor het uitvoeren van het Master’s Project vormt het

162

bestaan van een collectieve ambitie een belangrijke randvoorwaarde om de deelnemende verzekeraars en de daarvan afkomstige kenniswerkers te motiveren tot het (blijvend) leveren van een bijdrage. Kennismanagement is een kostbare zaak. Niet voor niets is dit statement de eerste van de 10 principes die Davenport (1993) heeft geformuleerd rond kennismanagement. Hieruit volgt dat de topleiding van een organisatie de terechte vraag stelt: “Wat levert het ons op of wat bespaart het ons?” In het geval van het PIV zijn het de deelnemende verzekeraars die deze vragen stellen. Het antwoord hierop is vaak lastig te geven. • Anekdotemanagement: het vertellen van verhalen over de bereikte successen. Dit kan hooguit gebruikt worden om kennismanagement initiatieven kracht bij te zetten en te ondersteunen. Met recht geldt hier echter dat “praatjes (verhalen) geen gaatjes vullen”. Met een verhaal alleen kom je als manager niet meer goed weg. Het is een uitermate naïeve veronderstelling dat men alleen met het vertellen van verhalen het bestaansrecht van kennismanagement binnen een organisatie kan aantonen. Aan de andere kant is het wel zo dat, hoe de feitelijke gebruikers van de PIV diensten over het PIV spreken belangrijk is voor het PIV, omdat dit het klimaat beïnvloed, waarin beslissingen omtrent de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden genomen. • Skandia model en navigator . Deze blijkt alleen toepasbaar te zijn voor de expliciete kennis. Daarmee geeft dit instrument een onvoldoende beeld van de werkelijkheid. Het idee om de ontwikkeling van kennis jaarlijks te verantwoorden in een bijlage bij het jaarverslag wordt wel verder vastgehouden. • Performancemanagement (balanced score card) geeft een gebalanceerd beeld van de prestaties van de organisatie. Het is een instrument dat direct gekoppeld is aan de strategische doelen van organisaties Alhoewel dit instrument in beginsel gevuld wordt door een combinatie van financiële en niet financiële- indicatoren, kan dit ook gebruikt worden om (uitsluitend) niet direct financiële prestaties te monitoren. Door het ontwikkelen van specifieke performance indicatoren ontstaat een “dashboard”, waarop kan worden afgelezen of de prestaties acceptabel zijn en/of bijsturing noodzakelijk is. Een toepassing van dit instrument lijkt mij in de huidige fase van het bestaan van de organisatie nogal ver gezocht. In een strategisch kennisplan wordt vanuit de strategie een vergelijking gemaakt tussen de aanwezige en de gewenste kennis. Dit kan betrekking hebben op zowel de expliciete als de impliciete kennis en de combinatie daarvan. Vervolgens worden de stappen uitgewerkt, die noodzakelijk zijn om de geconstateerde tekorten op te vullen of wensen te vervullen. Een strategisch kennisplan geeft daarmee de organisatie richting en duidelijkheid wat op kennismanagementgebied van haar verwacht wordt. De aan dit instrument verbonden kenniswaardeketen duidt op het effect dat kennis bij het doorlopen van de keten steeds meer waard wordt en heeft een hoog conceptueel karakter. Het is echter maar zeer de vraag of men noodzakelijkerwijs de gehele kenniswaardeketen steeds moet doorlopen en/of het toepassen hiervan verstandig en/of mogelijk is. De manier van omgaan met kennis is namelijk ook afhankelijk van de soort organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt (Jansen c.s. 1998). In veel gevallen blijkt het, in ieder geval voorlopig, beter zich te beperken tot het in kaart brengen van de aanwezige en de gewenste kennis in een organisatie en het vervolgens in contact brengen van die twee. In aansluiting op het bovenstaande kan worden vastgesteld dat het integraal introduceren van een ingrijpend concept als dat van kennismanagement binnen een organisatie die de behoefte daaraan niet heeft of voelt een verzekering tot mislukking is. Daarnaast is de introductie van kennismanagement een lange termijn investering. Het is daarom praktischer om een kennismanagement initiatief klein te beginnen en dit te laten aansluiten op reeds bestaande systemen en structuren, resultaten te laten zien en op basis daarvan kennismanagement verder uit te breiden. 163

3.5.2

Structuur

De bureaucratie, die erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk te standaardiseren, is met name geschikt voor activiteiten, die een zeker routinematig karakter hebben. Voor gebieden waar men toe kan met gecodificeerde (expliciete) kennis, is de bureaucratie in beginsel een goede structuurmogelijkheid. Voor de impliciete kennis is zij niet geschikt. Kennis volgt nu eenmaal niet de weg van het organogram van een organisatie. Het werken in projecten kenmerkt zich door flexabiliteit en taakgerichte samenwerking. Door met elkaar te werken aan oplossingen voor problemen of aan bepaalde aanpakken wordt binnen de projectteams veel, vooral impliciete, kennis gegenereerd. Projectmatig werken is daardoor een uiterst efficiënt en effectief organisatie-instrument voor het creëren en verspreiden van kennis. Voorwaarden hierbij zijn wel dat een goed projectmanagement wordt gevoerd en er een goede verspreiding van de gegenereerde impliciete kennis is geregeld. De top-down aanpak is geschikt voor expliciete- en de bottum-up aanpak voor impliciete kennistoepassingen en kennen een aantal inherente nadelen. Zo wordt bijvoorbeeld binnen de top-down aanpak verondersteld dat kennis vanaf de top komt, waardoor aansluiting op de dagelijkse praktijk vaak niet tot stand komt. Een bottum-up aanpak lost dit vaak op maar hierbij verliest men zichzelf vaak in een eindeloos overleg- en afstemmingscircus en raakt de afstemming met de strategische doelen nogal eens verloren. De oplossing kan worden gevonden in de middle-up-down aanpak. In het centrum van beide aanpakken, daar waar de horizontale en de verticale informatiestromen binnen een organisatie bij elkaar komen, bevindt zich het middenkader als strategisch knooppunt. Dit middenkader fungeert zoals Nonaka en Takeuchi (1997) het formuleren “als brug tussen de visionaire idealen van de top en de vaak chaotische werkelijkheid van het bedrijf waarmee de mensen op de werkvloer te maken krijgen”. Het gebruik van deze structuur in een netwerkorganisatie zoals het PIV ligt niet voor de hand, mede gezien de steeds wisselden personele bezetting. De hypertext structuur combineert de bureaucratie, voor de uitvoering van de meer routinematige aspecten, en projectteams waarin de kenniscreërende activiteiten plaatsvinden. Voor de specifieke eigenschappen van beide wordt kortheidshalve verwezen naar de voorgaande behandeling. Een hypertext structuur is daarmee efficiënt en flexibel. De matrixstructuur, waarin de uitvoering van verschillende taken wordt gecombineerd, is niet primair gericht op kennis. Daarmee is een verdere beschouwing van de matrixstructuur niet relevant. De fuzzy structure, waarin personen gradueel lid kunnen zijn van meerdere groepen (afdelingen of teams), gaat uit van de informeel gegroeide werksituaties en is weinig doorzichtig. Binnen het PIV wordt er steeds naar gestreefd de bemanning van de verschillende projectteams en commissies een afspiegeling te laten zijn van de Nederlandse verzekeringsmarkt. Dit heeft juist een formele kant, waarmee het verder behandelen van de fuzzy structure niet relevant is. Het geheel overziende zijn, in het kader van het uitvoeren van het Master’s Project het werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor de routinematige en ondersteunde activiteiten, alsmede de hypertext organisatie het meest relevant. 3.5.3

Systemen

In kennisinformatie- en expertsystemen wordt, naast expliciete kennis, geprobeerd impliciete kennis zoveel mogelijk te codificeren en op te nemen in het systeem. Met name het expertsysteem richt zich daarop. Een kennisinformatiesysteem mag eigenlijk pas zo genoemd

164

worden als er ook verwijzingen naar mensen met kennis in zijn opgenomen, anders is het gewoon een informatiesysteem. In het algemeen volstaan beide systemen binnen een kennisintensieve organisatie, met name omdat beide systemen in hoofdzaak op expliciete kennis gericht zijn. Case based reasoning is een expertsysteem, dat wordt gebruikt voor de ondersteuning bij voornamelijk dienstverleningsprocessen. Het verlaagt het niveau van de gewenste kennis bij medewerkers, die nog wel zelf beslissingen nemen. Het is een systeem, dat een grote ontwikkeling doormaakt, maar vooralsnog alleen ingezet kan worden bij meer standaardmatige vragen en problemen. Een kennisplattegrond is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis, maar het wijst, op een gestructureerde wijze naar kennis in documenten en bestanden en naar mensen met kennis. Het is een systeem dat over het algemeen snel operationeel kan zijn en direct een merkbare toegevoegde waarde voor de kenniswerker oplevert. Hiermee kunnen de introductie en het gebruik van dit systeem ook een belangrijke stap betekenen in de ontwikkeling van een kennisdelingscultuur binnen organisaties. De inrichting en het gebruik van kennisplattegronden zijn in hoge mate afhankelijk van ICT toepassingen. Het organogram van een organisatie is een slecht alternatief voor de kennisplattegrond, het geeft namelijk de hiërarchie aan en kennis staat daar los van. Wanneer men vraag en antwoord relaties in de kennisplattegrond volgt en analyseert, kan men komen tot een zekere mate van codificatie van impliciete kennis. Dit systeem betreft eigenlijk een nadere uitwerking van de kennisplattegrond. De kennisplattegrond moet hierbij zeer intensief moet worden gebruikt, anders valt er weinig te analyseren. Een meester –gezel –leerling relatie is een oude maar uiterst effectieve manier om impliciete kennis over te dragen. Medewerkers worden aan de “meesters” gekoppeld en zien hoe deze het kenniswerk uitvoeren en kunnen dit vervolgens kopiëren. Een belangrijk verschil met de hiervoor genoemde kennisplattegrond is gelegen in het feit dat medewerkers “real time” kennis absorberen en kunnen gebruiken. De kennisplattegrond verwijst alleen maar naar bronnen van kennis. Een voorwaarde van de meester –gezel –leerling relaties is echter dat de meesters ook over voldoende didactische competenties beschikken, het ook leuk moeten vinden en er de tijd voor moeten nemen. Vooral dit laatste is tegenwoordig, als gevolg van de verhoogde werkdruk, nogal eens een probleem. De kracht schuilt in de combinatie van beide systemen. Naarmate personen voortgang boeken in de ontwikkeling van hun kennis zal de “meester” meer naar de achtergrond verdwijnen en de kennisplattegrond op de voorgrond komen. Afhankelijk van welke kant de persoon in kwestie zich ontwikkelt, routinematige of innovatieve professional, kan deze zelf uitgroeien tot “meester”. Mentoring lijkt sterk op de meester –gezel –leerling relatie. Het belangrijkste verschil is gelegen in het feit dat bij mentoring de leerling voor advies kan terugvallen op de mentor en dat deze belangrijke beslissingen vooraf toetst aan de standaard. Bij het formuleren van best practices wordt de wijze, waarop personen bepaalde problemen aanpakken, vertaald naar richtlijnen en procedures. Het is daarmee een instrument om impliciete kennis te expliciteren. Het kan gebruikt worden om kennisinformatie- en expertsystemen te vullen of los daarvan “aanvliegroutes” voor bepaalde problemen te identificeren en een standaard daarvoor te ontwikkelen. Mogelijkheden zijn er ook als toevoeging en verdere ontwikkeling van de hiervoor besproken meester –gezel –leerling relaties, waarbij meesters in discussiegroepen samen met talentvolle medewerkers best practices ontwikkelen. Kennisbeurzen en themadagen kunnen wel binnen één organisatie worden gehouden, maar de meest praktische toepassing wordt gevonden, wanneer verschillende organisaties

165

hieraan meedoen. Het grootste rendement wordt hierbij behaald als men voldoende ruimte laat om mensen te laten discussïeren en contacten te laten leggen. In feite wordt binnen een themadag kennis die in beperkte kring is ontwikkeld, breed uitgevent in de totale doelgroep. Het is een effectief, maar aanzienlijk grofmaziger, instrument dan de hierboven besproken instrumenten. Zo kan een deelnemer zijn persoonlijke kennisplattegrond verder uitbreiden, maar deze uitbreiding blijft beperkt tot degenen, die men heeft gesproken. Binnen jobrotation plaatst men personen steeds, als deze zich de relevante kennis eigen hebben gemaakt, weer in een andere kennisomgeving. Kennis gaat hierdoor wel vloeien in een organisatie, maar in toenemende mate vormt, door de snelle ontwikkelingen binnen vrijwel alle kennisgebieden, de zogenaamde halfwaardetijd van kennis hierbij een probleem. Daarnaast kan niemand op tal van kennisgebieden expert zijn en bij meer dan drie kennisgebieden begint men ongeloofwaardig te worden. Jobrotation moet dan ook als een aan de bovenstaande systemen complementair systeem worden beschouwd. Kenniswerk kan op een eenvoudige, maar effectieve manier worden gefaciliteerd door de werkomgeving hierop af te stemmen. Door het handig bij elkaar plaatsen van mensen met een verschillend kennisniveau bereikt men haast vanzelf een kennisdeling. Het is daarmee één van de meest basale vormen van kennismanagement. In het knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van de verschillende kennismanagementsystemen. Het is vaak een aparte afdeling of discipline, die diensten verleent aan de lijnorganisatie. Een knowledge transfer center moet worden gezien als een “sluitstuk” op alle voorafgaande kennismanagementinitiatieven. Ik plaats het woord “sluitstuk” tussen aanhalingstekens, omdat ontwikkeling van kennis en kennismanagement nooit af is. In die zin is het knowledge transfer center een platform waar bestaande kennismanagementinitiatieven worden gehergroepeerd en verder worden ontwikkeld, waar nieuwe instrumenten aan de bestaande worden toegevoegd en het geheel gebundeld ten dienste staat van de gebruiker. 3.5.4

Cultuur

Het “kennis is macht” symptoom, dat inhoudt dat mensen hun kennis oppotten om daarmee hun functie en/of status veilig te stellen, blijkt om een aantal redenen in belang af te nemen. Naarmate een organisatie innovatiever wordt en kennis een steeds grotere rol gaat spelen, worden mensen meegezogen in een kennisdelingscultuur. Ook het bestaan van een krachtige collectieve ambitie werkt hierbij versterkend, omdat de doelen van persoon en organisatie dichter bij elkaar komen te liggen. Door de toegenomen arbeidsmobiliteit wordt het “kennis is macht “symptoom op een natuurlijke manier gereduceerd, omdat personen steeds meer hun (tijdelijke) aanwezigheid in een organisatie rechtvaardigen door de vraag : “Hoelang kan ik hier wat leren?” Daarnaast gaan organisaties omdat zij steeds meer beseffen hoe gevaarlijk het is om kennis opgesloten te laten in een paar mensen, werken aan een kennisdelingscultuur. Het gevaar van dit symptoom steekt echter snel de kop (weer)op in bedreigende situaties. Aangezien reorganisaties, overnames en fusies in de verzekeringsindustrie tegenwoordig “schering en inslag zijn” is het zaak hiermee goed rekening te houden. Van belang is om in te zien dat er voor kennis ook een markt is. Mensen en organisaties geven zelden iets weg zonder daarvoor iets terug te willen ontvangen, wat in hun ogen waardevol is. Binnen een netwerkorganisatie, zoals bijvoorbeeld het PIV is dit een belangrijk gegeven omdat de deelnemers ook concurrenten van elkaar zijn. Deelnemers en betrokken personen zullen hun bijdrage altijd mede bepalen op het antwoord op de vraag: “wat word ik er beter van?” Voor deelnemers zal dit bijvoorbeeld toegang zijn tot kennis, die men op eigen kracht niet kan ontwikkelen en voor personen de mogelijkheid om zich verder te ontplooien (en in sommige gevallen status te verwerven).

166

Een belangrijke succesfactor bij de introductie van of het verder uitbouwen van kennismanagement is het betrekken van de medewerkers. Laat ze een duidelijke input hebben en luister vooral naar ze. Dit zal vooral zijn vruchten afwerpen bij de implementatiefase, want niemand is tegen zijn eigen ideeën. Daar waar het starten van of zelfs het nadenken over kennismanagement bedreigend is voor de “gevestigde orde” kan men gebruik maken van een wat versluierend synoniem. Het grote gevaar hierbij is dat als mensen zich hiermee bedrogen voelen het gebruik al snel een contra-productief effect krijgt. Binnen het PIV kan men de zaken gewoon bij de naam noemen, omdat dit juist een organisatie is, die mede is bestemd voor het managen van kennis. 3.5.5

Managementstijl

De rode draad, die in de literatuur valt te ontdekken is dat de klassieke inhoud van het management van plannen, sturen en controleren niet past binnen kennisintensieve organisaties. Er wordt in dit soort organisaties meer nadruk gelegd op het leiderschap, het facililiteren en managen van menselijke talenten. De werkelijke invulling hiervan hangt af van de benadering van kennismanagement, die men voorstaat. Zo zullen in stockachtige omgevingen het faciliteren centraal staan, terwijl dit in een flowachtige en gecombineerde omgeving aanzienlijk minder van belang is. Daar zal het managen van menselijke talenten prioriteit hebben van de manager, omdat hier de mensen de dragers van kennis zijn. Duidelijk is dat, ondanks de vrijheid die kenniswerkers nodig hebben om hun werk naar behoren uit te voeren, het management moet aangeven welke outputspecificaties behaald moeten worden en de realisatie hiervan moet controleren. Dit is met name van belang om de aansluiting van het kenniswerk op de werkelijke behoeften van afnemers van die kennis te waarborgen. 3.5.6

Personeel

Vanwege de bijzondere organisatievorm van de organisatie blijft het aspect competenties buiten beschouwing. Opleidingen komen met name aan de orde als het gaat over het verspreiden van expliciete kennis. Hierbij is de situatie op de werkplek van groot belang. Concreet betekent dit dat opleidingen fors renderen als het geleerde direct in de werksituatie kan worden geïntegreerd, zoals bijvoorbeeld via action learning praktijken, waardoor de expliciete kennis wordt geëxternaliseerd. Opleidingen blijken maar een uiterst kleine bijdrage te leveren aan het functioneren van medewerkers waneer de werkomgeving er niet op is afgestemd om het geleerde te ontvangen. 3.5.7

Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

Het opstellen van een strategisch kennisplan geeft richting bij de ontwikkeling van kennis en kan daarnaast een eenvoudig en effectief instrument vormen om de prestaties van de organisatie te monitoren. Anekdotemanagement wordt gebruikt om het klimaat, waarin beslissingen omtrent de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden genomen, te beïnvloeden.

•

Begin een kennismanagement initiatief klein en laat dit aansluiten op reeds bestaande structuren en instrumenten.

•

Hou rekening met de marktfunctie i.c. belangen van de deelnemers en betrokken personen en betrek ze bij de ontwikkeling.

167

•

Van de structuren zijn het werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor de routinematige en ondersteunde activiteiten, en de hypertextorganisatie het meest relevant.

•

Ten aanzien van de systemen: • Moeten onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende systemen worden gebruikt, omdat geen enkel systeem zelfstandig voldoet. • Een integratie worden bereikt in een zogenaamde knowledge transfer center.

•

Binnen de kennisintensieve organisaties met een flow- of een gecombineerde aanpak ligt het accent van de taak van het management in belangrijke mate op het managen van menselijke talenten.

•

Voor het bereiken van rendement op opleidingen moeten deze worden geïntegreerd in de werksituatie van de betrokken personen.

3.6

Verandermanagement

Over het algemeen blijkt dat men véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject dat daar voor nodig is. Het is echter niet alleen het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt, dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt. Door deze ongelijk verdeelde aandacht ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop. Verandermanagement ziet, binnen het geheel van de organisatievariabelen, op de uitvoering van bedoelde en geplande veranderingen. Hiervoor moeten de veranderingscondities, waaronder de verandering met kans op succes, wordt doorgevoerd of reeds aanwezig zijn of worden geschapen. Bij veel veranderingen wordt nogal eens gekozen voor een campagneachtige aanpak. Zo'n aanpak is te vergelijken met het aansteken van een krant. Men heeft in korte tijd een hoop licht en warmte, maar het vuur is ook snel weer uit. Om het vuur van de verandering brandende te houden is het dan ook van groot belang dat de veranderingscondities gedurende het veranderingsproces in stand worden gehouden en dat het vuur zo af en toe eens flink opgestookt wordt. Veranderingscondities hebben te maken met de rol van het (top)management en van de medewerkers, de kenmerken van de organisatie en communicatie en participatie. Hoewel het voldoen aan alle individuele veranderingscondities van eminent belang is, zijn met het oog op de uitvoering van het Master’s Project de onderstaande vier het meest relevant: • commitment van (top) management, • begrip voor psychologische processen, • communicatie, • aandacht voor korte en lange termijn successen. Om het veranderingsproces geen speelbal van de wisselende politieke belangen te laten worden, zijn met name commitment en communicatie belangrijk. Op de tweede plaats zijn kenniswerkers van nature tamelijk eigenwijs en eigengereid. Toch moet met deze mensen de verandering vorm worden gegeven. Daarom zijn begrip voor en het inspelen op deze specifieke eigenschappen (psychologische processen) van doorslaggevend belang bij het uitvoeren van het veranderings-proces. Aandacht voor de korte en lange termijn successen vormt in ieder veranderingsproces een succesfactor. Hierbij zijn vier punten van belang t.w. het: • realiseren van structurele veranderingen, • realiseren van korte termijn successen, • verbeteren van het bestaande, • incorporeren van nieuwe ontwikkelingen.

168

Weerstand tegen veranderingen is een normaal verschijnsel . Het is niet altijd negatief, het is namelijk ook een duidelijk teken dat er iets aan de hand is wat de moeite waard is, dat iets wezenlijks geraakt is. Het hebben van inzicht in de weerstandprocessen en het goed inschatten van de waarde van de symptomen zijn belangrijk bij het maken van een keuze voor een veranderstrategie. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het voldoen aan de veranderings-condities en het bestaan en de inhoud van weerstand. Hoe beter voldaan wordt aan de veranderingscondities, des te minder heeft men “last” van weerstand. Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het veranderingsproces duidelijk worden. Door het opzetten van een veranderingsorganisatie wordt bereikt dat betrokkenen weten wat wel en wat niet van hen wordt verwacht en kunnen teleur-stellingen door overspannen verwachtingen of het verzeild raken in tegenstrijdige belangen worden voorkomen. Het is met name van belang in situaties, waarin personen actief betrokken zijn bij het in gang zetten en de uitvoering van een verandering naast hun “normale” werkzaamheden. Alhoewel de rolbezetting en het aantal rollen binnen de veranderings-organisatie kunnen verschillen, is het duidelijk dat uiteindelijk de verantwoordelijkheid van het succes van de verandering ligt bij het lijnmanagement. Bij het vorm geven aan veranderingsprocessen zijn twee primaire aanpakken te onderscheiden: de in stappen of fases ingedeelde aanpak en de ad hoc of trail and error aanpak. Een aanpak via een stappenplan heeft het voordeel van de overzichtelijkheid, de duidelijke structuur, alsmede de sturing en bewaking van de voortgang binnen het proces. Binnen deze aanpak wordt ook op een eenvoudige manier voldaan aan de veranderingsconditie van het bereiken van resultaten, op zowel de korte als lange termijn. Het afronden van een fase is immers ook een duidelijk resultaat. Dit is niet of veel minder mogelijk binnen een ad hoc aanpak. Ook daar zijn natuurlijk resultaten te vieren, maar omdat deze niet kunnen worden teruggevoerd op een duidelijk voor aanvang van het veranderingsproces geschetst beeld, staan deze resultaten al gauw geïsoleerd van het geheel. De ad hoc benadering gaat er vanuit dat, men name in complexe situaties, een veranderingsproces niet te plannen is, omdat zich steeds nieuwe zaken, waarmee rekening moet worden gehouden, aandienen. Dit lijkt mij wat ver gezocht, immers ook binnen een stappenplan is hiermee goed rekening te houden, bijvoorbeeld bij het afsluiten van een fase en starten van een nieuwe fase. Geen enkel stappenplan mag zo star zijn dat met voorbijgaan aan alles het oorspronkelijke plan blind wordt uitgevoerd en er geen ruimte is om te reageren op plotseling opdoemende problemen. Het werken via een stappenplan zorgt tevens door het bereiken van steeds nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de bereikte resultaten. Veel auteurs wijzen erop, dat met name het goed doorlopen van de bewustwording en de diagnosefase van cruciaal belang is voor het succesvol afronden van een veranderingstraject. Daarmee is niet gezegd dat de andere fases niet van belang zijn, maar het verankeren van de gedachte dat er iets móet gebeuren en het goed diagnostiseren van de bestaande situatie zijn randvoorwaarden, wil het veranderingstraject enige kans van slagen hebben. Het diagnostiseren van de bestaande situatie helpt helder te krijgen wat er werkelijk aan de hand is. Het voorkomt ook dat het verkeerde probleem of een situatie die geen probleem vormt, wordt aangepakt. De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt in hoge mate af van de diagnoseuitkomsten, het verschil tussen het gewenste en het huidige, het bestaan van weerstand, de ideeën over het veranderproces en de voorkeur van de veranderaar(s). Tenslotte de vraag: Is het oorspronkelijke plan haalbaar of welke “andere wegen leiden naar Rome”? De verschillende (beschreven) veranderingsstrategieën vertonen sterke overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen. De ene benadering legt bijvoorbeeld sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de mate van planbaarheid van de verandering of de rol van de veranderaar. In het door De Caluwé en Vermaak (1999) beschreven concept van het zogenaamde kleurendrukdenken worden de

169

verschillende door andere auteurs beschreven benaderingen geïntegreerd tot vijf manieren van denken over veranderen. Het toepassen van verschillende kleuren binnen één veranderingstraject is zeer goed mogelijk en is zelfs vaak gewenst. Hierbij zal wel een kleur dominant zijn in het gehele proces en kunnen de andere kleuren worden gebruikt voor ondersteunende interventies. In een interventieplan worden de geplande veranderingsactiviteiten beschreven en voorzien van een tijdslijn. Daarnaast wordt aangeven welke middelen (geld en mankracht) beschikbaar zijn, de te onderscheiden mijlpalen en hoe de informatievoorziening geregeld is. Meestal zal, zeker in het begin, het interventieplan worden bijgesteld als gevolg van de ervaringen en resultaten. De werkelijkheid bij veranderen is altijd dynamischer dan de beste “ontwerper” van een interventieplan kan bedenken. Het is echter goed een goed gefundeerd richtsnoer te hebben bij de uitvoering van het veranderingstraject omdat daarmee, in ieder geval, van tevoren goed is nagedacht over de verandering en het voor iedereen duidelijk is wat er staat te gebeuren. 3.6.1

Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project

Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat: •

Een aanpak via een stappenplan zorgt voor overzichtelijkheid, een duidelijke structuur, sturing en bewaking van de voortgang van het proces. Het zorgt tevens door het bereiken van steeds nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de bereikte resultaten.

•

Het creëren van bewustwording en draagvlak binnen de organisatie, het uitvoeren van een diagnosefase en het gedurende het veranderingsproces in stand houden van de veranderingscondities, zijn van cruciaal belang voor het succesvol afronden van het veranderingsproces. De vier meest relevante veranderingscondities zijn: • commitment van (top) management, • begrip voor psychologische processen, • communicatie, • aandacht voor korte en lange termijn successen.

•

Weerstand is een normaal bij het proces behorend fenomeen en met de wijze waarop zich dit manifesteert moet rekening worden gehouden bij de keuze van de veranderingsstrategie.

•

Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het veranderingsproces duidelijk worden. De verantwoordelijkheid van het succes van de verandering ligt bij het lijnmanagement.

•

Kies een veranderstrategie, die aansluit op de diagnose en het gewenste (fase) resultaat. Hierbij moet één strategie dominant zijn, de andere zijn alleen voor ondersteunende interventies.

•

Een interventieplan maakt dat het voor iedereen duidelijk is wat er staat te gebeuren en vormt een richtsnoer voor de uitvoering van het veranderingsproces.

170