Kennismanagement bij Beljon Business Law. Een afstudeeronderzoek naar het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis

Kennismanagement bij Beljon Business Law Een afstudeeronderzoek naar het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis

Sanne Vondráček juni 2013

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis

Sanne Vondráček

1


Colofon

Titel:

Kennismanagement bij Beljon Business Law

Ondertitel:

Het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis

Auteur:

S.I Vondráček (500529774) [email protected]

Opdrachtgever:

Beljon Business Law Einsteindreef 105 3562 GB Utrecht Telefoon: 088 47 47 000 Fax: 088 47 47 047

Hogeschool van Amsterdam HBO-Rechten en SJD James Wattstraat 79 1097 DL Amsterdam Telefoon: 020 59 52 810

Afstudeercommissie:

M.E. Culbard C.L. Hoogewerf

Stagebegeleider:

S.A.P. Moerman

Plaats:

Utrecht

Datum:

21 juni 2013

Sanne Vondráček

2


Voorwoord Dit onderzoeksrapport is het resultaat van een twintig weken durend onderzoek in het kader van de afronding van de studie HBO-Rechten aan de Hogeschool van Amsterdam. Dit onderzoek met als vraag hoe kennismanagement binnen de organisatie kan worden geïmplementeerd is gerealiseerd bij het advocatenkantoor Beljon Business Law te Utrecht onder begeleiding van advocaat en partner de heer mr. D. Beljon. Dit rapport is bestemd voor juristen, rechtenstudenten en andere geïnteresseerden die geïnformeerd willen worden over wat kennismanagement inhoudt en hoe kennismanagement ervoor kan zorgen dat de impliciete kennis van de juristen wordt vastgelegd en geordend binnen kennisintensieve organisaties, zoals de advocatuur en dan met name de kleinere advocatenkantoren. Dit voorwoord wil ik afsluiten met het danken van de medewerkers van Beljon Business Law dat zij zich allen hebben ingezet, meegedacht en adviezen hebben gegeven om dit onderzoek uit te kunnen voeren. In het bijzonder wil ik mijn praktijkbegeleider Dries Beljon bedanken voor de begeleiding en feedback gedurende mijn afstudeeronderzoek. Tot slot zeg ik dank aan mijn docentbegeleider Siep Moerman voor zijn opbouwende kritiek en luisterend oor. Ik wens u veel leesplezier toe. Utrecht, juni 2013 Sanne Vondráček

Sanne Vondráček

3


Inhoudsopgave Verklarende woordenlijst ...............................................................................................6 Afkortingenlijst ................................................................................................................7 Samenvatting....................................................................................................................8 1. Inleiding ........................................................................................................................9 1.1 Aanleiding .......................................................................................................................... 9 1.2 Projectkader ...................................................................................................................... 9 1.3 Doelstelling ......................................................................................................................... 9 1.4 Centrale vraag ................................................................................................................... 9 1.5 Deelvragen ....................................................................................................................... 10 1.6 Methodologische verantwoording .................................................................................. 10 1.7 Onderzoeks- en begripsafbakening ............................................................................... 10 1.8 Leeswijzer ........................................................................................................................ 11

2. Kennismanagement ................................................................................................... 13 2.1 Wat is kennismanagement? ............................................................................................ 13 2.2 Wet- en regelgeving ......................................................................................................... 15 2.3 Impliciete- en expliciete kennis ...................................................................................... 16 2.3 Stappenplan toepassing kennismanagement................................................................. 18 2.4 Resumé ............................................................................................................................. 20

3. Instrumenten van kennismanagement .................................................................... 22 3.1 Socialisatie ........................................................................................................................ 22 3.2 Externalisatie ................................................................................................................... 23 3.2.1 Vastleggen van interne kennis.................................................................................... 23 3.2.2 Intranet / internet ........................................................................................................ 24 3.2.3 Document Management Systeem (DMS)................................................................... 24 3.2.4 Vastleggen van externe kennis ................................................................................... 25 3.3 Combinatie ....................................................................................................................... 25 3.3.1 Kernfuncties vastleggen van kennis ........................................................................... 26 3.3.2 Knowhow ................................................................................................................... 27 3.3.3 Mappenstructuur in combinatie met internet.............................................................. 27 3.3.4 Zoekmachine in combinatie met DMS....................................................................... 29 3.4 Internalisatie .................................................................................................................... 30 3.5. Resumé ............................................................................................................................ 30

4. Kennismanagement binnen de advocatuur ............................................................. 32 4.1 Freshfields Bruckhaus Deringer .................................................................................... 32 4.2 Van Veen Advocaten ....................................................................................................... 33 4.3 Wijn & Stael Advocaten ................................................................................................. 36 4.4 Het kleinere advocatenkantoor ...................................................................................... 37 4.5 Resumé ............................................................................................................................. 39

5. Huidige situatie .......................................................................................................... 41 5.1 Kennismanagementscan ................................................................................................. 41 5.2 Resultaten kennismanagementscan ............................................................................... 42 5.3 Huidige situatie ................................................................................................................ 44 5.4 Knelpunten....................................................................................................................... 45 5.5 Formuleren doelstellingen .............................................................................................. 46 5.6 Resumé ............................................................................................................................. 46

Sanne Vondráček

4


6. Kennismanagement bij Beljon Business Law .........................................................48 6.1 Gewenste situatie ............................................................................................................. 48 6.2 Verbetervoorstellen ......................................................................................................... 48 6.3 Multi-Criteria-Analyse ................................................................................................... 51 6.4 Resumé ............................................................................................................................. 52

7. Implementatie ............................................................................................................ 53 7.1 Ontwerpen ....................................................................................................................... 53 7.2 Implementatie .................................................................................................................. 54 7.3 Resumé ............................................................................................................................. 56

8. Conclusie .................................................................................................................... 58 Literatuurlijst ................................................................................................................ 61 Bijlagen ...........................................................................................................................64 Bijlage 1: Interview de heer D. Beljon bij Beljon Business Law ....................................... 65 Bijlage 2: Interview kennismanager bij Wijn & Stael Advocaten .................................... 66 Bijlage 3: interview kennismanager bij advocatenkantoor B ........................................... 70 Bijlage 4: Kennismanagementscan ...................................................................................... 76 Bijlage 5: Resultaten kennismanagementscan .................................................................... 80 Bijlage 6: Huidige situatie; de knowhow van Beljon Business Law ................................. 83

Sanne Vondráček

5


Verklarende woordenlijst Combinatie

Het ordenen van de vastgelegde kennis. Combinatie is de derde vorm van de kenniscreatiecyclus van Nonaka en Takeuchi.

Content Management Systeem

Een webbased systeem waarmee kennis kan worden vastgelegd en door middel van een zoekmachine kan worden teruggevonden. De afkorting hiervan is CMS.

Digital Rights Management

Content dat op internet is geplaatst beveiligen door middel van het toevoegen van versleuteltechnieken en/of cryptografie om toegang voor onbevoegden te voorkomen. De afkorting hiervan is DRM.

Document Management Systeem

Ongeveer hetzelfde als het Content Management Systeem. Het verschil is dat een Document Management Systeem specifiek bedoeld is voor kennismanagement en het Content Management Systeem wordt ook gebruikt om een website te creëren voor externe mensen en niet alleen voor de organisatie zelf. De afkorting hiervan is DMS.

Expliciete kennis

De kennis die los staat van de menselijke drager en die is vastgelegd en geobjectiveerd.

Externalisatie

Interne kennis vastleggen op papier of digitaal. Externalisatie is de tweede vorm van de kenniscreatiecyclus van Nonaka en Takeuchi.

Impliciete kennis

De kennis die is opgeslagen in de hoofden van mensen, persoonlijk, niet vastgelegde kennis, zoals vaardigheden en ervaringen.

Internalisatie

Het gebruiken van de geordende kennis. Internalisatie is de vierde en laatste vorm van de kenniscreatiecyclus van Nonaka en Takeuchi.

Professional Support Lawyer

Kennismanager, iemand die verantwoordelijk is voor het kennismanagement binnen de organisatie.

Socialisatie

Interne kennis mondeling uitwisselen. Socialisatie is de eerste vorm van de kenniscreatiecyclus van Nonaka en Takeuchi.

Sanne Vondráček

6


Afkortingenlijst AAR

After Action Review

CMS

Content Management Systeem

DMS

Document Management Systeem

PSL

Professional Support Lawyer

ICT

Informatie- en Communicatietechnologie

KM

Kennis Management

Sanne Vondráček

7


Samenvatting Advocatenkantoren zijn kennishouders die hun inkomsten halen uit de kennis die zij bezitten. Voor hen is het belangrijk om snel over de juiste informatie en kennis te kunnen beschikken die zij nodig hebben om een goed advies aan haar cliënten te kunnen geven. Dit onderzoeksrapport gaat over hoe Beljon Business Law haar kennismanagent kan inrichten zodat de medewerkers hun werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren. Dit onderzoek is relevant voor iedereen die wil weten hoe interne kennis kan worden omgezet naar vastgelegde en geordende kennis. De heer Beljon, advocaat en partner van Beljon Business Law, heeft bij aanvang van het onderzoek aangegeven dat er weinig wordt gedaan aan kennismanagement maar dat de organisatie er baat bij heeft als wordt onderzocht hoe zij haar kennismanagement kan verbeteren. Het doel van dit onderzoek is het presenteren van een implementatieplan over hoe kennismanagement geïmplementeerd kan worden bij Beljon Business Law. Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie waarbij relevante literatuur is verzameld via de databank Picarta en de bibliotheek van de Hogeschool van Amsterdam en uit een verzameling van wetenschappelijke artikelen die zijn gevonden via internet. Het empirische onderdeel van het onderzoek bestaat uit twee interviews die zijn gehouden met kennismanagers van andere advocatenkantoren en een interview met de heer Beljon. Daarnaast omvat het empirisch onderzoek een analyse van de kennismanagementscan die de medewerkers van Beljon Business Law hebben ingevuld en ten slotte zijn de eigen waarnemingen tevens onderdeel van het empirisch onderzoek. Kennismanagement is het ontwerpen, inrichten en onderhouden van de kennishuishouding met als doel vergroting van de kennisproductiviteit. Vergroting van de kennisproductiviteit levert een concurrentievoordeel op, er wordt meer economisch voordeel behaald en medewerkers krijgen meer voldoening in hun werk. Kennismanagement is optimaal als wordt voldaan aan de vier vormen van kenniscreatie: socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie. Van deze vier vormen van kenniscreatie zorgen externalisatie en combinatie ervoor dat de interne kennis van een organisatie wordt vastgelegd en geordend zodat kennis kan worden teruggevonden. Alle voor dit onderzoek bestudeerde advocatenkantoren maken gebruik van socialisatie. Drie van de vier advocatenkantoren maken gebruik van externalisatie en combinatie van hun interne kennis door middel van een Document Management Systeem (DMS) en één advocatenkantoor is van plan in de toekomst een DMS te implementeren. Verder hebben alle onderzochte advocatenkantoren een kennismanager in dienst die ervoor zorgt dat de kennis van de organisatie up-to-date blijft. Als Beljon Business Law alle vormen van kenniscreatie in acht neemt bij de implementatie van het nieuwe kennismanagementsysteem kunnen de medewerkers efficiënter en effectiever hun werkzaamheden uitvoeren. Interne kennis moet worden gedeeld in de vorm van vergaderingen en cursussen (socialisatie). Door middel van het invoeren van een DMS kan deze interne kennis worden vastgelegd (externalisatie) en worden geordend (combinatie). Doordat er binnen DMS een zoekmachine is geïntegreerd kan kennis makkelijk worden terug gevonden. DMS kan succesvol worden geïmplementeerd aan de hand van het acht-stappen verandermodel van Kotter. Wanneer de laatste stap is voltooid heeft Beljon Business Law een goed werkend DMS. De juristen dienen zelf het DMS te vullen met content. Een kennismanager dient er vervolgens voor te zorgen dat de juristen daadwerkelijk content plaatsen en dat het content relevant blijft. Kennismanagement is ten slotte iets wat nooit af is en waarin altijd geïnvesteerd moet worden. Sanne Vondráček

8


1. Inleiding In dit inleidende hoofdstuk wordt allereerst stilgestaan bij de aanleiding van dit onderzoek en de vraag beantwoord; hoe dit onderzoek tot stand is gekomen. Vervolgens wordt in het projectkader uitgelegd wat het probleem is en waarom dit een probleem is. In de doelstelling wordt daarna stilgestaan bij het doel van het onderzoek en hoe dit onderzoek een bijdrage gaat leveren aan de verwezenlijking van de doelstelling. Hierna wordt de centrale vraag en de deelvragen van dit onderzoek weergegeven. In figuur 1 wordt schematisch weergegeven in welk hoofdstuk welke deelvraag wordt beantwoord. Vervolgens wordt de methodologische verantwoording geschetst waarbij wordt weergegeven welke onderzoekstrategie wordt gebruikt en ten slotte geeft de leeswijzer weer hoe dit onderzoeksrapport is opgebouwd. 1.1 Aanleiding Beljon Business Law en advocatenkantoren in het algemeen zijn kennishouders die hun inkomsten halen uit de kennis die zij bezitten. Voor hen is het belangrijk dat zij snel de juiste kennis en informatie kunnen vinden die zij nodig hebben om een goed advies aan de klant te kunnen geven. Dit is namelijk hetgeen waar zij hun inkomsten uit halen, oftewel wat hun core business is. Dit bracht mij terug tot het vak kennismanagement, wat ik in het derde leerjaar heb gevolgd. Omdat het advocatenkantoor Beljon Business Law relatief jong is, is het aannemelijk dat zij nog niet beschikken over kennismanagement. De heer Beljon, advocaat en partner van Beljon Business Law, geeft aan dat er op dit moment weinig wordt gedaan aan kennismanagement maar dat de organisatie het wel belangrijk vindt dat hun kennismanagement in orde is. Er is aangegeven dat de organisatie er baat bij zou hebben als wordt onderzocht hoe zij haar kennismanagement kan verbeteren, zodat de werknemers efficiënter en effectiever hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. 1.2 Projectkader Beljon Business Law is de opdrachtgever van dit onderzoek. De contactpersoon is de heer D. Beljon, advocaat en partner Beljon Business Law. Beljon Business Law is een klein advocatenkantoor dat gespecialiseerd is in ondernemingsrecht, arbeidsrecht, loonheffingen en procesrecht. Het advocatenkantoor staat zowel werknemers en natuurlijke personen bij, alsook werkgevers en ondernemingen. Het probleem waar de organisatie tegenaan loopt, is dat zij haar kennismanagement niet efficiënt en effectief heeft ingericht, zodat de kennis van de organisatie niet snel kan worden teruggevonden. Dit is een probleem aangezien deze kennis nodig is voor het geven van advies aan de klant. 1.3 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om een implementatievoorstel te schrijven over hoe Beljon Business Law haar kennismanagement zodanig kan inrichten, zodat de medewerkers hun werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren. 1.4 Centrale vraag Hoe kan Beljon Business Law haar kennismanagement inrichten zodat de medewerkers hun werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren?

Sanne Vondráček

9

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis 1.5 Deelvragen 1. Wat is kennismanagement? 2. Wat zijn de instrumenten van kennismanagement? 3. Hoe hebben andere advocatenkantoren hun kennismanagement geregeld? 4. Wat is de huidige situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law? 5. Welke vorm van kennismanagement past het beste bij Beljon Business Law? 6. Hoe moet kennismanagement geïmplementeerd worden bij Beljon Business Law? 1.6 Methodologische verantwoording Dit onderzoek bestaat uit twee onderdelen: een literatuurstudie en een empirisch onderzoek. Literatuurstudie: de literatuur die hierbij is bestudeerd bestaat uit: handboeken, tijdschriftartikelen, rapporten en dergelijke geschreven door mensen voornamelijk met een juridische achtergrond en/of professoren die zijn verbonden aan diverse universiteiten in Nederland en vakken als kennismanagement doceren naar op dit onderwerp onderzoek doen. Empirisch onderzoek: het empirisch onderzoek bestaat uit: interviews, kennismanagementscan en eigen waarnemingen. Interviews: via internet zijn verschillende kleine en middelgrote advocatenkantoren opgezocht, die op hun website aangaven actief te zijn op het gebied van kennismanagement of een kennismanager in dienst hebben. Vervolgens zijn tien verschillende advocatenkantoren per email benaderd met de vraag of zij bereid waren tot het afleggen van een interview in het kader van een onderzoek naar kennismanagement. Uiteindelijk is een semigestructureerd interview gehouden met twee kennismanagers van een kleiner en een middelgroot advocatenkantoor. Verder is er een semigestructureerd interview gehouden met de heer Beljon waarbij zijn visie op kennismanagement centraal stond. De uitgewerkte interviews zijn bijgevoegd in bijlage 1 - 3. Kennismanagementscan: de huidige situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law is in kaart gebracht door middel van de kennismanagementscan1 (KM-scan). Alle medewerkers van Beljon Business Law hebben antwoord gegeven op stellingen van deze KM-scan. De resultaten zijn vervolgens bestudeerd. De antwoorden zijn bijgevoegd in bijlage 5. Eigen waarnemingen: de huidige situatie is daarnaast geanalyseerd en in kaart gebracht door middel van eigen waarnemingen. Vervolgens staan de eigen waarnemingen centraal in dit onderzoek. 1.7 Onderzoeks- en begripsafbakening In het onderzoek met de centrale vraagstelling: ‘Hoe kan Beljon Business Law haar kennismanagement inrichten zodat dat de medewerkers hun werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren?’ is de volgende onderzoeks- en begripsafbakening gegeven. Het onderzoek beperkt zich tot een tijdperk van de afgelopen 15 jaar omdat met name de ICT, wat een belangrijk onderdeel is van kennismanagement, enorm is veranderd en daardoor zijn gegevens van meer dan 15 jaar geleden gedateerd en niet meer relevant. Er is gekozen voor een tijdperk van 15 jaar omdat een aantal belangrijke schrijvers op het gebied van 1

M. Weggeman, Kennismanagement: de praktijk, p. 163.

Sanne Vondráček

10

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis kennismanagement tot ongeveer 15 jaar geleden grote doorbraken hebben geboekt op het gebied van kennismanagement en de behandeling daarvan is van belang voor dit onderzoek. Verder wordt in het hoofdstuk: “kennismanagement bij andere advocatenkantoren” dit onderzoek beperkt tot advocatenkantoren die hun standplaats binnen Nederland hebben, omdat kantoren in andere landen anders denken over kennismanagement en deze denkwijze niet past bij de Nederlandse advocatenkantoren. Ik ga een onderzoek doen naar kennismanagement omdat ik wil weten hoe Beljon Business Law haar kennismanagement zodanig kan inrichten zodat de medewerkers efficiënter en effectiever hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. Door dit onderzoek kan ik een implementatievoorstel doen waardoor na het inrichten van een kennismanagementsysteem Beljon Business Law minder tijd nodig heeft bij het zoeken naar informatie en kennis. Onder kennismanagement wordt verstaan: het ontwerpen, inrichten en onderhouden van de kennishuishouding met als doel vergroting van de kennisproductiviteit.2 Onder efficiënt wordt verstaan: zo dat het de minste middelen, inspanningen enz. kost; doelmatig. 3 Onder effectief wordt verstaan: waardoor het beoogde doel bereikt wordt; doeltreffend.4 1.8 Leeswijzer Dit onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd. Allereerst wordt in hoofdstuk 2: “Kennismanagement”, uitgelegd wat wordt verstaan onder kennismanagement. In hoofdstuk 3: “Instrumenten van kennismanagement”, worden een aantal instrumenten weergegeven waarmee kennismanagement kan worden verbeterd. In hoofdstuk 4: “Andere advocatenkantoren”, wordt weergeven hoe kennismanagement is geregeld bij andere advocatenkantoren. Dit hoofdstuk omvat bevindingen uit de literatuur en bevindingen vanuit interviews. In hoofdstuk 5: “Huidige situatie”, wordt aan de hand van een kennismanagement scan (KM-scan) weergeven wat de huidige situatie van kennismanagement is bij Beljon Business Law. De KM-scan omvat een analyse van antwoord op stellingen van de medewerkers van Beljon Business Law. In hoofdstuk 6: “Kennismanagement bij Beljon Business Law”, wordt omschreven welke van de instrumenten uit hoofdstuk 3 het beste past bij Beljon Business Law. In hoofdstuk 7: “Implementatie kennismanagement” bij Beljon Business Law, wordt omschreven hoe het kennismanagementinstrument van hoofdstuk 6 moet worden geïmplementeerd bij Beljon Business Law. In hoofdstuk 8 wordt ten slotte antwoord gegeven op de centrale vraag: “Hoe kan Beljon Business Law haar kennismanagement inrichten zodat de medewerkers hun werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren?”. In figuur 1 is de opbouw van het onderzoeksrapport schematisch weergeven.

2

C. Stam. Kennismanagement van theorie naar praktijk. Van Dale woordenboek: zoekterm efficiënt. 4 Van Dale woordenboek: zoekterm effectief. 3

Sanne Vondráček

11

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Hoo fdst uk 2

Deelvraag 1: Wat is kennismanagement? literatuuronderzoek

Hoo fdst uk 3

Deelvraag 2: Wat zijn de verschillende instrumenten van kennismanagement? literatuuronderzoek

Hoo fdst uk 4

Deelvraag 3: Hoe hebben andere advocatenkantoren hun kennismanagement geregeld? literatuuronderzoek

interviews analyse resultaten

Hoo fdst uk 5

Deelvraag 4: Wat is de huidige situatie van Beljon Business Law? literatuuronderzoek

KM-scan analyse resultaten

Hoo fdst uk 6

Deelvraag 5: Welke vorm van kennismanagement past het beste bij Beljon Business Law? interviews analyse resultaten

Hoo fdst uk 7

Deelvraag 6: Hoe moet kennismanagement bij Beljon Business Law geïmplementeerd worden? toepassing resultaten

Hoo fdst uk 8

Conclusie Hoe kan Beljon Business Law hun kennismanagement zodanig inrichten dat zij efficiënter en effectiever hun werkzaamheden kunnen uitvoeren?

Figuur 1: schematische weergave onderzoeksrapport

Sanne Vondráček

12


2. Kennismanagement In dit hoofdstuk staan de begrippen kennis en kennismanagement centraal. Allereerst wordt omschreven wat er wordt verstaan onder kennismanagement. Vervolgens wordt omschreven welke weten regelgeving belangrijk is voor kennismanagement. Nadat verduidelijkt is wat de relevante weten regelgeving is, wordt er een onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van kennis en hoe deze vormen van kennis bijdragen aan de verschillende soorten van kenniscreatie. Ten slotte wordt in dit hoofdstuk een stappenplan voor de toepassing van kennismanagement toegelicht. Dit stappenplan zal vervolgens de rode draad zijn van dit onderzoek naar de toepassing van kennismanagement bij Beljon Business Law en komt vervolgens in elk hoofdstuk weer terug. 2.1 Wat is kennismanagement? In de afgelopen jaren is veel geschreven over kennismanagement maar een eenduidige definitie ervan wordt nauwelijks gegeven. Toch heeft Stam 5 getracht een definitie te geven van kennismanagement, namelijk “het ontwerpen, inrichten en onderhouden van de kennishuishouding met als doel vergroting van de kennisproductiviteit”. Deze definitie zegt weinig als er niet ook een definitie wordt gegeven van kennis: “kennis is het geheel van persoonsgebonden deskundigheid (vaardigheden, ervaring, houding, etc.), vastgelegde gegevens en informatie (documenten, databases, procedures, etc.)”. Kennis is dus de informatie, feiten en gegevens die iemand in zijn hoofd heeft verzameld en hier vervolgens een eigen persoonlijke draai aan heeft gegeven en daarnaast alle informatie die digitaal of op papier is opgeslagen. Wanneer deze kennis goed is geregeld, leidt dit volgens Stam tot vergroting van de kennisproductiviteit. Uit deze definities wordt duidelijk wat wordt verstaan onder kennis en kennismanagement, maar blijkt niet direct waarom men moet overgaan tot verbetering van zijn kennismanagement. Van Hoorn 6 geeft op deze vraag antwoord en geeft aan wat volgens haar het belang is van kennismanagement. Een goed beheer van de aanwezige kennis binnen een organisatie is van belang voor de efficiëntie waarmee werknemers hun taken uitvoeren en daarmee voor financieel succes en groei. Daarnaast is volgens haar ook de service richting de klant gebaat bij kennismanagement. Naast de economische voordelen van een goed kennismanagement geeft Van Hoorn aan dat een goed beheer van kennis ervoor kan zorgen dat de werknemers meer voldoening en uitdaging in het werk hebben, nu goed kennismanagement de inbreng van nieuwe kennis en ideeën stimuleert. De belangrijkste reden voor een goed kennismanagementsysteem is volgens haar echter het versterken van de concurrentiepositie. Met een verbetering op het gebied van kennismanagement valt er dus winst te behalen op extern en intern perspectief. Het externe perspectief houdt een economisch voordeel en het versterken van de concurrentiepositie in. Het interne perspectief is dat verbetering van kennismanagement de medewerkers meer voldoening geeft in hun werk. Zoals hierboven is weergegeven, wordt er volgens Van Hoorn een aanzienlijk voordeel behaald wanneer er sprake is van goed kennismanagement. Toch zijn niet alle organisaties hiermee gebaat. De randvoorwaarde voor kennismanagement is dat er sprake moet zijn van een organisatie die kennisintensief is. Het moet voor de organisatie belangrijk zijn dat zij snel toegang heeft tot kennis om tot een product/advies te kunnen komen. Als er wordt gekeken naar 5 6

C. Stam, Kennismanagement, van theorie naar de praktijk van kennisproductiviteit. p. 1. M.D. van Hoorn, Juridisch Kennismanagement. p. 1.

Sanne Vondráček

13

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis de typologie van Mintzberg, aangehaald volgens Heijnsdijk en Van de Sar 7 zou bij een organisatie waar de technostructuur (machinebureaucratie) het belangrijkste coördinatiemechanisme is, kennismanagement weinig baat hebben omdat dit soort organisaties zich vooral bezig houdt met planning van en/of controle op het werk van anderen. Het werk gaat voornamelijk volgens vastgestelde routinematige werkzaamheden. Kennis is hierbij niet de belangrijkste factor. Het type organisatie waar het uitvoerende onderdeel het belangrijkste coördinatiemechanisme (professionele bureaucratie) is, is daarentegen gebaat bij kennismanagement. De kwaliteit en beschikbaarheid van kennis die zo’n organisatie bezit bepaalt hoe goed de core business gerealiseerd kan worden. In de typologie van Mintzberg vallen advocatenkantoren onder de professionele bureaucratie en zijn zij kennisintensieve organisaties.8 Zij halen hun inkomsten uit de kennis die zij bezitten. Met deze kennis geven ze advies aan de klant, maken ze processtukken op en staan ze de klant bij in een gerechtelijke procedure. Hoe groter een advocatenkantoor, hoe meer juridisch geschoolde werknemers de organisatie heeft en hoe meer kennis zij bezitten. Het is voor advocatenkantoren dan ook belangrijk dat de kennis die aanwezig is bij elke individuele werknemer en elk document zo efficiënt mogelijk beschikbaar is, zodat de klant snel en goed bijgestaan kan worden. Wanneer het kennismanagement niet goed beschikbaar is moeten de juristen zoeken of er al informatie over dat onderwerp beschikbaar is binnen het kantoor en waar die informatie vervolgens is te vinden. Dit kan een lange zoektocht zijn en soms zal deze poging tot het vinden van informatie stranden, waardoor de jurist toch zelf elders bijvoorbeeld op internet of in de literatuur zal moeten zoeken naar informatie. Dit kost tijd, moeite en dus geld. Daarnaast is het niet efficiënt als er eerder goede informatie of kennis is gevonden over datzelfde onderwerp, welke opnieuw gebruikt had kunnen worden en deze informatie wordt niet gevonden binnen de organisatie. Vooral bij kennisintensieve organisaties is het niet op orde hebben van kennismanagement een tekortkoming, wat ten koste gaat van de effectiviteit en efficiëntie van het bedrijf. De Groot, Oldenkamp & Van den Brink hebben in een kritisch artikel over kennismanagement van de afgelopen 10 jaar een terugblik gedaan naar waarom kennismanagement in een organisatie veelal niet succesvol is geweest. Allereerst geven zij aan dat kennismanagement een relatie moet hebben met de core business, beleid en strategie van de onderneming. Er moet dus worden gekeken welke rol kennismanagement binnen de organisatie kan hebben. Daarnaast geven zij aan dat kennismanagement vaak wordt gelinkt aan ICT. Kennismanagement is echter meer dan ICT alleen. ICT is volgens hen slechts technologie waarmee het werk van mensen kan worden ondersteund. Het verbeteren van de omgang met kennis vraagt een investering in technologie, mensen en organisatie. Dus niet enkel en alleen technologie als ICT. Ook geven ze aan dat het aanstellen van een kennismanager geen garantie is voor succes. Als er een kennismanager wordt aangesteld, moet het gaan om het aanstellen van een kennismanager binnen een bestaande lijnfunctie, niet het aanstellen van een kennismanager die opereert op een staffunctie. Medewerkers met een lijnfunctie zijn betrokken bij het maken en uitvoeren van het beleid en beslissingen, op alle niveaus in de hiërarchische structuur van de organisatie. Medewerkers met een staffunctie vallen niet binnen deze structuur. Lijnmedewerkers hebben in tegenstelling tot stafmedewerkers beslissingsbevoegdheid. 9 Het is namelijk belangrijk dat de kennismanager bij uitstek beslissingsbevoegdheid heeft en wordt betrokken bij het maken en 7

J. Heijnsdijk & A. Van de Sar, Organisatie, leiding & management, p 41. P. Bartelings, Kennis- en informatiemanagement bij Holland Van Gijzen: van planning tot praktijk, p. 98. 9 ‘verschil lijnfunctie en staffunctie’, www.managementsupport.nl/msm_index.asp?page=faq&id=1474. 8

Sanne Vondráček

14

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis uitvoeren van het beleid op het gebied van kennismanagement. Verder wordt er aangegeven dat het noodzakelijk is om buiten de eigen organisatie te kijken. Er moet worden gekeken hoe kennis van buiten de organisatie op dit moment en in de toekomst het beste kan worden benut. De organisatie dient dus te kijken naar de ontwikkelingen in de branche, technologie en ontwikkelingen bij partners en concurrenten. 2.2 Wet- en regelgeving Nu er in de vorige paragraaf een beeld is gegeven van wat kennismanagement inhoudt, wordt er in deze paragraaf stilgestaan bij welke weten regelgeving relevant is voor de implementatie van kennismanagement. Het is niet het geval dat implementatie van kennismanagement gebonden is aan bepaalde weten regelgeving, maar men dient daarentegen wel op de hoogte te zijn van de voor kennismanagement relevante weten regelgeving. Het gaat hiermee om de Auteurswet en de Databankwet. Het auteursrecht beschermt kennis die is vastgelegd. Volgens artikel 1 van de Auteurswet heeft de maker een uitsluitend recht om werk van letterkunde, wetenschap of kunst, of van diens rechtverkrijgenden openbaar te maken en te verveelvoudigen, behoudens de beperkingen, bij de wet gesteld. Het auteursrecht geeft volgens Dijkstra en Kneppers-Heijnert 10 twee exploitatierechten. Het eerste is het recht op verveelvoudiging en het tweede is het recht op openbaarmaking. Zonder toestemming van de auteursrechthebbende mag niemand het werk verveelvoudigen of openbaar maken. Vanuit het kennismanagementperspectief is het belangrijk dat werken kunnen worden verveelvoudigd, verder worden bewerkt en aangepast door meerdere personen, zonder dat de maker hier een stokje voor kan steken. Het auteursrecht zoals het in artikel 1 Auteurswet is gemeld zou kennisdeling lastig maken. Gelukkig heeft de wetgever een uitzondering gemaakt op de hoofdregel. Artikel 7 Auteurswet bepaalt dat indien de arbeid in dienst van een ander verricht, bestaat in het vervaardigen van bepaalde werken van letterkunde wetenschap of kunst dan wordt, tenzij tussen partijen anders is overeengekomen, als de maker van die werken aangemerkt degene in wiens dienst de werken zijn vervaardigd. Dijkstra en Kneppers-Heijnert stellen in hun boek dat bij makerschap in dienstverband dus niet de werknemer maar de werkgever de auteursrechthebbende van het werk is. Naast dat het moet gaan om een werknemer in dienstverband, moet het gaan om werk waartoe de werknemer opdracht tot heeft gekregen. Een werknemer die een werk verricht op eigen initiatief en wat niet behoort tot zijn taakomschrijving, valt buiten de uitzondering van artikel 7 Auteurswet en is daarmee eigen werk. Zoals Dijkstra en Kneppers-Heijnert stellen is het bij kennismanagement belangrijk dat de werknemers expliciet opdracht krijgen tot het schrijven van bepaalde kennisdocumenten. Als dit niet gebeurt kan er onduidelijkheid ontstaan over wie auteursrechthebbende is van dat werk. De duur van het auteursrecht op het werk blijft bestaan tot 70 jaar na het overlijden van de maker. Naast het auteursrecht dat op de gecreëerde documenten zit, is ook het databankrecht van toepassing op kennismanagement dat is vastgelegd en gecombineerd. Volgens artikel 1 lid 1 Databankenwet is een databank een verzameling van werken, gegevens of andere zelfstandige elementen die systematisch of methodologisch geordend en afzonderlijk met behulp van elektronisch middelen of anderszins toegankelijk zijn en waarvan de verkrijging, de controle of 10

J.J. Dijkstra & E.M. Kneppers-Heijnert, Juridische aspecten van kennismanagement, p. 33.

Sanne Vondráček

15

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis de presentatie van de inhoud in kwalitatief of kwantitatief opzicht getuigt van een substantiële investering. Volgens Dijkstra en Kneppers-Heijnert 11 is een substantiële investering een investering in geld of tijd en beschermt het databankrecht tegen het zonder toestemming opvragen en hergebruiken van delen van een databank. Deze rechten zijn voorbehouden aan de rechthebbende. Onder opvragen wordt volgens Dijkstra en Kneppers-Heijnert verstaan het permanent of tijdelijk overbrengen van de inhoud van een databank of een deel daarvan op een andere drager. Onbevoegden mogen de inhoud van een databank dus niet openen en kopiëren. De duur van het databankrecht op de databank is vijftien jaar. Als er weer een nieuwe investering wordt gedaan wordt de duur weer met vijftien jaar verlengd. Beljon Business Law heeft als opdrachtgever en maker van de databank dus het auteursrecht en databankrecht op de kennis van de organisatie. Er is echter een verschil tussen recht hebben en recht krijgen. Dijkstra en Kneppers-Heijnert 12 merken daarom terecht op dat het feit dat men documenten niet mag kopiëren, nog niet wil zeggen dat men dat ook niet doet. Het is daarom belangrijk om te voorkomen dat onbevoegden misbruik kunnen maken op het geldende auteursrecht en databankrecht. Volgens Dijkstra en Kneppers-Heijnert kan dit worden gedaan met behulp van versleuteltechnieken en cryptografie. Alleen mensen met de juiste digitale sleutel krijgen tot zulke beveiligde documenten toegang en inzage. Dijkstra en KneppersHeijnert stellen dat het voor veel organisaties onmogelijk zou zijn om efficiënt te werken als de medewerkers voortdurend sleutelcodes zouden moeten intypen om documenten te lezen. Daarom is er software ontwikkeld waarmee het beveiligen van content automatisch gebeurt. Dit fenomeen wordt ook wel Digital Rights Management genoemd en de software staat bekend als Digital Rights Management Systemen. De wetgever erkent het belang om content te beveiligen en heeft daarom artikel 29a Auteurswet in het leven geroepen. Dit artikel geeft een auteursrechtelijke bescherming aan kopieer- en autorisatiebeveiliging. Het doorbreken of omzeilen van deze beveiliging is schending van het auteursrecht. 2.3 Impliciete- en expliciete kennis In de eerste paragraaf is een beeld geschetst van wat kennismanagement omvat en wat de randvoorwaarden zijn om kennismanagement te laten slagen. Om nog een beter beeld te krijgen van wat kennis is en hoe kennis ontstaat, wordt in deze paragraaf de theorie van Nonaka en Takeuchi 13 toegelicht. Nonaka en Takeuchi zijn Japanse onderzoekers en behoren bij de eerste schrijvers over kennismanagement. In 1995 hebben zij een onderzoek gedaan naar kennismanagement van Japanse bedrijven. Met hun onderzoek hebben zij gekeken naar hoe kennis in Japanse organisaties wordt gecreëerd en hoe deze kennis wordt gebruikt om succesvol producten en technologie te produceren. Allereerst hebben zij een onderscheid gemaakt tussen twee soorten kennis die binnen de organisatie een rol spelen, namelijk impliciete en expliciete kennis. Impliciete kennis is de kennis opgeslagen in hoofden van mensen, persoonlijk, niet vastgelegde kennis, zoals vaardigheden en ervaringen. Expliciete kennis los van de menselijke drager, vastgelegd en geobjectiveerd. Hierbij valt te denken aan geautomatiseerde kennissystemen, de wet, jurisprudentie en handboeken. 14 Naast het maken van een onderscheid 11

J.J. Dijkstra & E.M. Kneppers-Heijnert, Juridische aspecten van kennismanagement, p. 42. J.J. Dijkstra & E.M. Kneppers-Heijnert, Juridische aspecten van kennismanagement p. 92. 13 I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowlegde-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, p. 56. 14 M.D. van Hoorn, Juridisch Kennismanagement, p. 1. 12

Sanne Vondráček

16

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis in de soorten van kennis, hebben Nonaka en Takeuchi een cyclus van kenniscreatie ontwikkeld, gebaseerd op de theorie van impliciete- en expliciete kennis, zie figuur 2. Deze vormen geven weer hoe kenniscreatie tussen werknemers van een organisatie kan ontstaan. Volgens Dankbaar e.a. 15 is het begin van de cyclus afhankelijk van de situatie en bovendien hoeven niet alle vier de deelprocessen doorlopen te worden. Volgens Nonaka & Takeuchi begint de spiraal vaak met socialisatie, oftewel het opdoen en uitwisselen van concrete ervaringen.

Figuur 2: Nonaka en Takeuchi; vormen van kenniscreatie

De vier vormen van kenniscreatie zijn de navolgende: 1. Socialisatie: overdacht van impliciete kennis naar impliciete kennis. Onder socialisatie kan bijvoorbeeld worden verstaan wanneer iemand een cursus of bijeenkomst houdt en met cursisten de ervaringen die hij heeft opgedaan deelt en de cursisten hier vervolgens een eigen beeld bij gaan bedenken. 2. Externalisatie: omzetten van impliciete kennis naar expliciete kennis. Een voorbeeld van socialisatie is wanneer iemand een boek gaat schrijven over een bepaalde theorie en daarover zijn ervaring en bevindingen deelt. Of het vastleggen van procedures, standaarden en het maken van een stappenplan. 3. Combinatie: expliciete kennis naar expliciete kennis. Onder combinatie kan bijvoorbeeld worden verstaan wanneer iemand een rapport of artikel leest en hier onderzoek naar gaat doen en daar vervolgens zelf een rapport over schrijft. 4. Internalisatie: expliciete kennis naar impliciete kennis. Een voorbeeld van internalisatie is wanneer iemand een arrest heeft gelezen en hier een presentatie met zijn eigen bevindingen over geeft. Volgens Mackenzie Owen 16 is een van de belangrijkste doelstellingen van kennismanagement om relevante kennis zoveel mogelijk expliciet voor de gehele organisatie beschikbaar te hebben. Ten dele kan dat door impliciete kennis expliciet te maken (externalisatie). Dit houdt in dat medewerkers de kennis die zij bezitten of verwerven en die van nut is voor de organisatie zoveel mogelijk vastleggen in een vorm die de kennis toegankelijk maakt voor anderen. Van Hoorn heeft een andere zienswijze van externalisatie. Zij stelt dat externalisatie van kennis in de praktijk het meeste wordt gebruikt. Echter, deze methode kent volgens Van Hoorn een aantal belangrijke nadelen. De eerste is het feit dat niet alle impliciete kennis geëxpliceerd kan worden. Daarnaast tonen werknemers, met name binnen advocatenkantoren, weinig bereidheid hun kennis en ervaringen te delen. Individualiteit speelt binnen deze bedrijven een belangrijke rol. Bovendien zijn uren, die besteed worden aan het delen van kennis en ervaringen niet 15 16

M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 29. J.S. Mackenzie Owen, Kennismanagement, p. 7.

Sanne Vondráček

17

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis declarabel. Kennismanagement als ICT-management zal daarom volgens Van Hoorn niet voldoende zijn voor het beheren van de aanwezige kennis. Kennismanagement zou volgens haar beschouwd moeten worden als change-management; een culturele verandering van de bedrijfscultuur, zodat het delen van kennis, het bespreken van ervaringen en aanvullen van kennissystemen vaste aspecten van de organisatie worden. Er dient een verandering in de algehele bedrijfscultuur plaats te vinden wil de invoering en het gebruik van kennismanagement werkelijk succesvol zijn. Van Hoorn geeft aan dat een combinatie van methoden nodig zal zijn voor het succesvol slagen van kennismanagement. Iedere organisatie zal om een eigen aanpak op het gebied van kennismanagement vragen en dus om een verschillende combinatie van methoden. Van Hoorn gaat met haar opinie verder dan Mackenzie Owen. Concluderend kan er gesteld worden, dat Mackenzie Owen van mening is dat externalisatie het belangrijkste middel van kennismanagement is en volgens Van Hoorn is externalisatie een geschikt middel, mits deze wordt gecombineerd met een van de andere vier vormen van kenniscreatie. 2.3 Stappenplan toepassing kennismanagement In de vorige paragraaf is een onderscheid gemaakt tussen de verschillende soorten kennis. Nu dit helder is gemaakt kan een vervolg worden gegeven aan de vraag hoe kennismanagement geïmplementeerd moet worden. Stam 17 heeft een stappenplan voor de toepassing van kennismanagement gecreëerd. Het stappenplan bestaat uit vijf fasen en zal hieronder in figuur 3 worden toegelicht. stap 1

•Analyse huidige situatie

stap 2

•Formuleren doelstellingen

stap 3

•Selecteren oplossingen

stap 4

•Implementatie oplossingen

stap 5

•Evaluatie en effectmeting

Figuur 3: stappenplan toepassing kennismanagement

Stap 1: Analyse huidige situatie. Allereerst dient er een analyse te worden gemaakt van de huidige situatie. Centraal hierin staat het verwerven van inzicht met betrekking tot het functioneren van de organisatie vanuit een kennismanagementperspectief. De vragen die daarbij worden gesteld zijn: “Hoe wordt omgegaan met kennis in de organisatie? Is de kennisstroom efficiënt georganiseerd? Zijn de medewerkers in staat de aanwezige kennis effectief te benutten?”. Weggeman 18 heeft in 1997 een kennismanagementscan (KM-scan) ontwikkeld om inzicht te krijgen in de huidige stand van zaken in de organisatie met betrekking tot kennismanagement. De KM-scan bevat een behoorlijk aantal stellingen, verdeeld over zes onderdelen: vaststellen benodigde kennis, inventariseren bestaande kennis, ontwikkelen (nieuwe) kennis, kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren. De werknemers van de organisatie dienen antwoord te geven op de stellingen van de scan. Dit wordt gedaan door de stellingen een waardering te geven, met een waarde tussen één en vijf. Als zo veel mogelijk medewerkers de scan hebben ingevuld wordt per onderdeel een gemiddelde score berekend. Als dit is gedaan, is inzichtelijk gemaakt wat de knelpunten en wat de positieve punten zijn van 17 18

C. Stam, Kennismanagement: van theorie naar praktijk, p. 5. Weggeman, Kennismanagement: de praktijk, p. 163.

Sanne Vondráček

18

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis kennismanagement binnen de organisatie. De onderdelen met een laag gemiddeld cijfer zijn de knelpunten en de onderdelen met een hoog gemiddeld cijfer zijn de positieve punten. De KMscan is een handig middel om een analyse te maken van de huidige situatie. De medewerkers van Beljon Business Law hebben de KM-scan uitgevoerd. In hoofdstuk 5: “Huidige situatie” worden de resultaten weergegeven en de evaluatie van deze KM-scan toegelicht. Stap 2: Formuleren doelstellingen. In stap 2 dient er volgens Stam een specifieke kennismanagementdoelstelling te worden geformuleerd. De vraag die daarbij beantwoord moet worden is: “Op welke wijze dient het kennismanagementinitiatief bij te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen?”. Het is daarbij van belang dat de doelstellingen zo concreet mogelijk worden geformuleerd. In de doelstelling moet komen te staan wat de organisatie wil doen, de bijdrage die kennismanagement moet leveren aan specifieke kennisprocessen (ontwikkelen, vastleggen, delen en toepassen) en/of organisatiefactoren (structuur, cultuur, systemen en dergelijke) en het effect op de algemene bedrijfsdoelstellingen. Naast het formuleren van de doelstelling is het volgens Stam ook van belang om in deze fase inzicht te geven in de concrete resultaten die het gevolg zullen zijn van het kennismanagementinitiatief. Deze resultaten hoeven niet gelijk te zijn aan de doelstellingen van de organisatie, maar ze moeten er wel aan bijdragen. Het belang van het formuleren van een goede kennismanagementdoelstelling is hierboven in paragraaf 2.1 in het stuk van De Groot e.a. ook al naar voren gekomen. Zij benadrukten dat wanneer er geen goede doelstelling wordt geformuleerd hiermee het kennismanagementinitiatief kan mislukken. Om achter de kennismanagementdoelstelling van Beljon Business Law te komen is een interview gehouden met de heer Beljon (partner van Beljon Business Law). In hoofdstuk 5: “Huidige situatie” wordt de uitkomst van dit interview weergegeven en wordt uiteengezet wat volgens Beljon de kennismanagementdoelstelling is van Beljon Business Law. Stap 3: Selecteren oplossingen. In deze fase worden er verbetermaatregelen of instrumenten gekozen die aansluiten bij de kennismanagementdoelstelling (stap 2). Volgens Mackenzie Owen 19 heeft ICT binnen kennismanagement een belangrijke rol, omdat ICT de mogelijkheid biedt om hoogwaardig, kennisintensief werk te ondersteunen. ICT kan volgens hem het kenniswerk ondersteunen. Daarentegen geeft hij aan dat het bij kennismanagement om meer gaat dan slechts het toepassen van ICT. Het gaat ook om een nieuwe manier van denken over organisaties, waarbij de gedachte centraal staat dat de kwaliteit van de kennis in een organisatie van strategische betekenis is. Algemene managementaspecten van de kennisintensieve organisatie zijn binnen kennismanagement dan ook minstens even belangrijk als vraagstukken rond ICT. Mackenzie Owen geeft dus aan dat ICT een belangrijke rol kan spelen binnen kennismanagement. Kennismanagement omvat echter meer dan ICT alleen. In hoofdstuk 3: “Instrumenten van kennismanagement” wordt dieper ingegaan op de verschillende kennismanagementinstrumenten die kunnen bijdragen aan het verbeteren van kennismanagement bij Beljon Business Law. In hoofdstuk 6: Kennismanagement bij Beljon Business Law, wordt ingegaan op welke instrumenten vervolgens kunnen bijdragen aan de realisatie van de kennismanagementdoelstelling die is geformuleerd in stap 2. Stap 4: Implementatie oplossingen. 19

J.S. Mackenzie Owen, Kennismanagement, p. 2.

Sanne Vondráček

19

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bij aanvang van het kennismanagementinitiatief ligt de nadruk volgens Stam vooral op het ontwerpen, maar naarmate het initiatief vordert, verschuift de aandacht van ontwerpen naar implementeren. Bij implementatie dient gebruik te worden gemaakt van verandermodellen. In hoofdstuk 7: Implementatie, wordt er een implementatievoorstel weergegeven waarin staat wat voor Beljon Business Law het beste kennismanagementinstrument is en hoe deze kan worden geïmplementeerd. De implementatie wordt omschreven aan de hand van het acht-fasen verandermodel van Kotter. Stap 5: Evaluatie en effectmeting. Ieder project moet volgens Stam in staat zijn om aan te tonen in hoeverre de gepleegde inspanningen succesvol zijn geweest. De expliciete benoeming van effecten, gekoppeld aan doelstellingen geeft een heldere focus aan het initiatief en wordt ook wel effectmeting genoemd. Bij een effectmeting zijn er drie uitgangspunten van belang: focus op kennisproductiviteit, waarbij wordt gelet op de kernwoorden focus, efficiency en effectiviteit; focus op kennisprocessen, waarbij gelet wordt op de processen van ontwikkelen, vastleggen, verspreiden en evalueren en ten slotte gebruik van indicatoren welk het best aansluit bij de behoefte. Er ontstaat vervolgens een KM-effectmeter waarin indicatoren kunnen worden ingevuld. Stap 5 valt voor dit onderzoek buiten de scope. In een periode van twintig weken is het niet haalbaar om naast het schrijven van een implementatieplan, dit implementatieplan ook daadwerkelijk uit te voeren en vervolgens naderhand te evalueren. Evaluatie valt tevens onder de kenniscreatievorm internalisatie. 2.4 Resumé Dit hoofdstuk gaat over wat er volgens de literatuur wordt verstaan onder kennismanagement. Kennismanagement is het ontwerpen, inrichten en onderhouden van de kennishuishouding met als doel de vergroting van de kennisproductiviteit. Wil kennismanagement succesvol zijn dan moet er sprake zijn van een kennisintensieve organisatie. Een andere randvoorwaarde voor succesvol kennismanagement is dat de kennismanagementdoelstelling een relatie moet hebben met de core business, beleid en strategie van de organisatie. ICT is verder een belangrijk hulpmiddel voor kennismanagement, maar ICT alleen is niet voldoende om kennismanagement te laten slagen. Wanneer ICT wordt betrokken bij de implementatie moet ook aandacht worden besteed aan Digital Rights Management, zodat alleen rechthebbenden toegang hebben tot het content van de organisatie. De laatste randvoorwaarde voor het slagen van kennismanagement is dat er moet worden gekeken naar de toekomst en naar wat er gebeurt buiten de organisatie. Kennis kan worden onderverdeeld in impliciete- en expliciete kennis. Deze twee vormen van kennis leiden tot vier verschillende vormen van kenniscreatie, namelijk socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie. De kenniscreatievorm externalisatie is volgens de aangehaalde literatuur het meest essentieel voor kennismanagement. Echter, voor succesvol kennismanagement dient er tevens aandacht te worden besteed aan de andere kenniscreatievormen. Voor het succesvol implementeren van een kennismanagementinitiatief is gekozen om het stappenplan van Weggeman 20 te volgen. Dit stappenplan bestaat uit de volgende stappen: analyse huidige situatie, formuleren doelstellingen, selecteren oplossingen, implementatie 20

Weggeman, Kennismanagement: de praktijk, p. 163.

Sanne Vondráček

20

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis oplossingen en evaluatie en effectmeting. Elke stap van dit stappenplan, behalve evaluatie en effectmeting komt aan bod in de volgende hoofdstukken van dit onderzoeksrapport.

Sanne Vondráček

21


3. Instrumenten van kennismanagement In het vorige hoofdstuk is antwoord gegeven op de vraag: “Wat is kennismanagement?”. Om meer inzicht te krijgen in kennismanagement met betrekking tot de implementatie ervan is een verdere verdieping vereist. De verdieping die in dit hoofdstuk wordt gemaakt, gaat over de instrumenten van kennismanagement. De vraag die daarbij wordt gesteld is: “Wat zijn de verschillende instrumenten van kennismanagement?”. Dus met wat voor soort systemen of tools kan kennismanagement worden verbeterd. In dit hoofdstuk worden een aantal instrumenten van kennismanagement weergegeven. Deze instrumenten van kennismanagent worden onderverdeeld in de verschillende vormen van kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi, namelijk socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie. In figuur 4 is weergegeven welke handeling hoort bij welke vorm van kenniscreatie. In het vorige hoofdstuk werd Van Hoorn aangehaald, die van mening is dat externalisatie van kennis de meest voorkomende vorm van kenniscreatie is en dat kennismanagement pas kan werken indien deze vorm van kenniscreatie wordt gecombineerd met een andere vorm van kenniscreatie. Bij de keuze voor een kennismanagementinstrument en de implementatie hiervan in hoofdstuk 6 en 7 zal daarom elke kenniscreatievorm terug moeten komen. Zoals uit het vorige hoofdstuk is beschreven kan volgens Mackenzie Owen kennismanagement niet bestaan zonder het externaliseren van de kennis. Vandaar dat in dit hoofdstuk veel aandacht wordt besteed aan de vorm externalisatie, maar er wordt ook stilgestaan bij andere vormen van kenniscreatie omdat kennismanagement nooit op zichzelf staat. Socialisatie kennis uitwisselen

Externalisatie kennis vastleggen

Combinatie vastgelegde kennis ordenen

Internalisatie gebruiken geordende kennis

Figuur 4: vier vormen kenniscreatie

3.1 Socialisatie Socialisatie is de overdacht van impliciete kennis naar impliciete kennis. Bij socialisatie wordt ervaring opgedaan en kennis uitgewisseld. Volgens Dankbaar e.a. (zie hoofdstuk 2.2) begint de cyclus van kenniscreatie meestal met socialisatie. De meest voorkomende vormen van socialisatie binnen de advocatuur zijn: vergaderingen, cursussen, samenwerken en ‘training on the job’. Training on the job houdt in dat een jurist of (advocaat-)stagiair in de leer is bij een meer ervaren advocaat en onder zijn leiding werkzaamheden uitvoert. Socialisatie is een effectief middel om snel kennis over te dragen aan meerdere personen tegelijk. Opvallend hierbij is dat tijdens dit proces degene die kennis binnenkrijgt zich veelal niet bewust is dat hij aan het leren is. De lerende wordt zich hooguit achteraf bewust van het resultaat.21 Het nadeel is echter, wanneer er vervolgens niets wordt gedaan na de overdracht van kennis, deze opgelopen kennis na verloop van tijd kan verwateren en worden vergeten. Een ander nadeel is dat de kennis alleen toegankelijk is voor de personen die bij de overdracht van kennis aanwezig waren.22 Het kan voorkomen dat er een bijeenkomst is geweest over een bepaald onderwerp waar socialisatie heeft plaatsgevonden. Een werknemer die niet aanwezig was bij de bijeenkomst kan niet aan de kennis komen die ten tijde van de bijeenkomst is overgedragen. De kennisoverdracht was namelijk binnen de muren van de kamer en alleen bereikbaar voor de 21 22

S. Bolhuis & P.R.J. Simons, Leren en werken, p. 35. M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 54.

Sanne Vondráček

22

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis werknemers die daar aanwezig waren. Dit nadeel wordt opgeheven als de kennis die is gedeeld wordt vastgelegd voor belanghebbenden. Het ligt buiten de scope van dit onderzoek om te beschrijven hoe deze vormen van socialisatie het meest efficiënt kunnen worden uitgevoerd. Binnen dit onderzoek gaat het met name om hoe kennis kan worden vastgelegd (externalisatie) en hoe deze vastgelegde kennis kan worden geordend (combinatie). 3.2 Externalisatie Externalisatie is weergegeven in figuur 4 en is het vastleggen van kennis. De kennis van een organisatie bestaat uit interne kennis en externe kennis. Interne kennis is de kennis die in de hoofden zit van de medewerkers van de organisatie. Bij het vastleggen van interne kennis is het de kunst om deze impliciete kennis om te zetten naar expliciete kennis. In subparagraaf 3.2.1. komt het vastleggen van interne kennis aan bod. In de subparagrafen 3.2.2 en 3.2.3 komen twee verschillende instrumenten aan bod waarmee interne kennis kan worden vastgelegd. Dit zijn het internet en het Document Management Systeem (DMS). De externe kennis van een organisatie is de kennis buiten de organisatie om die nodig is om het werk van de medewerkers te kunnen uitvoeren. In subparagraaf 3.2.4 wordt stil gestaan bij het vastleggen van externe kennis. 3.2.1 Vastleggen van interne kennis Externalisatie is het omzetten van impliciete kennis naar expliciete kennis. Hierbij gaat het om het vastleggen van de interne kennis van de organisatie. Volgens de kenniscyclus van Nonaka en Takeuchi die in het artikel van Dankbaar e.a. wordt aangehaald, is dit de tweede stap van kenniscreatie. Nonaka en Takeuchi zijn volgens Dankbaar e.a. van mening dat externalisatie het sleutelproces is van kennismanagement. 23 Dankbaar e.a. stellen verder dat bij externalisatie persoonsgebonden kennis wordt uitgedrukt in expliciete begrippen in de vorm van metaforen, analogieën, concepten, hypothesen en modellen. 24 Kennismanagement kan niet bestaan zonder het vastleggen van kennis (externalisatie). Wanneer de kennis niet wordt vastgelegd, gaat de kennis zoals in paragraaf 3.1 is omschreven verloren. Kennis kan bewust en onbewust expliciet worden gemaakt. Methoden om kennis bewust expliciet te maken zijn onder andere: best practices, plan van aanpak, mindmapping, after action reviews, intervisies en case studies. 25 Hiermee worden leidraden vastgelegd aan de hand waarvan het project of de zaak moet worden aangepakt. Juristen maken in het algemeen niet bewust hun kennis expliciet. Zij gaan niet bij de start van een zaak een uitgeschreven plan van aanpak, best practice of een mindmapping maken. Alhoewel dit uitermate geschikte middelen zijn om kennis bewust expliciet te maken, passen deze methoden vaak niet binnen de dagelijkse gang van zaken binnen de advocatuur. Als voor een van deze middelen zou worden gekozen, zou het middel structureel moeten worden uitgewerkt. Dit kost gewoon simpelweg te veel tijd, voor wat het oplevert. Dat komt ook omdat sommige zaken zich niet lenen voor herbruikbaar materiaal. In de advocatuur wordt kennis voornamelijk onbewust expliciet gemaakt. Wanneer de juristen werken aan een zaak, creëren zij allerlei verschillende content welke later in een soortgelijke procedure opnieuw gebruikt kan worden of als leidraad kan dienen. Hier staan zij, wanneer zij de stukken creëren, niet bij stil. Aangezien de juristen zoveel verschillende kennisdocumenten creëren is het ook niet nodig om kennis bewust expliciet te maken. Het is 23

M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 31 M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 51. 25 R. van der Spek e.a., Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren, p. 1. 24

Sanne Vondráček

23

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis voor de ontsluiting van het content wel belangrijk dat deze memo’s, processtukken en dergelijke, digitaal worden gemaakt, zodat het content voor de toekomst beschikbaar blijft. Een andere reden om content digitaal te maken is omdat de juristen dan niet zijn gebonden aan een vaste werkplek, zij kunnen het content dan ook elders, zoals thuis openen om aan een zaak te werken. In de volgende subparagrafen wordt stilgestaan bij hoe kennis digitaal kan worden vastgelegd. 3.2.2 Intranet / internet Een manier om vastgelegde interne kennis van een organisatie te delen is door het content te plaatsen op het intranet of internet van de organisatie. Dit middel dient als een besloten netwerk, vaak in de vorm van een server, wat alleen toegankelijk is voor de medewerkers van de organisatie. Het intranet/internet is een instrument dat geschikt is voor interne communicatie en voor het beheren en beschikbaar stellen van content. 26 Het content kan overal worden geopend en worden bewerkt. Het enige wat nodig is, is een computer of telefoon, verbinding met internet en de inloggegevens om op het netwerk te komen. De randvoorwaarden voor een goed werkend intranet/internet zijn volgens Van der Spek e.a., 27 dat er goede hard- en software aanwezig moet zijn, er besef dient te zijn dat het intranet slechts een platform is, dat de aard van de toepassingen en de functies belangrijker zijn dan het intranet zelf en als laatste dat rekening moet worden gehouden met doelen, motivatie en het enthousiasme van de organisatie om kennis hierop te delen. Een nadeel van een redelijk standaard middel als het internet of intranet, is dat de documenten vaak worden geplaatst in een bepaalde mappenstructuur. Een mappenstructuur moet goed geordend zijn. Wanneer documenten online zijn geplaatst in een mappenstructuur en deze niet goed is geordend, is het content vaak lastig terug te vinden. In de volgende paragraaf wordt er meer verteld over de mappenstructuur. Een ander nadeel van het plaatsen van content op internet/intranet is dat in principe iedereen de mogelijkheid heeft om toegang te verkrijgen tot deze documenten. De toegang tot het netwerk is dan wel in bijna alle gevallen beveiligd met bepaalde wachtwoorden, maar deze zijn te kraken. Naast het beveiligen door middel van wachtwoorden is het belangrijk dat het content zelf ook wordt beveiligd. Dit kan gedaan worden door gebruik te maken van Digital Rights Management Systemen (hoofdstuk 2.2) Dit soort systemen zorgen ervoor dat het content door middel van versleuteltechnieken en/of cryptografie automatisch wordt beveiligd en alleen toegankelijk is voor rechthebbenden. 3.2.3 Document Management Systeem (DMS) Een uitgebreider kennismanagementinstrument om interne kennis mee vast te leggen is het DMS. De begrippen Content Management Systeem, Document Management Systeem en Enterprise Content Management Systeem zijn allen voor een deel verschillend van elkaar, maar hebben als overeenkomst dat zij het mogelijk maken om content online te ontsluiten door middel van een webapplicatie. Voor het gemak van de lezer zal in het vervolg van dit rapport enkel worden gesproken over DMS, omdat de doelstelling van dit systeem hetzelfde is als de andere systemen, maar er had net zo goed Content Management Systeem of Enterprise Content Management Systeem kunnen staan. Voor de uiteindelijke keuze van een kennismanagementinstrument zal een exacte definitie en verschil niet nodig zijn.

26 27

J. Mackenzie Owen, Kennismanagement, p. 18. R. van der Spek e.a., Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren, p. 26.

Sanne Vondráček

24

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis DMS biedt de mogelijkheid van het maken van een website waarop content kan worden geplaatst en beheerd. Dit content kan uit van alles bestaan, zoals afbeeldingen, filmpjes maar ook tekstdocumenten. 28 Dit laatste is met name belangrijk voor het kennismanagementperspectief. Het voordeel van dit soort systemen is dat het beheer hiervan mogelijk is voor mensen met weinig technische kennis. Volgens Hauschildt 29 is er voor een CMS of DMS een programmeur en een ontwerper nodig die kennis heeft van hoe DMS is opgebouwd. Dit zijn vaak de softwarebedrijven die hun DMS aanbieden aan de markt. De organisatie die vervolgens met een DMS gaat werken heeft geen enkele technische kennis nodig. De medewerkers hoeven voor het plaatsen van het content niet te begrijpen hoe DMS is geprogrammeerd of programmeertaal te begrijpen, wat een groot voordeel is van DMS. Verder is content dat is geplaatst op DMS overal beschikbaar. Als een computer of telefoon verbinding heeft met het internet, is het content van de organisatie toegankelijk. Het belangrijkste voordeel van DMS is dat de vastgelegde kennis goed en snel kan worden teruggevonden, omdat er gebruik wordt gemaakt van een zoekmachine. 30 Dit is met name interessant voor het ordenen en terugvinden van de vastgelegde kennis (combinatie). Als ervoor wordt gekozen om DMS te implementeren als kennismanagementinstrument zijn er vier factoren waar rekening mee moet worden gehouden om de kosten voor implementatie te kunnen bepalen, dit zijn: functionele eisen, technische eisen, content en tijd. De aanschaf en implementatie van DMS is de hoogste kostenpost in vergelijking met de kosten voor onderhoud van het eenmaal geïmplementeerde DMS. 31 Een aantal aanbieders van DMS zijn: Microsoft SharePoint, Verity, Autonomy en Alchemy. Het is bij dit middel overigens, net zoals bij het internet/intranet, ook belangrijk om aandacht te besteden aan de Digital Rights Management, zodat alleen rechthebbenden toegang hebben tot het content. 3.2.4 Vastleggen van externe kennis Voor een advocatenkantoor is het naast het beheren van de interne kennis, ook belangrijk om externe kennis te beheren. Externe kennis is de jurisprudentie, literatuur, vakbladen, en dergelijke wat van belang is voor de uitoefening van het vak. De externe kennis wordt ontsloten in een papieren dan wel digitale bibliotheek. De kennis van een papieren bibliotheek bestaat vaak uit jurisprudentie-, vakbladen waar het advocatenkantoor een abonnement op heeft en uit literatuur wat tijdens de studie is verzameld. Benodigde externe kennis kan ook worden ontsloten in digitale bibliotheken. Digitale bibliotheken die worden gebruikt in de advocatuur zijn onder andere: Kluwer Navigator, rechtspraak.nl, SDU Opmaat en Legal Intelligence. 3.3 Combinatie Combinatie is expliciete kennis naar expliciete kennis. De vastgelegde kennis wordt hier dus geordend en zo vastgelegd dat het kan worden teruggevonden. In de eerstvolgende subparagraaf komen de kernfuncties voor het vastleggen van kennis aan de orde. Wanneer rekening wordt gehouden met deze kernfuncties, is de kans groot dat bij implementatie van kennismanagement kennis kan worden terug gevonden. Althans de kernfuncties bieden een leidraad waar rekening mee moet worden gehouden bij ontsluiting van kennis. Het ontsluiten en ordenen van kennis 28

M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 85. Hauschildt, CMS Made Simple 1.6, p. 18. 30 F. Hasanali & P. Leavitt, Content Management: A Guide for Your Journey to Knowledge Management Best Practices, p. 9. 31 F. Hasanali & P. Leavitt, Content Management: A Guide for Your Journey to Knowledge Management Best Practices, p. 11. 29

Sanne Vondráček

25

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis wordt binnen de advocatuur vaak gedaan aan de hand van een knowhowsysteem. Het knowhowsysteem komt in subparagraaf 3.3.2 aan de orde. De kennis van een knowhowsysteem kan worden geordend en teruggevonden door middel van categorisatie in een mappenstructuur of door gebruik te maken van een zoekmachine in een database. Deze twee vormen van combinatie komen aaneensluitend in paragraaf 3.3.3 en paragraaf 3.3.4 aan de orde. 3.3.1 Kernfuncties vastleggen van kennis Dankbaar e.a. 32 halen in hun boek de vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg aan en stellen hiermee dat wanneer de vier kernfuncties van Rosenberg in acht worden genomen, voorkomen kan worden dat kennis verloren gaat. Deze kennis gaat niet meer verloren omdat aandacht wordt besteed aan hoe kennis kan worden terug gevonden. In figuur 5 worden de kernfuncties weergegeven. Kernfuncties vastleggen kennis 1. Ontsluiting van kennisbronnen 2. Ontwikkeling van procedures om kennis actueel en accuraat te houden 3. Verduidelijking belang van bijdragen aan kennissysteem 4. Goede structurering van informatie (kennis) Figuur 5: kernfuncties vastleggen kennis

Bij de eerste kernfunctie: ontsluiting van kennisbronnen, moet kennis worden genoemd en prioriteiten worden gesteld. De kennis moet worden voorzien van trefwoorden zoals tags en op een systematische wijze worden gerangschikt. Trefwoorden zijn van centraal belang; ze geven het type inhoud aan, het niveau van detail, wie toegang heeft tot de informatie, wie deze heeft beschreven of ontwikkeld. Hiermee kan een kennissysteem beter worden toegesneden op specifieke soorten gebruik. Het is belangrijk dat van tevoren aandacht wordt besteed aan hoe kennis ontsloten kan worden en wat de beste manier is om binnen de organisatie kennis terug te vinden. Er dienen eigenschappen of termen aan het bestand te worden gegeven zodat het juiste bestand later in de zoekmachine snel wordt teruggevonden. Of wanneer er gebruik wordt gemaakt van een gecategoriseerde mappenstructuur, dient uitgezocht te worden hoe de mappen moeten worden ingedeeld, zodat men kennis snel terug kan vinden. De tweede kernfunctie: ontwikkeling van procedures om kennis actueel en accuraat te houden, is belangrijk omdat kennis binnen de advocatuur relatief snel veroudert. Wetten veranderen en ook binnen de rechtspraak kan de lijn van rechtspraak na verloop van tijd een andere richting ingaan. Het is daarom belangrijk om eigenschappen aan het content te geven, waarin kan worden gezien wat de publicatiedatum is. De juristen dienen vervolgens zelf te bepalen of het bestand niet meer relevant is voor de behandeling van de nieuwe zaak. Bij de trefwoorden kan de publicatiedatum, de verwachte verloopdatum en de betrokken inhoudsdeskundige worden weergegeven. Bij de derde kernfunctie: verduidelijking belang van bijdragen aan kennissysteem, dient te worden gekeken naar de juristen die gaan werken met het kennismanagementsysteem. Dankbaar e.a. stellen dat het bijdragen aan het kennissysteem de juristen tijd gaat kosten. Wanneer de 32

M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, 64.

Sanne Vondráček

26

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis juristen zelf verantwoordelijk zijn voor de ontsluiting, is het essentieel dat de juristen het belang van een kennissysteem inzien. Wanneer zij dit niet zien, zullen zij niet geneigd zijn om hun kennis te delen. Wanneer de juristen eenmaal inzien dat kennisdeling belangrijk is, is het vervolgens nodig dat iemand controleert of dit ook frequent door de juristen wordt gedaan. Een kennismanager is hiervoor de aangewezen persoon. Wanneer er een kennismanager wordt aangesteld kan diegene de verantwoordelijkheid krijgen om kennis adequaat te ontsluiten in het kennismanagementsysteem. Dit heeft als voordeel dat de kans groter is dan kennis wordt gedeeld, omdat er iemand mee bezig is. Hiervoor dient er wel iemand te worden aangenomen of het takenpakket van een reeds in dienst zijnde medewerker wordt hiermee uitgebreid. De onderliggende factor bij kennisdeling van juristen is de cultuur van een organisatie. Er dient te worden gekeken in hoeverre het delen en gebruiken van elkaars kennis werkelijk gestimuleerd en beloond wordt en hoe gewoon het is om binnen de organisatie kennis te delen. De vierde kernfunctie: goede structurering van informatie, gaat over de wijze waarop de informatie/kennis wordt gestructureerd en beschreven hetgeen cruciaal voor het gebruik. Hiermee wordt bedoeld dat het belangrijk is om voordat een document wordt geopend duidelijk is om wat voor soort document het gaat. Gaat het om correspondentie, een memo, een verzoekschrift, een dagvaarding, een pleitnotitie en dergelijke. Er dienen dus belangrijke eigenschappen omtrent de structuur van het document te worden gegeven aan het document zelf. 3.3.2 Knowhow Interne knowhow omvat interne expliciete kennis. Deze expliciete kennis kan bestaan uit correspondentie, processtukken, memo’s en dergelijke, hetgeen de juristen hebben gecreëerd om de klant zo goed mogelijk te kunnen bijstaan. Deze expliciete kennis kan bruikbaar zijn voor nieuwe soortgelijke zaken. Wellicht is in de ene ontslagzaak bruikbare jurisprudentie gevonden, welke opnieuw geschikt is voor een andere ontslagzaak. Niet elk advocatenkantoor werkt met een knowhowsysteem, zoals ook duidelijk wordt in het volgende hoofdstuk. Maar door expliciete kennis in een dergelijk knowhowsysteem te ontsluiten kan een grote stap worden gezet op het gebied van kennismanagement. Het vastleggen van deze kennis is meestal nog geen groot probleem. Wanneer er is gekozen voor het internet of DMS wordt de kennis op een van deze portals opgeslagen. Wat wel duidelijk moet worden gemaakt is wie de verantwoordelijkheid heeft voor het opslaan van de kennis. Zijn dit de juristen zelf, of wordt er een kennismanager aangesteld die verantwoordelijk is voor het ontsluiten en/of controleren en up-to-date houden van de kennis in een systeem? Als duidelijk is hoe de kennis moet worden vastgelegd, is het nog belangrijker om stil te staan hoe kennis kan worden terug gevonden. De reden van implementatie van een kennismanagementsysteem is dat kennis wordt teruggevonden. Kennis kan worden ontsloten door middel van categorisatie in een mappenstructuur of door gebruik te maken van een zoekmachine binnen een database. In subparagraaf 3.3.3 wordt stil gestaan bij de mappenstructuur en in subparagraaf 3.3.4 wordt meer verteld over de zoekmachine. 3.3.3 Mappenstructuur in combinatie met internet Wanneer content in het knowhow van de organisatie wordt geplaatst, kan deze kennis vervolgens worden vastgelegd in een mappenstructuur. Deze mappenstructuur wordt dan geplaatst op internet, zodat iedere medewerker hier toegang tot heeft. Hierbij is dan sprake van Sanne Vondráček

27

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis een centrale map die vaak als titel ‘knowhow’ heeft, waarbinnen categorieën zijn gemaakt met eventuele subcategorieën waarin het content is opgeslagen. Het maken van categorieën is een tamelijk lastige klus. Er moet namelijk inzichtelijk worden wat de denkwijze is van de gebruikers, in dit geval de juristen van het advocatenkantoor. Zij moeten namelijk het content terug kunnen vinden. Als de mappen niet logisch zijn gecategoriseerd zullen zij het content niet snel kunnen vinden en zullen zei eerder geneigd zijn om externe bronnen of het internet te raadplegen. Het kennismanagementinitiatief is vervolgens niet geslaagd. Als er wordt gekeken naar de vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg (paragraaf 3.3.1) kan door middel van dit systeem aan drie van de vier kernfuncties worden voldaan. Wanneer aan alle kernfuncties wordt voldaan dan wordt hiermee voorkomen dat kennis verloren gaat. De eerste kernfunctie bestaat uit het ontsluiten van kennisbronnen, waarbij er tags aan de afzonderlijke documenten worden gegeven zodat het content snel wordt teruggevonden. Bij een mappenstructuur is er geen mogelijkheid om tags te geven aan de documenten, of er kan in ieder geval niet aan de hand van die tags worden gezocht. Er kan alleen op onderwerp en daarna op de naam van het document gezocht worden. Men zoekt immers binnen gecategoriseerde mappen en vervolgens bepaalt iemand aan de hand van de naam van het document of dit hetgeen is wat hij zoekt. Er kan niet op specifieke inhoud worden gezocht. Iemand plaatst het content in een bepaalde map, maar wat er vervolgens precies in het document staat, wordt pas duidelijk als het document wordt geopend. Dit beperkt de vindbaarheid van kennis enorm en houdt in dat het uiteindelijk langer gaat duren voordat het juiste document wordt gevonden en kan, als dit uiteindelijk al wordt gevonden. Een ander punt van aandacht bij de mappenstructuur is dat moet worden nagedacht over wie de verantwoordelijkheid heeft van het up-to-date houden en het plaatsen van het content binnen dit systeem. Als de juristen hiervoor zelf verantwoordelijk zijn, kan dit ze veel tijd gaan kosten, aangezien de juristen eerst moeten bedenken of ze het document gaan toevoegen aan het knowhow. Vervolgens moeten ze het document in een van de mappen opslaan. Ze moeten hierbij eerst bedenken, wat de meest logische plek of map is om het document in op te slaan. Vervolgens moeten ze het document opslaan en er een logische naam aan geven waardoor het ook door anderen terug kan worden gevonden. Wanneer een kennismanager wordt aangesteld of een medewerker de extra taak van kennismanager krijgt toebedeeld, kan dit de juristen veel tijd en moeite schelen. Een ander voordeel is dat wanneer één iemand de verantwoordelijkheid heeft om het knowhow toegankelijk te houden, het knowhow volgens één en dezelfde wijze wordt gestructureerd. Als meerdere personen hiermee bezig zijn kunnen er verschillen ontstaan in welke map of hoe het wordt opgeslagen. Een ander voordeel is dat bij differentiatie van het kennismanagementsysteem één iemand hiervoor verantwoordelijk kan worden gesteld. Ten slotte zal de implementatie van dit systeem veel tijd en moeite gaan kosten. Het creëren van categorieën en het plaatsen van content hierbinnen is een tijdrovende klus. Het voordeel daarentegen is dat de kosten voor aanschaf en onderhoud verhoudingsgewijs meevallen.

Sanne Vondráček

28

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Voordelen Nadelen Lage aanschafprijs Implementatie kost veel tijd Vindbaarheidskans is gemiddeld (voldoet niet Ontwerpen mappenstructuur is lastig aan alle kernfuncties vastleggen van kennis van Rosenberg) Er moet iemand worden aangesteld die de verantwoording heeft voor het up-to-date houden van het systeem Vindbaarheidsmoeite is hoog Figuur 5: Voor- en nadelen mappenstructuur

3.3.4 Zoekmachine in combinatie met DMS Wanneer de interne kennis van een organisatie is opgeslagen in een DMS kan deze kennis ook worden teruggevonden door gebruik te maken van een zoekmachine. Indien de kennis eenmaal binnen de organisatie is opgeslagen dan kan volgens Van Voorst tot Voorst & Mathijsen 33 een goede zoekmachine ervoor zorgen dat medewerkers hun weg naar informatie kunnen vinden. Zoekmachines zijn vaak een onderdeel van DMS. Fris & Soeters 34 geven ook aan dat DMS een geschikt instrument is om te combineren met een zoekmachine en zo de interne en ook externe kennis van en voor een organisatie snel is terug te vinden. Als er gebruik wordt gemaakt van DMS in combinatie met een zoekmachine wordt volgens Fris & Soeters in bestaande kennismanagementsystemen bij andere advocatenkantoren voor de ontsluiting in driekwart van de gevallen gebruik gemaakt van metagegevens zoals trefwoorden, tags, abstracts en classificatiesystemen. In de helft van de gevallen is informatie fulltext doorzoekbaar. Een voorwaarde om met DMS te werken is dat het materiaal digitaal wordt gemaakt en wordt geplaatst op de portal en er vervolgens wordt gewerkt met digitale dossiers (e-dossiers). Als er wordt gekeken naar de vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg (paragraaf 3.3.1), kan door middel van dit systeem aan alle kernfuncties worden voldaan. Wanneer wordt gekozen om kennis vindbaar te maken door middel van een zoekmachine is het wel van belang een geschikte zoekmachine met de juiste functies te gebruiken. Dankbaar e.a. 35 schrijven in hun boek een hoofdstuk over wat de essentiële functies zijn van een zoekmachine voor kennismanagement. Hieronder worden de belangrijkste functies genoemd die van belang zijn bij een goed werkende zoekmachine bij een advocatenkantoor. Allereerst moeten de vragen kunnen worden gesteld in de natuurlijke taal, zoals de gebruiker dat zou hebben gedaan als hij de vraag aan een persoon stelt. Het systeem moet vervolgens in staat zijn om de belangrijkste termen uit de vraag te halen en deze te gebruiken bij het zoeken. Verder dient er gezocht te kunnen worden met Booleaanse operatoren. Dit zijn termen zoals AND, OR, NOT en XOR waarmee de gebruiker in staat wordt gesteld om een precieze vraag te stellen. Vervolgens is een van de belangrijkste functionaliteiten dat de presentatie van content in volgorde van relevantie worden weergegeven. De gebruiker wordt hierbij het eerst geconfronteerd met documenten die mogelijk het meest overeenkomen met zijn vraag. De gebruiker hoeft vervolgens geen tientallen of zelfs honderden hits te doorzoeken als waarschijnlijk hetgeen waarnaar hij opzoek is als eerste wordt weergegeven. Een andere functionaliteit die van belang kan zijn bij een 33

M.P.J. van Voorst tot Voorst & E.H.N. Mathijsen, Kennismanagement en best practices, p. 3. Fris & Soeters: Tussen kennis en uitvoering, p. 32. 35 M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 82. 34

Sanne Vondráček

29

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis zoekmachine is het zoeken op metadata. In databases waarin de documenten zijn voorzien van metadata, zoals de status van het document, welke zaak het betreft en/of de laatste datum van wijziging kan worden gezocht op specifieke data. Dit maakt het mogelijk om documenten te zoeken die gemaakt zijn in een bepaalde periode of die horen bij een bepaalde zaak. Ten slotte is het belangrijk dat een zoekmachine niet alleen zoekt op de titel die het document heeft gekregen maar ook fulltext zoekt in de inhoud van documenten. Voordelen Nadelen Implementatie kost weinig tijd Hoge aanschafprijs Geen tijd kwijt met ontwerpen van structuren Advocaten kunnen gemakkelijk zelf kennis toevoegen. Vindbaarheidskans is groot (voldoet aan alle kernfuncties vastleggen van kennis van Rosenberg) Vindbaarheidsmoeite is laag Figuur 6: Voor- en nadelen zoekmachine

3.4 Internalisatie Internalisatie is expliciete kennis naar impliciete kennis. Volgens Dankbaar e.a. is internalisatie een proces waarin de verworven kennis deel gaat uitmaken van de persoonsgebonden kennis. Internalisatie is het toepassen van opgedane kennis in hun eigen werk. Door het delen van de ervaringskennis met anderen komt er weer een nieuwe spiraal van kenniscreatie op gang (socialisatie). 36 Internalisatie is de laatste vorm van kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi. Wanneer er een goed kennismanagementsysteem bestaat en medewerkers van de organisatie dit systeem gebruiken, kan er worden gesproken van geslaagde internalisatie. Omdat dit onderzoek alleen de kenniscreatieprocessen externalisatie en combinatie omvat, wordt internalisatie hier niet verder besproken. Wanneer kennismanagement geïmplementeerd zou zijn, wordt door middel van internalisatie het systeem geëvalueerd. 3.5. Resumé In dit hoofdstuk zijn een aantal verschillende instrumenten van kennismanagement aan de orde gekomen. De vraag die daarbij werd gesteld is: “Wat zijn de verschillende instrumenten van kennismanagement?”. De kennismanagementinstrumenten worden onderverdeeld volgens de vormen van kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi. De eerste vorm van kenniscreatie is socialisatie, waarbij impliciete kennis impliciet wordt gemaakt. Juristen maken hun kennis impliciet, hoofdzakelijk door samen te werken en deel te nemen aan vergaderingen en cursussen. De tweede vorm is externalisatie, waarbij impliciete kennis expliciet wordt gemaakt door middel van het vastleggen van kennis. Het is voor de ontsluiting belangrijk dat kennis digitaal wordt gemaakt. De instrumenten om kennis digitaal vast te leggen zijn: het internet/intranet en DMS. In hoofdstuk 6: “Kennismanagement bij Beljon Business Law”, zullen de instrumenten van externalisatie welke het beste bij Beljon Business Law passen uitvoeriger worden geanalyseerd. Omdat kennismanagement nooit op zichzelf staat is de kenniscreatievorm combinatie eveneens belangrijk. Combinatie is door expliciete kennis expliciet te maken en wordt gedaan door de mappenstructuur en de zoekmachine. In hoofdstuk 36

M. Dankbaar e.a., Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen, p. 33.

Sanne Vondráček

30

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis 6 wordt een nadere invulling gegeven en specifiek uitgelegd hoe combinatie een rol moet gaan spelen bij Beljon Business Law. De laatste vorm van kenniscreatie is internalisatie. Omdat internalisatie over het gebruiken van de geordende kennis gaat valt dit buiten de scope van het onderzoek. Kennismanagement wordt hierbij geëvalueerd en kan een eventuele invulling geven aan een vervolgonderzoek.

Sanne Vondráček

31


4. Kennismanagement binnen de advocatuur In het vorige hoofdstuk is beschreven wat geschikte instrumenten zijn om kennismanagement binnen kennisintensieve organisaties, zoals advocatenkantoren te verbeteren. Nu duidelijk is gemaakt wat de theorie zegt over kennismanagement bij kennisintensieve organisaties is het de volgende stap om deze theorie in de praktijk uit te testen. In dit hoofdstuk wordt het kennismanagement van vier andere advocatenkantoren, dan Beljon Business Law beschreven. Om een beeld te geven van hoe kennismanagement binnen de advocatuur in de praktijk werkt, is het kennismanagement van vier verschillende advocatenkantoren onderzocht. Allereerst wordt in de eerste paragraaf stilgestaan bij kennismanagement binnen het advocatenkantoor Freshfields Bruckhaus Deringer (hierna Freshfields). In de volgende paragraaf wordt stilgestaan bij kennismanagement bij Van Veen Advocaten. Vervolgens komt aan bod hoe het kennismanagement bij Wijn & Stael Advocaten is geregeld. Als laatste wordt stilgestaan bij het kennismanagement van een klein advocatenkantoor. Ten slotte zal in de deelconclusie antwoord worden gegeven op de vraag: “Hoe werkt kennismanagement bij andere advocatenkantoren?”. 4.1 Freshfields Bruckhaus Deringer Freshfields is een groot, internationaal advocatenkantoor met 2.400 advocaten, verspreid over 28 kantoren in Europa, Azië en de Verenigde Staten. Het kennismanagement bij Freshfields bestaat uit bijeenkomsten, de digitale bibliotheek (Legal Intelligence) 37 en DMS. In het jaar 2005 heeft Freshfields DMS als nieuw kennismanagementsysteem geïmplementeerd en daarmee het oude kennismanagementsysteem vervangen. Het geïmplementeerde DMS bestaat uit de zoeken classificatiesoftware van Verity. De heer Verbooy heeft in zijn artikel 38 omschreven waarom Freshfields voor Verity heeft gekozen en hoe dit kennismanagementsysteem werkt. Volgens Randall-Kahn, directeur van Kennismanagement Ontwikkelingen binnen Freshfields, is de mogelijkheid om kennis uit te wisselen en te delen met andere advocaten wereldwijd essentieel. Evenals de gemakkelijke toegang tot en snel kunnen zoeken in de informatie waarover de gehele organisatie beschikt. Voordat Verity zijn intreden had gedaan binnen Freshfields, was de kennis van Freshfields niet centraal geregeld. Elk afzonderlijk kantoor had zijn eigen kennismanagementsysteem. Hierdoor was het voor de advocaten niet mogelijk om buiten de kennis van dat specifieke kantoor te zoeken. Voor een hernieuwde implementatie van kennismanagement heeft Freshfields uiteindelijk gekozen voor Verity boven Autonomy, omdat deze volgens Randall-Kahn uitblinkt in de functionaliteit voor classificatie en het bouwen en onderhouden van taxonomieën. Volgens Randall-Kahn is het van belang dat er snel en fijnmazig gezocht kan worden in de beschikbare informatie van de gehele internationale organisatie en dat daarnaast bekend is wie wat weet. Dit kan door middel van het classificeren en taxonomieën toekennen aan het content. Verbooy omschrijft dat in het DMS alle content en indexen van andere kennisdatabases zijn opgeslagen. Freshfields heeft daarvoor een extern bureau de opdracht gegeven om alle informatiebronnen die Freshfields bezit, waaronder e-mails, documenten, databases, documenten en afbeeldingen te scannen. Het externe bureau heeft vervolgens circa twee miljoen papieren pagina’s gescand. Naast dat het DMS bestaat uit verschillende content, bestaat Verity uit twee verschillende onderdelen. Het eerste onderdeel is de zoekmachine van Verity (Verity K2 Enterprise). Door 37 38

www.legalintelligence.com/Files/Persbericht_LI_2011-05-06.pdf H. Verbooy, Kennismanagement zonder grenzen, p. 1.

Sanne Vondráček

32

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis deze zoekmachine kan er snel en op allerlei manieren worden gezocht in de documenten die zijn opgeslagen in het DMS. Het tweede onderdeel heeft als functie het bouwen en onderhouden van de taxonomieën die zijn gegeven aan de documenten (Verity Collaborative Classifier). Het DMS is voor elke Freshfields-advocaat via internet toegankelijk. Freshfields heeft er alles aan gedaan om het kennismanagementsysteem voor de advocaten zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken. Moeilijke en ingewikkelde procedures zouden het gebruik in de weg staan. Ten slotte is er een centraal team aangesteld dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van standaarden, richtlijnen, en procedures op het gebied van kennismanagement. Daarnaast is kennismanagement vooral lokaal geregeld. Elke vestiging is zelf verantwoordelijk voor de invoer en kwaliteit van het content. Op elk kantoor is een kennismanager aangesteld die verantwoordelijk is voor gebruik en onderhoud van het content. Kennismanagement bij Freshfields Bibliotheek ontsluiting: zoekmachine

DMS

Vergaderingen / cursussen ontsluiting: mapstructuur

Figuur 6: Kennismanagement bij Freshfields

Zoals wordt weergegeven in figuur 6 bestaat het kennismanagement bij Freshfields uit een DMS. Door middel van dit DMS wordt de kennis van Freshfields allereerst expliciet gemaakt, zodat het content beschikbaar is voor alle advocaten. Daarnaast heeft Freshfields veel aandacht besteed aan de combinatie van kennis. Het is voor deze organisatie belangrijk dat de kennis terug wordt gevonden. De content kan binnen dit DMS op twee verschillende manieren worden gevonden. Allereerst door te zoeken naar het content in een mappenstructuur die door middel van taxonomieën zijn gecategoriseerd of door in de zoekmachine te zoeken op woorden wat het content zou moeten bevatten. Voor Freshfields is het van belang dat de kennis van de hele organisatie, door elk kantoor elders op de wereld kan worden bekeken en men kan zien waar de beschikbare kennis vandaan komt. Omdat de inhoud van het DMS dusdanig groot is, is het belangrijk dat de vindbaarheid van de documenten makkelijk is. Iedere advocaat moet bij het invullen van zoekwoorden de juiste gegevens krijgen en hij moet niet hoeven te spitten in verschillende documenten die voor hem niet relevant zijn. Om het kennismanagementsysteem werkend te houden hebben zij een kennismanager aangesteld die verantwoordelijk is voor het up-to-date houden van het systeem. 4.2 Van Veen Advocaten Van Veen Advocaten is een middelgroot advocatenkantoor, met achttien werkzame advocaten in Ede. Het kennismanagement bij Van Veen Advocaten bestaat uit: sectievergaderingen, de bibliotheek en CMS. 39 Sinds het ontstaan van de organisatie heeft Van Veen Advocaten zich toegespitst om voorop te lopen op het gebied van informatie- en kennisvoorzieningen. Om kennis toegankelijk te maken, is in de jaren ’90 een kennismanager aangesteld. De heer Van Gaal heeft in zijn hoedanigheid als kennismanager het artikel Kennismanagement bij Van Veen

39

P. Van Gaal, Kennismanagement bij Van Veen Advocaten, p. 59 e.v.

Sanne Vondráček

33

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Advocaten geschreven. Het aanstellen van een kennismanager heeft de aanzet voor kennisdelen gezet, maar pas in 2005 is het kennismanagementinitiatief echt van de grond gekomen. Een van de onderdelen van kennismanagement bij Van Veen Advocaten bestaat uit sectievergaderingen en cursussen. In de sectievergaderingen wordt de kennis gedeeld die zich niet laat vastleggen. In de naar rechtsgebied ingedeelde secties worden nieuwe wetgeving, vakbladen en jurisprudentie besproken. Deze sectievergaderingen vinden met een vaste frequentie plaats. Wanneer de advocaten het op prijs stellen wordt er een deskundige uitgenodigd om een cursus te verzorgen over een bepaald onderwerp binnen het rechtsgebied. Tijdens deze sectievergaderingen en de cursussen is er sprake van socialisatie, waarbij impliciete kennis impliciet wordt gemaakt. De bibliotheek was volgens Van Gaal een van de eerste vormen van kennismanagement bij Van Veen Advocaten. De uitgebreide bibliotheek bevat digitale en papieren seriewerken, monografieën, diverse vaktijdschriften, welke via internet en cd-rom toegankelijk zijn. Door middel van de bibliotheek van Van Veen Advocaten wordt externe kennis ontsloten, waarbij sprake is van combinatie. De advocaten kunnen externe bronnen, zoals literatuur, weten regelgeving, jurisprudentie en dergelijke in de bibliotheek terug vinden. Het kennismanagementinitiatief is pas echt van de grond gekomen met de implementatie van een CMS. 40 Om een geschikt en bruikbaar CMS binnen Van Veen Advocaten te kunnen implementeren, heeft Van Gaal de medewerkers van Van Veen Advocaten geïnterviewd om te achterhalen wat zij terug willen zien dit nieuwe systeem. De medewerkers gaven aan dat de ontsluiting geavanceerd moest zijn. Het systeem moet verschillende soorten bestandsformaten kunnen lezen en weergeven. De opgeslagen documenten moeten fulltext doorzocht worden, maar ook van een beschrijving met metagegevens voorzien kunnen worden. Volgens de geïnterviewden moest het nieuwe CMS uit de volgende onderdelen bestaan: 1. Algemene informatie: dit betreft feitelijke gegevens die vaak worden gebruikt door de medewerkers. Het bijeenbrengen op een locatie van de gegevens of van de vindplaatsen kan veel zoek tijd uitsparen. 2. Algemene voorwaarden: omdat zij een incassopraktijk hebben wordt er vaak beroep gedaan op de algemene voorwaarden. Er is behoefte deze gegevens centraal beschikbaar te stellen. 3. Knowhow: de adviezen die een advocaat heeft geschreven voor een cliënt, kunnen interessant zijn voor anderen die met een vergelijkbare zaak te maken krijgen. Voor dat advies is namelijk vaak jurisprudentie- en literatuuronderzoek gedaan. Voor het nieuwe advies kan gebruik worden gemaakt van het vorige advies en de achtergrondgegevens die zijn gebruikt. 4. Lokale en ongepubliceerde jurisprudentie: de gepubliceerde jurisprudentie is te vinden in de bibliotheek. In deze database moet juist ongepubliceerde jurisprudentie worden verzameld van rechtbanken waar Van Veen advocaten regelmatig procedeert. De aldus bijeengebrachte jurisprudentie geeft enig inzicht in de wijze waarop de rechtbanken in bepaalde situaties oordelen. Ook wordt in deze database de jurisprudentie rond een aantal thema’s verzameld,

40

CMS is vergelijkbaar met DMS.

Sanne Vondráček

34

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis zodat snel een overzicht van de belangrijkste jurisprudentie over een bepaald onderwerp kan worden gevonden. 5. Modellen: veel van de door advocaten geproduceerde stukken kunnen in de toekomst als model dienen voor nieuwe stukken. Dat geldt niet alleen voor een aantal sterk gestandaardiseerde documenten, zoals dagvaardingen en verzoekschriften. Stukken met een inhoudelijk sterk wisselijk karakter, zoals een overeenkomst kunnen later ook bruikbaar zijn, bijvoorbeeld als een overzicht van aandachtspunten voor nieuw op te stellen varianten. Deze input werd vervolgens gebruikt om een CMS op te zetten. Volgens Van Gaal lag het voor de hand om zelf opdracht te geven voor de ontwikkeling van een CMS. Maar maatwerk had het nadeel dat de programmatuur nog geheel of gedeeltelijk ontwikkeld moest worden en het dus lang zou duren voordat het systeem in gebruik zou kunnen worden genomen. Bovendien is maatwerk duur en zijn kinderziektes in het begin onvermijdelijk. De voorkeur ging daarom uit naar een bestaand pakket, maar het programma moet zo flexibel zijn, dat de database geheel naar de wens van de gebruiker ingericht kan worden. Uiteindelijk is er gekozen voor Alchemy. Alchemy is een CMS dat de mogelijkheid biedt meerdere databases, met elk een afzonderlijke structuur te beheren. Hoewel elke database een zelfstandig geheel vorm, kunnen alle bestanden tegelijkertijd fulltext doorzocht worden. Tevens kan aan elk afzonderlijk document een beschrijving gekoppeld worden, zodat de inhoud van de diverse databases ook op basis van metadata kan worden doorzocht. Wanneer een relevant document is gevonden, is het op te halen in het oorspronkelijke format zodat het kan worden bewerkt. Verder zijn de advocaten bij Van Veen Advocaten zelf verantwoordelijk voor het plaatsen van content binnen het kennismanagementsysteem. De kennismanager is verantwoordelijk voor het up-to-date houden van het kennismanagementsysteem. Van Gaal doet dit door periodiek een controle te houden op de inhoud van het CMS. Wanneer content ontbreekt zorgt de kennismanager ervoor dat de advocaten dit vervolgens aanleveren. De advocaten zijn dus verantwoordelijk voor het aanleveren van content en de kennismanager zorgt ervoor dat dit daadwerkelijk gebeurt en houdt het systeem werkend. Het CMS zorgt ervoor dat interne vastgelegde kennis kan worden teruggevonden (externalisatie & combinatie).

Kennismanagement bij Van Veen Advocaten Bibliotheek

CMS

Vergaderingen / cursussen

ontsluiting: zoekmachine Figuur 7: Kennismanagement bij Van Veen Advocaten

Volgens Van Gaal zou een volgende stap op het terrein van kennismanagement bij Van Veen Advocaten het samenvoegen van de verschillende onderdelen zijn. De extern geproduceerde bibliotheekbronnen die nu raadpleegbaar zijn op internet en cd-rom, kunnen door de verregaande digitalisering van de informatie gekoppeld worden aan de informatie in de CMS Alchemy. Een eerste aanzet daartoe is het aanbieden van alle beschikbare digitale bronnen, zowel die van de bibliotheek als Alchemy, via een informatieportal op het intranet van Van Veen Advocaten. Omdat deze bronnen echter nog niet geïntegreerd zijn, blijft het noodzakelijk Sanne Vondráček

35

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis om ze afzonderlijk te doorzoeken, in het geval een informatievraag zich over meerdere bronnen uitstrekt. Contentintegratie, waarbij één gebruikersinterface over alle afzonderlijke bestanden heen gelegd wordt, is daarom de volgende wens. Technisch is het inmiddels mogelijk, het hangt echter af van de kosten en de door de uitgevers gestelde voorwaarden, of het ook rendabel is. Als vervolgens ook een koppeling tot stand kan komen met de kantoorsoftware en de systemen voor het dossierbeheer, is er sprake van volledige integratie van het kennismanagement in de dagelijkse praktijk van Van Veen Advocaten. 4.3 Wijn & Stael Advocaten Wijn & Stael Advocaten is een middelgroot advocatenkantoor met 33 advocaten en gevestigd in Utrecht. Wijn & Stael Advocaten geeft op de website aan veel aandacht te besteden aan kennismanagement. Om een beter beeld te krijgen van waar het kennismanagement bij dit advocatenkantoor uit bestaat, is in het kader hiervan een interview gehouden met Patricia Alderhout, kennismanager bij Wijn & Stael Advocaten. 41 Alderhout is sinds 2001 werkzaam als kennismanager bij Wijn & Stael Advocaten. Daarvoor is zij negen jaar werkzaam geweest bij de afdeling Juridische zaken bij ABN AMRO. Ze heeft voor haar functie als kennismanager geen aanvullende juridische opleiding gevolgd, maar heeft haar benodigde kennis opgedaan in de praktijk. In de loop der tijd heeft zij de volgende definitie van kennismanagement gevormd: “kennismanagement is het beheren van interne en externe kennis”. Het kennismanagement bij Wijn & Stael Advocaten bestaat uit het delen van kennis in vergaderingen en cursussen en het beschikbaar hebben van externe kennis in de bibliotheek. Socialisatie is binnen dit advocatenkantoor een belangrijk onderdeel op het gebied kennismanagement. Een onderdeel van socialisatie zijn de sectiebijeenkomsten. De sectie ondernemingsrecht komt elke week bijeen, en de andere secties komen een keer in de twee weken bijeen, om kennis te delen op dat betreffende vakgebied. Naast deze sectiebijeenkomsten worden er ook clusterbijeenkomsten gehouden. Deze clusterbijeenkomsten zijn sectie overschrijdend, zodat ook kennis wordt gedeeld met mensen buiten hetzelfde cluster. Een keer per maand komt het gehele kantoor bijeen voor een dinsdagochtendbespreking waar de laatste ontwikkelingen worden gedeeld. Hier worden juridische onderwerpen besproken, maar ook nieuwe dossiers voor bestaande of nieuwe cliënten worden dan besproken. Naast deze bijeenkomsten worden er ook cursussen gehouden met externe personen. Alderhout organiseert als kennismanager geen cursussen, maar het coördineren van deze cursussen behoort tot haar taak. Het coördineren hiervan bestaat uit het aanmelden en verzorgen van cursusmateriaal. De cursussen worden geregeld door een extern bureau, wat contact onderhoudt met docenten. Zelf kiezen ze het onderwerp waarvan het advocatenkantoor een cursus aangeboden wil krijgen. Een ander belangrijk onderdeel van kennismanagement is de digitale bibliotheek van Legal Intelligence. Legal Intelligence biedt online zoekdiensten aan voor advocaten, bedrijfsjuristen, fiscalisten en accountants. Dit doet Legal Intelligence door juridische en fiscale relevante bronnen, zoals boeken, nieuwsbrieven, tijdschriften, naslagwerken, tools en dergelijke te ontsluiten en deze online toegankelijk te maken. 42 De advocatenkantoren sluiten vervolgens met een aantal voor dat kantoor relevante uitgevers contracten af, van welk materiaal zij beschikbaar willen hebben binnen Legal Intelligence. Het is volgens Alderhout Legal Intelligence of 41 42

Zie bijlage 2 voor de uitwerking van dit interview. www.legalintelligence.com/FrontEnd/OverLegalIntelligence.aspx

Sanne Vondráček

36

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Rechtsorde wat de grote advocatenkantoren vaak gebruiken voor hun externe knowhow. Als een advocaat op zoek is naar kennis, komt deze zoekvraag vaak bij de kennismanager terecht. Alderhout is in de hoedanigheid van kennismanager vaak bezig met het uitzoeken van zoekvragen die vanuit de advocaten komen. Hiervoor doet zij onderzoek in het externe Legal Intelligence en onderzoekt hierin de relevante weten regelgeving, jurisprudentie en literatuur. Een initiatief dat bij Wijn & Stael Advocaten speelt en nog niet is uitgevoerd is het centraal beschikbaar stellen van interne knowhow. De modellen, notities en dergelijke die de advocaten schrijven worden op dit moment niet centraal beschikbaar gesteld voor hergebruik. De reden dat dit initiatief nog niet van de grond is gekomen, is onder andere dat het advocatenkantoor nog niet beschikt over een geschikt kennismanagementinstrument. Er zijn hiervoor wel initiatieven geweest om materiaal op papier te verzamelen, maar al deze initiatieven zijn later weer gestrand. Alderhout geeft aan dat er meer een soort automatisme in moet zitten, vanaf het moment dat een stuk wordt geschreven en wordt opgeslagen dient het systeem automatisch de vraag te stellen of het stuk moet worden toegevoegd aan het knowhowsysteem. Met behulp van bijvoorbeeld Legal Intelligence als DMS willen ze het content vervolgens kunnen ontsluiten. De reden dat ze in de loop van tijd willen toewerken naar een DMS is dat, wanneer er mensen het kantoor verlaten, de kennis met deze mensen meegaat als het niet goed wordt ontsloten. Momenteel staat alle interne kennis van het kantoor wel op de server/f-schijf en kan door middel van een zoekfunctie naar deze kennis worden gezocht, maar veelal zal deze kennis niet snel worden gevonden. Voor het snel vinden van kennis is het nodig dat er bijvoorbeeld tags aan de documenten worden gegeven. Een systeem om de interne knowhow te ontsluiten kost geld, maar als de informatie daardoor sneller is gevonden, is de cliënt daar uiteindelijk ook mee geholpen. Wijn & Stael Advocaten wil binnen twee jaar DMS implementeren. Net als bij veel advocatenkantoren is het volgens Alderhout een kwestie van tijd voordat ze met zo’n dergelijk systeem gaan werken om de interne kennis voor iedereen binnen kantoor beschikbaar te maken en zodoende gebruik te maken van de kenniscreatievorm combinatie. Kennismanagement bij Wijn & Stael Advocaten Vergaderingen / cursussen

Bibliotheek

Figuur 8: Kennismanagement bij Wijn & Stael Advocaten

4.4 Het kleinere advocatenkantoor Om een beeld te geven van hoe kennismanagement werkt bij kleinere advocatenkantoren, is er in kader van dit onderzoek een interview gehouden met een Professional Support Lawyer (PSL), oftewel een kennismanager van een kleiner advocatenkantoor gevestigd in Zuid-Holland, dat veertien advocaten in dienst heeft. 43 Het advocatenkantoor wil in dit onderzoek anoniem blijven. Sinds twee jaar heeft het advocatenkantoor een kennismanager in dienst. De kennismanager is ervoor verantwoordelijk dat binnen de organisatie kennis wordt gedeeld en kennis wordt ontsloten. Zij heeft haar ervaring en kennis op het gebied van kennismanagement opgedaan doordat zij eerst elders vijf jaar als PSL werkzaam is geweest binnen een groot internationaal advocatenkantoor. In het interview geeft ze aan dat het kennismanagement bij 43

Zie bijlage 3 voor de uitwerking van dit interview.

Sanne Vondráček

37

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis hun organisatie bestaat uit: een soort DMS, een bibliotheek en uit bijeenkomsten en cursussen. In de volgende alinea’s zal bij elk kennismanagementinstrument worden stilgestaan. Volgens de kennismanager van het advocatenkantoor, is de aanschaf van SharePoint - een Microsoft IT product, die vergeleken kan worden met een Content Management Server - een belangrijke stap geweest voor de organisatie op het gebied van kennismanagement. Volgens haar kan een advocatenkantoor tegenwoordig niet meer aan de klant verkopen, dat een advocaat urenlang met iets bezig is geweest wat allang klaar had moeten liggen. Op SharePoint staan alle digitale dossiers van de organisatie. In principe moet alles daar digitaal kunnen worden gevonden. Voordat SharePoint zijn intrede heeft gedaan binnen dit advocatenkantoor werkten ze met een server, een F-Schijf waar alle kennis op werd geslagen. Op deze F-Schijf werd content opgeslagen en terug gevonden door middel van een mappenstructuur. Nu is de bedoeling dat de advocaten niet meer gaan werken met de F-Schijf, maar met SharePoint. Binnen SharePoint zoeken de advocaten naar content door middel van een zoekmachine en niet meer op basis van een mappenstructuur. Deze zoekmachine werkt op een google achtige manier van zoeken en heeft de mogelijkheid om fulltext binnen het content te zoeken. Naast het fulltext zoeken, zoekt de zoekmachine ook op metadata als tags die de advocaten zelf aan de bestanden geven. Het is voor de ontsluiting belangrijk dat de advocaten zelf metadata aan het content toevoegen, zodat het gezochte document sneller naar boven komt, dan wanneer alleen fulltext binnen het content wordt gezocht. SharePoint is aangeschaft omdat een van de partners daar een groot voorstander van was. Dat het delen van kennis op dit moment nog niet probleemloos verloopt, komt volgens haar omdat de organisatie pas sinds twee jaar werkt met SharePoint. Het kost een lange tijd voordat mensen in een nieuw systeem durven te werken, in het begin is daar een zekere weerstand tegen. De advocaten die pas in dienst zijn getreden weten niet hoe de situatie voor SharePoint was en willen wel met SharePoint werken. Dit zijn vaak jongere mensen. Daarnaast zijn er nog de advocaten die er al langer werken, de zogenaamde ‘oude club’ die vasthoudt aan het opslaan op de F-Schijf. Deze advocaten zijn bang dat ze hun stukken niet meer terug kunnen vinden, niet weten hoe het werkt en nog gewend zijn om te denken in mappenstructuur. Kennismanagement staat of valt met discipline. Al er niets in het systeem wordt gestopt, kan er niets worden uitgehaald aldus de kennismanager. Naast het daadwerkelijk opslaan van content in SharePoint, is het geven van metadata aan content nog een heikel punt binnen de organisatie. Wanneer een document wordt opgeslagen binnen SharePoint, vraagt SharePoint om in een paar velden woorden in de vorm van tags aan het document toe te kennen. Niet elke advocaat doet dit, terwijl dit de ontsluiting van het document wel vergroot. De doelstelling voor het komende jaar, is dat iedereen goed opgevoed wordt om op een goede manier de zaken op te slaan zodat het content goed ontsloten wordt en daarmee kennis wordt gedeeld. Het nieuwe systeem heeft tijd nodig en misschien op bepaald moment een maatregel. Dan sluiten we het af en kan er niet meer worden opgeslagen op de F-Schrijf. Doordat de organisatie werkt met een soort DMS wordt de interne expliciete kennis, expliciet gemaakt en is er sprake van combinatie. De bibliotheek van het advocatenkantoor bestaat uit het digitale Legal Intelligence. Als kennismanager is het belangrijk om goed contact te onderhouden met de uitgevers en er zo voor te zorgen dat belangrijke tijdschriften ontsloten worden. Ieder jaar moeten er weer contracten gesloten worden met uitgevers zoals Kluwer. Hierbij moet gekeken worden naar welke Sanne Vondráček

38

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis tijdschriften regelmatig worden gebruikt en welke niet. De tijdschriften die niet worden gebruikt worden uit de bibliotheek verwijderd, hetgeen kosten bespaart. Door middel van de digitale bibliotheek wordt externe expliciete kennis gecombineerd. Het derde onderdeel van kennismanagement bij dit advocatenkantoor zijn de bijeenkomsten en cursussen, wat een belangrijk onderdeel is omdat de advocaten de jaarlijkse opleidingspunten van de orde dienen te halen. Elke twee weken hebben de advocaten een jurisprudentie bespreking tijdens de lunch. Daarnaast houdt het kantoor themamiddagen. Deze middagen kunnen intern ingevuld worden, doordat een van de advocaten een presentatie geeft. Bij een externe themamiddag wordt er iemand ingehuurd die dan een presentatie geeft over actualiteiten. Door middel van deze vergaderingen en cursussen wordt impliciete kennis gedeeld en wordt er aandacht besteed aan socialisatie. Kennismanagement bij het kleine advocatenkantoor Bibliotheek

CMS

Vergaderingen / cursussen

ontsluiting: zoekmachine Figuur 9: kennismanagement bij het kleine advocatenkantoor

4.5 Resumé Voor de beantwoording van de deelvraag: hoe werkt kennismanagement bij andere advocatenkantoren, is het kennismanagement van vier verschillende advocatenkantoren onderzocht. Uit de analyse is naar voren gekomen dat alle onderzochte advocatenkantoren gebruik maken van socialisatie in de vorm van vergaderingen, themamiddagen of bijeenkomsten om hun interne kennis te delen. Ook de tweede vorm van kenniscreatie namelijk externalisatie komt bij drie van de vier advocatenkantoren aan bod. De advocaten worden door de organisatie gestimuleerd om documenten digitaal op te slaan, zodat deze later terug kunnen worden gevonden. Ook combinatie is een vorm van kenniscreatie waar alle advocatenkantoren die zijn onderzocht in meer of mindere mate aan doen. De onderzochte advocatenkantoren hebben allen de beschikking over een bibliotheek en drie van de vier hebben de beschikking over een DMS of CMS, waarin content wordt opgeslagen en door middel van een zoekmachine het content wordt terug gevonden. Het verschil is dat het ene kantoor gebruik maakt van een mappenstructuur en het andere advocatenkantoor gebruik maakt van een zoekmachine. De meeste advocatenkantoren combineren de mappenstructuur met de zoekmachine voor een optimale ontsluiting van content. Een andere overeenkomst is dat elk advocatenkantoor een kennismanager in dienst heeft, die ervoor zorgt dat de kennis up-to-date blijft en kennis continue wordt gedeeld. De mate waarin wordt voldaan aan de kenniscreatievorm internalisatie is niet duidelijk geworden. Bij twee van de vier advocatenkantoren was het kennismanagement in de beschreven hoedanigheid pas geïmplementeerd en was het nieuwe kennismanagement feitelijk nog niet geëvalueerd. Het antwoord op de deelvraag luidt als volgt: de grootte van het advocatenkantoor en het inzicht in het belang van kennismanagement zijn belangrijke factoren, die een rol spelen bij de keuze van de kennismanagementinstrumenten binnen de advocatuur. Grotere advocatenkantoren hebben in beginsel meer middelen tot hun beschikking en kunnen voor een omvangrijker Sanne Vondráček

39

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis kennismanagement kiezen dan kleinere advocatenkantoren met minder middelen. Daarnaast hebben grote advocatenkantoren meer kennis, omdat zij meer mensen in dienst hebben. Zij hebben daarom meer noodzaak bij een omvangrijk kennismanagement. Daarentegen bepaalt het inzicht in het belang van kennismanagement in hoeverre een omvangrijk kennismanagement bij deze organisaties is geïmplementeerd. Het kleinere advocatenkantoor heeft in het interview aangegeven een groot belang te hebben bij kennisdeling. Wanneer de organisatie het belang hiervan inziet, zal zij eerder geneigd zijn te kiezen voor een omvangrijk kennismanagement. Net zoals hier het geval was.

Sanne Vondráček

40


5. Huidige situatie In paragraaf 2.3 is het stappenplan van Stam voor de invoering van kennismanagement kort besproken. In dit hoofdstuk wordt uitvoering gegeven aan de eerste en tweede stap van dit stappenplan. Allereerst wordt in hoofdstuk 5.1 tot en met 5.3 de eerste stap: analyse huidige situatie uitgewerkt en toegepast. De analyse van de huidige situatie wordt gedaan aan de hand van de KM-scan van Weggeman en eigen waarnemingen. Vervolgens wordt stilgestaan bij de tweede stap van het stappenplan en wordt er een kennismanagementdoestelling geformuleerd, aan de hand van het interview dat is gehouden met de heer Beljon. Tot slot wordt in de deelconclusie van dit hoofdstuk antwoord gegeven op de vraag: wat is de huidige situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law? 5.1 Kennismanagementscan Zoals blijkt uit het stappenplan, dient er allereerst een analyse te worden gemaakt van de huidige situatie. Een hulpmiddel voor het maken van de analyse van de huidige situatie is de KM-scan van Weggeman. De KM-scan van Weggeman bevat een aantal stellingen verdeeld over zes verschillende onderwerpen (zie hieronder). De medewerkers van de organisatie dienen een antwoord te geven op deze stellingen. Dit wordt gedaan door de stellingen een waardering te geven met een waarde tussen één en vijf, waarbij de score één laag is en de score vijf hoog. Uiteindelijk komt er per categorie een gemiddeld cijfer uit de KM-scan. Hoe hoger de score bij dat onderwerp, hoe optimaler dat onderwerp op het gebied van kennismanagement is geregeld. Hoe lager de score bij dat onderwerp, hoe slechter dat onderwerp op het gebied van kennismanagement is geregeld. Door de uitkomst van deze scan te analyseren kan er worden gekeken naar waar de knelpunten zich bevinden binnen de organisatie op het gebied van kennismanagement. Bij de implementatie van kennismanagement dient er aandacht te worden besteed aan deze knelpunten. De KM-scan diende, voordat deze aan de medewerkers van Beljon Business Law werd gegeven, te worden gecontroleerd op juistheid. Na controle bleek dat de vraagstelling van sommige stellingen niet klopten. Bijvoorbeeld de stelling: “Voor een medewerker loont het bij ons niet de moeite om zijn kennis met andere te delen omdat hij er in het algemeen zeer weinig tot niets voor terugkrijgt”. Wanneer een medewerker van Beljon Business Law het met deze stelling eens is vult hij een vier of een vijf in, terwijl de score eigenlijk een één of een twee moet zijn. Het is namelijk niet positief als het voor een medewerker niet loont om zijn kennis te delen. Dus als een medewerker het eens is met deze stelling gaat het gemiddelde van die categorie omhoog. Dit houdt in dat de kennismanagement goed is geregeld, terwijl wanneer men het eens zou zijn met de stelling het gemiddelde van de categorie juist omlaag zou moeten brengen. Het is namelijk een knelpunt. De stellingen die mijns inziens niet klopten zijn aangepast met behulp van de internetbron van het CLTR.44 Deze auteur heeft eveneens de conclusie getrokken dat een aantal stellingen niet klopte en heeft ze herschreven zodat het antwoord op de stellingen wel overeen zouden komen met de score en bevindingen van de organisatie op het gebied van kennismanagement. De onderwerpen van de KM-scan die zijn voorgelegd aan de medewerkers van Beljon Business Law worden hieronder weergegeven:

44

www.slideshare.net/evavanwijngaarden/kennismanagement-de-praktijk-7842603.

Sanne Vondráček

41

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Vaststellen benodigde kennis. Bij het onderwerp ‘vaststellen benodigde kennis’ worden er stellingen gedeponeerd met vragen over kennis gerelateerd aan de strategie van de onderneming, de routine van het vaststellen van kennis, of medewerkers weten welke kennis er nodig is voor het realiseren van de strategie en een stelling over het creëren van strategische kansen op de markt van de organisatie. Inventariseren bestaande kennis. Bij het onderwerp ‘inventariseren bestaande kennis’ worden er stellingen gedeponeerd met vragen over: de bekendheid van bestaande kennis, de bekendheid wie beschikt over welke kennis en het bestaan van een index of database. Ontwikkelen (nieuwe) kennis. Bij het onderwerp ‘ontwikkelen (nieuwe) kennis’ worden er stellingen gedeponeerd met vragen over: de bekendheid van bestaande kennisleemtes, de ontwikkeling van nieuwe benodigde kennis, bestaande kennisontwikkelingsprocedures, ontwikkeling nieuwe kennis die niet direct nodig is voor de realisatie van de strategie, contacten met onderzoeksinstituten, waar kennis wordt ontwikkeld, het hebben van kennisachterstand in relatie met kosten voor opleiding en welke kennis er over 5 a 10 jaar in de organisatie zou moeten zijn. Kennis delen. Bij het onderwerp ‘kennis delen’ worden er stellingen gedeponeerd met vragen over: aandacht besteding voor het verspreiden van kennis, of medewerkers zich vrij voelen om kennis te delen, of het voor medewerkers loont om kennis te delen, weten waar de kennis zich in de organisatie bevindt, of er fouten worden gemaakt omdat de kennis niet tijd op de juiste plaats beschikbaar was, of medewerkers leren van elkaars fouten en hoe kennis binnen de organisatie wordt gefaciliteerd. Kennis toepassen. Bij het onderwerp ‘kennis toepassen’ worden er stellingen gedeponeerd met vragen over: of nieuwe kennis door medewerkers snel wordt toegepast en vragen over of er weerstand is om binnen de organisatie gedeelte kennis toe te passen. Kennis evalueren. Bij het onderwerp ‘kennis evalueren’ worden stellingen gedeponeerd met vragen over: welke kennis binnen de organisatie niet meer relevant is, of medewerkers waarvan de kennis niet meer up-to-date is worden bijgeschoold door middel van cursussen, of er medewerkers zijn waarvan de kennis voor meer dan 50 procent niet meer up-to-date is, of er in de organisatie nauwelijks archiefruimte of geheugencapaciteit van de database in beslag wordt genomen voor kennis die zelden of niet worden gebruikt en of er in de organisatie nauwelijks ruimte in beslag wordt genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van wordt gemaakt. 5.2 Resultaten kennismanagementscan In deze paragraaf worden de resultaten van de KM-scan weergegeven en de opvallende aspecten van deze scan geanalyseerd. Allereerst dient worden opgemerkt dat er momenteel drie juristen werkzaam zijn bij Beljon Business Law. In de toekomst is het advocatenkantoor van plan te groeien in het aantal werknemers. De uitkomst van de KM-scan geeft dus alleen aan wat de medewerkers op dit moment vinden van kennismanagement. Er wordt in deze KM-scan geen rekening gehouden met eventuele toekomstige veranderingen van de organisatie en kennismanagement wensen en vereisten. In figuur 14 worden de resultaten van de KM-scan schematisch weergegeven. Beljon Business Law doet het volgens de medewerkers met een gemiddelde score van 7.1 goed op het gebied van kennismanagement. De hoogste score is een 8,6 bij ‘inventariseren bestaande kennis’. De medewerkers van Beljon Business Law geven aan dat zij uitstekend op de hoogte zijn van welke kennis zij in huis hebben en zijn goed op de hoogte van welke medewerker beschikt over welke kennis. Wat in deze categorie minder Sanne Vondráček

42

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis positief is, dat de organisatie niet beschikt over een formele- al dan niet geautomatiseerde index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisatie aanwezig is. De één na hoogte score is een 7,5 bij ‘kennis delen’. De medewerkers geven aan dat ze vooral leren via training-on-the-job, informele face-to-face contacten, opleidingen en cursussen en via informatietechnologie zoals internet. Het opvallende is dat alle medewerkers de hoogste score geven op de stelling dat de cultuur, sfeer en samenwerkingsklimaat in de organisatie van dien aard is dat de medewerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen. Dit terwijl meerdere auteurs, waaronder Dijkstra & Kneppers-Heijnert 45 aangeven dat advocaten juist geneigd zijn om kennis niet met anderen te delen. Bij Beljon Business Law is dit dus een positief gegeven voor de implementatie van kennismanagement. De derde hoogste score is een 7.4 voor ‘kennis toepassen’. Opvallend bij deze categorie is dat de medewerkers aangeven dat zij het gevoel hebben betrokken te worden bij de ontwikkeling van nieuwe kennis. Hiermee geven de medewerkers aan dat er aandacht wordt besteed aan socialisatie, wat de eerste vorm is van kenniscreatie binnen de kenniscyclus. De middelste score is nog steeds ruim voldoende, met een 7 voor de categorie ‘vaststellen benodigde kennis’. De medewerkers geven aan dat zij op de hoogte zijn van de kennis die nodig is om de strategie te kunnen realiseren. Verder geven zij als knelpunt in deze categorie aan, dat het vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren geen gesystematiseerd routineproces is. De één na laatste score is een 6,7 in ‘kennis evalueren’. De medewerkers geven aan dat zij geen medewerkers in dienst hebben waarvan de kennis niet meer van belang is voor de uitvoering van de strategie. Als knelpunt geven de medewerkers aan de organisatie veel archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale databases in beslag neemt voor het bewaren van kennis die zelden of niet wordt gebruikt. Dit valt deels te verklaren doordat elk advocatenkantoor een bewaarplicht van zeven jaar heeft voor de zaken die zijn gedaan voor de clientèle. De laagste score van de KM-scan is een 5.6 in de categorie ‘ontwikkelen (nieuwe) kennis’. De medewerkers geven aan dat zij niet beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot studies, -projecten, -programma’s en dergelijke alsook dat zij op dit moment nog matige contacten hebben met onderzoeksinstituten die een reputatie hebben op kennisgebieden die van strategisch belang zijn. Verder geven de medewerkers aan dat de kennisleemtes bekend zijn en dat de medewerkers nadenken over de vraag welke kennis de organisatie over 5 a 10 jaar in huis zou moeten hebben. Al met al komt uit deze KM-scan naar voren dat de medewerkers van Beljon Business Law veel van elkaar leren en dat er verder een cultuur heerst dat het gebruikelijk is om kennis met elkaar te delen. Dit is een positief gegeven voor kennismanagement, omdat het van belang is om relevante kennis met elkaar te delen. De knelpunten van kennismanagement bij Beljon Business Law zitten voornamelijk op de standaardisatie en het vastleggen van kennis. Kennis wordt voornamelijk gevonden door collega’s die over kennis beschikken te raadplegen voor advies en niet zozeer door het beschikbaar hebben van kennis in een database of index. De conclusie van de KM-scan is dat medewerkers hebben aangegeven dat er veel tijd en aandacht wordt besteed aan socialisatie, namelijk het in persoon overdragen van impliciete kennis. Volgens de medewerkers schort het op externalisatie en combinatie, omdat zij geen geautomatiseerde systemen hebben om kennis in op te zoeken.

45

J.J. Dijkstra & E.M. Kneppers-Heijnert, Juridische aspecten van kennismanagement, p. 22

Sanne Vondráček

43


Figuur 10: resultaten KM-scan

5.3 Huidige situatie In de vorige paragraaf is beschreven wat de ervaringen zijn van de medewerkers van Beljon Business Law op het gebied van kennismanagement. In deze paragraaf worden vervolgens mijn eigen waarnemingen verwerkt. Als de vier vormen van kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi worden aangehouden, wordt er bij Beljon Business Law veel gedaan aan socialisatie. Er zijn regelmatig werkvergaderingen met de juristen en de juristen zijn goed op de hoogte van elkaars clientèle en bekend met de inhoud van elkaars zaken. De juristen werken regelmatig samen aan verschillende zaken. De een maakt een concept van een processtuk en de ander vult het aan en laat naderhand zien waarom het is aangepast, zodat de ander hier weer van kan leren. De andere vormen van kenniscreatie: externalisatie, combinatie en internalisatie komen minder aan bod. Er is wel een poging gedaan om de kennis expliciet te maken in een knowhowsysteem. Mildred ten Horn, fiscaal jurist en partner van Beljon Business Law heeft in het verleden een knowhowsysteem binnen Beljon Business Law opgezet. Deze knowhow staat op de server van Beljon Business Law, geplaatst op internet en is bereikbaar vanaf elke computer die verbonden is met het netwerk van Beljon Business Law. Het is dus ook mogelijk om vanaf een andere locatie dan kantoor, bijvoorbeeld thuis toegang te krijgen tot deze knowhow. De server waar Beljon Business Law op dit moment mee werkt is van Wuala. Wuala is volgens de website46 een veilige online opslag uit Zwitserland, welke voorziet in alle professionele behoeften voor online opslag. De functies die Wuala heeft zijn: back-up, synchroniseer, deel en overal mogelijkheid tot het openen van bestanden. De organisatie heeft gekozen voor Wuala vanwege zijn veiligheid. De bestanden worden rechtstreeks op de computer van de gebruiker gecodeerd en beveiligd met een wachtwoord. Onbevoegden kunnen geen toegang verkrijgen tot de bestanden van de gebruiker. Waarom dit belangrijk is wordt uitgelegd in het volgende hoofdstuk 6.1: weten regelgeving. Het knowhow van Beljon Business Law bestaat uit een map 46

www.wuala.com/nl/learn/technology.

Sanne Vondráček

44

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis ‘Knowhow’, waarbinnen andere submappen zijn geplaatst. Deze submappen hebben namen als: Arbeidsrecht, Hoger beroep, Incasso, Model div. beslagen, Samenwerkingsovereenkomsten, Ontbinding arb. ovk. Zie bijlage 4 voor een weergave van de map knowhow van Beljon Business Law. In de submappen van het knowhow staan weer andere mappen of documenten geplaatst, in verschillende formats, zoals Word-documenten, PDF, rtf (richtextfile). De documenten die in de mappen staan hebben namen als kroniek insolventierecht, rb. Haarlem aanhoudingsformulier, borgtocht, brief griffie inzake aanhouding behandeling rekest. Zie bijlage 4 om een beeld te krijgen van de mappenstructuur, als voorbeeld wordt de map faillissementsrecht weergegeven. De juristen van Beljon Business Law hebben aangegeven dat zij te weinig gebruik maken van dit knowhowsysteem, er is dus geen sprake van internalisatie. Ergens gaat het dus mis in de kenniscyclus van Nonaka en Takeuchi. In de volgende paragraaf 5.4: Knelpunten, wordt stilgestaan bij waar in de kenniscyclus het mis gaat. 5.4 Knelpunten In hoofdstuk twee is naar voren gekomen dat externalisatie het vastleggen van impliciete kennis is. Omdat kennis van het recht regelmatig verandert en relatief snel veroudert, is het belangrijk dat de kennis die wordt vastgelegd ook regelmatig wordt onderhouden en bijgewerkt. Als dit gegeven in de praktijk wordt toegepast, blijkt dat de kennis in het knowhowsysteem zelden wordt bijgewerkt. In de map knowhow staat namelijk weergegeven wat de bewerkingsdatum is van de mappen. Deze bewerkingsdatum geeft weer, op welke datum en tijdstip voor het laatst de inhoud van zo’n submap is bijgewerkt. Van de twintig submappen in het knowhowsysteem is er één map bijgewerkt in het jaar 2013. Vier van de twintig zijn bijgewerkt in het jaar 2012. De overige vijftien van de twintig mappen zijn bijgewerkt in het jaar 2011. Dit is overigens het jaar dat het knowhow is opgericht aangezien er geen mappen zijn bijgewerkt of geplaatst in het jaar 2010. Dit houdt dus in dat 75 procent van de inhoud van de mappen ouder is dan 1,3 jaar. Naast dat de kennis die is opgeslagen in het knowhowsysteem waarschijnlijk volgens het recht gedateerd kan zijn, is in ieder geval 75 procent van de kennis in het knowhowsysteem de laatste 1,3 jaar niet bijgewerkt. Het expliciet maken en bijwerken van kennis wordt binnen dit knowhowsysteem te weinig gedaan. Naast het vastleggen van kennis, is combinatie; de vastgelegde kennis ordenen ook een belangrijke vorm van kenniscreatie van de kenniscyclus. Wanneer de vastgelegde kennis niet goed is geordend, kan deze kennis niet snel en gemakkelijk worden (terug)gevonden. In hoofdstuk 3.3 kwam naar voren dat bij combinatie bestaande informatie en kennis wordt geherstructureerd door sortering, toevoeging, combinatie en categorisering van expliciete kennis. De kennis in het knowhowsysteem wordt gecategoriseerd, voornamelijk op rechtsgebieden. Als alle kennis logisch in categorieën is geplaatst kan dit een goede manier zijn van combinatie. Een nadeel hiervan is dat iemand wel precies moet weten wat voor soort document of kennis hij nodig heeft en in welke categorie dit kan vallen. Verder is het vereist dat de zoeker naar kennis de denkwijze kan volgen van degene die de kennis heeft gecategoriseerd. Als de denkwijzen niet overeen komen is het waarschijnlijk dat degene die kennis niet snel kan vinden omdat hij verschillende mappen moet doorzoeken. Als iemand verschillende mappen moet doorzoeken is de categorisatie niet efficiënt. De categorieën van het knowhowsysteem van Beljon Business Law zijn niet logisch ingedeeld en daarmee niet efficiënt. Zo is er een submap met de naam ‘Arbeidsrecht’ en er is een submap met de naam ‘Ontbinding arbeidsovereenkomst’. De map ontbinding arbeidsovereenkomst hoort, als deze logisch was Sanne Vondráček

45

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis gecategoriseerd te vallen onder de map arbeidsrecht. Een ander knelpunt van combinatie is dat uit de namen die aan documenten zijn gegeven, niet precies helder wordt wat dat document omvat. Zo is er in de map arbeidsrecht een document te vinden wat als naam heeft ‘20060401 H22 Deeltijdontslag.pdf’. Het is niet duidelijk was de inhoud is van dit document. Als er wordt gekeken naar de kenniscreatie cyclus van Nonaka en Takeuchi wordt er weinig aandacht besteed aan externalisatie en er wordt er weinig aandacht besteed aan combinatie. Dit heeft tot resultaat dat er geen sprake is van internalisatie. Namelijk de vastgelegde en geordende kennis wordt zoals gezegd, te weinig door de juristen van Beljon Business Law gebruikt. 5.5 Formuleren doelstellingen In de vorige paragrafen van dit hoofdstuk is een analyse gemaakt van de huidige situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law. Stap 1 van het stappenplan van Stam is hiermee uitgevoerd en er is inzichtelijk gemaakt wat de knelpunten zijn en wat wel goed gaat. In deze paragraaf wordt stap 2 van het stappenplan van Stam behandeld. Bij stap 2 van het stappenplan dient er een kennismanagementdoelstelling te worden geformuleerd. In hoofdstuk 2.3 kwam naar voren dat hierbij de volgende vraag moet worden beantwoord: op welke wijze dient het kennismanagementinitiatief bij te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen? Bij de beantwoording van deze vraag moet aan bod komen wat de organisatie wil doen, de bijdragen die kennismanagement moet leveren aan specifieke kennisprocessen en/of organisatiefactoren en het effect op de algemene bedrijfsdoelstellingen. Om de kennismanagementdoelstelling van Beljon Business Law te bepalen is er een interview gehouden met de heer Beljon (zie bijlage 1), waarin de bovenstaande vraag is gesteld. Uit het interview kwam de volgende kennismanagementdoelstelling naar voren: door middel van kennismanagement moet de juiste informatie en kennis direct worden gevonden, waarna deze verwerkt kan worden in een nieuw product of advies aan de klant. Door middel van kennismanagement kan de jurist van Beljon Business Law zijn werkzaamheden effectiever en efficiënter uitvoeren, dan wanneer er geen sprake is van kennismanagement. Het effectiever en efficiënter uitvoeren van de werkzaamheden moet er uiteindelijk toe leiden dat de juristen sneller tot een beter product of advies kunnen komen. 5.6 Resumé In dit hoofdstuk is de huidige situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law geanalyseerd. Het analyseren van de huidige situatie is stap één van het Stappenplan van Stam. De drie medewerkers van Beljon Business Law hebben de KM-scan van Weggeman uitgevoerd. Hier kwam naar voren dat de medewerkers de kennis die zij beschikken graag delen en dat dit ook op een regelmatige basis gebeurd. Verder kwam door de medewerkers naar voren dat er geen sprake is van standaardisatie en dat het vastleggen van kennis op zodanige wijze gebeurd dat deze niet snel terug kan worden gevonden. Verder kwam in de paragraaf 5.3: Huidige situatie, naar voren dat Beljon Business Law een poging heeft gedaan om hun kennismanagement door middel van een knowhowsysteem te handhaven. Dit knowhowsysteem is echter geen goed kennismanagementsysteem omdat de kennis zelden wordt bijgewerkt en de kennis die expliciet is gemaakt niet makkelijk terug kan worden gevonden. Als er wordt gekeken naar de kenniscyclus van Nonaka en Takeuchi, is er geen sprake van internalisatie omdat de expliciete kennis gedateerd is en de combinatie van kennis loopt eveneens slecht is geregeld omdat de medewerkers de kennis niet terug kunnen vinden. Sanne Vondráček

46


Het huidige kennismanagement bij Beljon Business Law voldoet hiermee nog niet aan de kennismanagementdoelstelling. Het vaststellen van een kennismanagementdoelstelling is stap 2 van het Stappenplan van Stam. De doelstelling van Beljon Business Law is dat de kennis snel en gemakkelijk moet worden (terug)gevonden, zodat de werknemers van Beljon Business Law bij het uitvoeren van hun werkzaamheden niet lang naar kennis moeten zoeken. Voor de implementatie van kennismanagement bij Beljon Business Law zal er een oplossing gevonden moeten worden, hoe de medewerkers de informatie en kennis die de organisatie bezit snel terug kunnen vinden. In het volgende hoofdstuk zal hier dieper op in worden gegaan.

Sanne Vondráček

47


6. Kennismanagement bij Beljon Business Law In het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen wat de huidige situatie is van kennismanagement bij Beljon Business Law, wat stap één is van het stappenplan van Stam. Daarnaast is er in het vorige hoofdstuk een kennismanagementdoelstelling geformuleerd, wat stap twee is van het stappenplan van Stam. In dit hoofdstuk wordt vervolgens stap drie van het Stappenplan uitgewerkt. Stap drie bestaat uit het selecteren van de oplossing. Allereerst wordt de gewenste situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law geschetst. Daarna wordt stilgestaan bij mogelijke verbetervoorstellen, die een oplossing kunnen bieden voor het kennismanagement probleem. Deze verbetervoorstellen worden vervolgens getoetst aan de hand van een MultiCriteria-Analyse. Ten slotte wordt in de deelconclusie antwoord gegeven op de deelvraag: welk kennismanagementinstrument past het best bij de Beljon Business Law? 6.1 Gewenste situatie In het interview met de heer Beljon is naar voren gekomen dat het nieuwe kennismanagement bij Beljon Business Law moet voldoen aan een aantal eisen. De eerste eis is dat het huidige knowhowsysteem moet worden uitgebreid. Om het knowhow uit te kunnen breiden, dient allereerst inzichtelijk te worden gemaakt welke kennis de medewerkers van Beljon Business Law nodig hebben om hun taken efficiënter en effectiever uit te kunnen voeren. Daarna dient er te worden gekeken naar welke kennis momenteel al beschikbaar is binnen het knowhowsysteem. Wanneer bekend is welke kennis nodig is en welke kennis het knowhow op dat moment bezit, kan de kennis worden aangevuld. De tweede eis is dat deze kennis vervolgens snel en makkelijk terug kan worden gevonden. De kennis binnen het knowhow moet door middel van tags en de inhoud van het document fulltext doorzoekbaar zijn. Volgens Beljon kan hierbij gedacht worden aan een soort Google of Kluwer search. Dat je een woord of zin zoekt en dat je hits krijgt die het meest overeenkomen met de zoekterm. Maar het document moet ook gevonden kunnen worden met een synoniem van dat woord. Het moet een slimme zoekmachine worden die gekoppeld wordt aan het knowhow. Het derde is geen eis, maar een wens. Beljon geeft aan dat het wenselijk is als het kennismanagementsysteem ook bruikbare modellen kan genereren. Dus niet dat bestaande documenten kunnen fungeren als modellen, maar dat het systeem zelf modellen aanmaakt, die vervolgens kunnen worden gebruikt voor bijvoorbeeld het opstellen van processtukken of brieven. Dit zou al dan niet gecombineerd kunnen worden met het kennismanagementsysteem wat wordt geïmplementeerd. Het kennismanagementsysteem van Beljon Business Law dient in ieder geval te bestaan uit: 1. Een goed werkend knowhowsysteem met relevante en bruikbare kennis, 2. Een zoekmachine die zoekt op tags en inhoud van documenten. 6.2 Verbetervoorstellen In de vorige paragraaf is inzichtelijk gemaakt met welke perspectieven rekening moet worden gehouden bij het kiezen van het juiste kennismanagementinstrument. In deze paragraaf worden een aantal verbetervoorstellen gedaan waarmee het kennismanagement van Beljon Business Law kan worden verbeterd. Deze verbetervoorstellen zorgen er stuk voor stuk voor dat aan de verschillende vormen van kenniscreatie kan worden voldaan. Aangezien de kenniscreatievorm socialisatie reeds goed verloopt bij Beljon Business Law, wordt bij de verbetervoorstellen hier geen extra aandacht aan besteed. Voor de toekomst en voor goed kennismanagement is het wel van belang dat de organisatie veel in socialisatie, bijvoorbeeld door het houden van Sanne Vondráček

48

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis vergaderingen en cursussen blijft investeren. De onderstaande verbetervoorstellen zullen zich uitsluitend richten op de verbetering van de kenniscreatievorm externalisatie, hoe kennis moet worden vastgelegd en combinatie, hoe kennis moet worden geordend zodat deze kennis door de medewerkers kan worden teruggevonden. Voorstel 1: Mappenstructuur op de server Het eerste voorstel is om de map ‘knowhow’ op de server centraal te stellen voor het kennismanagement van Beljon Business Law. De huidige map ‘knowhow’ wordt op dit moment minimaal gebruikt voor het opslaan en terugvinden van kennis. Echter, dat het knowhow momenteel minimaal wordt gebruikt betekent niet dat dit kennismanagementinstrument niet zou kunnen werken. Het opslaan van kennis in een knowhow-map zou wel kunnen werken mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Allereerst dient de map knowhow opnieuw logisch gecategoriseerd te worden, zodat er geen dubbele mappen meer voorkomen en de medewerkers door hebben waar zij moeten zoeken naar kennis. Een logische categorisering kan primair zijn op rechtsgebied, zoals arbeidsrecht, ondernemingsrecht, verbintenissenrecht, faillissementsrecht, belastingrecht en dergelijke. Vervolgens dienen deze mappen weer submappen te bevatten met diverse relevante onderwerpen en er moet daarbinnen een map modellen komen. In de mappen met de onderwerpen staat informatie en kennis wat een leidraad kan bieden voor een nieuwe gelijksoortige zaak. In de map modellen staan brieven en processtukken, die bewerkt en aangepast, zouden kunnen worden gebruikt. Het is wel belangrijk dat deze modellen in een format zijn opgeslagen zodat ze kunnen worden bewerkt. Een voorbeeld van een format waar documenten mee kunnen worden bewerkt is Microsoft Word. Wanneer ervoor wordt gekozen om dit kennismanagementinstrument te implementeren, is het niet alleen belangrijk om na te denken over de indeling van deze knowhow-map. Nog belangrijker is om na te denken over hoe de kennis van dit kennismanagementinstrument relevant en up-to-date kan worden gehouden. Wanneer hier geen aandacht aan wordt geschonken, zal dit kennismanagementinstrument zijn waarde en bruikbaarheid verliezen. De voorkeur heeft het om iemand aan te stellen als kennismanager of anders een reeds in dienst zijnde medewerker een extra taak te geven om het systeem op te bouwen, het knowhow steeds te voorzien van nieuwe kennis en de kennis up-to-date te houden. Deze functie of extra taak zal naar alle waarschijnlijkheid voor een advocatenkantoor met deze omvang geen fulltime baan zijn, maar eerder iets voor twee a drie dagen in de week. De kennismanager zal de advocaten achter de broek moeten zitten om nieuwe content te bemachtigen en dit vervolgens te plaatsen binnen het knowhow. Het up-to-date houden en het plaatsen van deze content kost bij dit voorstel veel tijd en moeite, waardoor het niet wenselijk is dit door de juristen zelf te laten doen. De kennismanager die hiervoor is aangesteld zal steeds moeten bezien of de kennis die al is gepubliceerd nog bruikbaar is. Kortom de kennismanager heeft als taak om nieuwe kennis te bemachtigen en te publiceren en bestaande kennis te controleren op juistheid. Dit voorstel voldoet niet volledig aan de geschetste gewenste situatie. Het is dan wel een goed werkend knowhowsysteem met relevante en bruikbare kennis. Daarentegen kan er door middel van dit systeem niet gezocht worden op tags en is het ook niet mogelijk om het content fulltext te doorzoeken. Dit is overigens ook een eis van de vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg (paragraaf 3.3.1.), waar aan moet worden voldaan om te voorkomen dat kennis verloren gaat. De gezochte kennis zal door dit kennismanagementinstrument voor een Sanne Vondráček

49

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis groot deel worden gevonden, maar niet direct en voor een deel ook niet. Als er bijvoorbeeld een arrest is aangehaald in de tekst van een document en de jurist is opzoek naar dat arrest, zal hij dat niet kunnen vinden aangezien hij alleen op categorie en titel van het content zoekt. Het is wel een voorstel wat relatief laag zit in de kosten, omdat er geen speciale programma’s hoeven worden aangeschaft. Voorstel 2: Desktop zoekmachine Het tweede voorstel is om een desktop zoekmachine (meer bekend als desktop search) aan te schaffen. De desktop zoekmachine is een zoekmachine die op een computer of netwerk binnen bestaande databases zoekt naar content. De desktop zoekmachine zoekt op documentnaam en door middel van fulltext zoeken. Dit voorstel kan echter niet op zichzelf staan en moet gecombineerd worden met voorstel 1. De zoekmachine moet namelijk binnen een database van relevante content zoeken. Wanneer de desktop zoekmachine binnen het gehele netwerk zou moeten zoeken naar kennis, zal dit te lang duren en wordt er ook gezocht in niet relevante documenten. Wanneer voorstel 1 & 2 gecombineerd worden kan er niet alleen door middel van een mappenstructuur worden gezocht maar ook op de inhoud van het content. Dit zal ervoor zorgen dat de kennis voor een grotere mate gevonden kan worden dan wanneer niet op inhoud van het document wordt gezocht. Dit voorstel sluit beter, dan voorstel 1 aan de gewenste situatie, omdat door middel van de zoekmachine ook op inhoud van de documenten worden gezocht. Dit voorstel voldoet ook beter, maar niet geheel aan vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg (paragraaf 3.3.1.), waar aan moet worden voldaan om te voorkomen dat kennis verloren gaat. Aangezien de zoekmachine wel inhoud, maar niet op tags kan zoeken. Het content staat namelijk nog steeds op dezelfde server opgeslagen en heeft daarmee nog steeds dezelfde beperkte mogelijkheden als het gaat om het toevoegen van metadata. Het voorstel om de mappenstructuur te combineren met een desktop zoekmachine brengt meer kosten met zich mee dan voorstel 1, omdat software voor de zoekmachine zal moeten worden aangeschaft. Een nadeel van enkel en alleen fulltext zoeken is dat deze manier van zoeken niet erg snel is, aangezien hij alleen op inhoud zoekt en niet op tags. Voorstel 3: DMS Het derde voorstel is om het knowhow een onderdeel te laten zijn van DMS. Het DMS beheert een database van informatie en kennis, waarbinnen content snel kan worden gevonden door middel van een zoekmachine die zoekt op metadata en fulltext in het content zelf. De juristen zorgen er zelf voor dat relevante kennis en informatie binnen het DMS wordt ontsloten, door de bestanden aan deze database toe te voegen. Het plaatsen van deze bestanden kost weinig tijd en moeite. De juristen hoeven namelijk niet bedacht te zijn waar zij het document op gaan slaan binnen een categorie en eventueel een subcategorie in een mappenstructuur, maar slaan het op in de database en voegen tags toe. Als dit frequent en zorgvuldig wordt gedaan ontstaat er een goed werkend kennismanagementsysteem. DMS werkt met een zoekmachine die fulltext zoekt in de inhoud van het geplaatste content. Daarnaast zoekt de zoekmachine ook binnen de tags die de juristen aan de documenten hebben gegeven. De combinatie van tags en fulltext zoeken zorgt ervoor dat het juiste content snel wordt gevonden. Daarnaast dient er bij dit voorstel een kennismanager aangesteld te worden of een reeds in dienst zijnde medewerker een extra taak te geven om het kennismanagementsysteem up-to-date te houden en ervoor te zorgen dat de Sanne Vondráček

50

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis juristen ook daadwerkelijk content plaatsen binnen dit systeem. Deze functie of extra taak zal naar alle waarschijnlijkheid voor een advocatenkantoor met deze omvang geen fulltime baan zijn, maar eerder iets voor één dag in de week. Het gaat om ongeveer één dag in de week omdat de kennismanager in tegenstelling tot voorstel 1 en 2 niet verantwoordelijk is voor de categorisatie – dit gaat namelijk bij een DMS vanzelf – maar alleen voor het up-to-date houden van het systeem. Dit voorstel voldoet volledig aan de gewenste geschetste situatie. Daarnaast voldoet dit voorstel ook volledig aan de vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg (paragraaf 3.3.1). Hiermee wordt volgens Dankbaar e.a. voorkomen dat kennis verloren gaat. Overigens is dit voorstel wel datgene met de hoogste kosten voor implementatie. 6.3 Multi-Criteria-Analyse De Multi-Criteria-Analyse is een techniek waarbij aan de hand van factoren verschillende oplossingen met elkaar kunnen worden vergeleken en zo kan worden berekend wat de beste oplossing is voor die specifieke situatie.47 In de Multi-Criteria-Analyse van figuur 11 worden de voorgaande voorstellen getoetst aan de hand van de volgende factoren: kosten, moeilijkheidsgraad, kans van slagen en invloed op kennismanagement. De verschillende factoren hebben een wegingsfactor toebedeeld gekregen, waarbij de kosten en de invloed op kennismanagement de meest wegende factoren zijn. Kosten heeft een hoge wegingsfactor aangezien Beljon Business Law een klein advocatenkantoor is met verhoudingsgewijs beperktere middelen dan een (middel)groot advocatenkantoor. De invloed op kennismanagement heeft eveneens een hoge wegingsfactor aangezien de organisatie heeft aangegeven het kennismanagementinitiatief belangrijk te vinden. De kans van slagen heeft de een na hoogste wegingsfactor aangezien dit een belangrijke overweging is bij implementatie van kennismanagement. De moeilijkheidsgraad heeft de laagste wegingsfactor, aangezien deze factor relatief is en het minst belangrijk is bij de implementatie van kennismanagement. De score van kosten en moeilijkheidsgraad worden negatief uitgedrukt omdat dit negatieve factoren zijn. Kans van slagen en invloed op kennismanagement krijgen positieve scores, aangezien deze positief zijn. Kosten Wegingsfactor Voorstel 1 Voorstel 2 Voorstel 3

x5 - 2 (-10) - 3 (-15) - 5 (-25)

Moeilijkheidsgraad Kans van slagen x3 x4 - 2 (-6) 3 (12) - 3 (-9) 4 (16) - 2 (-6) 5 (20)

Invloed op kennismanagement x5 2 (10) 4 (20) 5 (25)

Totaal

6 12 14

Figuur 11: Multi-Criteria-Analyse

Voorstel 1: Mappenstructuur op server Voorstel 1 heeft een gemiddelde score van 6 en heeft daarmee de laagste gemiddelde score. De kosten en moeilijkheidsgraad zijn relatief laag, aangezien de uitvoering van dit voorstel door één aangewezen persoon kan doen. De kans van slagen is gemiddeld aangezien dit afhankelijk is van hoe goed de aangestelde kennismanager zijn werk doet. De invloed op 47

H. Kwakman, Technieken voor kwaliteitsprojecten, p. 80.

Sanne Vondráček

51

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis kennismanagement is relatief laag, aangezien niet op inhoud kan worden gezocht en niet altijd zal worden gevonden wat er wordt gezocht. Voorstel 2: Desktop zoekmachine Voorstel 2 heeft een gemiddelde score van 12 en heeft daarmee de een na hoogste gemiddelde score. De kosten en moeilijkheidsgraad zijn gemiddeld. De kans van slagen is bovengemiddeld, aangezien er nu wel op inhoud kan worden gezocht, maar er geen tags aan het content kan worden gegeven en niet gegarandeerd kan worden dat hetgeen wat wordt gezocht daadwerkelijk wordt gevonden. Het invloed op kennismanagement in bovengemiddeld, omdat dit middel een goede bijdrage kan leveren aan een beter kennismanagementsysteem. Voorstel 3: DMS Voorstel 3 heeft een gemiddelde score van 14 en heeft daarmee de hoogste gemiddelde score. Dit voorstel is het hoogst in de kosten, maar heeft daarentegen de meeste invloed op kennismanagementverbetering. Dit voorstel voldoet tevens ook aan alle eisen die de organisatie heeft gesteld en aan de vier kernfuncties voor het vastleggen van kennis van Rosenberg. Daarnaast is dit een voorstel wat met de organisatie mee kan groeien. De andere twee voorstellen zijn niet goed uitvoerbaar wanneer de organisatie in omvang gaat groeien. 6.4 Resumé Voor de beantwoording van de deelvraag: welk kennismanagementinstrument past het best bij de kennismanagementinitiatieven van Beljon Business Law, moet allereerst inzichtelijk worden gemaakt wat de kennismanagementwensen zijn van Beljon Business Law. Beljon heeft twee wensen aangedragen voor het nieuwe kennismanagementsysteem. De eerste wens is dat het kennismanagementsysteem een goed werkend knowhowsysteem moet hebben met relevante en bruikbare kennis en daarnaast een zoekmachine die zoekt op tags en inhoud (fulltext) van documenten. Rekening houdende met de wensen van de organisatie zijn er drie verschillende verbetervoorstellen naar voren gekomen. Voorstel 1 is het opzetten van een mappenstructuur op de server. Voorstel 2 is het aanschaffen van een desktop zoekmachine in combinatie met voorstel 1. Voorstel 3 is het aanschaffen van een content management systeem. In de MultiCriteria-Analyse zijn deze drie voorstellen met elkaar vergeleken door middel van het geven van wegingsfactoren, afhankelijk van de belangen en wensen van de organisatie. Uiteindelijk blijkt voorstel 3: Content Management Systeem de beste oplossing te zijn om kennismanagement te verbeteren bij Beljon Business Law. Dit voorstel zal daarom worden meegenomen in het implementatievoorstel van hoofdstuk 7.

Sanne Vondráček

52


7. Implementatie In dit hoofdstuk wordt de laatste stap van het stappenplan van Stam behandeld. Dit betreft stap 4: implementatie oplossingen. In het vorige hoofdstuk is door middel van de Multi-CriteriaAnalyse naar voren gekomen dat voorstel 3: het aanschaffen van een DMS, de oplossing is die het best past bij de kennismanagementdoelstelling van Beljon Business Law. Dit voorstel zal daarom centraal staan in dit hoofdstuk. Volgens Stam 48 bestaat stap 4 uit twee verschillende onderdelen, namelijk ontwerp en implementatie. Het ontwerpen is doelgericht en bedoeld om stil te staan bij de formulering en de realisatie bij de beste oplossing. De implementatie is procesgericht en is bedoeld om zoveel mogelijk draagvlak voor de gekozen oplossing te creëren. Allereerst wordt stilgestaan bij het ontwerp, daarna wordt omschreven hoe het systeem moet worden geïmplementeerd. Uiteindelijk zal in de deelvraag antwoord worden gegeven op de vraag: “Hoe moet kennismanagement bij Beljon Business Law worden geïmplementeerd?”. 7.1 Ontwerpen Stap 1: Eisen aan DMS helder krijgen Nu duidelijk is geworden dat een DMS de best passende oplossing is voor het kennismanagementprobleem van Beljon Business Law, kan de zoektocht naar het beste systeem worden afgesloten. Vanaf nu wordt de focus gelegd op DMS. Het begrip DMS zelf is dusdanig algemeen dat het enkel vastleggen van het idee DMS te uitgebreid is. DMS bestaat in veel verschillende vormen en uitgebreidheid. Het is zelfs mogelijk om een eigen DMS te laten ontwerpen. Aangezien het ontwerpen van een eigen DMS enorme kosten met zich mee brengt, is dit geen voor de hand liggende methode. Het is waarschijnlijker om te kiezen voor een al bestaand DMS welk het meest overeenkomt met de eisen van Beljon Business Law. De belangrijkste eisen aan het DMS is onder andere dat de kennis makkelijk ontsloten kan worden zodat het delen van kennis de juristen weinig tijd en moeite kost. Hoe minder moeite en tijd het delen kost, hoe lager de drempel wordt om kennis te ontsluiten in een centraal systeem. Het zou mogelijk moeten zijn wanneer de juristen een document opstellen voor een advies, processtuk, of iets dergelijks, zij bij het opslaan de mogelijkheid hebben om het document toe te voegen aan het knowhow (DMS). Vervolgens moeten de juristen de mogelijkheid krijgen om zelf metadata aan dat document toe te voegen, door bijvoorbeeld gerelateerde woorden in een aantal vensters in te vullen. Het invullen van metadata en het opslaan binnen het DMS dient het enige te zijn wat de juristen moeten doen. Als het goed is doet de DMS de rest zelf. DMS zorgt ervoor dat het met metadata verrijkte document binnen het systeem wordt opgeslagen en voegt eigenschappen zoals datum, soort document en auteur toe. De andere eis is dat DMS moet zijn uitgerust met een zoekmachine die zoekt op de tags die aan het document zijn gegeven en op inhoud van het content (fulltext zoeken). Ook moet het DMS mogelijkheden bieden om zoekresultaten te filteren, bijvoorbeeld op aanmaakdatum, bewerkingsdatum, wie het heeft geschreven en in hoeverre de zoekterm overeenkomt met de kennis binnen dat document. De laatste eis aan het DMS is dat het content en de toegang daartoe goed moet zijn beveiligd door middel van een aan het systeem gekoppeld Digital Rights Management. Het mag niet mogelijk zijn dat onbevoegden toegang hebben tot het content. Het aan het systeem gekoppelde Digital

48

C. Stam, Kennismanagement: van theorie tot praktijk van kennisproductiviteit, p. 9.

Sanne Vondráček

53

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Rights Management zorgt ervoor dat het content wordt versleuteld en/of cryptografie wordt toegevoegd. Stap 2: Vergelijken verschillende DMS Zoals in de vorige alinea al naar voren is gekomen, zijn er veel verschillende vormen en dus aanbieders van DMS. Dit heeft als nadeel dat zoveel te kiezen valt en het lastig wordt om de systemen met elkaar te vergelijken. Het voordeel is juist dat wanneer er zoveel aanbieders zijn, dat zij moeten concurreren op prijs en kwaliteit, waardoor dit weer een voordeel in prijs oplevert voor Beljon Business Law. Het is vaak ook mogelijk om verschillende DMS uit te proberen, in de vorm van een gratis testversie. Deze testversies bieden minder mogelijkheden dan het volledige DMS pakket, maar geven wel een beeld van de werkwijze van dat systeem en bijbehorende leverancier. 49 Aanbieders van DMS zijn onder andere: Microsoft SharePoint, Verity, Alchemy, Autonomy, Hummingbird, Corca, InProces, Verseon, MemX en Decos. Stap 3: Invoeren DMS Als is gekozen voor een bepaald DMS en er eventueel een testversie is uitgeprobeerd is het zover om dit systeem in te gaan voeren. De ontwerpfase is daarmee tot een einde gekomen en maakt plaats voor de implementatiefase. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de belangrijke aspecten die komen kijken bij implementatie door middel van het acht-fasen verandermodel van Kotter. 7.2 Implementatie Het tweede onderdeel van het stappenplan van Stam is implementatie. Verandermodellen zijn volgens Stam een handig hulpmiddel om organisatieverandering door implementatie in kaart te brengen. Maas heeft in zijn boek een aantal verandermodellen aangehaald, die kunnen dienen als richtlijn voor het ingaan van een veranderingsproces. Als betrouwbaar model noemt hij het acht-fasen verandermodel van Kotter. Deze acht fasen bieden belangrijke aandachtspunten waar rekening mee moet worden gehouden wanneer een organisatie gaat veranderen en hierdoor neemt de kans van slagen behoorlijk toe. 50 Het acht-fasen verandermodel is weergegeven in figuur 12. Stap één tot en met drie creëren het juiste klimaat voor verandering. Stap vier tot en met zes verbinden de verandering aan de organisatie. De laatste stappen, zeven en acht, richten zich op de implementatie en consolidatie van de verandering. 51 Hieronder zal elke stap afzonderlijk worden behandeld.

49

hwww.dmssystemen.nl/dms/dms-leveranciers.htm J.G.V. Maas, Professionaliteit: management van professie en professionele organisaties, p. 186-191. 51 J.P. Kotter, Leiderschap bij verandering, p. 49 – 190. 50

Sanne Vondráček

54


Urgentie

Leidende coalitie

Visie

Draagvlak

Mogelijke actie

Korte termijn successen

Nog niet loslaten

Borgen

Figuur 12: Acht-fasen verandermodel van Kotter

Stap 1: Urgentie De eerste drie stappen creëren het klimaat voor verandering, waarbij volgens Kotter de eerste stap bepalend is voor het succes van verandering. De medewerkers moeten volgens hem de noodzaak en urgentie van de verandering inzien. Wanneer deze noodzaak bekend is, wordt er draagvlak gecreëerd en is dit het begin van acceptatie. Er zullen vergaderingen moeten komen, waarbij iedere medewerker van Beljon Business Law wordt uitgenodigd. Iedere medewerker moet namelijk op de hoogte zijn van de nieuwe werkwijze. Binnen deze vergaderingen komen de potentiële bedreigingen aan bod en wordt uitgelegd waarom de huidige situatie niet meer acceptabel is. Vervolgens wordt uitgelegd hoe de huidige situatie kan worden verbeterd, en wat de nieuwe situatie Beljon Business Law en indirect dus ook de medewerkers zal opleveren. Volgens Kotter is het belangrijk om hierbij een open, eerlijke en overtuigende dialoog aan te gaan. Stap 2: Leidende coalitie Bij de tweede stap wordt er een projectgroep opgericht of wordt een persoon aangesteld die zich bezig gaat houden met de veranderingen die de organisatie wil doorvoeren. Deze groep of persoon is de vraagbaak wanneer er vragen zijn en houdt zich bezig met het implementeren van DMS. Het is belangrijk dat deze groep mensen of persoon bij iedereen bekend is. Kotter spreekt zelf van een groep mensen, maar aangezien de organisatie redelijk klein is zal één persoon volstaan met deze verantwoordelijkheid en taak. Het is natuurlijk wel nodig dat deze persoon zich verantwoordt tegenover de partners van Beljon Business Law en hun wensen in het achterhoofd houdt. Stap 3: Visie Kotter stelt dat het noodzakelijk is om een goede visie te formuleren, waardoor het voor iedereen binnen de organisatie duidelijk wordt wat de organisatie binnen een afgesproken termijn wil bereiken. Hierdoor worden de veranderingen concreter en is er meer draagvlak om ze door te voeren. Dit kennismanagement visie luidt als volgt: DMS moet op korte termijn geïmplementeerd worden binnen Beljon Business Law, zodat de juristen hun kennis beter kunnen ontsluiten en terug kunnen vinden. Dit zal er uiteindelijk toe leiden dat de juristen in staat zijn om kwalitatief betere adviezen sneller aan de klant te kunnen geven. Doordat de juristen de werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren levert dit uiteindelijk een concurrentievoordeel op. Sanne Vondráček

55


Stap 4: Draagvlak Door het doorlopen van de eerste drie stappen is een klimaat voor verandering gecreëerd. In de stappen vier tot en met zes worden de veranderingen aan de organisatie verbonden. In stap vier is het volgens Kotter belangrijk dat draagvlak en acceptatie wordt gecreëerd. Dit wordt volgens hem alleen bereikt door veel met medewerkers over de nieuwe visie te spreken en hun meningen, zorgen en angsten serieus te nemen. De nieuwe visie moet volledig in het gehele bedrijf worden opgenomen zodat de medewerkers overtuigd zijn dat de verandering nodig is. Hier is in stap 1 een begin mee gemaakt door het houden van vergadering; in deze stap moeten de mensen daadwerkelijk omgaan. Stap 5: Mogelijke actie Om acceptatie van verandering te behouden, is het volgens Kotter belangrijk om obstakels die de visie kunnen ondermijnen te veranderen of te verwijderen. Dit kan gedaan worden door dialoog aan te gaan met de medewerkers. Hierdoor wordt duidelijk wie zich verzet tegen de verandering. Om de visie door te kunnen voeren helpt het om medewerkers die niet automatisch meegaan bij dit proces te betrekken en hun aan te moedigen om met ideeën te komen en deze mee te nemen in de verandering. Stap 6: Korte termijn successen Door binnen het veranderingsproces korte termijn doelstellingen op te stellen, wordt het voor medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt. Als korte termijn doelstellingen later succesvol zijn afgerond, stimuleert dit medewerkers om verder te bouwen en door te gaan met het delen van kennis in DMS. Door de medewerkers hiervoor te erkennen en te belonen wordt het duidelijk dat Beljon Business Law een andere koers vaart. Stap 7: Nog niet loslaten Nu klimaat voor verandering is gecreëerd en de verandering aan de organisatie is verbonden is het tijd om de verandering daadwerkelijk te implementeren. Het DMS kan worden ingevoerd. De organisatie moet nu trachten de korte termijn doelstellingen te behalen. Een korte termijn doelstelling kan bijvoorbeeld zijn: 100 documenten, 250 documenten op DMS, 500 documenten op DMS. Stap 8: Borgen Kotter stelt terecht dat pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie dit een onderdeel wordt van de bedrijfscultuur. Dit gaat niet vanzelf. Medewerkers moeten volgens hem de verandering blijven ondersteunen. Regelmatige evaluatie en gesprekken over de voortgang, helpen bij het consolideren van de verandering. Langere termijn doelstellingen kunnen in deze stap worden opgesteld om het uitdagend te maken en houden dat medewerkers kennis blijven delen en vervolgens de gedeelde kennis ook daadwerkelijk gaan gebruiken. 7.3 Resumé Door antwoord te kunnen geven op de vraag hoe kennismanagement bij Beljon Business Law moet worden geïmplementeerd, moet de laatste stap van het stappenplan van Stam worden aangehouden. Dit betreft stap 4: implementatie oplossingen. Deze stap vier bestaat vervolgens Sanne Vondráček

56

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis weer uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel is ontwerp en het tweede onderdeel is implementatie. In de ontwerpfase worden de volgende drie stappen behandeld: de eisen voor het DMS moeten worden bepaald, verschillende DMS moeten met elkaar worden vergeleken en het DMS moet uiteindelijk worden ingevoerd. Dit invoeren oftewel implementeren wordt gedaan volgens het tweede onderdeel van implementatie, namelijk volgens het acht-stappen verandermodel van Kotter. De acht stappen bestaan uit: mogelijke actie, urgentie, leidende coalitie, visie, draagvlak, korte termijn doelstellingen, nog niet loslaten en borgen. Wanneer de laatste stap borgen is voltooid, heeft Beljon Business Law een goed werkend DMS. Ten slotte moet opgemerkt worden dat het hoofdstuk kennismanagement nooit kan worden afgesloten. De kennismanager en de juristen zullen er zolang de organisatie bestaat kennis moeten blijven delen en het vanzelfsprekend vinden dat zij deze kennis met elkaar delen. Pas dan zal het DMS tot zijn recht komen.

Sanne Vondráček

57


8. Conclusie Hoe kan Beljon Business Law haar kennismanagement inrichten zodat de medewerkers hun werkzaamheden efficiënter en effectiever kunnen uitvoeren? Kennismanagement omvat het ontwerpen, inrichten en onderhouden van de kennishuishouding met als doel vergroting van de kennisproductiviteit. Goed kennismanagement versterkt de concurrentiepositie, er wordt meer economisch voordeel behaald en medewerkers krijgen meer voldoening in hun werk. Kennismanagement is succesvol als er sprake is van een kennisintensieve organisatie, zoals een advocatenkantoor. Een andere randvoorwaarde voor succesvol kennismanagement is dat de kennismanagementdoelstelling een relatie moet hebben met de core business, beleid en strategie van de organisatie. De verschillende kennismanagementinstrumenten worden onderverdeeld volgens de vormen van kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi. De eerste vorm van kenniscreatie is socialisatie, waarbij impliciete kennis impliciet wordt gemaakt. Juristen maken hun kennis impliciet, hoofdzakelijk door samen te werken en deel te nemen aan vergaderingen en cursussen. De tweede vorm is externalisatie, waarbij impliciete kennis expliciet wordt gemaakt door middel van het vastleggen van kennis. Het is voor de ontsluiting belangrijk dat kennis digitaal wordt gemaakt. De instrumenten om kennis digitaal vast te leggen zijn: het internet/intranet en DMS. Omdat kennismanagement nooit op zichzelf staat is de kenniscreatievorm combinatie eveneens belangrijk. Combinatie is door expliciete kennis expliciet te maken en wordt gedaan door de mappenstructuur en de zoekmachine. De laatste vorm van kenniscreatie is internalisatie. Omdat internalisatie gaat over het gebruiken van de geordende kennis valt dit buiten de scope van het onderzoek. Kennismanagement wordt hierbij geëvalueerd en kan een eventuele invulling geven aan een vervolgonderzoek. De vier onderzochte advocatenkantoren maken gebruik van socialisatie in de vorm van vergaderingen, themamiddagen of bijeenkomsten om hun interne kennis te delen. Ook de tweede vorm van kenniscreatie namelijk externalisatie komt bij drie van de vier advocatenkantoren aan bod. De advocaten worden door de organisatie bevorderd om documenten digitaal op te slaan, zodat deze later terug kunnen worden gevonden. Ook combinatie is een vorm van kenniscreatie waar alle advocatenkantoren die zijn bestudeerd in meer of mindere mate aan doen. De bestudeerde advocatenkantoren hebben allen de beschikking over een bibliotheek en drie van de vier hebben de beschikking over een DMS of CMS, waarin content wordt opgeslagen en door middel van een zoekmachine het content wordt terug gevonden. Het verschil is dat het ene kantoor gebruik maakt van een mappenstructuur en het andere advocatenkantoor maakt gebruik van een zoekmachine. De meeste advocatenkantoren combineren de mappenstructuur met de zoekmachine voor een optimale ontsluiting van content. Een andere overeenkomst is dat elk advocatenkantoor een kennismanager in dienst heeft, die ervoor zorgt dat de kennis up-to-date blijft en kennis continue wordt gedeeld. De grootte van het advocatenkantoor en het inzicht in het belang van kennismanagement zijn belangrijke factoren, die een rol spelen bij de keuze van de kennismanagementinstrumenten binnen de advocatuur. Grotere advocatenkantoren hebben in beginsel meer middelen tot hun Sanne Vondráček

58

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis beschikking en kunnen voor een omvangrijker kennismanagement kiezen dan kleine advocatenkantoren met minder middelen. Daarnaast hebben grote advocatenkantoren meer kennis, omdat zij meer mensen in dienst hebben. Zij hebben daarom meer noodzaak bij een omvangrijk kennismanagement. Daarentegen bepaalt het inzicht in het belang van kennismanagement in hoeverre een omvangrijk kennismanagement bij deze organisaties is geïmplementeerd. Om de huidige situatie van kennismanagement bij Beljon Business Law in kaart te brengen is de kennismanagementscan van Weggeman uitgevoerd. Hier kwam naar voren dat de medewerkers de kennis die zij beschikken graag delen en dat dit ook op een regelmatige basis gebeurd (socialisatie). Verder kwam door de medewerkers naar voren dat er weinig sprake is van standaardisatie en dat het vastleggen van kennis op zodanige wijze gebeurd dat deze niet snel terug kan worden gevonden. Als er wordt gekeken naar de kenniscyclus van Nonaka en Takeuchi, is er geen sprake van internalisatie omdat de expliciete kennis gedateerd is en de combinatie van kennis loopt eveneens slecht is geregeld omdat de medewerkers de kennis niet terug kunnen vinden. Het huidige kennismanagement bij Beljon Business Law voldoet hiermee nog niet aan de kennismanagementdoelstelling. De doelstelling van Beljon Business Law is dat de kennis snel en gemakkelijk moet worden (terug)gevonden, zodat de juristen en werknemers van Beljon Business Law bij het uitvoeren van hun werkzaamheden niet lang naar kennis moeten zoeken. De heer Beljon heeft twee wensen aangedragen om de kennismanagementdoelstelling te kunnen verwezenlijken. De eerste wens is dat het kennismanagementsysteem een goed werkend knowhowsysteem moet hebben met relevante en bruikbare kennis en daarnaast een zoekmachine die zoekt op tags en inhoud van documenten. Rekening houdende met de wensen van de organisatie zijn er drie verschillende verbetervoorstellen naar voren gekomen. Voorstel 1 is het opzetten van een mappenstructuur op de server. Voorstel 2 is het aanschaffen van een desktop zoekmachine in combinatie met voorstel 1. Voorstel 3 is het aanschaffen van een content management systeem. In de Multi-Criteria-Analyse zijn deze drie voorstellen met elkaar vergeleken door middel van het geven van wegingsfactoren, waarbij de belangen en wensen van de organisatie zijn meegenomen. Uiteindelijk blijkt voorstel 3: Content Management Systeem de beste oplossing te zijn voor het kennismanagementprobleem bij Beljon Business Law. Als Beljon Business Law alle vormen van kenniscreatie in acht neemt bij de implementatie van het nieuwe kennismanagementsysteem kunnen de medewerkers efficiënter en effectiever hun werkzaamheden uitvoeren. Allereerst zullen de medewerkers hun interne kennis moeten blijven delen in de vorm van vergaderingen en cursussen (socialisatie). Door middel van het invoeren van een DMS kan deze interne kennis worden vastgelegd (externalisatie) en worden geordend (socialisatie), zodat de kennis makkelijk kan worden terug gevonden. De belangrijkste eisen aan het DMS is daarom onder andere dat de kennis makkelijk ontsloten kan worden zodat het delen van kennis de juristen weinig tijd en moeite kost. Hoe minder moeite en tijd het delen kost, hoe lager de drempel wordt om kennis te ontsluiten in een centraal systeem. Vervolgens moeten de juristen de mogelijkheid krijgen om zelf metadata aan dat document toe te voegen, door bijvoorbeeld gerelateerde woorden een aantal vensters in te vullen. DMS zorgt ervoor dat het met metadata verrijkte document binnen het systeem wordt opgeslagen en voegt eigenschappen zoals datum en auteur toe. De andere eis is dat DMS moet zijn uitgerust met een zoekmachine Sanne Vondráček

59

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis die zoekt op de tags die aan het document zijn gegeven en op inhoud van het content (fulltext zoeken). Ook moet het DMS mogelijkheden bieden om zoekresultaten te filteren, bijvoorbeeld op aanmaakdatum, bewerkingsdatum, wie het heeft geschreven en in hoeverre de zoekterm overeenkomst met de kennis binnen het document. De laatste eis aan het DMS is dat het content en de toegang daartoe goed moet zijn beveiligd door middel van een aan het systeem gekoppeld Digital Rights Management. Het mag niet mogelijk zijn dat onbevoegden toegang hebben tot het content. Als de eisen duidelijk zijn wordt gekozen voor een bepaald DMS die alle eisen omvat. Het is vaak ook mogelijk om verschillende DMS uit te proberen, in de vorm van een gratis test versie. Deze test versies bieden minder mogelijkheden dan het volledige DMS pakket, maar geven wel een beeld van de werkwijze van dat systeem en bijbehorende leverancier. 52 Hieronder volgt een opsomming van een aantal DMS aanbieders: Microsoft SharePoint, Verity, Alchemy, Autonomy, Hummingbird, Corca, InProces, Verseon, MemX en Decos. De implementatie van het DMS zelf wordt gedaan aan de hand het acht-stappen verandermodel van Kotter. De acht stappen bestaan uit: mogelijke actie, urgentie, leidende coalitie, visie, draagvlak, korte termijn doelstellingen, nog niet loslaten en borgen. Wanneer de laatste stap borgen is voltooid, heeft Beljon Business Law een goed werkend DMS. Ten slotte moet opgemerkt worden dat het hoofdstuk kennismanagement nooit kan worden afgesloten. De kennismanager en de juristen zullen er zolang de organisatie bestaat kennis moeten blijven delen en het vanzelfsprekend vinden dat zij deze kennis met elkaar delen. Pas dan zal het DMS volledig tot zijn recht komen.

52

hwww.dmssystemen.nl/dms/dms-leveranciers.htm

Sanne Vondráček

60


Literatuurlijst Boeken: Bolhuis & Simons 1999 S. Bolhuis & P.R.J. Simons, Leren en werken, Deventer: Kluwer 1999. Dijkstra & Kneppers-Heijnert 2006 J.J. Dijkstra & E.M. Kneppers-Heijnert, Juridische aspecten van kennismanagement, Rotterdam: Essentials 2006. Van Engers 2010 T. van Engers, ‘Juridisch kennismanagement’, in: R. van Otterlo (red), Organisatie van professional services, Den Haag: Boom Juridische uitgevers 2010. Hauschildt 2010 S. Hauschildt, ‘CMS Made Simple 1.6’ Birmingham, UK: Packt Publishing 2010. Hasanali & Leavitt 2003 F. Hasanali & P. Leavitt, Content Management: A Guide for Your Journey to Knowledge Management Best Practices, Texas USA: American Productivity & Quality Center 2003. Heijnsdijk & Van de Sar 2009 J. Heijnsdijk & A. van de Sar, Organisatie, leiding en management, Houten: Noordhoff Uitgevers Groningen 2009. Hoogewerf & Apistola 2012 C.L. Hoogewerf & M. Apistola, Kennis- en informatiemanagement in juridische organisaties. Verhalen uit de praktijk, Den Haag: Boom Juridische uitgevers 2012. Kotter 1998 J.P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Schoonhoven: Harvard Business School Academic Service 1998. Kwakman 2000 F. Kwakman, Technieken voor kwaliteitsprojecten, Deventer: Kluwer 2000. Maas 2000 J.G.V. Maas, Professionaliteit, Management van professie en professionele organisaties, Deventer: Kluwer 2000. Nonaka & Takeuchi 1995 I. Nonaka & H Takeuchi, ‘The knowlegde-creating company: how Japanse companies create the dynamics of innovation’, Oxford: 1995, Oxford University Press. Weggeman 1997 M. Weggeman, Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum management 1997. Weggeman 2000 M. Weggeman, Kennismanagement: de praktijk, Schiedam: Scriptum Management 2000. Sanne Vondráček

61

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Artikelen: Bartelings 2008 P. Bartelings, ‘Kennis- en informatiemanagement bij Holland Van Gijzen. Van planning tot praktijk’, 2008, www.hetoverleg.org/files/Artikel-monografie-MO4-Bartelings(162073_1).PDF. Dankbaar e.a. 2002 M. Dankbaar, E. Oprins, J. Andriessen & F. van Hoek, e.a. Kennismanagement: Leerprocessen organiseren in werkomgevingen. www.cinop.eu/downloads/publicaties/A00069.pdf. Fris & Soeters 2010 M. Fris & J. Soeters, ‘Tussen kennis en uitvoering’, 2010, www.hetoverleg.org/files/Tussen_Kennis_en_Uitvoering_IK1001-p30-35.pdf Van Gaal 2008 P. van Gaal, ‘Kennismanagement bij Van Veen advocaten’, 2008, www.hetoverleg.org/files/Artikel-monografie-MO4-Gaal-(162072_1).PDF De Groot, Oldenkamp & Den Brink 2005 S. de Groot, J. Oldenkamp & P. Den Brink, ’10 jaar kennismanagement; er is nog veel te winnen’, 2005, www.onthebrink.nl/documenten/10_jaar_kennismanagement.pdf. Van Hoorn 2006 M.D. van Hoorn, ‘Juridisch Kennismanagement’, 2006, www.ejure.nl/mode=display/downloads/dossier_id=277/id=410/jkm2006.pdf. Jongedijk & Mathijsen 2004 S. Jongedijk & L. Mathijsen, ‘Stand van kennismanagement in de advocatuur’, 2004, www.hetoverleg.org/files/2004_Stand_KM_Advocatuur_Rapportage_final.pdf. Mackenzie Owen 2001 J. Mackenzie Owen, ‘Kennismanagement’, 2001, http://igiturarchive.library.uu.nl/DARLIN/2005-0130-130653/KM-Handboek.pdf. Rohlof 2009 M. Rohlof, ‘Lawyers know how? Kennismanagers en hun waarde voor kantoor’, 2009, www.hetoverleg.org/files/KM-in-122009MR.pdf. Van der Spek e.a. 2009 R. van der Spek e.a., ‘Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren’, 2009, www.dnv.nl/binaries/paper%20methoden%20en%20instrumenten%20voor%20kennisg ericht%20organiseren%20v070409_tcm141-333668.pdf Stam 2004 C. Stam, ‘Kennismanagement van theorie naar praktijk’, 2004, www.intellectualcapital.nl/publications/inleiding%20km.pdf. Verbooy 2005 H. Verbooy, ‘Kennismanagement zonder grenzen’, 2005, www.igitur-archive.library .uu.nl/DARLIN/2006-0508-200031/ik0205p08-19.pdf Sanne Vondráček

62

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Van Voorts tot Voorst & Mathijssen M.P.J. van Voorst tot Voorst & E.H.N. Mathijsen, ‘Kennismanagement en best practices’,members.multimania.nl/mkmgroup/Documents/Kennismanagement%20en% 20best%20practices.pdf

Sanne Vondráček

63


Bijlagen Bijlage 1: Interview de heer D. Beljon bij Beljon Business Law Bijlage 2: Interview kennismanager bij Wijn & Stael Advocaten Bijlage 3: Interview kennismanager advocatenkantoor B Bijlage 4: Kennismanagementscan Bijlage 5: Resultaten kennismanagementscan Bijlage 6: Huidige situatie; de knowhow van Beljon Business Law

Sanne Vondráček

64

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bijlage 1: Interview de heer D. Beljon bij Beljon Business Law Wat wil je bereiken met kennismanagement? Het verzamelen van een knowhowsysteem. Informatie is op dit moment verspreid. Het moet overzichtelijker worden gemaakt. Voor de toekomst moet de informatie meteen gevonden worden en daarna verwerkt kunnen worden. Er moet een soort systeem hiervoor komen. Welke mogelijke verbeteringen zou je willen zien? Er moet snel de juiste informatie worden gevonden in een soort database. Het modellenbestand moet meer uitgebreid worden. Belangrijke bestanden moeten terug zijn te vinden zijn in een CRM-systeem. De server koppelen aan de harde schijf en “Voor de toekomst moet hier een soort database aan koppelen. Wat wij vooral willen, informatie meteen gevonden is een efficiënte en goedkope oplossing waardoor wij snel worden en daarna verwerkt informatie kunnen vinden. Welke informatie hebben jullie kunnen worden.” nodig? Wat wij nodig hebben om de kennis snel terug te laten vinden is een soort knowhowsysteem, wat door middel van tags en fulltext doorzocht kan worden. Een soort Google search of Kluwer. Dat je een woord zoekt en dat je hits krijgt die het meest overeenkomen met de ingevulde zoekterm. Maar het document moet ook gevonden kunnen worden met een woord wat een synoniem is. Dat je niet precies dat woord intypt, maar dat het een slimme zoekmachine wordt. Welke informatie missen jullie op dit moment? Op dit moment hebben we een knowhowsysteem op de server staan. Maar de gegevens zijn niet snel terug te vinden en zijn ook niet compleet. Iedereen heeft de informatie in zijn hoofd staan, maar kan het dus niet snel terugvinden. Ook is het knowhowsysteem niet compleet. Wij zouden graag de belangrijkste modellen die wij nu nog niet hebben, willen koppelen aan de informatie waarover wij beschikken. De server die wij op dit moment gebruik is “Wat wij vooral willen, is Wuala. Hier zouden we best afstand van willen nemen. Wat een efficiënte en goedkope hebben jullie tot nu toe zelf gedaan omtrent oplossing waardoor wij snel kennismanagement? Mildred is een tijd geleden begonnen informatie kunnen vinden.” met het opzetten van een knowhowsysteem. Het zou het mooist zijn als het online stond. We willen modern zijn. De kennis en informatie moet ook terug zijn te vinden zijn op de iPhone. Ik wil verder thuis ook documenten willen openen. Zijn er zaken waar ik rekening mee moet houden? De server die wij nu hebben staat in Zwitserland, zodat de overheid en andere mensen niet versleuteld achter onze informatie kunnen komen. Het is belangrijk als je gaat voor een server uit een ander land dat deze dus wel beveiligd is tegen inbrekers en het Nederlandse recht moet van toepassing zijn op de overeenkomst die dan gesloten gaat worden. Hoe zouden de modellen eruit moeten zien? Net zoals LegalSense, dat je klikt op brief en Word opent de brief. Het zou mooi zijn als de documenten die wij vaak gebruiken zoals vaststellingsovereenkomsten, kennelijk redelijk ontslag en dagvaardingen meer gestandaardiseerd worden. Kan LegalSence nog een rol spelen? Het zou kunnen dat LegalSense een rol kan spelen, want het is als een soort van DMS. De modellen zouden daar kunnen komen te staan. Eventueel gekoppeld aan een bedrag wat bij de zaak hoort. Maar knowhow kan niet teveel op internet want dan staat er teveel data op internet en dit brengt ook hoge kosten met zich mee. Sanne Vondráček

65

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bijlage 2: Interview kennismanager bij Wijn & Stael Advocaten Interview met Patricia Alderhout, kennismanager bij Wijn & Stael Advocaten Ik heb op de website gezien dat dit advocatenkantoor 33 juristen in dienst heeft? Ik moet altijd heel goed nadenken of het nou 33 of 34 zijn. Maar als er op dit moment 33/34 op de website staan. Het hangt er altijd een beetje mee samen of als de advocaten hier in dienst treden wordt er een foto gemaakt door een professionele fotograaf en je zij een stukje profiel schrijven over zichzelf. En het kan zijn dat van de allerlaatste advocaat dat nog niet op de website staat. De allerlaatste advocaat is volgens mij Marina Luyx. Die kwam ik volgens mij wel. Marina Luyx, Ja, dan staan ze er allemaal op en zijn het er 33 op dit moment. Wat versta je onder kennismanagement? Daar zat ik al over na te denken. Ik denk, als je gaat zoeken op internet, dat je tal van definities vindt. Ik beschouw het altijd maar heel ruim als het beheren van interne en externe kennis. Daar valt heel veel onder natuurlijk, het beheren van bibliotheek, beheren van interne knowhow, het ter beschikking stellen van digitale bronnen, tijdschriftabonnementen. Ik organiseer niet echt cursussen, maar het coördineren van de cursussen voor de advocaten. Ook het opdoen van kennis. Onderhouden van je kennis. Dat ook allemaal. Dus heel breed, heel veel. En waar bestaat kennismanagement bij Wijn & Stael Advocaten uit? Dat heb ik al bijna ingevuld. Het onderhouden van de bibliotheek en het ontsluiten van de bibliotheek, door middel van een geautomatiseerde catalogus. Beheren van tijdschriftabonnementen en losbladige, maar dat is een onderdeel van de bibliotheek. Wij hebben het systeem Legal Intelligence, ik weet niet of je dat kent. Ja dat ken ik. Het is Legal Intelligence of Rechtsorde wat de meeste grote kantoren hebben. Dus het ja, zit ook een hele beheerskant aan. En het begeleiden van mensen en gebruik maken van Legal Intelligence. Ik zoek dingen ook zelf uit voor de advocaten. Ik heb zelf geen juridische achtergrond. Het is meer dat ik door de praktijk. Ik zit hier nu vanaf 1 januari 2000 “Er moet meer een soort en ik zat hiervoor bij de juridische zaken van ABN Amro automatisme in zitten van op negen jaar lang. In de praktijk doe je wel heel veel kennis het moment dat je het stuk op zelf. Ik weet wel waar ik moet zoeken, dus het geschreven hebt, en je slaat het onderzoeken van wet en regelgeving, jurisprudentie en op dat je de vraag krijgt of het literatuur dat hoort ook bij mijn taak. De cursussen, we moet worden toegevoegd aan hebben daar een extern bureau voor dat het contact met het knowhowsysteem.” de docenten onderhoudt. Wij moeten wel zelf kiezen over welk onderwerp de cursus gehouden wordt. De hele interne organisatie van het aanmelden en het verzorgen van cursusmateriaal, dat doe ik allemaal. En het, wat wilde ik ook alweer zeggen, o ja ik weet niet of dat onder kennismanagement valt, maar onze advocaten moeten ook stukjes voor de website schrijven voor de nieuwsrubriek. Over de nieuwe ontwikkelingen op hun eigen vakgebied. Daarvoor zit ik ze achter de broek en lever ik informatie aan. Ik attendeer sowieso buiten die nieuwsberichten om, attendeer ik advocaten op nieuwe weten regelgeving, literatuur op bepaalde gebieden waar ze mee bezig zijn. Ja, ik denk dat, dat het is. Het enige wat je mij misschien niet hoort zeggen is het ontsluiten van interne knowhow. Dus de modellen, notities die advocaten geschreven hebben. Dat komt nog niet echt van de grond, maar dat hangt ermee samen dat we nog geen goed DMS hebben. Daar zijn we wel mee bezig om daar een ander, een goed systeem daarvoor te vinden. Dan pas kun je dat wat meer gaan ontwikkelen. Er is en zijn weleens van die aanzetten geweest van het op papier verzamelen, maar dat strandt gewoon Sanne Vondráček

66

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis iedere keer. Er moet meer een soort automatisme in zitten van op het moment dat je het stuk geschreven hebt, en je slaat het op dat je de vraag krijgt of het moet worden toegevoegd aan het knowhowsysteem. Ja of nee. En dat wij het weer met behulp van Legal Intelligence kunnen ontsluiten. Dat zit allemaal nog in de pen, maar gebeurd nog niet. Daar zijn we mee bezig. Hoe wordt kennis van advocaten dan wel gedeeld met elkaar? Ja, maar dan meer op informele wijze. Wij zijn niet zo groot dat mensen elkaar niet eens meer kennen. Dat heb je bij grote advocatenkantoren weleens. Dan zitten mensen in andere secties, die ken je niet eens. Iedereen kent hier elkaar sowieso natuurlijk goed. We hebben sectiebijeenkomsten, dus sectie arbeidsrecht, ondernemingsrecht, vastgoed en overheid, proces- en aansprakelijkheidsrecht. Die secties komen eens in de twee weken, ondernemingsrecht elke week bij elkaar. Daarin wordt kennis gedeeld. Dan hebben ze ook nog clusters, die zijn sectie “Als mensen weg zijn, overschrijdend. Zodat je ook weet wat mensen buiten je eigen gaat de kennis verloren en sectie doen. Daarin worden ook nog dingen besproken. Een als je het niet op een keer in de maand heeft het hele kantoor een dinsdagochtend goede manier ontsluit.” bespreking. Waarin een juridisch onderwerp besproken wordt, maar ook nieuwe dossiers voor bestaande of voor nieuwe cliënten worden besproken. Dus op ja die manier wordt ook wel veel interne kennis gedeeld. Als er nieuwe zaken zijn gaan de advocaten deze dan samen bespreken of, daar moet je aan denken, of ik heb een soort gelijke zaak gehad? Iedereen heeft natuurlijk zijn eigen cliënten. Je hebt de meer ervaren advocaten, die weten wel hoe ze zo’n zaak moeten aanpakken. Stagiaires worden natuurlijk begeleid, die hebben nog geen eigen zaken, maar die draaien mee in zaken van de oudste advocaten. Ik denk dat het in eerste instantie zo is, dat je gewoon zelf met zon zaak begint en op het moment dat je vast loopt, en denk daar heb ik wel meer informatie over nodig, zal iemand anders daar meer over weten, dan klop je aan, letterlijk bij kantoorgenoten aan. Heel af en toe verschijnt er een mail, maar dan meer een kwestie van modellen, heb je voor mij een model van vul maar in? Er wordt op hele informele wijze kennis gedeeld. Je zegt al dat je wel naar een DMS wil werken, waarom? Ja, omdat op het moment mensen weggaan bij kantoor. Want nu is het zo dat, zo iedereen op kantoor zit weet iedereen van elkaar wat hij doet, wat hij schrijft. Als mensen weg zijn, gaat de kennis verloren en als je het niet op een goede manier ontsluit. Het zit wel ergens in Word en je kunt wel met een zoekfunctie op de server gaan zoeken, maar daar is geen beginnen aan. Je moet goede tags aan documenten hangen. Ja dat kan veel gestructureerder, dan dat het nu gebeurd. Dat is nog wel een wens die leeft. Maar dan met name, in verband met wanneer advocaten weggaan kennis verloren gaat? Ja ik denk dat, dat het voornaamste is. Want, het is ook niet zo dat “Mensen komen wel aan ik in de praktijk merk, dat het nu een groot probleem is dat die hun kennis, maar het kennis niet ontsloten wordt. Mensen komen wel aan hun kennis, kost misschien iets meer maar het kost misschien iets meer moeite. En kunnen ze niet moeite.” zoeken in een geautomatiseerd systeem naar die kennis, ze moeten echt wel aankloppen bij collega’s. Maar die kunnen natuurlijk afwezig zijn, of in bespreking of op vakantie. Het is handig dat de kennis altijd beschikbaar is. Ook s ‘avonds thuis of in het weekend. Als je even niet je collega kunt storen. Vandaar, is dat nog wel een wens die speelt. Maar dan op een langere termijn? Ik ben afhankelijk van de ontwikkelingen binnen DMS. Daar zijn weer andere mensen bezig op kantoor. Wat wij gebruiken is voornamelijk externe knowhow die ontsloten wordt en gebruikt in Legal Intelligence. Sanne Vondráček

67

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Hoeveel tijd kost het je om de kennis up-to-date te houden? Nou als je daar alleen het beheren van de bibliotheek, en alles wat met Legal Intelligence verstaat. Nou alles wat u doet? Ik werk 24 uur per week. En waar bent u het langst mee bezig? Van al die taken bedoel je? Ja. Dit vind ik altijd zo lastig omdat het allemaal met elkaar in verbindend staat. Ik denk toch met het echte uitzoek werk voor advocaten. Soms krijg je hele makkelijke vragen. Heb je je die en die Europese richtlijn voor me? Die heb ik wel na 5 in 10 minuten graven. Soms moet je echt dieper gaan graven, over een specifieke vraag. Dus dan zit je zo wel 3 uur achter elkaar aan een vraag te werken. Ik denk dat daar de meeste tijd in gaat zitten. Dan met name een vraag die niemand anders eerder heeft opgelost, dan zouden ze het wel aan elkaar vragen? Ja, ik zit even te denken. Het zijn vaak vragen die in procedures spelen. Het is heel vaak zo dat je in de literatuur van alles vindt, maar dan net niet jouw specifieke geval. Of dat mensen van de opleiding komen en van alles geleerd hebben, maar in de praktijk gaat het altijd net iets anders. Dan wordt het lastig voor mensen om theoretische kennis toe te passen en te kijken naar de verschillen. Ik ben zelf geen advocaat. Maar ik hoor van advocaten dat, dat ook het leuke van het vak is dat je heel creatief moet zijn met je kennis en zelf de mazen in de wet, of creatieve toepassingen moet ontdekken en de manier waarop je procedure voert, waar je de nadruk op legt. Maar soms moet je graven naar iets wat er wel staat, maar waarvoor de juiste bronnen moet aanboren, of de parlementaire geschiedenis, als ze willen weten hoe een bepaald wetsartikel uitgelegd moet worden, of hoe het in jurisprudentie is toegepast. Dat soort dingen, heel leuk allemaal. Je bent vooral bezig met uitzoeken van de vragen die nog niet iemand anders heeft gevonden? Ja, daar komt het wel op neer. Het recht ontwikkeld zich natuurlijk ook de hele tijd. Er komt de hele tijd nieuwe weten regelgeving en aanpassing van bestaande wet en regelgeving. Dus iedere keer weer wat moeten we ermee in de praktijk en dan vooruitlopend op komende wet en regelgeving. Wat betekent dat voor onze cliënten? Je moet je cliënten natuurlijk ook gaan inseinen. Van pas op dit en dat gaat er veranderen. Je moet er bovenop zitten. Vandaar dat ik ook heel veel attendeer? Van wat er aankomt, en dingen die besproken zijn “Ik merk wel dat vragen in tijdschriften. Dat doet u ook, attenderen? In Legal toch wel bij mij terecht intelligence kun je een attendering instellen. Ook voor nieuwe komen, omdat het afleveringen van tijdschriften, dat gaat allemaal makkelijk is als iemand geautomatiseerd, dat kan iedereen zelf vinden als hij dat heeft dingen voor je uitzoekt.” ingesteld. Maar ook op bepaalde onderwerpen, bijvoorbeeld aanbesteding. Dat is nu redelijk hot omdat er is een nieuwe aanbestedingswet is. Daarbij komen drie nieuwe voorstellen voor nieuwe EG-richtlijnen. Als je dan een attendering instelt voor aanbesteding, dan krijg je alles wat wordt toegevoegd aan Legal Intelligence waar die term in staat, krijg je in je mailbox. Ik vind niet dat de advocaten dat, ze kunnen het zelf instellen, maar dan krijgen ze allemaal ruis en bagger. Ik filter dat ook nog. Dat gaat redelijk snel, van dat is niet interessant, dat niet en dat wel. Dat stuur ik dan weer even door. Dat wordt wel erg op prijs gesteld, dat wel, maar daar gaat ook veel tijd inzitten. In deze functie. Ik vind dat altijd wel kikken. Het houdt nooit op, als je s ‘avonds de klant leest en nu ziet het nieuwe sociale akkoord voor de sectie arbeidsrecht. Ik las laatst iets wat ging over het Albron arrest. Over het overnemen van personeel, na het overnemen van een onderneming, dat de Hoge Raad daar zich nu over had uitgesproken. Toen dacht ik gelijk, dat moeten ze weten. Gelijk de volgende dag in rechtspraak.nl de uitspraak opzoeken uit opsturen. U bent de algemene kennisbron binnen deze organisatie? Ja een soort speel of kennisnetwerk. De advocaten krijgen natuurlijk zelf ook heel veel binnen. Ook allerlei e-mail, nieuwsbrieven en Sanne Vondráček

68

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis ze zijn lid van specialistische verenigingen, Arbeidsrechtblad, en Insolad voor Insolventie Advocaten. Dus vanuit die organen krijgen ze ook heel veel nieuws. Ik kan mij ook voorstellen dat er af en toe een beetje overload is. Vandaar dat probeer ik zo goed mogelijk te filteren, dat het echt wel relevant voor ze moet zijn, wil ik het toesturen. Dus met name de nieuwe weten regelgeving. Wat er aan artikelen verschijnt, naja dat bespreken ze sowieso wel in de sectiebesprekingen. Ik kijk altijd heel goed als ik een nieuw artikel zie dat ze dat niet al in de sectiebespreking behandeld zouden kunnen hebben. Want dan is het dubbelop en hoeft het niet meer. Nog even terug komend op DMS of een soort intern knowhow? Als dat zou werken zou denkt u dat dat een aantal van uw taken kan overnemen? Ja, dat zou je parallel kunnen trekken met Legal intelligence, dan zou je ook verwachten dat dan mij veel werk zou schelen. Omdat de advocaten dat allemaal zelf wel gaan uitzoeken. In de praktijk valt het mee of valt het tegen, het is maar net hoe je het bekijkt. Ik merk wel dat vragen toch wel bij mij terecht komen, omdat het makkelijk is als iemand dingen voor je uitzoekt. Of dat nou bij een interne of externe knowhow is, ik denk niet dat dat zoveel uitmaakt Ik denk dat die “Ik kan nu niet komen aan vragen dan toch nog wel bij mij terecht blijven komen. notities die mensen hebben Dan zou jij misschien de kennis sneller vinden? Ja, dat geschreven. Of ik moet op de denk ik wel. Ik kan nu niet komen aan notities die mensen hele F-schijf alle documenten hebben geschreven. Of ik moet op de hele F-schijf alle van alle advocaten gaan documenten van alle advocaten gaan doorworstelen. Dat doorworstelen.” duurt langer dan het uitzoeken zelf. Vandaar dat dat nog een beetje onbegonnen terrein is. U heeft wel een beeld van hoelang het nog gaat duren? Ja, ik hoop dat het binnen twee jaar of zo misschien toch wel van de grond komt. Ziet u dat als een positief iets? Ja absoluut! Het is natuurlijk heel leuk. Mensen schrijven heel veel. Sommige dingen kun je echt, soms is een advies op een klein detail gespitst en is het moeilijk om dat te hergebruiken. Sommige notities zijn heel beschrijvend over bepaalde materie. Er is een advocaat die als stokpaartje exibitieplicht binnen rechtsvordering. Die heeft daar een hele mooie notitie geschreven en die kan je hergebruiken. Dat zou heel mooi zijn. Dat lijkt me alleen maar leuk. Is het wel een toegevoegde waarde voor dit kantoor? Ik weet dat heel veel kantoren ermee bezig te zijn. Het kost ook wat. Dat is vaak lastig met kennis het kost heel veel geld, zeker al die papieren informatie. Digitale informatie ook. Dus je moet goed afwegen van wat willen we in welke vorm aanbieden. En zo’n systeem om je interne knowhow te omsluiten, kost ook geld. Als je daardoor sneller je informatie vindt, is de cliënt daarmee uiteindelijk ook geholpen. Het is een kwestie van tijd dat jullie daarmee gaan werken? Ja, dat komt eraan. Het is niets voor niets dat Legal intelligence ook al de mogelijkheid biedt om interne knowhow te ontsluiten. Het leeft bij de meeste advocatenkantoren. Ik heb heel veel informatie van je gekregen en al mijn vragen zijn beantwoord. Heb je nog overige opmerkingen, vragen of tips? Nee, volgens mij heb ik alles behandeld.

Sanne Vondráček

69

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bijlage 3: interview kennismanager bij advocatenkantoor B Interview met een Professional Support Lawyer (kennismanager) van een klein advocatenkantoor met 14 juristen. Vanwege privacy redenen wil dit advocatenkantoor anoniem blijven. Ik heb op de website begrepen dat u professional support lawyer bent. Ja! En dat u advocaat bent daarnaast. Klopt. Kunt u mij wat vertellen over wat deze functie precies inhoudt? Ja, de functie houdt in dat ik mij natuurlijk bezig houd met het kennismanagement. Dat is in algemene termen. Dat houdt in dat ik ervoor zorg dat men kennis deelt, dat ik ervoor zorg dat de kennis wordt ontsloten. Dat hebben wij nog niet helemaal op orde. Dat hadden wij bij mijn vorig kantoor, wat een Engels kantoor was. In Engeland, is anders natuurlijk dat hele professional support lawyer komt daar vandaan. Wij beschikken over SharePoint, dat is een Microsoft IT product. Daar hebben wij onze dossiers, wij doen alles digitaal. Dus in principe zou je al alles al digitaal moeten kunnen vinden. De vertaalslag die wij nu nog moeten maken is dat mensen het goed opslaan. In plaats van op een nummer. Uiteindelijk zoekt hij wel in de brief zelf, “Wij beschikken over naar de woorden waar je op hebt gezocht, het is een soort SharePoint, dat is een google. Je kan op een google manier zoeken binnen dat Microsoft IT product.” systeem. Maar, de brief of het advies waar je naar zoekt komt eerder naar boven, wanneer in de titel of met een tag eraan bepaalde woorden staan gegeven. Metadata als algemene voorwaarden als je daarnaar op zoek bent. Dus dat is nu en waar ik mij komend jaar mij mee bezig moet houden, dat iedereen opgevoed wordt om op een goede manier de zaken opslaat zodat het goed ontsloten wordt en daarmee kennis wordt gedeeld. De modellen zet ik ook op het intranet. Dat is hetzelfde systeem. De modellen moet ik bijhouden. Onlangs bijvoorbeeld is de manier van aanzeggen is veranderd in dagvaardingen. De dagvaardingen moeten dan weer aangepast worden. Ik zorg ook voor attenderingen. Dus ik houd bij Jurisprudentie en artikelen in tijdschriften die verschijnen. Ik weet van iedereen waar hij mee bezig is. Ik hoef dus niet heel kantoor te spammen met de attendering, maar ik kan gericht aan bepaalde personen sturen die zicht bezig houden met aanbestedingsrecht, of met specifiek civiel bouwrecht bijvoorbeeld. Bij een interessante uitspraak die ik heb gezien, kan ik een e-mail sturen met: heb je dit gezien? Lees deze uitspraak. De interne opleiding heb ik opgezet. We proberen hier binnen kantoor ook onze punten te halen. Dat kan zijn doordat iemand iets gaat vertellen. Wij hebben elke twee weken hebben wij een jurisprudentie bespreking tijdens de lunch. Wij hebben thema middagen. Deze middagen kunnen ingevuld worden door onszelf, door een praatje te houden. Of Extern, huren we iemand in die dan een paar uur diep actualiteiten over vermogensrecht bijvoorbeeld spreekt. Dat is een succes. Dat is een deel. Dat is het inhoudelijke deel van mijn werk. Verder ben ik het manusje van alles. Zo groot zijn wij niet, dit kantoor. Dit kantoor beschikt niet over marketing afdeling. Of in die zin een IT afdeling die de website bijhoudt. Dus dat doe ik ook. Ik houd ook de website bij. Plaats daar nieuwsberichten op. Als iemand iets gepubliceerd heeft, dan wordt dat bij mij bezorgd en zet ik dat op de website.

Sanne Vondráček

70

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Wij proberen ook altijd mee te dingen in Legal Directories als Legal 500 en Chambers. Wat zijn dat? Dat zijn van die Ranking, niet Ranking the stars maar Ranking the lawyers, Engels en Amerikaans onderzoeken. Die moeten over informatie beschikken. Die informatie die vragen wij op en dan moet je daar een heel stuk voor produceren volgens hun richtlijnen. Die ze dan publiceren. Dat zijn hele modellen met vragenlijsten die je in “Je kan op een google moet vullen. Wie je bent, Hoelang het kantoor al bestaan, manier zoeken binnen dat hoeveel mensen er werken, wie zijn de partner, wat doen ze systeem.” allemaal en wat heb je gedaan het afgelopen jaar. Dan moet je aantal projecten opgeven met omzetwaarde bijvoorbeeld en een korte beschrijving. Dat voor verschillende rechtsgebieden, in ons geval met name vastgoed aanbestedingsrecht, construction en Real estate en dat soort categorieën. Die drie categorieën proberen wij wat in te zenden om een ranking te krijgen, dat lukt aardig maar daar zit heel veel werk in. Voorbereiden, informatie lospeuteren bij iedereen. Daar hebben ze geen zin in, dus daar moet ik dan lang over zeuren voordat ik dat rond heb. Wij moeten zelf ook vaak inschrijven op aanbestedingen. Wij helpen onze klanten met aanbestedingen, maar er zijn ook diensten die, advocatuursdiensten aan aanbesteden. Daar zit ook veel werk in, het papier op orde te krijgen, stukken te schrijven, een team op te zetten van wie doet wat en tijdig inzenden, als je dat niet doet en niet volledig doet dan lig je er meteen al uit bij een aanbesteding. De bibliotheek. Ik onderhoudt contact met de uitgevers. Wij beschikken over Legal Intelligence. Daar heb ik regelmatig contact mee. Om ervoor te zorgen dat bepaalde tijdschriften ontsloten worden via Legal “Onze bibliotheek is Legal Intelligence. Ieder jaar moeten er weer contracten gesloten Intelligence, daar heb ik worden met uitgevers zoals Kluwer. Welke uitgave gebruiken regelmatig contact mee.” wij nu regelmatig en welke gebruiken wij helemaal niet. Welke we niet gebruiken moeten er weer helemaal uit, dat bespaard kosten. Dat is ook een onderdeel van mijn werk. Volgens mij ben ik er nu wel. Ja ook een stuk marketing als er bijvoorbeeld een advertentie nodig is. Gaan we werken aan de nieuwe website. Dan ben ik ook degene die dat initieert. Externe contacten onderhoudt met ontwerpbureaus bijvoorbeeld. Hoelang doe je dit al? Ik ben in 2006 bij Simmons & Simmons begonnen met dit werk. Naja daar heb ik een hoop geleerd. Ik ben ook naar Londen geweest. Daar vergadering bijgewoond van andere professional support lawyers. Eigenlijk is het steeds verschillend hoe iemand zijn werk invult. Bij Simmons was het heel anders weer dan hier. Omdat wij hier een kleiner kantoor zijn. En er eerder werkzaamheden op mijn bord komen, die niet declarabel zijn maar wel veel tijd kosten. Daarom deze beter bij de advocaat weggehaald worden want daarmee kunnen zij geen geld verdienen. Dus ja en omdat wij geen aparte afdelingen hebben, is het handig als ik dit oppak. Doe je het in je eentje? Ja, dit doe ik in mijn eentje. Waarom is ervoor gekozen om kennismanagement te implementeren? Voornamelijk door de waan van de dag. Bijvoorbeeld jurisprudentie besprekingen en interne opleidingen dat schiet er gewoon bij in om dat zelf op te zetten. Ik merk ook als ik er onverwachts niet ben door ziekte ofzo, dan gaat het niet door. Dan denken ze, o mooi dan hebben we dat uurtje om mijn werk te doen. Dus dat was de voornaamste aanleiding. Daarnaast op kennismanagement natuurlijk, is het kennis delen. Je kan niet aan de klant verkopen dat je urenlang met iets bezig bent geweest wat eigenlijk allang klaar had moeten liggen. Sanne Vondráček

71

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Kennis terugvinden, hoe moet ik dat zien wij jullie hebben jullie een soort knowhowsysteem? Ja, niet een apart knowhowsysteem. Maar SharePoint waar ik over vertelde. Waar we dossiers al opslaan en dus terug gevonden. Er zit een nieuwe search engine op, daar heb ik ook voor gezorgd. We hadden eerst een simpelere versie. Nu “Je kan niet aan de klant uitgebreider, wie het stuk geschreven heeft, selecteren op verkopen dat je urenlang met laatste maand of laatste halfjaar. En is het een word of een iets bezig bent geweest wat pdf, dat soort dingen kan je ook in filteren. Dat biedt wel eigenlijk allang klaar had mogelijkheden. Ik vind het is niet zo heel erg geavanceerd moeten liggen.” als bij mijn andere kantoor Simmons was. Maar dat was ook een stuk duurder. Het is ook altijd een kosten en batenanalyse. Het staat of valt met discipline. Als je het hele systeem niet gebruikt als je er niets in stopt kan je er ook niets uithalen. Dat is nog een stukje opleiding, zou ik maar zeggen, opvoeding. Merk je dat de advocaten echt gepusht worden om stukken aan te leveren of doen ze dat uit zichzelf? Sommige doen dat uit zichzelf. Maar daar is nog wel een slag te maken. Hoelang doen jullie al aan kennismanagement in deze context? Sinds ik er ben. Ik werk hier nu twee jaar. Want dat SharePoint is ook pas sinds 2 jaar in de lucht. Dat kost een hele lange tijd voordat dat mensen daarin durven te werken. Want o jee dadelijk vind ik mijn eigen stukken niet meer terug. Hoe werkt dat allemaal? Daar is toch een weerstand bij de advocaten tegen, het is namelijk it. Er zijn weinigen die daar voor gaan. Een van de partners was heel erg voor. Die heeft dit systeem ook ingekocht. Maar dat betekent niet dat iedereen meegaat. Natuurlijk degene die later in dienst zijn getreden die weten niet beter dit zijn vaak ook “Het is een jongere mensen en die werken er meteen mee. Dan is er ook nog de oude fulltext search.” club die vasthoudt aan opslaan op de F schijf of hoe noem je dat, netwerk in plaats van in de virtuele omgeving. Als je iets op slaat op de harde schrijf dan is er niets terug te vinden. Ja, met heel veel moeite misschien. Maar dan moet je weten waar het staat en het werkt niet zoals een google manier en kan je niet delen met elkaar. Nu kan ik zeggen: het staat op het intranet of SharePoint wat eigenlijk hetzelfde is, het is een soort paraplu. Je kan in alle lagen kan je op een zoekterm, dus als het daar staat kan het gedeeld worden. Advocaten slaan het zelf op, controleer je hier nog of hoe wordt het terug gevonden, worden er termen aan het bestand gegeven? Soms, het kan terug gevonden worden omdat het al in de tekst zit. Het is een fulltext search. Maar het kan nog veel beter. Wat ik al zei, als ze het op een andere manier opslaan en niet alleen maar op brief en met een nummer erachter wat op datum moet slaan of op dossiernummer. Dan zou je nog beter kennis kunnen terug vinden. Kennis in de zin van ik zoek nu iets over algemene voorwaarden, of xoneratie, of verzin maar een zoekterm. Waar al eerder een dagvaarding of advies over is geschreven. Daar hebben wij absoluut nog een slag in te maken, het bewustzijn. Mensen denken ook, nu moet ik nog een handeling verrichten, kost mij nog meer tijd. Wat helemaal niet zo is natuurlijk. Het is een kleine moeite om een paar woorden te bedenken waar het stuk over gaat. En als je in dat systeem een document opslaat, of doorzetten naar SharePoint noemen wij dat dan, dan komt er altijd een veld of een paar velden die je moet invullen voordat je verder kan. Dan kan je één veld met die woorden die je eraan zou kunnen hangen, die kan je nog wel overslaan. Dan gaat het heus wel door. Maar in mijn visie is dat maar een kleine moeite om woorden als, algemene voorwaarden, exoneratieclausule, nietigheid, ofzo in te vullen. Dan heb je iedereen weer geholpen. Maar als ik daar over begin is er toch weerstand. Wat is dat, waarom, moeilijk en kost tijd. Dat is zeg maar waar we mee leven als PSL. Sanne Vondráček

72

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Ik neem aan dat niet alles wat wordt gemaakt, wordt gedeeld op SharePoint? In principe is alles gedeeld, als je het maar opslaat binnen SharePoint, dan kan iedereen erbij. Wordt alles opgeslagen op SharePoint? Ja, alles moet in SharePoint worden gemaakt en opgeslagen. De reden daarvoor is dat we af willen van die f schrijf dat kost ook heel veel ruimte. En als je samenwerkt in dossiers. Ja help, waar ligt dat papieren dossier? Is het wel goed opgeslagen op de F-schrijf? Het idee is dat je hebt makkelijker toegang hebt tot de documenten en beter kunt delen. Het devies is nu gij zult nu in SharePoint te werken en niet meer op de F-Schijf. Maar goed, hier en daar zijn nog wel slippertjes. Op zich is dan alles gedeeld en zal ik er niet meer achteraan hoeven, hoeven ze het niet meer bij mij te bezorgen. Behalve daar waar het gaat om stukken die niet in het dossier zitten. Je hebt ergens een uitspraak te pakken gekregen. Vonnis van een kort geding rechter die belangrijk is voor anderen van een spannende aanbestedingszaak bijvoorbeeld. Die moet ik dan nog opslaan op apart “Het devies is: gij zult nu in nummer bijvoorbeeld binnen SharePoint. Dat werkt SharePoint werken en niet meer technisch nu nog niet. Ik heb al een aantal keer met onze op de F-schijf. Maar goed, hier externe IT bureaus gebeld en gemaild en gedaan maar op en daar zijn er nog slippertjes.” de een of andere manier zit daar een hapering in. Ik heb ook daar nog een slag te maken. Ik heb een hele lijst van knowhow wat ik zelf heb bewaard en dat moet daarin worden opgeslagen. Dat is ook nog een taak van mij, alles wat niet dossier is daarvan zorg ik dat het op het intranet terecht komt, dus binnen SharePoint. Dat kunnen ook nieuwe richtlijnen aanbestedingen zijn bijvoorbeeld. Als er dan een aantal belangrijke dingen zijn. Dan komt er weer een soort lunch bijeenkomst waar de belangrijke dingen uit worden gehaald en zo blijft iedereen op de hoogte? Ja of ik stuur een mail van het staat nu op intranet en maak ik een screenshot van dat document zeg maar op het intranet, dan weten ze dat ze het daar kunnen vinden. Verder, dat is ook nog ingewikkeld blijkbaar om af en toe op het prikbord te kijken. Want daar schrijf ik ook nog op, van nieuw en je kunt het staat daar en daar vinden. Maar als mensen daar niet op kijken, dan weten ze het nog niet. Dus ik stuur voor de zekerheid nog een mail eroverheen van weet dat je het daar kan vinden. Wat zijn en waren de valkuilen het implementeren van dit systeem, behalve van de weerstand wat je al had genoemd? De weerstand, is vooral van weet ik wel zeker dat ik mijn spullen terug kan vinden. Ingewikkeld, welke handelingen moet ik verrichten. Weet je wel van de weerstand het is een computer, als ik op een knop druk gaat het helemaal fout op welke knop moet ik drukken? Het zijn allemaal digibeten. De oprichters zijn van mijn generatie zeg maar. De oudste is 45 of zo rond 44, na zoiets. We zijn niet perse groot gebracht met op een computer werken. Dat klinkt heel erg gek. De pc was er wel tijdens de studie en we hebben er ook wel mee leren werken, maar die slag verder, het durven te spelen met de computer, of een nieuw programma dat is zeker nog wel lastig en is een zekere huiver voor. Terwijl als je nu opgroeit mijn jongste van 3 zit op de iPad en hoef ik helemaal niks uit te leggen. Dat is ook wel het verschil. Als je met nieuwe IT systemen aan komt zetten dan is daar een zekere weerstand voor is. Dan moet ik mij daarin verdiepen en hoe moet dat allemaal, dadelijk gaat het fout. Nou ik laat het wel aan mijn secretaresse over. Maar ja die is niet altijd. In het weekend niet of s ‘avonds niet. Dan zet ik het maar weer op de F-schrijf. Ik denk dat, dat het lastigste is. Inmiddels gaat het stukken beter een jaar geleden waren een flink aantal niet binnen SharePoint bezig. Nu kan ik bijna zeggen, nou iedereen op een of twee na die we nog achter de vodden moeten zitten. Dat is het voornamelijk. Het heeft tijd nodig en misschien op een bepaald moment een maatregel. Van we sluiten het af, dan kan je niet meer opslaan op de F-schijf. Sanne Vondráček

73

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Hoeveel tijd ben je ongeveer bezig met het up-to-date houden van kennismanagement? Ja dat verschilt heel erg eigenlijk. Als er weer contracten aflopen met de uitgevers, dan heb ik daar tijd voor nodig. Als er nieuwe, onlangs 1 april zijn de aanzeggingen veranderd dat moet ik nu weer gaan doen. Dan moet ik de modellen aan te passen. We hebben al model aanzeggingen van de deurwaarders ontvangen. En op 2 april heb ik die weer rond gestuurd. Op zich weet iedereen het wel te vinden. Maar het is handig als ik dat model weer helemaal update en kant en klaar maak. Of als ik nieuwe jurisprudentie tegenkom over voorlopig getuigengehoor, dan pas ik dat model ook aan, proefschrift voorlopig getuigengehoor. Ik vind het lastig om te zeggen hoeveel uren in de maand of week daarin gaan zitten. Dat is afhankelijk van de actualiteiten. En als mijn systeem werkt ben ik waarschijnlijk al een week lang bezig met het invoeren van mijn knowhow. Waarschijnlijk ben je over een tijd al minder tijd kwijt dan nu, als je niet meer achter mensen aan hoeft te zitten? Dat is anders dan heel vroeger. In het begin periode bij Simmons hadden wij een apart systeem, ik weet niet eens meer hoe het heet. Dan moest ik het echt fysiek invoeren, moest ik een scan maken van het stuk of het was misschien niet eens digitaal. Dan stond het in de bibliotheek, maar dan moest ik codes invoeren en met metadata erbij ofzo. Ja, dat is met een soort computer kaartenbak, zo moet je dat zien is dat noodzakelijk. Maar met een google achtige systeem is dat niet meer nodig. Dat is ook de omzwaai in denken. Mensen nu op de F-schrijf “Als je met nieuwe IT systemen heb je natuurlijk en op een computer heb je de folder aan komt zetten is daar een structuur, dat is eigenlijk hetzelfde als een kaartenbak. zekere weerstand voor.”. De mensen zijn nog heel erg gewend om te denken in folder structuur. Dus ik heb een map knowhow, modellen, overeenkomsten, nou processtukken en noem maar op. Daar sla ik het allemaal netjes in op, dan weet ik als ik zo’n folder aanklik kan ik mijn model overeenkomst terug vinden. Met de overgang naar SharePoint zijn ze huiverig. Heb ik mijn mooie kaartenbak en dan gaat het over naar het nieuwe systeem en dan is alles door elkaar. Terwijl met een google search, google achtige search zou je het terug moeten kunnen vinden. Daar zit ook een stukje weerstand tegen. Van dadelijk ben ik alles kwijt. Omdat het een andere manier van zoeken is. En wat je zegt, nu wordt het opgeslagen en is het ook dus niet noodzakelijk om dan als het goed wordt opgeslagen, met metadata erin, tags zouden er nog aan moeten. In beginsel zal zou alles terug gevonden moeten kunnen worden. Als je zoekt op verzoekschrift met jouw partij ervoor, zouden er een aantal dingen eruit moeten komen. Of als je iets zoekt wat je zelf hebt gemaakt kan je zoeken op het stuk met je eigen naam. Het was het afgelopen half jaar. Nou heb je het zo terug gevonden, als je het dossiernaam of dossiernummer weet, is het helemaal makkelijk. Dus daar gaat uiteindelijk minder tijd in zitten. Lang leve de IT. Ik vind het wel interessant hoe het hier gaat en heb nu wel een helder beeld. Wat ik nog helemaal vergeten ben te vertellen. Ik ondersteun ook gewoon in dossiers. Er komen soms hele ingewikkelde zoekvragen. Als je met een procedures bezig bent kan je stuiten op één klein dingetje wat wel belangrijk kan zijn om een zaak te winnen, of in ieder geval een stap verder te komen. Dan sturen ze mij de vraag even door van nou ik zit met dit en dat. Het zijn vaak maar een drie zinnen. Hoe zit dat? Dan zoek ik dat uit met behulp van Legal Intelligence. Dat ken je wel he dat systeem. Ja. En dan probeer ik een zo kort mogelijk advies te geven. Als ik ook nog een hele notitie ga schrijven waar ik een dag mee kwijt ben, kost het ook veel geld. Het is handiger als ik gewoon meteen vertel hoe het zit met een link stuur naar de jurisprudentie, kunnen ze doorklikken naar Legal Intelligence. Dan hebben ze dat gelijk bij de hand. En wij lopen gewoon bij elkaar binnen, dus als. Ik loop vast in mijn denken. Je kan in een Sanne Vondráček

74

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis stapel papier zitten, in een dik dossier en een beetje vastraken in je eigen denken. En dan sta je tegen iemand aan te praten die spiegelt. Dan wandelen ze na een half uurtje mijn kamer weer uit van o ja! nu kan ik weer verder. Even een frisse blik erop. Dat vind ik ook hartstikke leuk om te doen. Om te coachen om te helpen. Daar gaat ook nog wel tijd in zitten. Ik heb nu wat op mijn bordje liggen van wat ik denk geen idee waar te beginnen. Maar uiteindelijk is alles te vinden, zeker met behulp van Legal Intelligence waar ontzettend veel bronnen in zitten en kunnen worden ontsloten. En logisch nadenken. En ook daarvan, want pas geleden vroeg iemand moet je retentierecht inschrijven in het kadaster. Is het Überhaupt in te schrijven in kadaster, is het een inschrijfbaar feit. Ik dacht nou volgens mij heb ik dat eerder opgezocht. Enkele minuten later had ik dat boven water. Ik had het in mijn eigen knowhow opgeslagen, vanwege het opbreken van een technisch knowhowdossier. Dat is fijn, dat opnieuw kennis kan gebruiken en recyclen. En ik probeer mensen ook te zeggen, als je een artikel schrijft of een presentatie, probeer het om te kappen tot iets anders. Dus dat houd ik ook in de gaten, wie geeft waar presentaties, wil ik ook centraal hebben. Met verhuizing heb ik ervoor gezorgd dat kantoorpresentatie er netjes uitziet. Het externe imago van kantoor bewaken. En dat de mensen dergelijke cursus presentatie kunnen vinden. Dat je niet alles opnieuw zit uit te vinden, dat je geïnspireerd kan raken door wat een ander heeft gedaan. En dat je zon cursus kunt hergebruiken. Het kost heel veel tijd om het te bedenken allemaal. Als je het voor een paar klanten kan doen, voor een klanten dag, ja is dat heel veel waard. Dat doe ik ook nog. Zou je terug kunnen naar de tijd waar er geen kennismanagement was bij deze organisatie? Dat zou ik een enorme achteruitgang vinden. Ik denk niet dat je kan zo in deze tijd kunt werken. Ik weet niet eens meer hoe het is om zonder Legal intelligence te werken, bijvoorbeeld. Om alleen maar aangewezen te zijn op een computer in de bibliotheek met een cd’tje bij wijze van spreken. Met zoeken in de bibliotheek catalogus, misschien een boek te vinden waar het in staat en dan in de gangen te lopen op zoek naar het boek. Zo was het op mijn vorig kantoor of tijdens mijn studie. En ik weet niet meer hoe dat is. Ik heb de afgelopen twee jaar mijzelf getraind om digitaal te blijven. Tijdens het verhuizen een paar weken geleden, dacht ik wat heb ik weinig papier in te pakken. Als ik wat uitprint om te bestuderen, dan gooi ik het daarna weg. Waarom zou ik het bewaren.? Het zit gewoon in de computer. Dat is niet bij iedereen zo hier. Dat trainen om digitaal te zien, Dat ik denk jullie generatie meer gewend bij is. Dat is echt training en daar is ook weerstand bij collega’s die alles uitprinten, en ik denk ja wat een waist of paper, money en milieu. Terwijl wij juist willen dat alles digitaal blijft, er is geen noodzaak om te printen. Kennis hoeft niet steeds opnieuw uit te hoeven gevonden is het belangrijkste speerpunt van delen is bij jullie? Ja, dat vind ik wel. Omdat je daarmee kan onderscheiden, dat je dat als service naar de klant niet alles in rekening hoeft te brengen. Of je brengt het wel in rekening, dit hebben we kant en klaar. Dan kan je het voor een bepaalde prijs verkopen. Terwijl, daar zijn we nu mee bezig zijn. Ik kan geen concrete zaak noemen waar we het zo gedaan hebben. Dat is een mogelijkheid om op een andere manier om te gaan met kennis. Ik heb een concreet beeld van hoe het hier aan toe gaat. Heb je nog een opmerking om aan dit interview toe te voegen? Nee, ik denk dat ik alles wel heb uitgelicht. Als je nog vragen hebt moet je gewoon bellen of e-mailen hoor.

Sanne Vondráček

75

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bijlage 4: Kennismanagementscan Algemeen 0.1 0.2

Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheersen van de productiefactor kennis.

1

Vaststellen benodigde kennis

1.1

De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit af kunnen leiden welke kennis nodig is om die strategie te realiseren. Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren is bij ons een gesystematiseerd routineproces. Wij weten welke kennis wij nodig hebben om onze strategie te realiseren. Soms volgen wij de omgekeerde weg: gegeven de aard (exclusiviteit) en het niveau van de beschikbare kennis, wordt vastgesteld welke strategische kansen wij op basis daarvan in de markt zouden kunnen creëren.

1.2

1.3 1.4

2

Inventariseren bestaande kennis

2.1

Wij weten op welke gebieden wij meer (brede of kwalitatief hoogwaardige) kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrent(en). Het is mij bekend welke medewerkers in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis (schaars is: niet makkelijk vervangbaar, moet een hoge prijs voor betaald worden). Als een bepaalde vraag van een (interne of externe) klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. Als een bepaalde vraag van een (interne of externe) klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen waar in onze organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden. Wij beschikken over een formele- al dan niet geautomatiseerde index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisatie aanwezig is.

2.2

2.3

2.4

2.5

3

Ontwikkelen (nieuwe) kennis

3.1

Omdat wij enerzijds weten welke kennis voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, weten wij ook welke nieuwe kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend.

Sanne Vondráček

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

1

2

3

4

5

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

1

3

4

5

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

76

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis 3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

Beslissingen over make or buy of het samen met externe partner ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen. Wij beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot studies, -projecten, programma’s en dergelijke. In onze organisatie wordt ook spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de strategie nodig is. De in vraag 3.4 benoemde spontane kennisontwikkeling bestaat gemiddeld tussen de 10 en 20 procent van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van kennis beschikbaar is. Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten (universiteiten, technologie centra e.d.) die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn. Het komt wel eens voor dat men op twee verschillende plaatsen in de organisatie tegelijkertijd bezig is dezelfde nieuwe kennis te ontwikkelen. Het komt wel eens voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen tegen relatief hoge kosten weer ingelopen kan worden. Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 a 10 jaar in huis zou moeten hebben.

4

Kennis delen

4.1

Wij besteden expliciet en formeel veel aandacht aan het verspreiden van beschikbare kennis met medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben. De cultuur, de sfeer, het samenwerkingsklimaat in onze organisatie is van dien aard dat de medewerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen. Het is niet zo dat het delen van kennis met anderen de positie van de betreffende medewerker kan verzwakken. Het motto kennis is macht gaat bij ons niet op. Voor een medewerker loont het bij ons om zijn kennis met anderen te delen omdat hij er in het algemeen veel voor terug krijgt. Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis komt in de meeste gevallen ook terecht bij diegene in de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet. Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt in onze organisatie voor iedere medewerker dat hij zowel een haal als een brengplicht heeft. Het komt niet voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was. Wij leren van elkaars fouten en ervaringen. Het delen van kennis wordt in onze organisatie op de volgende wijzen gefaciliteerd: 4.9.1 Via interne lezingen, seminars,

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8 4.9

Sanne Vondráček

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

77


4.9.2 4.9.3 4.9.4 4.9.5. 4.9.6 4.6.7 4.6.8 4.6.9 4.6.10

discussiebijeenkomsten en dergelijke. via opleidingen en cursussen. via rapporten, handleidingen, instructiebladen en andere documentatie. via case evaluaties van afgesloten (gelukte of mislukte) projecten via training-on-the-job in meester-gezel-leerling verband via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen via archief-, bibliotheek- en documentatieservices/diensten via informatietechnologie (databases, internet, intranet en groupware) via een communicatiebevorderende inrichting van het gebouw via informele face-to-face contacten

5

Kennis toepassen

5.1

Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaans snel toegepast door de medewerker waarvoor die kennis bestemd is. Als er in onze organisatie weerstand is om nieuwe gedeelde kennis toe te passen, dan kan dat een gevolg zijn van de volgende oorzaken: 5.2.1 Medewerkers waarvoor de nieuwe kennis bestemd is, zijn onvoldoende betrokken geweest bij de ontwikkeling van die nieuwe kennis (not-invitedhere syndroom). 5.2.2 Management stelt de toepassing van de nieuwe kennis voortdurend verplicht. (Dat leidt tot weerstand omdat medewerkers van menig zijn dat hoger management wel mag bepalen wat er gedaan moet worden (strategische afhankelijkheid) maar dat de professionals zelf mogen bepalen (hoe – en dus met welke kennis – zij dat doen (operationele autonomie). 5.2.3 De nieuwe kennis draagt volgens de professionals niet bij aan een betere, snellere, goedkopere of meer plezierige uitvoering van de aan hen opgelegde taken.

5.2

5.2.4

5.2.5.

Medewerkers zijn te zeer gehecht aan hun routines en gewoonten (‘We hebben het altijd op deze manier gedaan en dat heeft steeds goed gewerkt’). Senior medewerkers hebben niet geleerd te leren en vinden daarom dat de nieuwe kennis vooral van belang is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers.

6

Kennis evalueren

6.1

Omdat wij enerzijds weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, kunnen wij vaststellen

Sanne Vondráček

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

komt niet voor

komt zelden voor

neutraal

komt voor

komt vaak voor

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

zeer mee oneens 1

oneens

neutraal

eens

2

3

4

zeer mee eens 5

78


6.2

6.3

6.4

6.5

welke in de organisatie beschikbare kennis niet langer meer van belang is voor de uitvoering van de strategie. Medewerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de uitvoering van de strategie niet (meer) van belang is, worden het onderwerp van coachings-, trainings-, scholings- of andere leerprogramma’s teneinde het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen. Er zijn in het primaire proces van onze organisatie geen medewerkers te vinden waarvoor geldt dat meer dan 50% van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie. Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale databases in beslag genomen voor het bewaren van kennis die we zelden of niet gebruiken. Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt.

Sanne Vondráček

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

79

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bijlage 5: Resultaten kennismanagementscan Algemeen 0.1

Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. 0.2 Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheersen van de productiefactor kennis. Totale score

1

4,3 3 7,3

Vaststellen benodigde kennis

1.1

De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit af kunnen leiden welke kennis nodig is om die strategie te realiseren. 1.2 Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren is bij ons een gesystematiseerd routineproces. 1.3 Wij weten welke kennis wij nodig hebben om onze strategie te realiseren. 1.4 Soms volgen wij de omgekeerde weg: gegeven de aard (exclusiviteit) en het niveau van de beschikbare kennis, wordt vastgesteld welke strategische kansen wij op basis daarvan in de markt zouden kunnen creëren. Totale score

2

Wij weten op welke gebieden wij meer (brede of kwalitatief hoogwaardige) kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrent(en). 2.2 Het is mij bekend welke medewerkers in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis (schaars is: niet makkelijk vervangbaar, moet een hoge prijs voor betaald worden). 2.3 Als een bepaalde vraag van een (interne of externe) klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. 2.4 Als een bepaalde vraag van een (interne of externe) klant bij mij binnenkomt of als ik betrokken raak bij een gesprek tussen collega’s over zo’n binnengekomen vraag, dan kan ik zeggen waar in onze organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden. 2.5 Wij beschikken over een formele- al dan niet geautomatiseerde index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisatie aanwezig is. Totale score

3

Ontwikkelen (nieuwe) kennis

3.1

Omdat wij enerzijds weten welke kennis voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, weten wij ook welke nieuwe kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend. Beslissingen over make or buy of het samen met externe partner ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen. Wij beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot studies, projecten, -programma’s en dergelijke. In onze organisatie wordt ook spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de strategie nodig is. De in vraag 3.4 benoemde spontane kennisontwikkeling bestaat gemiddeld tussen de 10 en 20 procent van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van kennis beschikbaar is. Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten (universiteiten, technologie centra e.d.) die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn. Het komt wel eens voor dat men op twee verschillende plaatsen in de organisatie tegelijkertijd bezig is dezelfde nieuwe kennis te ontwikkelen. Het komt wel eens voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

2,3 4 3,7

7

Inventariseren bestaande kennis

2.1

3.2

4

Sanne Vondráček

80

4,7 4,7 5

5

2 8,6

4

3,3 2 3 2,3 2,7 1,7 2

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis tegen relatief hoge kosten weer ingelopen kan worden. Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 a 10 jaar in huis zou moeten hebben. Totale score 3.9

4

4,3

5,6

Kennis delen

4.1

Wij besteden expliciet en formeel veel aandacht aan het verspreiden van beschikbare kennis met medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben. 4.2 De cultuur, de sfeer, het samenwerkingsklimaat in onze organisatie is van dien aard dat de medewerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen. 4.3 Het is niet zo dat het delen van kennis met anderen de positie van de betreffende medewerker kan verzwakken. Het motto kennis is macht gaat bij ons niet op. 4.4 Voor een medewerker loont het bij ons om zijn kennis met anderen te delen omdat hij er in het algemeen veel voor terug krijgt. 4.5 Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis komt in de meeste gevallen ook terecht bij diegene in de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet. 4.6 Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt in onze organisatie voor iedere medewerker dat hij zowel een haal als een brengplicht heeft. 4.7 Het komt niet voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was. 4.8 Wij leren van elkaars fouten en ervaringen. 4.9 Het delen van kennis wordt in onze organisatie op de volgende wijzen gefaciliteerd: 4.9.1 via interne lezingen, seminars, discussiebijeenkomsten en dergelijke. 4.9.2 via opleidingen en cursussen. 4.9.3 via rapporten, handleidingen, instructiebladen en andere documentatie. 4.9.4 via case evaluaties van afgesloten (gelukte of mislukte) projecten 4.9.5. via training-on-the-job in meester-gezel-leerling verband 4.9.6 via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen 4.6.7 via archief-, bibliotheek- en documentatieservices/diensten 4.6.8 via informatietechnologie (databases, internet, intranet en groupware) 4.6.9 via een communicatie bevorderende inrichting van het gebouw 4.6.10 via informele face-to-face contacten Totale score

5

3,3 5 4,7 4,3 4,3 3 3,7 4,7 2,3 4,7 3,3 2,7 5 1,7 3,7 4,7 1,7 4,7 7,5

Kennis toepassen

5.1

Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die gedeeld is, doorgaans snel toegepast door de medewerker waarvoor die kennis bestemd is. 5.2 Als er in onze organisatie weerstand is om nieuwe gedeelde kennis toe te passen, dan kan dat een gevolg zijn van de volgende oorzaken: 5.2.1 Medewerkers waarvoor de nieuwe kennis bestemd is, zijn onvoldoende betrokken geweest bij de ontwikkeling van die nieuwe kennis (not-invited-here syndroom). 5.2.2 Management stelt de toepassing van de nieuwe kennis voortdurend verplicht. (Dat leidt tot weerstand omdat medewerkers van menig zijn dat hoger management wel mag bepalen wat er gedaan moet worden (strategische afhankelijkheid) maar dat de professionals zelf mogen bepalen (hoe – en dus met welke kennis – zij dat doen (operationele autonomie). 5.2.3 De nieuwe kennis draagt volgens de professionals niet bij aan een betere, snellere, goedkopere of meer plezierige uitvoering van de aan hen opgelegde taken. 5.2.4 Medewerkers zijn te zeer gehecht aan hun routines en gewoonten (‘We hebben het altijd op deze manier gedaan en dat heeft steeds goed gewerkt’). 5.2.5. Senior medewerkers hebben niet geleerd te leren en vinden daarom dat de nieuwe kennis vooral van belang is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers. Totale score

Sanne Vondráček

81

4 4 3,3

3,7 3 4,3 7,4

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis 6

Kennis evalueren

6.1

Omdat wij enerzijds weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, kunnen wij vaststellen welke in de organisatie beschikbare kennis niet langer meer van belang is voor de uitvoering van de strategie. 6.2 Medewerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de uitvoering van de strategie niet (meer) van belang is, worden het onderwerp van coachings-, trainings-, scholings- of andere leerprogramma’s teneinde het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen. 6.3 Er zijn in het primaire proces van onze organisatie geen medewerkers te vinden waarvoor geldt dat meer dan 50% van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie. 6.4 Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale databases in beslag genomen voor het bewaren van kennis die we zelden of niet gebruiken. 6.5 Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt. Totale score

Sanne Vondráček

82

4

3

4,3 2,7 2,7 6,7

Kennismanagement: het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis Bijlage 6: Huidige situatie; de knowhow van Beljon Business Law

Sanne Vondráček

83

Kennismanagement bij Beljon Business Law. Een afstudeeronderzoek naar het omzetten van impliciete kennis naar vastgelegde en geordende kennis

Recommend Documents