Corporatie Governance Duurzaamheid

Corporatie Governance Duurzaamheid

Piet Klop RA Voorzitter branchegroep Wonen en Ruimte Deloitte 06 558 532 93 [email protected]

ir. Bart Hoevers MRE Partner Deloitte FAS Real Estate Advisory 06 120 116 56 [email protected]

ir. Rob Huisman MRE Teamleider duurzaamheid 06 226 685 86 [email protected]

2. Visie en strategie

Woningcorporaties moeten hun strategie aanpassen om maatschappelijk verantwoord te blijven ondernemen. Dit wegens stijgende energieprijzen, de verscherpte eisen vanuit de overheid ten aanzien van duurzaamheid en de bewustwording over de grenzen van de consumptiemaatschappij. De vraag is: hoe kan een woningcorporatie aansprekende duurzaamheidsresultaten behalen, zoals het halveren van de CO2-uitstoot, en tegelijkertijd haar huidige doelstellingen realiseren? Uit de praktijk blijkt dat woningcorporaties vele initiatieven nemen ten aanzien van duurzaamheid. Deze vinden plaats vanuit een maatschappelijk bewustzijn, om aan weten regelgeving te voldoen of door samenwerkingsverbanden aan te gaan met brancheorganisaties en gemeenten. Een groot deel van die initiatieven kent een ad hoc karakter en levert daardoor onvoldoende structurele meerwaarde op voor de woningcorporatie. Dit hoofdstuk beschrijft hoe duurzaamheid een onderdeel van de visie en strategie van de woningcorporatie kan worden. De duurzaamheidstrategie en -doelen versterken daardoor de organisatiestrategie en doelen van de woningcorporatie. Figuur 2.1 Leeswijzer en stappenplan visie en strategie 2.1 Wat is duurzaamheid?

• Inzicht in begrip

2.2 Ambities vs kerntaken

• Inzicht in duurzame

2.3 Missie en visie

• Opstellen van:

2.1 Wat is duurzaamheid? Om duurzaamheid te integreren in de visie of strategie is het belangrijk dat er een eenduidig en afgebakend begrip van duurzaamheid wordt geformuleerd. Theorie en praktijk Duurzaamheid, duurzame ontwikkeling en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) worden in de literatuur en praktijk vaak door elkaar, maar ook als synoniemen gebruikt. Navraag bij tien woningcorporaties over wat zij onder duurzaamheid verstaan, leverde uiteenlopende antwoorden op, zoals: • Een samenstel van maatregelen gericht op energiebesparing in vooral de bestaande woningvoorraad en nieuwbouw en het nemen van maatregelen met betrekking tot materiaalgebruik en interne bedrijfsvoering; • Zorgvuldig omgaan met de omgeving, verantwoordelijkheid nemen, ook voor langetermijneffecten; • Sociale duurzaamheid: mensen maken samen de wijk. Wij willen de menskracht in wijken benutten en inzetten op talentontwikkeling, wijkeconomie en ontmoeting. We willen maatschappelijke meerwaarde creëren op wijken buurtniveau. Sociaal duurzame wijken zijn ook duurzaam in de klassieke betekenis (milieutechnisch) van het woord; • Het verantwoord omgaan met de aarde, met mensen en met geld, zonder afwenteling op andere mensen, andere werelddelen of op de toekomst.

2.4 Doelstellingen & succesfactoren

• Inzicht in huidige en

duurzaamheid

investeringen ook op

• Missie

toekomstige ambities

• People, planet,

langere termijn

• Visie en

woningcorporatie

profit woning corporaties

2.5 Strategievorming

SWOT- analyse: • Sterkte en zwakten (interne analyse) • Kans en bedreigen

kernwaarden • Opstellen van: • (Strategische) doelstellingen • Kritische succes factoren

(externe analyse) Uitkomsten SWOT: • Toetsen/evalueren doelstellingen • Deelstrategieën vormen

Beleid

8

2.6 Aandachtspunten

• Aandachtspunten bij strategievorming

De grote variatie in beelden van en ideeën over duurzaamheid toont aan dat duurzaamheidsambities niet onder één noemer te vangen zijn. De woning corporatie moet zich verdiepen in de materie om een strategie te formuleren die aansluit en versterkend werkt op de bestaande ambities van de woningcorporatie. Vanuit theoretisch perspectief geeft het conceptueel kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)1 een beeld van de reikwijdte van duurzaamheid (zie figuur 2.2). Figuur 2.2 Conceptueel kader programma’s MVO

MVO Programma’s Milieu • Energie • Water • CO2-uitstoot • Afval • Recycling • Hergebruik • Product content • Biodiversiteit

Sociaal • Fair trade • Lokale economische ontwikkeling • Werkvoorwaarden • Veiligheid • Gezondheid/voeding • Diversiteit • Mensenrechten • Eerlijke concurrentie • Anticorruptie

Economisch • Verantwoordelijkheid/ transparantie • Corporat(i)e governance • Shareholder value • Economische prestatie • Financiële doelstellingen

De pijlers van MVO zijn de drie P’s: People, Planet & Profit. Deze zijn in de inleiding van dit handboek aan de orde gekomen. In de literatuur en praktijk worden de drie P’s ook genoemd bij onderwerpen die zijn gerelateerd aan duurzaamheid. In figuur 2.3 zijn de drie P’s toegepast op de corporatiesector.


9

Figuur 2.3 People, Planet, Profit volgens Elkington

Planet Milieuprestatie

Profit Economische prestatie

ecologische duurzaamheid

financieel & maatschappelijk rendement

People Sociale prestatie ‘zelfredzaamheid’ van buurten/wijken

Profit staat bij woningcorporaties voor het behalen van financieel en maatschappelijk rendement. People staat voor ‘zelfredzaamheid’ van buurten en wijken en vervolgens individuen: de huurders en gebruikers. Planet staat voor ecologische duurzaamheid, waaronder CO2-reductie. In de ideale situatie zijn de drie P’s in evenwicht: ecologische doelstellingen zoals CO2-reductie worden gerealiseerd, zonder dat het financieel rendement daar onder lijdt, waarbij de huurder zelfstandig het energieverbruik van de woning laag kan houden. Het optimaliseren van dit evenwicht is een voortdurend proces. In paragraaf 8.6, figuur 8.5 zijn voorbeelden opgenomen van relevante duurzaamheidsitems voor woningcorporaties en kan gebruikt worden om te evalueren op welke onderwerpen de woningcorporatie wil focussen. Daarbij zal geëvalueerd moeten worden welke significante gevolgen en invloed de organisatie uitoefent op deze items. Meer informatie die kan worden gebruikt voor het definiëren van duurzaamheid en de 3 P’s is beschikbaar bij MVO Nederland, Agentschap NL en de Sociaal Economische Raad (SER). Een duidelijke definitie voor duurzaamheid leidt tot heldere ambities, doelstellingen en strategie. De verantwoordelijkheid voor het afwegen en vastleggen van duurzaamheid ligt bij de woningcorporatie zelf.

10

2.2 Duurzaamheidsambities versus kerntaken woningcorporaties Duurzaamheidsambities kunnen een spanningsveld veroorzaken bij het vervullen van de kerntaken van een woningcorporatie. Maatregelen ten behoeve van duurzaamheid vragen om investeringen en strategische keuzes. Deze investeringen mogen niet ten koste gaan van de uitvoering van de kerntaken. De vraag kan zich dan voordoen of en wanneer de investeringen worden terugverdiend: op korte termijn door middel van huurverhoging of juist door een reductie van woonlasten, die over een periode van jaren kan leiden tot waardestijging van het vastgoed. Deze gedachtegang vereist een lange termijnvisie ten aanzien van een duurzame portefeuille. De ‘profitkant’ (vooral gericht op financieel rendement) kan onder druk komen te staan om de ‘planet- en people-kant’ te versterken. Bij het formuleren van een visie, missie en totale strategie voor duurzaamheid moeten deze overwegingen worden meegenomen. Daarbij dient duurzaamheid gezien te worden als een kerntaak of als een middel om je kerntaken beter te kunnen vervullen. 2.3 Missie en visie Duurzaamheid is een belangrijk thema voor de missie- en visievorming van de woningcorporatie. Hoe ziet de woningcorporatie zichzelf in de duurzame wereld van morgen? Waar staat de woningcorporatie voor? De missie en visie beschrijven de identiteit en bestaansreden van de organisatie en het gemeenschappelijke toekomstbeeld2.

Missie In de linkerkolom van onderstaande tabel 2.1 zijn primaire vragen opgenomen die een woningcorporatie zich kan stellen bij het formuleren van een missie en visie. Met voorbeelden van missies waarin duurzaamheid is opgenomen worden de verschillende onderdelen in de rechterkolom geconcretiseerd. Tabel 2.1 Missie

Missie - Waarom bestaan we?

Voorbeeld missie

Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?

Ymere: Duurzame woningen realiseren in een duurzame leefomgeving, waarin mensen kunnen wonen, leven en groeien zonder dat toekomstige generaties met de lasten hiervan worden opgezadeld. DeltaWonen: Als maatschappelijk verantwoorde onderneming biedt DeltaWonen nu en in de toekomst woon- en leefkwaliteit, in het bijzonder voor mensen die dat niet zelf kunnen realiseren3. OFW: Het bieden van een kansrijke woon- en leefomgeving voor mensen die zwak staan op de woningmarkt in de gemeente Dronten4.

Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden? Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders? In welke fundamentele behoefte voorzien wij?

Het is verstandig om bij het formuleren van een effectieve missie de volgende criteria aan te houden: • De missie geeft strategische richting en focus op de activiteiten van een organisatie; • De missie is niet te restrictief in relatie tot de activiteiten; • De missie is onderscheidend; • De missie motiveert de medewerkers en daagt hen uit; • De missie stelt managers in staat doelen te formuleren; • De missie is veelomvattend en bondig geformuleerd.


11

Visie Uit de visie spreekt het wensbeeld van een organisatie. Wederom zijn in de linkerkolom van onderstaande tabel 2.2 enkele vragen opgenomen. De rechterkolom geeft een aantal voorbeelden van visies waarin duurzaamheid is opgenomen. Tabel 2.2 Visie

Visie en kernwaarden - Wat willen we zijn?

Voorbeeld

Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze langetermijnambities? Wat willen we bereiken?

DeltaWonen wil een bijdrage leveren aan een duurzame samenleving. Woon- en leefkwaliteit zijn daar een onlosmakelijk onderdeel van. DeltaWonen ontwikkelt zich van een object- naar een subjectgerichte organisatie, van aanbod- naar vraaggestuurd5.

Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en van het benodigde veranderingstraject? Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn, wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (kernwaarden)?

De woningcorporatie bepaalt zelf of er aansluiting met de huidige missie en visie wordt gezocht of dat er een separate missie en visie ten aanzien van duurzaamheid wordt gehanteerd. 2.4 Doelstellingen en kritische succesfactoren Missie en visie zijn de uitgangspunten voor het formuleren van strategische (organisatie) doelstellingen. Duurzame doelstellingen geven aan waarop de woningcorporatie stuurt en de kritische succesfactoren geven aan wat de kritische factoren zijn voor een succesvolle realisatie.

Waar het in de ogen van woningstichting Woensdrecht om gaat, is dat woningen en voorzieningen in woonwijken en woonkernen van de gemeente Woensdrecht kwaliteit behouden, betaalbaar blijven en duurzaam zijn.

Bepalen ambities woningcorporatie: de nulmeting Voor een haalbare strategie is de door Deloitte ontwikkelde nulmeting een bruikbaar instrument. Het doel van deze nulmeting is het inzichtelijk maken van de huidige en de gewenste duurzaamheidsprestaties van de woningcorporatie. De nulmeting geeft woningcorporaties inzicht in de volgende zes duurzaamheidsthema’s: • Visie & beleid - integratie van duurzaamheid in strategie en beleid; • Verankering in de organisatie - procesmatige implementatie in taken en verantwoordelijkheden; • Duurzame woningportefeuille - vertaling ambities naar concrete doelen vastgoedportefeuille; • Sturen op leefbaarheid - realiseren van duurzaam leefbare woonomgeving; • Financiën en fiscaliteiten - financieel-economische optimalisatie duurzaamheidsinvesteringen en integratie van fiscale incentives en milieubelastingen; • Transparante communicatie - intern en extern rapporteren en communiceren over duurzaamheid.

12

Als de nulmeting wordt verwerkt in een ‘spinnenweb diagram’ wordt duidelijk hoe de woningcorporatie in de huidige situatie scoort op duurzaamheid ten opzichte van de ambities en de maximale situatie. Figuur 2.4 geeft een voorbeeld van een nulmeting van een woningcorporatie waarbij de huidige situatie vooral op de thema’s ‘Visie en beleid’, ‘Verankering in de organisatie’ en ’Transparante communicatie’ afwijkt van de ambitie. Met deze conclusie kan de woningcorporatie de focus richten op deze onderdelen. Figuur 2.4 Spinnenwebdiagram duurzaamheidsthema’s (voorbeeld) 1. Visie en beleid

6. Transparante

2. Verankering

communicatie

organisatie

5. Financiën en

5. Duurzame

Fiscaliteiten

woningportefeuille

4. Sturen op leefbaarheid Maximum score Ambitie Huidige score

In hoofdstuk 6, ‘Financiering van investeringen in verduurzaming’, wordt dieper ingegaan op de financiële aspecten van duurzaamheid. Doelstellingen Duurzame doelstellingen worden geformuleerd voor een langere periode. Het is verstandig een beperkt aantal doelstellingen (5 tot 7) te formuleren zodat hierop gericht kan worden gestuurd. In de linkerkolom van onderstaande tabel 2.3 zijn primaire vragen opgenomen die een woningcorporatie zich kan stellen bij het vormen van doelstellingen en kritische succesfactoren. Aan de hand van voorbeelden worden de verschillende onderdelen in de rechterkolom geconcretiseerd.


13

Tabel 2.3 Doelstellingen

Meetbare doelstellingen

Voorbeelden

Welke resultaten willen we bereiken?

DeltaWonen6 • In 2011 weet 85% van onze klanten (huur en koop) wat duurzaamheid voor hen betekent en hoe ze dit kunnen realiseren. • In 2020 heeft DeltaWonen alleen nog maar woningen met A-, B-, C- en D-label. De woningen met E-, F- en G-labels worden verkocht, gesloopt of opgewaardeerd. In het geval van opwaarderen moeten ze minimaal een B-label krijgen. • DeltaWonen zorgt er elk jaar voor dat de onrendabele investeringen niet hoger zijn dan de netto opbrengsten van de vastgoedverkopen. Op die manier voorkomt ze dat het eigen vermogen afneemt. OFW • Woningen worden zo gemoderniseerd dat zij minimaal een B-label krijgen7. Algemeen • 50% van onze ontwikkelprojecten zijn CO2-neutraal • Energie wordt duurzaam ingekocht • Samenwerking met alleen duurzame partners

Welke meetbare resultaten moeten we op welke niveaus bereiken?

14

EPC-norm van nieuwbouwwoningen van 0,6 of minder. Woonlasten van huurders terugbrengen met 25%, klanttevredenheid van minimaal een 7, etc.

De doelstellingen zijn SMART geformuleerd. Dit betekent dat de doelstellingen voorzien in beslissingscriteria voor strategische alternatieven en het voor medewerkers inzichtelijk wordt gemaakt wat belangrijk is voor de organisatie. In figuur 2.5 wordt SMART nader toegelicht:

Kritische succesfactoren Kritische succesfactoren zijn factoren die van beslissend belang zijn voor het behalen van succes. Het ‘succes’ wordt bepaald door de mate waarin de organisatie slaagt om de (duurzame) doelstellingen te behalen die zij zich heeft gesteld. Tabel 2.5 geeft voorbeelden van kritische succesfactoren.

Figuur 2.5 SMART doelen formuleren

Tabel 2.5 Kritische succesfactoren

Specifiek

• Concrete doelomschrijving • Resultaat kwantificeren • Vereiste randvoorwaarden formuleren

Meetbaar

• Kritische prestatie indicatoren formuleren • Objectieve meetpunten

Acceptabel

• Draagvlak • Actief betrekken van betrokkenen

Realistisch

• Haalbare doelen formuleren • Benodigde budget formuleren • Benodigde capaciteit formuleren

Tijdgebonden

• Start en eind van project formuleren • Mijlpalen benoemen

Kritische succesfactoren

Voorbeelden

Wat is essentieel voor het succesvol realiseren van de duurzaamheids doelstellingen?

• Verankering van duurzaamheid in de organisatie en de bestaande bedrijfsprocessen hierop aanpassen • Commitment en draagvlak in elke geleding van de organisatie • Het aangaan van partnerschap met energieleverancier. • Akkoord voor huurverhoging van minimaal 70% van de huurders voor energiebesparende investeringen in de woning • Het binnenhalen van duurzaamheidskennis en ervaring. • De aanslag op het milieu meenemen bij ieder investeringsbesluit


15

2.5 Strategievorming Strategievorming volgt op de missie en visie van de woningcorporatie en de daaruit voortvloeiende doelstellingen. Strategievorming kan op verschillende wijzen plaatsvinden. Omdat de realisatie van duurzame doelstellingen eisen stelt aan de woningcorporatie, en met de realisatie van de duurzame doelstellingen het speelveld van de woningcorporatie verandert, is de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) een handig instrument om te bepalen hoe de woningcorporatie het beste haar (duurzame) strategische doelstellingen kan realiseren.

Externe analyse van de duurzame woningcorporatie Om de kansen en bedreigingen uit de (nieuwe duurzame) omgeving in beeld te krijgen, zijn de volgende zaken van belang:

Analyse sterkten en zwakten woningcorporatie De sterkten en zwakten van de woningcorporatie blijken uit een analyse van de organisatie. Wat zijn de kerncompetenties? Wat maakt de woningcorporatie onderscheidend? Hoe functioneert de woningcorporatie? Het kan zijn dat een woningcorporatie al succesvolle initiatieven heeft gestart op het gebied van energiereductie, waardoor een concurrentievoordeel is gecreëerd, bijvoorbeeld doordat woningen en wijken uit de portefeuille profiteren van stadsverwarming door industriële bedrijven. Omdat hoofdstuk 3 van dit handboek verder ingaat op het functioneren van de woningcorporatie, beperkt deze paragraaf zich tot de onderwerpen die aan de orde komen bij het formuleren van de sterkten en zwakten:

Speelveldanalyse Als een woningcorporatie duurzaamheidsdoelstellingen heeft geformuleerd, heeft dit invloed op het speelveld van de woningcorporatie. Onder meer energieleveranciers, zonnepanelen leveranciers en subsidieverstrekkers verschijnen op het speelveld of krijgen een andere rol. Figuur 2.6 geeft hiervan een overzicht.

• Woningportefeuille: hoe is de portefeuille opgebouwd? Hebben de woningen voornamelijk lage energielabels? Uit welke bouwperiode stammen de woningen? Gaat het om woningen met hoge of lage woonlasten? Ontwikkelt de woningcorporatie zich conform bepaalde duurzaamheidsconvenanten? • Financiële positie: heeft de woningcorporatie de beschikking over financiële middelen voor bepaalde duurzaamheidsinitiatieven? Wat zijn de gevolgen voor de cashflows? Gaat dit mogelijk ten koste van de solvabiliteit? • Kennis en competenties: beschikt de organisatie over voldoende specifieke kennis (bijvoorbeeld technisch en juridisch)?

16

• inzicht in het speelveld van de woningcorporatie; • inzicht in de belangen en invloed van stakeholders; • de marktontwikkelingen; • de wet en regelgeving.

Figuur 2.6 Speelveld woningcorporaties Externe factoren • • • •

Toezicht

Landelijke politiek (weten regelgeving) Maatschappelijke druk Conjuncturele ontwikkelingen Demografische ontwikkelingen

Raad van Commissarissen

Interne organisatie

Belastingdienst

Visie, missie en strategie

Vastgoedportefeuille

Fiscaliteiten

Structuur

Deelnemingen en verbindingen Projectontwikkeling

Stakeholders Doelstellingen

Portefeuille strategie en vastgoedbeheer

Organisatiestructuur en besturing

Leveranciers Partners

Bedrijfsprocessen

o.a. huurders, overheden, brancheorganisaties en sector instituten (bijv. VCN & VTW)

Medewerkers

Gebiedsontwikkeling

Lokale politiek Kernprocessen en ondersteunende processen

Mensen en cultuur Gemeenten

Klanten Huurders & kopers


17

Marktanalyse Om duurzame doelstellingen te realiseren, moet de woningcorporatie inspringen op de ontwikkelingen in de markt. Vragen die daarbij aan de orde komen, zijn: • Wat zijn de duurzaamheidsbehoeften van (potentiële) huurders? • Wat zijn de prijsontwikkelingen van duurzame woningen? • Wat zijn de kostenontwikkelingen van duurzame investeringen? • Wat zijn de verwachte duurzame technische ontwikkelingen? • Wat zijn de prijsontwikkelingen van energie?

18

Op basis van trendanalyses kan de woningcorporatie haar strategie en investeringskeuzes onderbouwen. Stakeholderanalyse Met stakeholders worden personen of groepen bedoeld die belangen, verwachtingen en eisen hebben ten aanzien van de activiteiten en beslissingen van een organisatie. Bij het bepalen van strategische doelstellingen is inzicht in de (interne en externe) belanghebbenden (stakeholders) dan ook belangrijk. Stakeholders hebben invloed op en worden beïnvloed door de organisatie�. Bij elke geïdentificeerde stakeholder moet worden bepaald wat zijn of haar belang is en hoe hij of zij moet worden betrokken bij het uitvoeren van het beleid. Het is voor de woningcorporatie belangrijk te weten wie de belangrijkste stakeholders zijn, wat hun belangen zijn en welke invloed ze hebben op de realisatie van de (duurzame) doelstellingen. Figuren 2.7 en 2.8 zijn een indicatief overzicht: een stakeholdermap. Bij het maken van zo’n stakeholdermap moet worden bepaald welke invloed elke stakeholder heeft op de organisatie (van laag tot hoog) ten opzichte van het belang van de stakeholder voor de organisatie. Een stakeholder die zowel veel invloed heeft als over veel kennis en interesse beschikt, is een belangrijke stakeholder.

Figuur 2.7 Overzicht primaire en secundaire stakeholders duurzaamheid Primaire stakeholders

Stakeholder

Belang

Invloed

Medewerkers

Uitvoering van gewenst beleid t.a.v. In staat projecten en initiatieven tot succes te brengen. duurzaamheid en behalen van doelstellingen.

Klant/ huurders (al dan niet georganiseerd) Behoud wooncomfort zonder daarvoor met huurstijging geconfronteerd te worden. Verlaging woonlasten. Bewust van bijdrage aan duurzaamheid.

Moet aanpassingen/verbetering t.a.v. duurzaamheid aan woningen toestaan.

RvC

Toezichthouder van de organisatie: toetst of kerntaken worden behaald, continuïteit is geborgd.

Kan initiatieven/projecten tegenhouden.

Stakeholder

Belang

Invloed

Overheid/ VROM

Naleving van Wet- en regelgeving . Woningcorporaties als maatschappelijke organisaties voorop laten lopen.

D.m.v. weten regelgeving in staat woningcorporaties te sturen en te verplichten.

Gemeente en provincie

Kaders stellen via woonvisie/ structuur– en bestemmingsplannen. Prestatieafspraken aangaan in bijvoorbeeld convenanten.

Leveranciers

Afspraken ten aanzien van bestaande portefeuille en toekomstige ontwikkelingen.

Huidige contracten moeten worden nageleefd. Zullen zich op termijn moeten conformeren.

Brancheorganisaties (Aedes, Woonbond, CFV, VTW, NEPROM)

Naleving convenanten als ‘Lenteakoord,’ en ‘Meer met minder’.

Geen maatregelen bij niet naleven van convenanten en afspraken.

Actiegroepen

Bijdragen leveren aaneen duurzamere maatschappij

Beïnvloeden van (politieke) opinie.

Secundaire stakeholders


19

Figuur 2.8 Overzicht stakeholders duurzaamheid (indicatief) Hoog

Rijk/BZK

Medewerkers Gemeente

Milieuorganisaties Belang

Huurders/Asp. huurders

Leveranciers Brancheorganisaties

Kansen en bedreigingen Op basis van analyses van speelveld, markt, stakeholders en wet en regelgeving kunnen de kansen en bedreigingen in beeld worden gebracht. Hierbij zijn in ieder geval de volgende onderwerpen van belang:

Laag Laag

Invloed

Analyse weten regelgeving Naast het bepalen van de stakeholders moet de woningcorporatie ook inzicht hebben in relevante weten regelgeving en convenanten (op rijksoverheidsniveau). De website van Senternovem bevat hierover veel informatie9. In bijlage 3 is een voorbeeld opgenomen van welke wetgeving voor een woningcorporatie van toepassing is en wat hiervan de gevolgen zijn.

Hoog

• Lokale marktontwikkelingen: zijn er (lokale) marktontwikkelingen waarbij kan worden aangehaakt? • Technologische ontwikkelingen: is er sprake van bepaalde technologische ontwikkelingen waarin de woningcorporatie kan participeren? • Subsidies: zijn er vanuit rijk, provincie of andere overheidsorganen mogelijkheden voor subsidies? • Partijen die bereid zijn tot samenwerking: zijn er in de omgeving van het werkgebied van de woningcorporatie partijen op zoek naar partnerships? Zijn huurders bereid extra te betalen voor duurzaamheidsinitiatieven? • Mogelijkheden bij leveranciers: zijn huidige leveranciers bereid duurzamer hun diensten aan te bieden? Zijn er in de toekomst mogelijkheden om contracten te sluiten met meer leveranciers met vergelijkbare duurzaamheidsambities? • Wet- en regelgeving en convenanten: worden regelgeving en toezicht erop - bijvoorbeeld conform EPC en EPBD - aangescherpt? Wat zijn de gevolgen van convenanten die worden aangegaan? • Energieprijzen: de energieprijzen stegen in de afgelopen jaren aanzienlijk. De verwachting is dat dit in de(nabije) toekomst zo blijft. Welke gevolgen heeft dit voor de woonlasten van huurders?.

20

Resultaten SWOT-analyse Met de uitkomsten van de interne en externe analyse kan een SWOT-matrix worden opgesteld. Een SWOT-analyse is een strategische methode die toegepast kan worden om de sterkten (S), zwakten (W), kansen (O) en bedreigingen (T) te beoordelen van een business case. Hiermee worden de doelen gespecificeerd en worden de interne en externe factoren die gunstig of ongunstig zijn voor die doelen geïdentificeerd. Figuur 2.9 geeft een generiek voorbeeld van de SWOT-matrix weer. Figuur 2.9 Voorbeeld SWOT ten aanzien van duurzaamheid

Sterkten & zwakten • Woningportefeuille • Financiële positie/ investeringsruimte • Kennis en competenties

Intern

Kansen • (Lokale) marktontwikkelingen • Technologische ontwikkelingen • Subsidies • Partijen bereid tot samenwerken • Meer mogelijk bij leveranciers

Bedreigingen • Relatief lange terugverdientijd • Wet- en regelgeving en convenanten • Stijgende energieprijzen

Positief

Negatief

Extern

Door de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen met elkaar te confronteren, ontstaan er concrete strategische mogelijkheden voor de woningcorporatie. Onderstaand is een kort voorbeeld opgenomen van de uitkomsten van een dergelijke SWOT-analyse.


21

Voorbeeld: • Sterkte Een woningcorporatie heeft in een woonwijk uit de jaren 70 veel woningen in bezit met energielabel D; • Zwakte Er is beperkte financiële ruimte (Profit) om over te gaan tot investeringen om de woningen energiezuiniger (Planet) te maken en woonlasten voor bewoners te reduceren (People); • Kans Daarom heeft de woningcorporatie met collega-woningcorporaties in dezelfde regio het initiatief genomen om een energiebedrijf op te zetten, zodat kostenreductie(s) mogelijk is en er meer grip is op het energiegebruik. De woningcorporatie kan een partnership aangaan om alsnog een beter evenwicht te behalen tussen de drie P’s, ondanks de beperkte financiële ruimte.

De SWOT, die door analyses tot stand is gekomen, en de daaruit geformuleerde strategieën, kunnen met scenario- of impactanalyses worden getoetst.

2.6 Aandachtspunten Bij strategievorming moet rekening worden gehouden met de volgende aandachtspunten: • Een langetermijnstrategie. Continuïteit op lange termijn gaat voor rendement op korte termijn. De strategie bevat een duidelijke focus en is zodanig geformuleerd dat doelen en concrete acties meetbaar zijn en zodoende kunnen worden getoetst. Een strategie draait in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen aan haar omgeving en zich intern moet doorontwikkelen om dat mogelijk te maken. Kernelement daarbij is het streven naar voortdurende verbetering en vernieuwing; • Balans tussen de belangen van alle stakeholders bij het optimaliseren van het evenwicht tussen people, planet, profit. Het langetermijnbelang van een organisatie is het meest gediend met een ethische benadering waarbij evenwicht in waardering tussen alle stakeholders (belanghebbenden) voorop staat; • Duidelijkheid over de koers en de strategie van de organisatie, zodat een gezamenlijke strategische denkrichting ontstaat bij alle organisatieleden en iedereen begrijpt hoe individuele organisatieleden, teams, afdelingen en divisies kunnen bijdragen aan een excellente organisatie. Wanneer de strategie is uitgewerkt, kan de woningcorporatie overgaan tot het verankeren in de organisatie. Dit onderwerp komt in het volgende hoofdstuk uitgebreid aan de orde.

22

“Het doet mij veel plezier om te zien dat Deloitte de woningcorporaties een helpende hand toereikt in dit boek en een strategie geeft om bestaande woningen duurzaam te maken.” Wubbo Ockels

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte‘s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

© 2011 Deloitte The Netherlands Designed and produced by MCBD at Deloitte, Rotterdam.

1.701.029

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, any of its member firms, or any of the foregoing’s affiliates (collectively the “Deloitte Network”) are, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your finances or your business. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.

Corporatie Governance Duurzaamheid

Recommend Documents