Corporatie Governance Duurzaamheid

Corporatie Governance Duurzaamheid

Piet Klop RA Voorzitter branchegroep Wonen en Ruimte Deloitte 06 558 532 93 [email protected]

ir. Bart Hoevers MRE Partner Deloitte FAS Real Estate Advisory 06 120 116 56 [email protected]

ir. Rob Huisman MRE Teamleider duurzaamheid 06 226 685 86 [email protected]

3. Verankering van duurzaamheid in de organisatie

Voor succesvolle verankering van duurzaamheid in de organisatie noemen de woningcorporaties een aantal voorwaarden. Het betreft draagvlak bij het bestuur, draagvlak onder de medewerkers, kennis van duurzaamheid onder medewerkers, een duidelijke missie en vertaling naar duurzame kritische prestatieindicatoren (KPI’s). Het is dus van belang dat de woningcorporatie duidelijke doelstellingen heeft en deze communiceert naar de werknemers. In de hoofdstukken 7 (klantencommunicatie en –participatie) en 8 (transparante communicatie) wordt het belang van goede communicatie nader toegelicht. Woningcorporaties dienen gedurende de verankering de communicatie naar hun stakeholders niet uit het oog te verliezen.

Duurzame intenties doorvoeren in de organisatie gaat verder dan alleen het opstellen van duurzame visies, missies en doelstellingen. Verankering van duurzaamheidsambities in de organisatie betekent dat duurzaamheidsambitities van de woningcorporatie ook worden doorleeft, geconcretiseerd en gerealiseerd. In dit hoofdstuk staat de verankering van duurzaamheid in de organisatie centraal. Duurzaamheid wordt in principe behandeld als een gewone doelstelling van de woningcorporatie, maar in enkele gevallen is er iets meer nodig om duurzame successen te behalen. Dit hoofdstuk geeft enkele handvatten voor het borgen van duurzaamheidsambities binnen de organisatie. Visie op verankering De verankering van duurzaamheidsdoelstellingen in de organisatie vindt plaats in de volgende onderwerpen (deze zijn willekeurig van volgorde en kunnen eventueel parallel aan elkaar lopen): • het organisatiemodel (structuur, processen, systemen, cultuur en strategie); • het besturingsmodel; • de samenwerking met derden. De organisatie heeft namelijk zelf niet genoeg middelen en invloed om een duurzame wereld te creëren en veel oplossingen vragen om samenwerking in de keten. Duurzaamheidsdoelstellingen van woningcorporaties worden niet anders behandeld dan andere strategische doelen van de organisatie. Figuur 3.1 Leeswijzer en onderwerpen (in willekeurige volgorde) van verankering in de organisatie

3.1 Organisatiemodel

3.2 Besturingsmodel

3.3 Keten

3.4 Transformatie

3.5 Aanbevelingen

Om duurzaamheids-

Een goed functionerend

Door toepassing van

Duurzaamheidsambities

Aanbevelingen voor

doelstellingen te

besturingsmodel

ketensamenwerking

die leiden tot organisatie

de verankelring van

verwezenlijken, is een

stelt de organisatie

kunnen de doorlooptijden

veranderingen dienen aan

duurzaamheid in de

professionele organisatie

in staat efficiënt en

en (integrale) kosten van

de harde en aan de zachte organisatie

nodig, waarin de

effectief te sturen

duurzame investeringen

kant geïmplementeerd te

(duurzame) strategie

op (duurzaamheids)

omlaag en de kwaliteit

worden.

wordt versterkt.

doelstellingen

omhoog. Verankering in organisatie


23

3.1 Organisatiemodel Om duurzaamheidsdoelstellingen te verwezenlijken, is een professionele organisatie nodig, waarin de organisatiestructuur, de bedrijfsprocessen, de ondersteunende systemen en de bedrijfscultuur de (duurzame) strategie versterken en operationaliseren (zie figuur 3.2). Figuur 3.2 Bouwstenen van de organisatie

Strategie

Mensen

Structuur

Processen

Systemen

Strategie en beleid

Mensen en cultuur

Structuur en besturing

Processen

Systemen en

• Strategische planning

• Cultuur & gedrag

• Organisatiemodel

• Strategische kernprocessen

• Visie, missie, ambitie

• Leiderschapsstijl

• Besturingsmodel

• Vastgoedprocessen

• Besturingssysteem

• Strategische

• Competenties

• Rollen, taken,

(acquisitie, adm/

• Managementinformatie

doelstellingen

• Kernwaarden

bevoegdheden &

techn. management,

• Technische infrastructuur

• Maatschappelijk

• Duurzaamheid

verantwoordelijkheden

dispositie)

• Integriteit & fraude

• Besluitvormingsproces

• Klantprocessen

• Ondersteunende

• Reputatie

• Rapportagelijnen

• Ondersteunende

• Kennismanagement &

• Overlegvormen

• IT ondersteuning keten

• P&C cyclus

• Teaming

• Afdeling duurzaamheid/

• Compliance

• Samenwerkings-

rendement

• Positionering richting sector, partners, klanten

• Streefportefeuille & voorraadbeleid (type projecten, pmc’s, schaal,

ontwikkeling

expert

processen

omvang, spreiding)

• Duurzame ketensamenwerking

infrastructuur

& architectuur systemen & applicaties

• Financieel Markt & omgeving

• Maatschappelijk

verbanden

speelveld

• Overdrachtsmomenten

• Politieke omgeving

• Activiteiten &

• Vastgoedmarkt

• Demografische

• Ketenpartners

werkafspraken

• Duurzame beslissingen

ontwikkelingen ontwikkelingen

24

Als duurzaamheid een onderdeel wordt van de strategie, dient dit opgenomen te worden in de volgende bouwstenen: • Processen: zijn er specifieke duurzaamheids processen of is duurzaamheid verankerd in alle werkprocessen? Waar zijn aanpassingen in werkwijze en processen gewenst? • Structuur: op welke plaats in de organisatiestructuur wordt de verantwoordelijkheid voor duurzaamheid belegd? Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het vlak van duurzaamheid hebben de verschillende afdelingen en functies? Is het wenselijk om duurzaamheid een aparte plaats in de organisatie te geven (bijvoorbeeld in een expertisecentrum of in een kennisgroep vanuit alle afdelingen). Hoe wordt verkokering voorkomen? • Mensen/cultuur: wat betekent duurzaamheid voor de cultuur van de organisatie? Hoe kan de woningcorporatie tot een ‘duurzame’ cultuur transformeren? • Systemen: Hoe worden de aanpassingen in bovenstaande bouwstenen in de (ICT)systemen vertaald? Zijn aanpassingen noodzakelijk of wenselijk om de nieuwe werkwijze te realiseren? De wijze waarop duurzaamheid is te verankerd in de vijf verschillende bouwstenen komt in de volgende paragrafen aan bod. Strategie Strategie is de leidende bouwsteen binnen een organisatie. De missie, visie en doelstellingen van de organisatie geven aan waar deze in de toekomst wil staan. De visie en missie van de woningcorporatie zijn bepalend voor de strategische (duurzaamheids) doelstellingen. Zie ook hoofdstuk 2 van dit boek over het opstellen van een duurzame missie, visie en doelstellingen. Het borgen van duurzame doelen in processen De realisatie van duurzame ambities van de woningcorporatie kan in werkprocessen efficiënt en effectief worden geborgd. Een werkproces beschrijft de activiteiten, producten, beslismomenten en rollen en verantwoordelijkheden op functieniveau in chronologische volgorde. Duurzaamheidsambities

kunnen worden geborgd door op functieniveau taken en verantwoordelijkheden toe te kennen in processen of door eisen te stellen aan producten die output vormen van het proces. Herontwerp processen: RACI In de RACI worden op functieniveau per processtap de verantwoordelijkheden beschreven. Deze moeten zo worden beschreven dat degenen die verantwoordelijk zijn gesteld, kunnen sturen op duurzame doelstellingen. Een voorbeeld van zo’n beschrijving is: “De (duurzaamheids)controller toetst ieder besluit op de CO₂-uitstoot en vergelijkt deze met de door de woningcorporatie opgestelde norm.” Als een projectvoorstel niet voldoet aan de duurzaamheidsnormen van de woningcorporatie wordt het project niet goedgekeurd en kan de projectleider opnieuw aan de slag. Figuur 3.3

Rollen van medewerkers volgens RACI Responsible (R)

de functionaris die verantwoordelijk is voor de realisatie van de betreffende processtap

Accountable (A)

de functionaris die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de processtap

Consulted (C)

deze functionarissen worden verplicht geraadpleegd voor advies

Informed (I):

deze functionarissen worden geïnformeerd over de processtap

Herontwerp processen: product Een product is het resultaat van activiteiten in een werkproces. Producten zijn bijvoorbeeld rapportages, huurcontracten, maar ook opleveringen van duurzame woningen. Over een product wordt altijd een besluit genomen binnen het proces. Duurzaamheid kan worden verankerd in de werkprocessen door duurzaamheid als onderdeel op te nemen van het product en daarmee van de besluitvorming. Een voorbeeld is het opstellen van de business case zoals beschreven in paragraaf 4.7.


25

Het borgen van duurzame doelen in de structuur In een goedwerkende organisatiestructuur zijn de belangen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden logisch op elkaar afgestemd. Binnen een organisatiestructuur zijn ook de doelstellingen, en daarmee de duurzaamheidsdoelstellingen, logisch belegd.

Een voorbeeld. Een ontwikkelende woningcorporatie heeft een ontwikkelafdeling en een afdeling wonen (portefeuillemanagement). De ontwikkelingsafdeling heeft als doel om een ontwikkeling te realiseren die voldoet aan de gebruikerseisen en haalbaar is in termen van budget, planning, techniek, ruimte en functie. De afdeling wonen heeft tot doel de portefeuillestrategie te realiseren en de doelgroepen te huisvesten. Beide afdelingen hebben een aantal verantwoordelijkheden en bevoegdheden gekregen om hun doelen te realiseren (zie figuur 3.4).

Belangen en verantwoordelijkheden Een afdeling moet met verantwoordelijkheden en bevoegdheden doelstellingen kunnen realiseren en risico’s kunnen beheersen. Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft de afdeling nodig om de duurzame doelstelling(en) te kunnen realiseren?

Figuur 3.4 Voorbeeld taken en doelstellingen vastgoedontwikkelaar en portefeuillemanager

Duurzaamheids doelstelling X

Raad van Bestuur

Vastgoedontwikkeling Vastgoedontwikkelaar Opstellen en realiseren van een ontwikkelopgave die voldoet aan de gebruikerseisen en haalbaar is in termen van budget, planning, technisch, ruimtelijk en functioneel.

Duurzaamheids doelstelling Y Portefeuillemanagement

Functioneel opdrachtgever Opstellen gebruikerseisen en toetsen investerings beslissingen op gebruikers eisen. Exploitant woningen Kostendekkend exploiteren van woningen. Portefeuillemanager Opstellen en uitvoeren portefeuillestrategie en realiseren optimaal maatschappelijk financieel rendement. Operationeel beheer Administratief-, juridisch- en technisch beheer.

26

Assetmanager Exploitatieresultaten van de toegewezen deel portefeuille en leveren van adequate huis vesting en dienstverlening aan de doelgroep.

De duurzaamheidsdoelstellingen kunnen bij beide afdelingen worden belegd. Verschillende afwegingen spelen een rol. De vastgoedontwikkelaar beschikt over kennis van en ervaring met het ontwikkelen van woningen. De ontwikkelaar kan een functioneel programma van eisen omzetten in een haalbare ontwikkeling en kan daarom ook duurzame eisen omzetten in een haalbare vastgoedontwikkeling. Als de duurzaamheidsdoelstelling van een woningcorporatie wordt belegd bij de ontwikkelaar, is deze vanuit kennis en competentie de juiste persoon. De vraag is echter in hoeverre de ontwikkelaar belang heeft bij het realiseren van duurzaamheidsdoelstellingen. De kosten voor extra duurzaamheidsinvesteringen en exploitatievoordelen van de woning zijn immers voor de opdrachtgever.

Er zijn verschillende methodes voor implementatie van duurzaamheid in de organisatie, afhankelijk van de mate van verandering: • medewerkers betrekken bij het ontwerp van vooral processen en afdelings- of individuele doelstellingen; • processen simuleren waarin duurzaamheid is geborgd; • trainingen geven met duurzaamheidscases; • quickwins realiseren op het gebied van duurzaamheid (snel zichtbaar maken dat er iets gebeurt); • ambassadeurs van duurzaamheid benoemen; • communicatiemiddelen inzetten.

De portefeuillemanager van de afdeling wonen is in het voorbeeld de toekomstige eigenaar van de woning en beslist over eventuele duurzaamheidinvesteringen. De portefeuillemanager kan duurzaamheidsdoelen toevoegen aan het functioneel eisenpakket waarmee de ontwikkelaar aan de slag gaat. Voordeel is dat de portefeuillemanager de middelen en bevoegdheden heeft om duurzaamheidsdoelen te realiseren en met een opdracht aan de afdeling ontwikkeling gebruik maakt van de competenties van ontwikkeling om duurzaamheidseisen aan vastgoedontwikkelingen haalbaar te maken. Het borgen van duurzame doelen in de mensen/ cultuur Het vastleggen van duurzaamheid in processen, systemen en structuren is nog geen garantie voor succes. Wanneer een woningcorporatie met succes duurzaamheidsdoelen wil realiseren, moeten de medewerkers duurzaamheid in de genen krijgen en zich in het dagelijks handelen bewust zijn de effecten van hun handelingen op duurzaamheid.

Communicatie van duurzaamheid Duurzaamheid blijft alleen leven als medewerkers het als vanzelfsprekend ervaren en niet als een (tijdrovende) belemmering. Met goede communicatie blijft duurzaamheid actueel, levend en vanzelfsprekend. Bijvoorbeeld als vast item op intranet, in personeels bladen en in de externe communicatie. Deze verantwoordelijkheid moet dan wel worden belegd. Zie hoofdstuk 8 voor meer informatie over transparante communicatie met betrekking tot duurzaamheid. Duurzaamheidskennis op peil De ontwikkelingen op het vlak van duurzaamheid gaan snel. Het is belangrijk om het kennisniveau van de medewerkers up-to-date te houden, bijvoorbeeld met opleidingen. Het borgen van duurzame doelen in de systemen Om duurzaamheidsbeleid te borgen in de woningcorporatie en continu te verbeteren is de PDCA (plan, do, check, act)-cyclus geschikt. Deze PDCA-cyclus wordt in hoofdstuk 8 uitgelegd. Met een duurzaamheids IT-check kan worden bepaald of de duurzaamheidsdoelen voldoende zijn geborgd in de IT-systemen, zodat het management tijdig over accurate managementinformatie beschikt.


27

Duurzaamheidscheck IT-systemen Op ieder niveau moet de gewenste sturingsinformatie over duurzaamheid beschikbaar zijn, zodat de woningcorporatie efficiënt en effectief besluiten kan nemen over duurzame investeringen. Hoewel duurzaamheidsdoelen in de meeste gevallen heel goed passen binnen de bestaande systemen, is het voor een goede implementatie in de systemen raadzaam de volgende stappen te doorlopen: 1. Bepaal in hoeverre de huidige bouwstenen van de organisatie aansluiten op de geformuleerde duurzame doelstellingen. Als bijvoorbeeld een doelstelling is opgenomen dat iedere huurwoning CO2-neutraal moet worden geëxploiteerd, kan voor iedere bouwsteen (structuur, systemen, mensen, processen, strategie) worden bepaald of deze doelstelling aansluit op de bouwstenen. Voorbeeldvragen zijn: is er in de structuur iemand verantwoordelijk voor CO2-neutrale exploitatie van het vastgoed? Is CO2-uitstoot onderdeel van de besluitvorming in processen? 2. Op welke duurzame KPI’s wordt er gestuurd en hoe worden deze gerealiseerd? Er wordt een aantal strategische scenario’s opgesteld om de (duurzame) strategische doelen te realiseren; 3. De bedrijfsprocessen worden uitgewerkt om aan de gestelde duurzaamheidsdoelstellingen te kunnen voldoen. Op basis van de processen wordt bekeken hoe het IT-systeem moet worden aangepast; 4. De implementatie kan plaatsvinden. Daarna kan het systeem in werking treden. De informatie in de processen wordt via het IT-systeem verwerkt. Het IT-systeem zorgt ervoor dat de andere bouwstenen kunnen worden gecontroleerd op het behalen van de duurzaamheidsdoelstellingen.

28

3.2 Besturingsmodel Een goed functionerend besturingsmodel stelt de organisatie in staat efficiënt en effectief te sturen op (duurzaamheids)doelstellingen. Als de kernactiviteiten van de woningcorporatie helder zijn en de organisatiestructuur vaststaat, kan het besturingsmodel worden ingericht (zie figuur 3.5). Figuur 3.5 Inrichten besturingsmodel

Aanscherpen strategie • Visie & ambitie • Positionering • Waardepropositie • Wezenskenmerken • Strategische doelstellingen

Clustering van activiteiten en resultaten in hoofdstructuur

Definiëren hoofdactiviteiten/ kernprocessen

Detaillering organisatiemodel: • Functies • Verantwoordelijkheden • Processen • Structuur

Organisatiemodel

Inrichtingsprincipes en uitgangspunten

Definiëren meetbare resultaten

Definiëren functionele en operationele performance targets

Ontwerpen performance ‘dashboard’

Besturingsmodel

Implementatie • Implementeren nieuw organisatie- en besturingsmodel • Medewerkers op juiste plaats, juiste competenties, cultuur, draagvlak, werkwijze en samenwerking • Trainen medewerkers & coachen management • Nieuwe processen, rollen & verantwoordelijkheden • Monitoren, meten & bijsturen

Stap 1 Definiëren kernactiviteiten en output Alle activiteitenen werkzaamheden (processen) leveren een bijdrage aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Stap 2 Vormgeven organisatie In de organisatiestructuur zijn de verantwoordelijkheden en resultaatgebieden duidelijk. Stap 3 Inrichten besturingsmodel De strategie is consistent en meetbaar zodat het management hier de organisatie op kan sturen. De organisatie begrijpt, onderschrijft en handelt in lijn met de strategische doelstellingen en het management is in staat om op een effectieve manier leiding te geven en te sturen.


29

Figuur 3.6 Sturen op gewenst effect in plaats van resultaat

Investering es D ir

ec

te

re l

at i

(Gewenst) effect • L agere CO2-uitstoot

Om te kunnen sturen op het gewenste effect moet dit effect (bijvoorbeeld reductie van CO₂-uitstoot) SMART worden gedefinieerd, moeten investeringsmogelijkheden en investeringskaders in kaart worden gebracht (middelen en randvoorwaarden) en van de investeringsmogelijkheden de verwachte effecten worden geschat. De onderstaande figuur toont in één oogopslag welke projecten voldoen aan de prestatie-eisen. Dit inzicht ondersteunt de besluitvorming over de projecten. Figuur 3.7 Prestatie-eis aan investeringen

Laag

Verwacht effect

Voorspellende waarde

c te at i e s i re l I n d r e) r e e ze k

(on

Direct resultaat • Dubbel glas • Sensoren licht • Warmte-opslag

Causale relaties • Expert kennis • Ervaring • Data

Sturen op het gewenste effect Om het gewenste effect - in het voorbeeld reductie van CO₂-uitstoot - te bereiken, zijn vaak veel alternatieven mogelijk. De uitdaging is de middelen zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten om de gewenste effecten te realiseren. De verschillende alternatieven worden stapsgewijs tegen elkaar afgewogen.

Hoog

Sturen op gewenste effecten Investeerders zijn vaak gericht op het directe resultaat van de investering, zoals het plaatsen van zonnepanelen of aanbrengen van isolatie. Of met de investering het werkelijke doel wordt bereikt, bijvoorbeeld minder CO2-uitstoot, is niet altijd duidelijk. Een focus op het gewenste effect (minder CO2-uitstoot) is een eerste stap om te sturen op maatschappelijke doelen. Voordeel van duurzaamheidsdoelen - en vooral milieudoelen - is dat de effecten op basis van expertise, ervaring en data zeer goed voorspelbaar zijn, waardoor optimale investeringsbeslissingen mogelijk zijn.

Laag

30

Financieel rendement

Voorbeeld prestatie-eis

Dubbel glas

Warmte opslag

Sensoren licht

Hoog

Figuur 3.8 geeft de relatie aan tussen projectproducten en beleidsdoelstellingen. Om te kunnen sturen op duurzame beleidsdoelstellingen is het belangrijk om deze te concretiseren in operationele effecten. Figuur 3.8 Sturen op effecten

De 3 C‘s achter het effectenmodel (de effecten van het effectenmodel) • Concensus • Communicatie • Commitment

Projectproducten

Operationele effecten

Product A

Intensiever gebruik ruimte

Abstracte beleids doelstellingen

Energieverbruik verminderen Product B

Beleidsdoelstelling 1

Effect 3 Effect 4

Product C

Effect 5

Beleidsdoelstelling 2

Effect 6 Product D

1. De projecten leveren producten waarmee de organisatie baten kan realiseren. Een projectproduct is op zichzelf immers geen baat!

Effect 7

2. Met de directe effecten worden abstracte beleidsdoelstellingen geconcretiseerd met behulp van indicatoren.

Voorbeeld effecten meten De gemeente Den Haag en de Haagse woningcorporaties investeren samen € 2,7 miljard in de vier Haagse krachtwijken. Zij hebben een raamovereenkomst gesloten met afspraken over de aanpak van de wijken voor de periode 2008 tot 2017. Voor een efficiënte en effectieve besluitvorming en een stuurbaar krachtwijkenprogramma heeft de gemeente Den Haag samen met Deloitte in de afgelopen periode een investeringsdashboard ontwikkeld. Hierin wordt continu weergegeven wat het verwachte maatschappelijke effect is, uitgedrukt in concrete KPI’s,

3. De beleidsdoelstellingen representeren de visie van de woningcorporatie, maar bieden vanwege hun abstracte karakter weinig stuurmogelijkheden.

Als de woningcorporatie haar duurzame ambities heeft uitgesproken, kan het aantal duurzame projecten sterk toenemen. Dit doet een beroep op het verandervermogen van de organisatie. Een gebrek aan balans tussen de veranderuitdagingen en de verandercapaciteit leidt vaak tot een gebrek aan inzicht in de projectenportfolio, onduidelijke aansluiting van lopende projecten op strategische doelen, verkeerde keuzes bij het selecteren en prioriteren van projecten, een haperende uitvoering van de projecten en onduidelijkheid over de realisatie van de beoogde baten.

risico’s en opbrengsten bij ieder project. Zo kan worden besloten welke projecten moeten worden bijgestuurd. Een voorbeeld van een KPI in Den Haag is het aantal kinderen dat dit jaar naar school gaat. Een concrete KPI bij duurzaamheid is bijvoorbeeld minimaal 60% van de woningen in de portefeuille met energielabel A en B.


31

3.3 Strategische samenwerking in de keten Een andere mogelijkheid om strategische duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren is het aangaan van strategische samenwerking met ketenpartners. Het gaat hierbij om langetermijnsamenwerking die leidt tot meerwaarde voor beide partijen (een win-winsituatie). In het gehele bouwproces dient ketensamenwerking plaats te vinden, zowel tijdens de gewone bouwactiviteiten als tijdens de aan duurzaamheid gerelateerde activiteiten. Interessante partners voor woningcorporaties die zich (gaan) toespitsen op duurzaamheid in de keten zijn partijen die duurzame oplossingen kunnen leveren die de woningcorporaties zelf niet in huis hebben of niet kunnen organiseren.

32

Bijdrage ketensamenwerking Als een woningcorporatie duurzame doelen nastreeft en hierbij investeringen doet in vastgoed(ontwikkelingen), is de woningcorporatie voor de realisatie van deze doelen afhankelijk van veel stakeholders. De vraag is met welke partijen moet worden samengewerkt bij een duurzame vastgoedontwikkeling.

Figuur 3.9 Stakeholders bouwsector10 De woningcorporatie kent verschillende rollen in de bouwsector, waaronder de opdrachtgever, investeerder, maatschappelijk ondernemer, opiniepeiler en gebruiker.

Denktanken

Corporaties en commerciële verhuurders

Media

Toeleveranciers

Politiek

Vastgoedontwikkelaars

Onderzoekscentra Kennisinstituten NGO’s

Innovatoren en opinieleiders

Ondernemers en concurrentie

Architecten en adviseurs

Wetgevende instanties: Overheden, rechtspraak Handhavende instanties: Overheden

Wetgeving en handhaving

Corporatie sector

Consument en samenleving

VVE’s

Uitvoerende instanties: Bijv. m.b.t. subsudies (VROM, provincies, gemeenten) Financiers en Risico-analysten

Brancheorganisaties (AEDES, Woonbond, CFV, VTW, NEPROM) WSW Banken

Investeerders

Huurders

Verzekeraars Centraal Fonds


33

Uit figuur 3.9 blijkt dat er een grote variatie van stakeholders is in de corporatiesector. Door de vraag van de samenleving naar een meer duurzame wereld voeren veel organisaties in de keten duurzaamheidsdoelen door in hun strategie. Organisaties beginnen op eigen initiatief met duurzame projecten om bij te dragen aan de People, Planet & Profit benadering en een beter (duurzamer) imago te creëren. Wanneer stakeholders van de keten de handen ineen slaan, is er op het gebied van duurzaamheid meer mogelijk.

Door de toepassing van de ketensamenwerking kunnen de doorlooptijden en (integrale) kosten van duurzame investeringen omlaag en de kwaliteit omhoog. Bijvoorbeeld door te werken aan een verbeterde informatie-uitwisseling, coördinatie, uitwisseling van kennis en kunde, samenwerking en onderling vertrouwen. Door vroeg in het proces samen te werken kan duurzaamheid slim worden geïntegreerd in het bouwproces. Bij de ontwikkeling van een duurzame woning kunnen leveranciers, architecten, bouwers en andere stakeholders uit de keten op hun eigen wijze bijdragen. Figuur 3.10 Samenhang kosten en mate samenwerking

Max Remerie, directeur Siemens Building Technologies (BT) Nederland: “The money is in the building. Gebouwen zijn

Hoog

energieverbruik”. Ook blijkt uit onderzoek dat 70% van de klimaatbeheerssystemen niet goed functioneert. Dat heeft een nadelig effect op de energiefactuur én het milieu. Optimaal inregelen van de klimaatinstallatie alleen kan leiden tot een bespring van 30%. Mark Boot, Manager Energy Siemens (BT): “Als je bedenkt dat 80% van het energieverbruik plaatsvindt gedurende de exploitatiefase van het gebouw, is het logisch dat je bij het verduurzamen de focus legt op de bestaande bouw.

Invloed op de totale kosten

verantwoordelijk voor maar liefst 40% van het wereldwijde

Laag

Tijd Initiatief

Ontwerp

Uitvoering

Oplevering

Een gebouwbeheerder moet goed weten wat zijn gebouw doet. Uiteindelijk wordt het energieverbruik bepaald door hoe hij met zijn systemen omgaat. Door het monitoren van het energieverbruik wordt duidelijk waar het

Haal de betrokken disciplines/strategische partners naar voren in het proces

besparingspotentieel ligt. Dit kan woningcorporaties heel veel geld besparen.”

Een woningcorporatie ontwikkelt energiezuinige

Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking Mate waarin specificaties definitief worden Kosten voor aanpassingen

woningen. De corporatie doet er verstandig aan de leverancier van een extreem zuinig verwarmingssysteem al in de initiatieffase te betrekken. In deze fase kan zij tegen lage kosten en inspanning het integreren van het verwarmingssysteem in de woning op de planning en het budget afstemmen. Als de leverancier pas wordt betrokken in de ontwerpfase of zelfs de realisatiefase zijn de kosten veel hoger, omdat bijvoorbeeld het ontwerp moet worden aangepast of in de gerealiseerde woning tegen hoge kosten extra aanpassingen moeten worden gedaan om het verwarmingssysteem te plaatsen.

34

Uit figuur 3.10 blijkt dat de fase waarin samenwerking in de keten op het gebied van duurzaamheid tot stand komt, consequenties heeft voor het verbeterpotentieel en de kosten van aanpassing. Hoe eerder, hoe meer verbeterpotentieel en hoe minder kosten door aanpassingen.

Samenwerking op de lange termijn In het geval van samenwerking in de keten heeft een langetermijnrelatie meer potentie door de vertrouwensband die ontstaat. Voor het bereiken van samenwerking op de lange termijn moet de eigen organisatie een aantal groeifasen doorlopen om een excellente ketenspeler te kunnen worden (figuur 3.11). Figuur 3.11 Niveaus in samenwerking

Mate van samenwerking in de keten

Niveau 4 Ketengericht

P re

s

eo t at i

rga

n is a

tie

Niveau 3 Systeemgericht

Niveau 2 Procesgericht

Niveau 1 Pionier Mate van efficientie • Initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad • Informele samenwerking, mogelijk door beperkte organisatieomvang

• Uniforme processen, procedures en systemen binnen de gehele ketenorganisatie • Informatie-uitwisseling en samenwerking tussen de samenwerkende organisaties

• Professionaliseren van de keten organisatie: per afdeling of team worden procesafspraken gemaakt en vastgelegd • Binnen de ‘eilandorganisatie’ werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures • Samenwerking met betrekking tot specifieke onderdelen als inkoop is gestructureerd, overige samenwerking vindt op ad hoc basis plaats

Bij langetermijn-ketensamenwerking moeten de organisaties ook op strategisch niveau op één lijn zitten. Projectgebonden of projectongebonden samenwerken? De mate waarin partijen worden geprikkeld om aan ketensamenwerking te doen hangt onder andere af van de duurzaamheidsdoelstellingen. Voordat wordt begonnen met de uitvoering van de bouwopgave is het verstandig als de betrokken organisaties weten of de samenwerking een projectgebonden of –ongebonden karakter heeft. Bij projectongebonden samenwerking is het verstandig met elkaar te bekijken welk

• Gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen zijn de basis voor samenwerking • Partners uit de waardeketen in het netwerk zijn betrokken • Samenwerking op strategievorming, informatie-uitwisseling en besturing van de waardeketen • Systemen, processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd

verbeterpotentieel mogelijk is en welke gezamenlijke duurzaamheidsdoelen de partijen hebben over de projecten heen. Het is dan zinvol om meer tijd te besteden aan het ontwikkelen van een excellent proces van samenwerken, ook al worden die extra uren niet terugverdiend op het eerste project. Als de partijen weten dat er nog een aantal projecten volgt, kan die andere (slimmere) wijze van samenwerken worden terugverdiend over de projecten heen. Voordat wordt begonnen is het belangrijk om af te spreken wanneer de samenwerking succesvol is, zodat iedere partij hetzelfde (collectieve) doel nastreeft. Dat doel moet ook aansluiten bij de eigen individuele doelstellingen. Dan ontstaat een win-winsituatie.


35

Door trainingen en workshops wennen de medewerkers aan de nieuwe situatie, wordt er draagvlak gecreëerd voor de duurzaamheidsambities van de woningcorporatie en wordt de nieuwe situatie sneller geaccepteerd.

36

Le id e

• Organisatieontwerp • Procesbegeleiding • Strategieontwikkeling

Huidige situatie

Im pl e

Nieuwe situatie

en

• Cultuurafstemming • Communicatie • Trainingen

nn gi

ig

d

In de zachte organisatieverandering wordt de verandering geadopteerd door de medewerkers door zo snel mogelijk mee te veranderen met de harde veranderingen (figuur 3.12). Om ervoor te zorgen dat de medewerkers mee veranderen tijdens de harde veranderingen is communicatie van het bestuur naar de medewerkers belangrijk.

n

ëin

In de harde organisatieverandering worden de strategie, systemen, structuur en processen in het organisatieontwerp waar nodig aangepast om de duurzame ambities van de woningcorporatie te waarborgen. Dit gaat gepaard met veranderingen in de rolverdeling, de taken die worden uitgevoerd en de bijbehorende vaardigheden.

Realiseren

Be

3.4 Transformatie naar een duurzame woningcorporatie Als een woningcorporatie zeer hoge duurzaamheidsambities heeft, die leiden tot een aanpassing van de organisatie, vindt er een transformatieproces plaats van de huidige organisatie naar de nieuwe, duurzame organisatie. Om te bepalen hoeveel impact de transformatie heeft kan een nulmeting uitgevoerd worden. Dit transformatieproces kent een harde en een zachte organisatieverandering.

Figuur 3.12 Harde en zachte organisatieveranderingen

en ter en m

Nu is het nog vaak het geval dat woningcorporaties ervoor kiezen om samen met een andere stakeholder uit de bouwsector een project te realiseren, bijvoorbeeld een aantal duurzame woningen, waarbij de uitvoering van die opgave traditioneel ter hand wordt genomen. Er kunnen waarschijnlijk pas echte doorbraken in duurzaamheid worden gemaakt als de partijen bereid zijn om op een geheel andere wijze met elkaar te gaan samenwerken – in de keten.

Be

en Exploiteren

3.5 Aanbevelingen Over tien jaar is duurzaamheid, door verwachte aanscherping van de regelgeving, verwachte stijgende energielasten en de nieuwe technische mogelijkheden op het gebied van duurzaamheid een serieuze component in het bedrijfsmodel van corporaties. Omdat de duurzaamheidsomgeving (onder andere regelgeving, techniek, energieprijzen) in ontwikkeling is, maar er wel een duidelijke trend zichtbaar is, gelden voor verankering de volgende aanbevelingen: • Formuleer een helder strategisch kader. De inrichting van de organisatie staat ten diensten van de ambitie van de organisatie. Voorwaarde voor verankering in de organisatie is de ambitie, in termen van visie, (SMART) lange termijn doelen die bij het formuleren van de strategie in hoofdstuk 2 is benoemd, scherp te formuleren. • Ga uit van de kritische succesfactoren. Om aan de minimale organisatievereisten te voldoen om duurzaamheidambities te realiseren is het raadzaam duurzaamheid te verankeren in de organisatie met de kritische succesfactoren die bij het formuleren van de strategie in hoofdstuk 2 zijn benoemd. • Wees flexibel. Door de veranderende technische mogelijkheden, verwachte stijgende energieprijzen en verwachte aanscherpende regelgeving is het mogelijk dat investeringen in duurzaamheid die nu aantrekkelijk zijn over tien jaar niet meer aantrekkelijk zijn en andersom. De corporatie dient haar ogen en oren open te houden voor de omgeving en hier op in te spelen. Voor de organisatie betekent dit dat de corporatie moet eten wat de effecten zijn (zoals CO2-uitstoot) van de maatregelen die de corporatie treft. Tegelijkertijd dient de corporatie de ruimte te scheppen om duurzaamheidsinitiatieven te ontplooien en duurzaamheidsprojecten te starten. • Implementeer top – down. De realisatie van duurzaamheidsdoelen gaat dikwijls gepaard met grote investeringen. Om te borgen dat deze investeringen aansluiten op de strategie is een top-downbenadering voor het verankeren van duurzaamheid in de organisatie van belang. • Maak functionarissen verantwoordelijk voor het realiseren van duurzaamheidsdoelstellingen. Door de verantwoordelijkheid voor de realisatie van een duurzaamheidsdoelstelling bij een functionaris neer te leggen borgt de corporatie in termen van verantwoordelijkheden de realisatie van de

duurzaamheidsdoelen en blijft de corporatie in de uitvoering van duurzaamheidsmaatregelen flexibel. • Leg de incentives op de juiste plaats binnen de organisatie. De realisatie van duurzaamheidsdoelen dient aantrekkelijk gemaakt te worden door de “incentives” op de juiste plaatsen binnen de organisatie te beleggen. De aanjager van duurzaamheidsdoelen dient profijt te hebben van succes. Tot slot is de belangrijkste component voor het succesvol verankeren van duurzaamheid in de organisatie de cultuur. Duurzaamheid is een collectief streven om maximaal maatschappelijk rendement uit de beschikbare middelen te halen en daarmee een enorme uitdaging voor de corporatie. Maak duurzaamheid leuk! Wanneer duurzaamheid is verankerd in de organisatie, kan de woningcorporatie overgaan tot het gestructureerd en efficiënt verduurzamen van de woningportefeuille. Dit onderwerp komt in het volgende hoofdstuk uitgebreid aan de orde.


37

“Het doet mij veel plezier om te zien dat Deloitte de woningcorporaties een helpende hand toereikt in dit boek en een strategie geeft om bestaande woningen duurzaam te maken.” Wubbo Ockels

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte‘s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

© 2011 Deloitte The Netherlands Designed and produced by MCBD at Deloitte, Rotterdam.

1.701.029

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, any of its member firms, or any of the foregoing’s affiliates (collectively the “Deloitte Network”) are, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your finances or your business. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.

Corporatie Governance Duurzaamheid

Recommend Documents