Colofon. Inhoud. Handleiding Millenium Gemeenten in Bedrijf. Inhoud. Colofon. Handleiding

Handleiding 2 / Colofon Millenium Gemeenten in Bedrijf

Colofon

Inhoud

Inhoud Handleiding

ljllkasjlsJLJl

2

ljllkasjlsJLJl

3

Samenvatting

Handleiding Millenium Gemeenten in Bedrijf

Samenvatting Handleiding

Ook op lokaal niveau kan een bijdrage geleverd worden aan het behalen van de Millenniumdoelen. Een van de aanknopingspunten hiervoor is bijvoorbeeld maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaamheidsbeleid. De Millennium Gemeente campagne biedt Millennium Gemeenten o.a de mogelijkheid om samen met het (internationaal opererende) bedrijfsleven binnen de gemeentegrenzen initiatieven te ontwikkelen die ook hieraan invulling geven. Door met de Millenniumdoelen aansluiting te zoeken bij de ‘core business’ van bedrijven, kunnen innovatieve en stevig verankerde initiatieven ontstaan. Een positief neveneffect hiervan kan het creëren van nieuwe commerciële kansen voor het bedrijfsleven zijn. In opdracht van de Minister van Ontwikkelingssamenwerking is in 2010 een coachingtraject voor Millennium Gemeenten opgezet om deze nieuwe wijze van samenwerking vorm te geven in de praktijk. Als onderdeel van het coachingtraject is een reeks Masterclasses ontwikkeld waarin concrete vormen van samenwerking tussen lokale overheden en het bedrijfsleven centraal staan Met deze Masterclasses wordt beoogd om te laten zien dat gemeenten en bedrijven een gezamenlijke bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen, hoe een dergelijke bijdrage eruit ziet en hoe deze tot stand komt.

4

Naast de Masterclasses is deze ‘Handleiding Millennium Gemeenten in Bedrijf’ ontwikkeld¹. Deze handleiding beoogt u handvatten te geven voor het opzetten van ontwikkelingsprojecten tussen de gemeente en het lokale bedrijfsleven. De handleiding is tot stand gekomen uit een analyse van voorbeeldprojecten, aangevuld en aangescherpt met de ervaringen die zijn opgedaan in het coachingtraject in de praktijk. De handleiding geeft een stappenplan en doet concrete aanbevelingen voor het opzetten en uitvoeren van gezamenlijke projecten.

‘Door met de Milleniumdoelen aansluiting te zoeken bij de ‘core business’ van bedrijven, kunnen verankerde initiatieven ontstaan’.

Het verdient aanbeveling de handleiding te gebruiken binnen het bredere coachingtraject.

Aanleiding In 2000 spraken regeringsleiders van 189 landen met elkaar af om vóór 2015 de armoede in de wereld te halveren. Dit werd vastgelegd in acht concrete doelstellingen: de Millennium Ontwikkelingsdoelen2. Enkele jaren geleden werd geconstateerd dat de wereld niet op schema lag in het halen van deze doelstellingen. Met de ondertekening van het Akkoord van Schokland in 2007 begon Nederland daarom aan een nieuwe, intensievere benadering om bij te dragen aan het behalen van de Millenniumdoelen.

1 Het coachingtraject, de Masterclasses en de handleiding zijn in 2010 ontwikkeld (en in de praktijk getoetst) door VNG international, CREM en Nicis Institute.

5

Samenvatting


In ontwikkelingslanden, maar ook in ons eigen land, kunnen juist op plaatselijk niveau belangrijke bijdragen worden geleverd aan het behalen van de Millenniumdoelen. Kofi Annan, voormalig Secretaris-Generaal van de Verenigde Naties, benadrukte dat feit in zijn gesprek met een internationale delegatie van vertegenwoordigers van lokale overheden op 10 september 2005: “Cities and local authorities have a critical role to play. […] Ultimately it is in the streets of your cities and towns that the value of what’s decided here will be tested. While our Goals are global, they can most effectively be achieved through action at local level. […] A state which treats local authorities as partners, and allows public tasks to be carried out by those closest to the citizens, will be stronger, not weaker […].Strong local democracy can be a key factor enabling a country to thrive.” Met andere woorden: de doelen werden door regeringsleiders vastgesteld, maar om ze voor 2015 daadwerkelijk te halen is ieders hulp nodig, vooral op lokaal niveau. Op lokaal niveau valt meer te doen om de Millenniumdoelen te behalen dan in eerste instantie lijkt. Ook het bedrijfsleven kan daar een rol in spelen, bijvoorbeeld in het kader van hun MVO-beleid. De centrale doelstelling van het project waarvan deze handleiding deel uitmaakt, is het leveren van een nieuwe, innovatieve bijdrage aan de Millenniumdoelen door de samenwerking tussen lokale overheden en bedrijven in Nederland te stimuleren. Inzet is een samenwerking tussen gemeenten en bedrijfsleven die verder gaat dan het opzetten van ad hoc projecten en meer resultaat oplevert, in eerste instantie binnen Nederland en waar mogelijk ook in het buitenland. Ook in de landelijke politiek is toegenomen interesse in het betrekken van de private sector bij ontwikkelingssamenwerking. In het regeerakkoord van het kabinet Rutte van 30 september 2010 is de volgende paragraaf opgenomen: ‘’Binnen het budget voor Ontwikkelingssa-

6

menwerking zal een sterke uitbreiding plaatsvinden van mogelijkheden voor het bedrijfsleven. Ontwikkeling van de private sector zal één van de speerpunten worden, evenals het bijdragen aan het behalen van de Millennium Development Goals. In de ontwikkelingssamenwerking zal gezocht worden naar meer samenhang met het brede buitenlands beleid.’’ Hieruit blijkt ondubbelzinnig het toegenomen belang van het Nederlandse bedrijfsleven op het gebied van Ontwikkelingssamenwerking.

‘In ontwikkelingslanden, maar ook in ons eigen land, kunnen juist op plaatselijk niveau belangrijke bijdragen worden geleverd aan het behalen van de Millenniumdoelen.’

Doelstellingen De centrale doelstellingen van deze handleiding zijn als volgt: 1. Concete aanbevelingen geven aan Millennium Gemeenten en bedrijven die samen willen werken aan de Millenniumdoelen 2. Inspirerende voorbeelden aanreiken aan gemeenten die overwegen Millennium Gemeente te worden, of nog op zoek zijn naar een invulling van dat predicaat

Voortraject De aanbevelingen en leerpunten die in deze handleiding zijn opgenomen komen ten eerste voort uit een analyse van vijftien voorbeeldprojecten. De voorbeeldprojecten zijn geselecteerd op basis van relevantie en mate van innovatie. Hierbij is gelet op een balans tussen grote, middelgrote en kleine gemeenten. De meeste voorbeeldprojecten hebben een internationaal karakter. Daarnaast zijn leerzame lessen getrokken uit een coachingtraject van acht Millennium Gemeenten pilotprojecten’. Het pilottraject bestond uit Masterclasses en een speciaal begeleidingstraject. De Masterclasses waren vooral praktisch opgezet, waardoor op lokaal niveau concrete afspraken gemaakt konden worden tussen de deelnemende gemeenten en bedrijven in deze gemeenten. De hierbij opgedane lessen en ervaringen zijn verwerkt in deze handleiding.

Leeswijzer Deel 1 geeft een stappenplan voor gemeenten die willen samenwerken met bedrijven op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Hoofdstuk 1 geeft een overzicht van randvoorwaarden en concrete aanbevelingen voor het opzetten en uitvoeren van gezamenlijke projecten. Voorbeelden uit de pilotprojecten (in kaders) geven meer inzicht in de praktijk. Deel 2 geeft inzicht in de raakvlakken van bedrijven en gemeenten met ontwikkelingssamenwerking. Hoofdstuk 2 laat zien waar reële kansen liggen voor samenwerking tussen bedrijven en gemeenten, de vertaling naar de praktijk. Hoofdstuk 3 geeft een overzicht van de leerervaringen van de pilotprojecten van gemeenten die hebben deelgenomen aan het coachingtraject in de praktijk in 2010. Hierbij wordt ingegaan op de successen en de knelpunten tijdens het traject. De ervaringen geven ook meer inzicht in het procesmanagement van de projecten zelf. Bijlagen op Internet: Voor een bredere onderbouwing is het document ‘Achtergrondinformatie en vooranalyse’ te downloaden (www. ..…) In dit document wordt de theorie onderbouwd door de analyse van interviews met gemeenten en bedrijven en voorbeelden uit het coachingtraject van 2010. De ervaringen van gemeenten die hebben deelgenomen aan dit traject geven ook inzicht in het procesmanagement van de projecten.

2

Verder te noemen: Millenniumdoelen.

7

Deel 1 Handleiding Samenwerken met Bedrijven


DEEL

1

Samenwerken met bedrijven 1.Inleiding Dit hoofdstuk kan worden beschouwd als een gebruiksaanwijzing voor het opzetten van samenwerking van gemeenten met het lokale bedrijfsleven. Veel kennis is opgedaan binnen de 15 voorbeeldprojecten van gemeenten en uit de leerervaringen van de acht pilotprojecten die hierbij zijn gecoacht. Hiermee kunnen veel vragen die een gemeente aan de startstreep van een Millenniumproject zal hebben, worden beantwoord. Vragen zoals: Hoe kan de gemeente zelf zorgen voor een effectieve en efficiënte samenwerking met het bedrijfsleven? Hoe zet men een goede samenwerking op, zodat het Millenniumproject, daadwerkelijk effect heeft op de armoedeproblematiek in ontwikkelingslanden? Deze handleiding tracht antwoord te geven op dergelijke vragen. In de eerste paragraaf wordt met behulp van een stappenplan een aanbevolen aanpak geschetst. Vervolgens worden de randvoorwaarden geschetst waaraan een gemeente moet voldoen om succesvol te kunnen beginnen met een Millenniumproject ondersteund door het lokale bedrijfsleven. Tenslotte worden concrete aanbevelingen gedaan voor het opzetten en uitvoeren van gezamenlijke projecten. Deze aanbevelingen zijn uiteraard meegenomen bij

8

het opstellen van het stappenplan.

2.Stappenplan Aan de hand van de aanbevelingen, die uitgebreid in paragraaf 1.4 worden behandeld, is een stappenplan vormgegeven voor het aangaan van effectieve en duurzame samenwerkingsverbanden (zie figuur 1). Het uitgangspunt in dit stappenplan is een Millennium Gemeente die thans nog niet heeft samengewerkt met het bedrijfsleven, maar dit wel van plan is en al een -nog niet geheel uitgekristalliseerd - idee voor een project heeft.

‘Hoe kan de gemeente zelf zorgen voor een effectieve en efficiënte samenwerking met het bedrijfsleven?’

Fase 1 Fase 1 betreft het doorlopen van de randvoorwaardencheck, zoals deze is neergelegd in paragraaf 1.3. Uit deze check komt naar voren of en zo ja, op welke gebieden, de gemeente nog extra werk zal moeten verzetten. Uit een randvoorwaardencheck kan ook blijken dat de gemeente nog niet klaar is voor het gezamenlijk uitvoeren van een Millenniumproject. Zo zou bijvoorbeeld een structureel tekort aan ambtelijke capaciteit een Millenniumproject kunnen dwarsbomen. Fase 2 Fase 2 betreft het inventariseren van mogelijke partners in het bedrijfsleven. In deze fase

9



wordt stapsgewijs geïdentificeerd met welke bedrijven er een goede match is van belangen en doelstellingen. De eerste scan kan vrij breed worden ingestoken aan de hand van de volgende vragen: - Welke bedrijven binnen de gemeentegrenzen hebben een ’core business` of een bepaalde expertise die te koppelen is aan het project dat de gemeente wil opzetten? - Welke bedrijven zijn op het gebied van ontwikkelingssamenwerking of internationaal Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen al actief? Aan de hand van deze eerste scan blijft een groep van bedrijven over (voor de slagvaardigheid wordt aanbevolen niet meer dan tien bedrijven uit deze scan te laten komen). Vervolgens is het van belang te achterhalen of er een aansluiting is tussen het op te zetten project en de MVO (of MBO)strategie van deze bedrijven. Via jaarverslagen of visiestukken van het bedrijf is te achterhalen of er inderdaad een match is. Het resultaat van deze verdiepende scan is een aantal bedrijven dat mogelijk geïnteresseerd is in uw project. Let op: het is niet gezegd dat andere bedrijven dus niet geïnteresseerd zijn. Via het netwerk van de gemeente of via reeds benaderde bedrijven komt u mogelijk in contact met andere geïnteresseerde bedrijven, buiten deze scans om. Laat deze mogelijkheid ook vooral niet onbenut. Fase 3 Fase 3 betreft het gesprekken voeren met mogelijke partners. Zorg voor een degelijke voorbereiding, zodat u in het gesprek met het betreffende bedrijf een goed uitgedacht voorstel kan doen. Onderdeel van deze voorbereiding kan het voeren van verkennende gesprekken zijn. Zorg dat u voor deze gesprekken antwoord heeft op in ieder geval de volgende vragen: • Wat kan het project het betreffende bedrijf brengen? • Wat kan de gemeente bieden om de samenwerking extra interessant te maken voor het bedrijf?

10

Wanneer u voldoende voorbereid bent om het bedrijf een voorstel te doen, zorg dan dat er een afspraak wordt gemaakt met een medewerker die voldoende bevoegdheid heeft om al dan niet toe te stemmen met de samenwerking. Zet dus in op directie of senior management niveau. Een wethouder die zijn of haar steun aan het project onderstreept door mee te gaan naar dit gesprek, zal uw propositie sterker maken. Aan het eind van stap 3 wordt met een bedrijf een samenwerkingsverband of -intentie aangegaan. Fase 4 Fase 4 betreft een belangrijke fase: het uitgebreid kennismaken en vormgeven van de samenwerking. Deze fase wordt vaak onderschat, maar is van groot belang voor het welslagen van het project. Steek dus voldoende tijd en aandacht in deze fase. Organiseer bijvoorbeeld gezamenlijke brainstorms om de contouren van het gezamenlijke project te bespreken en vast te leggen. Vergeet ook de zachte factoren niet; investeer in het opbouwen van een vertrouwensrelatie door verwachtingen openlijk te bespreken en afspraken te maken over rol- en taakverdeling.

gemeente, binnen het bedrijf maar ook mensen van buitenaf) uit te nodigen. Deze fase is de beginfase van het project.

3.Quick Scan met ‘Spider web’-model Voordat een gemeente besluit over te gaan tot het benaderen van het lokale bedrijfsleven en concrete stappen wil zetten om Millenniumdoelen te behalen, zal intern moeten worden uitgezocht in welke mate de gemeente aan verschillende randvoorwaarden voldoet. Dit kan aan de hand van het zogenaamde ’spider web’ model (zie figuur 2.2) worden gedaan. Hierin moet langs de verschillende ‘ribben’ worden aangegeven wat de gemeente denkt over verschillende facetten van de interne organisatie die van belang zijn in het traject met bedrijven. Zo moet een gemeente bijvoorbeeld voldoende tijd beschikbaar hebben voor het initiëren, uitrollen en managen van een project, waarbij het uiteraard van belang is om regelmatig contact te onderhouden met de aangesloten bedrij-

ven en zonodig vervolgacties te ondernemen. Een projectuitvoerder binnen de gemeente zal gemiddeld een halve dag per week aan tijd nodig hebben om een Millenniumproject op te starten en te managen (ingebed in gelieerde werkzaamheden). Er is een aantal ‘harde’ randvoorwaarden te benoemen waaraan voldaan moet worden voordat een project goed van start kan gaan, dit zijn noodzakelijke voorwaarden waarop vooraf actief moet worden ingezet. Te onderscheiden zijn: politiek draagvlak, bestuurlijke betrokkenheid en ambtelijke capaciteit . Hiernaast speelt een aantal andere ‘zachte’ randvoorwaarden een rol, die meer gezien kunnen worden als succesfactoren. Hieronder vallen: het aanwezig zijn van een goed relatienetwerk (hieronder valt ook een bestaande stedenband), kennis van het lokale bedrijfsleven, een gemeentelijke visie op het onderwerp of beleid waarbij kan worden aangehaakt (zijn er geen beleidsbeletselen, c.q. contrair beleid), etc. Het invullen van een spiderweb model kan nuttig zijn voor het ontwikkelen van een beeld van de startsituatie binnen de gemeente. Zo nodig kan op één of meerdere terreinen nog

Fase 5 Fase 5 betreft (het vastleggen van) de praktische zaken van de samenwerking. In deze fase worden afspraken gemaakt die voor alle partijen acceptabel moeten zijn. Hoe zal de PR en communicatie worden ingericht? Neem specifiek de tijd voor fondsenwerving en vraag ook het bedrijf actief mee te denken over financieringsmogelijkheden. Denk ook na over de formele structuur van het project: wordt er een aparte stichting opgericht, een platform, een comité of blijft de samenwerking informeel. Fase 6 Fase 6 betreft de kick-off van het project. Organiseer, indien mogelijk, een startbijeenkomst om het project feestelijk van start te laten gaan. U creëert draagvlak door een bredere groep van geïnteresseerden (binnen de

11



veranderen, verbreden, verlaten/vrijlaten: •

•

•

•

actie worden ondernomen om de score in het model te optimaliseren. Ter toelichting bij figuur 2: Het spinnenweb is een zes(of meer) hoek met op elke hoek een randvoorwaarde die de gemeente zelf belangrijk acht. Van hmiddelpunt van het web naar elke hoek loopt een lijn. Via een punt op deze lijn geeft u aan wat momenteel de score is voor een bepaalde randvoorwaarde. Hoe dichter bij het middelpunt, hoe lager de score en vice versa: hoe hoger de score, hoe dichter bij het hoekpunt. Door de verschillende punten vervolgens met elkaar te verbinden, ontstaat binnenin het web een figuur die de situatie op dit moment weergeeft. In een optimale situatie bevinden de verbindende lijnen zich dus zo dicht mogelijk langs de buitenrand van het spinnenweb, terwijl in een ver van optimale situatie de lijnen dicht bij het middelpunt van het web lopen. Het is goed om op bepaalde momenten en in diverse stadia gedurende het proces het spiderweb in te vullen (update), om te bekijken wat de stand van zaken is en te bezien of er actie nodig is om aan randvoorwaarden extra aandacht te besteden. Het spiderweb-model fungeert dan als een monitoringinstrument. De invulling van het spiderweb-model is subjectief, maar geeft wel inzicht in waar men staat en waar men iets mee moet doen. Het helpt de gemeente bewust keuzes te maken, richting

12

te bepalen en waar op in te zetten.

Pilot 1: gemeente Assen De gemeente Assen heeft in samenwerking met een lokale zonnepanelenleverancier een project gestart waarbij een hospice in Naledi, Zuid-Afrika wordt voorzien van zonnepanelen. Hierdoor kan dit hospice op termijn CO2 neutraal opereren. Assen heeft de coaching tijdens het pilotproject als ’professioneel en praktisch’ ervaren. Daarnaast vindt Assen het belangrijk dat ‘’het oorspronkelijke millenniumdoel in het oog wordt gehouden’’. Bovendien moet volgens de gemeente niet te snel worden gezocht naar nieuwe participerende bedrijven, maar moeten bestaande contacten worden versterkt en uitgebouwd.

4.Aanbevelingen In onderstaande paragrafen wordt een aantal aanbevelingen gedaan voor het opzetten en uitvoeren van Millenniumprojecten in samenwerking met het lokale bedrijfsleven. In algemene termen kan worden gesproken over de volgende taken voor de gemeente binnen een Millenniumproject: verleiden, verbinden,

‘Uit de interviews is gebleken dat de meeste bedrijven het waarderen wanneer ze in een persoonlijk gesprek door een gemeentevertegenwoordiger gevraagd worden om mee te werken aan een project’.

De gemeente zal het lokale bedrijfsleven allereerst moeten verleiden met een aantrekkelijk en goed doordacht plan. Vervolgens moet de gemeente het bedrijfsleven aan zich verbinden door intensief contact te houden en een goed netwerk te faciliteren. Daarna moet het project wellicht worden aangepast en als gevolg van nieuwe input worden uitgebreid (veranderen en verbreden). Is het Millenniumproject eenmaal opgestart en loopt het goed zonder dat bemoeienis van de gemeente nog is vereist, dan kan de gemeente zich als initiator terugtrekken en de leiding overdragen aan een van de deelnemers (verlaten/ vrijlaten).

Hieronder volgt een opsomming van de aanbevelingen, die verderop worden uitgewerkt: • Benader bedrijven persoonlijk • Bereid een concreet voorstel voor • Vraag naar committering • Regel cofinanciering • Zet in op kennis • Zet communicatie en PR middelen in • Bied toegang tot het gemeentelijke netwerk • Houd oog voor economische kansen • Maak een koppeling met andere beleidsterreinen zoals sociaal beleid, lokaal economisch beleid, klimaatbeleid, duurzaam inkopen beleid, gezondheidsbeleid • Creëer betrokkenheid binnen de eigen gemeente en binnen de deelnemende bedrijven • Bespreek verwachtingen • Investeer in de relatie • Maak doelstellingen SMART • Bespreek taak- en rolverdeling • Kies een bepaald Millenniumdoel • Plaats (indien mogelijk) het project binnen een stedenband of bestaande stichting • Zoek toenadering bij publieke instellingen (scholen, welzijnsinstellingen, etc.) • Houdt communicatie open en transparant, zowel intern als extern • Geef regelmatig updates

•

Werk vraaggestuurd, zowel vanuit partnerland, als vanuit het bedrijfsleven en de samenleving

Pilot 2: gemeente Tilburg Al vroeg leek het duidelijk op welk millenniumproject zou worden ingezet: de moeder en kind kliniek in Matagalpa (Nicaragua), de zusterstad van Tilburg. Maar bij de eerste bijeenkomst met lokale ondernemers bleek dat beter aansluiting kon worden gezocht bij andere projecten in Matagalpa waar wellicht meer toegevoegde waarde kon worden gecreëerd. In de brainstormsessie kwam de creativiteit van de ondernemers duidelijk naar voren.

4.1. Bedrijven benaderen Bij sommige Millenniumprojecten zijn meerdere partners betrokken, bij anderen is dat er maar één. In beide gevallen is het werven van de bedrijven met wie u als gemeente wilt samenwerken niet eenvoudig. Veel factoren zijn moeilijk te beïnvloeden door de gemeente (zoals: past het project in de MVO strategie? Is er voldoende budget en capaciteit om aan het project mee te doen). Daarentegen zijn sommige factoren (of barrières) wel beïnvloedbaar (zie paragraaf 2.3). Zoals bijvoorbeeld aansluiting te zoeken bij de cultuur en ‘core business’ van het bedrijf, dezelfde taal te spreken, goed te luisteren naar de wensen van het bedrijf en het bedrijf te betrekken bij de definitie van het thema van het project. In onderstaande paragraaf worden enkele handvatten geboden waardoor het werven van bedrijven een zo groot mogelijke kans van slagen heeft.

Benader bedrijven persoonlijk Uit de interviews is gebleken dat de meeste bedrijven het waarderen wanneer ze in een

13



persoonlijk gesprek door een gemeentevertegenwoordiger gevraagd worden om mee te werken aan een project. Het sturen van bijvoorbeeld een algemene brief waarin u bedrijven vraagt of ze geïnteresseerd zijn in het opzetten van een gezamenlijk project, zal waarschijnlijk veel minder effect hebben dan een gerichte benadering van één of meerdere bedrijven die het beste bij het (op te zetten) project passen.

14

Pilot 3: gemeente Borsele Waar moet je beginnen? Een gemeente als Borsele heeft geen stedenband met een stad in een ontwikkelingsland, dus men kan niet eenvoudig aansluiten bij een bestaand project of samenwerken met een vertrouwde organisatie. Begin bij het begin; stelde de gemeente Borsele. Bewust is gekozen voor het thema duurzaamheid door te starten met het bijeen brengen van geïnteresseerde ondernemers in de regio die zich willen aansluiten bij een nog op te zetten MVO stichting. Als die stap is gezet kunnen deelnemende partijen gaan nadenken over interessante projecten, zowel lokaal als internationaal. De gemeente vond dat ze door de coaching ‘’aan de hand werd meegenomen en werd gedwongen om op korte termijn aan de slag te gaan.’’

Maak daarom eerst een inventarisatie van bedrijven die wat betreft ‘core business’ of expertise goed bij het onderwerp van uw project passen. leest u zich, indien mogelijk, in het MVO beleid van de betreffende bedrijven in3. Aan de hand hiervan, kunt u inschatten welk bedrijf, of welke bedrijven, u het beste kunt benaderen. De kans op succes wordt vergroot door de eerste kennismaking in te steken op hoog niveau (bestuurlijk niveau bij de gemeente en directieniveau bij het bedrijf).. Veel van de samenwerkingsverbanden in de voorbeeldprojecten zijn overigens ontstaan tijdens handelsmissies. Handelsmissies vormen een uitgelezen kans om een bedrijf goed te leren kennen en duurzame samenwerkingsverbanden te smeden.

Houdt tijdens de onderhandeling rekening met de belangen van het bedrijf. Geef het bedrijf de ruimte om input te leveren en speel in op de behoefte. Ieder bedrijf heeft namelijk een andere doelstelling. Wellicht wil de ondernemer het project toespitsen op een ander thema of een andere invulling geven aan het project.

Bereid een concreet voorstel voor

Vraag naar committering

Over het algemeen genomen zijn bedrijven er op gebrand snel te schakelen. De kans is groot dat de gesprekspartner van het bedrijf met wie u wilt samenwerken, binnen vijf minuten wil weten wat uw projectidee is en welke rol zijn of haar bedrijf daar in kan spelen. Zorg daarom dat u voor het gesprek al heeft nagedacht over wat de rol van uw gesprekspartner zou kunnen zijn in het op te zetten project. Presenteer uw plan zakelijk, alsof het een business voorstel is (‘pitch’). Het voorstel moet voldoende concreet zijn, de voorkeur gaat uit naar een uitgewerkt stappenplan dat bruikbaar, bereikbaar en betrouwbaar is. Wees wel bereid om uw plannen aan te passen wanneer het betreffende bedrijf een heel andere rol voor zichzelf ziet weggelegd.

Het is verstandig om de ondernemers te vragen over hun verwachtingen en eventuele twijfels over het project. Hierdoor heeft men bij aanvang van een eerste plenaire bijeenkomst al een duidelijk beeld van het committering van elk van de deelnemende partijen en kunnen eventuele twijfels in een vroeg stadium worden besproken en weggenomen (zie ook paragraaf 1.4.5).

4.2. Voor wat, hoort wat

Aanvullende financiering kan dan vanuit het bedrijf komen, maar het bedrijf kan bijvoorbeeld ook bijdragen door tijd te steken in het aanvragen van subsidies of het werven van andere externe financiering. Denk samen met het bedrijf over de beste manier om de ontbrekende financiering te regelen. Denk daarbij ook aan specifieke ondernemerssubsidies, zoals Orio, PSI, Package4Growth, 2g@there, Partners for Water, Daey Ouwens Fonds, Duurzame Biomassa Mondiaal, PSO Milieu en To Explore. Deze regelingen worden beheerd door Agentschap NL. Ook de kredieten investeringsprojecten voor activiteiten in ontwikkelingslanden, beheerd door Atradius, kunnen van belang zijn.

Millenniumprojecten kosten tijd en geld. Gemeenten hebben verschillende middelen om de investeringen in tijd en geld van bedrijven te compenseren. Het bedrijf kan uiteraard betaald worden voor de geleverde diensten of goederen, maar dan is er een opdrachtgever/ opdrachtnemer-relatie, en deze valt buiten de focus van deze handleiding. In samenwerkingsprojecten waar deze handleiding zich wel op richt, heeft de gemeente andere middelen. Deze kunnen ook zeer waardevol zijn voor bedrijven. In onderstaande subparagrafen worden deze middelen kort besproken.

Zet in op kennis

Gemeenten kunnen een geloofwaardige boodschap leveren en hebben de media om deze boodschap uit te dragen. Gemeenten hebben de beschikking over tastbare en niet-tastbare middelen. De tastbare middelen zijn zaken die je dagelijks tegenkomt – zoals buitenreclame, door de gemeente (mede-) betaalde televisiezenders (zoals AT5 in Amsterdam of de RTV in andere gemeenten en regio’s), informatiemateriaal in de wachtruimte Burgerlijke Stand, etc. Verder heeft elke gemeente tegenwoordig een goed bezochte website. En dan zijn er nog evenementen, gemeentevoertuigen en gemeentelijk vastgoed. Deze kanalen kan de gemeente gebruiken voor communicatie over het Millenniumproject en de samenwerkingspartners. Voor bedrijven kan dit ‘free publicity’ opleveren. Het zijn echter niet alleen deze tastbare middelen die de gemeenten zo interessant maken voor bedrijven. Het zijn ook de niet-tastbare middelen die het verschil maken. Het nobele doel – het algemeen belang – dat een gemeente dient is misschien wel de belangrijkste boodschap. De autoriteit en vooraanstaandheid van ‘de stad’ dragen een groot vermogen in zich om aandacht van de pers te krijgen. Voor bedrijven is die aandacht heel belangrijk. Zet de middelen van de gemeente in, om het bedrijf waarmee wordt samengewerkt in het spreekwoordelijke zonnetje te zetten: “Be good for your partners, do well for your

Bedrijven zien zichzelf niet zozeer als financier, maar meer als kennisleverancier in gezamenlijke Millenniumprojecten (zie hiervoor ook bijlage 2). Benadruk dat u juist dit bedrijf heeft benaderd vanwege diens specifieke expertise en ervaring. Mocht aanvullende financiering vanuit het bedrijf heel wenselijk zijn (omdat subsidies bijvoorbeeld niet mogelijk zijn) dan is het verstandig dit wel te bespreken. Wellicht is het mogelijk dat het bedrijf eerst bijdraagt in natura, en later ook in cofinanciering.

Regel cofinanciering Een goed begin is het halve werk en dat geldt zeker voor een projectbegroting. Doe een bedrijf waarmee u wilt samenwerken een concreet voorstel waarbij zelf al financiering is gezocht en waar u een eigen financiële committering voor hebt. Voor een bedrijf is het instappen in een projectidee waar de financiering al (gedeeltelijk) van rond is, aantrekkelij-

ker, dan wanneer de financiering en de kansen daarop nog onduidelijk zijn.

3

De meeste (zeker grote) bedrijven hebben op hun website informatie over hun MVO beleid of te downloaden MVO jaarverslagen. Bedrijven die partner zijn van MVO Nederland, hebben bovendien op de website van MVO Nederland hun MVO ambities en activiteiten ingevuld. Zie: http://www.mvonederland.nl/ overmvonederland/partnersinonsnetwerk/ partneroverzicht.

Pilot 4: gemeente Utrecht De gemeente Utrecht heeft gekozen voor een duurzaam bosproject in haar zusterstad in Nicaragua, Léon. Door te investeren in de aanplanting van dit bos kunnen Utrechtse bedrijven CO2 certificaten verdienen. Medewerkers van de gemeente vonden het erg nuttig om vanuit het bedrijfsleven te horen hoe men tegen ontwikkelingssamenwerking aankijkt. Ook zorgde het coachingstraject ervoor dat de gemeente zichzelf concrete doelen kon stellen en resultaatgericht aan het werk kon.

Millenniumprojecten kosten tijd en geld. Gemeenten hebben verschillende middelen om de investeringen in tijd en geld van bedrijven te compenseren.

Zet communicatie en PR-middelen in

4

Joe Perello, ‘Een stad is te complex om in een slogan te vatten’. Nicis City Journal juli 2008.

15



city”4. Dit creëert gezamenlijkheidgevoel en kan bepalend werken voor het imago van de gemeente, ‘bedrijven horen bij de gemeente.’ Bied toegang tot het gemeentelijke netwerk Voor bedrijven kan het aantrekkelijk zijn om samen te werken met gemeenten, omdat het bedrijf via het gezamenlijke project contacten kan leggen met andere bedrijven, gemeentelijke afdelingen, of organisaties uit het gemeentelijke netwerk (zie ook paragraaf 1.4.9). Een Millenniumproject kan voor bedrijven deuren openen en hoewel dat nooit een prioritaire motivatie zal zijn om aan een project mee te doen, zullen veel bedrijven dit als een belangrijke spin-off beschouwen. Door dit vanaf begin af aan bespreekbaar te maken, kunt u het bedrijf zo goed mogelijk helpen toegang te bieden tot uw netwerk. Bespreek daarbij ook wat u niet voor het bedrijf wilt, of kunt, doen en waar dus de grenzen liggen. Dit voorkomt verkeerde verwachtingen. In onderstaande twee voorbeelden wordt dit toegelicht: Situatie 1: Samen met het bedrijf spreekt u met diverse afdelingen binnen uw gemeente over het op te zetten Millenniumproject. Doel: Bestaande initiatieven en bestaand enthousiasme binnen de gemeente in kaart

16

brengen. Spin-off voor het bedrijf: U biedt het bedrijf een goede kans om door de gehele gemeente heen contacten op te doen. Grens: Het is niet wenselijk dat het bedrijf deze gesprekken gebruikt om een product of dienst aan de man te brengen. Situatie 2: U organiseert een bijeenkomst of congres waarvoor verschillende (interne en externe) betrokkenen uitgenodigd worden. Doel: Draagvlak creëren voor het Millenniumproject. Spin-off voor het bedrijf: U geeft het bedrijf met wie u samenwerkt de mogelijkheid een bedrijfspresentatie te geven tijdens de bijeenkomst. Grens: Het is niet wenselijk dat het bedrijf alle genodigden achteraf nog (ongevraagde) informatie gaat nasturen.

gesprek in de opstartfase van het project te verkennen welke belangen het bedrijf (en de gemeente zelf) heeft bij het project. Wanneer het bedrijf inderdaad aangeeft economische kansen te zien in het project, kunt u gezamenlijk nadenken over een zo optimaal mogelijke benutting van deze kansen. Het project kan bijvoorbeeld zo ingericht worden dat het bedrijf contacten kan leggen met potentiële afnemers, of leveranciers in het ontwikkelingsland. Dit kan onder andere door het koppelen van een handelsmissie aan het project.

4.3. Maak een koppeling met andere beleidsterreinen

Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een koppeling met werkgelegenheidsprojecten vanuit uw gemeente (zie ook 3.4.5). Immers, de inzet van werkzoekenden, stagiaires of reintegratiecliënten levert dan een bijdrage aan een re-integratietraject en kan extra capaciteit en kennis bieden aan het Millenniumproject (win-win).

Houd oog voor economische kansen

Het terrein van de gemeentelijke internationale samenwerking is de afgelopen jaren nadrukkelijk verbreed. Steeds vaker gaan de gemeentelijke beleidsnota’s niet alleen over de samenwerking binnen de stedenbanden, maar bestrijken ze bijvoorbeeld ook op economische versterking gerichte internationale activiteiten5. Een koppeling maken tussen Millenniumprojecten en andere beleidster-

De koppeling met armoedebestrijding binnen de eigen gemeente kan ook interessant zijn. Het doel is uiteindelijk dat een goede samenwerking wordt opgezet zodat het Millenniumproject daadwerkelijk effect heeft op de armoedeproblematiek in ontwikkelingslanden, maar ook in eigen gemeente.

Millenniumprojecten kunnen bedrijven economische kansen bieden. Als volwaardige samenwerkingspartner is het belangrijk om oog te hebben voor deze economische kansen. U hoeft deze kansen niet zelf te kunnen inschatten – u kent immers de zakelijke strategie van het bedrijf niet. Wel is het slim om in een

5

VNG Mondiaal op eigen Schaal, gemeentelijk internationaal beleid anno 2009.

reinen binnen de gemeente verbreedt niet alleen het draagvlak hiervoor, maar biedt ook nieuwe kansen. Het verankert bovendien internationale- of ontwikkelingssamenwerking op meerdere terreinen en op meerdere plekken binnen de gemeentelijke organisatie. In onderstaande paragrafen wordt kort ingegaan op de beleidsterreinen waarmee mogelijk een koppeling te maken is. Sociaal beleid

17



Lokaal economisch beleid

samenwerking met de GGD kan uw Millenniumproject mogelijk versterken.

Ook het stimuleren van de lokale ondernemers om maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen, is een beleidsambitie die heel goed te koppelen is met een Millenniumproject. Door het Millenniumproject vanuit de afdeling Economische Zaken aan te bieden aan bedrijven, wordt hen immers direct een concreet handvat geboden om hun MVO ambities vorm te geven.

Pilot 5: Gemeente Zoetermeer Door een bijna 30 jaar bestaande stedenband met de stad Jinotega in Nicaragua heeft de gemeente Zoetermeer een stapje voor qua ‘warme banden’. Voorheen was het ontwikkelingsbeleid altijd gericht op verbetering van het onderwijs, maar, zo oordeelde Zoetermeer, zodra een scholier zijn eindexamen heeft behaald moet er wel passend werk beschikbaar zijn (stimulering eerlijke handel, Millenniumdoel 8). Vandaar dat het interessant was voor de gemeente om lokale ondernemers bij elkaar te verenigen en onder de vlag ‘’Vrienden van Jinotega’’ op zoek te gaan naar interessante ondernemerskansen, waarbij zowel de economie in Jinotega als die van Zoetermeer zich verder zou kunnen ontwikkelen.

Klimaatbeleid Een koppeling met het gemeentelijk klimaatbeleid is een logische stap. Klimaatbeleid draagt uiteraard bij aan Millenniumdoel nummer 7: er leven meer mensen in een duurzaam leefmilieu. Inwoners van de eigen gemeente stimuleren om bij te dragen aan een duurzame leefomgeving kan bijvoorbeeld gepaard gaan met het stimuleren van inwoners in het land of de stad waar uw internationale project zich afspeelt. Natuur- en milieueducatie (NME) kan hier ook een bijdrage aan leveren, door bijvoorbeeld het opzetten van NME-programma’s waarin de gevolgen van het veranderend klimaat voor ontwikkelingslanden centraal staan. Duurzaam inkopen Ook kan een koppeling gemaakt worden met de verplichting duurzaam in te kopen. Zo kunnen gemeenten in hun inkoopcriteria additionele criteria opnemen die ten goede komen aan het realiseren van de Millenniumdoelen in het algemeen, of bepaalde Millenniumdoelen in het bijzonder. Gezondheid Hoewel in de praktijk nog slechts weinig toegepast, biedt een koppeling van Millenniumdoelen en gezondheidbeleid kansen. Immers, integraal gezondheidsbeleid is een taak van gemeenten en de Millenniumdoelen 4, 5 en 6 zijn hierop gericht. Een mooi voorbeeld hiervan is het voorbeeldproject ‘moeder-kind kliniek in Matagalpa’. Op beleidsniveau kan deze koppeling nog veel sterker worden aangezet, of zelfs worden geïnitieerd. Ook

18

Investeren in het voorproces werpt later zijn vruchten af. Het gehele traject is een leerproces.

•

•

4.4 Creëer betrokkenheid

het eigenbelang van de gemeente. Door middel van Millenniumprojecten kan er binnen de gemeentelijke bevolking bijvoorbeeld meer samenhang en sociale cohesie ontstaan. Maak daarnaast het College duidelijk dat ontwikkelingssamenwerking, MVO en MBO ook taken zijn van de gemeente en dat de gemeente bewustwording en communicatie als taak heeft. Draag hierbij succesvoorbeelden van andere gemeenten aan. Benoem ook eventuele aansluiting van het Millenniumproject bij de strategie of beleidsdoelstellingen van de gemeente. Stel een concreet plan van aanpak op met actiepunten en een duidelijk financieel kader, waarin uiteengezet wordt hoe draagvlak gecreëerd kan worden; Door verantwoording af te blijven leggen aan de gemeenteraad en het College, door middel van een goed evaluatierapport met zichtbare resultaten, houdt u de interesse van de gemeenteraad en het College op de langere termijn ook vast. Leg concrete afspraken hierover vast in het plan van aanpak voor het project. Laat ook regelmatig tussenresultaten zien, zodat het project ‘top of mind’ blijft binnen de gemeentelijke organisatie.

Informeel Binnen de eigen gemeente Interne politieke en bestuurlijke steun is essentieel voor het slagen van het project. Zonder deze steun is het lastig draagvlak buiten het politieke bestuur te creëren en is de kans op gemeentelijke financiering aanzienlijk kleiner. Niet alleen vanuit de gemeente is betrokkenheid essentieel maar ook vanuit het bedrijf. In deze paragraaf worden zowel formele als informele manieren belicht waarmee samenwerkingspartners elkaar kunnen benaderen. Formeel •

•

Alle coalitie- en oppositiepartijen samen hebben een groot bereik onder de bevolking en potentiële bedrijven of andere samenwerkingspartners. Het is belangrijk al deze partijen te betrekken, aangezien bestuurlijke betrokkenheid van slechts één bestuursorgaan verzwakkend kan werken en een beperkte reikwijdte heeft. Daarnaast vergroot een brede betrokkenheid van partijen de continuïteit van het project na bestuurswisselingen; Kom met beweegredenen en benadruk

Zoek een invloedrijke persoon binnen het gemeentelijke bestuur met affiniteit of ervaring op het gebied van ontwikkelingssamenwerking, zoals een burgemeester of wethouder. Wanneer deze persoon bereid is bij te dragen aan een Millenniumproject, kan hij/zij anderen enthousiasmeren. Bedrijf Naar aanleiding van de interviews kunnen diverse conclusies getrokken worden met betrekking tot het verkrijgen van betrokkenheid van bedrijven bij het Millenniumproject:

•

•

een bedrijf; Stel ook hierbij een concreet plan van aanpak op en laat hierin de voordelen zien. Voordelen zijn bijvoorbeeld het vormgeven van onderdelen van het MVO-beleid en het tonen van maatschappelijke betrokkenheid van het bedrijf, invulling geven aan de voorbeeldfunctie van het bedrijf, verbetering van het imago en het aanboren van een groter of nieuw netwerk; Beschrijf in het plan ook de rol van de ‘kartrekker’ en eventuele subsidiemogelijkheden.

Informeel Het advies om op zoek te gaan naar een invloedrijke persoon met affiniteit of persoonlijke betrokkenheid met ontwikkelingsamenwerking geldt ook voor bedrijven. Met andere woorden, zoek een ‘boegbeeld’ als ‘kartrekker’. Zo creëert u betrokkenheid, omdat naar deze persoon wordt geluisterd en daardoor invloed uitgeoefend kan worden.

4.5. Voor de start: neem de tijd Een cruciale fase voor het succes van het project is de initiatie fase van het project. Zoals Wonen Limburg het verwoordt: “Houd er rekening mee dat in dit soort projecten het venijn in de start zit”. Vooral de opstartfase van het identificeren, benaderen en motiveren tot deelname van samenwerkingspartners blijkt lastig te zijn. Investeren in het voorproces werpt later zijn vruchten af. Het gehele traject is een leerproces. In onderstaande paragrafen wordt besproken wat je als samenwerkingspartners idealiter voor de start van het project geregeld zou moeten hebben.

Formeel •

Evenals bij MVO, is het voor de betrokkenheid bij het Millenniumproject ook belangrijk dat de directie haar betrokkenheid heeft getoond en uitgesproken. Draagvlak voor MVO en maatschappelijke projecten begint bij de directie van

19



Pilot 6: Gemeente Wassenaar In de gemeente Wassenaar is eigenlijk geen sprake geweest van een project. Aan het begin van de coaching heeft een overleg plaats gevonden met de wethouders Economie en Internationale samenwerking. Tijdens dat gesprek is besloten in te zetten op duurzaamheid van de gemeente en de link met het project Millenniumgemeenten in Bedrijf. Helaas is het zover niet gekomen. De gemeente Wassenaar kon onvoldoende tijd inzetten in de gegeven periode en heeft om die reden besloten te stoppen met het traject. Deze gemeente had met een randvoorwaardencheck wellicht tot de conclusie gekomen dat uitvoering niet haalbaar zou zijn.

Verwachtingen bespreken Het is van groot belang op voorhand de verwachtingen die leven bij de verschillende samenwerkingspartners duidelijk en expliciet uit te spreken, zodat alle partijen weten wie waarvoor verantwoordelijk is. Neem dan ook voldoende tijd voor een duidelijke rolverdeling en wees open en transparant (maar ook realistisch) in wat je aan elkaar hebt en wat je van elkaar verwacht. Het expliciteren van verwachtingen is in het bijzonder belangrijk omdat gemeenten en bedrijven nogal andere werkwijzen hanteren, wat tot botsingen kan leiden wanneer men zich hier niet van bewust is. Een praktische tip, om ervoor te zorgen dat de wederzijdse verwachtingen in kaart gebracht worden en alle partijen de gemaakte beloften nakomen, is het opstellen van een schriftelijke actielijst. •

•

20

De gemeente Langedijk heeft ondervonden dat de besluitvorming in het bedrijfsleven veel sneller verloopt. Maar omdat men op de hoogte was van de verschillende bestuurlijke processen binnen de gemeente en het bedrijfsleven, was er sprake van wederzijds begrip en leidde dit niet tot problemen. PepsiCo deelt deze ervaring en signaleert een grotere besluitvaardigheid in het

•

bedrijfsleven. Binnen de gemeente moet veel meer consensus gezocht worden. Cruciaal in de samenwerking is volgens de gemeente Almere dat er geen aannames gemaakt moeten worden; “controleer voortdurend bij de samenwerkingspartners of je nog dezelfde taal spreekt”.

•

•

Kennismaken – investeer in de relatie De beginfase van de samenwerking kan soms lastig zijn en voelen als een proces van aftasten. Er is nog geen sterke vertrouwensband tussen relatief nieuwe samenwerkingspartners, gemeenten en bedrijven. De onderlinge communicatie is misschien nog onwennig en wederzijdse verwachtingen zijn nog niet uitgesproken. Het is dus van belang een kennismakingsfase in te plannen en de tijd te nemen voor het opbouwen van een vertrouwensband tussen de samenwerkingspartners.

Cisco: “build understanding, trust, and a common language”.

Wanneer het project eenmaal van start gaat en de eerste successen geboekt worden, stijgt het vertrouwen in het project en de samenwerking.

Met het oog op het stellen van haalbare doelen die concreet en uitvoerbaar zijn, is er in Utrecht binnen het project veel aandacht besteed aan het laten uitvoeren van een marktonderzoek en een haalbaarheidsstudie door lokale partijen. In een poging de doelstellingen duidelijk en concreet te maken heeft de gemeente Teylingen een actieplan opgesteld voor de periode 2009-2012, waarin negen actiepunten expliciet verwoord worden waaraan binnen die periode voldaan moet worden.

Concrete en haalbare concepten maken het bovendien makkelijker om bedrijven te benaderen, te enthousiasmeren, over te halen en mee te krijgen •

Kompaan De Bocht: “Kies voor duidelijke, behapbare doelstellingen die door alle partijen gedragen worden.”

Taak- en rolverdeling bespreken Een duidelijke rolverdeling is een aspect dat als uitermate belangrijk beschouwd wordt in de samenwerking tussen gemeente en bedrijf. De taakomschrijving en –verdeling per partij

dient van te voren duidelijk geformuleerd te worden, zodat alle partijen op de hoogte zijn van elkaars verwachtingen. Vanaf het begin moet er zorgvuldig ingegaan worden op het definiëren van verantwoordelijkheden.

Een expliciet antwoord op de vraag “who is going to do what” is volgens Corrocoat Ltd (V.K.) uitermate belangrijk om “too much of a “Laissez-faire’ approach” te voorkomen.

De rol van een gemeente binnen de samenwerking is niet alleen regelstellend, maar behelst vooral het uitdragen van de meerwaarde van samenwerking. Volgens de gemeente Tilburg is het, met name met het oog op de projectgrootte, van belang om als gemeente elke keer aan te geven wat de positie is van waaruit de gemeente opereert. Wat betreft het budget, de eindverantwoordelijkheid en de gemeente als ‘grote geldschieter’ moet dus herhaaldelijk worden teruggegaan naar de rol van de gemeente als samenwerkings- en gesprekspartner.

SMART maken doelstellingen Het is erg belangrijk om doelstellingen eenvoudig en eenduidig op te stellen en ze Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (SMART) te maken, zodat het (voor alle samenwerkingspartners) duidelijk is wanneer welke resultaten bereikt dienen te zijn. Vooral het bedrijfsleven legt hier sterk de nadruk op. •

•

Zo kennen Wonen Limburg en Ahrend een groot belang toe aan het meetbaar en kwantificeerbaar maken van zaken als tijd, planning en budget. PepsiCo heeft binnen de samenwerking met onder andere de gemeente Langedijk, erg aangestuurd op prestatie-indicatoren, onder het motto: “meten is weten en gissen is missen”.

21


“Een belangrijke ‘les’ hierin is het duidelijk stellen van de ‘Roles and Responsibilities’ vanaf het begin van het project”.

4.6. Breng focus aan Een veelgehoord advies van zowel de geïnterviewde gemeenten als bedrijven is dat er een focus aangebracht moet worden in de projecten. Het aanbrengen van focus kan bijvoorbeeld door in het project te kiezen voor het centraal stellen van een bepaald Millenniumdoel of door het project binnen een stedenband te plaatsen.

De gemeente Groningen stelt bijvoorbeeld dat “het is beter er een aantal te doen waar je overzicht bij houdt, dan velen, waarbij de coördinatie een stuk lastiger is”.

Ook bedrijven zien het nut hiervan in. Wavin Nederland bijvoorbeeld verwoordt het als “zorgen dat al je activiteiten onder één duidelijke paraplu vallen.”

Cisco spoort aan “be flexible, but clear in your focus”.

Kies een bepaald Millenniumdoel Plaats de projectactiviteiten in een kader en kies voor bepaalde Millenniumdoelen; “focus niet op alle acht doelen, maar maak een keuze” (PepsiCo). Belangrijk hierbij is dat het doel gekozen wordt dat het beste bij de eigen gemeente past, om welke reden (bijvoorbeeld beleid, geschiedenis of karakteristiek van de gemeente) dan ook. Het kiezen van een duidelijke richting en doel helpt ook bij de identificatie van de burgers, en draagt daarmee

22

bij aan draagvlakversterking. Plaats het project binnen een stedenband of bestaande stichting (indien aanwezig) Door deze tip toe te passen kan men zich een hoop voorwerk besparen. Probeer activiteiten in te kaderen in een stedenband. Zo vormen de verschillende activiteiten in ieder geval een coherent geheel dat versplintering voorkomt en overzicht en samenhang creëert. Hierdoor ontstaat een sterke, solide basis. Met een stevig fundament sta je ook sterker bij de vraag naar aansluiting van bijvoorbeeld bedrijven. Binnen het LBSNN (Landelijk Beraad Stedenband Nederland Nicaragua) kader geldt eenzelfde soort strategie; het fonds microkredieten is gebaseerd op de (bestaande) strategische plannen in Nicaragua, waardoor er een sterke basis is die ten grondslag ligt aan een solide totaalvisie. Dit biedt ook een bepaalde mate van zekerheid aan bedrijven, ondanks de politieke en economische situatie bijvoorbeeld, en de gemeente kan op deze manier een soort waarborg geven aan bedrijven.

Pilot 7: gemeente Velsen In het coachingstraject zijn eigenlijk vier verschillende projecten besproken, waarvan de eerste drie vooral betrekking hadden op versterking van de lokale economie in Almere, met name van de Surinaamse minderheid in Almere met hun verbindingen in Suriname. Deze drie projecten zijn diverse keren met de coaches doorgelicht. Wegens de specifieke politieke situatie in Almere (sterke PVV minderheid in de Raad) en in Suriname (na de verkiezing van President Bouterse) bleken ze niet haalbaar. Als vierde project werd Ghana voorgesteld maar inmiddels was zo veel tijd verstreken dat is aangeraden in een mogelijk volgende ronde van MGiB dit traject versneld af te ronden.

‘Communicatie over het project kan plaatsvinden via bijvoorbeeld huisaan-huis bladen, de gemeentelijke website of via de lokale radio’.

4.7. Benut uw netwerk Algemeen Inventariseer lokale initiatieven, netwerken en fora; • Denk ook aan het gemeentebestuur, maatschappelijke organisaties en instellingen, bedrijven, politieke partijen, bewoners en media; • Sluit aan bij een bestaand initiatief, netwerk of platform, hetzij van een gemeente, hetzij van een bedrijf. Dit zijn interessante kanalen om partijen voor uw initiatief te enthousiasmeren; • Treedt naar buiten toe; doe mee aan lokale publieksactiviteiten. • Ontwikkel steun en draagvlak. Maak hierbij gebruik van goede contacten. Werk samen met particuliere initiatieven, Wereldwinkels, het regionale COS, maatschappelijke organisaties, stichtingen en bestaande stedenbanden •

•

•

•

Regionale COSsen beschikken over kennis en expertise wat betreft ontwikkelingssamenwerking en fondsenwerving en zijn wellicht geïnteresseerd bij het project betrokken te raken; Houd rekening met verschillende belangen per organisatie en speel daar op in. Wees hierbij open-minded, vraag naar verwachtingen van de organisatie bij een samenwerking, sta open voor input en geef ze de ruimte zich te presenteren; Maak bij samenwerkingsmogelijkheden eerst duidelijke afspraken over ieders verantwoordelijkheid en gebruik het netwerk van de partner, wellicht heeft de organisatie goede contacten met bedrijven. Het gaat hierbij niet alleen om nationale netwerken, maar ook om netwerken in een ontwikkelingsland; Zorg voor de inzet van vrijwilligers die al aangesloten zijn bij een van de maatschappelijke organisaties.

Zoek toenadering bij publieke instellingen (scholen, welzijnsinstellingen, etc.) •

•

Publieke instellingen zijn een bron van kennis en expertise als het gaat om thema´s als onderwijs, gezondheidszorg en milieu; Vraag publieke instellingen om samen een activiteit te organiseren. Een school kan bijvoorbeeld veel bijdragen aan bewustwordingsactiviteiten onder de jeugd. Leskisten met leermateriaal kunnen worden gebruikt en uitwisselingsprojecten met het ontwikkelingsland kunnen worden georganiseerd.

4.8. Houd communicatie open en transparant Intern Interne communicatie heeft twee sporen. Enerzijds betreft het communicatie over het project tussen de gemeente en de samenwerkingspartners. Doe geen aannames en controleer voortdurend bij de samenwerkingspartner of je nog dezelfde taal spreekt. Dit geldt vooral in de samenwerking tussen gemeente en bedrijfsleven, omdat zij over het algemeen toch een erg andere taal spreken. Anderzijds is ook interne communicatie binnen de eigen gemeente van groot belang. Zoals eerder genoemd: betrek verschillende beleidsterreinen bij het project én reserveer bovendien tijd van een medewerker van de communicatieafdeling (die zowel voor interne als externe communicatie ingezet kan worden). Het is van belang dat regelmatig interne communicatie plaatsvindt over het project. Bijvoorbeeld bij de officiële start van een project, over de voortgang van het project en over de bereikte resultaten. Communiceer via intranet en bijvoorbeeld personeelsbladen. Ook belangrijk is dat de behaalde (deel)successen worden uitgedragen.

handleiding millenium gemeenten in bedrijf

23

/ 25


Extern Externe communicatie over het project is van belang om de inwoners, bedrijven en organisaties op de hoogte te houden, en bovendien om: • Inwoners en bedrijven bekend te maken met het project; • Synergie tussen lopende projecten te creëren; • Inwoners en bedrijven te werven die zich kunnen aanmelden als vrijwilliger; • Inwoners en bedrijven te werven die donaties kunnen doen; • Educatieprojecten aan het initiatief te verbinden. Communicatie over het project kan plaatsvinden via bijvoorbeeld huis-aan-huis bladen, de gemeentelijke website of via de lokale radio. Daarnaast is het proactief bezoeken van congressen of het houden van presentaties een communicatievorm die meer PR kan opleveren. Ook het aanstellen van een ambassadeur verdient de aanbeveling. Externe communicatie maakt het aantrekkelijk voor de betrokken bedrijven om samen op te trekken en zo bekendheid aan het project te geven. Het wordt voor een bedrijf aanlokkelijk om mee te werken aan een Millenniumproject als zij kunnen ‘meeliften’ op communicatie-

uitingen van de gemeente. Duidelijkheid vooraf over wat en naar wie gecommuniceerd wordt, is van belang. Hoewel openheid en transparantie de uitgangspunten zijn, kan het vanuit strategisch belang van het bedrijf wenselijk zijn om bepaalde informatie niet naar buiten te brengen. Geef regelmatig updates Houdt het contact met belanghebbenden tijdens het project warm en geef vervolg aan bijeenkomsten. Anders verdwijnt het enthousiasme en zal het contact daardoor ook verminderen. Kom langs op het goede moment!

4.9. Werk vraaggestuurd

maar dat er ter plekke geïnventariseerd moet worden wat de behoeftes zijn. De prioriteiten worden vanuit het partnerland aangegeven, oftewel zoals de gemeente Zoetermeer het treffend verwoordt: “Zij bepalen, wij betalen”. Spits het project dan ook toe op de lokale ontwikkelingen van de partnerstad of -gemeente en probeer de (bestaande) lokale ontwikkelingen te versterken. Ga dus elke keer terug naar de oorspronkelijke vraag vanuit het ontwikkelingsland en zorg dat projecten hierop aansluiten zodat zij zich ook kunnen en willen committeren. Zoals IIUE stelt, “ontwikkelingssamenwerking heeft geen zin als het geen lokaal eigendom is”. Vanuit het bedrijfsleven

Het is belangrijk dat projecten niet ‘bedacht’ worden, maar juist inspelen op de vraag en behoefte die er bestaat. Deze vraag of behoefte kan zowel afkomstig zijn vanuit het partnerland, als vanuit het eigen lokale bedrijfsleven en de lokale samenleving. Vanuit het partnerland Het uitgangspunt van de gemeente zou moeten zijn dat je als gemeente niks moet willen,

Bedenk niet alles zelf als gemeente, maar stimuleer juist wat er leeft onder bedrijven en probeer het wiel niet opnieuw uit te vinden. Speel, aan de hand van een goede inventarisatie van de aanwezige behoeften, in op de vraag vanuit het lokale MKB. Zorg er vooral ook voor dat het project een gezamenlijk project is; door deelname van het bedrijfsleven creëert u draagvlak en blijft het niet alleen een gemeenteproject. De gemeente Hengelo benadrukt dat het van belang is bedrijven duidelijk te maken dat ze meer doen aan MVO dan ze zelf denken; “dat noemden we vroeger gewoon fatsoen”. Vanuit de samenleving Zorg ervoor dat het project geworteld is in de samenleving; zomaar iets proberen op te leggen werkt niet. Zoek daarom aansluiting bij bestaande initiatieven en projecten. Het advies van de gemeente Hardenberg luidt: “Vergeet niet dat er particuliere initiatieven zijn”. Maak duidelijk in de communicatie dat de activiteiten van particulieren niet gaat overnemen maar betrek hun initiatieven juist bij uw eigen activiteiten zodat u draagvlak creëert.

24

25

Deel 2 Perspectieven voor Gemeenten en Bedrijven


DEEL

2

Perspectieven voor gemeenten en bedrijven 2. Inleiding In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de raakvlakken tussen de belangen van bedrijven en gemeenten met ontwikkelingssamenwerkingsprojecten. Door te weten waar die raakvlakken liggen, is het eenvoudiger projecten op te zetten die dichtbij de werkzaamheden en belangen van het bedrijf c.q. de gemeente liggen. Daardoor ontstaat er meer kans van slagen voor een project. In dit hoofdstuk worden ook de barrières binnen bedrijven bij het opzetten van gezamenlijke projecten rondom de Millenniumdoelen besproken. Tevens wordt ingegaan op de vraag hoe de gemeente met deze barrières binnen bedrijven kan omgaan. Raakvlakken belangen bedrijfsleven en ontwikkleingssamenwerking Het besef dat ontwikkelingssamenwerking uitstekend past in de business van bedrijven, begint langzaam maar zeker meer voet aan de grond te krijgen in het Nederlandse bedrijfsleven. Bedrijven kunnen via verschillende ingangen of niveaus een bijdrage leveren aan de Millenniumdoelen: •

26

Door in de eigen bedrijfsvoering, kernactiviteiten en investeringsbeslissingen de

•

•

positieve effecten op armoedebestrijding en het bevorderen van mensenrechten te laten meewegen; Door betrokkenheid te tonen door kennis, kunde, ervaring en financiering in te zetten voor ontwikkeling en duurzaam lokaal ondernemerschap; Door meer bewust te worden van armoedebestrijding en de relatie met maatschappelijk verantwoord ondernemen en daarnaar te gaan handelen.

Veel internationale activiteiten die bedrijven uitvoeren onder de noemer ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ (MVO) of ‘Maatschappelijk Betrokken Ondernemen’ (MBO) raken aan de Millenniumdoelen. Veelal wordt dit via het MVO beleid of duurzaam jaarverslag gecommuniceerd, maar zelden wordt een directe link met de Millenniumdoelen gelegd. De belangrijkste motivatie voor bedrijven voor MVO ligt in de maatschappelijke acceptatie van het bedrijf. De business case voor MVO is over het algemeen te herleiden tot de positieve effecten op reputatiemanagement, risicomanagement, medewerkertevredenheid, innovatie en leren, toegang tot kapitaal en een verbetering van de financiële bedrijfsprestaties. Achter deze effecten gaan zaken schuil als een toename in klantloyaliteit, een betere relatie met de lokale gemeenschap, beter gemotiveerde werknemers, kostenbesparingen, het

27



verkrijgen van een ‘preferred supplier’ status en meer begrip en steun van stakeholders voor beslissingen. Veel activiteiten die in het kader van MVO worden uitgevoerd, raken aan ontwikkelingssamenwerking.

•

In onderstaande paragrafen worden de belangrijkste raakvlakken met betrekking tot de belangen van het bedrijfsleven en ontwikkelingssamenwerking kort besproken. Inkoop Elke ondernemer, hoe klein of groot ook, neemt deel in de mondiale markt. Veel ingekochte producten raken ergens aan ontwikkelingssamenwerking. Koffie wordt bijvoorbeeld geproduceerd in ontwikkelingslanden, evenals hout voor papier. Voor de mobiele telefoon wordt kobalt gemijnd in Afrika. De mondiale markt wordt gekenmerkt door ingewikkelde toeleveringsketens, waarin veel verschillende schakels deelnemen. Elke schakel kent hierin zijn eigen problematiek. In toenemende mate verwachten consumenten en afnemers dat ondernemers op de hoogte zijn van deze problematiek in hun toeleveringsketen en hier, binnen hun mogelijkheden, verantwoordelijkheid voor nemen. Om ondernemers te helpen bij het maken van duurzame keuzes met betrekking tot hun inkopen zijn er talrijke labels, standaarden en andere keteninitiatieven geïntroduceerd. Elk initiatief raakt op een of andere wijze aan de Millenniumdoelen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: •

•

28

Fair trade producten voor de bedrijfskantine: naast dat producenten en boeren een eerlijke prijs voor de geleverde producten ontvangen, wordt ook gezorgd dat de werknemers van producenten en boeren in een veilige werkomgeving kunnen werken. De inkoop van fair trade producten draagt dus direct bij aan Millenniumdoel 1, 6 en 8; Gebruik van FSC-papier en FSC-hout in kantoor en bedrijf: bij de productie van FSC-hout worden economische, mensen milieuaspecten nauwkeurig met elkaar

•

afgewogen en in balans gebracht. De inkoop van FSC-papier en –hout draagt bij aan Millenniumdoel 1, 6, 7 en 8; Codes/Labels: Een kantoor zonder computers, mobiele telefoons en netwerken is niet meer voor te stellen. De productie van kantoorapparatuur is erg milieubelastend en vindt vaak plaats onder slechte arbeidsomstandigheden. Als bij aankoop van kantoorapparatuur rekening wordt gehouden met deze milieu- en arbeidsomstandigheden kan worden bijgedragen aan Millenniumdoel 1, 6, 7 en 8. Dit kan bijvoorbeeld door na te gaan of een producent de EICC-gedragscode (gedragscode geformuleerd door de elektronicaindustrie) respecteert of dat het product een eco-label, TCO-certificaat of ‘Blue Angel’-label heeft; Bundeling van krachten: Ook voor de productie van het eindproduct (de core business van het bedrijf) worden grondstoffen ingekocht. Veel Nederlandse bedrijven zijn niet in de positie individueel de toeleveringsketen te beïnvloeden. Daarom bundelen industrieën en sectoren hun krachten om tot verduurzaming van de toeleveringsketen van grondstoffen te komen. Een voorbeeld hiervan is de natuursteensector. Deze sector heeft een gedragscode voor de eigen industrie geformuleerd. Afhankelijk van de focus binnen een dergelijke gedragscode raakt dit aan diverse Millenniumdoelen. Diverse van deze initiatieven zijn ondergebracht binnen het Initiatief Duurzame Handel (www.duurzamehandel.com).

aantal bedrijven op de agenda en steeds meer bedrijven overwegen duurzame maatregelen in de toeleveringsketen, zoals ook de voorbeelden hierboven laten zien. Bedrijven zullen dus veelal geïnteresseerd zijn in initiatieven die aansluiten bij de problematiek in de keten en tegelijkertijd raken aan de Millenniumdoelen. Initiatieven van gemeenten die hierop aansluiten zullen dus snel de interesse van bedrijven kunnen wekken. Tegelijkertijd kunnen bedrijven daardoor eenvoudiger voldoen aan de eisen die worden gesteld door het duurzaam inkopen beleid van de overheid. Vermarkten van producten Naast dat duurzaam inkopen bijdraagt aan diverse Millenniumdoelen en goed past binnen het MVO-beleid van bedrijven, biedt het ook een kans voor ondernemers. Uit onderzoek6 is gebleken dat steeds meer consumenten kritisch kopen. De consument wil weten wat zij koopt: zowel qua ingrediënten, als waar het vandaan komt.

In Groot Brittannië bijvoorbeeld koopt in 2008 50% van de consumenten weleens fair trade producten (tegen 20% in 2005) en 43% koopt wel eens biologische producten, tegen 22% in 2005. En 17% van de Britse consument is zich bewust van fair trade en biologische kleding. Ook in Nederland neemt het bewustzijn over duurzame producten toe bij consumenten.

Keurmerken zijn vaak een leidraad voor consumenten. Inkopen conform deze keurmerken kan ondernemers helpen de mate van duurzaamheid van hun product te communiceren aan consumenten en tegelijkertijd bij te dragen aan diverse Millenniumdoelen. Door kritisch naar de toeleveringsketen kijken, worden ondernemers gedwongen om deze volledig in kaart te brengen. Dit biedt ook een kans richting consumenten: het verhaal achter het product! Consumenten willen graag weten waar hun producten vandaan komen en onder welke omstandigheden deze zijn geproduceerd. Er zijn diverse zogenoemde ‘track en

6

PriceWaterhouseCoopers (2008), Sustainability: Are consumers buying it?

De doelstelling van de Rijksoverheid is om per 2010 100% duurzaam in te kopen. Gemeenten zetten in op 75% in 2010 en 100% in 2015. Hiertoe heeft de overheid voor diverse productgroepen inkoopcriteria gedefinieerd. Deze inkoopcriteria kunnen ook voor ondernemers een leidraad vormen bij duurzaam inkopen. Daarnaast is dit een stimulans voor bedrijven om conform deze standaarden te produceren. Meer informatie hierover is te vinden op de website www.marktplaatsduurzaaminkopen.nl. Duurzaam inkopen staat al bij een groot

29



trace‘ systemen die hiervoor gebruikt kunnen worden.

Op de website van Kuyichi kan de consument bijvoorbeeld aan de hand van een uniek nummer kijken waar het kledingstuk is geproduceerd en hoe dit heeft bijgedragen aan de leefomstandigheden van de werknemers bij de producent.

Actieve communicatie van de gemeente over het Millenniumproject en de samenwerkingspartners, kan voor bedrijven dus een interessante manier zijn om hun eigen duurzaamheid te communiceren naar de lokale bevolking. Bedrijven zullen geïnteresseerd zijn in deze zogenaamde ‘free publicity’. Actieve communicatie over het Millenniumproject kan de bereidheid tot deelname aan het project door bedrijven vergroten. Export Veel bedrijven importeren niet alleen, maar exporteren het geproduceerde naar ontwikkelingslanden of andere landen. Vaak bestaat er bij bedrijven de perceptie dat het afzetten van producten op lokale markten of het recyclen van elektrische apparatuur een positieve bijdrage levert aan de kansen voor arme mensen in ontwikkelingslanden. Deels is dat ook waar, en daarnaast kan het aantrekkelijk voor het bedrijf zelf zijn. Aan dergelijke projecten kunnen echter ook diverse ‘mitsen en maren’ zitten. Soms is export een vorm van ‘dumping’, waarbij producten onder de kostprijs worden afgezet in ontwikkelingslanden. Dit kan marktontwrichtend werken en daarmee juist een negatieve bijdrage leveren aan de Millenniumdoelen. Dit gebeurt bijvoorbeeld als de producten worden verkocht onder de lokale marktprijs. Hierdoor kunnen lokale producenten hun producten niet meer kwijt op de lokale markt en verliezen daarmee een belangrijke inkomstenbron. Daarnaast heeft het toenemende gebruik van elektronische apparatuur zoals koelkasten, computers en mobiele telefoons, geleid tot een

30

constante stroom van afgedankte apparatuur naar ontwikkelingslanden. Geschat wordt dat wereldwijd 20 tot 50 miljoen zogenaamd ‘ewaste’ wordt afgedankt. Hiervan wordt slechts 10% gerecycled7. Materialen die worden gebruikt in elektronische apparatuur kunnen zeer schadelijk zijn voor mens en milieu. Hergebruik van bijvoorbeeld computers in ontwikkelingslanden kan bijdragen aan lokale ontwikkeling. Het probleem ontstaat op het moment dat de apparatuur na gebruik moet worden ontmanteld. Fabrikanten worden nog niet geacht hier verantwoordelijkheid voor te nemen. Ook bestaat er een illegale en ongecontroleerde export van deze producten naar ontwikkelingslanden. Deze export heeft als enig doel ontmanteling in het ontwikkelingsland, met veel schadelijke gevolgen voor de lokale gemeenschappen en het milieu.

de huidige producten niet op hun behoeften en mogelijkheden zijn aangepast. Producten die wel zijn aangepast aan de behoeften en mogelijkheden van de allerarmsten, worden BoP producten genoemd. Een voorbeeld van een BoP product is de bril op iedere gewenste sterkte die door het Medisch Centrum van de Universiteit in Amsterdam in samenwerking met Philips is ontwikkeld en die voor € 1,- wordt verkocht in ontwikkelingslanden. Een dergelijk product heeft een enorm welvaartsverhogend potentieel voor de afnemers en is tegelijkertijd winstgevend voor het bedrijf dat ze produceert. Financieren Het opbouwen van relaties met organisaties in de toeleveringsketen kan zowel tijd- als kapitaalintensief zijn. Aansluiten bij bestaande initiatieven is daarom aan te raden.

Bij veel bedrijven is duurzaam afvalmanagement onderdeel van het MVO-beleid. In potentie ligt hier dus een samenwerkingskans met gemeenten, waarbij de gemeente de inzamelingsfaciliteiten heeft (denk aan de afvalverwerkingsbedrijven) en bedrijven wellicht de kennis over export en de verwerking van het materiaal in kunnen brengen.

Diverse projecten zijn deze initiatieven al voor gegaan. Hieruit is veel geleerd, bijvoorbeeld dat er positieve bijdrage aan armoedebestrijding (Millenniumdoel 1) wordt geleverd, wanneer voorfinanciering van gewassen of grondstoffen beschikbaar wordt gesteld, of wanneer voor kleine ondernemingen in ontwikkelingslanden kapitaal wordt vrijgemaakt.

Er zijn ook kansen voor bedrijven, zoals het een duurzaam Base of the Pyramid (BoP) project of voor een recyclingsbedrijf om kennis over duurzame recycling te delen met lokale gemeenschappen. Export volgens Base of the Pyramid principes Ontwikkelingslanden vormen een interessante nieuwe afzetmarkt voor veel bedrijven. Veel landen (denk bijvoorbeeld aan India) zijn groeimarkten met een enorm potentieel aan nieuwe klanten. Het Base of the Pyramid (BoP) principe is het economische principe dat er vanuit gaat dat de vier miljard armste mensen van de wereldbevolking de motor van de volgende ronde van mondialisering van handel, welvaartstoename en innovatie zullen zijn. Kort gezegd gaat het BoP-principe er van uit dat de allerarmsten een belangrijke afzetmarkt zouden kunnen vormen voor bedrijven, maar dat momenteel niet zijn omdat

Vaak zijn individuele bedrijven hier niet toe in staat, maar er kan veel worden bereikt in samenwerking met microfinancieringsinstituten (MFI’s) of als de krachten van bedrijven worden gebundeld in sectorspecifieke projecten. De initiële investering om de toeleveringsketen te verduurzamen, doet niet onder voor andere bedrijfsinvesteringen en innovaties. De lange termijneffecten vertalen zich in de positieve effecten op reputatie, beter risicomanagement en transparantie in de toeleveringsketen.

7

SwedWatch, Out of Control: E-waste trade flows from the EU to developing countries, 2009.

Het raakvlak tussen bedrijven, financieren en de Millenniumdoelen ligt daarnaast voornamelijk bij financiële instellingen.

Naast dat de Triodos Bank bijvoorbeeld een duurzaam financieringsbeleid heeft, heeft zij ook diverse fondsen waarmee geïnvesteerd wordt in projecten in ontwikkelingslanden. Ook diverse grote banken hebben dergelijke fondsen opgetuigd, of bieden diensten als microverzekeringen aan in ontwikkelingslanden.

Daarnaast hanteren banken steeds vaker bepaalde duurzaamheidcriteria in hun beleggingsbeleid. Deze dragen bij aan Millenniumdoelen als armoedebestrijding en het verbeteren van het leefmilieu. Het bestaan van initiatieven met betrekking tot de toeleveringsketen en de positie van een bedrijf ten opzichte van haar leveranciers, kan bedrijven er toe doen besluiten zich niet direct op de toeleveringsketen te richten. Daarvoor in de plaats willen die bedrijven op een andere manier bijdragen aan de Millenniumdoelen en de lokale gemeenschappen op de plekken waar grondstoffen worden geproduceerd. Dit kan bijvoorbeeld door een bijdrage te leveren aan lokale projecten op het gebied van educatie, sanitatie of milieubescherming. Deze dragen allen bij aan de Millenniumdoelen. Bedrijven doen dit meestal onder de noemer Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO). Investeren Naast kapitaalinvesteringen, vergt investeren in de Millenniumdoelen ook een tijdsinvestering. Het betrekken van lokale gemeenschappen bij nieuwe ontwikkelingen en het inzichtelijk maken van de impact van de bedrijfsactiviteiten op deze gemeenschappen, vergt intensieve communicatie en is tijdsintensief. Maar deze tijdsinvestering draagt direct bij aan de ondersteuning van lokale gemeenschappen bij hun problematiek en creëert mogelijkheden voor een dialoog over verbeteringen. Afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden betekent dit een bijdrage aan diverse Millenniumdoelen. Daarnaast verbetert dit

31



ook de relatie met de lokale gemeenschappen. Aan leveranciers wordt gevraagd zich in de toeleveringsketen te conformeren aan diverse standaardsystemen. Dit kan veel onduidelijkheid over alle labels en standaarden bij leveranciers veroorzaken. Betrokkenheid van de afnemer bij de keuzes die leveranciers hierin maken, kan zowel de leverancier als de afnemer helpen. Voor beide partijen wordt het ‘wat’ en ‘waarom’ van de keuze voor een bepaalde standaard duidelijk. Daarnaast kan de afnemer een belangrijke rol spelen bij de training van lokale werknemers en het management over bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden. Hiermee neemt de kans dat het product aan de eisen van de afnemer voldoet significant toe en daarnaast draagt de ondernemer direct bij aan Millenniumdoelen 1, 6, 7 en 8.

De keuze in materiaalgebruik van producten heeft een belangrijke invloed op de Millenniumdoelen. Hoe schadelijk zijn de materialen die gebruikt worden, wat is de impact van de productie van de grondstoffen en in hoeverre kan er worden gekozen voor alternatieve grondstoffen? De keuzes die worden gemaakt met betrekking tot het gebruik van grondstoffen liggen in belangrijke mate bij R&D. Belangrijk hierbij is dat een bedrijf randvoorwaarden formuleert waaraan deze grondstoffen op zijn minst moeten voldoen. Een belangrijke leidraad hierbij is het doel negatieve impact te voorkomen en positieve impact te stimuleren.

Negatieve impact kan bijvoorbeeld worden voorkomen door minder milieubelastende grondstoffen te gebruiken. Een positieve impact kan worden gestimuleerd door met lokale producenten vernieuwende productieprocessen te onderzoeken, die zowel de arbeidsomstandigheden verbeteren als de milieubelasting verminderen. Deze samenwerking levert zowel kennisopbouw hier als in het producerende land op. Daarnaast levert het een positieve bijdrage aan de Millenniumdoelen 1, 6, 7 en 8.

In ontwikkelingslanden ligger er ook kansen om producten af te zetten. Als de lokale bevolking nauw wordt betrokken bij de ontwikkeling van deze zogenaamde BoP-producten (producten voor de Base of the Pyramid) kunnen deze tevens een belangrijke bijdrage leveren aan de lokale leefomstandigheden. R&D speelt bij de ontwikkeling van BoPproducten een cruciale rol.

Reserach & Development (R&D) MVO bij bedrijven is geen losstaand onderwerp wat door enkele afdelingen wordt opgepakt. MVO is geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en een gedeelde inspanning van alle afdelingen samen. R&D speelt hierbij op diverse manieren een rol.

8

Onderzoek van HR-adviesbureau Towers Perrin onder 72 (middel)grote ondernemingen in Nederland.

9

CREM, ‘De VN Millenniumdoelen als zakelijke kans?’, juli 2009.

32

vinden. Als het gaat om betrokkenheid bij de onderneming zet men het op de derde plaats en als het gaat om de keuze bij een werkgever te blijven, op de zesde plaats. Betrokkenheid bij internationale Millenniumprojecten maakt hier onderdeel van uit. Betrokkenheid van medewerkers bij deze projecten draagt bij aan de betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf zelf, en tevens daagt het de medewerkers uit tot innovatie. Werknemers van bedrijven hebben vaak veel kennis over hun eigen vakgebied en willen dit graag delen. Kennisuitwisseling met werknemers in ontwikkelingslanden draagt bij aan Millenniumdoelen 1 en 8. SharePeople is bijvoorbeeld een organisatie die kennisuitwisseling tussen medewerkers hier en in ontwikkelingslanden mogelijk maakt. Naast kennisuitwisseling en meer betrokkenheid van medewerkers, biedt dit ook een kans voor bedrijven om nieuwe afzetmarkten te ontdekken en onderzoeken.

Human Resources

Barrières bij bedrijven - en hoe deze te overkomen

Uit onderzoek van Towers Perrin8 blijkt dat werknemers MVO bijzonder belangrijk

Naast kansen en raakvlakken, zien bedrijven ook barrières en risico’s in het meedoen

10 CREM, ‘De VN Millenniumdoelen als zakelijke kans?’, juli 2009.

33


Handleiding Millenium Gemeenten in Bedrijf in Millenniumprojecten. In onderstaande paragrafen komen de meest voorkomende barrières aan bod die de betrokkenheid van bedrijven, bij het opzetten van Millenniumprojecten, kunnen hinderen. Deze barrières zijn geïdentificeerd aan de hand van de gehouden interviews en ander aanvullend onderzoek. Ook wordt kort besproken hoe de gemeente met deze barrières bij bedrijven om kan gaan. Onbekendheid met Millenniumdoelen Uit onderzoek van adviesbureau CREM in 2009 is gebleken dat veel Nederlandse bedrijven nog helemaal niet bekend zijn met de term ‘Millenniumdoelen’9. Vaak hebben bedrijven wel een vaag idee bij de term Millenniumdoelen, maar ze kunnen niet opnoemen door wie de doelen zijn gesteld en wat de doelen inhouden. Bedrijven die wél bekend zijn met de term, leggen vaak niet de link met hun eigen MVO-beleid. Niet geheel ontrecht worden de Millenniumdoelen door deze bedrijven veelal gezien als afspraken tussen nationale staten. Dat bedrijven ook een bijdrage kunnen leveren aan het behalen van deze afgesproken doelen, is iets dat vaak nog enige uitleg behoeft. Bij MKB zien we dat ontwikkelingssamenwerking op zichzelf vaak al een stap te ver is, laat staan de Millenniumdoelen.

In de interviews met bedrijven wordt dit beeld bevestigd. Zo zegt Wonen Limburg: “De Millenniumdoelen zijn breed en vaag opgesteld. Ze passen niet in ons profiel”. Aan de andere kant stelt het bedrijf Ahrend ”Het is natuurlijk een overheidsinitiatief, maar juist in die samenwerking tussen gemeente en bedrijfsleven kan je veel meer bereiken.” De Millenniumdoelen leven in de perceptie van bedrijven kennelijk meer als overheidsinitiatief.

Deze barrière is relatief eenvoudig te overkomen, door als gemeente niet direct te beginnen over de doelstellingen in het kader van de Millennium Gemeente. In de communicatie richting de bedrijven met wie de gemeente wil samenwerken, is het gebruik van termen

die bekender zijn bij bedrijven (zoals MVO of duurzaam ondernemen) te prefereren. Ook verdient het aanbeveling zich te verdiepen (indien mogelijk) in de strategische visie van het te benaderen bedrijf en te zoeken naar aanknopingspunten met het op te zetten project.

te tasten bij het bedrijf. Het is bovendien niet altijd nodig om voor het project van start gaat, de begroting al helemaal sluitend te hebben. Fondsenwerving kan ook heel goed binnen het project plaats vinden. Bij een aantal voorbeeldprojecten begon de betrokkenheid van het bedrijf met het meedenken en het leveren van uren (tijdsinzet), maar na enige tijd leverde het bedrijf ook financiële middelen. Bedrijven beseffen uiteindelijk ook wel dat projecten nu eenmaal middelen nodig hebben.

Wonen Limburg heeft uiteindelijk toch met de Regio Venlo samengewerkt in het realiseren van een Wereldpaviljoen (waar de Millenniumdoelen aan schoolklassen worden uitgelegd) omdat het multifunctionele, educatieve karakter van het paviljoen wel goed paste binnen de “leefbaarheidsopgave” van Wonen Limburg.

Of, zoals Cisco het verwoordt: “If there is a serious intent to collaborate, then the company needs to invest itself without the need to make money directly or within a short term. A significance investment in the long term is necessary to make transformational change possible!”

Overigens bleek uit onderzoek10 dat bedrijven die duurzaamheid in hun core business hebben (de zogenaamde ‘eco-entrepeneurs’), wel veel affiniteit hebben met de Millenniumdoelen. Deze bedrijven kunnen zich ook eerder voorstellen dat ze daar – al dan niet in samenwerking met gemeenten – een bijdrage aan kunnen leveren. Gemeenten kunnen in kaart brengen welke bedrijven binnen de gemeentegrenzen als eco-entrepeneur zijn aan te merken. Met deze bedrijven kan de gemeente projecten opzetten waarbij later ook eventueel andere bedrijven worden betrokken.

Verschillen in Cultuur Dat er een verschil is in de werkcultuur van de publieke en de private sector, is geen verrassing en hoeft ook zeker geen belemmering te zijn voor goede samenwerking. Vooroordelen over elkaars werkcultuur kunnen echter wel een belemmering vormen. Bij bedrijven bestaat bijvoorbeeld vaak nog het idee dat gemeentemedewerkers niet resultaatgericht werken. Omgekeerd denken sommige gemeentemedewerkers dat ondernemers maar één doel voor ogen hebben: winst. Deze - en meer - vooroordelen staan het aangaan van een samenwerkingsproject in de weg.

Investeringskosten Projecten ten behoeve van ontwikkelingslanden kosten geld. In samenwerkingsprojecten tussen gemeente en bedrijfsleven is het niet meer dan redelijk dat ook het bedrijfsleven zijn steentje bijdraagt aan het benodigde budget. Uit de interviews met bedrijven bleek echter dat deze niet snel bereid zijn om Millenniumprojecten te ondersteunen met een financiële bijdrage. Meerdere geïnterviewde bedrijven waardeerden het dan ook dat zij in eerste instantie niet vanwege financiële redenen bij een project werden betrokken, maar vanwege hun kennis en expertise. Als gemeente is het dus verstandig om niet direct over financiële ondersteuning te beginnen, maar eerst de wil om samen te werken en het draagvlak voor Millenniumprojecten af 11

PWC Duurzaamheidbarometer, februari 2009..

34

Hoe kunnen gemeenten dergelijke barrières uit de weg ruimen? De meest voor de hand liggende oplossing is natuurlijk om samen te gaan werken met private partijen die in andere trajecten al met de gemeente samenwerkten. Nadeel daarvan is dat het mogelijk niet de bedrijven bereikt, die het beste bij het op te zetten Millenniumproject passen. Een minder voor de hand liggende en meer tijdrovende oplossing is het creëren van een netwerk van ondernemers die interesse hebben in ontwikkelingssamenwerking of internationaal MVO. Wanneer eenmaal de goede projectpartners bijeen zijn gebracht via dat netwerk, is het vervolgens van belang voldoende tijd en aan-

dacht te besteden aan een degelijke kennismaking. Loop bijvoorbeeld eens een halve dag mee bij elkaar op kantoor. Elkaar goed kennen, doet immers elk vooroordeel verbleken.

Het bedrijf Ahrend over de samenwerking met de gemeente Hengelo: “Het is altijd heerlijk om vooropgezette meningen, bijvoorbeeld over de samenwerking met lokale overheden, in een dergelijk proces bij te kunnen schaven. In de praktijk blijken er juist veel meer overeenkomsten te zijn dan van te voren werd verwacht.”

Terug naar de core business In economisch onzekere tijden, hebben veel bedrijven de neiging om zich meer dan anders te concentreren op hun core business. Verder wordt het centraal stellen van de klant en continuïteit van de organisatie hoger op de strategische agenda gezet.

Zo merkte de city council van Leeds in het Verenigd Koninkrijk dat door de economische crisis verschillende bedrijven zich in 2008 uit het project terugtrokken. De reden: geen geld en geen tijd meer voor MVO-projecten.

Opvallend is dat veel bedrijven naar buiten toe zeggen momenteel niet te besparen op hun MVO-budgetten. Uit onderzoek van Pricewaterhouse Coopers onder ruim 200 grote bedrijven11, blijkt bijvoorbeeld dat bijna driekwart van de grote bedrijven geen plannen heeft om duurzame investeringen te schrappen als gevolg van de financiële crisis. Een vijfde van de ondervraagde bedrijven heeft zelfs besloten om méér te investeren in duurzaam ondernemen. Wanneer gemeenten bedrijven tegenkomen, die vanwege de crisis ‘even niet’ investeren in MVO, dan kunnen argumenten genoemd worden om het bedrijf proberen te overtuigen dat het project ook in hun eigen belang is. Maar wellicht is het nog effectiever de aandacht te richten op de bedrijven die wel nog investeren

12 Mondiaal op eigen schaal: Gemeentelijk Internationaal Beleid anno 2009’, VNG, 2009.

35

Deel 2 Perspectieven voor Gemeenten en Bedrijven / 37


in MVO. Onafhankelijkheid behouden Jarenlang is in Nederland het principe van publiekprivate samenwerking (PPS) toegejuicht. Deze zeer intensieve vorm van samenwerking (vaak bij grote openbare werken) heeft echter ook veel critici, ook onder bedrijven. Zonder te diep in te gaan op deze theoretische discussie, is het goed om te weten dat sommige bedrijven al te nauwe samenwerking met overheden als een belemmering van hun ondernemersvrijheid zien. Zeker wanneer een bedrijf economische kansen ziet in een Millenniumproject, zou het kunnen voorkomen dat een bedrijf het project liever zelfstandig uitvoert dan in samenwerking met de gemeente. De redenen hiervoor zijn divers: bedrijven kunnen de lengte van de besluitvormingstermijn binnen de gemeente nadelig vinden (volgens hen is die vaak langer dan in het bedrijfsleven) of ze zijn bang voor ‘politisering’ van het project. Inderdaad bleek uit enkele interviews dat de betreffende bedrijven vooraf bang waren voor een te grote politieke invloed op het project wanneer zij met een gemeente samenwerken. Een ‘politiek’ project kan immers ongewenste

media-aandacht krijgen of door veranderende politieke verhoudingen stagneren. Zo meent het geïnterviewde bedrijf Bekooij/Leiden BV: “Politiek, stadsbestuur en ondernemers moeten gescheiden gehouden worden”.

In Hardenberg is bijvoorbeeld de politisering van het project voorkomen door zowel oppositie- als coalitiepartijen uit de gemeenteraad nadrukkelijk te betrekken bij het opzetten van een onafhankelijke stichting die eindverantwoordelijk werd voor het project. “Zo scoor je uiteindelijk ook in de gemeenteraad”.

Als gemeente is het goed om deze argumenten van bedrijven te kennen. Het is echter lastig om bedrijven van het tegendeel te overtuigen, omdat een ambtenaar de besluitvormingstermijn nu eenmaal moeilijk kan verkorten en politisering van een project niet geheel kan voorkomen. De risico’s kunnen beperkt worden door samen met het bedrijf strategisch na te denken over dergelijke kwesties.

In Tilburg waakte Kompaan De Bocht zelf voor de onafhankelijkheid van het project. Hun advies aan andere bedrijven: “Blijf streng tegen politieke invloed in het project”.

Raakvlakken belangen gemeenten en ontwikkelingssamenwerking

13 ‘Gemeenten als werkgever en maatschappelijke stage’, VNG, 2010. 14

‘Mondiaal op eigen schaal: Gemeentelijk Internationaal Beleid anno 2009’, VNG, 2009. 15

WVB Marketing.

Ook gemeenten hebben, naast een altruïstische motivatie, goede redenen om zich bezig te houden met ontwikkelingssamenwerkingsprojecten. In onderstaande paragrafen worden de belangrijkste raakvlakken tussen de belangen van gemeenten met ontwikkelingssamenwerkingsprojecten kort besproken. Kennisverbreding en ruimte voor innovatie Voor medewerkers van gemeenten leveren Millenniumprojecten (nieuwe) expertise en kennis op het gebied van duurzame ontwikkeling op. Deze kennis en expertise kunnen ook voor projecten binnen de eigen gemeente nuttig zijn.

De gemeente Delft heeft in het project ‘zonne-energie in Esteli’ bijvoorbeeld ervaring opgedaan met het aanleggen van een netwerk van zonnepanelen en het trainen van de lokale bevolking in duurzaam energiegebruik. Deze kennis is ook voor het eigen grondgebeid toepasbaar.

Daarnaast kunnen gezamenlijke Millenniumprojecten medewerkers van gemeenten ook meer projectmanagementvaardigheden opleveren. Veel gemeenteambtenaren zijn belast met

36

lijntaken. Het uitvoeren van lijntaken vergt heel andere vaardigheden dan het uitvoeren van projecten. Millenniumprojecten zijn vaak complexe, relatief langlopende projecten met veel risico’s. Door in een dergelijk project mee te draaien, zal de leercurve in het projectmatig werken steil zijn. Ten slotte is ook het innoverend vermogen van gemeentelijke organisaties gebaad bij internationale projecten. Deze projecten vergen veel creativiteit, aanpassingsvermogen en het werken met veel stakeholders – vaardigheden die andere innovatieve projecten zeker ten goede komen.

In een aantal voorbeeldprojecten is het inderdaad zo dat de betreffende projecten veel spin-off hebben gehad richting andere beleidsterreinen. Zo heeft het Millenniumproject in de gemeente Langedijk geleid tot innovatieve projecten op het gebied van energie. Uit onderzoek van VNG12 bleek inderdaad dat maar liefst 52% van de onderzochte gemeenten ‘het versterken van de bestuurlijke organisatie’ als motief voor samenwerkingsverbanden met gemeenten in het Zuiden noemen.

Human Resources Internationale samenwerking vergroot niet alleen de kennis, expertise en vaardigheden van de gemeentelijke organisatie, maar ook de motivatie van de medewerkers. Voor gemeenten is het daarom een interessante kans om internationale projecten in te zetten om zowel medewerkers aan te trekken, als om deze te binden en uit te dagen. Gemeenten worden door de vergrijzing van hun personeelsbestand de komende jaren (tot ongeveer het jaar 2020) geconfronteerd met een omvangrijke vervangingsvraag omdat ‘babyboomers’ in die periode met pensioen gaan. Tegelijkertijd staan er door de ontgroening (het dalen van het aantal jongeren in een maatschappij) van de beroepsbevolking steeds minder jongeren klaar om de opengevallen plaatsen in te vul-

16 Mondiaal op eigen schaal: Gemeentelijk Internationaal Beleid anno 2009’, VNG, 2009. 17 Mondiaal op eigen schaal: Gemeentelijk Internationaal Beleid anno 2009’, VNG, 2009. 18 ‘Zware klappen bij werkvoorziening’, Binnenlands Bestuur, 20 maart 2009

37



len. De komende jaren neemt de concurrentie op de arbeidsmarkt om de gunst van jongeren dus sterk toe. In deze concurrentieslag hebben de overheidssectoren – waarvan de sector gemeenten verreweg de grootste is – het nadeel dat werken bij de overheid bij jongeren geen positief imago heeft13. Het imago van de gemeente kan (mede) worden versterkt door Millenniumprojecten. Net als bedrijfsmedewerkers, zijn veel potentiële werknemers en gemeenteambtenaren geïnteresseerd in internationale samenwerking. Meerdere medewerkers van de gemeenten gaven dan ook in de interviews aan dat de betreffende projecten hen persoonlijk inspireren en uitdagen. De projecten inspireerden bovendien niet alleen henzelf, maar gedurende het project ook steeds meer collega’s van andere afdelingen. Uit onderzoek van VNG14 bleek dat 20% van de Nederlandse gemeenten internationaal beleid inderdaad inzet als Personeel & Organisatie instrument (bijvoorbeeld door ambtenaren buitenlandse stages te laten lopen of deel te nemen aan internationale projecten). Voor gemeenten met meer dan 50.000 inwoners geldt dit voor bijna 50% van de gemeenten. In hetzelfde onderzoek geeft een aantal gemeenten zelfs aan dat het enthousiasme voor het onderwerp vanuit het ambtelijk apparaat één van de redenen. Inkoop Overheidsorganisaties geven jaarlijks een bedrag van €30 miljard uit aan inkopen en aanbestedingen. Overheidsorganisaties hebben daardoor op het gebied van inkopen en aanbestedingen een voorbeeldfunctie voor bedrijven en burgers én kunnen een belangrijk verschil maken in markten waar de overheid prominent aanwezig is. Werk maken van duurzaam inkopen is daarom een essentieel onderdeel van MVO door overheden. De ruimte voor duurzaam inkopen wordt mede bepaald door de Europese aanbestedingsregels. Binnen deze regels kunnen milieu- en sociale criteria voor producten en productieprocessen worden gehanteerd, zij het onder bepaalde voorwaarden. Bij de Rijksoverheid staat duurzaam inkopen

38

Gemeenten kunnen in hun citymarketing zich ook onderscheiden door zich te profileren als een ‘duurzaam ondernemende’ of ‘maatschappelijke verantwoord ondernemende’ stad. Dit moet uiteraard niet een vrijblijvende slogan blijven, maar actief ondersteund worden door de gemeente. Samenwerking met het bedrijfsleven is voor een geslaagde invulling van dit profiel een voorwaarde. Door met bedrijven internationale projecten op te zetten, wordt bovendien een koppeling gemaakt tussen het internationale profiel en het MVO-profiel van de stad. inmiddels hoog op de agenda. De doelstelling is dat per 2010 de gehele rijksoverheid 100% duurzaam inkoopt. De gemeenten streven naar 75% in 2010 en 100% in 2015. De doelstelling is een resultaatsverplichting, wat betekent dat de overheid zichzelf verplicht om het resultaat van een aanbesteding te laten voldoen aan de duurzaamheidscriteria. Gemeenten kunnen in hun inkoopcriteria additionele criteria opnemen die ten goede komen aan het realiseren van de Millenniumdoelen in het algemeen of bepaalde Millenniumdoelen in het bijzonder. City Marketing Gemeenten concurreren in toenemende mate om het aantrekken en vasthouden van bewoners, bedrijven en bezoekers. Steeds meer Nederlandse steden doen daarom aan citymarketing. Citymarketing wil het imago van een stad in positieve zin beïnvloeden door onder meer te investeren in boegbeeldprojecten, evenementen, mediacampagnes, websites en free publicity. Het imago of profiel van een stad moet strategisch gekozen worden. In citymarketingstrategie staan vijf principes centraal: • • • • •

Onderscheid: De succeskans is groter als men een lege niche weet te bezetten. Focus: Reputaties worden beter als men zich beperkt tot één kernthema. Consistentie: Zowel in de contactensfeer als in de communicatie. Identiteit: Gefundeerd op oprechtheid en waarheidsgetrouwe representaties. Transparantie: Openheid en communicatie15.

Een actief internationaal beleid draagt bij aan citymarketing doordat de gemeente met dit beleid zich positief kan onderscheiden. Concrete projecten in ontwikkelingslanden dragen dit gemeentelijke internationale beleid verder uit. Door samen te werken met het bedrijfsleven heeft de gemeente de kans om haar internationale beleid te intensiveren, zoals in de vijftien besproken voorbeeldprojecten. Uit onderzoek van VNG16 blijkt dat veel gemeenten interesse hebben in het aangaan van contacten vanuit economisch oogpunt met de zogenaamde BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China). Hoewel het opkomende, sterk groeiende economieën betreft, is bittere armoede in deze vier landen nog steeds een veel voorkomend fenomeen. In India bijvoorbeeld leven 876 miljoen mensen van een inkomen lager dan $1 per dag. Naast de doelstelling armoedebestrijding, kunnen projecten met steden in deze landen mogelijk interessant zijn voor het economisch versterken van de gemeente. Projecten in (of stedenbanden met) gemeenten in BRIC-landen kunnen namelijk leiden tot zakelijke kansen voor ondernemers in de eigen stad. De gemeente kan dit faciliteren door bijvoorbeeld het koppelen van handelsmissies aan de projecten, waardoor lokale ondernemers contracten kunnen sluiten met afnemers of partnerbedrijven in de nieuwe economieën. Bestaande projecten in of stedenbanden met steden in andere dan de BRIC-landen, lenen zich volgens onderzoek van VNG17 minder goed voor het versterken van de eigen economie (al zijn er positieve uitzonderingen).

werkplaatsen melden tevens dat detacheringen zijn beëindigd. Dat houdt in dat werknemers die bij een ‘gewoon’ bedrijf waren ingehuurd, daar nu buiten de boot vallen. Ze gaan terug naar de sociale werkvoorziening, maar daar is lang niet altijd werk voor ze18. Projecten voor ontwikkelingslanden die ook lokaal werkgelegenheid opleveren voor sociale werkplaatsen, kunnen een duidelijke uitvoerende component in de eigen gemeente hebben. Denk bijvoorbeeld aan het inzamelen en opknappen van oude fietsen voor steden in ontwikkelingslanden. Let daarbij wel op dat het exporteren van (opgeknapte) materialen lokale markten kan verstoren. Deze marktverstoring dient uiteraard voorkomen te worden.

Een andere manier om Millenniumprojecten ook te laten bijdragen aan de lokale economie, is het koppelen van het project aan werkgelegenheidsprojecten in de eigen gemeente. Vooral projecten die werkgelegenheid creëren voor sociale werkplaatsen zijn momenteel een welkome aanvulling. De recessie raakt namelijk de sociale werkvoorziening bijzonder hard nodig. Een inventarisatie van het blad Binnenlands Bestuur wijst uit dat het werk opraakt en nieuwe opdrachten steeds moeilijker worden binnengehaald. De directeuren van bijna de helft van de sociale

39

Deel 03 Ervaringen uit Pilotprojecten


DEEL

3

Ervaringen uit Pilotprojecten 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat een analyse van zes van de acht pilotprojecten, die zijn begeleid door coaches. De pilotprojecten vonden plaats in de gemeenten Assen, Borsele, Tilburg, Zoetermeer, Utrecht, Almere, Wassenaar en Velsen. De twee pilotprojecten in de gemeente Wassenaar en Velsen zijn beiden niet uit de startblokken gekomen. Deze projecten zullen in dit hoofdstuk daarom niet verder worden behandeld19. In deze analyse is gekeken naar verschillende kenmerken van de zes pilotprojecten, zoals de aanleiding, themabepaling, wijze van subsidiering, obstakels, samenwerkingspartners en verloop van de samenwerking, resultaten en succesfactoren en leerervaringen. Het coachingstraject van de pilotgemeenten heeft ongeveer een half jaar geduurd, maar in die periode is geen van de projecten afgerond en zijn sommige projecten nog niet officieel gestart. De meeste projecten bevinden zich nog in de ontwerp -en planningsfase. Om die reden kan in dit hoofdstuk niet op alle vragen een definitief antwoord worden gegeven. De inhoud van dit hoofdstuk is met name gericht op de ervaringen van de pilotgemeenten in de praktijk. De gemeenten gaven aan dat zij het traject van het opzetten van een initiatief

40

met het bedrijfsleven zelf al een eye-opener vonden. Tijdens het proces om te komen tot een project is veel kennis opgedaan, waarbij zowel de succesfactoren als de knelpunten relevante leerpunten bevatten.

3.2 Raakvlakken belangen bedrijfsleven en ontwikkleingssamenwerking Aanleidingen en motivaties De aanleiding voor gemeenten om mee te doen aan het pilottraject had verschillende redenen. Enkele gemeenten waren al langer Millennium Gemeenten en waren ook al zeer actief op dit gebied (zoals de gemeenten Utrecht, Tilburg en Assen). Zij waren op zoek naar verdieping en verdere invulling van het concept Millennium Gemeente. Met name de vraag ‘’hoe kan je het beleid in concrete zaken omzetten?’’ wilden zij beantwoord hebben. Deze gemeenten waren reeds bij activiteiten van VNG International betrokken geweest en waren in het kader van de vijftien voorbeeldprojecten geïnterviewd. Hierdoor hebben

19 De gemeente Velsen had haar ambities en focus nog niet duidelijk bepaald en heeft zich teruggetrokken uit het traject. Wassenaar heeft als gevolg van onvoldoende capaciteit besloten het project te staken.

41



zij de initiatiefnemers benaderd om aan de pilot mee te mogen doen. Andere gemeenten waren nog maar kort Millennium Gemeente en waren op zoek hoe zij Millenniumprojecten konden opstarten. Gemeenten vinden het over het algemeen moeilijk om draagvlak en financiering te vinden voor internationale activiteiten. Om deze twee redenen betrekken zij graag het bedrijfsleven bij hun Millenniumprojecten. Door bedrijven te betrekken, wordt meer draagvlak gecreëerd: meer partijen raken erbij betrokken, waardoor meer mensen op de hoogte zijn van de Millenniumdoelen. Met meerdere partijen is bovendien meer te organiseren en is de kans dat bedrijven ook financiële steun willen geven groter. Betrokken personen en instanties De deelnemende gemeenten hebben geprobeerd om zoveel mogelijk aansluiting te zoeken bij lokale bedrijven die zich bezig houden met activiteiten die nodig zijn binnen het Millenniumproject. Het thema van het project en aansluiting daarvan bij de core business is voor het bedrijfsleven zelf ook vaak doorslag-

42

gevend gebleken. In de gemeentelijke organisatie wordt het project vaak ondergebracht bij de afdelingen Milieu en Economische Zaken. Sommige gemeenten hebben een aparte afdeling internationale samenwerking, zoals Almere en Utrecht. Bovendien heeft de gemeente vaak een leidinggevende of coördinerende rol in het project waarbij soms meerdere afdelingen of personen zijn betrokken, meestal gemeenteambtenaren of raadsleden. Wanneer een gemeente een Millenniumproject combineert met een stedenband, is meestal de stichting van de stedenband verantwoordelijk voor de coördinatie en uitvoering in het betreffende ontwikkelingsland. Redenen hiervoor zijn dat de stedenband langer bestaat dan het project en dat veel contacten met een stad of gemeenschap al zijn gelegd via de stichting stedenband. Eveneens komt uit de analyse naar voren dat verschillende gemeenten vanwege een stedenband in Nicaragua zich hebben aangesloten bij het landelijke netwerk LBSNN. 3.2.3 Themakeuze

Het gekozen thema valt meestal samen met projecten waarbij de betreffende gemeente al langer betrokken is. •

De provincies Groningen en Drenthe en zeven gemeenten, waaronder Assen, Groningen en Emmen hebben sinds 1997 een samenwerkingsrelatie met de North West Province. Elke deelnemende gemeente heeft in 1999 een beleidsterrein gekozen waarop samengewerkt wordt met een Zuid-Afrikaanse gemeente. Assen werkt op dit moment samen met de gemeente Naledi in Zuid-Afrika om een hospice te voorzien van zonnepanelen. . Binnen de gemeente Assen is een bedrijf gevestigd dat ruime kennis heeft op het gebied van (monitoren van) zonnepanelen en dat een belangrijke rol kon spelen in het project. Het doel van dit project is de hospice om te zetten naar een CO2 neutraal-gebouw. Hiervoor zal een plan opgesteld worden waarin de plaatsing van zonnepanelen en zonneboilers nader wordt toegelicht. Het plan van de gemeente Assen is afgestemd op millenniumdoel 7 dat tevens aansluit op de duurzaamheidstrategie van Assen, maar ook bijdraagt aan een duurzaam leefmilieu in Naledi, Zuid-Afrika.

•

•

•

De gemeente Borssele heeft -in het kader van de millenniumdoelstellingen - al enige tijd behoefte aan hechtere samenwerkingsverbanden met bedrijven. Bovendien ziet de gemeente dat er verschillende initiatieven vanuit zowel gemeente als bedrijfsleven ontstaan en bestaat de wens om deze initiatieven samen te brengen (“om te voorkomen dat de kikkers uit de kruiwagen springen”). Daarom heeft Borsele zich ten doel gesteld om een lokaal duurzaamheidnetwerk voor ondernemers en de gemeente (en mogelijk andere partijen in de regio) te ontwikkelen. In Zoetermeer werd de stedenband met Jinotega in Nicaragua aangehaald om een nieuw project op te zetten. Voorheen richtte de gemeente zich op het stimuleren van scholing van kinderen in de zusterstad, maar nieuw inzicht deed hen beseffen dat ‘’deze kinderen na hun schooltijd toch ook een baan zullen moeten vinden’’. Door dit inzicht werd de nadruk verschoven naar verbetering van de handelspositie van Jinotega, waardoor projecten voor het lokale bedrijfsleven ook interessanter werden. Voor Tilburg leek de themakeuze in

43



•

•

44

eerste instantie voor de hand liggen; de ontwikkeling van een moeder/kindkliniek in Matagalpa, Nicaragua kon vast expertise gebruiken van het bedrijfsleven in Tilburg. Echter, na een eerste bijeenkomst met geïnteresseerde ondernemers en de stichting stedenband werd van koers veranderd. Naar aanleiding van terugkoppeling van de stichting stedenband heeft Tilburg besloten vooral te luisteren naar specifieke behoefte vanuit de internationale partnerstad in Nicaragua. Duidelijk werd dat een project dat toegespitst zou zijn op stimulering van de handel vanuit Matagalpa meer kans zou hebben. Inmenging van bouwbedrijven en architecten in de bouw van de kliniek was niet perse nodig. De stichting stedenband verschafte achtergrondinformatie over Matagalpa en haar mogelijkheden en beperkingen. Daardoor werd beter zichtbaar waar de mogelijke kansen voor samenwerking lagen. Tijdens een nog te houden handelsmissie zal worden geïnventariseerd wat de lokale wensen zijn en hoe daarop kan worden ingesprongen door het Tilburgse bedrijfsleven. De gemeente Utrecht had oorspronkelijk de focus op het klimaatbos in Léon gelegd. Het grootste probleem hierbij was dat de duurzame bosbouw pas na een termijn van twintig jaar rendabel was te maken. Door het bos te verbinden met CO₂-certificaten is ook op korte termijn economische winst mogelijk. Na diverse interne gesprekken heeft de gemeente besloten tot aanpassing van het project. Belangrijk hierbij was dat de gemeente zelf niet wil participeren in CO2-handel. Besloten is het thema breder te trekken en CO2-reductie in Utrecht te koppelen aan CO2-compensatie in Léon. Dit leidde tot een doorbraak waarover alle deelnemers enthousiast waren. Sommige gemeenten blijken moeilijk een geschikt thema te kunnen vinden. In Almere lag oorspronkelijk de focus op de versterking van de lokale economie in Almere, met name die van de Surinaamse minderheid in Almere. Deze minderheid heeft nog altijd sterke banden met Suriname. Vervolgens zijn drie projecten

de revue gepasseerd. Echter, vanwege de specifieke politieke situatie in Almere (een sterke PVV minderheid in de Raad) en in Suriname (na de verkiezing van president Bouterse) bleken deze drie projectthema’s niet haalbaar. Als vierde project werd een project met de zusterstad Kumasi in Ghana voorgesteld, maar hiervoor zijn nog geen concrete stappen gezet.

Alle Millenniumprojecten van de pilotgemeenten worden gefinancierd vanuit de gemeentelijke begroting. • Een bijzonder geval is de gemeente Zoetermeer. Deze gemeente heeft enkele jaren geleden een inspanningsverplichting op zich genomen om voor Jinotega jaarlijks EUR 50.000 van haar inwoners en bedrijfsleven binnen te halen. De gemeente zal dat bedrag vervolgens uit eigen middelen verdubbelen. Tijdens het Millenniumproject is gekozen om het bedrijfsleven meer te betrekken bij het ophalen van fondsen en de ondernemers als wederdienst - inzicht te verschaffen in de economische situatie in Jinotega, mede door het organiseren van een handelsmissie. Daarnaast krijgen de ondernemers die geld doneren daarvoor gratis PR in communicatie-uitingen van de gemeente.

3.2.4 Oorspronkelijke doelstellingen Bij de meeste pilotgemeenten zijn de oorspronkelijke doelstellingen van algemene aard en worden deze doelstellingen gaandeweg nader ingevuld. Veel van de gemeenten hebben doelstellingen benoemd die van algemene aard zijn en tegelijk op de lange termijn worden uitgevoerd, zoals het behalen van een Millenniumdoel voor 2015. Zo hangen enkele gemeenten hun project op aan Millenniumdoelen 7 en 8 (een duurzaam leefmilieu, respectievelijk eerlijke handel) aangezien dit naar verwachting ook het lokale bedrijfsleven zal aanspreken.

De gemeente Tilburg had een specifieke doelstelling: “het opzetten van een moeder-kindkliniek, met een operatiekamer en een ambulancedienst, zodat kindersterfte zal afnemen en vrouwen goede begeleiding kunnen krijgen bij onder andere bevallingen”, welke later is aangepast.

Ook wordt als algemene doelstelling vaak genoemd het verhogen van bewustwording, betrokkenheid en kennis onder de lokale bevolking en bedrijven (in Nederland). Daarnaast hanteren verschillende pilotgemeenten de doelstelling een beter contact en netwerk met lokale ondernemers.

In Almere ligt de nadruk op versterking van de lokale economie in Almere zelf, met name die van de Surinaamse minder-

Wijze van financiering

in deelname en waarvan de core business wellicht goed zou aansluiten bij het – in eerste instantie – gekozen Millenniumproject. Het bedrijfsleven in Zoetermeer is benaderd door enkele ondernemers die vanwege andere (neven)functies al bij het Millenniumproject van de gemeente betrokken waren. Deze wijze van het betrekken van nieuwe ondernemers werkte goed; door de nauwe banden die tussen bevriende ondernemers bestaan kon eenvoudig een aanzienlijke groep worden bijeengebracht voor de eerste verkennende bijeenkomst.

Door verschillende gemeenten werd de conclusie getrokken dat het betrekken van een stichting stedenband voordelen opleverde, zoals het binnenhalen van kennis van de situatie in het ontwikkelingsland en de zusterstad in het bijzonder en het hebben van een uitgebreid netwerk aldaar. Wijze van samenwerking (vorm)

3.3 De samenwerking

De gemeenten hanteren diverse samenwerkingsvormen voor het coördineren en uitvoeren van de activiteiten.

Totstandkoming van de samenwerking

•

De totstandkoming van een samenwerking tussen gemeente en bedrijfsleven zijn in de pilottrajecten allen geïnitieerd door de gemeente. •

•

De gemeente Assen werkt samen met zowel Nederlandse, als lokale bedrijven in Naledi in de bedrijfstak onderhoud en levering. Daarnaast zijn ook scholen betrokken bij dit project om meer bewustwording te creëren, niet alleen scholen in de gemeente Assen, maar ook in Naledi. De samenwerkingsbanden zijn immers gebaseerd op een integrale aanpak in onderwijsprogramma’s van zowel basisscholen als middelbare scholen. De gemeente Tilburg heeft uit het bestaande lokale MVO netwerk verschillende bedrijven benaderd waarvan zij dacht dat deze interesse zouden hebben

•

Een bijzondere vorm van samenwerking is geïnitieerd door de gemeente Zoetermeer, die het concept Vrienden van Jinotega heeft gelanceerd. Door dit concept te omarmen, verplicht een bedrijf zich niet alleen tot het doen van een initiële donatie, maar ook tot het aanbrengen van drie nieuwe geïnteresseerden. Op deze wijze probeert de gemeente een grote groep bedrijven te creëren, die wil meedenken over kansen in Jinotega. De gemeente is ook bezig met het oprichten van een stichting Vrienden van Jinotega, die zal zorg dragen voor het verdere beleid met betrekking tot Jinotega, onder andere door oprichting van verschillende werkgroepen. De gemeente Assen heeft geen aparte vorm zoals een stichting geconstrueerd, maar werkt in het Millenniumproject samen met zowel Nederlandse als ZuidAfrikaanse bedrijven en scholen Ook

45

Deel 03 Ervaringen uit Pilotprojecten / 47


•

•

werkt de gemeente nauw samen met het regionale COS. Assen heeft er dus voor gekozen om alle mogelijke stakeholders te betrekken bij het project. De doelstelling van de gemeente Borssele was het creëren van een hecht samenwerkingsverband met het lokale bedrijfsleven. Om die reden heeft de gemeente gekozen voor het oprichten van een MVO-platform, van waaruit ook projecten (zowel lokaal als internationaal) zouden kunnen worden ontwikkeld. Binnen dat platform bestaat een kopgroep, die als taak heeft tijdens elke bijeenkomst een onderwerp ter discussie aan te dragen. Andere gemeenten zoals Utrecht en Tilburg hebben gekozen voor een meer losse vorm van samenwerking.

3.4 Resultaten van de pilotprojecten Tussentijdse aanpassingen van doelstellin-

gen en budget

liggen voor samenwerking.

leerervaringen

Bij verschillende pilotgemeenten werd de oorspronkelijke doelstelling al doende aangepast.

Mate van tevredenheid over de resultaten

3.5 Succesfactoren en leerervaringen

In Tilburg is naar aanleiding van een bezoek van de stichting stedenband aan de zusterstad het project aangepast, omdat vanuit de stichting berichten kwamen dat het gekozen project in Matagalpa onvoldoende zou kunnen worden ondersteund door de betrokken Tilburgse bedrijven. Tijdens een plenaire brainstormsessie werden nieuwe ideeën voor projecten uitgewisseld, waardoor interessante kruisbestuiving tussen de verschillende deelnemers plaatsvond.

Door enkele gemeenten (in ieder geval Zoetermeer en Tilburg) zal nog een handelsmissie worden georganiseerd, waarbij het Nederlandse bedrijfsleven ter plaatse kan onderzoeken waar mogelijke kansen liggen. Verschillende ondernemers hadden goede ervaringen met dergelijke reizen. Ter plekke kan men zich een beter beeld vormen en door gesprekken met lokale ondernemers ontdekken waar kansen

Binnen de pilotprojecten kan nog niet worden gesproken over eindresultaten aangezien deze Millenniumprojecten zich allemaal nog in een beginfase bevinden. Wel zijn bij enkele gemeenten tussentijdse resultaten geboekt zoals het bijeenbrengen van een groep geïnteresseerde ondernemers, of het bijeenbrengen van gelden. Bijna alle deelnemende gemeenten hebben wel aangegeven de coaching positief te hebben ervaren, met name omdat dit structuur bracht in de aanpak van het project. Bovendien zorgde de coaching voor de zogenaamde ‘’stok achter de deur’’ waardoor de pilotgemeenten werden aangespoord om het project door te zetten.

‘Over het algemeen heeft het initiatief van de gemeente een nieuwe dimensie gegeven aan de relaties met het Tilburgse bedrijfsleven. Uit de eerste bijeenkomst kwamen nieuwe mogelijkheden naar voren. Het heeft gezorgd voor nieuwe onderwerpen voor mogelijke andere projecten. Ook heeft deze bijeenkomst de rol van de stichting stedenband Tilburg-Matagalpa versterkt, wat gezien de expertise van de stichting goed van pas kan komen.’

Mate van tevredenheid over de samenwerking Gezien de fase waarin de pilotprojecten zich bevinden, kan hierover nog geen definitieve uitspraak worden gedaan. Wel zijn enkele gemeente blij verrast met de aanpakkersmentaliteit en de creativiteit van de betrokken ondernemers. Hierin zien zij goede kansen voor een samenwerking. Het risico dat door sommige gemeenten wordt gesignaleerd, is de behoefte aan snelle resultaten die ondernemers eigen is. In Millenniumprojecten zoals deze in de pilotgemeenten worden opgezet, is een lange doorlooptijd meer realistisch. Het is voor deze gemeenten dan ook zaak om de lokale ondernemers hierop te wijzen en de verwachtingen te managen. Succesfactoren en

46

Tijd Het maken van een realistische planning is cruciaal voor de uitvoering van het project. In die planning moet ook het risico worden ingecalculeerd dat vertragingen zullen optreden. Ook moet voldoende tijd worden ingeruimd om de relatie met betrokken partijen te versterken. Zo is de gemeente Assen gewend om projecten in kleine stapjes uit te voeren en daarbij de haalbaarheid goed in de gaten te houden. De ervaring binnen Assen is namelijk dat mensen te snel om schaalvergroting vragen als een project succesvol is. Assen wil daarin voorzichtig zijn en probeert nieuwe banden met bedrijven eerst goed te ontwikkelen, waarna de focus pas gelegd kan worden. Deze leerervaring probeert Assen vast te houden in het Millenniumproject. Enkele gemeenten gaven aan het tijdspad van het coachingstraject te kort te vinden om de geplande activiteiten te kunnen uitvoeren. Sommige projecten zijn immers tijdrovender dan andere. Dit is onder meer afhankelijk van het bestaan van een platform of stichting stedenband. Rekening moet worden gehouden met de beschikbare tijd binnen de gemeente zelf en tijd als zodanig, voor het organiseren en uitvoeren van projecten. Ook de interne besluitvorming kost de nodige tijd, zo heeft de gemeenten Utrecht ondervonden. Aangezien de ondersteuning vanuit de gemeente voor gesprekken, overleg en voor het enthousiasmeren van bedrijven belangrijk is, moet hier voldoende tijd voor worden vrijgemaakt. De ervaring heeft geleerd dat sommige gemeenten zich van tevoren niet voldoende hebben gerealiseerd waar zij zich aan committeerden. Het maken van een realistische planning is cruciaal voor de uitvoering van het project. In die planning moet ook het risico worden inge-

47



calculeerd dat vertragingen zullen optreden. Ook moet voldoende tijd worden ingeruimd om de relatie met betrokken partijen te versterken.

Zo is de gemeente Assen gewend om projecten in kleine stapjes uit te voeren en daarbij de haalbaarheid goed in de gaten te houden. De ervaring binnen Assen is namelijk dat mensen te snel om schaalvergroting vragen als een project succesvol is. Assen wil daarin voorzichtig zijn en probeert nieuwe banden met bedrijven eerst goed te ontwikkelen, waarna de focus pas gelegd kan worden. Deze leerervaring probeert Assen vast te houden in het Millenniumproject.

3.5.2 Capaciteit/kennis Bij enkele gemeenten speelde een tekort aan capaciteit van de gemeentelijke organisatie, waardoor het project niet (voldoende) uit de startblokken is gekomen. Meestal werden de Millenniumprojecten ondergebracht bij de afdeling economische zaken. Belangrijk is dat iemand met kennis van internationale samenwerking vanuit de gemeente wordt betrokken, zeker indien niet kan worden teruggevallen op een stichting stedenband of een dergelijke belangenorganisatie. Samenwerkingspartners Het succes van een Millenniumproject kan deels worden toegeschreven aan het betrekken van ervaren samenwerkingspartners. Samenwerkingspartners kunnen worden gezocht in het bedrijfsleven en in andere organisaties, zoals een stichting stedenband. Deze partners kunnen - indien nodig - in een vroeg stadium het Millenniumproject bijsturen. Zo voelen ondernemers voelen beter aan dan gemeenteambtenaren waar economische kansen liggen. Ook kunnen de samenwerkingspartners andere belangrijke contacten aanboren en vanwege hun netwerk op locatie eventueel barrières omzeilen.

48

Belangrijk is wel dat alle samenwerkingspartners ‘’elkaars taal begrijpen’’. Het is goed voorstelbaar dat een ondernemer anders aankijkt tegen ontwikkelingssamenwerking dan een stichting stedenband. Hier ligt dan ook een rol voor de gemeente weggelegd. Verstandig is het om – in een vroeg stadium – alle samenwerkingspartners elkaars visies en verwachtingen te laten delen. Daarnaast is het belangrijk om samenwerkingspartners het gevoel van betrokkenheid en eigenaarschap te geven. Hierdoor wordt de behoefte aan vervolgstappen vergroot en kan je wellicht als gemeente werk uit handen geven. Bestuurlijke betrokkenheid Deelnemende bedrijven vinden het belangrijk dat de gemeente een grote betrokkenheid bij het project heeft en toont, ook op hoog niveau. Zo werd in Tilburg en Zoetermeer de aanwezigheid van de wethouder met de portefeuille ontwikkelingssamenwerking op prijs gesteld door de aanwezige ondernemers. Uiteraard is het cruciaal dat de gemeentelijke functionaris goed is voorbereid, ingaat op de economische mogelijkheden van het project en een positief gevoel voor het Millenniumproject kan overbrengen. Daarnaast hebben enkele gemeenten niet de verwachting gehad dat het Millenniumproject daadwerkelijk ‘keuzen’ en commitment van de gemeente zelf zou vergen. In enkele gevallen ontbrak het dan ook aan voldoende politiek draagvlak en betrokkenheid. Communicatie en PR Deelnemende bedrijven zijn geïnteresseerd in positieve PR. Voor sommige bedrijven is dat zelfs een van de redenen om mee te doen aan een Millenniumproject. Gratis vermelding in lokale kranten of in gemeentelijke berichten is een eenvoudige manier om dit te bewerkstelligen.

De gemeente Zoetermeer heeft naar aanleiding van haar concept Vrienden van Jinotega verschillende persuitingen over het project gedaan, waarin het lokale bedrijfsleven bij naam werd genoemd.

Een duidelijke kartrekker Om een Millenniumproject aantrekkelijk te maken voor het lokale bedrijfsleven is het aan te raden om een aansprekende, succesvolle lokale ondernemer uit te nodigen om potentiële deelnemers te enthousiasmeren. Een ondernemer die kansen heeft gezien en benut en die successen heeft geboekt in het buitenland, kan daar vaak boeiend over vertellen. Daarnaast weet zo’n ondernemer goed wat potentiële deelnemers willen horen en hij of zij kan daar vaak adequaat op inspelen. Uiteraard zal hij of zij ook kunnen vertellen waar eventuele valkuilen kunnen liggen; iets wat elke ondernemer ook graag tijdig hoort. Als een dergelijk persoon kan worden betrokken als kartrekker binnen het Millenniumproject, wordt bovendien de gemeente werk uit handen genomen.

De gemeente Borssele heeft ervaren dat de deelnemende bedrijven zichzelf niet makkelijk aanboden als kartrekker binnen het project. Zij is nog op zoek naar een actieve en initiatiefrijke voorzitter die het project wil trekken. Op deze manier kunnen bedrijven meer betrokken raken in het project en creëert men commitment.

Flexibele houding ten opzichte van de doelstellingen Zoals werd medegedeeld door de stichting stedenband Tilburg-Matagalpa, heeft een Millenniumproject in een ontwikkelingsland zeker slagingskans, maar men moet erop voorbereid zijn dat het in dat soort trajecten altijd anders loopt dan vooraf gedacht. Het is daarom essentieel om een open en flexibele benadering te hebben en om het project vraaggestuurd te blijven benaderen. Een nauwe band met contactpersonen en instanties in het ontwikkelingsland is daarbij ook cruciaal. Tussentijdse analyses van het project kunnen hierbij meer duidelijkheid geven.

49



De gemeente Utrecht gaf aan als grootste valkuil te zien, het blijven vasthouden aan een onuitvoerbaar of niet-praktisch projectplan.

even snel.

Concrete vraagstelling Door veel deelnemende bedrijven werd aangegeven dat zij behoefte hebben aan een duidelijke en concrete vraagstelling. Ook moet door de gemeente voldoende en concrete informatie worden verschaft over het Millenniumproject; waarbij behoefte bestaat aan specifieke voorbeelden van de wijze waarop bed rijven inzetbaar kunnen zijn. Een gedegen voorbereiding van de centrale vraag en de omstandigheden op locatie is dus essentieel voor het aantrekken en vasthouden van potentiële samenwerkingspartners. Overige factoren Bedrijven kunnen verschillende uitgangspunten hebben voor deelname aan een Millenniumproject. Het is dan ook een uitdaging om alle deelnemers dezelfde kant op te krijgen. Een helder en concreet doel moet aan het begin worden vastgesteld, eventueel na input van deelnemende bedrijven. Deze input kan immers van grote waarde zijn (zeker als deze in een brainstormsessie wordt bepaald). Tenslotte moet ook rekening worden gehouden met veranderende politieke context en politieke gevoeligheden zoals deze in gemeentelijke organisaties, maar ook in projectlanden, kunnen bestaan. •

•

50

De gemeente Almere heeft als gevolg van politieke verschuivingen in het projectland Suriname het projectplan voor dat land moeten afblazen. Maar ook vanwege onvoldoende gemeentelijk draagvlak, als gevolg van verschuivingen in de gemeenteraad, moest met het Millenniumproject pas op de plaats worden gemaakt. In Assen loopt men ertegen aan dat het tempo niet zo hoog ligt, omdat veel materiaal in Zuid-Afrika besteld moet worden. Ook is de communicatie soms onduidelijk, de partner reageert niet altijd

51


Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Nam cursus. Morbi ut mi. Nullam enim leo, egestas id, condimentum at, laoreet mattis, massa. Sed eleifend nonummy diam. Praesent mauris ante, elementum et, bibendum at, posuere sit amet, nibh. Duis tincidunt lectus quis dui viverra vestibulum. Suspendisse vulputate aliquam dui. Nulla elementum dui ut augue. Aliquam vehicula mi at mauris. Maecenas placerat, nisl at consequat rhoncus, sem nunc gravida justo, quis eleifend arcu velit quis lacus. Morbi magna magna, tincidunt a, mattis non, imperdiet vitae, tellus. Sed odio est, auctor ac, sollicitudin in, consequat vitae, orci. Fusce id felis. Vivamus sollicitudin metus eget eros. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. In posuere felis nec tortor. Pellentesque faucibus. Ut accumsan ultricies elit. Maecenas at justo id velit placerat molestie. Donec dictum lectus non odio. Cras a ante vitae enim iaculis aliquam. Mauris nunc quam, venenatis nec, euismod sit amet, egestas placerat, est. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Cras id elit. Integer quis urna. Ut ante enim, dapibus malesuada, fringilla eu, condimentum quis, tellus. Aenean porttitor eros vel dolor. Donec convallis pede venenatis nibh. Duis quam. Nam eget lacus. Aliquam erat volutpat. Quisque dignissim congue leo.

Colofon. Inhoud. Handleiding Millenium Gemeenten in Bedrijf. Inhoud. Colofon. Handleiding

Recommend Documents