UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2011
Businessmodellen in de cleantechindustrie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Jeroen Van den Hove onder leiding van Dr. Johan Bruneel
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2011
Businessmodellen in de cleantechindustrie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Jeroen Van den Hove onder leiding van Dr. Johan Bruneel
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Jeroen Van den Hove
Woord vooraf Vooreerst wil ik graag gebruik maken van de gelegenheid om mijn promotor, dr. Johan Bruneel, van harte te bedanken voor zijn persoonlijke, motiverende en coachende aanpak. Gedurende het gehele proces van het schrijven van deze scriptie was dr. Johan Bruneel steeds beschikbaar voor constructieve feedback en advies.
Tegelijkertijd ben ik dhr. Robin De Cock dankbaar voor zijn hulp bij het opstellen van de vragenlijst die later werd gebruikt tijdens de verschillende interviews. Tevens is dr. Jan Lepoutre een uitstekend klankbord geweest met betrekking tot de aanpak van de 4 casestudies.
Daarnaast stel ik de steun van mijn vriendin, vrienden en familie doorheen het schrijven van deze thesis enorm op prijs. Alsook hebben diverse vakken in de opleiding aan de universiteit van Gent mij heel sterk geïnspireerd.
Ten slotte waardeer ik enorm de tijd en energie die de CEO’s van de 4 bedrijven hebben besteed aan deze masterproef. Deze personen waren steeds bereid om me te voorzien van bijkomend materiaal om zo tot het uiteindelijk gewenste resultaat te komen.
Mei, 2011 Jeroen Van den Hove
I
Inhoudsopgave Woord vooraf .............................................................................................................................. I Gebruikte afkortingen ............................................................................................................... V Lijst van figuren ........................................................................................................................ VI Inleiding ...................................................................................................................................... 1 Literatuuronderzoek................................................................................................................... 5 1. Cleantech ......................................................................................................................... 5 1.1. Definiëren van cleantech ................................................................................................ 5 1.2. Evolutie van de cleantechindustrie ................................................................................. 6 1.3. Analyse succes ................................................................................................................. 9 1.4. Uitdagingen eigen aan de cleantechindustrie .............................................................. 10 1.5. Toekomst cleantech ...................................................................................................... 11 2. Businessmodel............................................................................................................... 12 2.1. Definiëren van een businessmodel ............................................................................... 12 2.2. Belang van een businessmodel ..................................................................................... 16 2.3. Dynamica in het businessmodel van een cleantech start-up ....................................... 17 2.4. Succesfactoren in een businessmodel .......................................................................... 19 Onderzoeksopzet ..................................................................................................................... 24 1. Doelstelling van het onderzoek..................................................................................... 24 1.1. Bestudeerd onderwerp ................................................................................................. 24 1.2. Andere studies............................................................................................................... 24 1.3. Algemene onderzoeksvraag .......................................................................................... 25 1.4. Aard van het onderzoek ................................................................................................ 25 2. Variabelen ..................................................................................................................... 26 3. Theorie aan de basis van de vragen .............................................................................. 26 4. Populatie en steekproef ................................................................................................ 28 4.1. Afbakening van de populatie ........................................................................................ 28 4.2. Keuze van de steekproefmethode en procedure ......................................................... 28 5. Gegevensverzameling ................................................................................................... 29 6. Gegevensverwerking ..................................................................................................... 31 Individuele caseanalyse............................................................................................................ 32 1. Case Venus .................................................................................................................... 32 1.1. Kwalitatief interview startfase ...................................................................................... 32 1.2. Subjectieve performantie startfase .............................................................................. 33 1.3. Businessmodel startfase ............................................................................................... 34 1.4. Dimensionale analyse startfase .................................................................................... 35 1.4.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 35 1.4.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 36 1.4.3. Waardestructuur.................................................................................................... 37 1.5. Kwalitatief interview evolutie ....................................................................................... 38 1.6. Subjectieve performantie evolutie ............................................................................... 39 1.7. Evolutie businessmodel................................................................................................. 40 1.8. Dimensionale longitudinale analyse ............................................................................. 41 1.8.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 41 1.8.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 41 1.8.3. Waardestructuur.................................................................................................... 42 II
1.9. Conclusie ....................................................................................................................... 42 2. Case Neptunus .............................................................................................................. 43 2.1. Kwalitatief interview startfase ...................................................................................... 43 2.2. Subjectieve performantie startfase .............................................................................. 44 2.3. Businessmodel startfase ............................................................................................... 45 2.4. Dimensionale analyse startfase .................................................................................... 46 2.4.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 46 2.4.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 47 2.4.3. Waardestructuur.................................................................................................... 48 2.5. Kwalitatief interview evolutie ....................................................................................... 48 2.6. Subjectieve performantie evolutie ............................................................................... 49 2.7. Evolutie businessmodel................................................................................................. 50 2.8. Dimensionale longitudinale analyse ............................................................................. 51 2.8.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 51 2.8.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 51 2.8.3. Waardestructuur.................................................................................................... 52 2.9. Conclusie ....................................................................................................................... 52 3. Case Saturnus ................................................................................................................ 53 3.1. Kwalitatief interview startfase ...................................................................................... 53 3.2. Subjectieve performantie startfase .............................................................................. 54 3.3. Businessmodel startfase ............................................................................................... 55 3.4. Dimensionale analyse startfase .................................................................................... 56 3.4.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 56 3.4.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 56 3.4.3. Waardestructuur.................................................................................................... 57 3.5. Kwalitatief interview evolutie ....................................................................................... 58 3.6. Subjectieve performantie evolutie ............................................................................... 59 3.7. Evolutie businessmodel................................................................................................. 60 3.8. Dimensionale longitudinale analyse ............................................................................. 60 3.8.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 60 3.8.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 60 3.8.3. Waardestructuur.................................................................................................... 61 3.9. Conclusie ....................................................................................................................... 61 4. Case Mars ...................................................................................................................... 62 4.1. Kwalitatief interview startfase ...................................................................................... 62 4.2. Subjectieve performantie startfase .............................................................................. 63 4.3. Businessmodel startfase ............................................................................................... 64 4.4. Dimensionale analyse startfase .................................................................................... 64 4.4.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 64 4.4.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 65 4.4.3. Waardestructuur.................................................................................................... 66 4.5. Kwalitatief interview evolutie ....................................................................................... 67 4.6. Subjectieve performantie evolutie ............................................................................... 67 4.7. Evolutie businessmodel................................................................................................. 69 4.8. Dimensionale longitudinale analyse ............................................................................. 69 4.8.1. Middelenstructuur ................................................................................................. 69 4.8.2. Transactiestructuur ................................................................................................ 69 III
4.8.3. Waardestructuur.................................................................................................... 70 4.9. Conclusie ....................................................................................................................... 71 Cross-caseanalyse..................................................................................................................... 72 1. Cross-caseanalyse van de driedimensionale structuur ................................................. 73 1.1. Middelenstructuur ........................................................................................................ 73 1.2. Transactiestructuur ....................................................................................................... 80 1.3. Waardestructuur ........................................................................................................... 81 1.4. Conclusie ....................................................................................................................... 84 2. Cross-caseanalyse van de succesfactoren .................................................................... 84 2.1. Conclusie ....................................................................................................................... 92 Conclusie en implicaties ........................................................................................................... 94 Richtlijnen voor toekomstig onderzoek ................................................................................... 98 Lijst van de geraadpleegde werken............................................................................................. I Bijlagen Bijlage 1: Figuur cleantechsectoren Bijlage 2: Kwantitatieve vragenlijst Bijlage 3: Kwalitatief interview Bijlage 4: Samenvatting cross-caseanalyse
IV
Gebruikte afkortingen
BRIC
Brazilië, Rusland, India en China
BVBA
Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid
CEO
Chief Executive Officer
FIT
Flanders Investment & Trade
ICT
Informatie- en Communicatietechnologie
IMEC
Interuniversitair Micro-Elektronica Centrum
KMO
Kleine en Middelgrote Onderneming
NV
Naamloze Vennootschap
P/E ratio
Profit/Earnings ratio (winst/omzet ratio)
R&D
Research en Development (Onderzoek en ontwikkeling)
VC
Venture Capitalist
VITO
Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek
V
Lijst van figuren Figuur 1: Wereldwijde (verwachte) groei hernieuwbare energie in miljard dollar (Pernick, 2011) -------------------- 7 Figuur 2: Eco-industrie export van EU-25 (2004) ------------------------------------------------------------------------------------ 8 Figuur 3: Evolutie relatief aandeel van hernieuwbare energiebronnen in de EU-27 (1998 - 2008) -------------------- 8 Figuur 4: Case Venus - Subjectieve performantie startfase ---------------------------------------------------------------------- 34 Figuur 5: Case Venus - Middelenstructuur startfase ------------------------------------------------------------------------------- 35 Figuur 6: Case Venus - Transactiestructuur startfase ----------------------------------------------------------------------------- 36 Figuur 7: Case Venus - Waardestructuur startfase -------------------------------------------------------------------------------- 37 Figuur 8: Case Venus - Subjectieve performantie evolutie ----------------------------------------------------------------------- 40 Figuur 9: Case Venus - Dimensionale longitudinale analyse--------------------------------------------------------------------- 43 Figuur 10: Case Neptunus - Subjectieve performantie startfase --------------------------------------------------------------- 45 Figuur 11: Case Neptunus - Middelenstructuur startfase ------------------------------------------------------------------------ 46 Figuur 12: Case Neptunus - Transactiestructuur startfase ----------------------------------------------------------------------- 47 Figuur 13: Case Neptunus - Waardestructuur startfase -------------------------------------------------------------------------- 48 Figuur 14: Case Neptunus - Subjectieve performantie evolutie----------------------------------------------------------------- 50 Figuur 15: Case Neptunus - Dimensionale longitudinale analyse -------------------------------------------------------------- 53 Figuur 16: Case Saturnus - Subjectieve performantie startfase ---------------------------------------------------------------- 55 Figuur 17: Case Saturnus - Middelenstructuur startfase ------------------------------------------------------------------------- 56 Figuur 18: Case Saturnus - Transactiestructuur startfase ------------------------------------------------------------------------ 57 Figuur 19: Case Saturnus - Waardestructuur startfase --------------------------------------------------------------------------- 58 Figuur 20: Case Saturnus - Subjectieve performantie evolutie ------------------------------------------------------------------ 59 Figuur 21: Case Saturnus - Dimensionale longitudinale analyse --------------------------------------------------------------- 61 Figuur 22: Case Mars - Subjectieve performantie startfase --------------------------------------------------------------------- 63 Figuur 23: Case Mars - Middelenstructuur startfase ------------------------------------------------------------------------------ 65 Figuur 24: Case Mars - Transactiestructuur startfase ----------------------------------------------------------------------------- 65 Figuur 25: Case Mars - Waardestructuur startfase -------------------------------------------------------------------------------- 66 Figuur 26: Case Mars - Subjectieve performantie evolutie----------------------------------------------------------------------- 68 Figuur 27: Case Mars - Dimensionale analyse longitudinaal -------------------------------------------------------------------- 71 Figuur 28: Gemiddelde longitudinale performantie van de 4 casestudies op 3 gebieden ------------------------------- 72 Figuur 29: Evolutie innovatie en efficiëntie als ontwerpelement bij de 4 cases -------------------------------------------- 89
VI
Inleiding “Klimaatverandering is één van de meest complexe, veelzijdige en ernstige bedreigingen waarmee de wereld momenteel kampt. Het antwoord op deze dreiging is fundamenteel verbonden met het uitdrukkelijke besef van duurzame ontwikkeling en globale eerlijkheid, alsook met de kwetsbaarheid en veerkrachtigheid. Verder is het ook gerelateerd aan de economie, armoedevermindering en de gemeenschap.*…+ We kunnen zo niet langer doorgaan. *…+De tijd is gekomen voor beslissende actie op wereldschaal." (VN-secretaris-generaal Ban-Ki Moon, 2007)
Met deze woorden wil ik graag dit werkstuk aanvangen daar het perfect verwoordt waarom ik dit onderwerp heb gekozen. De belangrijkste les die we immers kunnen leren uit bovenstaand citaat is dat de wereldbevolking een andere weg moet inslaan indien men correct wil reageren op de klimaatproblematiek. Verschillende initiatieven zijn mogelijk en effectief om de bedreiging van de globale opwarming aan te pakken. In deze paper zal ik de nadruk leggen op economische initiatieven, meer bepaald op startende bedrijven in de hernieuwbare energie.
De motivatie voor het schrijven van deze thesis steunt op een aangeboren behoefte om het natuurlijk milieu te beschermen en het besef dat de huidige manier van globale bedrijfsvoering hier niet met strookt. Deze passie illustreert zich bijvoorbeeld in de selectie van mijn keuzevakken, nl. milieu-economie en milieurecht. Daarnaast bestaat mijn familie sinds vele generaties uit zelfstandige ondernemers. Ook mijn moeder startte heel recent een eigen vennootschap op. De begeerte om een eigen zaak te starten hoeft dan ook niet ver gezocht te worden en verklaart waarom dit onderzoek zich richt op businessmodellen specifiek bij startende ondernemingen. Door deze dubbele focus op cleantech start-ups en businessmodellen, heb ik gedurende het schrijven van deze thesis enorm waardevolle kennis verworven m.b.t. belangrijke succesfactoren tijdens het starten van een organisatie. En dit specifiek in een industrie die me nauw aan het hart ligt. Ten slotte heb ik het grote geluk ervaren het onderwerp zelf te mogen definiëren, in overleg met mijn promotor dr. Johan Bruneel. Kortom, de persoonlijke passie voor het thema van deze masterproef zal u als lezer ongetwijfeld opmerken, onder meer in de intensieve caseanalyse van de businessmodellen.
De verantwoording van dit werkstuk situeert zich op 3 domeinen. Zo is er ten eerste de academische relevantie voor het thema daar er zowel rond businessmodellen als cleantech start-ups weinig theoretisch onderzoek is verricht. Het is dan ook niet verrassend dat er quasi geen analyse is uitgevoerd omtrent enerzijds businessmodellen in de cleantech, en anderzijds de dynamica daarin. Het dynamische karakter van een businessmodel werd slechts door enkelen (MacInnes, 2005; de
1
Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008) onderzocht, waardoor men voornamelijk in de literatuur de statische aard van het businessmodel heeft bestudeerd. Dit alles moet gezien worden in de huidige context waar de term “businessmodel” in de bedrijfswereld vaak wordt aangehaald en er een stijgende belangstelling is voor de cleantechindustrie. De gigantische investeringsbedragen van zowel de overheid als durfkapitalisten zijn hiervan een duidelijke illustratie. Door het relatief jonge karakter van het concept businessmodel, zijn er het laatste decennium voornamelijk studies uitgevoerd rond businessmodellen in de e-business omwille van recente technologische ontwikkelingen (Amit & Zott, 2001). De masterproef zal ernaar streven de hiaten te dichten tussen het onderzoeksveld van enerzijds businessmodellen en anderzijds cleantech start-ups door een meervoudige caseanalyse uit te voeren. Op die manier zal ook toekomstig onderzoek rond dit onderwerp worden aangewakkerd en kunnen de bevindingen van dit werkstuk getoetst worden in latere studies. Deze thesis zal ook bestaande stellingen rond succeselementen in businessmodellen valideren of weerleggen. Kortom, dit onderzoek is van groot belang voor de academische wereld daar het een grondig inzicht zal geven in de dynamica en impact van businessmodellen in de cleantech.
Het tweede domein waarin deze studie essentieel is, valt te situeren in de ondernemerswereld. Amerikaans ondernemer en professor, Steve Blank, stelde ooit: “De enige taak die een start-up moet doen is het vinden van een businessmodel. Eenmaal het bedrijf een groeigericht en winstgevend model heeft gevonden, is het klaar om de transitie te maken van een start-up naar een echt bedrijf.” Bovenstaand extract is sterk aanwezig in deze thesis daar de meervoudige caseanalyse zich zal focussen op het al dan niet bestaan van sleutels tot succes tijdens het opstellen of aanpassen van een businessmodel. De kennis rond deze factoren kan dan leiden tot het verhogen van de kans m.b.t. het welslagen van een beginnende hightechonderneming, welke nu slechts 30% - 40%. Samengevat kan de waardevolle kennis die uit deze thesis volgt het opstartproces voor een bedrijf in de cleantech vereenvoudigen. Hierdoor kan de intense dynamica, eigen aan de industrie van de hernieuwbare energie, beter beheerst worden en kan het management meer strategisch worden aangepakt. Niet alleen is deze studie belangrijk voor toekomstige en bestaande start-ups, ook voor de geïnterviewde set van bedrijven bleek deze thesis nuttig te zijn daar het een soort van reflectiemoment aanbood. Door de analyse werd de manager van de bestudeerde bedrijven getriggerd om een helikoptervisie te hanteren die nodig was om te kunnen antwoorden tijdens het interview. Daardoor was het voor de ondernemer soms sneller duidelijk waar er zich een probleemsituatie afspeelde. Een manager gaf bijvoorbeeld aan dat hij door dit onderzoek de ontwikkeling van diensten hoger op zijn agenda zou plaatsen om zo de klanten sneller aan zijn product te kunnen binden.
2
Het laatste domein waarin de thesis een grote rol van betekenis speelt is de overheid. Doordat deze thesis een onderzoek doet naar de gebruikte businessmodellen en deze linkt met de prestaties van de start-ups, kan de overheid hierop inspelen. Uit onze analyse blijkt bijvoorbeeld dat de klant centraal plaatsen en hem de beste dienst proberen aan te bieden, als meest succesvolle waardevoorstel wordt bestempeld. Dit in tegenstelling tot het leveren van de beste technologie. Wanneer de politieke wereld de bevindingen uit deze studie analyseert en tracht te incorporeren in het subsidiebeleid zal men tot een grotere succesratio komen van cleantech. Dat laatste is net wat de regulerende wereld wil. De wetgeving stelt immers verschillende doelen voorop, zoals de Europese 2020-richtlijn, waardoor de Belgische overheid verplicht is om cleantechoplossingen te stimuleren. Kortom, deze studie zal de overheid een goed inzicht aanreiken om een effectieve en efficiënte subsidiestrategie te hanteren. Wanneer de politiek immers weet wat de meest succesvolle businessmodellen zijn, zal ze deze modellen zoveel mogelijk trachten te stimuleren met steunmaatregelen.
Na deze inleiding zal de masterproef verder gaan met een literatuurstudie die begint met een grondige uiteenzetting van de industrie van de hernieuwbare energie. Hierin zal er een definitie worden gegeven van de term ‘cleantech’, alsook een schets omtrent de evolutie van deze sector. Verder zal de studie zowel het wereldwijde succes van cleantech ontleden, als de factoren die de commercialisatie van hernieuwbare energie bemoeilijken. Dit hoofdstuk wordt afgerond met het toelichten van de toekomstperspectieven.
Ten tweede zal de literatuurstudie zich buigen over academisch onderzoek rond businessmodellen. Behandelde elementen zijn het definiëren en het belang van een businessmodel, alsook de succesfactoren in een dergelijk model. Doorheen deze studie zal steeds de link worden gelegd naar de cleantechsector. Deze markt wordt immers getypeerd door een grote dynamica en deze beweeglijkheid zal dus met grote waarschijnlijkheid een invloed uitoefenen op de evolutie van het businessmodel.
Naast de literatuurstudie, zal de masterproef het empirisch onderzoek beschrijven. De gevolgde werkmethode bestaat uit 2 onderdelen, met name kwalitatieve interviews en kwantitatieve enquêtes die elk 3 maal worden uitgevoerd bij 4 opstartende organisaties. Deze 12 interviews vormen dan ook de basis voor de individuele en cross-caseanalyse. De gebruikte structuur voor de resultaten te bundelen steunt enerzijds op de studie van George & Bock (2009) en anderzijds op het onderzoek rond succescomponenten van een businessmodel.
3
Tot slot zal de masterproef de bevindingen samenvatten en opportune richtingen aangeven voor toekomstig onderzoek. Door het unieke karakter van deze studie bestaat er een afwezigheid van academische literatuur waarop ik me kon baseren. Zo werd er voor het kwantitatieve & kwalitatieve luik van de caseanalyse een vragenlijst opgesteld wat nog nooit eerder is uitgevoerd. Verder lijkt het me interessant om in de toekomst een grotere set van cases te hanteren om zo in staat te zijn een statistisch onderzoek te kunnen voeren. In de toekomst zal het investeringsklimaat in België immers positiever zijn in tegenstelling tot de huidige situatie die getekend wordt door naweeën van de financiële crisis. Dus naast hogere investeringen en een groter besef bij de consument zullen er zich meer en meer bedrijven richten op de cleantech waardoor er zich een uitgebreidere set van mogelijke cases zal vormen. Ten slotte valt het sterk aan te raden opnieuw gebruik te maken van een meervoudig caseonderzoek aangezien het met een grotere betrouwbaarheid de bevindingen kan veralgemenen dan een enkelvoudige caseanalyse (Eisenhardt en Graebner, 2004).
Graag wens ik u, als lezer van deze thesis, een unieke en inspirerende ervaring toe.
4
Literatuuronderzoek 1. Cleantech 1.1. Definiëren van cleantech Wanneer we onderzoek doen naar een exacte omschrijving van cleantech, frequent gebruikte afkorting van ‘clean technology’, zien we niet meteen eenduidigheid. Om die reden hanteren we in deze masterproef de definitie van de Cleantech Group, één van ‘s werelds grootste investeringsgroep met een klemtoon op cleantech:
“Cleantech is een nieuwe technologie met gerelateerde businessmodellen, die competitieve opbrengsten aanbieden voor investeerders & klanten, en ondertussen oplossingen aanreiken voor globale uitdagingen. *…+ Cleantech wordt gedreven door aankopen gebaseerd op productiviteit, en geniet daardoor van een brede markteconomie, met groot financieel potentieel en duurzaamheid. Cleantech omvat een breed scala aan producten, diensten en processen welke allemaal bedoeld zijn om: 1) superieure prestaties te bieden tegen lagere kosten, 2) sterk verminderen of opheffen van negatieve ecologische impact, en tegelijkertijd 3) het productieve en verantwoord gebruik van natuurlijke hulpbronnen verbeteren.” (www.cleantech.com)
Naast deze ruime definitie wordt er door de Cleantech Group ook duidelijk gemaakt dat cleantech niet mag worden gelijkgesteld aan “greentech” of milieutechnologie, dat populair was in de jaren ’70 en ‘80. Greentech gebruikt “end-of-pipe” technologie uit het verleden, tegenover het gebruik van innovatieve oplossingen met een focus op de bron van het probleem in de cleantech. Verder omvat bovenstaande definitie een opsomming van het groot aantal sectoren die relaties hebben met cleantech (Bijlage 1).
Ter volledigheid van het onderzoek noteert de literatuurstudie nog een tweede definitie opgesteld door Clean Edge, het eerste onderzoeks- en adviesbureau ter wereld voor de cleantechindustrie: “Cleantech refereert naar elk product, dienst of proces dat waarde levert door het gebruiken van weinig of geen niet-herbruikbare middelen en/of significant minder afval creëert dan conventionele aanbiedingen.” (Pernick & Wilder, 2007)
5
1.2. Evolutie van de cleantechindustrie Het rapport Our Common Future, ook wel Brundtland-rapport genoemd (Oxford University Press, 1987), introduceerde voor het eerst de term duurzame ontwikkeling: “De ontwikkeling waarin de huidige generatie zijn noden voldoet, zonder de mogelijkheid te verminderen dat toekomstige generaties dit niet kunnen doen.” Vanaf dan is er meer en meer belangstelling gekomen voor de milieuproblematiek. Indien we een zekere levensstandaard wensen te behouden zonder onze volgende generatie te benadelen, zijn we verplicht te kijken naar duurzame oplossingen, die cleantech ons biedt.
Het besef voor de nood aan verandering groeide maar gestaag. Wanneer men in het begin van de 21ste eeuw de term ‘cleantech’ opzocht via het internet, vond men maar enkele resultaten terug. De dag van vandaag resulteert een dergelijke zoekopdracht in ruim 5.000.000 resultaten, wat de exponentiële interesse tijdens de afgelopen jaren duidelijk illustreert.
De stijgende belangstelling vertaalt zich ook in een wereldwijde marktgroei. De gecombineerde globale inkomsten voor zonne-energie, windenergie en biobrandstof zijn gestegen van $ 139,1 miljard in 2010 tot $ 188,1 miljard in 2011 (Pernick, Wilder, Winnie & Sosnovec, 2011). Deze expansie resulteert ook in enorme jobcreatie met een huidige wereldwijde tewerkstelling van 830.000 banen in de groene energie. Er wordt verwacht dat dit zal toenemen tot 3,3 miljoen jobs tegen 2019 (Pernick et al., 2011). In België zal de groei verdriedubbelen van 11.000 naar 33.000 functies tussen 2010 en 2020 (Agoria, 2010). Belangrijke opmerking hierbij is de noodzakelijke aanwezigheid van technische profielen nu en in de toekomst indien België een rol van betekenis wil blijven spelen. De huidige marktevolutie wordt tevens verwacht zich te zullen voortzetten in de komende 10 jaar (Figuur 1).
Door de aantrekkelijkheid van deze markt volgt hieruit dat de inbreng van durfkapitaal, ook bekend als venture capital, in zowel de Verenigde Staten als in Europa een stijgende lijn vertoont over de periode 2000-2007 (Warr & Orsato, 2008). In 2010 waren in Amerika de VC-investeringen voor cleantech gestegen met 45,7% tot $ 5,1 miljard in vergelijking met 2009 (Pernick, 2011). Dit bedrag was op zijn beurt één vijfde van de totale durfkapitaalinvesteringen in dat jaar. Meer specifiek zien we in België de oprichting van een cleantechdivisie bij de GIMV, de grootste participatiemaatschappij van het land. Naast privé-investeringen, steunt ook de overheid de duurzame energie met als koploper China, dat in 2010 $ 54,4 miljard investeerde.
6
Figuur 1: Wereldwijde (verwachte) groei hernieuwbare energie in miljard dollar (Pernick, 2011)
Om de ecologische probleemsituaties te kunnen oplossen, is er uiteraard onderzoek nodig naar verschillende technologieën. In België bestaat er baanbrekend onderzoek in universiteiten en hogescholen, maar ook in strategische onderzoekscentra zoals IMEC & VITO. Daarnaast is de Greenbridge incubator en gelijknamig wetenschapspark (Oostende) ideaal voor startende ondernemingen actief in smarttech en cleantech, omwille van zijn technologietransfer en algemene begeleiding gaande van marketing tot personeelsbeleid.
Verder vertaalt de binnenlandse expertise zich in de ontwikkeling van technologische clusters. Vlaanderen telt er een 3-tal, met name Ghent Bio Energy Valley die een focus heeft op bio-energie en biogebaseerde producten. Ten tweede het Greenbridge wetenschapspark welke eerder is aangehaald, en tot slot Energyville (Genk) dat zich toespitst op smartgrid en energie-efficiënte steden.
Het is van groot belang dat deze ontwikkelde kennis wordt geëxporteerd naar het buitenland, indien België een voorname positie wil bekleden op het gebied van hernieuwbare energie. Dit proces wordt ondersteund via verschillende instanties, onder andere Flanders Cleantech Association (FCA) en Flanders Investment and Trade (FIT). Internationale marktontwikkelaars en netwerkclubs als deze hebben bijgedragen tot het feit dat België bijna een 10de verzorgt van de Europese eco-export, zie figuur 2 (Facts and figures - the links between EU’s economy and environment, 2007). Ter illustratie, de Belgische bussenproducent Van Hool was de eerste ter wereld die een publiek hybride transportmiddel fabriceerde. Dit resulteerde in succesvolle projecten in Nederland en Duitsland, en
7
nadien kwamen er aanvragen vanuit de hele wereld. Dit project staat naast tal van andere bedrijven die investeren in cleantech zoals Umicore, Renson, Bekaert en Recticel.
Figuur 2: Eco-industrie export van EU-25 (2004)
Daarnaast heeft de stijgende marktinteresse en tal van publieke en privé-investeringen geleid tot een omschakeling in het energiegebruik. Het aandeel van hernieuwbare energie in de totale energieconsumptie van de EU-27 is tussen 1999 en 2009 bijna verdubbeld van 5% naar 9%. België noteert een evolutie van 1% naar 3,8% (Eurostat newsrelease, 2011).
Figuur 3: Evolutie relatief aandeel van hernieuwbare energiebronnen in de EU-27 (1998 - 2008)
Ten slotte kan het aandeel van hernieuwbare energie in de EU-27 verder worden opgesplitst in verschillende bronnen. Figuur 3 toont duidelijk dat biomassa ruim twee derde voor zijn rekening neemt over de tijd heen. Opmerkelijk is dat het relatieve deel van waterenergie daalt en zonne-
8
energie constant blijft. Hierdoor stijgt de relatieve inbreng van windenergie en biomassa. Geothermische energiemethoden zoals de warmtepomp blijven stabiel.
1.3. Analyse succes Bij een grondige studie van cleantech hoort vanzelfsprekend een verklaring voor het wereldwijde succes. De drijfveren voor deze evolutie zijn de schaarste aan energiebronnen, de scherpe doelstellingen vanuit overheden, de grote stroom van kapitaal, visionaire technologiestrategieën van bedrijven en een meer milieubewuste consument.
Door de stijgende vraag naar grondstoffen vanuit de BRIC-landen, worden verschillende materialen schaarser. China bijvoorbeeld verbruikt momenteel evenveel steenkool als Amerika, India en Rusland samen (Pernick, 2007). Deze groeilanden worden dus gestimuleerd om te investeren in cleantech indien ze hun groeicurve willen behouden. Ook de wetgeving is duidelijk over duurzame ontwikkeling. Europa wil met zijn 2020-strategie het volgende decennium 20% van de broeikasgassen terugdringen t.o.v. 1990, 20% meer energie-efficiënt zijn en 20% van de energie moet worden opgewekt door duurzame alternatieven. Niet alleen in Europa maar ook wereldwijd zien we een strikter juridisch kader, o.a. het Kyoto-protocol.
Daarnaast zorgt de enorme toevloed van investeringen vanuit de overheid en bedrijven voor een explosieve stijging van de marktomvang. De motivatie van de vennootschappen is te verklaren door de mogelijkheid om zich te differentiëren en te groeien. Ten slotte beseffen ook zij dat cleantech meer en meer een beter alternatief is t.o.v. de traditionele energiesector. De stijgende energiekosten samen met de onvoorspelbare politieke context in het Midden-Oosten spelen duidelijk in het voordeel van hernieuwbare energie. Verder is het belangrijk voor de overheid om in te zetten op de ontwikkeling van zijn regio qua tewerkstelling en innovatie om zo aantrekkelijk te blijven voor buitenlandse investeerders en minder afhankelijk te zijn van de import van energie.
Uiteindelijk is de consument de meest cruciale factor in deze argumentatie. Zonder een stijgende bewustwording bij hem rond het mondiale belang van ‘global warming’, bestond er geen cleantechmarkt. De klimaatsverandering met zijn desastreuze neveneffecten is meer en meer onder de aandacht gebracht door o.a. de media, met als bekendste voorbeeld de film ‘An Inconvenient Truth’ van regisseur Al Gore. Kortom, de consument accepteert ten volle de bewijskracht van klimaatrapporten, en stelt zich vragen bij organisaties die niet duurzaam ondernemen.
9
1.4. Uitdagingen eigen aan de cleantechindustrie Uit het voorgaande hebben we besloten dat er veel opportuniteiten zijn om te investeren in de industrie van hernieuwbare energie, toch bestaan er in deze sector hinderpalen. Deze uitdagingen ontstaan daar de natuurlijke omgeving een publiek goed is, welke ondergewaardeerd wordt of zelfs helemaal geen waarde toegekend krijgt. Deze situatie resulteert dan ook in de afwezigheid van een stimulans om de natuur te gaan beschermen, beter bekend als marktfalen (Coase, 1960; Ostrom, 1990). De 3 voornaamste vormen hiervan zijn: externaliteiten, “tragedy of the commons” (Hardin, 1968) en inefficiëntie (Lepoutre, 2010). Ten slotte onderzoeken we 2 extra elementen die het commercialiseren van cleantech bemoeilijken, nl. kapitaalintensiteit en de kracht van de gevestigde industrie (Boehnke en Wüstenhagen, 2007).
Externaliteiten ontstaan door een discrepantie tussen private en publieke voordelen. Voorbeeld hiervan is een staalfabriek die de negatieve effecten van haar productieproces niet incorporeert als kost, en dus de impact ervan enkel wordt gedragen door derden. Kortom, door de ongelijkheid van baten hebben de vervuilers geen stimulans om de kosten te internaliseren. Toch is het mogelijk om dit struikelblok te overwinnen door in het waardevoorstel van een duurzame technologie de privévoordelen te gaan benadrukken, eerder dan de publieke baten van de respectievelijke technologie (Boehnke en Wüstenhagen, 2007).
Een tweede vorm van marktfalen is “tragedy of the commons”. Deze term slaat op het ontbreken van een feedbackmechanisme dat de consumenten er zou moeten op wijzen dat het huidige consumptiepatroon de toekomstige welvaart zal doen slinken. Doordat de natuur een publiek goed is, onverdeelbaar en niet-exclusief, kan deze situatie enkel maar verholpen worden door het toevoegen van regulerende factoren. Voorbeeld hiervan is de maatregel vanuit Europa om overbevissing tegen te gaan door het opleggen van quota aan vissers om zo de toekomstige visvangst te vrijwaren.
Het derde element is de inefficiëntie in het gebruik van natuurlijke bronnen. Door het gebrek aan een prijs per verbruikte eenheid van deze bronnen heeft de consument er vanzelfsprekend geen voordeel bij om deze sociaal efficiënt te gaan gebruiken (Baumol & Oates, 1988). Producenten en consumenten zijn dus enkel begaan met het optimaliseren van private voordelen en dus niet de sociale voordelen.
10
Het voorlaatste element dat de moeilijke commercialisatie van cleantech verklaart, is de hoge kapitaalintensiteit en lange doorlooptijden. De vereiste investeringen voor R&D beginnen immers meestal rond enkele miljoenen euro’s. De langdurige zoektocht naar het nodige kapitaal verhindert hierdoor een snelle marktlancering.
De laatste uitdaging voor een cleantechbedrijf is de macht van gevestigde bedrijven in de energiemarkt. Daar deze organisaties in het verleden grote sommen hebben geïnvesteerd voor het ondersteunen van de traditionele technologie, zijn deze instanties niet erg enthousiast met het vermarkten van nieuwe producten die op hun beurt nieuwe systeemvereisten suggereren.
Samengevat besluiten we dat er tal van obstakels zijn voor cleantechbedrijven, maar door het gigantische succes van de cleantechindustrie de afgelopen jaren bestaan er dus degelijk strategieën om te slagen in deze nieuwe markt. Lepoutre (2010) suggereert hieromtrent 3 generieke methodes die het marktfalen weten te beheersen. Ten eerste kan het interessant zijn om je als bedrijf te richten tot de milieubewuste consument welke graag een hogere prijs betaalt voor een groene oplossing. Aangezien dit segment eerder beperkt is, kan de tweede methode interessanter blijken. Deze beklemtoont de wijze waarop je je waardevoorstel zal gaan formuleren naar de klant toe, bijvoorbeeld door de private voordelen meer te benadrukken dan de publieke. Als laatste techniek stelt Lepoutre voor om de spelregels te veranderen van de desbetreffende markt. Hieronder kunnen we bijvoorbeeld de implementatie van smartgrid zien die wordt ondersteund door de overheid en enkele regionale platformen, o.a. Vlaams smart grids platform. Naast Lepoutre (2010) formuleren ook Boehnke en Wüstenhagen (2007) verschillende aanpakken. Zo stelt dit duo dat het lucratief kan zijn om samen te werken met verschillende partners om zo de kapitaalkost en time-to-market te verlagen. Daarnaast zijn volgens hen innovatieve inkomstenmodellen, zoals leasing, en het intensief gebruik van subsidies de succeselementen om de kracht van gevestigde waarden af te zwakken of ze een rol te geven in het waardecreatieproces.
1.5. Toekomst cleantech Verbeterende financiële markten en het dichterbij komen van de EU 2020-deadline zullen meer en meer opportuniteiten opbouwen voor cleantechbedrijven. De alombekende propere technologieën zullen een omvangrijke adoptie kennen door het stijgend besef bij zowel consumenten, overheid als bedrijven. Maar daarnaast zijn er ook verschillende trends voor de volgende jaren qua innovatie, zoals de verhoogde belangstelling voor LED-verlichting, toepassingen met natuurlijk gas en meer
11
zuivere brandstoffen in de luchtvaart (Pernick, 2011). Meer specifiek ziet McKinsey & Company (2009) voor België enorme opportuniteiten inzake energiebesparing aangezien het in vergelijking met andere landen een achterstand heeft. Voorbeelden die het consultingbedrijf aanhaalt zijn nieuwe verwarmingsketels, nieuwe isolatie en daglichtsturing. De investeringskost wordt geraamd op € 30 miljard in de komende 20 jaar indien het wil voldoen aan de Europese doelstellingen.
Volgend citaat beëindigt de studie over cleantech en benadrukt nogmaals het belang van het blijven investeren in duurzame energie: “In de jaren ’80 droeg ik een T-shirt met daarop ‘No Time to Waste’, ik denk dat ik deze terug zal moeten bovenhalen gezien de huidige context.” (Van den Bossche Freya, 2010).
2. Businessmodel Zoals reeds vermeld werd in de studie rond de cleantechindustrie, is deze markt nog jong en bestaat er een grote onzekerheid in verschillende dimensies. Zo is het niet zeker wie het product zal waarderen en of cleantech wel degelijk een lucratieve zaak is. Verder vraagt men zich af hoe de producten het best gedistribueerd en geproduceerd worden. De cleantech start-up bevindt zich dus in een zeer dynamische omgeving, beter bekend als “era of ferment” in de literatuur rond technologische cycli (Anderson & Tushman, 1990). Samengevat, er heerst in de cleantechindustrie nog geen dominant businessmodel, maar er bestaat bijvoorbeeld een groot aandeel van het traditionele inkomstenmodel (Boehnke & Wüstenhagen, 2007). Het verkoopmodel zal dus slechts in uitzonderlijke gevallen financiële of contractuele diensten, zoals leasing, opnemen. Om alle verwarring rond specifieke terminologie gaande van inkomstenmodel tot businessmodel te vermijden, zal het volgende onderdeel (2.1. Definiëren van een businessmodel) een en ander duidelijk maken.
2.1. Definiëren van een businessmodel Vandaag de dag is het haast onmogelijk om op een economisch seminarie aanwezig te zijn zonder het woord businessmodel te horen vallen. Het begrip is onder de aandacht gekomen in de strategische
managementliteratuur
door
recente
ontwikkelingen
in
de
informatie-
en
communicatietechnologie. Dankzij deze evolutie zijn de opportuniteiten voor het handelen tussen
12
verschillende economische agenten enorm gegroeid, en ontstaan nieuwe vormen van waardecreatie. Bekende voorbeelden zoals Ryanair, Ikea en Dell hebben door het toepassen van nieuwe methodes een solide plaats in de markt kunnen verwerven, hoewel ze actief zijn in the Old Economy. Onderzoekers hebben inmiddels geconstateerd dat de kern van de waardecreatie zich meer en meer buiten de traditionele grenzen van een bedrijf bevindt (Dyer en Singh, 1998; Gulati, Nohria en Zaheer, 2000; Normann, 2001). Het bedrijf heeft dus tegenwoordig een meer open blik op de omgeving in tegenstelling tot de traditionele binnenwaartse kijk op de eigen operaties, zoals de interne administratie. Bijgevolg treedt het concept van businessmodel naar de voorgrond aangezien er een nood is aan een nieuw begrip dat beter de lading dekt (Santos & Eisenhardt, 2005).
Hoewel het in de praktijk door velen wordt gebruikt, is er in de academische literatuur niet meteen eenduidigheid rond wat een businessmodel precies is. Een belangrijke studie hieromtrent van George & Bock (2009) heeft de literatuur van de businessmodellen geanalyseerd en kon nadien 6 fundamenten onderscheiden waarop een businessmodel kan worden gebouwd. Het eerste thema is een organisatiemodel dat stelt dat “het businessmodel een structuur is voor diensten, informatiestromen en producten met daarbij een beschrijving van de verschillende spelers en hun desbetreffende rollen” (Timmers, 1988). Het volgende basisprincipe is de focus gebaseerd op middelen, vaak resource-based view genoemd, dat stelt dat “het businessmodel coherent is met de aanwezige activa, en dus in dezelfde lijn zal evolueren” (Mangematin et al. 2003). Het derde beginsel is het businessmodel zien als een verhaal dat “vertelt hoe de onderneming werkt” (Magretta, 2002). Ten vierde wordt innovatie gezien als thema voor het ontwerp van een businessmodel. Chesbrough en Rosenbloom (2002) zien het model als “een raamwerk dat de technologische input omzet naar economische waarde via klanten en markten”. Het voorlaatste is het businessmodel zien als een opstelling die de verschillende transacties structureert (Amit & Zott, 2001, 2007, 2010). Het laatste beginsel waarop een businessmodel kan steunen is de opportuniteit. Door het model te gaan ontwerpen vanuit de marktopportuniteit zal het stellen “hoe de onderneming succesvol zal zijn door het exploiteren van deze kans” (Markides, 2008).
Hoewel deze 6 fundamenten ons een goed beeld geven waar we het businessmodel kunnen situeren, wensen we toch graag een eenvoudige en tevens veelvuldig geciteerde definitie van een businessmodel te incorporeren in dit werkstuk. Dit met als doel om het inkijken van het werkstuk voor de lezer te verlichten (Amit & Zott, 2001):
“Het ontwerp van de inhoud, structuur en beheer van de transacties van een bedrijf om op die manier waarde te creëren door de exploitatie van opportuniteiten.”
13
De 3 karakteristieken van transacties uit bovenstaand citaat slaan respectievelijk op de uitgevoerde activiteiten, hoe ze aan elkaar gerelateerd zijn en wie deze activiteiten uitvoert om zo waarde op te bouwen. Typische bedrijfsactiviteiten zijn: verkoop, R&D, productie, financiën en personeelsbeleid. Een trend van de afgelopen jaren, meer bepaald outsourcing, heeft dan ook logischerwijs een invloed op de activiteiten van een businessmodel. De operaties zullen niet meer door de onderneming zelf worden uitgevoerd, maar worden uitbesteed aan externe partijen. Redenen voor outsourcing zijn de dalende productwinsten en stijgende R&D-kosten. We zien dus een trend naar een groter gebruik van technologieën & competenties van externen die resulteren in een besparing van diverse middelen. Kortom, we spreken niet meer van een gesloten businessmodel dat de innovatie volledig intern verwezenlijkt, maar van een “open businessmodel” welke open innovatie insluit in zijn ontwerp (Chesbrough, 2007).
Onderzoek heeft zich trapsgewijs minder gefocust op het definiëren van businessmodellen, maar eerder richting het oplijsten van types (Pateli & Giaglis, 2004; Weill & Vitale, 2001; Rappa, 2001). Voorbeelden van types zijn onder meer modellen gericht op cocreatie zoals het opensourcemodel. Bedrijven die dit type model hanteren, maken hun ontwikkelde technologische kennis publiek en halen uiteindelijk hun omzet uit het verkopen van bijvoorbeeld extra diensten. Een tweede type is het distributiemodel, zoals het partnermodel waarbij een bedrijf het verdelen van haar producten uitbesteed aan een verbonden partij (Houtgraaf & Bekkers, 2010). Deze bekomen taxonomie van diverse types heeft echter zijn nadelen aangezien de hoedanigheid ervan eindig is. De evolutie van de studies heeft zich dan ook meer beginnen toespitsen op het creëren van conceptuele modellen, dat het perspectief biedt om een oneindig aantal businessmodellen te achterhalen.
Een conceptueel model dat bekend is omwille van zijn klein aantal kernelementen is dat van Stähler (2002). Om te beginnen omvat het businessmodel volgens deze auteur de waardepropositie, welke het voordeel omschrijft dat het product of de dienst levert aan de klanten en de partners. Daarnaast zal de configuratie van de waardecreatie bepalen met welk product welke markt zal worden betreden en op welke manier ze dit zal doen. Dus het positioneren in de waardeketen is hier fundamenteel. Het laatste en derde element handelt over hoe de omzet zal gecreëerd worden, met name het inkomstenmodel zoals we het eerder al hadden aangekaart.
Een tweede conceptueel model dat opvalt door zijn focus op innovatie is dat van Chesbrough & Rosenbloom (2002) waarin ze stellen dat het businessmodel wordt gevoed door technologie met als resultaat een economische output. Het businessmodel zelf bestaat volgens hen niet uit drie maar 6 componenten: de markt waarin de organisatie actief is, de aanbieding van de waarde naar de klant
14
toe, de waardeketen waarin het bedrijf gepositioneerd is, de gerelateerde kosten en opbrengsten van de bedrijfsactiviteiten, het waardenetwerk dat verschilt van de waardeketen door de incorporatie van ook niet-monetaire stromen, en ten slotte de competitieve strategie die het bedrijf hanteert.
Naast het academische onderzoek, zien we ook een groeiende interesse bij de ondernemers om te gaan zoeken naar conceptuele uniformiteit. Een belangrijke realisatie van dit praktijkgericht onderzoek is het befaamde businessmodelcanvas met zijn negen componenten gaande van partners, bedrijfsactiviteiten, middelen, distributiekanalen, relaties met de klant, en klantsegmenten tot de bottomline uitgedrukt door kostencontrole en omzetstromen (Osterwalder en Pigneur, 2009). Verder zien we in de praktijk, bijvoorbeeld in de biotech, dat er meer en meer wordt gebruik gemaakt van een hybride businessmodel, zodat men als bedrijf tegelijkertijd de opgebouwde kennis verkoopt en andere technologieën zelf exploiteert (Ernst & Young, 2004).
Ten slotte, wordt er naast het businessmodel ook meer en meer onderzoek verricht naar het inkomstenmodel, vaak revenumodel genoemd. Beiden kunnen immers door de recente ontwikkelingen op technologisch vlak heel wat nieuwe wegen inslaan om waarde te creëren. Belangrijk om te beseffen is dat het businessmodel niet kan worden gelijkgesteld aan het winstmodel, maar er wel een overlap bestaat tussen beide concepten (George en Bock, 2009). Dit wordt ook bevestigd door Amit & Zott (2008) die stellen dat een inkomstenmodel complementair is aan een businessmodel, en helemaal niet mag worden gezien als een substituut. Een verkoopmodel kan gedefinieerd worden als een prijsstrategie welke bedrijven hanteren voor de verkoop van hun producten of diensten. Het verhandelen van producten aan erkende buitenlandse distributeurs, die daarbovenop een marge rekenen is hiervan een goede illustratie. Een tweede en frequent aangehaald voorbeeld is dat van Gilette. Dit bedrijf koppelt goedkope scheermodules aan dure mesjes.
We concluderen dat het definiëren van een businessmodel een moeilijke zaak is en zal blijven, aangezien het via verschillende standpunten wordt benaderd gaande van een organisationeel ontwerp tot een visie die steunt op innovatie. Onderzoek heeft na het definiëren van het businessmodel zich gericht op het opstellen van een taxonomie. Vandaag de dag zien we een ommezwaai richting het bestuderen van conceptuele modellen wat een analyse toelaat van een oneindig aantal businessmodellen. Tot slot moet het inkomstenmodel gezien worden als een concept dat het businessmodel aanvult, en meer specifiek de prijsstrategie omvat.
15
2.2. Belang van een businessmodel Het ontwerpen en neerschrijven van een businessmodel heeft een 6-tal positieve effecten. Ten eerste beschouwen investeerders op de dag van vandaag de elementen uit het businessmodel met meer aandacht dan de pure financiële ratio’s zoals de P/E ratio (Loock, 2010; Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Shanley, 2004). De meest cruciale factoren die worden gebruikt bij een dergelijke analyse, worden later in deze literatuurstudie onderzocht bij het onderdeel 2.4. (Succesfactoren in een businessmodel). Een bedrijf dat een duidelijk businessmodel kan voorleggen, houdt dus rekening met de wens van investeerders.
De tweede kracht van een businessmodel situeert zich in het gebruik door de ondernemer. Het ontwerp van een businessmodel laat immers een gestructureerde interne en externe communicatie toe van wat de onderneming wenst te realiseren en op welke manier. Door deze eenvoudige voorstelling zal de klant sneller de waarde kunnen inschatten van het product of dienst, en de werknemer sneller inzien tot wat zijn bijdrage zal leiden.
Naast de waarde van een businessmodel als communicatietool, bewijst het ook zijn inbreng als instrument voor analyse (Chesbrough en Rosenbloom, 2002). Het ontwerp bepaalt immers impliciet hoe groot de markt wordt gezien en dus ook meteen de maximale waardecreatie. Daarnaast kan men uit het model ook de onderhandelingsmacht afleiden (Amit & Zott, 2009). Ten slotte verhoogt de kans op langetermijnsucces van een onderneming wanneer er formeel gebruik wordt gemaakt van een businessmodel voor het testen van de strategische opties (Shafer, Smith en Linder, 2005). Kortom, het businessmodel bepaalt samen met het inkomstenmodel de bovengrens voor waardecreatie en waardecaptatie, en nauwkeurige analyse hiervan verdient dus een sterke aanbeveling.
Ten vierde kan het businessmodel ook worden gezien als bron van competitief voordeel (Miller, 1996). Wanneer men immers een goede harmonie bereikt tussen de verschillende componenten van het model, kan er worden gekeken naar eventuele synergieën. Een duidelijk model kan tevens leiden tot een verhoogde interne transparantie waardoor de processen sneller en met meer overgave verlopen. Bij het modelleren van de realiteit, schenkt men per slot van rekening enkel aandacht aan de voornaamste ingrediënten waardoor de minder waardevolle en belemmerende informatie beter beheersbaar wordt.
16
De voorlaatste factor die het belang verklaart, is dat businessmodelinnovatie een van de voornaamste economische drijfveren is naast de traditionele product- en diensteninnovatie (McKinsey & Company, 2006). In de academische literatuur worden er gewoonlijk 2 visies gehanteerd die het succes van bedrijven verklaren (Lai, Weill en Malone, 2006), meer bepaald de industriële kijk via het alombekende 5-krachtenmodel van Porter (1980) en de middelengebaseerde focus (Mangematin et al., 2003). Het industriële standpunt zal het welslagen van een onderneming verklaren door onder meer de onderhandelingsmacht van leveranciers en klanten, alsook de toetredingsdrempel in de specifieke industriële markt onder de loep te nemen. De resource-based view daarentegen verklaart het succes van een onderneming door te analyseren welke middelen het bedrijf bezit en hoe deze uniek zijn in vergelijking met de concurrentie.
Last but not least heeft het businessmodel een belangrijke rol in het ontwikkelen, beoordelen en uitvoeren van de bedrijfsstrategie (Magretta, 2002). Cruciale opmerking hierbij is dat beide termen niet gelijk zijn aan elkaar. Het businessmodel wordt immers voorafgegaan door een strategische analyse van onder meer de markt en ten tweede is een dergelijk model veel algemener dan een bedrijfsstrategie (Teece, 2010).
Kortom, het belang van een businessmodel is er enerzijds voor de investeerders daar het hen een ruimer beeld heeft dan de eenzijdige financiële ratio’s. Ook de consument kan meteen schatten of het bedrijf waardevol is via de eenvoudige formulering. Ten derde zal het bedrijf genieten van een competitief voordeel, en dus de totale economie stimuleren, wanneer het zijn businessmodel koppelt aan de strategische visie via een analyse en eventuele vernieuwing van zijn activiteiten.
2.3. Dynamica in het businessmodel van een cleantech start-up Het beschikken over een businessmodel is essentieel voor de onderneming zoals we hierboven net aanhaalden, maar het onderkennen van de dynamieken in de markt is eveneens kritiek. Wanneer we de nadruk specifiek leggen op de markt van hernieuwbare energie, zien we dat deze opkomende industrie nog geen dominant businessmodel bezit en uiterst dynamisch is. Voorbeelden van dergelijke dynamica zijn de grote groei van de cleantechmarkt, veranderende noden van de consument en de snelheid van de technologische ontwikkeling.
Naast die dynamische omgeving waarin de cleantech start-up actief is, houdt deze startende hightechonderneming zich tevens bezig met de verdere ontwikkeling van nieuwe technologieën.
17
Beide elementen leiden tot de nood aan een flexibel businessmodel. Belangrijk hierbij is dat de ondernemer steeds de verantwoordelijkheid draagt om deze soepelheid te bewaren. Dit is enkel mogelijk door een goed inzicht te hebben in de opportuniteiten die zich voordoen en de beschikbare interne en externe middelen (Amit & Zott, 2009). Kortom, voor een cleantech start-up is het van fundamenteel belang om een plan B (Mullins & Komisar, 2009) te beschouwen en dit continu opnieuw te evalueren zodoende dat de start-up snel en accuraat kan reageren op mogelijke wendingen.
Hoewel het belang van een businessmodel reeds duidelijk is (zie 2.2. Belang van een businessmodel), ervaren vele bedrijven het opstellen ervan als een moeilijke taak. Om die reden wordt het ontwerpen van een plan B slechts door enkelen gezien als een prioriteit. Toch is het voor een bedrijf, en zeker voor een cleantech start-up, bijzonder waardevol dat men tracht zijn businessmodel te vernieuwen om zo de toekomst van de technologische innovatie te verzekeren (The Economist, 2005). De waarde die men kan capteren uit deze businessmodelinnovatie situeert zich op 4 domeinen (Amit en Zott 2009). Ten eerste zal men door te gaan innoveren op ondernemingsniveau en dus niet op het gebied van producten of processen, een nieuwe bron van toekomstig inkomen aanboren. Daarnaast is het mogelijk dat een businessmodelinnovatie winstgevender is dan een product- of procesinnovatie. Verder zal men door de hogere waakzaamheid van het management sneller competitieve bedreigingen opmerken en dus beter in staat zijn te reageren. Ten slotte, zal businessmodelinnovatie leiden tot een significante impact op lange termijn. Een grondige analyse van de mogelijke alternatieven is dus zeker aan de orde bij het ontwerp van een model.
Ondanks dat de dynamica van het businessmodel zeker bestaande is, alsook een groeiende nood aan businessmodelinnovatie, zien we toch een grote nadruk in het academisch onderzoek op het statische karakter van een businessmodel. Er is dus zeker een behoefte aan onderzoek die businessmodellen analyseert over de tijd, wat nog maar door enkelen is gerealiseerd (MacInnes, 2005; de Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008). We gaan hier meer in detail bij het onderdeel 2.4. (Succesfactoren in een businessmodel), en specifiek bij de component rond het incorporeren van de omgevingsfactoren. Met deze masterproef zal dan ook getracht worden om een grondige en vooruitstrevende longitudinale analyse te maken van businessmodellen en de daarmee gepaarde dynamica.
We analyseerden zonet de dynamica in een businessmodel omwille van externe factoren, maar we noteren hiernaast ook de traditionele levenscyclus van een businessmodel. Een raamwerk rond de diverse fases die een businessmodel doorloopt werd ontwikkeld door Kijl, Bouwman, Haaker en
18
Faber (2005). Deze baseerden zich op het bestaan van levenscyclussen bij innovatieve technologieën (Afuah & Tucci, 2003). Meer specifiek kunnen we bij een cleantechbedrijf dus het verloop van het businessmodel opdelen in verschillende fases afhankelijk van het stadium waarin de technologie zich bevindt. Het raamwerk bestaat uit 3 fases, nl. de ontwikkelingsfase waarin er volop wordt geïnvesteerd in een nieuw product of dienst. Nadien zal het businessmodel zich verplaatsen naar de 2de fase wanneer men effectief het aanbod op de markt brengt en men dus de roll-out van de technologie aanvangt. Van zodra het bedrijf een grote massa in de markt heeft bereikt, bevindt het zich in de laatste en 3de fase: de commercialisatiefase. Hier wordt er voornamelijk nadruk gelegd op het behouden van het marktaandeel via het opbouwen van duurzame klantenrelaties.
Met andere woorden, het businessmodel van een cleantech start-up is dynamisch over de tijd omwille van het intrinsieke beweeglijke karakter van de industrie. Een goed inzicht hebben omtrent een plan B en businessmodelinnovatie is dus sterk aangewezen. Verder zien we dat het model verschillende fases zal doorlopen door technologische innovatie, maar leidden uit onderzoek (Kotler, 2000; Moon, 2005) af dat deze fasering niet vast staat. De termijn van een stadium kan variëren en de overgang naar de volgende fases hoeft niet lineair te verlopen, en kan dus op een iteratieve wijze geschieden.
2.4. Succesfactoren in een businessmodel Intensief en uitgebreid onderzoek van de literatuur toont aan dat er na analyse van een businessmodel reeds een inschatting kan gebeuren van het succes dat het zal hebben in de markt. Chesbrough & Rosenbloom (2002) stellen dat het businessmodel inderdaad kan worden gezien als een kwalitatief instrument en dus “een heuristische logica” aanbiedt voor de analyse van de bedrijfsspecifieke waardecreatie. Aangezien dit werkstuk niet alleen een caseanalyse zal verrichten van het businessmodel van diverse cleantech start-ups, maar ook zal nagaan wat de invloed hiervan is op de prestaties, is dit onderdeel van de literatuurstudie van groot belang. Er kan immers worden nagegaan of deze academische conclusies kunnen worden gevalideerd met de bevindingen van deze thesis. We vatten hieronder 8 drivers samen die volgens menig empirisch onderzoek een aanzienlijke positieve impact hebben op de waardecreatie van een businessmodel en dus de prestaties van het specifieke bedrijf.
Vooreerst is het concept van de klant centraal plaatsen in de transacties een belangrijk element die ook investeerders gebruiken bij het afwegen van diverse investeringsopportuniteiten in de
19
hernieuwbare energie (Loock, 2010; Kindström, 2010). Loock concludeerde ook dat de klant de meeste waarde hecht aan businessmodellen die de beste diensten willen leveren, dus het toepassen ervan als cleantech start-up zal leiden tot betere financiële prestaties (Lytle en Timmerman, 2006). Dit in tegenstelling tot een structuur die zich richt op het fabriceren van producten tegen de laagste kost of het leveren van de beste technologie. Deze mening wordt ook gedeeld in een rapport van Gartner, ’s werelds grootste onderzoeks- en adviesbureau m.b.t. informatietechnologie, dat stelt dat ondernemingen actief in zonne-energie zich moeten profileren met een dienstenmodel (Hines en Velosa, 2009). Wanneer we deze bevinding naar een hoger niveau brengen, dan kunnen we stellen dat de overheid een beter rendement kan halen door te investeren in cleantechbedrijven die een groot accent plaatsen op het leveren van de beste diensten.
Het stijgende belang van deze ‘servitization‘ (Vandermerwe en Rada, 1988), met name de trend naar een hoger aandeel van diensten in het waardevoorstel, is te verklaren door de groeiende concurrentie in verschillende markten, onder meer de BRIC-landen. En dit alles gepaard met de veranderende vraag van de consument. Beiden resulteren in een voortdurend dalende marge. Een duidelijke visie op het verruimen van het dienstenpakket is dus aangewezen. Daardoor zullen producten vanzelfsprekend minder centraal komen te staan in het businessmodel.
Als een onderneming deze verhoogde dienstenoriëntatie wil incorporeren in zijn businessmodel, is het zeer essentieel dat hij een voortreffelijk inzicht heeft in de markt aangezien de activiteiten zich compleet zullen richten naar de klant en zijn noden. Ook is het belangrijk dat de investering voor de diensteninnovatie niet marginaal is. Een dienst is immers eenvoudiger te kopiëren door de concurrentie dan een nieuw proces of product (Gebauer, Krempl, Fleish en Friedli, 2008).
Een tweede succesfactor is het invoegen van een visie rond internationalisatie in het businessmodel. En aangezien internationalisatie de groei van startende hightechondernemingen vast en zeker bevordert (Bruneel, 2009), is het een prestatiestimulerend element in een businessmodel. Toegepast op de cleantech start-up, is het essentieel om reeds van in het begin een goed doordachte internationalisatiestrategie te formuleren, indien men niet honderdduizenden euro’s wil verliezen in de toekomst (Bruneel, 2009). Een weloverwogen strategie houdt dan ook rekening met het hebben van het nodige kapitaal en ervaren partners met een ruim netwerk. Aangezien deze studie een focus zal hebben op de cleantechindustrie in België, is het formuleren van een internationalisatievisie des te belangrijker daar de lokale markt voor een cleantechbedrijf uitermate klein is. Verder concludeerde de studie van Autio, Sapienza en Almeida (2000) dat het incorporeren van internationalisatie in het businessmodel ook leidt tot grotere binnenlandse verkoopgroei. Ten slotte
20
heeft vroege internationalisatie ook een impact op de leercurve van de organisatie waardoor ze een groter en breder inzicht zal verkrijgen op technologisch vlak (Zahra, Ireland en Hitt, 2000; Wolff en Pett, 2006) in vergelijk met andere jonge hightechbedrijven. De start-up zal daarnaast ook een beter begrip hebben van de noden van de consument alsook van de mogelijke distributiesystemen (Wolff en Pett, 2006). Kortom, indien een cleantech start-up wil groeien en wil beschikken over een unieke leercurve, is het aangewezen om internationaal te gaan en dit reeds vanaf de oprichting.
De volgende drivers situeren zich op het domein van innovatie en efficiëntie. Uit onderzoek blijkt dat “novelty-centred” businessmodellen een hogere kans hebben op degelijke prestaties in tegenstelling tot efficiëntiegecentreerde modellen (Amit & Zott, 2007). Bovendien is deze relatie stabiel over de tijd. Efficiëntiegedreven businessmodellen kunnen evengoed tegelijk met een innovatiegedreven model bestaan, alsook staan ze niet lijnrecht tegenover elkaar. Deze bevindingen worden ook gevalideerd door een ander onderzoek (Loock, 2011). Loock stelde daarnaast vast dat businessmodellen die worden geleid door innovatie en/of efficiëntie, betere resultaten halen dan vaag geformuleerde modellen. Verder concludeerde hij ook dat de combinatie van innovatie en efficiëntie betere successen genereert dan een focus enkel en alleen op efficiëntie. Belangrijk hierbij is dat gevestigde industrieën hogere financiële prestaties hebben bij het gebruik van een efficiëntiegedreven model, en anderzijds presteert een onderneming in een opkomende industrie beter met een innovatiegedreven businessmodel. Daar technologische veranderingen zich voornamelijk situeren in opkomende markten is het belang van vernieuwing daar logischerwijs het grootst. Ten slotte besluit Loock (2011) via empirisch onderzoek dat hoe meer innovatie verweven zit in het businessmodel van een jong bedrijf, hoe beter de prestaties van het bedrijf zullen zijn.
Een businessmodel gedreven door innovatie kan herkend worden door bijvoorbeeld het creëren van nieuwe markten of het herdenken van transactiemethodes. Ook zien we meestal hoge uitgaven voor R&D gepaard met een groot aantal patenten. Een voorbeeld van een innovatief businessmodel is de sector in de duurzame energie die zich tegenwoordig inlaat met geconcentreerde zonne-energie. Met efficiëntie wordt bedoeld dat men zal kijken om het vermogen te verhogen om kostenreductie te realiseren door bijvoorbeeld schaalvoordelen op te bouwen. Daarnaast kan efficiëntie ook bereikt worden door de transacties met de shareholders enorm te vereenvoudigen. “Lean production” (Krafcik, 1988), de filosofie om te streven naar zo weinig mogelijk verlies, is dan weer een illustratie van een businessmodel met een klemtoon op efficiëntie. Een cleantechbedrijf dat hier erg op focust is het Deense Vestas, wereldmarktleider op het vlak van windturbines. Ze zijn het levend voorbeeld dat een bedrijf in een meer gevestigde industrie, zoals de windenergie, zeer succesvol kan zijn omwille van zijn model gedreven door efficiëntie.
21
Als vijfde succesfactor stellen we vast dat het essentieel is voor bedrijven om te beseffen dat verschillende omgevingskrachten een rol spelen in het welslagen van het businessmodel (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). Meer specifiek blijkt uit een tijdsanalyse van bedrijven, uitgevoerd door die laatste academici, dat deze op de hoogte moeten zijn van de rol die technologische en marktgerelateerde dynamieken spelen bij het opstellen van hun businessmodel. Ook is het bedenken van een marktstrategie reeds bij de eerste businessmodelfase (Kijl et al., 2005) aan te raden. In deze fase hebben immers de technologische en marktgerelateerde krachten de grootste invloed op het businessmodel (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). Nadien zwakken deze af en hebben slechts een matige invloed op het businessmodel, te vergelijken met de impact van de overheid gedurende de volledige levenscyclus van het businessmodel. Samengevat, het is van primordiaal belang om de dynamica van een businessmodel goed in gedachte te houden als manager. Het dynamische karakter wordt immers beïnvloed door de omgeving waarin het bedrijf actief is. Door het beweeglijke karakter van de cleantechmarkt is het dus sterk aan te raden om als ondernemer van een dergelijke start-up een zeer goed beeld te hebben van de verschillende omgevingsfactoren en vooral de technologische en marktgerelateerde krachten zeker niet te onderschatten.
De volgende component, “lock-in”, voorkomt dat klanten en partners zich wenden naar de concurrentie voor het vervullen van hun noden (Amit & Zott, 2001). Dus een bedrijf wordt aangewezen om zich effectief te gaan concentreren op het opbouwen van een transparante relatie met zijn cliënten en ervoor te zorgen dat de omschakelkosten, ook bekend als switching costs, (klantenkaart, dominante standaard, produceren op maat, …) hoog genoeg zijn (Williamson, 1975). Daarnaast is het zeker aan te bevelen om te beschikken over een sterke merknaam en netwerkexternaliteiten te genereren (Katz en Shapiro, 1985; Shapiro en Varian, 1999). Deze externaliteiten slaan op het feit dat de waarde van het product of dienst verhoogt met het totaal aantal gebruikers ervan. Kortom, wanneer bovenstaande elementen in het businessmodel worden opgenomen, zal de cleantech start-up een hogere kans tot welslagen kennen daar de consument trouw blijft aan de onderneming.
De voorlaatste component is de complementariteit van goederen of diensten. Men verwacht dat dit de waarde van een aanbieding verhoogt en dus ook de bedrijfsomzet (Amit & Zott, 2001). Men spreekt van complementariteit wanneer een bundel goederen meer waard is dan wanneer men ieder product afzonderlijk beschouwt. Complementariteit uit zich o.a. op een horizontale wijze door het aanbieden van meerdere diensten en dus te streven naar een totaaloplossing waardoor de klant zich slechts hoeft te richten naar 1 bedrijf voor zijn probleem. Ook zien we complementariteit op een verticale manier door bijvoorbeeld het aanbieden van een klantendienst.
22
Als laatste succesfactor, maar daarom zeker niet minder belangrijk, analyseren we de integratie van een bedrijf in de waardeketen. Uit empirisch onderzoek van Loock (2011) is gebleken dat businessmodellen beter opwaarts integreren dan neerwaarts aangezien die eerste veel succesvoller zijn. Qua hoeveelheid van integratie is de conclusie dat voor een gevestigde industrie de beste strategie één is die streeft naar volledige integratie in de waardeketen. Voor een opkomende industrie is dit helemaal niet zo. Specifiek voor een cleantech start-up is het van groot belang dat wanneer hernieuwbare energie meer en meer een stabiele industrie wordt, deze start-up moet overschakelen naar een meer geïntegreerde aanpak qua waardeketen. Ten slotte is het helemaal niet nodig voor een start-up om alle activiteiten in de waardeketen zelf uit te voeren. Hiervoor kan de jonge onderneming partnerships sluiten met bijvoorbeeld grotere ondernemingen aangezien deze een cruciale rol kunnen spelen in de groei van de onderneming (Rothwell, 1983; De Meyer 1999). We besluiten dus dat een tactische opname van de positionering in het businessmodel fundamenteel is, alsook de optie na te gaan over al dan niet samen te werken met belangrijke spelers in de markt.
We kunnen dus concluderen dat het ontwerp van een businessmodel geen moeilijke zaak hoeft te zijn, zoals sommige bedrijfsleiders denken. Wat wel belangrijk is, is dat men bij het (her)ontwerp van het model rekening houdt met bewezen componenten, o.a. de 8 succesfactoren, die de slaagkans erg kunnen verbeteren. Het uittekenen van de structuur dient dus met de nodige open geest te worden opgesteld zodat alle opties aan bod komen. Immers, eenmaal de structuur van de transacties vastligt, zullen deze een significante invloed uitoefenen op lange termijn. Tot slot wijzen we graag op de onderlinge afhankelijkheid van de NICE-succesfactoren (Novelty, Lock-in, Complementariteit en Efficiëntie) (Amit & Zott, 2001, 2010). Informatietechnologie leidt bijvoorbeeld tot grote efficiëntievoordelen maar tevens tot het ontstaan van nieuwe vormen van waardecreatie en dus complementaire goederen/diensten. Ten slotte is het belangrijk om deze succesfactoren samen te gieten in een businessmodel met een zekere coherentie, of fit (Siggelkow, 2002), zodanig dat er geen inconsistentie bestaat tussen verschillende componenten. Met andere woorden, een holistische kijk op het businessmodel is op zijn plaats, in tegenstelling tot een individuele optimalisatie van de elementen in het businessmodel (Amit & Zott, 2009).
23
Onderzoeksopzet 1. Doelstelling van het onderzoek 1.1. Bestudeerd onderwerp De kerngedachte van deze paper is het analyseren van de gebruikte businessmodellen in de cleantech. Het onderzoek zal zich met name focussen op Belgische start-ups in deze industrietak en nagaan of er al dan niet een relatie bestaat tussen de prestaties van die bedrijven en hun keuze van businessmodel. Ten slotte is in de literatuurstudie duidelijk gesteld dat de industrie van de hernieuwbare energie een opkomende industrie is en er daardoor nog geen dominant businessmodel bestaat (Anderson & Tushman, 1990). We zullen dus de dynamica van een businessmodel incorporeren in onze analyse door te onderzoeken of de aanpassingen aan het businessmodel tijdens de onderzoeksperiode ook een impact hebben op de performantie.
1.2. Andere studies In de inleiding van dit werkstuk werd gesteld dat cleantech een hot topic is, en deze trend zal dan ook ongetwijfeld leiden tot een stijgend belang van dit item in de academische literatuur. Hoewel er relatief weinig onderzoek is gedaan rond businessmodellen, en haast geen rond businessmodellen in de duurzame energie, zien we toch een stijgende lijn van publicaties rond dit thema de afgelopen jaren. Graag vermeld ik hieronder 2 recente studies.
Aangezien Duitsland één van de voornaamste landen wereldwijd is op het vlak van ontwikkeling en productie van cleantech, is het dan ook niet verrassend dat er in dit land reeds onderzoek is uitgevoerd. Een nationale autoriteit op dit vlak is prof. dr. Rolf Wüstenhagen, wiens werk focust op economie en milieu. Hij werkte samen met Jasper Boehnke aan de paper “Business models for sustainable energy – evidence from German cleantech firms” (2007). Deze studie bestudeerde businessmodellen
van
bedrijven
actief
in
de
thermische
zonne-energie
&
microwarmtekrachtkoppeling (micro-WKK), en concludeerde dat beide sectoren niet geïnteresseerd zijn in het produceren tegen de laagste kost. Wel werd er besloten dat het bezitten van een aantrekkelijk waardevoorstel en een sterke dienstenfocus enorm belangrijk is voor het welslagen van de onderneming. Ten slotte werd het ook duidelijk dat innovatie in het inkomstenmodel, bijvoorbeeld het sluiten van een partnership met een financiële instelling, een stimulans kan zijn tot grote successen voor een cleantechbedrijf.
24
Een thesisstudent van Wüstenhagen, Moritz Loock, finaliseerde onlangs zijn paper (2010). Zijn werk draait rond de voorkeur van investeerders in de cleantech. Uit verschillende interviews blijkt dat businessmodellen die de nadruk leggen op het leveren van de beste dienst, het aantrekkelijkst waren voor de investeerders. Minder interessant zijn de businessmodellen gebaseerd op het leveren van de beste technologie of het goedkoopste product. Deze driedimensionale onderverdeling van de preferenties van de investeerders steunt op de 3 generische businessmodellen van Treacy & Wiersema (1995). Daarnaast werd er onderzoek van Loock gepubliceerd (The Handbook of Research on Energy Entrepreneurship, 2011) dat opnieuw in de lijn ligt van dit werkstuk. Loock concludeerde daarin 3 elementen. Ten eerste bleken innovatiegedreven businessmodellen te leiden tot de beste prestaties. Verder was het duidelijk dat het bezitten van een duidelijk businessmodel resulteerde in betere prestaties t.o.v. vage ontwerpen. Als laatste stelde hij vast dat de positionering in de waardeketen de bedrijfssuccessen eveneens beïnvloedt. Meer specifiek stelde hij dat een verticale integratiestrategie af te raden valt voor een cleantech start-up, alsook een volledige neerwaartse focus.
1.3. Algemene onderzoeksvraag Uit 1.1. (Bestudeerd onderwerp) kwam reeds het multidimensionale karakter van het empirisch onderzoek naar boven. Toch zal de focus van de analyse, en dus de algemene onderzoeksvraag, als volgt klinken: “Bepaalt de keuze van een businessmodel de prestaties van een cleantech start-up in België?”.
We willen dus een analyse doen van het gekozen businessmodel bij de oprichting van de start-up. Deze analyse houdt ook in dat we de performantie trachten te verklaren a.d.h.v. de onafhankelijke variabele ‘businessmodel’. Het unieke aan deze studie is tevens dat ze is uitgevoerd over een periode van 2 jaar. Het longitudinale karakter van dit werkstuk leidt dan ook tot een tweede onderzoeksvraag: “Is het businessmodel van een cleantech start-up in België dynamisch en heeft dit een weerslag op de prestaties?”.
1.4. Aard van het onderzoek Het onderzoek zal bestaan uit het analyseren van 4 bedrijven a.d.h.v. kwalitatieve interviews en kwantitatieve vragenlijsten over de tijd heen, om zo de literatuur rond dit thema te kunnen versterken (Lee, Mitchell & Sablynski, 1999). Het gebruik van een casestudie is te verantwoorden
25
daar er rond dit onderwerp amper onderzoek is uitgevoerd en er dus nog heel wat terrein moet verkend worden. Door deze specifieke nood is het interessant om te opteren voor een casestudie omdat het veel data kan leveren, zowel kwantitatief als kwalitatief. Daarnaast wordt er gekozen om niet enkel te focussen op één enkel bedrijf, maar op 4 organisaties aangezien de resultaten van een meervoudig caseonderzoek met een grotere betrouwbaarheid te veralgemenen zijn dan bij een enkelvoudige caseanalyse (Eisenhardt en Graebner, 2004).
2. Variabelen De afhankelijke variabele kan gedefinieerd worden als zijnde de prestaties van de bestudeerde cases. Deze prestatieniveaus worden bekomen a.d.h.v. een Likertschaal (7 punten), en moeten dus gezien worden als subjectieve performantiescores. Doordat de organisaties nog maar net zijn opgericht, en ze dus niet verplicht zijn financiële cijfers te rapporteren, kunnen deze subjectieve scores ons toch meteen een beeld geven van de successen. We hoeven ons dus niet in te laten met harde financiële data. Later, 3. Theorie aan de basis van de vragen, zal deze variabele meer in detail worden ontleed.
Daarnaast wordt de onafhankelijke variabele gedefinieerd als zijnde het businessmodel. In de literatuurstudie besloten we dat er componenten van het businessmodel bestaan die een positieve impact kunnen hebben op het welslagen van de onderneming. Deze elementen zullen worden nagegaan in de caseanalyse of ze wel degelijk een invloed uitoefenen. Kortom, het onderzoek zal aan de hand van de observaties uit de 4 start-ups bestaande theorieën rond deze variabelen al dan niet kunnen valideren (Greenwood en Suddaby, 2006; Gilbert, 2005). Opnieuw zullen we in 3. Theorie aan de basis van de vragen deze variabele meer uitdiepen.
3. Theorie aan de basis van de vragen Het kwantitatieve onderzoek bestaat uit 2 onderdelen. Enerzijds is er de vragenlijst die de performantie, de afhankelijke variabele in deze masterproef, van de onderneming nagaat (Bijlage 2). Om dit te analyseren, gebruiken we 10 items (Elfring & Stam, 2008). Deze worden gewaardeerd door de manager van de start-up t.o.v. de concurrentie en zijn te beschrijven als volgt: verkoopsgroei, personeelsgroei, marktaandeel, brutowinst, nettowinstmarge, innovatie in producten en diensten, ontwikkelingssnelheid, kwaliteit van producten en diensten, kostencontrole en klantentevredenheid. Hoewel de items subjectief worden gescoord op een Likertschaal van 1 tot 7, bieden deze ons toch
26
het voordeel om een ruimer, niet-financieel beeld te vormen van de onderneming. Ook zijn deze data gemakkelijk te verkrijgen en vertonen ze een hoge validiteit en betrouwbaarheid (Dess & Robinson, 1984). De reden waarom we deze subjectieve performantie gebruiken en niet met harde data werken, is omdat de financiële cijfers nog niet zo transparant zijn als bij oudere bedrijven die verplicht zijn een jaarrekening neer te leggen.
Het tweede deel van het kwantitatieve onderzoek werd speciaal ontworpen voor dit onderzoek (Bijlage 2). De opgestelde vragenlijst wordt gebruikt om een goed inzicht te verkrijgen in het businessmodel van de start-up. Hier zien we terug de Likertschaal van 1 tot 7. Wanneer het bedrijf dus een hoge score, bijvoorbeeld een 7 toekent aan een stelling uit de enquête, dan betekent dit dat de manager volledig akkoord gaat. De enquête baseert zich op de studie van George & Bock (2009). Hun onderzoek bestond erin om 2 open vragen te stellen (“Wat is een businessmodel?” en “Wat is uw onderneming haar businessmodel?”) aan 182 ondernemers. Nadien analyseerden ze de uitspraken en dit resulteerde in 3 dimensies die samen een businessmodel vormen: middelen-, transactie- en waardestructuur. Middelenstructuur wordt omschreven als de bundeling van de technologie, de organisatie en de kernmiddelen. De transactiestructuur handelt over de configuratie van de organisatie met betrekking tot de transacties naar de omgeving toe. Ten slotte wordt de waardestructuur omschreven als de groepering van regels en verwachtingen die de creatie en captatie van waarde bepalen. De vragenlijst bevat verschillende items die de 3 structuren trachten in kaart te brengen. Zo wordt er bijvoorbeeld nagegaan welk belang de marketing en de mens hebben in het businessmodel om de middelenstructuur te kunnen vatten. Verder bevraagt de vragenlijst de transactiestructuur m.b.v. de voorraadpolitiek en leveringsstrategie. Ten slotte zal de waardestructuur worden geschetst o.a. via het toetsen van de waardecreatie.
De vragenlijst rond de onafhankelijke variabele, businessmodel, steunt niet alleen op de bevindingen van George & Bock (2009), maar ook op de studie van Amit & Zott (2007). De laatste 2 auteurs besloten dat een businessmodel dat innovatiegecentreerd is, de beste prestaties vertoont. Een businessmodel dat steunt op efficiëntie daarentegen scoort volgens hen minder op het gebied van performantie. Kortom, de enquête om het businessmodel van iedere start-up te begrijpen, steunt op 2 belangrijke studies.
Na het opstellen van de vragenlijst voor het kwantitatieve interview, werd deze voorgelegd aan Robin De Cock om op die manier een objectieve mening te verkrijgen omtrent de volledigheid van de vragenlijst zonder enige vooroordelen. Tijdens deze afspraak werd besloten om het kwalitatief interview op een gestructureerde manier op te bouwen (bijlage 3), en dit volgens de
27
middelengecentreerde visie (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Amit en Schoenmaker, 1993). Deze theorie concludeert dat een bedrijf waarde kan opbouwen wanneer het complementaire en unieke middelen (kennis, financiën, …) op zo een manier kan samenvoegen dat het heel moeilijk is voor de concurrentie om deze structuur te gaan imiteren. Ook omvat het interview de 2 onderzoeksvragen van George en Bock (2009) die zonet werden aangehaald. De reden waarom we naast het kwantitatief interview met een gestructureerd kwalitatief interview werken is omdat het businessmodel voor kleine opstartende ondernemingen vaak nog niet duidelijk geformuleerd is. Het is dus sterk aan te raden om het model te bekijken vanuit verschillende invalshoeken (Lepoutre, 2008).
4. Populatie en steekproef 4.1. Afbakening van de populatie De populatie bestaat uit Belgische bedrijven die actief zijn in de cleantech, en dit voor een maximum periode van 2 jaar bij aanvang van dit thesisonderzoek (oktober 2009). Deze masterproef bestudeert dus opstartende ondernemingen en we focussen daarnaast op organisaties die zelf ontwikkeling en onderzoek uitvoeren. De vennootschappen die louter installaties verzorgen van bijvoorbeeld zonnepanelen zijn minder interessant omdat hun businessmodel reeds meer vorm heeft en algemeen gekend is. Ten slotte moet het product zich in hetzelfde stadium van ontwikkeling marktklaar - bevinden bij de start van deze thesis.
4.2. Keuze van de steekproefmethode en procedure Na het plaatsen van een advertentie in de nieuwsbrief van VOKA en het intensief contacteren van verschillende instanties die zich toeleggen op innovatie en ondernemerschap (Agentschap van Ondernemen, Innovatiecentrum, de vakgroep Management, Innovatie & Ondernemerschap van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de universiteit Gent, e.d.), verkreeg ik verschillende leads. Uiteindelijk selecteerde ik 4 bedrijven op basis van de aanwezige motivatie bij de bedrijfsleider en overeenstemming met de criteria vermeld in 4.1. (Afbakening van de populatie). Belangrijk om te weten is dat in de periode waarin deze selectie gebeurde, we ons net na de financiële crisis bevinden. Het aanbod van start-ups was dus heel gering gezien de context.
28
Er werd gekozen om met 4 bedrijven te werken aangezien we met dit aantal meer in de diepte kunnen gaan werken dan met een grote set van cases. De diepgaande analyse zal dus specifieke inzichten van case tot case naar boven brengen. Voor een validatie van deze onderzoeksresultaten kan in toekomstig onderzoek worden gewerkt met een grotere dataset. Vermoedelijk zijn er dan ook meer opstartende bedrijven voorhanden door een positiever investeringsklimaat en een nog hoger belang van hernieuwbare energie.
Om het onderzoeksopzet zo betrouwbaar mogelijk op te stellen en aangezien we kwalitatieve interviews hanteren in het empirisch onderzoek, baseren we onze opstelling van de studie op een homogene groep. Op die manier minimaliseren we de externe variatie (Eisenhardt, 1989). Hoewel de groep van geselecteerde cleantechbedrijven niet meteen actief is in dezelfde subsector, zien we toch dat ze opereren in dezelfde markt van hernieuwbare energie en dus met gelijklopende uitdagingen omgaan. De verschillende subsectoren van de geselecteerde bedrijven zijn samen te vatten als: brandstofefficiëntie, lichtefficiëntie en 2 cases actief in de industrie van alternatieve brandstoffen.
5. Gegevensverzameling De data werden op verschillende manieren verzameld. Om te beginnen werden er 3 interviews afgelegd met de manager van elk bedrijf wat dus resulteerde in het afleggen van 12 interviews over de gehele onderzoeksperiode. Het eerste, persoonlijke, interview werd opgenomen en nadien volledig uitgeschreven. Hierin werden niet alleen de feiten vermeld, maar ook de eventuele lichaamstaal van de manager om zo een complete interpretatie van de case te kunnen vormen. Het eerste interview speelde zich af in maart-april 2010. Voor de tweede (september 2010) en derde reeks (februari 2011) werd er geopteerd om het interview telefonisch af te handelen, en dit uit respect voor de agenda van de ondernemer. Alvorens het telefonisch interview aan te vangen, werd de vragenlijst opgestuurd en ingevuld door de manager. Nadat de antwoorden terug werden ontvangen, vond de telefonische afspraak plaats. Daarin werd er gepolst naar de beweegredenen voor het waarderen van iedere component, alsook werd er op een gestandaardiseerde manier nagegaan of er zich opmerkelijke gebeurtenissen en evoluties hadden voorgedaan in de afgelopen tijdsspanne. Het eerste interview duurde gemiddeld 90 minuten, tegenover een gemiddelde van 45 minuten
voor
het
telefonische
interview
van
zowel
het
2de
als
3de
interview.
Bij de aanvang van het 2de en 3de interview werden de tussentijdse bevindingen getoetst bij de manager zodat er al van in het begin een heel duidelijk beeld was over de onderneming en op die manier de analyse zo betrouwbaar mogelijk te finaliseren. Na het allerlaatste interview werd de
29
afgewerkte casestudie doorgemaild naar de bedrijven voor 2 redenen. Ten eerste om na te gaan of er geen te gevoelige informatie was beschreven en ten tweede om nogmaals te verifiëren of de interpretatie steunde op correcte feiten. We concluderen dus dat er tijdens de studie van deze masterproef een continu feedbackmechanisme was tussen de onderzoeker en de 4 bedrijven.
Het interview zelf bestaat uit 2 elementen, nl. een gestructureerd kwalitatief interview en een kwantitatief onderzoek a.d.h.v. een zelf opgestelde enquête. Door het structureren en standaardiseren van het interview is het onderzoek geschikt om een consistente analyse uit te voeren over de tijd heen bij het respectievelijke bedrijf, alsook cross-case. De structuur verhinderde dus dat men kon verdwalen in de specifieke casecontext. Ten slotte bleek uit de telefonische interviews dat deze iedere keer opnieuw een meerwaarde betekenden voor het onderzoek. De interpretatie van de ingevulde scorelijst bleek soms niet te stroken met de realiteit die werd verkregen uit de telefonische afspraken. Dergelijke gesprekken hebben dus tot extra informatie en zo tot een verhoogd begrip van het respectievelijke businessmodel geleid.
Naast de interviews, deed ik ook onderzoek naar extra gegevens rond de manager en het bedrijf via verschillende kanalen. Zo consulteerde ik het sociale netwerk Linkedin om mezelf een goed beeld te kunnen vormen over de historiek van de manager. Daarnaast volgde ik ook verschillende informatieve websites op, zoals www.power-link.be en www.engineeringnet.be, om de evolutie van de markt te begrijpen alsook een goed inzicht te ontwikkelen in de mogelijke kansen/bedreigingen voor de 4 bedrijven.
Niet alleen het internet maar ook verschillende vakbeurzen, zoals Ifest (2010, Gent), en een seminarie, symposium duurzame energie (2010, Leuven), alsook een bedrijfsbezoek (Electrawinds, Oostende) werden bijgewoond tijdens de onderzoeksperiode. Op deze manier kunnen we de microeconomische inzichten uit de individuele en cross-caseanalyse koppelen met macro-economische trends op technologisch, industrieel en politiek gebied.
30
6. Gegevensverwerking Doorheen de 2 jaar van dit onderzoek werd er per bedrijf een enorme bundel van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data verkregen. De kwantitatieve data werden ontleed en hierbij werd er gekeken naar de meest verklarende variabelen. Hiermee bedoelen we dat er een groot onderscheid is tussen de scores van de items, zowel over de tijd heen bij 1 bedrijf als over de verschillende ondernemingen. Sommige variabelen zoals ‘bedrijfscultuur’ en ‘e-business’ zijn voorbeelden van uitschieters die een gebrek aan verklarend karakter vertonen en werden geweerd uit de kwantitatieve analyse. Andere variabelen zoals ‘waardecreatie’ en ‘marketingbudget’ bleken dan weer duidelijke verschillen te vertonen per bedrijf en anderzijds cross-case. Ten slotte is het belangrijk om te weten dat sommige items werden gescoord als ‘niet van toepassing’ door de ondernemer. Bijvoorbeeld wanneer het bedrijf nog geen omzet kende, werden enkele prestatiecomponenten
gescoord
als
onbelangrijk.
Deze
scores
werden
tijdens
de
gegevensverwerking teruggebracht naar een score gelijk aan nul. Tevens werden de bedrijven gecodeerd als planeetnamen, en kregen de teamleden namen toegekend van Nederlandstalige dichters om zo de anonimiteit van de cases te verhogen.
Na het herleiden van de totale set van elementen naar de harde en meest waardevolle kern ervan, werd er getracht de evolutie van deze componenten te verklaren a.d.h.v. succesfactoren uit de literatuurstudie en data uit het kwalitatieve interview. Dit bleek dan ook een iteratief proces te zijn want uit de analyse van de componenten werden er strategische keuzes vastgesteld, bijvoorbeeld rond het belang van de klant, en deze conclusie werd dan ook getoetst met de literatuur. Uit de continue literatuurstudie kwamen dan opnieuw inzichten naar boven die meteen in de praktijk al dan niet gevalideerd werden met behulp van de 4 cases (Eisenhardt, 1989). De structuur van de individuele casestudies is opgebouwd volgens de 3 dimensies van George en Bock (2009) en wordt aangevuld met het kwalitatief interview en citaten rond het bedrijfsspecifieke businessmodel.
Wanneer deze individuele casestudies voltooid waren, heeft de analyse zich gebaseerd op het vergelijken van de meest en minst welvarende organisatie. Het onderzoek van deze twee uitersten resulteerde in bevindingen die nadien werden nagegaan bij de 2 andere cases (Eisenhardt, 1989; Yin, 2003, Lepoutre, 2010). De bevindingen van de 4 individuele cases zullen hieronder uitvoerig worden besproken om op die manier vlot te kunnen overgaan naar de cross-caseanalyse.
31
Individuele caseanalyse 1. Case Venus 1.1. Kwalitatief interview startfase In de startfase van Venus bestond het team uit 4 leden. De gesprekken met betrekking tot de stichting zijn medio 2009 gestart, en hebben tot de oprichting in september van datzelfde jaar geleid. Herman de Coninck, een twintiger, heeft een achtergrond in de media en had reeds banden met Bob Mendes en Hugo Matthysen. Bob en Hugo waren destijds aandeelhouder van een Amerikaans bedrijf dat een gelijkaardig product fabriceert. Beiden hebben dus ervaring met de markt en het product. Het laatste teamlid, Willem Elsschot, heeft een achtergrond in de juridische & politieke wereld, en dit voor meer dan 40 jaar. Kortom, Venus kan beroep doen op een complementair & ervaren team dat daarnaast een uitgebreid en divers sociaal netwerk bezit.
De rol van Herman is het dagelijks bestuur waardoor hij zijn recente managementopleiding in de praktijk kan omzetten. Bob focust zich op de verkoop, en kan hierbij steunen op zijn expertise in vertegenwoordiging. Matthysen houdt zich bezig met het juridische aspect, naast zijn dagelijkse taak als advocaat. Het laatste teamlid zorgt voor de grote zakelijke contacten en beschikt over een ruim vermogen.
Het product is een lichtkoepel, die met een intelligent aangestuurde spiegel het binnengestraalde licht optimaal wil verspreiden in de ondergelegen ruimte. De productmatige inbreng van Bob en Hugo is cruciaal aangezien zij het idee hadden om deze bestaande installatie om te vormen. Een adaptatie in de gebruikte grondstof drong zich immers op door een strengere Europese wetgeving in vergelijking met de Amerikaanse. Aangezien het Amerikaanse bedrijf zich niet genoodzaakt voelde om deze door te voeren, ontstond er een opportuniteit in de Europese markt. Op die manier was er slechts onderzoek nodig, uitgevoerd door een Vlaamse universiteit, voor deze beperkte bewerking en niet voor het gehele product. Tevens is er door deze kennisinstelling onderzoek uitgevoerd omtrent efficiëntere besturingssoftware. Venus bezit de exclusieve rechten hiervan en plant hiervoor een patent in te dienen. Omwille van de verplichte wachttijd tot commercialisatie door het patent, maakt Herman bij aanvang van deze casestudie hiervan volop gebruik om een uitgebreid subsidiedossier op te stellen. Dit alles met als doel om de drempel te verlagen naar potentiële klanten. Ten slotte, wordt er verwacht om in mei 2010 de eerste producten op de markt te kunnen brengen.
32
Naast het Amerikaanse bedrijf, is er geen concurrentie in de markt. De differentiatie gebeurt op basis van het conform zijn met de Europese productnormen en innovatieve software. Wanneer men de focus verruimt dan kan Venus uitpakken met kortere afbetalingstermijnen gecombineerd met een hoge kwaliteit t.o.v. substituten, meer bepaald de zonnepanelen en traditionele lichtkoepels. De marktfocus ligt op publieke en industriële projecten. Ook is er van meet af aan gekeken naar sterke internationalisering. Venus heeft reeds voor enkele landen, bijvoorbeeld Italië en Spanje, een distributiecontract zodat ze zichzelf volledig kan concentreren op de Belgische markt.
De inbreng van het nodige kapitaal voor de BVBA is door de 4 vennoten met een gelijk deel voltooid. Belangrijk hierbij is dat Willem Elsschot garant staat voor een toekomstige kapitaalsverhoging. Naast de som van € 60.000 is er een lening aangegaan van € 120.000. De toenmalige kosten situeren zich rond het onderzoek bij de universiteit van € 48.000. Verder zijn er door de financiële crisis interessante contracten afgesloten waardoor de betalingstermijnen en prijzen in het voordeel van Venus spelen. Het plan is dus om te financieren, althans in het begin, met de cashflow om zo een optimale kostenstructuur te bereiken. Wanneer we kijken naar het product, bedraagt de prijs van 1 koepel € 1.250 voor eindklanten en € 975 voor de distributeurs. Een relatief lage investeringskost dus voor een groene aankoop. Ten slotte hebben zowel de klant, in de vorm van ecologiepremie en verhoogde investeringsaftrek, als het bedrijf zelf steunmaatregelen van de overheid verkregen.
1.2. Subjectieve performantie startfase Aangezien de organisatie bij aanvang van deze studie nog geen verkoop gerealiseerd had omwille van het patent, steunen sommige scores louter en alleen op prognoses van de manager. Toch zijn er items die meteen een beeld kunnen scheppen van de prestaties van de onderneming in vergelijking met de concurrentie, met name de zonnepaneelindustrie. De personeelsgroei van de afgelopen 3 maanden wordt laag geschat daar het team enkel maar uit de 4 sleutelfiguren bestaat. Anderzijds plant men in de komende maanden een aanwerving van 1 arbeider voor de assemblage van de componenten. Deze strategie van Venus rond slim gebruik van personeel houdt de vaste kostenstructuur laag. De groei in verkoop en captatie van marktaandeel wordt hoog gescoord omwille van een 100-tal bestaande bestelbonnen. Hoewel het product nog niet gecommercialiseerd is, kan het dus toch al spreken van een aanwezige marktvraag. Brutowinst en nettowinstmarge worden gemiddeld geschat omdat de focus van de onderneming eerder op volume ligt, en dus niet meteen op winst. In de startfase is te zien dat innovatie en de snelheid waarmee dit gebeurt hoger worden geschat t.o.v. de concurrentie. Het outsourcen van activiteiten naar gespecialiseerde partijen
33
ligt hier aan de basis. Dezelfde trend zien we in de productkwaliteit. De efficiënte kostencontrole is reeds hierboven behandeld en komt dus neer op een lage vaste kostenstructuur door een goede contractstrategie gecombineerd met weinig personeel en externe R&D. Tevredenheid van de klant wordt hoog ingeschat omwille van de korte afbetalingstermijn en de hoge kwaliteit. Samengevat kunnen we stellen dat Venus in de opstartfase mooie prestaties kan noteren, en dit vooral op het gebied van de markt en technologie.
Figuur 4: Case Venus - Subjectieve performantie startfase
1.3. Businessmodel startfase “Het businessmodel is de strategische ondersteuning waar wij al onze activiteiten gaan op bouwen. Dus dat betekent dat wij gaan zeggen dat wij voor voortdurende innovatie gaan en definiëren waar dat wij producten in de industriële markt zullen plaatsen. En dit tegen een onmogelijke combinatie, namelijk hoge kwaliteit, lage prijs en korte terugverdienperiode. Verder hameren we op klantentevredenheid.”
Bovenstaand extract leert ons dat het businessmodel waardecreatie sterk benadrukt. Het model streeft met zijn 3 pijlers van kwaliteit, prijs en terugverdientijd naar tevreden klanten. Die laatste zijn ook duidelijk omschreven, namelijk de publieke en industriële sector, waardoor Venus een perfect beeld heeft waar ze zich in de waardeketen bevinden. Daarnaast ontwerpt Venus een businessmodel dat zowel innovatie- als efficiëntiegedreven is, en deze tactiek blijkt uit onderzoek goede resultaten te genereren (Amit & Zott, 2007; Loock, 2011). Venus is dus een case die historisch onderzoek kan
34
valideren. Verder hecht de onderneming veel belang aan het effectief bezitten van een businessmodel aangezien het de fundamenten zijn waar de dagelijkse beslissingen zich op baseren.
1.4. Dimensionale analyse startfase 1.4.1. Middelenstructuur
Figuur 5: Case Venus - Middelenstructuur startfase Wanneer we kijken naar de middelenstructuur zien we niet meteen één grote prioriteit, maar eerder een businessmodel dat zijn aandacht verdeelt over meerdere bouwstenen. Venus beseft bijvoorbeeld heel goed dat het moet streven naar contacten met andere technologische partijen. Ook de overheid is en blijft een belangrijke partner, niet alleen voor subsidies maar ook voor de internationale contacten te vereenvoudigen. Naast de technologische en regulerende partijen zijn ook sleutelfiguren uit de markt essentieel voor Venus, bijvoorbeeld de internationale distributeurs. Ten tweede wordt de mens met zijn competenties minder belangrijk geacht in de startfase als middel. Dit staat in schril contrast met de doordachte samenstelling van het team. De lagere score is te verklaren door het feit dat de manager zich op het ogenblik van het interview voelde als “een slaaf die 7 op 7 werkt”. De score dient dus gerelativeerd te worden. Verder weten we ook dat het businessmodel nadruk legt op het effectief bezitten van een octrooi. Hoewel de onderneming voornamelijk bezig is met het behalen van een grote omzet, en in mindere mate een mooie winst neer te zetten, zien we toch een grote focus op klantenrelatie. Venus is dus zowel bezig met nieuwe klanten te werven als een duurzame band op te bouwen met zijn cliënten, en dus te streven naar klantenretentie. Ten slotte wordt er voldoende geld en tijd gespendeerd aan marketing en dit uit zich o.a. in het opzetten van internationale contacten. In het kort kunnen we stellen dat deze dimensie zich voornamelijk richt op zijn omgeving, meer bepaald dat Venus zijn middelen hoofdzakelijk stopt
35
in het realiseren van waardevolle contacten met zowel partners als klanten. Venus is en blijft een hoogtechnologische start-up in een opkomende industrie die zeer duidelijk beseft dat zijn succes afhangt van andere organisaties (Rothwell, 1983; De Meyer, 1999).
1.4.2. Transactiestructuur
Figuur 6: Case Venus - Transactiestructuur startfase Op bovenstaande figuur is af te leiden dat de transactionele dimensie van het businessmodel een grote nadruk legt op de mens doorheen zijn transacties. Dit wordt geïllustreerd door zowel de openheid naar de klanten toe als naar de werknemers/vennoten. Als we deze bevinding vergelijken met de middelenstructuur zien we dat de score van de mens als middel inderdaad moet gerelativeerd worden. De mens met zijn netwerk is dus essentieel voor Venus waardoor de ontwikkeling van de nodige technologie eerder secundair is, en dus snel wordt uitbesteed. Men opteert dus voor kwaliteitsvolle transacties naar de klant toe, zelfs al steunen die op kennis aangekocht van externen. De aangekochte software is hier een goed voorbeeld van. Ook de openheid naar de klant toe doorheen de transacties fit volledig in het hoge belang dat Venus hecht aan de klantenrelatie. Hoewel er nog geen product op de markt is, beschrijft het businessmodel duidelijke voorraad – en leveringsstrategieën. De assemblage en interne testprocedure voor 1 koepel omvat hierdoor slechts 2 dagen. Op die manier kan het een vlotte start nemen wanneer men zich bevindt in de roll-out van de technologie. Ten slotte heeft de organisatie reeds internationale distributiecontracten afgesloten en doet het in België beroep op 1 nationale installateur, waardoor de stromen tussen het bedrijf en zijn omgeving in de startfase al enorm helder zijn. Kortom, de transacties zijn voornamelijk gericht op vernieuwing en dit toont zich bijvoorbeeld in het uitgevoerde onderzoek en het ingediende patent. We merken wel dat er ook aandacht wordt besteed aan het efficiënte karakter van transacties, dus we besluiten dat Venus een ideaal voorbeeld is van een duaal
36
ontwerp. Onderzoek (Amit & Zott, 2007; Loock, 2011) toont dat beiden perfect naast elkaar kunnen bestaan maar dat een innovatiegedreven businessmodel toch resulteert in de beste prestaties. Verdere caseanalyse zal uitwijzen of dit ook geldt voor Venus.
1.4.3. Waardestructuur Figuur 7 toont duidelijk dat Venus positief naar de marktevolutie kijkt. Het verwacht in de volgende 3 maanden een belangrijke groei. Dit natuurlijk van zodra commercialisatie toegestaan is. We zien dat de winst niet evenredig wordt gescoord met de andere 2 items, aangezien de focus van het bedrijf op volume ligt. Uit het kwalitatief interview weten we ook dat het bedrijf van in het begin beschikt over een betrouwbare financiële partner en zich voornamelijk wil financieren door kasstromen. Verder is de waardepropositie naar de klant toe aantrekkelijk en duidelijk door de 3 pijlers. Ook worden er toekomstige bedrijfsprocessen uitgetekend zoals de uitbouw van onderhoudscontracten die moeten leiden tot een verhoogde en wederkerige omzetstroom naar de vennootschap toe. Investeerders in de markt van hernieuwbare energie hechten immers het meeste belang aan de diensten, eerder dan een lowcostproduct of installatie met de beste technologie (Loock, 2010). De keuze van Venus voor een dienstengebaseerd businessmodel is dus ongetwijfeld strategisch verantwoord. De waardestructuur vertoont bijgevolg een duidelijke fit met de andere twee dimensies aangezien de klant centraal staat doorheen de transacties en het beschikken over een duurzame klantenrelatie essentieel is. We besluiten dus dat deze dimensie heel sterk is afgelijnd en men dus exact weet in welke markt, de industriële en publieke sector, men welke waarde, lichtefficiëntie en fiscale voordelen, zal gaan aanreiken.
Figuur 7: Case Venus - Waardestructuur startfase
37
1.5. Kwalitatief interview evolutie Het team is geëvolueerd van 4 vennoten naar 1 extra arbeider, 3 extra verkopers voor de Benelux en 1 bediende in de periode maart 2010 tot oktober 2010. Daarna groeide het personeelsbestand aan met 4 vertegenwoordigers. Bedoeling is om dit personeelsbestand van 13 leden uit te breiden met een internationaal verkoopvehikel, wat op zijn beurt zal resulteren in een toename van 10 zelfstandige agenten. De vergrote focus op verkoop komt er door een matig laatste kwartaal in 2010, welke te wijten is aan een slechte taakuitvoering van een teamlid.
Structureel is er een holding aangemaakt. Dit met als reden om het beheer van het bedrijf vlotter te laten verlopen. De holding bestaat uit 2 entiteiten, enerzijds een die focust op de verkoop (zowel binnen- als buitenland) en een andere die meer bezig is met R&D. Belangrijk hierbij is dat het nooit de bedoeling is van Venus om de beste ingenieurs intern te hebben. Wel is het de bedoeling om projecten uit te besteden van zodra een andere partij deze efficiënter en effectiever zal realiseren. De visie van de tweede entiteit is dus om ideeën te genereren, eerder dan ze uit te voeren.
Tussen het eerste en het derde interview is er productmatig niet veel veranderd. De vennootschap heeft nog steeds het basisproduct - met enkele correcties - maar kan niet spreken van een assortimentsuitbreiding. Toch erkent de manager het belang hiervan en plant hij medio 2011 en begin 2012 nieuwe producten te lanceren op de markt. Naast de ontwikkeling van afgeleide producten is men ook bezig met diensten te koppelen aan de producten om zo vaste inkomsten te realiseren in de toekomst. Het idee dat een businessmodel waarin de klant centraal staat aantrekkelijker is voor investeerders, dan een model met een klemtoon op technologie of prijs (Loock, 2010; Kindström, 2010) is dus zeker aanwezig. Niet alleen het onderhoud is hier de dienst, ook de aangereikte informatie rond subsidies naar de klant toe.
Het bedrijf heeft ondertussen een sterke positie verworven op de markt met zowel installaties bij gerenommeerde industriële spelers als publieke instanties. Naast de klanten, bestaat de markt ook uit andere betrokken partijen zoals de overheid en relevante technologiebedrijven. De aanpak van het bedrijf over de tijd illustreert dat zij hiermee absoluut rekening houden. De overheid, zowel binnen- als buitenland, wordt gecontacteerd omwille van de subsidies (o.a. investeringsaftrek en ecologiepremie) en de drijfveer om legitimiteit te verkrijgen. Ook won het bedrijf een prestigieuze prijs in België waardoor het zijn naambekendheid in de cleantechindustrie versterkt. Het businessmodel ziet de partners (overheid, kennisinstellingen, bedrijfswereld, …) dus als belangrijk middel doorheen de tijd, met een groter netwerk tot gevolg. Bovendien plant de onderneming een
38
stijgende samenwerking op het gebied van technologisch advies met de cleantechincubator Greenbridge (Oostende).
Ten slotte is de evolutie op financieel vlak samen te vatten door de oprichting van een dochtervennootschap, die resulteerde in een verhoging van het kapitaal met € 170.000. Deze heeft als doel de verkoop te regelen voor de Benelux. Daarnaast is de BVBA omgevormd naar een NVstructuur, wat opnieuw een kapitaalsverhoging van € 150.000 impliceert met een uiteindelijk vermogen van € 210.000. Binnenkort zal er een exploitatievennootschap, het verkoopvehikel, worden opgericht die de mondiale verkoop zal regelen. Op die manier stelt de organisatie zich twee keer open voor partners, als R&D- en exploitatiemaatschappij.
1.6. Subjectieve performantie evolutie Figuur 8 illustreert dat de performantie van Venus, welke in de startfase erg positief was, nagenoeg constant is gebleven over de tijd. Enkele uitschieters zijn productinnovatie, winst en personeelsgroei. Om te beginnen is de productinnovatie te motiveren door het feit dat bij de opstart er nog enkele wijzigingen aangebracht waren aan het basisproduct alvorens het te patenteren. Nadien lag de focus meer op de verkoop van het product, met ten slotte een verschuiving van een enkele klemtoon op verkoop naar een duale. De duale focus op zowel innovatie als verkoop is immers te bereiken door de creatie van de holding. Ten tweede kan de fluctuatie van de winstelementen verklaard worden door een variërende groei in verkoop samen met de uitstekende kostencontrole, waardoor er bijvoorbeeld een mooie marge wordt bereikt. De variatie in de verkoop is te wijten aan het mindere vierde kwartaal van 2010. Het exacte aantal stuks dat werd verkocht tussen het neerleggen van het patent en het tweede interview was 180, waarvan er slechts 2 vervangen werden. Ook de internationale verkoop stijgt exponentieel met een totaal van 500 stuks in Frankrijk via een overeenkomst met een distributeur. De verkoopsverwachting voor het komende jaar bedraagt 1.200 stuks. Daarnaast is de positieve personeelsgroei over de gehele lijn te wijten aan de creatie van de holding en het verkoopvehikel. De initiële strategie van een klein personeelsbestand om de vaste kosten laag te houden is omgezet naar een personeelsbestand dat de trend volgt van de (inter-) nationale vertegenwoordiging. Hoewel de vaste kosten over de periode maart 2010 en februari 2011 gestegen zijn door de personeelsgroei, zien we toch dat de kostenstructuur gezond blijft. Men kijkt bijvoorbeeld bij de aanwerving van personeel aan het binnenrijven van zoveel mogelijk subsidies door specifieke kansengroepen te selecteren. De contractvoorwaarden met de leveranciers helpen bovendien de kosten laag te houden, daar ze van bij de start gebetonneerd zijn en prijzen enkel naar
39
beneden kunnen evolueren. Venus heeft dus uitstekend gebruik kunnen maken van de crisis. Ook zal het octrooi vanaf half 2011 resulteren in een gedeeltelijke vrijstelling van belastingen. We besluiten dat Venus een performante organisatie is die over de gehele onderzoeksperiode hoog weet te scoren op de 3 dimensies, nl. product, financieel en markt.
Figuur 8: Case Venus - Subjectieve performantie evolutie
1.7. Evolutie businessmodel “Het businessmodel is opgebouwd rond de volgende kernen: industriële maar duurzame producten, ecologie gekoppeld aan economie, kostencontrole, onderzoek & ontwikkeling, benadering vanuit de markt en niet vanuit het product & samenwerking met grote industriële partners met het oog op commerciële schaalvergroting. De combinatie van een goed verkoopsnetwerk met stabiele partners en het genereren van innovatieve ideeën zijn fundamenteel voor ons.”
Het businessmodel van Venus is niet sterk veranderd t.o.v. de startfase. Men kan wel opmerken dat men vanaf nu eerder te maken heeft met 2 businessmodellen door de 2 entiteiten. Een die focust op verkoop en een ander die meer de nadruk legt op constante innovatie. Ook komt het belang van partners en internationalisatie meer naar voren. Beiden zijn natuurlijk aan elkaar te linken. Verder is en blijft de nadruk op regelgeving en subsidies een van de activiteiten waarin Venus uitblinkt. Daarnaast past het element van commerciële schaalvergroting volledig in het idee van de organisatiestructuur. Want door zich tweemaal open te stellen naar de markt, vergroot het zijn
40
zichtbaarheid en dus kans tot vlugge groei. Wanneer we bovenstaand ontwerp vergelijken met dat van de startfase zien we dat de kernelementen nog steeds innovatie & efficiëntie blijven.
1.8. Dimensionale longitudinale analyse 1.8.1. Middelenstructuur De focus op de middelen in het businessmodel vertoont een dalende trend doorheen de tijd. Bij de aanvang van de studie lag de focus op het ontwikkelen van een sociaal netwerk, het hebben van goede klantenrelaties en het uitgebreid besteden van zowel tijd als kosten aan marketing. Dit kaderde natuurlijk in de nood aan naambekendheid. Ook spendeerde men veel tijd in het finaliseren van het patent. Gedurende het onderzoek werd marketing echter minder en minder belangrijk met een sterke daling in de derde periode van de studie. Alsook werd netwerken minder prioritair voor de organisatie. De focus op deze twee componenten werd verlegd naar de mens in de organisatie en het hebben van duurzame klantenrelaties. Opnieuw zien we de keuze voor een klantengecentreerd businessmodel. De dubbele klemtoon kan geïllustreerd worden met de stijging in personeel en de daling in verkoop. Immers, door de daling in verkoop gedurende het laatste kwartaal van 2010 kwam het besef dat er meer moest worden ingezet op verkoopsgeoriënteerde mensen. Dus finaal beklemtoont de manager sterk de pure verkoop, en minimaliseert anderzijds de algemene marketing aangezien er op het einde van de onderzoeksperiode al een zekere naambekendheid bestaat. De inkomsten zullen niet alleen stijgen door de aangeworven verkopers maar ook door het blijvende belang van klantenrelaties, welke in de toekomst zullen leiden tot wederkerige inkomsten via innovatieve diensten.
1.8.2. Transactiestructuur In tegenstelling tot de middelenstructuur zien we bij het transactionele deel van het businessmodel een constante hoge score voor de onderdelen, met soms een lichte stijging over de tijd heen. Bijvoorbeeld wordt er in het businessmodel van Venus meer en meer nadruk gelegd op de efficiënte afhandeling van levering en voorraad. Verder krijgt de openheid tijdens de transacties, zowel intern als extern, een voortdurend groot niveau over de tijd heen. Dit alles kan op zijn beurt gelinkt worden met het continue belang van een duurzame klantenrelatie als belangrijkste element van de middelenstructuur. We noteren dus een consistente strategie wat de transacties betreft, en kunnen Venus dus ongetwijfeld zien als perfect voorbeeld om academisch onderzoek van Amit & Zott (2007) en Loock (2011) te bevestigen met betrekking tot de stelling dat de combinatie van innovatie en efficiëntie tot goede resultaten leidt.
41
1.8.3. Waardestructuur De derde en laatste onderzochte structuur is de meest continue in het businessmodel van Venus. Er is geen verandering in de waardering van de elementen, en de items worden dus gezien als fundamenteel voor de waardestructuur. Door bijvoorbeeld duidelijk te definiëren hoe de organisatie waarde zal opbouwen en in welke markt, alsook dit consistent te doen over de hele tijd, kan de organisatie getuigen van positieve groeiverwachtingen. Daarnaast is er nog de wereldwijde trend van investeringen in groene energie gekoppeld met de internationale marktfocus van Venus die de verwachtingen de hoogte injaagt. Het verkoopmodel is nog identiek behalve dat de ontwikkeling van diensten gestart is, aangezien het extra waarde zal leveren aan de onderneming en de klant. Ten slotte blijft omzet meer doorslaggevend dan winst daar Venus volop aan klantenwerving doet.
1.9. Conclusie Figuur 9 vat de bevindingen samen omtrent de dimensionale evolutie van het businessmodel. Er is uit af te leiden dat er initieel een grote focus was op de middelenstructuur, met name het opstellen van een netwerk, het patenteren van het onderzoek, het samenstellen van het team en het voorzien van voldoende financiële stabiliteit. Finaal zien we dat de transactie- en waardestructuur de hoogste prioriteit krijgen. Dit kan verklaard worden door het efficiënter maken van de processen en internationalisatie met als doel om de waardecreatie te versterken.
Kortom, Venus heeft een groot besef van het bestaan van de imprinting theory (Boeker, 1989; Bamford, Thomas en McDougall, 1999) en legt daarom een enorme nadruk op het vergaren van kernmiddelen in de startfase zoals een ervaren en complementair team. Deze theorie stelt dat de startcondities immers cruciaal zijn voor de prestaties. Ten slotte zien we dat de prestaties positief evolueren over de 3 domeinen (markt, financiën en product).
42
Figuur 9: Case Venus - Dimensionale longitudinale analyse
2. Case Neptunus 2.1. Kwalitatief interview startfase Het oprichtend team van Neptunus bestaat uit 2 personen. Het eerste teamlid, Jotie T’Hooft, is bedrijfsleider van een organisatie die gespecialiseerd is in de fabricage van productiemodules. Daarnaast heeft zijn holding een aandeel in Neptunus van 66% alsook in andere industriële bedrijven. Ten slotte treedt hij op als businessangel bij opstartende bedrijven. Jotie is sinds 2004 bezig met het onderzoek naar een specifieke technologie voor het aanmaken van biodiesel, dat uiteindelijk resulteerde in de oprichting van Neptunus in 2007. Het tweede teamlid, Hugo Claus, is aangetrokken in januari 2010. Momenteel is hij zowel actief in Neptunus als in twee andere bedrijven waar hij een financiële managementfunctie uitoefent. Verder beschikt hij over een eigen dienstenbedrijf dat strategisch en financieel advies verleent, met een focus op innovatieve KMO’s. Neptunus kan dus beroep doen op een gediversifieerd team. Echter, beide teamleden zijn slechts parttime werkzaam voor de organisatie.
De rol van Jotie is het produceren van de biodieselmachines door zijn eigen bedrijf. Hiernaast staat hij ook garant voor eventuele latere kapitaalsverhogingen vanwege zijn hoog privévermogen. De verantwoordelijkheid van Claus is de verkoop van machines en het dagelijks bestuur. Kortom, Neptunus heeft 1 enkele werknemer en dus bedrijfsleider, nl. Hugo Claus.
43
Het product zorgt voor de omzetting van dierlijke en natuurlijke vetten tot biodiesel via kleine en middelgrote installaties. Uniek aan deze installaties is het feit dat het traditionele 2-stappenproces is vervangen door een continu proces om stoffen om te zetten naar biodiesel. Het product wordt nu via een pilootinstallatie, welke zich sinds 2007 in het buitenland bevindt, uitvoerig getest. Deze installatie wordt vanaf begin 2010 als marktklaar gezien. Ook zijn er testen uitgevoerd via een Vlaamse universiteit. De ontwikkeling van de technologie is verlopen in samenwerking met verschillende partijen. Onder meer VITO heeft een patent genomen op de technologie en een exclusieve licentie verleend aan Neptunus. Door de jaren heen zijn er extra partners aangetrokken, zoals een buitenlands bedrijf dat zich richt op het industrieel ontwerp en een tweede bedrijf dat zich toelegt op de uitbating van de pilootinstallatie.
De markt van biodieselinstallaties, kan best worden opgesplitst in de bedrijven die biodiesel produceren in grote hoeveelheden zoals de petrochemie, en de kleinere installaties die Neptunus verkoopt. In België zijn ze de enige producent van dit type installaties. Daarnaast zijn er reeds contacten met Vietnam en Colombia om deze systemen te plaatsen. Belangrijk om te weten is dat het management worstelt met de vraag hoe naar de markt te gaan. De marktfocus heeft de volgende alternatieven: licenties op de technologie verkopen, zelf biodiesel produceren of louter de installaties verkopen. In de startfase gaat de voorkeur uit naar de laatste optie.
De totale investering die werd gedaan voor de ontwikkeling van de technologie bedraagt 1 miljoen euro. Dit kapitaal werd door Jotie ingebracht. De vennootschapsvorm is een NV en de kost van het patentonderzoek werd gedragen door VITO. De aandeelhouderstructuur is geëvolueerd van 3 partijen (Jotie, Hugo en VITO) naar een aandeel van 66% voor Jotie en 33% van VITO. De aankoopprijs van het product varieert tussen 2 en 2.5 miljoen euro, afhankelijk van het gewenste volume.
2.2. Subjectieve performantie startfase Omwille van het feit dat Neptunus nog geen producten op de markt heeft gebracht, zullen enkele scores nog geen niveau vertonen aangezien de bedrijfsleider deze niet kon voorspellen. Wat we wel kunnen afleiden uit zowel de waarderingen als het kwalitatief interview, is dat de onderneming zal streven naar een beperkt personeelsbestand. Het huidige aantal van 1 werknemer zal volgens het interview maximaal stijgen tot 4 personen. Neptunus zorgt per slot van rekening enkel voor de verkoop en de nazorg van de installaties.
44
Figuur 10: Case Neptunus - Subjectieve performantie startfase
Verder vertoont de productinnovatie en productkwaliteit een hoge score in vergelijking met de concurrentie. In de markt van biodieselinstallaties is Neptunus immers uniek qua technologie, en behoudt deze positie door constant te innoveren aan het bestaande product wat ook de kwaliteit ten goede komt. De snelheid waarmee deze ontwikkeling gebeurde, wordt echter laag geschat omwille van de vrij lange periode (2004 - 2010) om tot een afgewerkt product te komen. De kostencontrole wordt gemiddeld geschat aangezien de technologie werd verkregen via een licentie, de testinstallatie zich in het buitenland bevindt en subsidies maar een kleine bron van inkomsten zijn.
2.3. Businessmodel startfase “Een businessmodel is voor mij in het algemeen een model dat vanuit een marktopportuniteit zegt op welke wijze en met welke middelen die kans wordt omgezet in geld. Specifiek voor onze onderneming, richten we ons op het middelsegment met name de afvalverwerkers en grondstofbezitters. Nadien kijken we naar welke middelen we nodig hebben om dat te realiseren en in welke markt en dat moet je businessmodel beschrijven. Momenteel zitten daar nog blinde vlekken in. Daar praten we (Jotie en Hugo) dagelijks over, en dan denken we van wat is nu het beste. Dus dat fluctueert nog.”
Bovenstaand citaat illustreert duidelijk dat de zaakvoerder een goed beeld heeft van wat een businessmodel is, en het ook probeert vast te leggen. Verder zien we dat de 3 dimensies (George & Bock, 2009) verweven zijn in de omschrijving. Hij beklemtoont dat je een keuze moet maken met “welke middelen” je jouw activiteiten zal uitvoeren. Ten tweede stelt hij dat het belangrijk is om te bepalen “op welke wijze” je jouw processen zal beheren, meer bepaald de transactionele dimensie
45
van het businessmodel komt hier naar boven. Als laatste is het duidelijk dat de waardestructuur een essentieel onderdeel is voor Neptunus daar de bedrijfsleider de klemtoon ook plaatst op de generatie van geldstromen. Belangrijk is om in te zien dat het businessmodel van Neptunus momenteel erg dynamisch is.
2.4. Dimensionale analyse startfase 2.4.1. Middelenstructuur
Figuur 11: Case Neptunus - Middelenstructuur startfase Wanneer we de middelenstructuur analyseren, zien we meteen een grote focus op het ontwikkelen en uitbreiden van een sociaal netwerk. We zien dit o.a. in de samenwerking tijdens de startfase met verschillende industriële bedrijven en kennisinstellingen waarbij de nadruk ligt op de verdere ontwikkeling van het product en het verkrijgen van de exclusieve licentie. Als we hiernaast de score van klantenrelatie en marketingbudget plaatsen, dan merken we meteen dat de aanwending van middelen gericht is op het verwerven van technologische kennis. Dit kan eenvoudig geïllustreerd worden met de enorme investering in de pilootinstallatie. Kortom, een strategie die zich focust op het product, en in mindere mate op de markt waarin dat product later zal terecht komen. Klantenrelatie is voor Hugo van minder belang aangezien de verkoopstrategie niet steunt op het verkopen van een tweede of derde installatie aan 1 klant. Dit omwille van het feit dat de kans op een veelvuldige aankoop bij eenzelfde klant extreem laag is door de hoge investeringskost. Ten slotte wordt er weinig aandacht besteed aan de mens in de organisatie, om de eenvoudige reden dat er maar één personeelslid is. Dit illustreert nogmaals de enorme nadruk op technologie in het bedrijf, eerder dan op de mensen die de technologie in de markt moeten plaatsen. Anders geformuleerd, heeft Neptunus een eerder interne focus op zijn middelenstructuur. Intern omdat men weinig inzicht
46
heeft in de werking van de markt maar daarentegen over een perfecte en unieke technologie beschikt. Een omschakeling naar een meer marktgerichte middelendimensie dringt zich dus op.
2.4.2. Transactiestructuur
Figuur 12: Case Neptunus - Transactiestructuur startfase
De tweede dimensie van het businessmodel vertoont een link met de middelenstructuur. De externe openheid, welke cruciaal is voor een duurzame klantenrelatie, wordt slechts gemiddeld gescoord. Aangezien een klantenrelatie opbouwen niet prioritair is volgens de middelenstructuur, zijn beide dimensies dus consistent met elkaar. Daarnaast duidt de matige interne openheid vooral op de relatie tussen Jotie en Hugo. Het voorraadbeheer wordt beschouwd als niet relevant, omwille van de eenvoudige reden dat een installatie vlug 1,5 miljoen euro kost en dus een voorraad aanleggen niet kostenefficiënt is. Een tweede argument is dat het product nog niet effectief wordt verkocht en dus een voorraadstrategie niet aan de orde is. Dit wordt deels opgevangen door te stellen dat de leveringssnelheid naar de klant toe een belangrijke factor is. Aangezien de waardeketenanalyse nog volop aan de gang is tijdens de startfase, zullen de transacties zich hoofdzakelijk richten op de technologische partners. Stromen naar de markten of klanten zijn, net zoals bij de middelenstructuur, niet aan de orde. Bij het analyseren van het innovatie- of efficiëntiegecentreerd businessmodel merken we een hoge nadruk op het vernieuwend karakter van de processen, bijvoorbeeld de omschakeling van het 2-stappenproces naar het continue. De kans is dus groot dat wanneer het bedrijf naar de markt gaat, Neptunus performant zal worden en zal blijven, indien het de focus op innovatie aanhoudt (Amit & Zott, 2007). Een klantengecentreerd businessmodel wordt hier zeker niet gehanteerd, daarentegen zal het model streven om de beste technologie op de markt te plaatsen. Onderzoek (Loock, 2011) concludeert dat deze keuze niet optimaal is voor een bedrijf
47
actief in de hernieuwbare energie. De longitudinale analyse van deze case zal deze bevinding al dan niet valideren.
2.4.3. Waardestructuur
Figuur 13: Case Neptunus - Waardestructuur startfase Tijdens het eerste interview van dit onderzoek scoorde Neptunus de groeiverwachtingen voor de komende 3 maanden positief in. Het product was immers marktklaar volgens de testen van de piloot en kon bij het vinden van een potentiële klant meteen worden geïnstalleerd. De score van waardecreatie ligt moeilijker. De bedrijfsleider weet enerzijds wat de waarde is van zijn product en hoe het bijdraagt aan een groenere economie, maar anderzijds heeft het bedrijf nog twijfels over waar zich te positioneren in de waardeketen. Het verkoopmodel bestaat momenteel uit de loutere verkoop van deze machines, met een optie om het beheer ervan online te regelen. Op deze manier zal ze zowel huidige als toekomstige opbrengsten noteren bij een verkoop. Ten slotte is winst helemaal geen drijfveer in het beheren van de organisatie. De bedrijfsleider volgt eerder zijn passie met als doel maatschappelijke erkenning te verkrijgen. We besluiten dus dat de waardestructuur, samen met de transactiestructuur, het minst duidelijk zijn daar er nog geen concrete positionering in de markt vastligt. Daardoor moeten we ook de score van de groeiverwachting gaan relativeren aangezien men nog niet beschikt over een behoorlijk marktinzicht.
2.5. Kwalitatief interview evolutie Gedurende de periode van het onderzoek is er op het vlak van team niets veranderd. De grootste verandering heeft zich gesteld bij het product. Claus heeft gemerkt dat de technologie niet marktklaar is, zoals eerder was beweerd. De opstelling in het buitenland was immers niet congruent
48
met de werkelijke installatie, en diende dus te worden aangepast. Daarnaast werd de labopstelling verhuisd naar België omwille van de hoge kosten. Wanneer deze aangekomen was, heeft men hierop aanpassingen uitgevoerd wat resulteerde in een kleinere installatie met verhoogde productiviteit. De kern van de technologie is hierdoor amper veranderd.
De marktbenadering is ondertussen helder geformuleerd en de focus ligt op de verkoop van installaties. Op dit moment is de manager sterk op zoek naar een bedrijf om er een demo te kunnen plaatsen. Een andere optie is om een piloot op te stellen bij Bio Base Europe, een centrum in Gent met tal van onderzoeks- en opleidingsmogelijkheden op het gebied van biotech. Verder is er nog steeds geen concurrentie op het gebied van deze specifieke installaties. De internationale contacten met Vietnam en Colombia bleken ten slotte niet waardevol te zijn, waardoor de focus van Neptunus nu volledig op Vlaanderen ligt. Ook bestelde het bedrijf een onderzoek om de waardeketen van Vlaanderen in beeld te brengen met betrekking tot de verschillende afvalstromen die verwerkt kunnen worden door de installaties van Neptunus.
Financieel kan het bedrijf nu spreken van een betere kostencontrole omwille van de besparing van het buitenlandse onderzoek. Daarnaast raamt de manager de nood aan kapitaal op een € 350.000 om de continuïteit van het bedrijf te bewaren. Ook beklemtoont Hugo het belang van de overheid in het welslagen van zijn onderneming, aangezien een mogelijke accijnsvrijstelling op biodiesel een enorme stimulans zou zijn voor het succes van Neptunus. De procedure voor deze vrijstelling is momenteel nog steeds aan de gang, en wordt verwacht niet snel te vorderen door de huidige Belgische politieke situatie anno 2011.
2.6. Subjectieve performantie evolutie Hoewel er nog steeds geen verkoop van installaties bestaat, maar er wel een duidelijke positionering vastligt, kan onderstaande figuur ons toch waardevolle informatie verlenen. Aangezien er vanaf het 2de interview contact was met ondernemingen voor het plaatsen van een demo, kan er op die manier reeds een beeld worden gevormd over de verwachte financiële prestaties en mening van klanten. Hieruit blijkt dat die laatste groep een werkende installatie willen zien en dus nog niet volledig overtuigd zijn van de geleverde waarde, welke zich vertaalt in een matige score van klantentevredenheid en financiële succes. De kostencontrole blijft nagenoeg constant, met een kleine verbetering in het tweede interview omwille van de verplaatsing van de testinstallatie naar België. Het dalende niveau van productkwaliteit, productinnovatie en ontwikkelingssnelheid tijdens
49
het 2de interview is te verklaren door het inzien dat er een gebrek was aan congruentie tussen de installatie en de testopstelling. Nadien wordt de desbetreffende performantie beter geschat door de uitgevoerde aanpassingen in België. Bij de andere items is geen variatie vast te stellen door het uitblijven van verkoop gedurende het onderzoek en het niet aanwerven van extra personeel. In het kort kunnen we dus stellen dat Neptunus enkel op productmatig gebied succesvol is. De marktprestaties en de daaraan verbonden financiële performantie zijn onder het gemiddelde.
Figuur 14: Case Neptunus - Subjectieve performantie evolutie
2.7. Evolutie businessmodel “De wijze waarop een bedrijf of instelling behoefte/behoeftes of vermeende behoefte(s) constateert en omzet in een organisatie met bijpassende marktbenadering om in die behoefte(s) te kunnen voorzien. In ontwikkeling thans richten we ons op bedrijven die gebuikte frituurolie/dierlijke vetten bezitten of ophalen en die wensen om te zetten in biodiesel voor eigen gebruik.”
Wanneer we bovenstaande uitspraak analyseren en vergelijken met diegene van de startfase dan merken we vooral een groot verschil qua dynamica. Vanaf nu is de markbenadering immers duidelijk, en weet men goed waar men waarde wil gaan creëren. Het ontwerp heeft dus meer en meer vorm gekregen. Het is duidelijk dat Neptunus zich zal richten naar de eindklant, dus naar de organisaties die de biodiesel voor eigen gebruik willen extraheren uit de verschillende vetten.
50
2.8. Dimensionale longitudinale analyse 2.8.1. Middelenstructuur De analyse van de middelenstructuur toont ons dat Neptunus over de hele lijn de items constant waardeert, met uitzondering van het sociaal netwerk. Dit item scoorde initieel zeer hoog maar liet daarna een continue daling zien. De verklaring is te vinden in de complete interne focus op het product met de bedoeling de congruentie te verbeteren en een demo te plaatsen. Echter, de kans bestaat dat de marktpenetratie reeds bestaande was indien het sociaal netwerk even belangrijk werd beschouwd gedurende de gehele onderzoeksperiode. Het onderhouden en verder uitbouwen van het netwerk zou de erkenning in de markt en dus de kans op een demo kunnen verhoogd hebben. Daarnaast is het merkwaardig dat het belang van marketing over de hele tijdsspanne marginaal blijft, en dit terwijl er vanaf oktober 2010 een enorme nood is aan het opstellen van een demo. We zien echter wel een kleine stijging omtrent het belang van een klantenrelatie. Hugo Claus bevestigde dat momenteel de meeste middelen naar de technologie gaan, maar er binnenkort een omschakeling zal zijn richting marketing. Vandaar ook dat de mens als middel in het businessmodel van Neptunus ondergewaardeerd wordt, en dit terwijl het juist de mensen zullen zijn die het product gaan verkopen.
2.8.2. Transactiestructuur De items van de transactionele dimensie vertonen geen uitschieters in het algemeen. Enkel een dalende score voor de interne openheid en stijgende lijn voor de externe openheid. De interne openheid is automatisch van minder belang in het businessmodel doordat er maar 1 personeelslid is, maar wanneer we het team ruimer bekijken dan zien we dat de relatie met Jotie minder open is dan bij de aanvang. Structuren die de informatie-assymetrieën kunnen verminderen zijn dus aangewezen voor Neptunus. Verder is de voorspelde evolutie naar marketing als hoofdactiviteit reeds te merken in de transacties met name door de stijgende openheid naar de omgeving toe. Kortom, de activiteiten zijn dus meer gericht naar de markt om zo een eerste demo te initiëren, en dus minder naar de partners toe aangezien de installatie nu wel degelijk op punt staat. Dit illustreert zich ook in het verwerven van slechts 1 partnership met Bio Base Europe over de hele onderzoeksperiode. Hoewel de ontwikkeling van extra diensten voor de klant nog niet van start is gegaan, wordt dit toch belangrijk geacht doordat het kadert in de focus op eindklant, welke vermeld is in het extract van het businessmodel. Ten slotte, beklemtoonde het ontwerp van het businessmodel in de startfase sterk het innovatieve karakter van zijn transacties en hield deze focus de volledige onderzoeksperiode aan. Amit & Zott (2007) zouden besluiten dat omwille van de keuze voor dit bouwelement er goede
51
prestaties zijn, maar Neptunus kent na een jaar nog steeds geen verkoop. Deze case toont dus aan dat er wel degelijk uitzonderingen bestaan op die academische conclusie. We dienen die laatste opmerking echter te relativeren aangezien Neptunus met onverwachte congruentieproblemen kampte in de periode van het 2de interview.
2.8.3. Waardestructuur Bij de analyse van de derde dimensie zien we voornamelijk een dipje bij het 2de interview omwille van het feit dat de groeiverwachtingen toen sterk daalden. Dit omwille van het besef dat de lancering van het product langer zou duren dan verwacht door het gebrek aan congruentie. Bij het derde interview zien we de groeiverwachtingen dan weer licht stijgen, en wordt winst maken ook iets belangrijker. De kennis rond waardecreatie wordt hoog gescoord maar dient gerelativeerd te worden door het feit dat er nog steeds geen demo is geplaatst. Daardoor weet de manager ook niet exact waar hij de meeste waarde bij de klant zal gaan creëren. De expertise rond waar men precies waarde opbouwt situeert zich vooral intern. Men weet welke componenten van de technologie waardevol zijn, maar wanneer men naar de markt kijkt kan men nog steeds niet met zekerheid zeggen wat de noden zijn van de markt. Daarnaast is er wel een verschil met de startfase qua kennis over de positionering in de waardeketen. Ten slotte blijft het inkomstenmodel gelijk en zijn er nog geen diensten ontwikkeld hoewel het besef van de noodzaak er wel degelijk is.
2.9. Conclusie We kunnen dus stellen dat Neptunus een businessmodel heeft dat gecentreerd is rond technologie. Klantgericht werken is hier niet aan de orde, waardoor investeerders en dus demo-installaties op zich laten wachten. Onderstaande figuur baseert zich op de kwantitatieve vragenlijst van de 3 interviews maar wanneer we dit vergelijken met de 3 kwalitatieve interviews zien we dat de waardestructuur helemaal niet zo hoog mag gescoord worden. Het optimisme van de ondernemer zorgt ervoor dat deze dimensie een onverantwoord hoge score heeft, bijvoorbeeld de hoge groeiverwachtingen terwijl men een volledig jaar met tal van onzekerheden kampt rond het initiëren van demo’s en het definiëren van een marktpositie. De dominante structuur, en dit over de tijd heen, is vast en zeker de middelenstructuur. Men focust zich de hele tijd op het hebben van een extreem innovatieve technologie maar de kern van de waardecreatie blijft daardoor intern liggen, waardoor het vermarkten van het product enorm moeizaam verloopt. Een strikte heroriëntering naar de klant toe dringt zich dus op indien men de continuïteit van het bedrijf wil bewaren. De eerste stappen hieromtrent werden reeds gezet zoals een verhoogde externe openheid doorheen de activiteiten.
52
Figuur 15: Case Neptunus - Dimensionale longitudinale analyse
3. Case Saturnus 3.1. Kwalitatief interview startfase Saturnus is juridisch opgericht medio 2009 met een team bestaande uit 4 personen waarvan Guido Gezelle de werkelijke stichter was. Na het voltooien van een marktonderzoek, kwam Guido tot de vaststelling dat de technologie reeds bestond en besloot hij om een licentie (België en Luxemburg) aan te gaan van een buitenlands product. Kortom, een partnership dat resulteert in de combinatie van technologische en marktgerichte vaardigheden. Naast Gezelle bestaat het team uit zijn echtgenote, die verantwoordelijk is voor de administratieve taken. Het derde teamlid vervult de taak van businessdeveloper in Frankrijk. Ten slotte is het 4de teamlid in onderaanneming verantwoordelijk voor de installaties van de oplaadpalen met zijn eigen bedrijf. Gezelle is reeds 20 jaar ondernemer en heeft zich gespecialiseerd in marketing, verkoop en ICT. Door zijn groot netwerk, beschikt het product reeds over enige legitimiteit. De rol van Guido binnenin Saturnus is het dagelijks beheer, de nationale en internationale (o.a. Amerika en Hong Kong) vertegenwoordiging van het product en de technologische ontwikkeling.
53
Het product is een paal voorzien van een snoer die de batterij van een elektrische wagen kan opladen. Het is dus een noodzakelijk product voor de introductie van elektrisch transport op het Belgische wegennet. Zelf heeft het reeds internationale prijzen gewonnen voor zowel zijn ontwerp als zijn werking, waardoor het in België meteen een zeker niveau van erkenning heeft. Ook is het product wereldwijd gepatenteerd. Ten slotte bedraagt de aankoopprijs van het product € 4.500, waarvan er reeds 55 zijn verkocht in België bij aanvang van dit onderzoek.
Wanneer we de marktstrategie bekijken van Saturnus, dan focust die zich voornamelijk op het behalen van referenties met vooraanstaande bedrijven. Gezelle benadert dus in de eerste plaats bekende organisaties met grote parkeerplaatsen zoals restaurants. Saturnus trad als eerste de Belgische markt binnen en ondervindt enkel concurrentie van 1 grote internationale speler. Er wordt ook voorspeld dat de concurrentie zal toenemen het volgende jaar aangezien de markt zich nog volop aan het vormen is. Substituten zijn er eveneens, maar dan hebben we het over bedrijven die de elektrische batterijen vervangen wat een totaal ander concept is. Naast de licentie zijn er andere vormen van samenwerking, bijvoorbeeld met de incubator Greenbridge. Ook hunkert de Belgische markt naar een duidelijk federaal plan met betrekking tot smartgrid, wat er pas eind 2011 zal komen (Masterplan voor elektrische wagen, 2011). Ten slotte bemerkt Guido dat er pas een take-off zal zijn binnen enkele jaren (2012-2015), en dat je pas echt een verschil kan maken wanneer je een groot aantal oplaadpalen bezit (“een markt die leunt op de wet van de grote getallen”).
Financieel ten slotte zien we dat de manager aan totale zelffinanciering heeft gedaan wat resulteerde in de oprichting van een BVBA. Guido Gezelle sluit niet uit dat er nog een kapitaalsverhoging zal plaatsvinden.
3.2. Subjectieve performantie startfase In vergelijking met de concurrentie wordt de personeelsgroei van de afgelopen 3 maand als gemiddeld gescoord wat kan geïllustreerd worden door het kleine team van 4 personen. De marktperformantie
is
positief
als
we
inzoomen
op
verkoopsgroei,
marktaandeel
en
klantentevredenheid. De financiële cijfers (brutowinst, nettomarge en kostencontrole) zijn eerder matig welke verklaard kunnen worden door het aantal verkochte oplaadpalen tegenover de licentiekost. De performantie van het product is heel positief en er werden de afgelopen maanden veel middelen geïnvesteerd om de gebruiksvriendelijkheid te verhogen zoals de ontwikkeling van een betaalsleutel. Saturnus doet dus aan gemeenschappelijke ontwikkeling met de licentiegever.
54
Figuur 16: Case Saturnus - Subjectieve performantie startfase
3.3. Businessmodel startfase “Bij een businessmodel denk ik altijd aan een waardeketen en het model zal dan beschrijven waar het bedrijf zich zal positioneren. Specifiek voor mijn bedrijf zal het businessmodel nadruk leggen op producten en diensten waarvan het onderzoek en de ontwikkeling zoveel mogelijk zal worden uitbesteed. Op termijn zal er dan worden gekeken of het rendabel is om met een eigen productielijn te starten. De verkoop zal worden geregeld via een sms of via een betaalsleutel, maar ideaal zou zijn om alles te bundelen met de energiefactuur. Het inkomstenmodel zal zich ook toeleggen op het genereren van wederkerige inkomsten.”
Al snel kan worden gemerkt dat bovenstaand citaat een duidelijke nadruk legt op het creëren van waarde in het businessmodel. Het strategisch positioneren in de markt parallel met een goed doordacht verkoopmodel en kostencontrole zijn fundamenteel voor Saturnus. Opvallend is dat Guido Gezelle van bij de start al diensten opneemt in zijn businessmodel. Het besef dat de levering van een technologie aan de klant niet voldoende is, getuigt van een duidelijk inzicht in de werking van de markt. Investeerders verkiezen immers een service-based businessmodel boven ontwerpen die de nadruk leggen op kostprijs of technologische kwaliteit (Loock, 2010; Kindström, 2010).
55
3.4. Dimensionale analyse startfase 3.4.1. Middelenstructuur
Figuur 17: Case Saturnus - Middelenstructuur startfase
Heel opvallend bij de middelenstructuur van Saturnus is de marketingfocus (klantenrelatie en marketingbudget) van meet af aan. Deze focus vloeit voort uit de ervaring en competenties van de bedrijfsleider. Het besef dat een organisatie moet verkopen indien ze haar continuïteit wil bewaren leeft dus sterk. Daarnaast zien we dat de mens nipt als tweede belangrijkste middel in het businessmodel wordt gescoord. Ontwikkeling, onderzoek en productie zijn minder relevant voor Saturnus aangezien het een licentie neemt. Zo kan het zich volop gaan toeleggen op de mens en zijn talenten binnenin het bedrijf. Vaste activa zijn er dus haast niet, wel competenties inzake marketing en sales. Ten slotte wordt het ontwikkelen van een sociaal netwerk niet gezien als kernelement van het businessmodel in de startfase, en dus zal de focus blijven liggen op de licentiepartner en de benadering naar de klant toe. Belangrijk om te weten is dat doorheen de jaren, Guido als ondernemer reeds een ruim en divers (inter-) nationaal netwerk heeft opgebouwd, waardoor de ontwikkeling ervan nu minder aan de orde is. Specifieke contacten met betrekking tot de technologie zijn steeds nodig en verklaren het blijvend belang van een netwerk als middel.
3.4.2. Transactiestructuur In zijn transacties zal Saturnus steeds streven naar een snelle levering, met als tweede prioriteit een open relatie verkrijgen met de omgeving. Dit met als doel om duurzame contacten op te bouwen, wat fundamenteel bleek bij de middelenstructuur. Over de hele reeks van transacties met de klant wordt er ook gekeken naar ultieme gebruiksvriendelijkheid. De inzichten die de bedrijfsleider heeft in informatiesystemen, stimuleren hem oog te hebben voor eenvoudige oplossingen m.b.t.
56
dataverkeer. Betalen met gsm of toekomstige online diensten zijn hier enkele voorbeelden van. Voorlopig ziet Saturnus zich in de waardeketen tussen de licentiegever en de eindklant, en zal het proberen het aantal transacties met de klant te verhogen omdat Saturnus daarop het meest invloed heeft. Dit uit zich dan in een strategische kijk op het leveren van diensten om zo een wederkerige omzet vast te leggen. De manager bleek ook evenveel aandacht te besteden aan het innovatief als het efficiënt zijn van de transacties (ter illustratie, zie score efficiënt voorraadbeheer en productinnovatie in figuur 16 en 18). Het gebrek aan één enkele focus op innovatie kan leiden tot matige prestaties volgens onderzoek (Amit & Zott, 2007; Loock 2011). Toch bewijzen de mooie prestaties van Saturnus en het duale ontwerp van zowel efficiëntie als innovatie het tegendeel.
Figuur 18: Case Saturnus - Transactiestructuur startfase
3.4.3. Waardestructuur Guido Gezelle weet duidelijk hoe er waarde wordt opgebouwd. Door een kwaliteitsvolle elektrische oplaadpaal op de markt te lanceren, gesteund door een gerenommeerde partner, kan Saturnus bijdragen aan het ontwikkelen van een noodzakelijke infrastructuur voor elektrische auto’s. De groeiverwachting voor de komende drie maanden zijn goed, en dienen te worden gezien in het kader van een onzekere marktsituatie, nl. het ontbreken van federale steun en de discussie rond welke standaard m.b.t. de oplaadpaal te gebruiken. Ten slotte zal het businessmodel winst blijven zien als een van de belangrijkste elementen. De nood aan een wederkerige inkomstenstroom is reeds herkend.
57
Figuur 19: Case Saturnus - Waardestructuur startfase
3.5. Kwalitatief interview evolutie Het team van 4 personen is over de periode april 2010 en maart 2011 niet veranderd, hoewel er momenteel 3 vacatures zijn uitgeschreven voor businessdeveloper, kantoorverantwoordelijke en technisch ingenieur. Met deze geplande personeelsgroei wil de manager de complementariteit van technisch en commercieel talent bewaren in de organisatie.
Het product is nog steeds onder licentie van het Britse bedrijf maar er bestaat nu een assortiment van 3 verschillende producten, die zich richten op 3 marktsegmenten: privé, bedrijf/publiek en consumenten die snelheid van laden prioritair vinden. Naast een breder productengamma, is er ook sterk gewerkt aan de uitbouw van het dienstenpakket, zoals het jaarlijks onderhoud van de oplaadpaal en het mobiel betaalplatform, uniek in Europa. Deze diensteninnovatie, gerealiseerd in samenwerking met een ander bedrijf, kadert in de strategie van het bedrijf om zich in de toekomst los te kunnen koppelen van de licentiegever. Ze tracht dit te bereiken door een eigen netwerk van laadpalen op te zetten en deze te binden aan Saturnus met de laatstgenoemde diensten. Op deze manier zorgt de organisatie voor hoge switching costs en wederkerige inkomsten.
De marktfocus is het afgelopen jaar ook gewijzigd, meer bepaald in die zin dat de klemtoon nu niet meer ligt op de grote bedrijven maar ook op publieke instanties, KMO’s en particulieren. Dit weerspiegelt zich dan ook in het productaanbod. De omschakeling in marktfocus is te wijten aan de groeiende interesse voor elektrische wagens zowel bij de particulieren als de publieke sector. Internationalisatie is zeker aan de orde maar de Belgische markt zal nog steeds prioritair blijven. Verder merkt de manager op dat Saturnus goed bestand is tegen de concurrentie door zijn kwaliteit
58
en door de eerste te zijn op de Belgische markt. Kortom, de combinatie van naambekendheid en hoog technologisch niveau zijn belangrijke succesfactoren in de cleantechmarkt.
De financiële evolutie is eerder beperkt. Het bedrijf plant een kapitaalsverhoging en heeft de laatste maanden een stijgende omzet gekend omwille van de positieve interesse op nationale en internationale markten.
3.6. Subjectieve performantie evolutie
Figuur 20: Case Saturnus - Subjectieve performantie evolutie
Naast een stabiele productperformantie over de tijd heen, zien we enkele belangrijke uitschieters. Om te beginnen is de financiële performantie in de periode oktober 2010 - februari 2011 sterk gestegen welke af te leiden is uit de verbeterde nettowinstmarge en brutowinst. De kostencontrole is en blijft een permanent iets maar door het constante niveau van investeringen behaalt het een relatief geringe score. Daarnaast zien we ook nog een sterke toename van het personeelsbestand welke te wijten is aan de 3 vacatures die zijn uitgeschreven. Ten slotte zien we een licht verbeterde performantie, opnieuw in de 3de periode, qua marktpositie en reputatie. De prestaties op productniveau blijven continu hoog omwille van de voortdurende innovatie (uitbreiding productgamma en dienstenpakket) en dit met een voldoende hoge snelheid, zodat de manager besluit “een voorsprong van minstens 6 maanden te hebben op de concurrentie”. Ten slotte is er te
59
merken dat verschillende facetten van prestaties even hoog worden gescoord gedurende de eerste twee interviews en we slechts stijgingen noteren vanaf het 3de interview. Dit opnieuw door de stijgende interesse van de overheid, industrie en particulieren.
3.7. Evolutie businessmodel “Ons businessmodel is gericht op het kopen van grondstoffen en het toevoegen van waarde om daarna het product te verkopen aan de prijs die de markt bereid is ervoor te betalen. De visie is om een dienstenorganisatie te blijven maar we zoeken wel naar bijkomende bronnen van waarde. Het huidige businessmodel zal dus blijven evolueren naarmate de markt evolueert. We voorzien een transformatie van aankoop-installatie-onderhoud naar het beheer van een eigen netwerk van oplaadpalen. Internationalisatie en een andere verkoopstrategie zijn dus zeker aan de orde.”
In vergelijking met de startfase zien we dat het waardeaspect nog steeds belangrijk is, en ontstaat het besef dat een businessmodel dynamisch is. Meer specifiek, het model moet gemakkelijk aanpasbaar zijn om zo aan de veranderende marktvraag te voldoen. De cleantechindustrie is immers een markt in volle ontwikkeling. Het businessmodel van Saturnus denkt niet alleen op korte maar ook op lange termijn door de visie te incorporeren dat klantenbinding samen met een extreem groot aantal oplaadpalen noodzakelijk zal zijn voor het verdere bestaan van de onderneming. Dit vertaalt zich dan in de internationalisatie en de fundamentele uitbouw van het dienstenpakket als hoofdaspecten van het businessmodel.
3.8. Dimensionale longitudinale analyse 3.8.1. Middelenstructuur Saturnus vertoont over de tijd heen geen veranderingen in de waardering van zowel de mens als de klantenrelatie. Wat we wel zien is een lichte stijging van het marketingbudget en een sterke stijging van het sociaal netwerk. Vermoedelijk is de stijging van die laatste te wijten aan de diensteninnovatie. Voor de ontwikkeling hiervan heeft men immers beroep gedaan op technologische partners. We stellen dus een quasi consistente middelenstructuur over de tijd vast.
3.8.2. Transactiestructuur Net als bij de middelenstructuur zien we een continu belang voor de ondervraagde componenten. Een openheid, zowel intern als extern, is en blijft belangrijk. Dit kan ook gelinkt worden met het zeer
60
hoge belang van het professionele netwerk. Saturnus begrijpt dus heel goed dat het bedrijf een impact heeft op zijn omgeving, alsook omgekeerd.
3.8.3. Waardestructuur De derde structuur vertoont ook een consistente waardering van de componenten. Toch zien we een stijging van de groeiverwachting, dit omwille van de reeds aangehaalde positieve marktevolutie. De continue hoge inschatting van waardecreatie duidt op het feit dat de mensen zeer goed de voordelen van het product kunnen herkennen.
3.9. Conclusie
Figuur 21: Case Saturnus - Dimensionale longitudinale analyse
Het kwantitatief interview kan van dit bedrijf geen opmerkelijke evolutie tonen. Enkel de opgaande groeiverwachtingen zijn de verklaring voor het stijgende belang van de waardestructuur. Hieraan gekoppeld besluiten we uit bovenstaande analyse dat de transacties zich zowel nationaal als internationaal zullen gaan positioneren. De activiteiten van Saturnus gaan zich in de toekomst richten op het beheer en onderhoud van het laadpalennetwerk. Dit impliceert een stijgende nood aan efficiëntie. De bedrijfsleider stelt dan ook dat het businessmodel vanaf maart 2011 zich voornamelijk focust op het efficiënter maken van de transacties. Saturnus is dus een belangrijk bewijs dat de conclusie van Amit & Zott (2007) als van Loock (2011) niet altijd opgaat.
61
4. Case Mars 4.1. Kwalitatief interview startfase Mars werd gesticht midden 2009 door een team bestaande uit Karel Van de Woestijne, zijn echtgenote en een goede jeugdvriend Paul Van Ostaijen. Het team werd later versterkt door 2 ervaren freelancers die verantwoordelijk zijn voor de nationale verkoop van het product, nl. hydrogeneratoren. De assemblage van de aangekochte componenten gebeurt door een reeds opgericht familiebedrijf, bestaande uit de vader en de nonkel van Karel, bijgestaan door een derde arbeider. Dit bedrijf is opgericht in de jaren ’80. Karel is een jonge dertiger die automechanica studeerde, en enkele jaren als technische verkoper tewerkgesteld was in de auto-industrie. Van de Woestijne ligt aan de basis van de oprichting, en neemt naast het algemeen bestuur ook een deel van de verkoop, productontwikkeling en de finale installatie bij de klanten op zich. Management wordt door hem omschreven als “een facet waar ik nog iedere dag kan van bijleren”. Zijn echtgenote is verantwoordelijk voor de administratieve en financiële opvolging. Paul wordt gezien als topverkoper in de wereld van heftrucks en levert dus een enorm waardevol netwerk aan. Hij vervult parttime de taak van verkoop. Ten slotte bestaat het familiebedrijf uit zowel elektronische als mechanische competenties. We besluiten dat het team van Mars een overwicht heeft aan technologische kennis en in mindere mate kan beroep doen op getalenteerde verkopers.
Op het product werd een licentie genomen van een Brits bedrijf voor de verkoop in de Benelux. Hydrogeneratoren worden aangesloten op normale verbrandingsmotors van voertuigen en zorgen voor een lagere CO2-uitstoot en een daling van de brandstofkosten. Momenteel is het product enkel gericht op bedrijfsvoertuigen zoals vrachtwagens. Men is wel bezig met het uitdenken van een eigen product dat gericht is op 12-Volt wagens en de maritieme sector. Verschillende overheidsinstanties zoals het Innovatiecentrum werden aangesproken als technisch adviseur. Ook zijn er samenwerkingen met scholen om de technologie verder op punt te stellen, hoewel het product marktklaar is. Kortom, het overwicht aan techneuten in het bedrijf zorgt dat de markt slechts een marginaal belang krijgt.
De markt wordt omschreven als “een Benelux-markt waarin naast enkele hobbyisten die Amerikaanse systemen proberen, er geen concurrentie bestaat”. Het product is dus uniek in zijn soort maar er bestaan wel enkele substituten zoals chiptuning die ook brandstofbesparing nastreven. De gehanteerde marktstrategie, welke sterk in vraag wordt gesteld door Karel, bestaat uit het op pad sturen van freelancers in België en het aansluiten van businesspartners in Nederland.
62
Financieel bestaat de aandeelhouderstructuur uit 3 vennoten, nl. Karel als grootste partij, opgevolgd door zijn vrouw en Paul. De inbreng van kapitaal gebeurde voor een klein deel door Paul en de rest door de bank. Doordat de verwerking van de subsidieaanvraag lang op zich liet wachten, besloot Karel om zijn huis te hypothekeren om zo de licentie veilig te stellen. Bestaande organisaties zoals het Vlaams Innovatiefonds zullen later aangesproken worden voor eventuele steun bij de uitbreiding van Mars.
4.2. Subjectieve performantie startfase
Figuur 22: Case Mars - Subjectieve performantie startfase Daar er geen sprake is van concurrentie in de Benelux, werden de items gewaardeerd t.o.v. chiptuning. De grafiek toont de typische variatie in performantie die we zien bij hoogtechnologische start-ups, meer bepaald een matige financiële gezondheid en marktperformantie (verkoopsgroei, brutowinst, nettowinstmarge en marktaandeel) gekoppeld met hoge productprestaties omwille van zijn innovativiteit en kwaliteit. Wel wordt er een stijging van de verkoop verwacht en gewerkt aan kostencontrole welke allebei zullen leiden tot het dalen van de variatie. Hoewel de voorbije personeelsgroei laag wordt geschat, zal er in de toekomst een arbeider in dienst worden genomen die verantwoordelijk is voor de installatie. Ten slotte is de hoge klantentevredenheid bewijs van een reeds aanwezige marktacceptatie die een mooie groei voorspelt voor Mars. Er zijn immers nog geen klachten over de geplaatste generatoren.
63
4.3. Businessmodel startfase “Ik ben niet bezig met een businessmodel. Het businessmodel is ontstaan uit passie, uit wat ik wil gaan doen in de wereld, en dat had eender wat kunnen zijn. Ik wil gewoon dat die technologie beschikbaar is en dat zoveel mogelijk mensen weten dat het echt werkt. De technologie beter maken, brandstofbesparingen realiseren en het idee groter maken in Luxemburg en Nederland. Daarnaast is mijn ambitie met mijn tweede product: de wereld.”
Bovenstaande uitspraak is op zijn minst verrassend te noemen. De bedrijfsleider heeft bij de opstart van het bedrijf geen beeld van hoe er best naar de markt wordt gegaan, en heeft dus een onvoldoende besef waar hij zich idealiter zal moeten positioneren in de waardeketen. Tijdens het interview werd er bovendien nog aangehaald dat de manager zich vooral focust op zijn eigen activiteiten en niet op wat er in de markt gebeurt. De ultieme klemtoon ligt dus op het verder ontwikkelen van de aangekochte technologie en dus voornamelijk een interne kijk op waardecreatie, hoewel er ook ambitie is om internationaal te gaan.
4.4. Dimensionale analyse startfase 4.4.1. Middelenstructuur Wanneer we kijken naar de middelenstructuur, noteren we eerst 2 grote uitschieters. Het sociale netwerk is enorm belangrijk voor Mars aangezien het de zaak opbouwt vanaf nul. Karel heeft nauwelijks contacten in de markt waardoor hij zeker beroep moet doen op Paul voor het aanleveren van potentiële klanten. Verder steunt de verkoop in Nederland zich op businesspartners omwille van dezelfde logica. Wat Karel wel kan verzorgen is de opbouw van relaties met klanten. Het is meer dan noodzakelijk een duurzame en open relatie te hebben zodat de aankoper wordt getriggerd om een tweede en derde generator te kopen. Hoewel de drive er is om veel te verkopen, is dit niet te merken in het marketingbudget omdat de investeringskost Karel afschrikt. Daarnaast wordt de mens als element slechts gemiddeld gescoord aangezien Mars steunt op 2 hoofdmiddelen, nl. de mens en de technologie. De werknemers zijn nodig voor de verkoop beseft Karel, maar alles vertrekt vanuit het product. Ten slotte is er een duale cultuur op te merken in het bedrijf. Het familiebedrijf is samen met de echtgenoot en Paul een orgaan dat zichzelf weet te motiveren en erg gedreven is. Anderzijds zien we bij de ingehuurde verkopers een lager niveau van enthousiasme welke leidt tot een verhoogde nood aan delegeren, en juist op dit vlak ontbreekt het de manager aan ervaring waardoor de verkoop niet loopt zoals gewenst.
64
Figuur 23: Case Mars - Middelenstructuur startfase
4.4.2. Transactiestructuur
Figuur 24: Case Mars - Transactiestructuur startfase Deze structuur vertoont meteen een dip in de interne openheid, welke kan verbonden worden met de duale bedrijfscultuur en is dus een werkpunt voor de volgende periode. Wanneer er een beter bestuur komt richting de verkopers en dus een verhoogde interne openheid wordt vastgelegd, zal dit resulteren in een meer harmonieuze bedrijfscultuur die op zijn beurt de transacties positief zal beïnvloeden. Een andere link met de middelenstructuur is de hoge prioriteit van leveringssnelheid die steunt op het hoge belang van de klantenrelatie. Interne processen zoals het voorraadbeheer van de batchproductie kunnen beter volgens Karel. Echter, de kost van een geïntegreerd pakket is op dit moment niet verantwoord. Doorheen zijn transacties met de klant zal de manager streven naar een
65
open contact met de klanten, aangezien een hydrogenerator vernieuwend is en enige toelichting naar de consument toe ten zeerste geapprecieerd wordt. Zoals we kunnen afleiden uit bovenstaande analyse van zowel de middelen- als transactiestructuur zien we eerder een klemtoon op innovatie dan op efficiëntie, wat ook bevestigd werd met een specifiek item uit de vragenlijst. Technieken die de efficiënte van processen kunnen bevorderen zoals Total Quality Management worden toegeschreven door Karel aan gevestigde bedrijven. Niet alleen de processen maar ook de werknemers kunnen efficiënter handelen, maar dit wordt evenzeer gezien als werkpunt op de lange termijn. Onderzoek naar ontwerpen van businessmodel (Amit & Zott, 2007; Loock, 2011) voorspelt dat Mars over de onderzoeksperiode positief zal evolueren wegens zijn nadruk op innovatie.
4.4.3. Waardestructuur
Figuur 25: Case Mars - Waardestructuur startfase
De waardestructuur van het businessmodel van Mars onthult de grote drijfveer van Karel. Meer specifiek zijn passie om de ecologische voetafdruk van mensen te verminderen, en dus niet een onderneming op te richten uit puur winstbelang. Hij beseft dus duidelijk dat hij met zijn product, de hydrogenerator, waarde brengt naar de “groene” klant. De waardecreatie situeert zich voornamelijk productmatig. Karel weet zeer goed welke componenten cruciaal zijn, maar beseft minder de noodzaak aan een optimale positionering in de markt voor de ultieme opbouw en distributie van waarde. De omzet wordt enkel gegenereerd door de verkoop van generatoren waardoor het belang van diensten met betrekking tot wederkerige inkomsten nog niet herkend is.
66
4.5. Kwalitatief interview evolutie In de periode maart – september 2010 is er enorm veel bewogen voor Mars. Het team bestaat nu niet meer uit 2 freelanceverkopers maar uit 1 nieuw aangenomen persoon, waardoor er rekening werd gehouden met het probleem van de duale bedrijfscultuur en de lage interne openheid. Ook legt Karel zich meer toe op het delegeren, zoals het wekelijks vergaderen met de werknemers. Een enorm belangrijke evolutie voor het product is dat de licentiegever failliet is gegaan waardoor het product nu volledig eigendom is van Mars. Ook is er een tweede product marktklaar dat zich richt op personenvoertuigen waarvan reeds een 40-tal zijn verkocht met slechts 1 klacht. Dit nieuwe product kan reeds worden aangekocht voor 1.000 euro. Verder blijft de bedrijfsleider zich afvragen welke marktstrategie het meest geschikt is voor hem. Toch zien we een stijgend aantal partnerallianties buiten de Benelux met een klemtoon op verkoop. De internationale marktstrategie is dus meer uitgewerkt.
Vanaf september 2010 tot februari 2011 is de evolutie minder frappant. De belangrijkste wijziging speelt zich af op het marktgebied. Mars heeft een grote ommezwaai gemaakt richting de markt en laat het R&D-gedeelte voor wat het is. Zo stoot ze op de trend van elektrisch rijden en 3 buitenlandse concurrenten in Canada, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Portugal heeft ook een gelijkaardig product, hetzij met een competitieve focus op kost en dus niet kwaliteit zoals in Mars. Ten slotte is er het financiële aspect dat vooral benadrukt dat er meer en meer moet gekeken worden naar subsidies zowel voor de klant, met een optie om CO2-certificaten te regelen, als voor het bedrijf zelf. Helaas is er vanuit de publieke instanties weinig geloof in de technische prestaties van het product. Verder is er ook een kapitaalinjectie nodig voor toekomstig onderzoek. Voorlopig is er over de gehele onderzoeksperiode een totale investering gedaan van € 500.000.
4.6. Subjectieve performantie evolutie Het is duidelijk dat de strategie rond de freelancers nog steeds niet ideaal is, waardoor we ten eerste een groot verloop zien bij de freelancers, een continue frustratie bij de manager omtrent de slechte werking en een duidelijke verkoopsgroei die op zich laat wachten. Dit alles moet gezien worden tegenover een groter productgamma wat logischerwijs zou moeten leidden tot een stijgende omzet en verkoop. Het model van de businesspartners is wel effectief en het netwerk breidt ook voortdurend uit. De lichte stijging van het marktaandeel is te wijten aan het failliet van de licentiegever waardoor internationalisatie meer aan de orde is en er dus meteen een grotere markt beschikbaar is voor Mars. De daling van de productinnovatie duidt op het feit dat er niet meer volop
67
wordt geïnvesteerd in de technologie, maar dat men zich nu eerder zal gaan focussen op de verkoop. Door dit alles zal ook de ontwikkelingssnelheid dalen. Er dient echter wel te worden opgemerkt dat men zich meer zal inlaten met relevante diensten toe te voegen via allianties om zo een totaalpakket te kunnen aanbieden aan de klant. Hoewel de technologie meer en meer op zijn punt staat, waardeert Karel de productkwaliteit minder omdat de compatibiliteit met diverse soorten motoren niet altijd de gewenste resultaten vertoont. Door de uitgebreide testfase ziet men in dat de technologie zijn beperkingen heeft qua marktpenetratie en daardoor daalt de kwaliteit volgens de manager, alsook de klantentevredenheid. De marktfocus zal dus meer komen te liggen op types van wagens met gegarandeerd resultaat. De focus ligt nu onder meer op de niche van zware industriële voertuigen, bijvoorbeeld asfaltwagens en steenbrekers. Dit omwille dat de Nederlandse overheid deze sector sterk wil vergroenen met aantrekkelijke steunmaatregelen tot gevolg. Naast de kwaliteit wordt ook de kostencontrole minder gescoord over de tijd. De nood aan een kapitaalsverhoging en subsidies, samen met de uitgevoerde investeringen voor R&D zijn duidelijke signalen.
Figuur 26: Case Mars - Subjectieve performantie evolutie
68
4.7. Evolutie businessmodel “Een businessmodel is voor mij iets dat zegt hoe je naar de markt gaat, hoe je visibiliteit creëert en wat je kostenposten zijn. Het beschrijft wat ik graag doe als activiteit met een focus op de klant. Gezond verstand is hier een onderdeel van. Ook gaan we meer de waardecreatie gaan beklemtonen in het businessmodel omdat we meer in de markt willen komen door meer referenties op te bouwen. Binnenkort komt er een fase waarin we moeten nadenken hoe ons businessmodel meer kan kijken op de lange termijn. We moeten beginnen nadenken over een strategie.”
Opmerkelijk in het businessmodel van Mars is het sterke dynamische karakter. In de startfase was de technologie en zijn verdere ontplooiing topprioriteit in het businessmodel. We merken nu a.d.h.v. bovenstaand uittreksel dat de klemtoon helemaal is verschoven naar een meer marktgerichte onderneming waarin visibiliteit en de klant meer centraal staan. Ten slotte is het verbazend dat het bedrijf nooit echt een strategie heeft uitgedacht en dit pas binnenkort zal doen. Het is dus een bedrijf dat zich vooral laat leiden door veranderingen op korte termijn.
4.8. Dimensionale longitudinale analyse 4.8.1. Middelenstructuur De tijdsanalyse van de elementen van deze structuur vertoont geen markante evoluties in het algemeen, met uitzondering van het marketingbudget zoals eerder al was aangehaald. Nog steeds zal de klantenrelatie belangrijk blijven aangezien het bedrijf volop inzet om meerdere generatoren te verkopen bij eenzelfde cliënt. De aankoopkost is relatief laag en eenmaal men een goed contact heeft met de koper zal een tweede aankoop sneller verlopen. Hoewel de prestaties van Mars quasi volledig afhangen van de werknemers, wordt de mens maar gemiddeld gewaardeerd als middel tijdens het onderzoek. Indien er een grotere focus zou zijn vanuit de manager naar het menselijke kapitaal, bijvoorbeeld het inlassen van coaching iedere maand, kan dit een aanleiding zijn tot betere verkoopsresultaten. Als laatste wordt het belang van het beschikken over een professioneel netwerk continu hoog gewaardeerd.
4.8.2. Transactiestructuur De kenmerken van de transacties naar de klant toe worden blijvend getypeerd door het belang van snelheid, welke de klantenfocus nogmaals illustreert. Het voorraadbeheer daarentegen scoort nog steeds matig, wat opnieuw aantoont dat het ontwerp van het businessmodel voornamelijk innovatie
69
benadrukt. Mars is actief in een opkomende industrie, meer bepaald de cleantechindustrie, en kiest dus best resoluut voor een innovatiegedreven ontwerp (Amit en Zott, 2007; Loock, 2011). Karel kiest ook bewust voor deze richting, welke eenvoudigweg kan geïllustreerd worden door de hoge focus op het perfectioneren van de technologie. Daarnaast krijgen de transacties met de markt een andere wending. De meerderheid van de transacties zal gebeuren met industriële cliënten en in mindere mate met particulieren omwille van de lage terugverdientijd van een hydrogenerator in een personenwagen. Ook zullen de processen zich organiseren om de hydrogenerator meer te zien als onderdeel van een systeem, eerder dan het te zien als alleenstaande groene investering. Een minder positieve evolutie van de transactionele structuur is de sterke daling van de openheid als karakteristiek van de processen, zowel intern als extern. De stijgende geslotenheid van de manager naar zijn omgeving toe is te wijten aan enkele negatieve ervaringen. Zo vertelde hij tijdens het laatste interview dat indien hij terug voor de keuze stond om Mars op te richten, hij dit niet meer zou doen wegens opportunistisch gedrag vanuit bepaalde kringen.
4.8.3. Waardestructuur De longitudinale analyse van de waarde als dimensie van het businessmodel vertoont een stijgend belang van winst. De overtuiging om de ecologische voetafdruk te verlagen is er nog steeds maar er wordt meer en meer gekeken hoe het idee kan overleven als bedrijf. Anderzijds schat de ondernemer de groeiverwachting steeds op dezelfde hoogte doorheen de onderzoeksperiode, terwijl er echter sprake was van een stijgende verkoop. Deze inconsistentie wordt verklaard door Karel als zijnde een houding die steunt op “met beide voeten op de grond blijven staan aangezien alles nog kan veranderen”. Van de Woestijne is het onderzoek dankbaar omdat het hem tijdens het laatste interview nogmaals herinnerde aan de nood voor dienstenontwikkeling, bijvoorbeeld een onderhoudscontract, gekoppeld aan het product. Hij plant de invoering hiervan eind 2011. De strategische keuze richting een service-based businessmodel, en dus het marginaliseren van het technology-based businessmodel is verantwoord (Loock, 2010; Kindström, 2010). De consument stelt deze evolutie ten zeerste op prijs. Een laatste belangrijk inzicht in deze casestudie is het ontbreken van een duidelijk businessmodel, wat zich vertaalt in een dalend niveau van het item ‘waardecreatie’. Het is voor de ondernemer dus minder en minder duidelijk hoe zijn organisatie waarde opbouwt voor zowel zichzelf als voor de klant.
70
4.9. Conclusie Onderstaande figuur vat de bevindingen van deze case goed samen daar ze de verschillende keuzes van de manager vertaalt. Zo zien we over de 3 interviews heen een groot belang van de middelenstructuur, dat verwijst naar de veronderstelling van de manager rond technologie. Hij gaat er immers vanuit dat door het bezitten van een innovatieve technologie, de markt deze met veel kans ook effectief zal gaan kopen. Doorheen de onderzoeksperiode zien we hieromtrent een verandering die wijst op een meer marktgerichte focus en dus afstapt van de stelling “technologieën op zoek naar een markt” (George & Bock, 2009). Het bedrijf zal dus meer gaan investeren in verkoop en zich meer internationaal gaan positioneren. Toch zien we dat het innovatiegedreven businessmodel door zijn initiële focus op technologische ontwikkeling de effectieve waardecreatie uit het oog is verloren en dus resulteert in een dalend belang van de waardestructuur. De zoektocht in de nabije toekomst naar een duidelijk businessmodel wordt dan ook gesuggereerd door de manager. We besluiten dus dat deze case een mooi voorbeeld is tot wat de afwezigheid van een businessmodel en langetermijnstrategie kan leiden. Om deze casestudie niet negatief af te sluiten, verwijzen we graag naar het sterke besef dat men aan complementariteit en lock-in moet werken. Dit zien we onder meer door de implementatie van een extern product in het waardevoorstel en het vergroten van het productgamma.
Figuur 27: Case Mars - Dimensionale analyse longitudinaal
71
Cross-caseanalyse Zoals reeds duidelijk is gemaakt in het onderzoeksopzet, zullen we de cross-caseanalyse baseren op het vergelijken van de meest en minst succesvolle organisatie. Om deze twee organisaties eenvoudig te identificeren, hebben we de subjectieve prestatiecijfers onderverdeeld in 3 categorieën, nl. markt, product en financieel. Onder marktperformantie zien we de verkoopsgroei, het marktaandeel en de klantentevredenheid. De productklasse omvat innovatie, ontwikkelingssnelheid en kwaliteit. Ten slotte, incorporeert de financiële klasse de brutowinst, de nettowinstmarge en de kostencontrole. Belangrijk hierbij is dat we het longitudinale gemiddelde nemen van het puntenaantal per bedrijf en per categorie.
Na onderzoek van de prestatiescores van de 4 cases over de 3 interviews heen, wordt het duidelijk dat Neptunus (biodiesel) de minst welvarende organisatie is. Venus (lichtkoepel) noteert de beste subjectieve performantie, en wordt op de voet gevolgd door Saturnus (elektrische oplaadpaal). Mars (hydrogenerator) situeert zich ongeveer in het midden van de 2 uitersten. Verder zien we dat iedere organisatie, Venus iets minder duidelijk, het productniveau als hoogste waardeert. Logisch daar de 4 cases actief zijn in een hoogtechnologische industrie en deze betreden met een relatief vernieuwend product. Ten slotte merken we op dat Venus en Saturnus de grootste consistentie vertonen over de 3 succescategorieën, in tegenstelling tot de 2 andere cases die een grote variatie laten zien.
Figuur 28: Gemiddelde longitudinale performantie van de 4 casestudies op 3 gebieden
72
Onze cross-caseanalyse zal nu vertrekken vanuit de verschillen tussen Venus en Neptunus, en deze nadien toetsen bij de 2 andere cases. Opnieuw hanteren we de driedimensionale structuur van George & Bock (2009) om de analyse van de cases te ordenen. Ook voegen we de 8 succesfactoren uit de literatuurstudie toe in onze cross-caseanalyse, en gaan we na of die componenten te valideren zijn met onze data uit de 4 organisaties.
1. Cross-caseanalyse van de driedimensionale structuur 1.1.
Middelenstructuur
Wanneer we de component sociaal netwerk analyseren bij Venus en Neptunus zien we dat beiden het effectief bezitten ervan hoog waarderen, en dit zelfs vanaf het begin van de onderzoeksperiode. Doordat de cases zich situeren in een hightechmarkt, beseffen ze absoluut de nood voor het aangaan van partnerships indien ze een betekenisvolle groei willen kennen (Rothwell, 1983; De Meyer 1999). Wanneer een start-up immers over een groot waardenetwerk beschikt, kan het sneller evoluties in de markt detecteren, bijvoorbeeld efficiënter inspelen op technologische veranderingen of transformerende noden van de consument. Dit levert dan enorm kostbare inzichten op die eerder al in het literatuuronderzoek werden beschouwd als zijnde prestatiebevorderend (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). Het hebben van een grondige kijk op de omgevingsfactoren, en dit reeds vanaf het opstellen van het businessmodel, voorspelt ten slotte een succesvolle toekomst voor de desbetreffende organisatie.
Echter, de praktische invulling van het netwerk verschilt bij het tweetal. Venus zal een professioneel netwerk uitbouwen dat raakvlakken heeft met verschillende vakgebieden, en dus streven naar een hoge vorm van complementariteit. Hoewel Venus reeds over een gediversifieerd team beschikt, zal het ook bij het uitwerken van zijn netwerk waken op een voldoende variatie van expertise. Neptunus heeft daarentegen een nauwere focus op het netwerk, en laat zich voornamelijk in met technologische partners, en dus minder met andere sleutelfiguren uit bijvoorbeeld de overheid of de verkoopwereld. Belangrijk is om in te zien dat het juist Neptunus is die een hoge nood heeft aan een complementair netwerk, aangezien het team slechts uit 1 persoon bestaat die een expertise heeft in financieel advies. Een netwerk van figuren uit de verkoopwereld of de overheid ontbreekt hier dus.
Venus begrijpt dus van meet af aan de impact die zowel technologische, marktgerelateerde als overheidskrachten uitoefenen op de cyclus van het businessmodel (Kijl et al., 2005; de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). Hoewel Neptunus moeilijkheden ondervond in het op punt stellen van
73
zijn technologie, had het toch in de startfase de marktkrachten op een andere manier in zijn businessmodel mogen incorporeren, bijvoorbeeld onder de vorm van een complementair netwerk. Daarnaast zijn de regulerende drivers onvoldoende betrokken bij de creatie en verdere uitbouw van het professioneel netwerk. Ook al beïnvloedt de overheid in mindere mate de levenscyclus van het businessmodel (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008), toch helpt het de legitimiteit te verhogen in het geval van Venus. Voorbeelden hiervan zijn de internationale contacten via het FIT en de vele subsidiemaatregelen bestemd voor de lichtkoepel. Het negeren van de overheid als bron van succes, valt dus sterk af te raden voor een hightech start-up. Kortom, naast een weinig gediversifieerd netwerk, is de parttime toewijding van de bedrijfsleider hoogstwaarschijnlijk de oorzaak waarom de omgevingseffecten te weinig onder de loep worden genomen bij Neptunus. Daaruit volgt dan ook dat het businessmodel welke het meeste de omgevingsfactoren analyseert en voorziet in zijn businessmodel, de grootste kans heeft op bedrijfssucces. Dit zien we dan ook bij Venus op figuur 28.
Wanneer we deze bevindingen wensen te valideren bij de 2 andere cases, nl. Mars en Saturnus, dan zien we hier opnieuw dezelfde trend. Dit duo waardeert een netwerk ook zeer hoog als element van de middelenstructuur, maar alweer is de invulling verschillend. Zo zien we dat Mars over een team beschikt dat voornamelijk technologische competenties bezit. Het heeft dus onder meer nood aan een degelijk verkoopnetwerk om zo de cruciale marktinzichten te verwerven. Mars bouwt dit echter te weinig uit aangezien het in België werkt met freelanceverkopers en in het buitenland met businesspartners. Deze manier van marktbenadering is niet de meest optimale indien men een goed beeld wil verkrijgen van de marktsituatie en de optimale verkoopstrategie. Deze ingehuurde mensen zijn immers niet gebonden aan de organisatie en hebben dus een lagere motivatie om kennis te delen, dan in het scenario van eigen verkooppersoneel. Hoewel de producten van beide bedrijven marktklaar waren bij het begin van de studie, had Saturnus van bij de aanvang een duidelijke visie hoe de markt zou benaderd worden, dit in tegenstelling tot Mars. Saturnus zou eerst beginnen met het plaatsen van oplaadpalen bij vooraanstaande bedrijven waardoor het een degelijke reputatie zou verkrijgen op de markt. Nadien zou het bedrijf zich zowel richten op particulieren, industrie als publieke instanties. Saturnus had dus een beter inzicht in de marktkrachten, en dit resulteerde dan ook in superieure marktprestaties. Deze strategie werd mede geïnitieerd door een gediversifieerd netwerk. De competenties van het team van Saturnus zijn voornamelijk gericht op verkoop en ICT en daardoor is de nood aan technologische en regulerende partijen in hun netwerk meer dan nodig. Dit gebeurt dan ook via de licentiehouder, kennisinstellingen en een regionaal platform met betrekking tot elektrische auto’s. Dit alles staat in schril contrast met Mars waar de afwezigheid van een verkoopstrategie, door onder meer een suboptimaal netwerk, resulteerde in matige prestaties op het gebied van markt en financiën.
74
We concluderen dat het opnemen van een professioneel netwerk met partnerships in het businessmodel niet voldoende is. Men moet ook effectief streven naar een hoge graad van diversiteit qua competenties in het netwerk, indien men de kans wil verhogen op een uitstekende performantie. Deze laatste bevinding valideert dus duidelijk de academische literatuur hierrond die stelt dat een matige implementatie van een samenwerking, beslist zal leiden tot het falen van de samenwerking (De Meyer, 1999; Hoffman & Schlosser, 2001).
Als we nog even dieper ingaan op de businessmodelcyclus (Kijl et al., 2005; Kotler, 2000; Moon, 2005), dan zien we inderdaad bij de 4 cases dat de lengte van een fase niet voor iedere start-up dezelfde is. Dit illustreren we eenvoudigweg door Venus te gaan vergelijken met Neptunus. Venus was bij het eerste interview marktklaar maar gebonden aan voorwaarden van het patent, en kon dus nog geen verkoop realiseren. Neptunus was volop aan het denken waar zich best te positioneren, en had geen beperkingen tot de effectieve lancering op de markt. Toch is het Venus die op de dag van vandaag een succesvolle marktreputatie aan het opbouwen is. Tevens tracht het zoveel mogelijk producten te verkopen om zo een kritieke massa te bereiken en dus over te gaan naar de derde en laatste fase. Daartegenover zien we dat Neptunus er alles aandoet om een demo op te stellen, kortom het eerste marktonderzoek tracht aan te vangen. Samengevat, de duur van een fase verschilt effectief van case tot case (Kotler, 2000; Moon, 2005). Ook is Neptunus een mooi voorbeeld dat de cyclus niet sequentieel hoeft te zijn maar er zich ook iteraties kunnen voordoen. Dit zagen we wanneer de testinstallatie niet consistent was met de werkelijke installatie en er dus nieuw onderzoek nodig was. Kortom, het was duidelijk dat Neptunus een stap terug moest zetten van de 2de naar de eerste fase.
Een tweede component van de middelenstructuur, klantenrelatie, wordt bij het duo Venus & Neptunus continu hoog gescoord, maar krijgt enkel bij Venus telkens de maximale score. Venus heeft dus een beter zicht op de levenscyclus van het businessmodel (Kijl et al., 2005), aangezien ze beseft dat in de 3de fase van de cyclus het behouden van de klant fundamenteel is (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). En het nu reeds opbouwen van duurzame klantenrelaties zal deze klantenretentie zeker stimuleren. Dat de consument deze klantgerichte aanpak verkiest in de cleantechmarkt (Loock, 2010; Kindström, 2010), is duidelijk af te leiden uit de uitstekende marktprestaties van Venus. Belangrijke kanttekening hierbij is dat door de extreem hoge productkost bij Neptunus, de klantenrelatie daar eerder van belang is voor het realiseren van de klantendienst. De productieprocessen van Neptunus zijn immers kapitaalintensiever en dus is de kans op een tweede aankoop door eenzelfde cliënt minder vanzelfsprekend dan bij Venus. Die laatste ziet het belang van een klantenrelatie ruimer omwille van het feit dat men graag een tweede, en derde lichtkoepel wil
75
installeren bij die klant. We concluderen dus dat een bedrijf succesvoller kan zijn wanneer het van meet af aan een relatie met de klant hoog in het vaandel draagt. Dus ook al ben je een kapitaalintensieve onderneming, toch moet je blijven investeren in het onderhouden van een band met de klant, bijvoorbeeld door je dienstenpakket uit te breiden van alleen onderhoudscontracten naar meer innovatieve diensten zoals financiële aanbiedingen. Deze bevinding valideert duidelijk de academische literatuur (Loock, 2010; Kindström, 2010; Boehnke & Wüstenhagen, 2007). Later in deze cross-caseanalyse zal er nog een link worden gelegd tussen klantenrelatie en het klantengecentreerd/dienstengecentreerd businessmodel.
Het belang van een klantenrelatie is ook zeker aanwezig in het businessmodel van Mars en Saturnus. Toch zien we een verschil bij het duo, aangezien Saturnus onderhoudscontracten aanbiedt bij de aankoop van een oplaadpaal. Daarnaast staat het bedrijf ook dichter bij de klant dan Mars door aanwezig te zijn op tal van cleantechevenementen. Het contrast tussen Saturnus en Mars qua prestaties is dus mede te verklaren door de effectieve implementatie van de klantenrelatie. Samengevat stellen we, net zoals bij de vorige component, dat er hier opnieuw een verschil is in de wijze waarop dingen worden aangepakt. Toch wegen de items even zwaar door in het businessmodel. De marktervaring bij het team, die we onder andere zien bij Saturnus en Venus, speelt hier zeker een rol. De cross-caseanalyse zal hier meer over uitweiden onder de component ‘oprichtend team’ bij de middelenstructuur.
Hoewel de 4 bedrijven zich momenteel in de fase van de roll-out van de technologie bevinden - de ene al wat verder dan de andere - zien we toch dat men van bij de aanvang van dit onderzoek gefocust is op het behouden van de klanten. Normaal wordt deze karakteristiek gezien als kenmerk van de laatste fase van de evolutie van het businessmodel (Kijl et al., 2005). Dit werkstuk weerlegt dus laatstgenoemde studie in zekere mate en stelt dat de focus op retentie reeds van bij de oprichting van een cleantech start-up aan de orde is, en bevorderlijk is voor de prestaties.
Ten derde is er het marketingbudget als bouwsteen van de middelenstructuur. Deze component heeft bij de 2 bedrijven een erg uiteenlopende prioriteit. Venus waardeert marketing als een van de cruciale punten bij de opstart, maar vanaf maart 2011 zien we dit belang dalen. Neptunus daarentegen zal marketing over de gehele tijdsspanne marginaliseren. Hieruit leiden we af dat Venus een meer marktgericht businessmodel heeft, in tegenstelling tot Neptunus dat een technologiegedreven ontwerp hanteert. Venus heeft in het begin, net als Neptunus, tijd en middelen gespendeerd aan onderzoek rond een bepaalde technologie. Toch hield het meest performante bedrijf ondertussen ook rekening met het feit dat deze innovatie moest worden vermarkt en werkte
76
dus tevens aan het verkrijgen van legitimiteit in de cleantechindustrie. Om dit te bereiken, investeerde Venus middelen in zowel nationale als internationale vertegenwoordiging, onder meer omdat de Belgische markt gewoonweg te klein is wanneer men wil groeien. De uitgaven aan marketing bij Venus zijn te linken aan het uitbouwen van het netwerk. Dat laatste heeft een groot belang in het businessmodel, en meer specifiek het verkoopnetwerk. Vandaar dat het businessmodel van Venus mooi consistent is tussen het belang van een netwerk en het budget voor marketing. Het belang van coherentie tussen de verschillende componenten van een businessmodel (Siggelkow, 2002; Amit & Zott, 2009) wordt door deze cross-caseanalyse zeker bevestigd. We kunnen dus stellen dat naast de focus op een gediversifieerd professioneel netwerk en klantenrelatie, de nadruk op marketing een belangrijke verklarende variabele is voor het succes van Venus. Neptunus beschikt over een businessmodel dat deze drie facetten anders in de praktijk brengt, en dit biedt dan op zijn beurt een verklaring voor de ondermaatse prestaties.
Als we deze conclusie trachten te valideren bij Mars en Saturnus, valt het ons op dat er ook hier een groot verschil is qua belang van marketing. Saturnus hecht voortdurend een grote waarde aan deze bouwsteen, tegenover een matige focus bij Mars. We merken wel dat de klemtoon over de tijd heen vergroot bij Mars. Toch kunnen we stellen dat de prestaties sterk worden beïnvloed door het beschikbare budget voor marketing, en dit wordt meteen duidelijk wanneer we kijken naar het duo Venus & Saturnus t.o.v. Mars & Neptunus. Meer nog, wanneer je reeds van bij de opstart van de onderneming marketing hoog waardeert, dan zal dit enorm positieve effecten hebben op je prestaties. De marktkrachten zijn immers het grootst bij de ontwikkeling van het businessmodel. Ten slotte is het niet nodig om gedurende de gehele levenscyclus van het businessmodel fors te investeren in marketing, daar de impact van marktgerelateerde factoren verzwakt vanaf de 2de fase (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). Venus begrijpt deze evolutie sterk, en dit valt ook te zien in het dalende belang van marketing vanaf het 3de interview. Venus en Saturnus bevestigen dus de bevindingen uit academisch onderzoek daar ze van bij de start sterk investeren in de marketing, alsook in de technologie (de Reuver, Bouwman, MacInnes, 2008). Een focus op een van beide domeinen over de hele periode, zoals we zeer duidelijk opmerken bij Neptunus, valt sterk af te raden.
De vierde component is het beschouwen van de mens als middel. Zoals eerder was aangehaald bij de klantenrelatie is Neptunus een kapitaalintensief bedrijf waar de mens als middel minder belangrijk is over de hele onderzoeksperiode. Bij Venus zien we een stijging van een gemiddeld naar een maximaal belang. We kunnen dus stellen dat een cleantechbedrijf bij de oprichting vooral zal focussen op zijn technologie en dus in mindere mate op de mens. Nadien wordt de mens belangrijker
77
bij Venus aangezien de technologie nu volledig op punt staat en het businessmodel zich nu volop zal richten op de verkoop via ervaren mensen. Het model geeft nu meer en meer aan dat het bedrijf niet zou bestaan zonder de werknemers. Bij Neptunus zien we deze evolutie niet, en we kunnen ons de vraag stellen of dit de juiste keuze was van het bedrijf om de mens een minder prioritair belang te geven. Het is begrijpelijk dat in het 2de interview met Neptunus de mens nog steeds geen belangrijke rol speelt aangezien men dan nog volop aan het investeren was in de vereiste aanpassingen aan de pilootinstallatie. Bij het 3de interview was de technologie wel gefinaliseerd en was men volop aan het kijken naar een bedrijf voor het opzetten van een demo. De mens vanaf het 3de interview een grotere rol laten spelen als middel in het businessmodel lijkt ons een betere strategie. Aangezien op dat moment de toekomst van het bedrijf volledig in handen ligt van de verkoop, en niet meer van de technologie, is het een logische keuze om volop in te zetten op ervaren verkopers. Dit is niet gebeurd en verklaart dan ook een deel van de matige prestatiescores.
Net als bij Venus wordt ook de mens bij Saturnus hoog gewaardeerd, en dit over de hele onderzoeksperiode. Saturnus heeft immers een licentie verkregen van een kwaliteitsvol product waardoor het zich meteen kan gaan focussen op de verkoop, en dus nadruk kan leggen op de mens in het businessmodel. Mars hecht daarentegen een continu gemiddeld belang aan de mens. De manager ziet zowel de mens als het product als belangrijkste in het businessmodel. Net als bij Neptunus kunnen we stellen dat Mars waarschijnlijk betere prestaties kon verkregen hebben, indien het vlugger de klemtoon had gelegd op de verkoop, en dus de mens in het businessmodel. Mars wou, in tegenstelling tot Saturnus, in het begin nog enkele aanpassingen doorvoeren aan het product. Toch had Mars zich nadien meer en meer moeten toeleggen op zijn personeel. Samengevat besluiten we dat bij de start van een cleantechbedrijf de mens als middel niet meteen de hoogste nadruk hoeft te verkrijgen. We merken dat na het eerste jaar er best een ommezwaai plaats vindt van nadruk op de technologie naar het meer inzetten op de mens in de organisatie. Het zijn immers de personeelsleden die naar de markt moeten gaan om daar te polsen naar de voornaamste noden van de consument. Deze conclusie valt opnieuw te rijmen met bevindingen omtrent de klant centraal te plaatsen in het businessmodel (Loock, 2010; Kindström, 2010; de Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008).
De laatste component van de middelenstructuur is het oprichtend team. We zagen al dat Venus een complementair team bezit, bestaande uit 4 personen met diverse competenties. Dit in tegenstelling tot Neptunus dat hoofdzakelijk uit 1 persoon bestaat met kennis rond de strategische en financiële wereld. Naast competenties zien we ook dat ervaring in de markt en product een enorm belangrijke succesfactor is. Zo zien we dat 2 teamleden van Venus bij de oprichting heel wat ervaring hadden
78
met een gelijkaardig product, en dus ook met de respectievelijke markt. Neptunus heeft deze kennis niet aangezien het een unieke technologie bouwt, en er dus nog heel wat onzekerheid heerst. De onzekerheid vertaalt zich dan ook in de wijze van het hanteren van componenten uit de middelenstructuur. We besloten immers dat de implementatie van het sociaal netwerk verschilt van Venus, terwijl beiden dit item hoog waarderen. Samengevat, de invloed van de grootte van het team, ervaring in de industrie en heterogeniteit is dus zeker op te merken bij Venus en valideert ook historisch onderzoek (Pfeffer & Davis-Blake, 1986; Smith, Carson en Alexander, 1984). Niet alleen de ervaring maar ook het feit dat teamleden elkaar vooraf kennen, leidt tot het sneller kunnen nemen van beslissingen doordat de communicatie vlotter verloopt en ze elkaars sterktes en zwaktes kennen (Eisenhardt en Schoonhoven, 1990; Stinchcombe, 1965; Goodstein & O'Reilly's, 1988). Kortom, een belangrijke succesfactor in het businessmodel is het team dat de start-up opricht aangezien de oprichtingcondities een fundamentele impact hebben op de latere ontwikkeling, ook wel imprinting factors (Stinchcombe, 1965; Boeker, 1989, Bamford et al., 1999) genoemd. Als laatste essentiële bevinding uit de studie van Eisenhardt en Schoonhoven (1990) vermelden we dat de kloof tussen performante en minder performante organisaties groter wordt met de tijd onder invloed van deze startcondities. Aangezien deze studie reikt over een tijdsspanne van 1 jaar zijn dergelijke bevindingen door deze masterproef nog niet na te gaan. Toekomstig onderzoek hieromtrent over een langere tijdsperiode kan hier heel interessante resultaten naar boven halen. Een businessmodelontwerp van een cleantech start-up dient dus enorm veel belang te hechten aan de middelen waarmee het de onderneming zal starten.
De analyse van het team bij Mars en Saturnus is gelijkaardig. De bedrijfsleider van Mars heeft nog geen ervaring als ondernemer en moet dus nog op verschillende domeinen inzichten verwerven. Onder meer verklaart de manager van Mars dat het delegeren van zijn personeel nog veel kan verbeteren. De ondernemer heeft duidelijk nog wat moeilijkheden met de nieuwe rol als manager. Mars is dus een ideale case die de term “liability of newness”, vrij vertaald als het nadeel van onervarenheid, (Carroll en Delacroix, 1982; Freeman, Carroll en Hannan, 1983) duidelijk valideert. De manager van Saturnus daarentegen heeft al 20 jaar ervaring als ondernemer, en meer specifiek in de ICT en verkoop. We zien deze competenties ook duidelijk weerspiegeld in het businessmodel, bijvoorbeeld in het belang van een klantenrelatie en het marketingbudget. We noteren een efficiëntere aanpak van ondernemen omwille van de jarenlange expertise. We besluiten dus dat een businessmodel bestaande uit een ervaren ondernemer, of het omringen van ervaren mensen in zijn team enorm doorslaggevend is voor het welslagen van de onderneming. Dit zien we heel duidelijk bij Venus en Saturnus.
79
1.2. Transactiestructuur De eerste karakteristiek van de transacties die hieronder zal besproken worden is de openheid doorheen de transacties. Bij Venus zien we over de hele lijn een bijzondere nadruk op deze transparantie. Dit is onder meer de oorzaak waarom Venus een goed inzicht heeft in de verschillende omgevingsfactoren, zoals de specifieke behoeftes van de consumenten. Opnieuw komt het belang van coherentie in het businessmodel naar voor, aangezien Venus de klantenrelatie hoog waardeert en tevens de openheid naar de omgeving belangrijk vindt (Siggelkow, 2002). Door deze openheid zal het ook snel en effectief zijn businessmodel kunnen aanpassen indien nodig. Op die manier draagt de openheid bij tot het vereenvoudigen van de zoektocht naar een ‘plan B’ (Mullins & Komisar, 2009) en ook de effectieve implementatie van deze businessmodelinnovatie (Amit & Zott, 2009). Vergelijken we dit alles met de case van Neptunus dan zien we dat dit bedrijf bij het eerste interview een matige transparantie vertoonde. Nadien evolueerde deze in stijgende lijn wat aantoont dat Neptunus wel degelijk merkte dat het een beter inzicht rond de omgeving, zoals met betrekking tot de waardeketen, nodig had. We kunnen dus besluiten dat een vroege openheid als karakteristiek van de transacties een verklarende variabele is voor uitstekende prestaties en daardoor menig onderzoek kan valideren (Kindström, 2010; Loock, 2010; de Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008; Hines en Velosa, 2009; Lytle en Timmerman, 2006).
Als we deze bevindingen willen valideren met de 2 andere cases, zien we dat zowel Mars als Saturnus het onderzoek starten met een maximale openheid die enkel constant blijft bij Saturnus. Mars vertoont een daling daar de bedrijfsleider nare ervaringen had met zijn omgeving en zich dus meer gesloten opstelt. Toch kunnen we stellen dat het aanvankelijk hoge niveau van transparantie ook voor dit duo geen windeieren heeft gelegd. De conclusie rond het belang van openheid van meet af aan is dus opnieuw bevestigd.
Wanneer we ten slotte de transactiestructuur vervolledigen met de bouwelementen van voorraaden leveringsstrategie zien we dat Venus en Neptunus hier erg verschillen. Venus scoort beide elementen hoog en wil dus dat de activiteiten goed gestructureerd zijn zodanig dat er op tijd kan worden geleverd en dit tegen een zo laag mogelijke kost. Opmerkelijk is dat er reeds van bij het begin een strategie voor beiden was, hoewel er nog geen verkoop bestond. Daarnaast zien we dat Neptunus beide componenten, en dan voornamelijk de voorraadstrategie een stuk lager waardeert dan Venus. Hoewel Neptunus dus geen beperkingen had om het product te vermarkten, spendeerde het geen aandacht aan hoe de voorraad moest worden gestructureerd. De snelheid van de levering daarentegen kreeg wel een tamelijk groot belang. Belangrijke opmerking is dat de voorraad voor het
80
construeren van 1 biodieselmachine van veel grotere waarde is dan voor 1 lichtkoepel. Dus het aanhouden van een voorraad voor meerdere biodieselmachines is veel kostelijker, maar dit betekent niet dat het negeren van efficiëntie in de voorraad te verdedigen valt. We besluiten dat hoewel er nog geen product op de markt hoeft te zijn, het formuleren van strategieën met betrekking tot het verhogen van de efficiëntie zeker niet mag genegeerd worden, zo blijkt uit de prestaties van Venus. Efficiëntie hoeft daarom geen streefdoel te worden voor de transacties want het incorporeren van dit bouwelement kan gerust parallel bestaan met een dominante innovatieve transactiestructuur (Amit & Zott, 2007). Die afweging tussen innovatie en efficiëntie komt later nog uitgebreid aan bod.
Bij Mars en Saturnus zien we een gelijkaardig verschil. De leveringssnelheid wordt ook bij beide bedrijven gezien als belangrijker dan de voorraad. Daarnaast zien we dat Saturnus een efficiënt voorraadbeheer meer benadrukt dan Mars. Dit kan verklaard worden door de betere ervaring bij Saturnus wat het ondernemen betreft. Opnieuw zien we dus dat efficiëntie van bij het begin al verweven zit in een businessmodel van een cleantech start-up, bij de ene al wat nadrukkelijker dan bij de andere, wat dan ook zijn impact heeft op de prestaties. Een vroeg besef van efficiëntie is adviseerbaar en dus in strijd met de bevindingen van Amit & Zott (2007) en Loock (2011). Later zal dit nog meer in detail worden uitgewerkt bij de cross-caseanalyse van de succesfactoren.
1.3. Waardestructuur Als eerste vergelijken we de groeiverwachting bij Venus en Neptunus. We merken meteen dat beide ondernemers met positieve verwachtingen het onderzoek starten, maar al snel wordt het duidelijk dat Venus een correcter beeld had over zijn toekomst. We noteren immers een daling van de groeivooruitzichten bij Neptunus omwille van het foute perspectief dat bestond over de testinstallatie bij aanvang van dit onderzoek. Dus onverwachte wendingen op het technologische gebied hebben geresulteerd in een 6-tal maanden vertraging voor Neptunus om op de markt te komen. Wanneer we ervan uitgaan dat een grote openheid resulteert in een juister beeld over de marktevolutie, dan kunnen we stellen dat Neptunus een gebrek heeft aan bijvoorbeeld interne communicatie, voornamelijk dan met Jotie als tweede teamlid. Door een verhoogde communicatie, parallel met een hogere toewijding van de manager, was de kans kleiner geweest dat zulke vertraging ontstond. Een overschakeling naar een fulltime vervulling van zijn taak, zou namelijk kunnen geleid hebben tot een snellere detectie van de incongruentie. Een succesvoorbeeld van volledige toewijding van de manager en grote openheid tussen de teamleden zien we bij Venus,
81
welke beide leiden tot een correct beeld van de situatie op het gebied van financiën, technologie en markt.
Als we deze lijn willen doortrekken naar de 2 andere cases dan zien we dat Mars en Saturnus het onderzoek starten met eerder gematigde vooruitzichten. Vanaf het 2de interview maakt Saturnus grote opwaartse sprongen in zijn groeiverwachting, tegenover een lichte stijging van Mars. Hoewel Mars net in die periode exclusief eigenaar werd van het product en dus niet meer gebonden was aan voorwaarden van de licentie, waardeert het deze positieve evolutie echter als zijnde matig. We zien dus dat beide bedrijven vanaf het 2de interview een grotere marktgroei effectief kunnen verwachten, de ene door een plots monopolie en de andere door een stijgende trend naar elektrisch rijden, maar toch verschillen de onderlinge scores. Dit illustreert duidelijk het verschil in de persoonlijkheid van beide managers. Terwijl de ene positief in de markt staat en grote dromen durft te hebben, bijvoorbeeld rond internationalisatie in Frankrijk, zal de andere een afwachtende houding aannemen. Bij de groeiverwachting merken we dus opnieuw de trend van “liability of newness” (Carroll en Delacroix, 1982; Freeman, Carroll en Hannan, 1983). Daar de ene ondernemer al wat meer expertise heeft rond het ondernemen zal deze ook sneller een correct inzicht hebben van de markt, en dus meer opportuniteiten kunnen detecteren. Dit in tegenstelling tot de jonge manager van Mars. Ten slotte kan de conclusie van de vorige 2 cases hier slechts gedeeltelijk doorgetrokken worden. We zien dat het vooral het feit van een fulltime toewijding is, die zal resulteren in een correcte inschatting van de groeiverwachting. Natuurlijk speelt hier opnieuw de rol van een evenwichtig professioneel netwerk en oprichtend team die ervoor zal zorgen dat de omgevingsfactoren en dus de marktvooruitzichten juist worden geschat door de onderneming (Pfeffer & Davis-Blake, 1986; Smith, Carson en Alexander, 1984; de Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008). Vandaar dat Saturnus en Venus de meest consistente groeivooruitzichten vertonen.
Een tweede component van de waardedimensie die werd bevraagd is de effectieve waardecreatie. We merken dat zowel Neptunus als Venus dit constant waarderen over de tijd en beide geven dit item een hoge score. We dienen deze bevinding echter te relativeren in het geval van Neptunus aangezien de positionering in de markt slechts vanaf het 2de interview duidelijk werd en er nog steeds geen testen in de markt zijn uitgevoerd. Men kan dus enkel maar de waarde schatten die zal worden opgebouwd voor de onderneming. Bij Venus ligt dit anders aangezien men daar een duidelijke waardestrategie, a.d.h.v. de 3 pijlers, en positionering in de waardeketen bezit. Dit leidt op zijn beurt tot een duidelijk verhaal naar de consument toe die de voordelen van het product dan ook effectief inziet. We concluderen dat het hebben van een duidelijk waardevoorstel naar de klanten
82
toe, ook al zit men nog in de eerste fase van het businessmodel, een sterk signaal is voor toekomstige successen.
Wanneer we het waardevoorstel nagaan bij Mars en Saturnus, zien we dezelfde bevinding. Mars stelt letterlijk dat het geen strategie heeft en dus ook niet meteen bezig is met het denken op lange termijn of met het tactisch positioneren in de markt voor het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. De vage waardestructuur leidt dan ook tot een dalende score van deze component over de tijd heen, en oefent tevens zijn invloed uit op de prestaties (Loock, 2011). Wanneer men een duidelijk businessmodel had, dan was het voor de investeerders af te leiden welke richting de onderneming wou inslaan en was men sneller overtuigd van de stabiliteit van het product. Door een variatie van focus op diverse producten en markten, zien we dat Mars door deze spreidstand zijn prestaties ziet stagneren. En dit terwijl er sinds het 2de interview een enorm grote opportuniteit voor het grijpen ligt. Saturnus bewijst met zijn uitstekende prestaties dat het beschikken van een duidelijk waardevoorstel cruciaal is, indien men in het eerste jaar een grote marktpenetratie wil kennen. Deze bevinding is ook consistent met onderzoek van Lepoutre (2010) en Loock (2011) die beiden besluiten dat een helder waardevoorstel sterk aan te raden is. Het toevoegen van diensten in het waardevoorstel wordt later uitgebreid behandeld bij de succesfactoren.
Als laatste onderzochte component van de waardestructuur, ondervinden we dat de winst zowel voor Venus als Neptunus niet prioritair is. Beide organisaties zijn vooral gefocust op het werven van zoveel mogelijk klanten en leggen dus een grotere klemtoon op omzet en volume. Wanneer de organisaties zich in het derde deel van de levenscyclus bevinden, zullen we volgens onderzoek van Kijl et al. (2005) merken dat men op dat moment een strategie heeft van klantenretentie. Dus vanaf dat moment zal men zich meer gaan toeleggen op het behalen van een voorname winst, onder meer via het (verder) uitwerken van waardevolle diensten naar bestaande klanten toe.
Dezelfde bevinding zien we ook bij Mars dat winst haast niet opneemt in zijn businessmodel, maar zich eerder laat leiden door een passie om zelfstandig te zijn en om bij te dragen aan de maatschappij. Bij Saturnus ligt dit anders en merken we dat het winstbejag van meet af aan zeer duidelijk aanwezig is in de waardestructuur en dit ook blijft over de tijd heen. Het is dus een bedrijf die zo snel mogelijk een maximale marge wil halen. Dit blijkt ook uit de subjectieve prestatiecijfers die aantonen dat vanaf het 3de interview Saturnus de hoogste nettowinstmarge heeft van de 4 cases. Dit werkstuk kan dus geen duidelijke conclusie stellen rond wat de meest geschikte waardestrategie is, meer bepaald focussen op winst of omzet, daar zowel Saturnus en Venus enorm succesvol zijn
83
maar beiden een andere focus hebben. Dit kan eventueel aanleiding geven tot toekomstig onderzoek.
1.4. Conclusie Vooreerst stellen we vast dat een strategische uitwerking van het professioneel netwerk en een uitbouw van een politiek gericht op klantenrelaties enorm krachtig zijn voor positieve bedrijfsresultaten. En dit is reeds bij de oprichting van de start-up aan de orde. Het realiseren van deze beide componenten uit de middelenstructuur van het businessmodel vergt natuurlijk enige ervaring. We merken dan ook duidelijk dat bedrijven met een meer ervaren en complementair team hier een groot voordeel kunnen uit halen. Ook het vervatten van een respectabel marketingbudget in het businessmodel vanaf de oprichting van een cleantech start-up is fundamenteel voor het verkrijgen van mooie prestaties. Ten slotte zien we dat de middelenstructuur over de tijd best een ommekeer maakt van een focus op technologie naar een klemtoon op de mens als middel. Een tweede structuur, de transactionele, steunt volgens ons onderzoek best op openheid en efficiëntie. Uitspraken rond de afweging tussen innovatie en efficiëntie komen later uitgebreid aan bod. Toch kunnen we stellen dat een open geest en de processen zo eenvoudig en optimaal laten verlopen, en dit van meet af aan, duidelijke succesfactoren zijn. Bij de derde en laatste structuur, de waardedimensie, zien we dat het beschikken over een duidelijk waardevoorstel van bij het begin essentieel is, indien men investeerders en klanten wil overtuigen van de voordelen van het product.
Hieronder zal de cross-caseanalyse zich gaan toespitsen op de succesfactoren uit de literatuur, en dus stappen we af van de driedimensionaliteit als structuur.
2. Cross-caseanalyse van de succesfactoren De volgende studie zal onderzoeken of de 8 succesfactoren uit de literatuurstudie inderdaad kunnen gevalideerd worden a.d.h.v. de 4 cases. Deze sleutels tot succes zullen hieronder individueel behandeld worden en deze vergelijkende studie zal opnieuw vertrekken vanuit de meest en minst performante organisatie, nl. Venus en Neptunus. Nadien zullen de bevindingen getoetst worden bij de 2 andere bedrijven.
84
Om te beginnen zien we dat Venus zeer consistent een klantengecentreerd businessmodel hanteert. Men probeert een open dialoog met de klant te bereiken en daarnaast wil men een zo aantrekkelijk mogelijk subsidiedossier opstellen, bijvoorbeeld via de ecologiepremie en investeringsaftrek. De transacties zijn dus in die mate opgesteld dat er zoveel mogelijk wordt voldaan aan de noden van de klant, zijnde een groene investering verrichten tegen een zo laag mogelijke kost via de subsidies. En dit alles bereiken tegen een zo hoog mogelijke kwaliteit. Niet alleen het maximaal proberen voldoen aan de vraag van de markt maar ook het streven naar de beste dienst is prioritair voor Venus. Zo zien we dat er reeds van in het begin een focus was op de ontwikkeling van diensten die op hun beurt zouden leiden tot een stabiele klantenrelatie. Neptunus echter vertoont deze karakteristieken helemaal niet. In dit bedrijf legt men de klemtoon op het produceren van de beste technologie. We zien dit onder meer aan de enorm hoge investering voor onderzoek dat men de afgelopen jaren heeft uitgevoerd. Na analyse van het businessmodel zien we dat er pas op het einde een minieme verschuiving is richting het klantgericht denken. Natuurlijk is er door deze late ommekeer een vertraging opgebouwd die, naast het oponthoud door de incongruentie van de testinstallatie, tot zwakke prestaties heeft geleid (zie figuur 28). Ten slotte is er naast de afwezigheid van de klant als kerncomponent in het businessmodel, amper gedacht aan de ontwikkeling van diensten, wat opnieuw nefast was voor de prestaties. De casestudie kan dus menig empirisch onderzoek bevestigen (Kindström, 2010; Loock, 2010; de Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008; Hines en Velosa, 2009; Lytle en Timmerman, 2006).
Als we kijken naar de ontwikkeling van diensten en het centraal plaatsen van de klant bij het andere duo, zien we dat Saturnus hier volledig aan voldoet. Dat bedrijf heeft tal van diensten geïntroduceerd, onder meer een jaarlijkse onderhoudsbeurt. Deze strategie is succesvol daar het bedrijf mooie prestaties kan neerzetten en ook het eerste Europese mobiele betalingsplatform heeft gelanceerd als dienst. Dit platform is een mooie validatie voor de stelling dat men bij de dienstenontwikkeling best oog heeft voor innovatieve oplossingen, aangezien ze gemakkelijk gekopieerd worden door de concurrentie (Gebauer et al, 2008). Na analyse van Mars stellen we vast dat dit bedrijf het ontwikkelen van diensten als secundair beschouwt maar toch zoveel mogelijk de klant wil centraal plaatsen, althans vanaf het tweede interview. Bij aanvang van het onderzoek zag men een grote gelijkenis tussen Mars en Neptunus daar ze enorm technologiegecentreerd dachten. Mars heeft na het op punt stellen van zijn technologie de pijlen meer beginnen richten op de markt, waardoor het kan getuigen van betere prestaties in vergelijking met Neptunus. Toch vertoont Mars eerder een matige prestatie daar het ontbreken van diensten ervoor zorgt dat de klantennood niet volledig wordt voldaan. Immers, een businessmodel dat streeft naar de beste diensten in de hernieuwbare energie wordt het meest geapprecieerd door de consumenten (Loock, 2010; Hines en
85
Velosa, 2009). We besluiten dus dat de cases die de klant centraal plaatsen en dus de nood aan waardevolle diensten incorporeren in het businessmodel betere prestaties vertonen, dan de organisaties die deze twee elementen gedeeltelijk of niet benadrukken. Verder blijkt het waardevol uit de cross-caseanalyse om dit reeds van bij de start te incorporeren in het businessmodel, en op die manier valideert de masterproef de literatuur hieromtrent (de Reuver, Bouwman en MacInnes, 2008).
De tweede sleutel tot succes is internationalisatie. Uit het eerste kwalitatief interview blijkt duidelijk dat zowel Neptunus als Venus internationale contacten hebben. Toch is er een groot verschil qua hoedanigheid en kwaliteit. Neptunus heeft slechts enkel in Vietnam en Colombia een paar vage contacten die na verloop van tijd niet nuttig bleken te zijn. Op het einde van deze onderzoeksperiode lag de focus dan ook enkel op de binnenlandse markt. Venus daarentegen vertoonde reeds van in het begin sterke internationale ambities die zich toen al vertaalden in distributiecontracten met o.a. Spanje. Venus liet andere regio’s ook niet onberoerd. Zo bracht het onder meer verschillende internationale markten in kaart zoals Marokko, Hongarije en Italië. Als we deze strategie dus vergelijken met die van Neptunus zien we dat er duidelijk meer middelen, bijvoorbeeld in de vorm van aantal bezoeken met buitenlandse distributeurs of overheden, worden besteed aan het verstevigen van de internationale marktpositie. Dit zorgt dan op zijn beurt voor betere totale prestaties en een sterke leercurve, zie figuur 28 en academisch onderzoek (Bruneel, 2009; Zahra, Ireland en Hitt, 2000; Wolff en Pett, 2006). We kunnen deze grote snelheid van beslissingen, door toedoen van de leercurve, illustreren met de oprichting van het verkoopvehikel bij Venus. De totale investering in internationalisatie toont ook waardevol te zijn wanneer we kijken naar figuur 28 en de 500 lichtkoepels die men kan exporteren naar Frankrijk. Niet alleen de buitenlandse verkoop van Venus, maar ook de binnenlandse verkoop is succesvol en kan daardoor de studie van Autio et al. (2000) bevestigen. Kortom, een duidelijke internationalisatiestrategie en effectieve implementatie zijn essentieel.
Als we deze conclusie willen valideren na analyse van het andere duo, zien we dat beiden een internationale verkoop kennen. Toch merken we zowel tussen deze 2 bedrijven onderling als tussen dit duo en Venus een zekere gradatie. Zo is Mars voornamelijk gericht op Nederland als buitenlandse afzetmarkt, dit waarschijnlijk omdat de licentie de Benelux omvatte en deze focus momenteel nog wordt behouden. Opmerkelijk is deze keuze aangezien er maar 3 concurrenten wereldwijd zijn en er dus grote marktopportuniteiten voor het grijpen liggen in Europa. Hier komt opnieuw de “liability of newness” naar voor (Carroll en Delacroix, 1982; Freeman, Carroll en Hannan, 1983). Saturnus daarentegen is nog steeds gebonden door zijn licentie en zal dus zich voorlopig moeten beperken tot
86
de verkoop in België. Toch is het bezig om een bedrijf op te richten in Frankrijk waardoor internationalisatie dus ook hier een deel uitmaakt van het businessmodel. We besluiten dus uit bovenstaande cross-caseanalyse dat internationalisatie een sterk aan te raden component is voor een cleantech start-up en dus menig academisch onderzoek kan valideren (Bruneel, 2009; Zahra, Ireland en Hitt, 2000; Wolff en Pett, 2006). De Belgische markt is gewoonweg te klein voor een hightechbedrijf en de wereldwijde trend van cleantech is in ieder land aanwezig waardoor er dus voor een onderneming in het buitenland tal van kansen zijn om te groeien.
Het meest onderzochte ontwerpelement van een businessmodel in de academische literatuur (Amit & Zott, 2007; Loock, 2011), nl. de keuze tussen innovatie en/of efficiëntie, wordt ook in deze crosscaseanalyse grondig bestudeerd. We zien bijvoorbeeld dat de meest succesvolle organisatie duidelijk kiest voor een innovatiegedreven businessmodel waarbij het de nadruk legt op het verkrijgen van een patent en continue productinnovatie, alsook een visie bezit rond dienstenontwikkeling. Belangrijk om op te merken is dat het naast zijn innovativiteit, toch ook heel wat aandacht besteed aan de efficiëntie van de processen. Zo zijn er reeds protocols voor de kwaliteitscontrole van de lichtkoepels, en handleidingen opgesteld voor de installateurs van de producten. Dit zijn slechts enkele voorbeelden die benadrukken dat Venus een case is die bewijst dat de combinatie van innovatie en efficiëntie tot uitstekende resultaten kan leiden. Venus kiest niet resoluut in zijn businessmodel voor innovatie daar het slechts weinig onderzoek hoeft te doen rond een bestaande technologie. Hierdoor verkrijgt het tijd en middelen om zich toe te leggen op bijvoorbeeld het optimaliseren van de kostenstructuur en voorraadpolitieken. Wanneer we deze dualiteit qua ontwerp vergelijken met Neptunus, zien we dat die laatste een enkele focus heeft op innovatie. Het bedrijf spendeert een gigantisch budget aan onderzoek en ontwikkeling van de technologie zodat efficiëntie slechts op de tweede plaats komt. Het zou te kort door de bocht zijn om te stellen dat een innovatiegedreven ontwerp resulteert in ondermaatse prestaties, maar het valt zeker op te merken dat Neptunus een case is die het onderzoek van Amit & Zott (2007) en Loock (2011) duidelijk weerlegt. Die laatste auteurs stellen immers dat een businessmodel gebaseerd op innovatie de beste prestaties vertoont.
Dezelfde bevindingen vinden we terug bij het duo Mars en Saturnus. Saturnus, als meest performante van de twee, hanteert net zoals Venus een duale ontwerpstructuur van innovatie en efficiëntie.
Het
vernieuwende
karakter
van
het
businessmodel
wordt
duidelijk
door
productuitbreiding en investeringen in diensteninnovatie. Toch maken de kwantitatieve resultaten uit de vragenlijsten duidelijk dat Saturnus zowel efficiëntie als innovatie belangrijk vindt als bouwelement, met zelfs een overwicht voor efficiëntie tijdens het laatste interview. Doordat het
87
bedrijf niet volledig wil afhangen van diensteninnovatie als competitief voordeel, zal het daarnaast investeren in het efficiënter maken van de transacties naar de klant toe. Zo heeft het een online platform dat ruilacties met de klant kan vereenvoudigen en kosten kan drukken. Mars vertoont gelijkenissen met Neptunus aangezien het een ultieme focus heeft op vernieuwing doorheen zijn activiteiten. Het bedrijf is niet actief bezig met efficiëntie, dit merken we bijvoorbeeld in het management van de voorraad en productie dat wordt beheerd door een eenvoudig excelbestand. Zelf stelt de manager dat praktijken die de efficiëntie stimuleren pas voor later zijn. Mars spendeert daarentegen veel middelen in productuitbreiding, zo zien we een product ontstaan voor personenwagens en voor de maritieme sector. Figuur 29 toont de scores voor innovatie en efficiëntie. De volgende vraag werd aan de ondernemers gesteld: “Het bedrijf blinkt eerder uit in het efficiënter uitvoeren van de interne en externe transacties in vergelijking met de concurrentie, dan in het innovatief zijn ervan.” Men antwoordde hierop via een Likertschaal van 1 tot 7, waarbij 1 stond voor niet akkoord. Dus wanneer een organisatie een lage score vertoont, bijvoorbeeld Mars in het eerste en tweede interview dan leiden we hieruit af dat de focus van het businessmodel op vernieuwing ligt. Deze bevinding was hierboven reeds beschreven. Wat we verder kunnen afleiden uit onderstaande figuur is dat wanneer een bedrijf te vroeg de sprong wil maken van een duaal ontwerp naar een ontwerp gefocust op efficiëntie, dat deze enkele maanden erna terug zal keren naar een duaal ontwerp of zelfs een businessmodel met een enkele focus op innovatie. Deze trend zien we terug bij Venus en Neptunus. Natuurlijk kunnen we hier niet meteen spreken over statistische significantie maar deze bevinding kan wel geverifieerd worden in toekomstig onderzoek. Dus nagaan of er een optimaal punt in de tijd bestaat om een overgang te maken van een duaal ontwerp gebaseerd op innovatie en efficiëntie naar een ontwerp gefundeerd op efficiëntie. We zien dat Mars en Saturnus na het 2de interview zijn omgeschakeld qua ontwerp. Saturnus maakte de overgang van een duaal ontwerp naar een efficiëntiegedreven, en Mars evolueerde van een innovatiegecentreerd businessmodel naar een duaal ontwerp. Uit academisch onderzoek (Loock, 2011; Amit & Zott, 2007) zouden we dus verwachten dat Venus en Saturnus, als meest performante organisaties een innovatiegedreven businessmodel hanteren, maar beiden hanteren een combinatie van efficiëntie en innovatie en weerleggen daardoor de bevindingen uit de literatuur.
88
Figuur 29: Evolutie innovatie en efficiëntie als ontwerpelement bij de 4 cases Het volgende element, meer bepaald de incorporatie van de omgevingskrachten in het businessmodel, zullen we verklaren aan de hand van het gebruik van het sociaal netwerk. Door een ruim netwerk (Rothwell, 1983; De Meyer 1999) heeft men immers een beter inzicht in de dynamieken die zich afspelen op verschillende domeinen. We linken deze succesfactor dus aan de middelenstructuur en meer bepaald aan de invulling van het item ‘sociaal netwerk’. We besloten in die paragraaf dat Venus dit op een effectievere wijze weet aan te pakken en dus kunnen we stellen dat deze succesfactor dan ook de grootste positieve impact zal vertonen bij Venus, en niet Neptunus. Deze laatste heeft ten slotte door zijn enge focus op netwerken een onevenwichtig beeld over zijn omgeving. De betere resultaten van Venus kunnen dus verklaard worden door een beter gebruik van het netwerk en hieruit volgt dat de omgevingsfactoren ook beter beheerst zijn. Onze crosscaseanalyse kan kortom academisch onderzoek rond partnerships en de belangrijke impact van deze samenwerking met het oog op het beheersen van omgevingsdynamica zeker bevestigen (Rothwell, 1983; De Meyer 1999; de Reuver, Bouwman & MacInnes, 2008).
Aangezien de conclusie van de middelenstructuur met betrekking tot het professioneel netwerk gelijklopend was voor Mars en Saturnus, kunnen we stellen dat de omgevingsfactoren beter geanalyseerd zijn bij Saturnus dan bij Mars. Dus deze succesfactor biedt dan ook een verklaring waarom Saturnus beter presteert dan Mars, en waarom Venus beter presteert dan Mars & Neptunus.
89
Voor de analyse van de component “lock-in”, die zijn herkomst heeft bij Amit & Zott (2001, 2010), gaan we na in hoeverre de diensten zijn ontwikkeld. Het is ten slotte door een interessant dienstenpakket aan te bieden dat men de klant kan binden aan de onderneming en dus de switching costs hoog kan houden. Als ultiem voorbeeld verwijzen we graag naar een onderhoudscontract. Bij het verkopen van een product wordt er typisch een lage prijs gevraagd voor het basisproduct, maar zal de leverancier voor het onderhoud een hoge prijs vragen. Dat laatste zijn immers wederkerige inkomsten en van groot belang voor de toekomstperspectieven van de onderneming.
We starten onze analyse opnieuw met het afwegen van Venus t.o.v. Neptunus en merken al gauw dat Venus verder staat in het implementeren van diensten dan Neptunus. Hoewel Venus nog volop bezig is met de ontwikkeling van diensten zoals een onderhoud aanbieden aan de klanten, staat het al verder dan de louter conceptuele fase waarin de diensten zich bevinden bij Neptunus. Dus beiden leveren nog geen diensten, maar de verwachte lancering op de markt is in de nabije toekomst voor Venus waar het bij Neptunus eerder op het lange pad wordt geschoven. We concluderen dus dat Venus zich al volop aan het voorbereiden is om de klanten te behouden, en dus weet heeft van de laatste
en
derde
fase
van
de
businessmodelcyclus
(Kijl
et
al.,
2005).
Een visie omtrent de behoefte aan diensten omwille van de nood aan “lock-in” is dus een factor die de toekomstige prestaties met grote zekerheid positief zal beïnvloeden (Loock, 2010; Kindström, 2010; Hines en Velosa, 2009).
Mars en Saturnus vertonen een gelijkaardig verschil qua dienstenontwikkeling. Zo is er bij Mars nog niet meteen een dienst in ontwikkeling maar zal de manager dit binnenkort aanvangen zodat er in oktober 2011 diensten op de markt kunnen verwacht worden. Saturnus zit op kop qua implementatie van diensten in vergelijking met de 3 andere bedrijven. Deze firma biedt reeds een onderhoudscontract aan en daarnaast kunnen de klanten via hun gsm de betaling verrichten om hun elektrische wagen op te laden. Dit zijn allemaal factoren die ervoor zorgen dat de consumenten bij het bedrijf blijven en niet snel overstappen naar de concurrentie. Ten slotte is de productvariatie ook een element die bijdraagt tot het leveren van oplossingen op maat. Door het aanreiken van 3 verschillende producten doet Saturnus aan segmentatie via zijn producten, en kan het meer voldoen aan de vraag van de klant. Als laatste vermelden we de uitstekende internationale reputatie die het product van Saturnus heeft op de markt van elektrische oplaadpalen omwille van zijn partnership met een wereldwijde speler (Rothwell, 1983; De Meyer 1999). We concluderen dus dat de goede prestaties van Saturnus onder meer kunnen verklaard worden door elementen gaande van merknaam over innovatieve diensten tot een ruim productassortiment (Amit en Zott, 2001). De positieve
prestaties
van
Saturnus
zijn
tevens
te
verklaren
door
het
bestaan
van
90
netwerkexternaliteiten, en deze case kan daardoor academisch onderzoek hieromtrent bevestigen (Katz en Shapiro, 1985; Shapiro en Varian, 1999). Wanneer er immers veel oplaadpalen geplaatst zijn door Saturnus, is het handig voor de gebruiker om bijvoorbeeld maar één betaalplatform te moeten aanleren. We suggereren dat indien Venus de diensten sneller had kunnen ontwikkelen en het productassortiment vlugger kon uitbreiden, het bedrijf zich nog meer zou kunnen onderscheiden als zijnde de meest performante organisatie in deze cross-caseanalyse.
Als voorlaatste sleutel tot succes analyseren we de complementariteit als component in het businessmodel van Venus en Neptunus. Deze component kan op dezelfde wijze ontleed worden als bij lock-in, aangezien het leveren van diensten bij een product niet alleen zorgt voor lock-in maar ook voor een hogere graad van complementariteit. De analyse van de vorige paragraaf toonde aan dat de diensten in een later stadium waren bij Venus, en er bij Neptunus pas later een zekere complementariteit zou ontstaan. De toekomstverwachtingen voor Venus zien er dus rooskleuriger uit dan voor Neptunus daar complementariteit, welke in de nabije toekomst zal ontstaan door implementatie van diensten, zorgt voor een hogere omzet (Amit & Zott, 2001).
Opnieuw zal de complementariteit, net als bij lock-in, resulteren in een verklaring waarom Saturnus betere prestaties heeft dan Mars. We zien echter wel dat Mars niet meteen bezig is met zelf diensten te ontwikkelen maar wel streeft naar een verkoopmodel dat steunt op systeemoplossingen. Zo biedt het naast zijn hydrogeneratoren ook een product aan dat voertuigen weet te traceren. Dit product is van een externe partner maar zal dus de bundel van goederen naar de klant toe vergroten en dus leiden tot goede prestaties. Het is om die reden dat Mars beter presteert dan Neptunus aangezien het denkt aan deze complementariteit, hoewel beiden nog geen diensten op de markt hebben gebracht. We kunnen dus zeker besluiten dat een incorporatie van complementariteit in het businessmodel zorgt voor een vergrote waardecreatie en dus betere performantie, wat dus opnieuw theoretisch onderzoek bevestigt (Amit & Zott, 2001).
De laatste succesfactor handelt over de integratie in de waardeketen. Dit item accentueert nogmaals het grote verschil in businessmodel tussen Neptunus en Venus. Die eerste heeft immers een businessmodel dat streeft naar een volledige integratie van de waardeketen. Neptunus voert immers zelf de R&D uit en zal ook de distributie en marketing op eigen houtje vervullen. We weten echter uit onderzoek dat een dergelijke integratie niet aan te raden is voor een bedrijf in een opkomende industrie zoals de cleantech (Loock, 2011). In een gevestigde industrie daarentegen wordt een volledige integratie sterk gewaardeerd. De positionering van Venus ligt gedeeltelijk anders daar het enkele opwaartse activiteiten omvat, alsook enkele neerwaartse. De R&D is door het bedrijf
91
geïnitieerd, maar uitgevoerd door derden. Toch omvat het bedrijf opwaartse processen zoals de assemblage van de componenten van de lichtkoepel. Daarnaast zijn ook neerwaartse activiteiten zoals marketing en distributie naar de eindklant toe vervat in het businessmodel. Dit verschilt echter wanneer we kijken naar de buitenlandse markten, want daar zal men gaan werken met lokale distributeurs en dus minder neerwaarts gaan integreren. We zien dus dat de volledige integratie in de waardeketen nefast is voor de prestaties alsook dat een succesvol bedrijf streeft naar zoveel mogelijk controle over de opwaartse stromen gecombineerd met een gedeeltelijke integratie van de neerwaartse activiteiten. Dit is conform met onderzoek uitgevoerd door Loock (2011), en het zal dit onderzoek ook aanvullen met de bevinding dat een beperktere integratie in het buitenland aan te raden is.
De cross-caseanalyse zal voor de laatste keer trachten bevindingen te valideren bij het tweede duo. We zien dat de positionering van Mars en Saturnus het dichtste aanleunt bij Venus, waarbij Saturnus de hoogste fit vertoont. Mars heeft immers een licentie voor een product maar zal zelf nog activiteiten uitvoeren rond ontwikkeling en ontwerp van nieuwe producten. Deze transacties zien we echter sporadisch terug bij Venus en Saturnus. Saturnus zal net als Venus de marketing en distributie zelf doen in het binnenland. Bij Mars ligt dit proces anders daar men gebruik maakt van freelancers voor de binnenlandse verkoop. De positionering is dus amper neerwaarts gericht, en we zien een grote focus naar opwaartse activiteiten. Net als Venus, maakt Mars gebruik van externe partijen, businesspartners, voor de internationale distributie. Kortom, een businessmodel van een cleantech start-up heeft de grootste kans tot slagen wanneer het voor het binnenland de marketing en distributie zelf in handen neemt. Voor het buitenland maakt men beter gebruik van betrouwbare distributeurs. Daarnaast zien we dat geen enkel ontwerp alleen maar neerwaartse transacties omvat, wat de prestaties negatief zou beïnvloeden (Loock, 2011). Ten slotte is een focus op volledige integratie of strikte klemtoon op opwaartse activiteiten nefast voor de bedrijfsprestaties, zie curve van Mars en Neptunus in figuur 28. We voegen hier nog als ten slotte aan toe dat, wanneer cleantech een gevestigde industrie wordt, de 4 bedrijven best zo snel mogelijk streven naar een volledige integratie.
2.1. Conclusie Bovenstaande analyse toonde aan de het grootste deel van de bevindingen uit de literatuur ook toe te passen is op de 4 cases van dit werkstuk. Zo is duidelijk dat een klantengecentreerd businessmodel zeer bevorderend is voor de prestaties. Aangezien de klant diensten het belangrijkste vindt, zullen die in zulke ontwerpen dan ook centraal staan. Tevens zullen diensten voor een hoge graad van
92
complementariteit en “lock-in” zorgen, welke de omzet zal verhogen. Niet alleen een dienstengebaseerd businessmodel maar ook internationalisatie is bewezen een onmiskenbare positieve invloed te hebben op de performantie van de cases. De binnenlandse markt is immers te beperkt om volwaardig te kunnen groeien en daarom is de implementatie van een goed doordachte internationalisatiestrategie zeker aan te raden. Daarnaast is het belangrijk voldoende middelen te besteden aan de realisatie hiervan. Een andere factor die fundamenteel is voor de verklaring van het welslagen is de positionering in de waardeketen. Het blijkt immers dat een volwaardige integratie sterk af te raden valt voor een cleantechbedrijf. De beste strategie is een gedeeltelijke integratie van zowel opwaartse als neerwaartse processen, met een onderscheid tussen binnen-en buitenland. De voorlaatste sleutel tot succes, incorporatie van de omgevingskrachten, blijkt ook te gelden voor de 4 cases. Een goede implementatie van internationalisatie zal leiden tot een beter begrip van deze verschillende drivers gaande van technologie, markt en overheid. Daarnaast worden dergelijke krachten beter beheerst door een sterk professioneel netwerk. Ten slotte, is ook innovatie en efficiëntie nagegaan als component. In tegenstelling tot recent onderzoek blijkt dat niet het innovatiegedreven businessmodel de betere prestaties verkrijgt, maar wel de bedrijven die een dubbele focus hanteren op innovatie en efficiëntie. Een concept dat we meenemen als advies voor toekomstig onderzoek is het nagaan of er een optimaal punt bestaat om de overgang te maken van innovatie of een duale ontwerpstructuur naar een volledig efficiëntiegedreven businessmodel.
De tabel in bijlage 4 vat alle bevindingen uit de cross-caseanalyse nog eens kort samen.
93
Conclusie en implicaties Deze masterproef bestudeerde de businessmodellen van cleantech start-ups in België aan de hand van een longitudinale meervoudige caseanalyse. Na een grondige literatuurstudie omtrent hernieuwbare energie en businessmodellen, ging dit werkstuk van start met het onderzoek naar de relatie tussen het gehanteerde businessmodel en de prestaties van de 4 onderzochte bedrijven. Tegelijkertijd werd er bestudeerd of de dynamiek in het businessmodel gedurende de onderzoeksperiode een effect had op het welslagen van de onderneming. Het onderzoeksopzet bestond uit een individuele en cross-caseanalyse, welke gestructureerd was volgens de studie van George & Bock (2009) alsook volgens de 8 afgeleide succesfactoren uit de academische literatuur. Bij de cross-caseanalyse werd er vertrokken vanuit de meest en minst welvarende organisatie, om nadien de bevindingen trachten te valideren bij de andere 2 bedrijven.
Deze thesis startte met een brede studie rond cleantech welke zeer duidelijk concludeerde dat die industrie momenteel een hot topic is en beslist ook zal zijn in de toekomst. Het succes van hernieuwbare energie toont zich onder meer in een enorme marktgroei de laatste jaren en in een aanzienlijke jobcreatie. Deze groei is te danken aan diverse factoren, zoals een wetgeving met strikte deadlines, een groter besef bij de consument en het feit dat bedrijven cleantech zien als een mogelijkheid om zich te differentiëren. Tegelijkertijd zorgen de BRIC-landen voor een toenemende schaarste van natuurlijke bronnen die leidt tot een stijgend belang van cleantech om aan de economische groei te kunnen voldoen. Toch zijn er heel wat hinderpalen in het commercialiseren van cleantech, met name het bestaan van externaliteiten, tragedy of the commons, inefficiënties, de typisch hoge kapitaalintensiteit en de macht van de gevestigde bedrijven. Ten slotte bleek uit onderzoek dat er verschillende strategieën kunnen gehanteerd worden om deze uitdagingen te overwinnen, zoals het sluiten van partnerships en het tactisch formuleren van een waardevoorstel naar de klant toe.
Daarnaast bestond de literatuurstudie uit een grondige uiteenzetting van het concept businessmodel. Een belangrijke studie die werd toegelicht en ook later werd gebruikt als fundament voor de caseanalyse is die van George en Bock (2009). Deze stelt dat een ‘businessmodel’ uit 3 structuren bestaat, meer bepaald de middelen-, transactie- en waardestructuur. Tevens wordt het belang van het beschikken over een businessmodel duidelijk aangetoond met een argumentatie die steunt op de stijgende interesse van investeerders voor een businessmodel en het gebruik ervan als
94
communicatie- en analysetool. Ten slotte is het businessmodel essentieel daar het een competitief voordeel kan realiseren en dus een rol heeft als economische drijfveer, wanneer het gekoppeld is aan de respectievelijke bedrijfsstrategie. Aangezien een cleantech start-up zich in een uiterst dynamische omgeving bevindt, werd er ook een studie gedaan rond de dynamica van een businessmodel. Een businessmodel dat zich immers niet aanpast aan zijn omgeving, zal dan ook snel resulteren in mindere prestaties. Hierdoor is deze masterproef vooruitstrevend in zijn onderzoeksdomein daar er in de academische wereld hoofdzakelijk analyses worden gedaan rond het statische karakter van een businessmodel. Finaal concludeerde het literatuuronderzoek met het vermelden van 8 componenten van een businessmodel die sleutels tot succes blijken te zijn.
De belangrijkste bevindingen uit de meervoudige caseanalyse zijn samen te vatten onder 2 kernen, met name de 3-delige structuur van George en Bock (2009) en de 8 succesfactoren vanuit de literatuur. Uit de driedimensionale analyse leiden we af dat de middelenstructuur van een cleantech start-up goed moet benadrukken dat het bedrijf beschikt over een sterk netwerk en dit reeds van meet af aan. Door dit te incorporeren, zal het businessmodel veel beter zijn afgestemd op de omgeving omwille van een betere kennis van verschillende krachten, vanuit bijvoorbeeld de technologie of de markt. Bovendien zien we dat het negeren van de overheid door de bedrijven in het begin van de opstartfase nefast is voor latere prestaties. Daarnaast stellen we dat een businessmodel met een respectabel budget voor marketing, en dit reeds van bij het begin, betere prestaties zal genereren dan wanneer men bijvoorbeeld eerst focust op technologie en daarna pas oog heeft voor de markt. Hieruit volgt dat de klantenfocus in het businessmodel bij de oprichting sterk aanwezig moet zijn, wil men de kans tot welslagen verhogen. De klantenrelatie hoog waarderen in het businessmodel is nog een andere verklarende variabele voor goede prestaties. Verder zien we ook dat in de dynamica van een succesvol businessmodel het belang van de mens steeds toeneemt. Dit omwille van het feit dat de technologie meer en meer op zijn punt staat waardoor er een grotere klemtoon ligt op de verkoop, welke wordt ondersteund door personeelsleden. Als laatste component van de middelenstructuur zien we dat het oprichtend team van een start-up een gigantische invloed heeft op de huidige en toekomstige performantie. De grootte, heterogeniteit, toewijding en graad van expertise in het team zijn essentiële parameters die in het businessmodel moeten overwogen worden. Het zijn immers deze personen die het businessmodel zullen vertalen in de realiteit en we merken dan ook een significante variatie in de uiteindelijke omzetting van het concept naar de werkelijkheid.
95
Ten tweede besloot de transactionele structuur dat transparantie doorheen de bedrijfsactiviteiten een sleutel tot succes was. De openheid kan van bij het begin resulteren in snelle en efficiënte adaptaties van het businessmodel door een beter inzicht in o.a. de marktdynamica. Naast deze component, concluderen we dat de combinatie van innovatie en efficiëntie als ontwerpthema de beste prestaties genereert. Dit in tegenstelling tot menig academisch onderzoek wat stelt dat het de focus op innovatie is die de meeste kans op slagen biedt. De derde en laatste dimensie, de waardestructuur, leidde af dat het beschikken van een duidelijk waardevoorstel en dit van bij de oprichting van de onderneming essentieel is voor het kunnen overtuigen van investeerders en consumenten. De casestudie stelde vast dat een vaag geformuleerd businessmodel resulteert in ondermaatse prestaties.
Tot slot noteren we dat een businessmodel idealiter start met een dominante middelenstructuur om nadien over te schakelen naar een duale dominantie van de transactie- en waardestructuur. Deze evolutie valt te verklaren door de imprinting theory en de succescombinatie van efficiëntie en innovatie. De startcondities, nl. de middelen bij de oprichting, zijn cruciaal voor de verdere ontwikkeling van de start-up volgens die theorie. Wanneer men denkt de juiste voorwaarden vervuld te hebben bij de oprichting kan men overgaan naar de duale dominantie. Efficiënte transacties en vernieuwende waardevoorstellen zijn heel fundamenteel voor een cleantech start-up.
De analyse van de 8 componenten uit een businessmodel toonde opnieuw aan dat de keuze van een businessmodel cruciaal is voor de prestaties. De 8 succesfactoren uit de literatuur zijn samen te vatten als: 1) internationalisatie, 2) klantengecentreerd/dienstengecentreerd, 3) innovatie 4) efficiëntie, 5) complementariteit, 6) lock-in, 7) integratie in de waardeketen en 8) inzicht in de omgevingsfactoren. Om te beginnen gaf de caseanalyse aan dat internationalisatie van bij het begin adviseerbaar is. De Belgische markt is gewoonweg veel te klein om er de cleantechoplossingen met een voldoende volume te kunnen in afzetten. Ook zien we een sterke leercurve en duidelijke binnenlandse successen bij dergelijke cases. Ten tweede is, zoals ook uit de middelenstructuur is gebleken, de positieve impact van een marktfocus bij de oprichting overduidelijk. De klant centraal plaatsen is dus zeker aan te raden. De studie van de dynamica van de businessmodellen besloot daarnaast dat men best vertrekt vanuit een duale focus op technologie en markt, om nadien over te gaan naar een volledige klemtoon op de markt. Hoewel men met innovatieve technologische oplossingen de markt betreedt, mag de cleantech start-up zich dus niet verliezen in het pushdenken, maar moet het zich concentreren op een pullvisie. Wanneer de klant inderdaad centraal wordt geplaatst, wordt er al snel gedacht aan het ontwikkelen van diensten. Aangezien de klant het snelst kan overtuigd worden met de beste dienst, en niet met de beste technologie of de laagste kost, is dit
96
logischerwijs de meest succesvolle strategie. Het dienstengecentreerd businessmodel zal op zijn beurt resulteren in een hoge graad van lock-in, of het binden van de klant aan de onderneming, alsook het bereiken van een hoog niveau van complementariteit. Die laatste zorgt dat het waardevoorstel meer gewicht krijgt en dus ook de prestaties positief beïnvloedt. Lock-in wordt niet alleen verkregen door diensten maar ook door de opbouw van een sterke reputatie en een ruim productassortiment om aan de diverse noden te voldoen. De componenten innovatie, efficiëntie en incorporatie van omgevingsfactoren zijn reeds in de dimensionale structuur verklaard, waardoor de laatste successleutel, nl. integratie in de waardeketen de caseanalyse kan afsluiten. De meervoudige caseanalyse besluit dat de positionering van een cleantech start-up cruciaal is voor de prestaties. Zo zien we dat een volwaardige integratie nefast is en stellen we dat het beste businessmodel steunt op een gedeeltelijke integratie van zowel opwaartse als neerwaartse processen, met een onderscheid tussen binnen- en buitenland.
Kortom, de keuze van een businessmodel heeft dus zeker een sterke invloed op de prestaties van een cleantech start-up. Ook de dynamica van het desbetreffende model is uiterst belangrijk en resulteert dan ook in nieuwe configuraties van succesfactoren over de tijd heen. We merken wel op dat een businessmodel moet streven naar een coherentie tussen de verschillende aangehaalde componenten, en dus niet mag streven naar individuele optimalisatie. Deze studie impliceert dus waardevolle inzichten voor bedrijfsleiders van start-ups in de hernieuwbare energie. Wanneer hij zijn businessmodel afstemt op de succesfactoren uit dit onderzoek en zo nodig aanpast, kan hij meteen de slaagkans van zijn organisatie sterk verhogen. Ook de overheid dient goed te beseffen dat de steunmaatregelen rekening moeten houden met de successleutels. Tevens is het aan te raden de subsidies niet statisch, maar eveneens dynamisch op te stellen daar het businessmodel van de cleantech start-up zeer beweeglijk kan zijn. We suggereren graag dat deze masterproef een goed fundament kan zijn tijdens het opstellen van het Masterplan voor Elektrisch Rijden dat eind 2011 zal worden ingediend. Ten slotte is de impact van deze studie voor academisch onderzoek enorm, daar de
masterproef
een
vernieuwend
perspectief
biedt
op
de
onderzoeksdomeinen
van
businessmodellen en cleantech welke relatief jong zijn. De unieke aanpak van de individuele en cross-caseanalyse zorgt samen met het longitudinale karakter voor een innovatieve kijk op dit thema. In het volgende onderdeel halen we dan ook graag 4 richtlijnen aan voor toekomstig onderzoek.
97
Richtlijnen voor toekomstig onderzoek Aangezien dit werkstuk steunt op een empirisch onderzoek, is het evident dat er grenzen zijn aan de caseanalyse. Om te beginnen bestaat de dataset enkel en alleen uit cleantechbedrijven actief in de Belgische markt. Onderzoek naar dergelijke start-ups in buitenlandse regio’s is dus aan te bevelen om na te gaan of de conclusies kunnen gevalideerd worden. Verder bestaat de dataset uit een 4-tal bedrijven waardoor statistische significantie niet aan de orde is. De bevindingen uit deze masterproef kunnen daarentegen wel worden getoetst in toekomstig onderzoek aan een grotere steekproef. Naast een grotere dataset in aantal en geografische spreiding, kan men ook trachten te werken met een meer homogene groep. De huidige dataset vermindert enerzijds de variatie door opstartende bedrijven te selecteren, maar anderzijds zijn de 4 cases operationeel in diverse industrietakken. Uit die analyse kunnen er dan op zijn beurt nieuwe succesfactoren naar boven komen waardoor academisch onderzoek verder wordt gestimuleerd om dit na te gaan. Ten slotte kan een vergelijkende studie van businessmodellen bij een steekproef bestaande uit startende cleantechorganisaties en gevestigde cleantechbedrijven, heel boeiende resultaten bloot leggen. Zo zal men kunnen nagegaan of de intense dynamica die we ervaren bij de startende bedrijven nog steeds bestaande is bij meer volwassen bedrijven.
Een tweede advies voor toekomstig onderzoek is het uitvoeren van deze studie over een langere periode. Hoewel dit onderzoek reeds een longitudinaal karakter heeft, kan een dergelijke studie nagaan of de kloof die nu reeds bestaat tussen de cases nog aanwezig is. Daarnaast kan men ook trachten academisch onderzoek te valideren door te analyseren of deze kloof al dan niet groter wordt over de tijd heen.
Ten derde hebben we in de caseanalyse te maken met het cognitieprobleem. We verklaren de prestatiescores aan de hand van het businessmodel. Echter, deze scores zijn subjectief van aard. Toekomstig onderzoek zou dus de prestaties kunnen bevestigen door het interviewen van een tweede of zelfs derde partij, bijvoorbeeld leveranciers en klanten van de cleantech start-up. Kortom, het invoeren van triangulation, bekend in de sociale wetenschap als het verifiëren van een bevinding a.d.h.v. een tweede mening.
98
Als vierde aanbeveling lijkt het interessant om in de toekomst nog meer onderzoek te verrichten rond de items efficiëntie en innovatie als ontwerpelement van een businessmodel. De bevindingen uit de caseanalyse tonen immers aan dat er mogelijks een optimaal punt in de tijd kan bestaan om over te schakelen van het ene ontwerp naar het andere. Toekomstig onderzoek zou daardoor essentiële informatie kunnen opleveren voor zowel startende als bestaande bedrijven actief in de cleantech. Ten slotte valt het sterk aan te raden opnieuw gebruik te maken van een meervoudig caseonderzoek aangezien het met een grotere betrouwbaarheid de bevindingen kan veralgemenen dan een enkelvoudige caseanalyse.
99
Lijst van de geraadpleegde werken
Afuah A. en Tucci C.L., 2003, Internet Business Models and Strategies, McGrawHill, New York.
Agoria,
2010,
Werkgelegenheid
in
de
sector
hernieuwbare
energie,
URL:
http://www.agoria.be/upload/agoriav2/pptheb.pdf.
Amit R. en Schoenmaker P., 1993, Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, 295-315.
Amit R. en Zott C., 2001, Value Creation in E-business, Strategic Management Journal, 493– 520.
Amit R. en Zott C., 2007, Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms, Organization Science, 181-199.
Amit R. en Zott C., 2008, The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance, Strategic Management Journal, 1-26.
Amit R. en Zott C., 2009, Business Model Innovation – Creating Value in Times of Change, Alumni Magazine IESE, 32-36.
Amit R. en Zott C., 2010, Business Model Design: an activity system perspective, Longe Range Planning, 216-226.
Anderson P. en Tushman M. L., 1990, Technological discontinuities and dominant designs: a cyclical model of technological change, Administrative Science Quarterly, 604-633.
Autio E., Sapienza H. J. en Almeida J. G., 2000, Effects of age at entry, knowledge, intensity, and imitability on international growth, Academy of Management Journal, 909-924.
Bamford C. E., Thomas J. D. en P. McDougall, 1999, An Examination of the Impact of Initial Founding Conditions and Decisions Upon the Performance of New Bank Start-Ups, Journal of Business Venturing, 253-277.
Barney J.B., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 99-120.
Baumol W. J. en Oates W. E., 1988, The Theory of Environmental Policy, Cambridge University Press.
Boehnke J. en Wüstenhagen R., 2007, Business Models for Distributed Energy Technologies Evidence from German Cleantech Firms, Academy of Management Annual Meeting, Philadelphia, USA.
Boeker W., 1989, Strategic change: the effects of founding and history, Academy of Management Journal, 489-515.
I
Bruneel J., 2009, Internationalization of young, technology-based firms: an organizational learning and social capital perspective, Doctoraat, Ghent University.
Business 2010 – Embracing the challenge of change, 2005, The Economist, London.
Carroll G. R. en Delacroix J., 1982, Organizational Mortality in the newspaper industries of Argentina and Ireland: an ecological approach, Administrative Science Quarterly, 169-198.
Chesbrough H. en Rosenbloom R. S., 2002, The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox corporation’s technology spinoff companies, Harvard Business School, Boston, Massachusetts.
Chesbrough H. W., 2007, Why Companies Should Have Open Business Models, MIT Sloan Management review, 22-27.
Chesbrough H.W., 2006, Open Business Models How to Thrive in the New Innovation Landscape, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Coase R. H., 1960, The Problem of Social Cost, Journal of Law & Economics, 1-44.
De Meyer A., 1999, Using strategic partnerships to create a sustainable competitive position for hi-tech start-up firms, R&D management, 323-328.
de Reuver M., Bouwman H. en MacInnes I., 2008, Business model dynamics: a case survey, Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, 1-11.
Dess G. G. en Robinson R. B., 1984, Measuring organizational performance in the absence of objective measures: the case of privately-held firm and conglomerate business unit, Strategic Management Journal, 265-273.
Dyer J.H. en Singh H., 1998, The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, 660–679.
Eisenhardt K. M. en Graebner M. E., 2004, Theory building from cases: opportunities and challenges, Academy of Management Journal, 25-32.
Eisenhardt K. M. en Schoonhoven C. B., 1990, Organizational growth: linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, Administrative Science Quarterly, 504-529.
Eisenhardt K. M., 1989, Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 532-550.
Elfring T. en Stam W., 2008, Entrepreneurial orientation and new venture performance: the moderating role of intra- and extraindustry social capital, Academy of Management Journal, 97-111.
Ernst & Young, 2004, Per Aspera Ad Astra ‘‘Der steinige Weg zu den Sternen’’: Deutscher Biotechnologie-Report 2004, Mannheim.
II
Facts and figures – the links between EU’s economy and environment, 2007, URL: http://ec.europa.eu/environment/enveco/pdf/facts.pdf.
Freeman J. H., Carroll G. R. en Hannan M., The liability of newness: age dependence in organization death rates, American Sociological Review, 692-710.
Gebauer H., Krempl R., Fleish E. en Friedli T., 2008, Innovation in product-related services, Managing Service Quality, 387-404.
George G. en Bock A. J., 2009, The Business Model in Practice and its Implications for entrepreneurship research, Entrepreneurship Theory and Practice (Forthcoming), 1-50.
Gilbert C. G., 2005, Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity, Academy of Management Journal, 741-763.
Goodstein J. en O'Reilly C., 1988, It's what's up top that counts: The role of executive team demography and team dynamics in determining firm success and failure, Working paper, School of Business Administration, University of California, Berkeley.
Greenwood R. en Suddaby R., 2006, Institutional entrepreneurship in mature fields: The big five accounting firms, Academy of Management Journal, 27-48.
Gulati R., Nohria N en Zaheer A, 2000, Strategic networks, Strategic Management Journal, 203–215.
Hardin G., The tragedy of the commons, Science, 1243-1248.
Hines J. F. en Velosa A., 2009, Hype Cycle for Photovoltaic Solar Energy, Gartner Report.
Hoffman W. H. en Schlosser R., 2001, Success Factors of Strategic Alliances in Small and Medium-sized Enterprises - An Empirical Survey, Long Range Planning, 357-381.
Houtgraaf D. en Bekkers M., 2010, Business Modellen – Focus en samenhang in de organisaties, Van Duuren Management, 172.
Katz M.L. en Shapiro C., 1985, Network externalities, competition, and compatibility. American Economic Review, 424-440.
Kijl B., Bouwman H., Haaker T., Faber E., 2005, Developing a dynamic business model framework for emerging mobile services, Delft University.
Kindström D., 2010, Towards a service-based business model - Key aspects for future competitive advantage, European Management Journal, 479-490.
Kotler P., 2000, Marketing Management – International Edition – The Millennium Edition, Prentice-Hall, New Jersey.
Krafcik J., 1988, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review.
Lai R., Weill P. en Malone T., 2006, Do Business Models Matter, MIT Working Paper Series.
III
Lee T. W., Mitchell T. R. en Sablynski C. J., 1999, Qualitative research in organizational and vocational psychology, 1979-1999, Journal of Vocational Behavior, 161-187.
Lepoutre J. M. W. N. en Valente M., 2008, Fools breaking out: explaining successful small business institutional non-conformity, Paper presented at the Academy of Management Conference, Anaheim, California.
Lepoutre J. M. W. N., 2010, Identifying Opportunities in clean technologies, Flanders DC, 141.
Loock M., 2010, Going beyond best technology and lowest price: on renewable energy investors’ preference for service-driven business models, Energy Policy.
Loock M., 2011, How do business models impact financial performance of renewable energy firms, in: Wüstenhagen R. en Wuebker R., 2011, The Handbook of Research on Energy Entrepreneurship.
Lytle R. S. en Timmerman J. E., 2006, Service orientation and performance: an organizational perspective, Journal of Services Marketing, 136 – 147.
MacInnes I., 2005, Dynamic Business model framework for emerging technologies, International Journal of Services Technology and Management, 3-19.
Magretta J., 2002, Why business models matter, Harvard Business Review, Boston, Massachusetts.
Mangematin V., Lemarié S., Boissin J., Catherine D., Corolleur F., Coronini R. en Trommetter M., 2003, Development of SMEs and heterogeneity of trajectories: the case of biotechnology in France, Université Pierre Mendès.
Markides C., 2008, Game-changing strategies: how to create new market space in established industries by breaking the rules.
Masterplan voor elektrische wagen, 2011, De Standaard, jg. 88, nr.88, 14 april 2011, p.12.
McKinsey & Company, 2006, An Executive Take on the Top Business Trends: A McKinsey Global Survey, McKinsey Quarterly.
McKinsey & Company, 2009, Pathways to world-class energy-efficiency in Belgium.
Miller D., 1996, Configuration Revisited, Strategic Management Journal, 505-513.
Moon Y., 2005, Break Free from the Product Life Cycle, Harvard Business Review, Boston, Massachusetts.
Mullins J. en Komisar R., 2009, Getting to Plan B – breaking through to a better business model, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts.
Normann R., 2001, Reframing Business: When the Map Changes the Landscape, John Wiley & Sons.
IV
Osterwalder A. en Pigneur Y., 2009, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers, 288.
Ostrom E., 1990, Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, Cambridge.
Our common future, 1987, Oxford University Press, Oxford.
Pateli A.G. en G.M. Giaglis, 2004, A research framework for analyzing business models, European Journal of Information Systems, 302-314.
Penrose E. T., 1959, The theory of growth of the firm, Oxford University Press, Oxford.
Pernick R. en Wilder C., 2007, The Clean Tech Revolution: The Next Big Growth and Investment Opportunity, New York.
Pernick R., Wilder C., Winnie T. en Sosnovec S., 2011, Clean Energy Trends 2011, URL: http://www.cleanedge.com/reports/pdf/Trends2011.pdf.
Peteraf M.A., 1993, The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, 179-191.
Pfeffer J. en Davis-Blake A., 1986, Administrative succession and organizational performance: How administrator experience mediates the succession effect, Academy of Management Journal, 72-83.
Porter M.E., 1980, Competitive Strategy, Free Press, New York.
Rappa M., 2001, Managing the digital enterprise - Business models on the Web, North Carolina State University.
Rothwell R., 1983, Innovation and firm size – a case for dynamic complementarity – or, is small really so beautiful, Journal of General Management, 5-25.
Santos F.M. en Eisenhardt K.M., 2005, Organizational boundaries and theories of organization, Organization Science, 491–508.
Shafer S. M., Smith H. J. en Linder J. C., 2005, The power of business models, 199—207.
Shanley R., 2004, Financing Technology’s Frontier. Decision-Making Models for Investors and Advisors, J. Wiley, Hoboken.
Shapiro C. en Varian H.R., 1999, Informatic Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Share of renewables in the EU27 energy supply almost doubled between 1999 and 2009, 2011, Eurostat newsrelease, Eurostat Press Office.
Siggelkow N., 2002, Evolution toward fit, Administrative Science Quarterly, 125-159.
Smith J. E., Carson K. P. en Alexander R. A., 1984, Leadership: it can make a difference, Academy of Management Journal, 765-776.
V
Stähler P., 2002, Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, Strategien und Auswirkungen.
Stinchcombe A., 1965, Social structure and organizations, in: March J. G., Handbook of Organizations, 142-193, Chicago.
Teece D. J., 2010, Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, 172-194.
Timmers P., 1998, Business Models for Electronic Markets, Journal on Electronic Markets, 37.
Vandermerwe S. en Rada J., 1988, Servitization of business: adding value by adding services, European management journal.
Warr B. en Orsato R. J., 2008, Greening the economy – new energy for business, INSEAD-EBS report.
Weill P. en Vitale M.R., 2001, Place to Space: Migrating to eBusiness models, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Wernerfelt B., 1984, A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 171180.
Williamson O.E., 1975, Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications: A study in the Economics of Internal Organization, Free Press, New York.
Wolff J. A. en Pett T. L., 2006, Small-Firm Performance: Modeling the Role of Product and Process Improvements.
Zahra S. A., Ireland R. D. en Hitt M. A., 2000, International expansion by new venture firms: international diversity, mode of market entry, technological learning, and performance, Academy of Management Journal, 925 – 950.
VI
Bijlagen Bijlage 1: Figuur cleantechsectoren
Bijlage 2: Kwantitatieve vragenlijst Enquête naar aanleiding van de thesis: “Businessmodellen in de cleantechindustrie.” Algemeen
Naam:
Organisatie:
Subjectieve performantie afgelopen maanden (Gelieve onderstaande variabelen te vergelijken met uw concurrentie en geef deze items nadien een score, dit gaande van 1= “veel slechter” tot 7= “veel beter”. Omcirkel wat voor u van toepassing is. Gebruik de afgelopen 3 maand als referentiekader.)
Employment growth Sales growth Market share Gross profits Net profit margin Innovation in products Speed in developing new products Quality of products Cost control Customer satisfaction
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
Scoren (Gelieve onderstaande uitspraken te scoren, dit gaande van 1= “helemaal niet akkoord” tot 7= “helemaal akkoord”. Omcirkel wat voor u van toepassing is op dit moment. )
De groeiverwachtingen voor de komende 3 maanden zijn positief.
1
2
3
4
5
6
7
De medewerkers zijn in hoge mate ‘empowered‘ zodat het bedrijf lage coördinatiekosten realiseert.
1
2
3
4
5
6
7
De producten / diensten worden zo snel mogelijk tot bij de klant gebracht.
1
2
3
4
5
6
7
De bedrijfscultuur laat volgens de werknemers een positieve indruk na.
1
2
3
4
5
6
7
Knowledge management (het coördineren en verspreiden in de organisatie van know-how, know-what & know-why) is een belangrijke factor in het businessmodel.
1
2
3
4
5
6
7
De transacties zijn erop gericht om onzekerheid te verminderen en betrouwbaarheid te verhogen voor beide partijen.
1
2
3
4
5
6
7
Een relatie opbouwen met de klant wordt niet gezien als hoogste prioriteit.
1
2
3
4
5
6
7
De taakverdeling is duidelijk voor iedereen. Er heersen geen rolconflicten in de organisatie.
1
2
3
4
5
6
7
Het businessmodel behandelt het implementeren van e-business in het bedrijf.
1
2
3
4
5
6
7
Het businessmodel benadrukt een efficiënt voorraadbeheer.
1
2
3
4
5
6
7
Het businessmodel voorziet een structuur om informatie-assymetrieën in het bedrijf te reduceren.
1
2
3
4
5
6
7
Het huidige businessmodel specifieert duidelijk de wijze waarop er waarde wordt gecreëerd.
1
2
3
4
5
6
7
Het huidige businessmodel stelt winst maken als belangrijkste doel voorop.
1
2
3
4
5
6
7
Het huidige businessmodel voorziet structuren voor een optimale waardedistributie naar alle stakeholders.
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf spendeert een relatief groot aandeel in de marketing van zijn producten / diensten.
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf blinkt eerder uit in het efficiënter uitvoeren van de interne en externe transacties in vergelijking met de concurrentie, dan in het innovatief zijn ervan.
1
2
3
4
5
6
7
Het belang van sociale netwerken wordt niet onderschat in het businessmodel.
1
2
3
4
5
6
7
Er wordt niet bespaard op training in economisch barre tijden.
1
2
3
4
5
6
7
Het businessmodel incorporeert nieuwe managementtechnieken om waardecreatie te behouden, zoals Total Quality Management en/of Business Process Reengineering.
1
2
3
4
5
6
7
Het businessmodel definieert de mens als belangrijkste middel in het bedrijfsproces.
1
2
3
4
5
6
7
Werknemers worden op een systematische manier gemotiveerd (evaluatiemomenten, schouderklopjes, prestatie-afhankelijke premies, …).
1
2
3
4
5
6
7
Bijlage 3: Kwalitatief interview
Een paper van George & Bock (2009) definieert een businessmodel als volgt: “Het ontwerp van organisationele structuren die een commerciële activiteit in actie omzetten.” Wat versta jij onder het woord “business model”? (Graag in max. 5 lijnen antwoorden):
Hoe ziet het businessmodel er specifiek uit in jouw onderneming?
Kan u het ondernemingsverhaal uit de doeken doen? Van waar kwam het idee? Hoe heeft het idee zich ontwikkeld? Wat heb je dus allemaal geprobeerd?
Extra: a.d.h.v. Resource-Based View 1. TEAM: - Uit wie bestaat het team (naam + achtergrond + opleiding) + ervaring in R&D, management, commerciële, financiële wereld,welke sector is hij/zij actief nu en vroeger, aantal jaren? -
Was dit team reeds gevormd op voorhand?
-
Hoe ziet u de invloed van het team op de onderneming?
-
Wat is de structuur van onderneming (BVBA, NV)?
-
Is er een board? Uit wie bestaat die?
2. CASH: - Is er geld opgehaald? Hoeveel ongeveer? - Wie zijn de geldschieters? - Zijn er voorbereidingen om kapitaal op te halen?
3. TECH: - Was er reeds R&D op voorhand? -
Zijn er samenwerkingen met scholen, organisaties (IWT, SO2), bedrijven, …
-
Zijn er patenten op het product? Zo ja, welke en waarom?
-
Is het product marktklaar? Wanneer wel? Redenen?
-
Is er reeds verkocht? Hoeveel in de afgelopen 3maand?
-
Zijn er substituten? Waar verschillen ze tegenover jou?
-
Wat is de naam van de belangrijkste concurrent?
-
Hoe differentieer je jou t.o.v. de concurrentie?
Bijlage 4: Samenvatting cross-caseanalyse Cases Succesfactor
Venus
Neptunus
Mars
Saturnus
A. Netwerk
technologie, (internationale)
technologie
technologie
technologie, (internationale)
(internationale) verkoop
verkoop & overheid
verkoop & overheid de
B. Marketingbudget
hoog (t.e.m. 2 interview)
zeer laag
laag
hoog
C. Klantenrelatie
hoog belang
laag belang
D. Mens als middel E. Oprichtend team
hoog belang
hoog belang
(service-based business model) (focus op technologie)
(focus op technologie)
(service-based business model)
continu hoog belang
zeer laag belang
gemiddeld belang
continu hoog
(focus op verkoop)
(focus op technologie)
(duale focus)
(focus op verkoop)
specifiek product & markt,
technologie &
technologie
IT, ondernemen &
ondernemen & financiën
financiën & ondernemen
F. Openheid
hoog (zowel extern als intern)
zeer laag -> gemiddeld
gemiddeld -> laag
verkoop hoog (zowel extern als intern)
G. Efficiëntie/
combinatie
innovatie
innovatie->combinatie
combinatie->efficiëntie
H. Waardevoorstel
duidelijk
zeer vaag
vaag
duidelijk
I. Winst/omzet
omzet
omzet
omzet
winst
J. Klantengecentreerd/
klant (dienstenontwikkeling&
beste technologie
technologie/klant
klant
innovatie
dienstengecentreerd
subsidie)
(mobiel betaalplatform)
K. Internationalisatie
Europa
België
Benelux
België/Frankrijk/Luxemburg
L. Omgevingskennis
zie netwerk
zie netwerk
zie netwerk
zie netwerk
M. Complementariteit
goed
zeer laag
gemiddeld
zeer hoog
dienstenontwikkeling
dienst in de conceptfase
dienst in de conceptfase
aanbod van diverse diensten
diensten
geen
productassortiment
diensten & merknaam
N. Lock-in
klantenbenadering O. Waardeketen
deels opwaarts, neerwaartse
productassortiment volledige integratie
deels opwaarts, neerwaartse
deels opwaarts, neerwaartse
integratie (binnenland)
integratie (binnenland)
integratie (binnenland)
deels neerwaarts (buitenland)
deels neerwaarts (buitenland)
