Je moet voortdurend nieuwe businessmodellen genereren

INTERVIEW

‘Je moet voortdurend nieuwe businessmodellen genereren’

Zeker in barre tijden kijken bedrijven kritisch naar hun businessmodel. Hoe houden we het hoofd boven water? Hoe kunnen we toch blijven groeien? Maar interne discussies over het juiste bedrijfsmodel verzanden vaak in begrippenstrijd en wederzijds onbegrip. De aanpak van de Zwitserse wetenschapper Alex Osterwalder biedt nieuwe handvatten. Zijn boek over ‘Business Model Generation’ is een wereldwijde hit. Onlangs kwam de Nederlandse vertaling uit. ‘Het werkt heel goed als topmanagers op de muur gaan tekenen.’ Paul Groothengel

10

MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


D

e manier waarop Alex Osterwalder en coauteur Yves Pigneur hun boek over het genereren van innovatieve businessmodellen schreven, is op zich al tamelijk innovatief: via een webcommunity van 470 volgers testten ze conceptteksten en beeldelementen voor het boek. Nog innovatiever: die ‘medeauteurs’ moesten dan wel eerst een symbolisch bedrag betalen (eerst 24 dollar, later oplopend tot 243 dollar), waarmee Osterwalder exclusiviteit en betrokkenheid wilde realiseren. Die opzet bleek prima te werken, de volgers leverden cases, voorbeelden en kritische commentaren. Die schare van geïnteresseerde fans is een indirect gevolg van het proefschrift dat de Zwitser, wetenschapper aan de universiteit van Lausanne, in 2004 had geschreven. Dat proefschrift ging over methoden om businessmodellen te bestuderen en te verbeteren, en werd via internet een regelrechte hit. Osterwalder werd daarna uitgenodigd voor lezingen en ging een blog bijhouden. En zo creëerde ‘Dr. Business Model’ zijn eigen community. Vorig jaar gaf hij, daartoe aangespoord door de Nederlandse consultant Patrick van der Pijl (zie kader op pag. 10), een boek uit over zijn gedachtegoed. Het denken over businessmodellen is niet nieuw, beaamt Osterwalder: ‘Al in de jaren vijftig van de vorige eeuw innoveerden bedrijven als Diners Club en Xerox hun businessmodel met de introductie van respectievelijk de creditcard, en het leasen van kopieermachines, plus betaling per kopie. Johannes Gutenberg deed al aan businessmodelinnovatie, toen hij in de vijftiende eeuw toepassingen zocht voor zijn mechanische drukmachine.’ Niet nieuw dus, maar wel belangrijker dan ooit, stelt Osterwalder, doordat de mogelijkheden groter zijn dan ooit tevoren: waar twintig jaar terug de meeste bedrijfstakken nog wer-

‘De schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, zijn groter zijn dan ooit’

den gedomineerd door één businessmodel, lopen nu verschillende modellen volledig door elkaar heen. ‘Kijk maar naar Apple, met zijn iPod, iTunes, iPhone, iPad, et cetera. Is Apple nou een muziekuitgever, een producent van software, of van hardware? Het is het allemaal tegelijk. En dat maakt Apple zo onnavolgbaar succesvol. Voorbeelden als Apple, maar ook Google en Skype illustreren dat de schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, groter zijn dan ooit.’

Bouwstenen grijpen in elkaar Maar wat verstaan we precies onder een businessmodel? Osterwalder geeft desgevraagd de volgende omschrijving: het beschrijft zo eenvoudig mogelijk de grondgedachte van de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het ideale businessmodel vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming, en is dusdanig helder opgeschreven dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. ‘Geen sinecure in de praktijk,

De 9 bouwstenen van het Business Model Canvas


11

INTERVIEW

want mensen – al zijn ze collega’s – kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. Dan krijg je verwarring, voor je het weet, bedoelt ieder wat anders.’ De kernvraag voor iedere ondernemer is: hoe kun je zo’n nieuw businessmodel systematisch bedenken, ontwerpen en implementeren? Zodat je niet volledig afhankelijk bent van de zoete inval van een of andere whizzkid op de afdeling R&D? Daarvoor is het model van Osterwalder – dat in een vroeg stadium al werd toegepast door bedrijven als 3M, Ericsson, Deloitte en Telenor – zeer geschikt. Het zit in wezen simpel in elkaar: aan de hand van negen basisbouwstenen zie je in één oogopslag hoe een bedrijf geld wil verdienen. Die negen bouwstenen liggen voor de hand: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. De kracht van dit model is dat Osterwalder het heel sterk heeft weten te visualiseren, en laat zien hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. Ook hier geldt: een beeld zegt meer dan duizend woorden.

Nadruk op visuele stimuli Hoe werkt het model in praktijk? Osterwalder: ‘Als het topmanagement van een bedrijf wil nadenken over zijn businessmodel, schrijven we die negen bouwstenen op, op grote vellen aan de muur. Iedere deelnemer krijgt stiften en memo’s, en samen gaan we dan aan de slag. Het werkt heel goed als topmanagers op de muur moeten gaan tekenen, is onze ervaring. Collega’s van verschillende afdelingen gaan met elkaar in discussie, want wat schrijven ze precies op als het gaat over bijvoorbeeld klantsegmenten of waardeproposities? Het gaat vooral om die discussie, niet zozeer om wat er uiteindelijk wordt opgeschreven.’ Het model dient dus als middel om de discussie op gang te krijgen over bijvoorbeeld het beste verdienmodel dat een onderneming moet hanteren, of om tot baanbrekende innovaties te komen. De nadruk die Osterwalder hierbij legt op het visuele aspect (hij noemt zijn model ‘Canvas’, refererend aan het canvasdoek dat schilders gebruiken), doet enigszins denken aan de gekleurde denkhoeden van Edward de Bono of de Mindmapping-techniek, die eveneens zwaar leunen op visuele stimuli. ‘Visueel denken is onontbeerlijk voor het

‘We creëren een gemeenschappelijke taal binnen bedrijven’ Consultant Patrick van der Pijl werkte al een aantal jaren als consultant voor respectievelijk Deloitte en PricewaterhouseCoopers, toen hij met een partner voor zichzelf begon. ‘Ik zocht destijds naar methoden waarmee je businessmodellen kon evalueren en verbeteren. En die je simpel, op één A4, kon laten zien. Via internet kwam ik de aanpak van Alex Osterwalder tegen. Dat was wat ik zocht. In 2006 gaf hij een workshop in Nederland. Ik vroeg hem toen waarom er geen boek was bij zijn methode.’ Osterwalder nam de uitdaging aan en besloot met een kernteam waarin medeauteur Yves Pigneur én Van der Pijl ook zaten, dat boek te gaan schrijven en uit te brengen. Van der Pijl richtte vervolgens Business Models Inc. op, een internationaal businessmodeladviesbureau. ‘Wij helpen organisaties, ondernemers en managementteams nieuwe manieren van zakendoen te ontdekken, door nieuwe businessmodellen te bedenken, te evalueren en te implementeren, aan de hand van de aanpak van Alex.’ Hij heeft inmiddels zo’n zeventig workshops gegeven, waarbij hij met het Canvas-model werkte. Zijn klanten12

bestand is divers: ‘Ik kom net terug uit Estland waar ik 150 ondernemers heb toegesproken. We hebben gewerkt met uiteenlopende bedrijven als TeleAtlas, KPN, ASR Verzekeringen en PricewaterhouseCoopers. En de studenten van de TU’s in Delft en Eindhoven hebben het boek Business Model Generation inmiddels op hun curriculum.’ Gevraagd naar de ervaringen van zijn klanten zegt Van der Pijl: ‘We creëren door te werken met het Canvas-model echt een gemeenschappelijke taal binnen bedrijven. En omdat het zo compact is, waarbij je alle elementen van het businessmodel direct ziet, helpt dit model om managers het grote geheel van hun onderneming te laten zien. Vergeet niet, veel leidinggevenden denken heel sterk vanuit hun functie, hun discipline. Laat iemand van Finance maar eens in discussie gaan met een collega van marketing, dat zijn echt twee werelden. Zodra je dezelfde taal spreekt, kom je makkelijker tot aanscherping of innovatie van je businessmodel, is mijn ervaring.’ Welke Nederlandse bedrijven onderscheiden zich met een innovatief businessmodel? Van

der Pijl: ‘Ik vind www.seats2meet.com zeer innovatief. Een formule waarbij je via internet vergaderstoelen reserveert, in plaats van vergaderzalen. Ze zijn begonnen in Hoog Catharijne in Utrecht.’ De kracht van dit concept is dat iedereen gratis kan komen werken, waar met name zzp’ers graag gebruik van maken. Deelnemers delen ervaringen en kennis, ontmoeten nieuwe relaties en onderhouden op mindz.com virtuele netwerken. Ook het hotelconcept ‘citizenM’ vindt Van der Pijl erg innovatief: ‘Deze hotels zijn ontworpen op basis van de ‘echte’ wensen van de moderne reiziger. Snel naar binnen, zelf ontbijt regelen, free wifi en movies maar super luxe. Het zijn hotels met niet al te grote kamers, die toch strak en praktisch zijn ingericht. Gemiddeld verhuren zij meer kamers per m2 dan hun concurrentie. Er is geen receptie, geen keuken, alle overbodige franje is weggehaald. En dat scheelt enorm in de kosten.’ Vijftien miljoen gebruikers van reiswebsite Tripadvisor.com hebben het Amsterdamse citizenM, met vestigingen op Schiphol en in de Amsterdamse Beethovenstraat, gekozen tot meest trendy hotel ter wereld.



werken met businessmodellen. Je begrijpt een model veel beter als je het uittekent. Door een businessmodel visueel af te beelden, met tekeningen of Post-it memo’s, zet je de impliciete veronderstellingen ervan om in expliciete informatie. En dat vergemakkelijkt discussie en veranderingen’, aldus Osterwalder. Zijn boek wemelt dan ook van via het Canvas-model gevisualiseerde voorbeelden van bedrijven die hun businessmodel op de schop hebben genomen. Neem Apple. Osterwalder schetst het businessmodel van deze marktleider als volgt (zie figuur ‘Business Model Canvas’). Hoe wist Apple zo’n dominante merkpositie te verwerven? ‘Omdat’, aldus Osterwalder, ‘het bedrijf concurreerde met een beter businessmodel dan zijn concurrenten. Muziekgebruikers kunnen hun iPod combineren met de iTunes-software, en muziek kopen in de iTunes online winkel. Apple’s waardepropositie is klanten de mogelijkheid bieden om gemakkelijk digitale muziek te zoeken, te kopen en te beluisteren. Apple moest om de online muziekbibliotheek op te kunnen zetten wel deals sluiten met alle grote platenmaatschappijen. Het bedrijf verdient met name met de verkoop van iPods en beschermt

zich, door de integratie met de online muziekwinkel, afdoende tegen concurrenten.’

Blijf wendbaar Het is van alle tijden om de gekozen strategie, en daarmee je businessmodel, kritisch tegen het licht te houden. Zeker in tijden van crisis. De praktijk is dat dit veel te weinig gebeurt, constateert Osterwalder: ‘De meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. Ze kiezen heel bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. Ze zien helaas geen noodzaak meer om dat businessmodel tegen het licht te houden. De muziekindustrie laat zien wat er gebeurt als je de opkomst van digitale muziek negeert. Klassieke muziekuitgevers die hun businessmodel intact hebben gelaten, zitten nu in grote problemen.’ Die rationeel opgeleide managers missen daarnaast vaak de vaardigheden en de kritische geest om hun businessmodel serieus ter discussie te stellen, vervolgt Osterwalder: ‘Terwijl je, of je nou succesvol bent of niet, voortdurend nieuwe businessmodellen moet genereren. Dan blijf je wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen

Het Business Model Canvas


13

INTERVIEW

van concurrenten. De wereld verandert immers steeds sneller.’ Hij wijst op een ander opmerkelijk gegeven: ondernemers steken doorgaans behoorlijk veel geld in marktonderzoek, omdat ze inzicht willen krijgen in het gedrag van consumenten. Maar als puntje bij paaltje komt, gaan ze bij het ontwerpen van hun producten, en ook van businessmodellen, gek genoeg niet of nauwelijks uit van de wensen van die klant. Terwijl je ook bij het ontwerp van een businessmodel uit moet gaan van de wensen en eisen van de klant.

Slim businessmodel Osterwalder noemt in dit verband, naast geijkte voorbeelden als Google en Apple, het Zwitserse bedrijf Hilti als voorbeeld van een bedrijf dat met een slim businessmodel op de proppen kon komen, omdat het precies wist wat zijn klanten bezighield. Deze producent van boor- en drilmachines, en meet- en installatiesystemen, ondervond steeds meer concurrentie van producenten uit Aziatische lagelonenlanden. Het bedrijf deed onderzoek op bouwplaatsen, en keek goed naar wensen en eisen van zijn afnemers. Wat bleek? De groot-

14

‘Mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven’

ste vrees van iedere bouwonderneming is dat tijdens de bouw een machine uitvalt, waardoor het hele project stil komt te liggen. De kosten daarvan zijn gigantisch. Hilti kwam daarop met een ‘Fleet Management Systeem’, een all inclusive servicepakket waarbij het zijn klanten alle zorg uit handen neemt. De klant huurt de gewenste apparaten tegen een vaste, maandelijkse gebruikersbijdrage; Hilti zorgt ervoor dat voortdurend de juiste producten aanwezig zijn. Valt een product uit, dan vervangt Hilti dat direct, zonder aanvullende kosten. Osterwalder: ‘Heel slim, waarmee het de goedkopere concurrenten de wind uit de zeilen nam. Dit nieuwe businessmodel heeft het bedrijf behoed voor de ondergang.’ Paul Groothengel is freelance journalist


Je moet voortdurend nieuwe businessmodellen genereren

Recommend Documents