Nieuwe businessmodellen in Private Banking & de rol van CRM Door de economische malaise en de rol van financiële dienstverleners daarin, ontstaat van alle kanten druk op het aanpassen van voorheen gehanteerde businessmodellen. Eén van de zaken die in het oog springt is de behoefte, zowel vanuit de sector zelf als van daarbuiten, om meer aandacht aan de dienstverlening aan klanten te geven. Om klanten werkelijk in het middelpunt van het businessmodel te plaatsen. “Niet alleen op maat gemaakte producten, maar vooral op maat gemaakt advies”, stelt consultantsbureau Roland Berger in een recente studie over vermogensbeheerders. Zorg voor veel betere communicatie met de klant, kijk naar behoefte (en niet alleen naar vermogen) en pas cultuur, strategie en uitvoering aan je klant aan. Kort gezegd: zorg voor een evenwichtige mix van “management by spreadsheet” met het bieden van een waardevolle en onderscheidende “customer experience”, afgestemd op de behoeften van de klant. CRM kan een belangrijke rol spelen in het opnieuw doordenken en realiseren van innovatieve, klantgerichte, businessmodellen waarin de klant centraal staat. Onderstaand plaatje laat de elementen van een businessmodel zien. Een businessmodel is het DNA van een onderneming. Het hart wordt gevormd door de waardepropositie. Voor CRM is m.n. het kwadrant rechtsboven van belang: hoe vertaal je deze propositie(s) naar welke klantsegmenten en op welke manier bedien je die?
(bron: Arvetica)
CRM Resultants heeft samen met haar klanten CRM templates ontwikkeld voor financiële diensterleners, met name Private bankers, waarin functionaliteit, processen, rollen en rapportages op basis van best practices zijn ingericht. Die templates evolueren constant, door nieuwe inzichten van en bij klanten, marktontwikkelingen en technologie. Wij delen graag onze laatste inzichten en oplossingen met u. Het segment van de vermogende particulier ((Ultra)High Net Worth Customer) wordt door een vrij heterogene groep bedrijven bediend, zoals private banks, private banking onderdelen van algemene banken, brokers, onafhankelijk adviseurs, commerciële banken met een niche aanbod en verzekeraars. Deze aanbieders hebben een brede range aan businessmodellen, van focus op sterk persoonlijke service, op investeringsproducten of op optimale procesautomatisering met online strategieën. Ieder model heeft sterke (brede klantenbasis, operationele efficiency, commerciële vaardigheden) en zwakke kanten (weinig servicegerichte cultuur en –systemen, beperkte kennis behoeftes klant, weinig adviesdiensten). Als we al deze modellen nader bekijken, dan is de vraag: welke modellen en strategieën bieden de grootste meerwaarde voor de klant en de organisatie? Welke diensten bieden Private Bankers? Onder de categorie Private bankers valt een breed scala aan activiteiten, zoals: • Pensioenplanning
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
• • • • • • • • • • • •
Onroerend goed management Algemene bankzaken Estate planning Kunstbeheer Familiebedrijf Successieplanning Alternatieve beleggingen Speciale verzekeringen Trusts en stichtingen Zakelijke dienstverlening Vermogensbeheer Beleggen
Enkele kengetallen (2008): • Ruim 100.000 Ultra High Net Worth Individuals (Customers) wereldwijd (vermogen > $30 miljoen) • Ruim 100.000 zogeheten Ultra-HNWI’s hebben een totaal vermogen van ca. 15 biljoen Euro • In Nederland is het aantal HNWI’s (vermogen > 1 miljoen < 10 miljoen) ruim 118 duizend; het aantal wereldwijd ca. 10 miljoen. • Aantal Private bankers in Nederland circa 40. Het traditioneel business model Het traditionele businessmodel is gebaseerd op hoge graad van customer service en een portfolio van diensten- en producten volgens het “High Net Worth Customer” model. Een HNWC kan daarbij een natuurlijk persoon zijn of een rechtspersoon, zoals een trust of stichting. Deze HNWC heeft een aantal specifieke kenmerken: • • • •
HNWC HNWC HNWC HNWC
gedrag is steeds minder voorspelbaar behoefte is omvangrijker en daardoor complexer geworden vraagt meer diversiteit (producten/diensten/kanalen/type advies) eist uitzonderlijke kwaliteit van dienstverlening.
Huidige uitdagingen en trends in dit segment: • Sterke en toenemende concurrentie • Traditionele toegevoegde waarde wordt steeds meer een standaard dienst • Deregulering en globalisering (private banking markt wereldwijd is $250 miljard) • Afnemende omzet • Consolidatie • Partnerships • Hoog kostenmodel • Veeleisende klanten, afnemende loyaliteit • Verhoging c.q. uitbreiding kwaliteit diensten en producten • Meer nadruk op risicomanagement en compliancy. Om in te spelen op trends en nieuwe uitdagingen aan te gaan, hanteren Private Bankers de volgende strategieën: • Meer efficiency door standaardisatie, automatisering en controle van processen o Verlaagt de kosten o Verhoogt efficiëntie o Verhoogt klanttevredenheid • Opbouwen van een volledig klantbeeld (360˚ view) o Trends in kaart brengen o Meer gepersonaliseerde diensten en services o Upsell & cross sell vergroten
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
o o
Loyaliteit verhogen, nadruk op Life Time Value Indirect potentieel aanboren.
Het nieuwe CRM concept Wij definiëren CRM als: de ontwikkeling, onderhoud en optimalisatie van wederzijdse waardevolle lange termijn relaties tussen (potentiële) klanten en de organisatie. Een goede CRM implementatie brengt de behoeftes en wensen van de klant in kaart. Deze worden in het hart van de business geplaatst. Strategie, cultuur, medewerkers, technologie en de bedrijfsprocessen worden hier omheen geplaatst. Essentieel is het creëren en vergroten van gemeenschappelijke waarde voor alle partijen die deelnemen aan dit bedrijfsproces. Een diepgaande klantkennis leidt tot een sterke concurrentiepositie door optimaal te presteren in het begrijpen van behoeften, in goede communicatie en in het leveren van die toegevoegde waarde. Het concept van de “product life cycle” wordt gebruikt als basis voor “customer life cycle” door vanuit de klantoptiek te anticiperen op de toekomstige ontwikkeling van producten en diensten. Dit gaat veel verder dan het leveren van service(s) voor het optimaal uitvoeren van zakelijke transacties. Voordelen van een relatie gebaseerde model in Finance Volledig inzicht in de klant leidt tot beter begrip van behoeften en voorkeuren, waardoor sets van diensten en producten (multiple play) beter worden afgestemd op de klant. Klanten waarbij een langdurige relatie is opgebouwd voelen zich meer betrokken bij de organisatie, processen en methodes en dat helpt bij het reduceren van operationele kosten. Door automatisering (internet) en de lage overstapkosten is het erg gemakkelijk voor een klant om over te stappen. Banken hebben moeite om de klant aan zich te binden en om nieuwe klanten te werven. CRM kan daarbij helpen door de juiste inzichten te verschaffen. Deze kennis kan vertaald worden naar een onderscheidende “customer experience”. Het is vooral deze klantervaring, gebaseerd op vertrouwen, die het onderscheidend vermogen kan bieden. De vraag is dan: hoe geef je deze klantervaring vorm? Hierin kunnen een aantal fases onderscheiden worden, die als een groeimodel gezien kunnen worden: • Begrip en kennis van behoefte van doelgoep • Ontwikkelen van portfolio van diensten en producten • Ontwikkelen van value proposition: o Differentiatie o Customer experience o Concurrentievoordeel o Efficientie
Basis “customer experience model” Op basis van deze kennis kan een basis “customer experience model” ontwikkeld worden. Dit is het minimaal noodzakelijke om überhaupt een HNWC te doen overwegen zaken te doen met een private banker. Minimale behoefte HNWC • Persoonlijke relatie met lange termijn perspectief • Advies - mix van industrie expertise en kennis van persoonlijke omstandigheden • Hoge- en consistente kwaliteit • Goede performance assets
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
• Veilig, vertrouwelijk, respect voor privacy. Processen, medewerkers en technologie moeten worden ingericht om dit inzicht en serviceniveau te kunnen bieden. Het segment specifieke “customer experience model” Het segment specifieke model voegt extra dimensies toe aan het basismodel. De noodzakelijke kennis en kenmerken van dit model zijn: • Gaat veel verder dan asset management • “Emotionele” behoeften moeten worden ingevuld • Beheer van extra kosten rondom o Producten o Diensten o Kwaliteit o Infrastructuur Het bedrijfsspecifieke “customer experience model” Dit model is een verbreding en verdieping van het vorige, waarin nog meer met levensstijl, merkbeleving en internationaal karakter rekening wordt gehouden. Dit is het meest uitgebreide model. Noodzakelijke kennis en kenmerken • Niet alleen differentiëren maar definiëren “key differentiators” o Herdefiniëren van elementen van de stijl en cultuur van de organisatie.
Het geavanceerde bedrijfsspecieke customer experience model
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
Propositie CRM Resultants Om aan de vraag naar verschillende customer experience modellen te voldoen, heeft CRM Resultants een breed portfolio aan diensten ontwikkeld. CRM • • •
Resultants levert voor private banking: Business kennis omtrent de specifieke 360° view voor private bankers Business templates voor ondersteuning key processen (best practices) Kennis van IT infrastructuur bij private bankers (leveren van standaard koppelingen) • Complete Hosting services: o Extra keuze om “software as a service”af te nemen, zowel voor test en ontwikkeldoeleinden als voor de productie-omgeving o Geen verborgen kosten en complexiteit o Creëert zorgeloze schaalbaarheid o Veilige omgeving, geen zorgen om back-up’s o Uitbreidbaar met add-ons wanneer en waar nodig • Zekerheid door jarenlange kennis van en ervaring met Microsoft CRM implementaties in dit segment. • Klanten in de private banking sector o.a. Theodoor Gilissen, Kempen & Co Securities, Kempen Capital Management.
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
Nieuwe businessmodellen in Private Banking & de rol van CRM Door de economische malaise en de rol van financiële dienstverleners daarin, ontstaat van alle kanten druk op het aanpassen van voorheen gehanteerde businessmodellen. Eén van de zaken die in het oog springt is de behoefte, zowel vanuit de sector zelf als van daarbuiten, om meer aandacht aan de dienstverlening aan klanten te geven. Om klanten werkelijk in het middelpunt van het businessmodel te plaatsen. “Niet alleen op maat gemaakte producten, maar vooral op maat gemaakt advies”, stelt consultantsbureau Roland Berger in een recente studie over vermogensbeheerders. Zorg voor veel betere communicatie met de klant, kijk naar behoefte (en niet alleen naar vermogen) en pas cultuur, strategie en uitvoering aan je klant aan. Kort gezegd: zorg voor een evenwichtige mix van “management by spreadsheet” met het bieden van een waardevolle en onderscheidende “customer experience”, afgestemd op de behoeften van de klant. CRM kan een belangrijke rol spelen in het opnieuw doordenken en realiseren van innovatieve, klantgerichte, businessmodellen waarin de klant centraal staat. Onderstaand plaatje laat de elementen van een businessmodel zien. Een businessmodel is het DNA van een onderneming. Het hart wordt gevormd door de waardepropositie. Voor CRM is m.n. het kwadrant rechtsboven van belang: hoe vertaal je deze propositie(s) naar welke klantsegmenten en op welke manier bedien je die?
(bron: Arvetica)
CRM Resultants heeft samen met haar klanten CRM templates ontwikkeld voor financiële diensterleners, met name Private bankers, waarin functionaliteit, processen, rollen en rapportages op basis van best practices zijn ingericht. Die templates evolueren constant, door nieuwe inzichten van en bij klanten, marktontwikkelingen en technologie. Wij delen graag onze laatste inzichten en oplossingen met u. Het segment van de vermogende particulier ((Ultra)High Net Worth Customer) wordt door een vrij heterogene groep bedrijven bediend, zoals private banks, private banking onderdelen van algemene banken, brokers, onafhankelijk adviseurs, commerciële banken met een niche aanbod en verzekeraars. Deze aanbieders hebben een brede range aan businessmodellen, van focus op sterk persoonlijke service, op investeringsproducten of op optimale procesautomatisering met online strategieën. Ieder model heeft sterke (brede klantenbasis, operationele efficiency, commerciële vaardigheden) en zwakke kanten (weinig servicegerichte cultuur en –systemen, beperkte kennis behoeftes klant, weinig adviesdiensten). Als we al deze modellen nader bekijken, dan is de vraag: welke modellen en strategieën bieden de grootste meerwaarde voor de klant en de organisatie? Welke diensten bieden Private Bankers? Onder de categorie Private bankers valt een breed scala aan activiteiten, zoals: • Pensioenplanning
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
• • • • • • • • • • • •
Onroerend goed management Algemene bankzaken Estate planning Kunstbeheer Familiebedrijf Successieplanning Alternatieve beleggingen Speciale verzekeringen Trusts en stichtingen Zakelijke dienstverlening Vermogensbeheer Beleggen
Enkele kengetallen (2008): • Ruim 100.000 Ultra High Net Worth Individuals (Customers) wereldwijd (vermogen > $30 miljoen) • Ruim 100.000 zogeheten Ultra-HNWI’s hebben een totaal vermogen van ca. 15 biljoen Euro • In Nederland is het aantal HNWI’s (vermogen > 1 miljoen < 10 miljoen) ruim 118 duizend; het aantal wereldwijd ca. 10 miljoen. • Aantal Private bankers in Nederland circa 40. Het traditioneel business model Het traditionele businessmodel is gebaseerd op hoge graad van customer service en een portfolio van diensten- en producten volgens het “High Net Worth Customer” model. Een HNWC kan daarbij een natuurlijk persoon zijn of een rechtspersoon, zoals een trust of stichting. Deze HNWC heeft een aantal specifieke kenmerken: • • • •
HNWC HNWC HNWC HNWC
gedrag is steeds minder voorspelbaar behoefte is omvangrijker en daardoor complexer geworden vraagt meer diversiteit (producten/diensten/kanalen/type advies) eist uitzonderlijke kwaliteit van dienstverlening.
Huidige uitdagingen en trends in dit segment: • Sterke en toenemende concurrentie • Traditionele toegevoegde waarde wordt steeds meer een standaard dienst • Deregulering en globalisering (private banking markt wereldwijd is $250 miljard) • Afnemende omzet • Consolidatie • Partnerships • Hoog kostenmodel • Veeleisende klanten, afnemende loyaliteit • Verhoging c.q. uitbreiding kwaliteit diensten en producten • Meer nadruk op risicomanagement en compliancy. Om in te spelen op trends en nieuwe uitdagingen aan te gaan, hanteren Private Bankers de volgende strategieën: • Meer efficiency door standaardisatie, automatisering en controle van processen o Verlaagt de kosten o Verhoogt efficiëntie o Verhoogt klanttevredenheid • Opbouwen van een volledig klantbeeld (360˚ view) o Trends in kaart brengen o Meer gepersonaliseerde diensten en services o Upsell & cross sell vergroten
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
o o
Loyaliteit verhogen, nadruk op Life Time Value Indirect potentieel aanboren.
Het nieuwe CRM concept Wij definiëren CRM als: de ontwikkeling, onderhoud en optimalisatie van wederzijdse waardevolle lange termijn relaties tussen (potentiële) klanten en de organisatie. Een goede CRM implementatie brengt de behoeftes en wensen van de klant in kaart. Deze worden in het hart van de business geplaatst. Strategie, cultuur, medewerkers, technologie en de bedrijfsprocessen worden hier omheen geplaatst. Essentieel is het creëren en vergroten van gemeenschappelijke waarde voor alle partijen die deelnemen aan dit bedrijfsproces. Een diepgaande klantkennis leidt tot een sterke concurrentiepositie door optimaal te presteren in het begrijpen van behoeften, in goede communicatie en in het leveren van die toegevoegde waarde. Het concept van de “product life cycle” wordt gebruikt als basis voor “customer life cycle” door vanuit de klantoptiek te anticiperen op de toekomstige ontwikkeling van producten en diensten. Dit gaat veel verder dan het leveren van service(s) voor het optimaal uitvoeren van zakelijke transacties. Voordelen van een relatie gebaseerd model in Finance Volledig inzicht in de klant leidt tot beter begrip van behoeften en voorkeuren, waardoor sets van diensten en producten (multiple play) beter worden afgestemd op de klant. Klanten waarbij een langdurige relatie is opgebouwd voelen zich meer betrokken bij de organisatie, processen en methodes en dat helpt bij het reduceren van operationele kosten. Door automatisering (internet) en de lage overstapkosten is het erg gemakkelijk voor een klant om over te stappen. Banken hebben moeite om de klant aan zich te binden en om nieuwe klanten te werven. CRM kan daarbij helpen door de juiste inzichten te verschaffen. Deze kennis kan vertaald worden naar een onderscheidende “customer experience”. Het is vooral deze klantervaring, gebaseerd op vertrouwen, die het onderscheidend vermogen kan bieden. De vraag is dan: hoe geef je deze klantervaring vorm? Hierin kunnen een aantal fases onderscheiden worden, die als een groeimodel gezien kunnen worden: • Begrip en kennis van behoefte van doelgoep • Ontwikkelen van portfolio van diensten en producten • Ontwikkelen van value proposition: o Differentiatie o Customer experience o Concurrentievoordeel o Efficientie
Basis “customer experience model” Op basis van deze kennis kan een basis “customer experience model” ontwikkeld worden. Dit is het minimaal noodzakelijke om überhaupt een HNWC te doen overwegen zaken te doen met een private banker. Minimale behoefte HNWC • Persoonlijke relatie met lange termijn perspectief • Advies - mix van industrie expertise en kennis van persoonlijke omstandigheden • Hoge- en consistente kwaliteit • Goede performance assets
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
• Veilig, vertrouwelijk, respect voor privacy. Processen, medewerkers en technologie moeten worden ingericht om dit inzicht en serviceniveau te kunnen bieden. Het segment specifieke “customer experience model” Het segment specifieke model voegt extra dimensies toe aan het basismodel. De noodzakelijke kennis en kenmerken van dit model zijn: • Gaat veel verder dan asset management • “Emotionele” behoeften moeten worden ingevuld • Beheer van extra kosten rondom o Producten o Diensten o Kwaliteit o Infrastructuur Het bedrijfsspecifieke “customer experience model” Dit model is een verbreding en verdieping van het vorige, waarin nog meer met levensstijl, merkbeleving en internationaal karakter rekening wordt gehouden. Dit is het meest uitgebreide model. Noodzakelijke kennis en kenmerken • Niet alleen differentiëren maar definiëren “key differentiators” o Herdefiniëren van elementen van de stijl en cultuur van de organisatie.
Het geavanceerde bedrijfsspecieke customer experience model
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
Propositie CRM Resultants Om aan de vraag naar verschillende customer experience modellen te voldoen, heeft CRM Resultants een breed portfolio aan diensten ontwikkeld. CRM • • •
Resultants levert voor private banking: Business kennis omtrent de specifieke 360° view voor private bankers Business templates voor ondersteuning key processen (best practices) Kennis van IT infrastructuur bij private bankers (leveren van standaard koppelingen) • Complete Hosting services: o Extra keuze om “software as a service”af te nemen, zowel voor test en ontwikkeldoeleinden als voor de productie-omgeving o Geen verborgen kosten en complexiteit o Creëert zorgeloze schaalbaarheid o Veilige omgeving, geen zorgen om back-up’s o Uitbreidbaar met add-ons wanneer en waar nodig • Zekerheid door jarenlange kennis van en ervaring met Microsoft CRM implementaties in dit segment. • Klanten in de private banking sector o.a. Theodoor Gilissen, Kempen & Co Securities, Kempen Capital Management.
CRM for Finance, mei 2009, © CRM Resultants
