Connected everything vereist flexibele businessmodellen

‘Connected everything’ vereist flexibele businessmodellen Visie op 2015

> Inhoud

1 Inleiding 03

2 Evolutie naar een nieuwe realiteit: Connected everything 04

3

Flexibiliteit in businessmodellen staat centraal 06

Disclaimer & colofon 12

‘Connected everything’ vereist flexibele businessmodellen

03

1 > Inleiding

1 Zie ondermeer: Rabobank, Visie op 2015: Europa: toekomstige koploper of eeuwige achterblijver? 2014. 2 Zie ondermeer: Rabobank, Smart data: het nieuwe goud?, in Retailtrends, oktober 2014. 3 Zie: FME e.a., Smart Industry, 2014.

De wereld verandert continu. Daarbij spelen economische en sociaal- maatschappelijk trends een cruciale rol. Veelal zijn dit fundamentele trends met een langetermijnkarakter zoals vergrijzing, globalisering, individualisering, nieuwe economische realiteit (lagere structurele economische groei1), urbanisatie (global cities) en druk op natuurlijke b ronnen. Deze worden ook wel de megatrends genoemd. Daarnaast zijn er technologische ontwikkelingen. De technologische ontwikkelingen met de grootste impact in de afgelopen decennia en – naar onze verwachting – ook in de komende decennia zijn ICT gerelateerd. Met name de wijze waarop en de omvang waarmee communicatie plaatsvindt, is sterk veranderd. De opkomst van internet en mobiele apparaten spelen hierin een dominante rol. Internet of Things (IoT) is een volgende belangrijke stap, waarmee mensen, bedrijven, machines, voertuigen en bijvoorbeeld ook huishoudelijke apparatuur aan elkaar kunnen worden gekoppeld. Dit leidt tot een exponentiële groei van dataopslag en -verwerking en biedt tegelijkertijd enorme kansen voor ondernemers. Big Data wordt ‘het nieuwe goud’2 mits er ‘smart’ mee wordt omgegaan (‘Smart Data, Smart Products, Smart Factories’3). Voor bedrijven betekenen de verwachte ontwikkelingen niet alleen continue aanpassingen van diensten en producten, maar veelal ook de adoptie van compleet nieuwe verdienmodellen en organisatievormen. In onze Visie op 2015: Europa: toekomstige koploper of eeuwige achterblijver? beschrijven we de verwachte macro-economische ontwikkelingen. Aansluitend daarop geven we in onderliggend document onze visie op de noodzakelijke verandering van businessmodellen waarbij de flexibiliteit van de organisatie naar onze mening een steeds grotere onderscheidende rol gaat spelen.


04

2 > Evolutie naar een nieuwe realiteit: Connected everything

Wanneer we slechts zo’n twintig jaar teruggaan in de tijd, zien we de enorme veranderingen die de wereld heeft ondergaan (zie figuur 1). Na de wijde verspreiding van de transistor in de jaren zestig (digitalisering) speelt de opkomst van internet vanaf midden jaren negentig een bepalende rol.Computers, bedrijven en mensen gaan wereldwijd met elkaar communiceren, bijvoorbeeld via email (‘connected hardware’). Bedrijven als Google, Facebook, Amazon en Ebay worden beeldbepalende spelers. Verder leidt de eerder ingezette digitalisering tot commoditisering. De verschillende modellen TV’s, PC’s, telefoons en auto’s gaan steeds meer op elkaar lijken en zijn voor de consument optimaal vergelijkbaar op prijs en kwaliteit. Dit resulteert in hevige concurrentie. Hiermee bepalen kostleiderschap en (online) dienstverlening voor bedrijven in sectoren als retail, financiële dienstverlening, media en consumentenelektronica hét onderscheidende vermogen.

aantal aangesloten apparaten en hoeveelheid dataoverdracht

Figuur 1: Fases in technologische ontwikkeling en focus van onderscheidend vermogen

connected everything

connected people

connected hardware

1995

focus op flexibiliteit

focus op innovatie

focus op kostleiderschap

2005

2015

2025

Bron: Rabobank, naar o.a. Sogeti (The fourth industrial revolution, 2014)

Een volgende fase volgt medio jaren nul (‘connected people’). Door de snelle toename van rekenkracht en bandbreedte wordt internet beschikbaar voor grote

2 > Evolutie naar een nieuwe realiteit


05

delen van de wereld en is grootschalige, goedkope en snelle dataoverdracht mogelijk. Hierdoor zijn mensen in staat om in communities en platforms met elkaar te communiceren. De introductie van mobiele technologieën leidt tot een versnelling hiervan. Door de grotere transparantie in de markt verschuift de marktmacht naar de consument. Voor bedrijven betekent dit dat het onderscheidende vermogen nog belangrijker wordt. Innovatie speelt daarom naast kost leiderschap een steeds grotere rol. Neem als voorbeeld de Automotive sector, waar de consument al vaak een merk en model via internet heeft gekozen voordat hij een showroom betreedt. Of de retailer, die steeds meer concurrentie ondervindt van e-commerce-aanbieders en daardoor gedwongen is een omnichannelstrategie te voeren om zich te onderscheiden4.

4 Zie ook: Rabobank, Inspelen op VOC trends, in Retailtrends, juni 2013. 5 Het aantal connected devices in 2020 bedraagt 26 miljard (2010: 900 miljoen). Bron: Gartner. 6 Zie onder meer: Deloitte, Singularity: tien technologieën die leiden tot radicale innovatie voor iedereen, 2013. 7 Zo zijn de prijzen van MEMS (Micro-Electromechanical Systems), zoals gyroscopen, druksensoren en acceleratiemeters, 80-90% gedaald in de afgelopen vijf jaar. De prijs van een IoT enabling component bedraagt in 2020 naar verwachting nog maar 1 USD. Bron: Gartner. 8 Bron: A. de Geus, The living company, 2012.

In onze visie staan we nu aan de vooravond van de volgende technologische fase: ‘connected everything’, een fase waarin ICT alles en iedereen met elkaar verbindt. De toepassing van nieuwe technologieën maakt dit mogelijk, zoals het slimme gebruik van Big Data (Smart Data), IoT5, sensortechnologie, robotisering (vergaande automatisering) en 3D printing6. Deze bestaande technologieën kunnen nu goedkoper7 en in symbiose met elkaar worden toegepast. De ontwikkeling, de productie, de verkoop en het gebruik van producten en diensten inter acteren continu en direct met elkaar evenals alle daarbij betrokken actoren. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om hun productiviteit te verbeteren. Tegelijkertijd verandert hun ketenpositie. Waar bedrijven nu gebruikmaken van een veelal nog hiërarchisch georganiseerde supply chain, zullen ze in de toekomst onderdeel uitmaken van een digital value network. De virtuele en reële wereld convergeren. Voor veel bedrijven betekent dit een aanpassing in hun organisatie: flexibiliteit wordt cruciaal om in deze nieuwe realiteit te overleven én kansen te pakken8. Hierna lichten we dit toe.


06

3 > Flexibiliteit in businessmodellen staat centraal Het is vaak moeilijk om de impact van technologische ontwikkelingen te duiden en daarom lastig voor bestaande bedrijven om hier op in te spelen. We zien steeds meer dat toekomstige marktleiders veelal (i) nieuwe bedrijven zijn die in staat zijn nieuwe technologieën volledig te omarmen, of (ii) bestaande, maar sectorvreemde bedrijven zijn9. Of zoals Marc Giget het verwoordde: “No candlemaker has become a bulb manufacturer, no carriage maker has become a car producer, and the post office did not invent the email.” BOX 1. Studentenwerk, een branchevreemde toetreder Een voorbeeld van een branchevreemde nieuwe toetreder uit de sector Professionele dienst verlening is Studentenwerk/Young Capital. Dit bedrijf is uitzender van hoogopgeleide jongeren die op zoek zijn naar (internationale) stageplaatsen en startersfuncties. In tegenstelling tot grote uitzenders als Randstad, Adecco en Manpower, kent het bedrijf nauwelijks vestigingen en is de bedrijfsvoering volledig digitaal. Studentenwerk ziet zichzelf als internetbedrijf met een traditio neel verdienmodel (uitzenden). Dit betekent overigens ook dat er meer software-architecten werken dan intercedenten. 9 Bron: BCG-analyse, Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business Review, July 2011. Deze analyse van BCG laat zien dat ondernemingen sneller marktaandeel winnen, maar dat ook sneller kwijtraken. De huidige plek op een ranglijst zegt steeds minder: de winnaars van vandaag kunnen zomaar de verliezers van morgen zijn. Daarnaast laat de analyse zien dat het belang van schaal in de afgelopen jaren geleidelijk maar gestaag is afgenomen.

Wij geloven dat deze ontwikkeling in de nieuwe wereld van ‘connected everything’ nog sterker zal zijn. Steeds vaker constateren wij dat de snelheid van en de veelheid aan technologische ontwikkelingen hoger liggen dan het aanpassings vermogen van organisaties (zie figuur 2). Met name de relatief grote marktleiders met een lange traditie hebben de meeste moeite om zich aan te passen aan de nieuwe realiteit. Misschien wel het beste Nederlandse voorbeeld hiervan is Philips dat recentelijk heeft aangekondigd zich op te splitsen in twee delen (HealthTech en Licht). Dit is de laatste stap in een proces dat eigenlijk al in 1990 is gestart met Operatie Centurion met als doel meer focus te leggen op de kernactiviteiten en een flexibelere organisatie te creëren waardoor de onderneming sneller kan reageren op marktveranderingen.

3 > Flexibiliteit in businessmodellen staat centraal


07

Figuur 2: Technologische ontwikkeling versus organisatorische verandering

technologie verandert exponentieel

ruimte voor nieuwe spelers en business models

bedrijven veranderen logaritmisch

Bron: Rabobank, naar Scott Brinker

De marktomgeving verandert niet alleen sneller, maar wordt ook complexer en minder zeker. Dit zorgt voor veel verandering. Zo geeft schaal geen garantie op een zekere toekomst. Sterker nog: schaal kan belemmerend werken om optimaal gebruik te kunnen maken van nieuwe technologieën. Het gaat daarom meestal niet om schaalvergroting of -verkleining, maar om schaaloptimalisatie.



08

Figuur 3: Marktomgeving verandert sneller, is complexer en kent meer onzekerheid kortere levensduur bedrijven

kortere PLC

personalised products cross sectorale concurrenten

snel opeenvolgende technologieën

sneller technologische kruisbestuiving

complexer kortere time-to-market

digital value network

meer onzekerheid

geen brand loyalty

10 Een businessmodel bestaat uit de volgende onderdelen: value proposition (welke problemen van de klant los ik op?), key partners (wie zijn mijn toeleveranciers?), kostenstructuur (wat zijn de totale kosten; welk deel is flexibel?), resources (welke producten, diensten en infrastructuur gebruiken we?), activities (wat doen we met onze resources?), customer relationships (hoe interacteren we met onze klanten?), channels (hoe vinden, kopen en gebruiken klanten onze producten?), customer segments (wie zijn onze gebruikers en wie zijn betalende klanten?), revenu model (waar komen onze opbrengsten vandaan?). 11 Zie ook: EU, Drivers of recent job polarisation and u pgrading in Europe, juli 2014. 12 Zie ook: Deloitte, The future of employment, 2013.

marktleiderschap en schaal geen garantie

meer data (big data)

Bron: Rabobank

Bedrijven met de beste kaarten in handen hebben een businessmodel10 dat zich snel laat aanpassen aan toekomstige veranderingen. Hierbij zien we overigens duurzaamheid niet als trend, maar als een vaststaand gegeven. Om flexibiliteit in de organisatie te bereiken, zijn de volgende elementen naar onze mening van belang.

1. Investeer in nieuwe vaardigheden van werknemers

Om te kunnen inspelen op snel veranderende marktomstandigheden ontwikkelen en investeren bedrijven veel in de talenten van werknemers. Uit onderzoek11 blijkt dat er een ‘upgradingstrend’ zichtbaar is op de Europese arbeidsmarkt. Het aantal banen voor hooggeschoolden (analytisch) laat een stabiele groei zien, in tegen stelling tot banen voor lageropgeleiden. In de digitale economie zal deze trend zich doorzetten. Denk bijvoorbeeld aan een stijgende vraag naar software(app-)ontwikkelaars, data-analisten, programmeurs, visual designers en testers. Robotisering en digitalisering veroorzaken een verschuiving van de vaardigheden van werknemers binnen een organisatie en dit vraagt de nodige flexibiliteit van de organisatie12. Omscholing zal daarom steeds belangrijker gaan worden. Het feit dat werknemers langer gaan werken versterkt dit nog.



09

BOX 2. Doesburg Components investeert in robotisering Doesburg Components is een metaalverwerkingsbedrijf dat met name gietijzeren onderdelen produceert (freest) voor de vrachtwagenindustrie. In het voorjaar van 2014 heeft het bedrijf een deel van het productieproces gerobotiseerd. Om de tien robots dag en nacht te laten draaien, zijn er in totaal negen werknemers nodig tegen veertig voorheen. De forse investeringen in robots en de bijbehorende software waren voor het bedrijf noodzakelijk om concurrerend te blijven. Behalve tot lagere productiekosten leidt robotisering ook nog eens tot minder uitval en een hogere proceszekerheid. Door de groei van Doesburg Components kunnen dertig mede werkers overigens elders in het bedrijf worden ingezet13.

2. Van Big Data naar Smart Data Bedrijven gebruiken Big Data en beginnen deze data steeds meer te analyseren om zo -via Smart Data- de veranderende ontwikkelingen en trends snel te kunnen ontdekken. Slim gebruik maken van sociale-mediadata is hierbij vaak bepalend. Nieuwe (ICT-)technieken maken het mogelijk om zelfs voorspellingen te doen en zo de klant uiteindelijk de beste producten en diensten aan te bieden. BOX 3. Big Data in de Automotive en de Media In de Automotive sector bewegen branchevreemde bedrijven zich nadrukkelijker, zoals Google, Apple, Microsoft en Facebook, maar ook hardwareleveranciers (Apple, Pioneer, TomTom), netwerkproviders (AT&T, Cisco), leveranciers van platformtechnologie (SAP, Oracle) en system integrators (IBM). Uiteindelijk zijn zij allemaal op zoek naar mogelijkheden om ‘Big Data’ te ontsluiten in het gevecht om de klant. Dat dit tot een fundamentele verandering in de sector leidt, is evident14. Een ander aansprekend voorbeeld is Netflix, online aanbieder van films en series. Voordat dit bedrijf de bekende serie House of Cards besloot te maken, maakte zij een voorspellende analyse van kijkgedrag. Netflix wilde hiermee onderzoeken voor welk soort series, regisseurs en acteurs men graag thuisbleef. De resultaten uit de analyse wezen op ‘politiek drama’ (de oude, Britse versie van House of Cards was een groot succes geweest), een voorkeur voor de regisseur David Fincher (die House of Cards zou moeten regisseren) en acteur Kevin Spacey (die hoofdrolspeler zou worden van House of Cards). Dit is een voorbeeld van slim gebruik van ‘Big Data’, gecombi 13 Bron: FD, 30 man minder en meer kwaliteit, september 2014. 14 Bron: Rabobank, De toekomst van Automotive, 2014. 15 Zie ook: Rabobank, Sectorverkenning high tech systemen, september 2014.

neerd met analyse, om zo de vraag beter te kunnen voorspellen.

3. Decentraal en modulair produceren Modulaire, decentrale en lokale productie geeft bedrijven een kortere time-tomarket, een hogere flexibiliteit en betere mogelijkheden om producten af te stemmen op de lokale en persoonlijke behoeften (mass customization)15. In een



10

wereld waar de productlevenscyclus steeds korter wordt16, blijkt dit in de industrie een steeds belangrijkere onderscheidende factor te zijn. BOX 4. Flexibele productie in de Chemie Ook in een procesomgeving, zoals in de Chemie, gaat lokale en flexibele productie steeds belangrijker worden. Hier is een ontwikkeling zichtbaar naar flow chemistry: productie in (geschakelde) microreactoren die soms niet groter zullen zijn dan een luciferdoosje, zoals het Nederlandse bedrijf Flowid laat zien. Hierdoor is lokale en on-demand productie mogelijk, bijvoorbeeld op het terrein van een afnemer die polymeren gebruikt voor de productie van automotive-onderdelen. Bovendien biedt deze wijze van produceren belangrijke duurzaamheidsvoordelen17.

4. Naar een ‘digital value network’ Supply chains veranderen in netwerken waarin de fysieke en virtuele wereld samengaan: digital value networks. Door nieuwe technieken worden supply chains aan elkaar gekoppeld, waardoor ketens veel flexibeler en sneller kunnen reageren op veranderingen van de vraag. Maar waardoor ook een grotere differentiatie per product mogelijk is en waardoor de time-to-market aanmerkelijk lager ligt. BOX 5. Flexibele productie in een digital value network bij VDL Nedcar Om de supply chain te flexibiliseren en te optimaliseren, heeft VDL Nedcar het concept ‘warehouse-on-wheels’ ontwikkeld voor haar nieuwe fabriek waarin de productie van de Mini van BMW plaatsheeft. Het idee is om de geassembleerde submodules niet centraal op te slaan zoals traditioneel gebeurt, maar deze in plaats daarvan in een trailer te plaatsen waardoor geen voor raden meer nodig zijn. Om dit te kunnen invoeren, is speciale software ontwikkeld die werkt als ‘parels-in-een-keten’. Dit is een metafoor voor de productie van orders en de manier waarop deze orders onderling zijn gelinkt. Door deze orderstroom te linken met de hele supply chain kunnen 16 De productlevenscyclus is de afgelopen vijftien jaar met een kwart afgenomen, terwijl de variatie aan producten in diezelfde periode is verdubbeld. Bron: Roland Berger, Matering product complexity, november 2012. 17 Zie ook: Rabobank, De chemie in Nederland: een voorwaardelijke toekomst, september 2014. 18 Zie: FME e.a., Smart Industry, 2014.

alle toeleveranciers hun voorraden en processen eenvoudig aanpassen aan de vraag van VDL Nedcar. Vanaf het moment dat de toeleveranciers een bericht krijgen via Electronic Data Interfacing gaan de onderdelen op transport via ‘Just-In-Time’ of ‘Just-In-Sequency’ systemen. Het gevolg is dat de eindklant – de consument – eigenlijk het digital value network stuurt: maximale flexibiliteit18.

Dit vereist flexibiliteit van bedrijven, evenals samenwerking met partners uit hun netwerk, bijvoorbeeld door gezamenlijke innovatieprojecten aan te gaan (risk sharing). Daarnaast outsourcen grote OEM’s als Philips, ASML en FEI steeds meer R&D naar de tier-1 toeleveranciers in de keten. Deze toeleveranciers gaan



11

hiermee niet alleen de regie voeren in de keten, maar worden ook belangrijk voor innovatie19. Open innovatie is de sleutel voor een meer flexibele samenwerking tussen het bedrijfsleven, kennisinstellingen en de overheid (‘De Gouden Driehoek’20) en vormt dan ook het fundament onder het Nederlandse Topsectorenbeleid. Hiermee verandert de ‘supply chain’ in een ‘value network’.21 BOX 6. PhenomWorld wereldmarktleider in desktop microscopen Een voorbeeld van hoe innovaties in netwerkverband succesvol kunnen worden ontwikkeld en naar de markt gebracht, biedt PhenomWorld. PhenomWorld ontwikkelt en verkoopt desktop elektronenmicroscopen en is een spin-off van FEI, de wereldwijde marktleider in high-end elektronenmicroscopen voor professionele toepassingen. Voor FEI is de onderkant van de markt (desktop microscopen) geen kernactiviteit. Toeleveranciers NTS en Sioux, in samenwerking met FEI, bundelden hun krachten en ontwikkelden een desktop microscoop. Het eerste concept is in 2005 gepresenteerd op de High Tech Campus in Eindhoven en inmiddels is PhenomWorld wereldmarktleider met verkoop in meer dan veertig landen.

Conclusie Een nieuwe economische realiteit en veelomvattende technologische ontwikkelingen in de ICT dwingen bedrijven (opnieuw) na te denken over hun huidige businessmodel en waar nodig aan te passen. Het 'inbouwen' van meer flexibiliteit is in onze visie daarbij een belangrijke vereiste. Dit vraagt van de ondernemer – nu meer dan ooit – het vermogen om continu en kritisch naar het bedrijf te kijken.

19 Zie ook: Rabobank, Zeven trends in de industrie, september 2013. 20 Zie ook: TNO, Staat van Nederland Innovatieland, 2014; Rabobank, Van gouden driehoek naar platina vierhoek, februari 2014. 21 Bron: Rabobank, Sectorverkenning high tech systemen, september 2014.


> Disclaimer

12

Deze tekst is op 5 november 2014 afgesloten. Bij de totstandkoming is gebruik gemaakt van door ons betrouwbaar geachte bronnen. Deze gegevens zijn op zorgvuldige wijze in onze analyses verwerkt. Rabobank Nederland aan vaardt geen enkele aansprakelijkheid voor het geval, dat de in deze publicatie neergelegde gegevens of prognoses onjuistheden bevatten. Gehele of gedeeltelijke overname is uitsluitend toegestaan met bronvermelding. De informatie die Rabobank* in de Visie-documentatie of op of via haar websites verstrekt, is geen aanbod, beleg gingsadvies of enige andere vorm van financiële dienst. Deze door Rabobank verstrekte informatie is ontleend aan betrouwbaar geachte bronnen, maar voor de juistheid of volledigheid daarvan kan niet worden ingestaan. Het betreft algemene informatie die aan veranderingen onderhevig is. Aan de verstrekte informatie kunnen geen rechten worden ontleend. Resultaten uit het verleden bieden geen garan tie voor de toekomst. Rabobank en alle andere aanbieders van informatie uit deze brochure en op hierin vermelde websites aanvaarden geen enkele aansprakelijkheid voor de inhoud hiervan of voor informatie die op of via de websites wordt verstrekt. Rabobank aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid voor de inhoud van de brochure of van websites die zij niet zelf onderhoudt en waarnaar wordt verwezen of die verwijzen naar de websites van Rabobank. De afnemer van de informatie is verantwoordelijk voor de keuze en elk gebruik van de informatie. De informatie mag uitsluitend door de afnemer zelf worden gebruikt. De afnemer mag de informatie niet overdragen, vermenigvuldi gen, bewerken of verspreiden. De afnemer is verplicht aanwijzingen van de Rabobank omtrent het gebruik van de informatie op te volgen. Nederlands recht is van toepassing. © November 2014 *Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A., Nederland.

> Colofon

Auteur:

Arnold Hardonk

Co-auteurs:

Hans Groenhuijsen

Kennis en Economisch Onderzoek

Kishan Ramkisoensing

Telefoon: + 31 30 216 26 66

Jos Voss

Email: [email protected]

Frits de Vries

www.rabobank.com/economie

Projectmanagement:

Carlijn Prins

www.rabobank.com/visieop2015

Hans Stegeman

Eindredactie:

Enrico Versteegh

Productiecoördinatie:

Christel Frentz

Vormgeving en realisatie:

Volta_thinks_visual, Utrecht

Contactadres: Rabobank Nederland

Connected everything vereist flexibele businessmodellen

Recommend Documents