Organisatie in transitie. THEMA Strategic sourcing. Eric Overvoorde, Royal Haskoning. Outsource Magazine. Open businessmodellen en sourcingsstrategie

Outsource Magazine

THEMA Strategic sourcing

Organisatie in transitie

Juli/augustus 2011 Jaargang 6

Eric Overvoorde, Royal Haskoning

Open businessmodellen en sourcingsstrategie

Tijd voor de virtuele organisatie

Waardecreatie met outsourcing

Jaarcongres Strategic Sourcing 2011 Op 21 juni vond de tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing plaats. Het Jaarcongres Strategic Sourcing had echter niet plaats kunnen vinden zonder de actieve steun en de adviezen van onze partners. ICT Media en Outsource Magazine bedanken dan ook graag de volgende partners: Platinum Partners

Gold Partners

Silver Partners

Media Partners

Knowledge Partners

Lifestyle Partners METRI

inhoud | Outsource magazine

Thema: strategic sourcing Strategic sourcing is het niveau waarop wordt nagedacht over en gewerkt aan de realisatie van de bedrijfsstrategie door middel van in- en uitbesteden. Het is hét thema van dit nummer van Outsource Magazine. Zeker is dat aspecten als agility, innovatie en open bedrijfsmodellen meer dan voorheen een rol spelen in de sourcingsstrategie. De tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing, waarvan uitgebreid verslag in dit nummer, stond geheel in het teken van deze fenomenen.

14 18 22 10

Meer agility in strategic sourcing Bestuurders zijn zich er bewust van dat een sourcingsstrategie cruciaal is om richting te geven aan de realisatie van businessdoelstellingen in de samenwerking tussen klanten en leveranciers. Hoe is het dan te verklaren dat veel organisaties geen sourcingsstrategie hebben? Dat terwijl ze wel degelijk activiteiten uitbesteden aan derden… Jacques Brook, partner bij Ordina en associate professor aan de universiteit van Maastricht, gaat uitvoerig in op precies die vraag.

Het is tijd voor de virtuele organisatie

Om de chaos van de crisis het hoofd te bieden hebben bestuurders van Europese ondernemingen volop gebruikgemaakt van een gevirtualiseerd organisatiemodel. Dat stelt hen in staat zich te richten op de kernactiviteiten en randzaken over te laten aan partners die hierin beter zijn. Zij zijn het beste in staat om voordeel te halen uit de economische ommekeer, stellen Gabriel Schild en Sudeep Nair van Cognizant Business Consulting.

Waardecreatie met IT-outsourcing

Het valt niet mee met de waardecreatie van IT-outsourcing. Dat er aan IT-outsourcing en de regievoering ervan het nodige te verbeteren valt, laat het boek Kampioen organisatieverandering zien. Hoe daadwerkelijk met IT-outsourcing waarde te creëren? Leon Dohmen en Joop Nabbe van Logica gaan hier dieper op in.

“Handen vrij voor kennis- en informatiemanagement”

Om de toekomstige groei van Royal Haskoning maximaal te ondersteunen is het adviesbureau van ingenieurs en architecten overgestapt op een andere IT-leverancier, Tata Consultancy Services. Eric Overvoorde, directeur Information Management over de overstap: “Deze past in de transitie van onze organisatie. We willen ons volledig richten op kennis- en informatiemanagement.”

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

30 34 40 44

Klantcontact is het moment van de waarheid Help, de servicedesk wil mij niet begrijpen. Dit is een noodkreet die een serviceorganisatie zeker niet wil horen, maar die helaas nogal eens opgaat als het klantcontact is uitbesteed. Dat er op dit terrein veel verborgen leed is, blijkt wel uit de reacties die Youp van ’t Hek kreeg op zijn helpdeskactie.

“Samen vraagpieken opvangen” In de rubriek Sourcing Deal aandacht voor contactcenter Quality Contacts en uitzendbureau TempoTeam, die onlangs besloten hun succesvolle samenwerking voort te zetten. Ruud Klinckenberg, HRmanager van Quality Contacts, en districtmanager Ingo Blonk van Tempo-Team in gesprek. “We willen nog meer partnerschap.” Special: Klantcontact outsourcing

Jaarcongres Strategic Sourcing 2011 In het tijdperk van business empowerment is de functie van de sourcingsmanager er een van orkestreerder, die het aanbod van vendors in goede banen leidt. Dit kwam sterk naar voren tijdens de tweede editie van het jaarlijkse congres Strategic Sourcing in het Evoluon in Eindhoven. Outsource Magazine was gastheer van een geslaagd evenement waar één vraag centraal stond: hoe agile is uw organisatie?

Nieuwe dimensie aan vernieuwing sourcing Innovatie door de cloud, samen innoveren en innoveren met je strategische partners. Dit waren enkele vormen van innovatie die langskwamen tijdens de tweede editie van het Strategic Sourcing Congres. Wat kunnen we met deze onderwerpen? Innovatie nader bekeken.

inhoud Thema Meer agility in strategic sourcing 14 Tijd voor de virtuele organisatie 18 Waardecreatie met IT-outsourcing 22

Special Het moment van de waarheid 30 Tempo-Team en Quality Contacts 34 Rubrieken Redactioneel Sourcing news & deals

juli-augustus 2011

7 8

TOM, outsourcemanager Sourcing Deal Forum Outsource Overview

9 34 59 92

Rondetafel Shell en T-Systems

72

Congres Jaarcongres Strategic Sourcing 2011 40 Nieuwe dimensie sourcing 44 Het Outsourcing Congres 88 Column Rob de Haas Devi Boerema Anja Dekhuijzen

29 37 51

Interview Eric Overvoorde, Royal Haskoning 10 Michael Corbett, IAOP 54 SSC-betalingsverkeer 67 Vak Nearshoren middenbedrijf Competencecenter: voordeel Telecom: vak apart Het belang van architectuur

48 60 76 80

PARTNERPROFIELEN CSC KPMG EquaTerra Verizon

38 64 70

5

©2010 Accenture. All rights reserved.

If you innovate, they will come.

In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed that innovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisations often fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can help you maximise your return on innovation, visit accenture.nl

| Redactioneel

Survival of the fittest De tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing, georganiseerd door dit blad, stond in het teken van agility, ofwel flexibiliteit, wendbaarheid. Aan het einde van een intensieve congresdag gaven vijf sourcingsexperts hun visie op dit onderwerp. Aan ondergetekende de eer om hieraan voorafgaand, met enige plankenkoorts, een ‘speedtalk’ te houden over de vraag wat agility nu inhoudt.

hun leveranciers ecosystemen gaan vormen, waarin partnership een hoofdrol speelt. Ze zullen flexibeler omgaan met de middelen die ze inzetten, zoals cloud computing. Agility zal terug te vinden zijn in het sourcingsportfolio, de vendormanagementbenadering, in regie, rightshoring, de schaalbaarheid van sourcingsoplossingen en de beschikbaarheid van sourcingscompetenties.

Dat ging ongeveer als volgt: “Dames en heren, dit jaar had ik geen zin in thema’s als kostenreductie, efficiency en zelfs cloud computing. Ik ben daarom op zoek gegaan naar iets fundamentelers, iets wat meer inspireert bovendien.

Toen de bekende wetenschapper Charles Darwin schreef over de ‘survival of the fittest’ bedoelde hij niet de sterkste soorten, de snelste of zelfs de slimste. Nee, met ‘fittest’ bedoelde hij die soorten die zich het beste kunnen aanpassen aan veranderingen. Een bekend voorbeeld van een soort die het niet gered heeft, is de dodo. Deze vogel kwam lang geleden op het eiland Mauritius terecht, een plek waar geen roofdieren waren en voedsel volop beschikbaar was. De dodo hoefde alleen maar rond te lopen en te eten. Zijn vleugels werden allengs minder gebruikt en raakten na eeuwen ten slotte onbruikbaar. Waarom zou de dodo überhaupt nog hoeven vliegen? Totdat eind zestiende eeuw de eerste uitgehongerde zeelieden op Mauritius landden en de nieuwsgierige en allerminst schuwe dodo in de pan stopten. Honderd jaar later was deze loopvogel uitgestorven. Aan degene die zich afvraagt wat nu het nut van agility in sourcing is, zal ik voortaan alleen meedelen: “Denk aan de dodo!”

De economie is turbulenter dan in menige andere periode; bovendien zien we dat de wereldeconomie weer verder geïntegreerd is – de wereld is werkelijk plat geworden. Bedrijven adopteren open bedrijfsmodellen, waarin plaats is voor businesspartners van over de hele wereld. Een zeer dynamisch geheel! Je moet wel heel agile zijn om in deze omgeving te overleven – en ditzelfde geldt vervolgens voor je sourcingsstrategie. Daarom bedacht ik de term ‘agile sourcing’. Wat houdt het in? Agile sourcing brengt met zich mee dat organisaties meer aandacht gaan schenken aan aspecten als snelheid, innovatie en time-to-market. Kostenreductie blijft uiteraard op de agenda, maar minder prominent dan tot nu toe. Bedrijven zullen zich in kleinere business units organiseren, met minder managementlagen, en intern en extern intensiever communiceren. Verandering en innovatie zullen bij het contracteren worden meegenomen. Organisaties zullen met

juli-augustus 2011

Arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM ([email protected])

7

Sourcing | news

Nieuw advocatenkantoor in IT Project Moore is een nieuw advocatenkantoor dat zich richt op IT-recht en privacy. De partners zijn Jeroen Koëter, Lieneke Viergever, Christian van Seeters en Eva Visser. De behandelde onderwerpen lopen van IT-projecten, outsourcing en IT-aanbestedingen tot aan cloud computing, privacy en e-commerce. Het kantoor is genoemd naar de wet van Moore (van Gordon Moore). Deze beschrijft een trend in de ontwikkeling van technologie. www.projectmoore.com

wend uw invloed aan om misstanden te voorkomen of te verhelpen”, luidt nu het advies. http://bit.ly/mvoMam

Flexibele arbeid populair bij CIO’s

Zzp’ers ranken bedrijven ABN Amro constateert uit eigen onderzoek dat zakelijke dienstverlening als sector in de lift zit. Er ligt alleen wel een dreiging op de loer: schaarste aan hoogopgeleid personeel dient zich op korte termijn aan als de economie zich in het huidige tempo doorontwikkelt. En dus moeten werkgevers weer strijden om goed personeel. Het gaat daarbij vaak om hoogopgeleide krachten die niet meer vast in dienst willen werken (de zzp’er). Han Mesters, sector banken zakelijke dienstverlening: “Door de toekomstige schaarste wordt de selectie omgedraaid: zzp’ers gaan bedrijven ranken.” www.abnamro.nl/sectoren

OESO eist verantwoordelijkheid voor keten De MVO-richtlijnen van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling zijn aangescherpt. Deze maken duidelijk wat de 42 aangesloten landen van hun bedrijven verwachten wanneer zij in het buitenland zakendoen. Daarmee krijgen Nederlandse bedrijven die internationaal opereren er een verantwoordelijkheid bij: die voor hun toeleverende keten. “Leer uw keten kennen en

8

te opdrachtgevers. Het bedrijf HeadFirst wil hen daarbij helpen en heeft met dit doel HeadFirst Select ontwikkeld. Hierbij kunnen grote opdrachtgevers zoals de overheid opdrachten uitzetten waarop alle aangesloten zelfstandig ondernemers en leveranciers kunnen bieden. De tool is bereikbaar via de website HeadFirst Select en via de HeadFirst-app. www.headfirst.nl

Portal voor mobiele HR Raet heeft Raet Online Mobile geïntroduceerd. Via deze portal voor mobiele apparaten kunnen managers en medewerkers de eigen HR-zaken, zoals verlof en de salarisstrook, inzien en wijzigen. Microsourcing dus. Managers bekijken op de te-doenlijst welke acties nog van ze verwacht worden en keuren direct via de mobiel aanvragen voor onder meer verlof en declaraties goed of af. Uiteraard zien zij ook de gegevens van de eigen medewerkers. www.raet.nl

Betere zichtbaarheid kleine partijen De op handen zijnde nieuwe Aanbestedingswet dwingt de overheid ook kleinere partijen mee te nemen in de zoektocht naar een leverancier met de beste prijs-kwaliteitverhouding. Dit betekent dat zichtbaarheid belangrijk wordt. Kleinere leveranciers moeten zorgen dat ze onder de aandacht komen van de overheid en gro-

CIO’s uit Nederland maken, in vergelijking tot de rest van de wereld, het meest gebruik van flexibele arbeid. 43 procent van de Nederlandse CIO’s vult zijn personeelsbehoefte voor een kwart tot de helft flexibel in. Deze cijfers blijken uit onderzoek van Harvey Nash. De Nederlandse voorkeur voor flexibele werknemers verandert niet in de nabije toekomst. Ruim driekwart (78 procent) is namelijk van plan om de investering in het aantal flexibele werknemers gelijk te houden of zelfs te verhogen. www.harveynash.nl

Nieuw serviceplatform UNIT4 heeft een shared-serviceplatform in de cloud geïntroduceerd. Shared Journey stelt groepen bedrijven, overheidsdiensten en organisaties uit de non-profitsector in staat om samen te werken en zo snel een sharedservicesactiviteit te ontwikkelen en te lanceren. Deze is gebaseerd op de financiëlemanagementsoftware CODA of het ERP-systeem Agresso Business World. www.unit4.nl


Deals | Sourcing

MasterCard gaat testen Ict-dienstverlener Mahindra Satyam en MasterCard zetten samen een center of excellence op in Kuala Lumpur, Maleisië. Beide bedrijven voeren in het centrum wereldwijde tests uit van bedrijfsapplicaties van MasterCard en ontwikkelen Java- en business-intelligenceapplicaties.

Moor, directeur Argenta: “Door de samenwerking met Quion kunnen wij ons blijven focussen op het behouden en uitbouwen van onze marktpositie, zonder zorgen over het beheer en de administratie van onze hypotheken.”

GGZ via Raet online met HR GGZ Breburg uit de regio Tilburg/ Breda, een instelling met 2.250 medewerkers, heeft gekozen voor de HR-portal Raet Online. Raet faciliteert de ggz-instelling hiermee in haar ambitie om HR steeds meer in de lijn te beleggen met behulp van het digitaliseren van de HR-processen, oftewel e-HRM. Naast de ondersteuning van de HR- en salarisadministratie maakt GGZ Breburg gebruik van de self-servicemogelijkheden van de portal.

Quion beheert voor Argenta Argenta Spaarbank heeft het contract met Quion verlengd. Die laatste richt zich, naast het aantrekken van funding voor distributiepartners, op de volledige begeleiding van hypotheken voor derden. De handtekeningen werden onlangs onder het meerjarige contract gezet. Marc de

The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

Beter dan wurgcontracten…

Mondial verzekert klanten Oad Reisverzekeraar en hulpverlener Mondial Assistance heeft een meerjarige overeenkomst gesloten met de Oad Groep. Vanaf 1 september kunnen klanten van Oad Reizen, Globe Reisburo, Globe Business Travel en SRC-Cultuurvakanties een reis- en/of annuleringsverzekering van Mondial Assistance afsluiten. Deze klanten zijn dan verzekerd van hulpverlening en service van Mondial Assistance.

TOM,

BT innoveert met Deutsche Post DHL BT, leverancier van communicatiediensten, heeft een wereldwijde samenwerkingsovereenkomst getekend met Deutsche Post DHL, wereldwijd marktleider op het gebied van post en logistiek. BT ondersteunt de Solutions en Innovation-afdeling. Dat om innovatie te vervorderen en om nieuwe logistieke diensten en technische oplossingen te ontwikkelen. De DSI-afdeling is verantwoordelijk voor alle onderzoeksprojecten en innovaties binnen de DHL-groep.

Valid host voor TMC TMC Holding heeft een contract met Valid afgesloten. De driejarige overeenkomst omvat het ontwerpen en implementeren van een nieuwe kantoorautomatiseringsomgeving om de groei van TMC te ondersteunen. Het beheer van de hosted-managedservicesdienstverlening omvat housing, hosting, server-, netwerken storagebeheer ten behoeve van 500 TMC-medewerkers en ict-professionals.

Zondagochtend, 9 uur: ik wacht op Schiphol op mijn vlucht naar Sao Paolo. “Aangenaam”, zegt een volstrekt vreemde tegen mij. “Ik ben executive vicepresident van de luchtvaartmaatschappij waarmee u vliegt en regelmatig loop ik op zondagochtend eens door de businesslounge om met onze klanten contact te hebben. Wat vindt u van ons personeel en onze services?” Ik bedenk me dat vliegen eigenlijk de ultieme vorm van outtasking is. Zelf een vliegtuig bouwen en besturen is voor mij geen optie. Dus zoek je een externe leverancier die je deze dienst levert. Op basis van een heldere SLA brengt deze je meetbaar naar je bestemming. Maar zo’n leverancier heeft er belang bij dat de SLA zich niet beperkt tot op tijd aankomen. Want outtasking (af en toe voor deze club kiezen) is leuk, outsourcing (altijd van de diensten gebruikmaken) is nog veel beter voor hun omzet. Dus breiden airlines hun SLA’s uit tot verhoogd stoelcomfort, luxe-loungetoegang, maaltijdkeuze, enzovoorts. Eigenlijk een schoolvoorbeeld voor veel ITO- en BPO-dienstverleners: zorg dat je op basis van goede service klanten aan je bindt waardoor ze niet de neiging hebben om naar de concurrent te gaan. Dat is een beter concept dan wurgcontracten waarbij constant van alles buiten scope is en waar je als klant de komende vijf jaar aan vast zit. Je moet dan wel als EVP ook eens een praatje komen maken met je klant. Dat helpt meer dan een batterij van juristen inzetten als het lastig wordt. tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek

juli-augustus 2011

9

10


Royal HAskoning | interview Eric Overvoorde, Royal Haskoning:

“Handen vrij voor kennis- en informatiemanagement” Om de toekomstige groei van Royal Haskoning maximaal te ondersteunen is het adviesbureau van ingenieurs en architecten overgestapt op een andere IT-leverancier, Tata Consultancy Services. Eric Overvoorde, directeur Information Management over de overstap: “Deze past in de transitie van onze organisatie. We willen ons volledig richten op kennis- en informatiemanagement.”

"R

oyal Haskoning is een fascinerende werkgever. Het wereldwijde karakter spreekt me erg aan”, zegt Eric Overvoorde, directeur Knowledge and Information Management (KIM) bij het internationale adviesbureau. “Het is boeiend om landen, maar ook mensen aan elkaar te verbinden.” Dat is ook nodig, want Royal Haskoning kent elf divisies in zeventien landen. Het bedrijf heeft 57 kantoren en 3.900 medewerkers. Bovendien kan de organisatie ondanks haar aanzienlijke omvang niet alleen opereren. “We werken steeds vaker met meerdere partijen samen om de juiste oplossing te bieden. Royal Haskoning is dan wel graag de partij die alle betrokkenen aan elkaar verbindt en de regie voert.” Welke eisen stelt de markt op dit moment? “Kosten vormen altijd een issue, maar vooral de afname van duurzame oplossingen trekt duidelijk aan.” De consultants, architecten en ingenieurs van Royal Haskoning werken aan duurzame projecten op de gebieden ruimtelijke ordening, infrastructuur en transport, architectuur, bouw(management), industrie en energie, water(management), milieu en havens. In 2003 besloot Royal Haskoning zijn IT uit te besteden, waarbij de naam van de IT-afdeling is aangepast naar KIM. Overvoorde: “Alle technologie is weg en we kunnen ons volledig richten op kennis- en informatiemanagement.” De term KIM wil Overwoorde waarmaken. “Wat betreft strategie hebben we behoorlijke stappen gemaakt, maar we werken nog op te veel verschillende manieren. Dat moet veranderen. Wanneer er zoveel mogelijk op een soortgelijke manier wordt gewerkt, kun je daar een betere IT-support voor bieden.”

juli-augustus 2011

van onze redactie Fotografie: Roelof Pot

Roadmaps Overvoorde hangt als directeur KIM een stellige filosofie aan. “Ik geloof dat het de business ten goede komt wanneer informatie zo vrij mogelijk is en data zoveel mogelijk wordt gedeeld. Het is mijn taak de business goed te begrijpen, maar de besluiten daar te laten liggen. IT is de aandrager van technologie en oplossingen, waarbij de business moet aangeven of die bij zijn bedrijfsvoering passen. Tegelijkertijd wil ik een stimulerende rol hebben.” Verschillende malen heeft IT tot op heden achtergelopen bij initiatieven uit de business. “Dat wil ik voorkomen. Ik wil vooruitdenken, roadmaps maken en producten testen en uitproberen.” De diverse roadmaps die Overvoorde noemt, vertegenwoordigen de verschillende routes die IT bewandelt om tot een optimale samenwerking met de business te komen. Eén daarvan is ‘collaborate freely’, een aanpak om de samenwerking tussen collega’s en met partners minder afhankelijk van de beperkingen van specifieke systemen te maken. De andere roadmaps zijn genaamd ‘professioneel werken’, ‘support the business’ en ‘globally connected’. Overvoorde over de laatste: “Alles wat we nu maken, moet overal ter wereld werken. Dat is niet eenvoudig, want je loopt tegen technische beperkingen op. Ik wil van die beperkingen af. Je moet kunnen supporten in een volledig geavanceerd kantoor in Amsterdam, maar ook in een container in de woestijn. Dat past in de wereld waar we naartoe gaan, waarin alles op internet gebaseerd moet zijn.” Royal Haskoning huurt momenteel twee datacenters in Amsterdam. Stappen op dit vlak stelt Overvoorde overigens even uit. “We willen eerst aan de slag met de cloud en zijn

11

interview | royal haskoning CV Eric Overvoorde Eric Overvoorde RE ging na de HEAO Bedrijfskundige Informatica bij Coopers & Lybrand aan de slag. Advieswerk sprak hem het meest aan en zo rolde hij in de consultancy. Na drie jaar Robeco kwam hij in aanraking met outsourcing. “We wilden de backoffice uitbesteden, inclusief IT en alles erop en eraan.” Managen sprak hem steeds meer aan. In 2003 werd Overvoorde verantwoordelijk voor IT in Nederland bij PricewaterhouseCoopers. Sinds anderhalf jaar is hij directeur KIM bij Royal Haskoning.

aan het kijken hoe we de cloud kunnen inzetten. Cloudoplossingen zijn sterk gericht op samenwerken en openheid tussen diverse partijen. Die kant moeten we op.” Daarbij denkt Overvoorde vooral aan pure cloudoplossingen. “We evalueren oplossingen à la Google, maar ook Box.net (een omgeving voor documentmanagement en file sharing in de cloud, red.) en Microsoft Online. Behalve uit oogpunt van kostenbesparing doen we dit vooral ook voor de effectiviteit.” Miljoenenovereenkomst Overvoorde herziet momenteel alle contracten. “Ik wil zoveel mogelijk naar één partij die verantwoordelijk is voor een onderdeel. Die partij pakt dan de eindverantwoordelijkheid.” Het idee is in ieder geval dat Tata Consultancy Services hier een grote rol in gaat spelen. De bedrijven hebben recent een meerjarige overeenkomst gesloten voor inrichting van een nieuwe service-infrastructuur voor IT-support, aldus een recent persbericht. Deze vormt de basis voor het toekomstige bedrijfsmodel van Royal Haskoning en ondersteunt de gewenste internationale groei. Concreet behelst het de levering van IT-infrastructuurservices vanuit de delivery-centers van TCS in Nederland, Hongarije en India. De diensten omvatten onder meer een meertalige servicedesk, datacenterhosting en -beheer, IT-diensten voor eindgebruikers, applicatiesupport en transitieoplossingen. Overvoorde: “We hebben TCS in eerste instantie ingeschakeld om de techniek onder controle te krijgen. Bovendien moet het bedrijf een rol krijgen als medeontwikkelaar en beheerder. In onze outsourcingsstrategie hebben we ervoor gekozen eerst de onderlaag goed onder controle te krijgen. We hebben niet zo’n complex proces en ook geen complexe IT nodig, maar de hoeveelheid data en de bijbehorende connectiviteit kunnen een probleem worden. We bewaren veel geo-informatie die regelmatig uitgewisseld moet worden.” Royal Haskoning is in zee gegaan met TCS nadat de oude outsourcingsrelatie niet meer voldeed. “We werkten samen met een partij die op zich goed werk leverde. In de relatie hadden we moeite om een goede balans te vinden tussen de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Het was ook de eerste keer dat ons bedrijf uitbesteedde. Het deel van de IT-afdeling dat achterbleef, was heel erg druk met het micromanagen van de uitbesteder.” Maar er was nog iets wat niet helemaal goed zat. “Onze vorige leverancier maakte zelf veel gebruik van lokale contracten, terwijl het toch om een internationale speler ging. Als er internationaal iets geregeld moest worden, dan had deze leverancier duidelijk

12

moeite de samenwerking met zijn eigen buitenlandse vestigingen op gang te krijgen. Daardoor merkten we nauwelijks dat we met een internationale partij samenwerkten.” Dat wil niet wil zeggen dat de eigen IT-organisatie van Royal Haskoning geen zaken meer kan leren. “Problemen hebben natuurlijk niet altijd aan de andere partij gelegen”, steekt Overvoorde ook de hand in eigen boezem. Leveranciersselectie Voor de leveranciersselectie nam Royal Haskoning een adviseur in de hand. “Die heeft het proces begeleid, van het ontwikkelen van de sourcingsstrategie tot het kiezen van de leverancier… Dat eerste was nog best lastig, want we wisten niet precies wat we wilden. Daarom hebben we om te beginnen maar eens heel algemeen aangegeven wat de toenmalige stand van zaken was, welke problemen we ervoeren en wat we van de toekomst verwachtten.” Dat pakte goed uit. “Als je een strakke request for proposal maakt, werken leveranciers daar naartoe en kan zogenaamd alles. We wilden niet direct kenbaar maken dat we zelf nog zoekende waren, maar hebben het RfP wel op zo’n manier opgesteld dat we leveranciers uit de tent lokten om met goede ideeën te komen. Ik wilde IT-huizen aan tafel hebben die oplossingen konden bedenken die bij ons passen.” Uiteindelijk maakten Overvoorde en zijn medewerkers een lijstje met tien uiteenlopende partijen. Dat waren Amerikaanse en Indiase netwerken nichebedrijven. “Tijdens hun presentaties letten wij erop of ze al iets in de richting van een oplossing voor ons hadden. Het viel op dat bedrijven die stelden alles aan te kunnen zonder uitzondering afvielen.” Vijf partijen drongen door tot de workshops die vervolgens werden georganiseerd om intensief van gedachten te wisselen over bepaalde oplossingsrichtingen. “Tijdens discussies zagen we welke bedrijven werkelijk aandacht voor ons hadden. We hebben namelijk terdege gekeken of wij voor deze vijf partijen wel interessant genoeg waren. Vaak zijn het partijen die een wereldwijd netwerk hebben, voor wie Royal Haskoning in de categorie kleinere klanten valt. Door vragen te stellen en te kijken hoe verzoeken worden afge-

“De business bepaalt, maar ik wil een stimulerende rol hebben” Eric overvoorde


Royal HAskoning | interview

Innovatie

Eric Overvoorde, directeur KIM bij Royal Haskoning: “In onze outsourcingsstrategie hebben we ervoor gekozen eerst de onderlaag goed onder controle te krijgen.”

handeld, kun je kijken waar je in hun hiërarchie terechtkomt. Hoe snel kunnen ze schakelen met de buitenwereld en een offerte maken? Sommige partijen zag je excelleren, andere konden er niets mee. Nu hebben we een partij die echt naar ons luistert en met ideeën komt. Als we laten merken dat we niet tevreden zijn, zitten we snel met hoger niveau aan tafel.” Elkaar leren kennen Royal Haskoning heeft een contract voor drie jaar getekend, met de optie tot een verlenging van twee jaar met dezelfde voorwaarden. “TCS pakt tot nu toe verzoeken en problemen heel gemakkelijk op, zonder direct met het contract te zwaaien. We zijn contractueel bepaalde onder- en bovengrenzen in de dienstverlening overeengekomen. Als we daar onder blijven of overheen gaan, gaan we met elkaar om de tafel en wordt niet direct afgerekend. Dat pleit voor ze.” De transitie van de oude naar de huidige leverancier is inmiddels geregeld. “Toen het contract werd getekend, zijn we met de vorige en de nieuwe partij om tafel gegaan. We hebben kennissessies gedaan, waarbij een team uit India een aantal maanden in Nederland was om kennis van de IT-omgeving op te doen.” Ook de samenwerking tussen de medewerkers van TCS en die van Royal Haskoning kreeg de nodige aandacht. Overvoorde vertelt hoe er sessies werden georganiseerd om elkaars cultuur te leren kennen. Daarbij kwamen van Nederlandse zijde gebruiken als Sinterklaas en het sjoelen aan de orde en beschreef de Indiase delegatie eveneens de nodige feesten en gebruiken. Omdat er in het verleden te weinig aandacht was voor docu-

juli-augustus 2011

Hoe is innovatie geregeld in het contract tussen Royal Haskoning en TCS? Eric Overvoorde: “We hebben geen hele sectie in het contract over innovatie opgesteld. We hebben een aantal proof-of-concepts afgesproken, waarin we gezamenlijk investeren. Daarbij hoort een bonusmalusregeling voor innovatie, die nu in ontwikkeling is.”

mentatie, was de kennisoverdracht complex. “Van de kennis die onze leverancier opbouwt, willen we nu een kopie hebben. We zetten een kennisbank op.” De nieuwe situatie vraagt ook om training voor de hele club. “We dienen de managementvaardigheden van mensen te verbeteren. We willen voorkomen dat we micromanagement gaan doen.” Royal Haskoning traint medewerkers ook individueel, om een sterkere gerichtheid op de business te bewerkstelligen. “Mensen moeten beter met een klant kunnen praten en hem kunnen uitdagen.” Reference board Communicatie is in de transitiefase essentieel, vertelt de directeur KIM. “We hebben een reference board opgericht, met uit alle divisies een contactpersoon. Zo is iedereen betrokken. Vrijwel iedereen is ook blij dat we de stap naar een andere partij hebben genomen. Ik denk wel dat de organisatie onderschat heeft wat dat betekende, namelijk na zeven jaar alles opnieuw moeten opbouwen. De eerste maanden hebben we om geduld gevraagd en veel gecommuniceerd over de gang van zaken.” De IT-organisatie krijgt al wat complimenten. “Om een voorbeeld te noemen: veel mensen vinden het fantastisch dat ze dag en nacht met de helpdesk kunnen bellen. Eerst hadden we alleen overdag support. De pc wordt op afstand overgenomen door een Indiër. Men merkt inmiddels dat niet iedere Indiër perfect Engels spreekt, maar dat doen we zelf ook niet allemaal.” De komende jaren zullen uitwijzen of de IT-organisatie van Royal Haskoning met de overstap naar TCS werkelijk de handen vrij krijgt voor kennis- en informatiemanagement.

13

thema | strategic sourcing Een open businessmodel in combinatie met een modulaire aanpak

Meer agility in strategic sourcing Tekst: Jacques Brook

Bestuurders zijn zich er in het algemeen bewust van dat een sourcingsstrategie cruciaal is om effectief richting te kunnen geven aan de realisatie van businessdoelstellingen in samenwerking tussen klanten en leveranciers. Hoe is het dan verklaarbaar dat bij veel organisaties een sourcingsstrategie ontbreekt, terwijl ze wel degelijk activiteiten uitbesteden aan derden, zowel in Nederland als op offshore of nearshore locaties? Twee aspecten spelen bij het beantwoorden van deze vraag een hoofdrol: de vernieuwing van het businessmodel en de toepassing van een modulaire aanpak om agility van sourcingsdienstverlening te vergroten.

14


strategic sourcing | thema

I

n 2009 was het diepste punt van de internationale kredietcrisis bereikt. Een aantal financiële instellingen en grote bedrijven moest gered worden, het consumentenvertrouwen was aanzienlijk gedaald en investeringen bij veel organisaties waren vrijwel tot stilstand gekomen. In 2010 waren tekenen van herstel zichtbaar. Inmiddels hebben financiële instellingen en andere bedrijven hun leningen grotendeels terugbetaald. Zo is onlangs bekend geworden dat de autofabrikant Chrysler zijn leningen terug heeft betaald aan de Amerikaanse en Canadese regeringen, meer dan zes jaar voordat de termijn verstreken is. Het blijkt dat de Nederlandse Staat ook goede zaken heeft gedaan. Aegon en ING hebben miljarden terugbetaald. Het is duidelijk dat bestuurders binnen veel organisaties de toekomst met vertrouwen tegemoetzien. Er kan weer geïnvesteerd worden. Maar het zal niet ‘business as usual’ zijn. In dit nieuwe tijdperk van ‘hypercompetition’ dat mede door snelle technologische ontwikkelingen en globalisering wordt gedreven, zoeken bedrijven naar nieuwe markten, nieuwe inkomstbronnen en innovatieve wijzen om hun kosten te beheersen. Uit onderzoek van de Maastricht School of Management in samenwerking met Ordina op het gebied van strategic sourcing, waar 332 senior managers uit verschillende organisaties zowel uit de publieke sector als uit het bedrijfsleven aan mee gedaan hebben, blijkt dat organisaties zich de afgelopen decennia vooral hebben gericht op het gebruik van sourcing, in het bijzonder global sourcing, om kosten te reduceren. Innovatie inzetten in combinatie met sourcing om nieuwe markten en inkomstbronnen te creëren blijft nog onderontwikkeld. Opvallend is dat slechts 44 procent van de respondenten uit het bedrijfsleven en 6 procent van de respondenten uit de publieke sector aangeven dat hun organisaties beschikken over een ‘sourcingsstrategie’. Dit zou kunnen verklaren waarom de samenwerking tussen klanten en leveranciers vaak

juli-augustus 2011

moeizaam verloopt in sourcingscontracten. Bestuurders zijn zich in het algemeen bewust van het feit dat een sourcingsstrategie cruciaal is om effectief richting te kunnen geven aan de realisatie van businessdoelstellingen in de samenwerking tussen klanten en leveranciers. De centrale vraag die we aan de orde stellen, is: Hoe komt het dat er bij veel organisaties een sourcingsstrategie ontbreekt terwijl ze wel degelijk activiteiten uitbesteden aan derden, zowel in Nederland als op offshore en nearshore locaties? Om deze vraag te beantwoorden hebben we gekeken naar twee aspecten: de vernieuwing van het businessmodel en de toepassing van een modulaire aanpak om agility van sourcingsdienstverlening te vergroten. Vernieuwing van het businessmodel Uit de analyse van het businessmodel van organisaties die gekozen hebben om delen van hun activiteiten uit te besteden aan derde partijen blijkt het volgende. 1 De waardepropositie van sourcing is blijven steken bij operationalexcellencedoelstellingen zoals goedkoper, sneller en kwalitatief betere dienstverlening. Er is nog onvoldoende aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe business met strategische inzet van sourcing. 2 De interne waardeketen van business units is vaak onvoldoende afgestemd op de externe waardeketen van leveranciers. Als zich een probleem voordoet, leggen partijen de verantwoordelijkheid bij elkaar neer. 3 Er wordt nog onvoldoende invulling gegeven aan de ontwikkeling van een ‘value network’. Het gaat immers om samenwerkende organisaties, die elkaar versterken in de dienstverlening. De neiging om controle te behouden is nog een remmende factor. 4 Het is nog vaak onduidelijk welke ‘capabilities’ gezamenlijk wordt ontwikkeld om de dienstverlening te vernieuwen. De meeste aandacht gaat naar het beheer van bestaande dienstenplatformen.

Het blijkt dat het businessmodel van organisaties die sourcingsprojecten uitvoeren, als gesloten en rigide kan worden getypeerd. Terwijl in de transitiefase activiteiten zoals de ontwikkeling en het beheer van software aan derden worden uitbesteed, wordt op de vernieuwing van het businessmodel niet expliciet gestuurd. Dit leidt tot gemiste kansen bij het realiseren van de meerwaarde van sourcing. Een gesloten businessmodel dat nog in sourcingstrajecten voorkomt, past paradoxaal genoeg bij de oude ‘resource-based view’ van een organisatie, zoals weergegeven in de traditionele businesspiramide (zie figuur1). Aan de bovenkant van de piramide bevindt zich de markt en aan de onderkant zijn de resources die gebruikt worden door de business te vinden. In zo’n model controleren organisaties de volledige verticale waardeketen en hebben veel resources in eigen beheer. Business wordt gedreven vanuit het denken in termen van eigenaarschap van de resources. Door hoge marges kunnen in een relatief kleine markt toch veel resources worden gebruikt. Dit was bijvoorbeeld het geval in de telecommarkt voor de liberalisering of de consumentenelektronicamarkt voordat China begon met de productie van televisies. De toenemende concurrentie in vele sectoren heeft geleid tot de noodzaak om open en adaptieve businessmodellen te introduceren, gebaseerd op het denken in termen van ‘toegang’ tot resources. Dit komt neer op een kanteling van de businesspiramide. Aan de bovenkant richten organisaties zich op het vergroten van de markt en aan de onderkant wordt efficiënt gebruikgemaakt van resources van derden door middel van strategic sourcing. Opvallend is dat bij bedrijven die geen sourcingsstrategie hebben, de bedrijfsvoering gebaseerd is op gesloten en rigide businessmodellen, gedreven vanuit ‘ownership’ en ‘control’. De beslissing om activiteiten uit te besteden of diensten in te kopen wordt niet consequent vertaald naar een open

15

thema | strategic sourcing markt businessmodel op tactisch en operationeel niveau. Er wordt vooral veel aandacht besteed aan de selectie van leveranciers en het land. De daadwerkelijke transitie naar de ‘future mode of operation’ verloopt dan stroef. In schril contrast tot bedrijven die in het verleden zijn ontstaan, bedrijven met een gesloten business gedreven vanuit ownership en controle van resources, is een bedrijf als Google ontstaan met een open businessmodel, gebaseerd op flexibele toegang tot resources van derden. Dit verklaart grotendeels het succes van Android, haar dienstenplatform voor smartphones. De ‘developer community’, die uit partners bestaat, zorgt voor de doorontwikkeling van het dienstenplatform door eigen modules, de zogeheten ‘apps’, toe te voegen. Interessant om op te merken is dat Google, maar ook een bedrijf als Procter & Gamble, succesvol gebruikmaakt van strategic sourcing in combinatie met open en adaptieve businessmodellen voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en voor het creëren van nieuwe markten. Dit gaat gepaard met een modulaire aanpak voor strategisch management van sourcing. Invoering van een modulaire aanpak Door groeiende concurrentie zijn snelheid en agility in de dienstverlening factoren van strategisch belang geworden. Als de business lines een opportunity identificeren of een businessprobleem hebben, hebben ze de oplossing liever gisteren dan vandaag. Dit zet een grote druk op leveranciers om snel oplossingen te realiseren. Wanneer klanten en leveranciers geen duidelijke afbakening hebben gemaakt van taken en verantwoordelijkheden in de waardeketen of als het niet duidelijk is hoe de verschillende onderdelen van de oplossingen bij elkaar passen, kan het snel realiseren van oplossingen misgaan. Deze complicatie ontstaat in het zogeheten ‘blended model’ waarbij offshore of nearshore leveranciers samenwerken met lokale Nederlandse

16

markt Brand Management Gedifferentieerd Portfolio Strategic Sourcing Modular Approach

recources

recources

Gesloten en rigide businessmodellen Gedreven vanuit ownership en control van resources

Open en adaptieve businessmodellen Gedreven vanuit de flexibele access tot global resources

Figuur 1. Kanteling van de businesspiramide.

Locatie

Modulen

Toegevoegde waarde

In-house (klantorganisatie)

• Relatiemanagement met de interne businessonderdelen • Coördinatie van de klantvraag • Hoge klantinteractie

Onshore (lokale Nederlandse leveranciers)

• Businessdomeinkennis • Ervaring met organisatiecultuur • Maatwerk en hoge klantinteractie • Gerschikt voor hogerisicoprojecten die dichter bij de klant moeten worden uitgevoerd

Nearshore (leveranciers uit Oost-Europa bijvoorbeeld)

• Technolgie-expertise • Klein volume en weinig klantinformatie • Geschikt voor lagerisicoprojecten die op afstand kunnen worden uitgevoerd

Offshore (lervanciers uit India of China bijvoorbeeld)

• Technologie-expertise • Groot volume en weinig klantinteractie • Geschikt voor hogerisicoprojecten die op afstand kunnen worden uitgevoerd

Figuur 2. Modulaire aanpak voor strategic sourcing.

leveranciers. In zo’n multisourcingsbenadering hebben grote klanten in het algemeen de voorkeur voor een shortlist van grote global suppliers die verantwoordelijk worden voor een hele kavel, bijvoorbeeld billing of CRM. De verwachting is dan dat de werkzaamheden grotendeels offshore zullen worden uitgevoerd. Maar de praktijk leert dat klanten te optimistisch zijn over de hoeveelheid werk die offshore kan worden uitgevoerd. Bovendien, in situaties waarbij veel interactie met de klant nodig is om tot een heldere probleemdefinitie te komen en een dito oplossing te ontwikkelen, kan de agility onder druk komen te staan wanneer alle werkzaamheden offshore of nearshore uitgevoerd worden. De

brugfunctie van de lokale Nederlandse dienstverlener wordt in de strategische besluitvorming nogal eens onderschat. Dit vertaalt zich in trage transitietrajecten in de operationele fase. In veel sourcingssituaties die we onderzocht hebben, vragen klanten om meer agility van leveranciers, snel en flexibel handelen in de realisatie van oplossingen. Om dit doel te bereiken pleiten we voor het invoeren van een modulaire aanpak om agility in de sourcingsdienstverlening te vergroten. Bij zo’n modulaire aanpak wordt niet alleen gekeken naar de hoeveelheid resources die beschikbaar is bij bedrijven, maar ook naar de typen capabilities/competenties en vaar-



digheden die per land of locatie te benutten zijn. Leveranciers worden niet grofweg geselecteerd voor grote kavels, maar veel aandacht gaat uit naar een evenwichtige verdeling van activiteiten binnen kavels tussen de vier categorieën: 1) in huis, 2) onshore, 3) nearshore en 4) offshore. In huis De zogeheten ‘retained organization’, ook ‘demand organization’ genoemd, is verantwoordelijk voor in-house activiteiten gericht op relatiemanagement met de interne businessonderdelen, de coördinatie van de klantvraag in situaties waarbij hoge klantinteractie nodig is. Dit organisatieonderdeel zou moeten worden ingericht als een serviceunit die afgebakende ‘eisenpakketten’ ten aanzien van services aflevert aan leveranciers en bijdraagt aan de realisatie van de totale oplossing. Onshore Aan de onshorezijde zijn Nederlandse leveranciers tijdens de uitvoering vaak nodig met het oog op de behoefte aan hun domeinkennis van het businessproces, hun kennis van de organisatiecultuur dan wel de realisatie van maatwerk in situaties waarbij sprake is van een intensieve interactie met klanten. Offshore- en nearshorepartijen zoeken steeds meer de samenwerking met lokale Nederlandse dienstverleners om het complementaire karakter van hun diensten – onder meer op het gebied van businessanalyse – te benutten om de agility van het deliveryproces te vergroten. Lokale dienstverleners zijn geschikt voor projecten met een hoog risico die dichter bij de klant moeten worden uitgevoerd. Nearshore De nearshore dienstverlening richt zich met name op projecten met een klein volume en weinig klantinteractie. Deze dienstverlening uit met name Oost-Europa is geschikt voor lagerisicoprojecten met weinig klantinteractie die op afstand kunnen worden uitgevoerd. Vanwege de regelgeving moeten sommige projecten niet op grote afstand worden uitgevoerd.

juli-augustus 2011

In zo’n geval is nearshore een alternatief. Het accent ligt op toegang krijgen tot complementaire schaarse technologische expertise. Offshore India en China zijn de grote offshore locaties, die werkzaamheden met een groot volume aantrekken. Door het benutten van procesinnovatie om efficiency te verhogen, zijn leveranciers op offshore locaties in staat om grote en complexe projecten waarbij het risico als hoog wordt geschat succesvol uit te voeren. Het blijkt ook uit ons onderzoek dat de samenwerking met offshore en nearshore moeizaam verloopt als veel klantinteractie nodig is bij de realisatie van de oplossing. De consistente decompositie van werkzaamheden in logische modulen tussen de partijen is noodzakelijk. De focus van klanten en leveranciers is nog te vaak gericht op ‘bodyshopping’ in plaats van een modulaire aanpak van strategic sourcing te volgen om resultaatverplichting te realiseren. In de decompositie van modulen dienen werkzaamheden voor de vernieuwing van het businessmodel en de herinrichting van de organisatie te worden afgestemd op software-engineeringsactiviteiten. Een specifieke partij moet daarom verantwoordelijk worden gesteld voor de coördinatie van de interactie tussen de klantorganisatie en de leveranciers. Om agility te vergroten moet de rol van de lokale Nederlandse dienstverlener beter worden verankerd in de waardeketen. Conclusie In dit artikel vragen we aandacht voor de ontwikkeling van een sourcingsstrategie om de performance van de dienstverlening in sourcingssituaties te verbeteren. Twee redenen die verklaren waarom veel organisaties geen sourcingsstrategie hebben zijn: 1. de bedrijfsvoering blijft gericht op een gesloten en rigide businessmodel waarbij de eigendom van en de controle over resources centraal staat; 2. een gebrek aan een modulaire aanpak in de sourcingsdienstverlening.

Daardoor missen klanten en leveranciers kansen om agility te benutten als strategische factor die de performance van de dienstverlening positief kan beïnvloeden. Een gebied waar klanten en leveranciers nog veel verbeteringen kunnen realiseren is het strategisch management van sourcing. Er komen nieuwe ontwikkeling af op klanten en leveranciers, die afgewogen sourcingsstrategieën vereisen. Neem bijvoorbeeld de nieuwe wetgeving van het kabinet over ‘netneutraliteit’. Het lijkt alsof we nog niet helemaal begrijpen wat dat inhoudt. Maar de bedoeling is in ieder geval dat telecomserviceproviders die internettoegang verkopen geen rekening mogen sturen voor het gebruik van de apps of content (video, tekst, et cetera) die klanten naar elkaar versturen. Telecomserviceproviders dachten hiermee nieuwe inkomstenbronnen te creëren waar ze geen groei meer zien in het louter verkopen van mobiele telefoons en breedbandinternet. Dit betekent een rekening sturen zonder waarde toe te voegen aan de dienstverlening en dat is een doodzonde. Eigenlijk moeten telecomserviceproviders sourcingsstrategieën ontwikkelen om diensten met toegevoegde waarde te ontwikkelen in samenwerking met derde partijen, vanuit een cross-industrie innovatiebenadering. Ditzelfde geldt voor de gezondheidszorg. Korten op budgetten van ziekenhuizen helpt niet als we toch weten dat de vraag naar zorg almaar toeneemt. Organisaties moeten de transformatie realiseren van gesloten en rigide businessmodellen naar open en adaptieve businessmodellen om sourcingsstrategieën succesvol te benutten voor ontwikkeling van new business, naast kostenreductie. Het is hierbij essentieel om de modulaire aanpak te borgen in de strategische besluitvorming. Dr.ir. Jacques W. Brook is als Associate Professor verbonden aan de Maastricht School of Management, waar hij zich richt op het vakgebied Strategic Management of Innovation. Hij is tevens partner bij Ordina.

17

thema | strategic sourcing

Focus op kerntaken

Het is tijd voor de virtuele organisatie

Tekst: Gabriel Schild en Sudeep Nair

Om de chaos van de crisis het hoofd te bieden hebben bestuurders van Europese ondernemingen volop gebruikgemaakt van een gevirtualiseerd organisatiemodel. Dat stelt hen in staat zich te richten op de kernactiviteiten en randzaken over te laten aan partners die hierin beter zijn.

18


V

eel Europese bedrijven pakken de gevolgen van de crisis aan via een intuïtieve reactie. Ze kijken vooral naar het behoud van bestaande productiemiddelen of focussen zich op overleven met behulp van overheidssteun. Tot het moment dat maatregelen van het crisisbeleid van overheden over de hele wereld eindelijk hun weg hadden gevonden naar de Europese economieën. De tactische overweging om op deze manier minder levensvatbare organisaties kunstmatig (met overheidssteun) in leven te houden is zinvol om de economisch slechte situatie op de korte termijn te verlichten. Maar het levert geen structurele verbetering op in productiviteit of efficiëntie. De reactie van Europese bedrijven is begrijpelijk, gezien de economische spanningen op de korte en lange termijn. Net als na de internetrecessie ligt het in de lijn der verwachtingen dat de (belangrijkste) medewerkers die zij eerder hebben laten gaan, weer snel worden aangenomen om voorziene groei te ondersteunen. Virtueel ondernemingsmodel Om hun economische levensvatbaarheid vanuit de lange termijn te benaderen doen organisaties er verstandig aan te kijken naar structurele oplossingen. Europese bedrijven moeten, geholpen of gedwongen door de laatste crisis, een strategische, fundamentele beslissing maken over gemeenschappelijke grenzen en besluiten op welke belangrijke capaciteiten zij zich richten. Er zijn twee mogelijkheden. 1. Klant- en marktuitmuntendheid: onderhouden van klantrelaties, toezicht houden op de aflevering aan de eindgebruiker en (niet-essentiële) werkzaamheden en IT aan derden uitbesteden om klanten van dienst te zijn. 2. Operationele uitmuntendheid: instellen en uitvoeren van efficiëntere werkzaamheden en IT om de eigen klanten en eventueel andere gemeenschappelijke klanten van dienst te zijn. Naar schatting bestaat een bedrijf gemiddeld uit veertig tot vijftig individuele processen of onderdelen. Een vuistregel stelt dat slechts 25

juli-augustus 2011

strategic sourcing | thema procent hiervan kernprocessen en -onderdelen zijn, terwijl de rest behoort tot de randzaken. Europese bedrijven die een voorsprong willen nemen op hun internationale concurrenten en snel stappen willen maken na de crisis, doen er goed aan nu het merendeel van hun inspanningen en hulpmiddelen te richten op de 25 procent aan unieke kernfuncties. Om dit te bewerkstelligen moeten Europese bedrijven snel zorgen dat zij de overgebleven 75 procent aan randfuncties virtualiseren. Hiermee verkrijgen zij een voorsprong op de concurrentie. De meest succesvolle bedrijven van de eenentwintigste eeuw gaan een virtueel operationeel en bestuursmodel gebruiken. Tot de kern Wat bij één bedrijf tot de kern wordt gerekend, is bij de ander juist het randgebeuren. Voor een bedrijf dat randapparatuur voor computers produceert, behoort de administratie op het kantoor wellicht tot de randfuncties en biedt het geen enkele mogelijkheid tot differentiatie. Tegelijkertijd behoort de administratie op het kantoor van een beleggingsmaatschappij tot de kern van haar bestaan en haar focus op innovatie en investering. Daarom luidt onze definitie van kern: activiteiten, functies of processen die ervoor zorgen dat de organisatie een zwaarwegende onderscheidende factor is voor haar klanten. Daarnaast zijn er verschillende niveaus van virtualisatie: 1. werkzaamheden, medewerkers en systemen verspreid over verschillende gebieden, maar toch actief voor een bepaalde groep klanten;

Het Britse Rijk was een pionier op het gebied van virtualisatie

2. exclusieve interactie met klanten via internet, telefoon en postorderbedrijven (bijvoorbeeld Amazon, eBay); 3. verschillende externe leveranciers die functies uitvoeren en diensten verlenen die essentieel zijn voor de producten of diensten die door de organisatie op de markt worden gebracht. Hier richten we ons op de laatste definitie. De ontwikkeling van de gevirtualiseerde onderneming is een aanhoudende activiteit. Deze valt bijna samen met de opkomst van de informatieeconomie. Aangezien mensen, werk en informatie zich steeds sneller naar andere gebieden verplaatsen, zijn bedrijven op zoek naar manieren om de meest kostenoptimale en -efficiënte locatie te vinden om bepaalde activiteiten uit te voeren. Elk groot bedrijf heeft op zijn minst een aantal functies die worden uitgevoerd op verschillende locaties. Je zou kunnen zeggen dat het Britse Rijk een van de pioniers was op het gebied van gevirtualiseerde ondernemingen. Het sprak de capaciteiten van koloniën aan om goederen te produceren. Het zette andere partijen in om de goederen te vervoeren en het zette een wereldwijde franchise op. Betere verbindingen Dankzij betere verbindingen en efficiëntere productieketens kunnen organisaties met virtualisatie een betere geografische efficiëntie bewerkstelligen. In het verleden zagen bedrijven locaties op afstand als virtuele uitbreidingen van de organisatie voor niet-essentiële activiteiten. Bedrijven gaan nu geleidelijk over van uitbreidingen op een andere locatie naar een netwerk van hulpmiddelen en talent uit verschillende gebieden. Deze dragen met gespecialiseerde vaardigheden bij tot een product of service. Het feit dat de hulpmiddelen niet per se van het bedrijf zelf zijn, is de belangrijkste onderscheidende factor van een onderneming die echt is gevirtualiseerd. Deze middelen kan de onderneming bijvoorbeeld verkrijgen van een andere partij en met een gelijke of betere kwaliteit, lagere of stabielere productiekosten en een gelijk of lager risicoprofiel.

19

thema | strategic sourcing 5 strategische vragen

• More standardized services could be included • Would require investment from both client and service provider

• High investment from client and service providere • Virtualization recommended only for unique markets or grounbd-breaking strategies

Bespoke

Nature of Process (standard vs. bespoke)

Standard

Decision Matrix for Virtualization

Low

• Cost of virtualization is lowest • However, cost of internal process changes (if any) required to adopt the standard process need to be assessed

• Can be undertaken for unique services • Extensive knowledge transition required • Cost of sourcing is higher due to vendor customization effort for bespoke processes

Process availability externally

High

Figuur 1. De beslissingsmatrix die kan dienen als ondersteuning bij het beoordelingsproces.

Sommige bedrijven zijn al overgestapt op een virtueel ondernemingsmodel door overeenkomsten te sluiten met een aantal leveranciers. Zij specialiseren zich in een of meer onderdelen van de productie- of dienstenketen van het bedrijf. Denk aan productiebedrijven zoals Boeing, Dell en Apple waarvan de producten worden gemaakt door verschillende dienstverleners over de hele wereld (bijvoorbeeld de iPhone). Dienstverleners zoals Virgin Mobile laten hun diensten voor de mobiele telefoon uitvoeren door een extern netwerk voor mobiele telecommunicatie. Financiële instellingen, zoals het grootste deel van de kleinere bedrijfspensioenfondsen in Nederland, laten hun administratiewerkzaamheden uitvoeren door externe partijen. De beslismatrix Bewapend met deze kennis moeten Europese bedrijven verder kijken dan het tumult van de economische recessie. Gebruik deze periode van afname van verontrusting om werkzaamheden en infrastructuur op elkaar af te stemmen. Een goede manier om dit proces te starten is om de productielijn op te splitsen in onderdelen. Dit kan worden gedaan door elk bedrijfsonderdeel te classificeren. Bepaal of het onderdeel

20

geschikt is voor externe levering en evalueer het beste model en de beste afspraken voor uitbesteding. Daarnaast zijn er verschillende factoren die besproken moeten worden. Deze zijn vooral interessant voor Europese bedrijven. Allereerst is er de impact van wetgeving. Denk aan de regels van de Europese Unie over de uitbesteding van werk. Als tweede noemen we de beperkingen van de geheimhouding van gegevens. Een voorbeeld daarvan is de Zwitserse regelgeving op dit gebied. Ten derde kan er een culturele tegenstand zijn. In Duitsland en Frankrijk was de uitkomst van het Cognizant Business Consultingsonderzoek dat het uitbesteden van werk aan andere landen in het huidige economische klimaat sociaal gezien niet acceptabel is. Als laatste spelen de taalverschillen: er worden minstens vijfentwintig verschillende talen gebruikt in Europa. Organisaties die van plan zijn om virtualisatieprogramma’s door te voeren, nemen deze factoren meestal mee in hun beslissingsmatrix.

Hieronder volgen enkele van de belangrijkste vragen die ondernemingen moeten stellen bij elk onderdeel. Zo ontwikkelen zij een zo effectief mogelijke strategie voor virtualisatie. 1. Is het te virtualiseren onderdeel of de te virtualiseren dienst beschikbaar bij externe aanbieders? Doen zij een voorstel met een interessante economische waarde? 2. Welke veranderingen moeten er bij de interne processen worden doorgevoerd om de gevirtualiseerde onderdelen te laten integreren met de rest van de organisatie? 3. In hoeverre kan het onderdeel ervoor zorgen dat de onderneming zich onderscheidt van klanten? 4. Hoe is het onderdeel afgestemd op de strategie voor algemene sourcing en moet het onderdeel apart worden aangekocht van de beste leveranciers of als deel van een dienstenpakket? 5. Wat zijn de risico’s? (bijvoorbeeld overgangsrisico’s, risico op lock-in, verlies van eigen kennis). dernemingsmodel en dit model met beide handen aanpakken, zijn na de crisis in de beste positie om voordeel te halen uit de economische ommekeer. Voortdurende IT-ontwikkelingen zijn in veel bedrijfstakken belangrijk voor een snelle verandering naar het gebruik van bedrijfsprocessen als een dienst voor randfuncties. Los van wat die randfuncties ook mogen zijn (deze verschillen voor elk bedrijf). Het is dus een geschikt moment om een uitgebreide beoordeling te maken van het operationele bedrijfsmodel en de organisatie voor te bereiden op de toekomst. De eerder genoemde beslismatrix voor bedrijfsvirtualisatie kan daarbij dienen als een versnelling van de realisatie van de voordelen van het model. Gabriel Schild ([email protected], Amsterdam) is director en Sudeep Nair ([email protected], Zürich) is senior manager bij Cognizant Business Consulting.

Plannen voor vooruitgang Bedrijven die als eerste de voordelen inzien van het gevirtualiseerde on-


Where ambitious projects meet driven specialists Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen. Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien, meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt. Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken. Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u aan toe bent? En profiteren van meer knowhow? Let’s meet op brunel.nl

thema | strategic sourcing Waardecreatie met IT-outsourcing

Van behoefte naar daadwerkelijk verzilveren… Tekst: Leon Dohmen en Joop Nabbe

Het valt niet mee met de waardecreatie van IT-outsourcing. Dat er aan IT-outsourcing en de regievoering ervan het nodige te verbeteren valt, laat het boek Kampioen organisatieverandering1 zien. Maar hoe daadwerkelijk met IT-outsourcing waarde te creëren?

22



I

n het genoemde boek Kampioen organisatieverandering wordt de gecreëerde waarde (het bereikte resultaat) van negen projecten die in meer of mindere mate met IT-outsourcing te maken hadden, met slechts gemiddeld een 4,8 gewaardeerd op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend). Dit resultaat is 8 procent lager dan het gemiddelde resultaat van de 46 bij het onderzoek betrokken projecten. Ook de sturing (regievoering) biedt met een score van gemiddeld 5,7 verbetermogelijkheden.

Technologische ontwikkelingen van beschikbare apparaten zoals de iPhone, iPad, BlackBerry en toenemende toepassingsmogelijkheden in het internetdomein zoals social-mediamarketing en het realiseren van koppelingen tussen sociale media en bijvoorbeeld customerrelationmanagementsystemen, laten zich niet zo gemakkelijk vangen in standaard ITdienstverlening. Als bij deze technologische ontwikkelingen een organisatie ook nog een actief acquisitie- en verkoopbeleid voert en voor het creëren van nieuwe business regelmatig joint ventures aangaat, dan heeft de interne IT-afdeling er een hele kluif aan om dit allemaal te volgen en te vertalen naar passende IT-dienstverlening die waarde toevoegt. Het werken met door de IT-afdeling goedgekeurde of toegestane hard- en softwarelijsten en (rigide) standaarddienstverlening is dan bij lange na niet voldoende (meer). Ook hebben sommige organisaties de moed om het principe van gedwongen winkelnering bij de interne IT-organisatie los te laten. De interne IT-organisatie dient met haar IT-dienstverlening waarde te creëren voor de vraagzijde (ook wel business genoemd). Anders kan deze buiten de deur gaan shoppen. Voor het leveren van IT-dienstverlening roepen veel interne IT-organisaties de hulp in van externe IT-leveranciers. Welkom in de wereld van IT-outsourcing!2 Motieven Aan het besluit om (delen van) de ITdienstverlening te outsourcen kunnen

juli-augustus 2011

De TOP-mix meerdere motieven ten grondslag liggen. Het motief van kostenbesparing is het meest dominant. Dit beeld wordt onder andere bevestigd in het eerste artikel ‘De toekomst van outsourcing’ in Outsourcing performance 2010 3. Dat dit beeld is ontstaan is niet vreemd als wordt gekeken naar de basisconstructie van veel IT-outsourcingsdeals. Het is standaarddienstverlening gevangen in langlopende contracten met service-levelafspraken, ingekocht tegen de laagste prijs. Dat ook nog eens met aan de leverancier opgelegde jaarlijkse efficiencyverbetering tijdens de looptijd van het contract. Deze basisconstructie laat weinig ruimte over voor andere (strategische) motieven zoals het versnellen van innovatie, toegang tot (nieuwe) kennis en verbeteren van de kwaliteit van de IT-dienstverlening. Hiermee wordt niet beweerd dat het goedkoop inkopen van IT-dienstverlening op zich verkeerd is. Als dit een gewenste behoefte van de vraagzijde is, dan is hier niets mis mee. IT-dienstverlening creëert dan waarde aan deze vraagzijde door goedkoop te zijn, naast het leveren van gewenste standaardfunctionaliteit. Om waarde te kunnen creëren met IT-outsourcing is het inzicht hebben in de complexiteit en dynamiek van de vraagzijde een eerste vereiste. Dit geldt trouwens ook voor interne IT-organisaties die niets of niet veel met IToutsourcing doen. Complexiteit wordt hiervoor gekoppeld aan de productof servicebehoefte van de vraagzijde. Wanneer deze behoefte als standaard is te typeren is de complexiteit laag. Is de behoefte (zeer) specifiek dan wordt de complexiteit hoog geacht. Dynamiek is te koppelen aan de voorspelbaarheid van levering (tijdsaspect). Wanneer de levering van IT-dienstverlening goed te plannen is, is dit als laagdynamisch te duiden. Wanneer de levering vooral ad hoc is (en snelheid van levering gewenst is) dan is sprake van een hoogdynamische vraagzijde. Voor het creëren van waarde is het kennen van de (strategische) behoefte van de vraagzijde een belangrijk uitgangspunt.

Technologie Voor het inrichten van regievoering is voor elk van de vier kwadranten de technologiebehoefte anders. Tooling voor de ondersteuning van (operationele) beheerprocessen is nuttig bij het kwadrant linksonder. Er zijn volop van dit soort gereedschappen beschikbaar die het leveren van standaarddienstverlening op basis van gestandaardiseerde ITIL-processen ondersteunen. Maar wanneer de behoefte van de vraagzijde uit specifieke, ad hoc te leveren producten en diensten bestaat, heb je veel meer aan tooling die samenwerking ondersteunt. Organisatie Bij de component organisatie gaat het om de aspecten processen, structuur en locatie. Wanneer de vraag goed planbaar is, maar de producten/ of dienstvraag specifiek (kwadrant rechtsonder) dan is te overwegen om te investeren in het continu verbeteren en volwassen maken van het softwareontwikkelingsproces. Personen Bij de P-component spelen attitude, kennis en ervaring een rol. Het (samen)werken in het kwadrant rechtsboven (hoge complexiteit, veel dynamiek) stelt heel andere eisen aan personen dan werken in het kwadrant linksonder (lage complexiteit, weinig dynamiek).

De aanbodzijde Aan de aanbodzijde van IT-outsourcing bevinden zich de externe ITleveranciers. Om waarde te creëren dienen deze de levering van hun producten en diensten aan te laten sluiten op de strategische behoefte van de vraagzijde. De gestelde eisen aan deze levering zijn voor elk kwadrant anders en beïnvloeden ook de relatie van de vraagzijde met de externe leverancier. Bij het kwadrant linksonder, standaarddienstverlening en goed planbaar (lage complexiteit, weinig dynamiek), voegt een lage prijs

23

thema | strategic sourcing Variation in customer product/service

Complexity high; dynamics low Planned

Standard

Customized

Partner

Process alignment

Craftmanship

Ad hoc

Complexity low; dynamics low

Capacity

Planned

Complexity high; dynamics high Predictability of customer request

Complexity low; dynamics high

Ad hoc

Predictability of customer request

Variation in customer product/service

Standard

Customized

Complexity: Dif f iculty of the product/service Dynamics: Movement, time related

Figuur 1. Dynamiek en complexiteit van de vraagzijde.

Figuur 2. De relatie tussen de strategische behoefte

Elk kwadrant stelt andere eisen aan de levering van

van de vraagzijde en het gewenste relatietype met

IT-dienstverlening door de aanbodzijde.

de externe leverancier aan de aanbodzijde.

Tooling for support collaboration and knowledge sharing

Pool contract; quick to access to people with required skills

Flexible; decentralized; communities

Proactive; long term commitment; personal development

Proactive; experts

Tooling for support service management processes

Tooling for support software development

Formal processes to arrange operational efficiency; centralized

Mature software development processes

Reliability; basic knowledge and skills

Reliability; experts

Standard

Customized

Ad hoc

Tooling for resource planning

Technology Infrastructure Middleware

Organisation Applications

Location

Structure

Planned

Predictability of customer request

Variation in customer product/service

People Processes

Attitude

Knowledge

Skills

Figuur 3. Een totaaloverzicht van karakteristieken van regievoering voor de componenten technologie, organisatie en personen per strategisch kwadrant.

Basis outsourcingconstructies en TOP-kenmerken Waarde creatie via: goedkoop leveren

1. > > > >

Constructie ‘Standaard’ Processen zijn leidend Organisatie- en toolingaspecten vormen de basis van de relatie Prijs van standaardproduct of -dienst creëert waarde Principes van operational excellence volgen

Waarde creatie via: snelheid van leveren

2. > > > >

Constructie ‘Preferred’ Levercapaciteit is leidend Organiseren en afspraken maken voor gewenste capaciteit (flexibel beschikbaar) vormen de basis van de relatie Snelle levering creëert waarde Principes van customer intimacy volgen

Waarde creatie via: kwaliteit van product/dienst

3. > > > >

Constructie ‘Excellent’ Vakmanschap is leidend Attitude, kennis en vaardigheden van mensen vormen de basis van de relatie De kwaliteit van het specifieke product of de dienst creeërt waarde Principes van product leadership volgen

Waarde creatie via: snelheid van leveren kwaliteit product/dienst

4. Constructie ‘Partner’ > Vakmanschap en levercapaciteit zijn leidend > Attitude, kennis en vaardigheden van mensen in combinatie met organiseren en afspraken maken voor gewenste capaciteit (flexibel beschikbaar) vormen de basis van de relatie > Snelle levering en kwaliteit van het product of de dienst zijn waardecreërend > Principes van product leadership en customer intimacy volgen

Figuur 4. Een samenvattend overzicht van de vier geïdentificeerde basisconstructies voor het creëren van waarde met IT-outsourcing, IT-outsourcingsbasisconstructies en TOP-kenmerken.

24


strategic sourcing | thema Praktijkcasus De centrale, interne IT- en inkooporganisatie van organisatie Z heeft een externe IT-leverancier in 2008 gevraagd tegen een gereduceerd tarief, onder de voorwaarde van verdere jaarlijkse tariefdalingen, een deel van het netwerk voor infrastructuurdienstverlening van de toenmalige leverancier over te nemen. Gedurende de looptijd van het contract van 2008 tot 2011 houden de centrale interne IT-organisatie en de leverancier elkaar gevangen in discussies over service level agreements op een inflexibele dienst. Beide hebben de gebruiker van de dienst, veelal lokale IT-afdelingen en/of andere externe IT-leveranciers die verzoeken van onder andere eindgebruikers aannemen en uitvoeren, uit het oog verloren. Niemand heeft de dienst (verder) ontwikkeld. Door de uitvoering van een centralisatieen IT-outsourcingsstrategie bij organisatie Z verdwijnen de lokale IT-afdelingen en verandert het landschap van de externe IT-leveranciers. Kennis verschuift of verdwijnt en taken en verantwoordelijkheden veranderen. De opgelegde jaarlijkse kostendaling doet de externe IT-leverancier van de dienst veel pijn en de interne IT-organisatie draagt onvoldoende bij aan de veel hogere besparingsdoelstellingen van de vraagzijde. Het model van contracteren op basis van zo goedkoop mogelijk en planbare standaarddienstverlening voldoet niet (meer).

van de dienstverlening waarde toe aan de vraagzijde. Dit gebeurt door afgestemde processen die de levering van deze producten en diensten ondersteunen. Bij het kwadrant linksboven is duidelijk wat wordt geleverd, doch de momenten waarop zijn onvoorspelbaar (lage complexiteit, veel dynamiek). In de logistiek wordt hier gewerkt met bijvoorbeeld afroepcontracten. Bij IT-outsourcing wordt hier waarde gecreëerd voor de vraagzijde door bijvoorbeeld een pool met mensen (snel) beschikbaar te hebben. Zij

juli-augustus 2011

Prototype 1 Het bestaande contract loopt in 2011 ten einde. De betreffende dienst vereist een nieuwe wereldwijde infrastructuur. De centrale interne IT- en inkooporganisatie van organisatie Z dagen zichzelf en de externe leveranciers uit de behoefte van de gebruikers continu te volgen, te beginnen in de contractfase. De gekozen aanpak is agile en afgekeken van Spiral, een op continu verbeterde prototypes gebaseerde softwareontwikkelmethode. Drie potentiële leveranciers hebben op basis van een eerste set eisen (requirements) een budgetofferte4 aangeboden en elke leverancier heeft een demonstratieomgeving gebouwd (prototype 1). Met budgetofferte wordt hier bedoeld dat de leverancier zijn offerte mee kan ontwikkelen op basis van de veranderende requirements van de vraagzijde. Er is immers pas een eerste set met eisen bekend. Op basis van de bevindingen van prototype 1 valt een leverancier af. De centrale interne IT-organisatie nodigt de gebruikers van de dienst uit eisen en werkscenario’s aan te dragen en die in workshops met de centrale interne IT-organisatie en de externe leveranciers uit te testen op twee demonstratieomgevingen (prototype 2). Met de leverancier die hier het beste uitkomt worden contractonderhandelingen gestart. Hierna volgen de bouw van de service en de implementatie voor een aantal lokale vestigingen (operationeel prototype) en de wereldwijde uitrol. De specificatie van de dienst, de basis van het

kunnen worden ingezet wanneer de vraagzijde dat wenst. Deze capaciteit moet dus flexibel beschikbaar zijn. Bij het kwadrant rechtsonder, planbare maar wel specifieke producten en/ of dienstverlening (hoge complexiteit, weinig dynamiek), wordt waarde gecreëerd aan de vraagzijde door middel van hoge productkwaliteit. Het vakmanschap van de externe ITleverancier geeft hier de doorslag bij het creëren van waarde aan de vraagzijde. Het kwadrant rechtsboven biedt de meeste uitdagingen. Waarde wordt

contract, is geënt op de critical to quality tree, een onderdeel uit Lean Six Sigma, een verbetermethode. De ‘tree’ zorgt ervoor dat de dienst tijdens de looptijd van het contract continu gemeten kan worden op werkelijk voor de gebruiker ter zake doende criteria. De centrale interne IT-organisatie, de eigenaar van/regievoerder over de dienst, neemt de leiding over het continue verbeterproces. Deze borgt de afstemming tussen vraagen aanbodzijde. Het is de bedoeling dat klant en leverancier allebei beter worden van het continu ontwikkelen van de dienst. Ratio De ratio achter de gekozen aanpak is om van een IT-outsourcingsbasisconstructie ‘standaard’ (situatie oude contract) naar een basisconstructie ‘excellent’ te bewegen. De beweging naar rechtsonder moet ervoor zorgen dat de juiste attitude, het juiste contract en de juiste dienstinrichting worden gekozen om continue en geplande ontwikkeling van de dienst te borgen. De dienst waar het in deze casus om gaat is een standaard administratie waarvan de kwaliteit moet verbeteren om operationele en securityrisico’s te beperken. Ontwikkeling is vereist omdat de gebruiker verandert. De gebruiker is meer divers en heeft minder kennis (dichtbij ter beschikking) omdat de lokale IT-afdelingen worden afgebouwd. De totale kosten van de dienst moeten ook omlaag gaan. Op basis van deze ontwikkeling aan de vraagzijde is een externe leverancier nodig die als vakman meedenkt en meedoet.

gecreëerd met specifieke producten en/of diensten die ook nog eens op onvoorspelbare momenten moeten worden geleverd (hoge complexiteit, veel dynamiek). Flexibiliteit én vakmanschap zijn nodig om waarde te creëren. Vraagzijde en aanbodzijde dienen hier, om snel met elkaar te kunnen schakelen, een hechte en open (partner)relatie te onderhouden. De meeste leveringsmodellen van IT-outsourcing anno 2011 en relaties met de leverancier zijn ingericht op

25

thema | strategic sourcing het kwadrant van standaarden goed planbare IT-dienstverlening. Hierbij wordt de nadruk gelegd op procesalignment op basis van bijvoorbeeld ITIL-processen. Wanneer de strategische behoefte van de vraagzijde echter vooral bestaat uit specifieke, ad hoc (en snel) te leveren IT-dienstverlening, dan wordt met een dergelijk leveringsmodel weinig waarde gecreëerd aan de vraagzijde. Veel problematiek in de huidige IT-outsourcingsdeals is mogelijk terug te voeren op deze strategische mismatch tussen vraagzijde en aanbodzijde. Albert Plugge5 legt hier, in zijn in 2011 afgeronde promotieonderzoek, de schuld tamelijk eenzijdig neer bij de leveranciers. Echter: heeft de interne IT-organisatie hier geen steken laten vallen bij de ontstane mismatch tussen strategische behoefte van de vraagzijde en de levering van IT-dienstverlening door de externe IT-leveranciers? Regievoering De levering en ondersteuning van IT-dienstverlening bij (grote) organisaties is uitgegroeid tot een boeiend en spectaculair samenspel waarbij door IT-outsourcing steeds meer (externe) partijen betrokken zijn geraakt. De interne IT-organisatie is hierbij getransformeerd van specialist en interne huisleverancier van IT-oplossingen naar regisseur die steeds minder zelf oplossingen bouwt en levert. De hoofdtaak is geëvolueerd naar het aansturen van externe IT-leveranciers die op basis van de met de vraagzijde afgestemde behoefte passende IT-oplossingen ontwikkelen, bouwen, exploiteren en onderhouden. Deze intermediairrol wordt in vaktermen ook wel regievoering genoemd. Regievoering bij IT-outsourcing is de verbindende schakel tussen vraagen aanbodzijde en heeft daarmee een belangrijk aandeel in de waardecreatie van de IT-dienstverlening aan de vraagzijde. Regievoering richt zich op het sturing geven aan het geheel van technologie, organisatie en personen (TOP-mix). Voor elk van de vier geïdentificeerde strategische kwadranten zijn de karakteristieken van de TOPmix anders en moet dus ook de regievoering anders worden ingericht voor

26

het creëren van waarde. Met (alleen) op ITIL-processen gebaseerde prestatie-indicatoren (key performance indicators) kun je niet sturen als de strategische behoefte aan de vraagzijde dient te worden ingevuld met specifieke, op ad-hocbasis te leveren producten en diensten. Bij elk van de vier kwadranten zijn de machtsverhoudingen verschillend. Ook dit heeft zijn impact op de regievoering en het inrichten van de relatie met de vraagen aanbodzijde van IT-outsourcing. Elk kwadrant stelt specifieke eisen aan de TOP-mix voor het inrichten van de regievoering. IT-outsourcing en de regievoering hiervan heeft zich de afgelopen vijftien jaar vanuit het vakgebied IT-servicemanagement vooral gericht op het kwadrant linksonder van standaard en planbare IT-dienstverlening. De (nieuwe) outside-inbenadering vanuit waardecreatie voor de vraagzijde heft deze beperking op. Basisconstructies Voor het creëren van waarde aan de vraagzijde met IT-outsourcing zijn vier (basis)constructies te onderscheiden die elk hun eigen TOP-kenmerken hebben. De eerste constructie heet ‘standaard’ en waarde wordt hierbij gecreëerd met goedkope dienstverlening. Organisatie en technologieaspecten van de TOP-mix zijn bepalend bij het inrichten van het procesalignment. Principes van operational excellence volgens de waardedisciplines van Treacy en Wiersema6 zijn hier prima toe te passen. Bij de tweede constructie, ‘preferred’ genoemd, is snelheid van leveren de waardecreërende factor. Afspraken rond het beschikbaar hebben van flexibel in te zetten capaciteit bepalen de basisinrichting. Hier past de waardediscipline customer intimacy. De derde constructie heet ‘excellent’. Kwaliteit van de te leveren producten en/of diensten bepaalt hier de waardecreatie. Attitude, kennis en kunde van mensen vormen de basis voor de inrichting van de IToutsourcingsconstructie. Hier passen principes van de waardediscipline productleadership het beste bij. IToutsourcingsconstructie ‘partner’ is een mix van twee en drie. Specifieke

attitude, kennis en kunde die flexibel en snel beschikbaar zijn bepalen de waardecreatie door middel van hoge kwaliteit van producten en/of diensten én snelle levering. De afgelopen vijftien jaar is de nadruk bij IT-outsourcing vooral gelegd op standaarddienstverlening en inkopen op de laagste prijs. Contracten met een lange looptijd werden bij voorkeur afgesloten. De externe IT-leveranciers hebben hierop geantwoord met het inrichten van grote, op efficiency gerichte leveringsfabrieken. Voor veranderende omstandigheden aan de vraagzijde is binnen deze constructie weinig ruimte om op een andere wijze waarde te creëren. Leon Dohmen is principal management consultant bij Logica en tevens docent Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-programma’s. Joop Nabbe is projectdirecteur bij Logica.

Noten 1. L. Dohmen (2011) Kampioen organisatieverandering. Unibook. 2. Dit artikel mag niet gelezen worden als een pleidooi voor IT-outsourcing. Het besluit om tot IT-outsourcing over te gaan dient altijd zorgvuldig onderzocht te worden. Dit artikel richt zich op de (strategische) inrichting van waardecreatie met IT-outsourcing wanneer het besluit om daartoe over te gaan reeds genomen is. 3. S. van de Riet, M. Gianotten en J. Huige (2010) Outsourcing Performance. Giarte Media Group. 4. Net als de requirements is ook de offerte een prototype in ontwikkeling. Al wordt geselecteerd van grof naar fijn, de leverancier wordt niet ‘opgehangen’ aan de eerste prijsindicatie. 5. A. Plugge (2011) ‘IT-sector snapt weinig van dienstverlening’. Automatisering Gids , 25 maart. 6. M. Treacy en F. Wiersema (1995) The Discipline of Market Leaders . Persues Publishing.


EXTREME INGENUITY

Interested in what can happen when IT truly enables Business? Come talk to us. Find us at www.csc.com or call the Netherlands office at +31.30.6574574 and ask for a CSC Business Development expert, who is happy to help you further. CSC is an official technology partner for the Virgin Racing Formula 1 team. Their car, shown here, is the first ever F1 race car to be developed entirely through the use of computational fluid dynamics.

www.klantenservice.info | bel 0800-0234747

We enjoy helping your customer! KSi Shared Ser vices bv is een hoog k walitatief multichannel contactcenter. Wij bieden u de klantenser vice die elke klant het VIPgevoel geef t . Ook wer ven wij nieuwe klanten voor u, met slimme en creatieve concepten die, vooraf getest in het KSi Ser viceLab, gebaseerd zijn op wetenschappelijk onderzoek. KSi heef t 125 seats in twee centers: voor de betrokkenheid waar u naar zoekt .

Rob de haas | column

CIO: ‘career is over’? In de tijd dat men de IT-directeur Chief Information Officer begon te noemen ontstond al snel de grap CIO te vertalen in Career Is Over. Vond men grappig. Vooral de business, want die was per definitie niet tevreden over IT. Een wisseling van de wacht gaf weer een sprankje hoop. Tot de volgende carrière over was. Ik kwam op deze gedachte na het lezen van het Amerikaanse CIO Magazine. Daarin werd gesteld dat CIO’s technologie beter moeten begrijpen om zo tot betere beslissingen te komen. Ik ga daar niet in mee. Ik noem als voorbeeld cloud computing. Moet de CIO alle technologie begrijpen die achter de cloudcomputingservices zit? Volgens mij niet. Die technologie zit verstopt in de cloud. Wat erachter zit, is ook niet meer van belang. Je koopt tenslotte een service en geen technologie. Wijziging profiel Wat betekent dit voor de CIO? Is met de komst van cloud computing zijn carrière voorbij? Natuurlijk niet. Maar er ontstaat wel een wijziging in zijn profiel. Een wijziging van een seismologisch grote omvang. De CIO gaat cloudservices inkopen. Om inkopen te kunnen doen, hebben we een boodschappenlijstje nodig. Het boodschappenlijstje van de CIO wordt geschreven door de business, natuurlijk in professioneel overleg met de CIO. Dat lijkt niet nieuw. Het vaststellen van de requirements, zoals we dat vroeger noemden, is wel nieuw. We definiëren immers niet meer de requirements voor een applicatiesysteem, maar de requirements voor een service. Dat is een service die we tegenwoordig ook nog eens uit de cloud betrekken. Dat alles heeft consequenties voor de CIO en zijn medewerkers. Welke competenties moet de CIO hebben? Hij zal competenties moeten hebben op het gebied van sourcing, sociale vaardigheden, human resources en organisatie en zal bovendien demografische en maatschappelijke ontwikkelingen moeten bijhouden. Vooruit, daar doen we ook nog technologie bij. U ziet het: het zijn weinig technologische en veel nieuwe competenties. Bezitten onze CIO’s deze competenties? Ik ben bang dat het antwoord nee is. Niet voor de grap We stevenen af op een mismatch van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Als we nieuwe competenties voor de CIO-functie definiëren, dan is het aantal kandidaten dat aan deze competenties voldoet minimaal. Een recent uitgevoerd onderzoek in opdracht van de Overheidstafel (een samenwerking tussen een groot aantal overheidsinstellingen) heeft deze mismatch aangetoond. Het is frustrerend dat de oplossing niet snel voorhanden is. In het geval van de mismatch van competenties is er voor opleidend Nederland (universiteiten,hbo, mbo) een belangrijke taak weggelegd. De opleidingsinstituten moeten het curriculum aanpassen zodat de afgestudeerden over de kennis bezitten die hoort bij de eerdergenoemde competenties. Dat vergt nog wel enige tijd. Gelukkig zijn er opleidingsinstituten die hier nu al mee aan de slag gaan. Als CIO’s niet werken aan de uitbreiding van hun competenties dan leidt dit uiteindelijk tot serieuze consequenties. Wellicht zelfs tot ‘career is over’. En dan is de cirkel rond, want dan gaan we ze gewoon weer IT-directeur noemen. Helaas dan niet voor de grap….

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008. juli-augustus 2011

29

special | klantcontact

Empathie sleutel tot succes

Klantcontact is het moment van de waarheid

Tekst: Kees Ootes

Help, de servicedesk wil mij niet begrijpen. Dit is een noodkreet die je als serviceorganisatie zeker niet wilt horen, maar die helaas nogal eens opgaat als het klantcontact is uitbesteed. Dat er op dit terrein veel verborgen leed is, blijkt wel uit de reacties die Youp van ’t Hek kreeg op zijn helpdeskactie.

30


klantcontact | special

H

et contact met de klant is ‘het moment van de waarheid’ voor serviceorganisaties.1 Dan ervaart de klant waar de organisatie echt voor staat en welke service zij werkelijk biedt. Outsourcen van klantcontact betekent dat we dit cruciale deel van onze keten door een andere organisatie laten invullen. Als we ons realiseren dat de eerste indruk goud waard is en dat deze bepaalt hoe de overige dienstverlening wordt ervaren, dan weten we dat we hier zorgvuldig mee om moeten gaan. Tegelijkertijd biedt het ook de kans om door goed uitbesteed klantcontact de klant in een modus te brengen waardoor juist de belevenis van de hele keten beter wordt. In de huidige business wordt dit alleen maar belangrijker omdat we verschuiven van een op de producttransactie georiënteerde manier van zakendoen naar een relationeel model. Daarbij is de interactie tussen klant en leverancier een belangrijk onderdeel van de dienstverlening. Dit kan passief relationeel zijn, waarbij de klant alleen contact opneemt met de leverancier op het moment dat een dienst nodig is of actief relationeel, waarbij continu contact bestaat.

Beste tot zijn recht In het klantcontact moet de verwachting die de klant heeft vanuit marketing, mond-tot-mondreclame, eerdere indrukken en bedrijfsimago overeenkomen met de ervaring van dat moment (zie figuur 2). Dan komt de geleverde dienst en/of het product het beste tot zijn recht. We realiseren ons dat klantcontact op vele manieren plaatsvindt. Naast de servicedesk is er ook contact via de website, via het uitleveren van diensten, via het personeel dat zichtbaar is, via brochures en via reclamemiddelen. Hier gaat het verder over de directe interactie met de klant en hoe we te werk gaan als

juli-augustus 2011

5 factoren voor servicekwaliteit we dit willen uitbesteden. De kern van goed klantcontact is empathie, de efactor. Ervaart de klant dat de medewerkers en de organisatie met hem begaan zijn en kan hij erop aan dat zij alert en betrouwbaar diensten verlenen? Uit onderzoek blijkt dat er vijf factoren zijn die bepalen hoe servicekwaliteit ervaren wordt (zie kader). Als we dit weten, hoe gaan we dan te werk bij het uitbesteden van klantcontact? Als eerste maken we expliciet waar de organisatie voor staat. Wat is de kern van de belofte aan of de dienst voor de klant? En op welke wijze maken we die waar? Zijn we gefocust op het snel bedienen van de klant met standaardoplossingen of willen we juist flexibel zijn? Als we zelf heel goed weten waar we voor staan, helpt dat enorm bij het selecteren van de juiste partijen. Deze moeten namelijk diezelfde belofte en wijze van levering uitstralen op de momenten van de waarheid. Het beste realiseren we dit door met de verschillende geledingen uit de organisatie in interactie te zijn. Dit werkt beter dan het opzoeken van een aantal strategie- en missiedocumenten. Het gaat immers om de waarde die ieder vanuit zichzelf in het klantcontact legt. Een mooie vorm hierbij is het businessmodelcanvas (zie figuur 1). Dit biedt de mogelijkheid om de klantbelofte ‘geleverde waarde’ helder te krijgen en de wijze waarop deze via klantrelatie en leveringskanalen bij de klant komt. Door dit canvas met businessunits en klanten uit te voeren ontstaat een helder beeld van de bepalende factoren in het contact met de klant en aan welke voorwaarden deze moet voldoen. De juiste aansluiting De tweede stap is om een partij te selecteren voor het uitbesteden van het klantcontact op basis van die gevonden factoren. Daarbij is van belang

1. Empathie 2. Zekerheid 3. Alertheid 4. Betrouwbaarheid 5. Uitstraling producten, diensten, mensen Bron: Parasuraman en Zeithalm, 1988, Journal of retailing.

Tevreden klant

Klantrelatie

Kanalen

Geleverde waarde

Kernactiviteiten

Partners

Recources

Kosten

Opbrengsten

Figuur 1. Businessmodelcanvas.

31

special | klantcontact

voelt

denkt

Onderlinge samenwerking Klanttype (evt naam)

ziet

hoort

Opdracht

Output Organisatie

zegt

doet Omgeving

pijn

winst

Figuur 2. De empathy map.

propositie

Figuur 3. De teamperformancescan.

dat deze partij zowel naar buiten (de klant) als naar binnen (delivery) de juiste aansluiting heeft. Immers op het moment dat het klantcontact de vraag van de klant heeft aangenomen, moet de gewekte verwachting waargemaakt worden door delivery. Hierbij geldt dat aantoonbare ervaring en bewijs in de vorm van gedrag een veel beter selectiemiddel is dan mooie beloftes op papier als reactie op een request for proposal. Eerst moeten we de potentiële kandidaten de gelegenheid bieden om ondergedompeld te raken in wat we willen uitstralen. De empathy map (zie figuur 2) is hierbij een goed hulpmiddel. Hiermee schetsen we een beeld van de verschillende klanttypes van de organisatie.

de klant heeft. Dit is belangrijk omdat we na de selectie nog maar aan het begin staan van een goed klantcontact. De leverancier weet globaal wat de bedoeling is. Als we op dit fundament verder ontwikkelen dan groeien klant en klantcontact steeds beter naar elkaar toe. Dat draagt bij aan het behouden van klanten. Ook in deze fase zoeken we naar de interactie om de groei te bewerkstelligen. Een voorbeeld van een hulpmiddel hierbij is de teamperformancescan (figuur 3) waarin wordt gekeken naar de performance van het klantcontactteam in de omgeving. In een paneldiscussie met klanten en delivery kan vervolgens gekeken worden wat de volgende ontwikkelstap is.

De selectie voeren we vervolgens uit door in simulaties concrete cases van klantcontact voor te leggen en te observeren hoe deze worden opgepakt. Dit werkt beter dan het laten geven van een presentatie of het laten schrijven van een mooi projectvoorstel. Betrek ook klanten en delivery in dit traject door een echte e-factorverkiezing te houden (‘e’ staat hierbij voor empathie). De derde stap is de belangrijkste: het verder ontwikkelen van de efactor die de geselecteerde partij met

Sleutel tot succes De e-factor (empathie) is de sleutel tot succes in het outsourcen van het klantcontact. Dit vereist dat je als organisatie eerst zeer goed weet waar je voor staat en welke relatie je met de klant hebt of wilt hebben. Het businessmodelcanvas is daarbij een krachtig hulpmiddel. Vervolgens selecteren we de leverancier die dit begrijpt en kan uitvoeren. De eerste indruk op de klant en delivery is daarbij het belangrijkste criterium.

32

Empathiemaps en -simulaties worden hierbij ingezet. Vervolgens ontwikkelen we continu de relaties van klantcontact en klant, en klantcontact en delivery. Daarmee versterken we uiteindelijk de klantbinding. Een teamperformancescan en workshops zijn daarbij hulpmiddelen. Slaag je erin deze drie stappen goed te doen, dan is het geoutsourcete klantcontact een van de beste reclamemiddelen voor je bedrijf. Kees Ootes is zelfstandig interimmanager en consultant op het gebied van IT-management en sourcingsvraagstukken. NOTEN 1 Zie: C. Grönroos, Service Management and Marketing.


ORCHESTRATE BUSINESS FLEXIBILITY.

Het lijkt wel of iedereen vandaag de dag met het hoofd in de wolken loopt. Wij blijven in ieder geval met beide benen op de grond. Het in de Cloud brengen is namelijk geen doel op zich. Het optimaal benutten van de vele mogelijkheden die deze vorm van ICT-dienstverlening biedt, wél. Maar wat is de voor u relevante vorm? En hoe orkestreert u de business flexibiliteit van uw organisatie met de juiste ICT, met oog voor de persoonlijke wensen van uw medewerkers? Dat vraagt om een gedegen aanpak en een heldere roadmap. Wij spreken u daar graag over. De eerste stap naar orkestratie zet u op getronics.nl.

Orchestrate business flexibility. Meet personal demands.

Ingo Blonk (l.) en Ruud Klinckenberg: ‘De samenwerking gaat verder dan alleen voorzien in een flexibele schil.’

34


SOURCING | DEAL Quality Contacts vernieuwt overeenkomst met Tempo-Team

“Samen vraagpieken opvangen” Contactcenter Quality Contacts en uitzendbureau Tempo-Team besloten onlangs hun succesvolle samenwerking voort te zetten. Ruud Klinckenberg (26), HR-manager van Quality Contacts, en districtmanager Ingo Blonk (38) van Tempo-Team in gesprek. “We willen nog meer partnerschap.” van onze redactie Fotografie: Mark van den Brink

Waarom deze overeenkomst? Ruud (Quality Contacts): “Wij zijn een klantcontactcenter en hebben daardoor vaak te maken met pieken in onze vraag. Deze proberen wij zoveel mogelijk op te vangen met eigen werving, maar wanneer je bijvoorbeeld ineens dertig mensen nodig hebt, is er een partner nodig voor een zorgvuldige werving en selectie. Door onze innige samenwerking met Tempo-Team en een zorgvuldige begeleiding van de tijdelijke arbeidskrachten, willen we medewerkers zo lang mogelijk bij ons houden. Want we willen niet alleen kwantitatief sterk zijn, maar ook kwalitatief sterk in onze dienstverlening.’ Een laag verloop is erg belangrijk voor jullie. Waarom is dat zo? Ruud (Quality Contacts): “Daar is een aantal redenen voor. Zo investeren wij in opleiding en begeleiding. Het is erg jammer als al die kennis en kunde snel de organisatie verlaat. Daarbij zijn we ook erg snel gegroeid en als je steeds meer personeel nodig hebt, dan moet je jezelf niet onnodig extra werk bezorgen. Onder andere door veel formele en informele contactmomenten in te bouwen met medewerkers willen we dat zoveel mogelijk kunnen sturen.” Wat maakt het interessant om met een klantcontactcenter als Quality Contacts te werken? Ingo (Tempo-Team): “Wij werken al jarenlang samen met ze. We hebben

juli-augustus 2011

hen daardoor goed leren kennen en ook zien groeien. Aanvankelijk werkten we al samen met hun vestiging in Schagen, maar nu dus met alle drie vestigingen. We proberen mee te groeien, wat ook betekent dat we ons niet alleen profileren als een uitzendbureau, maar als een brede HRdienstverlener. We gaan met ze in gesprek over marktontwikkelingen, het gaat verder dan alleen voorzien in een flexibele schil.”

Welke afspraken zijn er gemaakt? Ingo (Tempo-Team): “We hebben onder meer afspraken gemaakt over instroom. Bij pieken moeten we altijd in een bepaald percentage van de benodigde bezetting kunnen voorzien en ook hebben we een makelaarsrol op ons genomen. We gaan ervan uit dat we het zelf kunnen, maar hebben wel afspraken gemaakt met andere bureaus. Ook monitoren wij de oorzaken van het verloop. Dat kan uitkomsten geven waar we samen aan moeten werken. Dat past bij wat wij Quality Contacts hebben aangegeven: dat we nog meer partnerschap willen. We staan immers samen voor dezelfde uitdaging.”

Ruud Klinckenberg Functie: HR Manager Leeftijd: 26 Quality Contacts is een contactcenter met vestigingen in Schagen, Velserbroek en Zwolle. Een snel groeiende onderneming met recentelijk nog een uitbreiding van 300 naar 400 werkplekken.

Ingo Blonk Functie: Districtmanager Leeftijd: 38 Tempo-Team is een brede HR-dienstverlener. Met 300 vestigingen en dagelijks zo’n 35.000 actieve flexwerkers is het bedrijf de op een na grootste intermediair op de Nederlandse arbeidsmarkt.

35

Devi Boerema | column

Een voorbeeld nemen aan cricket Er wordt van India wel eens gezegd dat er meer feestdagen zijn dan dat er dagen in een jaar zijn. Door de vele verschillende religies die het land rijk is, is er altijd wel een heilige die vereerd wordt. Sinds 2 april dit jaar is er nog een feestdag toegevoegd. Het mooiste is dat het niet uitmaakt welke godsdienst je trouw bent, deze feestdag is voor iedereen. Het is de dag waarop India wereldkampioen cricket werd. Geen Indiër zal die avond in het Wankhede stadion in Mumbai ooit nog vergeten. Met trots zal er jarenlang teruggedacht worden aan de prestaties van Sachin Tendulkar tijdens het toernooi. De mannen van captain M.S. Dhoni zijn vereeuwigd in de Indiase geschiedenisboeken. Echt beleefd Als er nog twijfel was, is die nu weg: India is een cricketnatie. De sport is natuurlijk uitgevonden door statige Engelse heren, maar het wordt pas echt beleefd in de straten van India. Vanaf dit wereldkampioenschap zullen miljoenen mensen aan India denken als ze het woord cricket horen. Over cricket valt niets te klagen. Op andere vlakken kan de merknaam India nog genoeg terrein winnen. Daar is het zelfs hoog tijd voor. Te vaak kleeft er nog een bijsmaak aan het label ‘made in India’. Bij callcenters denken mensen al snel aan de stereotype Indiër die aan de lijn hangt en in moeilijk verstaanbaar Hinglisch een gebruiksaanwijzing voorleest. Bij kleding met het label ‘made in India’, vrees je voor kinderhandjes die je shirts hebben genaaid. Ook ik betrap mezelf erop dat ik twee keer nadenk voordat ik kleding koop waar zo’n label in te vinden is. Doorgroeien India zou nu door moeten groeien en bekend moeten worden als het land waar kwaliteit vandaan komt. Dat in plaats van te boek te staan als het land waar het lukt om zonder een vliegbrevet jarenlang als piloot te werken. Of het land waarin een oude man in hongerstaking moet gaan om de strijd tegen corruptie nieuw leven in te blazen. Als India weer synoniem staat voor kwaliteit, dan wil iedere modeketen zijn producten snel en eerlijk in India laten maken. Dan zou op de Europese wegen de nieuwste versie van de Tata Nano rijden en dan zou de IT-sector niet langzaam naar de Filipijnen verdwijnen. Misschien kunnen we een voorbeeld nemen aan het cricket. Als er in India met evenveel doorzettingsvermogen werd gewerkt aan verbetering van de merknaam India, als er gejuicht wordt voor het nationale team, dan zit het wel goed. Misschien dat er dan niet alleen aan India gedacht wordt om kosten te besparen, maar ook om de kwaliteit te verbeteren. Al eeuwen geleden is bewezen dat het kan. Maar we lijken te zijn vergeten dat wiskunde, astronomie en zelfs plastische chirurgie in India hun herkomst vinden.

Devi Boerema (1985) is geboren in New Delhi, maar groeide op in Nederland. Ze doorliep onder andere de School voor Journalistiek in Zwolle. Sinds 2008 woonde ze enige tijd in Mumbai, waar ze voor verschillende binnen- en buitenlandse media werkte en de Enjoy Life Foundation oprichtte. Devi was onder meer als India-correspondent verbonden aan de radioprogramma’s van Goedemorgen Nederland op Radio 1, Omroep LLink en BNN en is nu werkzaam bij de Wereldomroep. Voor Outsource Magazine schrijft ze columns over de wondere wereld die India heet.

juli-augustus 2011

37

partnerprofiel | CSC

38


CSC | partnerprofiel

“We hebben langdurige, goede klantrelaties” In de aanloop naar de tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing sprak Outsource Magazine met Herman Levert, Business Development Director bij CSC. Onderwerpen van gesprek? De ontwikkelingen op het gebied van sourcing en CSC’s toegevoegde waarde op dit gebied.

W

at kan er beter, wat kan er meer agile in de praktijk van outsourcing? “Allereerst: de aanbestedingsprocedure van sourcingscontracten vindt nog steeds plaats zoals het twintig jaar geleden plaatsvond. Het neemt te veel tijd in beslag. Besparingen worden onnodig laat gerealiseerd. Tevens zijn de kosten van de aanbestedingsprocedure voor zowel opdrachtgever als leveranciers relatief hoog. Dit voortraject biedt nog veel ruimte voor verbetering. Ten tweede zie je dat outsourcing naar een as-aserviceconcept toegaat. Daarbij speelt innovatie een hoofdrol. Een betere integratie tussen business en IT wordt onontbeerlijk. Het is voor een system en service integrator cruciaal om businesskennis te hebben. Daarmee voeg je waarde toe aan de business van de klant. Tegelijkertijd zie je ook dat hij minder activiteiten zelf doet. De integrator besteedt weer zaken uit waarmee hij een betere relatie tussen prijs en prestatie realiseert. Met het invullen van de regiefunctie neemt hij een groot deel van de complexiteit weg bij de opdrachtgever en waarborgt hij continue verbeteringen in prijs en prestatie. Vanzelfsprekend vraagt dit een hoge mate van vertrouwen en professionaliteit van alle betrokken partijen.” Waarmee kan CSC de CxO verder helpen als het om uitbesteding gaat? “We bieden een economy of scale. Klanten profiteren van de schaalgrootte van CSC. We bieden schaalbare diensten waarbij je per eenheid en gebruik kunt afrekenen. Dat voor gunstige en bewezen gestandaardiseerde IT-diensten. Daarbij komt de economy of skill. Wij stellen onze wereldwijde expertise en ervaring in markten en diensten ter beschikking. Naast gestandaardiseerde IT-diensten bieden we maatwerkoplossingen. Als laatste noem ik innovatie. Meer dan 50 procent van alle productiviteitsverbeteringen in bedrijven is te danken aan IT. En IT heeft onmiskenbaar een grote rol bij de ontwikkeling van innovatieve oplossingen. Wij zijn in staat om een essentiële bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van nieuwe businesstoepassingen en producten. Dat op grond van onze kennis en ervaring in specifieke industrieën die we hebben belegd in onze verticals en onze kennis van nieuwe informatietechnologieën.”

juli-augustus 2011

Fotografie: Eric Fecken

Wat zijn CSC’s verbeterpunten? “We hebben de expertises van onze wereldwijde organisatie beter opengesteld voor onze klanten, waar ook ter wereld. Zo is op dit moment CSC de expert op het gebied van cybersecurity. Daarbij beschikken we over de kennis en ervaring die vanuit de Amerikaanse overheid is opgebouwd. Deze stellen we nu ook ter beschikking voor klanten elders. Ondanks de recessie bleef CSC investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Voorbeelden zijn cybersecurity, virtual desktop infrastructure, cloudservices en as-a-servicetechnologieën. Deze maken nieuwe businessmodellen en nieuwe interne en externe samenwerkingen mogelijk. Daarnaast is ons portfolio in de gezondheidszorg verder uitgebreid.” Hoe ziet de technologie de en businessroadmap in sourcing eruit? “CSC blijft zich sterk positioneren als de businesspartner voor as-a-servicedienstverlening. Daarin is de cloud de belangrijkste enabler. Dat brengt voor contracting en afrekenmodellen nieuwe inzichten met zich mee. Op dat vlak bieden we nu al veel kennis en expertise. CSC anticipeert al langer op deze interessante ontwikkeling. We hebben onze organisatie al in vergaande mate ingericht om as-a-servicedienstverlening te bieden. De as-a-serviceontwikkelingen zorgen voor een belangrijke verschuiving van technologie naar business. Voor CSC betekent dat een ideale gelegenheid om haar uitgebreide businessexpertise in vele markten in te zetten.” Hoe wordt gemeten dat de cliënt tevreden is als het gaat om IT-outsourcing? “CSC hanteert performance-indicatoren. Een daarvan is contract retention. Afgezien van de standaard performance and customer satisfaction dashboards, is het aantal klanten dat opnieuw een contract sluit een belangrijk criterium. Dit is het meest concrete bewijs dat een klant tevreden is. Zo heeft CSC nog steeds een flink aantal klanten uit de tijd van haar oprichting, ruim 50 jaar geleden.”

CSC was platinum sponsor van het Jaarcongres Strategic Sourcing 2011.

39

rubriek | congres

Congres Strategic Sourcing

Sourcing is als in- en uitademen van onze redactie Fotografie: Eric Fecken

In het tijdperk van business empowerment is de functie van de sourcingsmanager er een van orkestreerder, die het aanbod van vendors in goede banen leidt en afstemt op de vraag. Dit kwam sterk naar voren tijdens de tweede editie van het jaarlijkse congres Strategic Sourcing in het Evoluon in Eindhoven. Outsource Magazine was gastheer van een geslaagd evenement waar één vraag centraal stond: hoe agile is uw organisatie?

40


congres | rubriek

D

e gasten van Strategic Sourcing werden ook dit jaar weer onthaald op een mix van herkenning, verrassende elementen, ruim voldoende netwerkmogelijkheden en gelegenheid tot bijpraten met vakgenoten. Maar ook bood het veelzijdige programma ruimte voor urgente onderwerpen. Het dominante thema was ‘agile sourcing’. De sourcingsmarkt heeft een stap te maken in de volwassenheid van sourcing door meer agile te worden. “Insourcing en outsourcing,” zo stelde ook ICT Media-CEO Rob Beijleveld, “zou even natuurlijk moeten zijn als inademen en uitademen.” Dus was de vraag gerechtvaardigd: hoe agile is de sourcingswereld?

functie die zich meer ontpopt als een dirigent in het tijdperk van empowerment, waarin gebruikers uit de business hun eigen oplossingen zoeken en IT het allemaal in goede banen moet leiden. Deze thema’s kwamen in diverse vormen terug tijdens de sessies en discussies die volgden. Business units zijn de drijvende krachten achter de adoptie van SaaS, bleek uit Forrester-onderzoek. De nieuwe wereld van vendormanagement heeft daarom een nieuwe benadering nodig. Om te voorkomen dat de business met zijn applicaties strandt en IT met de consequenties hiervan wordt opgezadeld, zijn er richtlijnen nodig die meer betrekking hebben op advies en orkestreren in plaats van het zelf doen.

The Cube En toen was er, net als in 2010, The Cube, een uit de kluiten gegroeide plexiglazen dobbelsteen, die op het podium is geplaatst. Voor welke onderwerpen was er ruimte op de zes vlakken van The Cube? Welke thema’s zijn het meest urgent waar het gaat om agile sourcing? Presentator van BNR Nieuwsradio Maarten Bouwhuis onthulde samen met Beijleveld de zes aangewezen onderwerpen aan het begin van de dag: social media, de cloud, cocreatie, het innovatiebudget, nieuwe medewerkers en hun competenties en multivendor, -level en -functional formats. “Als aan het einde van de dag blijkt dat er een verkeerd thema op staat, we will kill it”, zei Beijleveld. In feite ging het om onderwerpen die slechts bedoeld waren de discussie los te maken. Het programma was daarmee, in lijn met het thema, bijzonder agile. Hierdoor ontstond er ruimte voor een pleidooi als dat van Nico Boot (KPMG Equaterra), die terecht het thema governance graag op de kubus terug wilde zien.

Sourcing 3.0 Wat is de toekomst voor global sourcing? Welk gezicht krijgt Sourcing 3.0? Désiree van Gorp (Nyenrode Business University) gaf alvast een schot voor de boeg. Het midden- en kleinbedrijf zal de volgende golf van outsourcing veroorzaken, zo voorspelde ze. “Ze trekken niet zo veel de aandacht, het gaat vaak maar om enkele tientallen banen tegelijk, maar het is een duidelijke trend.” Terwijl bedrijven zich omhoog bewegen in de waardeketen, gaan zij partnerschappen aan met bedrijven die hierin kunnen voorzien. Met deze collaboratieve partnerschappen ontstaat echter wel een dilemma, want hoe meer innovatie door deze kanalen komt, hoe afhankelijker een bedrijf wordt van een enkele provider zodat het daarmee meer monovendorsourcing wordt. Hit-and-runsourcing is niet langer mogelijk. Ook techniek heeft een groot effect op toekomstige

Orkestreren Duncan Jones, Principal Analyst Sourcing & Vendor Management bij Forrester Research, stond als eerste keynote speaker zogezegd op pole position. Zijn verhaal ging over de IT-

juli-augustus 2011

“Het gaat om adviseren en orkestreren” Duncan Jones, Forrester

“Het mkb veroorzaakt de volgende golf van outsourcing” Desirée van Gorp, Nyenrode

ontwikkelingen. Het maakt in sommige gevallen insourcing weer mogelijk, ofwel microsourcing naar klanten, via allerlei vormen van zelfbediening, wordt een optie. Dit alles betekent een beweging van traditionele, op kosten en controle gebaseerde modellen naar waardegedreven modellen. Achmea Business empowerment houdt ook in dat organisaties meer en meer behoefte krijgen aan sourcing excellence. Na de bespiegelingen van Jones en Van Gorp was het tijd om eens verder in te zoomen op de uitdagingen van een enkele organisatie. Leon Siemerink, Hoofd Sourcing & Procurement van Achmea IT, betrad het podium om te vertellen hoe Achmea op basis van het eSCM-model en externe best practices orde op zaken wist te stellen in de niet minder dan 58 lopende sourcingsprojecten en een sourcingscompetencecenter inrichtte. Dit leidde tot een Achmea Sourcing Cookbook, dat Siemerinks organisatie in drie maanden wist te implementeren. Met het noemen van de 4,4 miljoen euro aan vermeden kosten, wist Siemerink de winst ook in cijfers uit te drukken. “Het is niet erg sexy, maar het levert veel op en de volwassenheid van onze sourcing is op een hoger plan gekomen.” IT in supply chain De sessie van Accenture bleek zeer populair. Wie het op het laatst binnendruppelde, mocht een eigen stoel meenemen. De zaal was tot de laatste zitplaats bezet. Het betoog van Garmt van Soest, Senior Manager IT Strategy, Infrastructure & Security bij Accenture, sloot in veel opzichten aan bij het verhaal van Duncan Jones. IT-organisaties moeten meer agile worden en nieuwe (cloud)oplossingen

41

vaK | contracting

“Het is niet erg sexy, maar het levert veel op” Leon Siemerink, Achmea IT

42


congres | rubriek Agile reflexen Spelenderwijs zijn de agilereflexen te testen met een racesimulator. De autoracerij, zo bleek, is een populaire sport onder IT’ers en andere ‘outsourcers’. Bert Heskes, manager informatiemanagement bij Arbo Unie en ook bij dit congres als spreker aanwezig, vertelde onlangs in OM al over zijn liefde voor het racen. Bernhard van Oranje (Levi9) parkeerde deze keer zijn Ford Mustang in het Evoluon. Daarnaast een simulator waarin congresbezoekers de hele dag streden om de beste tijden op het circuit. Zijn teamgenoot Jan Lammers vertelde overigens later op de dag nog over zijn ervaringen in deze sport, waarbij hij mooie verbanden legde met de sourcingswereld.

gebruiken. Om dit te bereiken, verschuift hun rol van ondersteunende organisatie naar die van een makelaar in informatiediensten, die innovatie en waarde naar de business brengt. “IT wordt onder druk gezet om IT te leveren als onderdeel van de supply chain. Het is niet langer: hier is je softwarepakket en tot over vijf jaar.” IT wil deze nieuwe functie best vervullen, maar heeft nog niet uitgevonden hoe het dit gaat invullen, stelde Van Soest. Cloud computing biedt een oplossing, maar er is niet zoiets als one infrastructure fits all. “Kritieke succesfactoren zijn end-to-end visibility, governance en integratie”, aldus Van Soest. Multivendor Een formule 1-wagen is de ultieme racewagen. Zo’n duizend paardenkrachten in een vervoermiddel met een gewicht dat lager ligt dan dat van een klein stadsautootje. Maar is het ook de perfecte wagen? Op een circuit wel, maar is dat ook zo op een kartbaan? Of in een woestijn? Aan de hand van zijn favoriete sport leidde Bert Heskes (Arbo Unie) zijn verhaal in over zijn keuze voor een multisourcingsmodel. Arbo Unie werkt nu voornamelijk met drie vendors: printing wordt gedaan door een printingbedrijf, officeIT is geoutsourcet naar een specialist op dat terrein en de kernapplicatie is

juli-augustus 2011

onder beheer bij de bouwer hiervan. Dit brengt aanzienlijke kosten- en servicevoordelen met zich mee. In de aansluitende paneldiscussies en de Q&A kwam een daarop aansluitende conclusie aan bod: het is handig en verstandig om een outsourcingspartner van je eigen maat te selecteren. Heskes: “Zo kom je nooit achter in de rij met je requests. Size matters.” Zeppelin tussen clouds Wat is strategischer? Sourcing naar de cloud of het businessmodel daarachter? Hans van Grieken, Vice President Business Innovation van Capgemini, onthulde enkele innovatieve aspecten van het Capgemini Immediate Cloud Concept. Dat maakte een enorm project mogelijk, namelijk de transformatie van alle klantapplicaties van de Royal Mail Group naar de cloud. In een nieuw commercieel model zijn zo’n twintig cloudproviders opgenomen, waaronder best of breed-oplossingen en enkele grote partijen. “Onze cloud bestaat eigenlijk uit twintig verschillende clouds, waar Capgemini als een soort zeppelin tussen hangt om te bewaken of deze clouds ook echt de beste zijn.” Van Grieken nam ook plaats in een paneldiscussie, met naast hem Nick Hopkinson (CSS), Martin van Kesteren (Atos Origin), Bas Telgenkamp (Accenture) en Ron de Mos (Getronics). Met je hoofd in de wolken is het eenvoudig om de weg kwijt te raken, maar de consensus was dat dit niet zo’n probleem is. De Mos: “Het probleem in veel organisaties is de time-to-market. De cloud levert juist nieuwe manieren voor een slimme implementatie.” Van Kesteren: “Focus op wat je kunt veranderen en het komt zeker goed.”

“Size matters” Bert Heskes, Arbo Unie

“Bij twijfel aan het nut van agility: denk aan de dodo” redactie Outsource Magazine

Speed talks Tegen het einde van het dagprogramma werd het tempo flink opgevoerd. In enkele speed talks van vijf minuten reflecteerden verschillende sourcingsgoeroes op agile sourcing en de impact hiervan op de wereld. Hoofdredacteur van Outsource Magazine Arnoud van Gemeren trok een vergelijking met Charles Darwins survival of the fittest en de dodo, de vogel die uitstierf omdat hij vergat hoe hij moest vliegen. “Wie ooit nog twijfelt aan het nut van agility, zeg ik: ‘Denk aan de dodo’.” Dr.ir. Jacques Brook (Ordina & University of Maastricht) wees op de noodzaak om de sourcingsstrategie op een hoger plan te brengen om innovatie in de richting van open businessmodellen mogelijk te maken. Nico Boot, executive director bij KPMG Equaterra, legde de nadruk op het belang van een krachtige sourcing governance – zeker naarmate de agility toeneemt. Guus Delen, partner van Verdonck, Klooster & Associates, zette het onderwerp rightclouding op de agenda. “Het cloudmodel is gedreven door aanbod en kent een rigide functionaliteit. Er is niet één beste oplossing, belangrijk is om de juiste cloud te kiezen voor elke applicatie.” Albert Plugge, verbonden aan KPMG Advisory en de TU Delft, presenteerde inspirerende voorbeelden van agility uit de energiewereld, waarna het aan Arno IJmker, managing partner bij Quint Wellington Redwood, was om het laatste woord te spreken. Hij legde de link naar de rol van de aanwezigen in de zaal: “We hebben nu als het ware vijf vlakken van een kubus gevuld met aspecten van agility. Eén vlak is nog leeg, want wat nog ontbreekt dat bent u, de CIO’s in de zaal.” IJmker sloot de dag af met de conclusie dat de CIO zich dient te ontwikkelen tot Chief Sourcing Officer, om de omslag naar agile sourcing mogelijk te maken.

43

RUBRIEK | congres

Jaarcongres Strategic Sourcing

Nieuwe dimensie aan vernieuwing in sourcing Tekst: Bart van der Linden Fotografie: Eric Fecken

Innovatie door de cloud, samen innoveren en innoveren met je strategische partners. Dit waren enkele vormen van innovatie die langskwamen tijdens de tweede editie van het Strategic Sourcing Congres, met als titel Agile Sourcing. In dit tweede artikel over het congres zoomen we in op de soms moeizame relatie tussen sourcing en innovatie.

44


congres | RUBRIEK

E

igenlijk is de term innovatie niets meer dan een lege huls, waar telkens een nieuwe invulling aan kan worden gegeven. Laten we zeggen dat innovatie een agile begrip is. En agile was het sleutelwoord van het Strategic Sourcing Congres. Voor innovatie in outsourcing geldt dat, in ieder geval bij de definitie van innovatie, voor iedere outsourcingsrelatie een andere invulling gegeven wordt. Bij de ene uitbesteding is innovatie alleen van toepassing als het gaat om de verbetering van de eigen business, waarbij de ander elke verbetering op de PMO als innovatie ziet. Van belang is om in ieder geval een helder beeld te hebben van het begrip innovatie bij outsourcingsrelaties. Zo kunnen we ook verwachtingen uitspreken als het bijvoorbeeld gaat om wat de serviceprovider mag leveren en wat de uitbestedende partij moet doen zodat dit geleverd kan worden. Daarnaast is het in kaart brengen van een governancestructuur met geoptimaliseerde bedrijfsprocessen van belang. Maar ook een bepaalde mate van vertrouwen en een partnership zijn belangrijk, net als risicomanagement. Ook deze begrippen werden veelvuldig in de mond genomen tijdens het congres, ook wanneer er over innovatie werd gesproken. Al deze begrippen zijn in principe lege hulzen. Maar hier proberen we de huls innovatie verder te specificeren, gebruikmakend van enkele presentaties gegeven op het Strategic Sourcing congres.

Patatje joppie Bij de presentatie door Duncan Jones van Forrester kwam het al naar voren en later tijdens de discussie met de grote serviceproviders ook: de toenemende belangrijkheid van time-to-market bij innovatie. Dat heeft te maken met de nieuwe manier van innovatie, namelijk open innovatie. Open innovatie zorgt ervoor dat er meer partijen bij innovatie betrok-

juli-augustus 2011

ken zijn, waardoor de kans groter is dat ook de concurrenten weet krijgen van ontwikkelingen. Daardoor wordt het belangrijker om een korte timeto-market te realiseren. Er zijn verschillende vormen van open innovatie, zoals het hebben van een strategic partnership, innovatie binnen outsourcingsrelaties en crowdsourcing. Een leuke innovatie van innovatie binnen een outsourcingsrelatie is het gebruikmaken van crowdsourcing. Een voorbeeld van crowdsourcing is de actie van Lays waarbij de consument in de gelegenheid was om een nieuwe smaak toe te voegen aan het assortiment. Iedereen kreeg de mogelijkheid om zijn of haar smaak te delen, waarna drie smaken gekozen werden. Uiteindelijk werd de nieuwe smaak patatje joppie, die direct zo in de smaak viel dat deze een tijd lang uitverkocht was. Een serviceprovider zou, met toestemming van de klant natuurlijk, hetzelfde kunnen doen bij de uitbestedende partij. Zo zouden de potentiële gebruikers van een nieuwe, innovatieve service kunnen bepalen of het nut heeft om het uit te rollen of wat er nodig is om de service wel tot een succes te maken. De business is bij deze vorm van crowdsourcing in control. Daarbij wordt de domeinkennis die de gebruikers uiteraard meer hebben dan de serviceprovider, in stelling gebracht. Door deze vorm van open innovatie toe te passen, is het mogelijk om de timing af te stemmen bij de time-to-market. De timeto-market zelf verbetert niet, maar

Open innovatie verbetert niet de time-tomarket, maar wel de acceptatie

wel de acceptatie van de service. Overigens kan ook gekeken worden naar het proces van crowdsourcing, zoals het verhogen van de intensiteit van gebruik van social media, waardoor de time-to-market wel kleiner wordt. Procesinnovatie Procesinnovatie is belangrijk bij sourcing. Veel winst kunnen we halen uit het optimaliseren van bepaalde bedrijfsprocessen, waardoor de timeto-market kleiner wordt. Denk aan het optimaliseren van de innovatiefunnel. Dit is een model om een idee om te zetten in een daadwerkelijk geïmplementeerde innovatie. Door bijvoorbeeld de serviceprovider te betrekken aan het begin van het proces, kan er meegedacht worden over de mogelijkheden van ondersteuning door ict. Maar ook het proces van sourcing zelf kan door innovatie beter worden uitgevoerd. Een voorbeeld is door toepassing van het eSourcing Capability Model (eSCM). Leon Siemerink, Hoofd van Sourcing & Procurement bij Achmea, sprak hier ook over tijdens het congres. eSCM is een model dat een serviceprovider of uitbesteder in staat stelt, met behulp van 95 practices, de relatie te managen en te verbeteren. Deze practices zijn bij elkaar gebracht in een framework met een aantal niveaus. De organisatie kan vervolgens bepalen welk niveau nodig is om de practice te managen. Bij Achmea is voor elk project een set van practices en niveaus geselecteerd. Deze zijn in een wiki ondergebracht. Zo is een soort kookboek van projecten ontstaan, met elk hun eigen practices als ingrediënten, die moeten leiden tot een succesvol gerecht ofwel het beoogd resultaat. De practices zijn op zichzelf niet innovatief, maar zijn onderdeel van procesinnovatie wanneer ze in gebruik worden genomen. Door de practices te gebruiken en laten evolueren tot hoog niveau, creëert een organisatie met de serviceprovider wel meer mogelijkheden

45

vaK | contracting

46


congres | RUBRIEK KAM in het kort Key account management (KAM) is een methodiek om structuur te geven aan een inkoop- en verkooprelatie. Er zijn verschillende modellen van KAM, die ieder een bepaald volwassenheidsniveau van de relatie vereisen. Zo is er een model dat uitgaat van silo’s, waarbij iedere silo van de inkoop een losse relatie heeft met de verkoop. Ook is er een meer volwassen model, het butterfly-model, waarbij accountmanagers van beide kanten een-op-een schakelen. Het meest volwassen, maar ook complexe model is het wolkenmodel, waarbij teams van alle lagen binnen de business en IT-organisatie met elkaar geschakeld zijn.

tot innovatie. Ook de nadruk leggen op de practices die voor partnership zorgen, draagt bij tot innovatie. En omdat elke organisatie anders in elkaar zit, is er dus telkens een ander recept met practices nodig. Zelfs ieder outsourcingsproject vraagt om een eigen recept. Zo ontstaat er een kookboek (zoals dat bij Achmea genoemd is) van recepten. eSCM zorgt dus eigenlijk voor een dynamisch kookboek, dat evolueert van een kookboek voor dummies naar een kookboek voor een sterrenrestaurant. Sourcing in het klein Innovatie in outsourcing zelf is ook mogelijk, zoals het voorbeeld eerder gegeven met crowdsourcing binnen outsourcingsrelaties. Met andere woorden, organisaties zoeken naar nieuwe manieren om te outsourcen. Prof. Désirée van Gorp sprak over microsourcing, een fenomeen waarbij bedrijven zelf een bepaalde activiteit uitbesteden aan bijvoorbeeld de consument. Hierbij gaat het niet zozeer over het uitbesteden van ict, maar meer om het uitbesteden van services of processen. Een voorbeeld hiervan, zo gaf van Gorp aan, is het uitbesteden van bijvoorbeeld de uitgifte van tickets bij luchtvaartmaatschappijen. Waar de tickets eerst bij het inchecken overhandigd werden, daar is deze handeling nu uitbesteed aan de consument zelf. Zo kunnen lange wacht-

juli-augustus 2011

rijen voorkomen worden en scheelt dit in de kosten van papier en inkt. Een ander voorbeeld van innovatie in outsourcing is de marketplace (OSM). Hierbij is een platform op internet de basis voor éénpitters die graag werk willen uitvoeren. Vraag en aanbod vinden elkaar hier, waar de uitbestedende partij de juiste man of vrouw bij de klus kan uitkiezen. Op dit moment gebruiken vooral individuen dergelijke platforms, om gebruik te kunnen maken van elkaars expertise. Een scenario voor de toekomst zou kunnen zijn dat deze personen door een organisatie aan elkaar gekoppeld worden, zodat de individuen in een soort netwerk samenwerken aan een grotere klus. Zodoende kan een organisatie ook van deze vorm van microsourcing gebruikmaken. Deze benadering komt in de buurt van het verhaal van Hans van Grieken, innovatiemanager bij Capgemini. Capgemini treedt op als een soort broker voor verschillende cloudproviders. Door deze providers met verschillende cloudservices met elkaar te verbinden, ontstaat er een grote cloud die als service aangeboden kan worden. Dit principe zou dus ook kunnen gaan werken bij OSM. Focus op groei Een van de break-outsessies ging over een volwassen kijk op sourcing. Deze kijkt verder dan alleen kostenreductie. De focus ligt daarbij op groei, waarbij enkele modellen worden gebruikt om de juiste governancestructuur bij iedere serviceprovider te selecteren. Het gaat hier om DSM.Frank

Een volwassen visie draait om meer dan kostenreductie

Schlechtriem, Category Director ICT, legt uit dat dit model van twee modellen is afgeleid. Het eerste model is het Kraljic-model, waarbij het risico van goede levering (hoe unieker het product of de dienst, hoe hoger in theorie het risico bij niet leveren) uitgezet is tegen de invloed op de winstmarge. Het tweede model is van de Boston Consulting Group (BCG). In dit model staan marktaandeel en marktgroei op de assen. De combinatie van beide modellen resulteert in een grid van vier bij vier, waar elke serviceprovider op geplot wordt. In het kader van dit congresverslag gaat het te ver deze grid in detail te bespreken. We volstaan hier daarom met te zeggen dat partijen die rechtsboven in de matrix eindigen – en daarmee een combinatie bieden van enerzijds een hoog risico bij niet leveren en een grote impact op de winstgevendheid (Kraljic) en anderzijds een hoge marktgroei en dito marktaandeel (Boston) – het potentieel hebben strategische partners te worden. Maar dan zijn er nog andere factoren die een rol spelen, zoals het bijdragen aan elkaars winst, aan klantenservices, aan marketing en het vergroten van de global footprint. Na het plotten van de serviceprovider op het grid selecteert DSM het juiste model om de relatie te managen. Hiervoor gebruikt DSM modellen uit de supply-chainmanagementhoek, namelijk KAM (zie kader). Zo is er het het butterflymodel, dat DSM gebruikt voor niet-strategische partners. Voor een beperkt aantal partners is er het wolkenmodel. Nieuwe dimensie Tijdens het congres was innovatie dus een hot topic, waarbij een aantal organisaties kwam met een eigen invulling ervan. Deze vormen geven alle weer een nieuwe dimensie aan het sourcingsvakgebied. En zo zorgt innovatie als concept voor agility bij sourcing. Bart van der Linden is werkzaam bij Giarte.

47

Vak | nearshoring Nearshoren voor middelgrote organisaties

“Betrokkenheid is toch niet te veel gevraagd?” Het neerzetten van een communicatiestructuur is belangrijker dan het neerzetten van een regiefunctie. “Daar geen tijd voor nemen is dodelijk voor het proces”, aldus Han in ’t Veld, managing director van NetRom Software. “Er is geen grote regieorganisatie nodig.” In ’t Veld besprak met Outsource Magazine hoe middelgrote organisaties kunnen uitbesteden naar Oost-Europa.

I

n ’t Velds bedrijf NetRom maakt sinds 1998 vanuit de Roemeense universiteitsstad Craoiva software voor Nederlandse ondernemingen. Met zijn ervaring weet In ’t Veld wanneer organisaties beter van nearshoring af kunnen zien. “Het vraagt een bepaalde organisatorische volwassenheid en er is een ict-expertise nodig. Ik zie ons nog niet zo snel werken voor eindgebruikers, die niets weten van ict. Daarnaast moet je je businesslogica op papier kunnen krijgen. Kun je dat niet, dan is het verstandig om een consultant in Nederland in te schakelen die dat voor je verzorgt. De organisatie moet eerst op orde zijn, dan komen wij als softwareontwikkelaar aan de beurt.” In ’t Veld ziet de markt kantelen. “De huivering om uit te besteden naar het buitenland is minder geworden. Nog niet weg, maar minder. Dat komt ook omdat je gemakkelijker via communicatiestructuren zoals chat, e-mail, conference calls, documentmanagementsystemen en online bug- en issuetrackingsystemen contact kunt houden met je nearshorepartner. Met die samenwerkvormen komt near-shoring ook meer in zicht voor mkb-bedrijven. Er is geen grote regieorganisatie nodig. Daarbij zijn overigens die middelen niet zaligmakend. Opdrachtgevers moeten ook eens over de vloer komen. Daar moet ruimte voor worden gemaakt.”

48

van onze redactie

Niet anders Daarmee is nearshoring volgens In ’t Veld niet anders dan uitbesteden naar Eindhoven terwijl de opdrachtgever in Groningen zit. “Ook daar zul je een goede communicatiestructuur moeten neerzetten, om het contact te bevorderen. Je springt niet voor elk wissewasje de auto in. Eens in de tien weken direct overleg met je nearshorepartner is een must.” Dat neemt niet weg dat er nog huivering bestaat om het heil wat verder te zoeken. “Soms bestaat er het idee bij de technische laag van het bedrijf dat het broodroof is. Ik zie het meer als een aanvulling op bestaande werkzaamheden in het bedrijf.” De huivering wordt volgens In ’t Veld ook gevoed door rampverhalen over uitbestedingen naar India. “Daar spelen juist communicatieproblemen een rol. De tijdzone in Roemenië is nagenoeg hetzelfde. Specialisten spreken hier prima Engels en we hebben dedicated projectmanagers die leiding geven aan projecten.” In ’t Veld geeft de scheidslijnen aan. Heb je een paar honderd ontwikkelaars nodig, dan loont het om naar India uit te besteden. “Maar dan zou ik alle requirements en projectinput uitschrijven, tot ver achter de komma.” Voor maximaal vijftien tot twintig ontwikkelaars kan een bedrijf beter naar Oost-Europa kijken. Naast voordelen ziet In ’t Veld ook dat er nadelen kleven aan


vak | RUBRIEK

Zorg dat kennis van core-applicaties beschikbaar blijft

nearshoring. “Let op dat kennis van applicaties van je bedrijf, vooral als deze corebusiness zijn, bijvoorbeeld bij een softwarebedrijf, beschikbaar blijft. Zeker als je lang samenwerkt met een nearshorebedrijf is dat een nadeel. Je weet dan in feite niet meer hoe je eigen softwareproduct werkt en je kunt niet meer snel bij je eigen applicaties. Dat ontstaat vaak uit luiigheid. Als opdrachtgever heb je dan iets te veel achterover geleund.” Een ander gevaar doemt op als de opdrachtgever niet wil investeren in de communicatiestructuur. “Feitelijk gooit hij het dan over de schutting. Met veranderende inzichten die vaak ontstaan tijdens een project of een vraag die niet helemaal duidelijk is, weet je dan dat er een product uitkomt dat niet voldoet aan de verwachtingen. Ik schaar dat onder organisatievolwassenheid. We dwingen opdrachtgevers onze communicatiestructuur te respecteren, anders worden ze geen klant. Geen tijd voor regie inlassen is dodelijk voor een nearshoretraject.” Daarnaast speelt het probleem van shifting requirements, net zoals bij ieder ander ontwikkeltraject. “Soms moet je ‘halt’ roepen. We maken het product zoals in het begin afgesproken. Zijn er daarna grondige aanpassingen nodig, dan moeten we het daar verder over hebben. Je kunt niet om de week met andere eisen komen.” Abstract denken Kostprijs is de nummer één reden om te nearshoren. Een goedgeschoolde ontwikkelaar die vloeiend Engels spreekt, kost zo’n 29 euro per uur. Daarbij komt dat Roemenië volgens In ’t Veld allang niet meer alleen het arme platteland is waar Nederland de beelden van kent. “Het is een bètaland, het land kent veel wiskundigen. De ict-expertise hier is groot. Abstract denken en object-oriented programmeren wordt hen met de paplepel ingegoten.” Samen met Oekraïne is Roemenië volgens hem marktleider in nearshoring van softwareontwikkeling. “Daarna volgt Bulgarije. Hongarije en Tsjechië zijn op de terugweg, terwijl Polen ook een stuk duurder aan het worden is.” Bij het uitkiezen van een potentiële aanbieder in een van die landen is het zaak aandacht te besteden aan het kwalificeren van haalbaarheid. “Het laten ontwikkelen van software of een migratietraject begint vanuit behoeftes, die goed geïnventariseerd moeten worden. De ontwikkeling moet goed omschreven worden, er moeten duidelijke requirements gesteld worden en de functionele specificaties moeten goed op papier komen. Is dat papierwerk niet goed gedaan of je krijgt er geen goed gevoel bij, is het beter de samenwerking niet aan te gaan.” De eerste fase van nearshoring vraagt een investering van

juli-augustus 2011

beide kanten. Vandaar dat In ’t Veld voor een incidentele opdracht van minder dan 200 uur het dichtbij uitbesteden niet zou aanraden. “Er moet een aspect van continuïteit zijn.” Daarnaast adviseert hij bedrijven in Nederland nooit vooruit te betalen voor de softwareontwikkeling. “No cure, no pay. Ga daarvan uit. En monitor wat je wanneer geleverd krijgt, zowel functioneel als technisch. Kijk sowieso uit voor bedrijven die meteen voor je aan de slag gaan, zonder solide plan. Kortom: vraag door wat er allemaal gaat gebeuren.” Het is het gebruiken van nuchter verstand. “Daar kom je een heel eind mee.” Hij zet daarbij agile softwareontwikkeling in. Die kan helpen op grote lijnen de requirements vast te stellen om vervolgens in de uitvoering een bepaalde flexibiliteit te hebben. “Beschrijf de structuur van het project goed, maar zorg dat je niet op een detailniveau terechtkomt. Je kunt honderden pagina’s besteden aan details, waarvan je gaandeweg het project weet dat ze toch anders gaan uitpakken. Belangrijker is dat je zorgt dat de nearshorer de businesslogica van je bedrijf begrijpt. Daar moet de software op aansluiten. De logica van de applicatie moet die volgen.” Waterval Ook de watervalmethode kan een optie zijn, vooral bij rechttoe rechtaan ontwikkelingstrajecten. In ’t Veld: “Bijvoorbeeld als je precies kunt bepalen wat de input en wat de output van de software is. We hebben bijvoorbeeld gewerkt aan een library die geconverteerd moest worden naar een moderne omgeving. Er was precies duidelijk welk format eruit moest komen. Daarbij heb je geen last van zich wijzigende requirements.” Maar over het algemeen gaat de voorkeur uit naar agile softwareontwikkeling. Is die aanpak te verenigen met een fixed price? In ’t Veld: “Jazeker. De drempel om aan requirements te sleutelen is groter als je een fixed price hebt afgesproken. Maar de changeof-requestprocessen zijn in principe identiek, hoe groot of klein een opdrachtgever ook is. Je kunt het afhankelijk van de grootte en volwassenheid van de opdrachtgever meer of minder formeel benaderen.” In het hele ontwikkeltraject wordt volop getest. “Daar maken we een testplan voor, waar tussentijdse acceptatietests en een eindacceptatietest deel van uitmaken. In een nearshoretraject moeten de mijlpalen altijd goed en duidelijk worden omschreven. Vervolgens zijn alle documenten in het traject, geborgen in een documentmanagementsysteem, voor de klant. Net als de broncodes van het systeem. Nearshoring is dienstverlening. Daar betaalt de klant immers voor. Hij zit aan het stuur. Het enige wat we van hem vragen is een investering in de communicatiestructuur. In feite vragen we betrokkenheid. Dat is toch niet te veel gevraagd?”

49

Conversations for a Smarter Planet: 22 in a Series

Smarter clouds on the horizon. In previous installments of this ongoing conversation, we have talked about the need for information technology itself to become smarter. Despite enormous advances in computing power, the world’s IT infrastructure — already under severe stress from today’s computing tasks — could easily become overwhelmed by the onrushing complexity and unprecedented data generated by nearly a trillion instrumented and interconnected devices, objects, processes and people. Fortunately, help is at hand. It comes in the form of a new model called “cloud computing,” in which processing, storage, net work ing and applications are accessed as services over networks — public, via the Internet; or private, via intranets. It makes possible a new level of system intelligence — also known as “service management” — with the potential to secure, authenticate, customize and just plain keep up with the coming wave of data complexity and volume. Importantly, just as the clouds above us are differentiated — cirrus, stratus, cumulus — the smart clouds of a smarter planet will develop around particular tasks. They will be optimized for workloads as diverse as software development and virtual desktops, as smarter traffic management and smarter retail. Some will enable entire business systems to function more smoothly. For instance, consider the company iTricity, which developed a ‘cloud services factory’ to provide computing resources to companies in Belgium, The Netherlands and Luxembourg. Customers can access new, secure, compliant resources in minutes, and only pay for what they use today. Yet they have the

flexibility to move quickly when they need more resources to meet the demands of tomorrow. Some clouds will extend the capabilities of a smarter planet to communities with limited resources. Thanks to a private education cloud, the 12-year-old computers of the Pike County School System in eastern Kentucky now behave more like 2009 models. This has enabled the county to cut 62% of its schools’ end-user support costs, while providing equal access to education content across 27 schools. Most importantly, Pike’s 10,000 students can now access new courseware instantly — something that used to take more than a year. And some clouds will help provide more secure and stable public services when it matters most. Following Hurricane Ike in 2008, Houston was plagued by downed trees and power lines — but the nonprofit human services agency Neighborhood Centers Inc., with its system data backed up in a cloud, didn’t suffer a single business disruption at any of its 20 facilities. Following the storm, the agency was back in business, providing support to families in need. Around the world, IBM is working with banks, telecommunications providers, retail firms, governments and universities to use clouds to optimize for specific economic and societal goals, and to infuse their technology systems with IBM’s unique depth of expertise. All because smarter clouds are now gathering on the horizon. Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are thinking at ibm.com/think

IBM, the IBM logo and ibm.com are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

anja dekhuijzen | column

Tele2 en BT vissen achter het net KPN lijkt dankzij een opmerkelijke actie de slag om een grote aanbesteding (vooralsnog) te hebben gewonnen, ten koste van haar concurrenten. De actie bestond eruit dat KPN een verlaging van haar inkooptarieven medio 2010 drie dagen te laat heeft gemeld aan externe afnemers. Telewaakhond Opta constateerde deze omissie naar aanleiding van een klacht van Tele2 in september 2010. Opta stelde vast dat de wholesale-afdeling van KPN op 27 juli 2010 een kortingsactie op een aantal inkooptarieven bekendmaakte aan de retailtak van KPN. Volgens wettelijke bepalingen had KPN deze korting direct moeten melden aan externe afnemers. Dit gebeurde pas op 30 juli. Veel schoot Tele2 met deze constatering van Opta niet op. Omdat de overtreding slechts drie dagen duurde en inmiddels verholpen was, wees Opta de klacht van Tele2 af. Deze drie dagen durende concurrentieovertreding lijkt op het eerste oog wat onschuldig. Echter, de vertraging blijkt funest te zijn geweest voor Tele2 en BT. Beiden waren in juli 2010 met KPN in een verbeten strijd verwikkeld om de gunning van het telecomaanbestedingsproject OT2010 van de Staat. OT2010 is het gezamenlijke aanbestedingsproject voor telecomdiensten bij de (semi)overheid, waaraan ruim tweehonderd instellingen deelnemen. In totaal worden vijf onderdelen aanbesteed: mobiele telefonie, mobiele apparaten (EUD), inbounddiensten, vaste telefonie en sms-gateway. Totale waarde van deze gunning is circa 100 miljoen euro. De te late melding van de kortingsactie door KPN aan externe afnemers op 30 juli vond plaats precies één uur vóórdat de inschrijftermijn voor overheidsaanbestedingsproject OT2010 sloot. Doordat Tele2 en BT niet tijdig op de hoogte waren van de lagere tarieven, kon KPN verreweg de gunstigste offerte indienen bij de Staat. Niet ongevoelig De Staat bleek niet ongevoelig voor mogelijke concurrentievervalsing. Tele2 kreeg de aanbesteding voorlopig gegund, nadat Tele2 de Staat had geïnformeerd over de actie van KPN. De rechter oordeelde dat deze actie KPN niet mag worden tegengeworpen. In januari 2011 won KPN een kort geding dat KPN zelf had aangespannen tegen OT2010 om niet uitgesloten te worden van deze aanbesteding. Op 12 april 2011 heeft het Hof Den Haag deze uitspraak in hoger beroep bekrachtigd. Reden was dat de aanbestedingsdocumenten van de Staat niet meldden dat KPN zich aan de regelgeving over meldingen van kortingen moest houden, om voor de opdracht in aanmerking te komen. Maar het hof ging zelfs nog een stap verder. Het hof oordeelde dat ‘indien de Staat het cluster Vast in het kader outpost OT2010 wil gunnen, hij dat niet aan een ander zal doen dan aan KPN’. Derhalve verplichte winkelnering voor de Staat. Door deze uitspraak vist ook telecombedrijf BT achter het net. BT, dat als derde in de aanbesteding was geëindigd, had een kort geding aangespannen tegen een eventuele heraanbesteding. Het bedrijf schatte zijn kansen hoger in bij de bestaande aanbesteding dan bij een eventuele nieuwe. Deze juridische strijd is zinloos, nu het hof heeft geoordeeld dat KPN de bestaande aanbesteding hoe dan ook dient te winnen. De betrokken partijen geven aan zich te bezinnen op eventuele verdere stappen.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

juli-augustus 2011

51

2

7e jaargang #2 | 2011

CIODAY NOVEMBER 14 & 15 2011

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden worden op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen: DAG 1. • Pre-conference programma met daarin een serie Exclusieve Masterclasses • Exclusief VIP Diner • After Diner Party DAG 2. • diverse top keynote sprekers • serie Customer cases • serie Content Experts • serie Rondetafeldiscussies • bekendmaking van de CIO of the Year

Year 201w1ill it be? e th f o IO C who

CIO Day 2011: Me, Myself and I5 Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de gewenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadrukkelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en consumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het gehele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

cegeka

euro CIO

ME TRI

CIO

Vodafone Smart Business

ACADEMY

interview | iaop Voorzitter IAOP: “Outsourcing heeft ‘body of knowledge’ nodig”

Sourcingsprofessional gezocht Michael Corbett, voorzitter van de International Association of Outsourcing Professionals (IAOP), was onlangs in Nederland. Quint Wellington Redwood was gastheer van een persmoment met de Amerikaan, die met name inging op de noodzaak om ‘sourcingscompetencecenters’ op te bouwen.

C

orbett, voorzitter van de International Associaton of Outsourcing Professionals, was in Europa en nam in Nederland de tijd voor een korte ontmoeting met de pers. Deze ontmoeting vond plaats in het kantoor van Quint Wellington Redwood in Amstelveen. Gastheer Arno IJmker, managing partner bij Quint, ziet binnen en buiten Nederland een snel toenemende vraag om sourcingscompetencecenters op te zetten. Outsourcing is ‘here to stay’ en zeker nu er nieuwe trajecten van start gaan en contracten heronderhandeld worden, is er bij organisaties die niet het wiel willen uitvinden behoefte aan kennis en kunde. Competenties opbouwen “De laatste twaalf tot achttien maanden zijn er steeds meer klanten geweest met de vraag om sourcingscompetenties op te bouwen met de mensen in de eigen organisatie”, zegt IJmker. “Zij denken: Als outsourcing geen tijdelijk fenomeen is, dan hebben we professionals in onze organi-

54

van onze redactie

satie nodig die kunnen omgaan met de professionaliteit van leveranciers, aan de andere kant van de tafel.” Hij geeft een recent voorbeeld: “Onlangs deed ik een presentatie bij een board, waar iemand mij vertelde dat er tijdens zijn laatste deal één advocaat aan de kant van de vendor aan tafel zat, terwijl hij er zelf vijf nodig had om de professionaliteit van deze ene man het hoofd te bieden.” Het is dus duidelijk dat bij klantorganisaties outsourcingskennis op verschillende vlakken nodig is.

“Het opzetten van competencecenters is ‘number one priority’”

De managing partner van Quint vertelt dat zijn organisatie nu bezig is met het virtueel en fysiek opzetten van competencecenters. Daarin gaat het niet om het afronden van die ene deal of dat ene contract, maar het van dag tot dag managen van outsourcing. Traditionele blik Hierna neemt Michael Corbett het woord. De voorzitter van IAOP, dat wereldwijd 110.000 leden kent (waarvan enkele honderden in Nederland) onder serviceproviders, klanten van serviceproviders en consultants, ziet in het relaas van IJmker ook de aanleiding terug die de grondslag voor het ontstaan van zijn organisatie vormde. “Er was een groeiende herkenning binnen de outsourcingscommunity dat dit echt een nieuwe professie was en daarom ook als zodanig moest worden benaderd en ondersteund. De traditionele blik op outsourcing was die van een interventie. Bijvoorbeeld ‘to fix my IT’, of ‘to fix my payroll operations’, wanneer een bedrijf niet de gewenste kosten en kwaliteit kon leveren. Outsourcing blijkt echter geen


iaop | interview

juli-augustus 2011

55

interview | iaop

interventie te zijn, maar juist een integraal onderdeel van hoe een business in de toekomst gaat opereren.” Van India naar multinationaal Corbett: “Er heeft zich een volwassenheid ontwikkeld, een fase waarin bedrijven nu hun ‘centers of competence’ tot stand brengen. En zoals elk vak, of het nu HR, IT, procurement of finance is, heeft outsourcing ook een ‘body of knowledge’ nodig. Een set van standaarden, certificeringsprogramma’s en een community die samen te brengen is.” Met deze gedachte in het achterhoofd werd IAOP vijf jaar geleden opgericht (als internationale organisatie, want ‘it’s a flat world’). De IAOP-voorzitter vertelt over hun jaarlijkse evaluatie van serviceproviders, waaruit dit jaar bleek dat de gemiddelde serviceprovider multiclientdeliverycenters heeft in elf verschillende landen. “Een paar jaar geleden kon je nog denken dat bedrijven als TCS of Wipro Indiaas waren. Hoewel in India nog altijd een belangrijk deel van de delivery is ondergebracht, beschikken ze nu ook over centers in LatijnsAmerika, Oost- en West-Europa en soms zelfs in het ‘heartland’ van de Verenigde Staten. Ze zijn echt multinationaal aan het worden.” Relaties Na deze uiteenzetting over het landschap van vandaag de dag doet zich de vraag voor welke skills professionals in dit landschap nodig hebben. Een van de grootste uitdagingen ziet Corbett in het managen van multivendorrelaties. “Als je op dit moment kijkt naar een multinationale onderneming, dan zie je dat deze IT heeft geoutsourcet, payrollactiviteiten, het nodige aan vastgoedfaciliteiten en nog een aantal zaken. Als zo’n bedrijf een medewerker van het ene naar het andere kantoor verplaatst, dan raakt dat bijna al zijn providers. Dat maakt integratie met verschillende providers een grote uitdaging, en één die we een paar jaar geleden nog niet hadden.” Een ander

56

onderdeel is de veelheid aan nieuwe benaderingen en standaarden op het gebied van outsourcing. “Zoals cloud computing, maar ook microsourcing, waarin je heel kleine activiteiten uitbesteedt”, zegt Corbett. “En waarschijnlijk is er ook meer veranderd op het gebied van risk assessment en risk probability bij providers.” De visie die IAOP hanteert, is dat er twee aandachtsgebieden zijn voor organisaties: de professionele certificering, maar ook het vastleggen (en potentieel certificeren) van processen. Prioriteit Onder de IAOP-leden die klant zijn bij een serviceprovider is het opzetten van competencecenters de ‘number one priority’, stelt de IAOP-voorzitter vast. “Elke organisatie zal het anders invullen. De één kiest voor een gecentraliseerde benadering, de ander doet het weer decentraal. Maar het is de belangrijkste trend die we zien in de laatste maanden.” De Amerikaan noemt een groot technologiebedrijf waarvan hij de naam verder niet wil noemen (het is een ‘household name’), dat letterlijk op een gegeven moment besefte dat het van alles geoutsourcet had, maar niemand had aangewezen die dit geheel op een strategisch niveau managede. Procter & Gamble Een van de bedrijven die Corbett wel bij naam wil noemen is Procter & Gamble, dat wereldwijd erkenning krijgt als bedrijf dat een geavanceerd sourcingsmodel hanteert. “Procter & Gamble bemerkte dat grote bedrijven heel goed zijn in het starten van projecten, maar slecht in het stopzetten van projecten als dit nodig is. Als je dat vermenigvuldigt in een netwerk van providers, dan kan het bedrag dat verloren gaat doordat providers bepaalde aspecten van een project najagen dat niet langer verbonden is met het oorspronkelijke doel, dramatisch hoog zijn.” De besparingen die Procter & Gamble vond, alleen al door het integreren van een projectmanage-

“De balans tussen kosten en flexibiliteit bewaren is evenwichtskunst”

mentdiscipline bij al zijn relaties, waren dan ook enorm. Kookboek Op basis van dit voorbeeld wil Quint Wellington Redwood graag zijn best practices delen, voegt IJmker toe. “Men denkt vaak dat alles verder vanzelf gaat na de implementatie. Daarom hebben wij ook geen moeite onze kennis te delen, want je hebt nog altijd outsourcingsprofessionals nodig die de kennis kunnen toepassen en ermee kunnen werken. Je kunt niet zeggen: ‘Ik leg al onze best practices vast en maak er een kookboek van.’ Want als je dat kookboek aan een onervaren persoon geeft, dan gaat niet alles soepel. Hetzelfde geldt voor een framework. Ook dat garandeert niet dat alles vanzelf gaat. Een voorbeeld is ITIL. Toen dat als standaard werd ingevoerd, wilde iedereen ineens ITILcompliant zijn. Maar al in mijn eerste weken bij Quint leerde ik dat de standaard alleen niet de heilige graal is. Die helpt om dezelfde taal te spreken als anderen, maar bepaalt niet hoe je processen uitvoert.” Tweede golf “De IAOP maakt zich graag sterk voor standaarden waartegen professionals gebenchmarkt zijn”, zegt Corbett. “Los van het gewicht dat zij zelf, of hun organisaties, geven aan certificering. Skillsets zijn het belangrijkste in organisaties.” Die skillsets zijn op dit moment hard nodig, want we verkeren volgens Corbett in de ‘tweede golf’ van outsourcing na de crisis. “De eerste golf was wat ik graag ‘sharpening


the pencil’ noem. Bedrijven raakten in de problemen en dit legde druk op de prijzen voor providers. Maar sinds die eerste golf voorbij is, willen bedrijven hun outsourcing uitbreiden. Flexibiliteit is daarbij belangrijker geworden en ook dat is een ‘cost driver’, want je wilt graag kunnen knippen in onnodige kosten wanneer je situatie verandert.” Balanceeract Er lijkt toch wat frictie te bestaan tussen het knippen in kosten en een beweging naar meer flexibiliteit, geeft ook de Amerikaan toe. “Precies daarom wil je ook sourcingsprofessionals in je organisatie, want het is een balanceeract.” Want laat je de processen over aan de natuurlijke dynamieken die in een organisatie bestaan, dan is de balans ver te zoeken. “Wat een klant dan zal doen is dat hij ongeveer vier providers neemt en vervolgens net zolang op de prijs blijft onderhandelen totdat er nog maar één provider in de onderhandelingskamer zit. Deze krijgt dan te horen: ‘Jij krijgt de business. En oh ja, nu wil ik ook dat je flexibel bent.’ Wat we proberen te trainen, is dan ook het kijken naar prijsmodellen waar partnerschap meer ingebouwd zit.” Hij geeft nog een voorbeeld, nu van een geslaagde best practice bij een groot IT-bedrijf. “Dit bedrijf is serviceprovider voor een leverancier van schoteltelevisie. Hoewel de serviceprovider diensten op het gebied van klassieke IT-ondersteuning en applicatieontwikkeling aanbiedt, is zijn compensatie verbonden met de groei van de klant omdat zijn contract is gebaseerd op het aantal abonnementen dat de schoteltelevisieleverancier exploiteert.” Dit gegeven is vitaal in een gezonde klant-leveranciersrelatie, zegt Corbett tot slot. “Het gaat er echt om dat iemand het spectrum begrijpt van relaties die je opbouwt en kunt opbouwen. Iemand die snapt welk gedrag je veroorzaakt door de relatie op een bepaalde manier in te richten.”

THE POWER BEHIND THE SERVERS

Power ON Interxion (NYSE: INXN) provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,100 customers through 28 data centres in 11 countries. In The Netherlands Interxion operates 5 data centres in Amsterdam and 1 at Hilversum Media Park.

Visit www.interxion.com or call to +31 20 8807 700

Data centres | Colocation | Cooling | Connectivity Security | 100% Uptime | Business Communities

Our cloud principle: Simply scale up or down. Cloud services from T-Systems: Never before have clouds been this scalable.

We enable dynamic sourcing. Cloudbased SAP

React quickly and flexibly to any change with T-Systems, one of the leading providers of cloud computing services in Europe*. T-Systems Dynamic Services enable you to individually configure your cloud to suit your business needs. Customize your computing power, data storage, network capacity or even applications such as SAP. This ensures that you use only what you need and pay only for what you use. More information on our cloud computing services can be found at www.t-systems.com/we-enable-sourcing

* IDC Insight, March 2011, IDC #QL54T, Vol. 1, Tab: Vendors; Download on: www.t-systems.de/we-enable-sourcing

forum | RUBRIEK

Nieuwe zakelijkheid in outsourcing

D

e ict-wereld is volop in beweging en inspirerender dan ooit. Nieuwe ontwikkelingen als cloud computing, het nieuwe werken, smartphones en social media hebben impact op eenieder… Jong en oud, zowel thuis als zakelijk. Zure mensen spreken bij een aantal van deze ontwikkelingen over oude wijn in nieuwe zakken. Maar wat deze mensen zich moeten realiseren is dat blijkbaar zelfs oude wijn de potentie heeft structurele veranderingen in ons leven te realiseren.

Bij structurele veranderingen horen ook breuken met het verleden. Een van de breuken betreft de manier waarop we bij uitbestedingen zaken doen met elkaar. Ik leg een parallel met de Nieuwe Zakelijkheid, een architectuurstroming uit de eerste helft van de vorige eeuw. De Nieuwe Zakelijkheid was een innovatieve stroming waarbij voor het eerst materialen als beton, staal en glas werden toegepast. De Nieuwe Zakelijkheid richtte zich op transparantie. Licht en lucht was het credo. En de Nieuwe Zakelijkheid richtte zich op montagebouw op basis van standaard bouwblokken. Weinig licht en lucht Iedere CIO ziet dat er nog weinig sprake is van licht en lucht bij uitbestedingen vandaag de dag. Doordat de ont-

juli-augustus 2011

Licht en lucht is het credo

wikkelingen zo razendsnel gaan, wil geen enkele uitbesteder zich vastpinnen op langdurige contracten met een minimum aan afnameverplichtingen. De werkelijkheid kan morgen immers radicaal anders zijn. De business kan straks zelf beslissen over de afname van SaaS-applicaties, een gefixeerd infrastructuurcontract is dan dodelijk. Toch is het afsluiten van flexibele contracten nog steeds geen sinecure. Het is van belang bij het uitvragen en de contractering transparant te zijn tot op componentniveau. Natuurlijk moet uit het oogpunt van aansluiting met de business de uitbesteding op het niveau van diensten worden gedefinieerd. Maar zowel de CIO als de serviceprovider hebben er belang bij niet met verrassingen te worden geconfronteerd tijdens de realisatie van het contract. Alleen een solide prijsopbouw van de aanbieding tot op componentniveau kan deze verrassingen voorkomen. Deze transparantie in het contract te verankeren, is op zijn minst een uitdaging te noemen.

Raymond Linkers is Sourcing Director bij METRI Group.

De norm Continue innovatie is tenslotte nu de norm geworden. De mate van snelheid in vertaling van markttrends naar de eigen portfolio en een kwalitatief goede delivery kan het verschil maken tussen een winnende of verliezende serviceprovider. Cruciaal is daarbij de moeite die door de serviceprovider wordt genomen om de huidige en toekomstige business van de uitbesteder te begrijpen en op haar propositie te betrekken. Kortdurende, in hoge mate interactieve RfI-/RfP-trajecten zijn de norm aan het worden. Tijdens dit soort hogedruktrajecten wordt al snel duidelijk welke serviceprovider het beste past. Flexibiliteit, transparantie en innovatie zijn de kerningrediënten van de Nieuwe Zakelijkheid. Laat Nieuwe Zakelijkheid een inspiratiebron zijn bij hedendaagse uitbestedingen. In de eerste helft van de vorige eeuw heeft dit tot mooie resultaten geleid.

59

vak | regie Decentrale aanpak minder efficiënt en effectief

Competencecenter voor sourcing en regie leidt tot concurrentievoordeel

Tekst: Willem Voogt en Frank de Vries

Substantiële outsourcingstrajecten – of het nu BPO of ITO betreft – trekken door de snelheid en wijze van handelen, alsook door het toenemend aantal betrokken leveranciers, vaak een zware wissel op de ondersteunende organisatiedelen. Afdelingen Inkoop, Financiële en Fiscale Zaken, HR, Juridische Zaken, Compliance, Operational Risk, Communicatie en zo verder doen veelal noodgedwongen elk in hoog tempo hun eigen ervaringen op. Deze ervaringen ontwikkelen zich echter onvoldoende tot een bedrijfsbrede ‘best practice’. Dit artikel gaat in op de oorzaken en gevolgen hiervan en legt uit hoe een competencecenter voor sourcing en regie hier verandering in kan brengen.

60


regie | vak

Kennis delen

S

ourcingstrajecten zijn in het verleden voor het overgrote deel decentraal, in een businessline of ondersteunende dienst ‘aangevlogen’. Initiatieven zijn veelal op tactisch niveau ontstaan en vaak niet getoetst aan een bedrijfsbrede sourcingsstrategie en het beleid van de organisatie op het gebied van regie. Daarbij komt dat de opgedane kennis op afdelingsniveau blijft ‘hangen’ en niet bedrijfsbreed wordt gedeeld en bewaard. Kruisbestuiving – het delen van ervaringen, opgedaan in verschillende sourcingstrajecten en zelfs met verschillende regierelaties – is nauwelijks aan de orde.

De gevolgen De gevolgen van deze decentrale manier van werken liggen voor de hand, maar bedrijven en instellingen staan er in de praktijk niet altijd bij stil. Zo wordt de effectiviteit van sourcing en regie voor de organisatie onnodig beperkt. Als het om nieuwe sourcingstrajecten gaat, verlopen de besluitvorming en de daaropvolgende uitvoering trager dan nodig door de ad hoc zoektocht naar relevante stakeholders, expertise en ontwikkeling van decentrale standaarden. En vanuit de potentiële aanbieders gezien komen de RfI’s en RfP’s van zo’n organisatie vaak allerminst consistent over. De efficiëntie van sourcing en regievoering heeft ook te lijden onder een decentrale manier van werken. Er wordt bijvoorbeeld een zware wissel getrokken op interne experts, die plotseling voor de taak komen te staan maatwerkkaders te definiëren die misschien elders in de organisatie door schade en schande al tot stand zijn gekomen. Ook ontstaat er een onnodig complex intern ‘bedrijfsnetwerk’ van interne en externe experts voor sourcing en regie. Deze experts kennen maar een deel van het netwerk waarbij een duidelijke ‘spin in het web’ ontbreekt. Rollen worden soms redundant ingevuld. Verborgen kosten door onwenselijke afhankelijk-

juli-augustus 2011

heden tussen afdelingen ontstaan. Het leervermogen op het gebied van sourcing en regie heeft meestal sterk te lijden van een gebrek aan centralisatie. Best practices op het vlak van aanpak en sturing ontbreken en de opgedane kennis na een sourcingstraject verdampt snel. Daarbij komt dat organisaties niet zonder meer in staat zijn de competenties en capabilities voor succesvolle sourcing en regie te definiëren. Expertise bundelen en standaardiseren Het volgen van de lange weg om organisch en collectief de leercurve te doorlopen kost te veel tijd. De aangewezen weg is het instellen van een centrale faciliteit die alle businesslines en ondersteunende afdelingen met best practices bedient: een competencecenter sourcing en regie. Dit competencecenter heeft als functie de lokaal ontwikkelde, nog vaak impliciete expertise aan te vullen met externe best practices en vervolgens bedrijfsbreed beschikbaar te stellen (zie het kader ‘Kennis delen’). Afhankelijk van de rol en de positionering van het competencecenter, maar ook de volwassenheid van de organisatie, kan het ook de bijbehorende strategische kaders vastleggen of zelfs ontwikkelen. Niet het wiel uitvinden Als een sourcings- en regiecompetencecenter dan uitkomst kan bieden, ligt de vraag voor de hand aan welke

Organisaties hoeven het wiel niet uit te vinden

Om opgedane best practices zo goed mogelijk te benutten, kunnen ze het beste bedrijfsbreed beschikbaar worden gesteld. Dat kan onder andere in de vorm van: • een online best practice library met o.a. verplichte richtlijnen, templates en voorbeelden; • ‘hands-on’ ondersteuning bij sourcings- en regietrajecten (via een interne pool van specialisten); • communitybuilding; • advisering aan lijnmanagers over het beleggen van regierollen en -processen; • het actief vaststellen, samen verbeteren en promoten van standaarden; • bieden van opleidingspaden, opleidingen en workshops.

standaarden zo’n competencecenter moet voldoen. Dit van meet af aan helemaal zelf uitzoeken, zou neerkomen op het wiel uitvinden. Het eSourcing Capability Model (eSCM), dat door het ITSqc-instituut van Carnegie Mellon is ontwikkeld, beschrijft de vaardigheden en vereisten rond de levenscyclus van sourcing. Het eSCM doet dit aan de hand van best practices. Het biedt organisaties de mogelijkheid om hun competencecenter te structureren en een raamwerk te hanteren dat leveranciers op hun beurt kunnen gebruiken bij de uitvoering van hun werkzaamheden. Het model zorgt ervoor dat alle aspecten van sourcing aan bod komen. Het model beschrijft echter niet hoe dat dan gedaan zou moeten worden: daar is nog steeds specifieke expertise voor nodig. De eSCM sourcing lifecycle kent vijf onderdelen. • Analysis (Analyse): in de analysefase wordt vastgesteld welke bedrijfsprocessen en bijbehorende competenties en capaciteiten in principe geschikt zijn om te outsourcen. In deze fase bepaalt men ook de aanpak om tot de juiste sourcing te komen.

61

vak | regie Analysis • Sourcing Opportunity Analysis • Sourcing Approach

• Sourcing Strategy Management • Relationship Management

Initiation • Service Provider Evaluation • Sourcing Planning • Sourcing Agreements • Service Transfer

• Governance Management • People Management

Delivery • Sourced Service Management

Ongoing

• Organizational Change Management • Threat Management • Knowledge Management

Completion • Sourcing Completion

• Value Management • Technology Management

Figuur1. Aandachtsgebieden in de sourcing lifecycle.

• Initiation (Initiatie): in deze fase van de sourcing lifecycle ligt de nadruk op het voorbereiden, selecteren en contracteren van dienstverleners. • Delivery (Levering/Exploitatie): deze fase omvat het toezicht op de door de leverancier te leveren functionaliteiten, in termen van kwaliteit, omvang, geld en tijd. • Completion (Afronding): deze fase richt zich op de beëindiging van de gecontracteerde dienstverlening en/of relatie en het teruggeven van resources aan de organisatie. • On-going (Doorlopend): richt zich op de (management)functies die nodig zijn gedurende de gehele sourcing lifecycle. Deze vijf onderdelen zijn verder onder te verdelen in zeventien aandachtsgebieden (zie figuur 1). Het draait om samenwerking Het eSCM biedt een compleet overzicht van de sourcing lifecycle, zodat alle aandachtsgebieden aan bod komen. Het beschrijft evenwel niet hoe het competencecenter zou moeten werken. Daarom nu aandacht voor dit vraagstuk. Het competencecenter heeft slechts gedeeltelijk een fysiek karakter, maar is verder grotendeels virtueel van aard. Dat laatste is noodzakelijk om gevoel met de diverse bedrijfsonderdelen te houden en om maximaal draagvlak binnen de organisatie te verkrijgen. Het voorkomt daarnaast

62

dat het competencecenter vanuit een ‘ivoren toren’ gaat werken. Het competencecenter is door de wisselwerking van ‘halen van kennis’ en ‘brengen van kennis’ een gezamenlijk gedragen organisatiedeel dat daardoor centraliteit verkrijgt. De fysieke bezetting is noodzakelijk voor de ‘bindende waarden’, om continu als motor te kunnen fungeren en blijvend toegevoegde waarde te kunnen leveren vanuit het competencecenter dat als centraal aanspreekpunt dient. Het levert op de praktijk gerichte ondersteuning voor alle fasen van sourcingstrajecten en voor alle aspecten van regievoering op sourcingsrelaties. Binnen het center worden door de genoemde wisselwerking tussen organisatieonderdelen de kennis en de ervaring gebundeld. Het competencecenter integreert de kennis en kunde en ondersteunt de samenwerking tussen de betrokken productlines en overige afdelingen. Door de continue samenwerking leren stakeholders steeds beter op elkaar in te spelen en kent ieder zijn rol in het uitbestedingsproces en de regievoering. De afdelingen die knowwhat en knowhow inbrengen, blijven hier wel de eigenaar van. Een voorbeeld van ingebrachte en gedeelde kennis zijn beleidsrichtlijnen en templates voor het uitbestedingsproces afkomstig van de HR-afdeling. Tevens neemt deze afdeling deel aan de resource community van het competencecenter gegeven de mogelijke personele impact bij uitbesteding (EU Acquired Rights Directive).

De aangeboden kennis en ervaring dient telkens geactualiseerd en op een hoger niveau gebracht te worden, conform de Deming-cyclus (plan, do, check, act), met het doel om de sourcing en de regie daarop voortdurend te verbeteren. Organisaties die hierin slagen, blijken beter in staat om succesvolle sourcingstrajecten uit het verleden te herhalen. De voortdurende verbetering van sourcing en regie is niet alleen gebaseerd op evaluatie en verwerking van intern opgedane ervaringen, maar ook op de adoptie van externe best practices en standaarden. Deze zijn de weerspiegeling van de ervaringen van diverse organisaties en daarmee bijna per definitie vollediger dan de ervaring van één enkele organisatie. Het kan niet voldoende benadrukt worden dat in het competencecenter het gezamenlijk belang leidend is. Het draait niet om de (machts)positie van de deelnemers aan zo’n center. Het competencecenter loopt dan het risico een soort politbureau te worden, hetgeen zou leiden tot onbegrijpelijke en vooral ook starre standaards. Door het gezamenlijk belang en eigenaarschap leidend te maken, draagt het competencecenter bij aan het algemene organisatiebelang van hogere kwaliteit, klantgericht gedrag, ruimte voor lokale varianten, korte doorlooptijden, ‘agility’ en daardoor geen onnodige belemmeringen voor de businessunit.

Het competencecenter mag geen politbureau worden


regie | vak Los netwerk

Competencecenter met vakspecifieke communities

de initiële activiteiten. Met de vastlegging van deze en vele andere documenten wordt het collectief geheugen van de organisatie op het gebied van sourcing en regie opgebouwd.

Interne expert Externe expert Competencecenter Figuur 2. Sourcing en regie: van diffuus netwerk naar een effectief werkende virtuele organisatie.

Van project naar virtuele organisatie Een effectief functionerend sourcings- en regiecompetencecenter komt niet van de ene op de andere dag tot stand. Het center zal stap voor stap operationeel worden, beginnend bij een project om uiteindelijk uit te komen bij een goed gestructureerde virtuele organisatie. Een goede eerste stap in de ontwikkeling is het vastleggen van de ‘strategische kaders van het competencecenter’, zoals de taakbeschrijving, de besturing en de organisatorische ‘ophanging’. Het is daarbij belangrijk dat hierbij de link met de sourcingsstrategie en de regiekaders van de organisatie wordt gelegd. Soms komt de taak om deze kaders te ontwikkelen of te ondersteunen op de schouders van het competencecenter te rusten, afhankelijk van het volwassenheidsniveau van de organisatie en uiteraard de taakbeschrijving van het competencecenter. Gemaakte keuzes tijdens het opstellen van de sourcingsstrategie en de regiekaders (inclusief rolbeschrijvingen) kunnen vanzelfsprekend verstrekkende gevolgen hebben voor de manier waarop de organisatie sourcingsrelaties inricht, contracteert en bestuurt. De wijze waarop verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van sourcing en regie binnen de organisatie zijn neergelegd, zijn van belang.

juli-augustus 2011

Door een uitgekiende mix van decentrale en centrale verantwoordelijkheden op dit gebied is het mogelijk om de toegevoegde waarde van sourcing verder te vergroten. Zijn de kaders eenmaal vastgesteld, dan kan het bieden van een kennisplatform en goede volgende stap zijn. Tools voor samenwerking worden aangeboden, evenals ontwikkelpaden, bijbehorende opleidingen en coaching-on-the-job voor medewerkers. Er wordt een virtuele pool van ervaren medewerkers gevormd. Een ‘who-iswho’ (bijvoorbeeld in de vorm van het bekende ‘smoelenboek’) met een beschrijving van specifieke competenties mag niet ontbreken, als startpunt voor actieve communitybuilding. Parallel kan men zich richten op het expliciteren, documenteren, verrijken en overdraagbaar maken van best practices – gekoppeld aan de volledige sourcing lifecycle. Het betreft hier onder andere het vastleggen van verplichte dan wel aanbevolen strategische, tactische of operationele richtlijnen die vanuit de verschillende ondersteunende afdelingen worden gegeven. Te denken valt aan afdelingen als inkoop, HR, compliance, operational risk, ict et cetera. Daarnaast worden aangereikte templates vervolmaakt ter ondersteuning van de volledige sourcing lifecycle. Het maken van een ‘voorbeeldfotoboek’ voor een projectinrichting behoort tot

Tot slot Door de decentrale uitvoering van veel sourcings- en regietrajecten in het verleden is de effectiviteit en efficiency ervan veelal beperkt voor organisaties. Tevens ontbreekt veelal de leercurve of wordt die onnodig afgevlakt. Om bedrijfsbrede meerwaarde uit sourcing te halen is het noodzakelijk om de expertise te bundelen en te standaardiseren in een competencecenter. Dit competencecenter ondersteunt vervolgens alle bedrijfsonderdelen. Organisaties hoeven hierbij het wiel niet uit te vinden. Marktstandaarden zijn volop beschikbaar. Als het om acceptatie van het competencecenter binnen de organisatie gaat, is bewezen toegevoegde waarde hetgeen dat telt. De snelle identificatie en levering van quick wins en een voortvarende implementatieaanpak leiden tot het snel realiseren van die beoogde waarde van het competencecenter. Het succes daarvan straalt ook af op de uitbestedende productline of werkmaatschappij. Het resultaat mag er zijn: meer aandacht voor de primaire processen en een duidelijke reductie van kosten, risico’s en complexiteit. Drs. Willem Voogt RI (W.Voogt@ quintgroup.com) is commandeur van administratie b.d. bij de Koninklijke Marine en principal consultant bij Quint Wellington Redwood, een bureau voor organisatieadvies op het raakvlak van organisatie en IT. Frank de Vries MBA (F.de.Vries@ quintgroup.com) is partner bij Quint Wellington Redwood.

63

partnerprofiel | KPMG EQUATERRA

“Businesspartner met een ge ntegreerde aanpak” KPMG Advisory en EquaTerra hebben wereldwijd hun krachten op het gebied van sourcing advisory gebundeld. Hierdoor is een krachtig, breed georiënteerd en gerespecteerd team van adviseurs ontstaan, dat cliënten ondersteunt bij vraagstukken op het gebied van sourcing, shared services en besturing van de IT-organisatie. Nico Boot is als partner verantwoordelijk voor dit team en als voormalig managing director van EquaTerra en Morgan Chambers is Nico een goede bekende in het sourcingvakgebied.

H

et thema van het Jaarcongres Strategic Sourcing 2011 is: agile sourcing. Als u naar de sourcingpraktijk kijkt, wat kan er dan beter en vooral: meer agile? De economische macht verschuift meer en meer naar Azië, de toekomst van Euroland is onzeker, de (on)mogelijkheden van global delivery & shared services moeten verkend worden en bezuinigingsrondes springen van marktsector naar marktsector. Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en zorgen voor steeds grotere onzekerheid. Om mee te kunnen gaan met deze elkaar steeds sneller opvolgende veranderingen moeten bedrijven en instellingen meer agile – wendbaarder – worden. Hierdoor wordt wendbaarheid dus een strategisch onderscheidend concurrentiemiddel.

Om deze wendbaarheid mogelijk te maken is herijking van de bedrijfsprocessen en de bijbehorende sourcingkeuzes noodzakelijk. Vragen die dan opnieuw gesteld moeten worden zijn bijvoorbeeld: • Doen we de juiste activiteiten zelf en doen we ze goed genoeg? • Hebben we de juiste partijen gecontracteerd? • Leveren de contractpartijen nog steeds het juiste resultaat? • Voldoen de contracten nog aan de (flexibiliteits)wensen van de business? • Kunnen we uitvoerende activiteiten efficiënter organiseren in een (eigen) shared services center? • Hebben we de juiste fiscale oplossing gekozen voor onze sourcingconstructie? • Voldoet onze sourcingconstructie aan onze risk & compliance-richtlijnen?

64

Fotografie: Roelof Pot

• En ten slotte, in welke mate voldoet de eigen organisatie aan de wendbaarheidseisen van deze tijd en wat is ervoor nodig om daaraan te voldoen? Noem twee aspecten waarmee jullie de CxO verder kunnen helpen als het om uitbesteding gaat. Wanneer de cliënt zijn slagkracht wil vergroten en zijn positie in de markt wil behouden en verbeteren door transformatie van zijn bedrijfsvoering, dan kunnen wij daarover adviseren. We hebben ruime ervaring in het succesvol bijstaan van bedrijven en instellingen bij complexe transformatievraagstukken op het gebied van sourcing in relatie tot large-scale change, geografische uitbreidingen, fusies en overnames, consolidaties, cloud, SaaS en het nieuwe werken. We hebben meer dan 2000 transformatie-en outsourcingprojecten ondersteund, verdeeld over 60 landen en in 19 talen. Voor ondersteuning van projecten kunnen wij putten uit de gecombineerde researchpool van KPMG en EquaTerra met nog betere marktinformatie en best practices; hierdoor kunnen wij cliënten ondersteunen bij belangrijke keuzes op het gebied van BPO, IT-sourcing en governance & sourcing management. Twee onderwerpen kenmerken ons dienstenportfolio: • Sourcingstrategie: dit houdt in dat wij cliënten adviseren op het gebied van sourcingvraagstukken in alle onderdelen van de ‘sourcing life cycle’. Deze advisering behelst zowel de strategie en beoordeling als het ontwerpen van oplossingen en de implementatie daarvan, met betrekking tot typische sourcingproblemen als corporate sourcing structure, shared services, assurance, carve-out, risk & compliance, tax, corporate finance, en human resources.


KPMG EQUATERRA | partnerprofiel • Sourcingmanagement: het ontwerpen en implementeren van IT-governance en demand- en supplyprocessen binnen organisaties, als logisch vervolg op de afronding van een sourcingcyclus of wanneer de cliënt zijn sourcingcyclus wil verbeteren. Vermeldenswaardig in dit kader is de Governance 2.0-benchmark: hiermee kunnen wij voor iedere individuele cliënt een passende omvang bepalen van de retained IT-organisatie, uitgedrukt zowel in geld als in fte’s. Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten van de afgelopen jaren? We streven er continu naar om onze cliënten op de vertrouwde manier te blijven adviseren. De structuur en werkwijze van KPMG ondersteunen dit optimaal: lokale focus en aandacht ondersteund door een wereldwijd gerespecteerd kwaliteitsmerk. Door ons bredere bereik zijn we daarnaast nog beter en sneller in staat om projecten te bemensen met medewerkers die beschikken over de benodigde kwaliteiten en concrete ervaring. Ten slotte gaan we, omdat we naar een wereldwijde sourcingpropositie toewerken, nog meer aandacht dan voorheen besteden aan de consistentie van onze benchmarks en van onze methodieken. Hoe ziet jullie technologie en/of businessroadmap eruit als het om sourcing gaat? Door de snel veranderende wereld gaan bedrijven en instellingen steeds complexere sourcingconstructies (bijvoorbeeld nearshore of offshore outsourcing) opzetten. Dit betekent dat onderwerpen zoals risk & compliance en fiscaliteit (tax), die tot dusver amper geraakt werden, zeer relevant worden. Wij zien dat cliënten de toenemende behoefte hebben om vraagstukken op deze gebieden bij een businesspartner neer te leggen, een businesspartner die de cliënt met een geïntegreerde aanpak kan helpen. Door de bundeling van EquaTerra met KPMG is een dergelijke businesspartner in de markt ontstaan, die cliënten zowel lokaal als wereldwijd op een geïntegreerde wijze kan bijstaan bij vraagstukken op het gebied van sourcing, fiscaliteit, risk & compliance, global transformation en mergers & acquisities.

Nico Boot, KPMG Equaterra: “Door de bundeling van EquaTerra met KPMG is een businesspartner ontstaan die de cliënt met een geïntegreerde aanpak kan helpen.”

De bundeling van focus op succes voor de cliënt, unieke inhoudelijke sourcingexpertise, gedrevenheid, en het marktbereik van KPMG en EquaTerra zorgt ervoor dat een brede cliëntgroep kan worden bediend, zoals: • lokale c.q. regionale cliënten met een eerstegeneratiesourcingproject; • multinationale cliënten, die een grensoverschrijdend sourcingprogramma realiseren, waarin specifiek aandacht moet worden besteed aan fiscaliteit en global transformation; • overheidsdepartementen met actuele interdepartementale doelstellingen en maatregelen.

ver het om IT-outsourcing gaat) maar ook de business? We gebruiken diverse hulpmiddelen om de cliënttevredenheid te meten, waarvan ons end-of-project-evaluatieproces een voorbeeld is. Enige tijd na afloop van een project gaan wij op bezoek bij de cliënt om de werking van ons advies in de praktijk te bespreken. Ook organiseren we regelmatig kleinere en grotere events voor cliënten, die vaak meer aanmeldingen kennen dan beschikbare plaatsen! Ten slotte tonen onze cliënten hun tevredenheid over ons doordat we in de meeste gevallen worden teruggevraagd voor nieuwe projecten. Ook bevelen onze cliënten ons vaak aan bij collega-organisaties in hun relatienetwerk, waarbij we steeds vaker onze opwachting bij de board of directors maken. Een betere waardering kun je eigenlijk niet krijgen!

Hoe meten of weten jullie dat de cliënt tevreden is over jullie diensten? En dan niet alleen de IT-afdeling (voor zo-

KPMG Equaterra was platinum sponsor van het Jaarcongres Strategic Sourcing 2011.

juli-augustus 2011

65

Wie stuurt bij u de informatie? In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen, processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als één geheel. Meer weten? Kijk dan op www.ricoh.nl/informatielogistiek

Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB ‘s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl

financial sourcing | interview Interview Andy Stewart (Fujitsu)

Fujitsu’s ‘fundamenteel andere model’ Fujitsu is in gesprek met een aantal grote banken om met twee van hen tot een joint venture te komen voor de uitvoering van betalingsverkeer. Volgens Andy Stewart, partner bij Fujitsu, zou de nieuwe entiteit al in 2012 een realiteit kunnen zijn. “Een psychologische en emotionele barrière? Zeker. Maar is het een technische barrière? Niet echt.”

S

tewart leidt voor Fujitsu buiten Japan de financial services business. Met zijn achtergrond, die ligt in een “mix van managementconsultancy en -services” werkte hij voor zijn komst bij Fujitsu, nu bijna vier jaar geleden, voor EDS, Capco en Gemini Consulting. Het specifieke gebied waar hij zich op richt in utilitysourcing is payment processing. Vanuit dit gebied heeft Fujitsu een operatie opgezet waarin het bedrijf wil komen tot een standaardproces voor payment processing voor aanvankelijk twee banken, met de ambitie om dit later uit te breiden.

juli-augustus 2011

van onze redactie

Waarom zet Fujitsu deze operatie op? Komt dit door een klantvraag of zag Fujitsu een gat in de markt? Stewart: “Een mix van beide. Ons idee is dat de roep om standaardisatie van IT-processen in de financiële sector erg sterk is. In payment processing stuwt weten regelgeving bovendien de noodzaak voor standaardisatie nog nadrukkelijker. De crisis heeft daarbij de behoefte om kosten te reduceren nog eens extra aangewakkerd. Al deze zaken verhogen de druk, wat ons zegt: er is vraag, er is een markt voor utility processing van betalingsverkeer. Maar ook zijn er klanten die ons vragen te helpen. Het is dus een mix van

pushfactoren door klanten en meer algemeen een vraag in de markt.” Is er ook een urgente vraag in de markt voor deze vorm van utilitysourcing, bijvoorbeeld op het vlak van compliancy? “Er is geen regulering die ons zegt: het moet voor deze of die datum geklaard zijn. De marktvraag is meer algemeen en is gericht op het grootschalig reduceren van kosten en efficiency. Activiteiten als payment processing, maar ook security processing zijn ‘volume games’. De mogelijkheid om op een andere kostencurve te zitten is een enorme driver.”

67

interview | financial sourcing

Mijn indruk is dat sommige providers vanuit India, zoals Infosys en TCS, een voorsprong hebben. Fujitsu lijkt wat laat begonnen te zijn met utilitysourcing... “Daar ben ik het niet mee eens. Het is maar hoe je het bekijkt. Gekeken naar de operationele scope in utility zijn er bedrijven geweest die kleine delen van de value chain en delen van operationele processen offshore hebben uitbesteed. Waar wij het over hebben, is grootschalige full-scope operationele outsourcing. Een fundamenteel ander model. Om hierin succesvol te zijn is de efficiency van de infrastructuur en het platform waarop deze draait bepalend. Wat wij op tafel kunnen leggen is dat wij de benodigde wereldwijde schaal hebben, de ‘global reach’ en een andere positie in de markt ten opzichte van veel van onze concurrenten.” Hoe veelomvattend is wat Fujitsu aanbiedt? “De wereld van elektronische betalingen. Het verwerken van elektronische betalingen. Credit transfers, direct debets, alle soorten nationale en internationale transacties. Wat er niet onder valt, is het gebruik van betaalkaarten. Wat wij aanbieden omvat de applicatielaag, de infrastructuur en de netwerken, dus het is een brede scope aan services.” Betekent dit dat Fujitsu ‘head to head’ gaat concurreren met de traditionele payment services providers? “Ik denk dat het onvermijdelijk is dat er een bepaalde concurrentie zal zijn. Afhankelijk van waar zij heengaan met hun benaderingen en strategieën, zullen we elkaar waarschijnlijk wel tegenkomen.” Hoever zijn jullie met de ontwikkeling van de utilitysourcing van betalingsverkeer? “Wat we nu hebben is een businessmodel, met daarin de rollen inge-

68

“Dit zal een emotioneel onderwerp zijn binnen banken”

bouwd van partners, verantwoordelijkheden en technische middelen die nodig zijn om dit te gaan doen. We begrijpen de scope van wat nodig is in onze service. Functionele modellen hebben we ook, ontwikkeld op een hoog niveau. We weten ruwweg hoe de infrastructuur en configuratie eruit moeten gaan zien.” Ik kan me voorstellen dat deze vorm van outsourcing een hoog niveau van volwassenheid vergt van een bank, om in staat te zijn een fundamenteel onderdeel van de business uit te besteden. Is dat ook zo? “Dit zal een emotioneel onderwerp zijn binnen banken. Het gaat om een grote, strategische beslissing om hiermee door te gaan. Met twee banken samenwerken in een joint venture, met Fujitsu als derde partner, vraagt om een volwassen management. Er is draagvlak en een sterke drive nodig om het te laten slagen. Want er zullen gaandeweg veel momenten zijn waarop partijen kunnen zeggen: dit is te ingewikkeld, dit is te lastig, het lukt ons niet, laten we ons terugtrekken. De intenties moeten daarom sterk zijn, gedragen vanuit de top van de organisaties. De vraag moet voortdurend zijn: hoe pakken we dit aan? In plaats van struikelen over de eerste horde. Veel zal daarom afhangen van de persoonlijke chemie tussen de betrokkenen, de mate waarin zij kunnen samenwerken en hoe zij dingen tot een goed einde kunnen brengen.”

Zullen jullie in staat zijn om een bepaald niveau van innovatie te brengen waar een bank op eigen houtje niet toe in staat zou zijn geweest? “Ik denk van wel. Innovatie gebeurt op meerdere plekken, op meerdere manieren. De nieuwe entiteit moet innovatief zijn in de organisatie van processen, bijvoorbeeld door de toepassing van leanprincipes, wat veel banken niet doen op dit moment. Of door de toepassing van technologie. Er komen twee ‘brains’ van banken bij elkaar, samen met Fujitsu, die in staat moeten zijn tot innovatieve oplossingen waar een enkele bank niet mee zou kunnen komen. Innovatie zal onderdeel zijn van het denken dat we nodig hebben voor het runnen van de utility. Wat ik ook verwacht, is dat banken innovatiever worden in de diensten die zij zelf aan hun klanten aanbieden. Door de utility kunnen zij deze op een vlekkeloze manier aanbieden.” Het specificeren van een grote outsourcingsoperatie als deze is een ingewikkelde zaak. Hoe gaat Fujitsu hier te werk? “Wat we moeten bereiken is een gemeenschappelijk procesmodel voor de banken. Er bestaat een houding in de markt waarin bedrijven in de financiële sector denken dat zij hun processen op een bepaalde manier moeten inrichten omdat hun klanten het op een bepaalde manier gewend zijn. Er zijn ook veel verschillende termen in gebruik, maar in de kern is het procesmodel overal hetzelfde. Wat we niet kunnen doen, omdat we dan heel snel de voordelen van een single operation uit handen geven, is meerdere variaties op hetzelfde thema. Het simplistische ideaal is een enkel procesmodel. Als dat, metaforisch gezien, bestaat uit tien pagina’s: geweldig. Bestaat het uit duizend pagina’s met allerlei variaties op hetzelfde thema, dan zijn we de plot uit het oog verloren. Standaardisatie is een kritieke succesfactor.”


financial sourcing | interview

Hoe zal, volgens u, sourcing eruit gaan zien in de nieuwe situatie? Wie is verantwoordelijk binnen de joint venture? Elke bank zal toch zijn eigen belangen willen beschermen... “Vanuit het perspectief van de utility, of de joint venture, zal dit vanaf dag één als een commerciële entiteit moeten worden opgezet. Het zal duidelijk herkenbaar zijn als een operationele business. Het zal een chief executive hebben, een CFO en een hoofd operations. Het zal ook een board hebben, bestaande uit op zijn minst de oprichtende banken en Fujitsu. Maar binnen die organisatie zal het mensen hebben die tegenwicht bieden en de SLA’s kunnen matchen tussen de eigenaren en het nieuwe bedrijf. Bij de banken en Fujitsu zal er een spiegelende organisatiestructuur bestaan, te ontwikkelen zodra alles bij elkaar komt.” Zal de joint venture de ambitie hebben om ook voor andere banken te gaan werken, of zal het de joint venture van de genoemde drie partijen zijn? “Aanvankelijk hebben wij alleen de twee banken en Fujitsu in beeld. Als we de doelarchitectuur gaan transformeren en er voor de eigenaren toegevoegde waarde ontstaat, willen we ook services aan andere banken aanbieden. Dat wil zeggen, deze banken als klanten van de utility binnenhalen,

“Het simplistische ideaal is een enkel procesmodel”

juli-augustus 2011

niet als aandeelhouders. De doelgroep voor de partnerbanken bestaat uit de middengroep van ongeveer twintig tot dertig grotere Europese banken met een duidelijke aanwezigheid in payment processing. Daar nog achteraan komt dan die lange staart van al die kleine lokale banken die in kunnen haken om de services van de joint venture te gebruiken.”

en afspreken dat we dit gaan doen, er nog zes tot negen maanden werk te doen is. Ik gebruik bewust het woord ‘werk’. Want er zullen gaandeweg een aantal beslissingspunten zijn voor de banken om te beslissen: blijven we aan boord en zo ja, welke aanpassingen willen we? Maar realistisch gezien? Ik dat er zeker een mogelijkheid is dat we in 2012 voor het eerst deze joint venture zullen zien.”

Hoe zal de joint venture voorkomen dat waardevolle klantdata lekt naar een van de partnerbanken? Zal dat zijn door de bouw van een soort Chinese muur tussen deze informatiestromen? “Zonder de vraag te bagatelliseren, want het is absoluut een kritieke factor, is het eigenlijk niet heel erg moeilijk klantdata te segmentiseren. We moeten gescheiden processen hebben voor de verschillende banken, opslag in verschillende databases, maar niets daarvan is bijzonder gecompliceerd. Het is een architectonische vraag, maar geen belemmerende factor. Is het een psychologische en emotionele barrière? Zeker. Maar is het een technische barrière? Niet echt.” Is het nog te vroeg om de namen van de twee partnerbanken te noemen? “Ja. We zijn in bespreking met een aantal verschillende Europese banken. Deze gesprekken verkeren in verschillende fasen. Wat we nu proberen te bereiken, is snel tot een punt komen waarop we met twee banken en Fujitsu om tafel kunnen gaan om dan een constructieve discussie te hebben over onze verwachtingen en ambities. Kunnen we samenwerken, kunnen we elkaar recht in de ogen kijken? Dat is het proces waar we naartoe werken.” Wanneer zullen we deze joint venture in actie zien? “Bepalend zijn de beslissingsprocessen bij banken. Vanuit een rationeel perspectief denk ik dat als we eenmaal met twee banken om tafel gaan

69

partnerprofiel | verizon business

Cloud computing als enabler voor agile outsourcing De wereld verandert in rap tempo en de IT-organisatie moet mee. Uitbesteden kan interessant zijn, maar alleen als het maatwerk is. Dat stelt Fedor Hoevenaars van Verizon Business. “In de huidige wereld is agility ‘key’ voor businesssucces.”

“W

at er beter en meer agile kan als we kijken naar de sourcingspraktijk? “ Dat hangt samen met het feit dat de wijze waarop bedrijven de business uitvoeren de afgelopen jaren dramatisch is getransformeerd”, zegt Fedor Hoevenaars, Sales Director bij Verizon Business. Medewerkers hebben bepaalde verwachtingen als het gaat om wat hun IT-afdeling biedt om hun dagelijkse werk mogelijk te maken. We hebben te maken met consumerization van technologie in de werkomgeving. “Medewerkers zijn eraan gewend om informatie tot zich te nemen in diverse vormen en formats, via verschillende devices, van elke locatie en ‘on demand’”, zegt Hoevenaars. Meeslepende videocommunicatie en allerhande mobiele devices en social-networktools dringen in sneltreinvaart door in de kantooromgeving en doen tezamen een stevig beroep op onze bandbreedte. Enterprisebrede cloudoplossingen Genoemde ontwikkelingen leiden dan ook tot implicaties voor de businessinfrastructuur. Netwerken die altijd en overal beschikbaar zijn, worden kritische business enablers. Deze netwerken zijn echter extreem kostbaar om intern te bouwen. Hoevenaars: “Organisaties zijn traditioneel uitgerust met in-house infrastructuren, die doorgaans meer kosten dan een geoutsourcete functie, of zijn voorzichtig gestart met conventionele outsourcing, die vaak nog altijd inflexibel is. CIO’s zoeken steeds meer naar enterprisebrede cloudoplossingen van grote wereldwijde serviceproviders als Verizon, die hun toenemende gebruikerseisen en businessdoelstellingen supporten.” In de nieuwe wereld kunnen customized cloud-based modellen enorme voordelen opleveren als het gaat om flexibiliteit en kosten. “Met enterprisebrede cloudoplos-

70

Fotografie: Roelof Pot

singen is het mogelijk services te verlenen via flexibele on demand vraagmodellen, die de business de mogelijkheid bieden om meer agile te worden in reactie op de veranderende eisen van zijn klanten”, zegt Hoevenaars. “In de huidige wereld waarin we altijd bereikbaar zijn is agility ‘key’ voor businesssucces.” Zorgen CIO’s begrijpen Als de voordelen van sourcing significant zijn, blijven veel CIO’s behoedzaam als het gaat om het verliezen van controle over hun belangrijkste IT-resources. Wat als die resources niet on demand beschikbaar zijn? Blijven de servicelevels dan wel hoog? En zijn de resources, de data en de applicaties dan nog wel veilig? Verizon heeft een dedicated Global Solutions-team dat de zorgen van CIO’s begrijpt. De sourcingsmethodologie die Verizon hanteert, onderzoekt de mate waarin klanten geschikt zijn en biedt voldoende transparantie en controlemogelijkheden. Het uitgebreide transformatieprogramma behandelt alle deelgebieden die een succesvolle outsourcingsconversie mogelijk maken. Van de due dilligence tot dienstenmigratie, van programmamanagement tot riskmanagement en van HR-transitie tot het delen van informatie. Het programma heeft wereldwijd bedrijven succesvol geholpen met het adopteren van sourcingsinitiatieven met krachtige resultaten, zonder de businesscontinuïteit uit het oog te verliezen. ‘Everything as a service’-strategie Verizon zoekt voortdurend naar nieuwe manieren en oplossingen om klanten nog beter te servicen vanuit de ‘everything as a service’-strategie. De leverancier van geïntegreerde IT- en communicatieoplossingen investeert constant in infrastructuur en services om everything-asa-service zo goed mogelijk te kunnen aanbieden. In april


verizon business | partnerprofiel

heeft Verizon vanuit die gedachte ook Terremark Worldwide, Inc. overgenomen. Die overname heeft het cloudportfolio van Verizon nog verder versterkt. Verizon houdt altijd zeer serieus rekening met het thema veiligheid. De aanwezige securityexpertise heeft het bedrijf opgenomen in zijn cloudoplossing ‘computing as a service’ (CaaS). “Wij zijn ervan overtuigd dat het belangrijk is om de maatregelen die wij nemen om het risico van onze klanten te verkleinen, te communiceren”, zegt Hoevenaars. Het afgelopen jaar heeft Verizon extra geïnvesteerd in zijn cloudcapaciteit, inclusief een expansie van zijn wereldwijde cloud computing footprint. Zo is Verizon sinds augustus zelfs een van de vijf cloudproviders die VMware heeft gekozen om haar nieuwe cloudtechnologie mee uit te rollen.

juli-augustus 2011

Geen ‘one size fits all’ Als het gaat om outsourcing is zelden sprake van ‘one size fits all’, weet Hoevenaars. “Wij zijn er daarom op gefocust om de correcte oplossing te bieden voor de individuele businessbehoeften van onze klanten. Of het nu gaat om conventionele outsourcing, een private of publieke cloud of een hybride oplossing. Het is bevredigend om onze klanten te helpen expanderen en successen te behalen. Het feit dat wij op lange termijn samenwerken om onze klanten nog verder te laten groeien is bewijs voor hun tevredenheid.”

Verizon Business was platinum sponsor van het Jaarcongres Strategic Sourcing 2011.

71

rondetafel | Shell & T-Systems

Visie op vernieuwing Innovation & outsourcing

De eerste generatie outsourcing, die een jaar of tien geleden op gang kwam, kenmerkte zich door de nadruk op kostenbesparing. Inmiddels hebben uitbestedende organisaties ontdekt dat een outsourcingsrelatie méér moet opleveren. Een eenzijdig accent op het financiële aspect kan namelijk ten koste gaan van andere belangrijke doelstellingen, zoals de time-to-market, het aantrekken van nieuw talent, en innovatie.

O

ver dat laatste aspect, innovatie, werd tijdens de rondetafelbijeenkomst in de Bossche Boardroom door een kleine twintig CIO’s en vergelijkbare executives op uitnodiging van T-Systems stevig van gedachten gewisseld. Arjen Dorland, CIO van Shell Downstream, trad daarbij op als spreker. Hij vertelde onder meer hoe zijn bedrijf innovatie heeft verankerd binnen de diverse sourcingscontracten en de eigen organisatie. Voorafgaand aan de discussie werden er door de deelnemers een aantal vragen met betrekking tot het onderwerp geformuleerd. Hoe kun je een leverancier er bijvoorbeeld toe bewegen om te innoveren, al dan niet binnen een bestaand uitbestedingscontract? Is innovatie binnen een outsourcingsrelatie sowieso mogelijk of is het misschien beter innovatie in eigen hand te

72

van onze redactie Fotografie: Marcel Willems

houden? Interessant is ook de vraag wie voor die innovaties gaat betalen en hoe hoog die prijs dan is. Andere CIO’s vroegen zich af of hun relatie met de leverancier wel toe is aan een complex fenomeen als innovatie. Is er bovendien voldoende vertrouwen tussen de klant en de serviceprovider? En zo niet, wat moet er gebeuren om de relatie op een hoger volwassenheidsniveau te brengen? Veel vragen dus aan de Bossche vergadertafel, maar er werden gedurende de introductieronde ook al de nodige meningen verkondigd. Zo stelde een van de aanwezigen dat innovatie binnen een outsourcingsrelatie doorgaans veel duurder is dan wanneer je dit binnen het eigen bedrijf weet te verankeren. Daarnaast werd opgemerkt dat als je van een leverancier innovatie verwacht, je deze verwachtingen wel expliciet moet maken.

Verder dan IT Volgens Arjen Dorland heeft men binnen Shell een lange traditie als het gaat om (business)innovatie, iets wat volgens de CIO van de Downstreamorganisatie binnen het olie- en gasconcern in de genen van het bedrijf zit. Bovendien wordt er actief op gestuurd. “Onze CEO wil dat we het meest innovatieve bedrijf binnen onze industrie zijn en daar hangen binnen Shell harde targets aan.” IT speelt daarin een belangrijke rol, maar is tevens een onderdeel van het grotere geheel. In een door Dorland getoonde matrix met innovatiethema’s voor de korte en langere termijn was duidelijk te zien dat heel veel zaken niet direct samenhangen met het soort IT waar de CIO traditioneel verantwoordelijk voor is. Binnen Shell vindt innovatie vanuit een overkoepelende governance plaats. Dorland: “De klassieke scheidslijn


juli-augustus 2011

73

rondetafel | Shell & T-Systems

tussen business en IT wordt bij ons niet scherp gesteld.” Als CIO kan hij bijvoorbeeld IT-gerelateerde opportunities voor de business identificeren, waarbij IT de kar kan trekken. De bedrijfsbrede aanpak heeft nog een ander voordeel: bij gescheiden werelden zijn bij IT-gedreven businessinnovatie de kosten voor IT en de opbrengsten voor de business. Een onwenselijke situatie, omdat je bij een gebrek aan revenuen voor IT het risico loopt dat de IT-gebaseerde innovatie wordt stopgezet. Binnen het holistische model is de kans hierop kleiner, omdat de kosten van IT en businessopbrengsten direct met elkaar in verband worden gebracht. Binnen Shell is een model ontwikkeld waarbij elk innovatievoorstel vanuit elke laag en functie binnen het bedrijf, op een gestructureerde manier kan worden gewogen en eventueel worden opgepakt. “Je moet de innovatie zelf niet te veel willen regelen en besturen, want dan komt het niet los. Je hebt er daarentegen wel een proces en een raamwerk voor nodig”, aldus Dorland. Definitie Innovatie binnen Shell is kort gezegd: alles wat toegevoegde waarde levert voor het bedrijf. Binnen het ecosysteem van partners betekent dat: het maximaliseren van waarde voor zowel Shell als voor de betrokken partij(en). Dus wanneer laatstgenoemde verbeteringen realiseert die leiden tot een lagere kostprijs, dan kan Shell goedkoper opereren in de markt. Dat is een behoorlijk ruime definitie. Bij andere CIO’s wordt

‘innovatie in context van outsourcing is vrij duur’

74

soms pas van innovatie gesproken als deze van invloed is op de top-line. “Verbeteringen die de bottom-line beïnvloeden, vallen vaak onder operational excellence. Het is evenwel in het belang van de CIO dat er zowel topline als bottom-line verbeteringen plaatsvinden. Dat is binnen Shell dus slim afgedekt. Immers: zonder operational excellence geen innovatie! De basis moet goed staan, ondersteund worden door state-of-the-arttechnologie en onderhevig zijn aan continue verbetering”, aldus een enthousiaste discussiedeelnemer. Innovatie bleek, zoals gezegd, niet voor elke CIO en organisatie hetzelfde te betekenen. De meeste deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst waren het er evenwel over eens dat innovatie een verbetering van de bedrijfsprocessen moet opleveren. Dit kan een kostenbesparing, een standaardisatie van de processen, en/of een hogere klanttevredenheid zijn. ‘Seed money’ Binnen Shell is een aanzienlijk bedrag aan ‘seed money’ gereserveerd voor businessgerichte innovatie, eventueel binnen een ecosysteem van leveranciers. Het bedrijf heeft daarbij in de contracten met de leveranciers opgenomen dat ze het proces rond innovatie tegen betaling kunnen uitvoeren, ontwikkelen, uitwerken, enzovoorts. Zo moet iedere supplier een minimumaantal ideeën aandragen, waarvan een deel daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Pas wanneer een idee de moeite waard is, wordt er met de leverancier gesproken over de financiering en het intellectuele eigendom. Complicerende factor is dat sommige innovaties uitsluitend tot stand kunnen komen door samenwerking van meerdere leveranciers. Dorland: “Het combineren van partijen werkt vaak beter, omdat krachten worden gebundeld. Het gaat erom als klant de regie te voeren en de partijen onderling niet in de gelegenheid te stellen elkaar zaken af te pakken.” Net zoals bij multivendorsourcing in het algemeen die-

nen volgens Dorland vooraf territoria te worden aangewezen. Verder acht de Shell-CIO het belangrijk dat je als bedrijf je missie, strategie, value drivers en roadmap op basis van vertrouwen deelt met je strategische partners. Het gaat daarbij om het versterken van de relatie en het creëren van een wisselwerking. Door alle strategische leveranciers met elkaar aan tafel te zetten, stimuleer je bovendien de processen in de keten en de waarde van het ecosysteem. Pasklaar De vraag is of de situatie binnen Shell wel helemaal te vergelijken is met die van de meeste CIO’s aan tafel, die veelal werken met kleinere budgetten. Hoeveel innovatie kun je als kleinere partij van een leverancier verwachten? Voor veel CIO’s is het wellicht handiger om een sourcingsdeal zo lean en mean mogelijk te houden en eventuele innovatie intern, extern of bij een partner te betrekken wanneer dat nodig is. Binnen het contract kun je bijvoorbeeld laten opnemen dat je aan de hand van benchmarks elk jaar een lagere prijs betaalt. Voor de omarming van eventuele nieuwe technologie en leveringsmodellen – cloud, virtualisatie en andere marktinnovaties – kun je vervolgens nieuwe afspraken maken. Dorland: “Dat is mogelijk. Er is geen pasklare oplossing. Binnen Shell doen we het op onze manier en andere CIO’s kunnen innovatie naar hun eigen voorkeur en ideeën inrichten.” Toch werd tijdens de rondetafelbijeenkomst duidelijk dat ook kleinere bedrijven het Shell-model kunnen omarmen. Ook het olie- en gasconcern heeft immers bij de leveranciers contractueel geen innovatie-fte vastgelegd, maar het verwacht ‘slechts’ een minimum aan goede ideeën. Dit kan in principe door elk bedrijf worden bedongen. Zo heeft T-Systems, de hosting- en storageleverancier van Shell, tijd vrijgemaakt voor de innovatieagenda van deze klant. Nogmaals: het gaat erom dat er vanuit het innovatiebudget waarde wordt gecreëerd.


‘immers, zonder operational excellence geen innovatie!’ Innovatiecentrum “Voor alle organisaties is het mogelijk om innovatie binnen het contract met een leverancier te verankeren”, stelde Mart Jansen, verkoopverantwoordelijke bij tafelgastheer T-Systems. Hij gaf aan dat het vooral belangrijk is de leverancier als partner te zien en samen te werken aan innovatie. Zo heeft de ict-dienstverlener recentelijk een innovatiecentrum geopend waar organisaties, naast reguliere innovatieoverleggen, terechtkunnen om samen met experts nieuwe ict-oplossingen in een realistische werkomgeving te testen. “We bieden klanten hiernaast de mogelijkheid om eigen innovatieve ideeën aan te dragen en gezamenlijk te brainstormen over de verdere ontwikkeling en toepasbaarheid van de oplossing.” Wie gaat er uiteindelijk voor die innovatie betalen? Jansen: “Innovatie vraagt om investeringen, zowel in tijd als in geld. Het is belangrijk dat al in het beginstadium van de relatie een duidelijk begrip bestaat vanuit beide partijen over de inhoud van de beoogde innovatie. Het dient een centraal element binnen de relatie te worden, waarvoor een gezamenlijk budget wordt opgesteld. De innovatiedoelstellingen moeten helder in het contract worden opgenomen – in termen van zowel technologie als van de business. Niet alles hoeft tot in detail in het contract te worden vastgepind, maar zodra er mogelijkheden tot innoveren zijn, moet er duidelijkheid omtrent de verantwoordelijkheden zijn en voldoende speelruimte om hiermee aan de slag te gaan.”

juli-augustus 2011

Year-on-year PUE Improvement

Reduce CO2 emissions

THE GREEN POWER Committed to designing and operating sustainable data centres. By optimising energy efficiency, reducing CO2 emissions, and minimising overall environmental impact.

Give expert advice and services to customers Support key initiatives & industry associations Visit: www.interxion.com/sustainability or email: [email protected]

Lead in energy efficient design

75

vak | telecom 500 tot 800 euro per medewerker

Telefonie slecht gemanagede kostenpost

Tekst: Ardy Bullee en Karin Nouwens

Telefonie kost een bedrijf jaarlijks tussen de 500 en 800 euro per medewerker. Toch is het een van de slechtst gemanagede kostenposten. Het hebben en houden van een telecomomgeving met bijbehorende partnerships en contracten vraagt namelijk om concrete kennis en ervaring.

76


D

e kosten per medewerker behelzen de kosten voor de PBX- ofwel de voiceserver, lijnen voor vaste telefonie, vast telefonieverkeer, mobiele telefonie en het operationeel management. De exacte hoogte van dit bedrag, zo blijkt uit onderzoek, is in belangrijke mate afhankelijk van het aantal medewerkers. Bij organisaties vanaf zo’n 2.500 medewerkers liggen de kosten dicht bij 500 euro per medewerker per jaar en bedrijven tot 500 medewerkers betalen ongeveer 800 euro per medewerker per jaar. Tenminste, als de betreffende organisaties een goed management voeren over de telefoniekosten. Als dit niet het geval is, kan het bedrag wel eens oplopen tot 2.000 euro per medewerker per jaar. Uit ervaring blijkt dat dit laatste vaker voorkomt dan wordt verondersteld. Telecom is dan ook een van de grootste en slechtst gemanagede kostenposten van bedrijven te noemen. Er is eigenlijk maar één oorzaak: de onbekendheid met het feit dat een optimale telefonieoplossing en de juiste contracten geld besparen en de bereikbaarheid verbeteren. Welke overwegingen moet een organisatie maken om een succesvolle sourcing van telefonie te realiseren?

Wat is er nodig? Wat ga je als bedrijf sourcen? Het antwoord daarop is eigenlijk het belangrijkste wat een bedrijf helder moet hebben. Maar dit blijkt vaak lastig. Als eerste dient een organisatie de huidige situatie ofwel de configuration management database (CMDB) en kosten scherp in beeld te hebben. Er moeten gedetailleerde antwoorden komen op vragen zoals: Hoeveel toestellen zijn er nu en hoeveel zijn er straks nodig? Wie zijn de gebruikers? Welke lijnen zijn er en wat is er straks nodig? In vergelijking met IT-sourcing kenmerkt telefoniesourcing zich nog meer door de noodzaak van een gedetailleerd inzicht in de huidige situatie. Kostenmodellen zijn bij telefonie namelijk gebaseerd op gebruiksvolumes, zoals minuten en MB’s. Dit in tegenstelling tot IT waarbij het kostenmodel is gebaseerd op het aantal gebruikers of licenties. Bij telefonie is 75 tot 80 procent van de kosten variabel en gebaseerd op gebruik. Bij IT is slechts 15 tot 20 procent variabel en

juli-augustus 2011

telecom | vak bij de overige 80 tot 85 procent gaat het om vaste kosten. Niet zelden wordt in de startfase duidelijk dat lijnen of abonnementen niet meer worden gebruikt en dat er dus overcapaciteit is. Opruimen levert niet alleen een directe kostenbesparing op maar zorgt ook voor een lean and mean uitbesteding. Bij IT-organisaties is het gebruikelijk om regelmatig een roadmap op te stellen. Deze visualiseert de visie en is van belang bij het budgetteren en plannen van projecten. Organisaties die roadmaps hanteren zijn, zo blijkt uit de praktijk, beter voorbereid op toekomstige ontwikkelingen. Dat resulteert in betere aansluiting van het IT-landschap op bedrijfsprocessen, minder ad-hocoplossingen, lagere exploitatielasten en het voorkomen van onnodige investeringen. Bij het opstellen van een telecomroadmap moeten we de telecominfrastructuur vanuit een aantal gezichtspunten benaderen. Dat zijn de business, technische elementen, financiën, huisvesting, telecommanagement en technologische ontwikkelingen. De verschillende elementen die in een roadmap worden meegenomen zijn vaste telefonie, mobiele telefonie, de bedrijfstelefooncentrale en natuurlijk ook de datacomponenten zoals mobiele data, het WAN en het LAN. De financiële componenten zijn de afschrijvingstermijn, een leasecontract en lopende contractuele verplichtingen voor bijvoorbeeld mobiele telefonie. De huisvestingscomponenten zijn van belang bij nieuwbouw, renovatie, verhuizing of het openen van een nieuwe vestiging. De managementcomponent betreft de beheerstrategie zoals kiezen voor eigen beheer, managementservices en hosted ofwel clouddiensten. Bij de technologiecomponenten gaat het om relevante ontwikkelingen als unified communications (het samensmelten van IT-gerelateerde communicatievormen), convergentie van vaste en mobiele telefonie en SIP Trunking (waarbij inkomende en uitgaande gesprekken over het datanetwerk lopen). Het belangrijkste gezichtspunt is dat van de business. Oftewel: stem de infrastructuur voor telefonie af op de bedrijfsvoering bij reorganisaties, saneringen, kostenreductieprogramma’s, callcenters voor klant-ingangen, enzovoorts. Een roadmap is de visualisatie

van deze zes componenten, waarbij het accent op de onderdelen per organisatie verschilt. Zinnige vernieuwing Vernieuwing in outsourcingscontracten is altijd een heikel punt. Hoe bouw je zinnige vernieuwing in? Allereerst is het goed om te bepalen welke vernieuwing de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt. Unified communications, hosting en opensourcetelefonie zijn vooralsnog hypes te noemen. Er wordt veel over gesproken maar echte grootschalige en succesvolle toepassing ervan blijft uit. Telefonietrends die hout lijken te snijden zijn op dit moment vooral het verbeteren van mobiliteit, de convergentie van vast en mobiel, Skype en managed services. Het is te verwachten dat het aantal smartphones de komende jaren gelijk wordt aan het aantal mobiele telefoons. Het aantal dongels voor mobiel datagebruik op laptops blijft kleiner en deze dongels worden alleen gebruikt door medewerkers die on the road moeten werken. Overige medewerkers maken thuis of op het werk gebruik van WiFi. De keuze voor het type smartphone gaat, net zoals de keuze voor het merk auto van de zaak, gepaard met veel emotie. Organisaties die gekozen hebben voor standaardisatie in het kader van bijvoorbeeld informatiebeveiliging blijken in de praktijk nauwelijks last te hebben van deze emoties. Door de hoge mobiliteit zijn er veel oplossingen voor de convergentie van vast en mobiel op de markt gekomen. Denk aan VPN-verbindingen tussen de VoIP-server en de mobiele aanbieder en private GSM. Er zijn op dit gebied tientallen oplossingen en de komende jaren zullen er zeker nog tientallen bijkomen. Vooral bij vervanging van de telefooncentrale is de convergentie van vast en mobiel een heel interessant onderwerp. Waarom nog investeren in vaste toestellen als iedereen een mobiel toestel heeft en met dit mobiele toestel hetzelfde kan als met een vast toestel? Ook Skype is zeker een trend. Het wordt niet alleen erg veel gebruikt in de consumentenmarkt, ook in de zakelijke markt zien we Skype of vergelijkbare oplossingen steeds meer toegepast en geïntegreerd worden. Ook hier geldt dat het qua investering

77

vak | telecom en technologie alleen bij de vervanging van de telefooncentrale een interessant onderwerp is. Naast de technologische ontwikkelingen is er ook een duidelijk waarneembare trend naar managed services. De vraag naar deze diensten komt meestal voort uit de schaarste aan kennis en capaciteit in een bedrijf. Een algemeen kental is dat er één functioneel telefoniebeheerder nodig is per duizend gebruikers. Maar vanuit continuïteitsoogpunt is één als het ware geen. Bij managed services is de aanbieder op basis van de service level agreement verantwoordelijk voor het operationeel beheer en heeft een bedrijf geen zorgen meer over continuïteit. Unified communications zoals dit door Microsoft gepositioneerd wordt, is een hype. Unified communications en ook telefoniehosting of -cloudservices zijn namelijk vooralsnog alleen geschikt voor vaste telefonie en niet voor mobiele telefonie. Dat terwijl mobiele communicatie vandaag de dag door bijna iedereen wordt gebruikt. Dus functioneel gezien bieden de huidige UC-oplossingen nauwelijks toegevoegde waarde. Ook moeten kosten voor unified communications, die vaak al enorm hoog zijn, als extra worden gezien, bovenop de bestaande total cost of ownership van telefonie. De overname van Skype door Microsoft zal in de toekomst ongetwijfeld consequenties hebben voor de huidige Microsoft unified-communication- oftewel Lync-propositie. De vraag is dan ook of je op dit moment in Lync moet investeren. Opensourcetelefonie is een andere hype. Open source is goedkoper, ver-

Zie telecomcontracten als een samenlevingscontract met een beperkte duur

78

kondigen de aanhangers. Je hebt immers geen licenties nodig. Vergeet echter niet dat er voor ontwikkeling het nodige aan programmeeruren nodig is. VoIP-licenties kosten eenmalig plusminus 30 euro. Dat is anders dan wat we gewend zijn bij een IT-partij als Microsoft. Deze is per jaar goed voor enkele honderden euro’s per gebruiker. Shortlist Het opstellen van een shortlist is meer dan even een opsomming maken van vier mogelijke leveranciers. Vier is het minimumaantal, want, zo leert de praktijk, één aanbieder brengt geen offerte uit, één aanbieder komt met een slechte offerte, dus zijn er twee goede aanbieders over waaruit je een keuze kunt maken. De leveranciers op de shortlist moeten geselecteerd worden op basis van de uitgangspunten van het project. Denk aan kosten, kwaliteit, volumes en geografische kenmerken. Dit laatste geldt bij internationale projecten. Vaak streven organisaties naar one stop shopping oftewel één leverancier voor de telefonieonderdelen VoIP, vaste telefonie en mobiele telefonie. In de praktijk blijkt dit one stop shopping tot soms 100 procent duurder dan cherry picking, waarbij de beste aanbieder per telefonieonderdeel wordt geselecteerd. One stop shopping heeft natuurlijk wel het voordeel dat je maar één contract hoeft af te sluiten en te managen, maar dit is ook gelijk het nadeel. Immers, de organisatie is volledig afhankelijk van die ene leverancier. Ook is er een groot verschil tussen de telecomvendors zelf en de integrators. Vooral bij de laatste partij is het even opletten, omdat deze vaak de service level agreement op basis van best effort aanbieden. Bij een incident gaat de SLA pas lopen als de integrator dit aangemeld heeft bij de telecomvendor. Aanbieders streven altijd naar partnerships. Dat is op zich een nobel streven maar net zoals in een huwelijk zijn er verschillende vormen. Zie telecomcontracten als een samenlevingscontract met een beperkte duur. In dit contract moet er speciale aandacht zijn voor flexibiliteit, marktconformiteit en kwaliteit. Zodra het tijd is deze onderwerpen te bespreken, wordt duidelijk wat de aanbieder onder partnership verstaat.

Vaak willen toekomstige partners flexibiliteit, marktconformiteit en kwaliteit liever niet opnemen in contracten vanuit de gedachte dat dit kan resulteren in omzetvermindering. Bij flexibiliteit is het van belang dat er afspraken komen over het eenvoudig kunnen downsizen; een voorbeeld daarvan is het overeenkomen van een jaarlijkse toename van 20 procent flexibiliteit zodat dit na vijf jaar 100 procent is. Bij marktconformiteit is het van belang afspraken te maken over kosten. Telecomkosten hebben een blijvend dalend karakter. Veel benchmarkclausules zijn te complex, tijdrovend en kostbaar en geven niet het gewenste resultaat. Benchmarkresultaten laten gemiddelde marktprijzen zien en geen onderhandelde prijzen. Beter is het te werken met openbare indexen, bijvoorbeeld de CBS-telecomindex of interconnectietarieven op publiekelijk bekende tarieven. Dus als de index daalt, dan dalen de kosten mee. Bij het vastleggen van de gewenste kwaliteit wordt vaak gewerkt met boeteclausules. Dit blijkt in de praktijk een weinig effectieve maatregel. Er zijn twee maatregelen die wel effect hebben. Allereerst het inhouden van betalingen. Als tweede maatregel is het raadzaam de operationele medewerkers van de partner te belonen met een bonus of cadeaus als zij een goede prestatie leveren. Meet SLA’s niet alleen aan de hand van SLA-parameters maar ook via onderzoeken naar klanttevredenheid. Een vak apart Hoe groot de convergentie tussen telecom en IT ook kan zijn, in de praktijk blijkt telecom een vak apart en het sourcen ervan al helemaal. Het hebben en houden van een succesvolle telecomomgeving met bijbehorende partnerships en contracten vraagt om concrete kennis van en ervaring met passende functionaliteit, techniek en kosten. Het vraagt ook om de wil om regelmatig te bepalen in hoeverre men nog tevreden is, of er nog altijd aan de doelen wordt voldaan en in hoeverre de regieorganisatie de partners effectief aanstuurt. Ardy Bullee ([email protected]) en Karin Nouwens (karin.nouwens@ BenN.nl) zijn allebei partner bij BenN Telecom Consulting & Management.


MBA IT Sourcing “A unique 6 day masterclass for senior IT managers and business leaders who strive for excellence in leveraging IT sourcing for business”

The modular Executive MBA in IT Sourcing is designed for the professional who already has a busy life and want to participate in a MBA study without having to neglect his private and professional life. Request the brochure by using the details below:

ICT Media B.V.

Magistratenlaan 184 5223 MA Den Bosch

Phone: 073-6140070 Fax: 073-6129997

[email protected] www.ictmedia.nl

ACADEMY

Vak | Architectuur

Uitbesteden zonder struikelblokken

Architectuur is een must Tekst: Albert Sprokholt

Outsourcing groeit. Organisaties maken ook steeds meer gebruik van meerdere leveranciers voor outsourcing, om gebruik te maken van de specifieke voordelen die bepaalde leveranciers kunnen leveren of om risico’s over meerdere leveranciers te spreiden. Naarmate het aandeel outsourcing in de ict-dienstverlening toeneemt, komt ook de vraag aan de orde: hoe richten we dat zo goed mogelijk in? Architectuur kan het antwoord op deze vraag geven. Dit artikel presenteert een visie op de rol en het belang van architectuur bij beslissingen rondom uitbesteding.

80


Architectuur | vak

A

rchitectuur is geen doel, maar een hulpmiddel om de informatievoorziening zo slim mogelijk in te richten, rekening houdend met omgevingsfactoren, doelstellingen van de organisatie, flexibiliteit, en technologische ontwikkelingen. Gesteld kan worden dat een goede architectuur van de informatievoorziening instrumenteel is voor een succesvolle uitbesteding. Een fictief praktijkvoorbeeld kan duidelijk maken wat de gevolgen van het buiten beschouwing laten van architectuur bij uitbesteding kunnen zijn. De harde praktijk De kogel is door de kerk, de onderneming heeft besloten tot outsourcen en vrijdagavond om 18.00 uur gaat de knop definitief om. Vanaf dat tijdstip wordt een groot deel van de systemen door externe partijen gehost. Partijen, want de firma is niet met één outsourcingspartner in zee gegaan. Om het risico te spreiden, maar ook om gebruik te kunnen maken van de specialismen van de verschillende aanbieders. Dat maakte het traject aanvankelijk complex, maar dat woog volgens het algemeen management niet op tegen de voordelen van gediversificeerd uitbesteden. Hetzelfde gold voor de waarschuwing van de chief architect. Hij waarschuwde dat het op de juiste manier ontvlechten van de IT-systemen en vervolgens verdelen van taken en rollen over verschillende externe toeleveranciers cruciaal zou zijn voor een succesvolle outsourcing. En ook dat die procedure, wilde men het goed doen, tijdrovend zou zijn. Maar technische implicaties mochten naar het oordeel van het management nooit een obstakel zijn om snel evidente businessvoordelen te realiseren. Maar bij het begin van de nieuwe werkweek dienen de eerste problemen zich aan. Een deel van de medewerkers ‘kan niet bij hun e-mail’. Op de vraag waar dat dan wel aan ligt, weet

juli-augustus 2011

een van de architecten van de firma na enig speurwerk het antwoord. Een klein deel van de medewerkers mailde nog via een aparte server. Een erfenis van een interne reorganisatie, twee jaar eerder. Geen ernstig probleem, zo wordt de directie van het bedrijf verzekerd. Aanloopprobleempje, constateert het management opgelucht en kiest voor een snelle oplossing. Dat de chief architect juist voor dit soort problemen gewaarschuwd had, herinnert alleen hijzelf zich. Nog diezelfde maandag dient zich een tweede probleem aan. Een klant kan niet inloggen op het systeem om daar de voortgang van een bestelling te volgen. Dat is van een andere orde, want onder meer met deze faciliteit heeft de onderneming zich het afgelopen jaar kunnen onderscheiden van zijn concurrenten. Om die reden heeft de chief architect er bij herhaling op gewezen dat het bedrijf dit deel van het systeem in eigen beheer zou moeten houden. Het management was echter gevoeliger voor het argument van een van de outsourcingspartners dat tracking en tracing een commodity was. Klanten zouden met hetzelfde gemak op de systemen van de outsouringspartner kunnen inloggen en daar de gewenste informatie

In veel outsourcingsprojecten komen ontwerp- of architectuurvraagstukken niet aan de orde

kunnen krijgen. Dat een aantal klanten via een speciaal protocol op de systemen van de firma inlogden, was bij de outsourcingspartner niet doorgedrongen. Hij behaalt zijn winst nu eenmaal door eenheidsoplossingen aan te bieden. Dus zit er niets anders op dan klanten een beleefde verontschuldiging te sturen met het verzoek hun systemen aan te passen, waarbij de kosten uiteraard voor rekening van de firma komen. Geen onoplosbaar probleem, maar niet voorzien en met name vervelend voor de reputatie van het bedrijf. Architectuur helpt Dit voorbeeld moge duidelijk maken dat het belangrijk is om de architectuur van de informatievoorziening op orde te hebben voordat er beslissingen over outsourcing worden genomen. Immers, architectuur helpt om vorm te geven aan de oplossing die wordt nagestreefd bij outsourcing: welke ‘processen, systemen of componenten’ houd je in huis en wat besteed je uit? We zullen hierna een aantal facetten van de onontbeerlijke rol van architectuur de revue laten passeren. Vormgeving Ieder bedrijf dat overweegt uit te besteden zal eerst moeten kijken naar zijn bedrijfsprocesmodel en vaststellen welke bedrijfsprocessen het bedrijf onderscheiden in de markt en waar het bedrijf toegevoegde waarde creëert. De afweging is relatief simpel: wat doe ik per se zelf omdat alleen ons bedrijf over deze specifieke kennis en kunde beschikt of omdat we een substantieel kostenvoordeel hebben? Wat kan ik overlaten aan marktpartijen omdat zij dat beter kunnen doen en tegen lagere kosten? Alle bedrijfsprocessen waar geen toegevoegde waarde wordt gecreëerd in het product of dienst komen in principe voor uitbesteden in aanmerking. Vervolgens is de vraag of er aanbieders zijn en of er een markt is (op dit punt komen we hierna nog terug).

81

vak | Architectuur Architectuur Van belang hierbij is om goed rekening te houden met de context van de organisatie en de stakeholders zoals klanten en leveranciers. Bepalend voor het al dan niet uitbesteden van een proces zijn beschikbare competenties (personeel), marktpositie, relatie met klanten, branding, innovatie, unieke kostenvoordelen – maar bijvoorbeeld ook een ict-afdeling die goed opereert en dicht tegen de business aan staat, kan zulke kostenvoordelen bereiken. Een onderneming of organisatie zou zodoende een ‘architectuurplaat’ kunnen maken van de bedrijfsprocessen die ‘in-house’ moeten worden gedaan en processen die uitbesteed zouden kunnen worden. In veel outsourcingsprojecten komen deze ontwerp- of architectuurvraagstukken niet aan de orde. Ze worden vaak doorgeschoven en komen dan naar boven tijdens de transformatie of later, wanneer is uitbesteed. Vaak ontstaan hierdoor conflicten met de leverancier, zeker wat betreft het aanpassen van de dienstverlening aan nieuwe ontwikkelingen. Verwachtingen en werkelijkheid blijken dan ineens niet met elkaar te sporen. Voorstellen die de leverancier doet, blijken ineens een veel grotere impact te hebben of kunnen niet geïmplementeerd worden omdat de huidige voorziening dat niet toelaat tenzij er grote wijzigingen worden doorgevoerd. Afbakening Architectuur helpt om een goede afbakening te krijgen tussen processen en systemen die worden uitbesteed en processen en systemen die niet worden uitbesteed – met als doel reductie van complexiteit en diversiteit in de nagestreefde oplossing. Een bijzonder punt van aandacht hier zijn de applicaties die worden ingezet ter ondersteuning van die bedrijfsprocessen. Veel van de systemen die de afgelopen twintig jaar zijn ontwikkeld, zijn niet gebouwd vanuit de optiek van een bedrijfsproces maar vanuit een

82

functionele systeembenadering. Systemen ondersteunen vaak meerdere processen en zijn vervolgens lastig te ‘knippen’ (zoals ERP-systemen). Uit het oogpunt van flexibiliteit en standaardisatie heeft het de voorkeur om een bedrijfsproces op zo’n hoog mogelijk niveau te integreren, door uitwisseling van gegevens tussen verschillende bedrijfsprocessen zoals je ook gegevens uitwisselt tussen twee organisaties: geen integratie in de applicatie maar door uitwisseling van gegevens. Ook hier speelt architectuur weer een rol! Door te analyseren welke bedrijfsprocessen door welke applicaties worden ondersteund, ontstaat inzicht in het vraagstuk welke processen met hun applicaties zijn uit te besteden. Historisch gezien is dat vooral gerealiseerd bij business-procesoutsourcing op het gebied van HR en salarisverwerking: processen die relatief eenvoudig uit een organisatie zijn te halen en die over hun eigen applicaties beschikken. Bij andere secundaire bedrijfsprocessen zoals debiteuren- en of crediteurenbeheer zijn er vergelijkbare ontwikkelingen. Het gaat daarbij om zogenaamde horizontale processen (min of meer gelijke processen voor verschillende bedrijfstakken). Voor de primaire processen zijn meestal sectorspecifieke oplossingen nodig, zoals reserveringssystemen in de reissector, hypotheeksystemen, betalingssystemen of effectenbeheer voor de bancaire wereld. De uitbesteding van dit soort processen vraagt om een visie op de manier waarop de dienstverlening van bijvoorbeeld een BPO-serviceprovider past binnen de eigen bedrijfsprocessen. Vooral het bepalen van de knip is essentieel, waarbij het uitgangspunt moet zijn de uitwisseling van gegevens en de mutaties daarop zo eenvoudig mogelijk te houden. In die zin is het interessant om te zien wat er rondom de vele webshops op internet gebeurt: deze webshops gebruiken vaak standaardsoftware voor

Een architectuur beschrijft de samenhang in de structuur van de processen, systemen en technische componenten die de informatievoorziening van een organisatie vormen in haar specifieke omgevingscontext en levert een ontwerp van de inrichting van processen, systemen en technische componenten, om de langetermijndoelen van de organisatie te realiseren. Dat kan gedefinieerd zijn in meerdere abstractieniveaus, bijvoorbeeld de niveaus van infrastructuur, applicaties, informatie en organisatie. Processen, systemen en technische componenten kunnen verschillende vormen aannemen: het kunnen diensten van derden zijn, softwarepakketten, bedrijfsprocessen maar ook de meer technische zaken als netwerken, dataopslag en verwerkingscapaciteit. Verder is de context van belang. Een architectuur dient altijd antwoord te geven op de vraag hoe een organisatie zich inricht gegeven de eisen die de omgeving stelt; of dit nu klanten, leveranciers, de overheid of bijvoorbeeld specifieke geografische omgevingsfactoren zijn. De context maakt de architectuur voor iedere onderneming uniek. De componenten kunnen standaardelementen zijn.

orderverwerking, warehousing, distributie, betalingen et cetera of ze haken in op dienstverlening van andere bedrijven. Waar ze zich onderscheiden is prijs, betrouwbaarheid, snelheid van leveren en informatie over producten. Ook hier speelt architectuur een rol bij de vraag: wat kan ik uitbesteden en wat moet ik zelf doen op procesniveau? Meestal wordt er op bestaande organisatorische scheidslijnen of functies uitbesteed, wat vaak niet past bij de architectuur van de informatievoorziening. Dit kan de nodige gevolgen voor de bedrijfsvoering hebben. Neem de uitbesteding van werkplekken. De


Architectuur | vak

businesscase van werkplekuitbesteding wordt nog steeds opgesteld op basis van de kosten van de werkplek, gezien vanuit de ict-afdeling. En dit terwijl de context en de processen waarin deze werkplekken worden gebruikt variëren door de organisatie heen. Het bedrijfsproces dat ondersteund wordt door de werkplek, bepaalt of uitbesteden een valide optie is. In dat laatste geval ervaren de gebruikers van deze werkplekken de consequenties. In veel gevallen is de uitbesteding alleen gebaseerd op kostenverlaging door personeelsreductie of verlaging van de personeelskosten door goedkopere arbeid in te zetten. In geval van offshoring gaat het dan vaak alleen om de voordelen van labour arbitrage tussen de locatie van offshoring en de arbeidskosten van de eigen ict-afdeling. Echte waardecreatie vindt niet plaats. Niet veel meer dan een soort van payrolling dus, met alle gevolgen van suboptimalisatie of zelfs gewoon regelrechte ongelukken. Sommige bedrijven werven nu voor functies die ze vier jaar geleden hebben uitbesteed... Analyse Architectuur ondersteunt een goede marktanalyse en de selectie van een leverancier. Allereerst: een uitbesteder zal er in principe naar streven een dienst in een generieke vorm bij een dienstverlener in te kopen. Deze aanbieder kan in veel gevallen alleen geld verdienen door optimalisaties: innovaties in de dienst, economies of scale en het doorvoeren van continuous improvement. Alleen dan kan uitbesteding een blijvend voordeel leveren voor zowel opdrachtgever als uitbesteder. De uitbesteder zal geconfronteerd worden met zijn architectuurkeuzes: zijn de gewenste diensten op de markt beschikbaar en inpasbaar in de eigen architectuur? Zo nee, wat betekent dat dan voor de eigen architectuur: zijn er architectonische veranderingen en aanpassingen mogelijk om de dienst-

juli-augustus 2011

Uitbesteden op organisatorische scheidslijnen of functies past vaak niet bij de architectuur van de informatievoorziening

verlening van de leverancier alsnog in te passen? Het streven zal moeten zijn om waar mogelijk generieke componenten in te zetten. Een simpele analogie als voorbeeld: ik ga ook niet met mijn eigen receptuur naar de bakker om hem brood te laten bakken: ik kies uit het brood dat hij verkoopt. Ik ga ervan uit dat de bakker met innovaties komt, zijn bakkerij goed managet en dat zijn brood aan de gestelde eisen voldoet. Dat zijn de basisverwachtingen die een klant bij uitbesteding mag hebben. Helaas ontbreekt het daar vaak aan: de klant wil zijn bestaande dienstverlening een-op-een terugzien, dan wel de leverancier biedt een dienstverlening die niet generiek genoeg is of moeilijk valt in te passen binnen de wensen of de architectuur van de klant. Het blijft complex: ook een bedrijf dat kiest voor een architectuurbenadering zal over zijn schaduw heen moeten stappen en moeten accepteren dat het proces dat door een professionele dienstverlener wordt aangeboden ‘goed genoeg’ is. Wie doet dat vandaag de dag? We proberen steeds weer ondersteunende processen uit te besteden onder het beding dat die processen conform onze eigen specificaties plaatsvinden en de leverancier zijn werkwijze aanpast aan de onze. Een dergelijk model biedt geen mogelijkheid tot verdere waardecreatie door het aan anderen aan te bieden of te

optimaliseren. Sommige leveranciers hebben zwaar leergeld betaald voor het in de markt zetten van bepaalde backoffice-oplossingen: de oplossing was soms niet generiek genoeg, maar ook waren de klanten niet bereid mee te werken met de oplossing die de leverancier bood. Bovenstaande geldt in mindere mate voor de outsourcing die plaatsvindt bij grote multinationals: zij hebben vaak een zodanige omvang dat de leverancier voldoende schaalgrootte krijgt om op economische wijze de dienstverlening te starten, zonder dat er wezenlijke aanpassingen in de architectuur hoeven plaats te vinden. Voor bedrijven die deze schaalgrootte niet hebben is de enige economisch verantwoorde afweging om processen generieker te maken of vooralsnog van uitbesteding af te zien. Het mkb bijvoorbeeld is grotendeels bereid gebruik te maken van de dienstverlening die administratiekantoren in generieke vorm bieden. Governance Een goede architectuur van de informatievoorziening maakt governance eenvoudiger, doordat er zicht is op de bedrijfsprocessen en systemen in hun onderlinge samenhang. Vanuit de wereld van de bedrijfsvoering zijn bedrijfskritische indicatoren af te leiden waaraan processen en systemen moeten voldoen om de bedrijfsvoering te controleren (dat kunnen bedrijfsrisico’s zijn maar ook prestatie-eisen) en de doelstelling van de organisatie te bereiken. Dit zorgt ervoor dat allerlei niet ter zake doende (vaak technische) indicatoren buiten beschouwing blijven en plaats maken voor factoren die er toe doen in de bedrijfsvoering. Architectuur helpt om zicht te krijgen op die zaken die er toe doen. Om het beeld van de bakker weer te gebruiken: het gaat om de versheid, het gewicht en bijvoorbeeld de samenstelling van het brood en de vriendelijkheid van het personeel, maar niet over de capaciteit van zijn oven, zijn waterverbruik, de temperatuur van

83

vak | Architectuur

de oven of andere parameters die wel voor de bakker, maar voor zijn klant niet direct van belang zijn. Bij een goed ontwikkelde architectuur zal de regie gericht zijn op het toezicht op de onderlinge werking van de architectuuronderdelen, ofwel de uitwisseling van gegevens. Ook de werking van elk onderdeel afzonderlijk wordt bekeken: hier kan volstaan worden met de normstelling voor ieder onderdeel, en het meten van input- en outputvariabelen. De prestatie van het integrale bedrijfsproces komt eveneens onder de loep: tijdige levering, foutloze factuur et cetera. Bij afwijkingen van de norm kan overgegaan worden tot een analyse van de afwijking: ligt de oorzaak in het informatiesysteem, is de fout gelegen in menselijke interactie (training en opleiding), is het een feit afkomstig uit een ander systeem (bijvoorbeeld een voorraadtekort)? Het neveneffect van een dergelijke werkwijze is een betere communicatie tussen informatievoorziening (als functie) en bedrijfsvoering. Je praat immers over het verbeteren van de bedrijfsvoering op basis van inzicht, verkregen door de informatievoorziening. Dat zal bovendien helpen om te komen tot ‘lean en mean regie’. Van groot belang is wel om regie over de informatievoorziening ook in te richten op veranderingen in de context van de organisatie. Tot welke aanpassingen in de informatievoor-

Architectuur brengt de risico’s van de transformatie in beeld

84

ziening gaan veranderingen van buiten de onderneming leiden? Denk aan allianties, overnames, nieuwe technische mogelijkheden, nieuwe diensten, nieuwe regelgeving... Met behulp van architectuur zijn de gevolgen eenvoudiger in kaart te brengen. Transformatie Een architectuur van de bestaande en de toekomstige situatie brengt scherp in beeld waar in de organisatie de veranderingen zullen plaatsvinden. In het geval van outsourcing wordt zichtbaar gemaakt welke onderdelen naar buiten worden gebracht, welke medewerkers er zullen vertrekken. Maar ook de invloed van de uitbesteding op specifieke processen wordt duidelijk. Risico’s van de transformatie komen in beeld. Er valt ook een inschatting te maken van de inspanning die nodig is om veranderingen in de eigen organisatie door te voeren. Dat is nu precies wat in veel transformatieprogramma’s bij het afsluiten van het contract ontbreekt en pas na die tijd duidelijk wordt. Het is voor de organisatie zaak zo snel mogelijk grip op de nieuwe situatie te krijgen en met de diensten van de nieuwe leverancier te leren werken. Vaak gaat dit laatste allemaal nogal proefondervindelijk en worden zaken ad hoc opgepakt zonder dat er vooraf een goed overzicht bestaat. Vooral bij de uitbesteding van ict worden velen in de eigen organisatie geraakt omdat ict zo verweven is met praktisch alle bedrijfsprocessen. Vooraf samenwerken met de leverancier en bepalen hoe zijn dienstverlening aansluit op de processen van de eigen organisatie, op basis van architectuur, is dan ook een must.

ten hebben? De vraag is of er überhaupt voldoende mensen met de juiste competenties – meerdere jaren praktijkervaring in combinatie met theoretische kennis – te vinden zijn. Ze zijn schaars en die schaarste vormt een probleem bij uitbesteden. Architecten moeten mensen zijn die buiten de grenzen van datgene wat ze ontwerpen moeten kunnen denken. Ze zijn zich bewust van de context waarin systemen werken, hebben brancheof proceskennis, zijn op de hoogte van algemene ontwikkelingen en trends. Zij ontwerpen ‘constructies’ (een samenspel van systemen en hun gebruikscontext) voor een veelvoud van jaren, zij moeten in staat zijn grenzen zodanig te trekken dat systemen flexibel en aanpasbaar zijn. Ze zijn communicatief sterk, oplossingsgericht en maken gebruik van componenten. Verder is het een taak van het general management om IT echt te gaan betrekken bij de bedrijfsvoering en niet meer te accepteren dat IT langs de zijlijn staat. IT moet weten waar het om gaat: niet alleen in de eigen organisatie maar ook bij de klanten en leveranciers van het bedrijf. Albert Sprokholt is Research Director en strategisch adviseur bij Quint Wellington Redwood, een managementadviesbureau dat zich toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken.

Schaarse medewerkers Bij het werken aan architectuur zijn medewerkers nodig die inzicht hebben in bedrijfsprocessen en die de organisatie in de context van haar omgeving kunnen plaatsen. Is wel voldoende bekend welke competenties zulke mensen in huis moe-


It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

...Wij 82

juli | augustus 2009

Neem nu een abonnement op TITM

ess Analytics Software ting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

JANUARI 2011 | JAARGANG 4

erhogen door met slissingen te nemen?

22/23 IT & Business

Simone Dobbelaar, IND: ‘Business rules’ Onderzoek naar de IT-organisatie van de toekomst Informationmanagement bij DSM

rt u The Power to Know.®

2011 4E JAARGANG NUMMER 22/23

helpt organisaties in elke branche op een en, risico’s te reduceren, trends te voorspellen om te zetten in concurrentievoordeel.

bijten!

van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. uteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

31/3/10 10:19:40

Aanmelden: www.cioportal.nl/2050/magazines.html

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

IT in the boardroom

83

congres | cloudsourcing

88


cloudsourcing | congres

Het Outsourcing Congres

Hoofd in de wolken, voeten op de grond Internationale topsprekers, netwerkmogelijkheden en interactieve sessies… Het programma van Het Outsourcing Congres 2011 beloofde veel. Platform Outsourcing Nederland (PON) organiseerde de bijeenkomst die deze keer het thema ‘(Cl)out(d)sourcing – prepare for change’ meekreeg.

V

oor deze lustrumeditie van Het Outsourcing Congres koos de organisatie de mooie locatie Philharmonie in Haarlem. Tevens was het middagprogramma, met aansluitend een borrel met walking dinner, het moment om het eerste exemplaar van het boek met de titel Applicatiesourcing te onthullen. Aan de hand van trends als consumerization, cloud computing en business agility leverden verschillende leden van de werkgroep Applicatiesourcing een bijdrage aan dit werk. Het boek belicht de huidige status van hun vakgebied. Tijden veranderen en het is belangrijk om bij te blijven. In dezelfde zaal van het Haarlemse concertgebouw waar het plenaire deel van Het Outsourcing Congres 2011 plaatsvond, vierde de plaatselijke voetbaltrots HFC Haarlem eind jaren tachtig haar honderdjarig bestaan. “Wie had toen gedacht dat deze club nu niet meer zou bestaan?”, aldus spreker Karel van Tuijl (vicepresident Philips IT). Alles verandert, dus ook IT, is zijn moraal. Zijn keynote is dan ook toepasselijk getiteld ‘Head in the cloud & feet on the ground’. Achter een ‘enterprise wall’ leeft Philips sinds lange tijd niet meer. Zes jaar geleden werd de gedachte gelanceerd

juli-augustus 2011

van onze redactie

die nu ook nog steeds nadrukkelijk leeft in de organisatie: Get out of the castle and start living on the internet. Tegelijkertijd begon Philips met de cloud, met plannen voor IT-communicatie en collaboratiediensten. Van Tuijl: “We wilden naar utility.” één continuüm Philips IT ging een intensieve samenwerking aan met Philips Real Estate en Philips HR voor innovatie rondom de werkplek. Daarin was veel ruime voor ongelimiteerde toegang en connectiviteit. Zes jaar later is Philips afnemer van diverse clouddiensten. Het concern bouwt zelfs datacenters in de cloud. Het publieke domein en het Philips-domein staan in relatie tot elkaar, met daarin ruimte voor bijvoorbeeld overleg met businesspartners. Van Tuijl: “Dit is wat we met het nieuwe werken willen combineren. Eén continuüm vanaf je pc. Het ene moment ben je privé ingelogd op Facebook, het andere moment werk je aan een Philips-applicatie.” Toch zijn er nog veel uitdagingen. Veel aandacht is er nog nodig voor zaken als time-to-market, en-enarchitectuur, total cost of ownership en identity access management. Van Tuijl: “De heilige graal is geen content meer op je eigen pc heb-

ben, met de cloud als ‘identity and access management provider’, maar dat is er allemaal niet morgen. We gaan nu steeds meer naar een en-enarchitectuur. Dat wil zeggen dat volume en schaalgrootte vanuit de cloud komt, maar we tegelijkertijd nog steeds veel on-premise doen. Onze werkzaamheden drijven ons steeds meer naar de cloud, maar we denken ook na over wat we precies doen.” Al eerder op de ochtend effende Amanda Crouch, CEO van Global Business Partnership Alliance, het pad. Zij kwam met haar verhaal over de opkomst van collaboration in organisaties. Social networking, de cloud, virtual networking: het zijn drivers van een nieuwe cultuur waarin samenwerking vooropstaat. Het bouwen aan een samenwerkingscultuur in een organisatie is belangrijk. Maar waarom eigenlijk? Veertig procent van de waarde van een business komt uit samenwerkingsverbanden, maar ondertussen faalt de helft van alle partnerschappen. Er is zelfs een failure rate van 80 procent voor ad hoc opgezette samenwerkingen, rekende Crouch voor. Global Business Partnership Alliance ontwikkelde een framework met verschillende lagen.

89

congres | cloudsourcing Centraal daarin is het doel. Crouch: “Er is een verschuiving nodig van interne geschillen naar een ondersteunende, samenwerkende omgeving. Daaromheen is er plaats voor zaken als normen en waarden, vertrouwen, motivatie en beloning.” Het belang van zoiets als vertrouwen is aan de hand van het werk van Stephen Covey (The speed of trust) goed weer te geven. Is het vertrouwensniveau in je organisatie laag, dan neemt de leveringssnelheid af en nemen de kosten toe. Daarmee daalt de waarde van je business. Hetzelfde principe werkt ook andersom: veel vertrouwen leidt tot een hogere businesswaarde. Geen juridisch vacuüm Namens het College bescherming persoonsgegevens (CBP) was Paul Vis aanwezig om nader in te gaan op de bescherming van persoonsgegevens bij cloud computing. Hij gaf enkele handvatten die gingen over privacy. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is er geen juridisch vacuüm bij cloud computing. “Het is niet nieuw, maar het brengt wel nieuwe uitdagingen met zich mee. Die uitdaging zit in een shared pool van servers en gegevens op meerdere locaties.” Uit onderzoek van het CBP blijkt dat de helft van de bedrijven het privacybeleid van hun provider niet kent. Tegelijkertijd blijkt uit ander recent onderzoek dat driekwart van de Europese cloudleveranciers zich niet verantwoordelijk voelt voor de bescherming van persoonsgegevens. Politiek staat het onderwerp in grote letters op de agenda. De G8 hield onlangs een top over het verzoenen van persoonsgegevens met vrij handelsverkeer. In Groot-Brittannië ontstond veel ophef nadat gegevens van patiënten ineens op straat kwamen te liggen. Er is inmiddels een aantal maatregelen ontwikkeld, zoals

Alles verandert, dus ook IT…

90

een Europees modelcontract voor de bescherming van persoonsgegevens. Vis: “Het uitgangspunt daarvan is dat het beschermingsniveau tegelijkertijd klimt met het gebruik van persoonlijke data. Het maakt de stap naar de cloud kleiner dan gedacht.” Er staat nog wel een kwestie open. “Enkele grote providers buiten de EU werken niet met Europese richtlijnen, maar met algemene voorwaarden. Dat is helaas niet genoeg”, stelt Vis. Drie jaar geleden kwamen vertegenwoordigers van IBM en Omnext elkaar tegen op het PON-congres. Tijdens deze editie kwam Patrick van den Bos, Delivery Leader Application Management Services bij IBM, uitleggen waarom dit een ‘match made in heaven’ is. IBM gebruikte de Source2Value-software van Omnext aanvankelijk om technische documentatie via reverse engineering uit broncodes te creëren, maar later besloot IBM ook gebruik te maken van de functionaliteit om softwarekwaliteit te monitoren. Het past in wat Van den Bos beschouwt als bepalend in het handhaven van kwaliteit van een outsourcingspartner. Het draait volgens hem om objectiviteit, eerlijkheid, meten en resultaten bespreken. “Het is een ‘means to an end’. Het is niet het ei van Columbus. Maar uiteindelijk gaat het erom dat je het doet.” Cultuurclash Alles wat je erover leest, is waar. Dat was de prikkelende stelling van Johan de Wit, de voormalige CIO van ING die tegenwoordig eigenaar is van IT-dienstverlener Nuphar.com. Hij had het daarmee over de populairste offshorebestemming van dit moment en de afgelopen jaren: India. Enkele jaren geleden werkte De Wit enige tijd als IT-directeur van de noodlijdende Indiase bank Vysya Bank, een onafhankelijke dochter van ING. Zeker indertijd (2005-2006) waren de belevenissen voor een westerling als De Wit vaak ontnuchterend en fascinerend tegelijk. De Wit kwam in een situatie terecht waarin alles was uitbesteed, zonder oog voor de problemen die dit met zich meebracht. Ook het gebruik van IT was, voordat de offshorehaus-

se naar India echt op gang kwam, anders dan men in Europa gewend was. Voeg daaraan toe een arbeidscultuur die vooral hiërarchisch bepaald was, headhunters die voortdurend de beste mensen wegplukten en het feit dat men van fte’s nog nooit gehoord had… Het is duidelijk dat De Wit voor een uitdaging kwam te staan als Nederlandse IT-manager. Toch merkte ook hij dat de cultuurverschillen te overbruggen waren. “Maar je moet er bovenop zitten, actief in de keuken staan om steeds bij te sturen.” Tegen het einde van de bijeenkomst was het tijd voor verschillende panelen tafeldiscussies. Marco Gianotten (managing director, Giarte) nam als moderator de tien grootste uitdagingen in outsourcing onder de loep. Daaronder SLA’s in de cloud, veilig dataverkeer en non-structured data. Daniel Erasmus (CEO, NewsConsole) leidde een discussie over actuele onderwerpen als big data, WikiLeaks en wat enterprise-IT kan leren van consumer-IT. Ook vond er een discussie plaats over de grenzen van offshoring, met onder meer Ged Roberts (TCS), Marc Dijke (Accenture) en Paul Verkerk (Capgemini). Is offshoring naar India een hype? Ja, was een veel gedeelde mening, maar offshoring in het algemeen is dit niet. India, maar ook China, heeft een enorme capaciteit. Verschillende opties, waaronder ook nearshoring naar Oost-Europa, staan steeds nadrukkelijker op de kaart. Ook is het interessant om te zien of de Indiase pure players, die vooral op volume sturen en zich agressief in de markt bewegen, zich naar een meer hybride model kunnen ontwikkelen. Een model zoals we dat van een aantal Europese en Amerikaanse aanbieders kennen. Bovendien zal het prijsniveau veranderen. Daarmee komt de volgende vraag in outsourcing in zicht. Offshoring is nu een commodity, niet langer een differentiërende beweging. De markt wordt volwassen en gaat van een traditioneel model dat gebaseerd is op input naar een nieuw, op output gebaseerd model. Welke partijen zullen uiteindelijk opstaan? Wie legt straks, à la HFC Haarlem, het loodje? En wie wordt kampioen?


Events January February March April May June July August September October November December To Be Determined

15 18 19

CIO Dinershow & Timmies Annual Conference IT Transformation Annual Conference Connected Enterprise

21

Annual Conference Strategic Sourcing

14 & 15 13

CIO Day OM Dinershow & Tommies Annual Conference Information Management

Magazines CIO Magazine

Publication Date

1. IT & Vision 2010 2. IT & Transformation 3. IT & Finance 4. IT & Technology 5. CIO Special 6. IT & Business

February 2011 March 2011 May 2011 August 2011 September 2011 December 2011

TITM 1. IT & Innovation 2. IT & Architecture 3. Business & IT 4. Projects & Portfolios 5. Process Management 6. From Information to Business 7. Year Book Outsource Magazine 1. Sourcing & Innovation 2. Global Sourcing 3. Strategic Sourcing 4. Business Process Management 5. Regie 6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

Special Mobility CRM & Customer Intelligence SaaS IT & Finance Human Capital Information Trends 2012 Information Trends 2012

March 2011 May 2011 June 2011 August 2011 November 2011 December 2011 January 2012

Special Offshoring Administration - Outsourcing Sourcing Customer Contact HRM - Outsourcing Advise - Outsourcing Sales/Marketing - Outsourcing Sourcing Deals

February 2011 April 2011 June 2011 August 2011 October 2011 December 2011 January 2012

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Arvato Services Nederland B.V.

ISDC

www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuitopdrachten degevers overheid te ondersteunen ICToverheid maatoplossingen en uit het bedrijfslevenmet en de te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

92

IBM Nederland BV

www.isdc.nl

ISDC is an innovative, agile IT provider with a Romanian nearshore technology center. Our European experts knowledgeable in local markets like finance, healthcare and education, bridge the business-IT gap to generate strategic growth and enhance business opportunities for our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl





overview | outsource Arvato Services Nederland B.V.

Unamic/HCN


Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/ HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl




CSC

www.csc.com

een wereldleider het gebied ICT CSC CSC is eenis wereldleider op hetopgebied van ICTvan dienstverlening. CSC’sdienstverlening. missie is om opdrachtgevers het opdrachtbedrijfsleven en de CSC’s missieuit is om overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.



Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Quint

www.quint.nl


SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact! juli-augustus 2011

www.unamic.com

Wipro Technologies www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Atos Origin

www.atosorigin.nl




CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuit opdrachten degevers overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en uit het bedrijfsleven en de overheid te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu


Fujitsu

www.fujitsu.com/nl

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerken datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

93

outsource | overview Getronics

Qwise

Getronics is de grootste ICT-dienstverlener in Nederland. We ondersteunen organisaties in het verbeteren van hun prestaties door het beste uit hun medewerkers te halen. Getronics zorgt ervoor, dat professionals optimaal gefaciliteerd worden bij het delen van informatie, veilig en effectief, waar en wanneer dit nodig is om onderlinge samenwerking en samenwerking met klanten en partners te realiseren. Daarvoor beschikken we over het meest complete portfolio aan geïntegreerde ICT diensten in de markt voor zowel zakelijke organisaties als overheidsinstanties.

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

www.getronics.nl

www.qwise.nl

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

GlobalOrange

Twynstra Gudde

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide ITers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

www.globalorange.nl

www.twynstragudde.nl

IBM Nederland BV

Verizon Business

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

www.ibm.com/nl



Inter Access

www.verizonbusiness.com/

Wipro Technologies www.wipro.com


www.interaccess.nl

Xebia

Kender Thijssen

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

www.xebia.com

Yonder IT Solutions

www.tss-yonder.com

With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.

Quint

www.quint.nl


94

4 Outsourceadvies



Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl


Atos Origin

www.atosorigin.nl



overview | outsource CSC

Pricewaterhouse Coopers

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuit opdrachten de overheid te ondersteunen ICToverheid maatoplossingen en gevers uit het bedrijfslevenmet en de te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

www.csc.com

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu




Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.



Inter Access

www.interaccess.nl


KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

juli-augustus 2011

www.pwc.nl

Quint

www.quint.nl


Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl


Verdonk & Klooster Associates www.vka.nl

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Verizon Business



95

outsource | overview 5 BPO

Accenture

www.accenture.nl



ww.ibm.com/nl





Alembo

Innovinci

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

www.alembo.nl



BudgetBoekers www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachten de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en gevers uit het bedrijfsleven de overheid te hierdoor te laten profiteren van deen laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com




96

IBM Nederland BV

www.innovinci.nl



Raet

www.raet.nl


Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.


overview | outsource Teleperformance

IBM Nederland BV

Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.


www.teleperformance.nl

UCAD

www.ibm.com/nl

www.ucad.be

Infosys Technologies

Unamic/HCN


Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

www.unamic.com

Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.com

VANAD Group is één van de opvallendste business process outsourcers op het gebied van klantcontact. Met haar klant centraal uitgangspunt en onderscheidend personeelsbeleid is VANAD Group één van de snelste groeiers in de branche en liet het de sector zien dat er ruimte is voor innovatieve outsourcing concepten die inmiddels bijzonder succesvol zijn.

www.infosys.com



SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Verizon Business

Raet




www.raet.nl

Wipro Technologies

Twynstra Gudde



www.wipro.com

www.twynstragudde.nl

7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl




Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.



juli-augustus 2011




BRW Groep www.brw.nl

BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.



97

outsource | overview R Systems Europe B.V.

Teleperformance

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

www.rsystems.com

SNT

www.snt.nl

9 Outsourcing administratie

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

SPARQ

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

Stream Global Services

Accenture

www.accenture.nl


EquaTerra

www.equaterra.com


www.stream.com

Finace Service Center

Teleperformance


Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.


Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

Unamic/HCN www.unamic.com

Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.nl

VANAD Group is één van de opvallendste business process outsourcers op het gebied van klantcontact. Met haar klant centraal uitgangspunt en onderscheidend personeelsbeleid is VANAD Group één van de snelste groeiers in de branche en liet het de sector zien dat er ruimte is voor innovatieve outsourcing concepten die inmiddels bijzonder succesvol zijn.

8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


BudgetBoekers www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.



98


www.finaceservicecenter.nl





Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (webbased) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl


UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com

Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden.


overview | outsource 10 TelecomOutsourcing


www.accenture.nl


Cloudseven

12 ConsultancyBureaus

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

Accenture

Accenture


www.cloudseven.nl

Getronics

www.getronics.nl

www.accenture.nl


Getronics is de grootste ICT-dienstverlener van de Benelux en een toonaangevende speler wereldwijd. Wij helpen medewerkers van organisaties vooruit door altijd en overal op een veilige manier toegang te bieden tot informatie. Getronics beschikt over een compleet portfolio aan geïntegreerde ICT-diensten en werkt volgens een Global Service Delivery Model waardoor klanten over de wereld verzekerd zijn van dienstverlening van een consistente kwaliteit. Sinds 23 oktober 2007 maakt Getronics deel uit van KPN, de toonaangevende leverancier van telecommunicatiediensten in Nederland.

IBM Nederland BV

IBM Nederland BV


www.ibm.com/nl


Inter Access

www.interaccess.nl


T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

Verizon Business www.verizonbusiness.com/


www.ibm.com/nl



13 Recruitment-ProcessOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


i-Cruit B.V

www. www.i-cruit.nl

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

14 Knowledge-ProcessOutsourcing 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen. juli-augustus 2011



15 Training & CoachingOutsourcing

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal.

99

service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procurement officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Outsource Magazine in 2011 Nummer Thema

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

Deadline

Verschijnt

4

Business-processoutsourcing 1 augustgus special: HRM-outsourcing

9 september

5

Global sourcing

25 augustus

21 oktober

6

Sourcing & finance

20 oktober

16 december

Jaarboek 2012

Actuele ontwikkelingen, sourcingsdeals

1 november

20 januari 2012

special: Adviesoutsourcing

special: Sales-marketingoutsourcing

Agenda

14 & 15 nov CIO Day

www.cioday.nl

13 dec

www.omdinershow.nl

Outsource Magazine Diner Show

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine)

Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is € 75,00 excl. btw per jaar (zes nummers). Zie: www.ictmedia.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens.

Vaste medewerkers/columnisten: Niels Achtereekte, Devi Boerema, Anja Dekhuizen, Rob de Haas, Dennis Mensink, Bernhard van Oranje, Koos Plegt

Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems

Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997

Drukker PRinterface

Sales & Marketing Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070

100

Vormgeving Gijsbert Raadgever, Mathieu Westerveld, Akimoto

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.


N S I ER T AR MB RY T S TE A U P SE JAN &

MODULAR EXECUTIVE MBA IN BUSINESS & IT A modular MBA for IT managers and business leaders who strive for excellence in leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA in Business & IT is designed for the professional who already has a busy life and wants to participate in a MBA study whitout having to neglect his private and professional life. With our Single Modules Concept you can determine your own pace. You can follow modules as a single course. Follow one or several modules at once. Stay flexible!

Request the brochure

Scan the code with your mobile phone camera and request the brochure.

www.mbabit.eu

advertorial | levi9

Identity Guide

2011 1.Naam bedrijf Levi9 Global Sourcing 2.Aantal fte? >275

3.Welke diensten worden aangeboden? outsourcing software ontwikkeling testen applicatie beheer 4.Op welke markten richt u zich vooral? Middel grote bedrijven, voor wie IT echt belangrijk is Independant sofware vendors 5.Wat is de USP? Door Hybridesourcing model kunnen wij tot wel 40% op IT kosten besparen met verhoging van de kwaliteit en Nederlands aanspreekpunt. De grootste Nearshore speler op de markt. Wat onze klanten vinden: hogekwaliteit voor een lage prijs(40%) en “easy to deal with”; 56% van onze klanten geeft aan dat de primaire reden om met Levi9 in zee te gaan is “flexibiliteit”) 6.Wat valt er te zeggen over de bedrijfscultuur? Open, volledig gefocused op behalen resultaat, loyaal, transparant en een leuk bedrijf om voor en mee te werken

7.Hoe gezond is uw bedrijf financieel? (En waar blijkt dat uit?) Winstgevend 8.Hoe wordt invulling gegeven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? • We hebben een HR beleid dat gericht is op het investeren in carrieres en professionele ontwikeling van mensen in lage loonlanden • We stimuleren op deze wijze de economie van arme Oost Europese landen • Als privatly owned company zijn we niet uit op korte termijn winstmaximalisatie, maar op lange termijn duurzaamheid van de onderneming • Nearshore locaties vereisen geen reisbewegingen van company cars en zijn daarmee milieu besparender dan de Nederlandse detacherings bedrijven • En... Nearshore locaties zijn milieubesparender omdat de vliegafstand 25% is van de gebruikelijke offshore locatie in India e.d. 9.Met welke partners werkt u vaak samen? Microsoft , Doube2Dutch en ICT Media 10.In welke landen bent u actief? Roemenie, Servie, Ukraine, Nederland en Duitsland

levi9 | advertorial

De focus hierbij is gericht op Microsoft (.Net, Silverlight, Biztalk, Sharepoint) en JAVA/Open Source (Spring J2EE framework, Google Web Toolkit, Hippo CMS). Het testen van software vindt plaats aan de hand van TMAP testmethodiek. De dienstverlening bestaat uit: • Het uitvoeren van projecten op basis van fixed price of nacalculatie; • Het detacheren op afstand. Levi9 stelt (een team van) ontwikkelaars ter beschikking aan de opdrachtgever die zelf de aansturing uitvoert. Iedere opdracht start met een on-site periode waarin voor kennisoverdracht en het vaststellen van communicatie en procedures. Tools zoals bijvoorbeeld ons eigen VOIP netwerk, Skype en Sharepoint ondersteunen de dagelijkse communicatie en samenwerking; • Het uitvoeren van applicatiebeheer op basis van SLA of nacalculatie Waarom Levi9? Levi9 is een Nederlandse organisatie, werkend volgens Nederlandse wetgeving, met Nederlandse contracten. Levi9 maakt van nearshoring een succes omdat zij: • een hybride delivery model hanteert: Er zijn Nederlandse aanspreekpunten (informatie analist, architect, project manager, service delivery manager, etc.) ondersteunend aan de uitvoering vanuit de nearshore kantoren; • transparant is: haar opdrachtgevers altijd volledig inzicht geeft in de stand van zaken; • met moderne en goedkope communicatiemiddelen zoals ons eigen VOIP netwerk of Skype in staat is om te communiceren gedurende Nederlandse werktijden; • in staat is om goed gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers aan te trekken, verder op te leiden, te certificeren en te behouden (binden door te boeien). Onze nearshore locaties zijn niet voor niets in steden te vinden met gerenommeerde universiteiten te vinden. Alle medewerkers van Levi9 beheersen de Engelse taal in woord en schrift. Levi9 heeft een ruime ervaring opgebouwd en bewezen om op een effectieve wijze toegevoegde waarde te leveren aan haar klanten. De solide achtergrond en goede reputatie maken van Levi9 uw logische keuze voor IT nearshore dienstverlening. Paul Schuyt (CEO) en Bernhard van Oranje (oprichter/directeur) Met moderne methoden en technieken Levi9 gebruikt de bekende standaard methoden en technieken, zoals:

• TIL, ASL, PRINCE2 en TMAP; • SCRUM (agile), timeboxing en/of watervalmethode; • Test Driven Development (software testen van de eerste dag); • Prototyping voor het vaststellen van business en IT requirements. Dit zorgt voor korte aanlooptijden, beter inzicht en overzicht en goede aansluiting op processen en technieken van de klant. Organisatie en kwaliteit Levi9 is een ambitieuze en professionele organisatie. Na ieder project vindt er een intern project review plaats waaruit de lessons-learned weer worden verwerkt in de aanpak van volgende projecten. Door te blijven investeren in opleiding van medewerkers en de goede samenwerking met diverse partners (Levi9 is Microsoft Gold Partner) levert Levi9 hoge kwaliteit. Referenties: Onder andere voor organisaties als Acision, ANWB, Athlon, Boskalis, De Telegraaf, Exact, Facilicom, Group M, ICTU, ING, Kadaster, TOM TOM, One2Many en RAM Mobile heeft Levi9 diverse opdrachten uitgevoerd. Voor meer informatie en referenties zie de website www.levi9.com of neem contact op met info@ levi9.com, p.schuyt@ levi9.com Levi9 Global Sourcing BV Jan van Goyenkade 8 1075 HP Amsterdam

You have plenty of things to worry about. Sensitive data roaming the world shouldn’t be one of them.

Secure, global IT and Communications solutions for a more agile business. Mobile workers crisscrossing the world. Suppliers on numerous continents. Vast amounts of data gathered and shared continuously. The security risks are staggering. Partnering with Verizon—just as 96 percent of the Fortune 1000 does—can help. From securing mobile access and backend data to providing security assessments, we can improve protection while helping reduce costs. And with IP reach into 2,700 cities worldwide, our risk-management solutions offer you the confidence needed to move ahead quickly and aggressively, virtually anywhere. Verizon: connecting systems, machines, ideas, and people worldwide for altogether better outcomes. verizonbusiness.com

altogetherbetter

Organisatie in transitie. THEMA Strategic sourcing. Eric Overvoorde, Royal Haskoning. Outsource Magazine. Open businessmodellen en sourcingsstrategie

Recommend Documents