Innovatie. in de harde praktijk. Innovatie THEMA. Dialoog Rob de Haas en Gerko Baarslag. Kennismanagement en offshoring Diner Show. Outsource Magazine

Outsource Magazine

THEMA

Innovatie

Innovatie in de harde praktijk Februari 2011 Jaargang 6

Dialoog Rob de Haas en Gerko Baarslag Succesfactoren voor innovatie

Kennismanagement en offshoring

Outsource Magazine Diner Show

ANNUAL CONFERENCE FOR IT EXECUTIVES

APRIL 18TH 2011

Annual Conference IT Transformation, April 18th 2011 It is time to really work together, to make business partnership and continuous innovation with IT a reality! What is key for CIO offices and IT departments? What is actually the core business of IT? The fourth edition of the Annual Conference IT Transformation will once again focus on the crucial role of IT for the business: From alignment to business partnership!

www.it-transformation.nl

APRIL 19TH 2011

ANNUAL CONFERENCE FOR IT PROFESSIONALS

Annual Conference Connected Enterprise, April 19th 2011 Network technologies, online communities, emerging communication tools and cloud computing enable the ubiquitous availability of information, processes and people. Just the connectivity or a fully managed service? What about tools like unified communications, telepresence or social networking? The Annual Conference Connected Enterprise will provide you with the answers - and more!

www.connected-enterprise.nl

inhoud | Outsource magazine

Thema: Innovatie Een veelbesproken onderwerp in de sourcingswereld. Een discussie over innovatie begint met de vraag ‘of we er al aan toe zijn’ of met de stelling dat de businesscase van sourcing toch niet alleen op kostenbesparingen gefundeerd kan zijn. Het lijkt erop dat het stevige fundament voor een innovatieve aanpak van sourcing nog niet gelegd is. Ook wordt vanaf p. 30 een special gewijd aan offshoring, met aandacht voor onder meer succesfactoren en de opkomst van China.

10

Innovatie in de sourcingsrelatie Een klant die met behulp van zijn leverancier innoveert. Een onrealistisch ideaalbeeld of haalbaar in de praktijk? Outsource Magazine besprak het thema ‘innovatie in sourcing’ aan de hand van een aantal stellingen met Rob de Haas, voormalig CIO ABN Amro Group en CIO of the Year 2008, en Gerko Baarslag, IT-directeur Eneco.

16 26

Een zeldzame bijvangst?

Het contract is getekend, het beheer gaat over naar een nieuwe dienstverlener. Naast een goede prijs heerst een hoge verwachting van het innoverend vermogen van de ‘partner’, niet in de laatste plaats vanwege de in de offerte getoonde visie op innovatie. Maar na drie jaar lijkt zelfs eenvoudige technische vernieuwing lastig te realiseren. Deze veelgehoorde klacht is aanleiding om in dit artikel de factoren die innovatie beïnvloeden onder de loep te nemen.

Kennismanagement op offshore-agenda Met het uitbesteden van steeds meer complexe en niet-routinematige taken naar landen als India rijst ook de vraag: hoe manage je kenniswerkers op afstand? Tijdens het in Utrecht gehouden symposium ‘Collaboration in Outsourcing’ gaven prominenten onlangs hun visie op marktontwikkelingen.

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

22 30 34 38 42

Outsource Magazine Diner Show Om de sourcingscommunity te prikkelen en te bewegen om hun vak naar het volgende niveau te brengen, zijn de TOM Awards in het leven geroepen. De gemeenschap verzamelde zich daarom voor de feestelijke prijsuitreiking in het Okura Hotel in Amsterdam voor de Outsource Magazine Diner Show en wat de eerste editie moet worden van een jaarlijkse gewoonte in outsourcing.

Special: Offshoring

Vijf succesfactoren voor offshoring Offshoring is relatief nog een jonge ontwikkeling. Er is daardoor nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan en praktijkervaring wordt niet breed gedeeld, omdat de bedrijven die weten hoe offshoring ‘werkt’ dit als concurrentievoordeel voor zich houden. Toch is het essentieel dat er meer kennis gedeeld wordt over offshoring, omdat het een brede maatschappelijke ontwikkeling is.

Internationale projectervaring Certificering moet opdrachtgevers helpen bij het selecteren van de juiste projectmanager. Het geeft een goede indicatie of hij de klus aankan. Maar hoe weet een opdrachtgever voor een internationaal project of de projectmanager daar de juiste papieren voor heeft? En hoe kan een projectmanager met internationale ervaring dit inbrengen bij zijn certificering ?

China heeft bijna alles mee China is in opkomst. Niet alleen als economische grootmacht, maar zeker ook als outsource- en offshore-industrie. Westerse bedrijven tasten de markt af, op zoek naar kansen. Die lijken er overigens genoeg te zijn. “Dit is de toekomstige markt!”

Colombia schudt negatieve imago af Een verkenning naar de mogelijkheden van offshore delivery van services door dit Zuid-Amerikaanse land. Colombia doet hard zijn best om van een negatief imago af te komen en wil daarnaast als handelsland serieus genomen worden.

inhoud Thema: Innovatie Dialoog over innovatie  Innovatie – zeldzame bijvangst?  Kennismanagement op offshoreagenda  Column Devi Boerema  Rob de Haas  Anja Dekhuijzen 

februari 2011

10 16 26

21 29 45

Special: Offshoring Succesfactoren voor offshoring  Internationale projectervaring China  Colombia 

30 34 38 42

Events OM Diner Show  PON Scriptieprijs 

22 58

Interview Santosh Thomas, Cognizant

73

Nieuws Sourcing news  Sourcing deals 

8, 67 9, 72

Rondetafelsessie Benefits of outsourcing 

48

Rubrieken Redactioneel  TOM, The Outsource Manager  Forum  Outsource Overview  Service 

7 9 33 77 86

Vak Videoconferencing  Inhuren externen  Sourcingsmanagement  Supplymanagement Allianz 

52 54 62 68

5

Wie stuurt bij u de informatie? In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen, processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als één geheel. Meer weten? Kijk dan op www.ricoh.nl/informatielogistiek

Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB ‘s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl

| Redactioneel

Meerderlei uitleg Innovatie... het thema van dit nummer van Outsource Magazine. En dat is een lastig onderwerp, want je hebt innovatie en innovatie. Onder Balkenende heeft een heus innovatieplatform zich er de tanden op stukgebeten: wat is innovatie precies, in welke sectoren moeten we het bevorderen en hoe dan? Er kwam allemaal niets van terecht. Bovendien is innovatie een al te vaak gebruikte term, vooral in de vaderlandse pers en sociale media, waar we om de haverklap berichten lezen in de trant van: ‘Nederland blijft achter qua innovatie’ dan wel ‘Nederland nog steeds een van de innovatiefste economieën’. Beide stellingen schijnen waar te zijn. Ook in sourcing kunnen licht misverstanden over innovatie ontstaan. De leverancier zal de term uitleggen als new business ofwel ‘kans op extra omzet’. De klant daarentegen gaat ervan uit dat zijn leverancier aan innovatie doet, zodat hij zijn contractuele werkzaamheden efficiënter en dus goedkoper kan uitvoeren. En vooruit, van de gerealiseerde besparing mag hij dan wel innovatieve dingetjes doen. Dit is natuurlijk vragen om moeilijkheden. Voltaire zei het al: “Wat men op verscheidene manieren kan verklaren, is geen enkele uitleg waard.” Voor Outsource Magazine was de tijd rijp om deze beladen term maar eens bij de kop te pakken. Dit doen we in de eerste plaats door in een dialoog twee ervaringsdeskundigen aan het woord te laten: ‘mister multivendorsourcing’ Rob

februari 2011

de Haas, columnist van dit blad en in 2008 CIO van het jaar, en Gerko Baarslag, IT-directeur bij Eneco. Wie in het vorige nummer het interview met de ex-CIO van Eneco, Frans Haverkamp, heeft gelezen, weet dat men aldaar de nodige ervaring met sourcing heeft opgedaan. Bij monde van Arco Janse, de winnaar van de PON Scriptieprijs, zetten we in dit nummer ook uiteen wat in de harde praktijk nu de succesfactoren voor innovatie in sourcing zijn gebleken. Een opmerkelijk advies uit dit artikel: besteed geen moeite aan selectie op domeinexpertise, vergelijkbare organisatiecultuur of bonussen op periodieke acties zoals ‘innovatieve ideeën’. Gaat dat lezen! Naast al dit innovatiegeweld wijden we ook de nodige pagina’s aan offshoring. We waren aanwezig bij een promotioneel event van de Chinese stad Chengdu, die zich graag profileerde als sourcingsbestemming. Jaap van Gent vraagt vervolgens aandacht voor een onderwerp dat volgens mij behoorlijk onderbelicht is: competenties op het gebied van internationaal projectmanagement. Van Gent weet behoorlijk overtuigend te betogen dat de bekende instanties op dit gebied, IPMA en PMI, nog wat werk te doen hebben. Geen misverstand mogelijk.

Arnoud van Gemeren  hoofdredacteur OM ([email protected])

7

Sourcing | news “Aanbestedingen kunnen eenvoudiger” De administratieve lastendruk bij aanbestedingen kan stukken minder. Dat stelt Ernst & Young aan de hand van onderzoek naar ict en de overheid in de ICT Barometer. Een oplossing is te vinden in het standaardiseren van een deel van de administratie, bijvoorbeeld door het één keer per jaar afgeven van documenten bij een centraal inkooporgaan. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om uittreksels van de Kamer van Koophandel, kwaliteitscertificaten en financiële informatie. www.ey.com/nl

naged-IT-infrastructuur en clouddiensten. Met de overname is een bedrag van 1,4 miljard dollar gemoeid. Verizon beoogt met de transactie haar ‘everything-as-a-service’ cloudstrategie verder uit te breiden met een portfolio van schaalbare on-demandoplossingen voor zakelijke en overheidsklanten overal ter wereld. Terremark zal als een dochteronderneming gaan opereren, met behoud van de naam en met het huidige management. www.verizon.com

Samenwerking rijksoverheid en CIO Academy De rijksoverheid en de Stichting CIO Academy hebben een convenant ondertekend, waarin meer aandacht voor cursussen, masterclasses en postacademisch onderwijs centraal staat. Op het Digitaal Bestuur Congres 2011 op 20 januari in Utrecht voorzagen Rijks-CIO Maarten Hillenaar en CIO Academy-voorzitter Peter Hagedoorn de verklaring van hun handtekeningen. Het convenant is een vervolg op een eerder gesloten overeenkomst tussen de stichting, partijen aan de vraagzijde (verenigd binnen het CIO-platform) en IT-leveranciers (verenigd binnen ICT~Office). Door het ondertekenen van het convenant verklaren de partners onder meer te zullen deelnemen aan een opleidingsprogramma dat mede op initiatief van de Stichting CIO Academy bij Universiteit Nyenrode en TopToch Delft van start is gegaan. De doelstelling van deze opleidingsmodules is om bestuurders van organisaties meer grip te laten krijgen op de mogelijkheden van IT en de aansluiting daarvan op de businessdoelstellingen. www.nyenrode.nl/mbabit

Verizon neemt Terremark over Verizon Communications heeft bekendgemaakt dat het Terremark Worldwide overneemt, een leverancier van ma-

8

Nieuw standaardwerk over ‘design thinking’ Innovatie in dienstverlening is nog niet zo alom bekend als productinnovatie, maar het gebied is sterk in opkomst. Zo sterk zelfs dat termen als ‘service design’ en ‘design thinking’ buzzwords aan het worden zijn in managementadvies, marketing en businessinnovatie. Dit is te lezen in het boek This is Service Design Thinking, dat in het Engels is geschreven door Marc Stickdorn en Jakob Schneider. Het 376 pagina’s tellende boek levert kennis, technieken en cases waar iedereen die met services werkt mee aan de slag kan. Servicedesign-thinking is een brede benadering voor het managementproces met gereedschappen en methoden die afkomstig zijn uit verschillende disciplines als organisatieadvies, marketing, productontwikkeling, ict en sociale wetenschappen. De kern van design thinking is dat een creatieve benadering van de verbetering van dienstverlening tot meer ‘out of the box’ innovaties leidt dan de conventionele managementgedreven benadering. www.thisisservicedesignthinking.com

Digitale loonstroken via NorthgateArinso

Bedrijven schatten fraudegevoeligheid aanbestedingen hoog in De fraudegevoeligheid bij aanbestedingen is groot, blijkt uit onderzoek van Ernst & Young naar ict en de overheid. Bedrijven die deelnemen aan aanbestedingsprocedures onderschrijven de stelling grotendeels. Liefst 77 procent schat de fraudegevoeligheid en onbetrouwbaarheid hoog in. Ook ervaren bedrijven het aanbestedingsproces als niet soepel (75 procent), oneerlijk (58 procent), onduidelijk (61 procent) en tijdrovend (68 procent). Anderzijds geeft ruim twee derde (68 procent) van de respondenten aan dat het proces weliswaar niet ideaal is, maar beter dan niets. www.ey.com/nl

NorthgateArinso, aanbieder van HRdiensten en -systemen maakt bekend organisaties in Nederland – ‘ook nietklanten’ – sinds kort de mogelijkheid tot digitale loonstroken te kunnen bieden. Via een beveiligde portal is er toegang tot de digitale loonstroken. Medewerkers hebben zo de mogelijkheid om hun loonstroken via internet te bekijken, te printen en in PDF-formaat op te slaan. Volgens NorthgateArinso is een organisatie die 1.000 werknemers in dienst heeft voor het versturen van de loonstroken meer dan €5.500 aan portokosten per jaar kwijt. Daarbij komen dan nog de arbeidsuren, papier- en printkosten. NorthgateArinso is dienstverlener op het gebied van HR-software en -diensten en ondersteunt HR-onderdelen als administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talentmanagement. www.northgatearinso.com

o u t s o u rce m a g a z i n e

Deals | Sourcing Lilly kiest voor verkoopondersteuning Cognizant IT-consultancybedrijf Cognizant is door Eli Lilly and Company gekozen voor de levering van end-to-enddiensten waarmee het farmaceutische bedrijf zijn verkoop- en marketingactiviteiten wil ondersteunen. Het gaat daarbij in de komende jaren om oplossingen voor commerciële analyse, salesforceplanning, sales-incentivecompensatie, CRM, zakelijke rapportage, datawarehousing en compliancy reporting. De oplossingen zijn gebaseerd op het leveringsmodel business process as a service (BPaaS). Lilly hoopt een stap te kunnen maken op de Amerikaanse consumentenmarkt. Het bedrijf ziet BPaaS daarin als middel om risico’s te beperken en flexibeler te kunnen reageren op marktveranderingen. www.cognizant.com

Beheer IT OM naar Atos Origin Het Openbaar Ministerie heeft het beheer van zijn technische infrastructuur voor vijf jaar uitbesteed aan Atos Origin. Binnen de overeenkomst valt het beheer van 6.500 vaste en mobiele werkplekken, de kantoorautomatisering, de VOIP-omgeving en zakelijke toepassingen, inclusief hosting van achterliggende infrastructuur. Aan de gunning van de opdracht ging een Europese aanbesteding vooraf. De beslissing om de IT-infrastructuur te outsourcen moet het OM een besparing opleveren op het IT-beheer en de performance voor eindgebruikers sterk verbeteren, zo meldt het Openbaar Ministerie bij monde van CIO Henk van Brummen. www.atosorigin.com

IT-Staffing broker voor Nuon IT-Staffing is uit de bus gekomen als nieuwe leverancier en contracthandler voor externe ict-specialisten bij Nuon/Vattenfall. Sinds begin dit jaar is IT-Staffing een van de twee brokers waar het Nederlands-Zweedse ener-

giebedrijf voor het ict-perceel alle bestaande inzetten en contracten heeft ondergebracht. Daarnaast zal de ITdetacheerder aanvragen naar externe ict-specialisten in de markt uitzetten. De overeenkomst heeft een looptijd van één jaar, met de optie om dit drie keer met een jaar te verlengen. www.it-staffing.nl

Centric verzorgt werkplekbeheer KPMG Het beheer van ruim vierduizend KPMG-werkplekken op veertien Nederlandse locaties komt in handen van ict-dienstverlener Centric. Het werkplekbeheer bij KPMG Nederland omvat de tweedelijnsdienstverlening op het gebied van soft- en hardware. Daarnaast zal Centric het advies- en accountancybedrijf adviseren bij het verbeteren van de bestaande ictprocessen. De overeenkomst tussen Centric en KPMG volgt op een migratietraject waarbij Centric betrokken was. Ook levert het ict-bedrijf al sinds 2006 trainingen aan het advies- en accountancybedrijf. www.centric.nl

Getronics lachende derde na mislukte tender Rijkswaterstaat heeft contracten met een aantal leveranciers verlengd nu een heraanbesteding later dan gepland van start gaat. De tender, voor het beheer van werkplek- en datacentrumdiensten, zou oorspronkelijk in de tweede helft van 2009 worden uitgeschreven, maar zal nu in de loop van 2011 volgen (met een migratiepad dat doorloopt tot in 2012). De heraanbesteding is de opvolger van een mislukte gunning aan Capgemini in 2007, die door aanhoudende storingen in rook opging. Een aantal leveranciers die daarna taken overnamen, profiteren van de vertraagde heraanbesteding. Dit betreft onder meer Getronics, dat nu de belangrijkste werkplekbeheerder is. Ook Microsoft en Avance hebben contracten verlengd zien worden. www.getronics.nl

TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

Vendortransitie doet flossen Ik ben niet zo blij met mijn tandarts. Mijn single vendor van gebitszorgdiensten heeft z’n interne processen zó optimaal georganiseerd dat zijn winstmarge gigantisch moet zijn. Maar customer intimacy als KPI kent hij niet. Bij de controle hoor ik: “Uw tandvlees is ontstoken en daarom moet u een nieuwe afspraak maken met mijn mondhygiëniste.” Vier weken later leert deze tweedelijnsdame (één deur verder) me hoe ik moet stokeren en flossen. Ik ken haar niet, haar leven lijkt volledig van flossen af te hangen, ik zal nooit aan haar eisen kunnen voldoen. Zwaar gedemotiveerd verlaat ik de praktijk. Van flossen komt het na twee dagen al niet meer. Een halfjaar later test ik de gebitsservice opnieuw: dit keer krijg ik zelfs geen tandarts te zien maar doet de hygiëniste de eerstelijnscontrole. Lekker goedkoop voor mijn vendor, maar het spreekt me niet aan. Ik besluit definitief tot een exit en start een transitie naar een andere dienstverlener. Een beetje gedoe, maar de exitclausule werkt en bij de eerste controle staan zowaar al mijn gegevens in de computer van de nieuwe tandarts. Een ander geluid nu: “Uw tandvlees is wel wat ontstoken. Als u het zo en zo een beetje bijhoudt, komt het helemaal goed. Kijk, mag ik het even voordoen?” “Waar is uw hygiëniste?”, vraag ik. “Die heb ik niet, dat doe ik zelf.” Een first call solution die misschien iets duurder voor hem is, maar bij mij wel wonderen doet. Ik flos me tegenwoordig suf dankzij customer intimacy ten top. En hoezo exitclausule? Ik ga hier nooit meer weg! tekst: Arno IJmker illustratie Walter van Kalsbeek

februari 2011

9

thema | bpo

10

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | thema Van wantrouwen via contract naar win-winsituaties

Innovatie in de sourcingsrelatie Een klant die met behulp van zijn leverancier innoveert. Een onrealistisch ideaalbeeld of haalbaar in de praktijk? Outsource Magazine besprak het thema ‘innovatie in sourcing’ aan de hand van een aantal stellingen met Rob de Haas, voormalig CIO ABN Amro Group en CIO of the Year 2008, en Gerko Baarslag, IT-directeur Eneco.

D

e eerste stelling luidt: ‘De relatie tussen uitbesteder en sourcingsprovider is goed genoeg om samen te kunnen innoveren’. De Haas en Baarslag willen echter eerst het belang van de contractfase benadrukken. Baarslag: “Misschien is de stelling waar, maar als we beginnen bij de contractfase: daarin praten veel organisaties al niet over innoveren. Momenteel is er misschien wat ervaring mee, maar in de ‘oude contracten’ tref je innovatie niet aan.” De Haas: “Je komt trouwens pas aan innoveren toe als je er over eens bent wat je op je bordje hebt liggen. Wat je baseline is. Waarom veel bedrijven überhaupt niet aan innoveren toekomen? Omdat ze iedere dag tegen de ellende aan lopen dat het project goed moet blijven lopen. De volwassenheid zit ’m in de baseline. Als je die met elkaar duidelijk hebt, creëer je rust in het contract om je met innoveren bezig te houden. Daar komen de meeste bedrijven niet aan toe.” Rob de Haas legt vervolgens ook de nadruk op het belang van goed opdrachtgeverschap: “De CIO moet de ballen hebben om te zeggen: ‘Ik ben de opdrachtgever en ik betaal, dus ik bepaal.’ En het opdrachtgeverschap begint bij het contract. Daar leg je de basis neer voor je samenwerking. Daar ben je iedere dag mee bezig, want daar staat in wat je hebt afgesproken. Wil je innovatie goed regelen in een sourcingsrelatie, dan moet je de voorwaarden scheppen in

februari 2011

Tekst: Niels Achtereekte, Arnoud van Gemeren Foto’s: Roelof Pot

je contract op basis waarvan je tegen je leveranciers kunt zeggen: ‘En nu gaan we wat aan innovatie doen.’ Het enige wat je eigenlijk in het contract besluit, is dat de leverancier capaciteit beschikbaar heeft voor innovatie. Jij bepaalt later wat die innovatie is.” Baarslag: “Een veelgemaakte fout is dat het laatste gedeelte van de contractonderhandeling helemaal aan de inkoopafdeling wordt overgelaten. Die gaat knijpen op alles. Dat is ook de fout die wij als CIO’s veelal hebben gemaakt. Je leest alles mee, maar laat uiteindelijk de afronding te veel aan de inkoopafdeling over. Dat betaal je later terug.” De Haas: “Ook de executie van een sourcingscontract is niet aan de procurementafdeling. Die is aan de nieuwe IT-afdeling. Procurement kan later wel een grote rol spelen.”

Dan brengen we het gesprek toch weer terug bij de klantleverancierrelatie, middels de stelling: ‘In sourcingsrelaties is er onderling te weinig vertrouwen, omdat de standaardprocessen al niet goed lopen – laat staan innovatie.’ Baarslag: “Bij de meeste grote deals wel. Kleinere deals gaan directer en meer op basis van vertrouwen. Bij grote deals duurt het langer voor dit vertrouwen er is. Het kan wel een jaar duren voordat er vertrouwen ontstaat. Tot die tijd spreken met name contractmanagers en juristen met elkaar. Ook de bekende wisseling van de wacht na onder-

11

Thema | innovatie

tekening van het contract werkt averechts. De handtekening is nog niet droog of de deliveryorganisatie komt eraan, die heel andere targets heeft. Die wil meteen spreken over change requests en SLA’s. Die moet veel eerder nauw bij het traject betrokken worden!” De Haas heeft ook zijn twijfels over de kleinere leveranciers: “Een leverancier is een commercieel bedrijf en werkt voor de eigen aandeelhouders, niet voor de aandeelhouders van zijn klant. Ik blijf erbij dat je eerst contractueel alles goed geregeld moet hebben. Anders ligt het aan de winstverwachting bij je leverancier of er innovatie komt. Ook bij de kleine leveranciers. Spreek een bepaalde hoeveelheid uren af waarin je toegang hebt tot het lab van je leverancier, om er businessinnovatievraagstukken naartoe te brengen. Vertrouwen en partnership zijn goed, maar alleen op een fundament van een contract.”

‘Contract is contract’ – dat brengt ons bij de derde stelling: ‘We controleren sourcingsrelaties te veel en rekenen ook te strak af, waardoor innovatie in de knel komt.’ De Haas: “In de sourcingsmarkt zijn momenteel twee discussies gaande: innovatie en benchmarking. Benchmarking wordt te weinig in contracten geregeld; met innovatie willen leveranciers juist te ver gaan. Ze proberen je te verleiden tot het dichttimmeren van je plannen voor innovatie. Het enige wat ik zeg, is: zorg dat in je contract geregeld is dat je recht hebt op innovatie. Jij bepaalt wat innovatie is! En dan is er ook nog verschil tussen single-vendorsourcing en multivendorsourcing. Met die laatste vorm creëer je een beetje een eigen interne markt. Zo’n multivendormodel kan innovatie een flinke impuls geven.” Gerko Baarslag beaamt deze laatste opvatting: “Ik zou ook nooit meer voor single-vendor kiezen. Je behaalt niet het grootste schaalvoordeel, maar onder de streep levert het meer op, zeker op het vlak van innovatie.” Dan doet zich de vraag voor op welk terrein innovatie dan moet plaatsvinden. Toch niet op bedrijfsspecifieke gebie-

“Met volwassenheidsmodellen kun je je eigen onkunde afdekken” Rob de Haas

12

Gerko Baarslag, IT-directeur van Eneco.

den? Stelling vier luidt: ‘We besteden het beste commodities uit, want die lenen zich goed voor innovatie.’ Baarslag kan zich hier niet in vinden: “Juist bij innovatie van businessprocessen moet je je leverancier betrekken. Ik ben onder de indruk van de manier waarop partijen in India bestaande systemen weten te verbeteren.” De Haas: “In een contract kun je vastleggen dat een leverancier ongevraagd advies moet geven. Dit advies kan voorstellen tot innovatie betreffen, innovatie die hun eigen productiviteit verbetert. Daar moet je leveranciers ook toe verleiden.” Baarslag: “Maar als het gaat om het samen met de klant realiseren van innovatieve oplossingen vind ik leveranciers in de praktijk teleurstellen. En dat terwijl met innovaties de kosten van de klant omlaag gaan, terwijl de leverancier middels gainsharing zijn omzetverlies kan goedmaken.” Heeft dat niet ook te maken met begripsverwarring en onduidelijke definities? De volgende stelling komt aan de orde: ‘Innovatie is vaak slecht gedefinieerd en komt alleen daardoor al niet van de grond.’ De Haas: “Een goede definitie is belangrijk, maar je moet vooral innovatie en gainsharing koppelen. Laat je leveran-

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | thema

cier een probleem onderzoeken en spreek af dat je het voordeel dat het je oplevert, deelt. Daarmee maak je de kosten voor innovatie interessant voor leveranciers.” Baarslag ziet het anders: “Volgens mij komt het meer door de businesscase waar veel leveranciers hun geld mee verdienen. Ze zetten goedkope mensen in datacenters en diegenen die met hun hoofd boven het maaiveld steken, worden al snel overgeheveld naar de consultancytak, waar de leverancier meer geld mee kan verdienen. De businesscase is primair gericht op het maximaal uitnutten en in stand houden van de bestaande middelen. Dat is niet bepaald innovatie.”

De vraag is of het sourcingsvak wel volwassen genoeg is om innovatie tot een succes te maken. Stelling: ‘Maken we meer gebruik van maturitymodellen als IOM2, dan wordt innovatie een haalbare kaart.’ Baarslag nuanceert: “Het is goed om naar het maturity level te kijken, maar als de klant op level 1 zit en India op 5, dan werkt het niet. Je kunt met de modellen wel goed met de business in discussie gaan over de vraag op welk niveau de organisatie zit en hoe de gap naar het gewenste niveau te overbruggen is.” De Haas: “Als innoveren niet lukt, merk je vaak dat mensen gaan denken: laten we maar een model zoeken, dan lukt het vast wel. Maar kijk nou eerst eens waarom het überhaupt niet lukt. Het gevaar van modellen is ten eerste dat je je eigen onkunde ermee afdekt. Ten tweede is een leverancier die volgens een model werkt een handicap, want de andere kant moet er ook mee kunnen werken. Dat neemt niet weg dat ik het nut zie van modellen, maar CMM 5 bij leveranciers in India wordt bijvoorbeeld tenietgedaan door bedrijven aan de andere kant, de afnemers, die op niveau 2, incidenteel op niveau 3 uitkomen. Maar is de afnemer ook CMM 5-compliant, dan heb je volgens mij absoluut een succesvolle samenwerking.” Alle nuancering van volwassenheidsmodellen ten spijt, komt deze stelling op tafel: ‘We doen te weinig aan kennisborging en -management. Zo komt innovatie nooit boven het incidentele niveau uit.’ De Haas: “Die stelling splits ik in tweeën. Ik ben het ermee eens dat er te weinig partijen zijn die voldoende stilstaan bij kennisborging. Het tweede deel van de stelling, over innovatie, staat daar los van. Kennisborging is bijvoorbeeld te realiseren door in een contract vast te leggen dat leveranciers in de eerste twee jaar bepaalde medewerkers niet zonder toestemming van de klant van het account af mogen halen. Ook is het mogelijk een lijst met key critical staff op te stellen, die tot het einde van het contract moet blijven. Leg je dat niet vast in een contract, dan gebeurt het niet.”

februari 2011

“Multivendorsourcing levert meer op, zeker qua innovatie” Gerko Baarslag

Ook Gerko Baarslag vindt de bemensing aan de kant van de leverancier in dit opzicht erg belangrijk: “Een veelgemaakte denkfout is dat je de beste mensen zelf moet houden. Die uitblinkers moeten juist bij de leverancier zitten, want die moeten het systeem in de lucht houden.”

Als het uitblijven van innovatie dan niet met kennisborging te maken heeft, dan toch zeker wel met competentiemanagement. We poneren een nieuwe stelling: ‘Er zijn te weinig competenties op het gebied van innovatiemanagement. Hierdoor is innovatie een onbegonnen zaak.’ Baarslag is het niet met de stelling eens: “Er zijn zeker wel voldoende competenties aanwezig, maar die worden te weinig benut. Bij leveranciers zitten heel slimme mensen, die bijvoorbeeld weten hoe je facturatieprocessen optimaal kunt inrichten, of hoe een elektriciteitsnetwerk echt in elkaar steekt. Maar leveranciers zetten ze vaak op andere opdrachten in. Op concernniveau is de leverancier wel tot innovatie in staat – zoals hij niet nalaat in zijn powerpoint te vermelden – maar in de praktijk zijn de mensen met de benodigde competenties niet werkzaam bij het bedrijfsonderdeel dat de klant de diensten levert. En daarmee komen we op de contracten waar Rob het over heeft. Dit is trouwens voor outsourcepartijen een gemiste kans. Zij zouden meer moeten beseffen hoeveel het kost als je door onvrede een klant verliest. Het meest verdien je aan bestaande klanten.” De Haas: “Een verlenging van een contract is inderdaad ‘kassa’. Wil een leverancier in de eerste vijf jaar rendement maken, gaat hij geheid uit het contract. Met verlenging behaal je rendement.” Baarslag: “Waarom leveranciers niet de juiste mensen inzetten? Dat is de vraag. Dat heeft wel iets met arrogantie te maken. Ik heb het meegemaakt met een partij die dacht dat ik nooit weg zou gaan en het contract zat uit te melken. Die patstelling hebben we toen toch doorbroken. Dat heeft die partij veel geld gekost. En dat terwijl hij maar drie goede extra mensen op de juiste plek had hoeven inzetten...” Gaandeweg de discussie proeven we toch een sterke belangentegenstelling in sourcingsrelaties. Dat brengt ons bij de volgende stelling: ‘Er is binnen de klant-leverancierrelatie vrijwel geen open communicatie, want de belangen zijn tegengesteld.’

13

Rob de Haas (l.) en Gerko Baarslag zijn het erover eens: het ontbreekt vaak aan leiderschap als het om innovatie gaat.

14

o u t s o u rce m a g a z i n e

Rob de Haas benadrukt opnieuw het contractuele aspect: “Open communicatie is wel haalbaar, maar wordt in de praktijk bijna nooit geregeld. Ook dit moet je contractueel vastleggen, anders wil een vendor bijvoorbeeld voor overleg zeker niet met zijn concurrent in één ruimte zitten. Als je dit goed regelt, werken verschillende leveranciers samen aan innovatie en zullen ze zelfs bereid zijn leveranciers erbij te betrekken die geen onderdeel uitmaken van de multivendoromgeving. Je praat tenslotte over innovatie voor de klant en niet ten behoeve van de leverancier. Maar er zit wel een win-winsituatie in, de gainsharing die we al noemden.” Baarslag: “Die win-winsituatie is cruciaal. Een vendor kan misschien besparen op, zeg, storage, door te virtualiseren. Dan verdient hij minder geld, maar een deel van dat geld mag hij van mij houden als hij het investeert in bijvoorbeeld een applicatie waar ik veel stabiliteitsproblemen mee heb. Onder de streep betalen we dan misschien net zoveel en maakt de leverancier net zoveel winst, maar onze organisatie heeft er veel meer aan.”

Maar dan de volgende stelling: ‘Leveranciers richten zich op ‘economies of scale’, niet op innovatie.’ Baarslag: “Ja, totdat je samen tot de conclusie komt dat zo’n model geen toegevoegde waarde levert.” De Haas: “Leveranciers zijn gericht op wat ik met ze heb afgesproken. Als de ruimte er is, gaan ze naar winstmaximalisatie, maar het hangt ervan af hoe de klant in het proces begint en welke vragen hij de leverancier stelt. De innovatiekracht van de leverancier wordt bepaald door de klant. Vendors moeten het wel proberen goed naar voren te brengen, maar als ze het op een sheet van een powerpoint zouden zetten, dan zeg ik: ‘Volgende plaatje.’ Dat is verkooppraat.”

“Juist bij innovatie van businessprocessen moet je je leverancier betrekken”

Rob de Haas, voormalig CIO ABN Amro Group en CIO of the Year 2008.

Baarslag: “Maar leveranciers zouden tot innovatie in staat moeten zijn. En ik ben ervan overtuigd dat diegene die het ook echt waarmaakt, spekkoper is. Want daar ga je niet meer weg.”

De klant laat het dus vaak liggen, net als de leverancier. Zit de kneep ’m dan in leiderschap? De slotstelling luidt: ‘Zonder leiders geen innovatie, maar het ontbreekt vaak aan leiderschap.’ Baarslag: “Klopt. De essentiële factor is de leider die gaat voor een win-winsituatie. Hij moet strak in zijn aansturing zijn, maar onder de streep moet het resultaat een gedeeld voordeel voor beide partijen zijn. De Haas: “Daar ben ik het honderd procent mee eens. En je moet af en toe een leverancier een hand boven het hoofd houden en tussen hem en de business gaan staan. Ook dat is leiderschap. Want de business wil de leverancier bij wijze van spreken soms wel ophangen, maar het gaat dan om incidenten die vóór de uitbesteding ook voorkwamen. Een krachtige CIO maakt de business duidelijk dat de vendor gewoon onwijs goed werk doet.”

Gerko Baarslag

februari 2011

15

thema | innovatie

Innovatie binnen IT-serviceoutsourcing

Een zeldzame bijvangst? Tekst: Arco Janse

Het contract is getekend, het beheer gaat over naar een nieuwe dienstverlener. Naast een goede prijs heerst een hoge verwachting van het innoverend vermogen van de ‘partner’, niet in de laatste plaats vanwege de in de offerte getoonde visie op innovatie. Maar na drie jaar lijkt zelfs eenvoudige technische vernieuwing lastig te realiseren. Deze veelgehoorde klacht is aanleiding om in dit artikel de factoren die innovatie beïnvloeden onder de loep te nemen.

16

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | thema

H

et onderzoek naar innovatie is door schrijver dezes gedaan in het kader van zijn masterthesis. Om dit onderzoek voldoende praktisch bruikbaar te maken is per factor gekeken naar een praktische invulling. Uitbesteders blijken in het onderzoek niet tevreden, maar vaak is er ook het besef dat er van sturing op innovatie weinig terechtkomt. Innovatie van offerte tot levering is geen proces dat zonder aandacht van de uitbesteder tot resultaten komt!

Definitiekwesties Een van de eerste discussies als je iets wilt onderzoeken rondom innovatie is de term zelf. Mag je een upgrade naar een nieuw serverplatform innovatie noemen? Of is er pas innovatie als deze gericht is op de klant achter in de keten (B2B2C) en is elke B2B-vernieuwing geen innovatie? Opiniestukken variëren daarin. Wetenschappelijk onderzoek over outsourcing spreekt zich vaak niet expliciet uit. De meest bekende innovatiedefinities richten zich op de combinatie ‘vernieuwen’ en ‘implementeren’.1 In mijn onderzoek heb ik de breedte genomen door te stellen dat elke vernieuwing ten bate van de afnemer onder het onderzoek valt. Dus ook de serverconsolidatie die tot kostenvermindering kan leiden. Ik heb wel steeds in de interviews gezocht naar de vorm van ‘geleverde’ innovatie. Betreft het nieuwe mogelijkheden voor de uitbesteder passend binnen de strategie of is de innovatie beperkt tot snellere, stabielere en groenere versies van bestaande IT-producten? Succes is het tweede woord van discussie, in onderzoek vaak gemeten als ‘tevredenheid’. Omdat tevredenheid niet altijd veel zegt over daadwerkelijke resultaten heb ik tevredenheid getracht te toetsen aan resultaten. Waar is die innovatie echt tot stand gekomen? Onderzoeksaanpak Ik heb gekozen voor gestructureerde interviews. In alle cases is de uitbesteder een overheidspartij en was de re-

februari 2011

guliere einddatum van het sourcingscontract in zicht. Interviews hebben als voordeel boven enquêtes dat meer informatie achter de antwoorden verkregen kan worden, bijvoorbeeld over het type innovatie. Het gebruik van overheidspartijen is interessant omdat deze vanuit de Europese richtlijnen zoals vertaald in het Bao weinig ruimte bieden voor contractaanpassing na de selectie. Dit maakt het noodzakelijk voor overheidspartijen om afspraken over innovatie al voor en tijdens het selectietraject te kaderen. In het type sourcingsopdrachten heb ik mij gericht op verschillende karakteristieken (applicatiebeheer, hosting, werkplekken en infra) om de invloed van de karakteristiek in het oog te houden. Het onderzoek is beperkt tot onderhouds- en beheercontracten waarbij innovatie een secundair doel van de outsourcing is. Vijf cases zijn onderzocht waaronder één vanuit het leveranciersperspectief en één shared-servicecase. Succesfactoren en acties Bestaand onderzoek geeft veel factoren die het succes van sourcing beïnvloeden. Het onderzoek heeft zich beperkt tot die factoren die een directe link met innovatie hebben. Deze factoren zijn in te delen in drie categorieën: samenwerking, leverancierseigenschappen en formele contractafspraken. In een volgend onderzoek is het raadzaam ook de uitbestederseigenschappen (capabilities, cultuur) onder de loep te nemen in relatie tot innovatie. Weten welke factoren ertoe doen is goed, maar biedt niet altijd veel hand-

Uitbesteders sturen niet op innovatie

vatten voor de dagelijkse praktijk. Neem samenwerking. Uiteraard is samenwerking belangrijk, dat lijkt een open deur. Daarom zijn aan elke factor gerichte acties gekoppeld. Deze acties komen uit de praktijk, de literatuur en zijn aangevuld tijdens de interviews. De acties en maatregelen maken de resultaten bruikbaar voor de dagelijkse (en vierjaarlijkse) praktijk. In tabel 1 zijn de factoren en de bijbehorende acties en maatregelen uitgewerkt. Onderzoeksresultaten Kort gezegd vallen drie zaken op: De algemene tevredenheid over de innovatieve inbreng van de leveranciers is zeer beperkt. De mate waarin er door uitbesteders gestuurd wordt op de innovatieve inbreng is zacht gezegd niet intensief. De verwachting van de uitbesteders is tot slot dat intensiever sturen wel degelijk effect kan hebben. Er is geen indicatie dat de scope van dienstverlening veel invloed heeft op de resultaten. Uitzondering is de verwachte aard van innovatie. Bij infrastructuur is die toch vooral beperkt tot technische vernieuwing. De algemene innovatietevredenheid is samengevat in tabel 2. Alleen de case die vanuit de leverancier bekeken is, scoort goed op tevredenheid. Dat lijkt niet verrassend; leveranciers scoren het succes van de aanbesteding doorgaans hoger. Uit de validatie bleek echter dat er inderdaad het nodige bereikt is. Dit beperkt zich wel tot technische vernieuwing; de mate waarin vernieuwing is ingezet voor strategische doeleinden van de uitbesteder is beperkt. Belangrijkste redenen van deze vernieuwingen waren te vinden in het one-to-manyconcept van de leverancier. Hierbij was er continu sprake van vernieuwing van het werkplekconcept om deze steeds interessant te houden voor potentiële nieuwe afnemers. De driver lag dus niet binnen de contractrelatie. De tweede reden betrof de keuze van de uitbesteder om de aanbesteding gelijk te laten vallen met het logische vervangings-

17

thema | innovatie

Samenwerkingsfactoren

Voorgestelde acties

Gezamenlijke vraag forecast & vernieuwingsproces

Plan gezamenlijke forecastoverleggen. Definieer forecastverantwoordelijkheden. Introduceer een rolling-forwardplanning en -proces. Stel een gezamenlijke jaarlijkse projectplanning op. Stel een gezamenlijk proces op van planning van prijs- en contractvernieuwing. Stel een gezamenlijk innovatieproces op inclusief prioritering en implementatie.

Innovatie als cowork

Zorg voor behoud van innovatiecapabilities binnen de eigen organisatie. Maak gebruik van gecombineerde teams binnen innovatieve projecten. Laat de leverancier meewerken aan de eerste fase van projectplannen.

(Gedocumenteerde) kennisdeling

Maak afspraken over kennisdeling en verantwoordelijkheden van beide partijen daarin. Geef toegang tot businessdocumentatie. Nodig de serviceprovider uit voor zeepkist-, hei- en werkgroepsessies.

Serviceprovider specifieke factoren

Voorgestelde acties

Serviceprovider-capabilities

Selecteer en contracteer op gecertificeerd personeel. Selecteer en contracteer op kennisproces. Selecteer en contracteer op derde-partijenpartnerships. Selecteer en contracteer op methodologie, kennis en kunde.

Domein kennis

Selecteer op basis van domeinkennis. Leg de aanwezigheid van domeinkennis vast in het contract. Geef nieuwe instromers van de SP een verplichte bedrijfsintroductie/stage.

Vergelijkbare organisatie

Selecteer op basis van een vergelijkbare organisatiestructuur, cultuur en/of grootte. Zorg voor een spiegeling van regie/contactrollen, ook voor innovatie en architectuur.

Contractuele factoren

Voorgestelde acties

Beloning

Leg bonussen vast op innovatieve intenties en uitkomsten. Gebruik de communicatiebonus: publicaties over innovatieve successen met hulp van de leverancier. Zet malus op gebrek aan innovatieve initiatieven of uitkomsten. Stel in het contract vast hoe innovatiekosten en -opbrengsten gedeeld worden.

Goede SLA

Leg gezamenlijke verantwoordelijkheden vast voor innovatie. Stel een samenwerkingsovereenkomst op met principes van samenwerking en communicatie. Ontvlecht innovatie-KPI’s van overige KPI’s zoals beschikbaarheid zodat deze niet kunnen conflicteren. Maak innovatie-KPI’s SMART.

Contractruimte

Leg contractueel vast hoe om te gaan met scopewijzigingen. Plaats de scope in lagere contractdocumenten die kunnen worden aangepast in de lagere organisatieniveaus. Leg de prijsprincipes t.a.v. nieuwe initiatieven vast in het contract. Zorg voor een onderlinge verdeling van risico en beloning. Stel korte updateperioden vast in en van het contract.

Technische vernieuwingsafspraken

Maak afspraken over de intervallen van technische vernieuwing. Eis periodieke rapportage over nieuwe technieken en hun mogelijke toepassing voor de aanbesteder. Leg vast binnen welke periode vernieuwing beschikbaar wordt, b.v. max 6 maanden na een major release.

Tabel 1. Factoren en acties.

18

moment van de infrastructuur. Ook de hercontractering (verlenging) van het contract is aangegrepen om de leverancier te bewegen om verbetering (welke alleen mogelijk was door technische vernieuwing) te realiseren. In de overige cases was weinig tot geen sprake van innovatie. Van sturing door de uitbesteder op de verschillende factoren is in de startfase wel enige sprake. In de selectie wordt gestuurd op de keuze voor een uitbesteder met innovatievisie. In het contract staat nog iets en de samenwerking begint toekomstgericht. Leveranciers schuiven aan bij het MT, ze nemen deel aan het opstellen van de jaarplannen. Maar na één of twee jaar loopt dit vaak terug. De toegevoegde waarde wordt niet zo vaak ervaren. Gesprekken gaan alleen nog over het (niet) halen van operationele doelen zoals beschikbaarheid en oplostijden. Tabel 3 geeft een indicatie van de mate waarin er door de uitbesteder daadwerkelijk gestuurd is. De verwachtingen van het effect van de verschillende stuurmiddelen lopen uiteen. Een paar maatregelen worden als essentieel gezien. Dit zijn voor samenwerking het vroegtijdig in projecten werken met gezamenlijke teams en het behouden van eigen innovatiecapablities. Met andere woorden, architecten en vernieuwers die weten wat er technisch te koop is. Wat contracten betreft wordt er veel verwacht van een gerichte beloningsstructuur en -cultuur. Er moet wel een reden zijn voor de leverancier om vernieuwend bezig te zijn. Het is lastig om dit hard te maken, een bonus/malus op ideeën levert niet automatisch kwalitatief goede uitkomsten. Minder verwachting is er van specifieke leverancierskenmerken, de aanname is redelijk unaniem dat alle leveranciers wel voldoende kennis in huis hebben, maar dat het een probleem is om die kennis aan tafel te krijgen. Twee jaar na de start van het contract komen vaak alleen nog delivery- en servicemana-

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | thema 1 = geheel niet tevreden 5 = uitermate tevreden

Gemiddeld

WAN-case

ERP-case

Appl./hostingcase

Leverancierscase (KA)

Shared-servicecase (KA)

Algemene tevredenheid

2,4

2

2

2

4

2

Tabel 2. Tevredenheid over geleverde innovatiebijdrage.

gers over de vloer, die hebben geen vernieuwingsfocus. Leveren conform afspraak is daar het bestaansrecht. Het beste voorbeeld kwam in een van de interviews naar voren: “Op de eerste echte innovatiedag, ruim twee jaar na de start van het contract, spraken we specialisten van de leverancier. Zij bleken al een halfjaar geleden een oplossing ontwikkeld te hebben voor een probleem waar wij al jaren mee zaten. Ondanks ons herhaald aankaarten bij de leverancier was een ‘toevallige ontmoeting’ nodig met enige specialisten van de leverancier om deze oplossing boven tafel te krijgen.” Lessons learned Als samenvatting van het onderzoek ben ik gekomen tot 23 bruikbare aanbevelingen. De belangrijkste zijn wat mij betreft: • Zorg voor een strikte scheiding van standaard dienstverlening en innovatie: een apart contract, afgezonderde budgetten. En zeer belangrijk: andere contactpersonen. Een servicemanager is geen gesprekspartner voor vernieuwing.

• Combineer een gezamenlijke vernieuwingsplanning met een KPI op capaciteitsreservering in de SLA. • Investeer in eigen technische kennis en innovatiekracht. Dit moeten vooruitstrevende medewerkers met grote vernieuwingsdrang zijn. Bewaak de rolinvulling wel: challenger, de technische specificatie, blijft bij de leverancier. • Zorg ervoor dat je toegang houdt tot de brede kennis aanwezig binnen de leverancier buiten de reeds gealloceerde medewerkers op het contract. Spreek bijvoorbeeld een vast aantal uren consultancyafname per jaar af. • Besteed geen moeite aan selectie op domeinexpertise, vergelijkbare organisatiecultuur of bonussen op periodieke acties zoals ‘innovatieve ideeën’. • Bedenk wat er uit de innovatie te halen is voor je leverancier. Geld is altijd een goede motivator. Maar hergebruik voor andere klanten en prestige (positieve publicatie) kunnen ook interessant zijn. • Contractuele intenties leiden niet tot innovatie. Spreek inzet of, beter nog,

Beperkte maatregelen

Enige maatregelen

Diverse maatregelen

Gezamenlijke vraagforecast & vernieuwingsproces

1

3

1

Innovatie als cowork

1

2

2

(Gedocumenteerde) kennisdeling

4

1

0

Samenwerkingsfactoren (alle cases)

Leveranciersspecifieke factoren (alle behalve shared-servicecases) Serviceprovidercapabilities

0

4

0

Domeinkennis

3

1

0

Vergelijkbare organisatie

3

1

0

Contractuele factoren (alle behalve shared-servicecases) Beloning

3

1

0

Goede SLA

4

0

0

Contractruimte

0

4

0

Technische vernieuwingsafspraken

4

1

0

resultaten af. Inzet kan dus, maar zorg voor kwalitatieve aspecten in de afspraken om deze te valideren. Een bonus op door de uitbesteder overgenomen innovatie-ideeën is veel sterker dan een malus bij uitblijven van een idee op zich. Bevestiging of bemoediging Lezers van de uitkomsten van het onderzoek kunnen de conclusie trekken dat het slecht gesteld is met het innovatieve vermogen van de serviceproviders. Ze beloven veel maar maken weinig waar. Bevestiging van eigen ervaring. Volgens mij is dat de ‘half leeg’-manier om naar dit onderzoek te kijken. Met de ‘half vol’-blik wordt het zichtbaar hoeveel mogelijkheden er zijn om je leverancier te prikkelen, verleiden en sturen. Een wereld van sturingsmogelijkheden is onbenut. Dat moet op zijn minst hoopgevend zijn. De gedachte dat een leverancier tijdens de uitvoering van de dienstverlening vanzelf de beschreven innovatie introduceert, kan niet volgehouden worden. Voor hem is innovatie niets anders dan beschikbaarheid, oplossingstijd en de snelheid van offertes, om er wat te noemen. Daarbij vinden we het heel gewoon om te sturen met onze service- en leveranciersmanagers. Nu nog aandacht voor innovatiesturing! Arco Janse ([email protected]) is werkzaam als senior adviseur bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst en heeft ervaring met aanbestedingen en diverse regierollen. Onlangs rondde hij zijn Master of Informatics af en is met zijn masterthesis gekozen als winnaar van de PON Scriptieprijs 2010. Noot 1. E. Roberts (1988), ‘Managing invention and innovation’, Research Technology Management, 33 (1), 11-30.

Tabel 3. Genomen (sturings)maatregelen door aanbesteder.

februari 2011

19

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

Devi Boerema | column

India kan beter Op het St. Joseph’s Convent college wordt Indiase meisjes geleerd het beste uit zichzelf te halen. “Let op tijdens de lessen, maak je huiswerk en neem bijles als je moeite hebt met een vak.” De druk op deze meisjes om te presteren is enorm. De directrice zuster Mary probeert haar leerlingen zo succesvol mogelijk op te leiden. Zodat ze, als ze vijftien jaar oud zijn, op een goede universiteit toegelaten worden. Helaas wordt het harde werk dat ze haar leerlingen op haar school ziet doen niet altijd beloond met een mooie vervolgstudie. De reden hiervoor is dat het Indiase schoolsysteem uit zijn voegen barst. Een studente van zuster Mary haalde op haar eindtoets een topscore van 98 procent, maar werd niet toegelaten op de universiteit van haar keuze. Te veel andere leerlingen in haar jaar hadden nog beter dan haar 98 procent gescoord. Er was geen plek meer voor een studente die op 2 procent na een perfecte score had behaald. De verwachtingen voor de groei van de Indiase economie zijn dit jaar hooggespannen. Voor het eerst sinds de economische crisis verwacht de regering dat groeicijfers van voor de crisis weer behaald zullen worden. Volgens de speech die premier Manmohan Singh eind 2010 hield, mogen we groeicijfers van 8 à 9 procent verwachten dit jaar. Maar wat betekenen deze positieve cijfers als het volledige potentieel niet benut wordt? Hoe snel zou India kunnen groeien als iedereen toegang zou hebben tot educatie? Wil India haar nummer 1-positie in de outsourcingssector vasthouden dan moet er verbeterd worden. Bedrijven in andere lagelonenlanden staan klaar om werk over te nemen dat voorheen zonder twijfel voor India bedoeld was. In de Filipijnen liggen de lonen bijvoorbeeld nog lager en wordt er net zo goed Engels gesproken. De toekomst voor outsourcing in India hangt nauw samen met het aanbod van geschikte werknemers. Indiërs zijn er genoeg. De uitdaging voor de Indiase regering is om dit decennium voor meer hoogopgeleide Indiërs te zorgen. Als de stroom jonge werkkrachten niet benut gaat worden, zal dit alleen maar negatieve gevolgen hebben voor de concurrentiepositie van India. Lukt het de regering daarentegen om het schoolsysteem te innoveren, dan komt er in India een bron van talent beschikbaar die ongekend is. Tata Consultancy Service heeft aangekondigd dit jaar op zoek te zijn naar 50.000 nieuwe werknemers. Ook Infosys verwacht dit jaar exponentieel te groeien en heeft daarom 20.000 vacatures in de aanbieding. Als de Indiase economie de positieve groei doorzet, zal er genoeg plaats zijn voor hoogopgeleide afgestudeerden. Die voor een betere kwaliteit van Indiase bedrijven gaan zorgen, waardoor een stevige concurrentiepositie voor India is gewaarborgd.

Devi Boerema (1985) is geboren in New Delhi, maar groeide op in Nederland. Ze doorliep onder andere de School voor Journalistiek te Zwolle. Sinds 2008 woont ze in Mumbai, waar ze voor verschillende binnen- en buitenlandse media werkt. Devi is onder meer als Indiacorrespondent verbonden aan de radioprogramma’s van Goedemorgen Nederland op Radio 1, Omroep LLink en BNN. Voor Outsource

Magazine schrijft ze columns over de wondere wereld die India heet.

februari 2011

21

Diner Show | awards Feestelijke avond met serieus randje

Outsource Magazine Diner Show Om de sourcingscommunity te prikkelen en te bewegen om hun vak naar het volgende niveau te brengen, zijn de TOM Awards in het leven geroepen. De gemeenschap verzamelde zich daarom op donderdag 16 december in het Okura Hotel in Amsterdam voor de Outsource Magazine Diner Show, wat de eerste editie moet worden van een jaarlijkse gewoonte in outsourcing.

D

e uitreiking van de eerste The Outsource Manager (TOM) Awards, kortweg de TOMMIES, vond plaats in de sfeervolle en ongedwongen atmosfeer van het Okura Hotel te Amsterdam. Het Rosenborg Trio en Laura Fygi zorgden voor de muzikale omlijsting, Miss Flora Gattina tekende voor een prachtige burlesque dansact, en Hans Kraay jr. praatte het geheel op zijn kenmerkende spontane manier aan elkaar. Tussen de bedrijven door was de vloer voor bekenden uit de outsourcingsgemeenschap, zoals ICT Media-directeur en initiatiefnemer van de awards, Rob Beijleveld, juryvoorzitter Rob de Haas (ex-Group CIO ABN Amro en CIO of the Year 2008) en natuurlijk de winnaars van de TOMMIES. Bert Heskes, Information Manager bij Arbo Unie, sleepte de TOM Award in de wacht voor ‘Most Inspirational Sourcing Leader’, DSM werd bekroond als ‘Most Successful Company in Sourcing’ en de vertegenwoordigers van Infosys gingen naar huis met de titel ‘Most Innovative Sourcing Vendor’. De gastvrijheid van de OM Diner Show, topentertainment en heerlijk eten, was daarnaast de perfecte omgeving voor de sourcingscommunity om eens ontspannen te netwerken en bij te praten met vakbroeders. De ongeveer 160 genodigden die de winterse omstandigheden (onder meer 7 centimeter sneeuw op de A2) op deze avond hadden getrotseerd om naar Amsterdam te komen,

22

van onze redactie Fotografie: Roelof Pot

zagen de jongste Hans Kraay de dinershow openen. Kraay – onder andere oud-voetballer, televisiepersoonlijkheid, motivatiespeaker en trainer van een ‘mooie amateurclub’ – is de eerste om toe te geven dat hij geen verstand heeft van outsourcing (“ik ben de meest atechnische man van het westelijk halfrond”), maar heeft wel een uitgesproken mening over leiderschap en teamwork. Uiteraard komt deze wijsheid bij, wie anders, Johan Cruijff vandaan. “Cruijff is iemand die overal verstand van heeft, maar ook altijd oog heeft voor andere mensen. Alles wat hij doet, doet hij met honderd procent.” Minder te spreken is Kraay jr. over het ‘Van Gaal-model’ in leiderschap. “Dat is alleen maar ik, ik, ik. Toen hij de Duitse titel won, feliciteerde hij zijn spelers ermee dat ze nog een jaar met hem, de grote Louis van Gaal, mochten werken. Nee, dan liever Guus Hiddink. Die verzamelt sterke mensen om zich heen en is altijd bereid te luisteren. Want als je als leider niet meer luistert, dan stop je met jezelf ontwikkelen.” Stimulans voor maturity level Rob Beijleveld verzorgde vervolgens de vakinhoudelijke inleiding van de avond. De OM Diner Show, zo vertelde hij, is in het leven geroepen om twee redenen. Ten eerste om het jaar uit te vieren en ten tweede om de TOM Awards uit te reiken. Vooral dat laatste is volgens Beijleveld van groot belang voor de vakgemeenschap. “Het maturity level

o u t s o u rce m a g a z i n e

“We zullen naar de volgende fase van sourcing moeten en de Tommies kunnen daarbij helpen”

februari 2011

23

Diner Show | awards

Eerste ‘Tommies’ voor Bert Heskes, DSM en Infosys De eerste TOM Awards, uitgereikt tijdens de Outsource Magazine Diner Show, gingen naar InfoSys (‘Most Innovative Sourcing Vendor’), DSM (‘Most Successful Company in Sourcing’) en Bert Heskes van Arbo Unie (‘Most Inspirational Sourcing Leader’)

De zeer klantgerichte visie op innovatie leverde Infosys de TOM Award voor ‘Most Innovative Sourcing Vendor’ op. Deze visie werd goed onderbouwd met de nodige klantcases. “ The world is flat is een bekende uitdrukking, maar voor Infosys is het niet langer de doelstelling, maar een vertrekpunt”, zo onderbouwde juryvoorzitter Rob de Haas de keuze voor de winnaar. “Infosys investeert veel in training en competentieontwikkeling. Het is de jury opgevallen dat Infosys een hoog percentage hercontracteringen weet te realiseren, een goede indicatie voor klanttevredenheid.” Infosys ontving als prijs een Multi Day ‘Master Class ISO 20.000’ voor vijftien medewerkers, ter waarde van 15.000 euro, aangeboden door Quint Academy. Dennis Gada, die als Client Partner bij Infosys de award in ontvangst nam, toonde zich vanzelfsprekend erg tevreden: “Het belangrijkst en het meest bevredigend is dat ons model werkt, zelfs in een moeilijke markt, en dat we onze klanten tevreden kunnen stellen.” Infosys De focus van Infosys ligt op het transformeren van de business door te kijken naar nieuwe manieren om projecten uit te voeren. “IT moet waarde opleveren voor de business en dat is ook hoe we het benaderen. Dus niet alleen vanuit operationele kosten”, verduidelijkt Gada. Nederland neemt in de plannen van zijn organisatie een belangrijke rol in. “Nederland is een van de grootste Europese markten en we investeren hier in lokale capaciteiten. Bijvoorbeeld door onze ambitie dat minstens 15 procent van onze

24

medewerkers hier ‘local staff’ is. De relaties die we hier opbouwen zijn op de lange termijn gericht. Er zijn niet veel klanten, maar de banden met hen zijn sterk. Ook zij zijn bereid om de performance van hun IT-organisatie te verbeteren en op tal van manieren delen wij hun doelen.” DSM Frank Slechtriem, Category Director ICT, kwam namens DSM de award voor ‘Most Successful Company in Sourcing’ in ontvangst nemen. DSM is, zo oordeelde de jury, een uitstekend voorbeeld van het inzetten van inkoopervaring voor IT-sourcing. “De inkooporganisatie is volwassen genoeg om niet in ‘TCO’-gedrag te vervallen. Het draait om waarde, niet om kostenreductie als doel op zich”, luidde het juryrapport. “DSM weet het natuurlijke spanningsveld tussen inkoop en IT goed te managen.” De prijs voor deze prestatie bestond uit een demand-supplytrainingsdag voor twaalf medewerkers, ter waarde van 12.000 euro, aangeboden door EquaTerra. Slechtriem meldde enkele dagen later dat de winst van de TOM Award veel positieve reacties uit zowel de Inkoop- als de IT-community had opgeleverd. “Nog belangrijker dan de prijs zelf is de motivatie dat je iets bijzonders doet”, aldus Slechtriem. “Toevallig werd op de dag van de uitreiking ook het nieuwe visiedocument van onze afdeling Inkoop gepresenteerd. Vaak wordt IT nog gezien als een sourcingsmachine, maar het voelt juist heel belangrijk om uitdagingen te vinden bij de juiste leverancier en daar op innovatieniveau voor onze klanten

naar te kijken. Onze IT haalt met third generation outsourcing goede resultaten op dit gebied.” Bert Heskes De enige Tommie op persoonlijke titel was voor Bert Heskes. De Information Manager bij Arbo Unie sleepte de TOM Award in de wacht voor ‘Most Inspirational Sourcing Leader’. “Bert heeft een mooie en indrukwekkende rebound gedaan van een vrij onbevredigende situatie van single-vendorsourcing naar een moderne, goed ingerichte vorm van multisourcing”, lichtte Rob de Haas toe. “Bert ontwikkelde daartoe de visie, creëerde het draagvlak en nam ook – en dat durft lang niet iedereen – de executie voor zijn rekening.” Daarnaast sprak de combinatie aan van bescheidenheid in zijn presentatie, maar veel durf in de praktijk. Hans Kraay jr., die de hele avond als ‘Master of Ceremony’ fungeerde, was er als de kippen bij om hem de ‘voetbalvraag’ te stellen: “Wanneer had je het gevoel de wedstrijd te winnen?” Heskes: “De wedstrijd winnen is altijd lastig, maar ik moet zeggen dat ik na positieve reacties van de jury op mijn allerlaatste statement, namelijk dat je lef moet hebben om met multivendorsourcing aan de slag te gaan, al een klein winnaarsgevoel ontdekte.” De winnaar van de TOM Award voor meest inspirerende sourcingsleider deelde daarna ook zijn geheim als coach. Heskes: “Het team het werk laten doen. Mensen in hun rol zetten en de ruimte geven om te doen waar ze écht goed in zijn. En vervolgens alleen maar sturen om zo tot een uitstekende implementatie te komen.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

awards | Diner Show

“Het ontbreekt vaak aan een sourcingsstrategie” cing zijn intrede deed, hadden mensen een hekel aan hun IT-afdeling. Ik bedoel te zeggen dat als je mensen verkeerde prikkels geeft, je niet krijgt wat je eigenlijk nodig hebt.” moet omhoog. Ik wil zoveel mogelijk supply & demand bij elkaar brengen, want het gaat om delen. Niet om SLA’tjes en contractjes.” De sourcingscommunity moet er daarom de schouders onder zetten om het volwassenheidsniveau van outsourcing omhoog te brengen, te innoveren en meer waarde te halen uit samenwerking tussen klantorganisaties en hun vendors. Ondanks het feestelijke karakter van het evenement was dit een dringende boodschap. Beijleveld: “Er zitten nog veel CIO’s in een wat angstige houding in een single-vendorsourcing. We zullen naar de volgende fase van sourcing moeten en de TOMMIES kunnen daarbij helpen. Wie weet sta je volgend jaar wel op dit podium om een TOMMIE in ontvangst te nemen als je een mooi project of programma hebt gedaan.” Geen strategie Navraag onder verschillende aanwezigen leerde dat deze oproep het nodige losmaakt. Bart de Ruyter, CEO van benchmarkbedrijf Metri, weet de onvolwassenheid van de markt aan het ontbreken van een sourcingsstrategie bij veel organisaties. “De beslissing om te gaan outsourcen is vaak uit noodzaak geboren en is ad hoc gemaakt. Er is daarom behoefte aan een fundament, aan het opnieuw nadenken over de te voeren strategie, waarbij overigens ook insourcing een optie is.” Bedrijven moeten zich dus afvragen wat hun fundament is en hoe ze hun diensten verkavelen; wat moet er intern blijven en wat gaat extern? Maar ook het portfolio van de leveranciers zal zich nog uitkristalliseren, denkt De Ruyter. Regiefunctie onder druk Een veel gehoord commentaar is dat in veel organisaties de functie van CIO nog niet volledig ingekapseld is in de organisatie. Maar weinig bedrijven varen daarom een vaste koers. Outsourcing 3.0? Graag, maar eerst maar eens naar Outsourcing 2.0 is het devies. Marco Gianotten (Managing Director van Giarte) denkt dat een groot deel van de ellende bij de klant zelf ligt. “Er is te veel aandacht voor vendormanagement, maar te weinig voor de eigen business. De regiefunctie komt daardoor onder druk te staan en om zichzelf te beschermen, creëert deze allerlei KPI’s. De afstand met de business blijft echter bestaan.” Gianotten gaf als vergelijking het voorbeeld van een klant die een vracht aardappelen bestelt. “Als je zegt dat de vrachtwagen waarin ze worden gebracht rood moet zijn en op Michelin-banden moet rijden, dan is er iets mis met je SLA’s. Je krijgt dus een KPI-oorlog, die niets oplevert omdat er geen goede discussie is tussen vendor, business en regie.” De crux van het probleem ligt volgens Gianotten bij demandmanagement. “Niemand is perfect en ook voordat outsour-

februari 2011

Dialoog met klant Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing) is van mening dat veel bedrijven en instellingen hun eigen IT-organisatie maar slecht kennen, laat staan een goede IT-strategie hebben. “De bijbehorende kennis is vaak niet geborgd in de organisatie. Er is geen sprake van een beleid op het gebied van sourcing, zodat ad hoc gedetacheerden worden ingezet. Interne dienstverlening wordt in mijn ogen voornamelijk als een kostenpost gezien en niet vanuit een dienstenperspectief bekeken.” Alles moet volgens hem zo goedkoop mogelijk, zonder besef van waar op aan te sturen. “Het management weet dat niet. En als je er geen verstand van hebt, is het ook moeilijk om de discussie aan te gaan. Het systeem houdt zichzelf op die manier in stand. Met het oog daarop is het belangrijk om als vendor de discussie met de klant aan te gaan.” De vendor, zo zei Van Oranje, kan in dialoog met de klant op zoek naar het probleem en proberen daarop te sturen in plaats van op prijs. “Relatief kleine prototyping en korte doorlooptijden helpen in het opbouwen van een vertrouwensrelatie. In zo’n relatie rekent de klant de vendor af op inzet in plaats van op starre KPI’s.” Het beheer ligt in een optimale situatie bij de vendor, maar de klant behandelt deze als een interne partij en beschouwt de vendor als een verlengstuk van de eigen dienstverlening. Van Oranje: “De leverancier moet het klantbedrijf helpen met het formuleren van de vraag, in plaats van simpelweg meer uren schrijven. Ik vertel soms iets wat me geld kost, maar ik vind dat je dat ook mag verwachten van mij als leverancier. Ik word gevraagd als IT-leverancier, dus ook om mee te delen in hoe het beter kan.” Volgend niveau Het bereiken van een hoger volwassenheidsniveau in outsourcing is als een marathon, zo hield de juryvoorzitter van de TOM Awards, Rob de Haas, voor. Sommige deelnemers finishen in twee uur en een paar minuten, anderen veel later, maar uiteindelijk haalt iedereen de finish. “We kunnen van elkaar leren, daarom is een avond als deze zo goed voor de community. Een deel van deze community zit namelijk nog vast in single-vendorsourcing, waar multivendorsourcing de volgende fase moet zijn.” De Haas noemde zijn voormalige werkgever ABN Amro als voorbeeld van een bedrijf dat al enkele jaren geleden een start maakte met multivendorsourcing, maar ziet utilitysourcing als uiteindelijk doel. “Je neemt een deel van een bedrijf of bedrijfsfunctie en brengt dat onder bij een vendor die er volledig de verantwoordelijkheid voor neemt. We noemen het ook vaak BPO, maar dat gaat nog wat verder.”

25

Thema | Innovatie

Symposium Collaboration in Outsourcing

Kennismanagement hoog op offshoreagenda van onze redactie

Met het uitbesteden van steeds meer complexe en niet-routinematige taken naar landen als India rijst ook de vraag: hoe manage je kenniswerkers op afstand? Tijdens het in Utrecht gehouden symposium ‘Collaboration in Outsourcing’ gaven prominenten onlangs hun visie op marktontwikkelingen.

26

o u t s o u rce m a g a z i n e

Innovatie | Thema

‘D

istance Matters’, was de titel die de Maastrichtse hoogleraar Frank Harmsen aan zijn lezing meegaf tijdens het symposium, dat gehouden werd op de Utrechtse universiteitscampus. Het had een alternatieve titel kunnen zijn voor de hele middag. In offshoring ligt winst, maar dan moeten organisaties dit wel effectief weten te managen. Hoe dat moet, dat is de hamvraag van outsourcing. Eigenlijk al sinds 1776, toen Adam Smith in zijn boek The Wealth of Nations outsourcing noemde als een manier om kosten te besparen. Een discussie die alleen maar actueler is geworden. Gemiddeld geeft een IT-bedrijf nu tussen de 5 en 6 procent van het totale IT-budget uit aan outsourcing. Onderzoek toont aan dat de helft van de outsourcingsprojecten het budget overschrijdt en deadlines niet haalt. Frank Harmsen, hoogleraar aan de Universiteit van Maastricht en daarnaast werkzaam als executive manager bij Ernst & Young, begon zijn presentatie met een anekdote over hoe hij als werknemer van Capgemini in 2006 door een kantoortuin in Mumbai liep en tussen de medewerkers ineens Nederlandse termen als ‘arbeidsongeschiktheidsverzekering’ opving. De Indiërs, die een project voor het UWV deden, bleken echter niet inhoudelijk te weten wat een arbeidsongeschiktheidsverzekering nu eigenlijk inhield. Harmsen: “De moraal van dit verhaal? Het is fantastisch dat een groot IT-bedrijf met zoiets bezig is, maar de kloof, zowel cultureel als in afstand en tijd, overbrug je niet zo snel. Afstand is wel degelijk een factor waar je rekening mee moet houden, ondanks alle moderne communicatiemiddelen.” Distance matters, kunnen we dus voorzichtig concluderen. Andere wereld Harmsen verwees naar een ander boek, namelijk The World is Flat (Friedman, 2005). Daarin schetst de auteur hoe globalisering ons leven heeft veranderd. Harmsen: “De helft van mijn tijd bestaat nu uit werken met internationale klanten. We leven echt in een andere wereld dan tien jaar geleden.” Globalisering is trend één, aldus de Maastrichtse hoogleraar, maar vergrijzing is trend twee. Vergrijzende landen hebben een groot probleem, veel organisaties daar kampen met het weglekken van kennis. Daar bovenop verwachten bedrijven meer flexibiliteit van hun werknemers, evenals kennis van de nieuwste technologie. “Het is nu heel normaal dat een manager aan een werknemer vraagt om ’s avonds om half tien een videoconferentie met Amerikaanse collega’s bij te wonen. Er is meer interactie, maar dit leidt ook tot meer risico’s: verlies van efficiëntie, miscommunicatie of slechte kwaliteit.” Kennismanagement staat daarom hoog op de agenda. Er wordt al lang over gesproken,

februari 2011

Offshoring noemt men wel ‘globalisering zonder nadelen’ aldus Harmsen, maar “in de praktijk zie ik het nog niet echt werken in de meeste organisaties.” MVO Paul Tjia, eigenaar van GPI Consultancy en auteur van Offshoring IT – Sourcing & Outsourcing to a Global Workforce, vertelde over maatschappelijk verantwoord ondernemen in offshore outsourcing. “In Nederland is dat helemaal niet zo’n thema”, verwondert hij zich. De redenen om voor offshoring naar landen als India te kiezen zijn strategisch, maar ook voor de ontvangende landen is er veel voordeel. “Niet voor niets noemt men offshoring vaak ook wel ‘globalisering, maar dan zonder de nadelen’. Het levert nieuwe banen op, ook voor vrouwen, is milieuvriendelijk en vraagt relatief lage investeringen. Een bedrijf als Infosys is letterlijk door een handjevol mensen in een achterkamertje opgericht.” MVO past dus goed in dit plaatje, zowel op een traditionele als moderne manier. Voorbeelden van op dit gebied actieve bedrijven die Tjia noemde zijn Baan, dat in Haiderabad scholen ondersteunt, Atos Origin dat scholen bouwt en IT-trainingen geeft in onder meer Liberia, en @TheCenter, dat een deel van de winst afstaat aan een stichting die een school in het Surinaamse achterland bouwt. Tjia noemt dit ‘traditionele MVO’ omdat het meer liefdadigheid is dan dat het direct met IT te maken heeft. IT-MVO behelst het inschakelen van nieuwe doelgroepen, het zogenoemde social outsourcing of bottom-of-pyramid sourcing. Tjia: “Ik ben zelf bezig met een project om IT-werk vanuit Palestina te doen, dat lijdt onder een economische blokkade van goederen door Israël. Ook HP, Cisco en Google zijn hier actief, overigens zwaar gesponsord door USAID.” Agile offshoring Guido Schoonheim, CTO van Xebio, was uitgenodigd om te vertellen over agile offshoring, dat het internationaal samenwerken effectiever moet maken. Je kunt instructies intelligenter maken en in hapklare brokken indelen, maar je werkt met kenniswerkers. Schoonheim: “Kenniswerkers worden pas gelukkig van ingewikkelde uitdagingen. Om dit potentieel van kenniswerkers op afstand te benutten zijn er drie woorden: vrijheid, gelijkheid en broederschap.” Binnen agile werken staan korte iteraties en menselijke interactie centraal, binnen multidisciplinaire teams, focus op de

27

Thema | Innovatie

klantwaarde, incrementele resultaten, transparantie en een hoge kwaliteit. Hoe kopieer je deze manier van werken naar de andere kant van de wereld? Schoonheim zocht het antwoord in het leggen van een gezamenlijke basis. “Met andere woorden, tot elkaar komen en een gezamenlijk doel hebben.” Een samenkomst van het internationale team, in Nederland of in India, lijkt een hele onderneming, maar je verdient de investering fluitend terug. Schoonheim: “Dit vormt de brug om over afstand met elkaar om te gaan. Alles wat de afstand vergroot, moeten we met een knuppel plat slaan.” Dus samen kort en cyclisch en in hetzelfde systeem werken, waarbij videoconferencing een ‘must’ is, evenals af en toe elkaar opzoeken om persoonlijke relaties aan te halen. “Het gaat erom dat je met iemand werkt waarmee je een biertje hebt gedronken, waarvan je weet hoe z’n kinderen heten en dat hij van cricket houdt.” Integrated sourcing Iemand die uit eigen ervaring over het belang van persoonlijke relaties kan meepraten is Steven ten Napel, die samen met de Indiër Kiran Madhunapantula eigenaar is van coMakeIt. Het bedrijf, met kantoren in Harderwijk en Haiderabad recruteert IT-teams voor de productsoftwaremarkt. “Ik heb uit mijn tijd bij Baan geleerd dat het niet uitmaakt waar je team zit, maar dat het alleen problematisch is dat je niet bij elkaar in een kamer zit.” Ten Napel onderscheidde verschillende fases in samenwerking: transaction sourcing, component sourcing en integrated sourcing. “De eerste fase was een vorm van risicomanagement, waarin we vertelden wat er deze week moest gebeuren en niets meer. Het leverde een lage kwaliteit en voorspelbaarheid op en veel verloop van personeel. In de tweede fase was er meer eigenaarschap, omdat we de volledige verantwoordelijkheid voor een module in India neerlegden. De derde fase was gelijkschakeling met de Nederlandse manier van werken.” Ten Napel: “Doe wat je in Nederland doet ook in India. Als je in Nederland gaat brainstormen in een hutje op de hei, doe je dat ook in India.” SLA’s werden daarom ook op een ander niveau gesteld, waarbij de outsourcingspartner werd beoordeeld op het aantrekken en behouden en het ontwikkelen van IT-professionals. “Mijn conclusie is dan ook om te stoppen met denken in outsourcing. Zie het als sourcen met meerdere partners, als zakelijke netwerken.” Trends Mario van Vliet, managing partner van Deloitte en hoogleraar aan de Radboud Universiteit, nam enkele trends onder de loep en was het daarbij eens met Ten Napel. “Als je over offshoring spreekt, denkt men primair over India, maar je

28

“Universiteiten moeten vakken als information economics en projectmanagement aanbieden” ziet ook centra als Oeganda opstaan. Outsourcing is gemeengoed geworden en in navolging van Steven vind ik ook dat je al beter over sourcing kunt spreken.” De fase waarin outsourcing zich nu bevindt, vraagt van bedrijven om ‘footloose’ te worden. De jaren zeventig, waarin een bedrijf als Philips zelfs de vrachtwagenchauffeurs in-house had, liggen in een ver en grijs verleden. “Toen heerste het credo ‘bezit is macht’, maar een bedrijf als Cisco heeft tegenwoordig zelfs al als beleid om niet in ‘brick and mortar’ te investeren. In zeventig procent van de gevallen levert het nu producten bij de klant af waar geen Cisco-handen aan gezeten hebben. Door dit beleid kan Cisco redelijk snel anticiperen op veranderende markten.” Een interessante ontwikkeling in outsourcing vindt Van Vliet dat bedrijven niet meer louter naar prijs kijken, maar naar leverage en de kwaliteit van de dienstverlening. Erik Beulen, senior consultant bij EquaTerra en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, gaf eveneens een presentatie over marktontwikkelingen. “Ik heb vandaag al veel landen voorbij horen komen. Tel de sterke groei van offshoring en de lagere kosten van deze landen bij elkaar op, dan zie je een enorme economische multiplier. Maar ik zou verder willen gaan dan het kostenaspect. Om te kunnen voorzien in onze groeiende behoefte aan IT hebben we deze landen gewoon nodig.” Toch ziet Beulen graag nog een professionaliteitslag in de IT-sector. “We laten nog te veel liggen. Veel projecten lopen uit in tijd en budget en in marktontwikkelingsprogramma’s zitten maar weinig IT’ers.” Ook zijn er veel misvattingen, die hij graag verwijst naar het verleden. De perceptie dat complexe taken niet offshore kunnen, of het idee dat alleen routinematige processen in aanmerking komen voor outsourcing naar verre oorden. “Leveranciers zijn in staat om vanuit India hoogwaardige consultancydiensten te leveren. Daarmee wordt het hele spel anders.” Een goede ontwikkeling voor de wereldmarkt, maar het betekent wel wat voor ons eigen onderwijssysteem, aldus Beulen. “Universiteiten moeten vakken als information economics en projectmanagement gaan aanbieden in combinatie met de technische vakken. De vraag naar IT is groter dan ooit. Wij hebben de capaciteit om daar onze eigen rol in te spelen, dus laten we die gebruiken.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

Rob de haas | column

Over doen alsof Heeft u dat ook? Dat het gevoel u bekruipt dat we op de goede weg zijn als er over sourcing wordt gesproken? We zijn al bezig met outsourcing 3.0. Multivendorsourcing? Doen we al jaren. Als we de media moeten geloven en op het internet zoeken, komen we echter teksten tegen als: Wordt Nederland dommer door offshoren? Offshoring en outsourcing, redding voor de BV Nederland Offshoren of achterblijven Offshoring is vooral voor grote bedrijven Offshoring grote boosdoener op de arbeidsmarkt Offshoring is de bankencrisis van de ict Doen we alsof? Met de uitreiking van de eerste TOM Awards door Outsource Magazine, afgelopen december, werd ook wel duidelijk dat er nog meer stimulans moet worden gegeven aan sourcing. Als je met collega’s uit het vak praat over sourcing en je vraagt een beetje door, dan lijkt het alsof ze strafregels moeten schrijven: outsourcen is duurder, outsourcen is slechter, outsourcen is duurder, outsourcen is slechter, outsourcen is duurder, outsourcen is slechter... Wat maakt toch dat sourcing zo moeizaam verloopt? Hoe komt het toch dat we doen alsof we al in ‘outsourcing 3.0’ zitten, terwijl het overgrote deel van de bedrijven nog moet beginnen? Wat is dat toch dat we op voorhand aannemen dat het duurder en slechter wordt. Angst! Pure angst en onwetendheid. En het één versterkt het ander. Angst is tenslotte een slechte raadgever. Wat we nodig hebben zijn goede voorbeelden en voorbeeldfuncties. Daar kunnen de TOMMIES bij helpen. Daar wordt vastgesteld en zonder schroom publiekelijk bekendgemaakt dat er CIO’s zijn die mooie sourcingsprojecten hebben uitgevoerd en daar voor uit durven te komen. Mijn conclusie is dan ook dat we meer met elkaar moeten delen en zodoende van elkaar kunnen leren. Dan ligt daar ook een schone taak voor opleiders in Nederland. Helaas schenken zij nog niet al te veel aandacht aan sourcing. Daar waar we vroeger massaal naar de cursus ‘struc-tured programming’ werden gestuurd, zou nu kennis over sourcing in de bagage van iedere ict’er moeten zitten. Vraag blijft: wie levert deze bagage aan? Op 9 september 2010 stond er in Computable een artikel met de volgende kop: “Minister Verhagen (Economische Zaken, Landbouw en Innovatie) is niet bang voor offshoring”. Kijk, daar hebben we een medestander! Een medestander die gewicht in de schaal kan leggen. Zullen we Verhagen dan benaderen voor een initiatief op dit gebied? Een commissie ter stimulering van ict-sourcing, die er dan ook voor zorgt dat in het curriculum van opleidingsinstituten het onderwerp ‘sourcing’ wordt opgenomen. Om niet de naam te krijgen dat ik alleen maar klaag, stel ik me hierbij beschikbaar hier een bijdrage aan te leveren. Tot slot: wanneer minister Verhagen dit initieert, pakken we ook het probleem van de innovatie bij de kop. We vinden toch immers vaak dat outsourcing goede innovatie onmogelijk maakt? Laat onze minister van Economische Zaken, Landbouw... en Innovatie nu niet bang zijn voor offshoring! Ik kan niet wachten. Laten we aan de slag gaan.

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008. februari 2011

29

opinie | offshoring De nadruk ligt op people en process

Vijf succesfactoren voor offshoring Offshoring is relatief nog een jonge ontwikkeling. Er is daardoor nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan en praktijkervaring wordt niet breed gedeeld, omdat de bedrijven die weten hoe offshoring ‘werkt’ dit als concurrentievoordeel voor zich houden. Toch is het essentieel dat er meer kennis gedeeld wordt over offshoring, omdat het een brede maatschappelijke ontwikkeling is. Een ontwikkeling die de komende decennia veel meer impact heeft op onze economie dan velen op dit moment (willen) geloven.

T

oen Randstad ontstond, kende niemand de term ‘uitzendbureau’, net zoals mensen nu aan een olieboorplatform denken als we offshoring noemen. Uiteindelijk zal offshoring draaien om ‘de juiste mensen op de juiste posities’. Door vergrijzing en personeelschaarste zal offshoring een dominante rol innemen naast uitzendbureaus, detachering en andere vormen van flexibele arbeid. We hebben het vandaag de dag voornamelijk over offshore outsourcing, waarbij een organisatie een project of businessproces uitbesteedt aan een andere partij. Het contract wordt rondom het project of proces gebouwd. De komende jaren zullen samenwerkingen en contracten echter om mensen draaien.

30

Tekst: Hugo Messer

Om offshoring een breed draagvlak te geven, hebben we een raamwerk nodig dat het voor mensen comfortabel maakt om offshoring te doen slagen. In de afgelopen jaren is aanzienlijke kennis vergaard over hoe (en hoe niet) een offshoreorganisatie te managen. In een poging deze kennis overzichtelijk samen te vatten, biedt dit artikel ‘de vijf P’s van offshoring’. Preparation Een besluit om offshore te gaan outsourcen moet niet over één nacht ijs gaan. Offshoring is niet iets wat je ‘even doet’. Een van de belangrijkste stappen in de voorbereiding is dan ook om een weloverwogen strategisch besluit te nemen. Nadat dit besluit genomen is, dient de vraag zich aan of er een eigen buitenlandse vestiging

opgezet wordt of dat er een samenwerking met een leverancier wordt aangegaan. De vier hoofdvragen zijn dan de volgende. • Welke optie levert de meeste winst op (businesscase)? • Hoeveel tijd en geld zijn we bereid vooraf (en gedurende de opstart) te investeren? • Welk land past het beste bij ons bedrijf? • Kennen we een betrouwbare leverancier of kunnen we die eenvoudig vinden? Als deze twee stappen – het strategisch besluit en de kwestie van al of niet een eigen vestiging openen – genomen zijn, dient alle aandacht gericht te worden op de praktische inrichting van de samenwerking. De inhoud van

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | opinie

februari 2011

31

opinie | offshoring

De juiste persoon op de juiste plaats is waarom het draait moeten regelmatig worden na aanvang.

deze voorbereiding draait om de andere vier P’s, met nadruk op people en process. People Het valt of staat met de mensen in het (offshore) team. Hoe goed de eisen ook gedefinieerd zijn, hoe goed het proces van de leverancier eruitziet: het is essentieel de juiste persoon op de juiste plaats te hebben in projecten. Om een sterk en toegewijd team te creëren dat op de lange termijn resultaten zal boeken, is het cruciaal om betrokken te zijn bij de selectie van de teamleden. Het selecteren van de teamleden moet op dezelfde manier gaan als selectie van interne medewerkers: er moet een helder profiel opgesteld worden en de stappen in de selectieprocedure moeten voor beide partijen duidelijk zijn. Ook onshore moet aandacht besteed worden aan mensen. Heeft de projectmanager de capaciteit om het offshore team effectief aan te sturen? Is er een technisch manager die inhoudelijk kan ondersteunen? En bovenal: is er draagvlak bij het bestaande team, zijn mensen voorbereid op de verandering? Een derde belangrijke stap op menselijk vlak is het bouwen van relaties tussen onshore en offshore teams. Uiteindelijk moet er een gevoel ontstaan dat alle teamleden collega’s zijn. Het is belangrijk om elkaar te bezoeken, elkaar frequent in levende lijve te ontmoeten, met elkaar een biertje te drinken en de menselijke banden te versterken. Process De belangrijkste en meestal vergeten P: ontwikkel een gedocumenteerde procesbeschrijving voordat de uitvoering van projecten ter hand wordt genomen. Voordat het ‘echte werk’ gestart wordt, moet er een solide begrip zijn bij alle betrokkenen over ‘hoe we werken’. De ideale situatie is om te starten van-

32

uit de interne processen. Als hiervan geen beschrijving is, is het verstandig om deze eerst te beschrijven. Intern alles op papier zetten stimuleert nadenken over ‘hoe werken we’ en het denkproces zal de offshoretransitie vergemakkelijken. Idealiter wordt alles beschreven waarop een gedeelde kijk nodig is. Als er een (online) systeem gebruikt wordt, dient er een beschrijving te zijn van de manier waarop dit systeem werkt én hoe het gebruikt moet worden. Om communicatie te stroomlijnen, is het raadzaam dagelijkse en wekelijkse (virtuele) meetings te houden. Daarvoor moet er vastgelegd worden wie er betrokken zijn, welke dag, welk tijdstip, wie notuleert. Als er projectspecificaties gemaakt moeten worden, dient er vastgelegd te worden hoe specificaties gemaakt moeten worden (standaarden) en wie er verantwoordelijk is voor welk onderdeel. Er is een functieprofiel nodig van ieder teamlid waarin alle verantwoordelijkheden staan. Kortom: alle verwachtingen, alle afspraken en iedere stap die moet leiden tot productiviteit, moet in een procesbeschrijving vastgelegd worden. Profit Uitgangspunt is dat offshoring winst moet opleveren. Schrijver dezes is ervan overtuigd dat organisaties hierin verder moeten kijken dan kostenbesparingen. Offshore salarissen liggen nog altijd stukken lager dan de lokale, maar een focus op kostenbesparing leidt vrijwel altijd tot teleurstelling. De toegevoegde waarde van offshoring is veel breder, met als speerpunten: toegang tot hoogopgeleide medewerkers, een flexibele invulling van de personeelsvoorziening en sterke groei van de organisatie. Deze factoren moeten in de businesscase die vooraf wordt opgesteld, meegenomen worden en

doorgerekend

Performance Alle mensen die deel uitmaken van de samenwerking moeten productieve input leveren en dit moet gemeten worden. Hierin ligt een groot verschil tussen offshoring als project of proces of als ‘personeelsvoorziening’. Als een project of proces als geheel wordt uitbesteed, zijn er dikke contracten en SLA’s nodig en is er geen invloed van de organisatie op de individuele prestaties van de teamleden. Indien er een dedicated team gebouwd wordt, dienen er voor alle teamleden KPI’s opgesteld te worden die in de dagelijkse en wekelijkse ‘virtuele’ meetings gemeten en besproken worden. Bij het uitbesteden van projecten kan performance gemeten worden aan de hand van succesvol opgeleverde onderdelen of prestaties op onderdelen van het project. Voor processen kunnen KPI’s voor (onderdelen van) het proces opgesteld en gemeten worden. Conclusie Nadat op strategisch niveau weloverwogen de nodige beslissingen zijn genomen – al of niet offshoren, al of niet een eigen vestiging openen – komt de praktische inrichting van de samenwerking aan de orde. Deze draait om vier factoren: people, process, profit en performance, waarvan de eerste twee de belangrijkste zijn. Een gedegen procesbeschrijving is al onontbeerlijk, maar offshoring staat of valt met de inzet van de juiste mensen. De selectie en inzet van de medewerkers verdient dan ook alle aandacht! Hugo Messer ([email protected]) is oprichter en CEO van Bridge Outsourcing.

o u t s o u rce m a g a z i n e

forum | RUBRIEK

Innovatie en outsourcing:

Zal het ooit wat worden?

Z

o aan het einde van de financiële crisis dan wel aan de vooravond van de terugkerende economische groei, verschuiven een aantal bedrijven de aandacht van kosten naar innovatie. Innovatie om het marktaandeel te vergroten, om de komende slag op de arbeidsmarkt te winnen, om de concurrentie een stap voor te zijn en ook om kosten te verlagen. Er is weer ruimte voor nieuwe ideeën.

Gelukkig moet de CIO zijn, die veel van zijn ict-activiteiten heeft uitbesteed. Die krijgt natuurlijk heel veel innovatie aangeboden door zijn serviceproviders. Dat zou je denken, maar in praktijk valt dat erg tegen. In de beginjaren van de ict-outsourcing wilden we alles: betere serviceniveaus die natuurlijk altijd werden gehaald, continuous improvement (stilstand is tenslotte achteruitgang) en als een grote toef slagroom op de taart ook nog een flinke dosis innovatie. Ik heb RfP’s en contracten gezien die voor een derde over innovatie gingen. Hiervan is uiteindelijk heel weinig terechtgekomen. De CIO’s en serviceproviders zijn het hier wel over eens. Oorzaken? In veel gevallen komen opdrachtgever en serviceprovider niet toe aan continuous improvement, laat staan aan innovatie. De basisdienst-

februari 2011

Van innovatie is uiteindelijk weinig terechtgekomen verlening moet eerst op orde komen. Zolang dat niet zo is, vallen alle pogingen om 'out of the box' te denken niet in goede aarde. Soms staan in het uitbestedingscontract procesafspraken over innovatie. Dit soort afspraken sterven bijna altijd een vroege dood. De vernieuwingsvoorstellen en roadmaps van de serviceproviders sluiten niet aan bij wat de opdrachtgever wil. De opdrachtgever op zijn beurt vindt het niet nodig zijn 'strategische' ideeën te delen met bijvoorbeeld de serviceprovider voor de ict-infrastructuur (en terecht). Toch kunnen wij niet klagen over een gebrek aan vernieuwingsdrang van de ict-sector. Ik denk dat de technology push nog nooit zo groot is geweest als de laatste tien jaar. Voorbeelden: internet, virtualisatie, smartphones, het nieuwe werken (sterk geëntameerd vanuit de software-industrie), cloud computing, social media, iPads en global sourcing. Met grof geweld denderen ze ons leven in, zowel privé

Nico Boot is Executive Director Benelux en Executive Director, Information Technology Advisory, Europe & Asia Pacific bij Equaterra.

als zakelijk. Ze hebben grote impact zowel direct op de business als op de ict-operatie zelf. We zien dus een mix van hernieuwde belangstelling voor innovatie enerzijds en anderzijds heel veel nieuwe ict-oplossingen. Samen vormen die geweldige kansen. Wie gaat deze kansen verzilveren? Ik denk dat de CIO nu aan zet is. Laat de dagelijkse operatie nou eens over aan de serviceproviders en de eigen regie-organisatie. Vul de vrijgekomen tijd met het vertalen van al dat nieuws naar oplossingen waar de organisatie iets aan heeft. De natuurlijke partner hiervoor is uiteraard de business. Dit zal leiden tot nieuwe businessmodellen, met meer 'skin in the game' voor de serviceproviders. De CIO als bruggenbouwer tussen business en de serviceprovider(s) die echt willen vernieuwen. 'Business-ict-alignment' werd dat niet zo lang geleden genoemd. Nu uitdagender dan ooit.

33

Opinie | Projectmanagement

Certificeren van internationaal ervaren projectmanagers

Internationale projectervaring is onderbelicht Tekst: Jaap van Gent

Certificering moet opdrachtgevers helpen bij het selecteren van de juiste projectmanager. Het geeft een goede indicatie of hij (of zij) de klus aan kan. Daarnaast heeft de projectmanager met dit certificaat bewezen dat hij geschikt is voor klussen van een bepaald niveau. Maar hoe weet een opdrachtgever voor een internationaal project of de projectmanager daar de juiste papieren voor heeft? En hoe kan een projectmanager met internationale ervaring dit inbrengen bij zijn certificering ?

34

o u t s o u rce m a g a z i n e

Projectmanagement | Opinie

T

oen schrijver dezes zelf bezig was met zijn certificering voor projectmanager, wilde hij graag zijn internationale ervaringen en vaardigheden hierin meenemen. Hij had immers al samengewerkt met mensen van verschillende nationaliteiten, onder wie Amerikanen, Belgen, Chinezen, Indiërs, Israëliërs en Zuid-Afrikanen. Al snel kwam hij tot de conclusie dat dit niet mogelijk is: er wordt uitsluitend gekeken naar de ervaring die iemand heeft binnen de landsgrenzen. Dit is een gemiste kans, die bovendien negatieve gevolgen heeft voor de kwaliteit van Nederlandse projecten in het buitenland. Projectmanagers en opdrachtgevers moeten daarom deze lacune in de certificering van projectmanagers (laten) dichten.

Certificering De twee belangrijkste projectmanagementverenigingen die certificering aanbieden, zijn IPMA (Nederlandse Competentie Baseline versie 3 NCB3) en PMI (Projectmanagement Body of Knowledge PMBoK). Beide besteden geen of nauwelijks aandacht aan de competenties en kennisgebieden die een projectmanager nodig heeft om internationale projecten tot een goed einde te brengen. Bij verder onderzoek blijkt bovendien dat er op dit moment geen enkele partij is die hier aandacht aan besteedt. Het is goed om te weten dat beide verenigingen wel gezorgd hebben voor internationale erkenning van hun certificering. Typen Er zijn twee typen internationale projectmanager. Het eerste type wordt gestationeerd in het land waar alle of het grootste deel van de werkzaamheden plaatsvinden. Hij moet zich kunnen redden ver van huis en ver

februari 2011

van de ondersteuning van het hoofdkantoor. Het gaat hierbij voornamelijk over projecten gefinancierd met ontwikkelingsgelden. Deze internationale projectmanager is een uitstervend ras, omdat steeds meer met lokale projectmanagers wordt gewerkt. Dit artikel richt zich daarom vooral op het tweede type projectmanager. Iemand die vanuit het Nederlandse (of buitenlandse) kantoor zijn internationale teamleden in een of meer landen aanstuurt. Het aantal projectmanagers van dit laatste type groeit de laatste jaren sterk. Groeiende behoefte De trend is dat meer en meer werkzaamheden in projecten in lagelonenlanden worden uitgevoerd. Thomas Friedman beschrijft in zijn beroemde boek The world is flat dat deze trend onomkeerbaar is. Om een paar voorbeelden te noemen: software wordt gebouwd en getest in Polen, 3D CADtekeningen van het nieuwe station in Breda worden gemaakt in India, de analyse van 360-gradenfoto’s (zogenoemde cyclorama’s) wordt uitgevoerd in Moldavië. Er is dus een groeiende behoefte aan projectmanagers die internationale projecten kunnen managen. Competenties Niet elke projectmanager is geschikt om te sturen op afstand of om te gaan met de traditionele cultuurverschillen. Laat staan met een extra complicerende factor: een andere taal, zelfs al is het Engels. Dit zijn zachte factoren. Kijken we naar de harde kant van het vak, dan is het voor de projectmanager goed te weten dat bijvoorbeeld de wetgeving, de inkoop of het contractmanagement in elk land anders zijn. Pakken we dat laatste onderwerp als

De twee verenigingen besteden nauwelijks aandacht aan deze competenties voorbeeld: een Amerikaan spijkert een contract helemaal dicht en je denkt precies te weten waar je aan toe bent. Een Indiër stelt met jou een contract op maar de inkt is nog niet droog of hij komt al bij je terug met de opmerking dat het toch anders moet. Daarnaast vindt hij het ook niet vreemd als jij nog een paar nieuwe eisen hebt. Het onderhandelen over een contract is in deze cultuur het aftasten en nagaan of een goede en betrouwbare relatie kan worden opgebouwd. Het contract is het begin en ook gelijk de bevestiging van een langdurige relatie, niets meer en niets minder. Deze manier van werken heeft bijvoorbeeld grote gevolgen voor de beheersing van een project. In India is een strikt geregeld wijzigingsproces een bijzonder fenomeen, terwijl dat in de Verenigde Staten anders ligt. Bij een internationaal project is dus steeds de vraag: hoe ga je hier als projectmanager mee om en ben je bereid om je te verdiepen in de ‘andere’ harde en zachte kant van je internationale partner, klant en/of collega? Veel projectmanagers kunnen dit niet of ambiëren dit niet, is de ervaring. Gat moet gedicht De huidige certificeringen geven wel aan wat het niveau van een projectmanager is, maar niet of hij geschikt is internationale projecten op te starten en tot een goed einde te brengen. De opdrachtgever heeft dus een incompleet beeld. Daarnaast kan een pro-

35

Opinie | Projectmanagement

IPMA en PMI

jectmanager die zich wil certificeren zijn internationale kennis en kunde niet aantonen. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor het verloop van een project. Het kan vertraging oplopen. Onderlinge relaties worden verstoord. Of in het ergste geval kan het weer naar Nederland worden gehaald. Dat levert weer hogere kosten op. Dit heeft gevolgen voor de businesscase. Met als uiterste consequentie dat het project gestopt kan worden. Het is noodzakelijk dat beide verenigingen nu actie ondernemen om dit gat te dichten. Bijkomend voordeel is dat meer projectmanagers geïnteresseerd zullen raken in certificering en opdrachtgevers het ‘keurmerk’ nog serieuzer gaan nemen. Toetsen In het kader ‘IPMA en PMI’ staat een opsomming van aandachtsgebieden voor internationale certificering, gebaseerd op persoonlijke ervaring van de auteur. Bij de IPMA-certificering is eenvoudig te toetsen of een projectmanager oog heeft voor internationale aspecten en de vaardigheden heeft om met deze materie om te gaan. Dit is mogelijk door bij schriftelijke examens deze aspecten in een case te

Er is een wereld te winnen, te beginnen in Nederland

36

verwerken. Bij een mondeling examen is het nog eenvoudiger te toetsen, door bijvoorbeeld te vragen of een projectmanager interesse en oog heeft voor andere culturen en waar hij dat op baseert en hoe hij internationale problemen heeft aangepakt. Bij de PMI-certificering gaat het vooral om het toetsen van kennis en dit kan dus net als bij IPMA verwerkt worden in het schriftelijke examen. Gefaseerde aanpak Blijkt de stap naar het internationale aspect bij certificering in een keer te groot, dan is een gefaseerde aanpak ook mogelijk. Veel van het werk in internationaal verband heeft met cultuur en de verschillen hierin te maken. Als we kijken naar beide verenigingen, dan blijkt in het 644 pagina’s tellende NCB 3-boek van IPMA welgeteld een halve pagina over cultuur te gaan. Daar is dus al een wereld te winnen. Kijken we naar de PMBoK-guide van PMI dan komen we daar niets over cultuur tegen. De kennisgebieden Personeel en Communicatie hebben de meeste raakvlakken met cultuur(verschillen). Het is dan ook logisch om bij deze twee kennisgebieden aandacht te gaan besteden aan cultuur. Oproep De auteur van dit artikel roept de beide verenigingen op om met deze lacune in de certificering aan de slag te gaan. Er is een lange weg te gaan voordat de gehele internationale organisatie overstag is. Maar de uitdrukking ‘verbeter de wereld en begin bij jezelf’ is hier helemaal toepasbaar, dus laten we beginnen in Nederland! Jaap van Gent (jaap.vangent@dhv. com) is senior projectmanager bij NPC. NPC is onderdeel van ingenieurs- en adviesbureau DHV.

Het is goed om aan te geven dat de IPMA-certificering (behalve niveau D) is gebaseerd op competenties van de projectmanager en die van PMI op kennisgebieden van de projectmanager. Ze hebben daardoor een licht andere insteek van de oplossing. Een manier om de lacune op te lossen is door een aandachtsgebied toe te voegen aan de certificering. Bij de IPMA zou dat ‘internationaal bewustzijn’ kunnen heten en bij PMI ‘internationale kennis’. In essentie gaat het om de vraag of een projectmanager zich ervan bewust is dat: • je bij je risicoanalyse risico’s meeneemt die internationaal spelen; • er een andere structuur van wetgeving is, met vaak ook voor ons onbekende contractsvormen; • leidinggevenden anders met de aan jou toegewezen teamleden omgaan maar ook andersom de plaats die jij inneemt ten opzichte van de lijnmanager; • de omgangsvormen anders zijn dan in Nederland; • er altijd de taalbarrière is, ook al spreken alle teamleden Engels; • er een verschil in kwaliteitsbesef is (does it work or is it workable?); • communiceren lastiger is. Hoe voer je de verschillende soorten gesprekken over de telefoon? Denk daarbij bijvoorbeeld aan een slechtnieuwsgesprek; • herkennen en oplossen van conflicten over de telefoon lastig is, zeker als ze spelen tussen teamleden op verschillende locaties. En dan een paar praktische punten. Is de projectmanager zich ervan bewust dat: • er problemen kunnen ontstaan bij verschillende tijdzones (hoe krijg je het voor elkaar dat jouw teamleden uit de VS en India dagelijks goed met elkaar communiceren?); • het delen van projectinformatie praktische problemen kan opleveren (denk hierbij bijvoorbeeld aan snel veranderende status van testresultaten); • versiebeheer lastiger te organiseren is (zijn je bestanden internationaal wel allemaal actueel en gesynchroniseerd?).

o u t s o u rce m a g a z i n e

infosys | advertorial Lots of new customers and contracts last year

Infosys in 2010 As the proud winner of the first edition of the TOMMIES, The Outsource Manager Awards by Outsource Magazine, Infosys can look back on a very succesful year. A small selection of the accomplishments and deals of last year will show you why.

Infosys Technologies to Manage Microsoft's Internal IT Services In April Infosys announced that it would manage internal IT services for Microsoft worldwide. As part of this agreement, Infosys will streamline implementation processes, simplify support and service, while lowering the enterprise costs through the use of the latest Microsoft solutions such as Windows 7. Infosys will manage Microsoft's internal IT services for applications, devices, and databases in 450 locations across 104 countries. Partnership Alstom and Infosys In May Alstom, a world leader in energy and rail transport infrastructure and Infosys Technologies announced the expansion of their strategic partnership in areas of global R&D, Engineering and Engineering IT services. Infosys will provide support to Alstom Power's global business units in core business areas including Product Development, Simulation, Product Lifecycle Management (PLM), and Engineering IT. Infosys will also support Alstom in building knowledge management processes for its design and engineering teams. Infosys supports Air Liquide In May Air Liquide, the world leader in gases for industry, health and the environment, confirmed the successful completion of its European process harmonization and SAP implementation program for ALBV, its subsidiary in The Netherlands with the help of Infosys Technologies. The deployment was completed in seven months, making it one of the fastest implementations at any Air Liquide subsidiary. Philips Electronics Breakthrough Award 2009 In June Infosys BPO, the business process outsourcing subsidiary of Infosys Technologies won the Breakthrough Award 2009 at the Royal Philips Electronics Global Supplier Awards ceremony held at Eindhoven, in the Netherlands. These Awards publicly recognize the contribution that suppliers make to the success of the company and the the critical role they play in helping the company meet the challenge of ensuring supply continuity and delivering innovative, cost-effective products of unequalled quality.

februari 2011

ABN AMRO extends strategic partnership with Infosys ABN AMRO Bank, which has undergone enormous changes and faced multiple challenges since 2008, has demonstrated strong resilience in rebuilding a new professional bank and a strong brand. In this journey, ABN AMRO’s IT Solutions & Services organization has played a very critical role in successfully delivering large and complex separation and rebuilding programs, with significant business impact and regulatory pressures without disruption to business as usual. The ABN AMRO sourcing Model with its strategic business partners, one of whom is Infosys, has proven to be very successful and beneficial in delivering such large business transformation initiatives.

About Infosys Infosys Technologies Ltd. was started in 1981 by seven people with US$ 250. Today, we are a global leader in the "next generation" of IT and consulting with revenues of US$ 5.4 billion (LTM Sep-10). Our offerings span business and technology consulting, application services, systems integration, product engineering, custom software development, maintenance, re-engineering, independent testing and validation services, IT infrastructure services and business process outsourcing. Infosys has a global footprint with 63 offices and development centers in India, China, Australia, the Czech Republic, Poland, the UK, Canada and Japan. Infosys and its subsidiaries have 122,468 employees as on September 30, 2010. www.infosys.com

37

verslag | offshoring China Outsourcing and Offshoring Forum 2010

China heeft alles mee, behalve beeldvorming China is in opkomst. Niet alleen als economische grootmacht, maar zeker ook als outsource- en offshore-industrie. Westerse bedrijven tasten de markt af, op zoek naar kansen. Die lijken er overigens genoeg te zijn. “Dit is de toekomstige markt!”

C

oncurrerende prijzen, overheidssteun en de grootste arbeidsmarkt ter wereld: China heeft alle ingrediënten om de concurrentie met de Indiase offshore-industrie aan te gaan. Dat blijkt tijdens het ‘China Outsourcing and Offshoring Forum 2010’, eind vorig jaar door KPMG georganiseerd in haar vestiging in Amstelveen. Gastheer is KPMG-partner Eric Wesselman, die een aantal interessante sprekers om zich heen heeft verzameld. Jochum Haakma bijvoorbeeld, directeur Group Business Development bij de TMF Group, dat mondiaal financiële diensten verleent aan internationaal opererende ondernemingen en institutionele beleggers. Haakma, voormalig consul-generaal in Hongkong, Macau en Sjanghai, opent het congres met een speech genaamd ‘When West meets East’. Hij gaat in op de dominante rol van China in Azië en bekijkt het land vanuit macro-economisch perspectief. Haakma geeft aan dat er momenteel iets geweldigs gebeurt in het land dat hem zo aanspreekt. Hij ziet een revival die zich de komende jaren zal voort-

38

van onze redactie

zetten. Waar de westerse wereld nog altijd te kampen heeft met een stagnerende economie, groeit de Chinese economie maar door. Volgens Haakma is slagvaardigheid kenmerkend voor de volksaard: “Men is enorm profit driven.” Chinezen voelen ook vanuit historisch besef een behoefte om snel uit te groeien tot een economische wereldmacht. Outsourcing draagt daar zeker aan bij. Haakma verwacht dat China in 2030 de grootste economische macht van de wereld is. “Het is beter dat we daar bij zijn, dan dat we het bekritiseren.” Toekomstige markt De afgelopen jaren heeft China de basis gelegd voor een diverse en succesvolle outsourcingsmarkt. De centrale en lokale autoriteiten hebben laten zien vastberaden te zijn als het gaat om de promotie van IT en andere businessservices. En hun visie is er een van de lange termijn, zo blijkt wel uit initiatieven op het gebied van onderwijs, training en andere ondersteunende infrastructuur. Opvallend is echter hoe snel die visie werkelijkheid lijkt te worden, zo beschrijft KPMG

in haar rapport ‘A new dawn, China’s emerging role in global outsourcing’. Ning Wright, Sourcing Advisory-partner van KPMG in China, gaat tijdens het KPMG-event dieper in op outsourcing en offshoring in China. Ook zij ontkomt er niet aan de voordelen van China te laten meewegen in haar verhaal. Denk aan de grote binnenlandse markt, de enorme talentpool, de overheidsondersteuning en de goed ontwikkelde fysieke infrastructuur. En als het gaat om offshoring speelt natuurlijk ook altijd het lage kostenniveau een belangrijke rol. “Maar dat is het niet alleen”, benadrukt Wright. “Dit is de toekomstige markt!” Gefragmenteerd De outsourcingsmarkt in China is nog vrij gefragmenteerd, bevestigt Wright. “We kennen ongeveer 10.000 bedrijven die actief zijn in outsourcing, waar tezamen enkele miljoenen mensen werken. Het gaat dus om vrij kleine bedrijven, maar dat hoeft zeker geen nadeel te zijn.” Alan Fung, eveneens partner bij KPMG in China, voegt daar zelfs aan toe: “Het feit dat het om kleine bedrijven gaat, biedt ook kan-

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | verslag

Paneldiscussie over de voors en tegens van offshoring naar China.

sen op het gebied van M&A. Momenteel vinden veel overnames plaats in China.” Fung weet ook dat het veel bedrijven niet alleen om de mogelijkheden op het gebied van outsourcing te doen is. “Veel bedrijven hebben hun oog laten vallen op de binnenlandse Chinese markt, waar zij voet aan de grond willen krijgen. Ict-outsourcing kan deel uitmaken van een plan om je als bedrijf in China te vestigen.” Een bedrijf als IBM komt bijvoorbeeld ook niet alleen naar China om de lage ictkosten te kunnen doorberekenen aan bestaande klanten, het wil ook deals sluiten met Chinese bedrijven. Chinese overheid Juist die enorme binnenlandse markt, met de hoogste groeicijfers ter wereld en 20 procent van de wereldbevolking, heeft ict-dienstverleners en zelfs klanten ertoe verleid om vroeg in te stappen in Chinese outsourcing. De Chinese overheid doet er ook alles aan China te laten slagen als outsourceland. Zo heeft zij in 2006 een vijfjarenplan opgesteld om duizend grote en middelgrote dienstverleners en honderd multinationals op te zet-

februari 2011

ten. Ook wees zij tien steden aan als centra voor het outsourcen van technologie. Enkele jaren later zijn de plannen al weer bijgesteld. En wel naar boven. In februari 2009 heeft de centrale overheid 21 steden als ‘model of service outsourcing’ aangeduid. Dat betekent dat zij bepaalde privileges ontvangen als het gaat om belasting en subsidie. Ook hebben deze steden de mogelijkheid om lokaal beleid op te stellen voor de ontwikkeling van de outsourcingsindustrie. Zo investeren zij fors in publieke infrastructuur, industrieparken, onderwijs en training. Veel steden die worden ingericht voor de outsourcingsindustrie profiteren

De outsourcingsmarkt in China is nog vrij gefragmenteerd

overigens ook van een sterke binnenlandse markt vanwege de snelheid van de economische ontwikkeling en actieve binnenlandse investeringen. Overigens kent China net als het Westen ook een actieve nearshoringindustrie. Voor China komt dat met name neer op het leveren van outsourcediensten aan landen als Japan en Korea. “Dat is leerzaam voor Chinese bedrijven, want Japanse klanten zijn kritisch”, weet Wright. Chengdu Jiang Bin en Christine Du gaan vervolgens in op respectievelijk de Chengdu High Tech Zone en het Chengdu Tianfu Software Park. Hun opdracht is duidelijk en begrijpelijk: het promoten van hun organisaties. Dat doen zij dan ook naar hartenlust. “Chengdu staat in de top tien van ‘most business friendly cities’ met negen consulaten, 175 Fortune 500-bedrijven en miljoenen studenten”, laat Bin, Director of Bureau of Investment Services van de Chengdu High Tech Zone weten. “Chengdu staat bovendien in de top vier van luchtvaarthubs en in de top zes van spoorweghubs in China.” In-

39

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

toevoeging | RUBRIEK

Ning Wright: “De grootste horde die China moet nemen is de beeldvorming.”

drukwekkende cijfers, zonder meer. Christine Du werkte onder meer in Canada en Duitsland voor zij bij het Tianfu Software Park aan de slag ging. Zij kijkt dan ook met de blik van een westerling naar China. In haar huidige rol werkt zij in feite voor de lokale overheid van Chengdu, die outsourceactiviteiten stimuleert. Vijf jaar geleden zijn de eerste plannen voor het Tianfu Software Park ontvouwen, maar pas twee jaar geleden is het bedrijf echt van start gegaan. Inmiddels werken er enkele honderden mensen op het hightechpark dat is gespecialiseerd in R&D, IT, animatie en gaming. Meer dan de helft van hen is buitenlander en veelal werken zij ook bij Europese bedrijven op het park. “We groeien momenteel heel hard. We helpen de bedrijven op ons park hun recruitment te doen. Er wonen veel hoogopgeleiden in de regio, maar je hebt de juiste mensen nodig. Ook ondersteunen we hen bij hun salesactiviteiten, zodat zij vanaf de start goed kunnen opereren in Chengdu.” Daarmee is Chengdu iets verder dan de meeste andere ‘outsourcesteden’ in China. Du: “Onze filosofie: we zien onszelf als consultant. We helpen bedrijven de beste keuzes maken als zij activiteiten willen starten in China. We zijn blij met hun komst, ook als zij ergens anders in China beter af blijken te zijn.” Beeldvorming Kortom: aan de gastvrijheid van China zal het niet liggen als een westers

februari 2011

bedrijf besluit niet in zaken te gaan met een Chinese partij. “De grootste horde die China moet nemen is de beeldvorming”, weet Ning Wright. Du erkent dat: “Daar zijn we niet goed in. Het imago van China verbeteren, daar is het ons om te doen.” Beeldvorming is echter niet iets wat snel verandert. Dat is vermoedelijk ook de reden dat Europese of Amerikaanse CIO’s maar zelden miljardencontracten afsluiten in China. Beslissers zijn nog wantrouwend als het gaat om dataveiligheid, contracten, operationele transparantie en vertrouwelijkheid van de leverancier. Het zou China nog ontbreken aan de gedegen proces- en kwaliteitscontrole die nodig is voor grootschalige ict-dienstverlening. Wright kan het allemaal niet bevestigen. “China heeft op sommige gebieden een zeer volwassen outsourcingsmarkt. We zijn bijvoorbeeld gespecialiseerd in animatie en R&D.” Grote hardware- en softwareleveranciers zien in China ook wel degelijk een belangrijke toekomstige afzetmarkt en lokaliseren hun producten daar. Maar zoiets als ERPondersteuning zal volgens de kenners pas over een jaar of vijf volwaardig zijn in China. Wright benadrukt nog maar eens de verwachte groei in de nabije toekomst. “Het potentieel is great. Dat spreekt mensen aan.” Engels Als het gaat om beeldvorming heeft India het overigens iets gemakkelijker dan China. India, dat qua fysieke

infrastructuur weliswaar niet kan tippen aan China, had vanaf het begin al een sterke ‘zachte infrastructuur’. Veel Indiërs (ruim 230 miljoen) zijn de Engelse taal machtig. En zowel cultureel als zakelijk weten India en het Westen elkaar te vinden. In China ligt dat heel anders. Het land heeft technologieparken van wereldklasse, moderne luchthavens en talloze nieuwe wegen. Maar slechts een handjevol Chinezen spreekt Engels. Toch? Ook dat is een fabel, stelt Ning Wright. “Steeds meer studenten leren Engels, want China is zich terdege bewust van het belang van deze wereldtaal. Maar ondanks dat geldt dat voor veel ict-werkzaamheden aan de achterkant het niet nodig is om vloeiend Engels te spreken.” Hoewel de beeldvorming dus nog niet optimaal is, hebben vrijwel alle grote ict-dienstverleners de afgelopen jaren voet op Chinese bodem gezet. En de groei zet door, mede omdat de Chinese overheid overal op is voorbereid. Zo heeft China in recordtijd een volledige infrastructuur opgezet die de groei van de ict-outsourcingsmarkt aan kan, van softwareparken tot trainingcenters en een technisch fundament. Het is moeilijk voor experts om te zeggen wanneer en óf China India zal inhalen als ict-uitbestedingsland. De landen en diensten zijn nu eenmaal moeilijk te vergelijken. Feit is echter dat het hard gaat met China. En dat we het land meer dan serieus moeten nemen op dit vlak. Of missen we toch de boot?

41

verslag | offshoring Vooral geschikt voor bedienen regionale markt

Colombia schudt negatieve imago af Drugsbaron Pablo Escobar en de terroristische organisatie FARC zijn voor de meeste Nederlanders de eerste associaties bij Colombia. Michiel Ytsma won de scriptieprijs van het Platform Outsourcing Nederland (PON) voor de beste scriptie over outsourcing, offshore delivery of de vorming van shared-servicecentra. Hij besteedde het prijsgeld aan een verkenning naar de mogelijkheden van offshore delivery van services door dit Zuid-Amerikaanse land. Hij ontdekte een volk dat hard zijn best doet om van een negatief imago af te komen en daarnaast als handelsland serieus genomen wil worden.

D

at de Colombiaanse overheid hard werkt om zich economisch te profileren, blijkt al bij het regelen van afspraken. Pro-export, de overheidsorganisatie die zich toelegt op het aantrekken van buitenlandse investeringen, neemt na een kort mailtje binnen een dag telefonisch contact op. In minder dan een week legt contactpersoon Nicolas Ingram een interessant programma van dertien afspraken met vertegenwoordigers van overheidsorganisaties, handelsassociaties en bedrijven voor. Eventueel nog uitgebreid met meer steden en organisaties. Tijdens de bezoeken in de hoofdstad Bogota en Medellin is er altijd iemand van Proexport aanwezig voor het begeleiden van de bedrijfsbezoeken. Voormalig president Alvaro Uribe heeft volgens Joel Brounen, economisch specialist op de Nederlandse

42

Tekst en foto’s: Michiel Ytsma

ambassade, het veiligheidsbeleid en de bevordering van de economie tot belangrijkste speerpunten gemaakt. Brounen wijst op bergen die vanuit de ambassade zichtbaar zijn: “In 2001 stonden de legers van de FARC nog op die bergen aan de rand van Bogota.” Colombiaanse militairen, getraind door de Amerikanen, hebben de terroristische organisatie inmiddels diep in de jungle teruggedrongen. Een zakenreiziger of toerist kan zich nu vrijwel ongehinderd door het land voortbewegen, hoewel wandeltochten in bepaalde junglegebieden nog steeds alleen mogelijk zijn onder begeleiding van goed bewapende militairen. Ook is in sommige grensstreken vliegen verstandiger dan met de bus reizen. Maar tussen de moderne en veilige steden van het land zijn vluchten goedkoop. Waar omringende landen bedrijven nationaliseren, verkoopt Colombia juist staatseigendommen.

De toenemende veiligheid in combinatie met dit liberaal economisch stimuleringsbeleid trekt buitenlandse investeringen aan. Deze economische hervormingen hebben grote prioriteit: de commissies die bezig zijn met het aanpassen van de wetgeving rapporteren rechtstreeks aan de president. Zelfvertrouwen Colombia groeit De verschillende overheidsorganisaties en handelsassociaties zijn eensgezind over de pullfactoren van hun land. Zeker voor het bedienen van de regionale markt is Colombia volgens Pro-export voor westerse bedrijven een uitstekende keuze. Het land is meer ontwikkeld dan omringende en protectionistische landen als Venezuela, Peru en Ecuador. Daarnaast voert Colombia een stimuleringsbeleid met vrijhandelszones waar het belastingtarief slechts 15 procent is, in plaats

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | verslag

Panoramisch uitzicht over Bogota.

van de gebruikelijke 33 procent. Inmiddels zijn er 58 van dergelijke zones. Bedrijven die zich hier vestigen, krijgen de garantie dat ze dertig jaar lang zonder restricties mogen handelen. De Colombiaanse regering is daarnaast actief bezig met het afsluiten van vrijhandelsovereenkomsten met westerse landen. Het land heeft tien steden met meer dan 500.000 inwoners. De aanwezigheid van middelgrote en grote steden en de twee metropolen Bogota en Medellin biedt bedrijven een ruime keuze aan vestigingsplaatsen met universitair geschoold personeel. Zo heeft alleen al de hoofdstad een groter BNP dan buurland Panama. Daarnaast is het prettig vertoeven in deze verbazingwekkend moderne steden, waar de straatcriminaliteit lager is dan in omringende landen. Door de centrale ligging tussen Noord- en Zuid-Amerika, de aan-

februari 2011

wezigheid van een uitstekende, betaalbare infrastructuur en het voor bedrijven gunstige economische stimuleringsbeleid, hebben veel grote bedrijven ervoor gekozen om de Latijns-Amerikaanse markt vanuit Colombia te bedienen. Voorbeelden zijn IBM, Siemens en Hewlett-Packard. Elder Eloy, businessdirecteur LatijnsAmerika van dit laatste bedrijf stelt dan ook: “Colombia showed the best balance between cost-benefit.” Als bewijs hiervan noemde hij: “Its sta-

bility in the industry and business, its policy of supporting democracy and the excellent academic and professional positions within the region as the place with the best conditions to obtain the best benefits, growth, and continuity of operations.” Door de stimulerende maatregelen en andere pullfactoren staat Colombia 37 op de Ease of Doing Business-index, een vergelijkende studie door de Wereldbank van 183 economieën. Ter vergelijking: Nederland bezit positie 30. Colombia is het hoogst genoteerde Zuid-Amerikaanse land in de lijst.

Colombia telt inmiddels 58 vrijhandelszones

Barrières voor Nederlandse bedrijven Ondanks de overtuiging dat het land dus veel potentie heeft, blijft het de vraag hoe interessant het land op dit moment voor Nederlandse bedrijven is. De bedrijven in Colombia die zich richten op de buitenlandse diensten-

43

verslag | offshoring

markt zijn vooral sterk in Spaanstalig callcenterwerk. Voordeel is dat het Colombiaanse Spaans accentloos wordt gesproken en Colombianen van nature een vriendelijke en servicegerichte houding hebben. Bedrijven richten zich daarbij op Latijns-Amerika, Spanje en de grote Spaanssprekende populatie in de Verenigde Staten. Daarom zijn de callcenters alleen een interessante optie voor Nederlandse bedrijven die de Spaanse markt willen bedienen. Business-to-business Engels klantcontact is een brug te ver. Het bedrijf Contact Center Americas, met 4.500 werknemers een van de grootste spelers in de Colombiaanse callcenterbranche, heeft al moeite met het vinden van 300 Engelssprekende werknemers. “If we really need to find them, we will make it happen”, voegt de directeur van het bedrijf hier nog wel optimistisch aan toe. Voor ict-ontwikkeling en -onderhoud heeft Colombia zeker de kennis en bedrijven in huis om te leveren aan westerse landen. Ook zijn er genoeg bedrijven die data-entrywerk prima kunnen uitvoeren. In deze markt kan het land de prijsconcurrentie met India en China echter nooit winnen. Santiago Pinzón, de voorzitter van de Colombian Contact Center and BPO association vat het goed samen: “The amount of people we need to fulfill the needs of the USA or Europe is not enough.” Juan Esteban van Pro-export vult aan: “Finding 3.000 people in a month to do easy work is a big challenge.” Beleid gericht op binnenhalen BPO Omdat Colombia’s loonniveau een stuk hoger is dan in de echte lagelonenlanden in Azië, richt de overheid zich nu vooral op het opzetten en stimuleren van een BPO-industrie. De essentie van dit beleid vat Lina Jiminez van Pro-export samen: “We don’t

44

Meer kennis van het Engels is nodig om mee te kunnen komen want to be picked for being cheap, we want to deliver quality for a compatible price.” Het leveren van producten met een hoge toegevoegde waarde is volgens haar goed mogelijk door het hoge opleidingsniveau in de steden. Er opereert dan ook een aantal bedrijven met succes op de BPO-markt. Maar ook hier geldt dat deze activiteiten zich alleen richten op de Spaanstalige markt. Vooral bij het outsourcen van complete en vaak gecompliceerde processen is communicatie van groot belang. Hoewel de meeste managers en vertegenwoordigers van bedrijven zich prima in het Engels kunnen uitdrukken, blijkt de taal ook hier een belangrijke barrière: veel hoogopgeleide werknemers spreken alleen Spaans en zelfs sommige directeurs kunnen zich alleen in deze taal uitdrukken. Omdat de lokale markt groot genoeg is, richten de Colombiaanse bedrijven zich daarom eerst op het leveren van BPO in het binnenland en aan de Latijns-Amerikaanse landen in de omgeving. Hoewel de bedrijven, overheidsorganisaties en handelsassociaties geen moeite te veel is buitenlandse bezoekers een goed beeld te geven van de zakelijke mogelijkheden, zijn opvallend veel powerpointpresentaties alleen in het Spaans beschikbaar. De Colombiaanse overheid lijkt zich er uitstekend van bewust dat wijdverbreide kennis van het Engels noodzakelijk is om mee te komen in de vaart der volkeren. Er zijn diverse programma’s gestart om op scholen het onderwijs hierop aan te passen en te zorgen dat de nieuwe generatie klaar is voor de mondiale economie. De inzet is er dus, maar het zal nog lang duren voordat de meerderheid van de bevolking een tweede taal machtig zal zijn. Op televisie zijn Amerikaanse series bijna altijd nagesynchroniseerd. Daarnaast helpt

het niet dat de gemiddelde buitenlandse bezoeker die langer dan een korte vakantie blijft hangen, steevast een poging onderneemt Spaans te leren. Daarnaast is het Spaanse afzetgebied dusdanig groot dat de absolute noodzaak er voor veel bedrijven ook niet is. En zelfs als de taalbarrière is geslecht moet de Colombiaanse BPO-industrie zich nog de Europese processtandaarden eigen maken. Pro-export ziet dit als een uitdaging. Esteban: “Delivering to Europe is something else than delivering to South-America. We don’t know the market yet, but we are searching for the opportunities.” Land om rekening mee te gaan houden Nederland heeft vanuit ontwikkelingssamenwerking diverse programma’s lopen om Colombia klaar te maken voor het leveren van services aan Nederland. Colombia wil zich als gezegd vooral richten op businessprocesoutsourcing. Voor de Nederlandse servicesmarkt lijkt dit met name door de taalbarrière nog een brug te ver. Maar het succesvolle economische en veiligheidsbeleid werpt zijn vruchten af en maakt het land tot een serieuze optie voor het bedienen van de Latijns-Amerikaanse markt. Zoals Joel Brounen het op de site van Economische Zaken verwoordt: “Het negatieve imago van Colombia is nu echt achterhaald. Het land maakt al tien jaar een voorspoedige ontwikkeling door en is momenteel een van de beste Zuid-Amerikaanse landen om zaken mee te doen.” Michiel Ytsma is freelance journalist. Bronnen - Economische Voorlichtingsdienst (www. evd.nl). - World Bank group, ‘Doing bussines in Colombia’ (www.doingbussiness.org).

o u t s o u rce m a g a z i n e

anja dekhuijzen | column

Atos Origin verliest outsourcingsgeschil in het VK Stel: u bent een global outsourcingsprovider en constateert dat een outsourcingsproject volledig de verkeerde kant opgaat. Oorzaken: (1) vertraging aan de zijde van de klant in het finaliseren van de scope van het project; en (2) change requests van de klant die duiden op een significante afwijking van de scope. Atos Origin liep hier in de periode 2008-2010 tegenaan in haar outsourcingsrelatie met De Beers UK ltd, ’s werelds grootste diamantbedrijf. Atos vond het grillige gedrag van haar klant onacceptabel en koerste aan op een voortijdige beëindiging van de relatie. Aldus geschiedde. De Beers accepteerde dit niet en stapte naar de rechter. Het High Court of Justice deed op 16 december 2010 uitspraak in de mislukte outsourcing. Anders dan Atos wellicht had verwacht werd zij veroordeeld tot betaling van schadevergoeding van ongeveer £ 950.000 wegens wanprestatie. Reden hiervoor was dat de rechter vaststelde dat er tekortkomingen waren in het ontwerp van het systeem gedurende de ontwikkeling en mogelijkerwijs een gebrek aan effectieve communicatie tussen Atos en Atos India. Bijzonder schadelijk was een intern memo van een principal architect van Atos dat tijdens de procedure openbaar werd. Deze architect schreef:“We have signed-off business functional requirements. We have a team of dev[eloper]s ready to build to those requirements. We have a number of architects and key designers busily defining how the devs are to build the systems. But we have no definition of what system is to be built… In short, what is missing is systems analysis.” Dat de klant zelf kennelijk ook geen idee had hoe het systeem eruit moest zien werd haar minder euvel geduid: in de relatie tussen klant en IT-dienstverlener geldt de laatste als de deskundige, die ten minste aan een bepaalde mate van zorgvuldigheid moet voldoen. Doordat kennelijk het fundament in de vorm van een goed ontwerp ontbrak en Atos vervolgens aankoerste op ontbinding, was de rechter zelfs van mening dat Atos opzettelijk wanprestatie pleegde. De veroordeling van £ 950.000 betreft de kosten van De Beers om een alternatief systeem te bouwen (ruim £ 8.000.000), minus de verliezen die Atos had geleden door de zwalkende houding van De Beers. Ergo, het feit dat De Beers’ houding voor vertraging zorgde, werd haar zwaar aangerekend, gezien het feit dat zij van de kosten van £ 8 miljoen om een nieuw systeem te bouwen uiteindelijk £ 7 miljoen zelf moest dragen. Hiermee kan deze zaak worden geschaard onder de almaar groeiende rechtspraak over outsourcing en IT-projecten, waarbij in de kern in de beginfase beide partijen simpelweg onvoldoende hebben nagedacht over wat er ontworpen moest worden. Het is evenwel de IT-dienstverlener – immers de professional – die primair de verantwoordelijkheid heeft.

Anja Dekhuijzen ([email protected]) is geboren in Amsterdam. Na het Vossius Gymnasium studeerde ze rechten en juridische bestuurswetenschap in Amsterdam. Vervolgens haalde ze een Masters in Amerikaans recht in New York. Anja is Partner bij Whitebridge en ICT & Outsourcing advocaat. Bij ITECHLAW (mondiale ICT Advocaten vereniging) is zij Co-President van de Outsourcing Committee. Zowel Chambers als Legal 500 bevelen Dekhuijzen aan als outsourcing expert. Voor Outsource Magazine schrijft ze columns over de juridische kanten van outsourcing. februari 2011

45

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year (wInnaar: heIneken)

RUBRIEK | toevoeging management | rondetafelsessie

48

o u t s o u rce m a g a z i n e

rondetafelsessie | management “Het is bewezen dat outsourcing benefits met zich meebrengt”

Outsourcingsonderzoek ter discussie “Wie zijn concurrentie voor wil blijven, moet IT-outsourcing prioriteit geven.” Dat is de voornaamste conclusie van het rondetafelgesprek dat IBM hield in de Bossche Boardroom. Aanleiding was het recente onderzoek ‘Business impact of outsourcing’ van IBM Research, dat aantoont dat outsourcende bedrijven aanzienlijk beter presteren. Maar hoe pak je dat aan?

“V

roeger waren bedrijven schuw voor verandering in de IT, die outsourcing met zich meebrengt. Tegenwoordig zien ze steeds meer de noodzaak in van openstaan voor die verandering”, zegt Marcel Dollee, hoofd IT-services bij ABN Amro. Dollee presenteerde voorafgaand aan het rondetafelgesprek de IT-case van het bankbedrijf. “Onze context was dat als je outsourcet, je veel benefits krijgt. Ik denk dat dat uiteindelijk wel is bewezen. Onze doelstellingen waren meer flexibiliteit, een betere time-tomarket, verhoging van de beschikbaarheid en verlaging van de kosten. Die doelstellingen koppelden we dus aan de outsourcing.” Dollee stelde wel dat in zijn case hij die doelstellingen niet in één keer behaalde. Efficiënter omgaan met kosten De meest voorkomende redenen waarom de geselecteerde bedrijven

februari 2011

van onze redactie Foto’s: Marcel Willems

beter presteerden na uitbesteding van hun IT, staan in het rapport. Ten eerste gingen ze efficiënter om met de kosten van hun resources, infrastructuur en management door de outsourcing. De centrale assets werden geoptimaliseerd, omdat er meer ruimte vrijkwam

“Bedrijven staan nu open voor de verandering die IT-outsourcing met zich meebrengt”

voor deze assets. Doordat het eigen personeel zich volledig kon focussen op de corebusiness, zagen ze ook een verhoging van de productiviteit. Het personeel had meer mogelijkheden om nieuwe functionaliteit te creëren, service aan klanten en leveranciers te verbeteren, en innovaties in de corebusiness te onderzoeken. Maar heeft dat succes te maken met de outsourcing zelf, of met de kwaliteit van het management? Mark Teerlink van IBM, de gastheer tijdens het rondetafelgesprek, stelde die vraag tijdens de rondetafelsessie. Het antwoord volgens een van de aanwezigen: “Het vraagt lef van een bedrijf om te outsourcen. Als je dat hebt en het ook durft te tonen, kun je als bedrijf succesvoller zijn; ook buiten outsourcing om.” Makkelijk aanpasbare infrastructuur De grootte van de IT-infrastructuur is volgens het rapport een stuk mak-

49

management | rondetafelsessie

De voordelen staan buiten kijf, maar het proces kan een struikelblok zijn

kelijker te vergroten of verkleinen wanneer bedrijven deze outsourcen. Hierdoor is het mogelijk om op kortere termijn te voldoen aan de groeiende of krimpende eisen van klanten en de conjunctuur. “Wanneer je eenmaal een contract voor outsourcing tekent, denken mensen dat je het niet meer kunt veranderen”, vertelde Dollee op basis van zijn case. “We hebben geleerd dat dat niet zo is. Je kunt het niet alleen aanpassen, je móét het ook aanpassen. Anders houd je de vraag van klanten gewoon niet bij.” Omdat een gespecialiseerd bedrijf de IT op zich neemt, is het makkelijker om processen te standaardiseren, te automatiseren en samen te voegen. Dit zorgt voor verminderde kosten, verhoogde efficiëntie en betere prestaties van de processen. Daarnaast vermindert de uitbesteding het risico van systeemuitval, wat leidt tot minder werkverstoringen en een betrouwbaardere reputatie bij klanten. Toch moeten bedrijven volgens de aanwezige IT-consultants dit wel goed communiceren naar hun klanten. “Er gebeurt een heleboel, zeker wanneer je voor het eerst je IT uitbesteedt. De klant heeft geen idee wat er dan gebeurt, dus hij moet goed op de hoogte zijn van waar hij mee bezig is.” Meer dan verminderde lasten Het onderzoek concludeert dat outsourcing van IT meer biedt dan alleen vermindering van operationele kosten en arbeidskosten. Het biedt ook mogelijkheden om processen te optimalise-

50

ren en performance op korte termijn te verbeteren. Daarnaast kwantificeert het rapport de invloed van outsourcing op financieel vlak. Met de maatstaven uit het onderzoek is het eenvoudig om concreet te kijken naar de eigen prestaties en conclusies te trekken over de noodzaak van IT-uitbesteding in het eigen bedrijf. Het team van IBM Research raadt aan om de gegevens mee te nemen tijdens discussies over de mogelijkheid om IT uit te besteden. Dollee: “Als je outsourcet, moet je er wel volledig voor gaan. Anders heeft het geen effect.” Daarnaast moedigt Geerdink het aan om de eigen financiële maatstaven naast die van concurrenten te leggen om de eigen positie te bepalen. Kritische noten Tijdens het rondetafelgesprek kwamen ook een aantal kritische noten naar voren omtrent IT-outsourcing. De voordelen van outsourcing stonden buiten kijf, maar het proces van de uitbesteding vonden de consultants een struikelblok. “Als we outsourcen, moet de leverancier voldoen aan de eisen die bedrijven stellen aan hun infrastructuur”, stelde een consultant tijdens het gesprek. Bedrijven moeten volgens een van de andere deelnemers de uitbesteding goed bespreken met andere afdelingen. “Outsourcing is een heel proces waarin je commerciële en juridische afdelingen je mogelijk afremmen.” Daarnaast moet het personeel ook op tijd aan de nieuwe infrastructuur wennen. “Hoe gaan we met de leercurve voor nieuwe IT om, niet alleen tijdens de transactie maar ook tijdens de looptijd van het contract? Drie tot vier maanden is een vrij korte periode om je in te werken”, zo merkte een van de aanwezigen op. Dollee is het ermee eens en voegde toe: “Expertise op het gebied van IT ontwikkel je heel moeilijk. Je moet dat traject zelf meemaken. Dat is iets waar sourcingsadviseurs mee kunnen helpen.”

Business impact of outsourcing Het onderzoek ‘Business impact of outsourcing’ van IBM toont aan dat bedrijven die hun IT uitbesteden, op financieel gebied aanzienlijk beter presteren dan hun concurrenten. De Selling, General & Administrative Expenses (SG&A), Earnings Before Taxes (EBT), Operating Income en Return On Assets (ROA) werden bestudeerd als financiële maatstaven voor de prestaties van het bedrijf. Het onderzoeksteam van IBM Research vergeleek deze factoren voor en na de outsourcing. Het rapport gaat in op vier financiële maatstaven van 244 grote bedrijven, die samenhang aantonen tussen uitbesteding en verbeterde financiële resultaten. Daarnaast vergeleek het deze maatstaven met die van de rest van de sector waar het bedrijf in handelt. Het team selecteerde voor het onderzoek 244 beursgenoteerde bedrijven. De bedrijven presteerden gemiddeld na het uitbesteden van hun IT op alle onderzochte vlakken aanzienlijk beter, zowel vergeleken met de situatie voor de uitbesteding als met de rest van de sector. De SG&A namen af met 42 procent ten opzichte van de rest van de sector, de EBT en Operating Income namen respectievelijk toe met 64 en 48 procent. Gemiddeld verbeterden de resultaten met ruim de helft. In vergelijking met de situatie voor het contract namen de SG&A zelfs met 51 procent af en de EBT met 67 procent toe.

Het onderzoek is als pdf te downloaden van: http://www-935.ibm.com/services/ us/cio/businessimpact.html

o u t s o u rce m a g a z i n e

toevoeging innovatie | RUBRIEK

februari 2011

51

vak | collaboration Videoconferencing bij Yonder vooral voor middenmanagement

ROI van de virtuele vergaderkamer Videoconferencing bezorgt IT-nearshorer Yonder flexibiliteit in de managementcultuur, een snellere doorlooptijd bij projecten, gemotiveerde medewerkers en tevreden klanten. “De perceptie is die van dure en trage techniek. Terwijl dat juist helemaal niet zo is.”

V

ideoconferencing speelt een bijzondere rol bij Yonder. Bij het grote publiek mag het fenomeen bekendstaan als vergaderinstrument voor het hoger management, maar bij Yonder is het juist het uitvoerend personeel en middenmanagement dat uitvoerig gebruiktmaakt van videoconferencing. Vooral bij kortcyclische overlegmomenten tussen softwareontwikkelaars is de inzet van de 'virtuele vergaderkamer' een geschikt middel, heeft de nearshorer met hoofdkantoren in Utrecht en het Roemeense Cluj gemerkt. Het resulteert in korte communicatielijnen, een verkort ontwikkelproces, verhoogde betrokkenheid van medewerkers en een beter eindresultaat. “Maar het belangrijkste is niet dat de ROI op reiskosten en -tijden de primaire driver is van ons beleid, maar juist de verbetering van de kwaliteit van het overleg tussen ontwikkelaars en klanten”, zegt Peter Jansen, CEO van Yonder. Verademing De actieve invoering van videoconferencing was een van de hoogtepunten van 2010 voor Yonder. Na een jaar is

52

van onze redactie

het als communicatiemiddel helemaal ingeburgerd in de organisatie. Jansen: “Projectteams moeten goed met elkaar kunnen werken in kortcyclische overlegmomenten. Eerst ging dat bij Yonder via e-mail, daarna via Skype, maar nu we gebruikmaken van professionele videoconferencingtools voelt het als een verademing. Vanuit onze vestiging in Utrecht hebben onze Nederlandse medewerkers hun dagelijkse of wekelijkse overlegmomenten met hun Roemeense collega's, waarbij ze bijvoorbeeld delen van code kunnen presenteren op scherm.” Het maakt niet meer uit of men in Nederland of Roemenië zit, zegt Jansen. “Dat geldt ook voor klanten. Met video zie je gezichtsuitdrukkingen en heb je een plezierige overlegervaring waardoor je elkaar meer als collega's dan als klanten gaat zien.” Bij near- en offshoring is de afstemming van communicatie een van de grootste zorggebieden. Door daar een goede invulling aan te geven, ontwapen je de argumenten tegen outsourcing, zo stelt Jansen. “Het verbaast me daarom eerlijk gezegd dat men zo weinig bekend is met videoconferen-

cing. De perceptie is die van dure en trage techniek. Maar met een glasvezelverbinding van vijfhonderd euro heb je al de voorwaarden in huis om het effectief te gebruiken.” De Yonder-CEO geeft als voorbeeld van een effectieve toepassing de samenwerking met een klant waarmee een discussie liep over het verwachtingspatroon van beide partijen over projecten. “We hebben een stukje van onze eigen infrastructuur bij deze klant geïmplementeerd en het is een wereld van verschil. Hele projecten zag je opleven. Discussies binnen het gedeelde projectteam verliepen minder stroef. Deze klant heeft het systeem drie maanden op proef gehad en gebruikt het nu nog steeds, het is zelfs een van onze klanten die het meest gebruikmaakt van videoconferencing.” Gebruiksvriendelijk Als je het doet, moet je het wel goed doen, vindt Jansen. “Dan heb ik het over de kwaliteit van het beeld, maar ook niet te onderschatten is de kwaliteit van het geluid en eenvoud van implementatie.” Daarom is de leverancier van videoconferencingtools (Tandberg) volgens Jansen ook

o u t s o u rce m a g a z i n e

een van de betere leveranciers in de markt. “Met de eenvoudige toepassing krijg je als gebruiker automatisch een eigen virtuele meetingroom toegewezen en iedereen wordt door automatische instellingen naar dezelfde vergaderkamer verwezen. Het is zo simpel dat ik regelmatig videoconferencing gebruik als alternatief voor even snel de telefoon pakken als ik met een collega wil overleggen.” Het gebruik van videoconferencing is binnen de bedrijfscultuur van Yonder breed verankerd geraakt. “We hebben onze Nederlandse projectteams, maar ook ruim tweehonderd medewerkers in Roemenië. Videoconferencing is een voor de hand liggend middel om met elkaar te overleggen, ook voor een reguliere vergadering. Niet alleen tussen verschillende landen, maar ook dichter bij huis. Het weer deze winter is bijvoorbeeld weer bar en boos. Vaak begin ik de laatste tijd dan ook thuis aan een overleg en kom dan pas later, na de spits, naar kantoor. Binnen de hele organisatie is er trouwens een verschuiving van overlegmomenten naar eerder of later op de dag, juist omdat je dat net zo goed thuis kunt doen en zo de verkeersdrukte omzeilt.” Hoewel de virtuele vergaderkamer een belangrijke plek inneemt in de organisatie, is het niet het middel voor alle vormen van communicatie. Jansen: “Persoonlijke binding moet je blijven koesteren, door het investeren in contacten. Kwartier maken voor het opstarten van nieuwe projecten bijvoorbeeld, waarbij Roemenen Nederlandse cultuur en Nederlanders Roemeense cultuur kunnen opsnuiven. Maar ook lokaal kennismaken bij de klant, zodat je elkaars cultuur en uitdagingen leert kennen, waarna je de contacten door middel van videoconferencing onderhoudt.”

februari 2011

Investeren in klanten Potentiële en huidige klanten moeten wel klaar zijn voor een relatief nieuw fenomeen als videoconferencing, wil je het met hen kunnen gebruiken. Dit is een uitdaging waar ook Yonder mee te maken krijgt. “Er is nog steeds een hoge mate van onbekendheid onder met name nieuwe klanten”, beseft ook Jansen. Daarom biedt hij prospecten en klanten de mogelijkheid om op kwartaalbasis kennis te maken met de tools. Maar ook geeft hij workshops waarin ze een introductie kunnen krijgen. “We laten groepen van tien, twintig personen naar Utrecht komen en laten hen aan de hand van een kleine vergaderagenda inbellen op het systeem. Vervolgens belt ook iemand van Tandberg in en aan de hand daarvan komen discussie los over onder meer de ROI (Return on Investment) en wat het voor hen kan doen.” Sinds Yonder

Videoconferencing is niet het middel voor alle vormen van communicatie

een jaar geleden een actieve start maakte met de promotie van haar samenwerking met Tandberg maakt nu ongeveer een kwart van het klantenbestand gebruik van een videoconferencingsysteem. “Over het algemeen is iedereen waarbij we videoconferencing op proef hebben geïmplementeerd, daarmee op de een of andere manier verdergegaan. Sommigen daarvan hebben inmiddels een ander systeem, maar dat is geen bezwaar. Het is een open systeem, vergelijkbaar met een autosnelweg: de een rijdt een Opel, de ander Mercedes, maar uiteindelijk rijden we allemaal met elkaar op dezelfde weg.” De eerste resultaten van het actieve beleid op videoconferencing zijn veelbelovend. Jansen: “Bij klanten die videoconferencing gebruiken komen we vooral veel sneller door de kritieke beslismomenten heen. Op projecten van een jaar haal je daarmee toch zeker een tien tot twintig procent snellere doorlooptijd. Er zijn absoluut sterke verbeteringen te zien, ook binnen de organisatie. Het brengt flexibiliteit in de managementcultuur, maar ook het toepassen van nieuwe middelen als videoconferencing werkt heel motiverend onder het personeelsbestand. En naar klanten toe is het ook een stukje positionering. We worden door hen gezien als een moderne en vooruitstrevende partij.”

53

Opinie | HRM Centrale inhuur van externe medewerkers

Kostenbesparing binnen handbereik

Tekst: Frank de Vries

Er zijn nog steeds concerns die géén centraal gecoördineerde inhuur van extern personeel kennen. Werkmaatschappijen of zelfs afdelingen regelen dit dan decentraal. Deze werkwijze verhoogt onnodig de (in)directe kosten en heeft bovendien voor het concern als geheel een risicoverhogend effect. Dit artikel geeft handvatten om in deze situatie verandering te brengen. Bedrijven die het inhuren centraal coördineren kunnen binnen een halfjaar tot wel 25 procent besparen. Voorwaarde is dat dit proces strak gemanaged wordt en dat de raad van bestuur dit initiatief volledig steunt.

54

o u t s o u rce m a g a z i n e

HRM | Opinie

C

oncerns hebben diverse goede redenen om inhuur van tijdelijk, extern personeel centraal te willen coördineren en van een decentraal model af te stappen. Ze hebben namelijk steevast te kampen met een of meerdere negatieve gevolgen van de decentrale aanpak. Nadelen van decentraal Zo zijn de directe, tariefsmatige kosten te hoog, doordat concernbrede raamovereenkomsten ontbreken of niet optimaal zijn geformuleerd. Dergelijke overeenkomsten bevatten eenduidige functieprofielen, plafondtarieven en volumekortingen en brengen de schaalvoordelen die bij een decentrale aanpak worden gemist. Door het ontbreken van eenduidige functieprofielen zijn tarieven daarnaast lastig intern of extern te benchmarken. Tevens vindt onder andere inhuur plaats van overgekwalificeerd personeel. Een volgend nadeel vormen de hoge indirecte kosten, die het werken met een groot aantal externe leveranciers, verspreide inhuurprocessen en navenante factuurstromen met zich meebrengt. Om nog maar niet te spreken van een hoge operationele belasting omdat inhuuractiviteiten ‘overal’ plaatsvinden! Een ander manco is het moeilijk proactief kunnen sturen, doordat op concernniveau geen actuele rapportagegegevens beschikbaar zijn. Het ontbreekt aan inzicht in daadwerkelijke besteding, looptijden en tarieven. Zo is er ook op centraal niveau geen inzicht in de performance van leveranciers, waardoor vendor rating slechts beperkt mogelijk is. Hetzelfde geldt voor centrale labeling van onderpresterend extern personeel. Op het terrein van wet- en regelgeving ten slotte kunnen zich ook problemen voordoen. Waar bedrijven decentraal inhuren, kan men beperkt zicht hebben op risico’s met betrekking tot de Wet ketenaansprakelijkheid (WKA) of de Wet flexibiliteit en zekerheid (Flexwet). Ook is niet altijd duidelijk of de organisatie voldoet aan compliance-

februari 2011

richtlijnen, wanneer er geen inzicht is in de status van de screening van in te huren personeel. Er mag geconcludeerd worden dat volledig decentraal inhuren van tijdelijk extern personeel inefficiënt is en niet doelmatig. Per saldo betaalt men te veel, is de administratieve belasting voor de inhurende organisatie groot en zijn de risico’s voor een concern moeilijk in kaart te brengen. Het centraliseren van de externe inhuur bij een beperkt aantal leveranciers en het centraal faciliteren van de inhuur is dan een logische stap. Dergelijke verbeterprogramma’s kennen in principe twee parallelle, deels afhankelijke, aandachtsgebieden, die we hierna zullen bespreken. Expliciet commitment van de raad van bestuur en senior management is essentieel om in het verbeterprogramma succesvol te zijn. Inhuurdesk Extern Personeel Het eerste aandachtsgebied houdt zich bezig met wat uiteindelijk het onderdeel wordt dat de inhuur centraal faciliteert. In de markt circuleren benamingen als Bureau Externe Inhuur, Centrale Inleendesk, Inhuurdesk Extern Personeel, Desk Externe Inhuur, Externe Staffing, Temporary Staffing. Dit onderdeel wordt verantwoordelijk voor het inhuurproces, vanaf de ontvangst van de aanvraag van een manager tot en met de administratieve afhandeling. Het resultaat van het doorlopen en honoreren van een aan-

Centraliseren van inhuur kan een besparing van 10 tot 25 procent opleveren

vraag is uiteindelijk een contract tussen een voorkeursleverancier of -broker en het concern. In dit aandachtsgebied draait het hiernaast om het opstellen en uitwerken van een concernbeleid op het gebied van externe inhuur. Daarbij komen vragen aan de orde over de reikwijdte van de inhuur: uitzendkrachten, consultancy, detachering van (interim) professionals, zzp’ers..? Welke uitgangspunten en spelregels zijn van toepassing? Hoe worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld tussen de inhurende manager en de ‘Inhuurdesk Extern Personeel’? Daarnaast moet men nadenken over een bedrijfsbreed ‘extern rollenhuis’. Bij iedere aanvraag voor een externe medewerker wordt door de inhuurdesk bekeken welke rol uit het rollenhuis de inhoud van een nieuwe aanvraag het dichtst benadert. Zo worden het basisprofiel en de plafondtariefstelling bepaald. Dit basisprofiel wordt aangevuld met specifieke kenmerken voor de in te huren rol. Een gemiddeld concern kent een rollenhuis van circa 50 rollen. Daarmee is doorgaans de bedrijfsbrede inhuur afgedekt, voor zowel generieke als branchespecifieke rollen. Vanzelfsprekend dient nagedacht te worden over de bemensing van de Inhuurdesk Extern Personeel. Aan te raden is onderscheid te maken tussen permanente personeelsbezetting voor de reguliere inhuur en een tijdelijke projectmatige uitbreiding om de migratie te begeleiden. Bij het ontwerp en inrichting van de werkprocessen, bijbehorende templates en ondersteunende tooling kan vaak meteen een vereenvoudiging worden doorgevoerd, bijvoorbeeld door deze templates en tooling in te richten volgens geldende methoden. Hiervoor zijn in de markt diverse elektronische tools voor supplierrelationshipmanagement voorhanden, die een prima startpunt voor de inrichting van de inhuurdesk vormen.

55

Verantwoordelijkheid leverancier

Bepaling Hoe

Geleverd door wie?

Richting % Richting % internen externen

1. Zelf doen/insourcen

Opdrachtgever voert activiteiten met name zelf uit.

Opdrachtgever

Opdrachtgever

Opdrachtgever/ Leverancier

90%

10%

2. Capaciteit sourcen

Opdrachtgever huurt gericht externe capaciteit in en stuurt deze direct aan. Opdrachtgever koopt menskracht.

Opdrachtgever

Opdrachtgever

Opdrachtgever/ Leverancier

75%

25%

3. Project sourcen

Opdrachtgever besteedt een project resultaatgericht uit (tijdelijk karakter). Opdrachtgever koopt deliverables.

Opdrachtgever

Opdrachtgever/ Leverancier

Leverancier

-

-

4. Services sourcen

Opdrachtgever besteedt dienstverlening resultaatgericht uit (continu karakter). Opdrachtgever koopt dienstverlening.

Opdrachtgever

Leverancier

-

-

Hoog

Bepaling Wat

De RfP

Figuur 1. Vormen van sourcing. NB: Bij ‘hoe’ wordt er nog steeds van uitgegaan dat de klant richtinggevend is (bijvoorbeeld strategievorming, opstellen beleidsrichtlijnen, regievoering), de dienstverlening wordt echter geleverd conform respectievelijk de best practice van klant of leverancier.

Selectie en contractering voorkeursleveranciers en brokers Het tweede aandachtsgebied houdt zich bezig met de selectie en contractering van voorkeursleveranciers en brokers. Er bestaat een aantal sourcingsvarianten voor dit vraagstuk, die op een verschillende manier invloed hebben op de mate van verantwoordelijkheid van de leverancier en de mate waarin een concern afhankelijk wordt van zijn leveranciers. Figuur 1 beschrijft vier sourcingsvarianten. Dit artikel spitst zich toe op de invulling van de modellen ‘insourcen’ en ‘capaciteit sourcen’, in feite het organiseren van de ‘platte’ detachering van een concern. In het verlengde hiervan kan tevens nagedacht worden over een slimme manier van tijdelijke inhuur van extern personeel. Te denken valt bijvoorbeeld aan het beschikbaar stellen van een pool van geschoolde, ingewerkte resources speciaal voor de opdrachtgever. Door middel van zo’n pool is externe inhuur bij ziekte, seizoensinvloeden of piekbelasting flexibel op te voeren of terug te brengen. Zoals hiervoor al aangestipt, is bij concerns waar de inhuur van extern personeel decentraal geregeld is, vaak sprake van wildgroei onder zowel leveranciers als zzp’ers. Doel is om dit terug te brengen naar een zeer beperkt

56

Hoog

Omschrijving

Leveranciersafhankelijkheid

Sourcingvariant

Laag

Laag

Opinie | HRM

aantal generieke leveranciers die grosso modo 70 tot 80 procent van de rollen (het rollenhuis) kunnen leveren. Door het onderbrengen van de inhuur bij een beperkt aantal leveranciers vallen extra schaalvoordelen te behalen. Daarnaast huurt men via enkele specialisten bijzondere expertise in. Het plaatje wordt compleet door contractering van een zeer beperkt aantal brokers. Zij worden in de regel gecontracteerd voor het onderbrengen van administratieve procedures en contractuele zaken voor zzp’ers en leveranciers die niet preferent zijn. Concerns kunnen er tevens voor kiezen dat brokers met voorkeursleveranciers mogen meebieden op aanvragen. Strak management De ervaring leert dat veel inhurende managers een partij willen meeblazen bij het vaststellen van de long- of shortlist met de partijen die een request for information (RfI) of request for proposal (RfP) ontvangen. Iedereen heeft zijn eigen redenen, privileges, goede en slechte ervaringen die pleiten voor deze of gene marktpartij. De remedie tegen zo’n ‘doos van Pandora’ is om via een volledig transparante procedure tot selectie van leveranciers te komen. Een voorbeeld van zo’n procedure is het laten opstellen van eenduidige evaluatiecriteria door

De uiteindelijke RfP moet een aantal eenduidige bijlagen hebben waarin de volgende zaken in elk geval aan de orde komen: • de beoogde raamovereenkomst; • de template deelovereenkomst waarmee straks separate inhuur wordt gecontracteerd; • het ‘extern rollenhuis’; • een beantwoordingstemplate om de evaluatie te bespoedigen; • een prijsbijlage die snelle prijsvergelijking mogelijk maakt.

de stuurgroep van het verbeterprogramma. Deze stuurgroep bestaat uit senior management uit de business. Het liefst vertegenwoordigen de leden een gehele bedrijfskolom, om de omvang van de stuurgroep beperkt te houden. Er wordt door de projectorganisatie aansluitend informatie verzameld en beoordeeld, eventueel ondersteund door een korte marktconsultatie. Vervolgens bereidt dezelfde projectorganisatie van het verbeterprogramma de samenstelling van de long- of shortlist voor. De stuurgroep dan wel de raad van bestuur stelt deze uiteindelijk vast. Aansluitend volgt het informeren van de business. Dit dan wel onder embargo en met eenduidige communicatierichtlijnen, om de concurrentiepositie van het concern niet te ondermijnen. Na de vaststelling van de long- of shortlist volgt via de reguliere weg een selectie- en contracteringsproject. Tijdens het selectietraject wordt al snel duidelijk hoeveel fte’s leveranciers

o u t s o u rce m a g a z i n e

HRM | Opinie Rapportage hebben voor welke rollen van het externe rollenhuis inclusief de bijbehorende prijspositionering en de kwaliteit die ze daarvoor bieden. Op basis van de prijspositionering wordt snel het te realiseren besparingspotentieel ten opzichte van de huidige situatie in het concern inzichtelijk indien men tot volledige migratie van niet-voorkeursnaar voorkeursleverancier overgaat. Migratie De aangegeven besparingen komen alleen in beeld wanneer ook daadwerkelijk gemigreerd wordt naar de nieuwe situatie. Dit lijkt voor de hand te liggen, maar de praktijk laat zien dat het soms bij plannenmakerij of halve maatregelen blijft. In elk geval is het noodzakelijk tijdens de contractering te bedingen dat de voorkeursleveranciers vanaf de ingangsdatum van het contract de overeengekomen plafondtarieven niet overstijgen. Het is verstandig dit bij de onderhandelingen in de aanloop naar raamovereenkomsten contractueel vast te leggen. Waar al onder die tarieven gewerkt werd, blijft de bijbehorende prijsstelling uiteraard gehandhaafd. Afhankelijk van het aantal nieuw geïntroduceerde leveranciers zal er meer of minder druk op de migratie komen te liggen. Een ‘zwart-witmigratie’, van niet-voorkeur naar voorkeur, is theoretisch het ideaal, maar levert in sommige situaties continuïteits- en kwaliteitsrisico´s, die schade kunnen opleveren. Het is niet ondenkbaar dat in zulke gevallen het draagvlak voor een migratie afneemt. Verstandiger is om een migratieaanpak te kiezen die

Snelheid is de Haarlemmerolie voor het creëren van draagvlak

februari 2011

Naar aanleiding van de migratie die in gezamenlijk overleg tussen de Inhuurdesk Extern Personeel en de inhurende manager wordt uitgevoerd, vindt een managementrapportage plaats. Deze algehele rapportage wordt in de lijn besproken en gaat tevens (geaggregeerd) naar de raad van bestuur en de CFO Office. Daarbij komt het volgende expliciet aan de orde: • hoeveel externe fte’s reeds werkzaam waren via voorkeursleveranciers; • hoeveel externe fte’s zijn omgezet naar voorkeursleveranciers; • hoeveel externe fte’s niet zijn omgezet naar voorkeursleveranciers; - waarom niet; - op welke termijn vervanging plaatsvindt; • wat de totaal gerealiseerde besparing per fte is; • wat de totale besparing is.

pragmatiek, dialoog en continuïteit van dienstverlening centraal stelt. Hierbij is een leidinggevende nadrukkelijk bij de migratie betrokken, maar houdt de organisatie ook vast aan tariefstellingen, om de beoogde financiële besparingen te realiseren. De verandering wordt hierdoor gedragen door de interne organisatie (bottom-upaanpak). Een communicatieplan – waarin showcases niet mogen ontbreken - is hierbij een vast onderdeel van het repertoire. Het zal niemand verbazen dat de migratie van al ingehuurde, externe medewerkers van voorkeursleveranciers een simpele bespreking vergt tussen de Inhuurdesk Extern Personeel en de inhurende manager. Gezamenlijk bepalen ze of de inhuur gecontinueerd dient te worden, als ook de inhuurtermijn en de bespreking van de omzetting naar het nieuwe tarief. Lastiger wordt het bij het vervangen van externe medewerkers van nietpreferente leveranciers of zzp’ers. De Inhuurdesk Extern Personeel en de inhurende manager bepalen samen welk extern personeel wordt vervangen door externen van een voorkeursleverancier, de inhuur van welk per-

soneel wordt beëindigd of met welk personeel de samenwerking wordt voortgezet. Bij stopzetting wordt de exacte einddatum bepaald en bij vervanging wordt een nieuwe aanvraag uitgezet bij de voorkeursleveranciers conform het nieuwe, reguliere proces. Bij voortzetting wordt de inhuurtermijn bepaald, de leverancier of zzp-er geïnformeerd, de inhuur omgezet naar de broker, eventueel conform de door de broker aangeboden uurtarieven. Indien de leverancier of zzp-er hier niet mee akkoord gaat, kan de betreffende medewerker eventueel alsnog worden vervangen voor een medewerker van een voorkeursleverancier. Slotoverweging Het centraal coördineren van inhuur van extern personeel kan bedrijven binnen een halfjaar een besparing van 10 tot 25 procent opleveren. Voorwaarde is wel dat het proces strak gemanaged wordt en dat de raad van bestuur de plannen steunt. Dit geldt ook voor situaties waarbij wordt teruggegaan van honderden naar slechts enkele voorkeursleveranciers. Dergelijke drastische operaties komen al snel over als nietsontziende reorganisaties. Dit soort verbeterprogramma’s is alleen succesvol als er aandacht is voor menselijk gedrag en de angel uit lastige veranderkundige problemen wordt gehaald. Het is de kunst hiermee flexibel om te gaan, zodat ook de organisatie verandert. Snelheid is de Haarlemmerolie die binnen een organisatie tot steun voor zulke trajecten leidt. Aanvragen voor externe inhuur moeten door de inhuurdesk snel verwerkt worden zodat inhurende managers optimaal worden bediend. Een voortvarende aanpak van de migratie leidt aanvullend tot het snel realiseren van besparingen. Het succes daarvan straalt ook af op de inhurende manager. Frank de Vries ([email protected]) is partner bij onafhankelijk managementadviesbureau Quint Wellington Redwood.

57

verslag | innovatie

58

o u t s o u rce m a g a z i n e

innovatie | verslag Arco Janse wint PON Scriptieprijs

Outsourcing en innovatie onderzocht Op een avond die als thema ‘innovatie in outsourcing’ kende, heeft Platform Outsourcing Nederland Arco Janse (Hogeschool Utrecht) tot winnaar van de vierde PON Scriptieprijs uitgeroepen. “Ik heb ook een aantal dingen benoemd waar je beter géén tijd in kunt stoppen.”

P

latform Outsourcing Nederland (PON) is vijf jaar geleden in het leven geroepen om onderzoek naar sourcing te bevorderen. Tijdens de jaarlijkse scriptieprijs gaat PON op zoek naar die scriptie over sourcing die het meest bijdraagt aan het bevorderen van het vakgebied. Studenten uit het hoger en wetenschappelijk onderwijs die in de voorbije periode zijn afgestudeerd op een scriptie over sourcing, waren aangemoedigd zich kandidaat te stellen. De oproep resulteerde dit jaar in acht scripties, van ieder zo’n honderd pagina’s dik. Een flinke leesopgave voor de jury dus, die bestond uit een aantal zwaargewichten uit het sourcingsvak. Voorzitter Guus Delen (adviesbureau VKA) wist zich omringd door Ralph Hofman (adviesbureau Blinklane), Denis Verhoef (adviesbureau Kirkman Company) en

februari 2011

van onze redactie

de hoogleraren Jan Bergstra (Universiteit van Amsterdam) en Erik Beulen (Universiteit van Tilburg). Arco Janse De jury had het niet makkelijk, laat Delen weten. “De eerste vier zaten qua niveau erg dicht bij elkaar.” Die vier werden dan ook allemaal genomineerd. De winnaar van de scriptieprijs, een cheque ter waarde van 3.000 euro voor een reis naar een ‘offshoreland naar keuze’, werd bekendgemaakt op woensdag 8 december in het Van der Valk motel in Breukelen. Arco Janse (Hogeschool Utrecht) ging er uiteindelijk na een nek-aan-nekrace met Michel Troost met de buit vandoor. “Het was een dubbeltje op zijn kant”, stelt Delen. Michael Ytsma, de winnaar van vorig jaar, overhandigde Janse de cheque. Janse trok op basis van een aantal casestudies lessen over inno-

Een cultuurfit is niet zo bepalend als we misschien wel denken vatie in IT-outsourcing [een artikel op basis van zijn onderzoek vindt u op p. 16, red.]. Deze lessen groepeerde hij naar lessen over samenwerking, lessen over de serviceprovider en lessen over het contract zelf. Opvallende constateringen: een cultuurfit is niet zo bepalend als we misschien wel denken. En: intenties alléén helpen niet. “Ik heb onderzocht hoe je succesfactoren kunt beïnvloeden. Voornaamste conclusie voor mij is dat je heel bewust moet sturen op innovatie,

59

verslag | innovatie

want dat komt beslist niet vanzelf bij outsourcing. Ik heb overigens ook een aantal dingen benoemd waar je beter géén tijd in kunt stoppen. Misschien dat de jury daarvoor is gevallen.” Janse had echter niet verwacht dat zijn scriptie vernieuwend genoeg zou zijn voor de eerste plaats. “Ik heb in feite verschillende onderzoeken gebundeld en de uitkomsten daarvan ‘praktisch’ gemaakt. In feite is maar sprake van een kleine innovatie.” Suriname Janses voorganger ging naar Colombia op kosten van de PON [een verslag van deze reis is te vinden op p. 42, red.]. Ytsma: “Degene die in 2008 won, ging naar India. Ik wilde bewust naar een onbekender offshoreland. Colombia leek me wel wat en daar heb ik geen spijt van gekregen. Het land heeft een slechte reputatie, maar het heeft mij positief verbaasd.” Janse overweegt

“Innovatie staat in de kinderschoenen” Voorafgaand aan de uitreiking van de prijs voor de beste scriptie kregen de aanwezigen enkele presentaties voorgeschoteld. Alan Steele Nicholson, senior consultant bij Mitopics, hield een vurig betoog over innovatie in outsourcing. Of eigenlijk over het gebrek hieraan. “Innovatie staat in de kinderschoenen”, stelt Steele Nicholson. “Het is niet te geloven hoe juist de outsourcewereld zich nog maar in beperkte mate bezighoudt met innovatief werken. We moeten ons generen over wat er in de contracten staat hierover – ook in de hele grote. Als je zegt: ‘Wij zullen innoveren’ heb je nog niks.” De algemene opvatting is volgens Steele Nicholson verkeerd. “Door outsourcing krijgen we automatisch innovatie, lijkt men te denken. Maar zo werkt het beslist niet. Het is zaak een heleboel dingen op een rij te zetten en er echt mee aan de slag te gaan. Alleen dan kun je stappen maken.”

60

“Bij innovatie zijn er ook dingen waar je beter géén tijd in kunt stoppen” naar Suriname te gaan. “Omdat dat een outsourceland in opkomst is én vanwege de taal. Ik denk dat Suriname een mooie stap kan zijn tussen offhoring en nearshoring. Er zijn veel kleine initiatieven, ook dat spreekt me aan.” [Inmiddels heeft Janse laten weten af te zien van Suriname, waar offshoring volgens onderzoek niet van de grond komt. Wellicht gaat hij naar Maleisië, red.] Janse had overigens verwacht dat hij het onderspit zou delven tegen Michel Troost, die afstudeerde aan de TU Delft. Troost had zich toegelegd op competenties in de ‘retained organisation’ (de regieorganisatie) en de mate waarin die zelf eigenlijk gesourcet kunnen worden. Voor de verschillende competenties had hij drie sourcingsopties benoemd: insourcen, outsourcen en cosourcen. Hij had veel vuistregels uitgewerkt om per competentie de meest passende sourcingsoptie te kiezen, gebaseerd op economische en strategische inzichten. Troost vond het jammer dat hij niet als grote winnaar uit de strijd is gekomen, maar heeft beslist vrede met zijn tweede plek. “Ik had niet verwacht dat ik genomineerd zou worden. Mijn theoretische onderbouwing was op orde, maar de scope van mijn empirische gedeelte was te beperkt.” Valideren Bart van der Linden en Cor de Haan zijn ex aequo op de derde plaats geëindigd. Bart van der Linden (Nijmegen) presenteerde een capability & maturity-model voor innovatie in IT-outsourcing [zie ook OM 4/2010,

p. 64, red.]. In zijn model had hij zeven competenties concreet uitgewerkt: trustmanagement, knowledgemanagement, innovationmanagement, leadership, relationshipmanagement, contractmanagement en culturemanagement. “Ik heb mijn model getoetst aan de hand van twee cases bij outsourcingsrelaties. Zij waren erg te spreken over de inzetbaarheid ervan.” Van der Linden en winnaar Janse hebben elkaars scripties gelezen en beoordeeld. “We hadden eigenlijk moeten samenwerken. Dan had Arco mijn framework kunnen valideren.” Net als Janse had Van der Linden verwacht dat Troost zou winnen. “De opzet en de opbouw waren beide goed.” De Haan studeerde tot slot af aan Nyenrode. De opdrachtgever van zijn thesis was Perry van der Weyden, directeur ICT van de Shared Services Organisatie van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. De Haan had zich toegelegd op een vraag over de SSO (shared service organisation) van de rijksoverheid. Namelijk: welke minister roept de Tweede Kamer naar Den Haag toe als blijkt dat vertrouwelijke gegevens op straat zijn komen te liggen? De vakminister (bijvoorbeeld Sociale Zaken) of de uitvoerend minister onder wiens verantwoordelijkheid de SSO valt? Het antwoord daarop is logischerwijs nog niet zo eenvoudig…

Arco Janse, winnaar van de PON Scriptieprijs, neemt een cheque ter waarde van 3.000 euro in ontvangst, voor een reis naar een ‘offshoreland naar keuze’.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Outsourcing The wrong step can be costly

Outsourcing promises huge benefits, and not just in common areas like finance, HR and IT. Contracts are signed with high expectations of cost reduction, ongoing quality improvement and best practice innovation. However, in the real world many companies struggle in this playing field. Organizations need to begin with smart, strategic choices regarding their outsourcing mix. Only then can they tackle specific challenges such as RFP design, vendor selection and vendor relationship management. Each of these tasks can be tricky on its own, but taken together, they form a complex web, and the wrong step can be costly. Interested? If you want to know more about our Outsourcing Advisory Services, please contact Iris Yates at Deloitte, via +31 6 203 94 247 or visit our website www.deloitte.nl/outsourcing.

© 2010 Deloitte The Netherlands

opinie | regie

62

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | opinie

Regieorganisaties bestaan niet…. Wie neemt er in geval van uitbesteding eigenlijk de eindverantwoordelijkheid voor de dienstverlening? In de meeste gevallen wijst de klant naar de leverancier. Het blijkt dan ook dat regieorganisaties vaak worden opgezet zonder dat goed wordt nagedacht over hun verantwoordelijkheden in de toekomst. Dat leidt tot onduidelijkheid en daarmee ontevredenheid bij klanten. Dit artikel beschrijft een visie op sourcingsmanagement, het effectief en efficiënt aansturen van sourcingsrelaties.

I

n tegenstelling tot wat de klant vaak stelt, kan een leverancier nooit eindverantwoordelijk zijn voor de dienstverlening. Die accountability valt immers niet uit te besteden. Het concept van ‘regieorganisaties’ in de definitie van ‘wij zijn een aparte organisatie, wij monitoren, sturen bij, maar de leverancier is eindverantwoordelijk voor de dienstverlening’ past niet in deze manier van denken.

Sourcing en waardeketens Voordat we ingaan op wat sourcingsmanagement precies inhoudt, schetsen we eerst een breder kader rond sourcing en de waardeketens die een centrale rol vervullen. De waardeketen, ook bekend als waardeketenanalyse, is een bedrijfskundig concept dat de strategisch relevante activiteiten van een organisatie met elkaar in verband brengt. Dit concept is bruikbaar als managementtool voor het systematisch onderzoeken van activiteiten en interacties van een bedrijf. Het is een concept van Michael Porter (1985). Hij stelde dat concurrentievoordeel niet begrepen kan worden door een bedrijf als geheel te blijven zien. Het is noodzakelijk om op een systematisch manier alle activiteiten die een organisatie uitvoert te onderzoeken, om zo de bronnen van concurrentievoordeel te analyseren. Wij definiëren sourcing als het efficiënt en effectief verkrijgen van diensten en producten, ongeacht of ze door interne of externe partijen in een waardeketen worden geleverd. Sourcing heeft dus te maken met business-IT-alignment, met de vraag hoe interne shared-servicecenters effectief vormgegeven kunnen worden, maar ook met de vraag of en hoe diensten kunnen en moeten worden uitbesteed en ingekocht aan en van een derde partij. Zoals gesteld hoeft een sourcingsrelatie niet altijd over

februari 2011

Tekst: Martijn Akse en Wim Vrijmoeth

de bedrijfsgrens heen te gaan. Ook binnen een intern netwerk is er sprake van sourcingsrelaties, die dan vaak vorm krijgen in formele en informele onderlinge afspraken tussen afdelingen, SLA’s (service level agreements) of SOW’s (statement of work). Ook in die relaties is er sprake van (intern) accountmanagement. Sourcing is er in alle soorten en maten en moet niet worden verward met outsourcing of insourcing. De laatste twee zijn vormen van sourcing. Sourcingsmanagement in gehele waardeketen Om optimaal waarde toe te voegen moeten waardeketens optimaal functioneren. Dit vraagt om besturing van de keten met een integrale besturingsfilosofie. Dit noemen wij sourcingsmanagement. Sourcingsmanagement is dus de manier waarop onderlinge leveringsrelaties kunnen worden bestuurd, het is een uitgewerkt en volledig model van een aantal aspecten, waardoor er inzicht is in het functioneren van de waardeketen waardoor deze gemakkelijk kan worden geoptimaliseerd. Sourcingsmanagement bestaat uit een aantal operationele processen in de volgende aandachtsgebieden: performancemanagement, relatiemanagement, financial management, contractmanagement en service-deliverymanagement. Per aandachtsgebied zijn diverse basisvragen aan de orde (zie het kader ‘Aandachtsgebieden en basisvragen’). Sourcingsmanagement is in onze visie essentieel in alle sourcingsmodellen, dus ook de make-varianten. In andere woorden, zelfs als je niet uitbesteedt, dus als er sprake is van interne relaties, moeten de sourcingsmanagementfuncties zijn geïmplementeerd om uiteindelijk een waar-

63

opinie | regie VOORBEELDEN

Responsible, Accountable

1

Element Besturing element

1 Element in omgeving zonder

uitbesteding Na uitbesteding van een aantal taken zal er verandering plaatsvinden in leveranciersmanagement, operatie en de besturing van de operatie. Duidelijk is ook dat een aantal operationele processen direct lopen tussen de leverancier en de business. In dit scenario is het element voor een gedeelte nog responsible voor de dienstverlening, niet alle taken zijn immers uitbesteed. Het element blijft voor alle dienstverlening accountable.

Operatie

Leverancier 1 Leveranciersmanagement

64

Operatie

Klantmanagement

Leverancier X

Klant X

Accountable

3

Element Besturing element

Leverancier 1

Besturing operatie Leverancier X

Leverancier X+1

Leveranciersmanagement

Operatie

Klantmanagement

Besturing sourcingsmanagement

end-to-end

Besturing sourcingsmanagement

Klant 1

Klant X

Operationele processen

4 Leverancier 1 Klantmanagement

Leverancier X

Klant 1

Klantmanagement

Leveranciersmanagement

Leverancier X+1

Klant X

Klantmanagement

Leveranciersmanagement Operationele processen

o u t s o u rce m a g a z i n e

Accountable

volledige uitbesteding – geen bestaansrecht element Het kan voorkomen in het meest extreme geval dat de accountability voor dienstverlening verplaatst van het centrale element naar klanten. Leveranciers en klanten zijn immers ook weer elementen in een waardeketen. Dit kan men zien als een optimalisatieslag. In dat geval is het element overbodig.

Klant 1

Operationele processen

Responsible

4 Element in omgeving na

Klant X

Besturing operatie

3 Element in omgeving na

uitbesteding – additionele taken worden uitbesteed Na verdere uitbesteding zal er nogmaals verandering plaatsvinden in leveranciersmanagement, operatie en de besturing van de operatie. Ook is duidelijk dat zelfs in deze fase het element accountable blijft voor de dienstverlening.

Klantmanagement

Responsible (deel), Accountable Element Besturing element

2

Responsible

2 Element in omgeving na

Besturing operatie

Responsible

uitbesteding Figuur 1 visualiseert een situatie zonder uitbesteding. Alle activiteiten worden uitgevoerd door het element zelf. Duidelijk is dat het element zowel responsible als accountable is voor de dienstverlening. Sourcingsmanagement is zelfs in dit geval gedeeltelijk geïmplementeerd, in de vorm van klantmanagementprocessen.

Klant 1

regie | opinie

deketen zijn geprognosticeerde waarde te kunnen laten opleveren. Concept ‘regieorganisatie’ achterhaald Het concept van accountability is key in alle sourcingsmodellen. Indien een element in een waardeketen zaken deels (of volledig) uitbesteedt c.q. inkoopt, blijft het accountable voor de dienstverlening; die verantwoordelijkheid kun je niet uitbesteden. Afnemers van het betreffende element hebben er immers niets mee te maken of er al of niet is uitbesteed – dit gegeven is in principe transparant voor de (interne) klant. Het concept van ‘regieorganisatie’ past niet in deze manier van denken. Ten eerste wordt er immers niet ‘geregisseerd’. Het woord ‘regie’ suggereert dat je je best doet, alle Performancemanagement

Is de performance van de dienstverlening (zowel actuals als perceptie) inzichtelijk, te besturen en te verklaren? Is er een heldere relatie tussen de doelstellingen en de sturing?

Relatiemanagement

Dit aandachtsgebied beschrijft de kwaliteit van de relatie. Worden de relaties met klanten en leveranciers op een juiste manier vormgegeven en aangestuurd?

Financial management

Is er een klantgerichte dienstencatalogus, is het per product/dienst duidelijk wat het kost? Wordt dat ook als zodanig afgerekend? Is er een relatie met extern marktaanbod (benchmarking)?

Contractmanagement

Dit aandachtsgebied beschrijft de kwaliteit van de gedocumenteerde relatie. Zijn alle afspraken met klanten en leveranciers op een eenduidige en samenhangende wijze vastgelegd en zijn de procedures geïmplementeerd die de integriteit en consistentie van/tussen contracten kunnen waarborgen?

Service-deliverymanagement Hoe wordt de uitvoering van de dienstverlening vormgegeven? Ofwel hoe gaat men bijvoorbeeld om met de IMAC (install, move, add en change)-processen? Worden veranderingen in de dienstverlening volgens een gedefinieerd proces doorgevoerd, rekening houdend met beleid en voorschriften. Is het proces van een dusdanige kwaliteit dat implementatie end-toend, tegen een korte time-to-market, en tegen een laag risico en lage kosten kan worden uitgevoerd? Aandachtsgebieden en basisvragen.

goede aanwijzingen hebt gegeven, maar dat als het niet lukt het niet aan jou ligt. Ten tweede is het uiteraard vanuit een klantperspectief vreemd dat de ict-organisatie opeens regieorganisatie heet, wanneer een groot deel van haar activiteiten is uitbesteed en ze bij derden gaat inkopen. Welk concept dekt de lading? Door sourcingsmanagement te zien als een algemeen concept, waarbinnen de benodigde processen zijn gedefinieerd om klant-leverancierrelaties binnen waardeketens end-toend te kunnen besturen, kan het concept op elke plaats, i.c. in elke relatie tussen de elementen binnen een organisatie

februari 2011

Het concept van een ‘regieorganisatie’ past niet in deze manier van denken worden geïmplementeerd. De meeste elementen in de waardeketen hebben zelf een vorm van operationele taak (productie). Echter, als in de meest extreme vorm alles wordt ingekocht bij derden (volledige uitbesteding), dan is er sprake van een element dat alleen is ingericht voor het uitvoeren van de sourcingsmanagementprocessen. Wij noemen dat een sourcingsmanagementorganisatie (SMO). Het is uiteraard zo dat in het geval van uitbesteding heel veel operationele processen direct lopen tussen de leverancier en (interne) klanten. Daar zit de SMO niet tussen. Dat geldt bijvoorbeeld voor beheer, onderhoud en bepaalde vormen van verandering. Zolang zaken vallen binnen de grenzen van het contract, vindt er alleen controle achteraf plaats op basis van rapportages. Dat is dus een passieve, reactieve vorm van besturing. Dit houdt bijvoorbeeld in dat, zolang incidenten vallen binnen de grenzen van het contract, deze ook op een reactieve manier moeten worden beoordeeld. De actieve vorm van besturing is kijken of het contract nog wel voldoet aan de eisen van het bedrijf en (gewenste of ongewenste) afwijkingen daarvan te beheersen. Dat is een proactieve taak, en betekent onder andere dat er wordt nagedacht over nieuwe en andere dienstverlening. Dat vertaalt zich in veranderingen van het contract. Vaak denken mensen dat je, als je iets hebt uitbesteed, er minder controle over hebt. Het effect daarvan is vaak dat de SMO overal tussen gaat zitten, om desondanks die ‘control’ te hebben. Dat is een misvatting en leidt tot kosten, onduidelijke rolverdeling met de leverancier en tot ontevredenheid bij de klant. Mits goed ingericht, geeft een goed contract sterkere aansturingsmechanismen dan een arbeidscontract! In het kader is een aantal voorbeelden weergegeven. Conclusie Om optimaal waarde toe te voegen moeten waardeketens optimaal functioneren. De besturing van de keten vraagt om een integrale besturingsfilosofie. Dit noemen wij sourcingsmanagement, waarin accountability voor de dienstverlening een essentieel concept is. Dit vereist een andere kijk op het aansturen van sourcingsrelaties dan voorheen. Het denken in termen van regieorganisaties past hier niet in. Martijn Akse en Wim Vrijmoeth zijn werkzaam bij Sense Sourcing.

65

Events January February March April May June July August September October November December To Be Determined

15 18 19

CIO Dinershow & Timmies Annual Conference IT Transformation Annual Conference Connected Enterprise

20 & 21

Annual Conference Strategic Sourcing

14 & 15 13

CIO Day OM Dinershow & Tommies Annual Conference Information Management

Magazines CIO Magazine

Publication Date

1. IT & Vision 2010 2. IT & Transformation 3. IT & Finance 4. IT & Technology 5. CIO Special 6. IT & Business

February 2011 March 2011 May 2011 August 2011 September 2011 December 2011

TITM 1. IT & Innovation 2. IT & Architecture 3. Business & IT 4. Projects & Portfolios 5. Process Management 6. From Information to Business 7. Year Book Outsource Magazine 1. Sourcing & Innovation 2. Global Sourcing 3. Strategic Sourcing 4. Business Process Management 5. Regie 6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

Special Mobility CRM & Customer Intelligence SaaS IT & Finance Human Capital Information Trends 2012 Information Trends 2012

March 2011 May 2011 June 2011 August 2011 November 2011 December 2011 January 2012

Special Offshoring Administration - Outsourcing Sourcing Customer Contact HRM - Outsourcing Advise - Outsourcing Sales/Marketing - Outsourcing Sourcing Deals

February 2011 April 2011 June 2011 August 2011 October 2011 December 2011 January 2012

hr sourcing | news Organisaties leunen op flexibele arbeidsschil

‘Near employees’ Een nieuw fenomeen van ‘near employees’ is in opkomst op de Nederlandse arbeidsmarkt. Het gaat om externen die vaak langdurig zijn verbonden aan een organisatie en die een flexibele arbeidsschil vormen waarop organisaties steeds meer leunen. Dit concluderen althans Atos Interim Management en Nyenrode Business Universiteit in de jaarlijkse Interim Index, een onderzoek naar flexibilisering van arbeid in Nederland.

“A

lles wijst erop dat een ‘tussenmodel’ zal ontstaan in de Nederlandse arbeidsmarkt. Externen en de organisaties waarin zij werkzaam zijn, investeren in elkaar en leren van elkaar. Om ervoor te zorgen dat flexibilisering van arbeid daadwerkelijk handen en voeten krijgt, is het noodzakelijk dat opdrachtgevers gericht investeren in een vaste pool van tijdelijke managers. Zo kunnen zij maximaal profijt halen uit hun kennis en expertise”, stelt Piet Hein de Sonnaville, directeur van Atos Interim Management, een van de grotere interim-managementbureaus van Nederland. “Maar dan moeten organisaties wel de juiste voorwaarden scheppen om hun tijdelijke krachten voor langere tijd flexibel aan zich te binden. Anders lopen ze ongewild het risico kennis en ervaring kwijt te raken.” Externenbeleid In het onderzoek geven ruim 700 interim-managers en 280 opdrachtgevers hun visie op de ontwikkeling van de markt voor interim-management in 2011. Hoewel 70 procent van de organisaties zegt een ‘externenbeleid’

februari 2011

Tekst: van onze redactie

te hebben, is het opvallend dat de betrokken externen dit niet of nauwelijks ervaren. Zo voelt een grote meerderheid zich onvoldoende betrokken bij de organisatie waar zij werkzaam is en slechts 5 procent van hen kan deelnemen aan opleidingsprogramma’s. Opdrachtgevers verliezen hen bovendien na afloop van projecten uit het oog. Voor zo’n 70 procent van de organisaties geldt dat externen hierna niet structureel worden gevolgd.

omvang zal groeien. Onder deze tijdelijke professionals bevinden zich veel project- en programmamanagers – vaak jongere interim-managers – die vooral voor grotere organisaties werkzaam zijn. Soms is de inzet van externen geboren uit nood: als oplossing voor de schaarste op de arbeidsmarkt of om snel specialistische hulp in te schakelen. Zelden is het een bewuste strategische keuze, gebaseerd op een doortimmerd beleid.

Geen uitgekristalliseerd proces Flexibilisering van arbeid is bij het overgrote deel van de organisaties nog geen uitgekristalliseerd proces, zo blijkt uit de Interim Index. “Wanneer bedrijven investeren in hun externen, kunnen ze putten uit een vast reservoir om flexibeler te kunnen opereren”, aldus De Sonnaville. “Dat vraagt wel om betrokkenheid van externen bij de organisatie. Een communicatieprogramma voor externen, ook als ze niet meer actief zijn in de organisatie, kan daar veel aan bijdragen.”

Meer externen bij de overheid Uit het onderzoek komen grote verschillen naar voren tussen branches onderling en de te vervullen functies hierbinnen. In de financiële dienstverlening en de sector industrie, diensten en retail verwachten de meeste opdrachtgevers een substantiële stijging van het aantal externen. Het minst stijgt de vraag naar flexibele arbeid bij de overheid. De overheid is de enige sector waar in het eerste halfjaar van 2011 een zeer sterke daling (65 procent) wordt verwacht. In 2009 was de daling nog 43 procent.

Noodzaak of bewuste keuze Twee op de vijf organisaties verwachten dat deze vaste groep externen in

67

Case | Regie

Van procesmodel tot organisatieontwerp

Allianz

legt basis voor regievoering Tekst: Denis Verhoef

De IT-afdeling van de Allianz Nederland Groep (hierna: ANG) maakt, zoals zo veel IT-afdelingen, een ontwikkeling door: van dienstverlener naar regisseur. Deze ontwikkeling is een logisch gevolg van de tendens om dienstverlening van externe partijen te betrekken zodra dat voordelen in prijs of kwaliteit biedt. De IT-afdeling heeft haar nieuwe rol van regisseur goed voorbereid, door een ontwerp te maken van hoe die regierol er eigenlijk uitziet. In deze bijdrage wordt dit ontwerp in grote lijnen gepresenteerd.

68

o u t s o u rce m a g a z i n e

Regie | Case Regieorganisatie

Business

D

e beweegreden van ANG voor het uitbesteden van IT is een strategische, samen te vatten in twee vragen: ‘Welke IT-activiteiten moeten we echt zelf blijven doen en welke IT-activiteiten kunnen we beter onder verantwoordelijkheid van een marktpartij brengen? Hoe kunnen we de kwaliteit van de IT-dienstverlening behouden, voor mogelijk lagere kosten en met een meer ‘meeademende’ organisatie?’ Naarmate IT-diensten meer en meer door derden worden geleverd, wordt het automatisch belangrijker om de rol van regievoerder professioneel neer te zetten. Regie betreft niet alleen het sturen op afspraken met leveranciers maar ook het sturen op de interne IT-behoeften. We spreken wel van supplymanagement naast demandmanagement, zie figuur 1. Het ontwerp beperkt zich echter tot regie op het IT-aanbod (dat wil zeggen: op de externe én interne leveranciers van IT-diensten) en laat regie op de IT-vraag buiten beschouwing. Figuur 1 laat de totale regiefunctie zien en positioneert daarbinnen de regie op het IT-aanbod. Waar in het vervolg van dit artikel gesproken wordt over IT-regie wordt regie van het IT-aanbod bedoeld. De ANG heeft als eerste stap de verantwoordelijkheid van IT-supply gedefinieerd. De definitie luidt: ‘IT-supply is verantwoordelijk voor de levering van IT-producten en -diensten door de professionele coördinatie van interne en externe IT-dienstverleners bij de ontwikkeling en het beheer van door Allianz gewenste IT-oplossingen.’ Als belangrijke uitgangspunten zijn vastgesteld dat de levering van ITproducten en -diensten zoveel mogelijk gedreven dient te zijn door businessdoelen, efficiënt en gestandaardiseerd dient te zijn waar mogelijk – bij voorkeur op basis van een producten- en dienstencatalogus – en businessspecifiek waar dat is vereist.

februari 2011

Demandmanagement Waarom? Wat? Bedrijfsprocessen Functionaliteit Effectief Diensten

Supply management

Leveranciers

Waarmee? Wie? Applicaties Infrastructuur Efficiënt Oplossingen

Figuur 1. Vraag naar en aanbod van IT-dienstverlening.

IT-regie is vergelijkbaar met het besturend orgaan in de systeemtheorie. Anders gezegd: IT-regie bestuurt het leveren van diensten en levert ze zelf niet. Een direct gevolg is, dat IT-regie niet pas aan het eind van de keten in beweging komt, besturing vindt over de hele keten plaats. Leidende principes voor het ontwerp van de IT-regiefunctie zijn geweest: (1) heldere prestatieafspraken zijn de basis voor deze besturing en (2) IT-regie zoekt naar een goede aansluiting op de markt, zoveel mogelijk gericht op samenwerking. Visie en uitgangspunten IT-regie is in de kern gedefinieerd op hoofdlijnen als twee primaire regieprocessen: • het aangaan van prestatieafspraken: het gehele traject van accepteren van businessrequirements tot aan de contractering van een IT-leverancier (intern en extern). De prestatieafspraken dienen voldoende SMART te zijn om sturing erop mogelijk te maken; • het sturen van prestatieafspraken: zowel de kwalitatieve als kwantitatieve beoordeling en bijsturing van de IT-levering door leveranciers, zowel intern als extern. Het betreft projecten, dienstverlening en het leveren van producten. Levering van projecten kent een andere sturing dan levering van diensten en producten. Dit is een uitermate handige tweedeling omdat het de prestatieafspraken zo’n centrale rol toebedeelt. Goede prestatieafspraken, heldere presta-

tie-indicatoren, SMARTe normen: een goede voorbereiding is de helft van het werk! Alleen met een SMARTe norm kan een leverancier onderpresteren… En presteren! De secundaire regieprocessen ondersteunen dit alles. De kern is het beheren van de producten- en dienstencatalogus (de PDC) en de contracten en het beoordelen en betaalbaar stellen van facturen. Ook het monitoren van de IT-leveranciersmarkt valt hieronder. Wat in figuur 2 is aangeduid als de ‘kaderstellende input’ geeft richtlijnen aan waarbinnen de processen van IT-supply en IT-regie dienen plaats te vinden. Denk aan wet- en regelgeving, compliance, IT-beleid en IT-architectuur. IT-regieprocessen op hoofdlijnen Het uitgangspunt van figuur 2 is verder uitgewerkt tot de hoofdprocessen die ANG in IT-regie onderscheidt, zie figuur 3. In deze paragraaf worden de primaire regieprocessen verder uitgewerkt. De secundaire regieprocessen en de kaderstellende input worden buiten beschouwing gelaten, ook omdat deze processen te veel ANGspecifieke details kennen. Het aangaan van prestatieafspraken Het aangaan van prestatieafspraken is verder uitgesplitst naar vier deelprocessen. Het eerste proces (A-1) is het accepteren van businessrequirements. De kern van deze acceptatiebeslissing is of de businessrequirements voldoende basis bieden voor het opstellen van een offerteaanvraag.

69

Case | Regie ANG - IT-supplyregie

ANG - IT-supplyregie Kaderstellende input

Aangaan prestatieafspraken

Sturen op prestatieafspraken

Kaderstellende input • Wet en regelgeving • Sourcingsstrategie • IT-beleid

• IT-architectuur • Compliance & security • Finance & control

Aangaan prestatieafspraken

Sturen op prestatieafspraken T.b.v.: Project B4 | Accepteren (tussen)resultaten B5 | Monitoren projecten

Secundaire processen

Figuur 2. IT-regie.

A1 | Business requirements accepteren A2 | Oplossingensrichting en benadering bepalen

T.b.v.: Dienst/product

A3 | Levarancier selecteren

B1 | Monitoren transitie B2 | Monitoren dienstverlening B3 | Request for Change (RfC)

A4 | Contracteren Secundaire processen

De beslissing betreft in ieder geval de uitwerking van lasten en baten en van stakes en stakeholders. Verder wordt getoetst of de scope voldoende helder is en of de requirements voldoende SMART zijn. Het tweede deelproces (A-2) is het bepalen van IT-oplossingsrichtingen en van een geschikte manier om de markt te benaderen. IT-oplossingsrichtingen worden gekozen binnen de bestaande kaders, vanuit bijvoorbeeld IT-architectuur en compliance. Voorbeelden van IT-oplossingsrichtingen zijn: een type IT-product (een CRM-pakket, een workflowpakket, …) of een type IT-dienst (SaaS, …), maar ook hergebruik van een bestaande IT-oplossing binnen een van de divisies van de ANG. Als meerdere IT-oplossingsrichtingen in aanmerking komen, worden voor iedere richting de kosten en de risico’s verder uitgewerkt. Dit alles vormt input voor het marktbenaderingsplan. Dit plan ondersteunt een aantal strategische beslissingen, zoals: welk deel van de IT-oplossingsrichting gaat de markt leveren en welk deel gaat de interne IT-leverancier leveren, in welke kavels wordt de marktvraag ondergebracht, hoe wordt de marktvraag gefaseerd (eerst een RfI of meteen een RfP?) Het derde deelproces (A-3) is het selecteren van de leverancier en de offerte. In dit deelproces wordt het opgestelde marktbenaderingsplan uit-

70

C1 | Contractbeheer C2 | Beheren administraties C3 | Monitoren leveranciersmarkt C4 | Beoordelen en betaalbaarstellen facturen

C5 | Beheren PDC C6 | Rapportage allignment C7 | Verantwoorden aan toezichthouders

Figuur 3. De hoofdprocessen van IT-regie.

gevoerd. Eisen en instructies worden opgesteld als input voor de RfP en er wordt een aanpak vastgesteld voor de manier waarop de voordeligste offerte geselecteerd wordt. De RfP wordt verzonden en de offertes die in reactie daarop binnenkomen worden beoordeeld en vergeleken. Uiteindelijk leidt deze vergelijking tot de selectie van de economisch meest voordelige offerte. Het vierde deelproces ten slotte (A-4) is het contracteren, ofwel: het overeenkomen van de prestatieafspraken en het inregelen van de sturing op die afspraken. Resultaat van dit proces is het contract, met al zijn bijlagen (SLA, DAP, DFA, deliveryplannen, etc.). Het sturen op Prestatieafspraken Het sturen op prestatieafspraken is in twee varianten uitgewerkt, te weten prestatieafspraken over bestaande producten en diensten, op basis van een PDC, en prestatieafspraken over projecten. Projecten kunnen leiden

tot nieuwe producten en diensten. De reden om deze twee varianten naast elkaar te zetten, is dat projecten veel meer te maken hebben met risico’s en dat bij projecten de acceptatie van (tussen)producten een eigen dynamiek heeft. Bij dienstverlening door derden is het monitoren van de transitie (B-1) een eigenstandig proces. De transitie is de overdracht van de as is-dienstverlening naar een of meer leveranciers, met de eventueel bijbehorende mensen en middelen. Deze overdracht kan nog gevolgd worden door een transformatie, waarbij de leverancier de as is-dienstverlening omvormt en inpast in zijn eigen schaalgrootte en organisatie. Regieproces B-1 stuurt de transitie projectmatig, regelt regie in op de dienstverlening ná de transitie en bewaakt de continuïteit van de dienstverlening gedurende de transitie. Het monitoren van de dienstverlening (B-2) is een omvattend regieproces. In essentie bestaat het uit het accepte-

o u t s o u rce m a g a z i n e

Regie | Case

Alleen met een SMARTe norm kan een leverancier onderpresteren… En presteren! ren van rapportages (en andere waarnemingen), het eventueel beslissen tot het inzetten van stuurinstrumenten om de prestatie van de dienstverlener te beïnvloeden en het volgen van het effect van die stuurinstrumenten. Het monitoren van de dienstverlening kent vele aspecten. Om er enkele te noemen: (1) het afhandelen van majeure incidenten en klachten, (2) het afhandelen van bestellingen uit de PDC, (3) het verlengen (of juist niet) van lopende contracten, (4) het ontbinden ervan en (5) het vaststellen of de dienstverlening de klantbehoefte nog steeds dekt. Het afhandelen van requests for change (RfC’s) is als een separaat regieproces opgenomen (B-3). Doel van dit

proces is om wijzigingen in bestaande dienstverlening aan te brengen. Het proces is anders dan het sturen op individuele projecten, omdat changes in het ritme van een changekalender geplaatst worden. Het sturen op prestatieafspraken over projecten is in twee deelprocessen verder uitgewerkt. Het accepteren van (tussen)resultaten (B4) is daarvan de meest wezenlijke. De kern is natuurlijk de inhoudelijke beoordeling of opgeleverde (tussen)resultaten voldoen aan de gestelde eisen en het vaststellen van rework en/of in te zetten stuurinstrumenten indien ze niet voldoen. Dit proces is separaat uitgewerkt omdat het andere competenties vergt dan het monitoren of projecten resources, tijd en geld verbruiken conform de planningen. Deze monitoring is uitgewerkt als deelproces B-5: monitoren projecten. IT-regierollen op hoofdlijnen Ieder van deze regieprocessen is

Regierol

Proceseigenaar van

Benodigde competenties

CIO

Eindverantwoordelijk voor het geheel van IT-supply

Supplymanager

• A-1 • A-2 • B-1

• Visie hebben • Managen • Besluitvaardigheid • Overtuigingskracht

Manager IT-services

• B-2

• Resultaatgericht • Dienstverlenend • Managen • Besluitvaardig • Effectieve oordeelsvorming

Vendormanager

• A-3 • A-4

• Branchekennis • Professionele integriteit • Communicatief vermogen • Creatief • Onderhandelen

Deliverymanager

• B-4 • B-5

• Resultaatgericht • Stressbestendig • Plannen en organiseren

Maintenancecoördinator

• B-3

• Resultaatgericht • Stressbestendig • Plannen en organiseren • Effectieve oordeelsvorming

Figuur 4. Belangrijkste regierollen met verantwoordelijkheden en competenties.

februari 2011

verder uitgewerkt in processtappen. Daarmee heeft de IT-afdeling van de ANG zijn eerste ontwerpresultaat opgeleverd: het regieprocesmodel. De volgende ontwerpvraag die de IT-afdeling van de ANG beantwoord heeft, was: welke regierollen en dus ook welke regieorganisatie hebben we nodig? Aan ieder van de regieprocessen uit figuur 3 is een proceseigenaar toegewezen. En voor iedere processtap binnen die regieprocessen is vastgesteld welke rol verantwoordelijk is voor het resultaat dat die processtap oplevert. Uitgangspunt was natuurlijk om zo vast te stellen welke regierollen echt nodig zijn voor de regieorganisatie. Deze route was geen vanzelfsprekendheid; de verleiding is altijd aanwezig om van de bestaande en bekende regierollen uit te gaan. Dit heeft geleid tot een overzicht van rollen met bijbehorende verantwoordelijkheden: voor iedere rol zijn de benodigde competenties ook benoemd. De belangrijkste rollen zijn in figuur 4 weergegeven. Tot besluit De IT-afdeling van de ANG heeft een doordachte basis gelegd voor de regievoering. Het managementteam van de IT-afdeling is in zes sessies, van gemiddeld een dagdeel, gekomen tot het ontwerp dat in dit artikel beschreven is. Op basis van zijn visie op IT-supply en ITregie heeft het een procesmodel ontworpen voor IT-regie dat vervolgens de basis was voor het ontwerp van de regieorganisatie. De volgende stap is het implementeren van dit ontwerp om de echte ervaringen op te doen. The proof of the pudding is in the eating (and not in the recipe). Denis Verhoef is managementadviseur bij Kirkman Company. Zijn dank gaat uit naar Corine Adams, CIO van Allianz, en haar managementteam.

71

sourcing | deals Aantal ict-beheerders FrieslandCampina terug naar één Het rekencentrumbeheer van zuivelconcern FrieslandCampina is ondergebracht bij T-Systems. De keuze om het beheer bij één partij onder te brengen past in de standaardisatieslag die FrieslandCampina na de fusie in 2008 (tussen Campina en Friesland Foods) doorvoert. Het concern kiest ervoor met een beperkt aantal preferred suppliers te werken en ict-systemen zoveel mogelijk te standaardiseren. Het partnerschap met T-Systems betekent dat het zuivelbedrijf afscheid neemt van een aantal andere partijen die evenals TSystems beheerdiensten uitvoerden voor FrieslandCampina. www.t-systems.nl

plicatie CATSone, een relatiebeheerapplicatie die speciaal is ontwikkeld voor de personeelswervingsbranche. De Astrea Groep bestaat uit vier werkmaatschappijen voor werving, selectie en detachering in de ict-sector, de financiële sector, personeelszaken en technische dienstverlening. De organisatie kent 25 medewerkers en vestigingen in Capelle aan den IJssel, Eindhoven en Amersfoort. www.valid.nl

TCS ict-partner voor Royal Haskoning Tata Consultancy Services is de komende vijf jaar ict-parter voor Royal Haskoning. De partijen hebben een wereldwijd uitbestedingscontract afgesloten ter waarde van circa 30 miljoen euro. TCS, een dochteronderneming van de Tata Group, wordt verantwoordelijk voor het beheer van het rekencentrum en werkplekdiensten. Het neemt daarmee de rol van Siemens over, dat sinds 2003 de ictdiensten verzorgde. Royal Haskoning is een adviesbureau met 3.900 medewerkers, dat met elf divisies in zeventien landen actief is. Het hoofdkantoor staat in Nijmegen. www.tcs.com

Astrea verlengt samenwerking met Valid Astrea Groep, actief binnen werving, selectie en detachering, heeft het beheercontract met de Eindhovense automatiseerder Valid verlengd. Beide partijen werkten al geruime tijd samen voor het beheer en de ondersteuning van de ict-infrastructuur. In het nieuwe contract is ook het beheer opgenomen van de nieuwe CRM-ap-

72

drijf, besteedt een deel van zijn ITdiensten uit aan Hewlett-Packard en T-Systems. Met de transfer van de IT-diensten, tot nu toe vooral in-house uitgevoerd, van E.ON naar de nieuwe partners verhuizen 1.400 Europese IT-medewerkers mee. Dat zal dit voorjaar gaan gebeuren. HP neemt het beheer van de datacenters en het werkplekbeheer op zich. T-Systems gaat netwerk- en telecommunicatiediensten verzorgen. E.ON zegt dat ITsystemen die gevoelig liggen op het vlak van veiligheid binnen eigen beheer blijven, evenals de eindverantwoordelijkheid voor alle IT-processen in de organisatie. HP en T-Systems zijn volgens E.ON als partners uit de bus gekomen op basis van hun kostenefficiënte, oplossingsgerichte aanpak en ervaring met integratie van grote aantallen medewerkers. www.t-systems.nl www.hp.com/nl

Reliance Globalcom faciliteert verbinding CERN Hotelketen Hilton in zee met Accenture De grootste hotelgroep ter wereld, Hilton, heeft een internationale overeenkomst gesloten met Accenture voor applicatieontwikkeling en support voor het hotelmanagementsysteem en transactionele websites. Onderdeel van de overeenkomst betreft ook de ondersteuning van een wereldwijde desk voor de 3.600 Hilton Hotels. Het gaat om een meerjarige overeenkomst waarbij de partijen geen financiële details bekend hebben gemaakt. Accenture zal de diensten gaan leveren via haar global-deliverynetwerk in samenwerking met dochteronderneming Avanade. www.accenture.com

De Europese nucleaire onderzoeksorganisatie CERN, bekend van de Large Hadron Collider (de grootste deeltjesversneller ter wereld) heeft een eenjarige verlenging aangekondigd van een contract met Reliance Globalcom. De ict-dienstverlener zal een gigabitethernet faciliteren tussen het Europese onderzoeksinstituut van CERN en het Tata Institute of Fundamental Research (TFIR) in Mumbai. De Global Ethernet Plus Service van Reliance Globalcom met een MPLS-backbone moet CERN een veilige connectiviteit en volledige poortsnelheid bieden. www.relianceglobalcom.nl

IT-diensten Duitse energiereus naar HP en T-Systems E.ON, het in Duitsland gevestigde en in dertig landen actieve energiebe-

o u t s o u rce m a g a z i n e

global sourcing | interview Cultuurgericht van poppetjes naar deliverables

“Grens offshore en domestic vervaagt” Of het nu nieuwe technieken zijn die nieuwe businesskansen bieden of andersom, beide hebben grote invloed op de factor mens. Zowel intern als aan klantzijde. Nieuwe businessmodellen zijn volgens Cognizant nodig. Evenals nieuwe bedrijfsstructuren. “Omarm digital natives, innoveer met de klant.”

H

van onze redactie

et afgelopen jaar liet een groei zien voor Cognizant. Volgens Santosh Thomas is dit te verklaren door de keyfocus van het bedrijf: klanttevredenheid. Het leverde Cognizant een waardering op als serviceprovider met de hoogste klanttevredenheid in Europa, gegeven door EquaTerra in augustus vorig jaar. “Iedereen probeert dat te doen”, stelt Thomas, Senior Vice President & Head of Continental Europe Operations. “Maar wij stellen onze medewerkers en klanten de beste aanwezige informatie beschikbaar door onze informatie aan elkaar te linken. Denk aan een kennisengine met procesdocumenten, een kennisdatabase waar projectmanagers eenvoudig best practices uit kunnen halen en een social-networkingdeel waar medewerkers en klanten samenkomen. Er werken vierhonderd personen aan het technisch up-to-date houden van de links en documenten, inhoudelijk werken met name projectmanagers zelf de informatie bij. Het is de kunst de voor- en de achterkant van de organisatie samen te brengen.” Thomas’ bedrijf doet dit volgens het zo genoemde ‘2 in a box’-model. In dit model zijn paren van twee personen – de een onsite, de ander offshore – samen verantwoordelijk voor het succes van de klant. Het zwaartepunt is hierbij niet geografisch bepaald, maar ligt op gedeelde verantwoordelijkheid. “De klantenservice en andere afdelingen die het gezicht vormen van een organisatie gaan samen op met delivery. Door ze dezelfde KPI’s te geven, zorg je voor een hoog communicatieniveau. Wat leidt tot de hoogst mogelijke klanttevredenheid.”

Thomas: “Onder al onze klanten. We willen een volledig beeld hebben en precies weten hoe tevreden onze klanten zijn.” Maar dat betekent niet dat de werknemers constant op de vingers worden gekeken. Er is volgens Thomas bewust een sfeer gecreëerd waarin werknemers grote vrijheden krijgen, zolang de klant tevreden is. Ook de bonus en het aanzien binnen het bedrijf zijn eraan gelinkt. “We zullen ook nooit groeien ten koste van de klant”, begint Thomas. “Slechts vijf procent van onze klanten per jaar is nieuw. We sluiten relatief kleine deals met bedrijven met een groot groeipotentieel. Af en toe laten we daardoor omzet op de korte termijn liggen, maar we hebben geleerd dat het veel duurder is om snelle deals die misgaan recht te moeten zetten, want dat kost erg veel managementtijd.”

Vrijheden Een extern, onafhankelijk bureau neemt de resultaten elk jaar onder de loep. Deze survey is een opdracht van Cognizant zelf en vindt plaats onder de klanten van het bedrijf.

Maandagochtendtechnologie Een grote verandering die Thomas voorziet, is het samengaan van consumententechnologie en IT-toepassingen die we voor ons werk inzetten. Of zoals hij het noemt: het gat

februari 2011

Het deel van IT-budgetten dat bedrijven momenteel uitgeven aan sourcing geeft volgens Thomas aan hoe volwassen de outsourcewereld is geworden. “Met bestedingen van 15 tot 20 procent zijn de Verenigde Staten al enkele jaren volwassen. Maar ook in Europa, dat drie tot vier jaar achterloopt, groeit de markt.” Bedrijven staan volgens de Cognizantman meer open voor global delivery: “Een teken daarvan is dat scheidingen steeds meer vervagen: het verschil tussen offshorebedrijven en lokale spelers is steeds moeilijker te zien. Als je wilt groeien, moet je wereldwijd gaan. Een klein deel van de bedrijven in onze business gaat dat lukken. Dat zijn de grote. Andere duiken in nichemarkten door bijvoorbeeld een klein aantal landen te bedienen.”

73

RUBRIEK | toevoeging

Santosh Thomas, Senior Vice President & Head of Continental Europe Operations bij Cognizant: “We gaan over tot het managen en kopen van deliverables in plaats van poppetjes.”

74

o u t s o u rce m a g a z i n e

global sourcing | RUBRIEK Op zoek naar talent Als Amerikaans bedrijf wint Cognizant steeds meer terrein in Europa. Het is de snelst groeiende markt voor het bedrijf. Om hier goed in te presteren, zijn Europese werknemers nodig. Daarom is een van Cognizants belangrijkste doelen werknemers lokaal te werven. “Ten eerste is het belangrijk dicht bij de klant te zitten, maar ten tweede spelen ook cultuurverschillen sterk mee”, stelt Santosh Thomas, Senior Vice President & Head of Continental Europe Operations. “We zijn dan ook druk bezig met het lokaliseren van talent, zodat we onze klanten zo goed mogelijk begrijpen en op hun wensen kunnen inspelen. Haal lokaal talent binnen en maak hen de leiders van de toekomst.” Wat het verschil is ten opzichte van ‘thuisland’ de Verenigde Staten? “Europa is erg onderverdeeld qua culturen en eigenschappen. Daardoor zijn er meer mensen nodig om Europese markten te bedienen. Het is ook een van de redenen waarom we hier meer de markt op gaan met partners dan dat we in de Verenigde Staten doen.”

tussen zondagavond- en maandagochtendtechnologie. “Tot en met zondagavond zit je op je gemak met je iPad te werken en op maandagochtend log je weer in op het – soms verouderde – legacysysteem van je werkgever, dat weer heel anders werkt.” Zeker met het oog op de nieuwe generatie werknemers die het gewend is constant technische middelen te gebruiken om aan informatie te komen. Samen vormen deze ontwikkelingen ‘the future of work’, zoals Thomas het betitelt. The future of work kent vier aspecten. Allereerst is er globalisatie. Het is volgens Thomas belangrijk om wereldwijd te gaan als je wilt groeien. Door wereldwijd te werken, is er behoefte om plaats- en tijdonafhankelijk toegang te hebben tot informatie. Dat raakt het tweede punt: technologische ontwikkelingen. Denk hierbij onder andere aan virtualisatie. Als derde is er sprake van meer transparantie in techniek: technieken sluiten beter op elkaar aan en zijn begrijpelijk voor gebruikers. Ze maken het werk eenvoudiger. Een vierde en laatste ontwikkeling heeft betrekking op de nieuwe generatie met haar eigen wensen en eisen. Thomas: “Het zijn ‘digital natives’ die een aangeboren feeling voor techniek hebben. We moeten in staat zijn deze mensen aan te trekken. In de eerste plaats door het creëren van een goede omgeving, waarin het gebruik van sociale netwerken is geoorloofd en je het als werkgever zelfs stimuleert.” Het voordeel van deze ontwikkelingen is dat organisaties de mogelijkheid hebben taken te verplaatsen naar gebieden waar talent en kostenvoordeel samen voor een betere uitkomst zorgen. Dit is in het bijzonder zo bij kennisintensieve industrieën als financiële dienstverlening, life sciences, informatietechnologie en uitgeverijen. Structuur De vier stappen hebben gezamenlijk ook een duidelijke invloed op human-resourcebeleid. “We gaan over tot het ma-

februari 2011

nagen en kopen van deliverables in plaats van poppetjes. Wat levert het de klant op? Voor een klus, testwerk bijvoorbeeld, berekenen wij wat de output is, en daar hangt een prijs aan”, vertelt Thomas. “Is de uitkomst wezenlijk anders, dan betaal je een andere prijs. Klanten waarderen deze structuur. We helpen ze tegenwoordig steeds meer ook op basis van output te werken. Het gaat niet om de uren die je maakt.” Partnerships Behalve veranderingen in het aanbod, dwingen financiële ontwikkelingen in de markt ook tot actie. De kredietcrisis heeft blijvende gevolgen voor het bedrijfsleven. Zoals bekend voor enkele bedrijfstakken, zoals de bankwereld, in het bijzonder. Maar ook in de farmaceutische industrie wordt het steeds lastiger. Een nieuw medicijn op de markt brengen gaat volgens steeds strengere eisen en is daardoor steeds kostbaarder. En het is juist de ‘time-to-market’ die van grote invloed is op het succes. Daarvoor moet je niet alleen efficiënt werken, maar ook zeker effectief. En dat is waar Thomas mogelijkheden ziet: het slaan van een brug tussen technische oplossingen en de business. Hij ziet het als ‘client pushing’. “Een Frans farmaceutisch bedrijf wilde een vaccinatie ontwikkelen. Ze vroegen ons de tijd te verkorten die nodig is om klinische studies naar juridische haalbaarheid van het vaccin te doen. Het vaccin moest snel op de markt komen en aan de klinische studies zelf mocht niets veranderen, dat zou een te groot risico vormen. Wij hebben daarop de singuliere werkstromen omgevormd tot parallelle werkstromen, die rond de wereld uitgevoerd werden. Een parallelle variant op follow the sun als het ware.” Internettoepassingen Het adopteren van internetoplossingen blijkt daarbij erg belangrijk. Thomas linkt dit aan de eerder genoemde ontwikkelingen binnen kennismanagement. “Maar het gaat niet alleen om de technische oplossingen.” Vooral wat betreft SaaS-oplossingen vanuit de cloud. “IT-domeinen virtualiseren, zowel publieke als private clouds nemen toe. Door naar specifieke delen van IT-kosten te kijken, met name de uitgaven voor hardware, zijn er veel voordelen te behalen. Organisaties moeten zich daarop wel opnieuw afvragen wat de kern van hun bedrijfsvoering is en wat de context is. Stel vast welke kennis in sleutelprocessen zorgt voor effectief ondernemen, competitieve differentiatie en groei.” Wat dat betekent voor de outsourcingssector? “Binnen een halfjaar houden grote bedrijven zich bezig met nieuwe, internationaal georiënteerde businessmodellen. Er zijn nu nog geen voorbeelden te noemen, maar ik sprak de afgelopen tijd al zo’n twintig bedrijven die hun interne structuur aan het veranderen zijn. Maar het duurt nog minimaal een jaar voordat ze hier ook daadwerkelijk mee werken.”

75

...Wij 82

juli | augustus 2009

Neem nu een abonnement op TITM

ess Analytics Software ting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

JANUARI 2011 | JAARGANG 4

erhogen door met slissingen te nemen?

22/23 IT & Business

Simone Dobbelaar, IND: ‘Business rules’ Onderzoek naar de IT-organisatie van de toekomst Informationmanagement bij DSM

rt u The Power to Know.®

2011 4E JAARGANG NUMMER 22/23

helpt organisaties in elke branche op een en, risico’s te reduceren, trends te voorspellen om te zetten in concurrentievoordeel.

bijten!

van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. uteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

31/3/10 10:19:40

Aanmelden: www.cioportal.nl/2050/magazines.html

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

IT in the boardroom

83

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Arvato Services Nederland B.V.

ISDC

www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied vanbedrijfsleven ICT ning.CSC CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het CSC’s missie ommaatoplossingen opdrachten dedienstverlening. overheid te ondersteunen metisICT en gevers uit het bedrijfsleven de overheid te hierdoor te laten profiteren van deen laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

78

IBM Nederland BV

www.isdc.nl

ISDC is an innovative, agile IT provider with a Romanian nearshore technology center. Our European experts knowledgeable in local markets like finance, healthcare and education, bridge the business-IT gap to generate strategic growth and enhance business opportunities for our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

Quint



www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl



Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

o u t s o u rce m a g a z i n e

over view | outsource Arvato Services Nederland B.V.

Unamic/HCN

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/ HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

een wereldleider het gebied ICT CSC CSC is eenis wereldleider op hetopgebied van ICTvan dienstverlening. CSC’sdienstverlening. missie is om opdrachtgevers het opdrachtbedrijfsleven en de CSC’s missieuit is om overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact! februari 2011

www.unamic.com

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuit opdrachten degevers overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en uit het bedrijfsleven en de overheid te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Fujitsu

www.fujitsu.com/nl

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerk- en datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

79

outsource | overview Getronics

Qwise

Getronics is de grootste ICT-dienstverlener in Nederland. We ondersteunen organisaties in het verbeteren van hun prestaties door het beste uit hun medewerkers te halen. Getronics zorgt ervoor, dat professionals optimaal gefaciliteerd worden bij het delen van informatie, veilig en effectief, waar en wanneer dit nodig is om onderlinge samenwerking en samenwerking met klanten en partners te realiseren. Daarvoor beschikken we over het meest complete portfolio aan geïntegreerde ICT diensten in de markt voor zowel zakelijke organisaties als overheidsinstanties.

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

www.getronics.nl

www.qwise.nl

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

GlobalOrange

Twynstra Gudde

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide ITers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

www.globalorange.nl

www.twynstragudde.nl

IBM Nederland BV

Verizon Business

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

www.ibm.com/nl

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Inter Access

www.verizonbusiness.com/

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

www.interaccess.nl

Xebia

Kender Thijssen

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

www.xebia.com

Yonder IT Solutions

www.tss-yonder.com

With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

80

4 Outsourceadvies

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource CSC

Pricewaterhouse Coopers

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuit opdrachten de overheid te ondersteunen ICToverheid maatoplossingen en gevers uit het bedrijfslevenmet en de te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

www.csc.com

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

februari 2011

www.pwc.nl

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verdonk & Klooster Associates www.vka.nl

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

81

outsource | overview 5 BPO

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

ww.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Alembo

Innovinci

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

www.alembo.nl

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

BudgetBoekers www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachten de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en gevers uit het bedrijfsleven de overheid te hierdoor te laten profiteren van deen laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

82

IBM Nederland BV

www.innovinci.nl

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource Teleperformance

IBM Nederland BV

Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ibm.com/nl

www.ucad.be

Infosys Technologies

Unamic/HCN

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

www.unamic.com

Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.com

VANAD Group is één van de opvallendste business process outsourcers op het gebied van klantcontact. Met haar klant centraal uitgangspunt en onderscheidend personeelsbeleid is VANAD Group één van de snelste groeiers in de branche en liet het de sector zien dat er ruimte is voor innovatieve outsourcing concepten die inmiddels bijzonder succesvol zijn.

www.infosys.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Verizon Business

Raet

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

www.verizonbusiness.com/

www.raet.nl

Wipro Technologies 

Twynstra Gudde

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

www.wipro.com

www.twynstragudde.nl

7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl 6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

februari 2011

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

BRW Groep www.brw.nl



BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

83

outsource | overview R Systems Europe B.V.

Teleperformance

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

www.rsystems.com

SNT

www.snt.nl



9 Outsourcing administratie

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

SPARQ 

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

Stream Global Services 

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

www.stream.com

Finace Service Center

Teleperformance

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

Unamic/HCN www.unamic.com



Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.nl

VANAD Group is één van de opvallendste business process outsourcers op het gebied van klantcontact. Met haar klant centraal uitgangspunt en onderscheidend personeelsbeleid is VANAD Group één van de snelste groeiers in de branche en liet het de sector zien dat er ruimte is voor innovatieve outsourcing concepten die inmiddels bijzonder succesvol zijn.

8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

BudgetBoekers www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

84

www.teleperformance.nl

www.finaceservicecenter.nl

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (webbased) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en wet- en regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com



Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource 10 TelecomOutsourcing

Infosys Technologies www.infosys.com

www.accenture.nl

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Cloudseven

12 ConsultancyBureaus

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

Accenture

Accenture

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.cloudseven.nl

Getronics

www.getronics.nl

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Getronics is de grootste ICT-dienstverlener van de Benelux en een toonaangevende speler wereldwijd. Wij helpen medewerkers van organisaties vooruit door altijd en overal op een veilige manier toegang te bieden tot informatie. Getronics beschikt over een compleet portfolio aan geïntegreerde ICT-diensten en werkt volgens een Global Service Delivery Model waardoor klanten over de wereld verzekerd zijn van dienstverlening van een consistente kwaliteit. Sinds 23 oktober 2007 maakt Getronics deel uit van KPN, de toonaangevende leverancier van telecommunicatiediensten in Nederland.

IBM Nederland BV

IBM Nederland BV

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

Verizon Business www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

13 Recruitment-ProcessOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

i-Cruit B.V

www. www.i-cruit.nl

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

14 Knowledge-ProcessOutsourcing 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen. februari 2011

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

15 Training & CoachingOutsourcing

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal.

85

service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procurement officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Outsource Magazine in 2011 Nummer Thema

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

Deadline Verschijnt

2

Global Sourcing

17 februari

15 april

3

Regie

21 april

17 juni

4

Business process outsourcing 23 juni special: HRM-outsourcing

19 augustus

5

Global sourcing

25 augustus

21 oktober

6

Sourcing & finance

20 oktober

16 december

Jaarboek 2012

Actuele ontwikkelingen, sourcingsdeals

1 november

20 januari 2012

special: Administratie-outsourcing

special: Klantcontact-outsourcing

special: Advies-outsourcing

special: Sales/marketing-outsourcing

Agenda

21 juni 2011 Jaarcongres Strategic Sourcing 2011

www.strategic-sourcing.nl

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Vaste medewerkers/columnisten: Niels Achtereekte, Devi Boerema, Anja Dekhuizen, Rob de Haas, Dennis Mensink, Bernhard van Oranje, Koos Plegt Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070

86

Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uitsluitend voor de doelgroep (CIO’s, sourcingsmanagers e.d.) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (zes nummers). Zie: www.ictmedia.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Gijsbert Raadgever, Mathieu Westerveld, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

o u t s o u rce m a g a z i n e

IN R S RT BE Y A M ST TE AR U P SE JAN &

MODULAR EXECUTIVE MBA IN BUSINESS & IT A modular MBA for IT managers and business leaders who strive for excellence in leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA in Business & IT is designed for the professional who already has a busy life and wants to participate in a MBA study whitout having to neglect his private and professional life. With our Single Modules Concept you can determine your own pace. You can follow modules as a single course. Follow one or several modules at once. Stay flexible!

Request the brochure

Scan the code with your mobile phone camera and request the brochure.

www.mbabit.eu

Conversations for a Smarter Planet: 22 in a Series

Smarter clouds on the horizon. In previous installments of this ongoing conversation, we have talked about the need for information technology itself to become smarter. Despite enormous advances in computing power, the world’s IT infrastructure — already under severe stress from today’s computing tasks — could easily become overwhelmed by the onrushing complexity and unprecedented data generated by nearly a trillion instrumented and interconnected devices, objects, processes and people. Fortunately, help is at hand. It comes in the form of a new model called “cloud computing,” in which processing, storage, networking and applications are accessed as services over networks — public, via the Internet; or private, via intranets. It makes possible a new level of system intelligence — also known as “service management” — with the potential to secure, authenticate, customize and just plain keep up with the coming wave of data complexity and volume. Importantly, just as the clouds above us are differentiated — cirrus, stratus, cumulus — the smart clouds of a smarter planet will develop around particular tasks. They will be optimized for workloads as diverse as software development and virtual desktops, as smarter traffic management and smarter retail. Some will enable entire business systems to function more smoothly. For instance, consider the company iTricity, which developed a ‘cloud services factory’ to provide computing resources to companies in Belgium, The Netherlands and Luxembourg. Customers can access new, secure, compliant resources in minutes, and only pay for what they use today. Yet they have the flexibility to move quickly when they need more resources to meet the demands of tomorrow.

Some clouds will extend the capabilities of a smarter planet to communities with limited resources. Thanks to a private education cloud, the 12-year-old computers of the Pike County School System in eastern Kentucky now behave more like 2009 models. This has enabled the county to cut 62% of its schools’ end-user support costs, while providing equal access to education content across 27 schools. Most importantly, Pike’s 10,000 students can now access new courseware instantly — something that used to take more than a year. And some clouds will help provide more secure and stable public services when it matters most. Following Hurricane Ike in 2008, Houston was plagued by downed trees and power lines — but the nonprofit human services agency Neighborhood Centers Inc., with its system data backed up in a cloud, didn’t suffer a single business disruption at any of its 20 facilities. Following the storm, the agency was back in business, providing support to families in need. Around the world, IBM is working with banks, telecommunications providers, retail firms, governments and universities to use clouds to optimize for specific economic and societal goals, and to infuse their technology systems with IBM’s unique depth of expertise. All because smarter clouds are now gathering on the horizon. Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are thinking at ibm.com/ibm/cloud

IBM, the IBM logo and ibm.com are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.