Innovatie in de ambachtseconomie

Innovatie in de ambachtseconomie

december 2009 Gefinancierd door: Ministerie van Economische Zaken Programmaonderzoek ‘MKB en ondernemerschap’ en Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA) Uitgevoerd door: EIM drs. F. Pleijster dr. A.R.M. Wennekers dr. J. de Kok drs. M. Mooibroek HBA-publicatiereeksnr.: 448 ISBN: 978-90-5774-179-1 Prijs: € 20,- (excl. verzendkosten)

Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA) Postbus 895 2700 AW Zoetermeer Tel.: 079 3161111 E-mail: [email protected] Internet: www.hba.nl EIM Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer Tel.: 079 3413634 E-mail: [email protected] Internet: www.eim.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en /of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave 1

Inleiding

5

1.1

Achtergrond

5

1.2

Opzet van het onderzoek

5

1.3

Opbouw van het rapport

8

2

Wat is nu innoveren?

9

2.1

Definitie van innoveren

2.2

Kader en dimensies van innoveren

10

3

Wat is innovatief ondernemerschap?

13

3.1

Ondernemen is vernieuwen

13

3.2

Vooruitblik

15

4

Branchebeeld: is er noodzaak tot innoveren?

17

4.1

Structuurkenmerken

17

4.2

De recessie: de gevolgen voor de ambachtseconomie

19

4.3

Maatschappelijke trends en de ambachtseconomie

20

4.4

Belangrijkste bevindingen

21

5

De innoverende ondernemer binnen het ambacht

23

5.1

Aantal vernieuwende ondernemers

23

5.2

Profiel van de vernieuwende ondernemer binnen het ambacht

24

5.3

Bepalende factoren voor het vernieuwende gedrag

25

5.4

Kennisbronnen van vernieuwende ondernemers

27

5.5

Motieven van vernieuwende ondernemers

29

5.6

Jonge ondernemers versus gevestigde ondernemers

31

5.7

Belangrijkste bevindingen

32

6

Aantal, aard, impact en resultaten van doorgevoerde vernieuwingen

33

6.1

Aantal vernieuwers en vernieuwingen

33

6.2

Aard van de vernieuwingen

33

6.3

Impact van de vernieuwingen

35

6.4

Betekenis van vernieuwingen voor bedrijfsomzet en winst

36

6.5

Winstgevendheid van de vernieuwingen zelf

37

6.6

Vernieuwingen in de deelsectoren

38

6.7

Belangrijkste bevindingen

39

7

Vernieuwingen in de praktijk

41

7.1

Inleiding

41

7.2

Glasatelier Oud Rijswijk

42

7.3

Scheuten Solar Systems

46

7.4

Hamers Steel Profile BV

50

7.5

Into Hair BV

53

7.6

Machinale Brei Inrichting Jo-Jo

57

9

3

8

Vergelijking ambacht met detailhandel en horeca

61

8.1

Mate van vernieuwing

61

8.2

Aard van de vernieuwing

61

8.3

Kennis van ondernemers

63

8.4

Vernieuwingsgezindheid (houding) van ondernemers

65

8.5

Vernieuwende gedrag

68

8.6

Resultaat van de vernieuwingen

70

8.7

Belangrijkste bevindingen

71

9

Lessen voor ondernemers en organisaties

73

9.1

De basis

73

9.2

Lessen en adviezen van ondernemers

74

9.3

Rol van brancheorganisaties

76

BIJLAGE I Korte begrippenlijst

4

79

1

Inleiding

1.1

Achtergrond Als anno 2009 aan consumenten, ondernemers en politici gevraagd wordt wie zij zien als de belangrijkste actoren om de economie weer aan de praat te krijgen en wat zij zien als de acties die dan door die actoren moeten worden ondernomen, dan zal al gauw gewezen worden naar de overheid, de ondernemers en naar innoveren. De overheid als de aanjager van de acties, ondernemend Nederland als de motor van de acties en innoveren als de inhoud van de acties: zonder ondernemen geen vernieuwen en zonder vernieuwen geen vooruitgang! Wanneer de focus nu gericht wordt op de motor van de economie, de ondernemers, dan is het onontkoombaar dat de aandacht ook en vooral gericht wordt op wat het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) kan bijdragen aan het economische herstel. Immers, ruim 99 procent van alle bedrijven behoort tot het MKB 1 en circa 27 procent hiervan behoort tot het ambacht (EIM, 2009). In dit rapport wordt de aandacht specifiek gericht op het vernieuwende gedrag van het MKB binnen het ambacht. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden binnen het onderzoeksprogramma Ondernemerschap van het Ministerie van Economische Zaken en is mede mogelijk gemaakt door cofinanciering door het Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA) 2 . Centraal in het onderzoek hebben de vragen gestaan: − Hoe staan ondernemers binnen het ambacht tegenover vernieuwen (houding)? − Wat betekent kennis voor hun bereidheid (houding) om te innoveren? − Hoe werken kennis en houding door op het feitelijke innoveren binnen het ambacht? − Op welke wijze innoveren ondernemers binnen het ambacht? − Wat is de impact van innoveren op hun bedrijfsresultaten? Tevens is op basis van het onderzoek een checklist voor de ondernemers samengesteld om hen te stimuleren om te vernieuwen. Deze checklist is te vinden op de website van het HBA (www.hba.nl) onder de kop 'Verbetering door Vernieuwing'.

1.2

Opzet van het onderzoek In dit rapport staan de uitkomsten centraal van een onderzoek naar het innovatieve gedrag van kleine en middelgrote ondernemingen in het ambacht. Het onderzoek is gebaseerd op 450 telefonische interviews met ambachtelijke bedrij-

1

Bron: 'Ondernemen in de sectoren: feiten en ontwikkelingen 2007-2009', EIM, november 2008.

2

Het sectorrapport 'Innovatie in de ambachtseconomie' is gebaseerd op een breder onderzoek naar 'Innovatief ondernemerschap in de detailhandel, het ambacht en de horeca'. Dit laatste onderzoek is uitgevoerd binnen het onderzoeksprogramma ondernemerschap van het Ministerie van Economische Zaken met cofinanciering van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel, het Hoofdbedrijfschap Ambachten en het Bedrijfschap Horeca en Catering. De resultaten van dit brede onderzoek kunnen worden gedownload van de website van het programma: www.ondernemerschap.nl.

5

ven. Iets meer dan de helft van de gesprekken (52 procent) met bedrijven binnen het ambacht betrof (jonge) ondernemingen die na 2003 zijn opgericht. Tevens zijn voor het ambacht vijf casestudies gedaan. In dit hoofdstuk wordt een korte introductie gegeven op het onderzoek. De verdeling van het aantal bedrijven naar de twee leeftijdsgroepen is opgenomen in tabel 1. Tabel 1

De respondenten binnen het ambacht

Aantal jonge bedrijven

Aantal gevestigde bedrijven

(gevestigd na 2003)

(gevestigd in 2003 of eerder)

233

217

Totaal 450

Bron: EIM, 2009.

In de hoofdstukken die hierna volgen wordt ingezoomd op de bevindingen over de kennis, de houding en het gedrag van ondernemers in het ambacht als het gaat om innoveren, en op de resultaten van hun innoverend gedrag voor hun bedrijf. Deze uitkomsten vormen de basis voor een aantal belangwekkende conclusies over innovatief ondernemerschap.

Het model Om na te gaan welke relaties er bestaan tussen de structuur van de onderneming, de kennis, de houding, het gedrag van ondernemers en hun bedrijfsresultaten zijn de volgende onderwerpen aan de orde gesteld: − Structuur van de onderneming (Structuur): Hoe oud is de onderneming? Hoe groot is de onderneming (in termen van omzet en aantal werkzame personen)? − Kennis en ervaring van de ondernemer (Kennis): Hoe beoordeelt de ondernemer zijn of haar 1 eigen kennis van het bedrijf en de markt? Wat zijn de belangrijkste kennisbronnen? Hoe oriënteert de ondernemer zich op zijn markt? Wat is zijn opleiding en ervaring? − Vernieuwingsbereidheid (Houding): Hoe groot is bereidheid van de ondernemer om risico's te nemen voor zijn bedrijf? Wat weegt voor hem zwaarder: de uitdaging voor zijn bedrijf of de zekerheid voor zijn bedrijf? − Feitelijk doorgevoerde en nog door te voeren vernieuwingen (Gedrag): Welke vernieuwingen heeft de ondernemer daadwerkelijk doorgevoerd in de afgelopen jaren? Welke vernieuwingen wil hij gaan doorvoeren en welke belemmeringen ervaart hij bij de uitvoering van zijn plannen? − Bedrijfsuitkomsten en verwachtingen (Resultaat): Hoe is de ontwikkeling van de omzet en de winst geweest in de afgelopen twee jaren en wat zijn de verwachtingen voor de komende jaren? Het onderzoeksmodel dat is ontwikkeld om de relaties tussen structuur, kennis, houding, gedrag en resultaat vast te stellen is weergegeven in onderstaand figuur.

1

6

Hierna wordt in dit rapport gesproken over de ondernemer als 'hij', in verband met de eenvoud. Echter hierbij wordt uitdrukkelijk ook gedoeld op vrouwelijke ondernemers.

Figuur 1

Onderzoeksmodel innovatief ondernemerschap

3a

KENNIS

3b 2a

1a

ervaring

1b

HOUDING

1c

2b

bedrijfskenmerken 2c 2d

BELEMMERINGEN

2e

INNOVATIEF GEDRAG 3e

3c

3d

Resultaat van Innovatief gedrag Bron: EIM, 2009.

In figuur 1 is tot uitdrukking gebracht dat het onderzoek zich heeft toegespitst op de volgende relaties: 1

De invloedsfactoren op de houding (vernieuwingsgezindheid) Is er sprake van een relatie tussen kennis (1a) en ervaring (1b) van de ondernemer enerzijds en zijn houding ten aanzien van veranderingen anderzijds? Zo ja, hoe sterk is deze relatie dan en welke richting heeft deze relatie?

2

De invloedsfactoren op het innovatieve gedrag (feitelijk doorgevoerde vernieuwingen) Is er sprake van een relatie tussen kennis (2a), ervaring (2b) en houding van de ondernemer (2c), bedrijfskenmerken (2d) en marktbelemmeringen (2e) enerzijds en het vernieuwingsgedrag van de ondernemers anderzijds? Zo ja, hoe sterk is deze relatie dan en welke richting heeft deze relatie?

3

De invloedsfactoren op het resultaat (feitelijk resultaat in afgelopen 2 jaren) Is er sprake van een relatie tussen kennis (3a), ervaring (3b), vernieuwingsgezindheid (3c), bedrijfskenmerken (3d) en vernieuwend gedrag (3e) enerzijds en de bedrijfsresultaten anderzijds? Zo ja, hoe sterk is deze relatie dan en welke richting heeft deze relatie?

In het model zijn de aspecten die mogelijk beïnvloed kunnen worden door de brancheorganisatie cursief, vet en in hoofdletters weergegeven. Dit zijn in beginsel de zaken waarop de brancheorganisatie haar inspanningen zou kunnen richten en waarin zij zou kunnen investeren in haar streven om het vernieuwende gedrag van de ondernemers te versterken.

7

1.3

Opbouw van het rapport Het rapport is als volgt opgebouwd 1 : − Allereerst wordt de aandacht gericht op innoveren als zodanig: wat is innoveren en wat wordt verstaan onder innovatief ondernemerschap? (hoofdstukken 2 en 3) − Vervolgens wordt ingezoomd op het ambacht: kort worden de belangrijkste structuurkenmerken weergegeven en er wordt ingegaan op de betekenis van de ontwikkelingen op de markt als het gaat om de wenselijkheid van innoveren. (hoofdstuk 3) − Daarna komt het innovatieve ondernemerschap in het ambacht aan de orde. Hierbij passeren de volgende vragen de revue: − Hoe staan ondernemers in het ambacht tegenover vernieuwen? − Wat is hun kennis als het gaat om vernieuwen? − Wie zijn nu de echte vernieuwers? − Waarin vernieuwen zij? − Wat is de betekenis van hun kennis en houding als het gaat om innoveren? − In hoeverre draagt vernieuwen bij aan het resultaat? (hoofdstukken 4 tot en met 6) − Vervolgens worden vijf bedrijven gepresenteerd die in de afgelopen twee jaar ingrijpende vernieuwingen hebben doorgevoerd. Deze cases dienen als illustratie van de processen die deze bedrijven hebben doorlopen om de vernieuwingen uiteindelijk door te voeren en van de resultaten die deze vernieuwingen hebben opgeleverd. (hoofdstuk 7) − Vervolgens wordt ingegaan op de overeenkomsten en verschillen tussen het ambacht, de detailhandel en de horeca als het gaat om innoveren. (hoofdstuk 8) − Ten slotte worden in het laatste hoofdstuk de lessen die uit het onderzoek getrokken kunnen worden voor het beleid van de ondernemer en de activiteiten en het beleid van de brancheorganisatie besproken. (hoofdstuk 9) Waar mogelijk en wenselijk worden de uitkomsten van het onderzoek geïllustreerd met ervaringen van bedrijven binnen het ambacht. Zoals reeds eerder vermeld hebben voor deze cases vijf vernieuwende bedrijven binnen het ambacht model gestaan.

1

8

Aangezien het voorliggende sectorrapport gebaseerd is op het brede onderzoek naar innovatief ondernemerschap binnen de detailhandel, de horeca en het ambacht, komen delen van de tekst overeen met die in het brede onderzoeksrapport. Steeds weer wordt evenwel in het sectorrapport expliciet ingegaan op het ambacht. Ook de indeling van het rapport voor het ambacht staat volledig op zichzelf.

2

Wat is nu innoveren?

2.1

Definitie van innoveren In de beleving van velen staat innovatie gelijk aan baanbrekende en vooral technologische vernieuwingen; staaltjes van hightech presteren die op zijn minst Nederland verbaasd doen staan. Daarmee wordt innoveren op een hoog voetstuk geplaatst en onbereikbaar voor al die bedrijven die geen technologische hoogstandjes kunnen ontwikkelen. Met een dergelijke kwalificatie van innoveren schiet elk beroep op het MKB om te innoveren grotendeels zijn doel voorbij. Zeker zullen er kleinschalige laboratoria zijn die met verrassende hightech innovaties komen. Ook zullen er kleine en middelgrote bedrijven zijn die de nieuwste technologieën met succes implementeren, waardoor deze bedrijven totaal nieuwe markten kunnen aanboren. Maar het gros van de vernieuwingen binnen het MKB valt dan buiten het blikveld. Maar is innoveren nu wel uitsluitend die ingrijpende hightech vernieuwing, of is innoveren meer dan dat of iets anders dan dat? Is innoveren niet gewoon vernieuwen of wordt innoveren daarmee onrecht aangedaan? Om daar een antwoord op te geven is het goed te kijken naar hetgeen in de literatuur onder innoveren en innovatie wordt verstaan. Uit de vele definities en beschouwingen lichten we er twee: de definitie die is opgenomen in de populaire kennisbron Wikipedia en de meer formele definitie van de Amerikaanse Small Business Administration. Definities van innovatie en innoveren Innovatie of vernieuwing is het invoeren van nieuwe ideeën, goederen, diensten en processen. Innovatie kan plaatsvinden binnen organisaties, maar ook binnen bredere verbanden. Het proces van innovatie draait om dingen op een nieuwe (en zo mogelijk ook betere) manier aan te pakken (bron: Wikipedia). Innoveren is 'een proces dat begint met een ontdekking, vervolgd wordt door de ontwikkeling van die ontdekking en resulteert in de introductie van een nieuw product, proces of dienst op de markt' 1 (bron: Small Business Administration). Opvallend is dat in beide omschrijvingen innovatie zeker niet per definitie beperkt blijft tot technologie, maar dat er ook ruimte wordt gegeven aan andere vernieuwingen dan technologische vernieuwing, vooral ook proces- en dienstenvernieuwing. Opvallend is ook dat beide definities een direct verband leggen tussen creëren en daadwerkelijk invoeren: zonder implementatie, zonder dat de ontdekking leidt tot uiteindelijke nieuwe producten, processen of diensten is er geen sprake van innovatie. Innovatie blijft dus niet beperkt tot 'een uitvinding'. Noch blijft innovatie beperkt tot een geheel nieuwe zaak. Innoveren staat ook voor ingrijpend vernieuwen van iets wat al bestaat en voor verbeteren.

1

In deze definitie is het oorspronkelijke woord 'invention' bewust vertaald als ontdekking in plaats van de meer gangbare vertaling uitvinding. Een uitvinding is namelijk veel meer een spontaan, creatief en onvoorspelbaar proces dan het innoveren en hoeft niet per se ten grondslag te liggen aan een innovatie. Incrementele innovaties bijvoorbeeld gaan uit van het bestaande en voegen daar nieuwe dingen aan toe (zie ook paragraaf 2.2 'Kader en dimensies van innoveren').

9

2.2

Kader en dimensies van innoveren H e t r uw e ka d e r Innoveren is, zoals hiervoor is aangegeven, veel meer dan zuiver en alleen een technisch nieuw eindproduct of een nieuwe productietechniek uitvinden. Het slaat ook op organisatorische processen en op diensten, het gaat ook om verbeteringen in bestaande zaken en het staat of valt met de daadwerkelijke toepassing. Zonder invoering in de praktijk - 'implementatie' - geen innovatie! Dit komt ook naar voren in de kaders van innovatie die genoemd worden op Wikipedia. Kaders van innoveren Innovatie is meer dan alleen een technische verbetering. Belangrijk hierbij is de interactie tussen gebruiker en product. Innovatie kan ook in bijvoorbeeld management of marketing plaatsvinden. De gevolgen van het op een nieuwe wijze toepassen van een bestaand product kunnen even groot zijn als de gevolgen van de introductie van het product zelf. Zo is de komst van het internet een technische innovatie, die zonder de ontwikkeling van e-business-strategieën waarschijnlijk minder succesvol zou zijn geweest. Garcia en Calanone 1 merken in dit kader op dat innovaties anders zijn dan uitvindingen. Een ontdekking die nooit uit het laboratorium komt, blijft een uitvinding. Pas als een ontdekking in productie genomen wordt en waarde voor de onderneming toevoegt, ook als dat in de vorm van kostenbesparingen is, kan het een innovatie genoemd worden. In deze laatste omschrijving kan innovatie niet los worden gezien van marketing: zonder succesvolle vermarkting bestaat er geen innovatie (bron: Wikipedia). Innoveren, zo blijkt uit het bovenstaande, valt niet strak af te bakenen in één harde definitie of te plaatsen in slechts één hokje. Innoveren kent zeer veel uitingen of vormen. Het gaat om alle mogelijke vormen van vernieuwing door het bedrijfsleven die uiteindelijk worden opgenomen door 'de markt'. Deze markt wordt dan gevormd door de verwerkers, de interne en externe afnemers of gebruikers van deze nieuwe producten, processen of diensten. Implementatie door het bedrijfsleven en opname van de vernieuwingen door de markt is daarmee het doel en het eindresultaat van elk innovatief proces. Hiermee zijn ook de nieuwe of verbeterde producten, processen en diensten die het MKB zelf ontwikkelt ter verbetering van de bedrijfsvoering of ten behoeve van klanten aan te merken als innovatie. Dit betreft uiteraard ook de vernieuwingen die door het MKB binnen het ambacht worden gerealiseerd.

D e d i me ns ie s In het tekstkader hiervoor komen verschillende zaken naar voren die steeds weer vanuit een ander perspectief licht werpen op innoveren. We kunnen deze perspectieven aanduiden als de verschillende dimensies van innoveren. Zonder te pretenderen volledig te zijn, kunnen de navolgende dimensies worden onderscheiden:

1

10

Garcia en Galantine, A critical look at technological innovation typologie and innovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management 19 (2002), pp. 110132.

− De oorspong van de vernieuwing: waar start de innovatie? − Het object van innovatie oftewel wat wordt vernieuwd? − De mate van innovatie oftewel hoe sterk is de innovatie? − Het bereik van innovatie: waarop richt zich de innovatie? − De impact van de innovatie: voor wie is het een vernieuwing? Deze dimensies zijn uitgewerkt in figuur 2, waarin de vele invalshoeken van waaruit gekeken kan worden naar innovatie worden geïllustreerd. Figuur 2

De dimensies van innovatie

dimensie

basisgradatie

verfijning

primair

technologie

secundair

organisatie

oorsprong

backoffice object

frontoffice product

communicatie techniek content

frontoffice dienst techniek radicaal mate

content

geleidelijk productieprocessen intern

bedrijfsprocessen

bereik extern klant impact

bedrijf

mens (micro) bedrijf (micro) sector (meso) land (macro)

sector

Europa, wereld

Bron: EIM, 2009.

11

3

Wat is innovatief ondernemerschap?

3.1

Ondernemen is vernieuwen Innovatie, het klinkt nogal duur, maar feitelijk is het dus vernieuwen. Innovatief ondernemerschap kan dan ook eenvoudig worden getypeerd als vernieuwend ondernemerschap. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat er bijna sprake is van een tautologie: is ondernemerschap niet altijd vernieuwend? Enerzijds bestaat de opvatting die ondernemerschap definieert als het voor eigen rekening en risico exploiteren van een onderneming. In de praktijk van het MKB zal deze afbakening nog steeds in belangrijke mate opgeld doen. Anderzijds gaan de moderne inzichten over ondernemen en ondernemerschap verder dan deze traditionele uitgangssituatie waarin de ondernemer/eigenaar zelfstandig handelt voor eigen rekening en risico. Steeds meer is er ook sprake van ondernemerschap als gedrag: vernieuwingsgericht en risicobereid handelen vanuit de doelstellingen van het bedrijf, zonder dat er per definitie sprake is van zelfstandig ondernemerschap. Ook werknemers kunnen ondernemend en vernieuwingsgericht bezig zijn. In dat geval spreekt men wel van 'intrapreneurship'. In figuur 3 is de relatie tussen ondernemerschap en innovatie gevisualiseerd, waarbij innovatief ondernemerschap is aangegeven. Figuur 3

Innovatief ondernemerschap gevisualiseerd

MKB

Grootbedrijf

zelfstandig eigenaar

ondernemerschap

innovatief ondernemerschap

innovatie

Bron: Bewerking van A.R.M. Wennekers en J. de Jong, EIM, 2008.

13

Toelichting bij de figuur: − Het blauwe blok 'Zelfstandig eigenaar' in figuur 3 geeft ondernemerschap als beroep weer. Hierbij gaat het om individuen die voor eigen rekening en risico werken. Het zelfstandig ondernemen gebeurt vrijwel uitsluitend in kleine en middelgrote ondernemingen. − Het groene blok 'Ondernemerschap' geeft ondernemerschap als gedrag weer. Hierbij gaat het om individuen die marktkansen (de zogenaamde 'entrepreneurial opportunities') zien en hier ook daadwerkelijk op inspelen. Ondernemend gedrag komt voor in zowel het midden- en kleinbedrijf als het grootbedrijf. − Innovatie, weergegeven door het rode blok 'Innovatie', komt zowel voor bij kleine en middelgrote als grote bedrijven. Ook maakt het zowel deel uit van 'Zelfstandig eigenaar' als 'Ondernemerschap'. Het deel van innovatie dat niet tot innovatief ondernemerschap behoort, kunnen we aanduiden met marginale innovatie. Hierbij gaat het om marginale verbeteringen aan producten, diensten of processen, die niet gerelateerd zijn aan marktkansen. − De overlap tussen 'Ondernemerschap' en 'Innovatie' geeft ten slotte het gebied 'Innovatief ondernemerschap' weer (in de figuur het geel gearceerde gedeelte). 'Innovatief ondernemerschap' komt zowel bij kleine en middelgrote ondernemingen als bij grote ondernemingen voor. De rol van werknemers daarbij staat bekend als 'intrapreneurship'. In dit sectorrapport staat het 'Innovatieve ondernemerschap' bij het MKB in het ambacht centraal. Veelal gaat het hierbij om 'Zelfstandig eigenaar'. Dit gaat 100 procent op voor alle Zelfstandigen Zonder Personeel (ook wel ZZP'ers genoemd: zij die geen personeel in loondienst hebben) en voor alle Papa- en Mamazaken (bedrijven die of uitsluitend bemand worden door de ondernemer en zijn of haar partner of een enkel familielid, dan wel een enkele werknemer van buiten de familiekring). Maar het MKB telt ook grotere ondernemingen. Statistisch gezien omvat het MKB bedrijven tot 100 werkzame personen en bij de grotere ondernemingen in het MKB komt naast entrepreneurship ook intrapreneurship zeker voor 1 . Innovatief of vernieuwend ondernemerschap Als in het hiernavolgende wordt gesproken over vernieuwend ondernemerschap dan betreft dit het ondernemend gedrag van ondernemers en verantwoordelijk management in alle bedrijven, waarin sprake is van dynamisch en vernieuwend handelen. Hierbij worden bewust risico's genomen ten behoeve van de toekomst van het bedrijf. Het maakt niet uit of het een eenmansbedrijf is of een bedrijf met 100 werkzame personen. Ook maakt het niet uit of de vernieuwing wordt gedragen door de ondernemer/eigenaar, dan wel door intrapreneurs: de personen in loondienst die de toekomst van het bedrijf strategisch helpen bepalen.

1

14

Zie Hessels, Hartog en Wennekers (2009).

F r on t o f f i ce - e n b a c k o ff ic e - v e r n ie uw i n g e n Vernieuwingen kunnen door bedrijven doorgevoerd worden in zeer veel bedrijfsaspecten. Een deel van de vernieuwingen richt zich primair tot de klant en een deel heeft betrekking op de interne processen. Veelal wordt in dit verband gesproken over frontoffice- en backoffice-vernieuwingen. Als frontofficevernieuwingen zijn aan te merken alle nieuwe producten en diensten (zoals introducties van nieuwe producten, uitbreidingen van het assortiment met nieuwe productgroepen, nieuwe webwinkel naast bestaande winkel) die worden aangeboden aan de klanten en ingrijpende nieuwe communicatievormen (zoals nieuwe winkelformule). Als backoffice-vernieuwingen zijn aan te merken alle nieuwe of ingrijpende veranderingen in het productieproces (zoals het gebruik van nieuwe technieken, apparatuur en/of software). Tevens worden investeringen in de kennis van het personeel aangemerkt als backoffice-vernieuwingen. Bij de als backoffice-vernieuwingen aangemerkte investeringen dient echter de kanttekening geplaatst te worden dat deze investeringen uiteraard ook frontoffice-resultaten hebben. In onderstaand tekstkader zijn de kenmerken van frontoffice- en backoffice-vernieuwingen binnen het ambacht op een rijtje gezet. Frontoffice-vernieuwingen binnen het ambacht Communicatie -> vernieuwingen met betrekking tot het gebruik van internet, de vestigingslocatie, de winkelformule of het bedrijfsconcept. Diensten -> vernieuwingen met betrekking tot de serviceverlening of klantenbinding en het verstrekken van informatie en advies. Producten -> vernieuwingen met betrekking tot de kwaliteit van producten en verbreding van het assortiment. Backoffice-vernieuwingen binnen het ambacht Personeel -> vernieuwingen met betrekking tot het personeelsbeleid en vakbekwaamheid van het personeel. Productieproces -> vernieuwingen met betrekking tot het gebruik van technieken, apparatuur en/of software en materiaalgebruik.

3.2 Vooruitblik In hoofdstuk 4 en daaropvolgende hoofdstukken staan de vernieuwingen binnen het ambacht centraal. Gebleken is dat het binnen het ambacht zowel gaat om backoffice-vernieuwingen als om frontoffice-vernieuwingen. De doorgevoerde frontoffice-vernieuwingen of verbeteringen blijken voornamelijk betrekking te hebben op de kwaliteit van de producten. Daarnaast vormen technieken, apparatuur en/of software en verbreding van het assortiment belangrijke gebieden waarop vernieuwingen of verbeteringen zijn doorgevoerd. Hoofdzakelijk gaat het om geleidelijke (incrementele) vernieuwingen, hoewel radicale vernieuwingen zeker ook voorkomen. Meestal zijn het secundaire vernieuwingen, maar incidenteel betreft het primaire vernieuwingen. Bij de externe doelgroep zijn innovaties gewoonlijk bedoeld voor de eigen afzetmarkt, een afzetmarkt die zich in het MKB gewoonlijk beperkt tot de lokale of regionale klant. De impact betreft altijd vernieuwing voor het bedrijf en zijn klanten, maar vernieuwing voor de sector als geheel komt zeker ook voor.

15

Aan de hand van de resultaten van een telefonische enquête onder 450 ondernemers-eigenaren zal beschreven worden wie van deze ondernemers innoveren, waarom zij innoveren, op welke gebieden zij innoveren, tegen welke belemmeringen zij aanlopen en welke resultaten zij boeken met innoveren. Hierbij zal herhaaldelijk gesproken worden van het gedrag van de zelfstandige ondernemer, omdat dit gedrag in de meeste gevallen ook bepalend is voor de richting en het succes van de veelal kleinschalige ondernemingen in deze branche. Dit wil echter niet zeggen dat intrapreneurship door anderen dan de ondernemer-eigenaar niet van betekenis is voor de innovaties in het MKB in het ambacht. Aan de hand van de resultaten van het onderzoek binnen het ambacht zullen wij ook het belang van goed intrapreneurship illustreren.

16

4

Branchebeeld: is er noodzaak tot innoveren?

De continue veranderingen binnen het ambacht zelf en in de directe concurrentieomgeving van het ambacht maken dat ondernemers en ondernemingen die in deze markt actief zijn een zeer goed oog moeten hebben voor de steeds weer veranderende consumentenwensen en de steeds weer veranderende concurrentieomgeving. Om sterk te kunnen blijven staan op de eigen markt volstaan eenvoudige aanpassingen al lang niet meer. De snelle opkomst van nieuwe productietechnologieën, nieuwe materialen, nieuwe diensten, nieuwe communicatievormen en nieuwe aanbieders maakt dat de ambachtelijke ondernemer steeds opnieuw zijn bedrijf, zijn diensten en zijn productiewijze zal moeten herijken en op een hoger peil brengen. De hedendaagse ambachtelijke ondernemer heeft te maken met een concurrentieomgeving die steeds meer aan veranderingen onderhevig is. Deze veranderingen gaan in een steeds hoger tempo en vergen steeds vaker kleine of meer ingrijpende reacties van de ondernemer. Posities binnen het ambacht veranderen voortdurend, waardoor de structuur van het ambacht geen statisch geheel is, maar een dynamisch karakter kent. In het navolgende wordt ingegaan op de structuur van het ambacht anno 2008/2009. Vervolgens worden trends en ontwikkelingen binnen het ambacht besproken die bepalend zijn voor de positie van deze sector. De economische trends zoals besproken in 4.2 en 4.3 zijn gebaseerd op en voor een belangrijk deel direct overgenomen uit beschouwingen van het HBA over de ontwikkelingen van de ambachtseconomie in 2008/2009.

4.1

Structuurkenmerken De verscheidenheid aan ambachten is zo groot, dat het onmogelijk is een sluitende definitie te formuleren. Het woord 'ambacht' vormt meer een verzamelterm voor een grote variëteit aan beroepen. De volgende twee elementen zijn in elk geval kenmerkend voor het ambacht: (1) vakkundig handwerk dat voornamelijk in de praktijk wordt geleerd onder begeleiding van ervaren collega's en (2) bedrijfsmatige uitoefening van het vak. Het Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA) streeft ernaar dat het ambacht in zijn volle betekenis zichtbaar wordt. Om die reden is het begrip 'ambachtseconomie' geïntroduceerd en is het Platform Ambachtseconomie opgericht. Onder ambachtseconomie wordt simpel gezegd verstaan: de sector binnen de economie waarin vakmensen met hun handen producten maken of diensten verrichten om zich hiermee een bestaan te verwerven. Het betreft dat deel van de economie waarin ambachtelijke bedrijvigheid tot toegevoegde waarde, inkomen en welvaart leidt (bron: Platform Ambachtseconomie, 2009). Aangezien niet van alle ambachten statistieken worden bijgehouden, is de omvang van de ambachtseconomie in Nederland niet exact bekend 1 . Volgens de meest recente cijfers zijn er in Nederland 219.000 MKB-bedrijven binnen het

1

Bron: 'Focus op de ambachtseconomie: het ambacht als economische kracht', Platform Ambachtseconomie.

17

ambacht actief in 2008/2009. Dat is ruim een kwart van het totale aantal ondernemingen binnen Nederland. Deze ambachtelijke ondernemingen hebben in 2008/2009 een gezamenlijke omzet geboekt van 133,6 miljard euro (excl. BTW). Dit komt neer op 9 procent van het Bruto Binnenlands Product (BBP). Verder zijn in deze ambachtelijke ondernemingen iets meer dan 1.000.000 mensen werkzaam. Het kleinbedrijf overheerst in de ambachtseconomie en het aantal zelfstandigen zonder personeel (hierna aangeduid als 'Bedrijven Zonder Personeel' (BZP) is de laatste jaren snel toegenomen 1 . Tabel 2

Positie van de MKB bedrijven binnen het ambacht in het Nederlandse MKB in 2008/2009

Aantal (absolute

Aandeel in

waarde)

Nederland totaal (%)

219

27%

Werkgelegenheid (x 1.000 werkzame personen)

1.029

14%

Omzet (x € miljard)

133,6

9%

Aantal ambachtelijke ondernemingen (x 1.000)

Percentage BZP (steekproef 2008)

48%

Bron: EIM, 2009.

E v o l ue r e n d a m b a c h t Ambachten zijn er altijd geweest en zullen er ook altijd blijven. Dat wil niet zeggen dat alle ambachten blijven bestaan. Sommige ambachten bestaan al eeuwen, zoals het vak van timmerlieden en metselaars. Andere zijn verdwenen omdat zij niet tegen de industriële productiewijze opkonden, zoals de wevers in de textielbranche en de loodzetters in drukkerijen. Daarnaast vormt het vervangen van oude transportmiddelen door nieuwe een reden voor het verdwijnen van bepaalde ambachten. Een voorbeeld hiervan is de vervanging van zeilschepen door stoomschepen en de vervanging van de stoomlocomotief door de elektrische trein. Hierdoor zijn touwslagers, zeilmakers en kolenstokers vrijwel overbodig geworden. Echter, tegelijkertijd zijn ook weer nieuwe ambachten ontstaan, zoals automonteurs, onderhoudsmonteurs van vliegtuigen, verpleegkundigen, tvcameralieden, pc-reparateurs en webdesigners. De paradox is dat nieuwe technieken, die vroeger vooral een bedreiging voor de ambachten vormden, zelf weer aanleiding zijn voor het ontstaan van nieuwe ambachten, en bestaande ambachten van nieuwe instrumenten voorzien (bron: Platform Ambachtseconomie, 2009). Uit het bovenstaande blijkt dat het ambacht een grote variëteit aan beroepen kent, dat de sector voortdurend in ontwikkeling is en dat deze meer omvat dan wat cultuurhistorisch onder ambacht wordt verstaan.

1

18

Veelal wordt aan de ZZP'er de bijzondere kwalificatie gegeven dat zij geen vaste locatie hebben van waaruit zij hun bedrijf uitoefenen. Indien er sprake is van bedrijven zonder personeel in loondienst die wel vanuit een vaste locatie hun bedrijf uitoefenen dan spreekt men gewoonlijk van Ondernemer zonder personeel (OZP). In het kader van dit onderzoek is er geen hard onderscheid gemaakt tussen BZP en OZP, maar worden beide samengenomen onder de noemer BZP.

H B A b r an c he s Bij het HBA zijn 36 ambachtelijke branches aangesloten en dat is ongeveer een kwart van het totale aantal ambachtelijke branches. De meeste branches zijn klein van omvang: tweederde telt minder dan 1.000 bedrijven. Slechts drie branches (kappers, schoonheidsspecialisten en pedicures) omvatten meer dan 9.000 bedrijven. Deze branches zijn door het HBA onderverdeeld in de volgende 7 clusters: (1) Bouwambacht (2) Gebouwverzorgend ambacht (3) Medische hulpmiddelen (gezondheidstechniek) (4) Productieambacht (5) Reparatieambacht (6) Uiterlijke verzorgingsambacht (7) Voedingsambacht Het HBA verzamelt voor de aangesloten branches een aantal belangrijke cijfers en trends. In onderstaande tabel wordt het aantal bedrijven en het percentage BZP'ers per cluster getoond in 2007. Tabel 3

Aantal bedrijven en percentage BZP'ers per cluster in 2007

Cluster van branches

Aantal bedrijven

BZP'ers (%)

12.481

63%

Gebouwverzorgend ambacht

3.743

67%

Medische hulpmiddelen (gezondheidstechniek)

2.871

33%

Productieambacht

2.752

68%

Reparatieambacht

8.717

52%

37.343

81%

4.443

19%

Bouwambacht

Uiterlijke verzorgingsambacht Voedingsambacht Bron: Jaarverslag HBA 2007, bewerkt door EIM.

4.2

De recessie: de gevolgen voor de ambachtseconomie Sinds het najaar van 2008 is de wereld allereerst in een financiële crisis en vervolgens (in het voorjaar van 2009) in een economische recessie beland. Banken kwamen in de problemen, beurzen kelderden, de wereldhandel liep fors terug. Een open economie als de Nederlandse, met een relatief geringe thuismarkt, is voor dat soort schommelingen extra gevoelig. Het HBA heeft de mogelijke gevolgen hiervan nader in beeld gebracht. Hieronder zijn de belangrijkste bevindingen van het HBA op een rij gezet.

E f f e c t e n o p d e a m b a c ht s e c on o m i e Ambachten richten zich vooral op de thuismarkt en worden daarom minder getroffen door de inzakkende wereldhandel dan bijvoorbeeld de industrie. De centrale autoriteit voor de ambachten in Duitsland, het Zentral Verband des Deutschen Handwerks, verwacht voor 2009 dan ook een gering omzetverlies (2 procent minder omzet) en nauwelijks verlies aan werkgelegenheid in de ambachten. Aan de andere kant zijn de ambachten erg arbeidsintensief en zijn de ambachte-

19

lijke producten en diensten daarmee relatief duur. Een verminderde koopkracht kan daarom de ambachten parten gaan spelen. De effecten van de crisis zijn per branche verschillend. De eerste signalen daarvan zijn al zichtbaar: − De ambachtelijke toeleveranciers van de industrie, zoals de kleinmetaal, merken de crisis het sterkst. Hun orderportefeuilles zijn sterk geslonken. − Daarnaast zullen de deelsectoren die afhankelijk zijn van de bancaire financiering van consumenten en andere opdrachtgevers, zoals de woningbouw, last hebben van de crisis. Beginnende huiseigenaren hebben grote moeite de financiering rond te krijgen. De banken zijn meer terughoudend geworden. In 2009 blijft het effect nog beperkt, omdat veel projecten nog moeten worden afgerond. Toch wordt een terugval van 5 procent verwacht. In 2010 zal de teruggang naar verwachting 7 procent bedragen. − Het Economisch Instituut Bouwnijverheid verwacht in 2009-2010 een verlies van 50.000 arbeidsplaatsen in de bouw, vooral in de woning- en utiliteitsbouw. Daarnaast wordt geconstateerd dat in 2009 bijna 40.000 werknemers in deze sector 55 jaar of ouder zijn en dus over enige jaren met pensioen gaan. Zo ontstaat de paradox dat op korte termijn van een overschot sprake is en over enige jaren een groot tekort aan vakmensen dreigt. − Binnen de bouwgerelateerde ambachten lijkt ook een verschuiving gaande te zijn: huizenbezitters zijn minder geneigd een nieuw huis te kopen. Zij geven er de voorkeur aan de eigen woning op te knappen. Dat komt de kleinschalige (klusbedrijven) en bijzondere (zoals renovatie) bouwambachten ook weer ten goede. − Omdat de koopkracht afneemt en er meer gespaard wordt, zal de consumptie verminderen. De horeca verwacht in 2009 een daling van 8 procent van de afzet. De detailhandel verwacht een vermindering van 4 procent; vooral de verkoop van duurzame goederen stagneert. Ook de winkelambachten komen onder druk te staan. − De ambachten die voorzien in de dagelijkse behoeften of die gespecialiseerd zijn in de reparatie van goederen lijken het minst te lijden te hebben van de crisisontwikkelingen en trends binnen het ambacht.

4.3

Maatschappelijke trends en de ambachtseconomie Het HBA heeft tevens enkele belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen de revue laten passeren en de implicaties daarvan voor het ambacht op een rij gezet. De belangrijkste zaken die daaromtrent worden besproken zijn hieronder (gecomprimeerd) weergegeven 1 .

D e c o n s ume n t r i ch t z ic h w e e r me e r o p k w a l ite i t e n o or sp r o n k e l ij k he i d De recessie lijkt ertoe bij te dragen dat de reële economie, waar tastbare goederen en diensten worden geleverd, in de beleving van mensen opgewaardeerd wordt en dat de bancaire wereld met haar abstracte producten aan vertrouwen heeft ingeboet. Waarden als 'authenticiteit', kwaliteit, het persoonlijke, het gebruik van eerlijke materialen, doen steeds meer opgeld. Allemaal begrippen die

1

20

Zie ook: 'Focus op de Ambachtseconomie' (Platform Ambachtseconomie, 2009) en 'De ambachtseconomie: bekend maar ongekend' (HBA 2009).

zowel in ambachtelijke producten en diensten als in de ambachtelijke werkwijze gemakkelijk te herkennen zijn. De echte vakman en vakvrouw willen het werk perfect uitvoeren, omdat dat de essentie van zijn of haar vak is. Niet eens zozeer in het eindproduct, als wel in het maken daarvan ligt zijn of haar passie. De kwaliteit van het eindproduct is dan een vanzelfsprekendheid.

H e r o n t de k k i n g d o o r p ol i t i e k, n ie uw e p a r t ic u l ie r e i ni t i a t ie v e n De laatste paar jaar staan er steeds meer artikelen in de krant over de teloorgang van de oude ambachtsscholen, vaak met een nostalgische toonzetting. Om de technische scholing van jongeren op een goed peil te brengen, wordt momenteel weer grote waarde gehecht aan het ambacht als beroep en als leertraject. In dit verband kan gewezen worden op het project van Vakcolleges. Dit een leerconcept waarin jongeren in kleine groepen onder leiding van ervaren vakmensen een vak in de praktijk leren, in nauwe samenwerking met bedrijven.

M o d e r ne am b a c h t s s te d e n e n i m ag o Door steeds meer gemeenten wordt het ambacht als positieve kwalificatie ontdekt. Dat heeft het HBA de laatste jaren kunnen vaststellen bij de organisatie van de Week van het Ambacht. Steeds meer gemeenten melden zich om hun ambachtelijke kant in de schijnwerpers te zetten. Als dit de trend wordt, betekent dat een definitieve herwaardering en erkenning van de positieve betekenis die de ambachten voor onze samenleving en economie hebben.

N i e u we c o mb i n a t i e s ge v e n am b a c ht e n n i e u w e l a n Binnen het ambacht komen nieuwe combinaties van ambachtelijke technieken, moderne computertechnieken, design en creativiteit nadrukkelijker in beeld, zoals bijvoorbeeld computergestuurd ontwerpen en het vervaardigen van sieraden. Dit kan versterkend werken voor het moderne imago van het ambacht. Soortgelijke combinaties komen de laatste tijd ook naar voren in bijvoorbeeld de ictsector. Webdesigners en gamebouwers presenteren zich als nieuwe ambachtslieden. Door dit soort nieuwe combinaties met de creatieve industrie en ict krijgt 'het ambacht' nieuw elan. Ze dragen bij aan een eigentijds, modern imago.

4.4

Belangrijkste bevindingen − De economische recessie heeft tot nog toe een beperkte invloed op het ambacht, met name omdat het ambacht zich vrijwel volledig richt op de lokale thuismarkt en niet afhankelijk is van de ontwikkelingen op de exportmarkt. − Nochtans zijn de gevolgen voor met name de bouwambachten duidelijk aanwezig. De terugval in de (nieuw)bouwactiviteiten hebben ook duidelijk hun negatieve impact op de bouwgerelateerde ambachten. − Met de recessie lijkt een herwaardering van de reële economie gaande te zijn, waar concrete producten en diensten worden gemaakt. Waarden die kenmerkend zijn voor de ambachten vinden een steeds ruimere aanhang. − Echte vakmensen vinden de weg naar het eindresultaat belangrijker dan het eindresultaat zelf. In het maken ligt hun passie. De kwaliteit van het product is de uitkomst daarvan. Een 'ambachtelijke' bereidingswijze geldt in de praktijk als belangrijk verkoopargument. − De lokale politiek van grote steden ziet de ambachten als een oplossing van sociale problemen. Men roept om de terugkeer van de oude ambachtsschool.

21

Dat doet het ambacht te kort. Het nieuwe initiatief van Vakcolleges gaat uit van de positieve krachten van de ambachten zelf, in een modern onderwijsconcept. Dit initiatief blijkt aan te slaan. − Steeds meer gemeenten willen zich afficheren als stad of dorp van ambachten. Dit duidt erop dat de ambachten steeds vaker worden gezien als een positieve waarde waarmee een gemeente graag geassocieerd wordt. − Nieuwe kansen voor de ambachten liggen in combinaties met de creatieve industrie en ict. Dat brengt nieuw elan en is uitstekend voor de eigentijdse uitstraling van de ambachten. Al met al is de ontwikkeling van de economische omgeving van de ambachten steeds duidelijker aan verandering onderhevig. Dit betekent ook dat de ambachtsbedrijven nadrukkelijker zullen moeten investeren in nieuwe producten, technieken, diensten en markten om sterk te blijven staan op de eigen of nieuwe afzetmarkten.

22

5

De innoverende ondernemer binnen het ambacht

De kwaliteiten van de innovatieve ondernemer Innovatieve ondernemers zijn ondernemers die duidelijk beter zicht hebben op hun eigen markt en de uitdagingen die van deze markt uitgaan voor het bedrijf dan niet-innovatieve ondernemers. Ze hebben een beter gevoel voor markttrends, kijken meer vooruit en hebben een duidelijker beeld van de kansen die de markt hen biedt. Innovatieve ondernemers hebben niet alleen meer kennis, zij staan ook veel meer open voor uitdagingen. Duidelijk meer dan nietinnovatieve ondernemers zijn zij bereid om te veranderen en vernieuwingen door te voeren. Daar waar de niet-innovatieve ondernemer voornamelijk uitgaat van de zekerheid die zijn bedrijf biedt en van waardevastheid, gaat de innovatieve ondernemer uit van de onzekerheid van de markt en van waardecreatie. Vernieuwende ondernemers zijn zoals eerder gesteld (zie hoofdstuk 3) ondernemers die bewust toekomstgericht denken en handelen, daarbij doelgericht risico's nemen en bewust vernieuwingen doorvoeren om de toekomst van hun bedrijf te waarborgen. Maar wie zijn nu die vernieuwers binnen het ambacht, en wat kenmerkt hen als persoon, in het bijzonder wat betreft de aspecten kennis en gedrag? Wat is hun leeftijd, opleiding en ervaring als ondernemer? Wat is de invloed van de sector waarin zij actief zijn en wat is de grootte van hun bedrijf? In dit hoofdstuk en de navolgende hoofdstukken is de aandacht primair gericht op het ambacht, echter op een aantal plaatsen wordt een korte vergelijking met de detailhandel en de horeca gemaakt. In het bijzonder worden vergelijkingen gemaakt met betrekking tot de verklaringen voor het innovatieve gedrag en de resultaten daarvan. In hoofdstuk 8 wordt uitgebreider ingegaan op de verschillen en overeenkomsten tussen het ambacht, de detailhandel en de horeca.

5.1

Aantal vernieuwende ondernemers Van alle ondernemers in het ambacht heeft in de afgelopen 2 jaren ongeveer 41% een of meer vernieuwingen doorgevoerd. Dit komt neer op circa 90.000 ondernemers. Van de al langer gevestigde bedrijven (voor of in 2003 gevestigd) heeft 43 procent in de afgelopen 2 jaren vernieuwingen doorgevoerd en van de jongere bedrijven (gevestigd na 2003) 39 procent. Het lagere percentage vernieuwers onder de jongere bedrijven kan verklaard worden door het feit dat de meeste van hen in de jaren direct voorafgaand aan de meetperiode (de afgelopen 2 jaar) hun belangrijkste vernieuwingen hebben doorgevoerd (met de oprichting en in de startjaren). Het aandeel vernieuwende ondernemers binnen het ambacht wijkt af ten opzichte van de detailhandel en de horeca. Dit wordt geïllustreerd in figuur 4 waarin ondermeer het percentage vernieuwende ondernemers binnen het ambacht is geplaatst tegenover het percentage vernieuwende ondernemers in de detailhandel en de horeca. De uitkomst maakt duidelijk dat binnen het ambacht relatief minder ondernemers vernieuwingen doorvoeren binnen hun bedrijf ten opzichte van de sectoren horeca en detailhandel. Een mogelijke verklaring voor het achterblijven van het ambacht ten opzichte van de andere sectoren vormt het grote aandeel bedrijven zonder personeel binnen deze sector. BZP'ers hebben minder

23

investeringsruimte en hebben uiteraard geen mogelijkheden om vernieuwingen door te voeren op het gebied van personeel. Figuur 4

Percentage vernieuwende ondernemers binnen alle bedrijven, jonge bedrijven en gevestigde bedrijven binnen het ambacht, de detailhandel en de horeca

70% 60% 60%

54%

52%

61%

59%

55%

50% 41% 40%

43% 39%

30% 20% 10% 0% Ambacht Vernieuwende ondernemers

Detailhandel Vernieuwende jonge bedrijven

Horeca Vernieuwende gevestigde bedrijven

Bron: EIM, 2009.

5.2

Profiel van de vernieuwende ondernemer binnen het ambacht Op basis van de resultaten van het onderzoek valt met enige vrijheid een prototype van de vernieuwende ondernemer binnen het ambacht aan te geven. Dit prototype is weergegeven in onderstaand tekstkader. Uiteraard zijn er in de praktijk ook vernieuwende ondernemers die niet precies aan dit profiel voldoen, maar om de vernieuwende ondernemer op hoofdpunten te typeren biedt dit profiel de juist aanknopingspunten. Opmerkelijk is wel dat op de genoemde punten de vernieuwende ondernemer binnen het ambacht nagenoeg geheel overeenkomt met de vernieuwende ondernemer binnen de detailhandel en de horeca.

24

Het profiel van de vernieuwende ondernemer binnen het ambacht Persoonlijke achtergrond − Hij/zij is tussen de 40 en 50 jaar oud − Hij/zij heeft minder dan 10 jaar ervaring in de branche − Hij/zij heeft een middelbare tot hogere (beroeps)opleiding Zijn of haar bedrijf − Hij/zij heeft een bedrijf met 1 tot 5 werkzame personen − Zijn/haar bedrijf bestaat circa 10 jaar (niet jong, niet oud) Oriëntatie − Hij/zij bezoekt geregeld de vakbeurs − Hij/zij pluist de vakbladen uit − Hij/zij participeert in een eigen netwerk van bedrijven Kennis en houding − Hij/zij heeft een goede marktkennis − Hij/zij is 'eager': steeds op zoek naar vernieuwing − Hij/zij heeft lef: is bereid risico's te nemen − Hij/zij heeft een goede neus voor kansen Het profiel is mede opgebouwd op basis van een confrontatie van het vernieuwende gedrag met persoonlijke kenmerken (leeftijd, kennis, ervaring, houding) en bedrijfs- en marktkenmerken (bedrijfsgrootte en belemmeringen). Dit beeld wordt hierna uitgewerkt.

5.3

Bepalende factoren voor het vernieuwende gedrag Om inzicht te krijgen in de betekenis van de kennis en de houding van ondernemers als het gaat om vernieuwen, is gekeken of er nu duidelijke verschillen zijn tussen vernieuwende en niet-vernieuwende ondernemers binnen het ambacht op de volgende gebieden: − aantal opleidingsjaren; − de eigen beoordeling van de marktkennis; − aantal ervaringsjaren van de ondernemer in de branche; − leeftijd van de ondernemer; − de vernieuwingsgezindheid (houding) van de ondernemer. Omdat bedrijfsgrootte, mogelijke belemmeringen van overheidswege (regelgeving) of financiële en organisatorische belemmeringen evenzeer van invloed kunnen zijn op het vernieuwende gedrag is tegelijkertijd ook gekeken naar deze invloedsfactoren. Tabel 4 laat zien hoe sterk de relaties zijn tussen de bereidheid (houding) om te vernieuwen en de andere invloedsfactoren.

25

Tabel 4

Aantoonbare invloed op geneigdheid (houding) om te vernieuwen

Invloedsfactor

Onderdeel/omschrijving

Kennis

Opleidingsjaren

++

Eigen beoordeling marktkennis

++

Ervaring

Ambacht

Werkervaring als ondernemer

geen

Leeftijd van de ondernemer Belemmeringen

Ervaren belemmeringen

Bedrijfskenmerken

Bedrijfsgrootte

-geen ++

Bron: EIM, 2009.

Toelichting op tabel 4: Voor elke invloedsfactor wordt aangegeven of er sprake is van invloed op de houding om te vernieuwen, dan wel op het uiteindelijke vernieuwende gedrag. Als er ++ is aangegeven dan is er sprake van een met hoge mate van zekerheid 1 vastgesteld positief verband. Zo blijkt ondermeer uit de tabel dat de eigen beoordeling van de marktkennis duidelijk een positief verband heeft met de houding van de ondernemer: hoe beter de eigen beoordeling van de marktkennis, des te meer is de ondernemer bereid en in staat om (de noodzaak (te) bezien om) te veranderen. Verder wordt de afwezigheid van een positieve of negatieve relatie aangeduid met 'geen'. Op basis van tabel 4 kan het volgende worden geconstateerd: − De houding van de ondernemer in het ambacht aangaande het doorvoeren van vernieuwingen wordt duidelijk positief beïnvloed door het aantal opleidingsjaren. Hoe meer opleidingsjaren, des te meer is hij bereid om te vernieuwen. − Hoe meer kennis de ondernemer heeft over zijn markt, of denkt dit te hebben, des te meer is hij bereid om te innoveren. Meer kennis van zijn markt stimuleert hem om meer risico's te nemen en meer bewust te zoeken naar de kansen die er zijn voor zijn bedrijf op zijn markt. − Grotere bedrijven binnen het ambacht zijn meer bereid te vernieuwen dan kleinere bedrijven. − Het aantal jaren werkervaring als zelfstandig ondernemer en de ervaren belemmeringen aangaande het doorvoeren van vernieuwingen, hebben geen aantoonbare invloed op de bereidheid om te vernieuwen. Klaarblijkelijk maakt het voor het ambacht wat betreft de bereidheid om risico's te nemen niet uit of je weinig dan wel veel ervaring hebt. In hoeverre het ontbreken van deze relatie als positief kan worden beoordeeld, hangt sterk af van het niveau van de investeringen: wordt er al veel geïnvesteerd, dan is dit als positief aan te merken. In het andere geval is het ontbreken van deze relatie als negatief aan te merken: 'Wordt de jonge ondernemer wel voldoende gestimuleerd?'

1

26

De navolgende coderingen worden aangehouden: ++ = duidelijk aantoonbare positieve relatie (zekerheid van minimaal 95 procent) + = licht aantoonbare positieve relatie (zekerheid van minimaal 90 procent) -= duidelijk aantoonbare negatieve relatie (zekerheid van minimaal 95 procent) = licht aantoonbare negatieve relatie (zekerheid van minimaal 90 procent) geen = geen aantoonbare positieve of negatieve relatie.

− Een negatieve invloed gaat uit van de leeftijd van de ondernemer. Naarmate de ondernemer ouder wordt, des te minder is hij bereid om vernieuwingen binnen zijn bedrijf door te voeren. Vervolgens geeft tabel 5 aan wat de relatie is tussen het feitelijk vernieuwend gedrag (wel of niet vernieuwen en het aantal vernieuwingen) en deze invloedsfactoren. Tabel 5

Invloedsfactoren voor vernieuwend gedrag

Invloedsfactor

Onderdeel/omschrijving

Kennis

Opleidingsjaren

geen

Eigen beoordeling marktkennis

geen

Werkervaring als ondernemer

geen

Ervaring

Ambacht

Leeftijd van de ondernemer

-

Houding

Vernieuwingsgezindheid

++

Bedrijfskenmerken

Bedrijfsgrootte

++

Bron: EIM, 2009.

Uit bovenstaande tabel blijkt ondermeer dat ambachtsondernemers die positiever staan tegenover het nemen van bedrijfsrisico's (houding of vernieuwingsgezindheid), ook meer innovatief gedrag vertonen. Verder laat tabel 4 zien dat een duidelijk positieve invloed kan worden vastgesteld van de bedrijfsgrootte als het gaat om het feitelijke innovatieve gedrag: hoe groter het bedrijf, des te meer vernieuwt het bedrijf. Reeds eerder in dit hoofdstuk is vermeld dat het percentage vernieuwende ondernemers binnen het ambacht achterblijft ten opzichte van de detailhandel en de horeca. Als mogelijke verklaring hiervoor is het grote aandeel bedrijven zonder personeel binnen het ambacht genoemd. Deze verklaring wordt ondersteund door tabel 5. Het hoge aandeel BZP'ers binnen het ambacht heeft een negatieve invloed op het vernieuwend gedrag: hoe kleiner het bedrijf, des te minder vernieuwt het bedrijf.

5.4

Kennisbronnen van vernieuwende ondernemers Uit tabel 4 is gebleken dat eigen marktkennis van groot belang is als het gaat om de vernieuwingsbereidheid van de ondernemer en zijn feitelijke vernieuwingsgedrag. Hoe groter de kennis, des te positiever staat de ondernemer tegenover veranderen en des te meer verandert hij! Steeds weer vernieuwen is de kern van modern ondernemerschap en de belangrijkste voorwaarde voor continu economisch succes. Inzicht in de kennisbronnen van de vernieuwende ondernemer is dan van groot belang. Waar en hoe oriënteert hij zich? Van welke kennisbronnen maakt hij vooral gebruik? Wat is het belang van zijn netwerken? Voor het ambacht vormt de klant de voornaamste kennisbron, zeker als het gaat om vernieuwingen. Ruim 65 procent van de vernieuwende ondernemers in het ambacht ziet de klant als zeer belangrijke informatiebron van vernieuwing. In vergelijking tot de sectoren detailhandel en horeca neemt de klant bij het ambacht overigens een minder zware positie in als kennisbron. Op zich is dit logisch. Voor het ambacht is uiteraard de klant als doelgroep het belangrijkst,

27

maar zijn productietechnische kennis moet hij toch echt ergens anders vandaan halen. Collega-ondernemers, toeleveranciers en technologieontwerpers zijn dan ook essentiële kennisbronnen voor de ambachtelijk ondernemer. Daarnaast vormen leveranciers, internet en vakliteratuur (tijdschriften, publicaties en boeken) belangrijke informatiebronnen (zie case Glasatelier Oud Rijswijk). Glasatelier Oud Rijswijk: apparatuur aanpassen op basis van TNO-rapport Het Glasatelier beschikt over geavanceerde 3-D meetapparatuur, waarmee zij op eenvoudige en snelle wijze de maten kan meten van complexe vormen. De tijdrovende bezigheid van het handmatig maken van onnauwkeurige mallen behoort hiermee tot het verleden. De kans op fouten door onnauwkeurigheid is nu minimaal geworden, waardoor de kwaliteit aanzienlijk verbeterd is. De digitale data kunnen via een vectorprogramma worden omgezet tot een tekening. Deze kan worden gebruikt om handmatig glas te snijden of panelen te zetten. Ook kunnen de data worden gebruikt om volautomatische glasfreesmachines aan te sturen. Het Glasatelier biedt het digitaal meten en aanleveren van data of tekeningen tevens aan als dienst. Daarnaast heeft het Glasatelier op basis van het TNO-rapport 'Gevaren Glazeniersbedrijf' bestaande apparaten aangepast (bv. afzuiging op soldeerapparaten). Het in 2003 behaalde VCA-certificaat heeft veel impact gehad op zowel de bedrijfsinrichting als de bedrijfsvoering.

Bron: Casestudierapport Ambacht (zie hoofdstuk 7).

Met betrekking tot de kennisoriëntatie van de ondernemer binnen het ambacht zijn er duidelijke verschillen aan te geven tussen vernieuwende en nietvernieuwende ondernemers. Gemiddeld genomen hechten vernieuwende ondernemers binnen het ambacht duidelijk meer waarde aan hun eigen medewerkers als informatiebron van vernieuwing dan niet-vernieuwende ondernemers (zie tabel 6). Op zich is dit logisch aangezien BZP'ers veelal tot de groep nietvernieuwende ondernemers behoren en deze BZP'ers hebben geen medewerkers. Verder hechten vernieuwende ondernemers duidelijk meer waarde aan de brancheorganisatie, hun netwerk van collega-ondernemers en de franchiseorganisatie of inkoopvereniging.

28

Tabel 6

Belangrijke kennisbronnen binnen het ambacht voor vernieuwende (V) en nietvernieuwende (NV) ondernemers (% ondernemers dat de kennisbron enigszins of zeer belangrijk vindt)

Belangrijke informatiebronnen

V

NV

Klanten

89%

83%

Leveranciers

85%

80%

Internet

81%

73%

Collega-ondernemers

78%

68%

Vakliteratuur (tijdschriften, publicaties)

78%

70%

Brancheorganisatie

66%

53%

Medewerkers

47%

28%

Franchiseorganisatie/inkoopvereniging

34%

24%

Bron: EIM, 2009.

5.5

Motieven van vernieuwende ondernemers Om meer inzicht te krijgen in de motieven van vernieuwende ondernemers zijn diepte-interviews afgenomen met vijf vernieuwende ondernemers binnen het ambacht. Tijdens deze interviews is bij de vernieuwende ondernemers navraag gedaan naar hun motieven om vernieuwingen door te voeren. Hieronder worden enkele cases belicht.

V e r be te r in g v a n he t be d r i j f sr e su l ta a t d o o r e f fi c i ë nt i e v e r be t e r i n g Een eerste doel van het doorvoeren van vernieuwingen is: de winst verbeteren. Dit gebeurt via het doorvoeren van verbeteringen (vereenvoudiging, modernisering) in het productieproces (zie case Machinale Brei Inrichting JoJo), de logistieke processen en de administratieve processen (verbetering van de efficiëntie). De ondernemers achten het doorvoeren van dergelijke vernieuwingen noodzakelijk om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen en om een solide basis te creëren voor verdere groei. Daarnaast worden vernieuwingen doorgevoerd om risicospreiding te creëren. Scheuten Solar: groei en continuïteit van het bedrijf gaan voor In de afgelopen 12 jaren zijn door de ondernemer zeer veel keuzes gemaakt, die steeds weer ingrijpend waren voor zijn bedrijf. Niet voor zijn persoon, maar voor het bedrijf, zo stelt hij: de groei en continuïteit van het bedrijf gaan voor het welzijn van de ondernemer (bedrijf voor individu). De keuzes kunnen aldus de ondernemer niet gemaakt worden als de ondernemer niet bereid is en in staat is steeds weer bottom-line te denken. Bewust de risico's in beeld brengen, bewust uitdagingen opzoeken en bewust risico's aanvaarden. Wil je als ondernemer kunnen slagen dan moet je risico's nemen: 'Je moet als ondernemer uit je eigen comfortzone willen stappen'. Bron: Casestudierapport Ambacht (zie hoofdstuk 7).

29

V e r be te r in g v a n d e d i e n s t ve r le n ing Als tweede doel kan genoemd worden: de bestaande klantenkring behouden en uitbreiden met nieuwe klanten (bereik van het bedrijf). Het streven is daarbij om via het doorvoeren van vernieuwingen nog beter te kunnen voldoen aan de wensen van de klant. In dit kader kunnen ook een verbetering van de kwaliteit en de dienstverlening genoemd worden, of de uitbreiding met of juist het weglaten van bepaalde producten uit het assortiment. Het weglaten van bepaalde producten uit het assortiment heeft daarnaast mogelijk een duidelijk efficiëntievoordeel: het assortiment wordt minder complex en daardoor beter beheersbaar. Met de uitbreiding van diensten en producten kunnen weer nieuwe markten worden aangeboord. Machinale Brei Inrichting JoJo: vereenvoudiging en modernisering van het productieproces In Nederland vormen de hoge loonkosten de bottleneck. Daarom hebben vernieuwingen binnen de Machinale Brei Inrichting JoJo doorgaans betrekking op het vereenvoudigen en moderniseren van het productieproces. Daarnaast zijn vernieuwingen binnen het bedrijf doorgevoerd om aan de wensen van de afnemers te kunnen voldoen. Deze afnemers zijn op de hoogte van de nieuwste items en willen hierover beschikken. Het bedrijf tracht de afnemers zo goed mogelijk te bedienen. Tevens zijn vernieuwingen doorgevoerd om een hogere omzet te realiseren en de klantenkring uit te breiden.

Bron: Casestudierapport Ambacht (zie hoofdstuk 7).

V e r be te r in g v a n he t ima g o Een belangrijk derde doel is: de verbetering van de (professionele) uitstraling en de herkenbaarheid van het bedrijf. Hierbij wordt eveneens gestreefd naar verbetering van het onderscheidend vermogen. Ook betekent het doorvoeren van vernieuwingen vaak een nieuwe impuls voor de medewerkers. Een nieuwe impuls levert doorgaans een positieve bijdrage aan de motivatie van het personeel en de onderlinge sfeer binnen het team, op voorwaarde dat de medewerkers worden betrokken in het vernieuwingsproces. Verder draagt het creëren van een optimale werkomgeving voor medewerkers positief bij aan de professionele uitstraling van het bedrijf. Into Hair: ontwerpen van nieuw logo en huisstijl Binnen bepaalde vaste richtlijnen die zijn vastgelegd in het huishoudelijk reglement, heeft de ondernemer het innovatieproces voornamelijk gebaseerd op Fingerspitzengefühl. Vanwege een beperkt budget heeft de ondernemer in samenwerking met een vriend, die werkzaam is als grafisch vormgever/drukker, het logo en de huisstijl voor Into Hair ontworpen. Tevens heeft de ondernemer in samenwerking met een andere vriend de houten spiegels in de kapsalon ontworpen en (zelf) vervaardigd. De klanten merken de vooruitgang binnen de salon op en reageren hier enthousiast op. Bron: Casestudierapport Ambacht (zie hoofdstuk 7).

30

5.6

Jonge ondernemers versus gevestigde ondernemers In de voorgaande paragrafen is ingezoomd op het ambacht als geheel. Op een aantal plaatsen is reeds gewezen op het bestaan van verschillen en overeenkomsten tussen bedrijven/ondernemers die al langer gevestigd zijn (voor of in 2003) en bedrijven/ondernemers die pas enkele jaren actief zijn (na 2003). Van de jonge ondernemingen heeft 39 procent in het afgelopen jaar of de afgelopen twee jaar vernieuwingen binnen de onderneming doorgevoerd. Voor de gevestigde ondernemingen bedraagt dit percentage 43 procent. In deze paragraaf komen puntsgewijs de belangrijkste verschillen tussen vernieuwende ondernemers binnen jonge bedrijven en vernieuwende ondernemers binnen gevestigde bedrijven aan de orde. In het bijzonder wordt hierbij de aandacht gericht op marktkennis, houding ten aanzien van het doorvoeren van vernieuwingen, vernieuwend gedrag en resultaat. Belangrijkste verschillen tussen jonge bedrijven en gevestigde bedrijven als vernieuwer: − vernieuwende ondernemers binnen gevestigde ondernemingen vinden een brancheorganisatie als informatiebron van vernieuwing belangrijker dan vernieuwende ondernemers binnen jonge ondernemingen; − ongeveer 54 procent van de vernieuwende ondernemers binnen jonge ondernemingen acht internet zeer belangrijk als informatiebron van vernieuwing, tegenover ongeveer 40 procent van de vernieuwende ondernemers binnen gevestigde ondernemingen; − Gemiddeld gezien nemen vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen meer deel aan netwerken dan vernieuwers binnen jonge ondernemingen; − vernieuwers binnen jonge ondernemingen zijn positiever over het gebruik van internet; − op het gebied van het doorvoeren van vernieuwingen of verbeteringen richten vernieuwers binnen jonge ondernemingen zich meer op de verbreding van het assortiment, terwijl vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen zich meer richten op het materiaalgebruik; − vernieuwers binnen jonge ondernemingen zijn positiever over de verwachte ontwikkeling van hun winst en omzet in de komende twee jaar. Opvallend is dat meer dan driekwart van de vernieuwers binnen jonge ondernemingen verwacht dat hun omzet zal groeien in de komende twee jaar, tegenover minder dan de helft van de vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen. Naast vele overeenkomsten bestaan er toch ook enkele opmerkelijke verschillen tussen jonge vernieuwende ondernemingen en gevestigde vernieuwende ondernemingen op het gebied van kennis, houding, gedrag en resultaat. Op het gebied van kennis hechten vernieuwers binnen jonge ondernemingen bijvoorbeeld veel meer waarde aan internet als informatiebron van vernieuwing dan vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen. Verder richten vernieuwende ondernemers binnen jonge ondernemingen zich bij het doorvoeren van vernieuwingen voornamelijk op het assortiment, terwijl ondernemers binnen gevestigde ondernemingen zich meer richten op het materiaalgebruik. De indruk wordt gewekt dat vernieuwers binnen jonge ondernemingen wat meer op de klant gericht zijn c.q. wat meer commercieel zijn ingesteld dan vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen. Ten slotte zijn de verwachtingen van voornamelijk vernieuwende jonge ondernemingen hooggespannen met betrekking tot de ontwikkeling van de winst en de omzet.

31

5.7

Belangrijkste bevindingen R u i m 4 0 pr o c e n t v a n de b e d r i j ve n v e r n ie u w t Circa 41 procent van de bedrijven binnen het ambacht heeft in de afgelopen twee jaren vernieuwingen in het bedrijf doorgevoerd. Het gaat hierbij dan om circa 90.000 bedrijven.

T u s se n d e d e e l se c t or e n b e s t a a n na u w e l i j ks ve r sc h i l le n De vernieuwers binnen het ambacht zijn in gelijke mate verdeeld over de deelsectoren. Enigszins opvallend is nog de wat grotere mate waarin backofficevernieuwingen worden doorgevoerd binnen het metaal- en meubelambacht.

G r o te i nv l oe d v a n a an ta l o p l e i d i n gs j a r e n , m a r k t k e n n is e n b e d r i j fs g r o o t te o p v e r n ie u w i n g s b e r e i d h e i d ( h o u d i n g ) Het aantal opleidingsjaren, de marktkennis en de bedrijfsgrootte vormen belangrijke beïnvloedende factoren als het gaat om de bereidheid van bedrijven om te vernieuwen. Hoe hoger het aantal opleidingsjaren en de marktkennis en hoe groter het bedrijf, des te groter de vernieuwingsbereidheid. De kennisbronnen voor de vernieuwende ondernemers zijn met name de klanten en zijn netwerk van ondernemers (leveranciers en collega's). Ook internet is belangrijk. De brancheorganisatie, medewerkers en een franchiseorganisatie of inkoopvereniging worden als kennisbron minder belangrijk gevonden. Vernieuwende ondernemers hechten duidelijk meer belang aan alle kennisbronnen dan niet-vernieuwende ondernemers.

G r o te i nv l oe d v a n h o ud i n g e n b e dr i j f s gr o o t te o p v e r n ie uw e n d ge d r ag De houding ten aanzien van vernieuwen en de bedrijfsgrootte vormen belangrijke beïnvloedende factoren als het gaat om het daadwerkelijk doorvoeren van vernieuwingen binnen het bedrijf. Hoe groter de vernieuwingsbereidheid en hoe groter het bedrijf, des te groter het vernieuwend gedrag. Het hoge aandeel BZP ers binnen het ambacht heeft een negatieve invloed op het vernieuwend gedrag: hoe kleiner het bedrijf, des te minder vernieuwt het bedrijf.

V e r n ie u we r s b i n ne n j on g e o n de r ne m i n ge n or ië n te r e n and e r s Vernieuwende ondernemers binnen jonge ondernemingen verschillen van vernieuwende ondernemers binnen gevestigde ondernemingen, in het bijzonder wat betreft de kennisbronnen en wat betreft het belang dat zij hechten aan vernieuwing om succes te realiseren. Gezien het belang van marktkennis voor vernieuwen, zullen kennisorganisaties nadrukkelijk meer gewicht moeten toekennen aan kennisbronnen die deze groep ondernemers aanspreken en benutten.

32

6

Aantal, aard, impact en resultaten van doorgevoerde vernieuwingen

INNOVATIEPROFIEL AMBACHT 2007-2008 Aantal vernieuwende ondernemers binnen het ambacht in 2007 en 2008

90.000

Percentage vernieuwende ondernemers totaal

41

Percentage vernieuwende jonge bedrijven

39

Percentage vernieuwende gevestigde bedrijven

43

Gemiddeld aantal vernieuwingen per bedrijf Totaal aantal vernieuwingen op jaarbasis

2,8 126.000

Aantal vernieuwingen nieuw voor de branche op jaarbasis

21.000

Aantal frontoffice-vernieuwingen op jaarbasis

79.000

Aantal backoffice-vernieuwingen op jaarbasis

47.000

Percentage resultaat bijdragende innovaties

6.1

69

Aantal vernieuwers en vernieuwingen Van alle kleine en middelgrote bedrijven binnen het ambacht heeft in de afgelopen twee jaar circa 41 procent oftewel ongeveer 90.000 bedrijven vernieuwingen doorgevoerd. Op jaarbasis zijn dat ongeveer 45.000 bedrijven. In doorsnee voert elk vernieuwend bedrijf circa 3 (afgerond) vernieuwingen door in een periode van twee jaar. Dat betekent dat er in de afgelopen twee jaar door de 90.000 vernieuwende bedrijven binnen het ambacht circa 252.000 (grotere en kleinere) vernieuwingen zijn doorgevoerd. Op jaarbasis gaat het dan om circa 126.000 vernieuwingen. Ruim 60 procent van de vernieuwingen (63 procent) betreft frontoffice-vernieuwingen en de resterende 37 procent betreft backofficevernieuwingen. Circa 90.000 vernieuwende bedrijven en 252.000 vernieuwingen In de afgelopen 2 jaren (2007/2008) hebben circa 90.000 bedrijven binnen het ambacht vernieuwingen doorgevoerd. Op jaarbasis gaat het dan om 126.000 vernieuwingen. Ruim 60 procent van deze vernieuwingen is direct gericht op de afzetmarkt, oftewel de afnemers van de aangeboden ambachtelijke producten en diensten.

6.2

Aard van de vernieuwingen Zoals in hoofdstuk 3 reeds is vermeld kunnen vernieuwingen worden doorgevoerd in zeer veel bedrijfsaspecten. Een deel van de vernieuwingen richt zich primair op de klant (frontoffice-vernieuwingen) en een deel heeft betrekking op de interne processen (backoffice-vernieuwingen). De doorgevoerde frontofficevernieuwingen of verbeteringen binnen het ambacht blijken voornamelijk betrekking te hebben op de kwaliteit van producten en verbreding van het assortiment. De doorgevoerde backoffice-vernieuwingen blijken voornamelijk betrekking te hebben op technieken, apparatuur en/of software en het materiaalgebruik.

33

Onderstaande case geeft een voorbeeld van een (ingrijpende) backofficevernieuwing. Hamers Steel Profile BV: backoffice-vernieuwing De ondernemer heeft een machine ontwikkeld die 120 meter profiel per minuut kan produceren. Daarnaast heeft de ondernemer een octrooi voor 20 jaar binnen Europa verkregen, om dubbelzijdig (niet verouderend) tape vanuit het buitenland te importeren. Op deze wijze wordt het mogelijk om gipswanden vast te plakken aan profielen in plaats van ze vast te schroeven. Voordeel hiervan is dat men bijvoorbeeld langer door kan blijven werken in ziekenhuizen (maximaal 4 uur per dag overlast) en dat tijd kan worden bespaard. Bron: Casestudierapport Ambacht (zie hoofdstuk 7).

In tabel 7 worden de belangrijkste gebieden getoond waarop vernieuwingen of verbeteringen zijn doorgevoerd door de ondernemer binnen het ambacht op jaarbasis. Tabel 7

Belangrijkste gebieden waarop ondernemers binnen het ambacht vernieuwingen of verbeteringen hebben doorgevoerd op jaarbasis

Gebied waarop vernieuwingen of Score

verbeteringen zijn doorgevoerd

1

Kwaliteit van producten

17%

2

Technieken, apparatuur en/of software

14%

3

Verbreding assortiment

14%

4

Materiaalgebruik

13%

5

Serviceverlening/klantenbinding

8%

6

Gebruik internet

8%

7

Vakbekwaamheid personeel

7%

8

Vestigingslocatie

6%

9

Verstrekken van informatie/advies

6%

10

Winkelformule/bedrijfsconcept

4%

11

Personeelsbeleid

3%

Totaal

Vernieuwingen op jaarbasis (%)

100%

Bron: EIM, 2009.

De doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen binnen het bedrijf hebben in de meeste gevallen betrekking op de kwaliteit van producten. Daarnaast zijn relatief veel vernieuwingen of verbeteringen doorgevoerd op het gebied van technieken, apparatuur en/of software, verbreding van het assortiment en het materiaalgebruik. Bij vernieuwingen of verbeteringen richten vernieuwers binnen jonge ondernemingen zich relatief meer dan vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen op een verbreding van het assortiment, de kwaliteit van producten en

34

het verstrekken van informatie en advies. Daarentegen richten vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen zich relatief meer op het personeelsbeleid, de vakbekwaamheid van het personeel en de winkelformule of het bedrijfsconcept. Dit bevestigt het eerdere beeld dat ondernemers binnen jonge ondernemingen zich in de eerste paar jaren na de oprichting niet primair richten op ingrijpende verbeteringen, maar juist op optimalisatie van eerder gemaakt keuzes en investeringen.

S t i m u le r e nd e e n r e m me n d e f a c t or e n Ook voor de ambachtelijke ondernemer vormt de klant de belangrijkste stimulans om te vernieuwen. Uiteindelijk is de klant toch degene die de vernieuwing moet accepteren en die daarmee het succes van de vernieuwing bepaalt. Wel vindt de ambachtelijk ondernemer duidelijk ook de nodige stimuli in de technische ontwikkeling van zijn ambacht zelf. Steeds weer zijn er nieuwe processen en producten op de markt die zijn vernieuwingsdrift prikkelen. Vernieuwende ondernemers binnen het ambacht ervaren of zien bij het realiseren van hun plannen tot vernieuwen logischerwijs meer belemmeringen dan nietvernieuwende ondernemers. De financiering van de investeringen en de benodigde gemeentelijke of overheidsvergunningen vormen de grootste belemmeringen voor vernieuwende ondernemers. Verder zijn vernieuwende ondernemers veel positiever over de bedrijfsinterne teamgedachte dan niet-vernieuwende ondernemers. Daarnaast is op basis van de antwoorden op diverse stellingen het beeld ontstaan, dat vernieuwers binnen jonge ondernemingen meer het gevoel hebben zelf invloed te kunnen uitoefenen, en minder gehinderd worden door externe factoren dan vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen.

6.3

Impact van de vernieuwingen De impact betreft de beleving van de vernieuwing: voor wie is het nu een echte vernieuwing, voor het bedrijf dat de vernieuwing brengt, of voor de sector of branche als geheel? Uit het onderzoek blijkt dat van alle doorgevoerde vernieuwingen binnen het ambacht circa 83 procent aan te merken is als vernieuwingen die uitsluitend nieuw zijn voor het bedrijf - zoals het toevoegen van een nieuwe assortimentsgroep -, maar niet nieuw voor de sector of branche. Circa 17 procent van de doorgevoerde vernieuwingen betreft duidelijk ingrijpender vernieuwingen; vernieuwingen die ook baanbrekend zijn in en voor de sector of branche als geheel, zoals nieuwe productiewijzen of totaal nieuwe diensten. In tabel 8 wordt de impact van de innovaties weergegeven. Tabel 8

Impact van vernieuwingen naar aard van de vernieuwing in procenten van alle vernieuwingen (afgeronde percentages)

Ambacht Frontoffice, nieuw voor het bedrijf

53%

Frontoffice, nieuw voor de branche

10%

Backoffice, nieuw voor het bedrijf

30%

Backoffice, nieuw voor de branche

7%

Bron: EIM, 2009.

35

Van alle innovaties is uiteindelijk 17 procent aan te merken als compleet nieuw voor de markt. Bij 83 procent gaat het om verbeteringen en om optimalisering van bestaande concepten en processen binnen het eigen bedrijf of voor de eigen markt. Toch is één op de 5 frontoffice- en backoffice-vernieuwingen dermate ingrijpend dat zij echt vernieuwend zijn voor de branche als geheel.

6.4

Betekenis van vernieuwingen voor bedrijfsomzet en winst Eerder is de vraag gesteld 'Waarom vernieuwen bedrijven?' De belangrijkste redenen bleken: de positie van het bedrijf moet er slagvaardiger door worden, het moet beter bestand worden tegen de concurrentie, het moet winstgevender worden, of de omzet moet gewoon groeien! Worden deze doelen ook behaald? In het onderzoek is nagegaan of het doorvoeren van vernieuwingen samengaat met betere bedrijfsresultaten (omzet- en winstontwikkeling). Daarbij is een vergelijking gemaakt tussen vernieuwende en niet-vernieuwende bedrijven wat betreft de ontwikkeling van hun omzet en winst in de afgelopen twee jaren. In tabel 9 wordt voor het ambacht de samenhang tussen kennis, houding en gedrag en de bedrijfsresultaten geïllustreerd. Hierbij beperken we ons overigens niet alleen tot de relatie vernieuwend gedrag en resultaat. Ook de andere logische aspecten als kennis van de ondernemers, ervaring, risicobereidheid en de grootte van het bedrijf zijn in de vergelijking meegenomen. Voor de interpretatie van de uitkomsten in tabel 9 wordt verwezen naar de toelichting op tabel 4 in het vorige hoofdstuk. Uit deze vergelijking komt naar voren dat zowel de houding ten aanzien van het doorvoeren van vernieuwingen als het vernieuwend gedrag een zeer duidelijk positief verband heeft met de bedrijfsresultaten. Naarmate de vernieuwingsgezindheid en het vernieuwend gedrag van ondernemers toeneemt, worden zowel de bedrijfsresultaten als verwachtingen daaromtrent beter. Daarnaast bestaat er een positief verband tussen de bedrijfsgrootte en de bedrijfsresultaten. Er bestaat een negatief verband tussen het aantal opleidingsjaren van de ondernemer, het aantal jaren werkervaring van de ondernemer en de bedrijfsresultaten. De invloed van eigen marktkennis en de leeftijd van de ondernemer op de bedrijfsresultaten kon echter niet worden vastgesteld. Investeren in vernieuwingsgezindheid loont Naarmate ondernemers binnen het ambacht positiever staan tegenover het doorvoeren van vernieuwingen is er sprake van een betere ontwikkeling van het bedrijf. Niet alleen wat betreft de omzet- en winstontwikkeling in de eerste jaren tijdens en na de invoering, maar ook in de (eerste) jaren daarna.

36

Tabel 9

De relatie tussen resultaat van het bedrijf, kennis, ervaring en vernieuwend gedrag binnen het ambacht

Invloedsfactor

Onderdeel/omschrijving

Kennis

Opleidingsjaren Eigen beoordeling marktkennis

Ervaring

Invloed op bedrijfsresultaten Geen

Werkervaring als ondernemer Leeftijd van de ondernemer

Houding

Vernieuwingsgezindheid

Bedrijfskenmerken

Bedrijfsgrootte

Innovatief gedrag

Aantal vernieuwingen

Geen ++ + ++

Bron: EIM, 2009.

6.5

Winstgevendheid van de vernieuwingen zelf In het voorgaande is gezocht naar een mogelijk verband tussen de bedrijfsresultaten en de doorgevoerde vernieuwingen als geheel binnen het ambacht. Aangegeven is dat er een rechtstreeks verband is gebleken. Dat wil zeggen dat investeren in vernieuwingen loont! Voor bijna 70 procent van de vernieuwende ondernemers binnen het ambacht geldt dat de doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen hebben bijgedragen aan de winstgevendheid van hun onderneming. Niet elke vernieuwing draagt overigens in dezelfde mate bij aan de bedrijfsresultaten. Tabel 10 toont per gebied het percentage vernieuwende ondernemers binnen het ambacht dat aangegeven heeft dat de doorgevoerde vernieuwing of verbetering heeft geleid tot een verbetering van de winst. Uit het onderzoek is dus gebleken dat kleine veranderingen of ingrijpender verbeteringen binnen het bedrijf zeker een positieve bijdrage kunnen leveren aan het imago en de financiële prestaties. Verder zijn de doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen over het algemeen nieuw voor het bedrijf en in mindere mate nieuw voor de branche. Investeren in vernieuwingen loont De investeringen in vernieuwingen dragen voor het merendeel van de vernieuwingen duidelijk bij aan de bedrijfsresultaten. In het bijzonder hebben vernieuwingen in het personeelsbeleid, in de serviceverlening of klantenbinding, in de winkelformule of het bedrijfsconcept en in de verbreding van het assortiment volgens circa driekwart van alle vernieuwende ondernemers een duidelijke positieve bijdrage geleverd aan de bedrijfsresultaten.

37

Tabel 10

Percentage vernieuwende ondernemers binnen het ambacht dat aangegeven heeft dat de doorgevoerde vernieuwing of verbetering heeft geleid tot een verbetering van de winst

Gebied waarop vernieuwingen of

Percentage vernieuwende ondernemers

verbeteringen zijn doorgevoerd

binnen het ambacht

Personeelsbeleid

85%

Serviceverlening/klantenbinding

81%

Winkelformule/bedrijfsconcept

73%

Verbreding assortiment

73%

Kwaliteit van producten

72%

Materiaalgebruik

71%

Verstrekken van informatie/advies

71%

Technieken, apparatuur en/of software

68%

Vestigingslocatie

61%

Vakbekwaamheid personeel

57%

Gebruik internet

55%

Bron: EIM, 2009.

6.6

Vernieuwingen in de deelsectoren Binnen het ambacht is gekeken naar bijzondere verschillen tussen de deelsectoren op het gebied van marktkennis, aantal jaren werkervaring als zelfstandig ondernemer, bedrijfsgrootte qua aantal werkzame personen, houding en vernieuwend gedrag. Als deelsectoren zijn aangemerkt: − Voedingsmiddelenambacht en het overig productieambacht − Metaalambacht en meubelambacht − Bouwambacht en het installatieambacht − Handels- en reparatieambacht − Dienstverlenend ambacht Uit de vergelijking van de deelsectoren op het gebied van ervaring is gebleken, dat de ondernemers in het metaalambacht duidelijk meer ervaringsjaren hebben als ondernemer dan de ondernemers in de andere deelsectoren. Vooral in het dienstverlenende ambacht is het aantal ervaringsjaren duidelijk minder. De gepercipieerde eigen marktkennis loopt tussen alle deelsectoren gemiddeld nauwelijks uiteen. Wel scoort in vergelijking tot de andere deelsectoren het voedingsmiddelen- en overige productieambacht op dit punt wat laag. Ook de vernieuwingsgezindheid loopt nagenoeg niet uiteen tussen de deelsectoren, hoewel de vernieuwingsgezindheid in het metaal- en meubelambacht toch wat hoger is. Wellicht dat hier in vaktechnisch opzicht meer vernieuwingen zijn waar te nemen of mogelijk zijn, bijvoorbeeld op productietechnisch en creatief gebied, dan bijvoorbeeld in het voedingsmiddelenambacht. Ten slotte bestaan er nauwelijks verschillen tussen de deelsectoren op het gebied van het doorvoeren van vernieuwingen of verbeteringen. Slechts de wat grotere mate waarin backofficevernieuwingen worden doorgevoerd in het metaal- en meubelambacht is enigszins opvallend.

38

Over het algemeen verschillen de deelsectoren nauwelijks van elkaar. Indien er verschillen aangeduid kunnen worden, dan zijn deze meestal zeer licht van aard. Dit zou er op kunnen duiden dat ondanks het feit dat het ambacht zeer divers is qua beroepen, de ondernemersmentaliteit en het ondernemersgedrag toch in zekere mate homogeen zijn en in doorsnee (over de gehele populatie) weinig variatie vertonen.

6.7

Belangrijkste bevindingen 126.000 vernieuwingen Door het ambacht worden duidelijke vernieuwingen doorgevoerd. Dit betreft in ruime meerderheid zogeheten frontoffice-vernieuwingen, maar backofficeverbeteringen vinden ook veelvuldig plaats. Vaak gaat het één samen met het ander. In totaal gaat het om 126.000 vernieuwingen op jaarbasis.

V e r n i e u we n o m d e k l a n t t e be r e i k e n e n b e t e r v a n d i e n s t t e z i j n Circa 63 procent van deze vernieuwingen heeft betrekking op frontofficeactiviteiten. Deze zijn vooral bedoeld om het klantbereik te vergroten, om beter te communiceren naar en met de klant en om de klant beter te bedienen (met product en verkoopdienst). De effectiviteit van het bedrijf staat daarbij voorop.

V e r n ie u we n o m e ff i c ië nt e r t e z i jn Circa 37 procent van de vernieuwingen heeft betrekking op backofficeactiviteiten. Hierbij gaat het om verbeteringen van het productieproces en personele prestaties.

O p t i m a l i se r e n d o or ve r n i e uw e n De vernieuwingen binnen het ambacht zijn vooral optimaliseringen; verbeteringen in de bestaande situatie. Daarmee zijn de vernieuwingen gemiddeld gezien niet aan te merken als geheel nieuw voor de branche. Van alle vernieuwingen kan 83 procent worden aangemerkt als vernieuwingen die vanuit de optiek van de bedrijven zelf nieuw zijn voor het eigen bedrijf en daarmee ook de afzetmarkt van het bedrijf. Toch is één op de 5 frontoffice- en backoffice-vernieuwingen dermate ingrijpend dat zij echt vernieuwend zijn voor de branche als geheel.

V e r n ie u we n l o o n t In het bijzonder dragen vernieuwingen in het personeelbeleid, de serviceverlening of klantenbinding, de winkelformule of het bedrijfsconcept en in een verbreding van het assortiment bij aan een verbetering van de bedrijfsresultaten. Een positieve impact van het doorvoeren van vernieuwingen op de omzet- en winstontwikkeling is vastgesteld.

B i n n e n me ta a l - e n me u b e l a m b a c ht i e ts m e e r b a c k o f f i c e -v e r n ie u w i ng e n Naar deelsector bezien bestaan er nauwelijks verschillen op het gebied van het doorvoeren van vernieuwingen of verbeteringen. Slechts de wat grotere mate waarin backoffice-vernieuwingen worden doorgevoerd in het metaal- en meubelambacht is enigszins opvallend.

39

7

Vernieuwingen in de praktijk

7.1

Inleiding In dit hoofdstuk wordt door middel van casestudies van vernieuwende ondernemingen de praktijk van vernieuwing binnen het ambacht gepresenteerd. Deze casestudies verschaffen inzicht in wat de ondernemers gestimuleerd heeft om vernieuwingen binnen het bedrijf door te voeren en hoe dit proces is verlopen. Om een goed zicht te krijgen op dit vernieuwende proces zijn in gesprekken met een vijftal ondernemers de navolgende zaken aan de orde gesteld: − Waarom bent u gaan innoveren? − Hoe is het innovatieproces verlopen? − Tegen welke barrière(s) bent u eventueel aangelopen? − Welke partijen zijn bij het doorvoeren van de innovatie betrokken geweest? − Heeft u steun ontvangen van de overheid of ondernemersverenigingen? − Hoe beoordeelt u het succes van de doorgevoerde innovatie(s)? − Heeft u nieuwe plannen met betrekking tot het doorvoeren van vernieuwingen in uw bedrijf? − Op welke wijze zouden ondernemingen ondersteund kunnen worden bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid? In dit hoofdstuk worden de volgende casestudies gepresenteerd: 7.2 Glasatelier Oud Rijswijk te Zoetermeer (goedkeuring verleend); 7.3 Scheuten Solar Systems te Venlo (goedkeuring verleend); 7.4 Hamers Steel Profile BV te Tilburg (goedkeuring verleend); 7.5 Into Hair BV te Zwolle (goedkeuring verleend); 7.6 Machinale Brei Inrichting Jo-Jo (goedkeuring verleend). Het gaat bij al deze voorbeelden om ingrijpende vernieuwingen die niet alleen maar vernieuwend zijn voor het bedrijf, maar evenzeer voor de branche als geheel. De vernieuwingen berusten op nieuwe visies ten aanzien van de markt, de behoefte van de klant en de mogelijkheden van de vestigingslocatie. Het gaat om vernieuwingen die vanuit het strategisch denken, vanuit een strategische visie over het bedrijf en de markt zijn bepaald.

41

7.2

Glasatelier Oud Rijswijk VCA gecertificeerd en geavanceerde 3D meetapparatuur

Profiel van Glasatelier Oud Rijswijk start

Glasatelier Oud Rijswijk opende in 1975 haar deuren in de Rijswijkse Stadhoudersstraat. Eigenaren Peter en Marja Heijman bouwden vanaf deze plek hun atelier en lijstenmakerij annex galerie op. Destijds had Peter Heijman de mogelijkheid om het glas-in-loodbedrijf van zijn vader over te nemen, echter hij besloot om zijn eigen zaak op te zetten. In 1998 werd het Glasatelier vanwege ruimtegebrek verplaatst naar Zoetermeer. Sinds de verhuizing van het bedrijf naar Zoetermeer is de aandacht van het bedrijf gericht op het voldoen aan de geldende Arbo- en milieuwetgeving. Dit omdat het bedrijf het belangrijk vindt om de meest optimale werkomgeving voor de medewerkers te creëren en de hoogst mogelijke maat van arbeidsveiligheid nastreeft. Het atelier heeft in 2003 het Veiligheid Certificaat Aannemers (VCA)-certificaat behaald. Het atelier heeft een grote atelierruimte en diverse aparte ruimtes die zijn toegerust voor specifieke bewerkingen (demontage en reiniging, fotografie, branden en kitten). Verder beschikt het atelier over een eigen schildersatelier en ontwerpruimte en is er een modern kantoor dat is toegerust met alle hedendaagse multimediale toepassingen. Inmiddels behoort het Glasatelier tot de top drie van gespecialiseerde restauratiebedrijven in Nederland. Momenteel zijn er acht medewerkers in dienst. Het atelier beschikt onder andere over twee ervaren buitendienstteams, een binnendienst van geoefende glazeniers en een eigen ontwerper en glasschilder.

type bedrijf

Glasatelier Oud Rijswijk houdt zich primair bezig met het restaureren (70%), vervaardigen en ontwerpen (30%) van glas-in-lood. Daarnaast worden tal van andere glasopdrachten aangeboden. Verder biedt het Glasatelier een aantal ondersteunende diensten aan zoals het digitaal inmeten van glas, het maken van projectverslagen en het geven van advies op maat.

doelgroep

Het atelier richt zich voornamelijk op professionele opdrachtgevers (Rijksgebouwendienst, eigenaren van monumenten e.d.) in de restauratie-, renovatie- en nieuwbouwmarkt. Het restaureren van kerkgebouwen en monumentale panden vormt de hoofdactiviteit. Daarnaast worden veel werkzaamheden uitgevoerd voor collega-glazeniers en de renovatie- en nieuwbouwmarkt. Het gaat hierbij veelal om het in oude staat terugbrengen of reproduceren van ramen die ooit verloren zijn gegaan. Ook het uitvoeren van eigengemaakte ontwerpen neemt een belangrijke plaats in binnen het bedrijf. Daarnaast wordt regelmatig samengewerkt met bekende (glas)kunstenaars die hun werk willen laten uitvoeren in glas of tussen glas (glassvisuals), in glas-in-lood of andere glastechnieken. Ten slotte richt het bedrijf zich op particulieren en bedrijven (vervaardigen van bedrijfslogo's en herdenkingsramen).

42

algemene

Het bedrijf staat voor hoogwaardige oplossingen voor het door hen te verrich-

bedrijfsfilosofie

ten restauratiewerk en het werk aan nieuwbouwprojecten. Kwaliteit en duurzaamheid van (bouwkundige) constructies, het materiaal en de toegepaste bewerkingstechnieken staan hierbij voorop. Het atelier streeft ernaar om in de markt bekend te staan als een toonaangevend bedrijf dat vaktechnisch voorop loopt, een voorsprong kent op het gebied van de arbeidsomstandigheden ('veilig en verantwoord werken') en dat kwalitatief hoogwaardige producten en diensten levert. Daarnaast is het streven om duurzame relaties op te bouwen met klanten, leveranciers, collega-bedrijven en brancheorganisaties.

specifieke kracht

De specifieke kracht van het bedrijf ligt volgens de ondernemer in het feit dat het gehele proces (van ontwerp tot plaatsing, het voegwerk, metaalbewerking) in eigen beheer geschiedt. Niets wordt uitbesteed aan aannemers.

concurrentie

De belangrijkste concurrenten vormen Glas in lood/glashandel Jilleba te Leiden, Glasatelier Stef Hagemeier te Tilburg, Anthonie Koolen Glazeniers BV te Molenhoek, Glasbewerkingsbedrijf Brabant (GBB) te Tilburg en Glasatelier 2000 te Nootdorp. Er wordt echter ook samengewerkt met andere glazeniersbedrijven. De glazeniersbedrijven die gevestigd zijn in Nijmegen, Tilburg en Zuid-Limburg ondervinden concurrentie vanuit België en Duitsland. Deze in het zuiden van Nederland gevestigde glazeniersbedrijven trekken nu meer richting de Randstad. Hierdoor ondervinden de in het westen gevestigde glazeniersbedrijven meer concurrentie. Verder verwacht de ondernemer dat de concurrentie zal toenemen in de toekomst. Naar verwachting zal het aandeel reparatie afnemen van 70% tot 50%, ten gunste van het aandeel nieuwbouw dat naar verwachting zal toenemen van 30% naar 50%.

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Volgens de ondernemer zijn vernieuwingen doorgevoerd om tijd en geld te besparen, de kwaliteit te verbeteren en om de meest optimale werkomgeving voor de medewerkers en de hoogst mogelijke maat van arbeidsveiligheid te creëren. Daarnaast tracht de ondernemer met het doorvoeren van diverse vernieuwingen positief bij te dragen aan de professionele uitstraling van zijn bedrijf.

type

Het Glasatelier beschikt over geavanceerde 3-D meetapparatuur, waarmee zij

vernieuwingen

op eenvoudige en snelle wijze de maten kan meten van complexe vormen. De tijdrovende bezigheid van het handmatig maken van onnauwkeurige mallen behoort hiermee tot het verleden. De kans op fouten door onnauwkeurigheid is nu minimaal geworden, waardoor de kwaliteit aanzienlijk verbeterd is. De digitale data kan via een vectorprogramma worden omgezet tot een tekening. Deze kan worden gebruikt om handmatig glas te snijden of panelen te zetten. Ook kan de data worden gebruikt om volautomatische glasfreesmachines aan te sturen. Het Glasatelier biedt het digitaal meten en aanleveren van data of tekeningen tevens aan als dienst. Daarnaast heeft het Glasatelier op basis van het TNO-rapport 'Gevaren Glazeniersbedrijf' bestaande apparaten aangepast (bv. afzuiging op soldeerapparaten). Het in 2003 behaalde VCAcertificaat heeft veel impact gehad op zowel de bedrijfsinrichting als de bedrijfsvoering.

43

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Het innovatieproces binnen het bedrijf is grondig gepland. Vooraf is een bedrijfskundige ingehuurd van een adviesbureau.

organisatie

Bedrijfsmatig is de VCA-structuur ingevoerd. Dit houdt in dat het gehele proces beschreven of genoteerd moet worden op formulieren. Vervolgens dient op basis hiervan een eindverslag gemaakt te worden. Verder vindt er jaarlijks een audit plaats, waarbij het loodgehalte in het bloed van de medewerkers wordt gecontroleerd. Daarnaast vindt maandelijks een zogenaamde 'toolboxmeeting' plaats. Ook gaat de ondernemer met zijn medewerkers mee naar de klant om ze te instrueren.

betrokkenheid

De medewerkers zijn betrokken in het innovatieproces. Zo hebben alle mede-

medewerkers

werkers bijvoorbeeld een veiligheidscursus gevolgd.

steun externe

Het bedrijf heeft geen steun gevraagd aan of ontvangen van externe partijen,

partijen

zoals de overheid of ondernemersverenigingen.

barrières

Naast het feit dat invoering van de VCA-structuur zeer hoge administratieve lasten met zich meebrengt, is de ondernemer ook aangelopen tegen de interne bureaucratie. Aangezien hij als eigenaar gecertificeerd is, is hij als enige gemachtigd om zaken te controleren en te rapporteren.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

Volgens de ondernemer is het noodzakelijk om het personeel voortdurend te

doelstelling

blijven motiveren om veilig te werken. Het invoeren van de VCA-structuur waarborgt een constant proces op dat gebied. Op basis van de Risico Inventarisatie & Evaluatie en het oordeel van de arbeidsinspectie kan geconcludeerd worden dat de gestelde doelen bereikt zijn.

mate van

De doorgevoerde vernieuwingen hebben positief bijgedragen aan de professi-

succes

onele uitstraling en het imago van het bedrijf. Echter door het behaalde VCAcertificaat is de concurrentiepositie aangetast. Vanwege de hoge kosten zijn de meeste glazeniersbedrijven niet VCA-gecertificeerd. Indien een bedrijf VCA-gecertificeerd is, worden hogere prijzen gerekend. Het gebeurt dat opdrachtgevers de voorkeur geven aan niet-gecertificeerde glazeniersbedrijven, aangezien deze goedkoper zijn dan bijvoorbeeld het gecertificeerde Glasatelier Oud Rijswijk. De ondernemer geeft aan dat het hierbij om een gemeenschappelijk probleem gaat: op het gebied van veilig werken zijn zowel opdrachtnemer als opdrachtgever verantwoordelijk.

44

commerciële

Zowel op de offertes als op de website wordt vermeld dat het Glasatelier

acties

VCA-gecertificeerd is.

verbeterpunten

Zoals reeds eerder vermeld is het noodzakelijk om het personeel voortdurend

in aanpak

te blijven motiveren om veilig te werken.

toekomstige plannen

De ambitie is om 'het beste glasatelier van Europa' te worden. De ondernemer denkt erover om het roer om te gooien en zich in de toekomst meer te gaan richten op utiliteitsbouw. Dit is onder andere gebaseerd op de teruglopende financiële ondersteuning vanuit het Rijk voor renovatiewerkzaamheden aan kerken en monumentale panden. Door gebruik te maken van nieuwe technieken (zoals 'fusen'=versmelten van glas) denkt de ondernemer architecten te kunnen interesseren. Tevens ziet de ondernemer toekomst in een combinatie van nieuwe technieken (zoals fusen en schilderen/zandstralen) die toepasbaar zijn op grotere formaten, bijvoorbeeld voor kunstuitingen in de gevel.

Beschouwing Volgens de ondernemer voeren ondernemers in de glazeniersbranche geen vernieuwingen door vanwege de (hoge) kosten, de vader-op-zoon relatie ('bestaande rotten in het vak') en vanwege het schaarse opleidingsaanbod. Zo is Vakschool Schoonhoven de enige school in Nederland waar je opgeleid kunt worden voor de goud-, zilver-, juwelier- en uurwerkbranche. De opleiding Glazenier ging in 2008 van start op de Vakschool Schoonhoven onder de vlag 'Creatief Vakman'. Volgens de ondernemer zouden ondernemingen ondersteund kunnen worden bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid door subsidies of andere financiële middelen. Verder pleit de ondernemer voor een branchespecifieke VCA. De overheid zou innovatief ondernemerschap kunnen stimuleren door het BTW-tarief te verlagen van 19% naar 6%. Tussen bedrijven speelt de hoogte van het BTW-tarief geen rol vanwege aftrekmogelijkheden, echter tussen bedrijf en particulier wel. Momenteel is het zo dat voor kunst een BTW-tarief wordt gerekend van 6% en voor niet-kunst een tarief van 19%. Voor bepaalde branches zoals de kappersbranche wordt al een uitzondering gemaakt.

Bron: Website Glasatelier Oud Rijswijk (www.glasatelier.nl).

45

7.3

Scheuten Solar Systems 'Where glass meets solar you meet Scheuten'

Profiel van Scheuten Solar start

De start van Scheuten Solar ligt in 1995 toen de huidige CEO van Scheuten Solar een kleinschalig ambachtelijk bedrijf startte op het gebied van infrarood verwarmingssystemen. De verwachting was dat de markt voor dit type verwarmingssystemen gunstig was, gezien de toenemende aandacht voor alternatieve (niet fossiele) energievormen. In de eerste jaren na de start constateerde de ondernemer evenwel door veranderende marktomstandigheden dat de noodzaak ontstond om het productieterrein van elektrische verwarmingssystemen (gebruikers van energie) te verbreden met zonne-energieproducten (solar = opwekker van energie). Om hieraan invulling te kunnen geven heeft de ondernemer in 1996-1997 bewust gestreefd naar het aantrekken van middelen buiten zijn bedrijf. Dit is - met steun van en met instemming van het LIOF - gebeurd door samenwerking met Glasproducent Scheuten. De samenwerking is een succes gebleken en inmiddels is Scheuten Solar een 100% divisie van Scheuten. De divisie heeft nu meer dan 500 werknemers en opereert mondiaal. Volgens de directeur is Scheuten Solar nog steeds een 'middelgrote speler', maar dan wel een speler die in een tijdsbestek van 7 jaar is uitgegroeid van een doorsnee ambachtelijk bedrijf met zo'n 20 werknemers tot marktleider op het gebied van innovatieve zonne-energieproducten met toepassing van glas: 'Where glass meets solar you meet Scheuten'. De oorspronkelijke productielijn van infrarood verwarmingssystemen is inmiddels verkocht.

type bedrijf

Solar Scheuten is nu een grote producent van zonnecellen, zonnepanelen en systemen voor zonne-energie en opereert op de mondiale markt. Scheuten Solar is actief op alle gebieden van de waardeketen voor fotovoltaïsche systemen.

doelgroep

Het bedrijf richt zich op vragers naar hoogwaardige zonne-energieproducten, zowel voor toepassing op/aan gebouwen als voor solitaire ('field') toepassingen. Opdrachtgevers zijn aannemers, projectontwikkelaars, landbouwbedrijven, kantoren (banken), investeerders, particulieren, overheden etc. Kortom, een ieder die zoekt naar innovatieve oplossingen voor energievraagstukken met inzet van zonne-energie.

46

algemene

De algemene filosofie van het bedrijf kan het beste worden verwoord met

bedrijfsfilosofie

'Aandacht voor mensen'. Op de website van het bedrijf wordt dit als volgt aangegeven: 'Scheuten is een bedrijf van en voor mensen. Wij verbinden zonne-energie en glas tot innovatieve concepten. Wij geven energie, duurzaamheid, groei en leven aan onze klanten en de wereld. Focus op mensen betekent: successen van het bedrijf zijn prestaties van alle medewerkers. Focus op de klant betekent: op een persoonlijke manier zaken doen. Kenmerkend voor onze bedrijfscultuur is het motto 'verdienen door te dienen'. De onderneming zoekt de verbinding met medewerkers, leveranciers, klanten en consumenten.'

Van ambachtelijke producent naar high-end industrieel bedrijf achtergrond

In de loop van 10 jaar is de oorspronkelijke ambachtelijke producent van infrarood verwarmingssystemen uitgegroeid tot een hightech solarsysteembedrijf met een sterke positie op een bijzondere internationale markt. Samenwerking is daarbij bewust gezocht en gerealiseerd met een actieve grote speler op een aanpalende markt. Een dergelijke stap is bijzonder voor het midden- en kleinbedrijf: waarom nam de ondernemer deze stap? Hoe verliep de stap? Hoe oordeelt hij over deze stap? Wat zijn de lessen die hij aan deze ondernemers kan geven?

waarom

In de tweede helft van de jaren '90 was de ondernemer gestart op de markt voor infrarood verwarmingssystemen. De ondernemer verwachtte veel groei op deze markt, mede gezien de aandacht voor verwarmingssystemen anders dan op basis van gas. Evenwel al snel bleek dat de vraag naar deze (elektriciteitsverbruikende) systemen door nieuwe regelgeving beperkt zou blijven en dat er weinig groeimogelijkheden waren voor het bedrijf. De ondernemer is toen bewust op zoek gegaan naar mogelijkheden om een tweede activiteit toe te voegen aan zijn bedrijf om zo wel de nodige bedrijfsgroei te kunnen realiseren. Om marktmogelijkheden beter in beeld te krijgen en om die te kunnen realiseren heeft de ondernemer zich bewust gericht tot het LIOF (Limburgse ontwikkeling en Financieringsmaatschappij).

proces

Voor het infrarood verwarmingsbedrijf heeft LIOF (aandeelhouder) in de eerste jaren risicodragend kapitaal ingebracht onder voorwaarde dat de ondernemer een derde, strategische aandeelhouder aantrok. Deze is gevonden in glasproducent Scheuten en dit heeft geleid tot een duidelijk win-winpartnerschap. Tezamen met Scheuten Glas heeft de ondernemer de ontwikkelingsmogelijkheden voor een tweede activiteitenlijn verkend. Deze werden bewust gezocht en gevonden binnen het gebied van de ecologische producten. Hierbij was de allereerste insteek die van een systeemhuis (projectorganisatie en -uitvoering in opdracht van derden met betrekking tot solarsystemen, inclusief handel en installatie). Scheuten is toen zelf gestart met de ontwikkeling van een eigen dunne film solartechnologie. De brede markt van de glasproducent betekende de mogelijkheid voor de ondernemer om het eigen marktbereik te vergroten en de toevoeging van solarsystemen betekende voor de glasproducent de entree op een nieuwe, zich snelontwikkelende technologische energiemarkt. In de eerste jaren is vooral ervaring opgedaan als 'systeemhuis'. Pas na 2003 is de eigen productie van solarsystemen ter hand genomen met het kopen van een ultramoderne fabriek voor solarmodules (opgezet met grootschalige subsidie van de Duitse overheid) in Duitsland, die

47

evenwel in financiële nood verkeerde. Vanaf die tijd is de productie van solarsystemen zelf uitgevoerd en uitgebouwd, onder meer door het kopen en vestigen van nieuwe productie-units. In 2004 heeft de ondernemer zijn bedrijf volledig overgedaan aan Scheuten. instelling ondernemer

In de afgelopen 12 jaren zijn door de ondernemer zeer veel keuzes gemaakt, die steeds weer ingrijpend waren voor zijn bedrijf. Niet voor zijn persoon, maar voor het bedrijf, zo stelt hij: de groei en continuïteit van het bedrijf gaan voor het welzijn van de ondernemer (bedrijf voor individu). De keuzes kunnen aldus de ondernemer niet gemaakt worden als de ondernemer niet bereid is en in staat is steeds weer bottom-line te denken. Bewust de risico's in beeld brengen, bewust uitdagingen opzoeken en bewust risico's aanvaarden. Wil je als ondernemer kunnen slagen, dan moet je risico's nemen: 'Je moet als ondernemer uit je eigen comfortzone willen stappen'.

betrokkenheid

De stappen die de ondernemer heeft genomen grijpen natuurlijk zeer sterk in

medewerkers

op zijn bedrijf en op zijn medewerkers. Volgens de ondernemer heeft hij vooral kunnen slagen dankzij de grotere vernieuwingsgezindheid en flexibiliteit van zijn medewerkers. Denken en werken vanuit het behoud van het bestaande past niet binnen zijn bedrijf: vernieuwing en dynamiek staat centraal. Personeel moet deze instelling ook hebben!

lessen

De ondernemer is steeds bezig met zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Hij is daarbij ondernemer genoeg om zelfs ook afstand te nemen van bezit van zijn bedrijf als dat voor de onderneming nodig is. Je moet niet denken vanuit je eigen comfortzone, aldus de ondernemer, maar steeds weer nieuwe grenzen willen verkennen. Als belangrijke lessen die hij de MKB'er mee zou willen geven noemt hij: −

Kijk elke keer weer bottom-line naar je bedrijf;

−

Stel het bedrijf voorop, niet jezelf;

−

Wees bereid samenwerking met derden aan te gaan;

−

Wees niet benauwd voor externe financieringsbronnen;

−

Stel steeds weer je strategische doelen bij;

−

Benut de kwaliteiten van jezelf en je personeel volledig;

−

Accepteer groei als uitgangspunt voor je organisatie;

−

Kijk naar de consequenties van je handelen voor het bedrijf, niet voor jezelf;

−

Heb een scherp oog voor alles wat in je markt en marktomgeving gebeurt.

Beschouwing De ondernemer is in staat geweest binnen een tijdsbestek van 10 jaar een kleinschalig ambachtelijk bedrijf om te vormen tot een grootschalige internationale productie-onderneming. Dit was slechts mogelijk door de bereidheid van de ondernemer om te investeren in partnerschap: om partners te zoeken en om hun inbreng te accepteren. De ondernemer heeft daarbij veel oog gehad voor kansen die zich op zijn eigen en aanpalende markten hebben voorgedaan. Hij heeft zich niet laten afschrikken door de risico's, maar hij heeft ze bewust opgezocht en gekeken naar de mogelijkheden die er lagen voor zijn bedrijf. Belangrijk is ook dat de ondernemer steeds zijn bedrijf voorop heeft gesteld en steeds gezocht heeft naar groei. Hij is niet tevreden met de handhaving van de status quo of met een eenmaal gerealiseerd succes. Continue vernieuwing staat centraal, maar dan wel een vernieuwing die de kracht van de mensen in zijn bedrijf ten volle benut.

48

Bron: Website Scheuten Solar (www.scheutensolar.com).

49

7.4

Hamers Steel Profile BV

'Building the future, change the world!'

Profiel van Hamers Steel Profile BV start

'Vakidioot' Ron Hamers is reeds 20 jaar actief in de ontwikkeling van nieuwe staalprofielen voor de bouw, automotive en elektro-industrie. Van 1985 tot 2000 is de ondernemer werkzaam geweest bij Dingemans Elementen. Na 2000 heeft hij in samenwerking met twee compagnons het succesvolle bedrijf Steel Frame opgezet. De compagnons hadden de intentie om het bedrijf te verkopen aan een gipsfabrikant met Ron Hamers erbij. Vervolgens heeft Ron Hamers Steel Frame verlaten en in 2008 heeft hij zijn eigen bedrijf Hamers Steel Profile BV opgericht.

type bedrijf

Hamers is een toonaangevende onderneming voor de productie van rolgevormde verzinkte metalen C- en U-profielen, geschikt voor systeemwanden en plafonds. Een organisatie die uitsluitend produceert met de laatste stand der techniek, inclusief een hightech materiaalselectieprogramma, hooggeschoolde medewerkers (7) en een state-of-the-art machinepark. De kern van Hamers Steel Profile BV is het ontwikkelen en implementeren van innovaties. Naast de ontwikkeling van nieuwe staalprofielen en -technieken vormt het produceren en leveren van een gevarieerd programma staalprofielen de corebusiness van het bedrijf. Bij Hamers Steel Profile BV betekent kwaliteit het uiterste vergen van mens en product.

doelgroep

Hamers Steel Profile BV richt zich op de bouw, de doe-het-zelfmarkt, de elektrotechnische industrie en de automotive. Aan de elektrotechnische industrie en aan de automotive levert het bedrijf respectievelijk kabelgoten en tussenstukken die door een ander bedrijf worden vervaardigd.

algemene bedrijfsfilosofie

'Om nieuwe grenzen te trekken moeten ze eerst worden uitgezet. Wil je ze daarna overschrijden zul je ze eerst persoonlijk moeten verkennen'. In deze filosofie ligt een belangrijk segment verborgen dat de werkwijze van Hamers treffend symboliseert. Een filosofie die gelijk impliceert waarom de mensen van Hamers hun materialen wereldwijd inkopen en op Europees niveau betrokken worden bij de ontwikkeling van nieuwe, ingenieuze profieltechnieken. Niet alleen om de vakbekwaamheid die het bedrijf zo kenmerkt, echter meer om de synthese van het initiëren van gedurfde innovaties. Dat hierbij de geldende normeringen en certificeringen als leidraad worden gehanteerd, mag als vanzelfsprekend worden beschouwd.

50

specifieke kracht

Waar anderen zich veelal op de details van product- en kwaliteitsspecificaties willen onderscheiden, concentreert Hamers Steel Profile BV zich op persoonlijke betrokkenheid. Naast het bieden van hoogwaardige kwaliteit tegen een goede prijs, kan het bedrijf snel (binnen 24 uur) producten leveren.

concurrentie

Dingemans Elementen vormt de belangrijkste concurrent van Hamers Steel Profile BV. Het bedrijf bevindt zich in een opbouwende fase en trekt gemakkelijk klanten aan. Soms komt het voor dat klanten een goede deal (onder de kostprijs) hebben afgesloten met de concurrent. Volgens de ondernemer zal de concurrentie in de toekomst afnemen vanwege de hoge investeringskosten en hoogstaande technieken.

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Binnen Hamers wordt gewerkt aan oplossingen van morgen en er wordt nu al geanticipeerd op toekomstige marktontwikkelingen. Een stroming die gevoed wordt vanuit een organisatie die zich realiseert dat de klant niet alleen vandaag maar ook op langere termijn zal vragen om nieuwe producten en mogelijkheden. Daarnaast zijn vernieuwingen doorgevoerd om het werk te vergemakkelijken, de ARBO-problematiek op te lossen, de omzet en de winst te verhogen en het assortiment uit te breiden.

type

De ondernemer heeft een machine ontwikkeld die 120 meter profiel per mi-

vernieuwingen

nuut kan produceren. Deze machine, waarop patent is aangevraagd, wordt vanwege de kosten vervaardigd in Azië. Daarnaast heeft de ondernemer octrooi voor 20 jaar binnen Europa verkregen, om dubbelzijdig (niet verouderend) tape vanuit het buitenland te importeren. Op deze wijze wordt het mogelijk om gipswanden vast te plakken aan profielen in plaats van ze vast te schroeven. Voordeel hiervan is dat men bijvoorbeeld langer door kan blijven werken in ziekenhuizen (maximaal 4 uur per dag overlast) en dat er tijd kan worden bespaard. Het dubbelzijdige tape wordt door TNO getest en scoort tot op heden boven verwachting. Verder dient het dubbelzijdige tape te worden vermarkt door gipsfabrikanten. Deze kunnen vervolgens licenties uitgeven waarvoor Hamers Steel royalties zal ontvangen. Ook kan bij de gipsfabrikanten na verloop van tijd het idee ontstaan om de machine elders ter wereld te ontwikkelen. Inmiddels heeft de ondernemer wereldoctrooi aangevraagd; deze aanvraag is in behandeling. Ten slotte zal het gebruik van dubbelzijdig tape voornamelijk een ingrijpende vernieuwing vormen binnen de bouw, aldus de ondernemer.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Het innovatieproces is deels gepland en deels gebaseerd op gevoel. De ondernemer heeft zich laten adviseren door een deskundige op het gebied van overheidssubsidies.

organisatie

De ondernemer vraagt zich bij iedere innovatie af of de markt er klaar voor is. Vooraf wordt onderzocht of het product een massaproduct kan worden in verband met de kosten.

betrokkenheid

De ondernemer heeft zijn medewerkers betrokken bij het innovatieproces.

medewerkers

51

steun externe

De ondernemer heeft steun ontvangen van Syntens. Verder heeft de onder-

partijen

nemer gebruik gemaakt van WBSO-subsidie en innovatievouchers. Op het gebied van overheidssubsidies laat de ondernemer zich adviseren door een externe adviseur.

barrières

Het is niet raadzaam om vernieuwende ideeën in een te vroeg stadium te verspreiden, omdat anderen er dan vandoor kunnen gaan met jouw idee.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

De doelstelling is gedeeltelijk behaald, aangezien het doorvoeren van ver-

doelstelling

nieuwingen een continu proces betreft.

mate van

De vernieuwingen hebben geleid tot een hogere omzet, meer winst en een

succes

beter imago.

commerciële

Gipsfabrikanten zullen de vernieuwing vermarkten, aangezien zij beschikken

acties

over het juiste imago en een groot netwerk.

verbeterpunten

De ondernemer is voor zijn gevoel nog te vroeg naar buiten gekomen met

in aanpak

zijn vernieuwende ideeën. Echter: 'Als je niet kunt delen, kan je ook niet vermenigvuldigen'.

toekomstige plannen

De ondernemer streeft naar groei, echter hij heeft niet de ambitie om marktleider te worden, aangezien marktleiders enkel kunnen verliezen. De ondernemer houdt de markt nauwlettend in de gaten en introduceert pas nieuwe producten, wanneer hij denkt dat de markt hier klaar voor is. Volgens de ondernemer staat Nederland minder open voor vernieuwingen en lopen Canada en Amerika 3 à 4 jaar voor op het gebied van nieuwe ontwikkelingen.

Beschouwing Volgens de ondernemer vormen de hoge kosten, het ontbreken van know-how en een achterstand of conservatieve houding binnen het onderwijs de belangrijkste barrières voor ondernemers om vernieuwingen door te voeren. Een organisatie als Syntens zou ondernemingen kunnen ondersteunen bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid. Verder zou de overheid innovatief ondernemerschap kunnen stimuleren via het verstrekken van subsidies en het verrichten van onderzoek.

Bron: EIM, 2009.

52

7.5

Into Hair BV 'Feel the WELLNESS of your Hair'

Profiel van Into Hair BV start

De ondernemer heeft in de jaren tachtig een kappersopleiding gevolgd bij Ad Peters. Vervolgens is hij in 1992 gestart als freelance bedrijfsconsultant binnen de kappersbranche. De ondernemer verzorgde destijds trainingen en begeleidde medewerkers op de werkvloer. Deze ervaring heeft de ondernemer meegenomen om succes te kunnen boeken als manager van Into Hair te Zwolle in 2006. De kapperszaak maakt deel uit van een holding, die tevens de eindverantwoording heeft.

type bedrijf

Bij Into Hair ontvangt de klant deskundig advies op het gebied van haarkleuring, -coupe, -verzorging en -styling. Het team is gespecialiseerd in knip-, kleur- en omvormingstechnieken. Regelmatig wordt het team getraind door zowel nationale als internationale kappers. Verder werkt Into Hair met ecologisch verantwoorde producten (Rolland en Parucci). Sinds juni 2008 is de ondernemer team-member van The Lab (Rolland Educational Laboratory). The Lab brengt twee maal per jaar een haarmodelijn uit voor Rolland. Bovendien verzorgt het team look-and-learns trainingen in Italië en daar buiten. Tevens houdt The Lab zich bezig met het ontwikkelen van nieuwe innovatieve producten voor zowel verzorging als styling. Daarnaast wordt een wellnessprogramma (hoofdhuidmassage) aangeboden en zijn er Into Hair cadeaubonnen verkrijgbaar. Ten slotte werkt de kapperszaak met een garantieregeling en kan een pony, bakkebaarden en/of nekharen gratis tussentijds bijgewerkt worden.

doelgroep

Into Hair richt zich in het algemeen op alle mensen van alle leeftijden. Meer specifiek richt de kapperszaak zich op werknemers binnen bedrijven in Zwolle en omgeving en op studenten. Aangezien studenten flexibeler zijn met betrekking tot hun dagindeling, vormen deze studenten zogenaamde 'opvuluren' voor Into Hair. MBO- en HBO-studenten kunnen op vertoon van een geldige studentenpas in aanmerking komen voor de speciale studentenkorting. Deze korting kan oplopen tot 20% van de normale prijs. Daarnaast kunnen gezinnen in aanmerking komen voor gezinsvoordeel. Het verstrekken van korting hangt samen met de langetermijnvisie van Into Hair: investeren in de klant (klantenbinding).

algemene bedrijfsfilosofie

De algemene bedrijfsfilosofie is het bieden van een goede prijs/kwaliteitverhouding. Daarnaast staat het bieden van service en een persoonlijke benadering van klanten hoog in het vaandel bij Into Hair. Getracht wordt een huiselijke sfeer te creëren, waardoor de klant zich op zijn of haar gemak voelt.

53

specifieke kracht

De specifieke kracht van Into Hair ligt volgens de ondernemer in de flexibele openingstijden en in de persoonlijke benadering van klanten. Zo worden klanten bij binnenkomst begroet en wordt hun jas aangenomen. Vervolgens ontvangt de klant een kopje thee of een traditionele espresso, cappuccino of café latte, waarvoor speciale automaten zijn aangeschaft. Ook bij het verlaten van de kapperszaak worden klanten weer in hun jas geholpen. Daarnaast blijft Into Hair consequent vasthouden aan hun bedrijfsconcept, waardoor voor klanten duidelijk is en blijft waar Into Hair voor staat.

concurrentie

De belangrijkste concurrenten vormen de andere kappers te Zwolle. Into Hair ondervindt echter nauwelijks concurrentie, doordat de kapperszaak trouw blijft aan het bedrijfsconcept en flexibele openingstijden hanteert. De kapperszaak tracht goed naar de wensen van de klant te luisteren en hierop in te spelen. Tevens probeert de ondernemer te achterhalen waarom Nederlandse vrouwen niet regelmatig een bezoek brengen aan de kapper en denkt hij na over mogelijkheden om dit te doorbreken. Verder verwacht de ondernemer niet dat de concurrentie in de toekomst zal toenemen. Een belangrijk argument hiervoor vormt het feit dat Into Hair - in tegenstelling tot vele andere kapperszaken - een fullservice kapperszaak vormt.

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Het voornaamste doel van de vernieuwing is geweest om naast vakmanschap tevens gastheerschap te bieden en een gezellige, huiselijke sfeer te creëren. Feitelijk berusten de doorgevoerde vernieuwingen op reeds bestaande ideeën, die er bij de ondernemer zijn ingehamerd tijdens zijn opleiding bij Ad Peters. De ondernemer heeft juist vernieuwingen op deze punten doorgevoerd, omdat het verleden hem heeft geleerd hoe het beter kan èn dat het kan. Het uiteindelijke doel is om als bedrijf een groot begrip te worden binnen Zwolle en omgeving.

type vernieuwingen

De vernieuwingen zijn doorgevoerd om de bestaande situatie te optimaliseren. Binnen het vastliggende bedrijfsconcept streeft de ondernemer naar perfectionering en tracht hij het beste bij zijn medewerkers naar boven te halen. Voorbeelden van doorgevoerde vernieuwingen zijn: − −

Leveren van hoogwaardige kwaliteit; Verbeteringen doorgevoerd met betrekking tot de producten en de omgang met deze producten;

−

Verbeteringen doorgevoerd met betrekking tot materialen die het haar in balans weten te houden;

−

Internetshop.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Binnen bepaalde vaste richtlijnen die zijn vastgelegd in het huishoudelijk reglement, heeft de ondernemer het innovatieproces voornamelijk gebaseerd op fingerspitzengefühl. Vanwege een beperkt budget heeft de ondernemer in samenwerking met een vriend, die werkzaam is als grafisch vormgever/drukker, het logo en de huisstijl voor Into Hair ontworpen. Tevens heeft de ondernemer in samenwerking met een andere vriend de houten spiegels in de kapsalon ontworpen en (zelf) vervaardigd. De klanten merken de vooruitgang binnen de salon op en reageren hier enthousiast op.

54

organisatie

Bij de organisatie van het innovatieproces zijn drie personen betrokken geweest: (1) een vriend van de ondernemer die werkzaam is binnen de ICT, (2) de accountant van Into Hair en (3) de ondernemer zelf. Met elkaar is van gedachten gewisseld over vragen als: 'Wat is belangrijk op ICT-gebied en wat op bedrijfsmatig vlak?' Tevens zijn de vrouwen van deze personen betrokken geweest bij de organisatie van het innovatieproces. Aan hen is gevraagd wat zij als vrouw belangrijk vinden.

betrokkenheid

De ondernemer heeft zijn medewerkers betrokken in het innovatieproces door

medewerkers

voortdurend met hen van gedachten te wisselen.

steun externe

Het bedrijf heeft geen steun gevraagd aan of ontvangen van externe partijen,

partijen

zoals de overheid of ondernemersverenigingen.

barrières

Aangezien het pand dat in de toekomst gehuurd gaat worden in eigendom is van de gemeente, lopen bepaalde processen vertraging op. Wel meldt de ondernemer dat zaken momenteel veel sneller verlopen doordat hij inmiddels rechtstreeks contact heeft met de juiste mensen binnen de gemeente.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

De gestelde doelen zijn gedeeltelijk bereikt, aangezien het doorvoeren van

doelstelling

vernieuwingen een continu proces betreft.

mate van

De doorgevoerde vernieuwingen hebben veel succes opgeleverd. Vorig jaar is

succes

de winst in de kappersbranche met 5 procent gegroeid, terwijl Into Hair vorige jaar een netto winst heeft weten te behalen van 22 procent. Tevens hebben de doorgevoerde vernieuwingen een positieve bijdrage geleverd aan het imago van de kapperszaak.

commerciële

Direct na de opening van Into Hair te Zwolle in 2006 zijn 20.000 flyers ver-

acties

spreid en deze actie is nogmaals herhaald. Vervolgens is de mond-totmondreclame op gang gekomen. Momenteel is Into Hair bezig met direct marketing. Hiervoor worden de e-mailadressen van alle klanten verzameld. Het plan is om klanten in de toekomst via de e-mail bepaalde belangrijke zaken te melden. Daarnaast is een professionele en duidelijke folder ontworpen, die na de carnavalsperiode in 2009 per post verspreid zal gaan worden. Tevens is Into Hair bezig om de website te vernieuwen.

verbeterpunten in aanpak

De ondernemer heeft geleerd dat wanneer je gelooft in jezelf en in je medewerkers, je niet bang hoeft te zijn om bepaalde keuzes te maken en risico's te lopen. Als je je voor 100% inzet, komt alles uiteindelijk op zijn pootjes terecht.

toekomstige

Inmiddels zijn er plannen uitgewerkt om Into Hair dit jaar of volgend jaar uit

plannen

te breiden. De ondernemer heeft gesprekken gevoerd om het huurcontract over te nemen van een grotere vestiging, die tevens gevestigd is aan het Lubeckplein. De bedoeling is om vast te blijven houden aan het bestaande concept. Hierbij wordt geen gebruik gemaakt van externe financiering. Verder zal de huidige kapperszaak binnenkort nog een upgrading ondergaan. In de kapperszaak zullen nieuwe stoelen en luxere wastafels geplaatst worden.

55

Beschouwing Volgens de ondernemer vormt de economische recessie de belangrijkste barrière voor ondernemers om vernieuwingen door te voeren. Daarnaast ligt de administratieve lastendruk volgens hem te hoog. De Algemene Nederlandse Kappers Organisatie (ANKO) zou ondernemingen kunnen ondersteunen bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid. Wel zou de ANKO volgens de ondernemer moeten stoppen met het voortdurend kijken naar anderen (waaronder COSMO) en meer moeten geloven in de kracht van de eigen organisatie. Tevens zou de ANKO meer moeten decentraliseren om ondernemers nog beter te kunnen ondersteunen. Verder verricht het HBA voldoende met de middelen die ze tot hun beschikking hebben. Wel dient de communicatie naar de ondernemers toe verbeterd te worden. In dit kader noemt de ondernemer direct marketing. Tenslotte moeten ondernemers kunnen blijven ondernemen en hiervoor dient de overheid zorg te dragen.

Bron: EIM, 2009.

56

7.6

Machinale Brei Inrichting Jo-Jo Optimaal bedienen van de plaatselijke markt

Profiel van Machinale Brei Inrichting Jo-Jo type bedrijf

JoJo Machinale Brei Inrichting is een Nederlands bedrijf, dat vanaf 1953 gespecialiseerd is in de productie van en het borduren op onder andere mutsen, shawls, haarbanden, (bedrijfs)kleding en caps. Het bedrijf kan de producten aanpassen aan de wensen van de klant, door bijvoorbeeld bedrijfsnamen of logo's in de stof te verwerken. Verder kunnen de producten worden geleverd in verschillende kwaliteiten, waaronder 100% acryl, 100% WOL Superwash, wol/acryl mengingen, tricot, fleece en teddy. Verder hanteert het bedrijf geen minimum aantal en levert het bedrijf uitsluitend via hun dealers. Advies over de beste grafische oplossing van eigen ontwerpen en het aantal kleuren kan worden gevraagd aan de designafdeling van het bedrijf. Bestellingen kunnen worden geplaatst middels het sturen van een e-mail. Vervolgens ontvangt de besteller de adressen van de dichtstbijzijnde dealers. Het bedrijf telt 4 werknemers.

doelgroep

Het bedrijf richt zich op overheidsinstellingen, bedrijven, evenementen, filmen theaterproducties.

algemene

Inspelen op de wens of behoefte van de klant vormt de algemene bedrijfsfilo-

bedrijfsfilosofie

sofie. In de meest brede zin van het woord tracht het bedrijf de wensen van de klant te verwezenlijken.

specifieke

Het bedrijf speelt snel in op de wensen van de klant, zowel qua inkoop als

kracht

qua productie. Daarnaast heeft het bedrijf direct contact met de afnemers, waardoor het bedrijf goed op de hoogte is van hun behoeftes.

concurrentie

Naast twee andere Nederlandse producenten vormen bedrijven in het buitenland de belangrijkste concurrenten. Qua kwaliteit ligt Nederland voor op lagelonenlanden als China, echter deze verbeteren zichzelf op kwalitatief gebied. Machinale Brei Inrichting Jo-Jo moet het hebben van het bedienen van de plaatselijke markt met kleinere series of aantallen. Voor beperkte aantallen is het namelijk niet rendabel om deze te importeren. Vanwege de goed afgeschermde plaatselijke markt en het door stijgende energieprijzen onaantrekkelijker worden van import vanuit het buitenland, verwacht de ondernemer dat de concurrentie niet zal toenemen in de toekomst.

57

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

In Nederland vormen de hoge loonkosten de bottleneck. Daarom hebben vernieuwingen doorgaans betrekking op het vereenvoudigen en moderniseren van het productieproces. Daarnaast zijn vernieuwingen binnen het bedrijf doorgevoerd om aan de wensen van de afnemers te kunnen voldoen. Deze afnemers zijn op de hoogte van de nieuwste items en willen hierover beschikken. Het bedrijf tracht de afnemers zo goed mogelijk te bedienen. Tevens zijn vernieuwingen doorgevoerd om een hogere omzet te realiseren en de klantenkring uit te breiden.

type

Vernieuwingen zijn voornamelijk doorgevoerd om de bestaande situatie te

vernieuwingen

optimaliseren. Voorbeelden hiervan zijn: −

Het bedrijf heeft er een nieuwe productgroep bij gekregen;

−

Een nieuw product is opgenomen in het assortiment;

−

In het productieproces zijn nieuwe zaken geïmplementeerd, waardoor de kwaliteit van de producten is verbeterd;

−

Marktuitbreiding via een webwinkel (nieuw afzetkanaal);

−

Het bedrijf wordt beter gepresenteerd aan de klant;

−

Vernieuwing van de software;

−

Het personeel dient een cursus te volgen.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Het innovatieproces wordt gepland en er wordt onderzoek verricht. Afhankelijk van het type vernieuwing wordt onderzoek verricht door het bedrijf zelf of door een extern bureau. Wanneer een klant komt met een specifiek ontwerp wordt vooraf onderzoek verricht of dit idee c.q. deze vernieuwing aansluiting vindt bij andere marktontwikkelingen.

organisatie

Zaken ontwikkelen zich automatisch in de loop der tijd en vernieuwingen worden geleidelijk geïmplementeerd binnen het bedrijf.

betrokkenheid

De ondernemer heeft zijn medewerkers betrokken in het innovatieproces.

medewerkers steun externe

Afhankelijk van de omvang van de innovatie heeft het bedrijf steun gevraagd

partijen

aan en ontvangen van externe partijen. Hierbij gaat het onder andere om technologische kennis van de textielbranche en hulp van TNO.

barrières

Tijdens het innovatieproces is de ondernemer aangelopen tegen een gebrek aan kennis en tijd.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

De gestelde doelen zijn gedeeltelijk bereikt, aangezien het doorvoeren van vernieuwingen een continu proces betreft.

58

mate van

De doorgevoerde vernieuwingen hebben een positieve bijdrage geleverd aan

succes

de winst, de omzet en het imago.

commerciële

Naast een webwinkel kunnen klanten zich via de website aanmelden voor de

acties

gratis nieuwsbrief om op de hoogte te blijven van de nieuwste producten. Verder worden nieuwe producten vermarkt via mailings, folders, het versturen van (proef)monsters, telefonische benadering van en daarop volgende gesprekken met potentiële klanten.

verbeterpunten

Het versturen van e-mails kent naast voordelen tevens nadelen, waaronder

aanpak

bijvoorbeeld in uitval.

toekomstige

Het bedrijf heeft in dit kader geen directe visie, doordat het inspeelt op de

plannen

wensen van de afnemers. Wanneer het bedrijf zelf een toekomstige koers zou willen bepalen is het maar de vraag of de afnemers ook instemmen met deze koers.

Beschouwing Volgens de ondernemer vormen onzekerheid, concurrentie vanuit het buitenland en dan voornamelijk vanuit de lage lonenlanden, onvoldoende financiële middelen en een behoudende instelling de belangrijkste barrières voor ondernemers om vernieuwingen door te voeren. Innovatief ondernemerschap zou gestimuleerd kunnen worden via het verstrekken van kennis en advies. De ondernemer is van mening dat de overheid innovatief ondernemerschap zou kunnen stimuleren door voorwaarden te scheppen op zowel financieel als technologisch gebied.

Bron: Website (www.jojoknitwear.nl).

59

8

Vergelijking ambacht met detailhandel en horeca

In de voorgaande hoofdstukken is het ambacht voornamelijk afzonderlijk besproken. Tevens is binnen het ambacht gekeken naar bijzondere verschillen tussen de deelsectoren op diverse gebieden. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste verschillen tussen het ambacht, de detailhandel en de horeca besproken. Het uiteindelijke doel is om te komen tot een unieke typering van het ambacht.

8.1

Mate van vernieuwing Wanneer gekeken wordt naar het percentage vernieuwende ondernemers per sector, dan blijkt dat binnen de sector horeca relatief de meeste ondernemers vernieuwingen doorvoeren (60 procent). Ten opzichte van de sectoren horeca en detailhandel (54 procent) voeren binnen het ambacht (41 procent) duidelijk minder ondernemers vernieuwingen door binnen hun bedrijf. Een mogelijke verklaring voor het achterblijven van het ambacht ten opzichte van de andere sectoren vormt het grote aandeel bedrijven zonder personeel binnen deze sector. BZP'ers hebben minder investeringsruimte en hebben uiteraard geen mogelijkheden om vernieuwingen door te voeren op het gebied van personeel. Gemiddeld genomen voerde het vernieuwende bedrijf binnen het ambacht 2,8 vernieuwingen door in 2007 en 2008. Voor de detailhandel was dit 3,3 en voor de horeca 4. Hiermee blijft de intensiteit van de vernieuwingen binnen het ambacht achter bij de detailhandel en de horeca.

8.2

Aard van de vernieuwing In dit rapport is gesproken over frontoffice- en backoffice-vernieuwingen. Als frontoffice-vernieuwingen zijn aan te merken: alle nieuwe producten en diensten die worden aangeboden aan de klanten, en ingrijpende nieuwe communicatievormen. Als backoffice-vernieuwingen zijn aan te merken: veranderingen in het productieproces en ten aanzien van het personeel. Onderstaand figuur verschaft inzicht in de verhouding waarin front- en backoffice-vernieuwingen worden doorgevoerd per sector. Een belangrijke overeenkomst is dat binnen alle drie de sectoren voornamelijk frontoffice-vernieuwingen worden doorgevoerd. Verder blijkt uit onderstaand figuur dat (productietechnische) backoffice-vernieuwingen vooral terug te vinden zijn in het ambacht. Frontoffice-vernieuwingen zoals klantgerichte vernieuwingen van de bedrijfsformule (restaurant, winkel) worden het meest binnen de horeca en de detailhandel doorgevoerd. Uit de verschillen in vernieuwing blijkt dat het ambacht duidelijk anders vernieuwt dan de horeca en de detailhandel. Zo zal het ambacht ten opzichte van de detailhandel en de horeca logischerwijs achterblijven op bijvoorbeeld een terrein als winkelautomatisering en voorop lopen als het bijvoorbeeld gaat om het gebruik van specifieke technieken, apparatuur en/of software. Binnen het ambacht is vernieuwing vaak gebaseerd op persoonsgebonden creativiteit en vakmanschap. Om deze reden is het belangrijk om vernieuwing te bezien in de context waarin deze wordt gebruikt!

61

Voor (een belangrijk deel van) het ambacht ligt bij vernieuwing veel meer de nadruk op technologie en vaardigheden dan, zoals bij de andere sectoren, op communicatie en uitstraling. De winkelambachten nemen wat dit betreft een soort tussenpositie in. Voor hen telt uitstraling naar de klant even zwaar als de technologie. Opmerkelijk daarbij is dat ambachtsbedrijven steeds meer een open karakter krijgen waarbij de productieruimte wordt betrokken bij de verkoopruimte. Dit maakt de productieruimte tot een warme afdeling waar de klant de sfeer en het hoogwaardige karaker van het ambacht van nabij kan proeven. Figuur 5

Aandeel front- en backoffice-vernieuwingen in het totaal aantal vernieuwingen per sector

90% 79%

80%

77% 72%

70%

63%

60% 50% 37%

40%

28%

30% 21%

23%

20% 10% 0% Ambacht

Detailhandel Frontoffice vernieuwingen

Horeca

Totaal

Backoffice vernieuwingen

Bron: EIM, 2009.

Impact In tabel 11 wordt de impact van de vernieuwingen weergegeven. Hieruit blijkt dat met name in het ambacht vernieuwingen worden doorgevoerd die (door de ondernemers zelf) worden aangemerkt als vernieuwingen die gelden voor de sector als geheel. Het gaat hierbij vaak om producten en productieprocessen die nog niet eerder binnen de sector zijn geïntroduceerd. Binnen de detailhandel en de horeca gaat het relatief vaker om vernieuwingen die nieuw zijn voor het bedrijf en/of zijn klantenkring, maar die elders mogelijk ook al eerder zijn geïntroduceerd door anderen. Hierbij gaat het als het ware om een verbreding van de diffusie (verspreiding). Bij 'nieuw voor de sector' gaat het om introductie op de markt van de vernieuwing.

62

Tabel 11

Impact van vernieuwingen naar sector en aard in procenten van alle vernieuwingen

Ambacht

Detailhandel

Horeca

Totaal

Frontoffice, nieuw voor het bedrijf

53%

63%

67%

63%

Frontoffice, nieuw voor sector of branche

10%

15%

9%

12%

Backoffice, nieuw voor het bedrijf

30%

19%

21%

22%

7%

2%

2%

3%

Backoffice, nieuw voor sector of branche Bron: EIM, 2009.

8.3

Kennis van ondernemers Voor alle sectoren geldt dat vernieuwende ondernemers over het algemeen actiever bezig zijn met het verwerven van kennis dan niet-vernieuwende ondernemers. Wat betreft het belang dat vernieuwende ondernemers hechten aan de diverse informatiebronnen voor vernieuwing bestaan er zowel overeenkomsten als verschillen tussen de sectoren. In figuur 6 wordt getoond dat de eigen klantenkring binnen alle sectoren de belangrijkste informatiebron voor vernieuwing vormt. Tevens zijn leveranciers en het internet belangrijke informatiebronnen voor vernieuwing. Ten aanzien van medewerkers als informatiebron voor vernieuwing bestaan er relatief grote verschillen tussen de sectoren. Vernieuwende ondernemers binnen de horeca hechten relatief het meeste belang aan medewerkers en vernieuwende ondernemers binnen het ambacht het minst. Het grote aandeel BZP'ers binnen het ambacht speelt hierbij een belangrijke rol. Ook hechten vernieuwende ondernemers binnen de horeca veel waarde aan collegaondernemers. Voor de detailhandel is gebleken dat naast klanten, leveranciers en het internet, vakliteratuur een belangrijke informatiebron voor vernieuwing vormt. Voor het ambacht vormen collega-ondernemers en vakliteratuur belangrijke informatiebronnen. Ten slotte wordt door de vernieuwende ondernemers relatief het minste waarde gehecht aan franchiseorganisaties of inkoopverenigingen als informatiebron voor vernieuwing. Voor alle sectoren geldt ook dat vernieuwende ondernemers over het algemeen meer deelnemen aan netwerken dan niet-vernieuwende ondernemers. In figuur 7 wordt het percentage vernieuwende ondernemers per sector getoond dat deelneemt aan een bepaald type netwerk. Hieruit blijkt dat vernieuwende ondernemers binnen de horeca relatief het meest deelnemen aan netwerken, vergeleken met vernieuwers binnen de detailhandel en het ambacht. Het meest nemen deze vernieuwende horecaondernemers deel aan netwerken gericht op belangenbehartiging. Zowel vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel als die binnen het ambacht nemen in sterke mate deel aan netwerken gericht op de uitwisseling van bedrijfsinformatie. Daarentegen nemen relatief weinig vernieuwers deel aan een netwerk van technologische aard. Aan dit type netwerk nemen vernieuwende ambachtslieden relatief het meest deel.

63

Figuur 6

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat aangegeven heeft dat de betreffende informatiebron van vernieuwing enigszins of zeer belangrijk is

Ambacht

Detailhandel

In te rn et

Va kli t

er at uu r

rs Le ve ra nc ie

Kl

an te n

Fr an ne ch m ise er -/i s nk oo pv er en ig Br in g an ch eo rg an isa t ie

le ga -o nd er

Co l

M

ed ew er ke rs

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Horeca

Bron: EIM, 2009.

Figuur 7

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat deelneemt aan het betreffende netwerk

50%

40%

30%

20%

10%

0% Kennisoverdracht

Technologische aard

Ambacht

Bron: EIM, 2009.

64

Belangenbehartiging

Detailhandel

Horeca

Uitwisseling bedrijfsinformatie

8.4

Vernieuwingsgezindheid (houding) van ondernemers Uit het onderzoek is gebleken dat vernieuwende ondernemers binnen de verschillende sectoren aanzienlijk meer bereid zijn om risico's te nemen als ze kansen zien voor vernieuwing dan niet-vernieuwende ondernemers. Verder achten de vernieuwende ondernemers het doorvoeren van vernieuwingen of verbeteringen binnen het bedrijf vaak noodzakelijk om het bestaan en succes van het bedrijf te waarborgen. Voor de vernieuwende ondernemers geldt dat vernieuwen niet alleen winst betekent, maar ook een verbetering van de concurrentiepositie. Uit bovenstaande blijkt dat er tussen de sectoren veel overeenkomsten bestaan op het gebied van vernieuwingsgezindheid van vernieuwende ondernemers ten opzichte van niet-vernieuwende ondernemers. Daarnaast bestaan er ook belangrijke verschillen tussen de sectoren. De vernieuwingsgezindheid van ondernemers binnen de verschillende sectoren is bepaald op basis van hun antwoorden op diverse stellingen en uitspraken. Om de bestaande verschillen tussen de sectoren op het gebied van vernieuwingsgezindheid te illustreren, worden hieronder de resultaten per sector van twee geselecteerde uitspraken en twee geselecteerde stellingen getoond. De ondernemers hebben aangegeven in welke mate zij het (on)eens waren met de stelling of de uitspraak. In onderstaande figuren wordt enkel het percentage vernieuwende ondernemers getoond dat het helemaal of grotendeels eens is met de genoemde stelling of uitspraak. Met betrekking tot de uitspraak 'Ik ben bereid om risico's te nemen als ik kansen zie voor vernieuwing van mijn bedrijf', blijkt voor zowel vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel als binnen de horeca, dat bijna 90 procent het grotendeels of helemaal eens is met deze uitspraak. Voor vernieuwende ondernemers binnen het ambacht bedraagt dit percentage bijna 80 procent (zie figuur 8). Dit duidt er op dat ambachtelijke ondernemers wat minder gauw marktrisico's zullen nemen dan dun collega's in de detailhandel en de horeca. Dat vernieuwende ondernemers binnen het ambacht iets minder bereid zijn om risico's te nemen, wordt bevestigd in figuur 9. In dit figuur wordt het percentage vernieuwende ondernemers binnen het ambacht, de detailhandel en de horeca getoond dat het grotendeels of helemaal eens is met de uitspraak 'Ik hecht veel waarde aan stabiliteit en zekerheid'. Vernieuwende ambachtslieden hechten duidelijk meer waarde aan stabiliteit en zekerheid dan vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel en de horeca.

65

Figuur 8

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de uitspraak: 'Ik ben bereid om risico's te nemen als ik kansen zie voor vernieuwing van mijn bedrijf'

60%

50%

50%

51%

47%

37%

40%

37%

30% 30%

20%

10%

0% Ambacht

Detailhandel Helemaal mee eens

Horeca

Grotendeels mee eens

Bron: EIM, 2009.

Figuur 9

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de uitspraak: 'Ik hecht veel waarde aan stabiliteit en zekerheid'

70% 60%

58%

50% 41% 38%

40%

39%

41%

31% 30% 20% 10% 0% Ambacht

Detailhandel Helemaal mee eens

Bron: EIM, 2009.

66

Grotendeels mee eens

Horeca

De lichte terughoudendheid van ambachtelijke ondernemers als het gaat om het nemen van risico's hangt mogelijk ook samen met de het beeld van ondernemers over de mate waarin het succes van het eigen bedrijf wordt bepaald door vernieuwingen. In de detailhandel geven meer ondernemers aan dat zij een direct verband zien tussen succes en vernieuwing. Met betrekking tot de stelling 'Succesvol zijn en blijven als bedrijf is alleen mogelijk wanneer vernieuwingen worden doorgevoerd', blijkt dat 80 procent van de vernieuwende detaillisten het eens is met deze stelling. Voor vernieuwende ondernemers binnen het ambacht bedraagt dit percentage ruim 70 procent en voor de horeca ruim 65 procent (zie figuur 10). Met betrekking tot de stelling 'Vernieuwingen verbeteren de concurrentiepositie', blijkt dat de verschillen tussen de sectoren minder groot zijn. Vernieuwende detaillisten scoren wederom het hoogst (zie figuur 11). Op basis van de antwoorden op alle in het onderzoek opgenomen stellingen en uitspraken is gebleken dat detaillisten meer vernieuwingsgezind zijn dan de ondernemers binnen de horeca en het ambacht. Deze grotere vernieuwingsgezindheid vertaalt zich echter niet aantoonbaar in meer vernieuwend gedrag. Dit resultaat is voorgelegd aan en besproken met deskundigen binnen het HBD op het gebied van vernieuwing binnen de detailhandel. Deze experts geven aan dat veel detaillisten moeite hebben met het accepteren van het feit dat het doorvoeren van vernieuwingen uiteindelijk noodzakelijk wordt. Echter wanneer dit eenmaal is geaccepteerd door de detaillist, dan gaan ze er ook voor 100 procent voor. Het verzet van de detaillist in de beginfase kan volgens deze experts een verklaring vormen voor de lagere score op het daadwerkelijk doorvoeren van vernieuwingen binnen de detailhandel ten opzichte van de horeca. Figuur 10 Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de stelling: 'Succesvol zijn en blijven als bedrijf is alleen mogelijk wanneer vernieuwingen worden doorgevoerd'

60% 47%

50%

40%

36%

36%

33%

35% 31%

30%

20%

10%

0% Ambacht

Detailhandel Helemaal mee eens

Horeca

Grotendeels mee eens

Bron: EIM, 2009.

67

Figuur 11 Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de stelling: 'Vernieuwingen verbeteren de concurrentiepositie'

50% 45%

46%

43% 42%

40%

39% 36%

35% 29%

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Ambacht

Detailhandel Helemaal mee eens

Horeca

Grotendeels mee eens

Bron: EIM, 2009.

8.5

Vernieuwende gedrag Ondernemers kunnen op verschillende gebieden vernieuwingen doorvoeren. Ten behoeve van het onderzoek zijn 11 vernieuwingsgebieden onderscheiden. Onderstaande tabel toont het percentage vernieuwende ondernemers binnen het ambacht, de detailhandel en de horeca dat vernieuwingen heeft doorgevoerd op het betreffende gebied. Hieruit blijkt dat de meeste doorgevoerde vernieuwingen betrekking hebben op (een verbreding van) het assortiment aan producten en de kwaliteit van de dienstverlening of de producten. Binnen de detailhandel en de horeca scoort het gebruik van internet als vernieuwingsgebied ook relatief hoog. Specifiek voor de detailhandel is het verbeteren van de serviceverlening en klantenbinding en binnen de horeca vormt het verbeteren van de bedrijfsinrichting of het bedrijfsconcept een belangrijk aandachtspunt. Ten opzichte van deze sectoren wijkt het ambacht enigszins af. Naast verbetering van het materiaalgebruik vormen technieken, apparatuur en/of software belangrijke aandachtspunten. Verder worden door de ondernemers in de verschillende sectoren relatief weinig vernieuwingen doorgevoerd met betrekking tot het personeelsbeleid en de vestigingslocatie.

68

Tabel 12

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat vernieuwingen heeft doorgevoerd op het betreffende gebied

Vernieuwingsgebied

Ambacht

Detailhandel

Horeca

Kwaliteit dienstverlening/producten

17%

11%

15%

(Verbreding) assortiment aan producten

14%

24%

17%

(Winkel)automatisering/technieken, apparatuur, software

14%

6%

7%

13%

6%

3%

Gebruik internet

8%

13%

11%

Serviceverlening/klantenbinding/klantvriendelijkheid

8%

9%

9%

Productkennis/vakbekwaamheid personeel

7%

6%

7%

Vestigingslocatie

6%

5%

2%

Verstrekken informatie/advies en/of reclame

6%

8%

7%

Winkelformule/bedrijfsconcept/bedrijfsinrichting

4%

8%

16%

Personeelsbeleid

3%

3%

5%

Voorraadbeheer/materiaalgebruik

Bron: EIM, 2009.

Op basis van tabel 12 is een top 3 (vetgedrukte percentages) van vernieuwingsgebieden per sector samengesteld. Deze top 3 wordt in onderstaand figuur getoond. Uit deze figuur blijkt wederom dat (productietechnische) backofficevernieuwingen vooral terug te vinden zijn in het ambacht en dat frontofficevernieuwingen zoals klantgerichte vernieuwingen van de bedrijfsformule (restaurant, winkel) voornamelijk binnen de horeca en de detailhandel worden doorgevoerd. Figuur 12 Top 3 van vernieuwingsgebieden per sector

Am bacht Kwaliteit van producten

17%

Verbreding as s ortim ent

14%

Technieken/apparatuur/s oftware

14%

Detailhandel As s ortim ent aan producten Gebruik internet

24%

13% 11%

Kwaliteit diens tverlening Horeca

17%

As s ortim ent aan producten

16%

Bedrijfs inrichting/bedrijfs concept 15%

Kwaliteit diens tverlening 0%

5%

10%

15%

20%

25%

Bron: EIM, 2009.

69

8.6

Resultaat van de vernieuwingen Voor bijna 75 procent van de vernieuwende ondernemers binnen de horeca geldt dat de doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen hebben bijgedragen aan de winstgevendheid van hun onderneming. Voor de detailhandel en het ambacht gaat het in dit opzicht om circa 70 procent. Niet elke vernieuwing heeft in dezelfde mate bijgedragen aan de bedrijfsresultaten (zie tabel 13). Tabel 13

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat aangegeven heeft dat de doorgevoerde vernieuwing of verbetering heeft geleid tot een verbetering van de winst

Vernieuwingsgebied

Ambacht

Detailhandel

Horeca

Personeelsbeleid

85%

61%

75%

Serviceverlening/klantenbinding/klantvriendelijkheid

81%

76%

84%

Winkelformule/bedrijfsconcept/bedrijfsinrichting

73%

75%

75%

(Verbreding) assortiment aan producten

73%

83%

82%

Kwaliteit dienstverlening/producten

72%

74%

75%

Voorraadbeheer/materiaalgebruik

71%

66%

64%

Verstrekken informatie/advies en/of reclame

71%

71%

72%

(Winkel)automatisering/technieken, apparatuur, software

68%

44%

63%

Vestigingslocatie

61%

81%

71%

Productkennis/vakbekwaamheid personeel

57%

78%

64%

Gebruik internet

55%

59%

68%

Bron: EIM, 2009.

Door de vernieuwende detaillisten wordt het assortiment aan producten het vaakst als winstgevend vernieuwingsgebied genoemd. Het meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebied volgens de ondernemers binnen de horeca vormt de serviceverlening/klantvriendelijkheid. De ondernemers binnen het ambacht zien het doorvoeren van vernieuwingen met betrekking tot het personeelsbeleid het vaakst als winstgevend. Relatief het minst genoemd zijn vernieuwingen met betrekking tot (winkel)automatisering volgens vernieuwers binnen zowel de detailhandel als de horeca. Voor het ambacht vormt het gebruik van internet het minst genoemde winstgevende vernieuwingsgebied. Wederom is op basis van tabel 13 per sector een top 3 (vetgedrukte percentages) van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden samengesteld (zie figuur 13).

70

Figuur 13 Top 3 van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden per sector

Ambacht 85%

Personeelsbeleid

81%

Serviceverlening/klantenbinding

73%

Winkelformule/bedrijfsconcept Detailhandel

83%

Assortiment aan producten

81%

Vestigingslocatie

78%

Productkennis personeel Horeca Serviceverlening/klantvriendelijkheid

84%

Assortiment aan producten

82%

Personeelsbeleid

75% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: EIM, 2009.

Wanneer de top 3 van vernieuwingsgebieden per sector vergeleken wordt met de top 3 van winstgevende vernieuwingsgebieden per sector, dan blijkt dat de gebieden waarop de meeste vernieuwingen zijn doorgevoerd doorgaans niet het vaakst als winstgevende gebieden worden genoemd. Opvallend is dat relatief weinig vernieuwingen zijn doorgevoerd op het gebied van personeelsbeleid, terwijl dit vernieuwingsgebied wel voorkomt in de top 3 van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden binnen de horeca en het ambacht. Een verbetering van de winst als gevolg van het doorvoeren van een vernieuwing vormt één belangrijke indicator van het resultaat. Echter daarnaast kan het doorvoeren van vernieuwingen ook leiden tot bijvoorbeeld een verbetering van het imago van de onderneming. Een verbetering van het imago als gevolg van het doorvoeren van vernieuwingen is echter niet duidelijk meetbaar. Kortom, het doorvoeren van vernieuwingen vertaalt zich niet alleen in een verbetering van de winst.

8.7

Belangrijkste bevindingen Op basis van de vergelijking tussen het ambacht, de detailhandel en de horeca en op basis van de gevoerde gesprekken met experts, wordt het ambacht hieronder getypeerd.

71

KENMERKEN VAN VERNIEUWING BINNEN HET AMBACHT 9

Ondernemers binnen het ambacht vernieuwen relatief minder dan ondernemers binnen de detailhandel en relatief minder dan ondernemers binnen de horeca.

9

Binnen het ambacht worden naast frontoffice-vernieuwingen ook backofficevernieuwingen doorgevoerd.

9

Naast klanten, leveranciers en het internet vormen collega-ondernemers en vakliteratuur belangrijke informatiebronnen van vernieuwing.

9

Vernieuwende ondernemers binnen het ambacht nemen voornamelijk deel aan netwerken gericht op de uitwisseling van bedrijfsinformatie.

9

Vernieuwende ondernemers binnen het ambacht nemen relatief het meest deel aan netwerken van technologische aard.

9

Ondernemers binnen het ambacht zijn relatief minder vernieuwingsgezind dan ondernemers binnen de horeca en relatief minder vernieuwingsgezind dan detaillisten.

9

Top 3 van vernieuwingsgebieden: (1) kwaliteit van producten (2) verbreding assortiment (3) technieken, apparatuur en/of software.

9

Top 3 van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden: (1) personeelsbeleid (2) serviceverlening/klantenbinding (3) winkelformule/bedrijfsconcept.

72

9

Lessen voor ondernemers en organisaties

De lessen en adviezen in dit afsluitende hoofdstuk zijn onverkort overgenomen uit het rapport over het brede onderzoek.

9.1

De basis G e e n o n de r n e me n z o nd e r ve r n ie uw e n De belangrijkste les die uit de studie getrokken kan worden is: 'Geen ondernemen zonder vernieuwen!' Ondernemerschap is synoniem aan willen vernieuwen en steeds weer vernieuwen. Het is de markt die om vernieuwing vraagt, het zijn de bedrijven die de vernieuwing creëren, implementeren en aan hun klanten aanbieden. Bedrijven in het ambacht, de detailhandel en de horeca zijn daarbij veelal de laatste schakel in het vernieuwingsproces, de schakel die vernieuwingen in de keten uiteindelijk doet belanden bij de consument. Maar het ambacht, de detailhandel en de horeca zijn niet alleen de laatste schakel in een productieketen. Zij zijn bezien vanuit de consument juist de eerste schakel als het gaat om vernieuwingen in bedrijfsconcepten, als het gaat om nieuwe creatieve vormen van klantbenaderingen, als het gaat om nieuwe creatieve diensten of als het gaat om nieuwe eindproducten die zelf worden ontwikkeld door bijvoorbeeld het creatieve ambacht (nieuwe kunstvoorwerpen).

G e e n ve r n ie u w in g e n z o n d e r m a r kt k e n n is Voor het bedrijf zijn de klant en de markt de belangrijkste ijkpunten. Zonder goed zicht op wat de klant wil en welke ruimte de markt biedt, is innoveren zinloos. Innoveren vereist dan ook dat de ondernemer zich terdege oriënteert en doelgericht investeert in marktinzicht. Kennis over nieuwe technische mogelijkheden, nieuwe operationele instrumenten, nieuwe communicatiemiddelen, nieuwe assortimenten, en nieuwe producten of diensten is natuurlijk noodzakelijk, maar het belang van deze kennis staat of valt met het inzicht van de ondernemer in de markt.

V e r n i e u we n l o o n t : r e s u l t a a t do o r s l a g v a a r d i g i m p l e m e n t e r e n Vernieuwingen moeten uiteraard daadwerkelijk doorgevoerd worden, wil de ondernemer ermee kunnen scoren. Dat vereist het nodige doorzettingsvermogen, maar de uiteindelijke resultaten zullen er dan ook naar zijn. Een ondernemer laat zich doorgaans niet tegenhouden als hij/zij eenmaal de doelen heeft gesteld! Dit wil echter niet zeggen dat de ondernemer niet met hindernissen wordt geconfronteerd. Uit de praktijk blijkt dat zich maar al te gemakkelijk problemen voordoen tijdens het gehele proces. Er zijn zeker valkuilen en hindernissen.

73

9.2

Lessen en adviezen van ondernemers Z a k e n o m bi j s t i l t e s t aa n Een vernieuwende ondernemer wil voortdurend vooruit en ziet vernieuwing als noodzaak om de concurrentiepositie of het voortbestaan van het bedrijf veilig te stellen. De vernieuwende opdracht voor de ondernemer betekent echter niet dat vernieuwingen ook eenvoudig kunnen worden doorgevoerd. De ervaringen van ondernemers maken duidelijk dat er de nodige voorwaarden zijn voor vernieuwing, dat er hindernissen zijn te overwinnen en dat er valkuilen zijn te omzeilen. Het is van groot belang dat ondernemers en brancheorganisaties zich hiervan bewust zijn en dat zij hun beleid hierop afstemmen. Zaken om bij stil te staan door de ondernemer die wil vernieuwen 9 9

Vernieuwing vormt geen doel op zich, maar een middel! Het doorvoeren van vernieuwingen vormt een continu proces en stopt niet na enkele aanpassingen.

9

Daarbij is het essentieel om goed te luisteren naar de wensen van de klant en is het noodzakelijk om weloverwogen en vooral snel te reageren wanneer kansen worden gesignaleerd.

9

Dat wil echter niet zeggen dat de klant overvoerd moet worden met vernieuwingen. De klant moet zaken kunnen blijven begrijpen.

9

Dit betekent ook dat de herkenbaarheid van het bedrijf tijdens het vernieuwingsproces niet uit het oog mag worden verloren.

9

Ingrijpende zaken zullen geleidelijk aangepakt moeten worden en keuzes dienen gemaakt te worden vanuit het belang van het bedrijf.

9

Het is van belang voor ondernemers om bij hun innovatieplannen haalbare doelen na te streven en dichtbij het eigen bedrijf te blijven.

9

Voor de ondernemer is het belangrijk om zich af te vragen of het doorvoeren van een vernieuwing meerwaarde oplevert voor de klant en daarmee voor het bedrijf.

9

De ondernemer zal draagvlak moeten creëren bij het personeel door hen te betrekken bij het innovatieproces. Het creëren van een goede sfeer binnen het team is daarbij van essentieel belang.

9

Indien een vernieuwing daadwerkelijk wordt doorgevoerd kunnen taken gedelegeerd worden en verantwoordelijkheden bij het personeel neergelegd worden. Hierdoor ontstaan doorstromingsmogelijkheden en wordt een positieve bijdrage geleverd aan de betrokkenheid en motivatie van het personeel.

9

Al met al is vernieuwen een tijdrovend proces. Echt ingrijpende vernieuwingen kosten vaak meer energie, meer tijd, meer middelen dan vooraf wordt bedacht. De ondernemer moet er voor waken dat hij niet met al te hoge verwachtingen en al te hoge doelen het proces ingaat!

B e l a n g r i j k e p r o b l e me n, v a l k u i le n e n h i n d e r n is s e n Uiteraard zal niet elk vernieuwingsproces vlekkeloos kunnen verlopen. Elke vernieuwende ondernemer heeft zo zijn eigen ervaringen. De ervaringen van ondernemers in het ambacht, de detailhandel en de horeca maken duidelijk dat veel interne en externe factoren vertragend of belemmerend kunnen werken. 9

De ondernemer moet zich vooraf goed oriënteren. Echter (te) uitgebreid de tijd nemen om informatie te verzamelen en de voor- en nadelen in kaart te brengen, kan er uiteindelijk toe leiden dat ondernemers achter de feiten aan lopen.

74

9

Veel ondernemers zien de noodzaak niet in van het doorvoeren van vernieuwingen, voornamelijk wanneer het bedrijf goed loopt.

9

Het gebrek aan marktkennis en de hoge (exploitatie)kosten vormen belangrijke belemmeringen.

9

Het gebrek aan financiële middelen vormt een belangrijke belemmering. Met name voor kleine en/of startende ondernemers is het vaak moeilijk om bij de bank een financiering rond te krijgen.

9

Veel ondernemers hebben de psychologische instelling om geen klant te willen missen, waardoor de voorkeur wordt gegeven aan een breed assortiment. Weinig ondernemers kunnen en durven conceptmatig te denken en daarmee echt te kiezen voor een duidelijk afgebakende doelgroep.

9

De overgang van vader op zoon weerhoudt sommige seniorondernemers ervan om vernieuwingen door te voeren.

9

Ook het schaarse opleidingsaanbod in sommige sectoren en branches en een achterstand in kennis of een conservatieve houding binnen het vakonderwijs kunnen remmend werken.

9

De economische recessie vormt momenteel voor iedere ondernemer een belangrijke barrière.

9

De administratieve lastendruk is erg hoog, met name voor het MKB, en gemeentelijke procedures vergen veel tijd.

9

Concurrentie vanuit het buitenland en voornamelijk vanuit de lage lonenlanden weerhoudt ondernemers er mogelijk van om geld te investeren in nieuwe uitdagingen, gezien de hoge marktrisico's. Echter, de marktrisico's worden mogelijk nog groter als de ondernemer niets doet.

S t i m u le r e n v a n ve r n i e uw i n g e n A d v i e z e n aa n g a a n d e in f o r m a ti e v oo r z ie n in g , ad v i e s e n be g e l e i d in g 9

Ondernemers zouden op voorhand goed geïnformeerd moeten worden door experts op het terrein van het doorvoeren van vernieuwingen.

9

Er bestaat een grote behoefte aan een onafhankelijke organisatie, die dicht bij de ondernemers staat en hen kan voorzien van een antwoord op bepaalde vragen, informatie en advies.

9

Brancheorganisaties zouden duidelijk(er) moeten maken met welke vragen ondernemers bij hen terecht kunnen. Daarnaast dient de (gevoelsmatige) afstand tussen de brancheorganisaties en de ondernemers verkleind te worden. Hierdoor worden brancheorganisaties toegankelijker voor ondernemers en ontstaat er een wisselwerking.

9

Innovatief ondernemerschap zou gestimuleerd kunnen worden indien allereerst aan de ondernemers duidelijk wordt gemaakt bij welke organisaties ze terecht kunnen en wat deze organisaties voor hen kunnen betekenen. De afstand tussen de ondernemer, de overheid en brancheorganisaties is momenteel nog te groot.

9

Het vergaren van kennis via leveranciers, trendwatchers, internet, cursussen en andere bronnen zou ondernemers kunnen inspireren en daardoor stimuleren om vernieuwingen binnen het eigen bedrijf door te voeren.

9

Ondernemers zouden ondersteund kunnen worden bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid door het verschaffen van toegankelijke informatie over bijvoorbeeld nieuwe technologische mogelijkheden of nieuwe marktconcepten.

75

9

Ondernemers kunnen veel van elkaar leren tijdens georganiseerde bijeenkomsten. Daarnaast kunnen gastsprekers of zogenaamde 'trendwatchers' ondernemers veel inspiratie, moed en nieuwe ideeën geven.

9

Ondernemers zouden begeleiding moeten kunnen ontvangen gedurende het gehele vernieuwingsproces.

9

Brancheorganisaties kunnen ondernemers ondersteunen bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid door innovatiecommissies in te stellen die stimuleren met prikkelende ideeën en informatie over nieuwe markten, nieuwe concepten, nieuwe diensten en nieuwe technologieën.

A n d e r s o o r t ig e a d v i e z e n 9

Verbeteren van de toegang tot kapitaal voor kleine startende ondernemers kan innovatie door jonge ondernemers stimuleren.

9

Brancheorganisaties kunnen innovatief ondernemerschap stimuleren via het verstrekken van kortingen op lidmaatschap of bijzondere informatiediensten.

9

De overheid zou innovatief ondernemerschap kunnen stimuleren door voorwaarden te scheppen op zowel financieel als technologisch gebied.

9

Brancheorganisaties dienen ervan doordrongen te zijn dat een boodschap of verhaal alleen duidelijk aankomt bij de ondernemer indien deze concreet geformuleerd is en beleefd kan worden. Zo zal 'het meekijken achter de schermen', of 'een kijkje in andermans keuken' een gunstig effect hebben op innovatief ondernemerschap. Wees concreet en laat de ondernemers de boodschap beleven!

9.3

Rol van brancheorganisaties Hoewel de vormen van vernieuwing en de daaraan verbonden uitdagingen en problemen vaak branchespecifiek zijn, zijn de taken die de brancheorganisaties hebben in het kader van innoveren veelal generiek. De invulling van de taken zal uiteraard wel sector- en branchespecifiek zijn, maar de aard is generiek. Als het gaat om innoveren, dan kent de rol van brancheorganisaties 4 onderdelen: 1

Bewustwording

2

Zorgen voor kennis

3

Weg bereiden

4

Enthousiasmeren en stimuleren

B e w u s t w or di n g De allereerste taak van de brancheorganisatie ligt bij bewustwording: ondernemers duidelijk maken dat innovatie ook voor hen interessant is. Door deze zaken niet complex, maar juist eenvoudig te brengen moet de koudwatervrees worden weggenomen en moet duidelijk gemaakt worden dat innoveren geen ver-vanmijn-bed-show is, maar iets is dat op het lijf geschreven is van de ondernemer. Echter, zoals de 'Haagse' term 'innovatie' veelal in de praktijk wordt gebruikt (als aanduiding voor complexe, hightech radicale vernieuwingen) staat deze volgens velen - ver af van de wereld waarin de MKB-ondernemers opereren. Om deze reden is het belangrijk om uit te gaan van de belevingswereld van de ondernemer.

76

Z o r g e n v o or k e n n i s Bewustwording is stap één, kennis bieden is stap twee. In het bijzonder is het van belang om ondernemers op een breed vlak kennis te laten maken met vernieuwingen en hen te scholen op het gebied van vernieuwingen. Het scholingsaanbod moet daarbij niet achterlopen (kijken wat de markt al omarmt) maar juist vooroplopen (kijken wat de doelgroep nodig heeft). Brancheorganisaties kunnen er toe bijdragen dat de focus van de opleiding nadrukkelijker gericht gaat worden op vernieuwing. Niet alleen als feitelijke activiteit, maar ook als grondwaarde van het ondernemerschap.

W e g be r e i de n Bij deze stap gaat het om het wegnemen van belemmeringen die de ondernemer zouden kunnen weerhouden om te innoveren. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld te zware toelatingseisen tot opleidingen, te zware regelgeving, belemmeringen die zijn gelegen in vestigingsvereisten e.d. Brancheorganisaties kunnen deze remmingen inventariseren en hun invloed op overheden uitoefenen om deze remmingen weg te nemen. Daarbij gaat het overigens niet zozeer om beleidsoverwegingen die ten grondslag liggen aan de remmende regels, maar veelal om het wegnemen van proceshindernissen, om de snelheid van toekennen van vergunningen te verbeteren en om de uitvoeringslasten en -kosten voor de ondernemer om te voldoen aan de regelgeving te minimaliseren.

E n t h ou s i a sm e r e n e n st i m u le r e n Een volgende stap is de ondernemer ervan te overtuigen dat vernieuwing voor hem echt goed is. De brancheorganisatie kan innovatief ondernemerschap stimuleren door het innovatieproces te organiseren en te faciliteren. Daarbij is onderzoeken en informeren alleen niet voldoende. Brancheorganisaties zouden volgens experts ook de mogelijkheden moeten bezien om innovaties te laten landen bij de ondernemer en op zijn markt, om zo de implementatie van vernieuwingen mogelijk te maken. Hiermee wordt wel de lijn van de collectiviteit langzaam maar zeker verlaten en treedt ook individuele advisering naar voren. Zeker voor brancheorganisaties die een eigen advies- en begeleidingsdienst hebben voor ondernemers ligt deze stap in het verlengde van hun takenpakket. Het risico is aanwezig dat aan ondernemers nu nog te weinig echte stimuli worden geboden, dan wel dat hen te veel wordt beloofd. De instrumenten ontbreken momenteel in veel branches en bij veel brancheorganisaties om een innovatie te laten landen. Het instrumentarium verdient verbetering. Daartoe dient de bestaande kloof tussen de fase van faciliteren en de uitvoeringsfase in de toekomst te worden verkleind, bijvoorbeeld door het instellen van een speciaal innovatieteam/speciale innovatiecommissie bij de brancheorganisaties. De volgende voorwaarden ten aanzien van het stimuleren van innovatief ondernemerschap door brancheorganisaties kunnen dan genoemd worden: 9

Het team binnen de brancheorganisatie dient gespecialiseerde en gedreven mensen te bevatten. Binnen de brancheorganisatie dient voldoende kwaliteit en kwantiteit aanwezig te zijn.

9

De brancheorganisatie dient een missionarisfunctie te vervullen.

9

De brancheorganisatie dient te fungeren als katalysator tussen de ondernemer en een collectiviteit en als 'broedplaats van innovatie'.

77

9

Begeleiding van het innovatieproces dient deels buiten de gevestigde organisatie plaats te vinden (betrekken van externe partijen).

9

Na de zogenaamde 'aanjaagperiode' dient de ondernemer het zelf te doen.

9

De ondernemer moet gecommitteerd zijn aan de innovatie door inzet van eigen middelen, menskracht en tijd. Verder moet de ondernemer bereid zijn om de vernieuwing(en) door te voeren en hierin geloven.

9

Wel kan de brancheorganisatie een aanjaagfunctie vervullen met betrekking tot innovatief ondernemerschap.

B e g e le i d e n v a n i m p le me n t a t ie e n r e a l i s a t ie De brancheorganisaties zouden de vernieuwingsmogelijkheden zichtbaar kunnen maken en de weg kunnen verkennen. Het begeleiden van het innovatieproces zelf zou dan uitbesteed kunnen worden aan een externe partij zoals een innovatieve coöperatie of een innovatiemanager van een adviesbureau. Deze externe partij kan de ondernemer motiveren en ondersteunen bij het opstellen van een heldere business case. Implementeren en realiseren is uiteindelijk de belangrijkste stap en zal door de ondernemer zelf moeten worden ingevuld. Door de vorige stappen moet de drempel om deze stap te nemen zijn weggehaald en moet er als het ware een kader zijn gevormd van waaruit de ondernemer zelf de veranderingen inzet en uitvoert. Hier ligt dus geen taak meer voor de brancheorganisatie. Maar als de brancheorganisatie de eerdere taken goed heeft ingevuld, is het succes dat uiteindelijk resulteert uit deze laatste stap ook een spin-off van die goede taakinvulling.

78

BIJLAGE I

Korte begrippenlijst

Innovatief of vernieuwend ondernemerschap Innovatief of vernieuwend ondernemerschap betreft het ondernemend gedrag van ondernemers en het verantwoordelijke management in alle bedrijven, waarin sprake is van dynamisch en vernieuwend handelen. Hierbij worden bewust risico's genomen ten behoeve van de toekomst van het bedrijf. Het maakt niet uit of het een eenmansbedrijf is of een bedrijf met 100 werkzame personen. Ook maakt het niet uit of de vernieuwing wordt gedragen door de ondernemer/ eigenaar of door intrapreneurs: de personen in loondienst die de toekomst van het bedrijf strategisch helpen bepalen. Backoffice-vernieuwingen Als backoffice-vernieuwingen zijn aan te merken alle nieuwe of ingrijpende veranderingen in het bedrijfs- of productieproces (zoals het gebruik van nieuwe technieken, apparatuur en/of software). Tevens worden investeringen in de kennis van het personeel aangemerkt als backoffice-vernieuwingen. Frontoffice-vernieuwingen Als frontoffice-vernieuwingen zijn aan te merken alle nieuwe producten en diensten (zoals introducties van nieuwe producten, uitbreidingen van het assortiment met nieuwe productgroepen, nieuwe webwinkel naast bestaande winkel) die worden aangeboden aan de klanten, en ingrijpende nieuwe communicatievormen (zoals nieuwe winkelformules). Gevestigde ondernemingen Gevestigde ondernemingen zijn in 2003 of in de jaren daarvoor opgericht. Tijdens de uitvoering van het onderzoek bestaan deze ondernemingen 5 jaar of langer, aangezien de telefonische enquête is gehouden in 2008. Jonge ondernemingen Jonge ondernemingen zijn na 2003 opgericht. Tijdens de uitvoering van het onderzoek bestaan deze ondernemingen korter dan 5 jaar, aangezien de telefonische enquête is gehouden in 2008. Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP) Aan de Zelfstandigen Zonder Personeel wordt veelal de bijzondere kwalificatie gegeven dat zij geen vaste locatie hebben van waaruit zij hun bedrijf uitoefenen. Ondernemingen Zonder Personeel (OZP) Indien er sprake is van bedrijven zonder personeel in loondienst die wel vanuit een vaste locatie hun bedrijf uitoefenen, dan spreekt men gewoonlijk van Ondernemingen Zonder Personeel. Bedrijven Zonder Personeel (BZP) In het kader van dit onderzoek is er geen hard onderscheid gemaakt tussen ZZP en OZP, maar worden beide samengenomen onder de noemer Bedrijven Zonder Personeel.

79