Innovatie en creativiteit in de mode industrie. Steeds wisselende trends, moordende concurrentie en een grillige consument. De komende jaren verandert de mode-industrie meer dan ooit tevoren. Managers moeten keuzes maken om te zorgen dat ze ook in de toekomst nog bestaansrecht hebben. Welke kant gaat het op en is het bedrijf klaar voor de toekomst? De hedendaagse en komende veranderingen in de mode industrie dwingen managers te kijken naar mogelijke verbeteringen en naar onderdelen wat zij beter kunnen doen dan de concurrentie. De medewerkers van een bedrijf zijn per definitie uniek en kunnen een belangrijk deel bijdragen aan het onderscheid dat een onderneming nodig heeft om beter te presteren dan de concurrenten. Eind 2008 is hier onderzoek naar gedaan door Maikel Bauer en Laura Zentveld voor Universiteit Nyenrode in Breukelen. Voor dit onderzoek hebben Bauer en Zentveld gesprekken gehad met zeven modebedrijven: O’Neill, WE Fashion, Bandolera, YaYa, Hebbeding, NAN Suits en Creenstone waren bereid input te leveren. Allen spelers op de internationale modemarkt maar verschillend van oorsprong, omvang en strategie. De resultaten van het onderzoek geven een heldere conclusie, zetten managers aan tot nadenken over hun bedrijf en de toekomst en prikkelen onderzoekers zich er verder in te verdiepen. De mode-industrie staat bekend om zijn continue creativiteit ten aanzien van unieke ontwerpen en vernieuwende collecties. Maar het is niet genoeg om alleen op dit gebied onderscheidend te zijn. De alerte ondernemer is de concurrentie ook voor op andere onderdelen van de bedrijfsvoering, zoals de marketing, het productieproces, het distributienetwerk en de gekozen strategie. Druk op modewereld om te veranderen neemt toe Naast een aansprekend ontwerp van de kleding hebben consumenten steeds meer behoefte aan een continue vernieuwend aanbod. De kleuren en de stoffen zijn nog seizoensgebonden maar in de verkoop is dit steeds minder. Harry Bijl, Branche Manager Mode bij branche vereniging MITEX, onderstreept dit en voegt eraan toe dat de service voor de consument steeds belangrijker wordt. “Winkelen is een totaalbeleving, waarbij de service een grote rol speelt”, zegt hij. Een andere trend in de detailhandel van de mode is dat grote merken als H&M, ZARA en C&A een steeds belangrijker rol spelen. Zij openen meer eigen winkels en lanceren nieuwe formules. Inmiddels is in Nederland 20% van de retailmarkt in handen van deze internationale ketens. Volgens Bijl is die trend in opmars en gaat dit proces ten koste van de onafhankelijke lokale middenstanders. “De modebranche professionaliseert” zegt Bijl. Hij vergelijkt dit met de ontwikkeling die de levensmiddelenindustrie doormaakte. Daar moesten kleine detaillisten het veld ruimen voor de grote supermarktketens. “Maar er blijven voldoende kansen voor delicatessenzaken. Retailers zullen wel keuzes moeten maken in hun aanbod en beseffen voor welke klant zij de winkel hebben!” stelt Bijl. Globalisering speelt ook een grote rol in de modebranche. De import van kleding uit landen als China veroorzaakte een prijsdaling en zette de marges onder druk. Tegelijkertijd biedt globalisatie ook kansen in nieuwe vormen van samenwerking.
Doordat de omgeving waar modebedrijven zich in bevinden snel aan het veranderen is, worden deze bedrijven gedwongen om te vernieuwen. Maar hoe komt een bedrijf tot succesvolle innovaties die waarde toevoegen en op lange termijn houdbaar zijn? Innovatie managen De snel veranderende modebranche maakt dat bedrijven moeten innoveren om succesvol te zijn en te kunnen blijven in de toekomst. Vaak wordt innovatie gelijkgesteld aan een nieuw product, maar binnen een bedrijf kan op alle aspecten worden vernieuwd. De sleutel tot succesvolle innovaties ligt bij de medewerkers van de onderneming zelf, zo leert onderzoek. Ondernemingen die hun medewerkers betrekken bij het genereren van ideeën en het implementeren hiervan blijken tot de beste innovaties te komen. Waarom is dit zo en hoe werkt dit nu precies? Prof.dr. Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie aan Nyenrode Business Universiteit, legt dit duidelijk uit aan de hand van zijn Zandlopermodel. Zoals zand door een zandloper loopt, zo bewegen ideeën zich gedurende een tijdsperiode door een bedrijf. Elke medewerker in het bedrijf is uniek, heeft zijn eigen kennis en ook zijn eigen blik op de onderneming. Dit kan in potentie een nieuw idee opleveren voor de onderneming. Het is nu aan de onderneming om een stimulerende omgeving te creëren die medewerkers aanzet om nieuwe kansen te zien en met ideeën te komen. Dit wordt door Gaspersz in het bovenste deel van de zandloper beschreven. Door middel van de creatieve vaardigheden van de medewerkers kunnen deze ideeën dan omgezet worden naar concrete innovaties voor het bedrijf. Des te meer creatieve vaardigheden aanwezig zijn bij de medewerkers, des te breder het midden gedeelte van de zandloper. Meer vaardigheden betekent dat het zand makkelijker door de zandloper loopt. Tenslotte wordt een keuze gemaakt tussen alle mogelijke innovaties en worden deze werkelijk in de onderneming gerealiseerd. Dit gebeurt in het onderste deel van de zandloper. Pas als een idee is omgezet naar een vernieuwing die waarde toevoegt aan het bedrijf, kan gesproken worden over succesvolle innovatie. Stimuleren van medewerkers Medewerkers worden geprikkeld om tot ideeën te komen door hun omgeving. Op het Europese hoofdkantoor van O’Neill hebben ze hier veel aan gedaan. Het merk staat bekend om de sportieve kleding voor op het strand en dat wordt ook overal in het pand benadrukt. Bij binnenkomst van het kantoor omarmt het O’Neill-gevoel je: de grote hoeveelheid aan surfplanken, posters van de uitzonderlijk mooie stranden, veel hout verwerkt in de meubels, een surfplank als vergadertafel en een terras met ware palmbomen en een strandje. De oprichter Jack O’Neill woont in een houten hut op een rots aan de Californische oceaan. En ook deze hut is nagebouwd en medewerkers hebben er hun werkplek. In deze sfeer kunnen medewerkers niet anders dan zich O’Neill voelen en het O’Neill imago door en door kennen. Dit inspireert medewerkers ideeën te genereren en mee te denken in de trant van Jack O’Neill zelf. Aan de wanden hangen posters met beschrijvingen van de typische O’Neill klanten en
wat hen bezighoudt. Er zijn veel open ruimtes waar overleg mogelijk is tussen mensen van verschillende afdelingen met allen verschillende inzichten. Een tweede onderdeel dat invloed heeft op een klimaat waarbij medewerkers kun creativiteit zullen laten zien, is de mogelijkheid tot het delen van informatie. Wouter Kolk, CEO van WE Fashion vertelt dat sinds kort op het hoofdkantoor de deuren vervangen zijn door transparante glazen deuren en dat er intern verhuizingen hebben plaats gevonden. Medewerkers komen zo makkelijker met elkaar in contact en kennisdeling kan op een natuurlijkere manier plaats vinden. “Hierdoor praten medewerkers met elkaar, ook buiten hun verantwoordelijkheden en vakgebied. Dit geeft soms de beste nieuwe inzichten!”, vertelt Kolk. Kolk heeft eind 2008 het nieuwe WE Lab op het hoofdkantoor geopend. Het WE Lab is een “experimenteerwinkel” van WE waarin medewerkers hun ideeën kunnen testen en uitproberen. Tegelijkertijd werkt het als voedingsbodem om nieuwe inzichten te krijgen. Daarnaast vindt Kolk het belangrijk met medewerkers onderling elkaars kennis en inzichten te delen. Hiervoor organiseert het management team regelmatig bijeenkomsten, waarbij op een losse manier de strategie en de status van belangrijke projecten worden besproken. Hebbeding maakt eigenzinnige designkleding met een klein team. Op de werkvloer van het bedrijf hebben alle medewerkers contact met elkaar: het bedrijf is dan ook niet hiërarchisch georganiseerd. Bij Hebbeding mogen fouten gemaakt worden, waardoor medewerkers worden gestimuleerd anders te denken en te experimenteren. Marjan Spaanssen, CEO en oprichtster van Hebbeding, geeft aan dat zij het met vallen en opstaan heeft geleerd. “Hier zijn de mooiste dingen uitgekomen, terwijl je je dat pas achteraf realiseert!” Bandolera is een van de meest succesvolle modebedrijven op dit moment in Nederland. De onderneming is drie achtereenvolgende jaren met meer dan 30% gegroeid. Jan Bezemer, CEO van Bandolera, is enthousiast over de manier waarop binnen zijn bedrijf kennis en ervaring wordt uitgewisseld tussen de eigen monobrandwinkels en de medewerkers op het hoofdkantoor. Deze kennisuitwisseling gebeurt op een informele manier. “Dit informele karakter werkt goed en geeft de medewerkers nog meer ruimte om creatief te zijn”, vertelt Bezemer. De opgedane kennis wordt bijvoorbeeld gebruikt in de multibrand verkoop. Het valt Bezemer op dat de multibrand-klant zich meer focust op een kleinere selectie aan merken en dat deze dieper inkopen. “Ze richten zich op een duidelijkere samenhang in de beleving van deze merken.” Vaak ontstaat er zo een shop-in-shop of softshop concept. Bezemer beschrijft Bandolera als een echte “collectiebouwer”. De collectie ontstaat in een grote open omgeving waardoor alle medewerkers betrokken zijn bij het creatieproces. Het interne ondernemerschap wordt bij Bandolera versterkt doordat steeds meer afdelingen verantwoordelijk zijn voor hun eigen uitgaven. “Op deze manier denkt iedereen actief mee hoe we het bedrijf voortdurend kunnen verbeteren. Ideeën kunnen vervolgens direct in praktijk gebracht worden.” zegt Bezemer. Bron van de ideeën beïnvloedt het vervolg Nanda Schilperoort, oprichtster en eigenaar van NAN Suits, is zelf de ideeënmotor van haar bedrijf. Met succes drijft Schilperoort sinds 2007 haar eigen kledinglijn en verkoopt haar creaties aan internationale retailers. Met haar bedrijfskundige achtergrond weet Schilperoort een helder concept neer te zetten voor de businessvrouw van deze tijd.
Patrick Draijer, mede-eigenaar van het modemerk YaYa, heeft het concept sinds kort volledig omgegooid. Meerdere merknamen zijn sinds kort gebundeld tot een de merknaam YaYa en sinds januari 2008 wordt er op basis van voorordering geleverd aan retailers. Draijer geeft aan dat er veel gehandeld wordt door ervaringen vanuit de praktijk. Samen met zijn twee compagnons besloot hij een nieuwe algemeen directeur aan te trekken voor het bedrijf. “Dit bevalt goed. Aan de hand van het opnieuw beoordelen en inrichten van onze bedrijfsprocessen komen we tot veel nieuwe inzichten. Dit werkt heel positief en motiverend in alle lagen van de organisatie’, vertelt Draijer. Zowel bij NAN als bij YaYa zijn de lijnen met de medewerkers kort en medewerkers kunnen direct input leveren. Het onderzoek van Bauer en Zentveld laat zien dat hier de meeste ideeën gegenereerd worden door de eigenaren zelf. Een redenering zou kunnen zijn dat dit veroorzaakt wordt doordat de strategie van de bedrijven minder uitgesproken is en meer in de hoofden van de managers zit. De kans dat de ideeën van medewerkers omgezet worden in waardevolle innovaties is daardoor kleiner. Geert-Jan Wijers, algemeen directeur bij Creenstone, werkt al jaren met een klein en hecht team. Creenstone is onderdeel van de SECON groep die bestaat uit meerdere merken. “Creenstone heeft een helder concept en wordt hier ieder jaar beter en sterker” zegt Wijers. Wijers heeft een helder doel voor ogen en houdt veranderingen en ideeën in andere richtingen ver weg omdat dit een kans geeft om van de focus af te dwalen. “Wij gaan bijvoorbeeld geen eigen winkels openen, omdat we wholesaler zijn” vervolgd Wijers. Binnen Creenstone is er weinig ruimte voor experimenten en nieuwe ideeën buiten de gebaande paden. Tegelijkertijd is Creenstone een bewezen en succesvol concept binnen de SECON groep. Heldere strategie, gestroomlijnde innovatie De belangrijkste en moeilijkste stap is het omzetten van een idee naar een waardevolle innovatie voor een bedrijf. Dit kan voor ieder bedrijf anders zijn en de mogelijkheden zijn afhankelijk van de strategie van een modebedrijf. Als een idee tot een waardevolle bijdrage leidt in de gekozen strategie kun je spreken van een succesvolle innovatie. In het onderzoek komt duidelijk naar voren dat een aantal bedrijven een heldere strategie heeft, juist een strategische verandering meemaakt of een ontwikkeling aan het doormaken is om tot een strategie te komen. Hebbeding, Bandolera, WE Fashion en O’Neill blijken allen bedrijven met een duidelijke strategie en de medewerkers zijn hiervan op de hoogte. Het management staat open voor nieuwe ideeën en de medewerkers kunnen hier een bijdrage aan leveren in de richting van de strategie. Uit het onderzoek van Bauer en Zentveld blijkt dat bedrijven met een heldere strategie over het algemeen ook meer bezig zijn met innovatiemanagement. Iedere maand houdt Kolk, CEO van WE Fashion, een informele bijeenkomst in de centrale hal waar hij op een kistje de medewerkers vertelt over de strategie en de voortgang van lopende projecten. Kolk stelt dat iedere medewerker bij WE weet waar het bedrijf wil staan in 2012. Ook bij O’Neill praat de CEO op een gelijke manier met alle medewerkers maandelijks bij. Daarnaast hangt in het pand van O’Neill op diverse plekken een poster met daarop de beschrijving van de visie en missie van het bedrijf, open en toegankelijk voor iedereen. Bij Bandolera en Hebbeding is de visie waar het bedrijf over een aantal jaar wil staan ook helder, maar de communicatie gaat hier op een meer informele manier. Zo praat Marjan Spaansen regelmatig iedereen bij over de ontwikkelingen tijdens de koffie.
Bedrijven met een heldere strategie blijken beter en eenvoudiger met hun medewerkers aan innovatiemanagement te kunnen doen. Daardoor wordt de capaciteit van alle medewerkers optimaal ingezet om mee te denken in de richting waar het bedrijf naartoe wil. Deze bedrijven worden in het onderzoek van Bauer en Zentveld ook wel “pocket type companies” genoemd. Bij Creenstone is ook een heldere strategie aanwezig, maar tegelijkertijd is ook de weg ernaartoe een vast pad. Bauer en Zentveld typeren een dergelijk bedrijf als “needle type companies” (een rechte lijn naar het doel). Creenstone is erg succesvol in zijn markt, wat mede wordt veroorzaakt door de vasthoudendheid van Wijers aan de route die hij met zijn team volgt om de top van de berg te bereiken. Aan de andere kant kan dit er ook toe leiden dat mogelijke innovaties binnen het bedrijf niet benut worden. Nan Suits en Yaya zijn modebedrijven met een kleiner aantal medewerkers. Hierdoor bestaat er minder behoefte om op een geformaliseerde manier met ideeën om te gaan. De lijnen zijn kort en medewerkers kunnen direct input leveren. Uit het onderzoek bleek dat de meeste ideeën gegenereerd worden door de ondernemers zelf en de strategie voornamelijk bij de eigenaar bekend is. Bedrijven die op deze manier werken worden in het onderzoek ook wel “button type companies” genoemd. Benut de creativiteit van iedereen De modewereld is een zeer creatieve wereld. Bedrijven in deze markt zijn in staat om telkens trends om te zetten naar nieuwe designs met nieuwe materialen. Tegelijkertijd ligt er in de modewereld nog een grote kans bij het benutten van de creativiteit van alle medewerkers om ook de processen binnen de onderneming voortdurend te vernieuwen. Doordat de omgeving van mode bedrijven snel aan het veranderen is, adviseren de onderzoekers modebedrijven om te proberen deze potentiële creativiteit naar de oppervlakte te laten komen. Zentveld en Bauer hebben een eerste stap gezet in het bestuderen van innovatie in internationale modebedrijven. Het onderzoek beantwoordt vragen maar roept ook genoeg nieuwe vragen op en geeft andere onderzoekers wellicht input voor een vervolg. Met dank aan de modebedrijven voor het meewerken aan het onderzoek en de inspirerende interviews. Voor meer informatie over het onderzoek kan contact opgenomen worden met
[email protected] of
[email protected] drs. ir. M.S.H. Bauer drs L.H.E. Zentveld Meer lezen over hoe door middel van innovatie de concurrentie voor te blijven: ‘Dagelijks Innoveren, praktische adviezen voor een kansgerichte organisatie, Jeff Gaspersz, 2009, Inspiratie en ideeën op doen? www.jeffgaspersz.com