PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

Groen en Partners, organisatieadviseurs

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS  MEDEWERKERS  LEIDINGGEVENDEN

APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie

-1-


Organisatieontwikkeling in een organisatie in transitie Situatieschets. De tijd dat een strategisch plan werd opgesteld voor een periode van vier of vijf jaar is voorgoed voorbij. De omgeving van bedrijven, overheid en dienstverlenende organisaties verandert sneller dan de producten tot stand komen. Specificaties wijzigen tijdens het voortbrengingsproces en veranderingen hebben veelal onverwachte complicerende bijeffecten, als gevolg van de complexiteit en dynamiek in de omgeving. Omdat kleine veranderingen in de omgeving vaak al direct impact hebben op beleid en business-modellen, bevinden de meeste bedrijven en overheidsorganisaties zich in een permanente transitie. De vraag is hoe je snel inspeelt op zo'n markt? Het snel en adequaat inspelen op de actualiteit is dé uitdaging voor de medewerkers en management. Dit vraagt het inrichten van een leerproces tussen de lijnorganisatie en het snel aanpassend werken en organiseren. Bijvoorbeeld door het organiseren dat de klant/burgers direct reageren op een plan of ontwerp in hoofdlijnen, zodat een bedrijfs- of overheidsorganisatie dit kan verwerken. Dat leren is van groot belang, want dan wordt snel helder of je goed aansluit op de behoefte van markt en samenleving. Omdat te bereiken is het nodig om een plan (bijvoorbeeld een ontwerp of nieuw beleid) in kleinere stukken op te delen die de ontwikkelstappen zichtbaar maken. Door in beeld te brengen wat de klant of samenleving ervaart als je een ontwikkelstap hebt bereikt kun je die ervaringen weer delen met de organisatie. Hoe goed faciliteer je de ontwikkeling bij de klant en samenleving? Sluit je deelproduct aan bij de behoefte? Ben je op de goede weg? Wat zijn issues, welke onduidelijkheden of stagnaties doen zich voor en welke hulpvragen en acties zijn daarbij nodig?. Het op deze wijze ontwikkelen en veranderen is een ontdekkingstocht omdat eindproduct en aanpak daar naar toe voortdurend aan verandering onderhevig is. Je ontwikkelt al doende. Hoe verder op het pad, hoe nauwkeuriger doel/product/ eindtermen gedefinieerd kunnen worden. In deze complexe en snel vernieuwende wereld kunnen veranderingen in organisaties vaak niet meer top-down gerealiseerd worden. Nodig is een combinatie van top-down sturen op de grote lijn in dialoog en samenspraak met de betrokken medewerkers in de uitvoering. Het snel en adequaat inspelen op de actualiteit is dé uitdaging voor de medewerkers en management. De omgeving (cultuur) binnen dienstverlenende organisaties en overheid is van oudsher control driven. Blauw, modellen en het uitgangspunt dat een organisatie en mensen in een organisatie rationeel handelen: missiebeleidstrategieoperationele vertaling. Planning en Control. De vraag De basisvraag bij de transformatie naar dynamisch werken is hoe je de noodzaak om als organisatie in control te blijven combineert met een omgeving waarin de eigen (leer/ervarings)ruimte en verantwoordelijkheid is belegd in kleine teams. Dit is een spanningsvolle relatie die is gediend met een iteratief leer/communicatieproces tussen beleid (directie) en uitvoerende teams. In zo’n omgeving is een leercyclus van PLAN  DO  CHECK  ADJUST consequent toepassen essentieel. Zo’n leercyclus vraagt een goed georganiseerd leerproces als onderdeel van het dagelijkse werkproces. Leren om door elkaars bril/positie naar de vraagstukken kijken die zich voor doen. Elkaar bevragen als je het even niet weet of kunt plaatsen en zo voorkomen dat teams onderling van elkaar weg bewegen en directie/strategisch niveau het overzicht en sturing kwijt raakt.

Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie

-2-


Naast flexibel werken is ook structuur binnen de organisatie nodig. Bedrijfsprocessen dienen vastgelegd en formeel verankerd te worden, omdat de externe regelgeving daarom vraagt. Ook geeft vastlegging rust waardoor de dynamiek niet leidt tot onoverzichtelijkheid en gebrek aan sturend vermogen. De vraag is nog hoe dergelijke flexibel werkende organisaties de structuren zo kunnen kiezen dat er enerzijds aan externe regelgeving wordt voldaan en anderzijds het sociaal kapitaal niet verstikt. Wat zijn de dieper liggende factoren/kernkwaliteiten die we als organisatie nodig hebben? Kernkwaliteiten om continuïteit te garanderen in een flexibele en dynamische omgeving, ook na leiderschapswisselingen, los van het vigerende (organisatie)model? Wat zijn de onderliggende leerthema’s om mandaat, verbreden en integreren, ruimte geven en langere termijn ontwikkeling en cultuurverandering een plaats geven? Diepere patronen De huidige complexiteit en snelheid in de wereld maken dat organisaties minder logisch, rationeel werkend en aanstuurbaar zijn. Belangrijk in zo’n dynamische werkende wereld in transitie is om proactief samen te werken over de grenzen van de eigen vakinhoud en (kort cyclisch) elkaars werk te integreren tot toegevoegde waarde in de bedrijfsketen. Vraagstuk hierbij is hoe teams al werkende weg, al doende leren kort cyclisch te werken en de opgedane kennis en ervaring delen met andere groepen in de organisatie: de lerende organisatie. Het bovenstaande vergt van medewerkers, in deze fundamentele omslag van de organisatie, de persoonlijke ontwikkeling van andere kwaliteiten in denken, voelen en doen. Zo’n ontwikkeling gaat niet vanzelf en verander je niet op eigen houtje. Je hebt ervaring en reflectie nodig van anderen om jezelf beter te ‘lezen’ en begrijpen en dat vervolgens toe te passen. Anders kijken en denken, zet aan tot anders handelen en dat geeft veranderen. Een belangrijke drempel daarbij is om uit de gewoonte en automatisme te stappen voordat een nieuwe oplossing of vaardigheid al eigen is gemaakt. “Je gaat het pas zien als je het door hebt”, in het doen de essentie begrijpen. Van voorschrijven  naar beschrijven. Van verklaren naar begrijpen. Van discussie naar dialoog: in de ontmoeting in het hier en nu ontstaan de doorbraken en vernieuwingen. Faciliteren van de samenwerking ligt primair bij de leider/leidinggevenden, maar eigenlijk bij iedereen. Leiderschap is niet langer van bovenaf bepalen en de werkelijkheid op basis van beleid en modellen naar ‘jouw hand’ zetten maar vooral faciliteren van wat er goed gaat in de organisatie en het ontwikkel/leerproces. Leren kijken naar waarom deden we het op deze wijze? Wat speelde procesmatig en in de onderlinge relaties op een diepere/oorzakelijke laag mee? Wat ging goed en waardoor lukte dat en kan nog verder verbeteren? Wat kunnen we van fouten leren, wie kan het volgende keer anders en beter doen? Dat vraagt medewerkers die elkaar stimuleren en tijdig/proactief aanspreken als dat aan de orde is. Complimenten geven en waardering uitspreken is belangrijk voor een lerend klimaat. Fouten voldoende (durven) uitdiepen en er van leren, vermijdt vrijblijvendheid en maakt dat de vernieuwing zich verankert ‘tot in de haarvaten van de organisatie’. Iteratief leren vraagt tijd, aandacht en diepgang; essentieel in deze nieuwe wijze van werken. Welke afspraken en gemeenschappelijke werkwijzen heb je nodig om zo’n leerproces te laten floreren? Dat zijn belangrijke vraagstukken voor het inschakelen van Groen en Partners.


-3-


Inrichten van het leerproces Dat leerproces ondersteunt Groen en Partners onder meer met Praktijkleergroepen voor medewerkers en leidinggevenden. Programma voor praktijkleergroepen van medewerkers en leidinggevenden in een dynamisch veranderende werkomgeving Kleine teams van maximaal acht mensen uit meerdere teams leren hun persoonlijke effectiviteit te vergroten aan de hand van hun eigen praktijk. Persoonlijke ontwikkeling en werk komen hierin samen. Onderbouwd met kennis en dat leren toepassen. Zo buiten zo binnen. Terug in de het eigen team draagt ieder bij aan het verbeteren van de samenwerking in en tussen de teams: horizontaal bruggen slaan en verbinden van werk over de grenzen van het eigen vakgebied en taakopdracht, bijdragend aan het totaal van een keten en opdracht van de totale organisatie. De medewerkers gaan persoonlijke skills ontwikkelen aan de hand van de praktijk Ontwikkelopgave: persoonlijk, organisatorisch en leerthema’s van medewerkers PERSOONLIJK

ORGANISATIE

LEERNIVEAUS PRAKTIJKLEERGROEP MEDEWERKERS

1 het niveau van zingeving, normen en waarden

samengaan van persoonlijke en organisatiedoelen

2 het niveau van denken en mentale arbeid

korte en lange termijn doelen en belangen

3 het niveau van emoties en het gevoel

cultuur, zelfsturing en geleid worden

4 het niveau van het fysieke handelen

het eigen werk en samenwerking

Thema: Motivatie Van waaruit handel je? Welke beelden, normen en waarden? Thema: Ontwikkeling Welke ontwikkelstap is aan de orde en hoe ziet/zag dat er tot nu toe uit in je leven? Thema: Verandering Impulsen leren volgen en weerstand overwinnen, bij jezelf en anderen. Thema: Effectiviteit Impulsen en analyse omzetten in handelen.

Praktijkleergroepen voor medewerkers  De groep bestaat uit acht medewerkers uit verschillende teams.  Elke deelnemer heeft een persoonlijke leervraag in het versterken van persoonlijk leiderschap en effectiviteit.  Ze komen een keer per maand een dagdeel bijeen.  Elke deelnemer brengt een casus uit de praktijk in om van te leren.  Onder leiding van de teamcoach onderzoekt de groep de casus, de persoonlijke kwaliteiten en belemmeringen, onderliggende oorzaken, andere aanpakken en te ondernemen acties.  Tussentijds heeft elke deelnemer contact met een collega teamlid die als buddy ondersteuning biedt en als vraagbaak beschikbaar is.


-4-


 

Een leidinggevende uit een praktijkleergroep is beschikbaar voor persoonlijke coachvragen. De teamcoach/begeleider van de praktijkleergroep is op de achtergrond beschikbaar voor consult.

Goed voorbeeld doet volgen. De acht medewerkers dragen ook in de eigen teams bij aan het leerproces en verbeteren van de effectiviteit in het dagelijkse werk. ‘Anders handelen doet veranderen’. De leeropbrengsten uit de verschillende groepen worden gedeeld met de rest van de organisatie. De leerroute met praktijkleergroepen kan uitsluitend bestaan uit medewerkers. Een optie is om daarnaast een praktijkleergroep samen te stellen met leidinggevenden en hen te ondersteunen in het ontwikkelen van faciliterend en coachend leidinggeven. Praktijkleergroep met leidinggevenden: de leidinggevende ondersteunt het lerende team Zo buiten zo binnen vullen we aan met: zo beneden zo boven. Het leerproces van medewerkers vraagt van leidinggevenden faciliteren, ondersteuning en coaching. Dat is wat in praktijkleergroepen van leidinggevenden onderwerp van leren is. Elke leidinggevende past de aangereikte kennis toe in het coachen van medewerkers die deelnemen aan praktijkleergroepen. Ook uit andere teams. Dat vergroot het samenwerken over de grens van het eigen team of afdeling. Coaching van teams maakt deel uit van het leerproces van de leidinggevenden en draagt bij aan lerende teams en organisatie. Ontwikkelopgave: persoonlijk, organisatorisch en leerthema’s van leidinggevenden. De ontwikkelopgave richt zich op vier niveaus van persoonlijk en organisatorisch handelen door leidinggevenden. PERSOONLIJK

ORGANISATIE

1 het niveau van zingeving, normen en waarden

missie en strategie

2 het niveau van denken en mentale arbeid

beleid en planning

3 het niveau van de emoties en het gevoel

organisatiecultuur en veranderingen

4 het niveau van het fysieke handelen

feitelijke uitvoering


INHOUD EN LEERNIVEAUS PRAKTIJKLEERGROEP VOOR LEIDINGGEVENDEN Thema: Succes grenzen verleggen in communiceren en samenwerken Thema: Persoonlijke Effectiviteit draagvlak creëren voor nieuwe werkwijzen Thema: Interactie mensen stimuleren, weerstanden slechten, aanpakken wat lastig en onvermijdelijk is. Thema: Leiderschap aanspreken met behoud van de relatie, grenzen stellen en handhaven ook onder druk situationeel leidinggeven

-5-


         

De groep bestaat uit acht leidinggevenden van verschillende organisatie onderdelen. Elke deelnemer heeft een persoonlijke leervraag in het coachen van medewerkers en teams. Ze komen een keer per maand een dagdeel bijeen. Elke deelnemer brengt een casus uit de praktijk in om van te leren. Onder leiding van de teamcoach onderzoekt de groep de casus, de persoonlijke kwaliteiten en belemmeringen en coachvaardigheden die aan de orde zijn. Elke leidinggevende past de aangereikte kennis toe in het coachen van medewerkers die deelnemen aan praktijkleergroepen. Coaching van teams maakt deel uit van het leerproces van de leidinggevenden en draagt bij aan lerende teams en organisatie. Tussentijds heeft elke deelnemer contact met een collega teamlid die als buddy ondersteuning biedt en als vraagbaak beschikbaar is. De teamcoach/begeleider van de praktijkleergroep is op de achtergrond beschikbaar voor consult. De leeropbrengsten uit de verschillende groepen worden gedeeld met de rest van de organisatie, in leersessies evenals op schrift: ervaring(b)logboek.

00000000000000000000000000000


-6-

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

Recommend Documents