E e n c o m m e r c i ë l e b i j l ag e va n IC T Me d i a , v e r s pr e i d d o o r H et Fi n a n c i ee l e Dag b l a d
BoardroomIT strategic sourcing
JAARCONGRES 18 juni 2013
www.it-executive.nl, www.bosscheboardroom.nl
4
7
Bart van Reeken (PON) ‘Kennis en ervaring structureel ontsluiten’
Barend van Doorn (Accenture)
‘Slimme sourcing vergroot flexibiliteit’
19
ing ic Sourc StrategNieuwegein
Amit Kapur (TCS) ‘Strategisch partnership steeds belangrijker’
Slimmer uitbesteden!
Jaarcongres Strategic Sourcing Europese cloud wordt weer groter
3, 4, 14 8
ProRail realiseert wendbaarheid
13
IT als basis voor beter HR-beleid
22
Doelgroep in discussie
26
’S-HERTOGENBOSCH – Uitbesteding van functies, diensten en processen biedt organisaties de mogelijkheid om mee te kunnen bewegen met de dynamiek van de markt. Dit dient wel zorgvuldig te gebeuren: vanuit de bestuurskamer, met oog voor het geheel, inspelend op de kortetermijnbehoefte en met de langere termijn in het achterhoofd. De keuze voor partners en leveringsmodellen moet op een strategische manier gecombineerd worden. Het thema van het Jaarcongres Strategic Sourcing op 18 juni in het NBC te Nieuwegein is niet voor niets ‘smart sourcing’: het oplossen van de uitbestedingspuzzel. lees verder op pagina 3,4 en 14
En verder...
10 aandachtspunten bij telecomoutsourcing Flexibele schil oplossing voor tekort IT’ers Het zelflerend vermogen van de organisatie Bedrijven lopen kostenbesparingen mis Een goed geconnecteerde publieke cloud Outputgebaseerde contractafspraken bij Philips De meerwaarde van sentimentanalyse Sourcingadvies is echte nichemarkt
5 11 17 18 21 23 25 27
Tegenstrijdige berichten over IT-sector
Lichtpuntjes in de outsourcingsindustrie Door Sytse van der Schaaf
BEVERWIJK – Adviseurs, analisten, de media en de IT-sector zijn verdeeld over de bestedingen aangaande IT-diensten in Nederland. Waar bij de een het doemdenken overheerst, zien anderen juist tekenen van opleving. Zo is ISG positief over uitbesteding in de Benelux, en ook onderzoeksbureau Giarte voorspelt een opleving van de Nederlandse markt. De Information Services Group (ISG) constateert in een scan van de Europese uitbestedingsmarkt een sterke krimp in de EMEA-marktzone. In de analyse, waarbij dit adviesbureau zich volledig concentreert op grote contracten boven de vier miljoen dollar, is een daling te zien van
zo´n 20 procent vergeleken met dezelfde periode van het vorige jaar. Ondanks deze aanzienlijke daling – die in vergelijking met het laatste kwartaal van vorig jaar zelfs op 30 procent uitkomt – vindt ISG niet dat de outsourcingsindustrie zich veel zorgen hoeft te maken. Er zijn veel uitbestedingscontracten die snel vernieuwd moeten worden. Daarnaast worden contracten kleiner dan voorheen waardoor ze buiten de scope van dit onderzoek vallen. In de Benelux zou de markt volgens ISG redelijk overeind blijven. De teruggang vindt vooral plaats in Engeland en Duitsland en in de Scandinavische landen. lees verder op pagina 3
Door onze redactie Fotografie Frank Groeliken e.a.
Over deze uitgave Redactioneel
Wie lost de uitbestedingspuzzel op? Door Rob Beijleveld
Lutz Peigert
‘VMO steeds belangrijker’ De vendormanagementorganisatie (VMO) wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Waar outsourcing aan belang wint, groeit de noodzaak om leveranciers gestructureerd aan te sturen. Dat zegt Forrester-analist Lutz Peichert, die tijdens het Jaarcongres Strategic Sourcing op 18 juni in Nieuwegein een keynote-presentatie zal verzorgen.
De crisis zet klanten en leveranciers in de outsourcingsindustrie onder aanzienlijke druk. Iedereen binnen het speelveld staat daarbij voor eigen specifieke belangenafwegingen en valkuilen. Zo kan een sterke focus op de prijs nadelige gevolgen hebben voor de kwaliteit van de geleverde diensten en de duurzaamheid van de uitbestedingsrelatie. Tegelijk kunnen de economische omstandigheden een stimulans betekenen voor innovatie en klantgerichtheid. Waardecreatie in plaats van kostenbesparing dus. Maar daarvoor moet er wel eerst geïnvesteerd worden. We moeten af van het beperken van innovatiebudgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten die echte vernieuwing in de weg staan. Dynamiek De vierde editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing vraagt aandacht voor de eisen die de toenemende marktdynamiek stelt. Het afgelopen jaar is de sourcingspuzzel nog complexer geworden, maar tegelijk zijn er meer mogelijkheden dan ooit. Voor sourcingsexecutives betekent het dat de volwassenheid van hun uitbestedingsagenda en -aanpak van essentieel belang wordt. Volwassenheid in sourcing betekent bewuster de afweging tussen out- en insourcing maken. Het vraagt om slim herverkavelen, om de juiste mix van leveranciers te creëren. Het tijdperk van monolitische sourcingscontracten maakt langzaam plaats voor een dynamisch ecosysteem, waarvan public en private cloud, hosting, uitbesteding van businessprocessen en in-house applicaties onderdeel zijn. Alle hens aan dek binnen de regiefunctie aan de vraagzijde dus. En klantgericht meedenken bij de leveranciers. De sourcingslat moet zoals gezegd omhoog, bijvoorbeeld door vaker te kiezen voor transformationele outsourcing: een vorm van uitbesteding die van invloed is op de manier waarop er geld wordt verdiend. Kostenreductie kan niet langer het hoofddoel zijn. Rubick’s cube Het managen van sourcing lijkt vandaag de dag sterk op het oplossen van de bekende Rubick’s cube. Veel keuzemogelijkheden die op een strategische manier gecombineerd dienen te worden. Niet voor niets heeft het Jaarcongres Strategic Sourcing 2013 het motto: ‘Smart sourcing – solve the sourcing puzzle’. Het Jaarcongres Strategic Sourcing 2013 (onderdeel van The Outsourcing Days)
3
biedt op 18 juni in het NBC te Nieuwegein inspirerende cases en visies op strategie, contracting en regie. Om de voordelen van smart sourcing concreet te maken! ROB BEIJLEVELD (
[email protected]) is algemeen directeur van ICT Media en organisator van het Jaarcongres Strategic Sourcing.
“Waar in het verleden het uitbesteden van IT vooral werd gezien als een kostenbesparende exercitie, worden thans de top-line prestaties van een onderneming rechtstreeks door de kwaliteit en voortvarendheid van de leveranciers beïnvloed”, zegt Peichert. De combinatie van inkoop en leveranciersmanagement (SVMO) kan een van de belangrijkste en meest waardegenererende functies voor bedrijven worden, zo stelt de Forrester-analist. “Een goed geleide SVMO-organisatie zal bijdragen aan het succes, door te zorgen voor een hoogkwalitatieve levering voor de gunstigste prijs.” Het neerzetten van een gedegen (S)VMO kan volgens Peichert moeilijker zijn dan willekeurig welke andere interne functie. “Het beheren van een vraaggericht, evenwichtig portfolio van uit externe bronnen betrokken oplossingen is een zeer lastige opgave. De aansturing moet worden verankerd binnen nieuwe governancemodellen, leverancierskaders en managementtools.” Tijdens zijn presentatie tijdens het Jaarcongres Strategic Sourcing in Nieuwegein zal Lutz Peichert de huidige stand van outsourcing bespreken, alsmede de kunst van het ontwikkelen van een gedegen inkoop- en vendormanagementstrategie.
Vervolg van pagina 1 ‘Lichtpuntjes in de outsourcingsindustrie’
Sector scoort beter dan economie in zijn geheel BEVERWIJK – Brancheorganisatie Nederland ICT voorziet dat de IT-sector over heel 2013 een lichte omzetgroei doormaakt van 0,3 procent. De sector doet het daarmee beduidend beter dan de Nederlandse economie in zijn geheel. Net als in andere jaren komt de grootste groei uit de stijging van de vraag naar software. De IT-dienstverlening blijft het aanhoudend moeilijk hebben. Volgens de marktmonitor daalde de omzet uit IT-dien-
sten in Nederland vorig jaar met 3,4 procent. Dit jaar komt de daling uit op 2,7 procent. Volgens Nederland ICT spelen niet alleen de economische vooruitzichten hierbij een rol, ook de groeiende populariteit van cloud computing heeft invloed op de bestedingen aan professionele dienstverlening. De vraag naar meer traditionele beheerstaken neemt af. Ook ABN AMRO ziet de omzet uit ITdiensten dit jaar dalen met 2 procent, mede door de opkomst van cloud computing en afnemers die de hand op de knip houden.
Twee uitersten De enige industriekenner die ronduit positief blijft, ondanks deze regen aan negatieve cijfers uit de markt, is Marco Gianotten van Giarte. Gianotten ziet 2013 wel als het jaar van de kentering. CIO’s van grote Nederlandse organisaties krijgen meer financiële armslag. Uit onderzoekscontacten met CIO’s van Nederlandse, grote bedrijven blijkt dat de outsourcingsmarkt in Nederland aan de vooravond staat van een sterke groei:
2013 vormt een keerpunt na jarenlang kosten besparen en budgetverlaging. Giarte wijst twee belangrijke oorzaken aan voor de groei. Veel organisaties bereiden een inhaalslag voor door de aanschaf van nieuwe technologie. Zij doen dit door hun kernsystemen te vervangen en de ITinfrastructuur op te waarderen. Daarnaast verschuiven de marketingbudgetten naar sociale media en big data. Dit zorgt ervoor dat het budget voor IT-outsourcing flink omhoog gaat dit jaar.
Colofon: Hoofdredactie Hotze Zijlstra Eindredactie Yvette Polman, Edith Kroon Medewerkers Arnoud van Gemeren, Bram van Mechelen, Sytse van der Schaaf Fotografie Eric Fecken, Frank Groeliken, Roelof Pot, Peter Strelitski, Marcel Willems Vormgeving Sabine van Loon Drukwerk PRinterface Uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Magistratenlaan 184, 5223 MA, ’s-Hertogenbosch, t 073-6140070, f 073-6129997,
[email protected] Sales & marketing events Bart de Vaan Sales & marketing media Jeffrey Ploeg, © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2013
4
Door Wouter van Assendelft Fotografie PON
Kennisdeling
Bart van Reeken, voorzitter Platform Outsourcing Nederland:
‘Kennis en ervaring structureel ontsluiten’ ’S-HERTOGENBOSCH –Bart van Reeken, partner bij advocatenbureau De Brauw Blackstone Westbroek, heeft onlangs de voorzittershamer overgenomen van Eric Wesselman bij Platform Outsourcing Nederland (PON). Deze vereniging, opgericht in 2005, is een onafhankelijke ontmoetingsplaats voor het ontwikkelen en delen van deskundigheid op het terrein van outsourcing. PON heeft een groot aantal leden uit de belangengroepen uitbesteders, kennisinstellingen, adviesbureaus, leveranciers, advocaten en zelfstandig professionals.
Bart van Reeken
Welke rol speelt Platform Outsourcing Nederland (PON) binnen het (out)sourcingsvakgebied? “Het Platform Outsourcing Nederland is én organisatie én een omgeving waar de professionaliteit van uitbesteden wordt vergroot. Dat doen we door kennis te ontwikkelen en kennis te delen, en door ervaringen te delen. Voor veel organisaties is outsourcing nog geen dagelijkse praktijk. Waar ervaring is opgedaan, wordt die niet altijd goed geborgd. Dan is het belangrijk om aan te kunnen haken bij kennis die elders beschikbaar is. Uiteraard is veel kennis wel te verkrijgen bij adviseurs en leveranciers, maar die kennen op verschillende wijzen toch wel drempels. PON is bijzonder laagdrempelig. We bieden een mooie combinatie van de kennis van leveranciers, adviseurs en advocaten, de inzichten uit de wetenschap en de ervaring van klanten. Er wordt relatief open met elkaar gesproken. Zo ontstaat een veel beter beeld dan wanneer iemand alleen maar kan afgaan op zijn eigen ervaringen en de succesverhalen van anderen. Zo dragen we bij aan de professionalisering van het vakgebied.” Waarom zou een organisatie die uitbesteedt lid moeten worden van PON? “Een betere, mooiere en gezelliger manier om op dit vlak te leren en vergissingen te voorkomen, bestaat er niet.” U bent de opvolger van Eric Wesselman als voorzitter van PON. Wat gaat men merken van deze wisseling? “Waarschijnlijk niet zo heel veel. PON is inmiddels zo volwassen, dat ons functioneren niet meer afhankelijk is van de voorzitter. Eric heeft een mooie bijdrage geleverd aan de professionalisering van onze organisatie. We hebben twee medewerkers die het bestuur veel taken uit handen nemen en niet alleen zorgen voor de praktische organisatie van wat we organiseren, maar ook helpen bij het ontwikkelen van nieuwe initiatieven. Het bestuur kent onderling zeer verschillende bestuursleden, een grote diversiteit, waardoor er regelmatig nieuwe manieren worden bedacht om aan onze leden en de professionalisering van outsourcing bij te dragen.” “We zijn nu toe aan een slag op het gebied van kennisontwikkeling en -deling. Een mooi voorbeeld zijn de Mastersessies voor personeel van uitbestedende organisaties. Daarin worden structureel kennis overgedragen en ervaringen gedeeld. Dat blijkt in een behoefte te voorzien – we begonnen het seizoen met één sessie per onderwerp en nu halverwege hebben we al zo veel belangstelling dat we er twee per onderwerp moeten organiseren. Voorstelbaar is dat we dat uitbreiden en ver-
diepen. Daarnaast gaan we kijken of we meer kunnen samenwerken met andere organisaties, zoals de European Outsourcing Association, ICT Media en CIO Platform. Waarschijnlijk kunnen we elkaar versterken en door samenwerking meer bereiken voor onze doelgroepen. Zo hebben ICT Media en wij elkaar vorig jaar voor het eerst ondersteund bij het organiseren van twee congressen. Dat doen we dit jaar weer en smaakt naar meer.” Welke belangrijke ontwikkelingen ziet u op dit moment op het gebied van outsourcing? “De economische omstandigheden dwingen partijen om beter hun best te doen in het zoeken naar win-winoplossingen. Door de enorme druk op de kosten wordt steeds duidelijker dat het niet werkt om aan de ene kant leveranciers tot het bot uit te kleden en aan de andere kant klanten knollen voor citroenen te verkopen. Van leveranciers wordt vaak de efficiencyslag gevraagd die klanten intern niet wisten te organiseren. Bijvoorbeeld een aanzienlijke vereenvoudiging van het applicatielandschap. Het zou succesvoller kunnen verlopen, wanneer er openlijker over zou worden gesproken. Uiteindelijk veranderen bij de bedrijfsonderdelen van de klant bestaande bezwaren tegen de vereiste vereenvoudiging niet door de uitbesteding. Alleen de druk om te vereenvoudigen neemt mogelijk iets toe. En als de verantwoordelijkheid en de consequenties dan contractueel bij de leverancier worden gelegd, is het
zelfs maar de vraag of de druk bij de klant toeneemt. Dit kan effectiever door een gezamenlijk plan te maken. Er ontstaat daardoor meer draagvlak voor de vereiste vereenvoudiging. Ik denk dat een betere samenwerking gaat ontstaan. Zeker nu het op een andere manier niet meer uitkomt.”
systemen in eigen huis worden steeds groter. De vraag wordt dan, of die blijven bestaan, in eigen huis worden opgelost, of dat een externe leverancier daarvoor een oplossing biedt. Wanneer leveranciers dat geloofwaardig kunnen doen, zullen ze weer mooie groeicijfers kunnen laten zien.”
“Van leveranciers wordt de efficiencyslag gevraagd die klanten intern niet wisten te organiseren”
U heeft het over enorme spanningen tussen vraag en aanbod. Welke spanningen signaleert u? “De twee belangrijkste zijn dat klanten de omvang van hun probleem niet durven te laten kennen en dat leveranciers hun capaciteiten te mooi voorstellen – hun beperkingen verdoezelen. En dan vinden we het gek, dat er nogal eens wat misgaat. We weten wel van elkaar dat de ander het mooier voorstelt. Maar we weten lang niet altijd waar precies het probleem zit, zowel bij onszelf als bij de ander. Het wordt vaak als te pijnlijk ervaren om erover te praten. Of gehoopt dat het zich vanzelf zal oplossen.”
Andere interessante trends? “Een tweede ontwikkeling is die richting flexibilisering van servercapaciteit en gebruik van software als dienst. In eerste instantie leidt dat vooral tot het uitzoeken van toepassingen waar relatief gemakkelijk een kostenvoordeel kan worden bereikt. Vervolgens ontstaat nog meer druk op het vervangen van verouderde systemen. De verschillen in kosten tussen nieuwe systemen ondersteund door de cloud en legacy-
Waar staat PON over vijf jaar? “We zijn dan het natuurlijke punt voor iedere grotere uitbestedende organisatie om kennis te halen, ervaringen te horen en contacten te leggen. Zoals nu, maar aanzienlijk groter, met nog veel meer leden, meer activiteiten en meer opleidingen. We zullen de kennis en ervaring structureler ontsluiten, terwijl we de laagdrempelige, ongedwongen en open sfeer zullen behouden.”
Door Eddy Gijssel Fotografie De Telecom Adviseur
Telecom
5
Het selecteren van de juiste partner
10 aandachtspunten bij telecomoutsourcing BREDA – Het overnemen van het beheer van telecomvoorzieningen wordt steeds vaker aangeboden. Niet alleen door telecomproviders, maar ook door andere partijen, zoals system integrators en resellers. Moet je hiervan gebruikmaken of juist niet? Het uitbesteden van telecombeheer is in eerste instantie vooral een zaak van vertrouwen. Er is meestal al een relatie met de beoogde marktpartij op een ander vlak en er zijn veelal positieve ervaringen met dit bedrijf. De vraag is echter of de beoogde dienstverlener outsourcing van telecom op dezelfde vertrouwde wijze en met dezelfde kwaliteit uit zal voeren als de huidige dienstverlening. Een goed onderzoek vooraf naar de competenties van de huidige leverancier op dit gebied is dan ook verstandig. Maar waarop te letten? Tien adviezen.
1
Strategie aanbieder Hoe strategisch is de aangeboden telecom-outsourcingdienstverlening voor de aanbieder? Is het slechts een middel om meer omzet te genereren in moeilijke tijden, of is men echt van plan om op langere termijn de portfolio om te bouwen van het leveren van producten en diensten naar het leveren van outsourcingsdiensten?
2
Continuïteit Wanneer we telecombeheer uitbesteden aan een derde partij doen we dit meestal voor de lange termijn. Het is dan ook relevant dat de betreffende aanbieder financieel stabiel genoeg is om zijn dienstverlening gedurende de gehele contractperiode (en wellicht ook daarna) goed te kunnen blijven uitvoeren.
3
Behoefte versus aanbod Wie kiest voor het uitbesteden van het beheer van telecomvoorzieningen, zal moeten beslissen welke zaken uit te besteden. Hierbij zijn de volgende zaken denkbaar: telecomexpensemanagement (TEM), mobiledevicemanagement (MDM), assetmanagement, contractmanagement, eerstelijns
4
5
Praktische invulling Bij de praktische invulling van de dienstverlening zijn met name de processen en de mensen van belang, evenals de interface en de afspraken tussen beide organisaties. Heldere afspraken en wederzijds duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dragen bij aan een succesvolle dienstverlening.
Achterliggende technologie Zeker bij de wat complexere dienstverlening is het belangrijk om te weten met welke technologieën of software de dienstverlener werkt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de assetdatabase, maar ook aan de keuze voor softwareleveranciers op het gebied van bijvoorbeeld het ticket- en helpdesksysteem en de TEM- en MDM-applicaties.
Kwaliteit dienstverlening Het lastige van het inkopen van dienstverlening is om vooraf nauwkeurig de kwaliteit ervan te bepalen. Bij telecomoutsourcing is het dan ook belangrijk om vooraf meerdere referentiebezoeken te plegen in vergelijkbare organisaties (branche, omvang en cultuur), voordat er met een bepaalde dienstverlener in zee wordt gegaan.
6
Ketenkwaliteit De aanbieder zal in de meeste gevallen niet alles zelf doen, maar elementen van zijn dienstverlening inkopen bij derden. Hiermee wordt de kwaliteit van de uiteindelijke dienstverlening bepaald door de zwakste schakel in deze keten. Zorg er daarom voor inzicht te krijgen in de achterliggende partijen en de afspraken die de potentiële dienstverlener met deze partijen heeft gemaakt.
T-Systems en Daimler werken aan connectiviteit VIANEN – Machine-to-machine (M2M) rukt alsmaar verder op in de automotive. Daimler AG zet hier vol op in en werkt met T-Systems samen om de geplande, wereldwijde lancering van communicatiediensten in haar motorvoertuigen te promoten. De samenwerking focust zich in het bijzonder op het leveren van nieuwe onlinediensten en webapplicaties voor in de auto. Denk aan realtime verkeersinformatie, mobiliteitsopties, persoonlijke radio en toegang tot sociale netwerken. Automobilisten kunnen volgens Daimler voordeel halen uit alle onlinediensten en hun Mercedes Benz-apps via een online multimediasysteem. T-Systems ontwikkelt een speciale communicatie-infrastructuur
7
SLA-management Wanneer bepaalde beheeractiviteiten uitbesteed worden naar een of meerdere derde partijen, ligt het gevaar op de loer dat er grip verloren wordt op de kwaliteit van de dienstverlening aan de eindgebruikers. Dit kan voorkomen worden door het afsluiten van een helder en passend service level agreement (SLA) en het strak managen hiervan door een eigen medewerker die hiervoor de juiste competenties heeft.
helpdesk, capaciteit- en configuratiebeheer of storingsbeheer. Vooraf moet bepaald worden of al deze zaken uitbesteed moeten worden en, als dat het geval is, of dat bij een of meerdere leveranciers moet worden ondergebracht. De portfolio en ervaring van de beoogde aanbieder is hierbij een belangrijk uitgangspunt.
die nodig is voor de innovatieve automotiveoplossing van Daimler. Daarnaast voorziet T-Systems toekomstige Mercedes Benzmodellen van speciale M2M-simkaarten die adequate mobiele verzendmogelijkheden garanderen. Bij het kopen van een auto zijn mensen tegenwoordig geïnteresseerd in functies die verdergaan dan het aantal pk’s, stelt Horst Leonberger, manager van het Connected Cars-project bij T-Systems. “Klanten willen ook innovatieve onlinediensten en een snelle internetverbinding in hun auto. Momenteel zijn wij de enige leverancier van deze cloudinfrastructuur, diensten en connectiviteit. Met deze expertise geven wij onze klanten intelligente mobiliteitsoplossingen die voor meer comfort en veiligheid tijdens het rijden zorgen.”
Eddy Gijssel
8
9
Adoptie Een succesvol uitbestedingstraject staat of valt met de adoptie hiervan binnen de eigen organisatie. Deze adoptie dient op drie niveaus plaats te vinden: directie, de ict-adfdeling en andere beheerafdelingen, en bij de eindgebruikers.
10
Tevredenheidsonderzoek Het uiteindelijke doel van het uitbesteden van bepaalde beheeractiviteiten is het verhogen van de kwaliteit en het verlagen van de kosten. Het gevaar is dat de tevredenheid van de belangrijkste aandeelhouders binnen de organisatie hierbij verwaarloosd wordt. Het is dan ook van belang om regelmatig de tevredenheid over de uitbestede dienstverlening te toetsen in de organisatie. Niet alleen maar door het jaarlijks rondsturen van een plichtmatige
enquête, maar vooral ook door het interviewen van de belangrijkste aandeelhouders dwars door de organisatie heen. Concluderend kan gesteld worden dat telecomoutsourcing een complexe aangelegenheid is, die zorgvuldig voorbereid, ingekocht en uitgevoerd moet worden. Als we daarbij de juiste marktpartij(en) selecteren, met voldoende focus en ervaring op het gebied van telecomoutsourcing, zal de kwaliteit-prijsverhouding zeker verbeteren. EDDY GIJSSEL is bedenker en oprichter van De Telecom Adviseur®.
Mobiliteit basis voor beter klantcontact AMSTERDAM – Mobiliteit heeft volgens CIO’s enorme potentie als bron voor extra omzet. Het gros van deze groep managers is zelfs bereid om 31 tot 40 procent van hun vrij te besteden budget in mobiele ontwikkelingen te investeren. Dit zijn de belangrijkste resultaten van het Accenture 2013 CIO Mobility Survey. De meerderheid van de respondenten (79 procent) ziet mobiliteit als een belangrijke bron voor omzetgroei. 84 procent verwacht dat mobiele technologieën de interactie met klanten verbeteren en de manier van zakendoen beïnvloeden (83 procent). Uit het onderzoek blijkt verder dat mobiliteit voor een derde van
de CIO’s (34 procent) het komende jaar een topprioriteit is. 42 procent van de respondenten heeft het onderwerp in hun top 5 van prioriteiten. Uit de interviews blijkt bovendien dat veel CIO’s nieuwe IT-projecten vanuit een ‘mobile first’-gedachte benaderen. Het verbeteren van directe datatoegang, -collectie en -verwerking voor field- en customerservices staat met 43 procent boven aan de wensenlijst. Het versterken van customer engagement via mobiele apparatuur bezet met 36 procent de tweede plaats; in het bijzonder transacties via mobiele toestellen (34 procent). Van alle respondenten wil 29 procent ‘connectecd devices’ voor de ondersteuning van B2B-applicaties ontwikkelen en distribueren.
Door Barend van Doorn
Strategie
7
Succesvol ondernemen in een multipolaire economie
Slimme sourcing vergroot flexibiliteit en voedt innovatie AMSTERDAM – Onverwachte ontwikkelingen en onze-
Barend van Doorn
kerheid domineren de wereldeconomie. In dat speelveld is Europa niet langer het enige middelpunt. De economische en politieke dominantie van het Westen is verschoven naar opkomende economieën. Er is geen dominante macht meer, onze wereld is multipolair. Deze aardverschuiving stelt andere eisen aan de concurrentiepositie van Nederlandse bedrijven. Hoe blijven zij ook onder deze onzekere omstandigheden overeind? Om te overleven moeten bedrijven topprestaties leveren. High-performance businesses hebben de kenmerken en vaardigheden om dat te doen. Uit het Accenture High Performance Business-onderzoek van 2012 blijkt echter dat AEX-bedrijven in Nederland achterblijven bij hun internationale concurrenten. Dat geldt voor de huidige prestaties, maar ook voor de toekomstige verwachtingen. Dat is zorgwekkend in een situatie waarin volatiliteit en onzekerheden alleen maar toenemen. En opkomende economieën van oost tot west in staat blijken razendsnel te groeien en te innoveren. Uit het onderzoek komen twee factoren naar voren waarin de Nederlandse bedrijven achterblijven. Dat zijn het commercialiseren van innovaties en het gebrek aan beweeglijkheid of ‘agility’. Oftewel, het vermogen om snel te kunnen inspringen op veranderende marktomstandigheden. Om de concurrentie met andere landen aan te kunnen, is sourcing een effectief instrument dat deze beide factoren adresseert.
“Smart sourcing om sneller en met meer inzicht in te spelen op onvoorziene gebeurtenissen” Sourcing Tien jaar geleden was de belangrijkste reden voor (out)sourcing nog kostenbesparing door werk te verplaatsen naar lagelonenlanden. Op die manier kan immers een efficiency van 60 tot 70 procent worden behaald. Inmiddels zijn de motieven verschoven naar kwaliteitsverbetering van de processen en schaalbaarheid van de operatie. Maar er zijn meer voordelen te benoemen. Zo biedt sourcing tevens snel toegang tot nieuwe bronnen van talent. Ter illustratie: in India komen jaarlijks meer registeraccountants van de universiteit dan de omvang van de hele studentenpopulatie in Nederland. Middels outsourcing kunnen organisaties bovendien gebruikmaken en leren van
nieuwe inzichten en best practices. Bijvoorbeeld op gebieden die niet tot hun kernactiviteiten behoren, zoals HR, inkoop, en finance en accounting. Niet alleen zijn op die manier innovaties te katalyseren, ook stelt het bedrijven in staat nieuwe markten te verlaten dan wel te betreden. Normaliter tijdrovende inzichten en analyses komen nu snel voorhanden. Door sourcing kunnen bedrijven zich nog meer concentreren op hun kernactiviteiten en aandeelhouders extra waarde bieden. Smart sourcing maakt het mogelijk om alle functies goed in kaart te brengen en knelpunten en risico’s in processen effectiever te beheersen en te begrijpen. Maar belangrijker is dat het ook meer zicht geeft op trends en toekomstige aandachts- en actiepunten. Dat is het fundament voor de ontwikkeling van de scenario’s en plannen om ook in de nieuwe orde succesvol te zijn. Nieuwe kansen Smart sourcing helpt bedrijven om sneller en met meer inzicht in te spelen op onvoorziene gebeurtenissen en ontwikkelingen. Als Nederlandse bedrijven ook in de nabije toekomst een rol op het wereldtoneel willen blijven spelen, moeten ze nu de fundamentele stappen zetten om onzekerheden om te zetten in kansen. Dat is de enige basis voor nieuwe groeikansen. BAREND VAN DOORN is managing director BPO bij Accenture.
Brug tussen business en IT De toegevoegde waarde van informatietechnologie valt vaak tegen, omdat de interne IT-dienstverlening onvoldoende aansluit bij de wensen en eisen van de rest van het bedrijf. Dat zeggen Rik Bijmholt en Gerard Wijers, oprichters van het kersverse management- en adviesbureau Anderson MacGyver. Het tweetal wil dit veranderen door de afstand tussen business en IT te verkleinen. Veranderende marktomstandigheden, toenemende concurrentie en nieuwe
businessmodellen vragen om een ander en intensiever gebruik van IT. Klanten worden kritischer en interne gebruikers hebben hogere verwachtingen van informatietechnologie. Businesseigenaren wenden steeds vaker zelf hun eigen IT-oplossingen aan. Dat zet de IT-functie onder grote druk. Anderson MacGyver komt voort uit de toenemende vraag naar gespecialiseerde partijen die IT-gerelateerde kansen en uitdagingen bij de klant centraal stellen en op basis van een nauwe samenwerking met oplossingen komen. De oprichters zijn al jaren actief in de adviessector en hebben
op dit gebied een uitgebreid trackrecord en goede persoonlijke reputaties. Het bedrijf gaat aan de slag onder het motto ‘meer businesswaarde uit IT’. Daartoe moet vooral de wisselwerking tussen de IT-afdeling en de rest van de organisatie verbeteren. “Business en IT moeten gezamenlijk hun weg naar de markt vinden. Dat neemt niet weg dat er vrijwel altijd sprake zal blijven van twee uiteenlopende vocabulaires. Onze doelstelling is deze iets meer naar elkaar toe te brengen, om zo businessgerichte innovatie mogelijk te maken”, aldus Bijmholt.
8
Door onze redactie Fotografie Salesforce
Cloudsourcing
Marc Benioff: ‘Verdubbeling van capaciteit’
Europese cloud wordt weer stukje groter LONDEN - Salesforce.com, wereldwijd aanbieder van zakelijke cloud computing, heeft een overeenkomst met NTT Europe ondertekend voor de bouw van een nieuw datacentrum in Groot-Brittannië. De Europese locatie moet begin 2014 klaar zijn; het wordt het zesde datacenter wereldwijd van de succesvolle clouddienstverlener.
Marc Benioff
Het is de bedoeling dat vanuit de nieuwe locatie het klantenbestand in Europa, het Midden-Oosten en Afrika wordt ondersteund. “Europa is onze snelst groeiende regio, met een constante omzetontwikkeling van 38 procent”, aldus Marc Benioff, bestuursvoorzitter en CEO van Salesforce. “Ons voortdurende succes binnen organisaties in EMEA vraagt om een verdubbeling van onze capaciteit. Ons nieuwe datacenter in Groot-Brittannië zal ruimschoots in die behoefte gaan voorzien.”
X
“Europa is onze snelst groeiende regio” Het nieuwe Europese centrum is voor Salesforce bovendien belangrijk in het kader van de economische en technologische ontwikkelingen alhier. “Het Verenigd Koninkrijk is een goede uitvalsbasis voor een goede ondersteuning van snelgroeiende en ambitieuze bedrijven in de regio op het gebied van innovatieve sociale, mobiele en cloudgebaseerde diensten.” NTT Europe verklaart trots te zijn op het partnerschap met Salesforce om zijn rol bij de uitbreiding van de EMEA-activiteiten. Robin Balen, verantwoordelijk voor NTT’s grootzakelijke datacentermarkt in Europa, memoreert daarbij aan het feit dat de nieuwe locatie een uiterst milieuvriendelijke operatie zal hebben: “Het draait voor de volle honderd procent op hernieuwbare energiebronnen. Klanten van Salesforce
krijgen dus een zeer flexibele en tegelijk ook duurzame ondersteuning.” Verschuiving De wereldwijde verschuiving naar cloud computing heeft de deur geopend naar nieuwe, veelbelovende sociale en mobiele technologieën. Deze vormen de drijvers van een ongekende groei in cloud-computingbestedingen door bedrijven in de Europese regio. Onderzoeksbureau IDC voorspelt dat de publieke cloudsoftwaremarkt van
Software AG in platformdiensten DEN HAAG – De leverancier van middleware en integratiesoftware Software AG heeft de Amerikaanse cloudplatformleverancier Longjump overgenomen. De platform-as-aservice (PaaS)-diensten worden ingezet om cloudapplicaties voor casemanagement en situationele toepassingen te leveren. De acquisitie geeft klanten van Software AG een selfserviceplatform om snelle en flexibele ontwikkeling van applicaties mogelijk te maken en zo tegemoet te komen aan continu veranderende businesseisen en ad-hocbehoeften. Software AG zal het platform van clouddiensten van Longjump de komende jaren verder uitbreiden. De belangrijkste voordelen van Longjump zijn de mogelijkheid om eindgebruikers te laten meeontwikkelen aan applicaties op basis van procestemplates en de mogelijkheid om applicaties snel en eenvoudig beschikbaar te stellen in een publieke of private cloud. Bovendien zijn de met Longjump ontwikkelde applicaties automatisch geschikt voor mobiel gebruik, inclusief ingebouwde security- en authenticatievoorzieningen. Volgens Software AG ondergaat de ITsector op dit moment een grote verandering, onder invloed van technologie voor big data, cloud, mobility en social collaboration. Deze vier krachten drukken hun stempel op hoe ondernemingen functioneren en omgaan met klanten, partners en werknemers. Ondernemingen moeten een digitaliseringsslag maken, willen zij succesvol kunnen concurreren in het nieuwe tijdperk.
Europa drie keer sneller zal groeien dan andere IT-segmenten. Sociale- en mobiele cloudtechnologieën stellen bedrijven in staat zich op geheel nieuwe manieren met klanten te verbinden. Door het onderling connecteren van klanten, medewerkers, partners en producten ontstaan voor bedrijven talloze nieuwe mogelijkheden: nieuwe producten, het bedienen van voorheen onbereikbare markten, businessinnovaties en het creëren van betere relaties met klanten, partners en medewerkers.
Raet introduceert nieuwe productnaam: Youforce AMERSFOORT – HR-softwareleverancier Raet biedt zijn e-HRMportfolio aan onder de nieuwe naam Youforce. Het onderstreept de ambitie van Raet om software aan te bieden die werkgevers kengetallen en inzicht biedt in de resultaten van het HR-beleid en effecten op de organisatiedoelen. De Youforce-software biedt bedrijven een volledig pallet aan applicaties die het mogelijk maken hun human-resourcesprocessen te optimaliseren. De software is gebaseerd op een webservice. De online toegang en het eenvoudige gebruik maken de HR-software zeer geschikt voor medewerkers om altijd
en overal over actuele en nauwkeurige gegevens te beschikken die hun functioneren en werkplezier betreffen. De HRsoftware maakt het eveneens mogelijk voor managers om te sturen op een efficiënte en effectieve inzet van de medewerkers. Door de online technologie is het relatief eenvoudig de HR-data te koppelen aan andere belangrijke bedrijfsinformatie zoals klanttevredenheid en financiële data. Cees van den Heijkant, CEO van Raet: “HR evolueert in de richting van het zogeheten human-capitalmanagement. Als HR-softwareleverancier merken we een groeiende vraag naar software voor het optimaal managen, ontwikkelen en inzetten van medewerkers om zo concurrerend te blijven en volledig
rendement te behalen. Organisaties willen de verbanden zien tussen investeringen in HR, de performance, organisatiedoelstellingen en bedrijfsresultaten. Met Youforce kunnen de personeelsplanning, de productiviteit van
“Organisaties willen verbanden zien tussen HR-investeringen en de bedrijfsresultaten”
personeel en de toenemende aandacht voor talentmanagement, succesvoller worden aangestuurd door de directie.” Empowerment In de naam Youforce staat you voor de focus op de medewerker die centraal staat. Raet is ervan overtuigd dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als medewerkers zichzelf kunnen blijven ontwikkelen en ambities kunnen verwezenlijken. De e-HRM-portal maakt het mogelijk dit ‘employee centric’denken door te voeren en de medewerkers, de force, te empoweren. Hierin komt ook het werkgeversperspectief tot uitdrukking. De werkgever die zijn team sterker wil maken en bekrachtigen.
Door onze redactie e.a. Fotografie Cegeka e.a.
Samenwerking
9
Cegeka maakt outsourcing van dichtbij mee
‘Het gaat om goede fit of cultures’ VEENENDAAL – Outsourcing van ict is geen kwestie van een
Zander Colaers
harde relatie van klant versus leverancier. Het is veel meer een samenwerking waarin beide partijen aan één doel werken, zo constateert Zander Colaers, director outsourcing bij ict-dienstverlener Cegeka. “Van dichtbij meemaken en mede verantwoordelijkheid nemen. Dat is ons uitgangspunt.” Cegeka heeft in de Benelux maar liefst 1.650 medewerkers en bedient al 25 jaar zijn klanten. De ict-dienstverlener ondersteunt hen in het primaire bedrijfsproces met een heel gamma applicatie- en infrastructuurgerelateerde oplossingen, waarvan outsourcing dé exponent is. Colaers: “De businessdrivers om te outsourcen zijn divers. In de top 3 staat in elk geval in deze tijden het beperken van de kosten van IT, een tak van sport die niet tot de kerncompetentie van een onderneming behoort. Snel daarna komt knowhow. De ontwikkelingen in de IT gaan zo snel dat het lastig is voor bedrijven om continuïteit in IT-kennis op te bouwen. Het is onze kerntaak, waardoor wij continu over up-to-date technologiekennis kunnen beschikken.” Is dat outsourcingscontract er eenmaal, dan wil de CIO wel in control blijven. “Alhoewel contracten vaak voor drie, vier, vijf jaar worden afgesloten, ga je in wezen een langetermijncontract aan. Dat betekent dan ook dat je een goede fit of cultures moet hebben. Niet alleen op managementniveau, maar ook op het niveau van de werkvloer.” Bij elkaar passen De outsourcende partij en de dienstverlener moeten bij elkaar passen dus. Vandaar dat van dichtbij meemaken waar Cegeka op hamert. “Dat wordt vol overtuiging door onze CEO uitgedragen. Daar hoort ondernemerschap vanaf de werkvloer bij. Medewerkers dragen daar hun verantwoordelijkheid voor
hun eigen winst- en verliesrekening. Vervolgens sluiten wij zo dicht mogelijk aan bij de regieorganisatie van de klant. Onze beheeren projectteams zijn betrokken bij een klant en gedragen zich alsof zij er op de payroll staan. Daardoor kennen we geen tegengestelde belangen. Het is alsof alle betrokkenen voor één organisatie werken. Samen nemen we de verantwoordelijkheid rondom gezamenlijke outsourcingsdoelstellingen.” Een contract met boeteclausules opstellen is zo gedaan. Colaers: “Het contract moet natuurlijk goed in elkaar zitten, maar daadwerkelijk samen invulling geven aan verantwoordelijkheid, is veel belangrijker.” Dat neemt niet weg dat Cegeka zijn IT zoveel mogelijk standaardiseert, om deze vervolgens aan te passen aan de specifieke klantwensen. “Daardoor krijg je als outsourcende partij de beste schaalbare en dus minst kostende oplossing, maar is deze toch aangepast aan jouw organisatie.” Hybride clouds Cegeka heeft eigen datacenters en kan zo een private cloud aanbieden. Het maakt echter meer en meer gebruik van public clouds, zoals die van Microsoft, Amazon en Google. “De verhouding is nu nog 90 private versus 10 procent public. Ik verwacht dat die verhouding evolueert ten gunste van public. In de public cloud kunnen we best IaaS, PaaS, storage en e-mail oppakken. Het is aan ons om die public cloud aan de
Geen gemeenschappelijk doel Door Bernhard van Oranje Pas zat ik bij een vergadering waar iemand stelde dat we allemaal hetzelfde doel hebben en dat we het dus eens moesten worden. Maar toen ik eens goed rondkeek, besefte ik opeens dat niets minder waar is. Het formele doel mag dan hetzelfde zijn, toch heeft iedereen zijn eigen belangenspel en dat overstijgt het doel soms. Voor het ict-project bleek iedereen compleet anders in het verhaal te staan. Zo kwam de verantwoordelijke businessmanager met vragen die het succesvol implementeren van het systeem op zijn manier centraal stellen. De CFO beaamde dat, maar stelde vervolgens alleen vragen over TCO, ROI en boekhoudkundige aspecten. Andere interesse betrof de beheersbaarheid van de oplossing en de hoeveelheid werk die dit zou meebrengen. De gebruiker zal het allemaal niet veel uitmaken, zolang de uiteindelijke oplossing maar vooral soepel voor hem of haar werkt. Als IT-dienstverlener wil ik een succesvol project, waarbij omzet belangrijk is. Op dat punt sta ik lijnrecht tegenover de CFO.
“Het is alsof alle betrokkenen voor één organisatie werken” private cloud en eventueel zelfs aan legacysystemen te koppelen.” Daarmee is Cegeka meer en meer een (cloud)servicesintegrator, maar dan nieuwe stijl. Colaers: “De klant
Waardecreatie Natuurlijk is er ook een gezamenlijk doel; want als het mijn klant goed gaat, dan is dat goed voor alle actoren in de organisatie en daarmee ook voor mij als leverancier. Dat lijkt een open deur intrappen. Toch is het niet vanzelfsprekend voor iedereen, want het vraagt om denken in relaties en niet om denken op de korte termijn. In onze vluchtige maatschappij gaan we voorbij aan het belang van daadwerkelijke waardecreatie. Juist als alle actoren elkaar goed begrijpen en naar hetzelfde streven, valt er ook een rol te claimen met een meerwaarde voor iedereen. Tijdens een workshop van mijn bedrijf Levi9 heb ik een model met vijf meetpunten gemaakt, waarbij de relatie vooropstaat en niet de snelle sales voor een eenmalige klus. Uiteindelijk kom ik tot vijf ‘rode vlaggen’ – vragen die een aansporing kunnen vormen om meer te kijken naar het gezamenlijk belang: 1. Wordt sales gedreven door relaties of door het aaneenschakelen van losse transacties? In het geval van een ontbrekende relatie is het eenvoudig de leverancier te vervangen. 2. Zijn de projectdoelstellingen transparant of juist uiteenlopend? Bij uiteenlopende doelstellingen zal niet het grotere belang worden nagestreefd.
mag erop vertrouwen dat wij met onze kennis de beste oplossingen voor zijn bedrijfsdoelstellingen, uitgangspunten en financiële middelen betrekken.” Daarbij kijkt de klant natuurlijk mee onder de motorkap. Hij moet te allen tijde weten waarover het gaat. “Zie het als water uit de kraan. Daarvan weet je ook niet welke technologie er allemaal achter schuilt, maar je hebt wel de transparantie van de kosten en het gemak van instant stromend water uit de kraan.” En zo kan het ook met outsourcing zijn, besluit Colaers.
3. Staat het businessdoel centraal of richt het project zich op ict-processen? In het laatste geval ligt de nadruk niet op het doel, maar op een deelbelang. Ict kan prima functioneren, maar intussen de business volledig tekortdoen. 4. Wordt een project gedreven door het oplossen van een businessprobleem of wordt de regie gevoerd door techno-optimistische ict’ers die bezig zijn hun vaardigheden ten toon te spreiden? 5. Is het project helder voor iedereen of blijven er veel onzekerheden bestaan? Weet iedereen wat de doelen en tijdlijnen zijn of laten we mensen in onzekerheid zonder ze een gezamenlijke blik op de toekomst te gunnen? Aan de hand van vijf simpele vragen is snel te achterhalen hoe doelgedreven een project is. Dat vergt een frisse manier van kijken naar problemen en de acceptatie dat ict slechts een van de mogelijkheden is om zakelijke doelen te bereiken. Wie aandurft zo naar projecten te kijken, zal met meer voldoening zijn werk doen en een relatie met het doel voelen. BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.
Door Janwillem Swart
Arbeidsmarkt
11
Flexibele schil oplossing voor tekort IT’ers
Smart sourcing is antwoord op mismatch vraag en aanbod
AMSTERDAM – Er is een toenemende dynamiek in de markt. Trends volgen elkaar op, cloud, big data, internet of things, noem maar op. Deze dynamiek stelt andere eisen aan de organisatie en haar medewerkers. De mogelijkheden zijn eindeloos, maar hoe gaat men hiermee om en wie voeren het uit? Er is een groeiende vraag naar IT’ers die de dynamiek in de markt begrijpen en de nieuwe eisen kunnen vertalen naar pasklare oplossingen. Echter, de vraag kan onvoldoende worden ingevuld door het aanbod van specialisten in Nederland. Zelfs bij een aanhoudende recessie voorziet het CBS een groei van de vraag naar IT’ers en een toename van het percentage onvervulde vacatures. Studenten Een reden voor dit tekort is dat vraag en aanbod slecht op elkaar aansluiten; er waren in 2012 ongeveer evenveel vacatures als werkloze IT’ers. Van de IT-functies is 46 procent moeilijk vervulbaar. De mismatch ontstaat bijvoorbeeld wanneer bepaalde ITspecialismen verouderd raken en mensen zich niet tijdig laten bijscholen. De ontstane mismatch laat zich het beste illustreren door het huidige vraag en aanbod van softwareontwikkelaars. Het aantal per jaar afstuderende IT’ers dat software-engineer is, is vele malen kleiner dan de vraag. Sommige bedrijven klagen dat opleidingen niet voldoende aansluiten op de behoeften in de markt en er relatief weinig hoogopgeleide studenten zijn die zich specialiseren in het programmeren. Naast de mismatch in vraag en aanbod is er ook minder instroom
van afgestudeerde IT’ers. Mede veroorzaakt door de verminderde kansen op de arbeidsmarkt hebben de afgelopen jaren minder studenten gekozen voor het IT-vak. Echter, tegen de tijd dat die eerstejaars afstuderen, kan er alweer een tekort zijn ontstaan. Studenten moeten dus tijdig geënthousiasmeerd worden voor het IT-vak en de juiste carrièrekansen voorgespiegeld krijgen. CIO’s verwachten een (flink) tekort aan specialisten in softwareontwikkeling, applicatiebeheer en systeembeheer. Zij geven in
“Nieuwe IT vraagt om nieuwe specialisten” een onderzoek van Brunel aan dat juist deze drie functiegroepen van cruciaal belang zijn voor de groei van hun organisaties. Dat het personeelsaanbod in de softwareontwikkeling en het applicatie- en systeembeheer daalt, kan vervelende gevolgen hebben voor de groei. Dat betekent dat organisaties werk moeten maken van het werven van personeel in deze functiegroepen.
Een flexibele schil kan een oplossing zijn. Het aandeel werknemers met een flexibele arbeidsrelatie is toegenomen van 12 procent (2001) tot 16 procent (2012) van de werkzame beroepsbevolking. De toename komt vooral door het hogere aandeel werknemers met een tijdelijk contract met uitzicht op een vast dienstverband en oproepkrachten. Het aandeel zelfstandigen zonder personeel is toegenomen van 7 naar 10 procent van de werkzame beroepsbevolking (bron CBS). De vraag naar IT-specialisten loopt zelden gelijk met het aanbod (kwalitatieve schaarste). Nieuwe IT vraagt om nieuwe specialisten. Liefst per direct beschikbaar. Er is geen tekort aan IT’ers over de hele linie maar vooral in deelgebieden. Kijken naar oplossingen voor deze deelgebieden is het devies. De interesse voor het werven van jonge medewerkers is groot, maar intussen wordt de IT-arbeidsmarkt gedomineerd door ervaren krachten en hebben jongeren het moeilijk. Iedere doelgroep heeft haar eigen beweegredenen om bij een bedrijf te blijven of te vertrekken. Verplaats je in de doelgroep en weet wat hen bindt en boeit. JANWILLEM SWART (
[email protected]) is verantwoordelijk voor de IT-marketing bij zakelijk dienstverlener Brunel.
Datacenterspecialisten worden schaarser ’S-HERTOGENBOSCH – De salarissen van datacenterspecialisten in Nederland zijn in het afgelopen jaar met gemiddeld 8,9 procent gestegen. Een beheerder met deze specialisatie verdient gemiddeld 68.000 euro op jaarbasis in ons land. Dat blijkt uit de Global Data Center Salary die kort geleden gepubliceerd is. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de crisis geen vat krijgt op de loonkosten van het datacenterpersoneel. IT’ers met kennis en ervaring in deze hoek maken nog steeds forse loonstijgingen mee omdat ze erg gewild blijven in de markt. De loonstijging van datacenterpersoneel rijst vooral in de Verenigde Staten de pan uit. Daar werd gemiddeld 11,9 procent meer verdiend dan een jaar geleden. In de West-Europese markt gaat het om een loonstijging van 8,9 procent. Alleen in Centraal- en Oost-Europa overtreft het aanbod de vraag en zijn de loonkosten gedaald met 4,7 procent. Uit het onderzoek blijkt dat niet alleen de loonkosten hoger worden in ons land, maar dat het tekort ook tot operationele problemen gaat leiden. Meer dan de helft van de datacenteroperators (60 procent) ziet het tekort aan goed gekwalificeerd personeel de komende twaalf maanden als een van de grootste problemen.
Door onze redactie Fotografie Roelof Pot
Klantverhaal
13
Minicompetitie verkort doorlooptijd Europees aanbesteden
ProRail realiseert wendbaarheid UTRECHT – Concurrerende raamoverkomsten met prestatiemeting en minicompetities stellen ProRail in staat om sneller ict-projecten te starten. Kees Bronner, general manager IT & business bij ProRail, legt uit hoe het bedrijf omgaat met Europees aanbesteden.
Nee, niet altijd was Kees Bronner gelukkig met wéér een Europees aanbestedingstraject. De general manager IT & business van ProRail omschrijft zijn bezwaren als volgt: “Dat kost niet alleen ons, maar óók de markt veel tijd. Het betekent dat je minimaal zes tot negen maanden doorlooptijd hebt voordat je met de realisatie van een project of het in beheer laten nemen van een informatiesysteem aan de slag kan. Dat is vaak langer dan gewenst. Tegenover het nadeel van de doorlooptijd van de Europese aanbesteding staan ook voordelen, zoals de noodzaak tot goed specificeren van de vraag en het zorgvuldige selectieproces om te komen tot de beste oplossing en leverancierskeuze. Die voordelen moesten wel in de nieuwe aanpak terugkomen.” Voor het beheer en de ontwikkeling van maatwerksoftware voor de treindienstsystemen koos ProRail voor uitbesteden. Inbesteden was geen optie. ProRail is van mening dat de organisatie op het gebied van ‘spoorse kennis’ de regie moet kunnen voeren. Die kennis moet ProRail in huis hebben. “Maar wij vinden niet dat wij de beste ontwikkelaars zijn”, zegt Bronner. “Dat is een kracht die wij uit de markt willen halen. Bovendien waren we niet onbekend met aanbesteden. Voor de kritische kernsystemen hadden we immers al beheercontracten afgesloten. Daar komt bij dat we verwachten de komende tien
“Laat je vooral niet door andere partijen een model aanpraten” jaar snel te moeten reageren op noodzakelijke aanpassingen aan onze ict-systemen. Enerzijds omdat systemen verouderen, anderzijds omdat met ict de realisatie van ProRails ambities steeds beter kan worden ondersteund. Dat vraagt om de mogelijkheid snel te schakelen.” Partnerships Bronner en zijn collega’s kozen voor strategische partnerships met een aantal opdrachtnemers in plaats van losse aanbestedingstrajecten. Die opdrachtnemers waren geselecteerd door middel van een Europese aanbesteding. Zij strijden vervolgens in minicompetities, die gedurende een periode van minimaal zes jaar regelmatig plaatsvinden, om de verschillende opdrachten. Bronner: “We hebben ongeveer dertig reacties gekregen op de Europese aanbesteding zoals we die hebben neergezet. Daar zaten
Kees Bronner
rijpe en groene partijen tussen, bekende en minder bekende namen. De reacties gaven ons een goed overzicht wat de verschillende leveranciers ons konden bieden, ook op de langere termijn. Dan hebben we het niet over beheer en ontwikkeling van onze systemen, maar ook over samen invulling geven aan het verbeteren van de beheer- en ontwikkelprocessen. Ons streven was om per onderscheiden technologie op elk kavel minimaal twee geschikte partijen te selecteren. Een partij kon zich op meerdere kavels kwalificeren. Voor het totale landschap, alle kavels, hadden we minimaal vier partijen nodig die zich op één of meerdere kavels hadden gekwalificeerd. Dat is gelukt.” Kwaliteit vormde het belangrijkste criterium in het aanbestedingsproces. “Hoe wij hebben voorkomen dat de prijsschieter er met de hoofdprijs vandoor ging? Middels de kwaliteitscriteria én onze duurzaamheidsmeetlat, de CO2-prestatieladder, konden partijen een fictieve korting op de inschrijving krijgen. Op die manier konden we op een goede manier prijs en kwaliteit beoordelen. Op de kwaliteitseisen moest
aan een aantal criteria worden voldaan, bijvoorbeeld de aantoonbare wil ons verder te helpen. De afdeling Aanbestedingen, Kostencalculaties en Inkoop (AKI) speelt een belangrijke rol in het proces.” De ‘winnaars’ van de Europese aanbesteding zijn inmiddels bekend. InTraffic, Ordina, Sogeti en CGI zijn verantwoordelijk voor beheer en ontwikkeling van de maatwerksoftware. Voor de ‘beheerkavels’ vinden de komende tijd eventueel transities plaats: soms tussen leveranciers, maar soms ook om invulling te kunnen geven aan de nieuwe werkwijze. Minicompetitie Bronner: “In één of maximaal drie maanden kunnen we nu middels een minicompetitie een project opstarten met een of meerdere partijen van onze preferred suppliers. Een aanzienlijke versnelling in vergelijking met het proces van Europees aanbesteden. Dat geeft ons de mogelijkheid om waar nodig snel te schakelen. Het is bovendien een kennisinvestering. Deden we in het verleden een aanbestedingsproject, dan kregen
we ook een reactie van leveranciers gericht op dat ene project. Zonder verder te kijken. Immers, voor het volgende project moest je maar weer zien of je die ook krijgt. Terwijl we nu het uitgangspunt hebben zes jaar met elkaar te werken, met de mogelijkheid dat contract vier keer een jaar te verlengen. Daarmee geven we ook het signaal af dat het loont met ons aan de slag te gaan. Het enige wat daar af en toe tegenover staat, is in een minicompetitie bewijzen dat je – nog steeds – de beste keuze bent.” Maar elke keer een minicompetitie afwerken brengt ook onzekerheid met zich mee. Niettemin zijn de reacties van de opdrachtnemers positief, stelt Bronner. “Tot nu toe horen we vooral dat we het geheel op deze manier goed hebben ingestoken. Partijen beseffen dat ze elkaar scherp moeten houden. En dat is precies wat ProRail vraagt: ‘blijf je als partner onderscheiden in kwaliteit en maak met ons het verschil’. Weer een andere partij heeft aangegeven dat deze constructie uitnodigt langer met elkaar zaken te doen. Want: we maken in één keer gezamenlijk een proces door, in plaats van de komende tien jaar vanaf nul te moeten starten met afzonderlijke projecten. Het is voor de partijen lonend om te investeren in kennis, maar het levert ze ook een nadrukkelijke besparing op. En in zekere zin ook een stukje zekerheid. De partijen hebben zich namelijk ook gekwalificeerd om de systemen niet alleen te ontwikkelen, maar ook te beheren. Het ‘ecosysteem’ bestaat bij de gratie van evenwicht. Past-performancemeting, prestatiemonitoring en de minicompetitie moeten ertoe bijdragen dat dit evenwicht in stand blijft. We hebben duidelijk gecommuniceerd dat iedereen er baat bij heeft om het evenwicht en de balans in het ‘ecosysteem’ in stand te houden.” Moeite Bronner heeft inmiddels al contact gehad met andere organisaties over de wijze waarop ProRail zijn uitbestedingen heeft ingericht. “Zij hebben aangegeven moeite te hebben met Europese aanbestedingen en hebben gevraagd of wij het een en ander over de aanpak van ProRail wilden uitleggen.” Daar stond hij niet onwelwillend tegenover. Anderen geven aan dat de oplossing ook los van een Europese aanbestedingsplicht weleens een interessante uitwerking van een multivendorstrategie kan zijn en vragen eveneens om informatie. Maar dat wil niet zeggen dat zijn manier de enige oplossing is. Integendeel. Bronner besluit: “Bottom line is: weet waarom je wilt uitbesteden en weet wat je wilt bereiken. Laat je vooral niet door andere partijen een model aanpraten. Outsourcen vraagt iedere keer een heldere blik op de situatie en je doelen. Er is geenszins sprake van één standaardmodel.”
Jaarcongres Strategic Sourcing SM ART SOURCINg 18 JUNI 2013
the outsourcing days - for executives
Programma 9:00-10:00 10:00-11:15
REGISTRATIE & WELKOM
14:15-15:30
BREAKOUTSESSIES DEEL I
PLENAIR PROGRAMMA I
Opening: Jaarcongres Strategic Sourcing 2013 Door: Rob Beijleveld, CEO ICT Media & dagvoorzitter Joost Hoebink
Peersessie door DSM: DSM brengt inkoop dichter bij de business Spreker: Frank Schlechtriem, Category Director ICT, DSM Sourcing
Keynote: Solving the sourcing puzzle: execution is key Door: Lutz Peichert, VP & Principal Analyst, Forrester Lutz Peichert will address the current state of outsourcing and the art of developing a sourcing strategy, but will most of all discuss why organisations fail to execute on their strategies. He will also present some thought-provoking worst and best practices.
Keynote: Transformational outsourcing sorting through the nuts and bolts Door: Stan Lepeak, Director Global Research, Management Consulting, KPMG In this session Stan Lepeak will examine why many outsourcing efforts fail to deliver on innovation promises and what organizations must do to overcome these challenges from strategic as well as operational perspectives.
Keynote: Sourcingstrategie in wording bij Heineken Door: Ron Broeren, Manager Global Sourcing, & Vendor Management Heineken International Heineken is een zeer snel groeiende multinational. Binnen het concern is outsourcing regelmatig ingezet, echter zonder een structurele visie op dit thema en sterk gefragmenteerd. Ron Broeren zal uitleggen hoe Heineken bezig is zijn globale sourcingsstrategie in te richten en in te voeren.
11:15-11:45
PAUZE
11:45-13:15
PLENAIR PROGRAMMA II
Keynote: High Performance through Smart Sourcing in a multipolar world Door: Barend van Doorn, Managing Director BPO, Accenture Netherlands Wat zijn noodzakelijke verbeterstrategieën richting een betere performance in de toekomst en welke rol speelt (Smart) Sourcing daarbij? Waar halen internationale bedrijven in een multipolaire wereld de competenties en diensten vandaan? En hoe speelt men in op een snel veranderende wereld?
Keynote: Global Business Services - Delivering Strategic Benefits Door: Shamus Rae, Lead Partner Sourcing Advisory Team, KPMG Europe Organisations are expanding the scale and scope of their Global Business Services (GBS) initiatives geographically, cross functionally, and across the end-to-end process. Shamus Rae will present the emerging areas of GBS growth, and how GBS can deliver greater global integration, optimised geographic deployments and ‘economies of skills’. Keynote: Solving the application sourcing puzzle at Amadeus Door: Ignacio Lopez, Sourcing Manager, Amadeus Founded in 1987, and headquartered in Madrid, Amadeus is the world’s leading technology provider to the travel industry, providing marketing, distribution and IT services worldwide. Ignacio Lopez will share his experience with regard to the complexity of application outsourcing efforts. Keynote: ProRail realiseert wendbaarheid en concurrentie Door: Kees Bronner, General Manager IT & Business, Prorail & Most Inspirational Sourcing Leader 2012 Het is een publiek geheim dat Europees aanbesteden de nodige inspanning en doorlooptijd vraagt van alle betrokken partijen. Om toch enige wendbaarheid en concurrentie te realiseren hanteert ProRail een contracteringsstrategie met concurrerende raamovereenkomsten en prestatiemeting. Kees Bronner zal ingaan op deze aanpak, die Prorail in staat stelt sneller ict-projecten te starten.
13:15-14:15 LUNCHPAUZE
Rondetafelsessie door HP: The new style of outsourcing Spreker: Gert Hoskens, Benelux Account Delivery Executive HP Enterprise Services Gastheer: Koos van der Straaten, Country Director HP Enterprise Services
Rondetafelsessie door KPN: Innovatie en strategische sourcing Spreker: Daan Linden, Business Unit Director, KPN Consulting Gastdame: Haaike Braakhuis, Marketingmanager, KPN IT Solutions
Rondetafelsessie door Brunel: Where today’s questions meet smart sourcing Spreker & Gastheer: Marco Visser, Commercieel Manager, Brunel
Expert-rondetafelsessie door Metri: Hoe maak ik van mijn IT-serviceprovider een cloud-service-integrator? Gastheer: Bart de Ruijter, Owner, Metri Group; Spreker: Paul Cornelisse, Director, Metri Group
Expertsessie door Unisys: Solve the Sourcing puzzle – Optimizing service delivery through analytics and ITSM Gastheer: Frank Boekel, General Manager, Unisys GMS Nederland; Spreker: Rich Jaso, VP Global Operations, Unisys Global Managed Services
15:30-15:45 PAUZE 15:45-17:00 BREAKOUTSESSIES DEEL II Peersessie door IMG: Living with the ups and downs of
outsourcing – the journey of F&A outsourcing at IMG Spreker: Mike Shaw, VP Assistant Controller International, IMG Rondetafelsessie door Unisys: Excellence in global sourcing – Feeding the future through IT-innovation Gastheer: Oscar Halfhide & Liselore Sauer, KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory Spreker: Michiel Hofman, CIO, Robeco Rondetafelsessie door Levi9: Enabling innovation at startup speed by true nearshore partnering Gastheer: Bernhard van Oranje, oprichter, Levi9 IT Services Sprekers: René Bekker, Operations Director, Xaton & Jan Dolinaj, Country Director Serbia, Levi9 IT Services Rondetafelsessie door T-Systems: Het succesvol implementeren van ‘smart sourcing’ om hiermee businessvoordelen te genereren Gastheer: Hjalmar Halvorsen, Systems Integration Executive, T-Systems Spreker: Mike Fitch, Enterprise Architect Systems Integration, T-Systems Rondetafelsessie door KPMG: Succesvol uitbesteden door betere samenwerking: optimaal balanceren tussen vertrouwen en beheersing Spreker: Henry van de Ven, CIO, Nutreco Gastheer: Geoffrey Hogerwaard, Outsourcing Executive, Unisys Expertsessie door Accenture: Service Integration – de volgende stap in multisourcing Gastheer & Spreker: Stefan Zwaal, Managing Director Infrastructure Outsourcing, Accenture Netherlands
17:00-18:00 RECEPTIE 18:00-21:30 VIP DINER (OP UITNODIGING)
Platinum Partners
Gold Partners
Silver Partners
Knowledge Partners
reg is
w w w.ou treer h ier: tsourcin gdays.n l
Jaarcongres Strategic Sourcing sm art sourcing 18 Juni 2013 Jaarcongres Strategic Sourcing is onderdeel van The Outsourcing Days Registreren kan via www.outsourcingdays.nl
Media Partners
Lifestyle Partners
the outsourcingdays for executives
16
Door Xxx Fotografie Xxx
CIO of the Year Award 2011
Door Peter van der Velde
Competenties
17
Self Organized Learning Environment:
De spil in een wendbare organisatie
NIJKERK – De omgeving waarin organisaties opereren, wordt steeds uitdagender. De toekomst kan niemand exact voorspellen, maar als één ding zeker is, dan is het wel dat een organisatie wendbaar dient te zijn. Wat betekent dit voor het leren binnen organisaties? Hoe zorg je er in een steeds sneller veranderende business als organisatie voor dat de medewerkers op tijd over de essentiële kennis, kunde en competenties beschikken? Het werk van de meeste kenniswerkers in organisaties wordt almaar complexer. Het is daardoor steeds minder realistisch om te veronderstellen dat je voor deze professionals voorgekookte leerpaden kunt ontwikkelen. Al in de jaren negentig toonde onderzoek van onder andere Lombardo & Eichinger (van het 70/20/10-model) aan dat formeel overdragen van kennis in bijvoorbeeld een trainingslokaal slechts beperkt effectief is (10 procent). Medewerkers ontwikkelen zich beter middels interactie met bijvoorbeeld collega’s (20 procent). Het meest effectieve leren vindt plaats in het werk door zelf te ervaren en te reflecteren, het zogenaamde ervaringsleren (70 procent). Peter van der Velde
Zowel de toegenomen complexiteit van de kennisfuncties als het feit dat het meest effectieve leren in het werk plaatsvindt, leiden beide tot het inzicht dat het organiseren van het leren steeds meer aan de kenniswerker zelf moet worden overgelaten. Zelforganisatie De focus van de centrale leerorganisatie zal zich dan ook moeten verplaatsen van het aanbieden van leerpaden en een formeel leeraanbod naar het effectief faciliteren van het zogenaamde Self Organized Learning. De belangrijkste ondersteunende rol komt daarbij te liggen op het effectief hulp bieden aan de lerende om het eigen leerproces te organiseren en daarnaast vooral ook om ervoor te zorgen dat er een effectieve HRIT-infrastructuur is waarin de medewerker zijn leren zelf vorm kan geven. Wat betekent dit voor het HR-IT-landschap? De traditionele digitale catalogus, waarin veel organisaties het formele leeraanbod publiceren, zal zeker een belangrijke rol blijven spelen. De kenniswerker zal er echter vooral behoefte aan hebben om snel en effectief te kunnen beschikken over een veelheid aan overige (informele) leerbronnen, zowel vanuit de eigen organisatie als nadrukkelijk ook vanuit de (internet)omgeving van de organisatie. Een Self Organized Learning Environment zal daarom met name gevormd worden door een inspirerend en intuïtief ontwikkelplatform met daarin centraal een krachtige zoekfunctie waarmee op specifieke thema’s naar interessante content kan worden
gezocht, het liefst voorzien van beoordelingen, aanvullingen en commentaar van andere gebruikers. Naast deze informele leerbronnen zal ook het snel kunnen opzetten van een eigen leergroep met hierin specifieke experts van binnen en buiten de organisatie een belangrijke rol spelen, zeker wanneer hiermee vanuit hetzelfde platform direct een (video-)chat kan worden opgestart.
oplossing (LDaaS) biedt een krachtig ontwikkelplatform. Daarnaast worden veel van de administratieve basistaken rondom de organisatie en planning van het leeraanbod aan Bloomville uitbesteed. Door LDaas beschikt de organisatie over relevante HRD-stuurinformatie en – nog belangrijker – krijgt de centrale leerorganisatie nu echt ruimte voor haar strategische taken.
LDaaS Bloomville, HRD-partner voor klanten als KPN, ABN AMRO en T-Mobile, ondersteunt bij het realiseren van deze transformatie richting Self Organized Learning. De ‘Learning & Development as a Service’-
PETER VAN DER VELDE is Managing Director bij Bloomville. Meer weten over Self Organized Learning Environments? Neem contact op met PAULINE DOOMERNIK (pauline.doomernik@ bloomville.nl) of kijk op www.bloomville.nl.
Salesforce zoekt klanten op ROTTERDAM – Leverancier van cloudoplossingen Salesforce houdt op 18 juni een klantendag in Rotterdam. In het Beurs-World Trade Center krijgen gebruikers van Salesforce. com binnenkort de gelegenheid om in contact te komen met medegebruikers en deskundigen. Ook potentiële klanten kunnen zich aanmelden. Op het programma in de Maasstad staan de laatste aankondigingen op technologiegebied, demonstraties van al dan niet marktof sectorgerichte oplossingen, nieuwe
inzichten in wereldwijde businessontwikkelingen en belangwekkende verhalen van klanten. Ook wordt tijdens deze zogeheten Salesforce Customer Company Tour verteld hoe de overstap naar de cloud waarde kan opleveren voor de organisatie. Aan deelname zijn geen kosten verbonden. Verbindingen “Om succesvol te zijn is het maken van verbindingen met klanten, partners, medewerkers en producten belangrijker dan ooit tevoren”, aldus Hans Brouwer, directeur Noord-Europa van Salesforce. “Er
Hans Brouwer
is een revolutie gaande op het terrein van sociale, lokale en mobiele ervaringen. Dit is van grote invloed op de verwachtingen van consument en klant, waardoor bedrijven moeten transformeren om aan deze eisen te kunnen voldoen. Organisaties moeten op een nieuwe manier contacten onderhouden met kun klanten. Als Salesforce kunnen we daarbij een belangrijke rol spelen en dat willen we in Rotterdam graag laten zien.” Ga voor meer informatie en inschrijving naar www.salesforce.com/nl.
18
Door onze redactie
Informatietechnologie
Onderzoek Forrester:
Bedrijven lopen ITkostenbesparingen mis AMSTERDAM – Hoewel bedrijven er alles aan doen om te besparen op onnodige IT-uitgaven, laten ze daarbij grote kansen aan zich voorbijgaan. Dat komt doordat veel organisaties veel te voorbarig hun netwerkinfrastructuur vernieuwen en hun bestaande onderhoudscontracten niet goed tegen het licht houden. Onderzoek van Forrester toont aan dat een overweldigend aantal IT-beslissers (76 procent) zich onder druk gezet voelt om de kosten te verlagen, maar dat veel van hen toch blindelings hun hardware eerder vervangen dan nodig is (56 procent). Bovendien zijn zij zich vaak niet bewust van de mogelijkheid om bij een andere partij een onderhoudscontract af te sluiten, terwijl 80 procent dit wel als reële optie zou overwegen. Uit het onderzoek komt naar voren dat maar liefst 79 procent van de onderzochte organisaties hun bekabelde netwerkinfrastructuur ieder jaar tot iedere vijf jaar vervangt, afgaande op industriegemiddelden die afkomstig zijn van de leveranciers. Deze bepalen de ‘einde levenscyclus’-agenda,
hetgeen resulteert in een soms onnodige en dure vervanging van de IT-apparatuur; apparatuur die nog marktwaarde vertegenwoordigt en veelal gemiddeld meer dan twintig jaar meekan. Kritischer “Na een enquête onder 304 IT-beslissers kwamen we tot de conclusie dat ondanks het feit dat de IT-budgetten constant onder bewaking staan, bedrijven automatisch op het advies van de leverancier afgaan. Dit leidt ertoe dat ze geen oog meer hebben voor winst die te behalen is met het oprekken van de levenscycli van de hardware en het laten uitvoeren van het onderhoud door een derde partij”, aldus het Forrester-onderzoeksrapport dat onlangs is verschenen. “Iedere CIO zou kritischer moeten kijken naar zijn leveranciers”, aldus Glenn Fassett, general manager bij Network Hardware Resale. “De apparatuur is in de meeste gevallen nog heel lang bruikbaar. Daarnaast kan tweedehands apparatuur een flinke besparing opleveren. Elk bedrijf, groot of klein, moet weten dat er met een betrouwbare third-partyleverancier van onderhoudsdiensten veel geld te besparen is.”
Smart sourcing or Smart sourcers? IT concentrates on saving money and resources when assessing alternative sourcing for applications.
But there are major savings to be made by managing the source itself – the source code. This states Omnext, the company that offers Software A nalysis as a Service.
In the life time of an application typically 8% is spent on the initial release. The remaining 92% is absorbed in maintenance ranging from straight bug fixing to major enhancements. In looking for where significant savings are to be made break the 92% down into four components: analysis, complexity, faults/reliability and trend. Analysis – Studies indicate that a software sourcer (in-house or external) spends up to 50% of the time allocated to a new release on analyzing what the impact is and where changes have to be made to existing software. It is one of the major contributors to the 92%. Does a garage search through each component of your car to find problems or identify parts for replacement, or does he plug in diagnostics which have monitored the internal workings of the engine? Apply the same principle to source code. Automated identification of where changes are required and the related components saves up to 20% of time spent in analysis. Complexity – Is the application so complex that timescales and costs for each release cannot be accurately predicted? Automated correlation of changes with complex areas of code gives management information to assess risk and make more accurate estimates. The Source is the source of management information! Faults/reliability– Is the application meeting reliability KPI’s? When an application enters production some 40% of the residual faults are found in the first year. In the second year 30% of the then residual
faults and in each year thereafter 20% of the residual faults are found. Multiply that by the cost to fix a fault. How much could be saved by identifying where potential faults lie and fixing them during an earlier stage? Resolving problems found in production is 100 times more expensive to resolve than finding the faults when writing the program or at unit testing. The source can identify testing paths, can focus testing efforts to changed and sensitive areas. How much could be saved by reducing the overall number of faults by 20%. What now is the positive impact on the 92%? Trends – Is it costing progressively more to perform the same or similar work? As each release is built has the overall governance of industry standards and adherence to standards suffered? More mature systems contain multiple cases of cut and paste – a residual of bringing an earlier release faster to market. Now the same change has to be implemented multiple times for each ‘pasted’ component. Pragmatic Often dead or redundant code has appeared – still being maintained because there isn’t the time to identify it. Multiple identical changes and performing unnecessary work only grows the 92%! SMART sourcing is not just in or outsourcing. SMART sourcing embraces an overall pragmatic approach to managing the Source – source code – and offers significant savings to the cost of ownership of an application. OMNEXT is a company that offers Software Analysis as a Service.
Door onze redactie Fotografie Eric Fecken
Dienstverlening
19
Amit Kapur, regiodirecteur TCS Benelux
‘Strategisch partnership wordt steeds belangrijker’ AMSTERDAM – Amit Kapur is regiodirecteur Benelux bij Tata Consultancy Services (TCS). TCS biedt een breed portfolio aan algemene IT-diensten en specifiek IT-gerelateerde diensten zoals business-processoutsourcing en engineering. Verder heeft TCS succesvolle samenwerkingen gehad met klanten bij het begeleiden van trajecten door veranderde markt- en bedrijfsdynamieken. Bedrijven hebben volgens Kapur profijt van hun investering in het outsourcen van processen en diensten, omdat het hen in staat stelt efficiënter te kunnen werken.
Samenwerking Amit Kapur ziet daarbij een belangrijke rol voor strategische partnerverbanden tussen (sourcings)leveranciers en bedrijven aan de vraagzijde. “De beste oplossingen komen van samenwerkingsrelaties met klanten en een breder ecosysteem van partners. Wij werken als TCS met een sterk partnernetwerk, gedreven door het gedeelde streven om de klant topprestaties te laten leveren door zijn technologische investeringen maximaal te laten renderen. Met onze Innovation Labs en ons Co-innovation Network – COIN – kunnen we concurrentievoordeel opbouwen en uitbouwen. We doen hoogwaardig IT-onderzoek in grensverleggende technologieën en domeinen, in samenwerking met technologische partners en universiteiten. We blijven investeren in onderzoek van nieuwe trends, zoals mobiliteit, cloud computing, business analytics en social networking om zo nieuwe, praktische en krachtige applicaties te ontwikkelen en goede bedrijfsresultaten te leveren.” CIO’s zullen volgens de Benelux-directeur van TCS diepgaand begrip van de bedrijfsprocessen moeten ontwikkelen, waarbij hun rol zich zal uitstrekken naar inkoop en aansturing van processen en het faciliteren van innovatie. “Ze zullen nieuwe relaties door de hele onderneming moeten managen en tegelijk grip moeten houden op hun veranderende takenpakket. Daarnaast zullen ze een serieuze afweging moeten maken welke zaken ze in huis willen houden en wat er kan worden uitbesteed aan gespecialiseerde partijen.”
Amit Kapur
“De industrie erkent ons als een full services provider, met mogelijkheden variërend van consulting tot implementatie”, schetst Amit Kapur zijn organisatie. “We kunnen het management van applicaties en infrastructuur verzorgen en businessprocessen kunnen door ons worden uitgevoerd. De meeste van onze klanten zien ons als een partner voor de lange termijn.”
“Technologie wordt de nieuwe motor om het verschil te maken” Op basis van ons zogeheten Global Network Delivery Model – waarbij gebruikgemaakt wordt van deliverycenters over de hele wereld – beschikken klanten volgens hem altijd over de juiste technologie voor elke specifieke uitdaging. “Ze kunnen erop rekenen dat we projecten steevast op tijd en binnen budget afleveren. Bovendien bieden we de hoogst mogelijke kwaliteit.” TCS stond afgelopen jaar in de top 3 van het jaarlijkse KPMG-onderzoek naar de tevredenheid van organisaties over hun IT serviceproviders. Bijna 200 bedrijven en overheidsinstellingen in Nederland hebben
aan het onderzoek meegedaan. De 500 contracten die deze bedrijven en instellingen gezamenlijk hebben met een twintigtal leveranciers zijn beoordeeld op onder andere kwaliteit, prijs, flexibiliteit en innovatie. Eindgebruiker Bedrijfsmodellen blijven zich volgens de regiodirecteur onder invloed van een grote marktdynamiek sterk evolueren. Deze modellen zijn in hoge mate bepalend voor de wijze waarop IT oplossingen bouwt en inzet. “De eindgebruiker van vandaag en morgen staat centraal en zet druk op IT om concurrentievoordeel te creëren door slim en dynamisch te anticiperen op nieuwe marktvra-
Aansturing leverancier kan beter AMSTELVEEN – Veel bedrijven die in grote of kleinere mate hun IT uitbesteed hebben, zijn ontevreden over de manier waarop zij zelf hun leveranciers aansturen. Mopperen op leveranciers komt ook nog steeds voor, maar het is voor het eerst dat inzicht in de eigen gebrekkige aansturing aangewezen wordt als de voornaamste oorzaak van suboptimale outsourcingscontracten. Dit blijkt uit een onderzoek van adviesbureau Quint Wellington Redwood en Whitelane Research onder tweehonderd respondenten op het niveau van CxO’s en direct
reports, in het Nederlandse bedrijfsleven en bij overheidsinstellingen. De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat ondanks de soms teleurstellende resultaten de groei voorlopig nog niet uit het uitbesteden van IT is. Een aanzienlijk deel van de ondervraagden (45 procent) geeft aan meer te gaan outsourcen dan nu het geval is. Van de gehele onderzoekspopulatie gaat 10 procent voor het eerst tot uitbesteding over. In het huidige crisisklimaat blijven kostenreductie (64 procent) en het zich willen richten op kernactiviteiten (51 procent) de belangrijkste beweegredenen om te outsourcen. In de overheidssector komen de financiële factoren pas op de zesde plaats.
gen”, verduidelijkt Kapur. “De business heeft een nieuwe IT-baseline nodig die niet alleen meebeweegt met de markt, maar tevens de verandering kan leiden.” Kapur ziet een aantal belangrijke indicatoren die een centrale rol kunnen spelen bij nieuwe ontwikkelingen. “Er is een verschuiving van operational efficiency naar operational excellence, en een verschuiving van de ITfunctie als facilitator van zakelijke processen naar een drijver van zakelijke groei. Dit zal een fundamentele omslag teweegbrengen in de wijze waarop bedrijven de markt benaderen en ook nieuwe mogelijkheden openen voor innovatie. Technologie wordt de nieuwe motor om het verschil te maken.”
Conglomeraat TCS is daar, in de ogen van Kapur, uitstekend voor toegerust. “We zijn een onderdeel van Tata Group, het grootste industriële conglomeraat van India, en we hebben ruim 276.000 opgeleide IT-consultants in dienst, verspreid over 44 landen. We hebben een sterk klantgerichte organisatie opgebouwd op basis van onze merkbelofte: Experience Certainty – Results, Partnership and Leadership. Onze investeringen in talentmanagement en ons genoemde Global Network Delivery Model geven ons de schaalgrootte en flexibiliteit die we nodig hebben om ons aan te passen aan een steeds veranderende omgeving.”
Ondersteuning Apple best gewaardeerd AMSTERDAM – Klanten van Apple waarderen de geboden service bij technische problemen hoger dan klanten van andere computerfabrikanten. Dit blijkt uit Amerikaans consumentenonderzoek. Evenals vorig jaar komt Apple als beste uit de bus na onderzoek door de onafhankelijke consumentenorganisatie Consumer Reports. Daarin weet de producent van iPhones, iPads en MacBooks de vorig jaar behaalde scores nog verder te verbeteren. Apple scoort hoog op alle elementen die belangrijk zijn voor een effectieve online support en telefonische klantenservice, zoals benaderbare medewerkers, helder advies, technische kennis en snelle hulp. De in-house technische hulpdienst, de
Genius Bar, scoort even hoog als de online en telefonisch geleverde ondersteuning. Op welke wijze consumenten het afgelopen jaar ook hulp zochten – telefonisch, online of fysiek – Apple wist meer computerproblemen op te lossen dan andere fabrikanten. Alleen onafhankelijke winkels die zelf hun computers op maat bouwen, komen enigszins in de buurt van de scores van Apple. Vooral voor makers van Windows-systemen is er nog veel ruimte voor verbetering waar het de klantbeleving betreft. Van de respondenten in het onderzoek die online of telefonisch hulp van deze fabrikanten zochten, is 24 tot 40 procent hooguit gematigd tevreden over de kennis, helderheid en het geduld van medewerkers.
Door Michel van den Assem Fotografie Interxion
Toekomstvisie
21
Interxion blikt vooruit:
Een goed geconnecteerde, maar veranderende publieke cloud SCHIPHOL-RIJK - “Het datacenter ontwikkelt zich van
Michel van den Assem
een gebouw waar ik mijn IT-apparatuur opsla, richting een voorziening waarmee ik mijn bedrijf opbouw en bestuur”, aldus Richard Villars van onderzoeksbureau IDC. De adoptie van cloud computing binnen organisaties groeit nog steeds. Kijkend naar de verwachte cijfers in 2016, zullen we zeer waarschijnlijk te maken krijgen met een groei in de richting van 100 procent. Meer en meer bedrijven zullen zich wenden tot de cloud voor reken- en applicationservices. Tegelijkertijd zien we een groei in het hybride cloudgebruik die ondernemingen de mogelijkheid biedt om hun private clouds te combineren met de eigen IT en openbare on-demand cloudinfrastructuren. Op deze manier kan er geprofiteerd worden van het beste van twee werelden. Uitstekende connectiviteit is hiervoor wel een voorwaarde. Als gevolg hiervan zal er al dit jaar een toename zijn van de hyperconnected colocatiedatacenters en een groeiende ontwikkeling in de publieke cloudmarkt. Ondemanddiensten zullen bijvoorbeeld steeds vaker voorkomen. Connectiviteit De publieke cloud zal zich meer en meer verweven met ‘on-premise’ IT. Bedrijven zetten een groeiende hoeveelheid infrastructuur in colocatiedatacenters die zullen fungeren als knooppunten voor het verbinden van private en publieke omgevingen. Tegelijkertijd houden veel bedrijven een klein gedeelte van hun infrastructuur in huis, waardoor deze latency en hoge kosten ervaren van de vaak complexe netwerkinfrastructuren – bijvoorbeeld bij een poging om toegang te krijgen tot de cloud en/of opgeslagen gegevens off-site. Datacenteroperators staan onder druk om
deze obstakels weg te nemen en om de opties voor connectiviteit te verhogen vanuit hun faciliteiten. Diensten zoals ‘direct connects’ en hoge snelheden tot de populaire ‘IT-snelwegen’ of goede infrastructuurverbinding met partners, onderscheiden de meest moderne hubs van de zogenaamde ‘IT-musea’. Een voorbeeld hiervan is de recente aankondiging van Interxion betreffende de beschikbaarheid van Amazon Web Services (AWS) Direct Connect. Dit stelt klanten in staat om een privénetwerkverbinding tot stand te brengen tussen het AWS-publieke cloudplatform
“Het is alsof alle betrokkenen voor één organisatie werken”
toegang tot het AWS Direct Connect-platform. Bij aanvraag van hun AWS Direct Connectport kunnen ze locatie en voorkeur voor een networkserviceprovider aangeven. In de toekomst zal er nog meer nadruk liggen op dit aspect van de datacenterdiensten. ‘Direct connect’ naar de publieke cloudplatformen, zoals AWS, zal eerder regel dan uitzondering zijn voor klanten.
en hun privé IT-infrastructuur. Dit zorgt voor een verlaging van de netwerkkosten, sneller dataverkeer en een stabieler netwerk dan bij een verbinding via internet. Dit is vooral aantrekkelijk voor klanten die gebruikmaken van grote hoeveelheden data en realtime dataapplicaties, of die vanwege securityredenen privénetwerkverbindingen moeten gebruiken. Dankzij Level 3’s wereldwijde netwerkdekking en aanwezigheid in al Interxion’s datacenters krijgen Interxion-klanten in heel Europa
Korte termijn Gelijktijdig aan de connectiviteitsgroei, zullen we ook een toename van het cloudgebruik zien als redmiddel op korte termijn. In plaats dat datacenterproviders automatisch linken naar de publieke cloud, zoals AWS, en zich vastleggen met langlopende contracten, zal er een verschuiving in het cloudlandschap optreden naar kortere contractvoorwaarden met een minder voorspelbare groeicyclus. Bedrijven kijken naar de cloud als een middel voor kortlopende
Outsourcing is niet meer wat het geweest is Door Arno IJmker Outsourcen wordt volwassen. Dat is maar goed ook, want uitbesteden van IT werd te vaak gezien als oplossing voor allerlei ITsores. Dat was uiteraard een misvatting. Maar voordat het management van het uitbestedende bedrijf dat goed besefte, was men al met handen en voeten gebonden aan een outsourcingscontract. Vaak voor jaren, want hoe langer de looptijd hoe lager de kosten, zo was het management voorgehouden. Die tijden zijn voorbij. Bedrijven kiezen vaak op basis van strategische afwegingen welke IT-dienstverlener het beste bij hun businessdoelstelling past. Contracten worden voor een relatief korte looptijd afgesloten en bedrijven houden nadrukkelijk de mogelijkheid open om de overeenkomst tussentijds open te breken. Bijvoorbeeld om over uitbreiding van de dienstverlening te praten of om over lagere tarieven te onderhandelen. Een en ander wordt duidelijk uit de IT Outsourcing Study Netherlands 2013 die
Quint samen met Whitelane Research heeft uitgevoerd. Op basis van dat onderzoek kan gesteld worden dat de outsourcingsmarkt het afgelopen decennium een groei naar volwassenheid heeft doorgemaakt. Aanbieders en afnemers Die groei naar volwassenheid geldt zowel voor de aanbieders als de afnemers. ITdienstverleners probeerden aanvankelijk om zoveel mogelijk partijen vanuit eenzelfde concept te bedienen. Hun kostenvoordeel werd groter naarmate ze meer klanten
aan zich wisten te binden. Hoe langer de looptijd van een contract, hoe meer zekerheid zij hadden over hun inkomsten. Elke variatie op een dienst deed afbreuk aan hun kostenvoordeel en daardoor stelden zij zich ofwel weinig flexibel op zodra klanten iets anders wilden dan de overeengekomen dienst, of de klant betaalde voor elke geringe aanpassing de hoofdprijs. Afnemers op hun beurt waren weinig selectief bij het zoeken naar een aanbieder. Zij hoopten van een externe dienstverlener die IT-deskundigheid te krijgen die ze zelf ontbeerden. Omdat de spelers elkaar op dat punt weinig ontliepen was de prijs doorgaans het belangrijkste criterium voor de keuze. Die insteek heeft voor beide kampen niet onverdeeld gunstig uitgepakt. Door de ‘contract-is-contracthouding’ zijn veel outsourcingsovereenkomsten uitgelopen op een zeer moeizame samenwerking waarbij het contact na afloop van het contract voorgoed verstoord was. Volwassenheid Het zijn groeipijnen naar volwassenheid, want inmiddels streven aanbieder en afnemer steeds meer naar een outsourcingsrelatie op basis van partnership. Aan de kant van de aanbieders heeft de ‘one
projecten of seizoensgebonden ondersteuning, die de markt turbulenter zal maken omdat klanten zich meer aangetrokken voelen tot de on-demand cloudmodellen. Op een bepaalde manier, zullen deze twee voorspellingen goed samengaan. Mede omdat cloud computing zal zorgen voor kortlopende contracten en een grotere flexibiliteit, zal de diversiteit van connectiviteit des te belangrijker worden. Elke klant die verhuist naar een colocatiedatacenter zal een optie willen hebben voor een interface en de mogelijkheid om op een dag de workloads te delen via de cloud, en daarmee faciliteiten afwijzen die geen sterke connectiviteit bieden en direct connects hebben met de populaire cloudplatforms. MICHEL VAN DEN ASSEM, managing director bij Interxion datacenters – download cloudwhitepapers via www.interxion.com – twitter: @interxion_nl.
size fits all’-gedachte plaatsgemaakt voor een dedicated benadering van klanten. Zij verdiepen zich in de business van hun afnemers, denken proactief mee en kijken naar kansen voor de klant. Afnemers op hun beurt kijken niet meer alleen naar de kosten, maar zoeken naar een partij met wie ze de beste match kunnen maken. Daarbij is men niet bang meer voor wederzijdse afhankelijkheid met gedeelde verantwoordelijkheid en ‘no cure no pay’-constructies. Uit genoemd onderzoek blijkt dat relatief kleine lokale spelers het op dit punt beter doen dan de gevestigde namen. Dat is niet zo verwonderlijk. De grote aanbieders waren de pioniers op het terrein van outsourcing. Zij zetten de toon en hun aanpak was succesvol. Lokale spelers hadden maar één kans om marktaandeel te veroveren: betere diensten leveren. Inmiddels zijn zíj nu de trendsetters en volgen de grote aanbieders hen. Onder meer door het initiëren van professionele trajecten om de relatie met klanten te verbeteren. En dat lukt, melden de onderzoekers. Zoiets heet groeien naar volwassenheid. ARNO IJMKER is managing partner bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.
22
Door onze redactie Fotografie Raet
Human-capital
Raet-directeur Jeroen van der Heijden:
‘IT als basis voor beter HR-beleid’
AMERSFOORT – Per medewerker is steeds beter te berekenen wat exact zijn of haar bijdrage is aan de bedrijfsresultaten. Volgens Jeroen van der Heijden, directeur Technology & Innovation van e-HRM-leverancier Raet, staan we nog maar aan het begin van de mogelijkheden. Leiden opleidingen en trainingen tot meer omzet? Zijn de best beoordeelde medewerkers ook het productiefst? Hoe zorg je met een paar kliks dat de gevolgen van een salarisronde duidelijk zijn? Van der Heijden: “Veel bedrijven denken bij human-capitalmanagement (HCM) en e-HRM aan de automatisering van salarisstroken, ziektebriefjes en reisdeclaraties. Maar naast het digitaliseren van HR-processen gaat het er vooral om de businessimpact van investeringen in de medewerker in kaart te brengen.” IT speelt daarbij een cruciale rol, zegt Van der Heijden. “Door slimme koppelingen tussen diverse bedrijfssystemen kan steeds beter worden berekend wat elke medewerker bijdraagt aan de resultaten. Onze producten gaan verder dan de automatisering van administratieve taken. Ze moeten organisaties in staat stellen het beste uit hun mensen te halen.” Hij noemt het voorbeeld van de software die wordt ontwikkeld om het talentmanagement concreet handen en voeten te geven. “Deze heeft uitgebreide functionaliteiten voor talentontwikkeling, met een database die gegevens bevat over prestaties, kennis en ervaring van medewerkers. Daarmee kun je in kaart brengen welke competenties binnen je bedrijf aanwezig zijn.” Van buiten Dat kan tot grote voordelen leiden, zegt Van der Heijden overtuigd. “Bedrijven kijken bij vacatures vrij snel naar iemand van buiten. Dan richten ze daar al hun aandacht en middelen op. Maar vaak zit de juiste persoon al lang binnen de eigen organisatie. Je moet hem of haar alleen weten te vinden. Wil je dat goed voor elkaar hebben, dan moet de informatie over competenties van medewerkers natuurlijk wel eenduidig zijn vastgelegd, up-to-date zijn en beschikbaar voor zowel HR- als lijnmanagers.” Daarbij komt IT om de hoek kijken. “Door die competenties goed vast te leggen en beschikbaar te maken geef je medewerkers
Jeroen van der Heijden
sen op hoe de mensen in de organisatie zich verhouden tot het primaire proces. De rol van de HR-medewerker verschuift daardoor ook, van dataverwerking en -vastlegger naar data-analyse en advies.” Ontwikkeling De Raet-directeur noemt nog een andere belangrijke ontwikkeling in HCM: de opkomst van software as a service (SaaS). “Software wordt daarbij via internet als dienst aangeboden. Via een abonnementsstructuur met de leverancier nemen bedrijven onderdelen van de HR-software af, die via een beveiligde internetverbinding voor geautoriseerde gebruikers overal en altijd toegankelijk zijn.” Dat heeft nogal wat goede effecten, zegt Van der Heijden. “In de eerste plaats kun je zo veel meer gebruikers bereiken. In de tweede plaats vallen de HR-activiteiten daardoor ook als vanzelf meer in de lijnorganisatie: managers en medewerkers komen zelf aan het stuur.” Installeren, backuppen, updaten, op virussen scannen, hosten en al het andere technische applicatiebeheer zit inbegrepen bij de SaaS-dienst en drukt dus ook niet extra op het IT-budget.”
“Je kunt beter parametriseren dan programmeren”
meer doorstroom- en promotiekansen en bespaar je tegelijkertijd op kosten voor werving en selectie. Doorstroom maakt een bedrijf bovendien tot een aantrekkelijke werkgever. Het motiveert mensen om voor een bepaald bedrijf te kiezen. Zo kunnen goede systemen bedrijven helpen om de beste mensen binnen te halen. Hier zie je dat IT en HCM elkaar raken en versterken.” Van der Heijden weet wel waar de gedachte vandaan komt dat IT vooral administratieve taken ondersteunt en vergemakkelijkt. “Tra-
ditioneel ging het puur om de automatisering van de salarisberekening, de directe digitale aanlevering aan banken, en de snelle productie van salarisstroken. Die ontwikkeling heeft zich later doorgezet in allerlei andere systemen die de HR-afdeling ondersteunen in de administratieve processen.” Maar tegenwoordig wordt van een HR-directeur verwacht dat de processen op orde zijn, en daar komt HCM in beeld. “De automatisering van de standaardprocessen en repetitieve handelingen geeft HR de ruimte te focus-
Gebruiksgemak is key, zegt Van der Heijden. “Kijk hoe eenvoudig LinkedIn of Facebook zijn te gebruiken. Medewerkers verwachten dat ze met hetzelfde gemak waarmee ze thuis internetbankieren ook hun vakantiedagen kunnen inplannen en adresgegevens kunnen wijzigen. Als je dat eenvoudig maakt, doen medewerkers het. Ook HR-mensen werken het liefst in systemen die lijken op de apps en programma’s die ze thuis gebruiken. Tabbladen met reeksen cijfers zijn verleden tijd. Het moet direct duidelijk zijn hoe getallen zich ontwikkelen. Informatie moet steeds visueler worden weergegeven, via taartgrafieken of staafdiagrammen. Dan kun je er ook makkelijker op sturen.” Parametriseren Organisaties die via digitalisering het beste uit hun mensen willen halen, moeten wel eerst hun interne processen op orde hebben. “Je kunt daarbij vaak beter en goedkoper processen kiezen die standaard aanwezig zijn in de geboden oplossingen, dan het systeem aanpassen aan het proces. Oftewel: je kunt beter parametriseren dan programmeren. Maar dan moeten wel eerst je processen gestroomlijnd zijn.”
Checklist HR-uitbesteding AMERSFOORT – Outsourcingsdienstverlening van human resources (HRO) is een relatief jonge vorm van uitbestedingsdienstverlening. Raet heeft vanaf het eerste begin in dit domein een prominente plaats ingenomen. Specialisme, schaalgrootte, efficiëntie en rendement zijn de sleutelwoorden. Inge Ligthart, als directeur verantwoordelijk voor HRO bij Raet: “Uitbesteden van HR-processen maakt dat deze afdeling zich kan focussen op haar kerntaken: HR-activiteiten van hogere strategische waarde.
Schaalgrootte is een belangrijke reden waarom wij in staat zijn om continuïteit te bieden en besparingen te realiseren.” Maar dit is niet het enige waarmee Raet zich onderscheidt, vertelt Ligthart. “Uitbesteden van de HR-administratie aan een partner brengt verandering in werkwijze en contacten met zich mee. Dit vraagt een hoge mate van deskundig changemanagement. Raet zet daarom vanaf het begin een speciaal team in om de transitie aan beide zijden zorgvuldig en soepel te laten verlopen.” De informatietechnologie en innovatieve software speelt een belangrijke rol in de
HRO-dienstverlening. “Wij hebben de expertise en technologie in huis om HRprocessen efficiënter te ondersteunen. Op verschillende plekken in de organisatie worden kosten bespaard, inzichten en efficiëntie in processen vergroot, en het gebruikersgemak verhoogd. Voor zowel de professional, leidinggevenden als medewerkers is dat van blijvende waarde”, licht Ligthart toe. “Door onze regionale dienstverlening is de afstand met onze klanten bovendien letterlijk en figuurlijk klein. Daardoor zijn wij in staat om iedere klant uniek te bedienen.”
Meer tijd en ruimte voor innovatie en kwaliteitsverbetering HR
Meer tijd voor kerntaken van HR
Toegang tot gespecialiseerde kennis Toegang tot moderne HR software
Geen zorgen over voldoen aan wet- en regelgeving
Kostenbesparing
Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken
In de praktijk
23
Charel van Hoof, CIO Philips IT Delivery
Outputgebaseerde contractafspraken EINDHOVEN – Het leveren van waarde voor de stakehol-
Rob Welten en Charel van Hoof
ders is een belangrijk uitgangspunt voor Philips. In 2011 introduceerde CEO Frans van Houten het transformatieprogramma Accelerate!, dat innovatie, klantfocus en het verbeteren van de operationele performance als doel had. Met partners wordt nu gewerkt met outputgebaseerde contractafspraken. Charel van Hoof, CIO Philips IT Delivery, en programmamanager Rob Welten geven met succes handen en voeten aan de veranderingen. Een belangrijke verandering binnen Philips IT Delivery behelste de overgang van een input- naar output-based model. Van Hoof: “Voorheen hadden we hier meer dan duizend externe consultants rondlopen, waarbij we betaalden voor de gewerkte uren. Een groot nadeel van dat model is dat de strategische incentives niet aligned zijn. Binnen een inputgebaseerd model willen partners – ik chargeer nu een beetje – zo veel en zo lang mogelijk consultants leveren, terwijl ik ze het liefst weer zo snel mogelijk weer buiten wil hebben. Bij het in lijn brengen van de strategische prikkels, betaal je de consultants voor de behaalde resultaten in plaats van voor de gemaakte uren of de hoeveelheid werk. De partner heeft daarbij niet alleen de verantwoordelijkheid om die resultaten ook echt te behalen, maar ook nog eens belang bij het optimaliseren van wat we hier de ‘extended supply chain’ noemen: alle innovatie die bij andere klanten van pas is gekomen kan ook elders worden ingezet.” Toch hoor ik regelmatig dat het gewenste
“Het ging en gaat nadrukkelijk om co-sourcing” outputgebaseerde model vaak niet echt van de grond komt. Welten: “Een goede selectie van leveranciers moest dat voorkomen. Deze dienden ervaring te hebben met het werken op basis agile-ontwikkelmethoden (een raamwerk voor het in iteraties uitvoeren van projecten binnen multidisciplinaire teams – bijvoorbeeld de Scrum-aanpak, red.), te kunnen leveren op basis van een outputgebaseerd model. Daarnaast moesten ze voldoende schaalgrootte en een global footprint hebben. Ook belangrijk was een kant-en-klare beschikbaarheid van industrie-standaard oplossingen om de implementatie te versnellen.” Van Hoof: “Daarnaast moest men zich conformeren aan onze voorwaarden en bereid zijn om zittende Philips-medewerkers over te namen. We zijn in de zomer van 2011 begonnen met een lijst van tien partijen.
Uiteindelijk bleven er vijf over. We hadden ons landschap ingedeeld in een vijftal logische blokken, waarbij per leverancier werd gekeken wat daarbinnen de kennis en ervaring was. Op basis daarvan hebben we twee strategische partners gekozen: Cognizant en Wipro. De tactische leveranciers, die we ook wel aanduiden als ‘challengers’, zijn Capgemini en Ciber.” Overstijgen Vervolgens heeft men bij de partners ‘onder de motorkap’ gekeken om te bepalen wie binnen welk domein ingezet wordt. Binnen de verkaveling is er per domein een strategische leveranciers. Welten: “Deze partner is in principe verantwoordelijk voor de projecten binnen dat domein. Maar zodra projecten een bepaalde omvang overstijgen, dan brengen we competitie en daarmee ook de gewenste snelheid in.” Van Hoof: “Een van dingen die daarbij spelen zijn de Master Service Agreements (MSA’s): met alle vier de partijen hebben we een contract afgesloten hoe we met elkaar samenwerken. Daarmee zijn al onze voorwaarden en KPI’s gestandaardiseerd. Dus wanneer een partner binnen de gestelde MSA offreert, hoeven we als klant niet meer te controleren of bijvoorbeeld de betalingscondities in orde zijn. Al die dingen liggen tenslotte al vast. Het gaat alleen nog maar om de gevraagde capabilities.” Welten: “We hadden een programma met vier stromen: het selecteren en contracteren van onze partners, het formuleren van het operating model – met daarbinnen de agile manier waarop we samenwerken, de contractuele afspraken over een geïntegreerde wisselwerking, en ten slotte de uiteindelijke inrichting van de organisatie. Er is één stroom die onder het hele programma door loopt en dat is communicatie en verandermanagement. Bij het maken van de contractafspraken hebben we een beroep gedaan op de Boston Consulting Group (BCG). Ook de centrale inkoopafdeling speelde een rol. Het voordeel was dat we intern onze visie op agile en outputgebaseerd werken goed hadden geformuleerd, zodat we de leveranciers hier goed op konden toetsen.” Van Hoof: “Dat laatste is belangrijk, want het ging om een verandering die gevolgen had voor pakweg tweeduizend mensen. We moesten de verandercurve zo kort mogelijk zien te houden.” Naast de visie was de juiste ratio tussen
zelf doen en uitbesteden van belang. Van Hoof: “Het was, voor de goede orde, geen outsourcingsdeal; het ging en gaat nadrukkelijk om co-sourcing. Er zijn voldoende voorbeelden in de markt dat men na twee jaar van volledige IT-uitbesteding toch weer gaat insourcen. Dat lukt evenwel niet meer als je de benodigde kennis niet meer in huis hebt. Binnen de co-sourcingaanpak zitten mensen van verschillende kanten in één Scrum-team. De Scrum Master is daarbij afkomstig van onze partners, evenals de programmeurs en de mensen die het uitvoerende werk doen. Maar in het team zitten ook een aantal Philips-rollen: de businessanalisten en de zogeheten Tech Lead. Zo behouden we onze kennis van de software en de werking van onze processen. Belangrijk in het kader van de stabiliteit en de integriteit van de systemen.” Hoe rekenen jullie binnen het agile en outputgebaseerde model af met de partners? Welten: “Het afrekenmodel is gebaseerd op zogenoemde ‘story points’, waarbij we na elke Scrum-sprint vaststellen of hetgeen we hadden afgesproken daadwerkelijk geleverd is. Is dat inderdaad het geval, dan wordt er betaald. Volgens BCG is onze aanpak leidend binnen de industrie.” Van Hoof: “Het programma kent nog een derde component, en dat is de ‘productized’ manier van werken. Bij een projectmatige werkwijze wordt op basis van een businessvraag een Scrum-team samengesteld, dat een en ander als project gaat uitvoeren en
opleveren. Nadeel is dat wanneer het project ten einde is, en het team eigenlijk net lekker is warmgedraaid, er een nieuw team moet worden samengesteld. Je kan weliswaar kennis borgen via competence centers, maar het kost altijd weer tijd voordat een nieuw team lekker draait. Wij hebben de teams de constante factor gemaakt; deze kunnen op basis van een vaste kern als zogeheten ‘delivery centers’ werken met kortere releases.” Hoe verhoudt dit alles zich tot de bredere context van de Accelerate!-transformatie? Van Hoof: “Frans van Houten denkt als CEO end-to-end in businessmodellen. Deze verdeelt hij onder in waardeketens binnen de markt, om deze vervolgens te vertalen naar businessprocessen. Als IT-organisatie zetten wij deze processen tenslotte om in IT-oplossingen. Daarbij doen we niet alleen de backend, maar zijn we tegelijk aan de voorzijde bezig door samen met de business te bepalen waarin IT-oplossingen ons onderscheiden van de concurrentie en waar niet. Het resultaat van zo’n wisselwerking is dat de business zelf heeft geconcludeerd wat onderscheidend is en wat niet. Voor een capability die niet onderscheidend is gaan we voor een een standaardoplossing (best practice). Omdat de beloning outputgebaseerd is, komen de leveranciers graag met reeds bij andere klanten toegepaste, efficiënt uit te rollen standaardoplossingen. Dat zorgt voor de nodige snelheid in het totale veranderproces.”
24
Door onze redactie Fotografie Peter Strelitski
Smart sourcing
Smart sourcing volgens KPMG:
Voor elk kavel een specifieke deal AMSTELVEEN – The Outsourcing Days staat in het teken van ‘smart sourcing’. Maar wanneer kun je eigenlijk echt spreken van slim uitbesteden? Volgens Eric Wesselman van KPMG impliceert smart sourcing in elk geval dat de doelstellingen, die aanleiding waren voor de outsourcing, met een voldoende mate van zekerheid worden gerealiseerd. Maar het verhaal gaat volgens hem nog een stukje verder. “De beoogde doelstellingen worden door sommige organisaties soms integraal voor het gehele functionele domein gelijkgesteld”, zegt Eric Wesselman, partner bij KPMG Management Consulting en onder meer gespecialiseerd in sourcingsvraagstukken. “Dat kan nog slimmer, denken wij. Wanneer de sourcingsstrategie goed is neergezet, kunnen per kavel binnen het functionele domein verschillende doelstellingen worden gedefinieerd.” Volgens Wesselman gaat het om een nadere verbijzondering van de algemene doelstellingen: “Zo langzamerhand mag worden verondersteld dat de meeste bedrijven een financiële doelstelling hebben bij outsourcen. Op zijn minst moeten de kosten goed voorspelbaar zijn, meestal echter zo laag mogelijk. In ieder geval in lijn met de markt.” Aanvullend zijn er volgens de KPMG-man nadere eisen te stellen aan onder meer kwaliteit, flexibiliteit en schaalbaarheid. “Deze kunnen per kavel verbijzonderd worden.” Onderscheidend Wanneer je kijkt naar een functioneel domein zoals IT, kun je tot de conclusie komen dat sommige kavels binnen dit domein vooral tegen zo laag mogelijke kosten moeten worden geleverd met een voorspelbare kwaliteit. “Dit hoeft zeker niet de beste kwaliteit te zijn, maar wel in lijn met de markt”, zegt Wesselman. “Denk bijvoorbeeld aan clouddiensten, algemene hosting- en storagediensten maar ook werkplekdiensten.”
Andere diensten vereisen juist meer aandacht voor zogeheten ‘best in class’kwaliteit. Het bedrijf zoekt in die gevallen onderscheidend vermogen door toepassing van dergelijke IT-diensten. Wesselman: “Denk aan bijvoorbeeld netwerkservices ten behoeve van effectentransactieverkeer of realtime logistieke en financiële informatievoorziening binnen retailketens.”
Eric Wesselman
“Adequaat regie voeren staat hoog op de agenda van menig beslisser” Tot slot zijn er situaties denkbaar waarbij het nog niet helemaal helder is wat de dienstverlening precies zal moeten behelzen. In die gevallen is er sprake van een zogenaamde ‘exploratie’ naar onderscheidende dienstverlening, teneinde een positie in de markt te veroveren of deze verder te verstevigen. Wesselman: “Bijvoorbeeld een nieuw te ontwikkelen dienstverlening ten behoeve van een portaal voor klanten in het kader van selfservice.” Steeds slimmer “Het mag duidelijk zijn dat elk kavel zo zijn eigen specifieke eisen stelt aan de manier waarop wordt gecontracteerd”, vervolgt de KPMG-partner. “Wij adviseren over het algemeen deze eisen voorafgaand aan de RFP of het aanbestedingsproject nader uit te werken in zogenaamde ‘contracting principles’. Smart sourcen is immers niet alleen slim definiëren wat de kavels zijn en welke doelstellingen je daarmee beoogt te realiseren, maar tevens slim inkopen. Zo kun je per kavel de absolute ‘must haves’ en
‘nice to haves’ definiëren ten aanzien van de verschillende attributen uit het contract, zoals prijs, kwaliteit, besturing, transfer van mensen en middelen, intellectueel eigendom, enzovoorts.” Zo kan het volgens Eric Wesselman gebeuren dat er separate contracteisen ontstaan per kavel. “Wanneer deze eisen langs de diverse leveranciers worden gelegd kan het zelfs voorkomen dat meerdere partijen
in gezamenlijkheid een landschap van dienstverlening verzorgen. Smart sourcen vraagt bovendien om strakke regie gedurende de looptijd van de diverse contracten. Adequaat regie voeren staat dan ook hoog op de agenda van menige beslisser die het maximale uit bestaande en nieuw in te richten outsourcingscontracten wil halen.” Lachend: “Nederland wordt steeds slimmer en dat noemen we smart sourcing.”
Door Sebastiaan Slikkerveer
Klantcontact
25
Klanten bepalen meer en meer de koers van het bedrijf
De meerwaarde van sentimentanalyse HILVERSUM – De consument wil meer en meer direct en persoonlijk contact met de bedrijven waar hij of zij diensten of producten afneemt. Helaas zijn de meeste bedrijven matig in staat om klanten van directe feedback te voorzien na het ontvangen van bijvoorbeeld een vraag. Dit heeft onder andere te maken met de grote hoeveelheid berichten die dagelijks via verschillende kanalen zoals Facebook, Twitter, e-mail en appstores binnenkomen. Naast deze ontstane vraag vanuit de klant, zijn bedrijven op zoek naar ‘harde data’ over de verwachtingen, wensen en eisen die consumenten over hun producten en diensten hebben. Bij de meerderheid van bedrijven worden alle inkomende berichten individueel behandeld, hetgeen een grote tijdsinvestering voor de klantenservice vergt. Vanuit de klant gezien moet vaak lang op een antwoord gewacht worden, zo constateert ISDC in de praktijk. Uit een korte online analyse blijkt dat de gemiddelde responsetijd op een e-mail van de klant drie werkdagen bedraagt. Veel van dit soort berichten zijn echter snel te beantwoorden. Het komt bijvoorbeeld zeer regelmatig voor dat vragen al in het verleden gesteld zijn, met als gevolg dat er ook al een antwoord beschikbaar is in een FAQ-bibliotheek. ISDC heeft de hulpmiddelen om de vragen te analyseren via een algoritme, deze te koppelen aan een eerder gestelde vraag uit de FAQ-bibliotheek, en daarna de consument van een automatisch antwoord te voorzien, zonder tussenkomst van de customer service. De klantenservice kan goedkoper en beter zijn werk doen en zich richten op de meer complexe vragen. Waardevol Niet alleen het volume maar ook de verschillende vormen van online interactie met de klant maken het moeilijk voor bedrijven om de klanten op een efficiënte en waardevolle manier van terugkoppeling te voorzien. ISDC deelt de interactie met klanten in vier categorieën in: vragen, feedback,
“Gegevens kunnen gebruikt worden om het product of dienst beter aan te sluiten op de wensen en het profiel van de klant” klachten en complimenten. ISDC gebruikt een algoritme dat in staat is om deze vier categorieën van elkaar te onderscheiden, de ‘tone of voice’ te bepalen en ze daarna op een aparte manier te behandelen. De toonzetting van berichten kan bijvoorbeeld positief, negatief of neutraal zijn. Feedback
Functionaliteit van de software
Functionaliteit van het dashboard
Bepalen van ‘tone of voice’
Berichten categoriseren 1. Compliment 2. Feedback 3. Vraag 4. Klacht
Het matchen van vragen aan de FAQ-bibliotheek
Overzicht van klachten, gecategoriseerd per type Overzicht van sentiment per product/service, inclusief geschiedenis en trends Lijst met meest aangevraagde nieuwe features
Het aggregeren van vergelijkbare features tot één overkoepelende
Automatisch beantwoorden van berichten
Conclusie
Verlaagde kosten voor customer service, vanwege verbeteringen in het proces door het automatisch categoriseren en beantwoorden van berichten
Krachtige tool voor het management om inzicht te krijgen in klantwensen, feedback en meningen
Feature-lijst geeft ontwikkelteams duidelijk inzicht en zal daardoor resulteren in een hogere klanttevredenheid
Lagere tijdsbesteding per bericht, vanwege verbeteringen in het proces door het automatisch categoriseren en beantwoorden van berichten
wordt geaggregeerd en geprioriteerd tot een lijst met meest aangevraagde features – voor een app, website, dienst et cetera. Complimenten worden opgeslagen en van een automatisch antwoord voorzien, klachten worden doorgestuurd naar de customer service zodat zij de verdere klachtafhandeling kunnen doen. Doordat alle inkomende berichten gecategoriseerd en eventueel automatisch beantwoord worden, zal de customer service aanzienlijk minder tijd besteden aan het beantwoorden van de binnengekomen berichten. Naast een hogere mate effectiviteit en efficiëntievoordelen, is de oplossing in staat om de waarde die besloten ligt in de digitale klantinteractie op een heldere manier naar de verschillende stakeholders binnen het bedrijf te presenteren. Zo kan met de IT-afdeling gedeeld worden wat de meest aangevraagde features zijn, of met de marketingafdeling het algemene gevoel
over de verschillende merken. Stakeholders krijgen op deze manier een helder inzicht in het sentiment dat heerst op de verschillende sociale media en e-mails over de aangeboden services en producten. Deze gegevens kunnen gebruikt worden om het product of de dienst beter aan te sluiten op de wensen en het profiel van de klant. Analyse Sentimentanalyse is een nieuwe vorm van inzicht in wat anderen op internet of via apps over het bedrijf of merk zeggen. Op basis van de juiste informatie en een goed inzicht is het mogelijk om een-op-een te interacteren met de klant, bijvoorbeeld via e-mail of sociale media. De interactie is daarbij in hoge mate aangepast aan het profiel van de klant (zie figuur). SEBASTIAAN SLIKKERVEER is director sales Strategic Segments bij ISDC.
Salesforce passeert SAP
CRM-markt groeide 12,5 procent UTRECHT – De wereldwijde markt voor customer-relationshipmanagementsoftware (CRM) groeide 12,5 procent in 2012. Dat heeft analistenbureau Gartner recent becijferd. De totale uitgaven aan CRM bedroegen 18 miljard dollar, een stijging van twee miljard ten opzichte van een jaar eerder. Het afgelopen jaar heeft leverancier van cloudoplossingen Salesforce volgens de researchfirma de leiding overgenomen van SAP als grootste speler in de CRMsoftwaremarkt. “De concurrentie tussen CRM-softwareleveranciers is echt opgelaaid”, aldus Joanne Correia van Gartner. “De belangrijke spelers vechten hard voor een grotere internationale marktpenetratie
“De concurrentie tussen CRMsoftwareleveranciers is echt opgelaaid” en meer wijdverbreide toepassing van hun oplossingen binnen middelgrote tot grote ondernemingen. De groei van het CRMsegment bedroeg in 2012 drie keer zo veel als de totale enterprisesoftwaremarkt.” Leveranciers profiteerden van de toegenomen vraag naar software as a service (SaaS), die bijna 40 procent van de totale CRMsoftware-inkomsten vertegenwoordigde. Organisaties zoeken volgens het rapport meer en meer naar eenvoudiger te implementeren alternatieven voor hun legacy-systemen, maar de opmars komt ook door een grotere behoefte aan extra of nieuwe functionaliteit. Consolidatiegolf De top 5 van CRM-leveranciers was goed voor bijna 50 procent van de totale softwareinkomsten in 2012. Salesforce zette het afgelopen jaar ruim 2,5 miljard dollar om aan CRM-oplossingen. Bij SAP bedroeg de groei in omzet minder dan een procent, voornamelijk als gevolg van een zwakke euro. Hoewel SAP in 2012 niet de wereldwijde marktleider in CRM was, is het nog steeds de grootste leverancier in West- en Oost-Europa. In 2012 hebben de grote CRM-leveranciers hun aanbod uitgebreid met nieuwe functies en functionaliteit, vaak door middel van acquisities. Met meer dan 50 overnames denderde de consolidatiegolf, die begon rond 2009, dus onverminderd door. Omdat met name bij marketingafdelingen de vraag naar CRM-oplossingen toeneemt, ligt daar de focus van de software-industrie. Overnames door IBM, Microsoft, Oracle en andere partijen waren erop gericht rijkere functionaliteit te kunnen bieden op het terrein van analytics, leadkwaliteit en multichannelondersteuning van sociale en mobiele technologieën.
26
Door Hotze Zijlstra Fotografie Roelof Pot
Discussie
Rondetafelbijeenkomst met T-Systems: pay as you go
Nieuwe afrekenmodellen ’S-HERTOGENBOSCH – Langlopende uitbestedingscontracten met vaste prijzen maken onder invloed van cloudsourcing plaats voor korter lopende afspraken waarin het draait om afgebakende diensten en betalen naar gebruik. Wat zijn de consequenties en de eventuele risico’s? Is het pay-as-you-go-model bruikbaar voor alle vormen van sourcing? Welke ervaringen zijn reeds opgedaan? Tijdens de exclusieve, door T-Systems gefaciliteerde rondetafelbijeenkomst werd gezocht naar de antwoorden. Slimme meters en slimme netwerken tot in de woningen. “Het is een spannende wereld”, aldus een van de aanwezigen. “De hoeveelheid data die uit de netwerken komt, gaat de komende tijd exponentieel toenemen. Daar kunnen we zeker van zijn.” Hoe daarmee om te gaan? Voordat die vraag kon worden behandeld, kwam al snel ter sprake wat men precies onder big data verstaat. Een van de deelnemers aan tafel had hier een eigenzinnige visie op: “Wat mij betreft hebben we het over data die we beschikbaar maken binnen de maatschappelijke context. Dat kan natuurlijk op gespannen voet staan met het gegeven dat data in goede handen dient te zijn.” Weer een ander vond dat de kwestie van big data nog niet bestaat aan de kant van de energieleverancier. “Juist die slimme meter zou wel eens voor big data kunnen zorgen. Het is goed ons daarop voor te bereiden. De grote vraag voor mij is of die data ook waarde kan vertegenwoordigen.” Dat moet volgens een ander juist de missie zijn van informatiemanagement: “Zorgen dat het rendement van die data zo hoog mogelijk is. Dat betekent dat je met traditionele data van transactiesystemen in combinatie met interactiedata van social media of een slimme meter meer wilt dan voorheen.”
Centrale plaats Vanzelfsprekend biedt een prijs- en deliverymodel, waarbij er betaald wordt per afname, niet het ultieme antwoord op alle vraagstukken rondom IT-outsourcing, zo leerde de bijeenkomst. Feit is wel dat het uitkomst kan bieden bij zowel commoditydiensten als meer specifieke IT-wensen vanuit bedrijfsonderdelen en functies als HR, finance, marketing of sales. Dat bleek tijdens de levendige discussie die onder leiding stond van sourcingsspecialist Arno IJmker van Quint Wellington Redwood. Een overvolle zaal in het Amsterdamse Renaissance Hotel maakte duidelijk dat de praatsessie met gastheer T-Systems de interesse van menig IT- en sourcingsspecialist gewekt had. Niet verwonderlijk, omdat de laatste tijd nogal eens de indruk wordt gewekt dat ‘betalen wanneer nodig’, al dan niet op basis van een clouddienst, de oplossing is voor alles. Welke vragen brachten de deelnemers op de been? “Ik wil weten hoe de toekomst van sourcing eruit ziet”, stelden twee van de aanwezige specialisten aan de vraagzijde. Een ander vertelde de cloud te zien als makkelijke manier om de IT te standaardiseren. “Maar afrekenen voor hetgeen je gebruikt, zal alleen werken voor commodity-IT”, voegde een tafelgenoot hieraan toe.
Weer anderen stelden de cloud te beschouwen als oplossing voor het totale outsourcingsmodel. De uitdaging is vooral precies die leverancier te vinden die bij je past. Business meenemen “De cloud en het model waarbij je betaalt voor wat je gebruikt, is in feite niets nieuws”, stelde Patrick Simons, verantwoordelijk voor de sales bij T-Systems in Nederland. “Wij zijn er in elk geval al zo’n zeven jaar mee bezig.” Volgens de salesdirecteur draagt de cloud als deliverymodel inderdaad de belofte in zich om kosteneffectief en zonder veel kopzorgen een standaard IT-dienstverlening te leveren. De vraag is vooral in hoeverre de retained IT-organisatie bij de klant voldoende volwassen is om de business mee te nemen bij het benutten van de mogelijkheden, maar ook bij het formuleren van de vraag. Dat is volgens Simons toch vaak een kwestie van evangeliseren, wat vaak begint bij de CIO. Dat de business in de wisselwerking tussen de IT-afdeling en clouddienstverlener meegenomen moet worden, leidt in zijn ogen geen twijfel: “Het overgrote merendeel van
“Naarmate de wensen van de gebruikers toenemen, gaan de kosten omhoog” de SLA’s met de leverancier heeft geen enkele betrekking op de toegevoegde waarde voor de business. Dat kan en moet veel beter.” Aan de andere kant is het juist de business die, zoals een deelnemer het typeerde, ‘verlekkerd kijkt’ naar de mogelijkheden van nieuwe, al dan niet cloudgebaseerde deliverymodellen waarbij een dienst met de creditcard kan worden geactiveerd en betaald wordt voor het gebruik. “Daarbij gaat het met name om de flexibiliteit, maar naar mate de wensen van de gebruikers toenemen en de functionaliteit wordt uitgebreid, gaan de kosten omhoog. Het resultaat is in feite het tegenovergestelde van een commodity.” Integratie De conclusie aan tafel is al snel dat pay-asyou-go geen oplossing is voor alles. Niet alleen hebben afdelingen en businessonderdelen uiteenlopende wensen en eisen ten aanzien van de geleverde dienst, ook de requirements per sector kunnen sterk verschillen. De dialoog spitste zich gedurende de rondetafelbijeenkomst dan ook vooral toe op de rol van de IT-verantwoordelijke. Wat moeten we nog met deze functionaris in een
tijd dat IT voor iedereen toegankelijk is? Volgens een enkeling wordt de CIO van lieverlee overbodig, zeker wanneer het gaat om de meer strategische aspecten van zijn of haar rol. De businessgebruikers weten zelf immers wel wat voor soort IT-oplossingen ze nodig hebben. “De CIO kan in de toekomst meer en meer gaan optreden als supplymanager”, stelde iemand. “Aan de andere kant kan men ook zorgen dat juist de businessvraag goed gemanaged wordt.” Bijvoorbeeld zoals de traditionele informatiemanager doet; inclusief het bewaken van de randvoorwaarden ten aanzien van bijvoorbeeld architectuur, vendormanagement en beveiliging. “Of men kan zich toeleggen op het managen van fundamentele prestatie-indicatoren in samenhang”, voegde een IT-verantwoordelijke toe. De CIO heeft en houdt hoe dan ook de taak om alle diensten en technologieën, indien gewenst, aan elkaar te rijgen en binnen het bestaande IT-landschap te integreren, alhoewel dat volgens een enkeling net zo gemakkelijk bij de leverancier belegd kan worden. Een ander waarschuwt er juist voor de integratie niet te onderschatten: “We zijn al ongelooflijk lang bezig met het integreren van applicaties in de diverse organisatiesilo’s. Ook in de cloud wordt dat lastig, zeker wanneer de business zelf zijn IT gaat inkopen.” Contractering Een belangrijk aspect is wat je als bedrijf en IT-verantwoordelijke doet wanneer de al dan niet online betrokken dienstverlening toch niet helemaal biedt wat je nodig hebt. Is het bijvoorbeeld nodig om een exitstrategie te hebben? Een kwestie die zeker moet worden meegenomen bij de contractering, stelde moderator Arno IJmker. Om daar vervolgens aan toe te voegen: “De meeste exitclausules schieten tekort.” Beter is het volgens hem om de contracttermijn te beperken. Een hieraan gerelateerde uitdaging is dat bepaalde kennis na outsourcing niet meer intern voorhanden is, maar bijvoorbeeld in de cloud zit. “Wanneer het contract afloopt, ben je de benodigde kennis kwijt”, aldus een deelnemer. “Ook daar moet je rekening mee houden tijdens een exit.” Een ander voegde eraan toe dat dit niet per se heel spannend hoeft te zijn: “Er zullen altijd IT-componenten zijn die je als organisatie niet in eigendom hebt.” Zolang dat geen bedrijfskritische applicaties zijn, is er niets aan de hand, zo is de teneur. Deze lenen zich derhalve ook minder voor pay-as-you-go. De vraag welk deliverymodel bij uiteenlopende IT-uitdagingen de voorkeur heeft, is niet per definitie primair een kwestie voor de hoogste informatiechef, zo oordeelt men aan de door T-Systems gehoste tafel. Al ligt dat bij kwesties die de kernsystemen en dito dienstverlening betreffen wel voor de hand. Toch kwam men tijdens de discussiebijeenkomst uiteindelijk wel tot de conclusie dat het altijd aanbeveling verdient om de ITfunctie en de CIO mee te nemen bij de beslissingen. Gelukkig maar.
Door Hotze Zijlstra
Varia
27
Paul Cornelisse, Metri:
‘Sourcingsadvies is een nichemarkt’
SCHIPHOL-RIJK – Focus en toewijding, daar draait het volgens Paul Cornelisse om in de benchmark- en adviesmarkt. Onlangs stapte de sourcingsexpert over van ict-dienstverlener Cegeka naar benchmarkspecialist Metri. Vanuit het kantoor in SchipholRijk gaat hij het bestaande portfolio helpen versterken en uitbreiden. “Mijn handen jeuken”, aldus de kersverse directeur, die naast oprichter Bart de Ruijter aan het Metri-roer staat. “Er bestaat in de sourcingsadvieswereld een enorme behoefte aan echt specialisme.” Cornelisse weet waar hij over praat. Als voormalig partner bij het enkele jaren geleden door KPMG ingelijfde sourcingsadviesbureau EquaTerra zag hij na zijn vertrek naar Cegeka met lede ogen aan hoe grote partijen een breed scala consultancydiensten aanboden, maar dat de echte focus ontbrak. “Er is ruimte voor middelgrote adviespartijen, met pakweg 15 tot 35 mensen in dienst, die zich vanuit hun specialisme echt richten op strategische sourcingsvraagstukken.” De nieuwe ‘duodirecteur’ van Metri wil het
zelf niet zeggen, maar alles wijst erop dat hij binnen zijn nieuwe werkkring gaat doen wat hij jarenlang met succes bij EquaTerra deed. Strategisch gezien lijkt het in elk geval een meesterzet: binnen het in tien jaar tijd vanuit de benchmarking ontstane Metri was men al geruime tijd bezig met het ontwikkelen van een serieuze sourcingsadvies- en managementpraktijk. Met het aantrekken van een alom erkend zwaargewicht als Cornelisse,
“Er is ruimte voor partijen die zich echt richten op strategische sourcings vraagstukken”
Paul Cornelisse (links) en Bart de Ruijter
is de kans dat laatstgenoemde activiteiten echt gaan vliegen ineens een stuk groter geworden. “Jouw conclusie”, aldus Cornelisse, die naar eigen zeggen wars is van ijdelheid. Glimlachend: “Maar ik bestrijd hem niet.” Thuiskomen Metri voelt voor Cornelisse als thuiskomen. “Het enthousiasme, het portfolio, de aanwezige kennis, de hands-onmentaliteit en de grootte van het team doen sterk denken aan EquaTerra.” Niettemin waarschuwt de directeur dat de markt rekening moet houden met een sterk veranderend Metri. “We zullen ons nog duidelijker gaan focussen en profileren. We gaan met onze diensten nadrukkelijk niet verder verbreden, maar wel meer de diepte in. Alle aandacht zal gericht zijn op benchmarking, advisering en project-, program-
mma- en transitiemanagement op basis van resultaatafspraken.” Zijn eigen expertise ligt duidelijk op de twee laatstgenoemde terreinen in het Metriportfolio. Maar op het gebied van de benchmarking ziet Cornelisse eveneens kansen: “Er wordt binnen de IT-dienstverlening wel veel gestandaardiseerd en geautomatiseerd, waardoor de transparantie toeneemt. Veel leveranciers zijn evenwel nog niet open genoeg over de te leveren prestaties en voorwaarden, terwijl bijvoorbeeld Rackspace, Google en Amazon dat allemaal keurig op hun website hebben staan. Als Metri zijn we van toegevoegde waarde voor zowel de klant als de leverancier. De eerste kan op basis van onze benchmarks de juiste keuze maken, terwijl we de aanbieder kunnen begeleiden in een steeds transparanter wordend speelveld.”
