Expertbrief ICT-Sourcing in de Publieke Sector

Public

the way we see it

Expertbrief ICT-Sourcing in de Publieke Sector Het maken van de juiste keuze(s) in de jungle die sourcing heet

in collaboration with

Insert partner logo

Inhoudsopgave

Inleiding

1 Trends en ontwikkelingen 1.1 Trends 1.2 Ontwikkelingen

02 02 03

2 Visie, wat betekent dit voor de publieke sector

05

3 De uitgangspunten en doelstellingen van een sourcingstrategie

06

4 Toelichting op verschillende sourcingscenario’s 4.1 Inleiding 4.2 Uitbestedingsmodellen 4.3 Aanvullingen op de bovenstaande sourcingmodellen 4.4 Regiemodellen

08 08 09 13 14

5 Sourcingstrategie aanpak

17

6 Slotopmerkingen 6.1 Geen kant-en-klare sourcingstrategie

18 18

Public

the way we see it

Inleiding Body-Section-Intro; Helvetica 75 bold; 13/19pt; Content can continue for 3 lines; arsimonia ncre lorem ipsolum arisimonia contentdere. Sourcing is het verplaatsen van (een gedeelte van een) dienstverlening en, indien van toepassing, de daarbij horende middelen en medewerkers, aan een gespecialiseerde interne of externe dienstenleverancier en vervolgens het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van deze dienstverlening tegen een overeengekomen vergoedingsstructuur en kwaliteitsniveau.

Publieke organisaties staan voor de afweging of ICT tot hun core business behoort én of zij in staat zijn om de kennisopbouw bij te houden binnen de stroomversnelling van de technologische ontwikkelingen. De keuze van de juiste optie voor strategische ICT-sourcing in de publieke sector speelt dan ook, meer dan ooit tevoren, een cruciale rol. Hierbij dient zich een fundamentele vraag aan: zijn de sturende factoren achter verandering in de publieke sector anders dan in de particuliere sector? En zo ja, zijn hiervoor dan andere oplossingen vereist? Het antwoord op deze vraag is waarschijnlijk bevestigend. In dit artikel beschrijven we de opvattingen zoals Capgemini die heeft ten aanzien van het sourcingvraagstuk1. De financiële wereld heeft al eerder stappen gezet in de wereld van sourcing. Vaak ging het daarbij om sourcing van een applicatie, en minder vaak was een afdeling of de gehele ICT-organisatie het onderwerp voor sourcing.

Dit document is opgesteld ten behoeve van beslissers en beleidsmakers binnen de (centrale) overheid op het gebied van ICT, welke belast zijn met besluitvoorbereiding of het nemen van besluiten ten aanzien van strategische sourcing van ICT. Men denke aan Chief Information Officers, bestuurders en directeuren met ICT in de portefeuille en informatiemanagers als adviseur van de directie.

In tegenstelling tot het bedrijfsleven is binnen de publieke sector de vraag voor sourcing van de (gedeeltelijke of) gehele ICT-afdeling meer toepasselijk dan de vraag voor sourcing van een applicatie. De wijze van benadering binnen de overheid vereist een andere aanpak, vanuit de Europese aanbestedingswetgeving, vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid, door het verschil in omvang van het sourcingvraagstuk en door het verschil van ervaring met sourcing binnen de publieke sector. Door middel van deze expertbrief2 zetten we achtereenvolgens de trends en ontwikkelingen, onze visie, de uitgangspunten en doelstellingen, de sourcingmodellen en onze sourcingaanpak in de spotlights. Door dit document levert Capgemini een positieve bijdrage aan de totstandkoming van een duidelijk beeld ten aanzien van uitbestedingstrategieën binnen de publieke sector.

De definitie ‘sourcing is..’ is ontleend aan het rapport “Taxonomie Outsourcing” van het Platform Outsourcing Nederland. Dit rapport is in boekvorm verschenen bij uitgeverij Van Haren Publishing. 1

Deze expertbrief is een verdere doorontwikkeling van het document Strategic Sourcing of IT Services opgesteld door Ian Pretty (2006, Capgemini) en toegespitst op de Nederlandse markt. 2

Inleiding

1 #

Public

the way we see it

1 Trends en ontwikkelingen Body-Section-Intro; Helvetica 75 bold; 13/19pt; Content can continue for 3 lines; arsimonia ncre lorem ipsolum arisimonia contentdere. De nadruk ligt inmiddels veel meer op factoren die een meerwaarde opleveren.

1.1 Trends Uit onderzoek in de markt blijkt dat externe sourcing, door publieke en particuliere organisaties, aanvankelijk werd beschouwd als een manier om de ICT-kosten te beïnvloeden c.q. verlagen. Er is sindsdien echter sprake geweest van een aanzienlijke verschuiving in de overwegingen van organisaties om een bepaalde keuze te maken rondom sourcing. Naast de meest in het oog springende factor: n zuivere kostenbesparing; ligt de nadruk inmiddels veel meer op factoren die een meerwaarde opleveren, zoals: n de mogelijkheid om te profiteren van een bedrijfszekere toegang tot technologie; n kunnen voldoen aan snelle veranderingen in de markt of het publieke domein (wetswijzigingen); n blijvende beschikbaarheid over personele kennis, vaardigheden en competenties; n verbeteren van kwaliteit van product of dienstverlening; n efficiencyverbeteringen door het delen van bronnen/shared capacity; n informatiebeveiligingsaspecten, bijvoorbeeld het voldoen aan normen van ISO 27001; n sturen op resultaat in plaats van inspanningsverplichtingen. We zien in de markt bewegingen plaatsvinden waarbij elke overheidsinstelling, die op het punt staat wezenlijke veranderingen te implementeren, zichzelf serieus afvraagt of de juiste vaardigheden en competenties aanwezig zijn om de transformatie naar de nieuwe situatie tot een goed einde te brengen. Hierbij moeten verschillende vragen worden beantwoord: n Welke vaardigheden en competenties zijn vereist? n Zijn deze beschikbaar binnen de eigen organisatie? n Is het onderhouden en verbeteren van ICT-competenties nog te handhaven door inzet van ‘interne’ medewerkers, nu de organisatie altijd toegang heeft tot de juiste vaardigheden en competenties tegen de beste prijs? Zo nee, dan moet er worden gezocht naar partners voor samenwerking: hetzij andere overheidsorganisaties, hetzij leveranciers uit de particuliere sector. Een groot aantal overheidsinstellingen in de zorg, het onderwijs, de rechtsketen, ministeries en verschillende uitvoeringsorganisaties zijn steeds meer afhankelijk van ICT om hun activiteiten uit te voeren en hun diensten te leveren aan hun klanten. Daarom moet binnen deze organisaties een juiste afweging binnen het beleid worden gemaakt in de keuze voor de beste sourcingstrategie voor ICTservices. Door de discussie rondom sourcing op strategisch niveau te voeren zijn het naar onze mening juist ook deze instellingen die het initiatief dienen te nemen bij het debat over sourcing in de Nederlandse publieke sector.

2

Public

Ontwikkelingen: n Efficiëntie n Beschikbaarheid n Competenties n Kennismanagement n Kwaliteitsverbetering n Redundantie vermindering n Resultaatverplichting.

the way we see it

1.2 Ontwikkelingen Op grond van bovenstaande ziet Capgemini een aantal cruciale ontwikkelingen: n Efficiëntie: Instellingen staan onder druk om meer ICT te leveren voor minder geld, naarmate de overheid streeft naar eliminatie van kosten en naar meer efficiëntie; n Beschikbaarheid: De eisen die worden gesteld aan de beschikbaarheid van systemen wordt groter naarmate deze instanties hun dienstverlening uitbreiden, door bijvoorbeeld webapplicaties en avondopenstellingen; n Competentiemedewerker: Het wordt steeds moeilijker om de vaardigheden van ICT-medewerkers op peil te houden, gelet op de snelheid waarmee de technologie zich ontwikkelt; n Kennismanagement: Het verloop binnen de ICT-sector is relatief genomen groot. Bij het vertrek van een medewerker verliest de afdeling en het bedrijfsonderdeel ook een (belangrijk) deel van de opgebouwde kennis van de in gebruik zijnde systemen. Ook de verlengde openstelling(en) zijn een reden dat meer personeel benodigd is dan voorheen; n Kwaliteitsverbetering: Organisaties binnen de publieke sector krijgen steeds meer de behoefte om betere diensten leveren. Deze kwaliteitsGraphic-Title; Helvetica 75 Boldproducten 8/11pt texten can run for 3telines. verbetering is niet altijd eenvoudig te realiseren gezien het aantal oplossingen Cell height is 15mm. Rule is .5pt. dat in de markt beschikbaar is. Overheden zoeken hiervoor veelal naar oplossingen door gebruik te maken van externe adviseurs. Ook voor oplossingen op het gebied van informatiebeveiliging wordt vaak deze insteek gekozen; n Redundantie vermindering: Ook overheden zien overeenkomsten in de diverse vormen van dienstenverlening. Zij zoeken daarbij steeds meer naar mogelijkheboxteisbundelen for the en placement of a graphic. den om dezeThis krachten een efficiencyverbetering te realiseren, bijvoorbeeldRight-click in de vorm van een shared service center; on this box and change content n Resultaat(-verplichting) ICT: Daar waar in het verleden vaak een inspanningstowerd picture andvan place the appropriate artwork.in het bijverplichting gevraagd de ICT-afdeling en de medewerker zonder zien we tegenwoordig meer een verschuiving van deze inspanningsverplichting naar het leveren van een goed resultaat. Dit vraagt een andere instelling van de ICT-leverancier en dus ook van de medewerker. Een andere arbeidsinstelling en werkhouding van het personeel zijn van cruciaal belang in het realiseren van deze doelstelling. Graphics-Source; Helvetica 45 light 6pt

Wereldwijd zijn overheidsinstellingen bezig met het onderbrengen van competenties in gedeelde (shared) services. Een voorbeeld hiervan is het introduceren van het vraag- en aanbodmodel. Hierdoor kunnen de ICT-services door één centrale organisatie (een zelfstandige eenheid of een onderdeel van een bestaande organisatie) worden aangeboden en door meerdere overheidsinstellingen worden afgenomen. In hoeverre het complete scala aan sourcingoplossingen kan worden benut, is sterk afhankelijk van de politieke context waarin de publieke sector opereert. In Nederland zijn bepaalde overheidsdiensten geprivatiseerd terwijl voor andere, zoals de nutsbedrijven, de monopoliepositie is opgeheven. Voor een aantal uitvoeringsinstanties hanteert de overheid het uitgangspunt ‘de markt, tenzij’. Dit geeft duidelijke richting aan een sourcingstrategie. De inzet van particuliere serviceproviders om diensten te leveren die traditioneel als overheidsdiensten worden beschouwd, is derhalve niet nieuw en externe sourcing wordt steeds algemener. Nederland is binnen de Europese Unie momenteel waarschijnlijk koploper als het gaat om uitbesteding van diverse ICT-activiteiten.

Trends en ontwikkelingen

3

Public

Voor een aantal uitvoeringsinstanties hanteert de overheid het uitgangspunt ‘de markt, tenzij’. Dit geeft duidelijke richting aan een sourcingstrategie.

the way we see it

Uiteindelijk blijft de mate waarin sourcingstrategieën kunnen worden ontwikkeld om tegemoet te komen aan de uitdagingen waarmee de Nederlandse publieke sector geconfronteerd wordt, afhankelijk van de ontwikkelingen in het politieke debat omtrent de inzet van particuliere serviceproviders om overheidsdiensten te leveren. Dit geldt zowel voor activiteiten uit het primaire proces als activiteiten in secundaire processen. Duidelijk waarneembaar is de toenemende vraag naar kennis en expertise in het bepalen van de juiste keuzes. Een vraag waarbij de jarenlange expertise van Capgemini de organisaties kan ondersteunen in het maken van die keuzes.

# 4

Public

the way we see it

2 Visie, wat betekent dit voor de publieke sector Sourcing biedt een gelegenheid om de beste diensten en oplossingen te selecteren, maar vereist tevens een zware investering in het management van de interactie en de onderlinge afhankelijkheid tussen de leveranciers.

Capgemini is van mening dat overheidsinstellingen hun sourcingstrategie dienen te herzien (of dat ze een dergelijke strategie moeten ontwikkelen indien dit nog niet gebeurd is). In de opvatting van Gartner opereren alle (zowel publieke, als private) organisaties in een steeds complexere omgeving, waardoor elke organisatie een sourcingstrategie moet ontwikkelen die sterk relatiegeoriënteerd is. Gartner constateert een trend in8/11pt de richting vanrun ‘best need’-leveranciers, de Graphic-Title; Helvetica 75 Bold text can for for 3 lines. serviceproviders die een van vaardigheden en competenties aanbieden Cell height is 15mm. Rulecombinatie is .5pt. die het best aansluit op de behoeften van de organisatie. Om een omgeving met meerdere sourcingmodellen succesvol te kunnen beheren, moet echter een aantal uitdagingen op organisatorisch gebied worden overwonnen, met name ten aanzien van de volgende aspecten:

box isworden for theuitgevoerd, placement ofzijn a graphic. De processenThis die moeten welke kernactiviteiten van de klantorganisatie en welke niet? Right-click on this box and change content n Waar kan de verantwoordelijkheid het best neergelegd worden en welke verantto picture and place the appropriate artwork. aan partwoordelijkheden kan een overheidsinstelling onmogelijk overdragen ners in de particuliere sector? n Welke vaardigheden en competenties zijn benodigd om een ‘gemengde economie’ te beheren? n Welke kennis is aanwezig, die intern bewaart, onderhouden en ontwikkeld moet worden, en welke nieuwe kennis, vaardigheden en competenties moeten Graphics-Source; Helvetica 45 light 6pt worden ontwikkeld? n Waar bevinden de risico’s zich binnen de sourcingoplossing? Bedrijfsrisico’s kunnen niet worden overgedragen en een onduidelijke risicoverdeling leidt er uiteindelijk toe dat het risico terugvalt naar de klantorganisatie. n

De resultaten van onderzoeken door Capgemini bevestigen deze opvattingen en onderstrepen dat het de uitdaging is om te beslissen welke diensten binnen het gehele pakket ICT-services voor de klantorganisatie het meeste belang vertegenwoordigen. Instellingen moeten weten wat de kernactiviteiten van hun organisatie zijn en welke activiteiten ze daarop kunnen inkopen. Sourcing biedt een gelegenheid om de beste diensten en oplossingen te selecteren, maar vereist tevens een zware investering in het management van de interactie en de onderlinge afhankelijkheid tussen de leveranciers. Uit recente cases blijkt dat de kwaliteit van de vraagarticulatie van groot belang is in de besturing van leveranciers. Hierdoor wordt het cruciaal om mensen met de juiste competenties aan te trekken en te behouden ten behoeve van een effectief management van prestaties, competenties en contracten, alsmede om een goed inzicht te verkrijgen in de integratie van grootschalige systemen en processen.

Visie, wat betekent dit voor de publieke sector

5

Public

the way we see it

3 De uitgangspunten en doelstellingen van een sourcingstrategie Momenteel is er geen duidelijke markttrend die wijst op een voorkeur voor een specifiek sourcingmodel. En dat is ook zoals het behoort te zijn. Wel bestaat de voorkeur om een omvangrijke regiefunctie - met veel personeel - in te richten, waardoor het personeel behouden kan blijven voor de bestaande organisatie. Verschillende overheidsorganisaties worden geconfronteerd met geheel verschillende uitdagingen en sturende factoren. In onze opvatting is het belangrijk dat topmanagers: n

n n

zorgvuldig analyseren met welke uitdagingen en beperkingen ze te maken hebben; unieke, op maat gemaakte sourcingoplossingen ontwikkelen; niet zomaar een specifiek model overnemen dat voor een andere organisatie goed gefunctioneerd heeft.

Als vooraanstaand leverancier van outsourcingoplossingen voor ICT-services heeft Capgemini nog nooit twee keer dezelfde oplossing geleverd. Oplossingen zijn elke keer anders. Iedere klant wordt met andere uitdagingen geconfronteerd. Daarom ligt het ook voor de hand dat iedere klant kiest voor een andere sourcingoplossing, waarbij natuurlijk wel gebruik wordt gemaakt van de Capgemini-aanpak middels de sourcing levenscyclus. Nadenkend over de beste manier om te profiteren van de beschikbare interne en externe kennis en kunde dienen beleidsmakers rekening te houden met de volgende aspecten:

Fasering van een sourcing levenscyclus

Analyseand en Analysis strategie Definition

Scenario

Delivery or Operatie Operations

Sourcingscenario Planning and & Business Case Business Case

Business Case

Transition or Migration

Transitie & transformatie

(Voor toelichting zie hoofdstuk 5)

# 6

Selection and Selectie en voorbereiding Preparation

Public

the way we see it

De competenties die worden ingezet om samen met de overheidsinstelling technische oplossingen voor zakelijke problemen te ontwikkelen (en daarmee de zakelijke transformatie te ondersteunen) moet voorhanden zijn. Het kan hierbij gaan om een mix van interne en externe competenties welke nodig zijn om de capaciteit, kennis en vaardigheden te vergroten. n Hoewel de strategische controle uiteindelijk intern moet blijven, dient er bij de sourcingstrategie en het sourcingmodel rekening te worden gehouden met de beperkte middelen die de organisatie ter beschikking staan. Hierbij moet gezocht worden naar manieren om de flexibiliteit en alertheid te vergroten teneinde op het juiste moment over de juiste competenties te beschikken. De inzet van externe medewerkers maakt daardoor integraal deel uit van een sourcingstrategie die is ontwikkeld om een maximale capaciteit te realiseren met behulp van interne en externe competenties. n De intern aanwezige medewerkers moeten zich met de kritieke aspecten van de totale organisatiearchitectuur bezighouden en een planning maken voor de verdere evolutie hiervan. Deze planning kan eventueel beschikbaar worden gesteld aan externe serviceproviders, die vervolgens de gespecificeerde infrastructuur dienen te implementeren. Graphic-Title; Helvetica 75 Bold 8/11pt text can run for 3 lines. n Een organisatie moet beoordelen of de activiteiten op het gebied van integratie, Cell height is 15mm. Rule is .5pt. ontwikkeling en de eigenlijke dienstverlening blijvend in huis worden uitgevoerd. Wordt deze vraag negatief beantwoord, dan moet de organisatie op zoek gaan naar andere mogelijkheden om deze services te leveren, terwijl de interne medewerkers worden ingezet voor het behoud van de regiefunctie in de eigen organisatie. n

This box is for the placement of a graphic. Right-click on this box and change content to picture and place the appropriate artwork.

Graphics-Source; Helvetica 45 light 6pt

De uitgangspunten en doelstellingen van een sourcingstrategie

7

Public

the way we see it

4 Toelichting op verschillende sourcingscenario’s 4.1 Inleiding ‘De meeste bedrijven, en ook overheden, nemen een besluit over sourcing (veelal uitbesteding) per project of geval. Zelden gebeurt dit vanuit een bedrijfsvisie’3. Capgemini onderschrijft dit en bepleit het formuleren van sourcingscenario’s welke logisch volgen op de bedrijfsstrategie, maar deze dienen tevens aan te sluiten op de besturingsmogelijkheden van de uitbesteder. Volgens Forrester is het sourcingvraagstuk te beschouwen vanuit een 6-tal modellen4. Elk model onderscheidt zich door specifieke kenmerken. Capgemini is van mening dat de kenmerken zeker karakteristiek zijn voor het betreffende model. Een keuze voor een model betekent niet automatisch dat andere, goed toepasbare kenmerken uit een ander model niet kunnen worden gebruikt voor het meest geschikte model in de huidige situatie. Om de verschillende modellen uit te kunnen leggen, wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde ‘Sourcing Stack’. Forrester noemt deze in haar rapport ‘Outsourcing Stack’, maar volgens Capgemini bepalen diverse factoren welke vorm van sourcing de meest geschikte is, en daar is outsourcing er slechts één van. The outsourcing stack

Applications

OS and middleware

}

Servers, storage, and PCs WAN LAN VoIP

Network

Infrastructure

Source: Forrester Research, Inc.

In de Sourcing Stack worden globaal de ICT-componenten benoemd en weergegeven in een schematisch model. De Sourcing Stack vormt daarmee het technische uitgangspunt voor de zes geformuleerde sourcingmodellen. De zes modellen worden in dit hoofdstuk toegelicht. In de ontwikkeling van een sourcingscenario geldt primair het onderzoeken en vaststellen welke vorm van sourcing het best past in de toekomstige situatie van 3 4

# 8

Computable 01 juni 2007, nieuwsitem ‘Stappenplan voor strategische sourcing’ Forrester 13 april 2007, ‘Enterprise IT Outsourcing Models’

Public

the way we see it

een organisatie, gebaseerd op de sourcingstrategie. Dit krijgt vorm in een sourcingscenario. Daarnaast is het van belang om rekening te houden met een besturingsvraagstuk, als gevolg van een sourcingscenario. Het betreft hier de keuze voor de regiefunctie. Elk sourcingscenario vereist van een bedrijf een specifieke inrichting van dit regiemodel. Natuurlijk moet de regiefunctie passend zijn voor de organisatie qua aansturing van partijen (intern en/of extern), en ook dient het management vertrouwen te hebben in de gekozen regiefunctie. Bijvoorbeeld in het geval van outsourcing van (een deel van) de bedrijfsapplicaties kan het beter zijn om het functioneel applicatiebeheer te behouden binnen het eigen bedrijf. Een sourcingmodel is niet een blauwdruk dat kan worden toegepast op willekeurig welke organisatie. Het is een keuze die wordt gebaseerd op de wensen van de organisatie en die wordt gecombineerd met de expertise van Capgemini op gebied van sourcing; (‘de schoen moet niet alleen passen, maar hij moet lekker zitten zodat je de Nijmeegse vierdaagse er op kan lopen’.) Graphic-Title; Helvetica 75 Bold 8/11pt text can run for 3 lines.

4.2 CellUitbestedingsmodellen height is 15mm. Rule is .5pt. In deze paragraaf worden de zes modellen uit het rapport gepresenteerd. Per model worden specifieke kenmerken aangegeven5. n Model 1: Global outsourcing n Model 2: Uitbesteding van infrastructuur n Model 3: Verticale uitbesteding This box selectieve is for theoutsourcing placement of a graphic. n Model 4: Best-of-breed n Model 5: Gecombineerde infrastructuur en verticale applicaties Right-click on this box and change content n Model 6: Horizontale uitbesteding

to picture and place the appropriate artwork.

Model 1: Global outsourcing Dit is het meest brede uitbestedingsmodel, waarin de uitbesteder zijn gehele ICTafdeling uitbesteedt aan één enkele dienstverlener. Dit scenario is tamelijk ongewoon. De strategie heeft zin als een organisatie eenvoudige dienstverlening grootschalig uitbesteed en zich wil concentreren op kernGraphics-Source; Helvetica 45 light 6pt

Model 1: Global outsourcing

IT Department

Applications

OS and middleware Servers, storage, and PCs WAN LAN VoIP

Network


activiteiten, zonder daarbij hinder te ondervinden van besturingsproblematiek. Het model komt soms voor bij uitbesteders die al veelvuldig andere bedrijfsvoering uitbesteden. Het kan de keuze van de uitbesteder zijn om de dienstverlener De beschrijving is deels ontleend aan het Forrester-rapport ‘Enterprise IT Outsourcing Models’ van 13 april 2007. 5

Toelichting op verschillende sourcingscenario’s

9

Public

the way we see it

de mogelijkheid te bieden de onderliggende dienstverlening in delen weer verder uit te besteden in onderaanneming, waardoor de voordelen dat een best-of-breed model kent wel kunnen worden benut, zonder daarbij zelf hinder te ondervinden van meer gecompliceerde regie op meerdere dienstverleners. Model 2: Uitbesteden van infrastructuur Bij dit model kiezen uitbesteders ervoor om niet de gehele ICT-divisie bij de dienstverlener onder te brengen, maar alleen hun ICT-infrastructuur. De ICTinfrastructuur wordt vaker gezien als een dienstverlening ‘uit het stopcontact’, hoewel men wel degelijk beseft dat een professionele dienstverlening in ruime mate kennis en competenties vereist. Veel (overheids-) bedrijven kiezen voor dit model, en houden daarbij de applicatieve en functionele applicatiebeheer vooralsnog binnenshuis. Ook hier geldt dat het de keuze van de uitbesteder is om de Model 2: Infrastructure outsourcing

Applications

OS and middleware

Desktop/Laptop management

Servers storage and PCs

Network


dienstverlener de mogelijkheid te bieden de onderliggende dienstverlening in delen weer verder uit te besteden in onderaanneming, waardoor de voordelen dat een best-of-breed model kent wel kunnen worden benut, zonder daarbij zelf hinder te ondervinden van de meer gecompliceerde regie op meerdere dienstverleners. Model 3: Verticale uitbesteding Hierbij wordt een verticaal deel van de technologie, de kolom die verantwoordelijk is voor één bepaalde activiteit of bedrijfsproces bij de klant, ondergebracht bij Model 3: Vertical outsourcing

BPO Applications

OS and middleware

Servers

Network


# 10

Public

the way we see it

de dienstverlener. Een voordeel van een dergelijk model is de vereenvoudigde besturing vanuit de opdrachtgever. Organisaties welke kiezen voor een dergelijk scenario hebben de mogelijkheid ook een bijbehorend business proces, als in Business Process Outsourcing, uit te besteden. Een dergelijk scenario ondersteunt dan ook de overname van personeel door de dienstverlener. In die gevallen waarbij eenvoudige mutatieactiviteiten uitbesteed kunnen worden naar andere landen zijn juist hier ook grote kostenvoordelen te behalen. Met name financiële markten maken gebruik van dit scenario. Het kan echter ook zeer goed toepasbaar zijn voor overheden. Model 4: Best-of-breed selectieve outsourcing Dit model domineert momenteel de markt. Veel bedrijven verwachten betere resultaten wanneer ze de beste dienstverlener selecteren voor iedere specifieke categorie waarin ze willen uitbesteden. Model 4: Best-of-breed selectieve outsourcing Graphic-Title; Helvetica 75 Bold 8/11pt text can run for 3 lines. Cell height is 15mm. Rule is .5pt. IT Department

Applications

This box is for the placementOSof a graphic. and middleware Right-click on this box and change content Servers to picture and place the appropriate artwork. Network


Dienstverleners die een antwoord bieden op deze vraag hebben zich vaak verreGraphics-Source; Helvetica 45 light 6pt gaand gespecialiseerd. De dienstverlener richt zich dan zeer specifiek op bijvoorbeeld mainframedienstverlening, of netwerkdienstverlening, of informatiebeveiliging, middleware, tools en verder. Organisaties die opteren voor een dergelijk model moeten beschikken over de juiste evaluatiecriteria om effectief een dienstverlener te selecteren en te besturen. Het stelt daarmee hoge eisen aan zowel de kennis ten aanzien van de uitbestede diensten als aan de competentie deze partijen in samenhang te besturen. Met andere woorden: de regiefunctie is hier een zeer belangrijke factor, en met name de professionaliteit en kwaliteit ervan, voor het succes van een uitbesteding. Model 5: Gecombineerde infrastructuur en verticale applicaties In dit model selecteert de klant een enkele dienstverlener voor het overnemen van het beheer van de infrastructuur en verschillende specialistische aanbieders voor het beheer van applicaties, waarbij sommige programma’s in intern beheer blijven.


11

Public

the way we see it

Model 5: Combined infrastructure and vertical applications

IT Department

Applications

OS and middleware


Servers

Network


Zonder de nadelen van de complexiteit van een best-of-breed scenario, kiezen organisaties de beste leverancier voor applicatieve dienstverlening. Organisaties welke kiezen voor dit model houden sommige strategische applicaties in eigen beheer, bijvoorbeeld R&D en CAD/CAM- systemen in de industrie, complexe rekenmodellen in de financiële sector en dergelijke. In dit model blijft het vermogen tot samenwerken met interne en externe leveranciers een uitdaging. Model 6: Horizontale uitbesteding Klanten selecteren een enkele dienstverlener voor het beheer van applicaties (ontwikkeling, beheer en operationeel) en een andere dienstverlener voor het beheer van de infrastructuur, of twee als desktops separaat zijn uitbesteed. Deze situatie komt voor als eerst de infrastructuur is uitbesteed. De grootste uitdaging van dit model is het vermogen tot samenwerken van de twee dienstverleners, met een beperkte besturing vanuit de opdrachtgever. Model 6: Horizontal outsourcing

IT Department

Applications

OS and middleware


Servers

Network


Uiteindelijk moet een sourcingstrategie afgestemd zijn op de bedrijfsstrategie, de competenties, de cultuur en de marktopties van de organisatie. Gartner heeft verschillende sourcingmodellen uitgezet tegenover twee parameters: n

# 12

Bouwen of inkopen, de bereidheid om gebruik te maken van sourcing (inkopen) dan wel zelf een oplossing te bouwen, afhankelijk van de mate waarin de markt aan de ICT-behoeften tegemoet kan komen.

Public

n

the way we see it

Concurrentieniveau: de bereidheid om te kiezen voor één centrale hoofdleverancier (waardoor de managementoverhead afneemt maar het afhankelijkheidsrisico toeneemt) dan wel de voordelen van vrije concurrentie volledig te benutten (met een aanzienlijk toegenomen managementoverhead en beperkte mogelijkheden voor risico-overdracht).

Het door Capgemini ontwikkelde sourcingscenario voor uw organisatie geeft hierop een antwoord. 4.3 Aanvullingen op de bovenstaande sourcingmodellen We zien in de praktijk dat een potentiële uitbesteder meestal een proces van ontwikkeling doorloopt, waarin deze groeit in zijn ervaring met uitbestedingen. In de uitwerking van de scenario’s kan dit worden meegenomen. Hieronder wordt een beeld geschetst van de ontwikkelfasen: Aanvullingen op de bovenstaande sourcingmodellen Graphic-Title; Helvetica 75 Bold 8/11pt text can run for 3 lines. Cell height is 15mm. Rule is .5pt. 3e ontwikkelfase: managed services

2e ontwikkelfase: outsourcing

Applications

}

This box is for the placement of a graphic. 1 ontwikkelfase: outtasking Right-click on this box and change content to picture and place the appropriate artwork. OS and middleware

e

Applications

}

Servers, storage, and PCs

Infrastructure

OS and WAN middleware Network LAN Applications VoIP Infrastructure Servers, storage, and PCs OS and WANmiddleware Network LAN VoIP Infrastructure Servers, storage, and PCs

WAN LAN VoIP

Network

}



De eerste ontwikkelfase van uitbestedingen is voornamelijk gericht op outtasking: de werkzaamheden van personeel worden dan uitbesteed aan een leverancier. Het betreft hier in feite een vervolg op het detacheringsmodel (inhuren van expertise) waarbij activiteiten worden ingehuurd vanuit raamovereenkomsten. Het werk wordt veelal uitgevoerd op de locatie waar de uitbesteder zelf ook de werkzaamheden verricht. De uitbesteder ziet dus dagelijks mensen werken voor de afgesproken vergoeding, de mate van control lijkt tamelijk groot. Er zijn geen of beperkte resultaatafspraken, de inspanningsverplichting domineert. De uitbesteder domineert in grote mate de prioritering van de door de leverancier uitgevoerde werkzaamheden. Eigendomsrecht en gebruiksrecht van middelen blijven veelal bij de opdrachtgever. In de tweede ontwikkelfase van uitbesteding verplaatst de arbeid naar een voor de leverancier gunstige locatie en wordt gewerkt volgens service level agreements (outsourcing). De klant wordt nog wel bediend vanuit specifiek ingerichte teams met specifiek voor deze klant ingerichte infrastructuren en omgevingen. Het resultaat (output) en een optimale prijsstelling beginnen voorop te staan. De opdrachtgever acteert als systeemintegrator. Eigendomsrechten komen terecht bij de leverancier, de klant neemt af volgens bijvoorbeeld leasevergoedingen. Ook het ontstaan van shared service centers is een ontwikkeling die plaatsvindt in deze fase.


13

Public

the way we see it

In de derde ontwikkelfase uitbestedingen worden klanten bediend vanuit, een met vele klanten gedeelde, infrastructuren die alleen virtueel gescheiden zijn per klant. Bijvoorbeeld WAN, huisvesting, servers, gegevensopslag en netwerken worden vanuit een beperkt aantal centrale datacenters gedeeld met vele andere afnemers. Vanuit ‘managed services’ krijgen klanten diensten aangeboden volgens een blokkendoosmodel, waarbij elke klant vanuit de eigen bedrijfsbehoefte een op zijn situatie toegeschreven set van diensten afneemt. Ook de leverancier kan vanuit de gedeelde diensten kiezen voor een hoge mate van standaardisatie, wat enerzijds ten goede komt aan de kwaliteit, anderzijds een verdere verlaging van kosten oplevert. De klant ziet geen onderliggende processen en structuren meer, enkel het resultaat als uitkomst daarvan. Hierdoor kan de leverancier ook kiezen voor verdere optimalisatie en taken laten uitvoeren door verder gespecialiseerde partijen via onderaanneming en/of kiezen voor verdere geografische spreiding en taken laten uitvoeren vanuit China, India of andere landen. 4.4 Regiemodellen Onderzoek door Capgemini laat zien dat de afweging van risico’s voor een organisatie de belangrijkste factor is bij het kiezen voor een strategie. Het risico van een onvoldoende concurrerende omgeving (‘kostenrisico’) moet worden afgewogen tegen de risico’s van het beheren van de integratie (‘competentierisico’). Uit onderzoek blijkt tevens dat sourcing moet worden beoordeeld op basis van enerzijds zakelijke behoeften met hoge risico’s en een beperkt bronnenaanbod (strategische sourcing) en anderzijds zakelijke behoeften met lage risico’s en meerdere bronnen (commodity-sourcing). Dit heeft tevens gevolgen voor de overdracht en het beheer van risico’s, evenals voor de mate waarin de overheidsinstelling bereid is de controle uit handen te geven in ruil voor de overdracht van risico. Een en ander vereist echter een zorgvuldig intern debat. Een organisatie die de controle slechts beperkt uit handen wil geven, dient uiteindelijk de meest essentiële ICT-rol zelf te behouden: het verzamelen en integreren van de ICT-services. Bij de evaluatie van mogelijke sourcingmodellen dient daarom het volgende te worden overwogen: n Welke ICT-services behoren tot de kernactiviteiten van de organisatie en welke niet? n In welke mate is de organisatie bereid de controle uit handen te geven? n Welk risicoprofiel wordt er gegenereerd en waar wordt het risico ondergebracht? n Welke vaardigheden en competenties zijn intern aanwezig, wat moet van buitenaf worden aangeleverd en wat dient er intern te worden ontwikkeld? Vanuit dit perspectief kunnen vier algemene modellen worden onderscheiden: Regiemodel 1: de organisatie als systeem integrator.

Regiemodel 1: de organisatie als systeem integrator

Organisatie

Werkpakket A

# 14

Werkpakket B

Werkpakket C

Public

the way we see it

In dit model kiest de uitbesteder er voor de uitbestede dienstverlening (vaak aan verschillende partijen) zelf te besturen. Een dergelijk model wordt vaak gezien bij organisaties die de eerste stappen zetten op het gebied van uitbesteding. De uitbesteder blijft hier zelf verantwoordelijk voor de integratie van dienstverlening naar de eigen organisatie. Als gevolg hiervan is/blijft een regieorganisatie van redelijke omvang nodig, die beschikt over een actuele kennis van de inhoudelijke dienstverlening en beschikt over de juiste competenties. Het transitie-risico is op zichzelf beperkt, omdat afgebakende werkpakketten steeds volgtijdelijk in transitie kunnen worden gebracht. Regiemodel 2: de organisatie met een hoofdleverancier als systeem integrator. Regiemodel 2: de organisatie met een hoofdleverancier als systeem integrator

Organisatie

Systeemintegrator

Werkpakket A

Werkpakket B

Werkpakket C

In dit model kiest de uitbesteder voor één of een beperkt aantal hoofdaannemers, die op zichzelf ook de (operationele) aansturing van onderleveranciers verzorgen. Graphics-Source; Helvetica 45 light 6pt De contractrelatie met leveranciers van werkpakketten A en C blijft bij de organisatie zelf. Dit model zorgt ervoor dat enerzijds de integratieproblematiek bij een hoofdaannemer wordt neergelegd, anderzijds dat de uitbesteder over minder inhoudelijk kennis van de dienstverlening hoeft te beschikken. De regie-organisatie kan als gevolg hiervan minder omvangrijk maar ook minder volwassen zijn, waardoor de uitbesteder zich daadwerkelijk kan richten op de kernactiviteiten. Tijdens transitie moet meer aandacht besteed worden aan de complexiteit van inrichting van de dienstverlening bij de hoofdaannemer. Regiemodel 3: de organisatie met een strategische partner Dit model is minder gebruikelijk, maar zien we steeds meer toegepast worden. In Nederland zijn er hiervan, zowel in de profit als non-profit, aansprekende voorbeelden bekend. In dit model kiest de uitbesteder of een groep samenwerkende uitbesteders voor één strategische partner als hoofdaannemer. De hoofdaannemer kan zelf uitvoering geven aan werkpakketten, maar besteed deze ook uit naar onderaannemers. De strategische partner kan zowel een marktpartij zijn als een door de organisatie of samenwerkende organisaties opgerichte B.V. of stichting. De werkpakketten worden volgens een best-of-breed model uitbesteed aan partijen in de markt die daar het best voor zijn geëquipeerd. Veel bedrijven verwachten betere resultaten wanneer ze de beste dienstverlener selecteren voor iedere specifieke categorie waarin ze willen uitbesteden. Dienstverleners die een antwoord bieden op deze vraag hebben zich vaak verregaand gespecialiseerd. Het complexe besturingsvraagstuk van het best-of-breed scenario is in dit model uitbesteed aan de strategische partner. Toelichting op verschillende sourcingscenario’s

15

Public

the way we see it

Regiemodel 3: de organisatie met een strategische partner

Organisatie

Strategische Partner

Dit regiemodel vereist van de uitbesteder een verregaande mate van volwassenheid ten opzichte van de strategische partner, met een transparante besturing naar de co-partners en naar de opdrachtgevende organisatie. Regiemodel 4: de organisatie met een tijdelijke partner als regievoerder Een variant op model 2 en 3 is het model waarbij een regievoerder tijdelijk de regie voert over de systeemintegrator. Dit model wordt toegepast als tijdelijk concept, bijvoorbeeld bij grootschalige uitbestedingen, waarbij de uitbesteder zelf nog niet gereed is de complexe regie te voeren op de nieuwe leverancier(s). Tijdens de moeilijke transitieperiode stuurt de regievoerder de verschillende leveranciers aan en draagt tegelijkertijd geleidelijk kennis over de wijze van regievoeren over naar de uitbesteder. Dit model verzacht ook de moeizame veranderprocessen van de zogenaamde ‘retained organisatie’ die zich qua taken en competenties om moet vormen naar een adequate regievoerder. De regievoerder is bij voorkeur ook de partij die de uitbesteder heeft geadviseerd (de mediator) tijdens het selectieproces, waardoor deze al over veel intrinsieke kennis beschikt over proces en contract, en dus de uitbesteder optimaal terzijde kan staan.

Regiemodel 4: de organisatie met een tijdelijke partner als regievoerder

Organisatie

Regie

Systeemintegrator

Werkpakket A

# 16

Werkpakket B

Werkpakket C

Public

the way we see it

5 Sourcingstrategie aanpak

Binnen het model is een scala aan methoden, submodellen en activiteiten gepositioneerd: n strategisch boardroom advies met behulp van een sourcing awareness scan en het global sourcing of services tool n uitvoeren van nader onderzoek door middel van een health check ten behoeve van het ontwikkelen van scenario’s n opstellen van een business case en risico analyses n herijken van de uitbestede dienstverlening tegen de opgestelde business case n applicatierationalisatie n interim management ten behoeve van een ‘huis op orde’ strategie n leiden of begeleid-en van transitie/transformatie n inrichten van demand-en supplymanagementfunctie n inrichten regie-organisatie n audits n procesoptimalisatie

De behoefte tot kostenbesparing, verhoogde efficiency of strategische oriëntatie kunnen aanleidingen zijn een sourcingstrategie te (her-)overwegen. De sourcing levenscyclus kenmerkt zich door een procesmatig verloop van activiteiten, waarbij in de analysefase een sourcingstrategie wordt ontwikkeld, gebaseerd op de bedrijfsstrategie. Vanaf de sourcingstrategie wordt direct een aantal realistische scenario’s onderkent, in samenhang met een visie op de regie organisatie en een analyse op risico’s. Vanuit scenario’s wordt business Graphic-Title; Helvetica 75 de Bold 8/11pt text can een run for 3 lines.case ontwikkeld. De business case en daaraan gekoppelde risicoanalyse ondersteunt de besluitvorCell height is 15mm. Rule is .5pt. mingsfase, waar een leveranciersselectie kan plaatsvinden conform de vigerende Europese aanbestedingsregels. De sourcing levenscyclus is ontwikkeld als model voor de fasering van sourcingactiviteiten, volgend uit een gedefinieerde sourcingstrategie. Op elke fase in het Thisofferings box isgepositioneerd for the placement of a graphic. model zijn service waarbij Capgemini als adviseur of als inbesteder eenRight-click organisatie inon dit this proces kan begeleiden. De fasen zijn achtereenbox and change content volgens: picture and place the appropriate artwork. n Analyse ento strategie n Sourcingscenario & business case n Selectie en voorbereiding n Transitie & Transformatie n Operatie Graphics-Source; Helvetica 45 light 6pt Kenmerkend voor het model is dat het cyclisch is, sourcingsvraagstukken komen op deze wijze regelmatig opnieuw aan de orde, waardoor een organisatie de koers steeds kan valideren aan de gekozen strategie.

Sourcing levenscyclus

Analyseand en Analysis strategie Definition

Scenario

Delivery or Operatie Operations

Sourcingscenario Planning and & Business Case Business Case

Business Case

Transition or Migration

Transitie & transformatie

Sourcingstrategie aanpak

Selection and Selectie en voorbereiding Preparation

17

Public

the way we see it

6 Slotopmerkingen

6.1 Geen kant-en-klare sourcingstrategie Er bestaat geen specifieke oplossing die altijd het juiste antwoord biedt. In tegenstelling tot de algemene ICT-trend in de richting van commerciële, kant-en-klare softwareoplossingen, bestaat er geen kant-en-klare sourcingstrategie. Overheidsinstellingen die worden gedreven door de noodzaak om hun organisatie te transformeren of door de noodzaak om efficiënter te worden (of beide), moeten zich afvragen of ze beschikken over de juiste competenties. Tijdens het ontwikkelen van hun sourcingstrategie dienen deze organisaties zich de volgende vragen te stellen: n wat zijn ambities, vastgelegd in missie en visie; n welke uitdagingen liggen er de komende jaren op het pad van de organisatie; n wat zijn kerncompetenties en welke niet; n welke kaders gelden er (toezichthouder, overheid, wettelijke beperkingen); n welke besturingsfilosofie geldt er, en hoe past sourcing daarin; n wat is de kwaliteit van de vraagarticulatie; n is personele kennis en kunde voorhanden. Het advies van Capgemini wordt gekenmerkt door een praktische insteek, met een duidelijke en onderbouwde boodschap.

Albert van Dijk, IT Sourcing Consultant Ad Welten, IT Sourcing Consultant

# 18

Public

the way we see it

Graphic-Title; Helvetica 75 Bold 8/11pt text can run for 3 lines. Cell height is 15mm. Rule is .5pt.

This box is for the placement of a graphic. Right-click on this box and change content to picture and place the appropriate artwork.


Slotopmerkingen

19

®

About Capgemini

Capgemini levert aantoonbaar toegevoegde waarde aan de prestaties en veranderingsproces-

Cole in 2007 een omzet van 8,7 miljard euro.

®

Over Capgemini en in het ondernemerschap p Capgemini levert Capgemini aantoonvan de klanten. n Daarbij werkt Capgemin baar toegevoegde waarde op een onderscheidende manier - the aan de prestaties en veranderingsprocessen van zijn klanten in een groot aantal branches. Dit gebeurt met een compleet en innovatief aanbod van consulting-, technology- en outsourcingdiensten, die vrijheid creëren in het ondernemerschap van de klanten. Daarbij werkt Capgemini op een onderscheidende manier - the Collaborative Business Experience samen met zijn klanten aan het behalen van snellere en betere resultaten.

Bovendien wordt gebruikgemaakt van het eigen wereldwijde leveringsmodel Rightshore®, met als doel de juiste resources op de juiste locatie tegen concurrerende prijzen te kunnen leveren. Capgemini heeft vestigingen in 36 landen en heeft wereldwijd meer dan 86.000 medewerkers in dienst. De organisatie realiseerde in 2007 een omzet van 8,7 miljard euro. Meer informatie is beschikbaar op www.nl.capgemini.com

Colofon

Copyright © 2008 Capgemini. Alle rechten voorbehouden

IN/8D-071.28/100

Capgemini Netherland B.V. Papendorpseweg 100 P.O. Box 2575 – 3500 GN Utrecht The Netherlands Tel. +31 30 689 00 00 Fax +31 30 689 99 99

www.nl.capgemini.com

Address-Country Address-Info Address-Info Address-Info Phone 00 000 000 000 Capgemini Nederland B.V. Papendorpseweg 100 Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht Tel. 030 689 00 00 Fax 030 689 99 99

Address-Country Address-Info Address-Info Address-Info Phone 00 000 000 000

Expertbrief ICT-Sourcing in de Publieke Sector

Recommend Documents