Business case ICT sourcing College ICP 27 April 2004
27-4-2004 Robert Mooijman
Agenda 14.00 – 14.45 Introductie outsourcing en achtergrond 14.45 – 15.00 Toelichting case 15.00 – 15.10 Pauze 15.10 – 16.15 Nadere uitwerking case
Wat is outsourcing? Definitie: Het geheel of gedeeltelijk uitbesteden van taken naar een gespecialiseerde partij, waarbij zowel activiteiten, verantwoordelijkheden, apparatuur (soms) en personeel (soms) overgaan naar de insourcende partij.
De netwerksamenleving dwingt tot selective sourcing …. Uitbestede kompetentie Inbestede kompetentie
… als outsourcing moet, doe het dan goed !
Ontwikkeling van de NL Sourcingmarkt 18,0 16,0 14,0
Externe ICT dvl
miljard Euro
12,0 10,0
totaal
uitbesteed
8,0
uitbesteed
6,0 4,0 2,0 0,0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002 jaar
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Domeinen van ICT-sourcing Branche-expertise
Strategisch Management
Å Æ
Bedrijfsbeleid
Tactisch Management
Operationeel Management
Operaties
Demand mgt Demand management
GebruiksBeheer Functioneel Onderhoud
Functioneel Beheer
ICT expertise
Informatiebeleid en -planning
Service Level Mgt Cost mgt Contingency planning Availability mgt Capacity mgt Incident mgt
Problem mgt Change mgt Configuration mgt Software Distribution & Control
ApplicatieBeheer (inclusief pakketten)
Applicatie Beheer
Beheer van: Servers, Werkplekken LAN, WAN
Technisch Beheer
Succesfactoren voor outsourcing SF1
Sourcingproces beheersbaar maken met faseringsmodel
Vinden van een Win-Win situatie:
SF2 SF3
Positieve business case voor uitbesteding Positieve business case voor inbesteding
Processen kunnen uitwisselen:
SF4 SF5
Ontvlechten van processen Goed opdrachtgeverschap
aan ALLE succesfactoren MOET voldaan worden
SF1 beheersbaar maken door Fasering 4. Weer in huis nemen
2. Leverancier selectie
1. Business case
5. Eigen ICTdienstverlening
WCIT Sourcing cyclus
3. Aansturen van de leverancier
Opties bij afloop contract doorgaan 50-60%
uitbestedende organisatie
c ba
k
ur o -s
4% 1 g c in
leverancier A vervolg-sourcing 20-30 %
dy
ing
sys
tem
leverancier B
zorg dat je opties vasthoudt
SF4 ontvlechten en packaging ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
MSU 1
ASU
ASU
ASU
bijv .
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
T e le fo n ie
MSU 2 bijv . D e s k to p m g t
p o te n tië le K e rn c o m p e te n tie s
K e rn c o m p e te n tie s
ASU: Atomic sourceable unit (technisch gezien uitbesteedbaar) MSU: Marketable sourcing unit
MSU 3
MSU 4
bijv .
bijv .
NW b e h e e r
Ho s tin g
De aanbod- en vraagzijde van de informatievoorziening
geoptimaliseerd: gestroomlijnd en versneld proces
optimalisatie afspraken i.s.m. klant
processen ingericht, meetbaar voor aanbod, start met costmgt.
integrale ontwikkeling en onderhoud van business & IT
geoptimaliseerd i.s.m. gebruikers
ICT is strategisch wapen
gezamenlijke strategie vorming
up to date informatieplanning en architectuur
sturing en optimalisatie van de exploitatie
afbakening helder tussen klant-IT
Beheerst
reactief, geen projectmatige aanpak, ad hoc
algemene richting bepaald met weinig input van de business
geen (formeel) beleid
aanspreekpunten deels belegd
ad hoc
Appl.-beheer & aansturing expl.
geen afspraken
beheersbaar conform standaarden
Strategie & Beleid
geen overzicht
P&D-catalogus, SLM geïnitieerd, beschikbaarheids- & capaciteitsbeheer
Ontwikkeling & Onderzoek
ongestructureerd brandjes blussen: reactief
Incidenten & Problemen
Exploitatie
geen standaarden, geen planning, veel verstoring
wijzigingen & configuratie proces ingericht
Service Delivery
Technologie gedreven
processen ingericht
Wijzigingen & Projecten
planmatig, onder controle
geen issue meer
geen issue meer
geen issue meer
toespitsing op klantgroep met inzicht in consequenties van eisen en wensen
wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch. perspectief
stabiliteit issue van klant en IT
afspraken over niveau van ondersteuning en taakverdeling
onderhandelen over basis dienstverlening
betrokken in besluitvorming
afhandeling in beginsel gestructureerd
participatie in belangrijke projecten
zelf oplossen/ regelen
zelf doen
geen issue meer
begrip dat IT bestuurd moet worden
niet
focus op innovatie
participatie in belangrijke projecten
niet
geen relatie met IT
gezamenlijke strategie vorming
ICTstrategie afgestemd op business strategie
klant kiest speerpunten uit ICTstrategie
Klant volgt
ICT is strategisch wapen
Klant stuurt
integraal programma management vanuit strategie
wensen op elkaar afgestemd en globaal op beleid
Strategie & beleid
gestandaardiseerde en geïntegreerde processen
toegevoegde waarde voor business staat centraal
geen issue meer
integratie vraagaanbod
Innovatie & trend watch
geoptimaliseerd, volume flexibel
geoptimaliseerd i.s.m. klant via pro-actief beheer
flexibel op tijd en op maat
Service Level Management
Servicegericht
afgestemd op business processen
geen issue meer
Projectmngt. & wijzigingen
Klantgericht
geen issue meer
(Gebruikers)ondersteuning
Businessgericht
Klant kiest
Klant bepaalt
Klant is eigenaar
SF5. Goed opdrachtgeverschap Fase V: Excellerend Fase IV: Ketengeoriënteerd Fase III: Systeemgeoriënteerd
Waard Mdw.
Strat
Midd
Processen
Leiderschap
Mdw.
Waard kl. Waard Mtsch.
Eindresultaten
Fase II: activiteit-georiënteerd
Fase I: Initieel
Outsourcing vereist fase III / IV van het INK model
Wat zijn de voordelen van outsourcing? • Kostenreductie door schaalvoordelen • Kosten van vast naar variabel – FTE’s gaan over naar de leverancier
• Kosten meer flexibel – Je betaalt wat je afneemt en niet wat je in huis hebt
• • • • • •
Continuïteit dienstverlening beter te borgen Betere beveiliging door kennis en afspraken Toegang tot kennis en nieuwe technologie Risico overdracht Verantwoordelijkheden duidelijker belegd Verhoging van service en kwaliteit
Aandachtspunten bij de selectie Transitie (PvA) Diensten catalogus Contract
& SLA
Financiën
Overdracht
van Overdracht Personeel van Middelen What’s in it for me?
o.a. Exitcondities
S e rv e r
Veranderingen voor de gebruikers
SLA: leg relatie met doelstellingen Missie Visie
Sourcing Strategie
Kritische Succes Factoren
business case voor outsourcing + normen Æ SLA
Kern Prestatie Indicatoren
Balanced Scorecard Rapportage
… de BSC piramide
Overdracht van middelen • Wel overdragen Æ efficiencyvoordeel leverancier gedurende looptijd contract – Verschillende financiële oplossingen mogelijk • Niet overdragen Æ minder afhankelijk, makkelijker overgaan naar een andere leverancier
S e rv e r
opex
opex
opex
opex
opex
• Financiering transitiekosten Æ boete bij voortijdig opzeggen • Bonus/Malus, Credit points • (combinaties van) kortingen • Indexering/benchmark ?
transitie
Financiële constructies
Jaar 1
2
3
4
5
Wat is een business case? Een Business Case is een ondersteunend gereedschap voor planning en besluitvorming. Het is niet louter een rekensom. Het is een integrale benadering van: • MARKT het bepalen van strategie en positionering op de markt; • PARTIJEN het benoemen en afstemmen van commerciële en publieke delen; • SCOPE het afstemmen van ambities en doelstellingen; • en FINANCIERBAARHEID het evenwicht vinden tussen kosten en (maatschappelijke) opbrengsten
Hoe vertaalt zicht dit naar een BC outsourcing? • Markt – Welke aanbieders zijn er op de markt voor deze specifieke diensten en voldoen die aan de eisen en wensen van de leverancier • Partijen – Welke partijen spelen een rol in de uitbesteding (intern/extern) – Maturity van partijen (intern/extern) – Outsourcing strategie /aansturing • Scope – (ICT) Doelstellingen – Dienstenomvang en afbakening – Wat wel/niet uitbesteden • Financierbaarheid – Kosten voor en na uitbesteding (scenario’s) – Uitgangssituatie
Hoofdstromen in business case outsourcing
Kick of
huidige kosten doc. studie
workshop met mgt
Dienstenaanbod leveranciers
Maturity assessment workshop
Afbakening pakket expert voorstel; toetsen door klant kosten uitbesteed
Risico-analyse workshop
calculatie door experts Eindrapport BC
Plan voor Inrichten aansturing (opt) expert voorstel Æ GO / no Go PvA
Case: Semi overheidsorganisatie • • • • • • •
Gedwongen bezuinigingen Jaarlijks ICT budget 2,5 miljoen Euro ICT afdeling: 10 FTE Kwaliteit dienstverlening: matig / slecht Professionaliteit /volwassenheid: niveau 1 – 2 ICT geen kerncompetentie Ondersteuning bedrijfsprocessen: matig
Doelstellingen • Uitbesteden wat geen kerncompetentie is • Verhoging van kwaliteit en professionalisering • Verlaging van totale ICT kosten
De business case: financiën, maturity en dienstenpakket
Financiën: huidige en toekomstig • Bench mark: Wat kan ik verwachten van leveranciers? • Welke cijfers kent men uit eerdere trajecten • Wat zijn de huidige kosten? Wat weten we en wat moet je weten? • Gedetailleerde kosten in RFP geven inzicht. Vergelijk! • Kosten voor transitie!
Vergelijk huidige kosten toekomstige kosten • Huidig budget 2,5 miljoen per jaar, hoe verdeeld? • Toekomstig budget uit RFP • Uitgebreide functionaliteit: Navision als ERP
Eigen kosten
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
Jaar 5
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
Uitbesteding • Contract Contract
kosten •Transitie
kosten
Contract kosten
Contract kosten
Contract kosten
De eigen kosten • Exploitatie en investeringskosten – Hardware + software – Personeel (beheer) – Verbindingen + infrastructuur – Contracten met derden – Investeringen in nieuwe componenten
Maturity: professionalisering en processen • Beheersing en tactische sturing middels ITIL processen • Vastleggen diensten: SLA + service catalogus • Duidelijke verantwoordelijkheden • Bedrijfsprocessen ondersteund middels een professionele tool: best practices
Professionalisering neemt toe middels procesmatig werken en vastleggen van afspraken
Belangrijkste processen Vraagzijde Business
Demand management
Leverancier
Cost management Contractkosten& doorbelasting
Service Level Management Interne en externe SLA’s
Change management CAB changes & standaard changes
Standaard changes
Aanbodzijde
Dienstenpakket • Alles uitbesteden behalve: – Functioneel beheer – Applicatie ontwikkeling – Aansturing leverancier en bundeling vraag
Conclusie • De uitbesteding draagt bij aan de realisatie van de doelstellingen • Kosten dalen terwijl kwaliteit en functionaliteit toeneemt: zowel de dienstverlening als de tooling verbetert • Inzicht in kosten voor en na de uitbesteding is essentieel om de juiste vergelijkingen te kunnen maken • Doorbelasting een goed middel voor beheersing van kosten: vraagt om goed inzicht
Tot slot • Uitbesteding kan leiden tot kostenbesparing en kwaliteitsverbetering. • Cost management is een essentieel onderdeel bij de beoordeling van een business case • Uitbesteding vraagt om een bepaalde mate van professionaliteit. “never outsource a problem” • Beheersing van kosten ten tijde van het contract vraagt om strakke sturing • Duidelijke omschrijving van het wat en de verantwoordelijkheden
