ICT-governance. Structuur en besluitvorming Business cases Portfoliomanagement ICT-strategie Sourcing regie ICT-functie nieuwe stijl

ICT-governance Structuur en besluitvorming Business cases Portfoliomanagement ICT-strategie Sourcing regie ICT-functie nieuwe stijl © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company


ICT governance

Goed ondernemerschap rond ICT

ICT als onderdeel van de business-agenda

Wiens agenda ?

© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Welke onderwerpen ?

Bouwstenen van ICT governance • De formele organisatiestructuur

(de spelers)

• passend bij de algemen business/governance structuur • wie is gelegitimeerd? bv. holding vs. units / integraal management

• De vastgestelde procedures

(de spelregels)

• Besturingsgremia • Wijze van overleg en besluitvorming

• De (informele) gang van zaken in de praktijk • wat zijn de bepalende businessfuncties? • is er een dominante coalitie? • waaraan wordt macht ontleend? bv. budget, rapportagelijn • wat zijn de ‘voorkook’-gremia? © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

(‘het spel’)

De spelers Directie (portefeuillehouder ICT)

Centrale ICT-staf

ICTservices

Unitmanagers (portefeuillehouder ICT)


ICT-governance: organisatiemodel Besturing:

Overleg ICT/IMmanagers Beleidscomité ICT Raad van Toezicht ICT-services

Formele gremia Overleg/besluitvorming Portefeuillehouder ICT

--visie visieop opbus.dev. bus.dev.&&ICT ICT --visie visieop opICT-infrastructuur ICT-infrastructuur --ICT ICTplanning planning&&control control --ICT-continuïteit ICT-continuïteit

directie

ICT-staf

BU

Klant/ leverancierrelatie

BU ICT-staf

ICT-staf

ICT-inzet in business - strategie - operaties


apart of niet ?

Waar is de CIO? ICTservices

Partners

- infra-services - specifieke services - competenties

Positionering en rapportagelijnen • Positionering en rapportagelijnen ICT-staf – inhoudelijk: portefeuillehouder ICT – overleg: ICT beleidscomité – organiek: aparte afdeling of binnen ICT-services (people management)

• Positionering en rapportagelijnen ICT-servicemanager – hiërarchisch: portefeuillehouder ICT – klant/leverancier: business units – strategische sturing: Raad van Toezicht

• Rol van de concernleiding – – – –

ICT-strategiebepaling en- business development synergievoordelen behalen met/door ICT en samenhang bewaken ICT-planning&control bewaking ICT-soliditeit/continuïteit van concern


Wie beslist? 6 beslissingsstijlen Business monarchie

Topmanagement, als groep of individueel Ook: Exec. Committee of IT-council met CIO

IT monarchie

IT-management, als groep of individueel

Feodaal

Management business units of proceseigenaren

Federaal

Een combinatie van topmanagement, IT-management, BU-managers, proceseigenaren

Duopolie

Business management en IT-management Op executive-niveau en BU-niveau

Anarchie

Iedere individuele proceseigenaar of gebruiker


Bron: Davenport, Weill, 2004

N= 256 23 landen

Dominante beslissingsstijlen (in %) Domein Stijl Business monarchie

IT principes IT infrastructuur IT-architectuur Business strategie applicaties Input Besluit Input Besluit

Input Besluit

ITinvesteringen

Input Besluit Input Besluit

0

27

0

6

0

7

1

12

1

30

1

18

20

73

10

59

0

8

0

9

0

3

0

0

1

2

1

18

0

3

Federaal

83

14

46

4

59

6

81

30

93

27

Duopolie

15

36

34

15

30

23

17

27

6

30

Anarchie

0

0

0

1

0

1

0

3

0

1

Onbekend

1

2

0

1

0

2

0

2

0

0

IT monarchie Feodaal


Bron: Weill, 2004

3 meest succesvolle ICT-governance stijlen IT principes IT infrastructuur IT-architectuur Business ITstrategie applicaties investeringen

Stijl Business monarchie

3

3

3

1

IT monarchie

2

3

1 2

2

Feodaal 1

Federaal Duopolie

1

2

2

3 1

Anarchie Succesvol=

a) b)

Kosten effectief gebruik van ICT Effectief gebruik van ICT voor benutten activa


c) d)

Effectief gebruik van ICT voor groei Effectief gebruik van ICT voor bedrijfsflexibiliteit Bron: Weill, 2004

ICT-governance: ‘het spel’ De (informele) gang van zaken in de praktijk • wat zijn de bepalende businessfuncties? • is er een dominante coalitie? • waaraan wordt macht ontleend? bv. budget, rapportagelijn • wat zijn de ‘voorkook’-gremia?

Langs de lijnen van het poldermodel Langs de lijnen van strategic control Langs de lijnen van financial control Langs de lijnen van de ICT-infrastructuur Langs de lijnen van het faciliteermodel Langs de lijnen van de actuele beleidskwesties Laissez faire



De toegevoegde waarde van IT


Bron: www.isaca.org

Toegevoegde waarde ‘meten’: BSC

Financieel

Doelen CSF’s

Klant

strategie

Processen Activiteit

Innovatie

Prestatie

Criteria voor Investeringsbeoordeling? © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Business case: waarom doen we dit eigenlijk?

redenen verwachte kosten beoogde baten

belangrijkste risico’s

het waarom scenario’s

planning


investeringsanalyse

Bron. Van der Molen

Beoordelingscriteria: waardefactoren Balanced score card AW +

creëren waarde voor de aandeelhouders

KW + creëren waarde voor de klant PP + IK

verbeteren prestaties in processen

+ vergroten innovatiekracht

CP + versterken concurrentiepositie Vergroot de ondernemingswaarde © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Beoordelingscriteria: kosten/risicofactoren BM - beslag op schaarse managementaandacht BI

- beslag op schaarse IT-deskundigen

BF - beslag op schaarse financieringsmiddelen DR -

doorlooptijd realisatie

KT - kwaliteit/betrouwbaarheid technologie Doet afbreuk aan de ondernemingswaarde © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Waarderingsmodel: multicriteria-analyse Stap 1: Beoordelingsfactoren vaststellen en relatief belang bepalen Beoordelingswaardefactoren risicofactoren factor AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT relatief belang 4 + invloed +/-

5 +


3 +

3 +

2 +

1 4 2 -

4 -

3 -

Bron. Parker, Benson

-

Waarderingsmodel: multicriteria-analyse Stap 2: Investeringen waarderen waardefactoren risicofactoren Beoordelingsfactor AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT relatief belang 4 + invloed +/-

5 +

3 +

3 +

1 -

4 -

2 -

4 -

3 -

2 5 2

1 0 2

0 3 4

waarderingen

projecten A B C .........

2 +

3 3 1

4 5 1


4 3 3

1 0 5

2 4 0

2 3 1

1 4 2


Waarderingsmodel: multicriteria-analyse Stap 3: Investeringen rangschikken

relatief belang 4 + invloed +/-

5 +

3 +

3 +

1 -

4 -

2 -

4 -

3 -

2 5 2

1 0 2

0 3 4

waarderingen

projecten A B C .........

2 +

3 3 1

4 5 1


4 3 3

1 0 5

2 4 0

2 3 1

1 4 2


score score score

+ T

waardefactoren risicofactoren Beoordelingsfactor AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT

51 14 37 54 38 16 33 33 0

Project/portfolio beoordeling Stap 4: Investeringen opwaarderen en keuze maken H Doen A

waardetoename (positieve score)

Herdefinieer project

B

C

Beheers risico's

Niet doen

L L © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

waardeafname (negatieve score) H

Investeringsportfoliomanagement Bedrijfsstrategie

Huidige systemen

ICT- kansen

INVESTERINGSPORTFOLIO

Schaarse middelen => selecteren © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Selectie

Raamwerk voor portfoliomanagement

Business oplossingen

Procesverbetering

Experimenten

Vernieuwing

Transformatie

Korte termijn winstgevendheid

Lange termijn winstgevendheid

Technologie scope Gedeelde infrastructuur

Strategisch doel © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Bron: Ross & Beath, Sloan Mgt. Rev., winter 2002

Portfoliokarakteristieken Type investering

Drijfveer

Financiering

Eigenaar

Transformatie

Infrastructuur inadequaat voor business model

Allocatie door directie (opties, instinct)

Onderneming totaal

Vernieuwing

Mogelijkheid voor kostenreductie of kwaliteitsverbetering Technische noodzaak

Business case Allocatie door CIO

ICT-afdeling of service provider

Procesverbetering

Mogelijkheid voor verbetering operationele prestaties

Business case

SBU of functioneel gebied die voordeel behaalt

Experimenten

Nieuwe technologie Nieuwe producten, processen, business model

Allocatie door directie of SBU (opties, instinct)

ICT-afdeling of SBU afhankelijk van doel


Bron: Ross & Beath, Sloan Mgt. Rev., winter 2002

ICT-investeringen-volwassenheidsmodel Volwassenheidsniveau

4

3

2

5

IT strategisch gericht

Investeringsproces verbeteren

Investeringsportfolio aanleggen

Kritische processen • Benchmarken van investeringsprocessen • Strategische businessverandering o.b.v. IT

• Postimplementatie-interviews en terugkoppeling • Evalueren en verbeteren van de portfolioprestaties • Vervangingsmanagement voor systemen en technologie

• Bevoegdheden van IT-investeringsgremia afstemmen • Selectiecriteria voor de portfolio opstellen • Investeringen analyseren • De portfolio ontwikkelen • Zicht krijgen op portfolio-prestaties

Fundament voor • IT-investeringsgremia inrichten investeringen • Zicht krijgen op IT-projecten en IT-assets leggen • Business cases voor IT-projecten bepalen • Selecteren van IT-voorstellen

• Geld uitgeven aan IT zonder dat er deugdelijke 1 Investeringsbewustzijn creeren investeringsprocessen zijn ingericht © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Bron: Bloem/ van Doorn, 2004 (General Accounting Office VS)


IT doesn’t matter Nieuwe regels voor IT-management • Geef minder uit Moeilijker om concurrentievoordeel te bereiken Makkelijker om kostennadeel op te lopen

• Wees niet de eerste Wet van Moore: meer IT voor minder geld Minder risico dat het niet goed werkt

• Zoek naar zwakke plekken, niet naar kansen Afbreukrisico neemt toe door meer IT


Bron: Carr, HBR May 2003

IT doesn’t matter ? Gerijpte technologie ‘verdwijnt’ na verloop van tijd in de infrastructuur Generieke applicaties (primair proces) Generieke applicaties (werkplek) Database managementsystemen Computerplatforms en netwerken

ICT-infrastructuur © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

IT doesn’t matter ? Maak gebruik van de ‘onderliggende’ ICT-infrastructuur die niet (meer) concurrerend is Onderscheid je met (andere) ICT ‘on top of’

afdeling business unit onderneming bedrijfstak ICT-infrastructuur maatschappij © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Implicaties voor ICT-strategie ICT-infrastructuurstrategie Welke ICT is/wordt ‘concurrentieneutraal’ op maatschappelijk en bedrijfstakniveau aangeboden? Welke producten/processen * bepalen de identiteit? * genieten prioriteit? * dienen op de achtergrond? infrastructureel? * zijn noodzakelijk? Managen op ‘operational excellence’: * gebruik ‘proven technology’ * gebruik geldende (de facto) standaards * stuur op kosten * investeer op basis van harde business cases © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Implicaties voor ICT-strategie ICT-innovatiestrategie In welke marktsegmenten zijn we echt onderscheidend? Welke productkenmerken zijn onderscheidend (voor de klant)? Welke processen bepalen de identiteit of genieten prioriteit? IT is zelden de enige ‘business driver’ Business-met-IT innovaties Business en IT in samenhang managen (programma) Gebruik zoveel mogelijk ‘proven technology’ Borduur voort op de bestaande ICT-infrastructuur Stuur op ‘ondernemers-business cases’ Aandacht voor innovatieproces



Sourcingsopties Interne levering

Resultaat sourcen

Uitvoering sourcen

Capaciteit sourcen

Kennis sourcen

Tactische processen

Intern sourcen

Strategische processen

Operationele processen

Externe levering


Bron: Kirkman Company

5 dimensies van Strategic Sourcing Internal capabilities

Market capabilities Gap analysis

Market and risk analysis

Strategic goals

Management capabilities

Sourcing governance © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

Market engagement

Sourcing models Bron: Gartner

Vraag/aanbod-governance model

•IT strategie •Potentiële nieuwe Business •Algemeen contract mgt •Escalatie

Richtlijnen

rapportage

SLA Service eisen

rapportage

Cliënt Demand Representant informeren

•Service Level mgt •Change mgt •Project mgt •Escalatie

rapportage

Service Delivery Manager

Service Desk

Procedures Processes Vragen/probleme •Call/query/incident/problem mgt •End user support Eind gebruikers n •Configuration mgt gemeenschap •Systems op’s & support Oplossing/notificatie •Software control & distr.

Vraag - Demand © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

rapportage

Contract Manager rapportage

rapportage

Business drivers

Contract

Cliënt Contract Representant wijzigingen

Strategisch Tactisch

Client Manager Richtlijnen

•Business IT strategie •Lange termijn Business doelen •Contract discussie-onderwerpen •Escalatie

Cliënt Business Representant

Operatie

Leverancier

Leverende Organisatierapportage

Business

Bestuur

Cliënt

Aanbod - Supply Bron: Atos/Origin

Waarom is regie gewenst? • Meer ruimte voor aandacht op de kerntaken van de organisatie • Betere ‘uitnutting’ van outsourcing contracten • Uit de markt halen wat er in zit: kostenvoordelen, kwaliteitsverbetering, innovaties • Meer standaardisatie aan zowel de vraagkant als de aanbodkant, wat leidt tot lagere kosten • Betere verkaveling tussen diensten die worden gevraagd zodat een betere fit mogelijk wordt met het aanbod van leveranciers • Bundeling en integratie van verschillende geleverde diensten tot een aanbod op maat (oplossing) voor de vragende partijen


Voorbeeld van regieprocessen Sourcing Governance Framework


Bron: Quint

Waar gaat het naar toe met regie? Regie is een apart aandacht-/kennisgebied, want: VAN nadruk op kosten single vendor enkelvoudige diensten ‘technische’ dienst/sturing supply management operationele sturing vraag en aanbod technische competenties vastgetimmerde contracten © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

NAAR nadruk op toegevoegde waarde multi vendor samengestelde diensten ‘functionele’ dienst/sturing demand management tactisch/strategische sturing ketenintegratie business en gedragscompetenties flexibele, ‘open’ contracten


De nieuwe rol van de ICT-functie Klanten

Rol business: Business

- Opstellen business cases - Uitvoeren projecten - Inrichten processen

Rol ICT-functie: - Ontwikkelen oplossingen met standaardbouwstenen - Verlenen diensten: beheer (standaard)applicaties beheer infrastructuur support/helpdesk © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

ICT-functie

Bron: Poels, van Veen

Nieuwe kerntaken van de ICT-functie

ICT governance

Dienstverlening op maat: - technische implementatie - beheer - serviceverlening - contractmanagement

Regie

Afspraken en spelregels over: - taken/verantwoordelijkheden ICT - infrastructurele voorzieningen - architectuur - budgettering/financiering - informatiebeveiliging

Architectuur Ontwerp en bewaking: - oplossingen o.b.v. standaardbouwstenen - applicaties en techniek Portfoliomanagement



ICT: schakelfunctie tussen business en leveranciers Opstellen businesscases

ICT governance

Ontwikkelen maatwerk Beheer pakketten Beheer infrastructuur

Managen projecten

Regie

Architectuur

Inrichten processen

Technology watcher (Innovation) facilitator Support/ helpdesk

Rol CIO

Service provider Manager/regisseur van resources © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company


Meer informatie?

www.oosterhaven.nl

[email protected] © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit / Kirkman Company

ICT-governance. Structuur en besluitvorming Business cases Portfoliomanagement ICT-strategie Sourcing regie ICT-functie nieuwe stijl

Recommend Documents