BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NM-TQM SZAK NAPPALI TAGOZAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSER SZAKIRÁNY
AZ EMBERI TÉNYEZŐ A MINŐSÉGÜGYI RENDSZEREKBEN
Készítette: Horváth Ágnes
Budapest, 2007
3
Tartalomjegyzék............................................................................................ 3 Bevezetés....................................................................................................... 6 1. Az ember, mint legerősebb láncszem........................................................ 7 2. Az emberi tényező..................................................................................... 8 2.1. Az emberi tényező sajátossága............................................................... 8 2.2. Az emberi erőforrás menedzsment története ......................................... 9 2.3. Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezetekben ............ 10 2.3.1. A menedzsment irányzatok fejlődése ............................................... 10 3. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata ..................................... 11 3.1. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei................................... 12 3.2. Emberi erőforrás menedzsment tevékenységek................................... 13 4. A humánerőforrás menedzsment feladatainak gyakorlati megvalósítása az IMI International Kft-nél ........................................................................ 15 4.1. Az IMI International Kft rövid bemutatása.......................................... 15 4.2. Az IMI International Kft fejlődésének szakaszai ................................ 15 4.3. A humánerőforrás szerkezete az IMI International Kft-nél................. 16 4.3.1. Az emberi erőforrás tervezése........................................................... 16 4.3.2. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése .......................... 17 4.3.3. Középpontban a stratégia központú fejlesztés .................................. 19 4.4. Toborzás és kiválasztás ........................................................................ 21 4.5.Teljesítményértékelés ........................................................................... 22 4.6. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés.................................................... 23 4.7. Bérezés, jutalmazás .............................................................................. 25 4.8. Fegyelem, kilépés................................................................................. 26 4.9. Munkaügyi kapcsolatok ....................................................................... 27 4.10. Kultúraváltás – változásmenedzselés................................................. 28 4.10.1. A változással szembeni ellenállás felismerése és leküzdése .......... 28
4
4.11. Kompetencia ás emocionális intelligencia......................................... 34 4.12. Kommunikáció ................................................................................... 34 5. Az IMI International Kft-nél végzett dolgozói elégedettség kutatás ...... 36 5.1. Az interjúk során kapott válaszok kiértékelése kérdésenként.............. 36 5.2. Az elégedettség kutatás válaszaiból levonható tanulságok.................. 39 6. Javaslat .................................................................................................... 40 6.1. Az új stratégia építéséhez új csapatmunka kialakítása......................... 40 6.1.2. Vezetői hitelesség, példamutatás ...................................................... 41 6.1.3. Termék nélkül nem fog menni .......................................................... 41 6.2. Az oktatások eredményének információs bázisa ................................. 42 6.3. Kommunikáció javítása........................................................................ 43 6.4. Esélyegyenlőségi szempontok ............................................................. 43 6.5. Feladatok hárítása................................................................................. 43 6.6. Kultúrák közötti problémák ................................................................. 44 6.7. Konszern problémák ............................................................................ 44 6.7.1. Vállalati kultúra................................................................................. 46 Összefoglalás............................................................................................... 47 Mellékletek.................................................................................................. 49 Irodalomjegyzék.......................................................................................... 56
5
Bevezetés Dolgozatomban szeretném bemutatni, hogy az általam bemutatott IMI International Kft-nél hogyan zajlik a gyakorlatban a humánerőforrás menedzsment.
A témaválasztás indoklása A minőségügy célja az életminőség javítása, amely végső cél eléréséhez a számos jól definiálható minőségi paraméter teljesítése nem elegendő. Hosszútávon versenyhátrányt jelent pusztán az előírások betartása, mivel a termelő és szolgáltató vállalatok által nyújtott termékekkel szemben mindig újabb igények merülnek fel. A vállalatok versenyképessége szempontjából fontos, hogy az új igények kielégítését gyorsan tudják teljesíteni. Gyakran maguk a vállalatok teremtik meg az újdonság iránti igényt. A piaci igényekhez való gyors alkalmazkodás megvalósításához a vállalatnak az adott piaci területről pontos és naprakész ismerettel kell rendelkeznie. Az adott piac ismerete és a végső cél közötti kapocs az ember. Az ember állítja elő és végül ő az, aki végül haszonélvezője a terméknek. Ezért nagyon fontos, hogy körültekintően foglalkozzunk vele. Napjainkban nemcsak a termékekkel, hanem a munkaerővel szemben is új igények merülnek fel. A dolgozóktól egyre inkább elvárják, hogy aktív életszakaszukat a munkaerő világában megújulásra képesen töltsék. Az élethosszig tartó tanulás módszerével kívánják a munkavállalókat felkészíteni arra a gyors változásra, amely jellemzi a munka világát. A technikai fejlődés mindenféleképpen kikényszeríti a dolgozóktól a tanulási készséget, de a munkaadó és a munkavállaló, vezető és beosztott számára könnyebb és stressz mentesebb, ha a jövő kihívásaira időben felkészül. A dolgozat felépítésekor arra gondoltam, hogy az elején szeretném az emberi erőforrás menedzsmenthez vezető utat röviden felvázolni, és a későbbiekben azokat a feladatait kiemelni, amelyeket az általam vizsgált gyakorlati példában szemléltetni tudok.
6
1. Az ember, mint legerősebb láncszem Egy gép idővel elhasználódik, korszerűtlenné válik. A termékek és szolgáltatások elveszíthetik létjogosultságukat. Egyedül az ember képes megújulni és megújítani környezetét, ezért kezdem dolgozatomat az emberi tényező néhány speciális tulajdonságával, amely megkülönbözteti más termelési tényezőktől. Mivel a munka világa jelentős változásokon megy keresztül, és a változások ciklusa egyre rövidebb, a megoldási javaslatok kidolgozására egyre kevesebb idő áll rendelkezésre, és a bevezetésükre sincs sok, a körültekintő és átgondolt tervezésnek fokozott jelentősége van. A 2. fejezetben ezért rövid áttekintést adok a menedzsment megközelítésekről,
különös
tekintettel
az
emberi
erőforrás
menedzsment
szükségességének felismerésének kezdeti szakaszára. A vállalatok méretétől és szerkezetétől függően más kapacitásokat lehet az emberi erőforrás feladatainak ellátásához rendelni. Azon a tényen viszont, hogy a stratégiai döntésekhez tartozik, nem változtat az adott szervezet egyedisége. A 3. fejezetben rövid elméleti jellemzést adok az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb feladatairól. Humánerőforrás menedzsment feladatok megvalósítását gyakorlati példán keresztül mutatom be a 4. fejezetben különös hangsúllyal az IMI International (Norgren) vállalat életében 2004 óta jelen lévő változásmenedzsmentre. 2006 júniusában készítettem a vállalatnál dolgozói elégedettség kutatást, amelyből kiderült, hogy a technikai felszereltség nem elegendő a hatékony munkavégzéshez és hogy a vezetőség elkötelezettsége meghatározó. 2007 júniusában meg fogom ismételni a kutatásomat, de már a vezetőség bevonásával, mert érdeklődéssel fordul a témához. A 6. fejezetben néhány észrevételt, javaslatot fogalmazok meg középpontba állítva a munkavállalók teljesítményéhez hozzájáruló menedzsmentre váró megoldandó feladatokat és figyelembe veendő szempontokat. A legutolsó (7.) fejezetben összegzés alatt a szakirodalom és a gyakorlat közötti kapcsolat szempontjából tekintem át a dolgozatot. Hosszútávon minden vállalat dolgozói segítségével magának dolgozza ki azokat a belső szabályozókat és keretfeltételeket, amelyek között az adott piacon eredményesebb lehet. A tanácsadó testületek segítségével elemző módszereket tanul a
7
szervezeti vezető, és kívülállóként olyan elfogulatlan véleményt, építő kritikát ad a szervezetről, amelyet a szervezet tagjai hitelesnek fogadnak el.
2. Az emberi tényező A korszerű menedzsment módszerek már úgy számolnak az emberi munkaerővel, mint a szervezetek tőkealkotó részével. Az emberi erőforrást számos tulajdonsága miatt külön kell kezelni a többi erőforrástól.
2.1. Az emberi tényező sajátossága A XXI.század már a fogyasztói társadalom világát örökölte a XX.századtól. Az anyagi
javak
korlátlan
megszerzésének
és
használatának
igénye
beépült
a
hétköznapokba. A fejlett országok polgárai számára szinte a szabadidő eltöltésének egyik formája például a vásárlás. Ugyanakkor a fejlődő világrész számára-amely népessége szempontjából többszöröse a fejlett országokénak, és előreláthatóan túlnépesedésük tovább folytatódik- ez az életforma az átlagember számára elérhetetlen. Nem mutatnak jelek a fejlett országokban lévő elöregedés lassulására sem. Tovább nyílik az olló a fejlődő és a fejlett országok között. Az emberi társadalom számára ez a kétpólusúvá válás számos problémát jelent. A két pólus semmilyen formában nem közelít egymáshoz. Az egyik véglet pazarlóan bánik az energiáival, míg a másik az alapvető szükségleteit sem képes előteremteni. Koncentráltan teremtődik az elégedett és az elégedetlen tábor. A sorsával elégedetlen ember, és a kilátástalanság drámája felelőtlen és vakmerő tettekre sarkallhat. Ennek a lehetősége megjelenik a 2001-es Egyesült Államokban történt terrortámadásban is. Ebben a 2001-es eseményben megmutatkozik a globalizáció negatív hozadéka. Az, hogy az információhoz jutást az emberiség ellen lehet fordítani, akár vallási köntösben. A pusztán gazdasági érdekeket figyelembevevő szemlélettel hosszútávon nem fenntartható sem Földünk jelenlegi erőforrásainak kiaknázottsága, sem az a kétpólusú társadalomfejlődés, amely jellemzi szűkebb és tágabb környezetünket. Az ember törékenységéből adódik, hogy teljesítményének fenntartásához, javításához átgondolt ösztönzőkre van szükség.
2.2. Az emberi erőforrás menedzsment története
8
Az egyszemélyes vállalkozások korlátja, hogy egy fő munkaidejével, szaktudásával gazdálkodik. Nincsenek konfliktusok, ugyanakkor csak annyi feladatot tud elvégezni, amennyit egyedül képes. A céhek, manufakturák inas rendszer használatával tanították a következő generációkat a szakmai fogásokra. Az inas évek letelte után felszabadult szakemberré váltak. Az ipari forradalom során jelent meg a nagyüzemi termelés, amely új problémákat vetett fel. A vidékről családostul a nagyvárosokba áramló munkás családok számára új életformához kellett alkalmazkodni. Ekkor álltak a nők munkába, így az otthoni feladatok mellett vállaltak még munkát. Korán reggel otthonról távozó és este hazaérkező munkásokká váltak. A XIX. században rossz körülmények között végezték munkájukat a dolgozók. Sokszor 16 órában, és a fizetést élelmiszer formájában kapták. Meg kell jegyezni, hogy rossz körülmények között napjainkban is dolgoznak munkavállalók, akár hazánkban is. A nagyüzemi termelés során a munkaadó és a munkavállaló között megszűnik a napi kapcsolat. Nem ritka, hogy nem is találkoznak egyáltalán. A dolgozó csak a vezető képviselőjével találkozik. A jótékonysággyakorló szerepű személyzeti szakembernek kezdetben a munkavállalók számára adott juttatások szétosztása volt a feladata. A szervezetek irányító testülete és a végrehajtó egység közé egyre több és más szervezeti részleg, divízió ékelődött. Már a személyzeti szakembernek újabb, azóta klasszikussá vált feladatai lettek, mint a képzés, elhelyezés. Hiszen a személyzeti szakember látja át, hogy mely területre milyen képzettségre van szükség, ugyanakkor számos feszültség adódott abból, hogy az irányító testület nem kommunikált a beosztottakkal. A korai vezetéselméletek megalkotói közül Frederick Winslow Taylor és Henry Fayol alkalmaztak először személyzeti részleget a vezetőség és a munkavállalók közötti problémák megoldására. Az emberséges bürokrataként ismert megközelítésben kiegészült a személyzeti adminisztrátor szerep a tanácsadás, kiválasztás, oktatás-képzés feladatokkal, amelyet az emberi viszonyokhoz kellett igazítani munkamódszer és munkafeltételek adott személyhez igazodó, megegyezésen alapuló megtervezésével. A II. világháború után felértékelődött a munkaerő, ekkor erősödött meg a szakszervezetek helyzete. A konszenzusteremtő tárgyaló az alku eszközével próbált érvényt szerezni az alkalmazottak elvárásainak.
9
A szervezeti ember a legjobb működési formát keresi az adott személyzet fejlődési lehetőségeivel. Ez a 60-as években kialakult szemlélet a fizikai dolgozóktól a menedzsment m unkájára irányította figyelmét. Fontos állomás, mivel azokra a szakemberekre koncentrál, akiken egy cég potenciális sikere múlik. A munkaerő-elemző szakemberként megjelenik a munkaerő tervezése számítástechnikai háttértámogatással. A munkaerő tőkét képvisel, amelynek alakulását nyilván lehet tartani, mint a vállalati vagyon részét.
2.3. Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezetekben A menedzsment, mint döntéshozó testület arra keresi a választ, hogy hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság. Hogyan motiválhatók a szervezeti tagjai a teljesítmény fokozására.
2.3.1. A menedzsment irányzatok fejlődése A vezetés folyamatának tudományos megközelítése Frederick Winslow Taylor és Fayol nevével fémjelzett klasszikus irányzattal vette kezdetét. Taylor a gépi munka szervezésén keresztül racionalizálta a vállalat különböző tevékenységeit. A munka menete és a termelés számszerűsíthetővé, időértékben kifejezhetővé, vagyis tervezhetővé vált. Munkamenetek írhatók elő Viszonylag fiatal tudomány, és manapság egy-egy elmélet 5 év alatt elavul. A menedzsment irányzatok egészen az 1960-as évekig a teljesítmény növelését tartották szem előtt. A korai irányzatok jellemzője, hogy összefüggést talált a munkakörülmények és a dolgozói teljesítmények között. Igyekezett befolyásolni, de ezeket az eszközöket nem lehet ösztönzőknek nevezni, mivel egyszerű fenyegetések voltak a kenyérkereset megszűnésével kapcsolatban. A későbbi menedzsment irányzatok a dolgozó teljesítményének növelését megpróbálta több aspektusból vizsgálni. Kiemelt helyen kezelte a vezetőt, és a személyiség oldalát nem hagyta figyelmen kívül. A menedzsment irányzatok fejlődése rávilágít arra, hogy a vezetésen sok múlik. Napjainkban nem lehet sok vezetési módszert próbálgatni, hanem versenyhelyzethez alkalmazkodva kell megtalálni, rövid idő alatt az eredményesség módját. Németországban a tömegtermelés (a futószalagos, Ford- T- modell gyártósor jellegű) megjelenése felvetette a monotonitás kezelésének problémáját, amely elősegítette az alkalmazott pszichológia eredményeinek felhasználását (Münstberg).
10
Max Weber is a klasszikus irányzat képviselőjeként tartható számon. Az 1921-ben írt művével a későbbi szervezetszociológia alapját alkotta meg. A vezetéselméletek szociológiai
irányzatát
(human
relations)
a
két
világháború
között
Mayo,
1933;Roethlisberger, 1938; Barnard 1938 nevével fémjelzett magatartástudományi döntéselmélet alkotta. Feltételezésük szerint a motiváció erejével az ember termelékenyebb munkára ösztönözhető, de ennek vannak társadalmi, lélektani feltételei. Abból a felvetésből indultak ki, hogy a motiválás kiváltásához először magának a vezetésnek kell változtatnia munkamódszerén. Hangsúlyozták a munkással szembeni bizalmat, és a demokratikus magatartást helyezték előtérbe.
3. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különböznek egymástól képességek, adottságok, képzettség, készségek és gyakorlati tapasztalat szempontjából is. Eltérnek abban is, hogy mennyire hajlandóak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők, és mennyire befolyásolják a munkavégzését, és mit vár el a szervezettől. A
munkakörökhöz
rendelt
feladatok
meghatározott
követelményeket
támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak,
11
így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében.
3.1. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az emberi erőforrás menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti tényezők eredményessége az, amely révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az emberi erőforrás menedzsment, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában
12
több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy
melyik
eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.
3.2. Emberi erőforrás menedzsment tevékenységek 1 Az emberi erőforrás menedzsment funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Az emberi erőforrás menedzsment a dinamikusan változó környezethez a változásmenedzselés, a kompetencia és emocionális intelligencia és a kommunikáció segítségével alkalmazkodik.
Az emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása.
A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A
munkafolyamatok
munkafeladatokra
bontása
után
a
feladatokat
munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és
1
Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment 120.oldal
13
mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését.
Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is.
Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti
teljesítmény.
Az
értékelés
eredménye
az
egyének
értékeléséhez,
fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére.
Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés
és/vagy
a
karriertervezés
alapján
határozzák
karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése.
14
meg.
A
Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból.
Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek.
Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás.
Kultúraváltás – változásmenedzselés A szervezetek életében a változás mindennapos jelenség, amely vagy személyi szintű vagy szervezeti szintű változásokat jelent. A gazdasági élet kikényszerítheti az elkerülhetetlen
változásokat,
de
vannak
esetek,
amikor
a
szervezet
tagjai
kezdeményezik a változtatást. A tervezett változtatások azok, amelyekre a szervezetek fel tudnak készülni, és előre tervezhetik a változtatás lebonyolítását. A szervezet átalakítása mindig nehézségekkel jár, és a munkatársak részéről számos előre ismert reakció lép fel a változás elkerülése érdekében. Időbe telik az átalakulás véghez vitele,
15
és az előzetes tájékoztatásnak nagyon nagy szerepe van a munkatársak meggyőzése érdekében. Nélkülük nem lehet semmilyen változtatást megvalósítani.
Kompetencia és emocionális intelligencia Leginkább a vezető pozíciókban meghatározó egy szervezet életében, hogy milyen magatartás és képesség a legcélravezetőbb egy helyzetben. A stílus megfelelő kiválasztása és alkalmazása segíti a vezető hatékony munkavégzését.
Kommunikáció A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezető-beosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt.
4. A humánerőforrás menedzsment feladatainak gyakorlati megvalósítása az IMI International Kft-nél 4.1. Az IMI International Kft tevékenységének bemutatása A cég az ipari automatizálás piacán elsősorban anyagmozgató rendszerek tervezésével, felszerelésével, beüzemelésével és szervizelésével foglalkozik. A vevők gyorsabb kiszolgálása érdekében raktár fenntartásával kiskereskedelmi tevékenységet is folytat. A fő tevékenységi irány elsősorban a gyártásban közvetlenül résztvevő vállaltok számára a gyártósorok anyagmozgató részeinek megtervezése, pl.: gépkocsik karosszéria elemeit tartó, szállító manipulátorok, speciális közegben mozgó (magas hőmérséklet, olajos, gyúlékony, robbanóanyaggal érintkező) nagy teherbírású hengerek alkalmazásának tervezése (emeléshez, átrakáshoz) és ezek korszerű PLC-s vagy számítógépes vezérlése.
4.2. Az IMI International Kft fejlődésének szakaszai
16
A hazai piacon a 70-es évektől van jelen. Eredetileg német vállalat, amely a Norgren Martonair nevet viselte 1993-ig. A ma használt név (IMI International) számos névváltoztatás és cégegyesülés eredményeként alakult ki. Az új név utal arra, hogy a cég által gyártott termékek köre kibővült. A hazai piacon még mindig a Norgren név az ismert, és a vállalat belső kommunikációjában is ez használatos. 1991-ben alakult meg önálló kereskedelmi tevékenység végzése nélkül 2 fővel az információs és szerviz iroda. Feladata a rendszerezett piaci munka megkezdése és következetes véghezvitele volt. 1995-ben alakult meg a magyarországi leányvállalat megalapítása, amely lehetővé tette a teljes körű képviseleti munkát, beleértve – bár ideiglenesen még osztrák ügyvezetés felügyelete alatt – a piaci helyzetnek megfelelő magyarországi döntéshozatalt, az önálló üzletpolitikát, saját raktárkészletet valamint az értékesítésnek és a hosszútávú stratégiának megfelelő szervezeti fejlődést. Az osztrák párhuzamos stratégiai ügyvezetés megtartása mellett 1998-től a cég ügyvezetőt nevezett ki az operatív feladatok közvetlen irányítására. A szervezeti formák alakulása a céglétszám növekedésével párhuzamosan történt. A jelenleg 18 főt foglalkoztató cég irányítása stratégiai vezetésből (amelyhez még Csehország, Szlovákia, Lengyelország, Románia, Bulgária, Oroszország tartozik), operatív vezetésből, belső műszaki és kereskedelmi irányítás alatt működő területi képviselőkből áll. Raktár és a kiskereskedelmi részleg üzemeltetése és saját pénzügyi és adminisztrációs
részleg
ad
háttértámogatást
a
kereskedelmi
tevékenységnek.
(Cégfelépítés 1.sz. melléklet)
4.3. A humánerőforrás szerepének alakulása A cég kezdetben 2 fővel végezte a mérnöki tevékenységet. A két alkalmazott között enyhe hierarchia volt, mivel az állás pályázat nyertese volt megbízva a magyarországi kereskedés elindításával. Az adminisztrációt az anyavállalat külföldön végezte. Alkalmazotti státuszban, fix fizetéssel foglalkoztatta a két mérnököt. A kereskedelmi forgalom növekedése a létszám folyamatos bővülését is igényelte.
4.3.1. Az emberi erőforrás tervezése Pénzügyi adminisztráció és az irodai munkák végzésével megjelent a tudatos létszámépítő folyamat. A cég anyavállalata az éves pénzügyi terv benyújtása után és a
17
megvalósult korábbi pénzügyi terv összevetésével megállapítja, hogy új alkalmazottra mekkora költségkeretet engedélyez.
4.3.2. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Mindezen elvek gyakorlati érvényesülése, dinamikus működése valamint kompromisszumokra épülő fejlődése jól szemléltethető a cég fejlődésén keresztül. Norgrennél a munkakörök kialakítása három pillérre támaszkodik. Az egyik pillér a hagyomány, a második a piaci követelmény, és a harmadik a cégstratégia (célzott munkaerő befektetés. A felsorolás nem sorrendiséget, sokkal inkább a fentiek párhuzamos jelenlétére utal. A fentiek a cégfejlődés időbeli lefutásából is következnek. A hagyomány jelentősége nem elhanyagolható, különös figyelemmel arra, hogy a cég – bár kezdettől fogva multinacionális tulajdonban volt – családi méretekből indult és a folyamatos bővülés útját járta. Ez azt jelentette, hogy a kezdeti létszám csak abban a mértékben bővült, amelyet a cég piaci fejlődése lehetővé tett. Tekintettel arra, hogy a fő cégtevékenység az értékesítés volt, így az első két kialakított munkakör két fő értékesítő-mérnök volt (1991).
A kezdeti munkakörökben mindketten jolly-joker
(mindenes) munkakörben voltak. Ez konkrétan azt jelentette, hogy az üzletszerzéstől kezdve, az ajánlatadásig, a vámkezeléstől a belső jelentések elkészítéséig mindenért ketten feleltek. Az anyacéget csak a végeredmény érdekelte (ekkor az eladás volumenének növelése volt a kiemelt feladat és a számszerűsíthető eredmény). Az anyavállalt számára kulcsfontosságú volt a fő tevékenység ilyen típusú, az elsőként létrehozott munkakörökkel is történő hangsúlyozása. A személyek megfelelőségével ebben a fejezetben nem foglalkozom, ugyanakkor megjegyzem, hogy az alapító tagok a mai napig a cég legsikeresebb kollégái közé tartoznak (egyik ügyvezető, másik a legeredményesebb értékesítő). A kezdeti helyes irányválasztás az értékesítés dinamikus növekedését eredményezte és rövid időn belül az értékesítők túlterhelődésével a hatékonyság csökkenéséhez vezetett. Nyilvánvalóvá vált – és az eredmények is lehetővé tették –
18
hogy a projektek lebonyolításával kapcsolatos tevékenységeket arra megfelelő képzettséggel rendelkező adminisztrátor végezze, így a létszám egy fővel növekedett. A fejlődés újra felgyorsult és két év további működés után a piaci fejlődés raktár és önálló könyvelés létrehozását is megengedte. Ekkor jött létre az első szakosodott belső műszaki támogatói munkakör. A cég mérnök-raktáros munkakör mellett döntött és nagyon jó előképzettségű, magasan kvalifikált mérnököt választott. Itt jól látható a hagyományos fejlődésből adódó lépéskényszer, mert a területi értékesítés jó minőségű háttértámogatást kívánt, ugyanakkor a létszám és az eredményesség még nem engedte meg a raktári funkció teljes leválasztását. Az azonban – mint minden ilyen jellegű cégfejlesztésnél - könnyen belátható, hogy a munkaköröknek „felülről kompatibilisnek” kell lennie. Ez alatt azt értem, hogy a mérnök képes elvégezni a raktáros feladatát (ez pusztán akarat kérdése) de fordítva ez nem igaz. Az optimálisan alacsony létszámú fejlődéshez tehát – ha magasabb költséggel is – de mindenféleképpen a jó minőségű munkaerőt és szakképzettséget kell választani, az univerzálisan betöltendő munkakörök miatt is. A munkakörök kialakításánál gyakran megfeledkeznek a szabadságolás és esetlegesen bekövetkező betegségről is, ahol – megfelelő szervezet hiányában – ismét előtérbe kerülnek az általános helyettesítésre felkészített munkavállalók és rugalmasan kialakított munkakörök. A munkakörök univerzális kialakításánál érintettem az ezzel kapcsolatos magasabb költségeket is. A cég fejlesztése szempontjából azonban ezek jelentősége elhanyagolható volt, mert egyrészt nyugati léptékkel mérve még mindig jelentéktelen költségekről beszéltünk, másrészt a jó minőségű és hatékony munkavégzés hozta a kívánt eredményt. Ehhez a fázishoz tartozó jellemző munkakör kialakítási gyakorlat az is, hogy a cég tevékenységét igazítják kisebb-nagyobb mértékben a rendelkezésre álló munkaerőhöz („meglévő” emberanyagból építve fel a következő piaci
lépéshez
szükséges
munkaköröket).
Ezek
többé-kevésbe
hasznos
kompromisszumok, és hosszú távon a munkavállalók lojalitását nagymértékben javítják. Kérdéses ugyanakkor, hogy mennyire piac-optimalizált cégviselkedés ez. Ez alatt azt értem, hogy a lépés hozhat eredményességnövekedést (nagyon jól szakképzett, belső munkaerő átmozgatása az új terület gyors növekedését indíthatja el), de a hosszútávú piaci fejlődés tervezéséhez ez nem feltétlenül célravezető, mert nem a tényleges feladathoz választottuk ki a munkakört és a munkatársat.
19
A hagyományos, lépésről-lépésre jellegű fejlődési pálya mellett ezen a ponton már jól láthatók a piaci követelményekhez történő alkalmazkodás elemei is. A megerősített műszaki támogatással sikerült néhány olyan nagyvevői projektet megnyerni, amelyek lehetővé tették a proaktív fejlesztést. Ez azt jelentette, hogy a kiemelkedő eredményességet kínáló ágazatokba (járműipar) lehetőség nyílt frontális piaci támadásra. Ehhez azonban új munkaerő (értékesítő mérnök) alkalmazására volt szükség, befektetés jelleggel, mert az eredmény az iparági sajátosságok miatt nem volt hamarabb várható, mint legalább 1 év. Hasonlóképpen, az eredményes bővüléshez a raktár jelentős növelésére és ennek megfelelően az önálló raktárosi munkakör létrehozására volt szükség. A felszabaduló mérnöki kapacitás megerősítette az értékesítés háttértámogatását. Az egy év múltán jelentkező sikerek újabb értékesítői munkakörbővítést eredményeztek, és ebben a formában a cég belső, meglévő „családi” hagyománya kezdett már átalakulni. A belső munkakör kialakítási, tervezési kultúra proaktívvá vált a korábbi, elsősorban a kényszerekből adódó, és azokra reagáló magatartásból. A több, hasonló jellegű munkakör (addigra pl. már 4 mérnök-értékesítői munkatárs) elindította a piaci szakosodást is. A kiváló színvonalon elvégzett munka, szakszerűen felépített, egymásra épülő munkakörök gyors és eredményes értékesítés növekedést hoztak. Mindez azonban az abszolút számokat tekintve, a nagy cég (konszern) értékesítésében csak kicsi értéket mutatott. A sokszorosan többet teljesítő angol vagy német piacon elért eredmények „elnyomták” a hazai erőfeszítéseket, mindaddig, amíg a cég el nem érte a harmadik helyezést a piacon.
4.3.3. Középpontban a stratégia központú fejlesztés A stratégia központú fejlesztéshez az igazi változást három tényező egyidejű megjelenése váltotta ki: -
az egymilliárd forinthoz közelítő forgalom,
-
a cégstratégia (Kelet-Európa előtérbe kerülése)
-
a cég fejlődési irányainak új alapokra helyezése (elmozdulás a
katalógustermék irányából a vevőkre szabott megoldások felé)
20
Az átalakulás gyakorlatilag megkezdődött, a cég eddig nem létező stratégiai munkakörök létrehozását tűzte ki célul. Az új típusú munkakörökben a cég nagyon magasan képzett, egy – egy iparág szakértőjeként ismert kollégák alkalmazását tűzte ki célul. A várható megtérülést 2-4 évre teszik, jellemző terület pl. a bioenergia. Még üzemek sem léteznek valójában Magyarországon, a vállalat mégis – a belső stratégiájának és távlati célkitűzéseinek megfelelően – már a megfelelő munkakörök létrehozását határozta el. Hasonlóképpen, az időközben hazánkban is megtelepedett nagy multinacionális vállalatok másfajta kiszolgálási kultúrát igényelnek. A hagyományos mérnök-értékesítői munkakört bizonyos szint felett felváltja a keyaccount menedzsment, és a termékértékesítés helyett a vevői és beszállítói technológiák egyesítése kerül előtérbe. Ez az érintett vállalatok (esetenként azok beszállítóinak is!) stratégiai
együttműködését,
közös
fejlesztésekben
történő
részvételét
jelenti.
Nyilvánvalóan a katalógustermékek értékesítéséhez képest ezek a munkakörök eltérő személyiségi adottságokat, támogatást és juttatásokat igényelnek. Ugyanakkor, ezen munkakörök nélkül a stratégiai fontosságúnak tekintett pálya nem követhető. Természetesen, az ilyen komplex munkakörök kialakítása hosszútávú befektetést és a cég által előrelátóan és helyesen meghatározott piaci pozícionálást feltételez. Mindezek nélkül a legjobban elgondolt és megtervezett munkaerő fejlesztés és munkakör kialakítás és tervezés is eredménytelen lesz. A jelenlegi helyzet értékelésekor a Norgrennél már jól látható a hagyományoktól való elszakadása. A „családi-mikrovállalkozási” hagyományokból való átalakulás a növekedés extenzív szakaszában viszonylag könnyen ment, mert az újabb feladatok és kihívások sok lehetőséget teremtettek. Ami a piaci proaktív-stratégiai átalakulást illeti, jól láthatóan nem fájdalommentes. Az új munkakörök a régiek részben való megszüntetését
vagy
jelentős
átalakítását
vonják
magukkal.
A
munkakörök
átalakításának folyamata a jelenlegi változásmenedzsment legfontosabb és egyben legnehezebb része. A magyarországi cég a forgalom növekedése ellenére általában létszám stop alatt van. Az anyavállalat elsősorban a bevételeket és a kiadásokat tartja szem előtt, és kevésbé fordít figyelmet a munkahely napi működési gondjaira. Így a magyarországi
21
ügyvezető igazgatónak kell kidolgoznia azt, hogy prioritásokat felállítva ütemezze a feladatokat a meglévő létszámmal. A létszámhiány következménye, hogy a munkakörökben átfedések vannak. Ez gyakori konfliktusforrás. A cég első bővülésével lépett fel az igény arra vonatkozóan, hogy szükség van a cégen belüli munkatársi együttműködés tudatos alakítására.
4.4. Toborzás és kiválasztás Az 1998-as korlátolt felelősségű társasággá alakulás óta a cég szakértő tanácsadó segítségét is igénybe veszi új munkatárs felvételekor. Norgrennél a munkaköröknek megfelelő szintű munkaerő keresés történik. A cég korábban előnyben részesítette a referenciák által közvetített munkaerőt (a várható teljesítmény ilyenkor általában ismertnek tekinthető) és a fiatal, frissen végzett kollégákat (könnyebb betanítás).
A minőségileg más munkakörök, valamint a
felgyorsult piaci fejlődés már nem teszi lehetővé a csak saját nevelésű munkatársakkal történő fejlesztést (jellemző betanulási idő Norgrennél általában 3 év). megfelelően
magas
szintű
fejvadászat
(executive
search)
a
Ennek
jellemző
a
szektorspecialisták, key-account menedzserek keresésére. Közepes szintű fejvadászat és internetes keresés folyik a műszaki támogatók szintjén. Az internet elegendő az adminisztráció fejlesztéséhez és bővítéséhez. A Norgren a mai napig szívesen veszi az önként jelentkezőket. Ez az utóbbi időben egyre gyakoribb, nevezetesen, hogy a végzősök megkeresik a számukra potenciális és szimpatikus munkahelynek minősülő vállalatokat. Hasonlóképpen van lehetőség a szakirányú főiskolákon arra, hogy végzős diákok a diplomatervezési időszakban vállalatoknál dolgozzanak, és ott írják diplomamunkájukat is. Ez az időszak kiváló lehetőség a (leendő) kollégák megismerésére. Norgren ilyen módon két főt már alkalmazott, és jelenleg is dolgoznak végzős hallgatók a cégnél a diplomamunkán és természetesen a napi tevékenységen is. A kiválasztás a fejvadászok által végzett előszelekció után a cégnél történik, valamennyi, a munkakörrel későbbiekben közvetlenül kapcsolatba kerülő érintett terület vezetőjének bevonásával. Ez fontos szempont, mert a közös döntés megalapozza az együttműködés szándékát is.
22
A toborzás hatékonysága – a fluktuáción mérve – eredményesnek tekinthető, a cégtől munkatárs az elmúlt két évben nem távozott.
4.5.Teljesítményértékelés Norgren multinacionális vállalatként önálló belső értékelő rendszerrel dolgozik (2.sz.
melléklet).
Az
értékelési
formanyomtatványok
egy
része
kifejezetten
munkakörökhöz kötött, amelyek konkrét képességekre és munkaköri elvárásokra támaszkodva végzik el az értékelést. A különféle munkakörökhöz hasonló készségek eltérő szintű meglétét vagy teljesítését ellenőrzi az értékelő lap. A formanyomtatvány egyszerű fejlesztési tervet is tartalmaz, melynek ellenőrzése félévente esedékes. A formális értékelésen túlmenően Norgren a teljesítményeket számszerűsíti is, amennyiben az lehetséges (pl. értékesítési terület). A stratégiai átalakulás megkezdéséig a jellemző a team-bonus volt. Ez alatt a cég azt értette, hogy a cég összteljesítménye határozta meg a prémium jellegű juttatások 75%-át. A maradvány 25% az illetékes terület vezetőinek a differenciált egyéni teljesítményértékelése szerint történt. A nemzetközi cégvezetés jelenleg az egyéni teljesítményértékelést és premizálást részesíti előnyben. Ennek az egyéni teljesítményre serkentő hatása van, míg az együttes teljesítményre inkább fékezőleg hat (nem személyre szóló feladatokat nem szívesen hajtják végre), így ez jóval pontosabb munkaköri szabályozás mellett hozhatja az elvárt eredményt. A rendszer gyenge pontja jelenleg, hogy a helyi vezetés kezéből nemzetközi szintre került, és formálissá vált a teljesítményértékelés rendszere. Jól láthatóan, a helyi viszonyok ismerete nélkül hozott döntések képviselete a helyi vezetés számára komoly konfliktushelyzetet hordoz, és nem tükrözi a tényleges erőfeszítéseket, illetve teljesítményeket (Pl. az értékesítők közül kiemelkedően jól teljesítő kolléga területére esik három, Norgren nemzetközi szerződéses partnere, aki akkor is vásárolna, ha az illető értékesítő mérnök egyetlen lépést sem tenne az üzlet érdekében. A számok alapján pedig a kolléga messze a legjobb mutatókat hozza. Az ipari megoszlás nyilvánvalóan nem azonos Nyugat-Dunántúlon és Szabolcs-Szatmár megyében). Az ilyen típusú anomáliák kiszűrése csak és kizárólag a helyi viszonyok és ismeretek függvényében lehetséges, viszont rendkívül fontos annak érdekében, hogy a teljesítmény értékeléssel, és annak legfőképpen a végeredményével ne csak a nemzetközi vezetés, hanem a helyi munkatársak is azonosuljanak. Ha ez a konszenzus
23
nem jön létre, azaz az értékelt kollégák nem tartják igazságosnak a rendszert, akkor a teljesítményértékelés teljes mértékben elveszíti jelentőségét, nem ösztönöz, mi több a visszájára fordulhat, a legjobb szándék ellenére is.
4.6. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés Norgren a munkaerő-fejlesztést kiemelt feladatnak tartja. Mind nemzetközi, mind helyi szinten következetesen vallja a cég, hogy a cég minden képességét az emberi erőforrások
minősége
kiválasztásakor,
szabja
másrészt
a
meg.
Ennek
munkaerő
érdekében
megtartásával
egyrészt
a
kapcsolatosan
munkaerő komoly
erőfeszítéseket tesz, hogy a megfelelő munkaerő kerüljön a megfelelő beosztásba. Az adott beosztásban aztán további képzési terv szerint történik a személyes fejlesztés. Ennek része a rendszeres műszaki képzés, melynek kerete elsősorban a havi műszaki és értékesítési értekezlet. Az értekezlet keretében a mind az értékesítéssel kapcsolatos, mind az időközben érkezett, műszaki fejlesztésekkel kapcsolatos új információk feldolgozásra kerülnek, interaktív formában. Ezek az értekezletek nyíltan beszélnek a meglévő sikerekről, problémákról és feladatokról. A műszaki anyagok egy-egy vezető műszaki szakértő segítségével kerülnek feldolgozásra, mind műszaki újdonság tekintetében, mind a lehetséges alkalmazások vonatkozásában. Az ilyen típusú konzultáció jelentősen gyorsítja a műszaki tudás elmélyítését, az új ismeretanyagok alkalmazási szintű elsajátítását és megértését. Az alkalmazások összevetése az aktuális és futó feladatokkal az új ismereteket azonnal a készségszintű tudás szintjére emelik. A műszaki tudás elmélyítését és szélesítését szolgálják a gyártóbázisok szakértői által tartott műszaki termékismertetők is. Ugyancsak lehetőség nyílik ezekkel a szakértőkkel közösen gyárlátogatásokra, vevői bemutatók tartására. Ezek a személyes találkozók a közvetlen kapcsolattartás fontos elemei, a dolgozókban tudatosítják munkájuk fontosságát, valamint azt, hogy egy nemzetközi vállalat részeként nem csak saját és hazai cégük szakismereteire támaszkodhatnak, hanem a nagy anyavállalat is mögöttük áll. Az értékesítési értekezlet másik fontos célja az elért eredmények összevetése a tervekkel. Ez az értékelés mindenki számára nyíltan és nyilvánosan történik. Az egyes esettanulmányok feldolgozása és ismertetése területenként történik. Az ilyen ismeretekből, sikerekből és hibákból nagyon sokat tanulhat mindenki és motivációs
24
hatása is jelentős. A nyilvánosság ténye is kényszerítő erőként hat, és az önértékelést is mozgósítja. A munkaerő-fejlesztés további részei az értékesítési tréningek. Ezek egyrészt munkaköri sajátosságok szerint (területi értékesítők, telefonos ügyfélkapcsolattartók, stb.) másrészt feladatköri sajátosságok (pl.:nagyvevői értékesítők) illetve személyi ismeretek és tapasztalatok szerint kerülnek meghatározásra. Ezeket éves, másfél éves ciklusokban felfrissítik, illetve újakat alkalmaznak. A cég a nyelvtudás fejlesztésére jelentős erőforrásokat összpontosít, jelenleg két intenzív angol nyelvtanfolyam is fut párhuzamosan (egy középkezdő és egy haladó), amely lehetővé teszi, hogy ki-ki tudásának megfelelő szinten kapcsolódjon be az oktatásba. A cég nemzetközi belső kommunikációs hivatalos nyelve az angol, ennek megfelelően az angol nyelvtanulás a preferált. Általános gyakorlat az, hogy a cég finanszírozza az oktatást, míg a dolgozó a szabadidejét fekteti be. A haladó tanfolyam eredményeképpen a 4 tanfolyamra járók közül ketten már középfokú, államilag elismert nyelvvizsgát tettek. A cégen belül a nyelvtudás presztízse a műszaki szaktudáshoz hasonlóan magas, a vezető munkatársak mindegyike 2-3 nyelven jól beszél.
A
középkezdő tanfolyam háromhetente 2 napos intenzív kurzusként működik, a hétvégét is beleértve. Ez a munkatársaktól nem kis áldozat vállalását feltételezi. Norgren erőteljesen támogatja a munkavállalói továbbtanulást is. Két dolgozó szerzett az elmúlt hat évben Norgren támogatásával felsőfokú főiskolai szakirányú végzettséget. A támogatás része a dolgozói juttatásnak. Hasonlóképpen, ösztöndíjasok foglalkoztatását és alkalmazását is stratégiai fontosságúnak tartják, és élnek is a lehetőséggel (nyári munka, középiskolai ösztöndíj, stb.) A cég messzemenőkig előnyben részesíti a „saját nevelésű” munkaerőt. A karriertervezés okozza Norgrennek Magyarországon az egyik legnagyobb gondot. A szervezeti felépítés meglehetősen kis mozgásteret ad erre, a nemzetközi megmérettetést pedig kevesen vállalják a nem kielégítő nyelvtudás miatt. Ennek következtében – és ezt a cégvezetés már az alkalmazásba vételkor tudatosítja a munkavállalókkal – annak a valószínűsége, hogy valaki tartósan egy munkakörben marad a munkahelyi pályája során, igen magas. Az előrelépés pl.egy területi értékesítő kolléga számára egy senior értékesítési pozícióba lehetséges, de a cégnél ilyen pozícióból is legfeljebb egy vagy kettő létezhet. Az előrelépés elsősorban szakértői
25
kompetencianövekedésben nyilvánul meg, nem a klasszikus karrierépítésben. A karrierépítésben Norgren – a nagy multinacionális vállalati jelleg ellenére – meglehetősen családi vállalkozási jegyeket mutat. Mindennek oka elsősorban a vállalkozás fizikai mérete.
4.7. Bérezés, jutalmazás A bérezésben Norgren a hazai piacon szokatlan gyakorlatot követ. A munkavállalók kiválasztásakor béralkut nem köt, elfogadja a dolgozói bérigényt annyinak, amennyinek a dolgozó kívánja. Ugyanakkor a vállalat gazdaságos működése érdekében mérlegelniük kell, hogy a dolgozó kitermeli-e a bérét és saját valamint cégének arányos költségeit. Amennyiben ez a feltétel nem teljesül, a jelentkezőt nem alkalmazzák. Az ilyen típusú munkaadói-munkavállalói bérezési viszony kezdettől fogva kiegyensúlyozott, mert az alkalmazás csak akkor jön létre, ha ez mindkét fél megelégedésére szolgál. A túlságosan magas bérelvárások már a munkaviszony létesítésekor kipontozódnak. A túlságosan alacsony bérigényeket a cég a próbaidőt követően progresszív béremelésekkel piaci szintre hozza. Az elmúlt időszakban komoly gondot okozott és okoz az, hogy a béremelésekkel kapcsolatos döntések formálissá váltak, alapvetően javaslattétel után az amerikai központban kerülnek elbírálásra és engedélyezésre. Az ilyen típusú bérezési gyakorlat a helyi menedzsment mozgásterét nagyon leszűkíti, mert a tényleges döntéshozatal nem helyi szinten, a tényleges teljesítmények ismeretében, hanem papírformán alapuló döntési mechanizmusok szerint történik. A jutalmazással kapcsolatban teljesen hasonló a helyzet, a helyi vezetésnek javaslattételi joga van, döntési kompetenciája nincsen. A területi kollégák motiválására jutalom jelleggel van lehetőség a jobb minőségű és felszereltségű gépjárművek használatba adására . Ez ugyanakkor nagyon látszólagos előny, mert a gépkocsik privát használata nem engedélyezett, így ennek csak üzleti presztízs jellege van. A bérezési rendszer része a dolgozónként kötött, 2-3 éves bérnek megfelelő összegre kötött magas színvonalú balesetbiztosítás. Ennek a biztosításnak személyre szabott juttatás jellege nincsen, mert anyagi előnyhöz semmilyen formában nem juttatja a dolgozót, ugyanakkor a munkatársak számára elismerten magas értéke van, mert
26
összegénél fogva a család anyagi biztonságát jelentősen növeli az esetlegesen bekövetkező munkaképtelenség esetén.
4.8. Fegyelem, kilépés A fegyelmi helyzet igen jónak mondható. Ez elsősorban a magasan kvalifikált és nagyon önálló munkaköröknek köszönhető, melyek feltételezik mindenki részéről a fegyelmezett munkavégzést. Fegyelmi felelősségre vonásra az elmúlt öt évben egy alkalommal volt szükség, ennek oka az ismételten figyelmetlen munkavégzés volt (raktárban sokadik alkalommal került elküldésre kétszer ugyanaz a cikk ugyanannak a vevőnek; a céget ugyan anyagi kár nem érte, de a potenciálisan okozható kár igen magas, több 100eFt volt, így a fegyelmi felelősségre vonás nem volt elkerülhető). Kilépés (helyesebben dolgozói felmondás) a cég 11 éves történetében 2 alkalommal történt, alapvetően dolgozói elégedetlenség és személyi ellentétek miatt. A cég a távozni készülő dolgozókat nem tartóztatja, döntésük megváltoztatására anyagi vagy más előnyökkel nem próbálja rábírni. E mögött a gondolkodásmód mögött az húzódik meg, hogy az a dolgozó, aki távozni készül, a céggel kapcsolatos lojalitását már feladta. Norgren meggyőződése, hogy a lojalitást nem lehet megvásárolni, így erre kísérletet sem tesz.
4.9. Munkaügyi kapcsolatok Norgren szervezeti sémájából látszik, hogy a munkaügyi kapcsolatok elsősorban horizontálisan értelmezhetőek, mert vertikális kapcsolat egészen minimálisan van, azaz az alá-fölé rendeltség nem formai, sokkal inkább szakmai jellegű. Ez utóbbi presztízse a cégen belül nagyon magas. A vezetőkkel való közvetlen és állandó kapcsolattartás lehetősége nem egészen szokványos a hazai vezetési kultúrában. Előnye a gyors és szakszerű döntéshozatal, közvetlenül az érintettek bevonásával. Hasonlóképpen előnyös a közvetlen személyes kapcsolat is, amely a dolgozói fontosságot hangsúlyozza és emeli ki. Előnyként emelhető ki az is, hogy nem szükséges a tekintélyelvű hierarchia felépítése és működtetése sem, amely a munkakapcsolatokat gyorsan teljesen formálissá teszi, továbbá
az
adminisztrációs
terheket
(különféle
kötelezettség) feleslegesen növeli.
27
szintek
közötti
jelentéstételi
Hátránya az ilyen kapcsolattartásnak az, hogy a vezető automatikusan túlterhelődhet, amennyiben a feladatdelegálást nem tudja vagy nem áll módjában (időhiány) szakszerűen és kontrollált körülmények között végrehajtani. Ugyancsak
hátránya
lehet
egy
ilyen munkakapcsolat rendszernek
az
alulszabályozottság, melyet a dolgozók egy része igen nehezen visel el, mert határozott vezetésre van szüksége. Ez a Norgren esetében csak nagyon korlátozottan érvényes, mert a magasan képzett, önálló munkára képes és kész munkavállalókra ilyen belső elvárások nemigen jellemzők. Norgrennél a munkakapcsolatok személyes jellegűek és kevéssé formálisak. A munkahelyi döntési mechanizmusok meghatározó eleme a szakmai tudás és a tapasztalat. Az ilyen típusú hierarchiát véleményem szerint a magasan kvalifikált munkaerő általában szívesen fogadja, és jó munkakörnyezetnek tartja (logikus működés a döntési mechanizmusokban). A munkakapcsolatok formális szabályozását a minőségbiztosítási rendszerben is megtaláljuk. Ez a szabályozás az ideális működéshez szükséges minimális munkakapcsolati leírást tartalmazza, az egyes funkciók kapcsolódási pontjain túlmenően meghatározza a helyettesítések rendjét is. A minőségbiztosítási rendszer létrehozásakor – hasonlóképpen a valós működéshez – nem volt cél a túlhierarchizálás.
4.10. Kultúraváltás – változásmenedzselés A kft életében jelentős szerepe van e területnek, mivel a konszern sorozatos cégfelvásárlások és eladások során gyáregységekkel bővül, illetve racionalizálja termelő kapacitásait. A piaci helyzet értékelésekor figyelembe veszi az elmúlt időszak tendenciáit és a versenytársak előtt járva próbál új vevőszerzési stratégiát kidolgozni és gyártmányfejlesztésbe
kezdeni.
A
kialakult
elképzelés
munkatársakhoz
való
eljuttatására időt és energiát kell összpontosítani.
4.10.1. A változással szembeni ellenállás felismerése és leküzdése Norgren 2004 év során az üzleti filozófiáját gyökeresen átalakította és elindult a vevőspecifikus termékek gyártásának irányába. Ennek a legfőbb eleme, hogy megfelelő sorozatnagyságban gyártott termék esetén lehet csak ilyen típusú fejlesztésekbe kezdeni, azaz a korábbival ellentétben, itt valóban nagy tételekről kell, hogy szó legyen. Az ilyen műszaki munkának másik ismérve, hogy egy területi kolléga legfeljebb 10-12 ilyen
28
vevőt tud kiszolgálni, és a fejlesztések jellemzően éveket vesznek igénybe. Igaz, ezt követően, a szállítás is éveken keresztül történik. A gyökeres változások az alábbi területeken következnek be: -
a tárgyalópartnerek a jelenlegi karbantartás-vezetői, műszaki vezetői
szintről ügyvezetői szintre kerülnek. Ez egyesek számára komoly nehézségeket okozhat -
az eddigi, jellemzően katalógustermékek elosztó jellegű értékesítését
felváltja a hosszú távú műszaki fejlesztési szemlélet és munka. A területi kollégáknak a biztos üzletet jelentő kis és közepes megrendelésekről le kell mondania és idejüket energiájukat szinte kizárólagosan a hosszú távú érdekek alá kell rendelniük. (bonus bizonytalanság és teljes feladatátrendeződés) -
a szokásos napi rutinmunka átalakul projektmenedzsment jellegűvé, azaz
a cégen belül is képviselni kell a vevői érdekeket (A nyelvtudás elengedhetetlen használata, amellyel a konszernen belül elmagyarázza a megrendelő speciális igényét a gyártó divíziónak). -
jóval nagyobb értékekről kell felelősségteljes döntést hozni
-
végül is teljes üzleti szemléletváltásra van szükség.
A
változásmenedzsment
fázisai
jól
követhetőek
Norgren
jelenlegi
átalakulásában. 1.egyéni eredetű okok2: félelem az újtól, az ismeretlentől. Az átalakulás kezdetén is mindenki számára világos volt, hogy az anyavállalat szemléletváltása szükéges és hasznos.
Az értékesítők elfogadták és megértették a
tervezett változás lényegét és – a változásmenedzsment elméletével összhangban – megindították az ellenállást, nevezetesen: -
„valóban ilyen vevőkre van szükségünk, de Magyarországon ilyenek
nincsenek” - „ez a helyes út, de ehhez nem fogunk műszaki támogatást kapni (eddig sem kaptunk – ez részben a kelet-európai piac alacsony fontossága miatt valóban igaz volt)” - „ha sikerül is egy ilyen projektet megszerezni, úgysem fogjuk határidőre leszállítani”
2
Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, 98.oldal
29
- „rendben van, álljunk át a nagyvevőkre, de a kicsiket ne hanyagoljuk el (ez a kettő együtt nyilvánvalóan nem fog működni, mert nem lesz elegendő idő a nagyprojektek gondozására)” és még sorolhatnánk. Meg kell jegyezni, hogy véleményem szerint a hazai cégvezetésnek is megvoltak az aggályai mindezekkel kapcsolatban. Ugyanakkor a hazai cégvezetés pontosan tudta, hogy a hatékony fejlődési pályának ez az egyetlen útja. Ahhoz, hogy a jég megtörjön, kellett egy kis szerencse is. Az egyik legfrissebben alkalmazott kolléga két nagyon komoly, sok tízmillió Ft-os üzlettel kecsegtető projektre talált. Egyértelművé és bizonyítottá vált mindenki számára, hogy az ilyen projektek léteznek és megszerzésük is reális feladat. Ugyanakkor a kollégák többsége még mindig a számok bűvöletében élt, azaz úgy gondolta, ha a „régi módszer” szerint nagy számokat hoz, akkor megtörtént a stratégiaváltás. Ez nyilvánvalóan a feladat teljes félreértése. Természetesen, fontos, hogy legyen munka és profit mindenki számára, mert ebből él a vállalkozás, ebben rejlik a bárminemű fejlődés lehetősége, de ez nem eredményezi közép-hosszútávon azt a stratégiaváltást, amit az anyavállalat elhatározott és végre kíván hajtani. Ráadásul, ez a félreértés azért is nagyon veszélyes, mert a javuló értékesítési adatok eltakar(hat)ják a tényleges változást. Ugyanakkor a munkavégzés megszokott (és meg kell hagyni, eredményes) módja ugyancsak a tervezett változások ellen hatott. Érdemes megjegyezni, hogy már önmagában a változások megindítása jelentős (15%) körüli forgalomnövekedést eredményezett. Ez nem a szerkezetváltozás javára írható, hanem a változások érdekében végzett erőfeszítések következménye, a tényleges változások szempontjából csak (bár haszonnal járó, de) látszat tevékenység. A gazdasági jellegű okok jelenleg még nem kényszerítő erejűek a változás tekintetében. Az a reális lehetőség, hogy a változások nélkül még 3-5 évig a cég a makrogazdasági fejlődés mértékével növekedjen, teljesen nyitott. Ugyanakkor, ez már az iparági növekedési ráta alá szorítaná a céget, azaz a piacveszítés megkezdődne. A tervek és változási akcióprogramok kidolgozása a 2005 év végén megtörtént. A kitűzött célok szabályosan sokkolták a kollégákat, és így az első időszakban semmi más nem történt, csak a tények, lehetőségek tagadása.
30
A meglévő gondokat tovább fokozta, hogy a kelet-európai vezetés rendkívül türelmetlenül kezelte a változások implementálását, és semmiféle emberi vonatkozásra nem volt tekintettel. Ez egyrészről érthető, hiszen a cég profitorientált tevékenységet folytat és nem non-profit szervezet. Aki időt veszít, az lehetőségeket és ezáltal profitot is veszít. Ugyanakkor a változásmenedzsment elmélete szerint sem lehet bizonyos, emberileg igenis létező és bekövetkező fázisokat átugrani, és a folyamatot a befejező fázisnál elkezdeni. Valószínűleg a határozottság és eltökéltség mellett, egy lendületet adó, megértőbb és segítőkészebb vezetés sokat gyorsíthatott volna a változások honosításán. A magyarországi vezető példamutatása sokat segített az elfogadási fázis eléréséhez. A cégvezetés minden erejét és lehetőségét latba vetve igyekezett valamennyi kollégának a megfelelő segítséget nyújtani, a lehetséges projekteket felkutatni és a projektek előkészítésében, megvalósításában a lehető legnagyobb szakmai és személyes segítséget nyújtani. Az ügyvezető maga is két magyarországi nagyvállalatnál közvetlenül is projekteket vállalt, az első 100mioFt értékű megrendelést sikerült is megszereznie 2007 évre a projektüzletágból. Azt a többi értékesítő kollégák is gyorsan belátták, hogy a megszerzést követően a projektüzlet sokkal nagyobb volument biztosít, és kevesebb fáradsággal jár. A bonus mértéke is jóval kedvezőbben alakul, így érdemes ezzel komolyan foglalkozni. Jelen fázisban a cég ott tart, hogy a 2007 évi növekedési terv teljes mértékben a projektüzletekből származik, és ezek már vagy konkrét megrendelések, vagy nagyon nagy valószínűséggel megszerezhető megrendelések, szakszerűen előkészített döntési helyzetben vagy közvetlenül előtte (műszaki és árkérdések már kölcsönös egyetértéssel egyeztetve). Ez azt is jelenti, hogy a változásmenedzselésben a kipróbálás fázisán is sikeresen túljutott Norgren. A következő évek nagy munkafeladatai közé mindenképpen a tudatos stratégiaépítés további kiterjesztése tartozik. A tudatosság teljes kiépítése talán a legnehezebb feladat. Azt kell Norgren esetében ugyanis figyelembe vennünk, hogy az új vevőkör teljesen másutt helyezkedik el, mint ahol eddig keresték, magyarul pillanatnyilag Norgren nagy valószínűséggel 16 év munka után újra nem tudja teljes pontossággal, hol vannak a stratégiai fontosságú vevői (mármint azok a vevők, akik az új struktúrába illeszkednek).
31
Példa a nehezen megtalálható vevőre: jellemzően 2-3 fős társaság, akik zseniális szabadalmat
jelentettek
be
automata
vezérlésű
ruhafűtő
berendezésükre.
A
megvalósításhoz kellenek majd Norgren elemei, az üzlet értéke évek múltán sok tízmillió forint lehet, amikor majd a termelés teljesen beindul. De ezt a céget megtalálni: tű a szénakazalban. Forgalma jelentéktelen, tulajdonosai alkalmazottak más cégeknél, amit csinálnak azt eleinte csak saját maguk szórakoztatására történt. A cégnek érdemi bevétele nem volt, gyártása, termékei nem voltak. Semmilye nem volt, ami alapján szokványos marketinggel meg lehetett volna találni. Csak ötletei, azok viszont kiválóak. A példából jól látható, egy ilyen cég felkutatása teljesen más módszereket kíván, mint a hagyományos katalógustermékekkel történő kereskedelem. Maga a cég rendkívül innovatív, az első változattal már nagyon sikeres üzleteket realizáltak, a motorosok számára kifejlesztett fűthető ruha igazi sikertermék. Ennél a terméküknél nincs jelenleg semmiféle Norgren termék beépítve, ugyanakkor a hordozható változat Norgren számára fontos üzleti lehetőség, jellegzetes projekt, amely az új struktúrába kiválóan illeszkedik. Jelenleg a hordozható fűtőkészülék már a kipróbálás fázisában van, az első sikeres bevizsgálások megtörténtek, Norgren termékei maradéktalanul teljesítették a speciális követelményeket. A projekt olyan szempontból is fontos Norgren számára, hogy a kollégák elé a teljes folyamat példaként állítható. Norgrennél a tudatosság és elsősorban a tudatosságból adódó új üzletszerzési módszerek kifejlesztése véleményem szerint pillanatnyilag a vezetés számára a változásmenedzsment jelen fázisában a legfontosabb feladatot jelentik. Ha ezt sikerül jó színvonalon megoldani, akkor az új projektek által feltáruló lehetőségek túllendítik a területi kollégákat a bizalmatlansági fázison. Ennek érdekében a cégvezetés főállású marketing szakembert alkalmazott és nagy hangsúlyt fektetett a projektek nyilvános vezetésére is. Jelenleg egy új számítógépes projektkövető szoftver felállítása folyik, amely megfelelő támogatást fog nyújtani a projektek és az azokkal kapcsolatos feladatok naprakész nyilvántartásában. Fontos eleme a programnak az is, hogy valamennyi projektben az akciótervek, azok végrehajtási fázisai és az elért eredmények is valamennyi kolléga számára követhető lesz. Ennek a cégvezetés két szempontból tulajdonít nagy fontosságot: egyik a nyilvánosság kényszerítő ereje, másik pedig az a mindenki számára nyitott lehetőség, hogy az adott projekt sikeréhez további ötletekkel, ismeretekkel hozzájáruljon.
32
2. szervezeti eredetű okok3: 1.hatalmi pozíció és a befolyás fenyegetettsége a változás által A hatalmi pozíciókkal kapcsolatos félelmek valójában nem nagyon léteznek Norgrenen belül, a meglehetősen sík szervezeti felépítés miatt. A változások ilyen fenyegetést nem igazán tartalmazhatnak, mert a maga a „hatalmi” struktúra nem létezik. A fenyegetettség érzése – ha egyáltalán van - alapvetően egzisztenciális és nem hatalmi eredetű, és messzemenőkig nem vonatkozik mindenkire. A kollégák jelentős része nagyon gyorsan találhatna másutt is állást, mégis a fenyegetettség forrása elsősorban a jó minőségű munkahely, a jó és segítőkész munkatársak elveszítésével kapcsolatos félelmek. 2.
A szervezeti struktúra
A projektüzletekre való átállás a szervezeti struktúra változását is magával hozza. A területi rendszer megtartása mellett – kevesebben és nagyobb területen fognak mozogni – a projektek menedzselésével kapcsolatos feladatokra a személyes tulajdonságaiknál és tapasztalataiknál fogva legalkalmasabb kollégákat kívánja Norgren átcsoportosítani, illetve ahol szükséges, új kollégákat felvenni. 3.
Erőforráskorlátok
Norgren jelenlegi változásai nem igényelnek különleges erőforrásokat. Néhány új munkatárs felvétele és költségeinek finanszírozása a cég számára nem okoz gondot. Korlátosak viszont az oktatással, betanítással kapcsolatos erőforrások, mert ezek a feladatok elsősorban a jelenlegi cégvezetésre hárulnak. A rendelkezésre álló coaching kapacitást tovább szűkíti, hogy a cégvezetés további feladatokat kapott a kelet-európai üzletépítéssel kapcsolatban. 4.
Korábbi befektetések hatásai
A változásokat segíti, hogy a cég korábban is, most is nagy hangsúlyt fektetett a szakmai képzésre. A kollégák szakmai tudása és tapasztalata nagy segítséget nyújt az átalakulás menedzselésében. Hasonlóképpen, a korábbi kereskedelmi tréningek is segítséget nyújtanak. Nem klasszikus értelemben vett befektetés ugyan, de most kamatozik mindaz az emberi erőfeszítés, amelyet a cégvezetés tett az elmúlt évek során annak érdekében, hogy a munkatársak igazi csapatként működjenek együtt. Ez most lojalitásban és a cégvezetésbe vetett hitben testesül meg. A cégvezetés elfogadottsága 3
Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, 98.oldal
33
még mindig magas, de a lényeges kompetenciák (bér- és juttatások, teljesítmény értékelések) központi hatáskörbe vonásával a helyi vezetés mozgástere és egyben hitele is szűkül. 5.
Szervezeten belüli megállapodások, egyezségek
A munkatársak a megkötött megállapodásokat és egyezségeket messzemenőkig betartják, ezzel kapcsolatos gondok nem tapasztalhatók. A viszonylag könnyű irányíthatóság, a megszokott, önálló munkavégzés segíti a változásokat. Ugyanakkor, a cégvezetésnek véleményem szerint ebben a kritikus időszakban valamelyest közvetlenebb irányítási módszereket kellene alkalmaznia annak érdekében, hogy a változások lényeges pontjai mihamarabb megállapodások és egyezségek szintjére kerüljenek. Véleményem szerint ezen a területen – ha időszakosan is – de felelősségi körök változtatásával, a szervezeti struktúra átalakításával lehetne előre lépni.
34
4.11. Kompetencia ás emocionális intelligencia A Norgren eddigi sikere a vezetőség magas érzelmi intelligenciájának is köszönhető. Az eddigiekben sikeresen találta meg a helyzethez leginkább illő és hatékony vezetési eszközt. A vállalat a vezető pozíciókra belső „aspire” modellt használ, amelyre évente jelentkezni lehet. A jelentkezők legalább középvezetők lehetnek. Az első három forduló teszt jellegű, önkitöltős kérdőív, amelyben sok esettanulmányban kell a döntéshozási folyamatról írni. Az egyetlen probléma, hogy a közvetlen felettes az, aki elbírálja, hogy javasolja e folytatni a jelentkezést, vagy sem. A kollégák kompetenciájának folyamatos bővítése zajlik, mivel a szervezeti növekedéssel párhuzamosan zajlik új feladatok vállalása is. Ez mindenki részéről megköveteli a tanulás folyamatosságának elfogadását. Aki erre nem hajlandó előbbutóbb kellemetlenségekbe ütközik. Nem a vezetés részéről, hanem egyszerűen nem tudja ellátni a feladatát, amire a következő lépés épül.
4.12. Kommunikáció A
kommunikáció
technikai
feltételei
a
kornak
megfelelő
újdoságok
használatával történik. Ugyanakkor a napi ügyek végrehajtása során számos esetben lép fel probléma a kommunikáció hatékonyságával kapcsolatban. A kommunikáció formalitása nincs meghatározva és nem követi informatikai támogatás sem. Így ez az a terület, ahol Norgrennek az elkövetkező időkben sokkal szervezettebbé és hierarchizáltabbá kell válnia. Az a fajta megközelítés, hogy akinek gondja van, vagy feladatával megakad, azután majd jelentkezik a felsőbb szinten, ha szükséges, már nem lesz elegendő a sikeres változásmenedzseléshez. A gondot az okozza, hogy az önálló munkavégzéseket ma még szervezetté kapcsoló hagyomány nem lesz elegendő a nagyobb vállalati méreteknek megfelelő, mátrix jellegű, nemzetközi kapcsolati struktúrákban való eligazodáshoz. Ahhoz, hogy egy ilyen multinacionális, akárcsak dél-kelet-európai szinten megjelenő, 40-50 fős vállalatban a belső folyamatok automatikusan és lehetőleg súrlódásmentesen fussanak le, sokkal több és újabb, formálisan is megkövetelt kommunikációs csatornára van szükség. Ez annál inkább is indokolt, mert a munkavégzések különböző helyszíneken, és immár nem csak országon belül, hanem országok közötti munkamegosztással is történnek.
35
Az időt nem szabad figyelmen kívül hagyni, mert a földrajzilag más ponton történő munkavégzéshez elengedhetetlen, hogy ugyanazzal az informáltsággal rendelkezzenek. A jó minőségű, határidőre és kiszámíthatóan megtörténő kommunikáció mindehhez elengedhetetlen lesz. Norgren küzd szervezeten belüli kommunikációs problémákkal, amely a nemzetközi nagyvállalat számára eddig nem volt gyakori probléma. Korábban előfordult a német és angol rivalizálás, vagy az angol és az amerikai vezetőség közötti nézeteltérés. Az utóbbi időben előforduló zavarok inkább kulturális eredetűek, mint módszertaniak. Oka a soknemzetiségű stratégiai és operatív irányítás gyakori cserélődése. Míg a konszernen belül egy értékesítő mérnök 15, 25 vagy 35 éve van a posztján, addig az utóbbi 3 évben a közvetlen vezetésben két váltás is történt. A közvetlen vezető személye (közép-kelet-európai régióvezető) nagyon meghatározóvá vált a már korábban említett döntési jogkörök átvételével. Erősödött a személyes befolyása úgy, hogy még négy új piac (Románia, Oroszország, Szlovénia, Lengyelország) megszerzésének koordinálása is a hatáskörébe tartozik. A négy új piac közül
a
lengyel,
orosz,
román
36
önmagában
is
komoly
kihívás.
5. Az IMI International Kft-nél végzett dolgozói elégedettség kutatás A dolgozói elégedettség kutatás mélyinterjú formájában zajlott, mivel a cég teljes létszáma erre lehetőséget adott. Az 1.számú melléklet tartalmazza a mélyinterjú kérdéseinek vázlatát.
5.1. Az interjúk során kapott válaszok kiértékelése kérdésenként Az interjúk megkezdése előtt a társaság tagjai azt mondták, hogy a lehető legrosszabbkor kérdezem őket az elégedettségükről. Azt mondták, hogy a nemzetközi cégvezetés vezetési stílusa teljesen ellentétes a magyarországival. Pontosabban a hazai vezetés igyekszik tompítani a dolgozókra háruló terheket, és nem csupán utasításokat ad a feladatok elvégzéséhez, hanem igyekszik segíteni.
1. Hogyan jellemezné a cég külső megjelenését? (épület, színek, bútor, levélpapír, számlanyomtatvány): Erre a kérdésre a válaszadók mindegyike azt írta, hogy tetszik nekik, markáns és jól elkülöníthető, szolid, nem hivalkodó, modern, célratörő, minden rendelkezésre áll, rendezett, jól karbantartott, kellemes, mutatós, elegáns, egységes, nagy, világos, megnyerő, átlagos, a környezetéhez illeszkedő, hektikusan változó színek és cégnév. 2. A vállalat fizikai környezete hogyan segíti a munkavégzését? (tisztaság, mosdók, konyha, tárgyalók, raktár, szerszámok, parkoló, gondozott e a kert): Kulturált és tiszta belső terek és helységek. A kert gondozott. A parkoló zsúfolt, ha azok a kollégák is Budapesten vannak, akik valamely más területen dolgoznak, de ezen az ingatlan mérete miatt nehéz változtatni. Kellemes érzetet kelt az itt dolgozókra és a partnerekre is, és ez segíti a munkavégzést. A vállalat a csapatmunkára épít, ezért a munkafolyamatok úgy zajlanak, hogy az egymásra építő munkakörökben dolgozók könnyen elérhetik egymást. A konyha a munkaállomásoktól kellően távol, de egy kávézáshoz elég közel található, így tartható néhány perces pihenő és ebédszünet. Kellően felszerelt, így nem kell senkinek sem előre begyűjteni minden szükséges kelléket. Jó benyomást kelt és kellemes légkört biztosít. 3. Milyen a vállalat számítástechnikai felszereltsége? A vállalat technikai felszereltsége maximálisan kielégíti az igényeket, de a munkavégzés ellátásán kívül nem támogatja az egyéb igények kielégítését. Munka és
37
egészségvédelmi szempontokat kiemelt fontossággal kezelik. A gyorsan fejlődő számítástechnikával nem könnyű lépést tartani, de a kiforrott megoldások használata hosszútávon előnyös. Ezért a cég az újításokat óvatosan vezeti be, mivel a szerver hibája behozhatatlan munkakiesést okoz a cégnek. A bővítés, és csere folyamatosan zajlik, mivel mindig akad olyan munkaállomás, amelyen van valami tennivaló. 4. Amikor a cégnél kezdett dolgozni, milyen elvárásai voltak a munkahely technikai feltételeit illetően? A vállalati adatbázishoz való zökkenőmentes hozzáférés, a használat során új igények alakulnak ki, és a cég dolgozói a vezetőséggel megegyezve bővítik. A vezetőség szerint a munkavállaló tudja legjobban azt meghatározni, hogy mi segítené legjobban a munkavégzését. Ehhez mindent megad, cserébe elvárja a maximális teljesítményt. Például van, akinek laptopra volt szüksége, és mivel állandó fejfájással küszködött csak pár órát tudott naponta a gép előtt tölteni. A laptop segítségével még otthon is tud dolgozni. A legtöbben az önálló munkaállomásokat tartották fontosnak úgy, hogy ne ketten vagy hárman használják ugyan azt a telefont, számítógépet, tűzőgépet stb. 5. Hogyan jellemezné a munkája jellegét és mennyiségét? (pl.: mechanikus, kreatív, soknak érzi vagy elegendő) Általában soknak tartják, körül-belül másfélszer annyinak, mint ami a nyolc órába belefér, de mivel összetett, változatos, kreatív, és szeretik azt, amit dolgoznak, leginkább az ebédidő terhére és a munkaidő lejárta után oldják meg. A legtöbben egyfajta kihívásként és megbecsülésük jeleként tartják számon azt, hogy sok a munkájuk. A kereskedő kollégák sokszor hiányolnak gyors technikai segítséget a központi irodától. Sokan elismerik, hogy a rájuk bízott feladat és a képességeik nem mindig fedik egymást, ám ennek igyekeznek megfelelni. A munkával való túlórákat nem tartják problémának, de az egyéb képzéseket már megterhelőnek érzik, mivel az is a szabadidejük rovására megy. Egyetlen kolléga írta, hogy stresszes, egyre megterhelőbb és meglehetősen veszélyes. 6. Mit gondol a vállalat belső kommunikációjáról? Elég információja van a cég rövidtávú céljairól, és a hosszú távú célkitűzéseiről? A vállalat hosszú és rövidtávú terveiről a dolgozók általában jól informáltak. Havonta legalább egyszer tart a vezetőség találkozót (meetinget), amely egy svédasztalos vacsora keretében van lebonyolítva. A célok és a tervek jól definiáltak. A legfontosabbnak azt
38
érzik, hogy ami rájuk tartozik, azt időben megtudják. Fontos számukra, hogy a vállalat a dolgozók véleményére kíváncsi, és figyelembe is veszi. Néhányan azt mondják, hogy amit nem tudnak meg, azon legalább nem idegeskednek. Ez elsősorban a külföldi anyavállalatról érkező információk, amibe nincs beleszólásuk, de érinti őket. A munkatársak belső kommunikációját viszont javítandónak gondolják. 7. Hogyan történik a vállalatnál a munkamegosztást? A feladatok világosan meghatározottak, de a megfelelő létszám hiánya miatt a feladatok elvégzésében átmosódások vannak. Így a szabadságok időzítésekor még jobban át kell gondolni, hogy hányan tudják megfelelően ellátni a feladatokat. Ez a társaság legnagyobb gondja, hogy ezeket az átfedéseket nem lehet úgy megoldani, hogy szabályba foglalják. A sok hirtelen jövő (ad-hoc) feladat nagyon át tudja írni az előre kidolgozott napi terveket. Ez alól nem kivétel a vezetőség sem, mivel például olyan riportírási kényszer alatt van, hogy az egy munkanapját veszi el. A kollégák szerint a csapat 90%-nak megfelelő a hozzáállása, és ahol tudnak, segítenek. 10% -uk nem foglalkozik mással, csak a saját munkájával. 8. Hogyan történik a vállalatnál a konfliktusok, problémák kezelése? (kihez fordul, ha valamilyen probléma merül fel) A területi képviselők általában a kereskedelmi igazgatóhoz fordulnak. A személyes konfliktusokat pedig igyekeznek azonnal megbeszélni egymással. Néhányan a már lezárt konfliktusokon nem tudnak túllépni, vagy nem figyelmesek egymással. 9. Mit gondol a vállalatban betöltött szerepéről? Alapvetően elégedettek, értékes, aktív, eredményes tagnak érzik magukat. A szerepek a vállalt feladatokból, és a vállalat fejlődési szükségességéből alakulnak ki. Mindenki fontosnak tartja a munkáját. 10. Milyen lehetőségei vannak a továbbfejlődésre és karrierépítésre e cégen belül? Biztosít e a cég ehhez segítséget? (tanfolyamok, szakmai továbbképzések) A tanfolyamok, szakmai továbbképzések a cégen belüli továbbfejlődést biztosítják. A cégen belüli előrelépésre nem látnak lehetőséget. 11. Mely 3 dolgon nem változtatna a cégnél? (bármilyen terület): E kérdésre sok területet soroltak fel, de a legtöbben a közvetlen (magyarországi) felső vezetést említették. Azon kívül még a megjelenésen, cég helyén, csapatszellemen,
39
vezetőségi filozófián, a dolgozókhoz való hozzáálláson, technikai fejlődés követési rugalmasságán, saját munkakör, fizetésen, képzési lehetőség, vevőkkel való kapcsolat ápolása, számítástechnikai felszereltséget említették. 12. Mely 3 dolgon változtatna a cégnél? (bármilyen terület): Leggyakrabban a konkrétabb munkamegosztást, a hatáskörök egyértelművé tételét, a vezetők távozása esetére állandó megoldás kidolgozását említették, amelyek egyértelműen a létszám hiányával van összefüggésben. A munkahelyi hangulat rossz irányba változott az utóbbi időben. Néhányan említették, hogy lehetne sematikusabb a munkavégzés (például az állandó árlista használatával). Erősebb háttértámogatás a területi kollégáknak. Szállítókészség javítása és az adminisztratív terhek csökkentése.
5.2. Az elégedettség kutatás válaszaiból levonható tanulságok A válaszokból kiderül, hogy a cég alkalmazottjai elégedettek a munkahelyi feltételekkel. Gondot a munkaköri átfedések, és a nemzetközi vezetés hozzáállása okoz. A létszámhiányból adódó többletteherre megoldás a nagyon konkrétan megfogalmazott beosztás lehet megoldás mindaddig, amíg nem oldódik meg a dolgozói létszám. A nemzetközi vezetés stílusa nem tartozik a közvetlenül befolyásolható tényezők közé, de hosszútávon egy soknemzetiségű cég számára nélkülözhetetlen, hogy a nemzetek tagjai ismerjék egymás kultúráját. E cégnél sem lehet sokáig eltekinteni attól, hogy a volt szocialista országok munkastílusát és a nyugat-európai országok problémamegoldó módszereit megkíséreljék összhangba hozni. A profitnövelés, mint végső gazdasági cél egy bizonyos szervezeti fejlettségi szint után nem technikai akadályokat, hanem társadalmi problémákat vet fel. E cégnek erre kellene megoldást találni, de ez talán a legnehezebb, mert nem csupán pénzkérdés, hanem a nemzetközi vezetés elhivatottságán is múlik, amelyre eddig nem sok jel mutatott.
40
6. Javaslatok Norgren gazdasági társaság az eredményesség céljából számos erőfeszítést tesz arra, hogy stabilan tudja teljesíteni a vállalt üzleti eredményt. Néhány szempontot említenék, amelynek szem előtt tartása szintén hozzájárulhat a hatékony működéshez, ugyanakkor szeretném megjegyezni, hogy van néhány olyan problematikus terület, amely a magyarországi vezetés és vállalat számára kívül áll a közvetlen befolyásolhatóságon.
6.1. Az új stratégia építéséhez új csapatmunka kialakítása A nagyvevők kiemelt kezelése évek óta a key account menedzsereken keresztül történik. Ez azt jelenti, hogy a jelentős megrendelőket vagy potenciális ügyfeleket hetente többször felkeresi (általában ugyanaz) a kolléga. Érdeklődik a közeljövőben megvalósítandó fejlesztési terveik iránt, és javasol néhány megoldást. Az új stratégia szerint nem a karbantartás vezetőkkel, és műszaki vezetőkkel kell a kapcsolatot felvenni és fenntartani, hanem felsővezetői szinten. Ez alapvető változás és teljesen más tárgyalási technikát igényel. Ezt a változtatást a területi képviselő kollégák nagyon nehezen fogadták el, amelynek számos oka van. A felső vezetők nem csak a konkrét műszaki problémát nézik, hanem hosszútávú fejlesztéseket is számításba vesznek. Nagyobb értékű beruházási döntéseket hoznak, ezért hosszabbak az igényfelmérési, tárgyalás előkészítési és a végleges döntési folyamatok
a
megrendelés
előtt.
A
kereskedő
kollégák
sem
indulhatnak
felkészületlenül, esetleg csak egy termékkatalógussal a táskájukban, nekik is hosszabb felkészülésre van szükségük, amely sokszor nem egyéni, hanem 2-3 fős. Inkább team jellegű. Átgondolt csapatmunka váltja fel az egyéni üzletszerzést. A közös feladat végrehajtás feltétele, hogy olyan információs bázist kell létrehozni, amelyet naprakészen használnak a projektek végrehajtásakor. A projektek végrehajtásakor a team tagok egymás munkájára támaszkodnak. Gyakoriak a modellezés jellegű feladatok, és sokszor a megrendelő csapatát is be kell tanítani a működtetésre.
41
A találkozók a felső vezetőkkel ritkábbak, és még kiegészülnek a középvezetőkkel való rendszeres egyeztetéssel is. Az ilyen üzletkötések ritkábbak, de jóval nagyobb értékűek, mint a meghibásodott gépek cseréje és karbantartása.
6.1.2. Vezetői hitelesség, példamutatás Az új stratégia bevezetésén már túl van a vállalat. A vezetők részéről a személyes példamutatás volt az, amellyel sikerült a kollégákban megtörni az újtól való félelmet, de nem lehet azt mondani, hogy lezárult a stratégia elfogadtatásának szakasza. Ma is jellemző még a kollégákban lévő bizonytalanság. Féltették és ma is féltik a már meglévő, biztos és kisebb értékű üzleteket elhanyagolni a bizonytalannak tűnő, és új megközelítéssel szemben. Több mint egy éves időszak telt mára el, mire észrevették, hogy valóban több profitot hoz egy nagy és komplex projekt végrehajtása. Igaz, hogy ilyenből kevesebb van, így a hibát kijavítani kevesebb esély van. Véleményem szerint, a vezetői példa olyan erőteljesen befolyásolja a kollégák hatékony munkához való pozitív viszonyát, hogy ezt az újabb feladatok ellenére sem szabad a vezetőnek figyelmen kívül hagynia.
6.1.3. Termék nélkül nem fog menni Az évente kiadott kereskedői termékkatalógus kiadásakor a vállalatnál régóta dolgozó kereskedő kollégák minden évben elkeseredve tesznek megjegyzést azért, amiért nem nagyon vannak termékfejlesztések. Ennek a hiányosságnak az új piacokon már látni a jeleit, mivel számos gáz-, és olajipari felhasználónak nincs megfelelő szerszám. Az összeépített egységek pedig sokkal lassabban készülnek el, mint arra igény van. Az sem túl bíztató, hogy a nem megvalósuló újítások miatt a vezető fejlesztő mérnök a konkurenshez ment, és számos már korábbi tervét a konkurensnél valósítja meg. Norgren leányvállalat problémája kezdetektől fogva, hogy a vállalt szállítási határidők nagyon hosszúak. E határidők az elmúlt másfél évtizedben nem csökkentek. Az európai piacon azonban az utóbbi 6-7 évben jó néhány nagy pneumatikával foglalkozó vállalat jelent meg, és rengeteg olyan vállalkozás, amely a speciális igények kielégítésére fókuszál.
42
Ha a nagy projektek tényleg elindulnak Közép-Kelet-Európában, akkor a jelenlegi szállítási határidők megtöbbszöröződnek, amely teljesen versenyképtelen a piacon. A gyártó kapacitást is érinti a stratégia váltása, mert speciális igényeket kell kielégíteni. Olyan gyártósorok alkalmazása szükséges, amely alkalmas arra, hogy modulszerűen lehessen egy gépet összerakni. A konszern egyik diviziója volt a felelős a speciális gyártmányokért, de a túl hosszú szállítási határidők és a magas költségek miatt a magyarországi Norgren kisebb darabszámban összeszereléseket vállal. Így a középkelet-európai megrendeléseket is igyekszik gyorsítva kiszolgálni, amíg erre van kapacitása.
6.2. Az oktatások eredményének információs bázisa Az IMI International kft. rendszeresen vesz igénybe külső tanácsadó szervezetet az új alkalmazottak kiválasztásánál, és a dolgozók folyamatos oktatását is megvalósítja. A vezetők is részt vesznek tanfolyamokon Ebben a minimálisan hierarchizált szervezetben a képzések eredményességét a szervezeten belüli előrelépés nem követi, illetve nincs strukturált formában nyomon követve, hogy a képzések eredményesek voltak e. Például néhány kollégának komoly nehézséget okoz az időgazdálkodás. A tanfolyam elvégzéséről van információ, de a tanultak hasznosítását már nem lehet követni. Hiányzik a létszám kapacitás ahhoz, hogy adminisztrációval követni lehessen a személyes fejlődéseket. A létszámhiányt átmenetileg kiváltó önkitöltős, kérdőíves módszerrel a vállalat belső információs hálózatán lehetne nyilvántartani azt, hogy ki mennyire érzi a tanultakat hasznosíthatónak, és ezt mennyire tudja megvalósítani. A képzések eredményessége azért fontos, mert személyre szabott képzési programot lehet kidolgozni. A képzés formája nem feltétlenül jelent személyes részvételt, mert távoktatás jelleggel, önállóan is el lehet sajátítani az elméleti anyagot, viszont a konzultációknak és a gyakorlati alkalmazásnak nagyobb teret kell biztosítani. Csoportos tanulás keretében akár esettanulmányokon keresztül lehet konkrét szituációkat gyakorolni. Segítségével a munka nem tisztán egyéni jellegét is meg lehet szokni.
43
A nyelvi képzés szempontjából az anyavállalathoz néhány hétre kiutazással sokat profitálnának a kollégák, mivel hiába van meg a nyelvvizsga papír, ha itthon minden idegen nyelvű kommunikációt csak írásban végeznek.
6.3. Kommunikáció javítása Az, hogy eseti jelleggel megbeszélik a problémákat a továbbiakban nem lesz tartható, mivel a vezetőség új, kelet-európai feladatai nem teszik lehetővé a személyes jelenlétet. A kommunikáció belső formájának ki kell alakítani a napi rutinját és strukturált, formalizált változatát. Információs rendszerükön belül, amely jól hasznosítható, szükség van a párbeszédet megkönnyítő részek létrehozására. A további változásokkal kapcsolatos információközlésre időt kell szánni még jóval a változtatási lépések megkezdése előtt, mivel legalább gondolatban helyre teszik a dolgozók a rájuk váró változásokat, és a kérdéseiket, félelmeiket is jobban meg tudják fogalmazni. A külföldi vezetőség hiányos kommunikációja kiabálásból áll és követelésekből. Ez az autokratikus stílus szokatlan és nehezen kezelhető, de a nemzetközi kollégák egymással meg tudják vitatni szakmai gondjaikat, bár jó néhányan közülük már távoztak a cégtől. Így nem motiváló erő, hogy a régi, tapasztalt és korábban megbecsült kollégák távoznak. Norgren magyarországi vezetősége már egy ideje pajzsként nyújt védelmet a fölösleges támadásoktól a Kelet-európai vezetőség részéről. Ez jelentős vezetői stressznövekedést és energia veszteséget jelent. Ez a helyzet középtávon biztosan megváltozik, mert nem lehet ilyen légkörben hosszútávon dolgozni.
6.4. Esélyegyenlőségi szempontok Az Európai Unió tagországaként is és mint nemzetközi konszern példamutató magatartással alkalmazhatna például az irodai munkákra megváltozott munkaképességű dolgozót. Jó hatással lenne a szervezetre is és a munkavállalóra is.
6.5. Feladatok hárítása Néhány alkalmazott egyszerűen nem vállal el olyan feladatot, amely számára nehézséget okoz, illetve azt nem kívánja a kereskedői munka terhére végezni, mert esetleg nem tudja hozni a kitűzött eredményt. Például az egyik legképzettebb műszaki szakember nem látogat vevőt.
44
Számos esetben tárgyalástechnikai problémáik vannak. Hosszútávon ezeket a gondokat meg kell oldani. Ha a nagyvevői stratégia folytatódik, akkor nem lehet, hogy nem indul el tárgyalni az egyik legjobb szakember. Ebből a szempontból a cégvezetés toleráns volt az elmúlt években, de ez kereskedelmi cégnél nem tartható. Megoldása a képzéseken túl csak a gyakorlás lehet.
6.6. Kultúrák közötti problémák megoldása A nemzetközi vezetéssel kapcsolatban a Norgrennél az alapvető problémaforrás az, hogy a hierarchikus viszonyban az egyik fél nem veszi észre, hogy a magyarországi területen nem fogadják el, és egyszerűen nem értik, hogy a jól teljesítő munkaerővel szemben miért csak a kiabálás az egyetlen kommunikációs eszköz. Nem vigasztaló az sem, hogy a kelet-európai ügyvezető igazgatókkal is csak ordít. Az egyik kolléga úgy fogalmazott, hogy „Úgy gondolom, hogy a kelet-európai vezető tankönyvéből az ösztönzés fejezetét kitépték”. Nem csak az ösztönzéssel nem foglalkozik, hanem a minimális civilizált emberi kommunikációval sem. Nem lehet vele tárgyalni, mert nem hallgat meg senkit. Igazság szerint elődei sem ismerték jól a magyar mentalitást, de nem a kiabálás volt az egyetlen beszédforma, amelyet használtak. Úgy gondolom, hogy erre nem lehet megoldási javaslatot tenni, mert az egyik fél nem érzékeli, hogy valami nincs rendben. Előbb-utóbb a helyzet tovább romlik, és egy vagy több kolléga Magyarországon is el fog menni. Sajnos várható, hogy az ilyen helyzetekben a legjobbak állnak tovább, mivel nekik a könnyebb új állást találni. A nemzetközi cég az eltérő mentalitások, és stílusok kezelésével tudatosan nem foglalkozik.
A
partnereken
múlik,
hogy
mennyire
képesek
megtalálni
az
együttműködési formákat. Ennek hátránya, hogy sok időbe telik, amíg kialakul az operatív együttműködési forma. Olyan interkulturális tréningeket lehetne szervezni, amelyeken csak néhány jellemző és eltérő attitűdre kell felhívni a figyelmet, és máris elhárult néhány korábban zavaró körülmény.
6.7. Konszern problémák Van néhány olyan jelenség, amelyet megvizsgálva a szervezet átalakítása lenne az innovatív megoldás. Elsősorban a németországi és angliai gyártás átalakítása, amely
45
az erős szakszervezeti érdekkérvényesítő tevékenységen kívül a beruházás igénye miatt nem valósult eddig meg.
Belső árképzés A Norgren, mint az IMI International ipari automatizálással foglalkozó diviziója 2000 embert foglalkoztat. A legtöbb munkavállalója Németországban és Angliában van, de a legtöbb gyártás Németországban zajlik. Európában a legnagyobb ipari potenciál Németország, amelyben a Norgren közel 10 éve nem hozza azt a növekedést, amely elvárható lenne. A konszern számára létfontosságú döntéseket hoznak meg a németországi egységek vezetői. Olyan árképzést használnak, amely a cégen belüli eladáson is 30% gyártási nyereséggel ad át alkatrészt. Ez olyan magas, hogy a németországi gyáregységben gyártott szerszámok árai nem versenyképesek. Így sokszor a kereskedő leányvállalatnak kell a profitját feláldoznia azért, hogy az ő termékét használják. A kereskedő leányvállalatai tartják fenn a létszámfölösleggel dolgozó és elavult rendszerű gyáregységeket. Ez a haszon olyan magas, hogy nem ösztönzi a németországi egységeket arra, hogy racionalizálják működésüket. Számos esetben fordul elő, hogy több helyen van meg ugyanaz a gyártó kapacitás, amely kihasználatlan, ugyanakkor a feltörekvő piacokon szigorú költséghatékonyság van előírva és általában létszámhiánnyal küszködnek. A 6 hetes szállítási határidő is olyan régi, megkövesedett probléma, amelyen nem hajlandóak változtatni. A németorszgi divizió, mint korábbi Magyarországért felelős részleg számos világcéggel kötött magyarországi üzletet rontott el, mivel a magyarországi szállításokat is bonyolította, ráadásul a már kialkudott eladási ár alatt. Ezzel rontva a leányvállalat eredményét, ahol kevés ilyen nagy projekt van, és olyan alacsonyra beállítva az eladási árat, amely már nem reális. Németország könnyen ad alacsonyabb árat, mint Magyarország, mivel nála van a 30%-os tartalék. Ezek a cégen belüli versengések csak a konkurensnek kedveznek, mivel a saját kialkudott árait rontja. A németországi részleg átalakításában komoly piaci részesedést segítő lehetőségek vannak, amelyet a versenyhelyzet elő-utóbb ki fog kényszeríteni. A baj csak az, hogy van egy megkövesedett nagy rendszer, amely nem elég hatékony, ráadásul a gyártmányfejlesztésben is több éves elmaradás van.
46
A fejlesztések hiányát a feltörekvő piacokon érzékelik a legjobban, mivel ott nem a tradicionális gyártókat keresik, hanem azt, amelyik viszonylag olcsón, gyorsan és a legújabb technológiát szállítja.
6.7.1. Vállalati kultúra Munkába álláskor alkalmazotti szempontból az, hogy a vállalat küldetése szerepel egy szépen kidolgozott, megtervezett nyomdai anyagon azt jelenti, hogy a cég figyel szűkebb és tágabb környezete véleményére. Megpróbálja tudatosan alakítani a róla kialakított pozitív képet. A vállalatnál eltöltött néhány év alatt viszont már inkább a személyes benyomások alapján alkothat véleményt. Ilyen például az, hogy hogyan bánik a cégnél mindenki által becsült, eredményes régi kollégákkal a nyugdíjazás környékén. Norgrennél ez az a pont, amely arról árulkodik, hogy a vállalati kultúra terén van még tennivaló. Egyszerűen elüldözik a nyugdíj előtt álló középvezetőket úgy, hogy elveszik a döntési jogkörüket, semmire nem kapnak engedélyt. Az utolsó 2 aktív évben a továbbdolgozni szándékát végleg elveszik. Ez a stratégia nemcsak a szellemileg és testileg munkaképes dolgozónak nem jó, hanem a cég is lemond egy jó tanácsadóról, aki 35 év tapasztalatával és sikerével a háta mögött láthat olyan jelenségeket, amelyet más esetleg nem.
47
Összefoglalás A dolgozatomban vizsgált IMI International (Norgren) Kft 25 fős dolgozói létszáma alapján kisvállalkozásnak minősül. A szervezet nagy pozitívuma, hogy a vezető minden tevékenységét a példamutatás jellemzi, és ez hajtóerőként sokszor viszi előre a céget a nehezebb időszakokban is. Ugyanakkor egy nemzetközi konszern leányvállalatának vezetőjeként nincs hatásköre a nemzetközi vállalati anomáliákat rendezni. Ezért nem lehet az emberi erőforrás menedzsmentről beszélni a vezetési stílus, módszer említése nélkül. Az alapvetően feladat orientált és delegáló vezetési stílus lehetővé teszi, hogy tárgyszerűen és a célok szem előtt tartásával végezze munkáját minden szervezeti tag. A hiteles vezetői magatartást alátámasztja az értékelések kiszámíthatósága. A következetesség bizalmat kelt a beosztottak felé, és ezek hosszútávon olyan munkahelyi légkör kialakulásához vezetnek, amelyet nem szívesen hagy ott a munkavállaló. Az emberi erőforrás menedzsment segítségével a szervezetek napi működése tervezhetővé válik és a problémákra standardizált megoldásokat kínál. A kisebb szervezeteknél ez a tevékenység túl nagy adminisztrációt igényel és a Norgrennél nincs például előre lépési lehetőség. A gyakorlati segítség nyújtásában viszont egy kis szervezet esetében is lehet alkalmazni a tervezett képzési rendszereket. A pályakezdőként a Norgrenhez került kollégák sokszor emlegetik, hogy eredetileg 2-3 évet szerettek volna egy ilyen kis cégnél eltölteni tapasztalatszerzéssel, és azután mentek volna nagy céghez. Valójában a 3. évtől kezdték el a szakmát tanulni, addig csak a technikai részletekkel voltak elfoglalva. Ez azért érdekes, mert a munkatársak saját nevelése a belső mentori (coaching) rendszeren keresztül zajlik, tehát segítséget kapnak és még így is akad nehézség a szakma tanulásában. Az általam bemutatott kft már közel 2 éve éli üzletszerzési stratégiájának átalakítási mindennapjait. Az amúgy sem könnyű változások véghezvitelét nehezítette a gyenge informáltság a bekövetkező változásokról, és a nemzetközi segítség hiánya. A leghosszadalmasabb, máig tartó folyamat a változásokkal szembeni ellenállás leküzdése. A legjobb meggyőző érv a sikeres projektszerzés és profit realizálás. A már megszokott, bevált módszert le kell tenni. Új tárgyalási készségeket kell kifejleszteni, tárgyalási technikákat megtanulni.
48
A dolgozói elégedettség kutatás alapján mondhatjuk, hogy a tanulással szemben nincs ellenállás, inkább a munkakörök tisztázása szükséges. A 2007 év mindenképpen sorsdöntő lesz a cég életében. A nyereségnövekedést szinte teljesen a nagyprojektektől várják. Ha sikerül, az meggyőzi a kereskedő kollégákat és remélhetően a nemzetközi vezetés is elfogadja a teljesítményt. A konszern problémái is kicsúcsosodnak az elkövetkező 1-2 évben, mivel az új piacok dinamikusan fejlődnek, és nem hagynak sok időt annak eldöntésére, hogy most kell e a termékfejlesztés vagy sem. Norgren kft életét csak a fél éves gyakorlatom alatt ismertem meg közelebbről, de szeretném megjegyezni, hogy rendkívül nagy hatással volt rám az a problémamegoldó gondolkodás, amelyet ott tapasztaltam. Egyszerűen a feladatokat nem nehézségi foka alapján definiálják, hanem úgy, hogy hogyan lehet azokat megoldani. Ez az indulásnál nagy energiát szabadít fel minden kezdő munkavállalóban.
49
IMI International (Norgren) Kft. Szervezeti felépítése (1.sz.melléklet)
Stratégiai vezetés
Operatív vezetés/ Budapest
Belső műszaki vezető
Anyaggazdálkodás
Minőségbiztosítás
Értékesítés Kereskedelm ig.
Területi képviselők
Műszaki osztály
Műszaki témafelelősök
Raktár és kisker. értékesítés
Egyéb Anyagbeszerző
50
Számvitel, könyvelő jelentések
Adminisztráció vezető
Adminisztrátorok
Egyéb feladatok
IMI International (Norgren) Kft 2006 évi oktatási terve (2.sz. melléklet)
ÉRTÉKESÍTÉSI MINŐSÉG ÉRTÉKELÉS (elvárt képességek)
Ellenőrzési szám: …………..
Név
Ország
A jelenlegi pozíció kezdetének dátuma (hónap és év): Értékelő: Értékelési időszak: (hónap és év)
Beosztás Értékesítési támogató
Ügyvezető
** Szint 1 - nincs 2 - alacsony 3 - közepes 4 - magas
Üzleti tapasztalat
Képesség
Dimenziók Üzleti éleslátásról tesz bizonyságot Szakértő viselkedést mutat Érdeklődést tanúsít a cég iránt Feltárja és azonosítja cég szükségleteit
Cél orientáció
vezetői képesség
Motivál és inspirál másokat Segít célérzékelő képességet és megosztott elképzeléseket létrehozni Célokat és feladatokat kommunikál a többiek felé Elfogadja a személyes felelősséget a saját és a csoport teljesítményéért Kitűzi, törekszik, és végigköveti a célok elérését Érzékeli a sürgősséget Elégedetlen az átlagos teljesítménnyel Kitart az akadályok ellenére is Rendszeresen és önállóan probléma megoldó feladatokba kezd
Moti váci ó
Képesség
Dimenziók Erős célirányosságról tesz bizonyságot
* * Szint 2 2 2 2 2
Intézkedés/tréning/megjegyzések
Tényleges
elvárt 1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
2 2 2 3 3 3 3 3
Elvárt szint
3
Tényleges szint
1
2
3
51
4
Intézkedés/tréning
Elkötelezett a célok elérését illetően
3
Kezdeményezi a munkát és kiváló mintára törekszik
3
Magas energiaszintet mutat
Integritás
Magas teljesítményszintet tűz ki célul Az etikai alapokkal és a szervezeti értékekkel összhangban cselekszik Etikai aggályokat és kérdéseket támaszt ha szükséges Végigköveti a kötelezettségeket és az ezekből fakadó megállapodásokat Tulajdonjogot gyakorol
Dimenziók
Pénzügyi ismeretek (cashflow, változó és állandó költségek, tőke és jövedelem stb. ) Termékismeret, releváns specifikus technikai szaktudás
Benyomás Rugalmasság
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
3 3
3
Alkalmazkodóképességről és rugalmasságról tesz tanúbizonyságot kihívást jelentő helyzetek leküzdésében Elszántságot mutat alternatív megoldások felkutatására a problémák megoldása során Szívósságról és toleranciáról tesz bizonyságot amikor dilemmákkal kell megküzdeni
3
3
Jó megjelenésű (személyes higiénia, megfelelő öltözet stb.)
Interperszonális módon magabiztosságról és jó tárgyalástechnikáról tesz bizonyságot Megfelelően kommunikál nem verbális csatornákon át (szemkontaktus, testbeszéd stb. ) Kitartást, állhatatosságot és eltökéltséget mutat
2
3
3
Nyelvtudás
Szaktudás és szakmai kompetencia
3
Követi az irányvonalakat és eljárásmódokat
Tisztán és folyékonyan beszél
Képesség
3
1
3 3
3 3 3
3 3
Elvárt szint
4
Tényleges szint
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
4 4
52
Intézkedés/tréning
Stratégiai tudatosság
Döntéshozatal
Piac-, ipar- és versenytárs tudatosság Jártasság lehetőségek és alternatív megoldási cselekvések feltárásában és értékelésében Figyelembe veszi a logikát, a tényeket, forrásokat, korlátozó tényezőket és szervezeti célokat amikor mérlegeli a dolgokat Erősen tudatában van a releváns trendeknek, a versenytársak cselekedeteinek és a szükséges lépéseknek teljességében érti a vevői stratégiát és azt, hogy ez hogyan mutat lehetőségeket Létrehoz és alkalmaz hatékony és megfelelő stratégiákat Mérlegeli a rizikót és nyereséget a lehetőségek skáláján keresztül
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
2
2
2
2 2 2
TELJESÍTMÉNY CÉLOK
FEJLŐDÉSI SZÜKSÉGLETEK
Teljesítmény célok értékelése (korábbi időszak)
Tréning (célok - amit az alanynak szükséges elsajátítania a tevékenységből)
Kitűzött teljesítmény célok (következő időszak)
Tréning hatékonyság (a tréning értékelése)
Értékelő aláírása:
Értékelt aláírása:
Dátum:
____________________
___________________
53
________________________
Sorszám Felelős 1
Barna Mónika
Oktató/meghívott Shetland Nyelviskola
Oktatás tárgya
2
Shetland Bacsik György Nyelviskola
angol kezdő
3
Horváth Gábor
Éves értékelés
hétfő és szerda Minden harmadik péntekvasárnap 2006. Január 13.
4
Farkas Zoltán
ISO auditra felkészülés
2006. 5. Hét
5
Késmárki Tamás
Éves tervezés
2006. 6. Hét
Jeff Grivas USA, Michael Preinersdorfer (D, 4P), Alexander Weiss (D, ISI), Theo Paulus (D, R&D)
vizsgaelőkészítő angol
Tervezett időpont
CEE műszaki konferencia Csehországban
2006.január 28-29.
6
Késmárki Tamás
7
Késmárki Tamás
CEE műszaki konferencia
2006.20.hét
8
Késmárki Tamás
CEE műszaki konferencia
2006.39.hét
Késmárki Tamás Horváth Gábor Késmárki Tamás Horváth Gábor Késmárki Tamás Horváth Gábor Késmárki Tamás Horváth Gábor Késmárki Tamás Horváth Gábor Késmárki
CEE műszaki konferencia
2006.47.hét
A.I.P. Consultin International
Értékesítési trening
2006.19.hét
A.I.P. Consultin International
Értékesítési trening
2006.21.hét
A.I.P. Consultin International
Értékesítési trening
2006.23.hét
Értékesítési trening
2006.25.hét
Értékesítési trening
2006.30.hét
9 10 11 12 13 14
A.I.P. Consultin International A.I.P. Consultin International
54
Megvalósulás Megjegyzés
Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Valamennyi munkatárs Területi képviselők, ker. ig. Területi képviselők, igazgató, ker. igazgató Területi képviselők, belső műszaki munkatársak, Igazgató, ker.ig. Területi képviselők, belső műszaki munkatársak, Igazgató, ker.ig. Területi képviselők, belső műszaki munkatársak, Igazgató, ker.ig. Területi képviselők, belső műszaki munkatársak, Igazgató, ker.ig. Területi képviselők, ker. ig. Területi képviselők, ker. ig. Területi képviselők, ker. ig. Területi képviselők, ker. ig. Területi képviselők, ker.
Tamás
ig.
15
Horváth Gábor A.I.P. Consultin Késmárki Tamás International
Értékesítési trening
2006.36.hét
16
Késmárki Tamás
Schunk oktatás
2006. 8. Hét
17
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 11.Hét
18
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 14.Hét
19
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 17.Hét
20
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 20. Hét
21
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 36. Hét
22
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 39. Hét
23
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 43. Hét
24
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 45. Hét
25
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 48. Hét
26
Késmárki Tamás
Értékesítési meeting, Műszaki újdonságok áttekintése
2006. 51. Hét
Területi képviselők, ker. ig. Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak Területi képviselők, belső műszaki munkatársak
Készítette:
Jóváhagyta: Késmárki Tamás Ker. Ig.
Horváth Gábor Ügyv. Ig.
55
Interjú vázlat (3.sz.melléklet)
1. kérdés csoport: A vállalat fizikai környezetére vonatkozik:
1. Hogyan jellemezné a cég külső megjelenését? (épület, színek, bútor, levélpapír, számlanyomtatvány) 2. A vállalat fizikai környezete hogyan segíti a munkavégzését? (tisztaság, mosdók, konyha, tárgyalók, raktár, szerszámok, parkoló, gondozott e a kert) 2. kérdés csoport: A közvetlen munka környezetre vonatkozik: 3. Milyen a vállalat számítástechnikai felszereltsége? 4. Amikor a cégnél kezdett dolgozni, milyen elvárásai voltak a munkahely technikai feltételeit illetően? 5. Hogyan jellemezné a munkája jellegét és mennyiségét? (pl.: mechanikus, kreatív, soknak érzi vagy elegendő) 6. Mit gondol a vállalat belső kommunikációjáról? Elég információja van a cég rövidtávú céljairól, és a hosszú távú célkitűzéseiről? 3. kérdés csoport: A vállalat, mint alkotói közösség: 7. Hogyan történik a vállalatnál a munkamegosztást? 8. Hogyan történik a vállalatnál a konfliktusok, problémák kezelése? (kihez fordul, ha valamilyen probléma merül fel) 9. Mit gondol a vállalatban betöltött szerepéről? 10. Milyen lehetőségei vannak a továbbfejlődésre és karrierépítésre e cégen belül? Biztosít e a cég ehhez segítséget? (tanfolyamok, szakmai továbbképzések) 11. Mely 3 dolgon nem változtatna a cégnél? (bármilyen terület) 12. Mely 3 dolgon változtatna a cégnél? (bármilyen terület) 13. Ha a korábbi kérdések alapján csak egy osztályzattal kellene értékelni a munkahelyét, milyennel értékelné? 1-es elégedetlen, 2-es kevéssé elégedett, 3-as közepesen elégedett, 4-es elégedett, 5-ös teljesen elégedett.
56
Irodalomjegyzék Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, 1999, Budapest Karoliny Mártonné - Farkas Ferenc - Poór József - László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2003, Budapest Parányi György: Minőséget gazdaságosan Műszaki Könyvkiadó,2001, Budapest Thomas L. Friedman: És mégis lapos a föld, HVG Kiadó Zrt., 2006, Budapest
57
