BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR Nemzetközi gazdálkodás szak Nappali tagozat Szállítmányozás-logisztika szakirány

BESZÁLLÍTÓI KÉSZENLÉT FELMÉRÉSE Kockázatelemzés az új beszállítók esetén

Készítette: Devecseri Krisztina Budapest, 2011

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ...................................................................................................................... - 5 2. Az Opel Szentgotthárd kft. tevékenységének bemutatása, rövid története ................. - 7 3. A Flex Plant projekt bemutatása ................................................................................... - 9 4. Logisztika és beszerzés ............................................................................................... - 11 4.1 A beszerzés ........................................................................................................................ - 14 4.2 A logisztika és beszerzés az Opel Szentgotthárdnál ........................................................... - 15 4.3 A beszerzés folyamata ........................................................................................................ - 18 -

5. Beszállító értékelési módszerek.................................................................................. - 24 6.A kockázatelemzés és kockázatkezelés elmélete ........................................................ - 29 7. A beszállítókkal szembeni követelmények................................................................. - 34 7.1 A beszállító azonosítása ..................................................................................................... - 35 7.2 GM beszállítói tréning ........................................................................................................ - 35 7.3 Fuvarozás............................................................................................................................ - 36 7.4 A beszállító kapacitása és flexibilitása................................................................................ - 45 7.5 A beszállító kontaktadatai .................................................................................................. - 48 7.6 A csomagolás meghatározása ............................................................................................ - 49 7.7 Informatikai rendszer ......................................................................................................... - 52 -

8.A beszállítói kockázatfelmérés rendszere.................................................................... - 57 8.1 Kommunikáció és pontosság .............................................................................................. - 57 8.2 Termelési kapacitás ............................................................................................................ - 60 8.3 Technikai készenlét ............................................................................................................ - 62 -

9.Javaslatok egyes kockázatok esetén ............................................................................ - 67 10.A beszállítók csoportosítása az elemzés alapján ....................................................... - 72 -

-3-

Ábrajegyzék

1. ábra: A beszállító kiválasztás folyamata .................................................................................. - 20 2. ábra PRR szempontrendszere ................................................................................................... - 26 3. ábra Beszállítók besorolása ...................................................................................................... - 28 4. ábra: A kockázatelemzés folyamata ......................................................................................... - 30 5. ábra A kockázatkezelés lépései ................................................................................................ - 31 6. ábra Kérdőív: A beszállító azonosítása .................................................................................... - 35 7. ábra Kérdőív: GM beszállító .................................................................................................... - 35 8. ábra Kérdőív: GM beszállítói tréning....................................................................................... - 36 9. ábra A közúti fuvarozás rendszere ........................................................................................... - 41 10. ábra A tengerentúli fuvarozás rendszere ................................................................................ - 43 11. ábra Kérdőív: A beszállító földrajzi elhelyezkedése .............................................................. - 45 12. ábra Kérdőív: Kapacitás adatok ............................................................................................. - 46 13. ábra Kérdőív 5. kérdése.......................................................................................................... - 47 14. ábra Kérdőív 6. kérdése.......................................................................................................... - 47 15. ábra Kérdőív 7. kérdése.......................................................................................................... - 48 16. ábra Kérdőív: Kontaktadatok ................................................................................................. - 49 17. ábra Kérdőív 8. kérdése.......................................................................................................... - 52 18. ábra Kérdőív 4. kérdése.......................................................................................................... - 56 19. ábra Beszállító értékelés kommunikáció és pontosság alapján .............................................. - 59 20. ábra Beszállító értékelés a termelési kapacitás alapján .......................................................... - 62 21. ábra Beszállító értékelés a technikai készenlét alapján .......................................................... - 64 22. ábra Pareto-diagram az összesített értékek alapján ................................................................ - 73 -

-4-

1. Bevezetés Lehetőségem nyílt a szakmai gyakorlatomat az Opel Szentgotthárd Kft-nél, a Gyári szolgáltatások részlegen, az Anyaggazdálkodás csoport tagjaként eltölteni. Amellett, hogy megismerhettem a vállalat logisztikai folyamatait, önálló feladatokban is részesültem. Egy új, nagyszabású beruházás számos új beszállítóval való kapcsolat kiépítését vonta maga után. A vállalatnál eltöltött időszakban a legfontosabb feladatomnak a beszállítókkal való kapcsolatfelvételt, az információgyűjtést, és ezek alapján egy kockázat értékelési rendszer kialakítását tartom, mellyel hozzájárultam ahhoz, hogy a 2012-es évben a sorozatgyártás elindulásának időpontjára az anyagellátás zökkenőmentes legyen. A projekt keretén belül elinduló gyártás kezdési időpontjára elengedhetetlen, hogy a beszállítók tisztában legyenek a vállalat elvárásaival, teendőik, kötelezettségeik és jogaik tisztázottak legyenek, rendelkezzenek az alapvető technikai feltételekkel, hogy a vállalat anyagellátási rendszerébe be lehessen építeni őket, és a szerződött kapacitást teljesíteni tudják. Az új beszállítókkal kapcsolatban a stratégiai feladatokat, mint a piackutatást, a kiválasztást és a szerződés megkötését a vállalat európai beszerzési központja végzi. A szentgotthárdi Gyári Szolgáltatások csoport a már leszerződött beszállítókkal kapcsolatos operatív feladatokat látja el, mint például a beszerzési központ által továbbított beszállítói lista alapján felveszi a kapcsolatot a beszállítókkal és a szállítmányozókkal, megszervezi a fuvarozást, és megtervezi a termék csomagolását. Emellett jelzi a beszerzési központ felé a tapasztalt problémákat, kérve azok megoldásában a segítséget. A beszállítók kiválasztásában három csoport vesz részt, egy mérnöki csoport, a beszerzési osztály tagjai, és a beszállítói minőségfejlesztő osztály. Így a beszállítói döntésekben főleg a pénzügyi, technológiai és minőségi szempontokra fektetnek nagy hangsúlyt, a logisztikai szempontokat az érvényben levő GM sztenderdek segítségével közlik. Dolgozatom célja, hogy az elemzés által logisztikai szempontból is megvizsgáljam a már kiválasztott és leszerződtetett beszállítókat, és hozzájáruljak a beszállítók logisztikai teljesítményének

felméréséhez.

Ennek

eszközeként

kialakítottam

egy beszállítói

kockázatelemző módszert, mellyel egy előzetes beszállítói értékelést készítettem. Az -5-

ismert beszállító értékelési illetve kockázatelemzési módszerek alapján elkészítettem, egy olyan objektív értékelési rendszert, mely tartalmazza azokat a tényezőket, amik kritikusak lehetnek a beszállítókkal való együttműködés során. A dolgozatom elején bemutatom a vállalat tevékenységét és az új projektet, majd a részletezem a beszerzés általános folyamatát, és meghatározom, hogy a beszerzési folyamat mely stádiumában vannak az új beszállítók. Emellett ismertetem a létező beszállító értékelési és kockázatelemzési módszereket, melyek tanulmányozása segítséget nyújtott az általam kidolgozott kockázat elemzési rendszerhez. Részletesen bemutatom, melyek azok az információk és kritériumok, melyek a vállalat korábbi üzleti tapasztalatai alapján fontosak az új beszállítók esetén. A szükséges információk alapján az anyagellátási csoporttal összeállítottunk egy kérdőívet, melyet kiküldtem az összes beszállítónak. A dolgozatban

ismertetem

az

elemzési

módszer

létrehozásának

lépéseit,

a

szempontrendszerét és a 3 kategóriát, melybe a beszállítókat soroltam az elemzés alapján. A kitöltött kérdőívek adatai alapján értékeltem az egyes beszállítókat, majd elkészítettem egy táblázatot, melyben feltűntettem az értékelés során kapott eredményeket, és a javaslatot tettem az esetleges problémák megelőzésére illetve megoldására. Ezt követően a kapott eredményeket a javaslatokkal együtt továbbítottam a felelős csoportok felé, akik megkezdték az intézkedéseket. A folyamat lépései a következők voltak: 1. A kérdőív összeállítása 2. A kérdőív kiküldése a beszállítóknak 3. Az adatok begyűjtése és rögzítése a visszaküldött kérdőívek alapján 4. Kockázatelemzési rendszer kidolgozása 5. Beszállítók értékelése a rendszer alapján 6. Intézkedési terv készítése az értékelés alapján

-6-

2. Az Opel Szentgotthárd kft. tevékenységének bemutatása, rövid története A General Motors (továbbiakban: GM), mint a világ egyik legnagyobb ipari konszernje megalakulásától, 1908-tól a mai napig meghatározó szerepet játszik a világ gépjármű iparában. A vállalat fő profilja az autógyártás, de ezen kívül részt vesz a repülőgépgyártásban, a vasúti mozdonygyártásban és a számítógépiparban is. Az GM legnagyobb gépjárműgyártó szervezete a General Motors Europe (GME). Az európai országokban kizárólag gépjárművek és gépjárműalkatrészek gyártása történik. A GM Európában két márkanévvel van jelen, az OPEL és a VAUXHALL. Az Opel szentgotthárdi gyárát a General Motors alapította 1990-ben. A gyár termékpalettáján 1992 óta szerepelnek személyautókhoz készülő középkategóriás benzinmotorok, melyeknek kizárólagos gyártója az Opel európai gyárai számára. Ezen kívül más GM márkákhoz is szállít motorokat, és megmunkált motoralkatrészeket. A vállalat korábban autógyártással is, ma pedig motor- és hengerfej, valamint sebességváltó alkatrészek gyártásával és összeszerelésével foglalkozik. Az Opel Szentgotthárd egyedüli gyártója az ECOTEC Família I-es motorok 1.6 és 1.8 literes változatainak, amelyekből évente kb. 500.000 db készül. Az autógyártás 1999-ben befejeződött, azonban új kihívást jelentett a General Motorshoz tartozó Allison Transmission vállalattal kötött szerződés alapján a nagyteljesítményű automata sebességváltók gyártásának beindítása. A váltók autóbuszokban és tehergépkocsikban kerülnek beépítésre. Értékesítésük az európai és dél-kelet ázsiai piacon történik. A hengerfejgyár 1996-ban indult be. Ez a terület a gyár legfejlettebb technológiával felszerelt része, amely az új évezrednek megfelelő korszerű technológia alkalmazásával bármelyik motortípushoz megfelelő hengerfej gyártását lehetővé teszi. 2006 tavaszán került beindításra a gyár legújabb váltófelújításból álló tevékenysége. A tevékenység során a vevőszolgálattól garanciális problémákkal beérkező váltók javítása és tesztelése történik. A javított váltók típusai főként az Opel személygépkocsikba beépített 5 és 6 fokozatú váltókat jelentik.

-7-

2010 szeptemberében három új motorcsalád gyártásának elindításáról és egy új üzemrész megépítéséről döntött az Opel európai vezetése. A tervezett beruházás eléri az 500 millió eurót, és további 800 fő felvételét igényli 2015-ig.

-8-

3. A Flex Plant projekt bemutatása A Flex Plant projekt 2010. szeptember 21-én került bejelentésre a Parlamentben egy sajtótájékoztató keretében. Az 500 millió eurós beruházás keretében az 1990-ben épült gyárat kibővítik és három új motorcsalád gyártására készítik elő. A beruházás célja a világ egyik legkorszerűbb motorgyárának kialakítása, mely lehetőséget teremt olyan, alacsony fogyasztású és CO2 kibocsátású motorok gyártása, melyek megfelelnek a környezetvédelmi normáknak és egyben takarékosak. Három féle motornak a gyártása kezdődhet meg az elkövetkező években, melyek a következők: -

MDE-Midsize Diesel Engine („középkategóriás dízelmotor”)

-

MGE-Midsize Gasoline Engine („középkategóriás benzines motor”)

-

SGE-Small Gasoline Engine („kis benzines motor”) A termelés megkezdésének időpontja (SOP-start of production) az MDE motorok

esetében 2012. november, az MGE motorok esetében 2012. december és a SGE motorok esetében 2014. Az új beruházás eredményeképpen 500 000 motor készülhet el évente az új üzemrészben. A beruházásnak köszönhetően a gyár 800 új munkahelyet teremt a következő években a saját tevékenységén belül, és körülbelül 200 új munkahelyet a beszállítói piacon 2015 végéig. Az új motorok gyártása számos új alkatrészt és ezáltal új beszállítót von magával. A Gyári Szolgáltatások részleg feladata, hogy mind a próbagyártások, mind a szériagyártások elkezdésének időpontjára az összes direkt és indirekt anyag a rendelkezésre álljon. A részleg, ahol a gyakorlatomat töltöttem a produktív anyagokért felelős. A Flex Plant projekt keretében épülő 3 új motortípushoz 159 új alkatrész beszerzésére kerül sor. Ebből 92 olyan alkatrész van, amelyik olyan beszállítótól fog érkezni, aki még nem állt üzleti kapcsolatban az Opel Szentgotthárddal. Ezt a 92 terméket 58 új beszállító fogja biztosítani, akiknek a földrajzi megoszlása a következő:

-9-

1. táblázat A beszállítók területi megoszlása ország

beszállítók száma

Kanada USA Mexikó Taiwan Japán Korea India Kína Belgium Franciaország Németország Olaszország Liechtenstein Lengyelország Románia Szlovákia Spanyolország Anglia Magyarország Összesen

2 5 3 1 2 3 1 2 1 6 11 5 1 6 1 1 2 1 4 58

Forrás: saját szerkesztés

- 10 -

szállított alkatrészek száma 6 6 3 1 3 4 1 3 3 6 21 10 1 11 1 1 2 1 8 92

4. Logisztika és beszerzés Ennek a fejezetnek a célja, hogy bemutassam általánosságban a beszerzési folyamat alapvető lépéseit, és meghatározzam, hogy az általam vizsgált beszállítók a folyamatban hol helyezkednek el. Emellett röviden ismertetem a vállalat logisztikai tevékenységet végző részlegeinek feladatait. A logisztika jelentősége a történelem folyamán állandóan változott. Ennek köszönhetően számos értelmezése megjelent. Az egyik legátfogóbb megfogalmazását az Amerikai Logisztika Tanács (American Logistics Assosiantion) dolgozta ki. „A logisztika – az ellátási lánc-menedzsment részeként (SCM) - alapanyagok, félkész,- és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre való hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata, a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával” (Szegedi, Prezenszky,2005,p.29) A megfogalmazásból is kitűnik a logisztika összetettsége, azaz hogy átfogja a vállalatok számos területét. Ebből következik, hogy nélkülözhetetlen, hogy a logisztikát egy rendszernek tekintsük, azaz a rendszerszemlélet jellemezze a vállalatok logisztikai folyamatait. A megfogalmazás alapján a logisztika feladata az áramlás biztosítása, azaz fontos folyamatorientáltság felismerése. A meghatározás alapján a logisztikának a következő feladatokat kell ellátnia: -

beszerzés és alapanyag-ellátás

-

elosztás

-

készletgazdálkodás

-

raktározás

-

fuvarozás

-

szállítmányozás

-

rendelés feldolgozás és kommunikáció

-

az informatikai háttér biztosítása

- 11 -

A logisztikának a feladata, hogy az felsorolt alapfunkciók összhangját biztosítsa, integrálja

az

egyes

vállalati

részegységeket

és

az

anyag,-

termék,-

illetve

információáramlást optimalizálja. A logisztika küldetését, célját a 9M elmélet alapján határozhatjuk meg, mely szerint a logisztika lehetővé teszi, hogy -

a megfelelő információ,

-

a megfelelő anyag,

-

a megfelelő energia,

-

a megfelelő személyek

-

eljussanak

-

a megfelelő mennyiségben

-

a megfelelő minőségben

-

a megfelelő időpontban

-

a megfelelő helyre

-

a megfelelő költséggel.

A logisztika 3+1 nagy egységre tagolódik horizontálisan, melyek a következők: Beszerzési logisztika: alapvető célkitűzése, hogy a megfelelő mennyiségű alapanyag, félkész és késztermék a megfelelő időpontban a rendelkezésre álljon megfelelő információáramlás biztosítása mellett. Feladatai közé tartozik a minőségi, mennyiségi és költség szempontok alapján a legmegfelelőbb beszállítók kiválasztása, velük a szerződés megkötése, a velük való kapcsolattartás, a leghatékonyabb szállítási módok kiválasztása, a megrendelések lebonyolítása, a szállítás megszervezése, a beérkezés ütemezése és a beszállítók értékelése. Termelési logisztika: az áru beérkezésétől a feldolgozáson, beszerelésen keresztül az áru késztermék raktárba történő eljutásáig tart ez a folyamat. Célja, hogy a termelés zökkenőmentességét biztosítja a megfelelő anyag és információ áramlásának, az alkatrészek vállalaton belüli raktározásának, mozgatásának megszervezése által.

- 12 -

Értékesítési logisztika: a folyamat az késztermék útját követi nyomon attól, hogy a késztermék raktárba került addig, amíg megérkezik a vevőhöz. Célja ugyancsak az anyag és információ áramlás biztosítása, azáltal, hogy megszervezi a raktározást, a rakodást és a szállítást. Emellett felelős a piaci igények felmérése és a vevőkkel való kapcsolattartásért. Visszautas logisztika: ez a terület felelős a keletkezett hulladékok és a csomagolóanyag hatékony és költségkímélő elszállításáért. Ahogy egyre nagyobb hangsúlyt kap a környezetbarát szemléletmód az ipari vállalatok életében, úgy egyre nő ennek a területnek is a szerepe.

A logisztikai folyamatok, feladatok vertikális tagolása szerint 3 fő csoportot különböztethetünk meg az alábbiak szerint: Stratégiai szint: Ezen a szinten kerülnek meghatározásra a vállalat hosszú távú célkitűzései, a logisztikai stratégia kialakítása, beleértve a beszerzési, termelési és értékesítési logisztika területeit. Magában foglalja ezeken kívül a logisztika szervezet, az információs rendszer, a vállalat telephelyének megválasztását, és egyéb alapvető döntéseket, mint például, hogy mely logisztikai tevékenységek kerüljenek kiszervezésre vagy kik legyenek a vállalat beszállítói, velük milyen partnerkapcsolatot alakítsanak ki. Taktikai szint: feladata a stratégiai szinten kitűzött hosszú távú célok elérési módjának megtervezése, megszervezése és ellenőrzése. Eltérő feladatokat jelent a különböző logisztikai területeken. Operatív szint: Az operatív szinten történik az előző két szinten kialakított hosszú és középtávú célok megvalósítása és annak kontrollja. Magában foglalja a mindennapi folyamatokat, mint például a megrendelések és kiszállítások végrehajtása, a beszállítókkal és vevőkkel való kapcsolattartás és a beszállítók értékelése.

- 13 -

4.1 A beszerzés A beszerzés, mint a logisztika egyik alapvető funkciója, egyre nagyobb jelentőséget kap a vállalati stratégiában. Napjainkban a beszerzés a vállalati versenyképesség egyik meghatározó feltétele, ugyanis a vállalatok átlagosan bevételük 55-60 százalékát költik el inputokra. (Szegedi-Prezenszky,2005) Ebből is látható, hogy mekkora a jelentősége a megfelelő beszerzési stratégia kiépítésének. A beszerzés legfőbb céljaiként említhetőek az alábbiak (Ray Wild, 1995): -

a szervezet ellátása a megfelelő anyagokkal és szolgáltatásokkal a szükségleteknek megfelelően

-

a folyamatos anyagellátás biztosítása hatékony kapcsolatok fenntartása által a meglévő beszállítókkal, illetve kapcsolat kiépítésével az új beszállítók esetében

-

a készletek kezelése olyan módon, hogy biztosítsák a lehető legjobb szolgáltatást a lehető legalacsonyabb áron

-

kapcsolatot tartani más szervezeti egységekkel, biztosítani az információáramlást a hatékony működés érdekében Attól függően, hogy hol helyezkedik el a beszerzés a vállalat szervezetében 3

alaptípusról beszélünk. Centralizált beszerzés: A beszerzéshez tartozó kapcsolódó feladatokat egy elkülönült egység látja el. Decentralizált beszerzés: Az egyes vállalati egységek szerzik be a számukra szükséges termékeket. Beszerzésgazda rendszer: A beszerzést az a vállalati egység végzi, amelyikre a legjellemzőbb az adott termék felhasználása. A centralizált beszerzés előnyeként megemlíthető, hogy árkedvezményeket kaphat a vállalat azáltal, hogy egységesen rendelve nagyobb tételben rendel, egységesen léphet fel a vállalat a beszállítókkal szemben és jó az információáramlás.

- 14 -

A centralizált beszerzés hátránya lehet, hogy több koordinációt igényel a különböző egységek igényeinek megismerése, bürokratikusabbá válhat és a beszállítókkal való kapcsolat kevésbé szoros. 4.2 A logisztika és beszerzés az Opel Szentgotthárdnál Az Opel Szentgotthárdnál a stratégiai döntések többnyire központi szinten, míg a taktikai és operatív döntések és feladatok helyi szinten történnek. A vállalat igyekszik a lehető legtöbb beszállítójával szoros együttműködési kapcsolatot kialakítani, némelyikkel a stratégiai partnerkapcsolat kialakítása lehet a cél. A vállalatnál a beszerzés erősen centralizált, a beszerzés folyamatai közül az igény közvetítés és a beszállítók kiválasztása és velük való szerződéskötés az európai központban történik, míg helyi szinten az ügylet és kapcsolat menedzsment zajlik. Az Opel Szentgotthárdon belül egy elkülönült egység, a Gyári Szolgáltatások végzi a logisztikai feladatok kezelését. A logisztikai folyamatokat a Gyári Szolgáltatásokon belül a következő egységek látják el: Termelésütemezés (Scheduling) A Scheduling, vagyis termelésütemezési csoport feladata, hogy a keresletnek megfelelően

megtervezzék

az

optimális

kapacitáskihasználást

a

motor-,

és

hengerfejgyárban. Ez a gyakorlatban úgy történik, hogy az európai központból érkező keresleti adatok alapján hosszú,- közép,- és rövidtávú termelési terveket készítenek. Az előrejelzések alapján elkészül a hosszú távú terv, majd azt korrigálják a heti keresletigény alapján. A heti tervet napi ütemtervre bontják, majd megszervezik percre pontosan a gyártást. Az igények és az ütemterv alapján készül el a kisszállítási terv, melynél az anyagfelhasználáshoz hasonlóan figyelembe kell venni a FI-FO elv szabályait. Anyaggazdálkodás (Materials Management) Anyagkövetés (Follow up)

- 15 -

A Follow up, vagyis anyagkövető csoport célja és feladata, hogy a termeléshez szükséges alapanyagok, félkész,- és késztermékek és egyéb eszközök rendelkezésre állásáról gondoskodjon. A beszerzendő termékek alapján a csoport két részre tagolódik, az indirekt illetve a direkt, azaz produktív anyagok követésére. Az anyagkövetők legfőbb feladata, hogy figyelemmel kísérjék a készletszint alakulását. Az MGO1 rendszerben az anyagrendelés automatikusan történik minden héten. A megrendelt mennyiséget a rendszer a heti anyagfelhasználásból kalkulálja, a biztonsági készletszint és egyéb paraméterek figyelembe vételével. Az anyagkövetők dolga, hogy az esetleges változások esetén beavatkozzanak, és szükség esetén megváltoztassák a rendelési mennyiséget. Emellett az ő dolguk, hogy folyamatos kapcsolatot tartsanak fent a beszállítókkal, az esetleges kritikus helyzeteket megoldják, megoldásokat találjanak. Logisztika és csomagolás (Logistics and packaging) A Logistics and packaging csoport, vagyis a csomagolásért és csomagszervezésért felelős csoport feladata, hogy megtervezze az egyes termékek csomagolását az GM csomagolásra vonatkozó szabványainak megfelelően. Emellett ők gondoskodnak a csomagolóanyagok és egység rakományképző anyagok megrendeléséért és szállíttatásáért. A csoport további feladatai közé tartozik a gyáron belüli logisztikai folyamatok tervezése és működtetése, mint például sorkiszolgálás, alkatrész sor melletti elhelyezése, folyamatoptimalizálás. Logisztika és új projektek (Logistics and new projects) A logistics and new projects csoport feladata, hogy az új típusú motorok, illetve hengerfejek gyártása esetén felmerülő új anyagok szükségletét kezelje. ez magában foglalja a kapcsolattartást az európai beszerzési központtal, a kapcsolatfelvételt az új termékek beszállítóval, az új termékek csomagolásának megszervezését, a szállítási terv elkészítését az új termékre. A csoport felelősségi körében tartozik az is, hogy új projektek esetén gondoskodjanak arról, hogy a termelés megkezdésének időpontjára a termékek rendelkezésre álljanak.

1

MGO: Materials Global Operation, a GM által használt EDI rendszer

- 16 -

Szállítás és fuvarozás (Traffic and transport) A Traffic and transport csoport feladata, hogy biztosítsa, hogy a megrendelt anyagok a megfelelő időben megérkezzenek a lehető legalacsonyabb költségek mellett. A feladatkörébe tartozik a Pick up sheet-ek (PUS)2 kezelése, a fuvarokmányok kezelése, a fuvarok megszervezése és a kirakodási terv elkészítése. A csoport elkülönül 4 részre, azaz a tengeri, a közúti, a vasúti és a légi fuvarozás megszervezéséért felelős részlegre. Emellett a csoport felelőssége, hogy az európai speditőr raktárakkal és a szállítmányozókkal tartsák a kapcsolatot. Áruátvétel (Receiving and Shipping) és árukiszállítás A csoport feladata a beérkező és kimenő közúti illetve vasúti szállítmányok kezelése, az anyagok könyvelése az MGO rendszerben. Ezen kívül ez a csoport végzi az EU-n kívüli országokból érkező szállítmányok esetén a vámkezelést. Anyagjegyzék (Bill of materials) A Bill of materials, vagyis BOM csoport feladata, hogy az egyes új motor és hengerfej típusok esetében az MGO rendszerben összeállítsák a szükséges alkatrészek listáját, illetve a futó termékek esetében karban tartsák a listát. Az általuk elkészített lista alapján kalkulálja az MGO az anyagszükségletet, és generálja a lehívásokat. Raktározás, belső logisztika, anyagmozgatás A raktározási és belső logisztikai funkció helyileg az Opel Szentgotthárd területén található és a Gyári Szolgáltatások iroda felügyelete alá tartozik, de ez egy kiszervezett logisztikai funkció, melyet egy alvállalkozó lát el.

2

PUS: A Pick up sheet egy fuvarlevél dokumentum. A GM-nél az MGO rendszeren keresztül történik az anyagrendelés, emellett néhány beszállító esetén a PUS is használatos ellenőrzési céllal.

- 17 -

4.3 A beszerzés folyamata A beszerzés típusa szervezetenként nagyon eltérő lehet, és egyes termékekként is különbözhet. A beszerzés alapfolyamatait 4 részre bonthatjuk, melyek a következők: 1. Az igény kommunikáció 2. Beszállító kiválasztása 3. Ügylet menedzsment 4. Kapcsolat menedzsment Az első lépésként fontos, hogy a vállalat felismerje a keletkező igényt. Rendkívül fontos az igény pontos leírása, azaz a pontos termékleírás, mennyiség, szállítási határidő megadása, főleg új termék vagy beszállító esetében. A beszerzés folyamatának egyik kulcsfontosságú része a megfelelő beszállító kiválasztása. A megfelelő szállító számos tényezőtől függ, mint például a termék minőségétől, a fuvarozási feltételektől, a beszállító kapacitásától, és a termék árától. Az említett tényezőkből is következik, hogy a beszállítók kiválasztása, összetett döntési folyamatot jelent. meg kell határozni, hogy mely szempontok elsődlegesek a vállalat számára, és ezek alapján rangsorolni kell a beszállítókat, és a lehető legjobbakat kiválasztani. Nehézséget okozhat az is, hogy az egyes kritériumok ellentétesek lehetnek, és más kritérium lehet fontos rövid, illetve hosszú távú együttműködés esetén. Az ügyletmenedzsment keretén belül megtörténik a vételi megbízás, vagyis a megrendelés, mely eltérő lehet attól függően, hogy egyszeri vagy többszöri, keret megállapodás keretében történik. Emellett fontos a megrendelés teljesítésének követése, a szerződés betartásának kontrollja, esetleges hibák elhárítása, kártérítés rendezése, majd számlák kezelése és rendezése. A kapcsolat menedzsment célja a rendelés nyomon követése, információszerzés a beszállítóval kapcsolatban. Különböző formái és céljai lehetnek attól függően milyen kapcsolat van a két cég között. Például egy egyszeri megrendelés esetén főként ellenőrzési

- 18 -

célja lehet, míg egy stratégia partnerkapcsolatnál inkább a kapcsolat fenntartására, elmélyítésére szolgál. A vállalat kétféle módon kezelheti beszállítóit, az úgynevezett versenyeztető és az együttműködési modell alapján. Az első modellben a vevő és beszállító kapcsolatát a bizalom hiánya jellemzi, az együttműködésük általában rövidebb ideig tart, nincs közös tevékenységük, a két vállalat termelése elkülönül egymástól, a megrendelések alkalomszerűek és a beszállító kiválasztása versenyeztetés útján történik. A beszállító kiválasztásában az ár a meghatározó tényező. Ezzel szemben az együttműködési modellben a két fél között bizalmi kapcsolat alakul ki, partnerként kezelik egymást, közösen próbálnak a problémákra megoldást keresni, általában hosszabb távú kapcsolat alakul ki, vannak közös tevékenységeik és a beszállítók kiválasztása tárgyalás útján történik. Egyre elterjedtebb formája ennek az együttműködési formának a stratégiai partnerkapcsolat, melynek során a felek között hosszú távú kapcsolat alakul ki, összehangolják

logisztikai,

informatikai

rendszereiket,

vannak

olyan

közös

tevékenységeik, mint például a kutatás és fejlesztés, megosztanak egymással bizonyos információkat, azaz egy bizonyos szinten integrálódnak. Ennek az együttműködési formának számos területen lehetnek előnyei. Például csökkenthetők a költségek a hosszú távú megrendelésekkel, csökkenthető a kockázat, a közös fejlesztéssel javítható a minőség, a közös problémamegoldás előnye és könnyebben kezelhető néhány stratégia

partner, mint

számos

kevésbé integrált

beszállító.

Természetesen a hátrányokat is meg kell említeni, mint például a nagyobb függőség veszélye. A beszerzés utóbbi három folyamatát, azaz a beszállítók kiválasztását, az ügyletmenedzsmentet és a kapcsolatmenedzsmentet az 1. számú ábrán láthatjuk.

- 19 -

1. ábra: A beszállító kiválasztás folyamata

Forrás: Majoros Pál: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana

- 20 -

Az első, bevezető szakaszban történik meg a piackutatás, információgyűjtés a lehetséges beszállítókról. Erre számos forrás ad lehetőséget, az alábbiakban néhány példa: 1. Korábbi tapasztalatok 2. Üzletkötők interjúi 3. Katalógusok 4. Vállalati címtárak, címjegyzékek 5. Szaklapok 6. Kiállítások és vásárok 7. Közvetlenül a szállítótól 8. Direkt mail 9. Más beszerzőszervezetek

Az információgyűjtés után következik a vizsgálati szakasz, mely két módon történhet attól függően, hogy meglévő vagy új beszállítókat vizsgálunk.. -

A már meglévő beszállítók esetén a szállító értékelésére kerül sor a korábbi tapasztalatok alapján. Folyamatosan vizsgálni kell a szállítók teljesítését, a termék minőségét, a vállalat stabilitását, kapacitását, és ezek alapján mérlegelni, hogy megfelel-e a beszállító az elvárásoknak, esetleg új beszállítót keresni.

-

Az új beszállítók esetén a potenciális beszállítók kiválasztása történik. Előzetes tapasztalatok hiányában a fentiek helyett illetve mellett más szempontokat is figyelembe kell venni. Néhány lehetséges szempont röviden összefoglalva:

- 21 -

Új beszállító értékelésének kritériumai (Majoros,1999): -

Technológiai, minőségi tényezők o szállított termék minősége o a jelenlegi gyártási kapacitások, lehetőségek o a cég iparágon belüli helye, erőviszonyai o a jövőbeni termelési lehetőségek becslése o a beszállító kutatási és fejlesztési tevékenysége o a szállító innovációi o minőség-ellenőrzési rendszer

-

Pénzügyi tényezők o gazdasági teljesítmény a cég éves bevétele alapján o pénzügyi stabilitás

-

Szervezeti és stratégiai tényezők o megbízhatóság, üzleti hírnév o a cég hosszú távú terve, gazdasági stratégiája o

vezetés illetve vevői kapcsolatok minősége

o garanciális szervizszolgáltatások lehetősége o a beszállító munkaerő-kapacitása, lehetőségei -

Szállítói magatartás, kommunikáció o a cég válaszadási készsége megkeresésre, ajánlatkérésre o képes-e partnerként részt venni a terméktervezésben o információszolgáltatási hajlandóság o képes-e prototípus kifejlesztésére o együttműködési készség kölcsönös haszon esetén o a beszállító logisztikai rendszere o reklamációk kezelése o egyedi kívánságok teljesítése o azonnali szállítási lehetőség

-

Egyéb tényezők o a beszállító földrajzi elhelyezkedése o a beszállító biztonsági, kockázatelkerülési intézkedései o vevői struktúrája o referenciák a beszállítóról - 22 -

A beszállítók minősítésében segítséget nyújthat előzetes tapasztalatszerzés a beszállítóról. erre lehetőséget nyújt a beszállító személyes meglátogatása, illetve az ajánlatkérés és próbarendelés. A szükséges információk megszerzésén kívül szükséges egyes stratégia döntéseket meghozni, mint például a szállító bázis nagysága, „make or buy” vagyis a gyártani vagy venni kérdés eldöntése és az, hogy helyi, nemzeti vagy külföldi beszállítótól szerezzük-e be a terméket. A stratégiai kérdések eldöntése, a kellő információk megszerzése és az értékelési kritériumok megválasztása után összeállítható a lehetséges minősített beszállítók listája, és azon beszállítók listája, akik nem feleltek meg az elvárásoknak. A harmadik szakaszban a lehetséges minősített beszállítók kerülnek értékelésre, majd kiválasztásra az egyes beszállítókkal történő tárgyalások alapján. A tárgyalások keretében tisztázzák a szerződés feltételeit, mint például az árat, a szállítási feltételeket, határidőket és egyéb feltételeket. Ezt követően a negyedik, gyakorlatban történik a szerződések megkötése a kiválasztott beszállítókkal, majd a beszállítók teljesítése után a beszállítók értékelése. A lehetséges beszállító értékelési módszerek a következő fejezetben kerülnek bemutatásra. Ha a beszállító megfelelőnek minősül lehetőség van középtávú szerződés megkötésére. Ha nem bizonyul megfelelő beszállítónak, akkor folytatni kell a folyamatot és új beszállítót keresni, illetve ha lehetséges javítani a meglévő beszállító teljesítményét. Amennyiben a beszállító a folyamatos értékelés során megfelelőnek minősíthető, lehetséges a preferált beszállítókkal hosszú távú megállapodást kötni. A Flex Plant-es beszállítók esetében a beszállítók kiválasztása a fenti folyamatábra alapján a negyedik, gyakorlati szakaszban van. Az európai beszerzési központ által kiválasztásra kerültek a beszállítók és megtörtént velük a szerződéskötés, de a teljesítés csak a 2012. évben fog bekövetkezni. A beszerzési központ feladata, hogy meghozza a stratégiai döntéseket és tárgyalásokat folytasson a beszállítókkal a teljesítés feltételeiről. A helyi logisztikai csoport feladata, hogy olyan szempontok alapján is elemezze a beszállítókat,

melyek

az

operatív

feladatok

ellátásához

illetve

a

hatékony

együttműködéshez is szükségesek lehetnek. Emellett fontos, hogy elemezze a beszállítókkal kapcsolatos kockázati tényezőket és javítsa azokat és a nem megfelelő beszállítók esetén közvetítse a beszerzési központ felé az új beszállítók keresésének szükségességét.

- 23 -

5. Beszállító értékelési módszerek A fejezetben bemutatom azokat a beszállító értékelési módszereket, melyek a gyakorlatban is használtak. Ezek a módszerek a beszállítók kiválasztásának, 4. fejezetben bemutatott folyamatának a negyedik szakaszában, vagyis a gyakorlati szakaszban használhatóak, azután, hogy megtörtént a megrendelés teljesítése, de alapelveiket, szerkezetüket megvizsgálva, segítséget nyújtottak a beszállítói kockázat felmérési rendszer kialakításában. . Az értékelés folyamatának alaplépései: 1. Az értékelés céljának meghatározása 2. Az értékelési szempontok kiválasztása 3. Az értékelési módszer kiválasztása 4. A beszállítók értékelése 5. Az eredmények elemzése 6. Problémamegoldás, javaslatok A gyakorlatban 3 minősítési módszer a legelterjedtebb, melyek a következők: -

Az egyszerű kategorikus módszer

-

A költségigény módszer

-

A komplex értékelési módszer

Az egyszerű kategorikus módszer Az egyszerű kategorikus módszer során a beszerző kiválasztja azon értékelési szempontokat, melyeket figyelembe szeretne venni a beszállító értékelésekor. Ezután egy formanyomtatványon az egyes szempontokhoz a beszerző értékeket rendel. Ebben az esetben nem számszerű adatokról van szó, hanem egy értékskálásról, melynek értékei a „gyenge”, „megfelelő”, illetve „kiváló”. Az értékelés szempontjai általában ár jellegűek, a termék minőségével vagy a szolgáltatási színvonallal kapcsolatosak, mint a példában is látható. Természetesen az értékelési szempontok széles skálája alkalmazható, de érdemes a szempontok számát korlátozni az átláthatóság érdekében.

- 24 -

A módszer legnagyobb előnyeként az egyszerűséget említeném meg, mivel nincs szükség nagy adatbázisok fenntartására, egyszerűen használható a módszer és ebből adódóan a költségei is alacsonyak. Legnagyobb hátrányának azt tartom, hogy meglehetősen szubjektív, hiszen nem számszerű adatokkal dolgozik.

A költségigény módszer Ennek a módszernek a lényege, hogy a beszerzett termékkel kapcsolatosan felmerülő költségeket vizsgálja a teljes beszerzési költséghez viszonyítva. A termék beszerzési árán kívül általában a szállítási költséget és a minőségi költséget veszik figyelembe. A szállítási költségek lehetnek például a fuvarköltség a raktározási, rakodási költségek vagy a szállítmányozói költségek. A minőségi költségek lehetnek a termék ellenőrzésének, a hibás termékek visszaküldésének, javításának költségei. A módszer legnagyobb előnye, hogy objektív értékelést ad. Az értékelés számszerű adatokkal történik, melyek alapján egyértelműen összemérhetőek a beszállítók. Legfőbb hátránya, hogy csak korlátozott mennyiségű szempontot vesz figyelembe, és csupán költség jellegű szempontokat. Figyelmen kívül hagy olyan jellemzőket, mint például a termék minőségi jellemzőit, illetve a szolgáltatások színvonalát vagy a kommunikáció hatékonyságát. Emellett viszonylag sok adatra van szükség az elemzés elkészítéséhez, és meglehetősen időigényes sok beszállító esetén.

A komplex értékelési módszer A komplex értékelési módszer lényege, hogy a beszállítókhoz adott értékelési szempontok alapján értékeket rendel hozzá, melyeket gyakran súlyozottan, összegeznek. Az összegzés alapján kapott érték alapján sorolják kategóriákba az egyes beszállítókat. Az értékelési szempontok lehetnek például minőségi tényezők, a termék ára, a szállítás megbízhatósága vagy a partnerkapcsolat minősége. A módszer legnagyobb előnye, hogy meglehetősen objektív értékelésre ad lehetőséget, és viszonylag egyszerűen kivitelezhető. A módszer hátrányaként említeném

- 25 -

meg, hogy néhány tényező nehezen számszerűsíthető, és gondos körültekintést igényel az értékelési szempontok megválasztása. A GM által használt komplex értékelési módszer a minőségi és a szolgáltatási színvonal tényezőire koncentrál. A módszer lényege, hogy egy maximális értéket rendel minden egyes beszállítókhoz, és abban az esetben, ha azok teljesítménye eltér az elvártól, előre meghatározott értékeket von le a maximum értékből. A hibák bejelentése PRR (Problem Reporting and Resolution) rendszeren keresztül történik, egy számítógépes rendszeren, melyet a beszállítók is elérhetnek és nyomon követhetik értékelésüket az interneten keresztül. Az értékelés kiterjed a termékek minőségi hibáira, de logisztikai szempontokra is. Az értékelés logisztikai része 6 szempont alapján történik, melyek az 2. számú ábrán láthatóak. A szempontok alatt a hibák előfordulása esetén levonandó értékek találhatók. 2. ábra PRR szempontrendszere

Forrás: Belső anyag: Klas Hagelin, 2008

- 26 -

Az ábra alapján a szempontok és értékek a következők: -

összes a szállításban és csomagolásban fellépő hibák száma: - 0,25 pont PRRonként

-

szállítási hiba, ütemezési eltérések miatt, mint például törölt PUS: - 2 pont előfordulásonként

-

szállítási hibák, megbízhatóság és flexibilitás hiánya miatt, mint például a rossz kommunikáció: -5 pont előfordulásonként

-

károkozás, sürgősségi fuvar lebonyolításával: -7,5 pont előfordulásonként

-

károkozás, készlethiány miatt, például nem adja fel a beszállító a megrendelt mennyiséget: -15 pont előfordulásonként

-

károkozás, gépleállás, például ha leáll a gyártósor 5 percnél hosszabb időre a beszállító hibájának következtében: -15 pont előfordulásonként

A minőségi és logisztikai problémák rögzítése alapján a beszállítókat 5 kategóriába osztják, melyeket a 2. táblázat szemléltet. 2. táblázat A beszállító értékelés pontrendszere

Forrás: Belső anyag: Klas Hagelin, 2008

A negyedik oszlop P/S/Z betűi, arra utalnak, hogy a beszállítókat három csoportja osztják az értékelés alapján, melyek a következők -

P: piros

-

S: sárga

-

Z: zöld

- 27 -

Ennek a besorolásnak a lényege, hogy a zöld és sárga színnel jelölt beszállítók „elfogadott” értékelést kapnak, azaz velük az eredeti feltételek mellett folytatódik a kapcsolat. A piros színnel jelölt beszállítók „nem elfogadott” értékelést kapnak, és felülvizsgálják a velük létesített üzleti kapcsolatot, illetve helyettük új beszállítókat keresnek. Ezt az értékelési rendszert a 3. számú ábra szemlélteti.

3. ábra Beszállítók besorolása

Forrás: Belső anyag: Klas Hagelin, 2008

- 28 -

6.A kockázatelemzés és kockázatkezelés elmélete

Az

5.

fejezetben

bemutatott

beszállító

értékelő

módszerek

mellett

a

kockázatelemzés és kockázatkezelés elméleti háttere nyújtott segítséget a beszállítók kockázati elemzésének kialakításában. Ezért ebben a fejezetben részletezem a kockázat fogalmát, ismertetem a kockázatok elemzésének és kezelésének lépéseit, és a vállalat által is használt Hibamód és Hatás elemző módszer lényegét. A kockázat fogalma a Pécsi Tudományegyetem Műszaki informatika jegyzete alapján a következőképpen fogalmazható meg: „Kockázatnak tekintünk minden olyan tényezőt, amelynek kimenetele bizonytalan és valamilyen értelemben, mértékben veszélyezteti a feladat végrehajtásának sikerét.” (Pécsi Tudományegyetem, 2011) A kockázatelemzés feladata, hogy felismerje az esetleges kockázatokat és elemezze azok hatásait. A kockázatkezelés a felismert kockázatok megelőzéséért illetve azok csökkentéséért, megszűntetéséért felelős. A kockázatelemzés három fő lépésből áll, melyeket az 4. számú ábra szemlélteti: -

a kockázati tényezők felismerése o megfelelő környezet biztosítása az elemzéshez o széleskörű információgyűjtés o osztályozás

-

egymásra és a folyamat kimenetelésre vonatkozó hatások becslése o jellemzők nagyvonalú becslése o pontosítás, számszerűsítés o fontossági sorrendbe állítás

-

a hatás kiértékelése o küszöbérték meghatározása o egyedi érték és a kockázati küszöb érték egymáshoz viszonyítása o kategorizálás a küszöbhöz való viszony alapján három kategóriába: 

elkerülhetetlen - 29 -



kezelhető, de csak bizonyos határon belül



kezelhető

o kockázatok végső sorrendje, javasolt kezelési intézkedések

4. ábra: A kockázatelemzés folyamata

Forrás: A Pécsi Tudományegyetem: Műszaki informatika jegyzet

A felismert és elemzett kockázatok kezelése a következő lépésekben történhet: -

a kezelési eljárások megtervezése

-

az ehhez szükséges erőforrások biztosítása

-

a kezelési terv végrehajtása

-

az eredmények nyomon követése

A kockázatkezelés lehetséges megoldásai az 5. számú ábrán láthatóak.

- 30 -

5. ábra A kockázatkezelés lépései

Forrás: A Pécsi Tudományegyetem: Műszaki informatika jegyzet

Az ábra alapján a kockázatkezelés következő lépései lehetségesek: -

a kockázat okának elhárítása

-

a kockázat bekövetkezési valószínűségének csökkentése

-

a kockázat azonnali, közvetlen hatásainak csökkentése

-

a kockázat későbbi hatásainak csökkentése

-

a kockázat elfogadása A beszállítói elemzés kialakításában a korábban említett minősítési módszereken

kívül a GM által is használt elemzési módszer nyújtott segítséget. Ez a módszer az úgynevezett FMEA, vagyis Failure Mode Analysis, azaz Hibamód és Hatás elemzés. A módszer minden egyes szabványosított folyamatra alkalmazható, így a logisztikai folyamatokra is. Lényege, hogy felderítse a lehetséges hibákat, elemezze a hibák okait, ellenőrzési módjait, és javaslatot tegyen a hibák megoldására illetve megelőzésére. Az elemzéshez tartozó formanyomtatvány a 3. táblázatban látható.

- 31 -

3. táblázat Az FMEA módszer

Forrás: Belső anyag alapján saját szerkesztés Az első oszlop a folyamat azonosítására szolgál, meg kell adni a folyamat lépés vagy művelet azonosítószámát és a hozzá tartozó feladat illetve tevékenységi listát, mely meghatározza a folyamat célját. A második oszlopba kerülnek a lehetséges hibamódok, azok a hibák, amik a múltban történtek, illetve azok, amelyek megtörténhetnek. A harmadik oszlopban kerül felsorolásra a hibamód összes lehetséges következménye, amelyek hatással lehetnek a következő műveletre, a vállalatra illetve a vevőkre. A negyedik oszlopban helyezkedik el a Súlyosság (Severity) értéke, az érték, amely hozzá van rendelve a legkomolyabb hibahatáshoz az adott hibamódnál. Az egyes értékek definícióját rögzítjük, és 1-től 10-ig terjedhetnek. Amennyiben 1 a súlyosság értéke, akkor nem szükséges folytatni az elemzést. Az ötödik oszlop arra alkalmas, hogy a különleges odafigyelést érdemlő hibamódokat kiemeljük. A hatodik oszlopban kell felsorolni a hiba előfordulásának lehetséges okait, mint például a tervezési hiba, folyamat gyengeség, a beszállított alkatrészek hibái.

- 32 -

Az Előfordulás (Occurence) oszlopban egy 1-tól 10-ig terjedő skálán lehet kiválasztani az adott hibának az előfordulási valószínűségét. Lehetséges hasonló folyamatok statisztikai adatait felhasználni, illetve az értékelő csapatnak meg kell állapodnia a besorolási módszerben a következetes és viszonylag objektív értékelés érdekében. A következő oszlop a hibamód elkerülésének, megelőzésének,

a hiba

azonosításának és felismerésének lehetőségeit tartalmazza. Ezen hibaelhárítási módok rangsorolásra kerülnek és a hozzájuk rendelt, 1-től 10-ig terjedő skála értéke látható a következő Észlelés (Detection) oszlopban. A következő oszlop a Risk Priority Number-t tartalmazza, melynek képlete: S x O x D = RPN, melynek elemei -

S = Súlyosság (Severity)

-

O = Előfordulás (Occurence)

-

D = Észlelés (Detection)

RPN = Risk Priority Number, melynek legalacsonyabb értéke 1, legmagasabb értéke 1000 lehet. A táblázat következő oszlopában kerül felsorolásra az összes javasolt intézkedés, előnyben részesítve azokat, amelyek a hiba megelőzését célozzák, majd azokat, melyek az előfordulás csökkenését, végül a hiba észlelésének módjait. A következő oszlopok arra szolgálnak, hogy azonosítsák, hogy ki a program felelőse, rögzítsék a határidőket, és mutassák az értékelési folyamat státuszát. A folyamat leírásából látszik, hogy ez a módszer a szabványosított folyamatokra alkalmazható, így a beszállítók értékelésére nem alkalmas. A módszernek a szerkezeti felépítése azonban megfelelő alapot nyújtott az értékelési rendszer kidolgozásához.

- 33 -

7. A beszállítókkal szembeni követelmények Az Anyaggazdálkodás csoport feladata, hogy a projekt beindulásának időpontjában az összes alkatrész rendelkezésre álljon. Ennek feltétele, hogy a beszállítók technikailag és technológiailag készen álljanak a sorozatgyártásra, és képesek legyenek a rendszeres megrendelések lekövetésére. Emellett képesek legyenek a GM kommunikációs EDI rendszerébe beépülni és készen álljanak a hatékony kommunikáció lebonyolítására. A beszállítók jelenlegi helyzetének felmérésére elkészült és kiküldésre került egy kérdőív. A beszállítók nagy száma miatt a kérdőíves megkérdezés bizonyult a legalkalmasabb kutatási módszernek. A telefonos megkereséssel szemben a kérdőíves megkérdezésnek jóval kevesebb az időigénye, könnyebb a beérkező adatok feldolgozása, lehetőséget ad egyszerre nagyobb mennyiségű adat összegyűjtésére. Hátránya, hogy a válaszok beérkezése hosszabb időt vehet igénybe és kisebb a válaszadási hajlandóság, mint a telefonos illetve személyes megkeresés esetében. Ebben a fejezetben bemutatom, hogy melyek azok az információk, melyekre szükség van a beszállítók értékeléséhez. A kérdőívet az Anyaggazdálkodás osztály vezetőségével közösen állítottuk össze, és azokat a kérdéseket tartalmazza, amelyeket a vezetőség a korábbi üzleti kapcsolatok tapasztalatai alapján szükségesnek talált. A fejezetben részletezem az egyes kérdéseket, és azt, hogy azok miért fontosak a vállalat számára. Az adatgyűjtés határidejeként 2011. november 24-ét jelöltem meg. Ezen a napon kapják meg a beszállítók az első lehívást a 2012 januárjában történő próbagyártáshoz szükséges termékekre. A vezetés döntése alapján a beszállítók nagy mennyisége és a megrendelt termékek mennyiségének kis volumene miatt, a beszállítók a lehívást az EDI rendszeren keresztül kapják meg. Ezért szükséges, hogy erre az időpontra tisztában legyünk azzal, hogy mely beszállítóknál okozhat gondot az EDI rendszer hiánya, és időben kiküldhessük a megrendelést manuálisan illetve megkezdhessük a rendszer kiépítésében az intézkedéseket. A teljes kérdőív az 1. számú mellékletben található.

- 34 -

7.1 A beszállító azonosítása A kérdőív első részében a beszállító azonosítása történik. A kérdőív minden egyes cikkszámra kiállításra kerül, attól függetlenül, hogy egy beszállító több árut is szállíthat. Az azonosítás a beszállító nevével, a termék cikkszámával és a termék rövid leírásával történik. 6. ábra Kérdőív: A beszállító azonosítása

Forrás: Saját szerkesztés 7.2 GM beszállítói tréning Mindenekelőtt azt kell meghatároznunk, hogy a beszállító szállított-e már valamelyik másik GM gyárnak. Az összes cégnek, akivel a GM-nek beszállítói kapcsolata van, részt kell venniük egy GM tréningen. Ezen tréningek célja, hogy segítséget nyújtsanak az új beszállítóknak,illetve a meglévő beszállítóknak, akik rossz értékelést kaptak. Céljuk, hogy friss információkkal lássák el a beszállítókat, segítsék a koordinálásukat, az EDI-ról tájékoztatást nyújtsanak, segítsék annak kiépítését. Erre a témakörre a következő 2 kérdés irányul: 7. ábra Kérdőív: GM beszállító

Forrás: Saját szerkesztés

- 35 -

8. ábra Kérdőív: GM beszállítói tréning

Forrás: Saját szerkesztés

7.3 Fuvarozás A fuvarozás kivitelezése változatos módokon történhet, számos tényező határozza meg lebonyolítását. A fuvarozási feladatokat leginkább befolyásoló tényezők a következők: -

a szállítmány tulajdonságai, mind például, hogy darabáruról van-e szó vagy ömlesztett áruról vagy, hogy veszélyes árunak minősül-e

-

a feladási és a rendeltetési hely távolsága, egymáshoz viszonyított elhelyezkedése

-

a feladott áru mennyisége és mérete

-

a szállítások gyakorisága

-

a szállítás időtartamával, időpontjával kapcsolatos elvárások, mint például a kijelölt felvételi idő ablak

A feladási és rendeltetési helyek távolsága, elhelyezkedése alapján a szállítási feladatok alábbi felosztása lehetséges: 1. Nemzetközi -

Interkontinentális

-

Transzkontinentális

2. Belföldi -

Távolsági

-

Regionális

-

Helyi - 36 -

Az eddig felsorolt tényezők mellett a költség az egyik legmeghatározóbb tényező a leghatékonyabb fuvarozási mód kiválasztásában. A szállítási módok közül az alábbiak közül választhat a vállalat: -

vasúti fuvarozás

-

közúti fuvarozás

-

tengeri fuvarozás

-

légi fuvarozás

-

kombinált fuvarozás

Az egyes fuvarozási módok sajátosságaikból adódóan meghatározzák, hogy mely küldeményfajták szállítása esetében hatékonyak. Az európai beszállítóktól származó áruk esetében a közúti és vasúti fuvarozás a meghatározó. Az egyes fuvarmódok alább felsorolt előnyeit és hátrányait mérlegelve dönti el a vállalat melyiket alkalmazza. Közúti fuvarozás Előnyei: -

a jól kiépített úthálózatnak köszönhetően alkalmas háztól házig tartó szolgáltatások ellátására

-

viszonylag rövid a tranzitidő

-

az áruk széles skálájának szállítására alkalmas, képes alkalmazkodni a fuvaroztatók igényeihez

-

az árszabás meglehetősen flexibilis

-

gyorsan tud alkalmazkodni a megváltozott körülményekhez

Hátrányai -

nem alkalmas nagy tömegű, illetve méretű áruk szállítására

-

nagymértékben függ a környezeti hatásoktól

-

esetleges korlátozásoknak ki van téve, például a hétvégi kamion tilalomnak

-

jelentős a környezetszennyező hatása

- 37 -

Vasúti fuvarozás Előnyei: -

nagyobb mennyiségű és tömegű áruk fuvarozására is alkalmas

-

többnyire nem befolyásolják a külső környezeti hatások

-

a többi fuvarozási módhoz hasonlítva kevésbé környezetszennyező

-

kötött tarifákkal dolgozik, ez lehetővé teszik a hosszabb távra történő tervezést

-

az iparvágány kiépítésének köszönhetően a vasúti fuvarozás esetén is megvalósítható a háztól házig tartó fuvarozás a vállalat esetében

Hátrányai: -

a közúttal összehasonlítva hosszabb a tranzitidő a kötött menetrendnek köszönhetően

-

kevésbé képes alkalmazkodni a fuvaroztatói igényekhez, azok változásaihoz

A tengerentúli fuvarok esetében a vállalatnál alapelvnek tekinthető, hogy a tengeri illetve kombinált, tengeri és közúti, illetve vasúti fuvarozást kell igénybe venni. A légi fuvarozás a magasabb költségek miatt csak sürgős esetben külön vezetőségi engedéllyel alkalmazható, illetve néhány áru esetén azok kis méret, mennyisége miatt lehet indokolt. röviden bemutatom, mely tényezők befolyásolják a fuvarmódot illetően a döntést a tengerentúli fuvarok esetén. Tengeri fuvarozás Előnyei -

nagy mennyiségű, méretű és tömegű áruk szállítására is alkalmas

-

a környezeti hatásait tekintve ez a fuvarozási mód a legkedvezőbb

-

a tarifák viszonylag flexibilisek

Hátrányai -

a többi fuvarozási ághoz viszonyítva hosszú a tranzitidő

-

szükséges az elő- és utófuvarozás megszervezése

- 38 -

-

különös figyelmet kell fordítani az alkalmas áru csomagolás kialakítására, mert nagy az áruk fizikai igénybevétele az átrakások, mozgatások során, és ennél a módnál a legnagyobb a dézsmálás veszélye

Légi fuvarozás Előnyei: -

nagy távolságok esetén a légi szállítás nyújtja a legrövidebb tranzitidőt

-

alkalmas sürgős fuvarok esetén

-

viszonylag kevés hatás éri az árukat a többi szállítási móddal összehasonlítva

Hátrányai: -

az áruknak csak egy korlátozott köre szállítható

-

a környezeti hatások jelentősen befolyásolják

-

viszonylag magas a fajlagos költsége

-

a többi szállítási módhoz képest viszonylag magas a környezetszennyező hatása, különösen a zajszennyezés

-

szükséges az elő- és utófuvarozás megszervezése

Kombinált fuvarozás Előnyei: -

lehetővé teszi a háztól házig tartó szolgáltatás nyújtását

-

a megfelelő módok kiválasztásával csökkenthetők a szállítási költségek

-

csökkenthető a szállítás ideje

-

csökkenthet a környezetre való káros hatás

Hátránya: -

magasabb lehet az árut érő külső hatások mértéke A fentiek alapján az egyik legalapvetőbb információ, amire egy beszállítóval

kapcsolatban szükség van a fuvarmód meghatározásához, az a földrajzi elhelyezkedése. Ezt az adatot a termelés és a kiszállítás pontos helyének meghatározásával kapjuk meg. Az - 39 -

ehhez szükséges adatok a DUNS3 szám, az ország a város neve és az irányítószám mind a gyártás, mind a kiszállítás helyének esetében. A DUNS szám alapján kerülnek beazonosításra a beszállítók az MGO rendszerben. Ez az információ szolgál alapjául számos stratégiai döntésnek. A fuvarszervező csoport ez alapján tudja megszervezni a fuvarozás módját. A pontos kiszállítói helyszín alapján a csoport meg tudja határozni, hogy melyik közlekedési ág a leghatékonyabb a beszállító esetében, meghatározható a pontos útvonal, ha szükséges az elő és utófuvarozás megszervezése. Alapvető információként szolgál a megfelelő szállítmányozó

kiválasztásához,

az

ár

meghatározásához

és

vele

a

szerződés

megkötéséhez. Az európai beszállítók esetében a vasút és a közút a meghatározó közlekedési ág az Opel Szentgotthárdnál. A fuvarok megközelítőleg 70 százaléka történik közúton. A közúti fuvarozásnak három formája használt a vállalatnál: -

direkt fuvarozás: a beszállítóktól közvetlenül érkezik az áru a gyárba. Ez akkor hatékony, ha a küldemény tömege elég nagy ahhoz, hogy kihasználja a 24 tonna teherbírású kamion kapacitását.

-

milk run fuvarozás: a módszer lényege, hogy a kisebb szállítmányok esetén az egy útvonalra eső árukat egy járműre összegyűjti, és ezután továbbjuttatja a gyárba.

-

gyűjtőfuvarozás: hasonlóan a milk run fuvarozáshoz azokban az estekben kedvező, ha a szállítandó áru nem tesz ki egy egész kocsirakományt. Az egyes régiókban kisebb teherautók gyűjtik össze a GM gyáraknak szállítandó árukat és úgynevezett RDC, vagyis a regionális áruelosztó központokban tárolják. Innen a gyűjtőáruk kamionnal érkeznek a gyárakba meghatározott időszakonként.

3

DUNS szám: Data Universal Numbering System, a Dun and Bradstreet vállalat által kifejlesztett nemzetközileg használt, egységesített beszállító azonosító szám

- 40 -

Az európai regionális áruelosztó központok és az onnan Szentgotthárdra szállított áruk mennyisége: -

Németország (Herne) – minimum két-három kamion naponta

-

Franciaország (Beinheim) - heti két kamion

-

Anglia (Northampton) – heti két kamion

-

Spanyolország (Barcelona) – heti egy kamion

-

Ausztria (Hörsching) – heti két kamion

-

Olaszország (Busto Arisizo) – heti egy kamion

Néhány esetben szükség lehet sürgős fuvarozásra is, olyan esetekben, ha a normál szállítás nem tudná időben rendelkezésre állítani a termeléshez szükséges anyagokat, és a késés a termelés leállását kockáztatná. Természetesen ennek jóval magasabbak a költségei, de még így is kevesebb a veszteség, mint a termelés leállásának esetén. A közúti szállítási rendszert a 9. számú ábra szemlélteti.

9. ábra A közúti fuvarozás rendszere

Forrás: Belső anyag: Bertalan László, 2005

- 41 -

A beszállító földrajzi elhelyezkedésén kívül a szállítmány tömege és mérete is befolyásolja a döntést, hogy melyik fuvarozási mód a hatékonyabb a vállalat számára. A nagy tömegű illetve nagyméretű szállítmányok esetében a vasúti szállítást alkalmazza a vállalat, az import- és exportforgalomban egyaránt. A hatékonyság érdekében az európai Opel gyárak kiépítettek egy menetrend szerint közlekedő irányvonat rendszert és keretszerződést kötöttek a vasúttársaságokkal. A menetrendet a vasúttársaságok határozzák meg, és a gyárak ezek alapján indíthatják járataikat. A szentgotthárdi gyárba naponta érkezik, és naponta indul onnan egy járat. A különböző helyeken megrakott vagonok, szerelvények zártan, megbontás nélkül érkeznek a rendező pályaudvarokra, így azokat átrakás nélkül össze lehet kapcsolni.

A tengerentúli fuvarok megszervezése a beszállítói kör nagyságának és a beszállítók földrajzi elhelyezkedésének következtében meglehetősen összetett. Az szentgotthárdi gyárnak szinte az összes kontinensen vannak üzleti partnerei, beszállítói megtalálhatók többek között Észak- és Dél-Amerikában, Koreában, Indiában és DélAfrikában. A tengerentúli fuvarozás szinte kizárólag konténerekkel történik, a szabványos 20 vagy 40 lábas konténerekkel. A küldemények nagy mennyiségű illetve tömegű áruk esetén FCL (Full Container Load) illetve kisebb tömegű áruk esetén LCL (Less Container Load) küldeményként kerül továbbításra.

- 42 -

10. ábra A tengerentúli fuvarozás rendszere

Forrás: Belső anyag: Bertalan László, 2005

Viszonylag kis mennyiségek esetén vagy sürgős szállítmány esetén a légi fuvarozás is alkalmazható, de a vállalat törekszik a légi fuvarok minimum szinten tartására. Szinte kizárólag csak akkor alkalmazza, ha a tengeri fuvarozás estén nem érkezne meg időben a küldemény. A légi fuvarozás a vízivel szemben sokkal rövidebb tranzitidővel dolgozik és az árut veszélyeztető hatások is csekélyebbek, viszont a légi fuvarozás fajlagos költsége sokkal magasabb, a vízi fuvarozás árainak 3-4-szerese is lehet esetenként. A tengerentúli fuvarozásnál, akár vízi, akár légi fuvarozásról van szó, külön meg kell szervezni az elő és utófuvarozást. A beszállító földrajzi elhelyezkedése nagyban befolyásolja a készletezési stratégiát, azaz nagymértékben befolyásolja az Anyaggazdálkodás csoport döntéseit. Az európai beszállítók esetén az átfutási idő maximum 2-3 nap. Ezáltal lehetőség nyílik a készletszintek minimum szintem tartására, akár a Just in time stratégia kialakításra.

- 43 -

Azonban a tengerentúli szállítás esetén a tranzitidő általában 4-5 hét, de egyes esetekben 6 hét is lehet. Ebből természetesen lehet látni, hogy a vállalatnak magasabb biztonsági készlettel kell dolgoznia a biztonságos anyagellátás érdekében. A Logisztika és csomagolás csoport számára ez az információ a csomagolás megtervezésének szempontjából elengedhetetlen. Az európai szállítmányok esetében, ahol nincs szükség többszöri rakomány átrakásra mozgatásra és a tranzitidő maximum 2-3 nap, egy egyszerűbb csomagolási mód alkalmazható, melynek célja az alapvető védelem és áruazonosítás. Ezzel szemben egy tengeri fuvar esetében úgy kell megtervezni a csomagolást a csoportnak, hogy ellenálljanak a fuvarozási módból fakadó veszélyeknek. Ebben az esetben az alapvető védelmen és az azonosításon kívül gondolni kell a számos átrakásból eredő károk, a lopáskárok, a hosszú út és a tengeri éghajlatból adódó veszélyek kivédésére is. A beszállító elhelyezkedése ahhoz is információt nyújt, hogy melyik a legalkalmasabb fuvarparitás. Az Opel alapvetően kétféle paritást használ, az európai beszállítók esetében az FCA, illetve a tengerentúliak esetében a FOB paritást. A fuvarparitások célja, hogy meghatározza a fuvarköltség-fizetési megoszlást, illetve, hogy a kockázatviselés miként oszlik meg az eladó és a vevő között. Mindkét paritás egypontos, azaz a fuvardíjfizetés illetve a kockázat átszállásának földrajzi helye megegyezik. Az FCA (Free carrier) paritás, azaz költségmentesen a fuvarozónak átadva, illetve a FOB (Free on board) vagyis költségmentesen a hajófedélzetre paritás esetén a fő fuvarozást már a vevő fizeti, és a fuvardíjfizetés illetve a kockázat átszállásának földrajzi helye megegyezik, ebben az esetben a megnevezett földrajzi ponton, illetve a megnevezett kikötőben. (Halászné,1998) Ezeket az információkat tartalmazzák a kérdőív 11. ábrán látható kérdései.

- 44 -

11. ábra Kérdőív: A beszállító földrajzi elhelyezkedése

Forrás: Saját szerkesztés

7.4 A beszállító kapacitása és flexibilitása Kiemelkedően fontos információ egy új beszállító esetén, hogy mennyi a termelési kapacitása. Meg kell határoznunk, hogy mennyi a szerződött LCR (Lean Capacity Rate) kapacitása a vállalatnak hetekre és évekre lebontva. Ezen kívül fontos tudnunk, hogy mennyi a jelenlegi heti és évi gyártási kapacitásuk, és, hogy napi és heti lebontásban hány műszakban történik a gyártás. Ezekből az adatokból lehet következtetéseket levonni a jövőbeni termelésnövelési lehetőségeikről. Fontos megállapítani, hogy a beszállítónak az adott termékből van-e egyáltalán termelése jelenleg, amennyiben van az kisebb, nagyobb vagy nagyjából megegyezik a szerződött

mennyiséggel.

Amennyiben

nagymértékben

meghaladja

a

jelenlegi

termeléskapacitás a szerződött kapacitást, nagyobb a valószínűsége, hogy a jövőben a beszállító képes lesz a szerződött mennyiséget rendelkezésre bocsátani, mintha jóval alacsonyabb lenne a jelenlegi kapacitása a szerződöttnél, vagy egyáltalán nem is lenne termelése az adott termékből. A jelenlegi napi illetve heti műszakok száma azért nélkülözhetetlen, mert fontos tudnunk, hogy maximális kihasználtsággal működik-e a beszállító üzeme, vagy van még lehetőség a termelést növelni a műszakok számának - 45 -

növelésével. Ha a napi műszakok száma maximum 2 és a heti műszakoké 10, van lehetőség a napi 3-ra, illetve a hetit 15-re emelni, esetleg hétvégi műszakokat indítani a termelés növelésének érdekében. Természetesen nem szabad megfeledkezni arról, hogy a kockázatelemzés egy előzetes becslés, hiszen számos egyéb tényező befolyásolja a termelési kapacitás alakulását és azt, hogy a beszállító képes-e a megrendelést teljesíteni. Előfordulhat, hogy egy adott beszállító évek óta milliós nagyságrendben gyártja az adott terméket, és ennek ellenére valamilyen okból kifolyólag nem tud időben teljesíteni. Az is előfordulhat, hogy adott beszállító még sosem gyártott az adott termékből, mégis a megadott határidőre zökkenőmentesen tudja teljesíteni a megrendelést. Erre a témakörre a kérdőív alábbi kérdései vonatkoznak: 12. ábra Kérdőív: Kapacitás adatok

Forrás: Saját szerkesztés

A GM alapelvárása a beszállítókkal szemben, hogy kellően flexibilisek legyenek, és követni tudják a termelési ütemváltozásokból adódó keresletváltozásokat. A szerződések alapján bármilyen keresletváltozást tudniuk kell követni a szerződött LCR kapacitás keretein belül. Amennyiben nem tudják a lehívott mennyiséget kiszállítani, a lehívás megérkezése után 7 napon belül kell ezt jelezniük, különben a lehívás elfogadottnak minősül. Abban az esetben, ha a beszállító nem tud teljesíteni, minden plusz költség őt terheli. Ezen információk megszerzésére szolgálnak a kérdőív alábbi kérdései: - 46 -

13. ábra Kérdőív 5. kérdése

Forrás: Saját szerkesztés 14. ábra Kérdőív 6. kérdése

Forrás: Saját szerkesztés

A GM kötelezettséget vállal arra, hogy ha a lehívás előreláthatatlanul, hirtelen jelentősen lecsökken, akkor kártalanítja a beszállítót. A lehívás lecsökkenésétől, illetve megszűnésétől számított négy hétre vonatkozóan az eredeti lehívás szerint a legyártott terméket, illetve további négy hétre számítva az alapanyagokat is kifizeti, amennyiben azok a beszállítónál feleslegessé váltak a lehívás megszűnése, illetve lecsökkenése miatt. A kérdőív hetedik kérdésének célja, hogy tisztázza, hogy a beszállító tisztában van-e a GM kötelezettségének feltételeivel.

- 47 -

15. ábra Kérdőív 7. kérdése

Forrás: Saját szerkesztés

7.5 A beszállító kontaktadatai A vállalat és a beszállítók közötti hatékony együttműködés érdekében alapvető követelmény a megfelelő kommunikációs lehetőségek és képességek. Egy internacionális vállalat esetében, mind a vállalati dolgozók, mind a beszállítók részéről alapvető követelmény az angol és a német nyelv használható ismerete a kapcsolattartók részéről. Fontos a vállalat számára, hogy a beszállítónak legyen egy kapcsolattartója, aki a vállalattal

való

kommunikációért

felelős.

Emellett

nélkülözhetetlen

egy

olyan

kontaktszemély, aki a hét minden napján 0-24 óráig elérhető sürgős esetekben. Ez különösen a tengerentúli beszállítók esetén lehet fontos, akiknél a napi 8 óra munkaidő jelentősen eltér a magyarországitól a különböző időzónák miatt. Egy felelős kontaktszemély megléte azért kiemelkedően fontos, mert számos eset adódhat, amikor a beszállítónak értesítési kötelezettsége van az anyagkövető felé. Ilyen lehet például, ha a beszállítónál valamilyen okból termelési nehézségek lépnek fel és nem tudja a meghatározott mennyiséget szállítani, nem kapta meg az EDI-on küldött lehívást vagy a PUS-t, vagy ha a konténer, csomagolóanyag vagy a fuvarozó nem érkezett meg a megadott időpontban. Abban az esetben, ha a felvétel időpontjaként megjelölt nap munkaszüneti napra esik, akkor a beszállító felelőssége 2 nappal előtte értesíteni az anyagkövetőt, és a plusz költségeket vállalva megszervezni, hogy az áru időben megérkezzen a vállalathoz.

- 48 -

Annak érdekében, hogy a megfelelő kontaktadatokat megkapjuk, a kérdőív a következő pontokat tartalmazza. 16. ábra Kérdőív: Kontaktadatok

Forrás: Saját szerkesztés 7.6 A csomagolás meghatározása Az áru csomagolásának egyszerre több funkciót is el kell látnia, melyek a következők (Coyle-Bardi-Langley,1992): -

Műszaki funkció: A csomagolásnak meg kell védenie az árut mindenféle külső hatástól, illetve a termék hatásaitól a külső környezetet.

-

Marketing funkció: A csomagolás feladata, hogy információt adjon a termékről, például a gyártójáról, a darabszámról a tömegről vagy a kezelési útmutatásról.

-

Logisztika funkció: A csomagolásnak biztosítania kell a könnyen kezelhetőséget, mind a külső és belső szállítás, a rakodás és raktározás során. Ezen kívül alkalmasnak kell lennie egységrakományok képzésére. - 49 -

A fentiekből látható, hogy a csomagolás megtervezésénél számos szempontot figyelembe kell venni. A csomagolással szembeni követelményeket nagyban befolyásolja a küldemény tulajdonsága, a fuvarozási mód, a fuvareszköz, a fuvarozási útvonal illetve a fuvarozás időtartama. Általánosságban a következő kritériumoknak kell megfelelnie a csomagolásnak: -

Terhelhetőség: A csomagolásnak egyes esetekben halmozhatónak kell lennie, és ellent kell állnia a tartós terhelés hatásainak.

-

Ellenállás ütéseknek, rázkódásnak: A fuvarozás során számos fizikai hatás érheti a küldeményt például fékezés, gyorsítás, billenés során, melynek a csomagolásnak ellen kell állnia.

-

Ellenállás klímahatásoknak: A fuvarozás során jelentősen változhatnak a klimatikus jellemzők, és a csomagolásnak ellen kell állnia a hideg-meleg, száraz-nedves éghajlat változásainak, az extrém hideg vagy meleg környezetnek.

-

Biológiai hatások: A csomagolásnak meg kell akadályozni, hogy a biológiai tényezők kárt tegyenek az áruban, mint például a rágcsálók vagy a penész.

-

Kémiai hatások: A csomagolásnak meg kell védenie az árut a kémiai hatásoktól, mint például a sós víz hatása vagy a rozsdásodás.

-

Emberi tényező: A csomagolásnak arra is alkalmasnak kell lennie, hogy megóvja az árut a lopásoktól, rongálásoktól. Emellett fontos a csomagolás környezetre gyakorolt hatására is gondolni. Elvárás a

csomagolással szemben hogy többszöri felhasználásra is alkalmas legyen, illetve olyan anyagból készüljön, ami újra feldolgozható. A csomagolás egyik logisztikai funkciója, hogy alkalmas legyen egységrakomány képzésre. Az egységrakomány-képzésnek több fajtája is ismert, ezek közül a legelterjedtebbek a rakodólapos és a konténeres egységrakományok. A csomagolás marketing funkciójaként az információnyújtást említettem. Ennek alapfeltétele a egyértelmű termékazonosítás. A megfelelő címkézés információt ad a küldemény tartalmáról, összetételéről, tömegéről és méretéről, a származási helyről, a beszállítóról és a kezelési útmutatásról. Mára elterjedt a szabványosított vonalkódos azonosítás, mely jelentősen megkönnyíti az azonosítás folyamatát, azáltal, hogy a

- 50 -

vonalkód olvasóval leolvasott adatok egy egységes számítógépes rendszerben kerülnek feldolgozásra. A GM a csomagolással kapcsolatban szigorú követelményeket állít a beszállítókkal szemben. Alapvetően 3 féle csomagolási mód használt a vállalatnál az áru természetétől és a szállítási távolságtól függően. A legtöbbet használt mód a többször használható csomagolás, mely lehet a GM saját tulajdona, úgynevezett GLT4 vagy a GM szolgáltató partnerétől a CHEP-től bérelt, úgynevezett KLT5. A speciális tulajdonságú termékek, például a különösen érzékeny, különös formájú esetén, speciális csomagolás, alkalmazandó, mely a vállalat tulajdona, és melyet biztosít a beszállító számára. A harmadik lehetőség az egyutas csomagolóanyag használata. Európai beszállítók esetében a GM nem fogadja el az egyutas csomagolást, csak kivételes esetekben. Ezt a beszállítónak kell biztosítania, meg kell indokolnia a „Reason for one-way packaging” formanyomtatványon, és el kell fogadtatnia a GM anyagkövetőjével is. Amennyiben az anyagkövető nem járul hozzá, a csomagolás költsége a beszállítót terheli. Fontos, hogy a beszállítónak lehetősége legyen a CHEP-el kapcsolatot kialakítani, ugyanis a beszállító kötelessége, hogy tőle megrendelje időben a szükséges csomagolóanyagot. Amennyiben a GM tulajdonában lévő csomagolást használ, a beszállító felelőssége, hogy időben megrendelje tőle. Emellett minden csomagolóanyag esetében, kivéve a CHEP-től bérelt KLT-k, a beszállító kötelessége, hogy gondoskodjon a csomagolóanyag tisztításáról. A csomagolás típusán kívül a szabványos címkézés a másik elvárás. A szabvány VDA 4902 címke, mely tartalmazza a termékre vonatkozó alapvető információkat, mint például a termék cikkszáma, beszállítás dátuma, a csomagolási darabszám és az azonosító vonalkód.

4 5

GLT: szabványos méretű fém láda KLT: szabványos méretű műanyag láda

- 51 -

Annak érdekében, hogy felderítsük ezen kötelezettségeivel tisztában van és elfogadta ezeket a beszállító, a következő kérdéseket tartalmazza a kérdőív. 17. ábra Kérdőív 8. kérdése

Forrás: Saját szerkesztés

7.7 Informatikai rendszer A hatékony stratégiai partnerkapcsolat kialakításához elengedhetetlen hogy a beszállító rendelkezzen megfelelő informatikai, kommunikációs endszerrel. Az EDI (Electronic Data Interchange), vagyis elektronikus adatcsere lehetővé teszi a szabványos formátumú dokumentumok vállalatok közötti cseréjét elektronikus úton. Pontos megfogalmazása: „Az elektronikus adatcsere strukturált adatok átvitele elfogadott üzenetszabványokkal egyik számítógépből a másikba, elektronikus eszközök segítségével, minimális emberi beavatkozással.” (Halászné, 1998)

- 52 -

Természetesen, ha a vállalatoknak minden egyes partnerükkel külön kellene a kommunikációs rendszert kialakítaniuk, az rengeteg költséget és időt igényelne. Ezért megjelent az igény az kommunikációs rendszerek szabványosítására. Az autóiparban használt szabvány az úgynevezett ODETTE szabvány, vagyis azaz Organisation for Data Exchange by Tele Transmission in Europe. Majd az ENSZ kidolgozta 1987-ben az egységes nemzetközi EDI szabvány az EDIFACT-ot, Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport, vagyis az elektronikus adatcsere az adminisztráció, kereskedelem és szállítás területén elnevezésű szabványt. Az EDI rendszerben az üzenetek szabványos kódokból állnak, melyek egyezményes formában jelennek meg, és az adatok egymásutánisága is szabványosítva van. Ez teszi lehetővé, hogy az egyes üzenetek a számítógépek közötti kommunikációban egyformán legyenek értelmezve. A vállalatok számos különböző adatformátumot alkalmazhatnak, melyet egy fordítóprogram az EDI rendszernek megfelelő formátummá alakít át. Ez a folyamat a következőképpen zajlik egy megrendelési folyamat példáján bemutatva (Déri,2005): 1. A vevő, megrendelő számítógépes rendszerében a beszerző létrehozza a megrendelési igényt a saját vállalata által alkalmazott formátumban. 2. Egy fordítóprogram átalakítja a dokumentumot EDI formátumú dokumentummá. 3. A számítógépes rendszeren keresztül továbbításra kerül a dokumentum az eladó rendszerébe. 4. Az EDI rendszer konvertálja a dokumentumot az eladó vállalat által használt formátumnak megfelelően. 5. A számítógépes rendszer megjeleníti a dokumentumot az eladó számára.

Az EDI rendszer azoknak a vállalatoknak a legjövedelmezőbb, akik jelentős dokumentum mennyiséggel dolgoznak. Ugyanis jelentősen lecsökkenti a dokumentumok kezeléséhez szükséges időt, ezáltal leegyszerűsíti a kommunikációt a vállalatok között, és jelentős költségcsökkentést is jelenthet. Az alábbi példa a beérkezett számlák kezelésén keresztül azt mutatja meg, hogy egy vállalat mennyi költséget takaríthat meg EDI rendszer alkalmazásával (Ford,2008):

- 53 -

Egy képzett alkalmazott számára 5 percbe telik egy számla bevitele a rendszerbe és annak feldolgozása. Egy alkalmazott éves bére átlagosan: 15.000 font Ebből kiszámítható a pontos munkaidő ismeretében, hogy egy számla kezelésének költsége 0,72 font. Évente megközelítőleg 30.000 számla érkezik be. A fenti adatokból kiszámítható, hogy 30.000 számla estén a kézi bevitel költsége évente 21.000 font.

A számítás nem tartalmazza az egyéb emberi hibákból származó költségeket. A kiszámított költségmegtakarítást az EDI rendszer fenntartásának költségével összevetve egyértelmű képet kaphatunk arról, melyik módszer az alkalmasabb. Az EDI rendszer alkalmazása különösen azoknak a vállalatoknak jövedelmező, akik nagy évi adatforgalommal dolgoznak, de számos kisebb forgalmú vállalat is bevezeti, mert az éles versenyhelyzetben meg kíván felelni a vevők illetve a beszállítók elvárásainak. Az EDI használata először tömegesen az autóiparban terjedt el, a GM már az 1980as évektől elvárja partnereitől EDI kapcsolat kialakítását. Azóta is alapkövetelmény a beszállítókkal szemben. A beszállítók EDI képessége alapvető döntést befolyásoló faktor a beszállítók kiválasztásánál. A cég arra törekszik, hogy minden beszállítónál bevezetesse az EDI kapcsolatot. A megfelelő elektronikus kapcsolat azért elengedhetetlen, mert a GM egy integrált informatikai rendszeren keresztül kezeli az anyagáramlást, melynek alapja, hogy a beszállítók rendelkezzenek az informatikai alapfelvételekkel. Az anyagkezelésnek a folyamata nagyvonalakban a következő: A GM egységesen az MGO rendszert alkalmazza, mely a Material Global Optimization rövidítése, vagyis globális anyaggazdálkodás. Ez egy magas szinten integrált informatikai és kommunikációs rendszer, mely számos alkalmazása között magában foglalja az anyagok, alkatrészek és késztermékek egységes kezelését, a készletek kezelését, - 54 -

a megrendelések intézését, a beszállítók, a szerződések nyomon követését és a termelés ütemezését. A gyakorlatban a termelésütemezés folyamata a márkakereskedők rendeléseinek összegyűjtésével kezdődik, azaz a POS (point of sales) adatok begyűjtésével hetente egyszer. Ez az adatgyűjtés két rendszeren keresztül történik. Az egyik rendszer az NSO (National Sales Organization), mely az egyes országok kereslet adatait gyűjti össze, majd hetente továbbítja az ESO (European Sales Organization) felé, mely az európai összes keresletet összesíti hetente. Következő lépésként az ESO lebontja az egyes üzemek szintjére a keresleti igényeket, ezáltal egy kész termelési tervet generál. Ez a termelési terv megjelenik az egyes üzemek szintjén az MGO rendszerben. Az MGO egyik alkalmazása, a BOM (Bill of Materials), vagyis az anyaglista, amely meghatározza az megrendelt motortípushoz, illetve hengerfej típusokhoz szükséges alkatrészeket és felhasználás mennyiségét, azokra automatikusan igényt generál. Ezután az MGO az igényelt alkatrész mennyiséget összeveti a készleten lévő alkatrész mennyiséggel, úgy, hogy figyelembe veszi a biztonsági készletet is, és ennek megfelelően, ha szükség van anyagrendelésre, automatikusan lehívás generálódik a beszállító számára. Ez a lehívás megjelenik a beszállító rendszerében is, aki ez alapján tudja ütemezni a saját termelését. Természetesen az anyagkövetők hetente, naponta ellenőrzik, hogy a készletek megfelelnek-e az adott termelési ütemtervnek, és adódhatnak olyan helyzetek, amikor felülírják a rendszer által generált információkat. Az áru megrendelésén kívül az MGO az áru nyomon követésére is alkalmas. A beszállító a küldemény feladását úgynevezett ASN (Advanced Shipping Notification) dokumentummal igazolja. Ezt követően a küldemény tranzitként jelenik meg az MGO rendszerben, és nyomon követhető a feladás időpontja és a beérkezés tervezett időpontja. Az MGO számon tartja a beérkezéseket is, ezáltal hetekre visszakövethetőek lesznek. Az MGO emellett feltűnteti az összes könyvelési folyamatot is.

- 55 -

Látva, hogy hogyan működik az anyagellátás rendszere a vállalaton belül, magától értetődő, hogy mennyire megnehezítené a napi operatív feladatokat, ha néhány beszállítóval külön kellene foglalkozni, mert nem lenne lehetőség arra, hogy beépüljön az MGO rendszerébe. Ezért fontos időben felderíteni, hogy rendelkeznek-e már EDI kapcsolattal, vagy ha nem, minél hamarabb számukra lehetővé tenni annak kiépítését. Ennek felderítésére szolgál a kérdőív következő kérdése: 18. ábra Kérdőív 4. kérdése

Forrás: Saját szerkesztés

- 56 -

8.A beszállítói kockázatfelmérés rendszere A 8. fejezetben bemutatom az általam kialakított kockázat felmérésre alkalmazható módszert. Részletezem az egyes értékelési szempontokat, és azt, hogy miért azokra fektettem nagyobb hangsúlyt. Az elemzés alapján a beszállítókat három kategóriába soroltam, melyeknek a kialakítását is bemutatom egy-egy példa alapján. A beszállítói értékelés lényege, hogy felderítse, mely beszállítók és milyen kockázatokat rejthetnek magukban, és ezeknek milyen következményei lehetnek a jövőben a vállalat működésére, és a beszállítói kapcsolatokra. Kiemelkedően fontos e hibák, hibalehetőségek korai felderítése, hogy időben megoldhassuk a felderített hibákat, és a sorozatgyártás megkezdésekor a lehető legkisebb kockázatok álljanak fent. A célom egy olyan elemzési módszer kidolgozása volt, mely objektív módon vizsgálja meg az egyes beszállítókat. Minden beszállítót 3 értékelési szempont alapján értékeltem, melynek alapjául a kérdőív segítségével begyűjtött információk szolgáltak. A mindhárom értékelési szempont alapján egy számot rendeltem beszállítókhoz, egy egytől tízig terjedő skálán, ahol az 1-es érték számít a legjobbnak, és a 10-es érték a legrosszabbnak. A végső eredmény a 3 szempont alapján kapott értékek szorzataként számítható ki. A beszállítók értékelését egy táblázatban foglaltam össze, mely a 2. számú mellékben látható. Az egyes értékelési szempontokat a következő alfejezetekben részletesen bemutatom. 8.1 Kommunikáció és pontosság Az első szempont azt méri fel, hogy a beszállítók reagáltak-e, és ha igen, milyen gyorsan a kérdőíves megkeresésre. Amennyiben nem reagáltak első megkeresésre, az emailben történő vagy a telefonon történő emlékeztető üzenet sikerrel járt-e. Amennyiben a beszállító reagált és visszaküldte kitöltve a kérdőívet, a következő kérdés, hogy a megadott adatok pontosak-e és hiánytalanul ki van-e töltve. Abban az esetben, ha hiányoznak adatok a kérdőívből, utólagos megkeresés után pótolták-e a hiányzó adatokat. Mivel a beszállítók kiválasztása és a szerződéskötés az európai központban történik, az Opel Szentgotthárdnál

- 57 -

az új beszállítók esetében a kérdőíves megkérdezés volt az első lépés a kapcsolatteremtés felé. Ennek az értékelési szempontnak az a célja, hogy felmérje a beszállítók megbízhatóságát és pontosságát. Ugyanis egy hatékony stratégiai kapcsolat kiépítéséhez elengedhetetlen, hogy a beszállító együttműködjön a vevővel. mindkét félnek arra kell törekednie, hogy az köztük történő információáramlás minél akadálytalanabb legyen. Ennek eszköze a két fél közötti kommunikáció megfelelő működése. Az egyes értékekhez a következő feltételeket határoztam meg: 1. Az 1-es érték a „legjobb” értékelés, jelentése, hogy a beszállító a kiküldéstől számított 3 munkanapon belül hiánytalanul és hibátlanul kitöltve visszajuttatta az Opel kontaktszemélyéhez. 2. A 2-es értéket azokhoz a beszállítókhoz rendeljük hozzá, akik a kiküldéstől számított 3 munkanapon belül visszajuttatták a kitöltött kérdőívet, viszont vannak benne hiányosan, illetve helytelenül kitöltött adatok. 3. Amennyiben 3 munkanapon belül a beszállítók nem juttatják vissza a kitöltött kérdőívet, számukra e-mail-ben válaszadásra felszólító emlékeztetőüzenet került kiküldésre. Azok a beszállítók kaptak 3-as értéket, akik az emlékeztető üzenet kiküldésétől számított 3 munkanapon belül visszajuttatták a kérdőívet, hiánytalanul és hibátlanul kitöltve. 4.

A 4-es érték lett azokhoz a beszállítókhoz hozzárendelve, akik az emlékeztető üzenet után 3 munkanapon belül visszaküldték a kérdőívet, de hiányosan, illetve helytelenül kitöltve.

5. Abban az esetben, ha az emlékeztető üzenet kiküldése után sem érkezik vissza a kitöltött kérdőív 3 munkanapon belül, a következő lépés a telefonos megkeresés volt. Ha a telefonos megkeresést követően 3 munkanapon belül a beszállító visszajuttatja a hibátlanul és hiánytalanul kitöltött kérdőívet, 5-ös értéket kap. 6. A 6-os értéket azok a beszállítók kapják, akik a telefonos megkeresés után 3 napon belül visszaküldik a kérdőívet, de azt hibásan, illetve hiányosan töltik ki. 7. Azon beszállítók kaptak 7-es értékelést, akik többszöri telefonon történő megkeresés után visszaküldték a kérdőívet kitöltve, helyesen illetve hibátlanul.

- 58 -

8. A 8-as értéket azok a beszállítók kapták, akik többszöri telefonon történő megkeresés után visszaküldték a kitöltött kérdőívet, hibásan illetve hiányosan. 9. A 9-es értéket azok a beszállítók kapták, akik az e-mail-es illetve telefonos megkeresésre reagáltak valamilyen módon, de valamilyen okból nem küldték vissza a kiküldött kérdőívet. 10. A 10-es vagyis a „legrosszabb” értéket azok a beszállítók kapták meg, akik semmilyen megkeresésre nem reagáltak, és nem juttatták vissza a kiküldött kérdőívet.

Ha a beszállító a kérdőív kiküldése utáni 3 napon belül jelzi, hogy valamilyen okból, például szabadság, nem tudja a megadott határidőn belül kitöltve visszaküldeni, és az általa megadott új időpontra elküldi, úgy tekintendő, mintha 3 napon belül küldte volna. Az első szempont értékeit a 19. ábra szemlélteti.

19. ábra Beszállító értékelés kommunikáció és pontosság alapján

Forrás: Saját szerkesztés

- 59 -

8.2 Termelési kapacitás A második értékelési szempont a beszállítók teljesítményét hivatott értékelni. A kitöltött kérdőívből adatokat kapunk a szerződött heti illetve éves LCR kapacitásról, a beszállítók jelenlegi heti illetve éves kapacitásáról, és a jelenlegi műszakok számáról napi illetve heti lebontásban. Emellett ez a szempont figyelmet fordít a kérdőív 5. kérdésére kapott válaszra is, azaz, hogy a beszállító tisztában van-e azzal, hogy bármilyen rendelési növekedést le kell tudnia követni a szerződött LCR kapacitás keretén belül. Ennek a kérdésnek azért van jelentősége, ha a későbbiekben hírtelen megváltozik egy termék igénye, és a vállalat nagyobb mennyiségre ad le rendelést, a beszállítónak tudnia kell teljesíteni. Amennyiben nem teljesíti, a felelősség és a költségek a beszállítót terhelik.

Ezek alapján a következők értékeket határoztam meg: 1. Az 1-es, „legjobb” értéket azon beszállítók kaphatják meg, akiknek a jelenlegi kapacitása nagyobb vagy egyenlő, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma naponta maximum 2 és hetente maximum 10. Ezen kívül a kérdőív 5. kérdésére igen válasszal feleltek. 2. A 2-es értéket azok a beszállítók kapták, akiknek a jelenlegi kapacitása nagyobb vagy egyenlő, mint a szerződött kapacitás, a jelenlegi műszakok száma naponta maximum 2, hetente maximum 10, és a kérdőív 5. kérdésére nemet válaszoltak. 3. A 3-as értéket az a beszállító kapta, akinek a jelenlegi kapacitása nagyobb vagy egyenlő, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma naponta meghaladja a 2-t, illetve hetente a 10-et, és a kérdőív 5. kérdésére igennel válaszolt. 4. A 4-es érték ahhoz a beszállítóhoz lett hozzárendelve, akinek a jelenlegi kapacitása nagyobb vagy egyenlő, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma naponta meghaladja a 2-t, hetente a 10-et, és a kérdőív 5. kérdésére nemmel válaszoltak. 5. Az 5-ös érték azokra a beszállítókra vonatkozik, akiknek a jelenlegi kapacitása kisebb, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma naponta - 60 -

maximum 2, hetente maximum 10, és a kérdőív 5. kérdésére igennel válaszoltak. 6. A 6-os érték azokra a beszállítókra vonatkozik, akiknek a jelenlegi kapacitása kisebb, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma naponta maximum 2, hetente maximum 10 és a kérdőív 5. kérdésére nemmel válaszoltak. 7. Az 7-es értéket azok a beszállítók kapták meg, akik valamilyen okból nem áll rendelkezésre adat a kérdőív 5. kérdésére vonatkozóan, de a kapacitásra illetve műszakok számára vonatkozó adatok rendelkezésre állnak, attól függetlenül, hogy azok milyen értékűek. 8. A 8-as értéket azon beszállítók kapják, akiknél valamilyen okból nem áll rendelkezésre adat a szerződött illetve jelenlegi kapacitásról, illetve a jelenlegi műszakok számáról. Amennyiben se a kapacitás és műszak adatókról, se az 5. kérdésre vonatkozóan nem áll rendelkezésre adat, a beszállító 8-os értéket kap. 9. A 9-es érték azokra a beszállítókra vonatkozik, akiknek a jelenlegi kapacitása kisebb, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma meghaladja a napi 2-t, illetve a heti 10-et, és a kérdőív 5. kérdésére igennel válaszoltak. 10. A 9-es, vagyis a „legrosszabb” érték azokra a beszállítókra vonatkozik, akiknek a jelenlegi kapacitása kisebb, mint a szerződött LCR kapacitás, a jelenlegi műszakok száma meghaladja a napi 2-t, illetve a heti 10-et, és a kérdőív 5. kérdésére nemmel válaszolta.

Az értékek összefoglalva a 20. ábrán láthatóak.

- 61 -

20. ábra Beszállító értékelés a termelési kapacitás alapján

Forrás: Saját szerkesztés

8.3 Technikai készenlét A harmadik szempont a beszállító informatikai, kommunikációs képességét, felkészültségét hivatott felmérni és értékelni. Az új beszállítók esetében elsősorban azt fontos tudni, hogy van-e EDI kapacitásuk. Azaz a kérdőív 4. kérdésére adott válaszok kerülnek itt kiértékelésre. Az értékelési szempont másik célja, hogy felmérje van-e valamilyen kapcsolata a beszállítónak a GM-el és ha igen milyen kapcsolata. Arra keres választ a kérdőív, hogy szállít-e más GM gyáraknak, illetve, hogy vett-e részt valaha GM beszállítói tréningen a beszállító. Magától értetődő, hogy a vállalat számára az a legjobb, ha mindhárom kérdésre pozitív választ kap. Az, hogy az EDI kapacitás milyen létfontosságú egy jól működő, dinamikus kapcsolat kiépítéséhez, egyértelmű. Ha a beszállító már szállít más GM gyáraknak, nagyobb az esély, hogy az Opel-el is hatékony kapcsolatot tud kialakítani, mint egy olyan céggel, aki nem áll kapcsolatban egyéb GM vállalatokkal. Az, hogy már vett részt GM beszállítói tréningen, azt jelenti, hogy a beszállító megismerhette a GM elvárásait.

- 62 -

Ezek alapján az értékek a következők: 1. Az 1-es „legjobb” értéket azok a beszállítók kapják, akiknek van kiépített EDI rendszerük, már szállítanak vagy szállítottak korábban valamelyik GM gyárnak, és részt vettek korábban GM beszállítói tréningen. 2. A 2-es értéket azok a beszállítók kapják, akiknek van kiépített EDI rendszerük, szállítanak vagy korábban szállítottak valamelyik GM gyárnak, de nem vettek még részt GM beszállítói tréningen. 3. Azok a beszállítók kapnak 3-as értéket, akiknek van kiépített EDI rendszerük, és korábban már vettek részt GM beszállítói tréningen, de nem szállítanak másik GM gyárnak és korábban sem szállítottak. 4. Azok a beszállítók kapnak 4-es értéket, akiknek van kiépített EDI rendszerük, de nem szállítanak egyéb GM gyárnak és nem vettek még részt GM beszállítói tréningen. 5. Az 5-ös értéket azok a beszállítók kapják, akiknél valamilyen okból nem áll rendelkezésre adat arról, hogy szállítanak-e másik GM gyárnak illetve, hogy részt vettek-e GM beszállítói tréningen. Amennyiben ezek az adatok hiányoznak, 5-ös értéket kap a beszállító attól függetlenül, hogy az EDI képességre igennel vagy nemmel válaszolt. 6. A 6-os értéket azok a beszállítók kapják, akiknél valamilyen okból egyik kérdésre sem állnak rendelkezésre adatok. 7. A 7-e érték azokhoz a beszállítókhoz lesz hozzárendelve, akiknek nincs kiépített EDI rendszerük, de szállítanak más GM gyáraknak de már vettek részt GM beszállítói tréningen. 8. A 8-as értéket azon beszállítók kaphatják meg, akiknek nincs kiépített EDI rendszerük, nem vettek még részt GM beszállítói tréningen, de szállítanak másik GM gyáraknak. 9. A 9-es értéket azok a beszállítók kapják, akiknek nincs kiépített EDI rendszerük, nem szállítanak másik GM gyárnak, de már vettek részt GM beszállítói tréningen. 10. A 10-es „legrosszabb” értéket azok a beszállítók kapják, akinek nincs kiépített EDI rendszerük, nem szállítanak más GM gyáraknak és még nem vettek részt GM beszállítói tréningen.

- 63 -

A harmadik szempont értékei a 21. ábrán láthatók összefoglalva.

21. ábra Beszállító értékelés a technikai készenlét alapján

Forrás: Saját szerkesztés Az értékelési szempontok alapján minden egyes beszállítóhoz három értéket rendeltem hozzá. A három értékből összesítésre került a végső érték, melynek alapján kerültek besorolásra a beszállítókat. A beszállítók értékelése a 2. számú mellékletben látható. Az első oszlopban a beszállítók DUNS szám alapján kerültek azonosításra, a második oszlopban pedig az ország megnevezésével a könnyebb beazonosítás miatt. A beszállító értékelés során az egyes értékelési szempontok alapján kapott értékek összegzését egyszerű szorzással súlyozás nélkül oldottam meg. Az így kapott értékek alapján besorolásra kerülnek a beszállítók az alábbi 3 kategóriába: 1. táblázat Az értékelés kategóriái

Forrás: Saját szerkesztés

- 64 -

A fenti értékek az alábbiak szerint határoztam meg: Az első „zöld” kategóriába kerültek azok a beszállítók, melyek 12-nél kevesebb értéket kaptak. Ez az érték az alábbi számítás alapján állapítottam meg: 3*2*2=12, Azaz azok a beszállítók kerüljenek a „zöld” kategóriába, akik az első értékelési szempontra, azaz a „Gyorsaság és pontosság” kategóriára maximum 3-as, a második szempont, vagyis a „Kapacitás” alapján maximum 2-es értéket, és a harmadik szempont, vagyis „EDI kapacitás” alapján maximum 2-es értéket kaptak. Tehát azok a beszállítók, akik -

legkésőbb az emlékeztető e-mail után 3 munkanapon belül hiánytalanul és pontosan kitöltve visszaküldték a kérdőívet,

-

a jelenlegi kapacitásuk nagyobb vagy egyenlő, mint a szerződött LCR kapacitás, a műszakok száma naponta maximum kettő, hetente maximum 10, és a kérdőív 5. kérdésére a válasz „YES” vagy „NO”

-

van kiépített EDI rendszere, szállít más GM gyárnak, és részt vett illetve nem vett részt GM beszállítói tréningen. A „sárga” és „piros” kategória értékhatára a következőképpen kalkuláltam:

4*5*4=80, azaz azon beszállítók kerüljenek a „piros” kategóriába, akik -

emlékeztető üzenet után küldték vissza a kérdőívet hiányosan, illetve csak telefonon történő megkeresés után küldték vissza, illetve egyáltalán nem küldték vissza a kérdőívet,

-

a jelenlegi kapacitásuk kisebb, mint a szerződött LCR kapacitás a műszakok számától és az 5. kérdésre adott választól függetlenül, illetve nem áll rendelkezésre adat a feltett kérdésekre

- 65 -

-

van kiépített EDI rendszerük, de nem szállítanak más GM gyárnak és nem vettek részt GM beszállítói tréningen, illetve nem áll rendelkezésre adat a feltett kérdésekre, illetve nincs EDI rendszerük Természetesen ez a számítás csupán egy kiindulópont az értékhatárok

megállapítására, hiszen ez az érték számos módon kalkulálható. Például a 18. beszállító 9es értékelést kapott, mely az 1*9*1=9 számítás alapján jött ki. Vagy például a 15. beszállító, akinek a pontszáma 4*8*8=256. Az első kategóriára viszonylag alacsony értéket kapott, az alapján a „sárga” kategóriába kerülhetne, de a másik két kategóriára meglehetősen magas értéket kapott, ez alapján a „piros” kategóriába került. Ebből is következik, hogy minden egyes beszállítót meg kell külön vizsgálni, melyek azok a tényezők, melyek a későbbiekben problémákat okozhatnak. Erre a célra elkészítettem egy táblázat, melynek a célja az értékelés eredményének feltüntetése és javaslattétel a vezetés felé az esetleges problémák kivédésének érdekében. Az elkészített javaslattevő táblázat a 3. számú mellékletben látható. A továbbiakban bemutatom az értékelés alapján felmerülő problémaforrásokra milyen javaslatok adhatók.

- 66 -

9.Javaslatok egyes kockázatok esetén A 9. fejezet célja, hogy a az előző fejezetekben bemutatott kérdőív kérdéseire kapott válaszok és az elemzés alapján felmerülő egyes kockázatok kezelésére megoldásokat mutasson be. Részletesen ismertetem az egyes kockázatok kezelésének lehetőségeit, és kettő gyakorlati példán bemutatom, hogy milyen megoldási javaslatokat tettem. Az első értékelési szempont alapján, ha a beszállító 3-ast vagy annál alacsonyabb értéket kapott, megbízhatónak tűnik a kommunikáció és a pontos információ szolgáltatás szempontjából, különösebb intézkedést nem igényel. Amennyiben csak a telefonos megkeresés után működött együtt, illetve nem végezte el a kért javításokat, arra utal, hogy a későbbiekben problémák merülhetnek fel a kommunikációban, ezért fokozott figyelmet kell fordítani a kapcsolat-menedzsmentre, törekedni kell a hatékony kommunikáció kiépítésére. Ha a beszállító valamilyen okból nem járult hozzá a kutatási munkához, nem küldte vissza a kérdőívet többszöri megkeresés után sem, vagy nem reagált a megkeresésekre, akkor különös figyelmet kell fordítani a vele folytatott kapcsolat menedzsmentjére, illetve jelezni kell a beszerzés felé új beszállító kiválasztásának igényét. A termelési adatokra vonatkozóan, ha a jelenlegi termelése nagymértékben meghaladja a szerződött mennyiséget, illetve a műszakok száma is viszonylag alacsony, arra enged következtetni, hogy nem lesznek nehézségei a sorozatgyártás elindulásának idejére a leszerződött mennyiséget legyártani és kiszállítani, így különösebb intézkedést nem igényel. Természetesen ez nem biztosíték arra, hogy tudja az elvárt mennyiséget teljesíteni, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a kutatás előrejelzés jellegű. Ha a beszállító jelenlegi kapacitása kisebb, mint a szerződött kapacitás, vagy nincs még sorozatgyártás az adott alkatrészből, akkor figyelemmel kell kísérni a termelési kapacitásának változását. Ha a beszállító erre a kritériumra magasabb értéket kapott, fontos a kapacitását nyomon követni, a sorozatgyártás megkezdődése előtt hetekkel folyamatosan információt kérni a beszállítótól, hogy hogyan alakul a termelése. Ha új termék bevezetéséről van szó érdemes lehet személyes látogatást is tenni a vállalatnál, és ellenőrizni, hogyan halad a gépek átállítása, a próbagyártások és egyéb tényezők. Érdemes

- 67 -

megkérni a beszállítót, hogy bármilyen termelési probléma esetén azonnal értesítse a vállalatot. Abban az esetben, ha a beszállító a kérdőív 5. kérdésére, azaz arra, hogy tisztában van-e azzal, hogy a megrendelt mennyiség bármilyen mértékű növekedését le kell tudnia követni a szerződött kapacitás határain belül, „YES” választ adott, akkor nem igényel intézkedést. Ha a válasza a fenti kérdésre „NO”, akkor jelezni kell a beszerzés felé, hogy szükséges lehet a szerződés áttekintése, a beszállítóval a kötelezettségeinek megtárgyalása. Javasolható ezen kívül, hogy a beszállító vegyen részt GM beszállítói tréningen, melynek célja az ilyen típusú kérdéskörök ismertetése. A kérdőív 6. kérdésére, azaz arra, hogy tisztában van-e azzal, ha a megrendelési lehívásban változást történt a megszokotthoz képest, a beérkezéstől számított 7 napon belül értesítenie kell a GM-es kontaktszemélyt, ellenkező esetben a feltételek elfogadottnak tekintendők, ugyanaz a javaslat adható, mint az 5. kérdésre, azaz a beszállítói probléma jelzése a beszerzés felé, illetve GM tréningen való részvételi javaslat. Az EDI rendszerrel kapcsolatban, ha a beszállító a „YES” választ jelölte meg, ellenőrizni kell a rendszer működését azután, hogy megtörtént az első lehívás. Amennyiben működik a rendszer, a nem szükséges további intézkedést. Amennyiben a válasza a kérdésre „NO”, első lépésként meg kell adni a beszállítónak a GM EDI rendszerrel foglalkozó szolgáltató partnerének, a Covisint nevű cégnek az adott földrésznek megfelelő kontaktadatait. Ezután fel kell venni a kapcsolatot a szolgáltató partnerrel és nyomon követni, hogy sikeresen megtörtént-e a rendszer kiépítése. Ezután az előző esettel megegyezően ellenőrizni kell a rendszert. Emellett érdemes lehet javaslatot tenni a beszállítónak, hogy vegyen részt beszállítói tréningen, ahol részletesen megismerheti az EDI rendszer működését. A 8. kérdés a csomagolásra vonatkozik, itt a beszállító azt jelöli meg, milyen típusú csomagolást kíván használni, melyek a következők lehetnek: -

standard több utas (standard returnable)

-

speciális több utas (special returnable)

-

egyutas (one way) - 68 -

A kérdésre adott választ a Logisztika és csomagolás csoport számára kell továbbítani, a csoport feladata a csomagolás megtervezése a termék tulajdonságainak megfelelően, a lehető legalacsonyabb költségek mellett. Ha standard csomagolást jelölte meg a beszállító, akkor a hozzá tartozó kérdés, hogy van-e szerződése a GM csomagolást biztosító partnerével, a CHEP nevű céggel. Ha a válasz „YES” akkor csupán annyi a teendő, hogy továbbítani kell az információt a csomagolásért felelős csoportnak. Ha a válasz „NO”, akkor meg kell adni a beszállítónak a CHEP cég elérhetőségeit. Ha a speciális csomagolás lett megjelölve, az a teendő, hogy értesíteni kell a csomagolási csoportot, hogy vegye fel a kapcsolatot a beszállítóval a csomagolás megtervezésének érdekében. Amint a 7. fejezetben már említettem, a GM nem fogadja el az egyutas csomagolást az európai beszállítók esetén, illetve kivételes esetekben külön kell engedélyeztetni a GM anyagkövetőjével a használatát. Abban az esetben, ha a használata nem engedélyezett, a beszállítónak kell fedeznie a csomagolás költségeit. Amennyiben a beszállító az egyutas csomagolást jelölte meg, ugyancsak a csomagolásért felelős csoportot kell értesíteni, akik egyeztetik a beszállítóval a csomagolás feltételeit, illetve ebben az esetben a beszerzés felé is jelezni kell, hogy a szerződést vizsgálják felül a csomagolási feltételeket figyelembe véve. A 9. kérdés is a csomagolással kapcsolatos, arra irányul, hogy a beszállító tisztában van-e azzal, hogy a szerződés értelmében ő a felelős a csomagolóeszközök tisztításáért. Ha a válasza „YES”, akkor nem kíván külön intézkedést. Ha a válasz „NO” , akkor jelezni kell mind a csomagolási csoport, mind a beszerzés felé, hogy vizsgálják felül a beszállítóval kötött szerződést, illetve ismertessék a beszállítóval a kötelezettségeit. A 10. kérdés arra vonatkozik, hogy a beszállító vett-e részt már GM beszállítói tréningen. Ha a válasz „NO”, akkor javaslatot lehet tenni a beszállítónak, hogy vegyen részt rajta. Ha a válasz „YES” akkor is javasolható, hogy több alkalommal is vegyen részt rajta, hogy nyomon tudja követni az esetleges változásokat, illetve hozzájáruljanak a folyamatos fejlesztéshez. Ennek alapján a korábban említett példákat megvizsgálva, a következő következtést lehet levonni: - 69 -

A 18. beszállító 9-es, meglehetősen alacsony értékelést kapott, melynek összetevői a következők: -

kiküldéstől számított 3 munkanapon belül hiánytalanul visszaküldte a kérdőívet, azaz 1-es értéket kapott az első kategóriára

-

a jelenlegi kapacitása alacsonyabb, mint a szerződött kapacitás, a műszakok száma naponta 3 és hetente 15, és az 5. kérdésre „YES” választ adott, azaz tisztában van azzal, hogy köteles teljesíteni a megváltozott rendelési mennyiségeket. a második kategóriára 9-es értékelést kapott.

-

van kiépített EDI rendszere, szállít másik GM gyárnak és részt vett GM beszállítói tréningen, azaz 1-es értéket kapott a harmadik kategóriára A fenti adatokból azt a következtetést lehet levonni, hogy a kommunikáció, és

együttműködés szempontjából vélhetően nem lesz probléma a jövőbeli kapcsolat során, hiszen a beszállító azonnal reagált a megkeresésre, és pontosan, együttműködően járt el a kérdőív kitöltése során. A

második

kérdésre

adott

válasz

alapján

a

beszállító

tisztában

van

kötelezettségével, azaz a mennyiségi változások lekövetésével, azonban a termelési kapacitása jelenleg nem éri el a szerződött mennyiséget és a műszakok száma is viszonylag magas. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy nem lesz képes teljesíteni a szerződött mennyiség kiszállítását, csupán annyit jelent, hogy figyelemmel kell kísérni a termelési kapacitásának alakulását, hogy biztosak lehessünk abban, hogy a sorozatgyártás elindításának idejére képes lesz a szerződött mennyiséget legyártani és kiszállítani. A harmadik kategóriában adott válaszai alapján az informatikai felkészültsége vélhetően nem fog problémákat okozni. Mivel van kiépített EDI rendszere, már kapcsolatban áll a GM vállalattal és részt vett tréningen, tisztában van vélhetően a GM követelményeivel. Tehát az elemzés alapján a fenti beszállító esetében a termelési kapacitás az egyetlen tényező, mely problémát okozhat a jövőben. A második példa a 15-ös számú beszállító, aki 256-os értéket kapott és a „piros” kategóriába került. A következő értékeket kapta: - 70 -

-

az első szempont alapján 4-es értéket kapott, azaz emlékeztető üzenet kiküldése után 3 napon belül hiányosan kitöltve küldte vissza a kérdőívet

-

a második szempont alapján 8-as értéket kapott, azaz valamilyen okból nem áll rendelkezésre adat a kapacitásról, a műszakok számáról.

-

a harmadik szempont alapján 8-as értékelést kapott, azaz nincs kiépített EDI rendszere, szállít másik GM gyárnak, és nem vett részt beszállítói tréningen. Ebben az esetben az alábbi következtetéseket lehet levonni: A beszállító csak emlékeztető üzenet után küldte vissza a kérdőívet, hiányosan

kitöltve. A helyszín és kontaktadatokon kívül a feltett 10 kérdésből mindössze 2 kérdésre adott választ, és a kiküldött pontos kitöltésre felkérő e-mail után sem pótolta a hiányosságokat. Ebből arra lehet következtetni, hogy a jövőben problémák léphetnek fel a kommunikációban, a hatékony együttműködésben. A beszállító esetében fokozott figyelmet kell fordítania jobb kommunikáció megteremtésére. A második szempont alapján 8-as értéket kapott, mivel hiányoztak az adtatok a kapacitását, a műszakok számát és az 5. kérdést illetően. Természetesen, ez nem jelenti azt, hogy nem lenne megfelelő termelési kapacitása, de azzal, hogy nem adta meg az erre vonatkozó információkat, akadályozta a gyárral való együttműködést. A harmadik kategóriában adott válaszai alapján az informatikai felkészültsége gondokat okozhat a jövőben. Nincs kiépítve az EDI rendszer, szállít másik GM gyárnak, de nem vett részt tréningen. Ezek alapján a legfontosabb lépés a beszállítónak megadni a szolgáltató cég elérési lehetőségeit, aki az EDI rendszer kiépítését végzi a GM számára, majd nyomon követni, hogy sikeresen kiépítette-e rendszerét. A fentiekben leírt értékelés alapján javasolnám a beszállítónak a GM tréningen való részvételt. Tehát az elemzés alapján okkal került a beszállító a „piros” kategóriába, ugyanis mind a kommunikációt, illetve az együttműködési hajlandóságot, mind a technikai felkészültséget tekintve lehet problémákra számítani. A beszállítót fokozott figyelemmel kell követni, ha a jövőben nem változnak a feltételek, megfontolandó új beszállító keresése.

- 71 -

10.A beszállítók csoportosítása az elemzés alapján Összegzés képpen az elemzés alapján a beszállítókat három kategóriába soroltam be, annak megfelelően, hogy mennyire bizonyultak kockázatosnak. Az

értékelés során

kapott

eredmények ábrázolására

a Pareto-diagramot

választottam. A Pareto diagram egy speciális hisztogram, mely az adatokat rangsorolja előfordulási gyakoriságuk alapján. A módszer alapelve, hogy a fellépő hibák 80 százalékáért az okok 20 százaléka felelős. Ennek alapján érdemes a problémákat rangsorolni, és az első 20 százalékkal külön foglalkozni. A vállalati „Pareto Analízis” formanyomtatványon elkészítettem a Pareto elemzést az értékelés során kapott eredmény alapján, és külön az egyes értékelési szempontok alapján is. A Pareto elemzés segítségével grafikusan is ábrázolható, hogy melyek beszállítók kapták az értékelés alapján az összesített illetve az egyes szempontok alapján a legmagasabb értékeket, tehát, hogy mely beszállítók esetén van szükség további intézkedésekre, illetve a problémák megoldásának során, melyeknek van nagyobb prioritása. A diagramon az egyes beszállítókat a DUNS számukkal azonosítottam. Az összesített értékek alapján elkészült Pareto-diagram a 22. számú ábrán látható, míg az egyes szempontok alapján elkészült Pareto-diagramok a 4.,5. és 6. számú mellékletben láthatóak.

- 72 -

22. ábra Pareto-diagram az összesített értékek alapján

Forrás: Saját szerkesztés - 73 -

A diagramról leolvasható, hogy az 58 beszállítóból 14 kapott „piros” értékelést, azaz 80-nál nagyobb értéket. Az ebbe a kategóriába került beszállítókat „Kockázatos beszállító”-ként értékelem. A Kockázatos beszállítókat külön meg kell vizsgálni, melyek azok a tényezők, amik miatt magas értéket kaptak, és az előző fejezetben meghatározott intézkedéseket kell megtenni. Amennyiben továbbiakban sem javulnak azok a feltételeik, amik kockázatosnak bizonyultak, javasolnám a beszerzés bevonásával a kockázat csökkentése okán intézkedési terv kidolgozását, intézkedések eredménytelenségét követően, helyettük új beszállító kiválasztását. A beszállítók közül 33-an „sárga” értékelést kaptak, azaz 12-nél nagyobb és 80-nál alacsonyabb értéket. Ezeket a beszállítókat „Mérsékelten kockázatos beszállító”-ként értékeltem. Ezeknél a beszállítóknál meg kell vizsgálni, hogy az egyes szempontok alapján kaptak-e magas értéket, mely a „piros” kategóriába tartozik. Ha igen, az a szempont alapján kell intézkedéseket tenni az előző fejezetben leírtak alapján. Ha nem, akkor a beszállító az alapvető ellenőrzésen kívül nem kíván egyéb intézkedéseket. Azokat a beszállítókat értékeltem „Megfelelő”-nek, amelyek 12-nélkisebb értéket kaptak, vagyis a „zöld” kategóriába kerültek. Annak a 11 beszállítónak az esetében, akik ezt az értékelést kapták, nem szükséges az alapvető ellenőrzésen kívül egyéb intézkedéseket tenni. A dolgozatommal, azaz a Flex projekt új alkatrész beszállítóinak a kérdőív szerinti felmérésével,

kockázatelemzés

által

való

csoportosításával,

rangsorolásával

az

anyagkövető csoport részére nyújtottam segítséget a további intézkedésekhez. A beszállítók első megrendelés-teljesítése 2011 decemberében várható, így csak a dolgozatom befejezését követően derül majd ki, hogy a gyakorlati tapasztalatok alátámasztják-e az elemzés eredményét.

- 74 -

Irodalomjegyzék (1)

Szegedi Zoltán, Prezenszky József: Logisztikamenedzsment, Kossuth kiadó, 2005

(2)

Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika, Magyar világ kiadó, 1998

(3)

Majoros Pál: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana, Műszaki Könyvkiadó, 1999

(4)

John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley: The management of business logistics (Az üzleti logisztika menedzsmentje), West Publishing Company, 1992

(5)

Peter Baily, David Farmer: Beszerzés, Stratégia és menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, 1994

(6)

Ray Wild: Essentials of production and operations management, Cassel, 1995

(7)

Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, 2003

(8)

Dr. Kulcsár Béla: Ipari logisztika, LSI Oktatóközpont, 1998

(9)

Nikischer József, Erdélyi Kálmán: Nemzetközi szállítmányozás 1., Magyar Közlekedési Kiadó, 2002

(10)

Koszonits László, Potocska János, Pozsgai Gyula: Nemzetközi szállítmányozás 2., Magyar Közlekedési Kiadó, 2002

(11)

Fári János, Mihály Györgyné, Horváth Zsolt Csaba: Nemzetközi szállítmányozás 3., Magyar Közlekedési Kiadó, 2002

Folyóiratok, cikkek (1)

Ian Ford: Investing in the bottom line, The European Business Review, 2011.11.21. 20:51 http://www.europeanbusinessreview.com/?p=318

(2)

Déri Gábor: Electronic data interchange, Supply chain monitor, 2011.11.21. 20:53 http://www.scmonitor.hu/index.php?p=contents&cid=214

Belső vállalati anyagok (1)

Sabine Fuchs: Material order and collection process for road transportation in Europe, 2003

(2)

Tóth Gyula: Folyamat hibamód és hatáselemzés, 2010

(3)

Klas Hagelin: Supplier selection and performance ratings, 2008

(4)

Susanne Zausinger: General information and one-way packaging procedure, 2005 - 75 -

(5)

Bertalan László: Short lead time, 2011

(6)

Don Kirkland: Global supply chain (GSC) ratings, 2004

Internetes források (1)

Pécsi Tudományegyetem, Műszaki informatika jegyzet, Kockázatelemzés, 2011.11.06. 20:16. http://e-oktat.pmmf.hu/kockazatkezeles

- 76 -

1. melléklet Beszállítói kérdőív

- 77 -

2. melléklet Beszállítói kockázatelemzés

- 78 -

3. melléklet Javaslattevő lap

- 79 -

- 80 -

4. melléklet Pareto-diagram az 1. szempont alapján

- 81 -

5. melléklet Pareto-diagram a 2. szempont alapján

- 82 -

6. melléklet Pareto-diagram a 3. szempont alapján

- 83 -