Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar
Kommunikáció és médiatudomány szak Nappali tagozat
Multikulturális kommunikáció szakirány
Kontrasztok a vezetésben a kulturális intelligencia nézőpontjából Szakdolgozat
2012.május
Készítette: Varga Marcell – VOB9FB
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés....................................................................................................................................... 5 1.1 Továbbá választ keresek arra, hogy:........................................................................................ 5 1.2 Kutatási módszereim időrendben............................................................................................. 5 1.3 Hipotézisem............................................................................................................................. 6 2. Elméleti elemzés............................................................................................................................ 6 2.1.1 Mi a kultúra?......................................................................................................................... 6 2.1.2 Geert Hofstede kutatásainak elemzése és a nemzeti kultúra ................................................. 7 2.1.3 A szervezeti kultúra............................................................................................................. 10 2.1.4 Handy-féle modell.............................................................................................................. 10 2.1.5 A Deal és Kennedy-féle modell.......................................................................................... 12 2.1.6 Trompenaars szervezeti kultúra modellje............................................................................ 13 2.2.1 Az interkulturális kommunikáció........................................................................................ 13 2.2.2 Hoopes-féle interkulturális fejlődési modell....................................................................... 14 2.2.3 Bennett interkulturális érzékenység fejlesztési modellje..................................................... 15 2.2.4 A globális falu elmélete...................................................................................................... 15 2.3.1 A kulturális intelligencia..................................................................................................... 15 2.3.2 Earley és Mosakowski hat CQ típusa.................................................................................. 16 3. Méréseim elemzése..................................................................................................................... 16 3.1. A mélyinterjúk elemzése....................................................................................................... 17 3.2 Kérdőíves méréseim elemzése............................................................................................... 20 3.3 Megfigyeléseim..................................................................................................................... 22 4. Kontrasztok a vezetésben............................................................................................................ 22 5. Irodalomjegyzék:......................................................................................................................... 23 6. Melléklet...................................................................................................................................... 25 Earley és Mosakowski-féle kérdőív............................................................................................. 27
Ábra és diagram és táblázatjegyzék Ábrák:
1. Az egyediség három szintje a mentális programozásban...................................................6 2. Hofstede-féle hagyma modell...............................................................................................7 3. Goldman-féle jéghegy modell...............................................................................................8 4. Hofstede értékdimenziói......................................................................................................13 5. hatalmi kultúra.........................................................................................................................15 6. szerepkultúra............................................................................................................................15 7. feladat-kultúra..........................................................................................................................16 8. személyiség-kultúra.................................................................................................................16
Diagramok: 1. V1 CQ-ja.................................................................................................................................49 2. V2 CQ-ja.................................................................................................................................50 3. V3 CQ-ja.................................................................................................................................51 4. V4 CQ-ja.................................................................................................................................51 5. V5 CQ-ja.................................................................................................................................52 6. Összesített eredmények...........................................................................................................53
Táblázat: 1. kérdőíves sorrend.....................................................................................................................56
Köszönöm Falkné dr. Bánó Klára témavezetőmnek a szakdolgozat során adott hasznos ötleteit és jó tanácsait. Hálával tartozom Koháry András külső konzulensemnek, aki a dolgozat megírásához tanácsaival, odafigyelésével és temérdek idővel járult hozzá. Tisztaszívvel köszönöm szüleimnek a sok gondoskodást, ami elkísért a tanulmányaim során. Hálásan köszönöm kedvesem kitartó türelmét és a mindennapi nehézségeknél tanúsított figyelmességét.
1. Bevezetés A vállalati szféra a külső szakmai gyakorlatommal eltöltött idő óta érdekel igazán. Egy olyan nemzetközi nagyvállalatnál kaptam munkalehetőséget, ahol a cégen belül ismertem meg más nációkból származó embereket, akikkel együtt kellett dolgoznom. Ekkor kezdtem el megfigyelni a nemzetek közötti kulturális különbségeket és úgy gondoltam, ha elérkezik az idő ennek utána is járok. Dolgozatom témája a kontrasztok a vezetésben, vagyis azt próbálom majd kideríteni, hogy egy multi/nem multi cégen belül milyen egy vezető kapcsolata a más országból származó alkalmazottakkal és oda vissza. Igyekszem szemléletes példákkal és mérésekkel bemutatni az eredményeket. A kulturális intelligencia egész világot érintő fontosságáról, valamint erejéről és a magyar külföldi viszonyról is készül a dolgozatom. Erre alapozva, a kutatásom célja, hogy bebizonyítsam a kulturális különbségeket és kulturális intelligencia hatalmas szerepét a vállalatoknál, valamint az egyes vezetők közötti kontrasztot és azt, hogy mennyiben segíti, vagy nehezíti munkájukat kulturális intelligenciájuk. A huszonegyedik század a multinacionális cégek Mekkája. Az egyre bővülő és terjeszkedő vállalatok saját módszereikkel törnek utat a siker felé. Ha viszont az irányításuk alatt akarják tartani más országokban lévő leányvállalataik dolgozóit, magas kulturális intelligenciára van szükségük. Ennek a relatíve új tudománynak hatalmas szerepe lesz a közeljövőben, komoly eszközzé válhat egy cég irányításában, működtetésében és persze a közszférában is. Szeretném kideríteni, hogy Magyarországon hol tarthat ez a folyamat egy multinacionális nagyvállalat és egy hazai cég esetében, akinek vannak külföldi érdekeltségeik, partnereik. Ennek tükrében szeretnék következtetéseket levonni, illetve magyarázatot adni és kontrasztot állítani más nemzeteknél tapasztalt adatokkal, érdekességekkel. Rávilágítok az üzleti kommunikáció gyakran előforduló közhelyeire, amik más nemzeteknél való eszmecserénél veszélyesek lehetnek. Magyar specialitásokról, viselkedési normákról, illetve elkerülendő szokásokról is értekezem majd. A multinacionális vállalatok esetében szeretném kideríteni, mennyire próbálja meg az anyacég átültetni értékeit leányvállalatába, illetve, hogyan formálják saját képükre a leányvállalat arculatát. Dolgozatom végén a kulturális intelligencia fejlődéséről és fejlesztéséről fogok írni, magyar és külföldi viszonylatokban az ott jelenlévő külföldinek számító kultúrák elfogadtatásán túl.
5
1.1 Továbbá választ keresek arra, hogy: •
a vállalatoknál dolgozókat feszélyezi-e a külföldről származókkal való közös munka
•
a vezetők szerepe és személyisége mennyiben határozza meg egy vállalat kultúráját
•
hogyan kommunikálnak egymással a különböző nációkból való munkatársak (az e-mail és az élőbeszéd közti megértésbeli különbségek)
•
miképp működik a kapcsolattartás egy külföldi partnerrel
•
mennyire alkalmas egy-egy dolgozó a nem-magyarokkal való kiegyensúlyozott kapcsolattartásra
•
mennyire felkészült egy-egy vállalat a kulturális különbségekből fakadó problémákra, az anyacég és a leányvállalat tekintetében
•
mi a szervezeti kultúra fogalma, illetve megléte mennyire érződik, vagy van jelen a magyar cégeknél
•
mi a CQ vagyis a kulturális intelligencia egyáltalán és miért fontos az ismerete a multinacionális vállalatok vezetői számára
•
a mélyinterjú, mint eszköz mennyivel hatásosabb a kérdőíves kutatásnál (ennek tanulmányozása és vizsgálata után döntöttem a mélyinterjúk mellett)
1.2 Kutatási módszereim időrendben •
szakirodalmi elemzés
•
a mélyinterjúk leszervezése, beszélgetés a kiválasztott személyekkel
•
a mélyinterjúk elemzése saját gondolatmenet és a szakirodalomi kutatás alapján
•
A Christopher Earley és Elaine Mosakowski féle, a 2004-es Harvard Business Review-ban megjelentetett cikkükben található 3x4 kérdéses tesztek elemzése (melyeket minden mélyinterjú alannyal elvégzek).
•
6
megfigyelés
1.3 Hipotézisem Kutatásom során, szeretném elméleti és gyakorlati példákon át vezetve, a multinacionális vállalat, a belföldi vállalat, az állami tulajdonú vállalat és a magánvállalkozás vezetőinek kulturális intelligenciabeli kontrasztjait. A mért és kutatott adatok összeegyeztetésével szeretném megmutatni a hozzáállásbeli, gondolkozásbeli különbségeket. Adataim nem sok emberen elvégzett statisztikákon, hanem kevés, de annál befolyásosabb személyeken elvégzett kísérleteken alapulnak. Továbbá szeretném bebizonyítani, Earley és Mosakowski a Harvard Business Reviewban, 2004-ben kiadott cikkükben található mérési formula hiányosságait. A kérdőív, melyet a kulturális intelligencia mérésére összeállítottak, egyáltalán nem hasonlítható például az IQ-tesztekben szereplő feladatokkal. Ezért dolgozatom végén található, egy saját, általam készített kulturális intelligencia-teszt, amit én sokkal objektívebbnek és elemezhetőbbnek találok a korábbinál. Igyekszem
továbbá
interjúalanyaim
válaszaiból
kideríteni,
a
szakirodalmi
elemzéseimben feltüntetett modellek alapján, melyik kategóriába, csoportba, szintbe kerülnének. Ezt azért is tartom fontosnak, mert sokkal konkrétabb összképet, átfogóbb konklúziót tudok levonni a végső összesítésnél. A vizsgálati alanyok egymáshoz való, kategóriánkénti összehasonlítását igyekszem nagyon szemléletesen és részletesen feltűntetni. Minden egyes összehasonlító rész előtt közlöm saját hipotézisem. Nevezetesen azt, hogy eredményül a dolgok tudta nélkül, mire számítottam. A szakirodalmi elemzés, vagyis a szekunder kutatás végigvezetésénél, minden különálló rész végén közöltem saját véleményem, a szerintem vélt felfedezés, modell általam vélt hasznosságát.
7
Méréseim eredményei relatívak. Igyekeztem nem általánosításokat, sztereotípiákat használni, de úgy érzem, jól mutatják a mai magyar helyzetet, vagyis a kulturális intelligencia fejlettségi szintjét az üzleti szféra különböző szekcióiban.
2. Elméleti elemzés Napjainkban a kultúrák keveredése egyre természetesebb dolognak tűnik, azonban a hasznunkra is fordíthatjuk azt, amit megtanulunk másokról. Ha odafigyelünk a környezetünkre, az ott élő embertársainkra, magunktól is észrevehetjük a nemzetek közti magatartás, szokás és kultúrabeli különbségeket.
2.1.1 Mi a kultúra? Az első részben szeretnék kitérni a kultúra és a kulturális intelligencia fogalmára, mai szerepére és hatására a társadalomra. A kultúra fogalmára sok-sok definíciót találtam, de nekem a legátfogóbbnak egy szociológiai megközelítés tűnt, mely szerint „a kultúra fogalmába tartozónak tekintik nem csak és nem is elsősorban az irodalmi, művészeti zenei alkotásokat, azok ismeretét és élvezetét, hanem egyrészről az emberek alkotta tárgyakat (például épületeket, bútorokat) másrészről és főképpen a társadalom viselkedési szabályait, normáit azokat alátámasztó értékeket, hiedelmeket, a vallást, továbbá a hétköznapi és tudományos ismereteket, végül magát a nyelvet.” (ANDORKA [2006:566]). Geert Hofstede a nemzeti és szervezeti kultúrák interakcióinak szakértője kissé más megközelítésben definiálja a kultúra fogalmát: „Kollektív szellemi beprogramozás, amely emberek egy csoportját, vagy kategóriáját megkülönbözteteti egy másiktól.” (FALKNÉ BÁNÓ[2008:18] Ez a szemléletmód sokkal lényegre törőbb és letisztultabb. A későbbiekben szeretném boncolgatni Hofstede kutatásainak eredményeit, mivel szorosan kapcsolódik dolgozatom témájához. Edgar Schein pszichológus a gyakorlatiasság szempontjai alapján fogalmazza meg definícióját. „A kultúra közös alapfeltevések, illetve követelmények rendszere, amelyet egy adott csoport kialakított, illetve kifejlesztett annak során, ahogyan megbirkózik a külső alkalmazkodás és a belső integráció kihívásaival, és amelyek már elég jól működnek
8
ahhoz, hogy érvényesnek minősüljenek, és ezért a csoport új tagjainak meg kell tanítani őket, mint a kihívások helyes felfogásának, a velük kapcsolatban alakított helyes érzéseknek és gondolkodásnak mintáit”. (SCHEIN in FALKNÉ BÁNÓ[2008:19]) Trompenaars szerint, akinek a célja elsősorban az egyes üzleti kultúrák feltérképezése és kutatása volt, a kultúra az a módszer, ahogyan az emberek egy csoportja megoldja problémáit és eldönti a dilemmáit (http://janus.ttk.pte.hu). Trompenaars és Hofstede az emberek gondolkozása alapján határozza meg, vagy írja le a kultúra fogalmát, ezzel szemben például Clifford Geertz elmélete megint egy másik utat nyit. „ A kultúra a szimbólumokban megtestesülő jelentések történetileg közvetített mintáit jelenti, a szimbolikus formákban kifejezett örökölt koncepciók azon rendszerét, amelyek segítségével az emberek kommunikálnak egymással, állandósítják és fejlesztik az élettel kapcsolatos tudásukat és attitűdjüket” (http://janus.ttk.pte.hu). Ezekből a példákból is jól látható, mennyire sok és különféle kultúra definíció létezik, mely az elmúlt évszázad során keletkezett. Maga a kultúra ilyen értelemben, mindenki számára egy kicsit mást és mást jelent, ami sokszínűsége igazi kulcsa. A meghatározások részben, együttesen pedig teljesen magukba építik a kultúra közös vonásait, melyek közül a legfontosabbak a következők: •
a kultúra tanult és nem örökölt
•
a kultúra kollektív, az adott közösség tagjaira igaz, ezért csoport specifikus
•
a kultúra relatív, tehát nincsen köztük hierarchikus viszony
(FALKNÉ BÁNÓ [2008])
2.1.2 Geert Hofstede kutatásainak elemzése és a nemzeti kultúra A mi esetünkben a legérthetőbb megközelítés Geert Hofstede álláspontja, miszerint a kultúra a gondolkozás egyfajta kollektív programozása. Elmélete szerint, a kultúrákat olyan egyének alkotják, akik nincsenek szükségeszerűen egymással kapcsolatban, de van bennük valami közös. Ezt nevezi Hofstede a mentális programozottságnak, ami alapján viselkedünk, ami alapján alakulnak tulajdonságaink. Minden embernek más-más tulajdonságai vannak, a három összetevő különbözőségének eredményeképp. Ahogy egy kisgyermek felnő, az impulzusok, amik őt érik, meghatározzák ezek fejlődését. A szociális
9
környezet, a tanulás és a személyes tapasztalatok tesznek minket olyan egyedülálló és megismételhetetlen személyiségekké, amilyenek vagyunk. A kultúra tehát egy olyan jelenség, mely bizonyos embercsoportok számára egy közös kiindulási pontot ad. Egy olyan bázist, melynek egyedi sajátosságai teszik tagjaikat különböző és ugyanakkor egységet alkotó emberekké. (FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Hofstede arra világít rá, hogy ez a forrás, vagy tudásbázis különbözteti meg a világban élő embercsoportokat. Ez az embertömegeket összekötő dolog hatalmas, kiolthatatlan erőket képvisel. Mindezeken túl válik csak fontossá, az emberek egyéni milyensége. Ez tesz
differenciálttá
egy
azonos
kultúrájú
népcsoportot:
az
egyediség.
1. ábra : Az egyediség három szintje a mentális programozásban Forrás: G.Hofstede és G.J.Hofstede [2005]
10
Ez Hofstede egyik legszemléletesebb modellje, mely az egyediség három alkotóelemét mutatja be. A számunkra legfontosabb kultúrát, kiemeltem(világoskék) a másik kettő közül. Felette látható a személyiség, mint igen fontos emberi erény. Ez teljes mértékben egyén specifikus, de egyaránt hatással vannak rá az örökölt, és a tanult tulajdonságok. Legalul található az emberi természet, mely a génjeinkbe kódolt, valamint az egész emberiségre jellemző tulajdonságok és képességek összessége. A három szint kölcsönhatásban áll egymással, tehát a kultúrát a személyiség és az emberi természet is folyamatosan formálja.(PENCZ [2011])
Ezen a vonalon továbbhaladva létezik egy másik, szintén Hofstede által készített szimplisztikus modell, mely egy hagyma egymásra boruló leveleihez hasonlítja a kultúra felszínes, vagy mélyről fakadó mivoltát.
2. ábra: Hofstede-féle hagyma modell Forrás: G. Hofstede [1994] A legkülső réteg a „szimbólumok”, mely olyan szavak, tárgyak, márkák, divatok stb. összessége, amelyeket az adott kultúrán belül élők ismernek. Könnyen kerülnek a felszínre újak és a régiek hamar el is tűnhetnek. Mivel ez a legkülső réteg, más kultúrák is egyszerűen beépíthetik, átvehetik.
11
A következő, még mindig felszínes réteg a „hősök”, mely élő vagy meghalt, valódi vagy kitalált személyek/lények kategóriája, amik nagy hatással vannak vagy voltak az egyes kultúrák tagjaira. Tetteik, vagy amit képviselnek, legyen az maradandó vagy kevésbé, az emberek számára értéket képeznek. Azért mondható ez felszínes rétegnek mert, lehet például egy rajzfilm szereplője, egy zenekar, egy színész, aki világszerte ismert és popularitásnak örvendő személy, amely nem csak egy adott kultúrában van jelen.
A „rítusok” olyan közös tevékenységek, melyek használata technikai értelemben fölösleges, de az adott kultúrában társadalmi és erkölcsi jelentősége lehet, ezért tagjai végrehajtják őket. Példának okáért az üdvözlési, társalgási, étkezési, valamint az egyéb viselkedési és magatartásformabeli szokások tartoznak a „rítusok” kategóriájába. A „szimbólumok” a „hősök” és a „rítusok” a gyakorlat(ok) kategóriájába esnek, ami azt jelenti, hogy ezek mind a külső szemlélő által is egyszerűen észlelhetőek. Jelentőségük az adott kultúra tagjai által értelmezett jelentésüktől függ, mely az egyes esetekben teljesen más és más lehet. Az „értékek” a hagyma legbelső rétegét, értelemszerűen a legfontosabb részét alkotják, amely a külső megfigyelő számára nem érzékelhető. Ez az adott kultúrán belüli általános értékrend, a jó – rossz; a helyes – helytelen; a természetes – természetellenes kapcsolata, amelyekből mindig csak az egyik részesül előnyben. Tehát ezek a normák régóta beépült, tudatos vagy tudattalan cselekedetek és reakciók, melyeket a kultúra képviselői magukkal hordozhatnak egész életük során. Ezen értékek külső szemlélő általi megítélése változhat, Hofstede ezért megkülönböztet „ideális” és „elfogadott” értékeket. Az „ideális érték” a globálisan alkalmazott helyes értékrend, míg az „elfogadott érték” az egyes kultúrákban elfogadott viselkedési szabály.
Hofstede elmélete a kultúra általános értelemben vett megnyilvánulásaira vonatkozik, létezik azonban egy a forrását sokak által vitatott (de főként Goldmannhoz társított) modell, mely a kultúra megjelenési formáit egy képzeletbeli jéghegyhez hasonlítja. A modell lényege, hogy a jéghegy valóságban látható része általában 8/10 vagy 9/10 részed az eredeti méretének. Ez a kis hányad a kultúra azon része, amelynek a személy tudatában van, a többi pedig az agyunk nem tudatos részében lakozik; de minél mélyebben él 12
bennünk, annál nagyobb annak fontossága. „A legmélyebben lévő dolgoknak még saját anyakultúránk esetében sem vagyunk tudatában egészen addig, amíg nem szembesülünk egy eltérő, idegen kultúrával.”(RUDNÁK [2010])
3. ábra: Goldman-féle jéghegy modell Forrás: http://www.interkulturalis.hu Legmélyebb gondolkozási mintáinkat, értékeinket nem tudjuk feltárni. Létezésükre akkor jövünk rá, amikor szembesülünk egy más kultúrából jövő ember különbözőségeivel. Ezek a belső értékek gyerekkorunktól fogva rakódnak egymásra, de amikor felnövünk, már nem tudunk elszakadni tőlük. Ezt azért fontos kiemelni, mert a „kontrasztok a vezetésben” fő témám jogos alapját képezi, hogy mi alapján lehet egy vezető értékrendje személyenként és nemzetenként is teljesen eltérő, a más nemzetekből való munkatársakkal való érintkezéskor.
Hofstede munkásságában továbblépve kirajzolódik egy egészen másfajta, a kultúrát nem rétegekben, hanem sokkal inkább szintekben ábrázoló kategorizálás. Az általa alkotott egységesített kultúrarendszer alkalmas azok elemzésére, illetve az ezekből való következtetések levonására. Szintjei többek között a nemzeti kultúra, a szervezeti kultúra,
13
nyelvi hovatartozás szerinti, generációs hovatartozás szerinti, társadalmi osztály szerinti, regionális kultúra, valamint a vallási és/ vagy etnikai kultúra is. Hofstede kutatásainak eredménye, melyet több mint százezer IBM alkalmazotton végzett el, több mint 50, mára már 74 ország lakóját érintette. „A nem utolsósorban hatalmas adatbázisa miatt kimagasló jelentőségű kutatás eredményeit az 1980-ban megjelent Culture’s consequences: International differences in work-related values c. könyvében tette első ízben közzé . Kiindulópontja tehát a szervezeti kultúra, ill. a nemzeti kultúrák szervezeti kultúrára való hatása volt. „ (FALKNÉ BÁNÓ [2001:16]). Ez a két témakör szakdolgozatom sarkalatos pontjai, ezért ezeket elemezve szeretnék előrébb jutni kutatásomban. Hofstede kezdetben 4 problémakört figyelt meg kutatásainak kielemzése után. Ezek a: •
társadalmi egyenlőtlenségek, a tekintélyhez való viszonyulás
•
az egyén kapcsolata a csoporttal
•
a maszkulinitás, illetve femininitás koncepciója
•
a bizonytalanság kezelésének módszerei, az agresszió és az érzések kifejezésének viszonylatában (HOFSTEDE [1994])
Egy olyan hatalmas multinál, mint az IBM a világ minden részéről jelen vannak alkalmazottak, a csoportosítás ezért tud egy ilyen hatásos mintával helyt állni. Való igaz azonban, hogy még egy ilyen nagy cég esetében sem tudunk általánosítani az egész világra nézve. Elég, ha csak a távol-keleti kultúrákra gondolunk, akiknek merőben más a gondolkozásuk az európai és az amerikai szabványhoz képest.
A nemzeti kultúrák kategorizálásánál 4 egymástól teljesen különálló, más kultúrákkal összevetve mérhető dimenziót határozott meg, majd később, ezt kiegészítette egy ötödikkel (Michael Bond vezetésével kínai kutatók megfigyeléseinek köszönhetően), melyek a következők:
14
•
hatalmi távolság
•
individualizmus – kollektivizmus
•
maszkulin és feminin kultúrák
•
bizonytalanságkerülés
•
rövid- vagy hosszú távú orientáció/gondolkodás
A hatalmi távolság azt mutatja meg, hogy a kevesebb hatalommal rendelkező, vagyis főleg az alacsony beosztású egyének a társadalomban, mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen eloszlását. A kisebb hatalmi távolságú társadalmakban, kiegyenlítettebb a hatalom eloszlása, mert az emberek ennek a távolságnak a csökkentésére törekednek. Az emberek egyenrangú félként kezelik egymást a családban és a munkahelyen is. A vállalatoknál demokrácia (vagyis a dolgozók véleményt formálhatnak a vállalat működéséről, vezetőik számára) és csakis praktikus okokból fenntartott hierarchikus viszony létezik. A felesleges luxuscikkek és kiváltságok a szociális közeg nemtetszését válthatják ki. A nagy hatalmi távolságú közösségekben a társadalmi szakadékok, egyenlőtlenségek természetesnek számítanak, meglétük szükségessége elvárás. A családi viszonyok nem az egyenrangúság szellemében működnek. A gyermek tiszteletadási és engedelmességi magatartását, illetve a szülő nevelési szándékát vélik normális kapcsolatnak. A munkahelyi hierarchia a különböző beosztásúak magasabb, illetve alacsonyabb rangú viszonyának fizetésben való megkülönböztetettségében mutatkozik meg. A főnök beosztottja alárendelt viszonyban áll vele, valamint a feladatokat és az értékítéleteket is ő szabja meg. A státusszimbólumok és a személyes kiváltságok teljes mértékben elfogadottak.
Az individualizmus és a kollektivizmus a mai modern világ két legmeghatározóbb társadalmi képe. Az individualista társadalmakban az egyén, az egyéni boldogulás, illetve a szűkebb kör szerepe a fontos. A személyes előrejutás, másokkal való versengés és a jó pozíciókért folytatott küzdelem. Erre jó példa az amerikai és az európai társadalmakban érvényesülő
„én-kultúra”.
Ők
sokkal
függetlenebb
egyéniséggel
és
nyitottabb
személyiséggel rendelkező egyének, mint a kollektivista kultúrában élő embertársaik. A kollektivizmus olyan társadalmakat jellemez, melyekben az egyén megszületésétől szorosan összetartó csoportokban él, melynek tagjait a csoportszellem tartja össze és közös erőből munkálkodnak annak sikerességén. A csoport felé gyakorolt hűségért cserébe védelmet és biztonságot nyújtanak egymásnak. Ezt nevezzük "mi-kultúrának”. Ez a fajta
15
eszmeiség főleg az ázsiai országok, illetve Afrika és Dél-Amerika nemzeteinek kultúrájában fellelhető. Egy vállalatnál is megmutatkozik ez a két fajta besorolás. Egy cégen belül, az egyes osztályok véleménye is különbözhet a témáról. A kollektivisták a csoport közös erejében és annak együtt felépített sikerében hisznek, tagjait az önös érdekkel nem rendelkezők közül választják. A másik oldalon az individualistáknál, a tagok egyéni kompetenciája, ügyessége és tudása juttathatja előnyhöz a különböző dolgozókat. Maszkulin és a feminin kultúrák dimenziójából azt tudjuk, meg, hogy melyek azok az anyagi vagy szociális értékek, amit előrébb helyeznek bizonyos társadalmakban. A maszkulin kultúrákban a férfiak versengő, karrierista, magabiztos jelleme dominál, szemben a nők érzékeny, család felett gondoskodó, szerény jellemével. A feminin kultúráknál ezzel szemben a két szerep egymás felé való közelítése érvényesül. Nem tesz ilyen éles határokat a két nem közé, mindkettő számára legyenek fontosak az emberi kapcsolatok, az érzelmek és a szociális jólét; a kapitalista világ karrierista szellemével szemben. „a családban az apák és az anyák egyformán foglalkoznak az anyagi javakkal és az érzelmekkel; a lányok is, meg a fiúk is sírhatnak, de egyikük sem verekedhet; a társadalom rokonszenve a gyengék felé irányul, az oktatásban az átlagos diák a norma, a tanárokban a kedvesség a legtöbbre értékelt tulajdonság, a sikertelenség a tanulmányokban „kis balesetnek” számít, a fiúk és a lányok ugyanazokat a tárgyakat tanulják;
a
munkahelyeken az egyenlőség, a szolidaritás és a munkahelyi légkör minősége a hangsúlyos érték, a menedzserek egyetértésre törekszenek és intuícióikra is hagyatkoznak” (FALKNÉ BÁNÓ [2001:20]) Magyarországon a maszkulinitás az elterjedtebb kultúrális csapásirány.
A bizonytalanságkerülés megmutatja, hogy az adott kultúra tagjai, mennyire érzik magukat biztonságban, mennyire vakmerőek egy új szituációban. A bizonytalanságkerülő kultúrákban az emberek szabályok és törvények segítségével óvják magukat az esetleges ismeretlen, váratlan dolgok történésétől. A biztonsági előírások, táblák, fokozott rendőri felügyelet, mind egyfajta belső félelem vagy feszültség; a fenyegetettségtől való megóvás kísérletei. A bizonytalansággal együtt élő kultúrákban a szabályok sokkal mérsékeltebben mutatkoznak meg. A bizonytalanságot rugalmasan kezelik és inkább érdekesnek, mint
16
elkerülendőnek találják. Az ilyen társadalmakban a stressz, valamint a belső feszültség kevésbé előforduló tünet és az emberek kevésbé idegesen élik napjaikat.
A multinacionális cégeknél a bizonytalanságkerülés gyakran felmerülő kérdés. A kötött, feszült, komoly iramot és teljesítményt diktáló cégeknél a dolgozók hatalmas presszió hatása alatt kell, hogy megfeleljenek feladataiknak. Ezzel szemben a kevésbé bizonytalanságkerülő elveket valló vállalatoknál a légkör sokkal szabadabb, stressz mentesebb, de ez által nem annyira sarkallja az alkalmazottakat munkájuk gyorsabb elvégzésére. Itt kevesebb a motiváció, de életvitelileg sokkal egészségesebb és kímélőbb ez a rendszer.
Az ötödik (később csatolt) dimenzió a Michael Bond és csapata által megfigyelt rövid- vagy hosszú távú orientáció, illetve gondolkozás, ,mely később került be később a másik négy mellé. Ez mutatja meg, hogy egy adott társadalom tagjai mennyire terveznek, gondolkoznak előre, életük során. Az inkább hosszú távú gondolkozást előnyben részesítő kultúrák tagjai a tanulást, az egymáshoz való alkalmazkodást, és a célokhoz való ragaszkodást és azok elérését tartják fontosnak. A vállalati dolgozók, bíznak a hosszú, akár egész életen át tartó munkaviszonyban. A rövid távú gondolkozás hívei a gyorsan elért célok - nagyobb erőkifejtéssel elv hirdetői. Többnyire a kitartás, szívósság és önállóságbeli jellemvonásokban jeleskednek náluk. Nem ragaszkodnak a vállalathoz, ha érdekük úgy kívánja, egyből egy másik munkaadó/megbízó, lehetőleg kedvezőbb ajánlatát fogadják el. (HOFSTEDE in FALKNÉ BÁNÓ [2008]) Nem bizonyos egyik fajta gondolkozás sikeressége sem a másik felett, a multinacionális vállalatoknál különösen nehéz általánosítani ilyen kérdésekben. Táblázatba foglalva a következőképp néz ki ez a fajta csoportosítás:
Dimenzió
Egyik véglet
Másik véglet
identitás hierarchia nemi jellemzők igazság
kollektivizmus nagy hatalmi távolság femininitás erős bizonytalanságkerülés
individualizmus kis hatalmi távolság maszkulinitás gyenge
17
érdem
hosszú távú orientáció
bizonytalanságkerülés rövid távú orientáció
4.ábra: Hofstede értékdimenziói Forrás: Hidasi Judit – Interkulturális kommunikáció, 2. kiadás [2008]
2.1.3 A szervezeti kultúra Ahhoz,
hogy
kutatásom
tárgyához
közelebb
jussak,
szervezeti/organizációs kultúra fogalmát, kialakulását és jellemzőit.
megvizsgálom
a
Hofstede nemzeti
kultúrákról szóló modellje nem használható az adott országon belül való szervezetek működésének elemzésére, ezért Handy kutatásaira támaszkodva haladok tovább. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen, hasonlóképp értelmezett norma, illetve érték és meggyőződésrendszer. A tagok, ezen elvek követésén túl, ezt az új tagoknak is átadják, mint a legmegfelelőbb magatartásformát és gondolkodásmódot. A cél, a szervezeti normák tudat alatt való, állandó működése a munka során. Ez egyfajta szociális összetartó erő, mely a szervezet egyedi sajátosságait tartalmazza, és amely a dolgozókat közösséggé formálja a megszokott környezeti viszonyok között.
Kialakulásának oka egyszerű. Egy vállalat alapításánál, a vezetők hozzáállása, habitusa és egyénisége alapjaiban határozza meg a cég morálját. Az évek folyamán a dolgozók, önhibájukon kívül formálják saját személyiségükkel a vállalat szervezeti kultúráját. Fontos, hogy a vállalat milyen rendszert alakít ki belső hálózatán, és a külső partnerekkel való érintkezéseknél. Nem mindegy, hogy a dolgozók milyen környezetben, hányan és milyen technikai felszereltséggel vannak összezárva. Ezen kívül, hatással vannak rá a vállalat által nem befolyásolható tényezők, például az aktuálpolitika, a gazdasági viszonyok, és a történelmi helyzet. Az egész egy komplex, teljesen egyedi, vitathatatlanul különleges kultúrát hoz létre.
18
A szervezeti kultúra jellemző sajátossága például a vállalati rendezvények, ceremóniák és „szertartások” egyedisége. Ezek olyan rendszeresen, vagy véletlenszerűen létrejövő cselekmények, melyek megerősítik a szervezet egységét, segítenek az összkép formálásában és a közösség építésében. Funkciójuk szempontjából teljesen eltérőek lehetnek, például: díjátadó, évforduló, avató stb. A következő csoport, a céget körüllengő mítoszok, történetek sora, melyek generációkról generációkra terjedhetnek a vállalaton belül. Témájuk, szereplőjük változó, lényegük, hogy a szervezet életében nagy hatással voltak a dolgozókra és ez által fennmaradtak. Ezen kívül ott van még a sajátos nyelvezet, vagy zsargon megléte, amely szintén színesítheti a vállalati kultúrát. Végül a céget hirdető szimbólumok és a dolgozók öltözködése (pl.: munkaruhák), külső megjelenése is tényező, ha egy szervezet kultúrájáról beszélünk. Ezek a jellemzők mind a vállalat egységét, rendszerét és hírnevét hivatottak szolgálni. Tulajdonképpen majdnem minden cégnél észrevehetőek a külső jellemzők, de lényegi fontosságuk a belső értékeknek van, amitől egy szervezet igazán sajátos élményt adhat dolgozóinak.
2.1.4 Handy-féle modell
Ezt a modellt Charles Handy „Understanding Organizations” című könyvében(1976) láthatjuk először, amiben négy fő szervezeti kultúratípust különböztet meg(BORGULYA [1996], TERNOVSZKY [1999] in FALKNÉ BÁNÓ 2008), melyek a következők:
19
•
hatalmi- vagy klubkultúra
•
szerepkultúra
•
feladat-kultúra
•
személyiség-kultúra
A hatalmi- vagy klubkultúra a főleg kisebb léptékű, családi, baráti alapon alapított vállalkozásokra jellemző. A struktúra egy pókhálóhoz hasonlít, középen a pókkal, aki a területén a legnagyobb hatalommal rendelkező „vezető”.
5. ábra: hatalmi kultúra
Forrás: http://www.lindsay-sherwin.co.uk
Handy szerint, ha ezt a kultúrát görög istennek kellene megformálnia, akkor Zeusz lenne a megfelelő a posztra. A centrumból kiinduló hálófonalak a „hatalom sugarai”. A szervezetben fontosabb a központi személlyel való érintkezés a beosztásnál, mert a beosztásokat ő választja ki, a szabályokat ő szabja meg és a parancsokat is ő adja ki. Előnye, hogy a problémákat hamar megoldja, viszont a szervezet növekedésével a kontroll megtartása nehézségekbe ütközik a klubkultúránál. Kutatásom során vizsgálni fogok, egy hatalmi kultúrára épített vállalatot, melynek igazgatója adott nekem interjút. Érdekes volt megfigyelnem, hogy a beosztottak valóban kizárólag a központi személytől függnek és az ő szavait priorizálják a többiekével szemben. A vezető szerepe itt rendkívül bonyolult, rengeteg odafigyelést és gondolkozást igényel. A szálak nála futnak össze, tehát minden probléma megoldásánál az ő döntése a mérvadó. A szerepkultúra a klasszikus bürokratikus rendszer modellje. Szerkezete egy görög templom felépítéséhez hasonlít. A tetején a homlokzat, mely a vezetésért és a dolgok összehangoltságáért felel, az oszlopok pedig a vállalat különböző osztályai, melyeken a teher nyugszik.
6. ábra: szerepkultúra
20
Forrás: http://www.lindsay-sherwin.co.uk
A szerepkultúra az ész érveken és a logikán alapszik. A megtestesítő istenség Apolló, a szellemiség és az ésszerűség istene. A munkakörök és az osztályok feladatát szabályok, leírások koordinálják. A munkát betöltő szerepe kevésbé, sokkal inkább a munkakör dominál. Ez a kultúra általában hivatali, kormányzati, állami vállalatokra jellemző. Kutatásom során, ilyen intézmény vizsgálatára érintőlegesen került sor, de későbbi beszámolóm alapján, a fenn említett elvek és rendszerelmélet beigazolódott.
A következő típus a feladat-kultúra mely a feladatok sikeres elvégzésére irányítja a figyelmet. Rendszerért leginkább egy kétdimenziós háló formájában képzelhetjük el.
7.
ábra:
feladat-kultúra
Forrás:
http://www.lindsay-
sherwin.co.uk
Az erő és a hatalom a háló metszéspontjaiban található. Ez körülbelül úgy értelmezhető, hogy egy-egy feladat megoldására, különböző osztályokról, részlegekről érkeznek szakértők, a munka elvégzésére. A lényeg itt nem a betöltött funkció, vagy a személyiség fontossága, hanem a szakértelem és a tudás. Ezen kultúra megtestesítője Athéné, a tudományok, a bölcsesség és a találékonyság istennője. Itt a közösen (csoportban) elért eredmény a mérvadó. A csoport, a feladat végzése közben könnyen összehangolódik a közös cél érdekében, megkettőzve annak erejét és a későbbiekben megkönnyíti a jövőben rájuk váró feladatok megoldását.
Az utolsó a személyiség-kultúra meg teljes mértékben egyén-centrikus. Az előző három kultúrától eltérően itt nem a szervezet együttes működése hoz eredményt, hanem a személy egyéni érdekei alapján elvégzett munka juttatja sikerhez a szervezetet. Az egyének
21
különállóan határozzák meg és teljesítik feladatukat a célok elérésében. Ezt egy egyszerű halmazban, különálló pontok képében képzelhetjük el két dimenzióban.
8.
ábra:
személyiség-kultúra
Forrás:
http://www.lindsay-
sherwin.co.uk
Az ilyen szervezetek általában magasan kvalifikált egyének laza társulásai. A kép is a magányos csillagok galaxisát modellezi. Istene Dionüszosz, a mámor a duhajkodás, és a féktelenség megtestesítője. Viszonylag ritkább rendszer a többinél, de gyakran átformálódik másfajta szervezeti kultúrává. (FALKNÉ BÁNÓ [2008])
Ez a fajta csoportosítás nem a cégek jó, vagy rossz működéséről ad tudomást, sokkal inkább a szervezetek felépítéséről és az ott dolgozók egymáshoz való viszonyáról szól. Mind a négy típusra találtam, egy-egy mélyinterjú alanyt kutatásom során. A velük folytatott beszélgetéseimből kiderült, hogy bármelyik rendszer lehet eredményes és jól működő, ha az adott struktúra elemeit jól használják ki. Fő témám, a kulturális intelligencia szempontjából is rendkívül fontos, éppen melyik szervezeti struktúra részesei vagyunk. Persze vállalatonként más és más a külföldi érdekeltség, de ennek is lesz némi szerepe a későbbiekben.
22
2.1.5 A Deal és Kennedy-féle modell Hasonló elven alapul a Terrence Deal és Allen Kennedy szervezeti kultúrák kategorizálása, mely hasonlóképp négy típust vonultat fel. Először az 1982-ben publikált „Corporate cultures, the rites and rituals of corporate life” című munkájukban került napvilágra 4 szintes modelljük, mely két alappilléren nyugszik. Ezek a vállalt kockázat mennyisége/mértéke
és
a
sikeresség
visszajelzésének
sebessége
(DEAL,
KENNEDY[1988] in FALKNÉ BÁNÓ[2010]) A 4 kategória a következő: •
macho-kultúra
•
összetartás-kultúra
•
kockázat-kultúra
•
folyamat-kultúra
A macho-kultúrában a személyek nagy kockázatot vállalva, feladatuk elvégzésének sikerességére, azonnali visszajelzést kapnak. A gyorsaság a lényeg, ami gyakran a siker rovására mehet (mindent vagy semmit). Jelszavuk: „keress egy hegyet, és mászd meg!” Képviselői karakán, rámenős egyének, akik saját hibájukat nem róják fel önmaguknak, tekintélyüket hatalmuk, sikerük és keresetük határozza meg.
A macho-kultúrával nagy kontrasztban áll az összetartás-kultúra, melyben a dolgozók minimális kockázatot vállalva is, azonnali visszacsatolást kapnak munkájuk sikerességét illetően. Jelszavuk: „Keress egy igényt, és elégítsd ki!” Kis kockázatú, de aktív kultúra, mely az összetartásra és a csapatmunkára ösztönzi tagjait. A megjelenés itt egyáltalán nem, hanem sokkal inkább a dolgozói aktivitás az elismerendő. Főleg szolgáltató cégekre (áruházak, gyorséttermek) jellemző ez a fajta mentalitás.
A kockázat-kultúra a komoly, nagy horderejű kockázatok, nagyon lassú visszajelzések (sikermutatók) kultúrája. Ez alatt főleg a tudományos jellegű kutatásokat pl.:
23
űrkutatás, gyógyszerkutatás, génkutatás, illetve a nagy multik fejlesztési kutatásai is értjük. Ebben a kultúrában a lassú előrehaladás miatt, a gazdasági események nagyban befolyásolják és veszélyeztethetik a munkafolyamatot.
A folyamat-kultúrát alacsony kockázatvállalás és nagyon lassú siker-visszajelzés jellemzi (a visszajelzés nem garantált). Az alkalmazottak teljesítményétől függetlenül kizárólag a munkafolyamat áll a központban. A folyamat-kultúrában résztvevők a másik három kultúra képviselői számára nyújtanak biztos, stabil hátteret. Kötött, bürokratikus, leggyakrabban monoton hivatalnoki rendszer jellemzi. Fontos még elmondani, hogy egy vállalat általában a 4 kultúra keverékéből tevődik össze, mivel különböző osztályok, különböző habitust, munkamorált, rendszert és mentalitást kívánnak meg a dolgozóktól. (FALKNÉ BÁNÓ [2008])
A kutatásoknál
minden
interjúalanyról megállapítottam melyik
kulturális
környezetben dolgozik és azt, hogy ettől függetlenül melyiket érzi a legjobban működőnek. A Deal és Kennedy-féle modell kissé direkt és sarkított megfogalmazásmódot használ, de mivel a kockázat és sikermutatók szempontjából osztályoz, alkalmazni tudtam mélyinterjú kérdéseim során.
2.1.6 Trompenaars szervezeti kultúra modellje
Fons Trompenaars modellje ugyanúgy 4 típust különböztet meg az egyenlőség, a személyiség és a feladatorientáltság szempontjából. Ezek a típusok a következők:
24
•
család
•
Eiffel-torony
•
irányított-rakéta
•
inkubátor
A család személyi kapcsolat és hierarchiaorientált szervezeti kultúra. Fontos, hogy a tagok közti kapcsolat informális. Trompenaars szerint Spanyolország, Japán, India, Franciaország és Magyarország is ide sorolható. Az Eiffel-torony sokkal inkább feladat és szereporientált kultúra. Formális, bürokratikus struktúrájú, ez a felépítés az alapja minden tevékenységnek. A tagok által betöltött pozíció adta hatalom dominál. Ilyen országok például Németország, Dánia és Hollandia is. Az irányított-rakéta az előző típusoktól eltérően egy egyenlőségen alapuló kultúra. Az Eiffel-torony kultúrához hasonlóan feladatorientált, de nem a módszerek és az eszközök, hanem a cél és a siker tekintetében. Az Egyesült Államokban, NagyBritanniában és Kanadában gyakori ez a szervezeti kultúra. Az utolsó az inkubátor kultúra, mely szintén egyenlőségen alapul, mindemellett teljesítmény és személyorientált. A hangsúly az egyén teljesítményén van, nem pedig a szervezetén. Ez a szervezeti kultúra arra szolgál, hogy inkubátorként védje, a benne dolgozó individuumok önmegvalósítását. Ezek általában magasan kvalifikált szakemberek, tudósok, kutatók. Trompenaars szerint a Svéd államra jellemző ez a fajta szervezeti kultúra. (TROMPENAARS [1995] in FALKNÉ BÁNÓ [2008])
Ezek alapján elmondható, ahogy az eddigieknél is, hogy valószínűleg a vállalatoknál önállóan egyik kultúra sem állna helyt, így valószínűleg azok keverékeiből építkeznek. Ez a kutatás során jobban fog körvonalazódni. Nagy szerepet játszik ebben, hogy kiket és hogyan kérdeztem meg, de próbáltam objektív maradni.
2.2.1 Az interkulturális kommunikáció Közelítve dolgozatom témájának igazi kibontásához, a kulturális intelligencia megértéséhez és eme tudományág részletesebb feldolgozásához, meg kell említenem egy 25
nagyon fontos, és ide kapcsolódó témakört, amely az interkulturális kompetencia megnevezést viseli. „Az interkulturális kommunikáció nem más, mint eltérő kulturális csoportokhoz tartozó emberek interakciója. Ilyen értelemben tehát az interkulturális érintkezés A náció és B náció fiai között csakúgy, mint ahogy interkulturális különféle társadalmi csoportok között is.” (HIDASI [2008:33]) Az interkulturális kommunikáció, mint társadalmi jelenség nem újdonság. A történelem során számtalan példát tudunk megemlíteni a háborúkon és a hódításokon túl is. Ami azonban a mai világban nyer értelmet, az a globalizáció miatt kialakult természetes nemzetköziesedés. Ez az interkulturális kapcsolatok, érintkezések különlegességét a mindennapos élethelyzetek csoportjába tolta át. Ennek mélyreható tanulmányozása az Amerikai kultúrán mutat szignifikáns eredményeket. A népek olvasztótengelyeként (melting pot) aposztrofált Egyesült Államok, minden náció számára szabadságjogokat biztosított, így spektruma az ott élő népek tekintetében páratlan méreteket ölt. A mai kép egy kicsit átalakult. A nemzetek identitástudata Amerikát a népek „salátás tálává” (salad bowl) változtatta, ugyanis ez már nem a népek asszimilálódásáról, hanem közös szabályokon alapuló együttéléséről szól. Az üzleti szférában, tipikusan a nagyvállalatok esetében elengedhetetlen a más nemzetekkel való kontaktus. A világ a globalizáció és a gazdasági fejlődés miatt egyre kisebb hely lesz mind átvitt, és valós értelemben véve is. Kevesen tudják magukat elkülöníteni a többi kultúra hatásától, akár vállalatról, akár társadalmi csoportokról beszélünk. A nagy többség, akik viszont kapcsolatba kerülnek idegen kultúrákkal, egyre természetesebbnek veszik azok jelenlétét, illetve egyedi sajátosságait. A multik világánál maradva, az újonnan odacsöppent dolgozó első körben talán megütközhet az efféle különbözőségeken. Ezt a fajta élményt, amit az interkulturális interakció során átélünk, kulturális sokknak nevezzük. A korai tudósok, például Kalvero Olberg „foglalkozási betegségnek” titulálták a kulturális sokkot. Napjainkban azonban a szakemberek ez a sokkélményt, a kultúrák találkozását pozitív jelzésként értékelik. „Nem az a kérdés, hogy hogyan kerüljük el a kulturális sokkot, hanem az, hogy hogyan kezeljük azt”(ADLER [1991] in FALKNÉ BÁNÓ [2008:83]).
26
A kulturális sokk általában annál nagyobb, minél nagyobb a kulturális különbség az addig ismert és a befogadó környezet között. Egyszerű az oka: minél távolabbi civilizációval érintkezünk, annál kisebb az esélye, hogy a „mi” gesztus, kifejezés és gondolkozásrendszerünk hasonul egymáshoz. Nem mindegy, hogy lelkileg mennyire vagyunk felkészülve egy ilyen találkozásra. Fontos, hogy ne stresszes, kimerült, vagy dühödt állapotban kerüljön sor egy interkulturális érintkezésre. Ilyenkor sokat segíthet egy megértő társ, család, vagy a barátok együtt érző, bíztató szavai. Hofstede 4 lépcsőben írja le a kulturális sokk fázisait. Az első az eufórikus fázis, amikor először kerülünk szembe az idegen kultúrával. Az első benyomások általában pozitívak, mivel nem látunk a felszín alá. A második a tényleges kulturális sokk, mikor igazán megmutatkoznak a kultúrák közti különbségek, eltérések. Alap dolgokat kell átértelmeznünk újra, mely gyakran kétségbeeséssel tölti el az embert. Ilyenkor felléphet még stressz, aggodalom, reménytelenség, zavartság, amik fejfájással, alvási problémákkal, gyomorpanasszal stb. járhatnak. A harmadik fázis az akkulturáció, tehát az idegen kultúrába való beilleszkedés, mely folyamat során az egyén megtanulja, hogyan alkalmazkodjon az új környezeti, társadalmi és szokásbeli változásokhoz. Az utolsó lépcsőfok a stabil szellemi egyensúlyállapot elérése, mely 3 módon történhet. Az egyén vagy továbbra is kívülállónak érzi magát, vagy elfogadja a saját és az új kultúra együttes jelenlétét az életében, vagy asszimilálódik az új környezettel és annak a társadalomnak a tagjává válik (HOFSTEDE] in FALKNÉ BÁNÓ [2008:84-85]).
2.2.2 Hoopes-féle interkulturális fejlődési modell Az interkulturális megfelelés, vagyis az interkulturális kompetencia több kutatót is gondolkozásra késztetett. Hoopes D. S. és Bennett J. M. egymástól eltérő, de sokban hasonlító modelljeinek tüzetes vizsgálata után, szeretném vázlatosan ismertetni a interkulturális fejlődés állomásait.
27
Hoopes hét állomást különböztet meg egymástól, melyek a következők: I.
Etnocentrizmus: Annak feltételezése, hogy önmagunk világképével azonosat vall mindenki az egész világon.
II.
Tudatosítás: Annak felismerése, hogy léteznek a saját világképünkön kívül másfajta alternatívák, másfajta nézőpontok szerinti értékelések.
III.
Megértés: Az eltérések okainak feltárása, megértése és átgondolása.
IV.
Elfogadás, tiszteletben tartás: Egy másik kultúra működési rendszerének és felfogásának tiszteletben tartása.
V.
Értékelés-megbecsülés: Az idegen kultúra abszolút értékeinek felismerése és elismerése.
VI.
Szelektív alkalmazás: Bizonyos szempontok alapján a másik kultúra néhány sajátosságának magáévá tétele.
VII.
Asszimiláció (bikulturalizmus/multikulturalizmus): A másik kultúrához való alkalmazkodás, az értékeivel való teljes azonosulás céljával. Ez a fajta sorrendiség meghatározó volt Milton J. Bennett modelljének felállításakor.
Az ő általa készített modell leképezi a fejlődési folyamatot, ami az interkulturális interakció során létrejön, illetve megengedi az azok közötti átjárást és a visszacsatolást. (HIDASI [2008:149])
2.2.3 Bennett interkulturális érzékenység fejlesztési modellje Bennett J. Milton hat szintet állapít meg a folyamatban, melyeket két fázis köré csoportosít. Az első három szint az etnocentrizmus fázisba tartozik. Az etnocentrizmus egy olyan viszonyulási mód, melyben egy másik kultúrát a saját kultúránk normái és értékei szerint ítélünk meg. Az utolsó három az etnorelatív fázisba esik. Az etnorelativizmus olyan viszonyulási mód, melyben az adott kultúra képviselői más kultúrák megértésére, velük való alkalmazkodásra törekednek. A tagadás szint, amikor az emberek nem vesznek tudomást a tőlük kulturálisan különbözőktől. Ez a megvalósult etnocentrizmus, itt az egyének általánosítják, az összes különböző kultúrát, sztereotipizálva azokat.
28
A védekezés fázis, amikor felismerik a kulturális különbségeket, de csak távolról szemlélik az idegen kultúra tagjait. Az eltéréseket általában negatívan értékelik, saját kultúrájuk felsőbbrendűségét hirdetik. A minimalizáció szintjén az egyének felismerik és elfogadják a nem szembetűnő, felszínes kulturális különbségeket, de ettől eltekintve, mindenkit egyformának gondolnak. Ennek okán számos kulturális eltérést, globálisan elfogadott értékként kezelhetnek. Az etnorelatív fázis első szintje az elfogadás, melyben nem az ember saját kultúrája az egyetlen lehetséges út. Itt már természetesnek gondolják más kultúrák eltérő gondolkozásmódját és viselkedési formáit, akkor is ha az nem nyeri el tetszésüket. Az alkalmazkodás Bennett szerint, az egyik legfontosabb fejlődési szint. Itt már nem csak elfogadják más kultúrák értékrendszereit, hanem megpróbálnak alkalmazkodni hozzájuk. Ennek a szintnek az elérése általában, magas szintű interkulturális kompetenciával bíró egyénekre jellemző. Hoopes-éhoz hasonlóan itt jön szóba a bikulturalitás vagy multikulturalitás, amikor is egy személy több kultúra viselkedési és magatartásbeli, valamint egyéb kulturális normáit elsajátította. Az utolsó szint az integráció, mely a legmagasabb elérhető szakasz. Amikor az emberek elérik az integráció szintjét, olyan identitást alakítanak ki, melyben interkulturalistának tekintik magukat, tehát a két kultúra közötti egyénekké válnak, ami miatt aktív közvetítői lehetnek bármilyen e két kultúra közötti interkulturális kommunikációnak (BENNETT[1998] in FALKNÉ BÁNÓ [2008]). Ez a fajta modell borzasztó hasznos részét képezi dolgozatomnak, a mélyinterjúk eredményeinek elemzésekor. Az összes alany interkulturális érzékenységi szintjét felmértem, nagyjából az előre gondolt eredményt kapva. Erre később is kitérek, de úgy érzem, ez a fajta érzékenység nagyon sokban múlik az egyén személyiségén és lelkiállapotán. Mielőtt elkezdeném a kulturális intelligenciát, vagyis dolgozatom fő témáját kibontani, szeretném bemutatni az egyik általam vélt, legbefolyásolóbb és egyben legfontosabb külső jelenséget, ami ma a bármely kultúrában élő ember számára, egyértelműen hatást gyakorol.
29
2.2.4 A globális falu elmélete Az elméletet Marshall McLuhan kanadai médiaszakember alkotta meg 1962-ben. Először, többek között a Gutenberg-galaxis című könyvében ír róla, melyben főleg azzal foglalkozik, hogy a könyvnyomtatás milyen folyamatokat indított el és mennyire változtatta meg az emberi tudatot. A teória lényege, hogy a modern elektronikus kommunikáció fejlődésével, az egész világ egy apró hellyé zsugorodik, mivel az információk olyan gyorsan terjednek a föld egyik pontjáról a másikra, akár egy faluban a hírek. Többen állítják, hogy ezzel a mai világháló létrejövetelét jósolta meg. „Az azonban bizonyos, hogy az elektromagnetikus felfedezések újra létrehozták minden emberi viszonylatban az egyidejűség „mezőjét”, úgy, hogy a mai emberiség családja most a „globális falu” állapotában él. Az egyetlen korlátozott térben élünk, amelyben a törzsek dobjai visszhangzanak.” (MCLUHAN [1962:173]) Ez a mai világban azt jelenti, hogy egy eseményről, ami például Ugandában történik, rövid idő elteltével a világ másik részén is tudomást szerezhet szinte bárki. Globális értelemben véve, a szabad kommunikáció határtalan és eltörölhetetlen eszközzé vált. A folyamatok és a verseny felgyorsult, az információk áramlása folytonos és állandó. Az üzleti világban ez a fajta iram óriási harcot generál, de ugyanakkor segíti is a vállatok működését. A közösségi oldalak, az e-mail, a telefon és az egyéb kommunikációs eszközök fejlődése az interkulturális kapcsolatokra is nagy hatással van. Fejlődésükkel egyenesen arányosan nő a kultúrák közti érintkezések száma. Mint az később is ki fog derülni, az interjúk elemzésénél, a más nemzetekkel való kapcsolattartásnál az átlagember (ez alatt a magyarokat értem) eleinte kényelmi és védettségi szempontból, nem gyakran törekszik a személyes kapcsolatfelvételre. Sokkal egyszerűbb és kevésbé körülményes az e-mailen keresztüli kommunikáció, amelyben az interkulturalitás hatása alig érezhetően nyilvánul meg. A személyes tapasztalatok meglétének feltétele elengedhetetlen a Bennett féle integráció elérése felé.
30
2.3.1 A kulturális intelligencia Az eddigi szekunder kutatásom tetőpontja, dolgozatom célját és témáját tekintve a kulturális intelligencia, azaz „cultural intelligence”(CQ) megértése és feldolgozása. Ebben a témakörben összpontosul mindazon tudásanyagok összessége, amit eddig a munkám során összegyűjtöttem. A kulturális intelligencia fogalma nagyon friss. Először Earley és Ang [2003], később Earley és Mosakowski [2004] határozzák meg először, de az interkulturális kompetencia fogalomköréből eredeztetik. A CQ a szervezeti pszichológia területébe besorolható mutató/elmélet melynek lényege, hogy megtudjuk mennyire képes egy adott személy egy más kultúrával rendelkező egyénnel sikeres, produktív módon együttműködni, illetve mennyire tudja egy idegen környezetben feltalálni magát. „A kulturális intelligencia kognitív úton, és az érzelmek és észlelés egyidejű fejlesztésével létrehozott készségek és kompetenciák összessége, mely lehetővé teszi, hogy az egyén hatékonyan tudjon alkalmazkodni egy új kulturális környezethez”. (BORGULYA [ 2010] in FALKNÉ 2012) P.Christopher Earley és Soon Ang erről értekező közös munkájukat 2003-ban publikálták, melynek címe „Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Művükben megkülönböztetik az érzelmi intelligenciával és a kulturális intelligenciával rendelkező egyén gondolkodásmódját. Az érzelmi intelligenciával rendelkező ember két fő személyiségtípust tud könnyen szétválasztani: az egyik az általános/univerzális ember a másik pedig az egyéni sajátosságokkal bíró ember. Ezzel szemben a kulturális intelligenciával rendelkező ember három típust tud szétválasztani. Az első kettő az előzővel megegyezően az „általános ember”, az egyéni sajátosságokkal bíró ember, és a harmadik pedig az ember a kulturális háttere tekintetében. Tehát példaképp, aki rendelkezik számottevő kulturális intelligenciával az, egy más nemzetiségű ember viselkedéséből, magatartásából képes különválasztani az átlagosan minden emberre jellemző tulajdonságokat, az egyéni, speciális sajátosságokat és az adott kultúra különlegességeit. Szerintük ezért is van az, hogy például egy menedzser lehet, hogy a saját környezetében magas szociális érzékenységgel és intelligenciával rendelkezik, de idegen környezetben sokkal kevésbé hatékony, sőt néha unintelligens módon cselekszik (EARLEY és ANG [2003]).
31
A soron következő elmélet egy évvel későbbről, Elaine Mosakowski és P. Christopher Earley nevét fémjelzi. Borgulya Istvánné V. Á., így ír munkásságukról: „A kulturális intelligencia összekapcsolja a kultúraközi találkozások érzelmi, kognitív és gyakorlati dimenzióit, és a kultúraközi együttműködés hatékonyabb megvalósulását teszi lehetővé.” (BORGULYA, [2010: 187]). Earley és Mosakowski 2004 októberében a Harvard Business Review-ban jelentették
meg
cikküket
„Cultural
Intelligence”
címmel,
melyben
eddig
a
legtökéletesebben definiálják a kulturális intelligencia fogalmát. „ A kulturális intelligencia azon tulajdonságoknak, képességeknek a foka, amelyek meghatározzák, hogy mennyire vagyunk
képesek
megismerni,
megérteni,
adaptálni
idegen
kultúrák
szokásait,
hagyományait, értékrendjét.” (EARLEY – MOSAKOWSKI [2004]). Itt vázolják fel a három komponenses vagy „három forrásos” elméletüket, mely szerint a kulturális intelligencia kognitív/fej (vagyis tudatos), fizikai/test (testi kifejezésmód), illetve érzelmi/szív (lelki) komponensekből áll. Szerintük a menedzserek általában nem egyenlően erősek mindhárom komponens tekintetében, de ha az egyikben nagyon gyenge az aláássa a másik kettő értékét is. Miután valaki bekerül egy új környezetbe, az elején figyelmét lekötik az ottani szokásbeli különlegességek, a különböző jelek és gondolkozásmódok. Önállóan ez akkor mehet bárkinek jól, ha alapvetően magas CQ-val rendelkezik. A fej. Az ismeretszerzés és tanulás más kultúrák hitéről, szokásaikról, tabuiról; illetve részvétel az ezt fejlesztő, bemutató tréningeken, önmagában kevés ahhoz, hogy felkészítsen bárkit minden lehetségesen előforduló szituációra, de arra sem elég, hogy az esetleges balfogásokat elkerüljék vele. Például, ha egy sajátos szokásra irányuló problémát, valaki egy abban a kultúrában élőtől akar megtudni, lehetséges, hogy az egész hiábavaló, a másik fél szűkszavúsága miatt, vagy azért, mert saját kultúrájának megítélésében kevés tapasztalata van. A kognitív kulturális intelligenciát e helyett az újonnan érkezőnek, vagyis a „külsősnek” saját tanulási stratégiák kialakításával érdemes fejleszteni. Általában a legtöbb ember kifejezetten megszenved azzal, hogy egy más kultúra rejtelmeibe betekintést nyerjen. Ezért kell egy olyan stratégiát kialakítani, melynek segítségével egy saját magunk által mentálisan létrejövő szűrőn keresztül ki tudjuk válogatni a más kultúrájú emberek viselkedéséből, azokat az elemeket, amik irányvonalat mutathatnak kultúrájuk könnyebb és gyorsabb megismerésében.(FALKNÉ BÁNÓ [2012])
32
A test. Ez a fizikai komponens, ami a konkrét viselkedési formák elsajátításának képességét jelenti. Szimplán azzal, hogy valaki más nemzetek tagjaival szóban jól megérteti magát, még nem sokat ér el. A mozdulatainak és a viselkedésének is mutatnia kell, hogy már gyakorlott a másik fél világának ismereteiben. Bármilyen egyszerű napi rutin, figyelmet nem érdemlő cselekvés, például egy kézfogás, figyelem kimutatása, vagy az udvariasság, mind-mind borzasztó fontos tényezői egy idegen kultúrában való megfelelésnek. Cselekedeteinkkel és gesztusainkkal kell tehát bizonyítanunk, hogy mennyire vagyunk alkalmazkodó képesek, ami ugyanúgy fontos szempont az egyén CQ-ját illetően. A szív. Más kultúrákhoz való alkalmazkodáskor gyakran ütközhetünk problémákba, nem várt akadályokba. Ez akkor teljesülhet igazán, ha az ember hisz teljesítményének sikerében, hatékonyságában. Az érzelmi, más néven motivációs tényező, tehát azt mutatja meg, valaki mennyire képes küzdeni azért, hogy beilleszkedhessen, elfogadják. A magas CQ-val rendelkező egyének bíznak sikerükben, de ha nem jön össze, esetleg félre sikerül az eltervezett cselekmény, még intenzívebben próbálkoznak. Itt a legfontosabb tényező a határozottság, az önbizalom és a kitartás. Ezek megléte nélkül az egyén motiválatlan marad és nem lesz képes kitűzött céljainak elérésére. Azok, akik hamar elveszítik hitüket, nem bíznak magunkban annak kapcsán, hogy megértessék magukat az idegen kultúrákból származó emberekkel. A dolgok következményeként, amint akadályba ütköznek, elveszítik motivációjukat. Ahhoz, hogy valaki motivált maradjon, nem szabad függeni a pozitív visszajelzésektől, jutalmaktól, mert azok néha a megszokottól eltérően sokat váratnak magukra (EARLEY – MOSAKOWSKI [2004]). A három komponens segítségével a szerzőpáros, egy a kulturális intelligencia mérésére alkalmas rövid tesztet dolgozott ki, melyet minden mélyinterjú alanyomon el tudtam végezni. A teszt a megkérdezettek kognitív, fizikai és motivációs képességeit hivatott megállapítani, típusonként négy-négy kérdéssel. Earley és Mosakowski nagyobb menedzser csoportokon elvégzett mérései alapján, az értékelés sokkal reálisabb képet mutat, ha az egyén eredményeit egymáshoz viszonyítva állapítjuk meg. A három összetevő azonos arányban van jelen az értékelésnél. A kérdőív működését és osztályzási elvét, a dolgozatom későbbi részében található méréseknél fogom elmagyarázni. Igyekszem továbbá rávilágítani arra, hogy a kérdőív mennyire kompetens a kulturális intelligencia reális mérésében, és hogy a mutatók a válaszok három külön kategóriája miatt, miért nem összesíthetők megállapításaim szerint.
33
2.3.2 Earley és Mosakowski hat CQ típusa Azon eredmények alapján, hogy az adott egyén a három komponensből, mennyi pontot és milyen arányban gyűjtött össze, a szerzőpáros egy hat kategóriát számláló típusrendszert hozott létre. A provinciális típus: Saját kultúrájában igen hatékony és jól megérteti magát, azonban nehézséget jelent számára, ha idegen kultúrából származó emberrel kell kommunikálnia, vagy együttműködnie. Ha eredeti köréből kilép, nem találja a helyét. Az analitikus típus: Aki saját, előre kidolgozott stratégiáinak segítségével elemzi az idegen kultúrát, és az adott helyzet függvényében, megpróbál ahhoz alkalmazkodni tapasztalatai alapján. A természetes típus: Teljes mértékben az ösztöneire bízza magát, hisz a megérzéseiben és jó reakcióiban, melyek, ha jó az egyén ítélőképessége, akkor igaznak is bizonyulnak. Nála nem igazán működik a szisztematikus tanulás/stratégia kialakítás módszere. A nagykövet/követ típus: Határozottan lép fel, meggyőző és magabiztos, de gyakran fogalma sincs az idegen kultúráról, hogy hogyan kellene cselekednie, vagy, hogy mit ne tegyen. Ennek ellenére viselkedése nem ad okot arra következtetni, hogy kívülállóként viseltetné magát. (A szerzők ezt tartják a leggyakrabban előforduló típusnak.) Az utánzó típus: Tudatosan kontrollálja viselkedését és tetteit. Megpróbálja a háttérben maradva felvenni az idegen kultúra sajátosságait. Fontosnak tartja e szabályok betartását, ezért nagy gondot fektet azok sikerére. Emiatt jól kommunikál, és könnyedén ébreszt bizalmat az emberekben. A kaméleon típus: A legkülönlegesebb embertípus. Mindhárom CQ komponens tekintetében nagyon jó képességekkel rendelkezik. Gyakran előfordul, hogy más kultúrák tagjai a saját kultúrájuk tagjának hiszik. Könnyedén beilleszkednek, és szinte soha nem esnek bele az idegen kultúra különbözőségeiből fakadó hibákba, akadályokba. A felmérések alapján a menedzserek mindössze 5%-a volt ebbe a kategóriába sorolható (EARLEY-MOSAKOWSKI [2004] in FALKNÉ BÁNÓ [2012])
3. Méréseim elemzése A kutatásom során 3 fajta mérési módszert alkalmaztam. Primer kutatásom a mélyinterjú a kérdőív és a megfigyelés módszerein alapul. Minden vizsgálati alanyommal ugyanazt a mélyinterjú kérdéssort és ugyanazt a kérdőíves mérést végeztem el. A
34
megfigyelést, mint eszközt saját nézőpontjaim alapján, a legcsekélyebb elfogultság nélkül próbáltam elemezni. Az összes mérésemnél személyesen voltam jelen és nem volt szükség többszöri találkozóra, egyik esetben sem. Nehéz volt felosztanom a három fajta mérés eredményeinek leírását. Úgy határoztam, hogy először a mélyinterjúkat, külön-külön elemzem, majd ezek után a kérdőíveket egyeként, és utána a megfigyelést, alanyokra lebontva. Ezek után az összes mérést összevetem egymással és úgy vonok le konzekvenciákat az eredményekből.
3.1. A mélyinterjúk elemzése A mélyinterjú egy négyszemközt készülő kvalitatív mérés, melynek az alany mélyebb motivációinak, indítékainak, gondolkozásának megismerése a célja. Ezt a fajta eszközt, sokkal hatásosabbnak gondolom a kérdőíves kimutatásnál, mivel sokkal több szempont alapján lehetséges a mérés, valamint személyes is, tehát a megfigyelés módszere is bevethető. Interjúim hossza, alanyaim idejétől függően általában 1-1,5óráig tartott, mellyel általában a kérdések 90%-át sikerült megválaszolniuk. Elemzésemben az alanyaim anonim mivoltát fenntartom, vizsgálati alany 1-5ig (V1-V5) címszó alatt sorszámoztam őket. A mélyinterjú kérdéseim és azok pontos sorrendje és szisztémája megtalálható a függelékben a dolgozat végén. Vizsgálataim
kizárólag
magyar
vezetőkre
vonatkoznak,
az
ő
kulturális
intelligenciájuk, más nemzetekhez való viszonyulásuk, gondolkozásuk feltárása volt a célom. Kíváncsi voltam, mennyire gondolják szükségesnek saját és munkatársaik kulturális intelligenciáját és annak fejlesztését. Kiderül, hogy a korábbiakban megemlített modellek alapján, mely csoportokba, kategóriákba kerül cégük szervezeti, nemzeti kultúrája és kulturális kompetenciája. Kiderül, mit gondolnak általánosságban, a magyar munkaerő felkészültségéről, általában a magyarok hozzáállásáról a külföldiekkel kapcsolatban. Első vizsgálati alanyom, a továbbiakban V1, egy horgász-nagykereskedés ügyvezető igazgatója és társtulajdonosa. Ez egy 20 éve működő magánvállalkozás, mely volt külföldi és vegyes tulajdonban, de 2002-től kizárólag magyar kézben van. Az első szféra, amit szeretnék áttekinteni, tehát a magánvállalatok vezetési struktúrája, a szervezet kultúrája és persze a vezető szerepe és irányítási elvei. V1 egy átlagos napja szisztematikusan elvégzett feladatokból áll, illetve a véletlenszerűen érkező feladatok, problémás dolgok megoldására szorítkozik. Munkája, saját bevallása szerint kevés stresszel jár. 12 éve dolgozik ennél a vállalkozásnál és a 35
sokéves rutin miatt, a munka nagy része, nem okoz komoly megterhelést a számára. A cégnél a hatalmi viszonyok érzékelhetőek, de a vezetés szabadelvű és kicsi a fluktuáció is. Az alá-felé rendeltségi viszonyt fontosnak tartja, de a munka elvégzése terén, ez hoz egyensúlyt a vállalat működését illetően. V1 korábban hosszú ideig, egy multinacionális cég exportért felelős menedzsere volt, ezért jól belelátott egy külföldi tulajdonban lévő nagyvállalat működésébe. Saját bevallása szerint, a cég irányításánál multis módszereket alkalmaz, vezetési filozófiáját tekintve. Nyitottságot és szabadelvűséget sugároz munkatársai felé, de ugyanakkor előtérben tartja ownership-jét, vagyis tulajdonosi jogosultságát. Nagyon fontosnak tartja az előre tervezést, amiből a cég 4-5hónapos átfutási idő után kap csak visszacsatolást. Kerüli a bizonytalanságot és a kockázatokat, de rákényszerül a gazdasági helyzet, a forint állandó változása, új adószabályok és a devizahitelezés miatt néha nagyon rizikós döntések meghozatalára. A szervezeti kultúra nem túl egységesített, tehát nincs egyedi munkakörnyezeti kultúra, azonban szabad légkör, önállóságra törekvés és kezdeményezési készség mind jellemző vonásokként tapadnak a vállalatra, ami főleg a „multisabb” felfogásnak köszönhető. V1 számára a kultúra fogalma a műveltség, a lélek és a tágabb gondolkozásmódbeli perspektívából áll össze. Egy másik nemzet kultúrájával szemben azt érzi a legfontosabbnak, hogy véletlenül se sértse meg őket, esetleges kulturális hiányosságai miatt. Napi szinten érintkezik más kultúrákból származó egyénekkel, de nincsen ehhez köthető negatív élménye. Állítása szerint nagyon alkalmazkodó, igyekszik odafigyelni arra, hogy a kommunikáció, minél folyékonyabban történjen. Előnyben részesíti a személyes kapcsolattartást, de a felgyorsult világ dinamizmusából következően, ez sajnos jóval kisebb mértékben és csak a nagyon fontos tárgyalásokkor, megbeszélésekkor nyer szükséget. Szerinte az e-mailezésből is kiderülhetnek kulturális hiányosságok, sajátosságok. Mindenki igyekszik, minél tömörebben, lényegretörőbben fogalmazni. V1 angol, olasz és spanyol nyelven is felsőfokon beszél, ezért nem okoz gondot számára a külföldiekkel való telefonos kapcsolattartás, ami munkája jelentős részét képezi. Véleménye szerint, a magyarok általánosságban igen befogadóak, azonban nyelvileg nem eléggé érettek a külföldiekkel való kiegyensúlyozott munkára, kapcsolattartásra. Úgy gondolja, mentálisan nem biztos, hogy valaha érettek leszünk a nyugati világhoz felnőni. Szerinte a magyarok kulturális sajátossága, ami főleg a gazdasági helyzetből is eredeztethető, a folyamatos csiki-csukizás, a kiskapuk és a trükkök keresése problémáink megoldására és nagyobb nyereség szerzésére. Amikor egy külföldi a tabula rasa (tiszta lappal) és „egyenesen” filozófiát érvényesíti, a magyar ezzel szemben megpróbálja kikerülni a szabályokat. „Ez 36
persze általánosítás, de nagyon jellemző a magyarokra”(V1). Saját cégét illetően a felkészültség hiányát veszi észre, de úgy véli annyira nincs szükség rá, hogy módosítsanak rajta, mivel a cég nagyrészt nem az exporttevékenységeiből tartja fenn magát. Hallott már, sőt pontosan definiálni is tudta a globális-falu elméletet. Úgy gondolja, hogy a világ egyre kisebb hellyé válása, az információ hihetetlen áramlása miatt egy jóval közösségibb és uniformálisabb területté válik, azonban a virtuális csatornákon való kommunikáció a személyes kapcsolatok rovására megy. Azonban a kommunikációs technológia folyamatos fejlődése nagyban megkönnyíti a munkafolyamatokat, és az ember rákényszerül versenyt tartani a konkurens vállalatok újításaival. Arra a kérdésre reagálva, hogy a cég mennyire képes fejlődni a kulturálisan eltérő nemzetekkel való kapcsolattartásban a válasz „igen is meg nem is” volt, de mérsékelten, mivel ez egy zártabb rendszer a multikénál. Tapasztalatai szerint a kulturális intelligencia fejlesztésében a tréningek nem annyira hasznosak, mint az élesben való bevetés, egy jó „coach”(vezető) segítségével. Volt erre kísérlet a vállalat történetében, de kevés sikerrel járt. Állítása szerint, a magyar társadalom nem felkészült bizonyos nemzetiségű emberekkel való kommunikációra, együttélésre és nem is annyira befogadóak. „Minél távolibb a gondolkozásmód, annál kevésbé megértőek a magyar emberek.” Bevallotta, hogy beszélgetésünk során elgondolkozott a kulturális intelligencia szerepén, és azon, hogy mennyire szokott felkészülni egy más kultúrájú emberrel való érintkezésre, munkája során. Következtetések V1 kulturális intelligenciáját várakozásaimnak megfelelően beszélgetésünk alapján igen magasnak tapasztaltam. Ez többek között a három nyelv felsőfokú ismeretéből, a multinacionális
cégnél
exporttevékenységeinek
való
tapasztalatszerzésből
lebonyolításából
szűrtem
le.
és
a
Stílusa,
cég
jelenlegi
valóban
nagyon
szabadelvűnek, barátságosnak és érdeklődőnek tűnt, amit vélhetően munkatársai is érzékelnek a vele való közös munka során. Tájékozott, nagy tudású és sikeres vezető a magánvállalati szférában, mely véleményem szerint, magas CQ-jának is köszönhető. Geert Hofstede dimenziói alapján való elemzés: V1 a hatalmi távolságokat számon tartja, azonban nem kötött, beszabályozott módon érvényesítteti, próbál szabadelvűen irányítani. A magánvállalat sajátosságaiból fakadóan az individualista modellt részesíti előnyben, vagyis az egyén, vagy egy szűkebb kör sikerét. Jellemző rá a maszkulinitás és a
37
bizonytalansággal együttélés kultúrája. Jellemző rá a hosszú, illetve középtávú orientáció, főként a szakma egyedi sajátosságai miatt. A szervezeti kultúrát tekintve a vállalat részint a klub-kultúra és a feladat-kultúra sajátosságait viseli magán. A Deal és Kennedy-féle modell szerint a macho-kultúrába sorolható ez a cég. V1, a Bennett-féle interkulturális fejlettségi modellje alapján az „alkalmazkodás” szintet nagyon könnyen eléri véleményem szerint. A fej a test és a lélek szinteken, a kérdőív alapján mért adatokból is vontam le következtetéseket a következő mérési fázisnál (kérdőív), azonban ami a mélyinterjúból kiderült, az az, hogy V1 mindhárom kategóriában magas szinten mozog. Ehhez képest a kérdőíves eredmények, eltérő eredményt mutatnak. Én saját tapasztalataim alapján a „kaméleon” CQ csoportba sorolnám V1 vezetőt, mivel a kulturális intelligencia mindhárom komponensében kifejezetten intelligensnek mutatkozott.
Második és Harmadik vizsgált alanyom egy kategóriába, nevezetesen a multinacionális vállalatoknál dolgozók kategóriájába tartozó személyek. Továbbiakban V2, egy német tulajdonban lévő multinacionális vállalat, belső kommunikációs osztályának osztályvezetője. Fő feladata a cég belső hálózatának felügyelete, rendezvényszervezés, a cég felső bizottsági ülésén való megjelenés és jegyzőkönyv vezetése, másrészt a vállalat belső újságának főszerkesztője. Munkája, viszonylag sok stresszel, rengeteg döntéssel és az emberekkel való állandó kommunikációval telik. A vállalat elég erősen hierarchikus, de viszonylag lapos ez a struktúra. Leginkább a piramis tetején érzékelhetőek a hatalmi viszonyok. Ez másban is megnyilvánul: minél idősebb egy vezető, annál inkább elvárja a hierarchikus viszony tisztelését egy fiatalabb dolgozótól, ami persze mindezen túl személyiségfüggő is. A bizonytalanságkerülés és a kockázatvállalás V2 szerint, egyrészt főnök függő (tehát, hogy az eredmény kire van nagyobb hatással és mennyire fontos), másrészt személyfüggő is. Ennél a vállalatnál nem igazán érdemes kockázatot vállalni egy bizonyos értelemben. Ha például (és főleg az anyacég külföldi munkatársait illetően) új, friss, innovatív ötletekkel áll valaki egy felső vezető elé, ami esetleg ütközik a vezető által vélt nézetekkel, gondolkozásmóddal, akkor gyakran halálra van ítélve a dolog, attól függetlenül, hogy az ötlet jó volt-e, vagy rossz. V2 ezt az „ahogy rendelik, úgy szállítasz” mondattal aposztrofálta. Vannak azonban, fiatal szabadabb elvű vezetők, akiknél kreatív lehetsz és
38
náluk pontosan erre is van szükség. Véleménye szerint a megoldás, vagyis a tökéletes bánásmód, valahol a kettő között van. Munkája sajátosságaiból kifolyólag is a főbb munkafolyamatoknál, nagyon fontos az előre tervezés közép és hosszú távon. A kultúra fogalma számára a szociális környezetünk által ránk ruházott, szokások, nyelv és gondolkozásmódból összetevődött tudásanyagnak felel meg. A vállalat egyedi szervezeti kultúrájára jellemző például a kor tisztelete. A cég belső újságában, minden hónapban megjelentetik a jubileumos dolgozókat, akik már 10-20-30-40 vagy akár 50 éve dolgoznak a vállalatnál. Szokás, hogy ha például valaki nyugdíjba megy, írjanak róla egy rövid cikket az újságban, a tiszteletadás jeléül. Mivel fontosak a tradíciók és a személyes kapcsolatok, a dolgozók, gyakran itt kezdik pályafutásukat és itt is fejezik be, ami miatt a vállalatnál hatalmas foglalkoztatottsága ellenére, alacsony a fluktuáció. A dolgozók, tehát nem gyakran váltanak munkahelyet, általában inkább pozíciót. V2 érintőlegesen, de egyébként nem kifejezetten találkozott a kulturális intelligencia fogalmával. Más kultúrából származó alkalmazottakkal, vezetőkkel napi szinten tart fenn legalább telefonos kapcsolatot. Németországgal és a kelet-európai kollégákkal heti szinten van telefonos kapcsolatban, személyes szinten azonban 1-2, vagy 3 havonta találkozik. V2 szerint, a németekre például specifikusan jellemző, hogy van egy sajátos kulturális világnézetük, miszerint szeretik éreztetni, hogy ők „egy emelettel feljebb laknak”. Hozzáteszi azonban, hogy semmi problémája nincs és megtalálja velük a közös hangot, azonban a munkával való hozzáállásban mások, mint mi. Mivel a két kultúra sokban hasonlít (tehát annyira nem eltérő egymástól), pont ezért lehetnek konfliktusok. Mivel a felek nem érzékelik a probléma forrását, vagy, hogy esetleg valami miért nem működik, gyakran kerülhetnek nehéz szituációkba. A kulturális sokkhelyzetet kellő nyitottsággal kezeli, de főleg a magánéletben. A munka kapcsán, szerinte érdemes a cél érdekében diplomatikusan reagálni az ilyesfajta dolgokra. A globális-falu elmélet hatásában, főleg negatív következményeket vél felfedezni. „Azáltal, hogy mindenki nagyon könnyen elérhető, gyakran nem adjuk meg a megfelelő tiszteletet a kapcsolatnak, nem a helyén kezeljük.” Véleménye szerint, régebben mindenki sokkal jobban megadta a módját, volt egy egyfajta ünnepélyessége a dolognak. „Manapság ezeket a dolgokat az ember egyetlen telefonnal, könnyedén elintézi, ami által elértéktelenednek a távolsági kapcsolatok.” Felhívja arra a figyelmet, hogy ez a közös élmények hiánya miatt alakul ki így az emberekben.
39
Nem emlékszik olyan alkalomra, amikor valaha feszélyezte volna egy más kultúrájú emberrel való munkaviszony, pusztán a kulturális különbözőségek miatt, kimondottan szereti az effajta munkavégzést. A kommunikációnál a személyes kapcsolattartást előnyben részesíti, inkább a telefonálás és az e-mailezés közt húz nagy határvonalat. Nem szeret e-mailezni, mert lassan halad tőle a kommunikáció, a kellemetlen dolgokat sokan nem írják bele, és könnyű elmismásolni a problémákat. Meglátása szerint, a magyar dolgozók nagy része tudatosan nem felkészült a külföldiekkel való kiegyensúlyozott munkavégzésre, csak akkor, ha van ebben korábbi tapasztalatuk. „A magyarban van egy általános félelem az idegenektől, ami főleg a történelem alakulásából eredeztethető.” Mindenki mindig megmondta nekünk, hogy mit csináljunk, és pont emiatt tartunk ezektől a dolgoktól. A vállalat központja nagyon felkészült a külföldiekkel való közös munkára, azonban a vidéki régiókban sokkal kevésbé. Nem ért egyet azzal, hogy a cégnek érdeke lenne a régiókban élő alkalmazottak CQ-jának fejlesztése, mivel „nekik amúgy sem lenne rá szükségük.” Mivel a multinacionális cégek járnak az élen a más nemzetekkel való kapcsolattartásban, ebben a témakörben egy másik személyt is megkérdeztem (továbbiakban V3), aki az előző multi cég magyarországi leányvállalatának public relations munkatársa. A cégnél 9 éve, folyamatosan a kommunikációs osztályon dolgozik. Mivel nem vezető, ezért őt inkább általánosságban kérdeztem meg, a kulturális intelligenciát érintően. Munkája sajtótájékoztatók,
nem
kifejezetten
értekezletek
stresszes,
organizálásával
főleg
rendezvényszervezéssel,
foglalkozik.
Korábban
a
külügyminisztériumnál látott el hasonló teendőket, főleg itt szerzett nagyobb tapasztalatokat a külföldiekkel való munkavégzéssel kapcsolatban. Véleménye szerint, a cégnél a német precizitás nincsen annyira jelen, mint amennyire erre korábban számított, de az általuk képviselt karrierista életfelfogás nagyon is érzékelhető. A cégnél a magyarok kulturális hiányosságára a CSR tevékenységnél hívta fel a figyelmet. A vállalatnál 2 éve létezik ilyen osztály, de a magyaroknál általánosságban kevésbé érzékelhető a társadalmi felelősségvállalás, vagy adományozás kultúrája. A hatalmi viszonyok kérdéskörében vezető, illetve személyfüggővé teszi a hierarchikus lánc meglétének erősebb érzékeltetését. Szerinte a cégre általában jellemző, főleg a külföldiek felé tanúsított tiszteletadás, egy felsőbb vezető vagy főnök felé. Szeret előre tervezni, ami mind a munkájában, mind a magánéletében fontos szerepet kap.
40
A kulturális intelligencia fogalmával az interjú előtt még nem találkozott. Heti szinten érintkezik idegen kultúrából származó személyekkel, negatív élménye nem nagyon volt, kulturális sokk hatásának érzete nála elenyésző. Általánosságban véve szeret velük együtt dolgozni. Apró, de észrevehető dolognak azonban kiemelte, hogy a vállalati étkezdében a németek sokszor esznek salátát, például főzelékfélékhez, de ezt hamar megtanulta elfogadni. Nem feszélyezi a velük való közös munka és a személyes kapcsolattartást preferálja. A globális-falu effektus hatását illetően, pozitív és egyben negatív értékelést adott. Nehezményezi, hogy a személyes kapcsolatok megszűnnek, és a kommunikáció az emailezésre és a telefonálásra hagyatkozik, viszont az, hogy a világ úgymond „kinyílt” és a munka nincs mindig helyhez kötve, szerinte pozitív. Szerinte egy e-mailből nem derülhet ki semmiféle kultúra specifikus jellemvonás; egy telefonbeszélgetésből, azonban sokkal inkább. Úgy
hiszi,
a
magyar
munkaerő
nem
felkészült
a
külföldiekkel
való
kapcsolattartásban, főleg a nyelvtudás hiánya miatt. „Még a mai 30-as korosztály is igen gyenge nyelvi tudás szintjén, ami persze nem főként az üzleti életben érzékelhető.” Nyugaton az arányt sokkal jobbnak véli, e kérdést tekintve, ezért is szorgalmazná a nyelvoktatás minél komolyabb fejlődését Magyarországon. Továbbá a magyar emberek egyre elfogadóbbak, megértőek az eltérő kultúrájú emberekkel, embercsoportokkal kapcsolatban, egyre természetesebbé válik ez a viszony. Mindig maradnak azonban belső, kiolthatatlan fenntartások, amik ha minimálisan is, de jelen vannak a mindennapjainkban. Saját vállalatát tekintve, a régiókban élő munkatársak kulturális intelligenciájának fejlesztését is javítaná, hogy leegyszerűsítse a kommunikációs nehézségeket. Amit egy más nemzetiségű vezető megkíván, azt a belső hálózati csatornákon keresztül, gyakorlatilag újralektorálva kell továbbadni a többi alkalmazottnak (a fordításon túlmenően), hogy azt teljesen jól megértsék. A munka felgyorsításának érdekében lenne fontos az alkalmazottak gondolkozásmódjának ilyen úton való formálása. Az eszközt, vagy a megfelelő módszert nem tudja, de szerinte, olyan okos emberekre lenne szükség, akik ezeket kitalálják. Az Earley és Mosakowski-féle kérdőívről nincsen különösebben pozitív véleménye. Saját bevallása szerint, ezzel sok mindent nem lehet lemérni, ami még szükséges lenne. Továbbá nehéz behatárolni a válaszadást, például a „3-as”, vagyis a semleges válasz, szerinte nem válasz. Lezárásként elmondta, hogy fontosnak tartaná saját és munkatársai kulturális intelligenciájának fejlesztését és növelné a kulturális interakciók
41
mennyiségét a cégen belül. „Ha lenne rá mód, hogy ebben jobb legyek, nem utasítanám vissza.” Következtetések: V2 kulturális intelligenciáját, annak ellenére, hogy állandóan érik más nemzetekkel való interakciók, nem éreztem olyan erősnek, mint V1 CQ-ját. Fiatalos, dinamikus és szabadelvű vezető jellemét sugallta, de például nem foglalkozna a régiókban élő munkatársak kulturális intelligenciájának fejlesztésével, „mivel nekik úgy sem lesz rá szükségük” alapon. Ebben a kérdésben V3 szerintem sokkal intelligensebben nyilvánult meg, mert ő igenis érvelt amellett, hogy a régiókban élő munkatársak munkafolyamatát meggyorsítaná, megkönnyítené, ha az anyacég, illetve a hazai német vezetők gondolkozásmódját,
kulturális
sajátosságait
jobban
megértenék.
V3
kevesebb
munkatapasztalattal rendelkező, fiatalabb egyén, de talán személyiségéből fakadóan jobban átlátta ezt a helyzetet. Ezen kívül, elég sok mindenben egyetértettek, például a globális-falu elmélet megítélését tekintően. Pozitív és negatív aspektusaiból látják a végbemenő folyamatot, de igyekszenek élvezői, mint elszenvedői lenni a jelenségnek. A személyes kapcsolattartást is előtérbe helyezik, de mint ahogy azt vártam, a multik világában ez a dolog gyakran másodlagos, és a gyorsabb reakció érdekében inkább telefonos, vagy elektronikus módon értekeznek. Mindkét alany kulturális sokk-mentesen és könnyen együtt dolgozva a más kultúrájúakkal éli meg hétköznapjait, és abban is egyetértenek, hogy a magyarok nem felkészültek a külföldiekkel való munkavégzésre. Geert Hofstede dimenziói alapján való elemzés V1 esetében: fontosak a hatalmi távolságok, de csak a felsőbb hierarchiában, ő a saját osztályán, azonban kreatív és rugalmas vezetőként próbál irányítani. A multinacionális vállalat sajátosságai miatt, individualista és kollektivista jegyeket is mutatott, azonban a cég egyértelműen maszkulin kultúrájú. V1 és V2 is meglehetősen bizonytalanságkerülő, kevés kockázattal, tudatosan megtervezett stratégiák alapján, minden norma betartásával igyekeznek sikeresen dolgozni. Úgyszintén mindkettőjükre jellemző a rövid és közép-távú orientáció, feladatkörükből és a cég struktúrájából kifolyólag is. A vállalatra abszolút szerepkultúra jellemző a Handy-féle modell szerint. A Deal és Kennedy féle megkülönböztetésben pedig mind a négy archetípus jellemzői igazak rá. Általában azonban inkább kevesebb kockázatot kedvelnek a többi szféra képviselőivel szemben, bár úgy érzem, manapság az üzleti életben a jelen gazdasági helyzet mellett, senki sem szeret kockáztatni. Trompenaars szervezeti kultúra modellje, itt véleményem
42
szerint abszolút beigazolódik, miszerint az Eiffel-torony (németesebb minta) és a család (magyarosabb minta) modell egyszerre érvényesül a német anyacég magyarországi leányvállalatánál. A Bennett modell alapján V2 az elfogadás szinten nem áll meg, de nehezebben éri el az alkalmazkodást, mint V1. A kulturális intelligencia komponenseit illetően V2 középmagas szinten mozog a fej a test és a lélek összetevők kategóriájában. A kérdőív eredményeinek megtekintésénél, pontosan ilyen eredményre számítottam. A mélyinterjú eszköze szerint itt is hasznosnak bizonyult, rávilágított bizonyos értékrendbeli különbségekre, de ugyanakkor véleményem szerint hasznos összefüggéseket is le tudtam vonni megfigyeléseimből. Earley és Mosakowski típusrendszerében, a mélyinterjúban rám gyakorolt hatást és a kérdésekre adott választ tekintve a „nagykövet” CQ csoportba sorolnám. V3 hasonló szinten áll, mint V2, de úgy érzem testi és érzelmi komponensekben jobb eredményt ért el nála a kérdőíves mérésnél. Ezt főleg kisugárzása és diplomatikus személyisége fogalmazta meg bennem. Itt elárulhatom, hogy ő volt az egyetlen vizsgálatban részt vevő nő az alanyok közül. V3-at az „analitikus” CQ csoportba sorolom, mivel állítása szerint, szakmai és magánéleti dolgait is előre megtervezi, soha nem bíz semmit sem a véletlenre. Negyedik vizsgált személy (továbbiakban V4) az állami vállalat sajátosságait, nézőpontjait és azon belül az önkormányzati szférát képviseli. V4 a magyar főváros egy non-profit (mely vállalat a felhalmozódó nyereséget a költségvetésben hagyja, vagy visszaforgatja új tevékenységek finanszírozására) vállalatánál tölt be gazdasági igazgatói pozíciót, mely cég főleg turisztikai marketinggel foglalkozik. A cég főleg közfeladatokat lát el, a turistákat olyan dolgokkal segíti, amitől jól érzik magukat hazánkban. A nehéz költségvetési helyzet és a támogatások hiánya miatt a vállalatnak kereskedelmi tevékenységet is kell folytatnia. Munkája mérsékelten stresszes, értekezleteket, tárgyalásokat és megbeszéléseket tart, a nap hátralevő részében, pedig könyvelőkkel, illetve kontrollerekkel végez elemző munkát. Korábban 23 évig dolgozott a versenyszférában, ahol kereskedelmi tevékenységet folytatott, amiből következően ennek a cégnek a sajátosságait nagyon hamar elsajátította. Véleménye szerint a közigazgatási szférában nem a dolgok megértése a nehéz, hanem az eljárások bonyolultsága és lassúsága tesz mindent bosszússá és körülményessé, miközben, például nekik piaci körülmények között kell dolgozniuk.
43
Hatalmi viszonyok tekintetében, viszonylag itt is lapos szervezetről beszélhetünk, inkább a külső politikai nyomás az erős. Szerinte szükség van kockázatvállalásra, mivel egy vezető feladata a döntése meghozása, amiben mindig van rizikó faktor. Ezzel szemben, igyekszik a kockázat minimalizására, például szakértők, munkatársak véleményének kikérésével. A döntéshozatal pillanatáig demokratikus viszonyt tart fenn, meghallgatja minden kompetens munkatárs véleményét, de miután megszületik a közös koncepció alapján meghozott döntés, lojalitást vár el beosztottjaitól. Elvárja, hogy kifelé mindig a meghozott döntést képviseljék. A döntés sikerét illetően a visszacsatolás inkább hosszú távú, de a piaci tényezők közrejátszása miatt nehéz előre kalkulálni, ezért néha rövid idő alatt kell értékelni. Erre hozott fel egy érdekes példát, miszerint egy turisztikai szempontból előnyösnek tartott irodaház forgalmasabb részére kihelyeztek egy vadonatúj kávéautomatát, ami megnyerő külsővel és jó minőségű kávé kibocsátásával bírt. A felelős másfél hónap után, mivel az elvártnál jóval kevesebb adag fogyott, elvitette a gépet. Az illető nem vette számba a körülményeket, miszerint nem épp turisztikailag jelentős szezonban mérte ezt az adatot, de rövid értékelés után egy, lehet, hogy nem teljesen jól átgondolt, de radikális döntést hozott. A kultúráról való vélekedésében jól átgondolt definíciót határozott meg. „Szerintem a kultúra alapvetően olyan általános tájékozottság, illetve ismeretanyag összessége, ami nem hasznot termel, hanem az emberi élet minőségét javítja.” Szerinte a kultúra manapság egyre nehezebben mérhető és az „általános műveltség”, mint fogalmi kör kezd elveszni a köztudatból. Úgy véli, hogy az átlagembert rengeteg impulzus és ismeretanyag éri, ami közül képtelen szelektálni a neki megfelelőket és felismerni az igazán fontos értékeket. Saját fogadalma szerint, igyekszik minden nap legalább 10 oldalt olvasni műveltsége megőrzése érdekében, valamint családjával is igyekszik társadalmi életet élni. „A legfontosabb, hogy az embert olyan élmények érjék, ami utána a későbbiekben is beszédtémát jelenthet.” A kulturális intelligencia fogalmát nem ismerte, én magyaráztam el neki. A beszélgetésből kiderült, hogy szinte egyáltalán nem érintkezik más kultúrákból származó személyekkel a jelenlegi munkája kapcsán. Élete során azonban többször került rá sor és mindig igyekezett nyitottsággal, tisztelettel és alkalmazkodással közeledni az idegen kultúrák felé. Kulturális sokként megemlített egy, szerintem igazán szemléletes példát. Évekkel ezelőtt, norvégiai kiküldetése során a repülőtér vámmentes övezetében vásárolt egy üveg minőségi röviditalt, ajándékként a partnereknek, akikkel tudta, hogy találkozni fog. Az üzletfelekkel való vacsora és kötetlen beszélgetés után átadta az italt leendő 44
partnerének. Az illető, V4 tudtára adta, hogy a norvég hatóságok miatt hatalmas adó van kivetve az alkoholokra, ezért valóságos vagyont ér egy-egy ilyen üveg. A sokkélmény akkor volt teljes, amikor a magas beosztású vezető a kabátja alatt vitte el az autóig az italt. Ez nem feltétlenül kulturális, hanem inkább nemzeti szintű sajátosság. A globális-falu fogalmát nem ismerte, ezért én magyaráztam el neki, mielőtt feltettem az erre vonatkozó kérdést. V4 szerint hatása jó is és rossz is, mert a modern technika zsenialitása megkönnyíti az emberek közti kapcsolattartást, azonban van több hátulütője is. Ide tartozik például az a tényező, hogy a világ hírei órákon, néha perceken belül eljutnak hozzánk, gyakran szörnyű, nyomasztó dolgokról beszámolva. Minőségük és mennyiségük miatt is rendkívül nehéz szelektálni. „Régen az ember beérte egy tévécsatornával és egy újsággal, manapság azonban hihetetlen az élményszerzések lehetősége, ami miatt az információ 99%-a elmegy az ember füle mellett.” Véleménye szerint az ember ezen dolgok befogadására képtelen, amitől egyfajta hiányérzet támadhat mindenkiben. „Negyedóránként ér annyi inger és élmény, mint anno egy nap alatt.” Szerinte ettől a felgyorsult tempótól, az élet habzsolásától nem vesszük észre az idő múlását. A kommunikációs csatornákat illetően a telefont ő is az e-mailezés elé utasítja és mindkettőt a személyes találkozó mögé. A magyarok felkészültsége a külföldiekkel való munkavégzésre nem kielégítő, csak bizonyos szektorokban. Ennél a vállalatnál, a más kultúrákkal érintkezők köre, véleménye szerint „túlképzett”, messze felülmúlja az átlagot. „Aki felkészül erre a pályára és előre tudja, hogy ezzel fog foglalkozni, abból jó szakember lehet. Aki viszont rákényszerül a külföldiekkel való munkára tapasztalatok és tudás hiányában, annak nehezebb a sorsa.” Még egy példa, amiből kiderülhet, hogy a vendéglátás kapcsán, véleménye szerint miben vagyunk elmaradva sok nemzettől. A hit, miszerint büszkék lehetünk a magyar vendéglátásra, mára eléggé elavult. Nem alkalmazkodik a világ egészségközpontú étkezési trendjéhez, mivel „mi még mindig a pörköltet és a bikavért próbáljuk elsütni!” Szerinte jó dolog az egészséges nacionalizmus, vagyis, ha büszkék vagyunk nemzetünk értékeire, csak soha nem szabad azt máséval összemérni, sokkal inkább kell felnőni egy érettebb, globálisabb felfogáshoz. Az Earley és Mosakowski-féle kérdőív kitöltése után, bevallotta, hogy nem gondolja, hogy ebből sok mindent le lehetne szűrni, vagy megállapítani az ember kulturális intelligenciáját illetően. Az általa megadott teljesen véletlenszerű eredményekre nem számítottam, de a multinacionális és a külföldi érdekeltségű magánvállalat mögé soroltam
45
be előzőleg. Kifejezetten érdekesnek találtam ezt az interjút, talán a vizsgált személy habitusa miatt is, de az állami szféra egy ilyen nemzetközi fontosságú, külföldiekkel foglalkozó komponensének vizsgálata és vizsgálatának eredménye, ékköve lehet szakdolgozatomnak.
Következtetések V4 a várakozásaimmal szemben igen jól teljesített a mélyinterjús vizsgálatom során. Kulturális intelligenciáját nehéz volt behatárolnom, mivel külföldiekkel nincsen munkaviszonyban. Ennek ellenére, véleményem szerint, nagyon is átfogóan, globálisan gondolkozik a témáról és biztosra veszi annak fontosságát. Sok mindent határozott meggyőződéssel jelentett ki és szavai nagy hatást gyakoroltak rám is. Ebből kifolyólag karizmatikus, tiszteletet parancsoló vezetőnek tartom, aki beosztottjai véleményét ugyanúgy tartja számon, mint a sajátját. Nehéz összemérni a korábban vizsgált alanyokkal, mivel merőben más oldaláról fogalmazta meg a gondolatait. Fontosnak tartom a korábbról szerzett kereskedelmi tapasztalatát, amely biztosan nagyban hozzájárult ahhoz, hogy ma ilyen értékrendet képviseljen. Geert Hofstede dimenziói alapján való elemzés: V4 munkahelyén nem túl erős, de érzékelhető belső hatalmi viszony az uralkodó, de sokkal nagyobb a külső, politikai nyomás (ez egy állam által működtetett vállalat esetében szerintem természetes). Nézeteit inkább vélem individualistának, mint kollektivistának a céget illetően, de ezt nem tartanám fontos ismérvnek. Inkább a feminim kultúra jellemző erre a vállalatra, de a piaci tényezők miatt, előkerülnek a maszkulin kultúra sajátosságai is, de kisebb mértékben. Bizonytalansággal inkább együtt élőnek gondolom V4 jellemét, azonban a céget általánosságban véve inkább bizonytalanságkerülőnek. Itt a közép és a hosszú távú orientáció a jellemző. A Handy-féle modell szerint feladat és szerepkultúra egyszerre jellemző a vállalat szervezeti kultúráját illetően. Deal és Kennedy rendszerébe nem tudtam besorolni ezt a céget. A Bennett-féle interkulturális fejlettségi modellbe való besorolásnál, véleményem szerint V4 az elfogadás fázisig juthat el könnyen, onnan jóval nehezebben tudna továbblépni V1-nél, V2-nél és V3-nál is. Az Earley és Mosakowski által összeállított kérdőívnél mért adatok alapján, idáig a legnehezebben tudtam levonni következtetéseket, a mélyinterjú alapján vegyesnek ítéltem
46
meg V4 kulturális intelligenciáját. Az érzelmi szférában nagyon labilisnak mutatkozott. V4-re leginkább a „természetes” típus sajátosságai a jellemzőek a CQ típusrendszer alapján. Ötödik alanyom a soron következő, egyben utolsó vizsgálati alanyom (továbbiakban V5) a belföldi kisvállalkozások sajátosságait, rendszerét képviseli dolgozatomban. V5 egy megújuló energia erőforrásokkal foglalkozó magyar cég ügyvezető igazgatója. Feladata a napi operatív végrehajtás. Saját bevallása szerint munkája sok stresszel jár, többek között a határidős feladatok, beszerzési pályázatok, megállapodások miatt. Kiküldetések és vidéki látogatók vannak tervben a közeljövőben, plusz az otthoni feladatok is kihatnak a munkára. A cég belső működési rendszere kifejezetten jó, megítélése szerint, ez az időgazdálkodás miatt a legfontosabb. A későbbiekben jobban kiderül a vállalat irányítási struktúrája is. Szakmai előmenetelére rákérdezvén a következőket mondta: „Az ember lépcsőről lépcsőre halad. Kezdetben kézzelfogható terméket, később szolgáltatást és egyéb nem-kézzelfogható dolgokat. Kis szerencsével eljutunk egy irányító pozícióba és korábbi tapasztalataid alapján pontosan tudod, hogy mit kell felügyelned.” Amit nem tudott, azt próbálta megtanulni, tréningeken vett részt és képzésekre, tanfolyamokra járt. „Mindig fejlesztettem magamat, hogy minél tovább juthassak.” Véleménye szerint a nyelvtudás az egyetlen olyan dolog, amit ilyen korban már nehezebben sajátít el az ember. Élete során próbált mindig olyan munkát végezni, amit szívesen csinál, és úgy érzi ennél a vállalatnál ért révbe. Örül, hogy a monotonitást kizárhatja az életéből és folyamatosan új impulzusok, feladatok érik, amik az ő rátermettségét igénylik. A vállalatnál a hatalmi viszonyok jelenlétét nem érzi erősnek. Van hierarchia, de szabadon áramolhatnak a vélemények, ami főleg a vezető döntéseinek köszönhető. Fontosnak tartja a rugalmasságot és a szabadelvűséget a munkamegosztást és a beosztottak felé irányuló és kölcsönös bizalmat. „Nincs erőforrásod arra, hogy minden problémára felvegyél egy embert, ezért ki kell találnod egy más megoldást.” Ez például lehet, egy egyszerű sofőr véleménye a szállítás viszontagságairól. Szerinte tőle is kap olyan visszajelzéseket, észrevételeket, amiket fel tud használni a későbbi változtatások során. A dolgozók véleményének meghallgatását a munka produktivitásának növelésére használja. „Nem szeretem az olyan vezetőket, akik ülnek az „elefántcsonttoronyban” és próbálnak minél megközelíthetetlenebbek maradni, sőt épp ellenkezőleg cselekszem, mert szeretem a kezemet a dolgok ütőerén tartani.” Talán ezért is véli fontosnak, hogy a cégnél ne egy
47
merev rendszerstruktúrát alkalmazzon. Ehhez nyilvánvalóan szükséges a főnök jó hozzáállása, habitusa és, hogy merjen bízni az alkalmazottaiban. „Szabadságot kell adni nekik, azokban a dolgokban, amikről már meggyőződtem, hogy szakértők.” A bizonytalanságkerülés tekintetében önmagunk határairól beszélt. Úgy véli, hogy mindenkinél léteznek bizonyos határok, amiket átlépésüknél, belső csengettyűknek kell, hogy időben jelezzenek. Vannak olyan dolgok, amikben nem lehetünk biztosak, ekkor kell alaposabban körüljárni egy problémát, vagy áttekinteni egy kérdést/döntést. Fontosnak tartja belső határaink állandó tisztázását, neki például a cég tulajdonosaival kell egyeztetnie ezekről. A kontroll megtartása a cél, kifejezetten magabiztosnak érzi magát, azonban vannak olyan volumenek, ahol ő is elbizonytalanodik. „Néha meg kell kérdezni egy külsőst, ha az ember úgy érzi, hogy nem látja a fától az erdőt.” Ezt főleg ő is, korábbi multinacionális cégeknél átélt tapasztalataiból tudja. V5 cége egy magyar kisvállalat, amit multis módszerekkel irányít. Észrevételei szerint, a magyar vállalkozások azért kerülnek versenyhátrányba, mert rossz módszerekkel próbálják meg őket irányítani. A főnök nem ad szabad kezet az alkalmazottaknak, nem képzi, nem tanítja őket, nem gyűjtenek elég információt ahhoz, hogy sikeresek legyenek. Szeret előre tervezni, náluk főleg a rövid és a középtávú tervek dominálnak. Ezeket mindig előre elkészítik, de előfordul, bizonyos külső-belső tényezők miatt, hogy felül kell őket bírálni. A készen álló tervekről is folyamatosan értekeznek a tulajdonosokkal, figyelembe véve a piaci viszonyokat és a jelen gazdasági helyzetet. „Fel kell ismerni, ha a terveket felül kell írni, mivel a felgyorsult modern világban az információ után az idő a legfontosabb tényező.” Mivel nagyrészt multinacionális cégeknek dolgoznak, ezáltal rákényszerülnek, hogy megfeleljenek az általuk gerjesztett folyamatoknak. A cég egyedi munkakultúrája nem nehezen elsajátítható egy új munkatárs számára, ez kizárólag attól függ, hogy az illető honnan, milyen közelből érkezik. „Az tud könnyen beintegrálódni, aki kreatívan, magától tud dolgozni és képes az önálló gondolkozásra.” Ennél a cégnél is alacsony a fluktuáció, a logisztikai területen vannak néha változtatások. A legkiemelendőbb számára az, hogy a beosztottjai szeressenek a maguk urai lenni a területükön. A kockázatvállalással kapcsolatban a legfontosabb dologként az egyensúly keresését jelölte meg. Vannak olyan helyzetek, ahol szeret és tud is nagy kockázatokat vállalni. „Szeretem az egészséges kockázatokat.” Szerintem ez a mondat sokat elmond V5 habitusáról. Szerinte bizonyos területeken érdemes nagyon átgondolni a módszereket, a
48
dolgok végkimenetelét, és ha kell, több pénzt is áldoznak rá. „A tartalékokat megképzem magam mögött, hogy legyen hova visszanyúlni, legyenek vissza vezető utak.” Hite szerint az ember sokáig képes edzeni magát, de az eredeti hozzáállásból mindig marad az emberben. A továbbiakban a kultúráról és a kulturális intelligenciáról is kérdeztem. Véleménye szerint a kultúra a megjelenés, viselkedés, disztingválás ismerete és kreatív használata. „Minél több nyelven érteted meg magad, annál könnyebben tájékozódsz a jelen kor információs „bumm”-jában. Szerinte ehhez nagyban hozzátartozik az internet megfelelő használata, vagyis a szelektálás és, hogy mennyire tudsz a sorok között olvasni. „A globalizálódó világnak jó, hogy sok ember kevésbé tájékozott, mivel mindent el lehet nekik adni, mindent meg lehet velük etetni és el lehet velük fogadtatni bármit.” Úgy gondolja, hogy a legmeghatározóbb dolog az, hogy az ember otthon és saját belső környezete által hogyan szocializálódik. Fontos, hogy mit látunk a körülöttünk élő emberektől, hogy a szüleid hogyan beszéltek veled, hogyan beszélnek egymással és az ő szüleikkel. Meghatározó tud lenni munkavégzés szempontjából, ha az ember jó alapokat szerez. Intézett ehhez egy példát is: „Ha a városban vezetek és egy autó be akar sorolni elém és egyáltalán nem lenne kötelező, de mégis beengedem. Úgy gondolok rá, hogy megvolt a napi jócselekedetem. Az előzékenység a diplomatikusság első lépcsőfoka.” V5 korábban nem hallott még a kulturális intelligencia fogalmáról. Azzal kapcsolatban, hogy milyen gyakran érintkezik más kultúrákból származó emberekkel: a válasz a heti rendszeresség, illetve havonta egyszer egy külföldi utazás volt. Szerinte sokat lehet tanulni ezekből a találkozásokból. „Tudatosan figyelek arra, hogy mit lehet ellesni. Körbenézek az irodákban, hogy hogyan van rendszerezve a cég, milyen eszközökkel dolgoznak, megnézem, éppen mi van a flip-charton, megkérdezem milyen szoftverekkel dolgoznak. Az innováció nálam itt fogalmazódik meg.” A kellemetlen élmény kapcsán felhozott egy igen szemléletes példát. Üzletkötés reményében indult egy kollégájával Romániába, pár évvel ezelőtt. Meghatározónak tartotta és utólag magának is bevallotta, hogy az ott tapasztalt kulturális sokk miatt, nem is szerette volna, hogy az üzlet megköttessen. „Nehezen viseltem azt, hogy beültünk egy tárgyalóba négyen és abból a két vendéglátó egyből nekiállt dohányozni ezerrel, meg sem kérdezték, hogy minket zavar-e. A vállalat központja egy zajos utcában volt, de a ház nagyon újszerűnek és igényesnek tűnt, viszont a környék egyenesen visszataszító volt. Az embernek minimálisra csökkent a biztonságérzete.” Elmesélt még egy élmény ugyanebben a témában, ez a külföldi út Ausztriához köthető. Fogadóik próbáltak barátságosnak tűnni, volt egy olyan érzése, hogy 49
a származása miatt, lekezelőek, lebecsülőek voltak velük. Amikor azonban közölték az eddig elért eredményeiket, akkor hitetlenkedve néztek rájuk, teljesen megváltozott a légkör és utána próbálták a jobbik oldalukat mutatni vendéglátóik. „Ebből éreztem, hogy lekezelőek velem, nagyon különös érzés volt, amit akkor magamban tartottam.” Azóta ezek a kényelmetlen helyzetek már „nem hatják meg.” Ezek óta abszolút megértőnek érzi magát, megpróbál tudatosan alkalmazkodni. „Ha például Németországba megyek, nem pörköltre hanem bratwurstra vágyom, de próbálom megtartani a magyarságomat, minden körülmények között.” Nem ismerte a globális falu fogalmát, ezért röviden elmagyaráztam neki. Úgy véli az információs turbulencia megnövekedésével, sokkal könnyebb a munka általánosságban véve, de ez által sokkal több is az információ, ami által lehet, hogy fontos dolgok vesznek el. Továbbá sok felesleges kommunikáció folyik az emberek között, ami rengeteg időt emészt fel és kevés haszna van. „Nem használjuk tudatosan a kommunikációs eszközöket.” V5 megpróbálja mindig képezni magát és kollégáit és igyekszik tudatosan nem használni bizonyos
kommunikációs
egyfolytában
bombáznának
csatornákat. mindennel.
„Ha
állandóan
Ilyenkor
az
ezeket ember
figyelném, hajlamos
akkor
csuklóból
megválaszolni olyan kérdéseket, amik megválaszolására, adott esetben sok időt szeret hagyni. Csak felidegesíted magad, ami semmiképp nem mutat pozitív irányba.” Nem szeret több dologgal foglalkozni egyszerre, mert akkor úgy érzi, hogy szétesik, kicsúszik a talaj a lába alól. „Megfigyeltem azt, hogyha van négy nem fogadott hívásom egy személytől és este visszahívom, hogy dolgoztam, vagy valami miatt nem értem rá, a válasz általában az, hogy: megoldódott!” V5-el való beszélgetésem kifejezetten tartalmas eszmecserének bizonyult. Nála éreztem leginkább, hogy a fejlődés, rátermettség, verseny és az egyensúlytartás mennyire fontos értékek egy hazai vállalatnál. Szerintem mintaszerűen gondolkozik és irányítja a cégét, legalábbis elmondása alapján. A kérdőív kitöltése nála okozta a legnagyobb meglepetést, ugyanis senkinél nem számítottam ennyire differenciált válaszadásra.
Következtetések: V5 egy tapasztalt, kifejezetten derűlátó személyiség, akinek a saját munkája örömet okoz és színt visz az életébe. Tőle hallottam először, hogy szereti azt, amit csinál, és úgy érzi, ha ez nem így lenne, akkor nem érezné, hogy lenne értelme annak, hogy reggel felkel. A munkát és a magánéletet jól kezeli egymás mellett és igyekszik maximálisan teljesíteni
50
mindkét értelemben. Kulturális intelligenciáját illetően szerintem megfelel a vezetői elvárásoknak, bár a nyelvtudás hiánya miatt ezt sokkal nehezebb így kimondani. Jól látja a kisvállalatok helyzetét, reálisan és a piaci helyzethez mérten gondolkozik. Más nemzetekkel való viszonya nem annyira kiegyensúlyozott, de látva személyiségét, nem tűnt tökéletesen alkalmazkodónak, ami esetében talán pont egészséges is. Geert Hofstede dimenziói alapján való elemzés: V5 a hatalmi távolságokat igyekszik a legkevésbé éreztetni munkatársaival, beosztottjaival. Próbál harmóniát teremteni a munkamegosztás terén. Megbízik alkalmazottaiban és egy csapatként tekint rájuk. Úgy gondolom, hogy talán ez a szervezet működik a leginkább kollektivista elvekkel, de még ez sem tekinthető kifejezetten annak. V5-öt abszolút maszkulinitás jellemzi
a
vállalat,
viszont
sokkal
inkább
feminim
jegyeket
mutat
magán.
Bizonytalanságkerülését tekintve, valahol a kettő közé esik megítélésem szerint. Munkáját rövid és közép-távú orientáció jellemzi. A szervezetet az abszolút feladat-kultúra jellemzi, a Deal és Kennedy modellben pedig az összetartás-kultúra. Trompenaars elméletében leginkább az irányított-rakéta kategóriába tudnám sorolni a cég működését. Bennett interkulturális érzékenység fejlesztési modelljében úgy gondolom, hogy a minimalizáció szintjéről az elfogadás, neki okoz a legtöbb gondot a korábban vizsgált alanyok közül. Earley és Mosakowski három komponenséből nála a kognitív rész tűnt a legkevésbé erősnek, ami történeteiből, példáiból jól kiderült. Nehéz volt róla eldönteni, hogy pontosan miért, de valahogy úgy éreztem, hogy a saját kultúrájában élő emberekkel sokkal jobban bánik, könnyebben elfogadja őket a más kultúrákban élőkkel szemben. Ez kulturális intelligenciáját tekintve mérsékeltebb eredményt mutat az előzőekhez képest. Többek között ezért is állapítom meg azt, hogy V5 a provinciális típus személyesíti meg leginkább, de ez a kategória nem teljesen fedi a valóságot.
3.2 Kérdőíves méréseim elemzése Dolgozatom eddigi megállapításaiból szerintem jól kiderült, hogy a mélyinterjús kutatás a témában elengedhetetlen kelléke lehet a kulturális intelligencia mérésének. Szeretném leszögezni, hogy a CQ számokkal nagyon nehezen behatárolható adat és Earley és Mosakowski kérdőívén kívül, nem találkoztam olyan megoldással, ami nem relatív eredménnyel szolgált volna. Éppen ezért választottam és ragaszkodtam mindenképp a
51
mélyinterjús
kutatáshoz,
mert
nem
bíztam
a
kérdőíves
kimutatások
abszolút
eredményében. Nehéz előre megállapítani, hogy a különböző üzleti szférákban dolgozó vezetők, akik esetleg egy ilyen tesztet kitöltenek, mennyire értékelik át saját maguk döntéseit egy éles helyzetben, egy idegen kultúrából származó egyénnel kapcsolatban. A mérés tehát szerintem nem tökéletes és nem mutathat reális eredményt, de mégis igyekezni fogok objektív következtetéseket levonni belőlük. Hozzá tartozik még az is, hogy az összes vizsgálati alanyt megkérdeztem a kérdőívről és mindegyikük egy általánosításokon, sztereotípiákon alapuló, abszolút helyzetfüggő kérdéssornak ítélte. A válaszadás tekintetében a semleges, vagyis a 3-as válaszlehetőséget sokan a válaszadás elkerülésének ítéltek meg. Ezzel rövid gondolkozás után egyet kellett értenem, de úgy gondolom, sok esetben a nem válasz is válasz. Fontosnak tartottam nem az interneten továbbküldeni, hanem élőben kitöltetni a kérdőívet és utána minden egyes kérdést egyenként megvitatni. Ezáltal a mélyinterjúba beépítve az alany a kulturális intelligencia fogalmának megértése után foglalkozhatott a kérdésekkel, ami miatt sokkal jobban megértve tudta értelmezni őket. A mért eredményeket egyenként röviden értékelve és összesítve is szeretném megmutatni. Az alanyoknak 12 kérdésre kellett válaszolniuk három témakörben. Earley és Mosakowski tesztjének magyarra fordított változata megtalálható a mellékletben. Az fej a test és a szív kategóriákban 4-4-4 kérdést tettem fel, amiket a válaszadók 1-től 5-ig értékelhettek. Az 1es a „nagyon nem értek egyet” az 5-ös, pedig a „nagyon egyetértek” válasznak felelt meg. Fontos szempont, hogy a válaszadók az adott lelkiállapotban egy elő helyzetben, viszonylag kevés gondolkozás alapján alkotott gondolatait tükrözik az eredmények.
Forrás: saját kutatások alapján, kérdőívek vizsgálatával V1 CQ-ja a várt adatokhoz képes és a mélyinterjúból kiderült rengeteg információból kiindulva viszonylag gyenge eredményt mutat. Ezt a vizsgálati alanyomat gondoltam a legerősebb CQ-val rendelkezőnek az interjúk alapján, de úgy látszik a kognitív kategóriában adott válaszai alapján elért gyenge eredménye befolyásolta a magas érzelmi intelligenciát az összesítésnél. A szív komponenst a mélyinterjú alapján is kifejezetten magasnak ítéltem meg, de nem gondoltam, hogy az agyi komponens ennyire elmarad tőle. Szerintem a kérdőív itt nem mutat reális képet az alany kulturális intelligenciáját illetően.
52
Forrás: saját kutatások alapján, kérdőívek vizsgálatával V2 CQ-jának eredményei nem mondhatóak kifejezetten meglepőnek, mivel mindhárom kategóriában szinte azonos eredmények születtek. A szív komponens lett a legerősebb, de nem sokkal marad le tőle az fej és a test sem. Úgy gondolom, itt az eredmény nagyjából reális képet mutat. Ez a vezető a teszt eredményei alapján körülbelül megfelelő kulturális intelligenciával rendelkezik, bár ha számba vesszük, hogy egy multinacionális cégnél dolgozik ez az adat nem mondható kifejezetten kielégítőnek. Véleményem szerint, egy ilyen hatalmas cég egy osztályvezetőjének törekednie kellene a minél magasabb kulturális intelligencia elérésére.
Forrás: saját kutatások alapján, kérdőívek vizsgálatával V3 CQ-ja az abszolút egyensúly és viszonylag magas kulturális intelligencia a kérdőív alapján. A mélyinterjú alapján nem gondoltam ennyire magasnak, de mindenképpen egységesnek véltem a vizsgált alany CQ-ját. Korábbi álláspontom az volt, hogy a nőknek a legmagasabb az érzelmi intelligenciájuk, ami itt nem annyira látszik, sokkal inkább az felfedezhető, hogy önmagukat jóval egységesebb rendszerben képzelik el, mint a férfiak általában. Szerintem ez a való életben is nagyrészt igaz, bár mindenhol találunk kivételeket. A multinacionális sztenderdekhez mérten a 4,01-es összesített érték, megfelelhet a legtöbb elvárásnak és V3 számára nem okozhatnak problémát az interkulturális érintkezés adta szituációk.
Forrás: saját kutatások alapján, kérdőívek vizsgálatával V4 CQ-jának lélek komponense, viszonylag mérsékeltnek mondható. Egy magas beosztásban lévő állami alkalmazott kulturális intelligenciája véleményem szerint, legalább ilyen kell, hogy legyen, ha a kérdőíves mérést ítéljük mértékadónak. A sok töredékadat mutatja, a kérdések különbözőképpen való osztályzását. Nála is megfigyelhető a testi komponens jobbnak értékelése a többinél.
Forrás: saját kutatások alapján, kérdőívek vizsgálatával V5 CQ-ja szegmenseiben eltér a többitől, de az összesített adatok alapján ő is közepes eredményeket ért el. Vele kapcsolatban nehezen tudtam előre megállapítani bármit is, de a szív komponenst gondoltam a leggyengébbnek a mélyinterjúk alapján, ezzel
53
szemben az fej komponens maradt el a többi kettőtől. Ilyenkor gondolom azt, hogy az összesített érték, ami egyébként a CQ-mutató nem értékelhető a 3 eredmény külön-külön való ismerete nélkül. A három kategória merőben más kérdéseket feszeget és ezek együttes eredménye nem tükröz valós adatot. Úgy gondolom a V5-nél mért adat megfelel az interjú alapján feltételezetteknek, de nem gondolnám, hogy az fej komponens elmaradna a többitől. A következő grafikon a vizsgált alanyok összesített eredményeinek adatait mutatja.
Forrás: saját kutatások alapján, kérdőívek vizsgálatával Jól látható, hogy a legnagyobb eltérések az fej komponenst érintően találhatók. V1 és V5 az általam vélt, két legeltérőbb vezető, azonos kulturális kognitív szinten helyezkedik el a kérdőívben mért adatok szerint. A 2,5-ös és a 2,75-ös adat is igen gyenge, de szerintem a valóság ferde tükrét mutatják. Mindkét vizsgálati alanyom magas beosztású, sokat megélt szakember, akik munkáját behálózzák a külföldiekkel való érintkezések. A mélyinterjú alapján jó gondolkozásúnak ítéltem meg őket, ami szerintem az általam leírtakból is látszik, ezért nem gondolom reálisnak a kérdőív eredményét. A többiek 3,75 és 4-es eredménye szerintem reális és a vártakhoz képest megfelelő arányú. A test komponens statisztikáit szemügyre véve elég egysíkú adatokba ütközünk. 2 darab 3,5-ös és 3 darab 4,25-ös mért adatot látunk, amit szerintem nehéz értelmezni. Ezt azért állítom, mert egy mélyinterjú során, nem látjuk, hogy az alany mennyire tudja megváltoztatni testbeszédét, ha azt egy adott kulturális érintkezés megkívánja, így teljesen az ő személyes megítélésére van bízva a válaszadás. Ebben a mutatóban tehát szintúgy nem igazán bízom, az értékeket ugyan reálisnak gondolom, de nem bizonyítottnak. Az érzelmi, vagy szív komponensnél általában mindenki jól szerepelt. A leggyengébb eredményt V4, vagyis az önkormányzati (állami) szféra képviselője érte el. Szerintem ez az adat tükrözi a valóságot a mélyinterjúból leszűrt tanulságok alapján is. Bár úgy gondolom, a legmagvasabb gondolatok gazdája, nagyobb érzelmi mutatóval kellene, hogy rendelkezzen, de nála például az összesített eredmény dominál. A legmagasabb összesített eredményt V3, vagyis az egyetlen vizsgált női alany érte el, aki nincs is vezető státuszban. Ez egyrészt tanulságos, másrészt felveti a kérdést, hogy
54
mennyire számít egy ember személyisége, hogy a magánélet mekkora hatással van az elvégzett munka sikerére. Örültem, hogy ez lett a végkifejlet, de továbbra is úgy vélem, ahogy vizsgálati alanyaim is, hogy a kérdőív általánosságokra, sztereotípiákra és 1-től 5-ig való osztályzásban nehezen megválaszolható kérdéseken alapul. Összefoglalva a kérdőíves mérés gyakran mutat reális adatokat, viszont legalább annyira megtévesztő is lehet. Ez a megállapítás kutatásom közben az egyes alanyok egyenkénti megkérdezése után igazolódott be. Úgy gondolom a mélyinterjús beszélgetés és a megfigyelés eszköze, valamint az abból levont következtetések, sokkal részletesebb besorolásra, elemzésre adnak lehetőséget, mint ez, vagy bármely kérdőív. Sokan töltünk ki teszteket nap, mint nap, de általában azt tapasztaljuk, hogy az a kép, amit a teszt alapján alkothatnak rólunk nem teljesen valós, mivel konkrét gondolatkifejtésre nincs benne lehetőség.
3.3 Megfigyeléseim Primer kutatásom kapcsán megfogalmazódott észrevételeim, megfigyeléseim objektivitása megkérdőjelezhető, de ahogyan már korábban is leszögeztem, igyekeztem reálisan gondolkozni, jól átlátni a körülményeket. V1 kapcsán elmondható, hogy nagyon intelligens ember és a maga ura. Az is ide sorolható, hogy három nyelven beszél felsőfokon, így talán neki van a legjobb rálátása az idegen kultúrákra. Beszélgetésünk alatt kissé feszélyezettnek éreztem a helyzetet, mivel rám nagy benyomást tett az, amit elmeséléséből megtudtam. Az a karrier, amit elért, és ahogy elérte példamutató. Szerintem nem kerülhetett volna ide, ha nem lenne maximálisan ura a helyzetnek és nem figyelne oda az apró részletekre. Magánéletéről keveset árult el, de megtudtam, hogy világlátott ember. Sokat utazik munkája kapcsán és szabadságát is nagy részben erre használja fel. Megállapíthatom, hogy végig fenntartotta a szemkontaktust és próbálta jól átgondolni minden egyes kérdésemet. A kérdőív tudományos jellegét kérdőre vonta, de megnyugtattam, hogy a megítélését bízza csak rám. Szerintem nála nincsen szükség különösebb fejlődésre, mivel az élet őt igazolja.
55
V2 egy sokkal fiatalosabb, karizmatikusabb vezetőnek tűnt, mélyinterjúm alapján. A kérdéseken igyekezett minél gyorsabban átugrálni és csak akkor ment át mesélősbe, amikor a cég egyedi, specifikus sajátosságait taglalta. Nem gondolom, hogy CQ-ját befolyásolnák ezek a tényezők, de személyisége, mindenképpen élénkítő hatású. A multik világában szükséges jellemvonások birtokában, szerintem feladatait maximálisan el tudja látni, ami az emberi tényezőket illeti. Feltehetőleg beosztottjain is látszódik az életvidámság és a tettrekészség, sokkal inkább, mint a hatalmi különbségek miatti tiszteletadás. Munkakörnyezete rendezett és látszik a modern távközlési technológiák használata: okos telefon, táblagép. A kérdőívvel kapcsolatban nem voltak fenntartásai, kulturális intelligenciájának fejlődése, pedig szerintem javallott. V3 a kutatásom kakukktojása. Egyetlen nőként, mindig különleges státuszt élvezett elemzésem során. Jó volt sokszor hozzá viszonyítani a többi vizsgálati alanyt, hogy ez által könnyebben megértsem a különbözőségeket. Személyisége nagyon kellemesnek mondható, gondos és jól felkészült a munkáját tekintve. Nagyon diplomatikusnak és átgondoltnak tűnt az interjúkérdésekre adott válaszok közben, ugyanakkor az is látszott, hogy adott esetben vezetőnek nem lenne elég határozott, vagy meggyőző. Üde színfoltja lett vizsgálatomnak, de a végső összesítésbe, vezetői státuszának hiánya miatt nem tudtam belevenni. Saját véleménye szerint, szüksége lenne neki is és kollégáinak is, sőt az egész vállalat magyar alkalmazottainak a kulturális intelligencia fejlesztésére, hogy könnyebben megértsék az anyacég döntéseit, szabályait. V4-ről is elmondhatjuk, hogy meglepetést okozott életszemléletével, történeteivel és meglátásaival. Az állami szféra egy magas beosztású vezetőjének bölcsnek és alkalmazkodónak kell lennie. Multis tapasztalatai hozzásegítik a könnyű célra jutáshoz, döntéshozatalhoz. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a politika hatása ebben a szférában érződik a legjobban, ahogy azt V4 ki is fejtette mélyinterjúm során. Megfigyeltem rajta, hogy az idő múlását tartja a legfontosabbnak és munkáját nem cipeli haza családjának, nem tűnt idegeskedő típusnak. Mivel kapcsolata külföldiekkel nincs is, vagy ami van az minimális, ezért lehet, hogy nem a legjobb vizsgálati alanyt jelöltem ki, de talán pont ettől lesz jó az arány a kontrasztok felmérésénél. A CQ fejlesztését illetően elmondta, hogy őt „túlképzett” kollégák veszik körül és neki személy szerint nincs szüksége semmilyen pluszra, de ha lenne rá mód, biztosan megpróbálni fejleszteni kulturális intelligenciáját. A kérdőívet kifejezetten nem élvezte véleményem szerint, mivel soha nem volt bizonyos egyik válaszában sem. Sokat mérlegelt és döntését sem nevezte 56
„igazi” döntésnek, csak mivel muszáj volt választ adnia, megpróbálta a megítéléséhez mérten legközelebbit kijelölni. V5 a hazai kisvállalatok versenyzője, aki a munkamegosztás és az egyensúlyra törekvés híve. Szerintem csapatát nagyon jól koordinálja és amennyire erre tudtam következtetni, ezzel beosztottjai is meg vannak elégedve. Stresszesnek gondolja munkáját, de számomra alapvetően rugalmasnak, vidámnak és segítőkésznek tűnt. Kifejezetten érdekes példákat hozott fel a külföldiekkel való érintkezések és a kulturális sokk kapcsán, amik szerintem nagyon szemléletesen mutatták a kellemetlen interkulturális interakciót. Nyelvtudás hiányában soha nem utazik külföldre egyedül, mindig bebiztosítja magát, ezzel tárgyalásokon időt tud nyerni és jobban ki tudja puhatolni üzletfelei gyengeségeit. CQ-ját tekintve a kérdőív alapján alacsony kognitív szinten van, amit én nem kifejezetten éreztem. Szerintem nagyon is jól látja át a dolgokat és remekül tervez, inkább az érzelmi intelligenciájából kifolyólag lehetnek nehézségei. Vitathatatlan azonban, hogy igazán stabil vezető, aki a céget minden nap egyre versenyképesebbé, az alkalmazottakat egyre profibbá akarja tenni és nem felejti el önmaga képesítését sem. Ő is támogatná a kulturális intelligencia fejlesztését saját maga és beosztottjai körében is.
4. Kontrasztok a vezetésben A kutatás során 4 vezető kulturális intelligenciáját vizsgáltam meg, mélyinterjú, kérdőív és megfigyelések segítségével. A négy szféra képviselői mind-mind nagyon találékony, tapasztalt és rátermett emberek saját szakterületükön és a vezetésben is. Bizonyos szférákban más-más elvárásokkal találkozik az ember, amiknek megfelelni nem mindig könnyű. Összehasonlítani ezt a négy közeget méreteinél fogva önmagában lehetetlen lenne, azonban bizonyos aspektusaiban, mint például a vezetésben, le lehet vonni következtetéseket. Feladatomnak azt tűztem ki, hogy a kulturális intelligencia nézőpontjából állítok kontrasztot a vezetők között. A kérdőíves mérések alapján a sorrend: 1. V2: 3,75pont
1. V4: 3,75pont 1. V5: 3,75pont Forrás: saját kutatás alapján
2. V1: 3,42pont
A kontrasztok tekintetében a kérdőív kudarcot vallott, mivel három fél pontosan ugyanazt a pontszámot hozta és a második helyen kicsivel lemaradva, az első vizsgálati alany is ott van közvetlenül a többiek mögött. Persze a véletlen műve, hogy ez a mérés pont így sikerült, de szerintem közel hasonló eredmény született volna, ha négy másik vezetőnek teszem fel ugyanezeket a kérdéseket, amik a kérdőívben szerepelnek. 57
Saját listámon a mélyinterjúk alapján a vizsgált alanyok CQ-ja, minden esetben magasnak tűnt. Lehetséges, hogy a kulturális intelligencia az intelligencia, a kreativitás és a diplomácia hármasából tevődik össze? Ezeken a területeken mind a négy félnél igen magas értékeket tapasztaltam, amik a mélyinterjúkból ki is derülnek. Gondolhatjuk, hogy mivel vezető beosztásban vannak, ez természetes. Véleményem szerint egyáltalán nem az, de kifejezetten örültem neki, hogy ilyen pozitív tapasztalatokat szerezhettem segítségükkel. Nehéz úgy vizsgálni a négy szféra jellemzőit, ha saját sztereotípiánkon, előítéleteinken keresztül vezet az út. Sok minden beigazolódik, de én nagyrészt úgy láttam, hogy ezek a vezetők megállnák a helyüket akkor is, ha adott esetben szerepet kellene cserélniük egymással. Ilyenkor már rég nem a kulturális intelligenciáról beszélünk. A CQ sokkal inkább egy fontos adaléka a „jó vezető” fogalmának és hiánya egy kevésbé kompetensé teheti az illetőt. Nem feltétlenül kell tudni nyelveket, nem muszáj utána olvasni, nem kötelező mindig a másikból kiindulni, vizsgált alanyaim jól szemléltették, hogy az embernek vezetőként a saját döntéseire, meglátásaira kell hagyatkozni, bármilyen helyzetbe is kerüljenek, ugyanis ez a státusz lényege. Ennek sikeres kivitelezése bármilyen interkulturális érintkezéskor abszolút prioritást képvisel. Egy igazán jó vezető érzékeli azt, hogy ő mennyire képes ezekkel a dolgokkal bánni, hogyan tudja őket manipulálni. Potenciális fölényt jelent az, ha valaki kivágja magát egy szorult helyzetből, de úgy érzem, ez a legtöbb vezető státuszig eljutott embernek nem okozhat gondot (persze ez is helyzetfüggő). V1 magánvállalkozóként önállóan, saját erejéből készül fel és éli meg a kulturális érintkezéseket. V2 napi szinten érintkezik más kultúrákból származó emberekkel, közvetlen főnöke is ilyen, tehát neki nem okoznak gondot az efféle dolgok, mivel csapata rendelkezésére áll. V4 nem érintkezik más kultúrákból származó személyekkel, mivel kollégái erre szakosodva oldják meg helyette az efféle problémákat, így ő sosem ütközik beléjük. V5 pedig sosem jár egyedül a találkozókra, kezét pedig rajta tartja az őt segítő csapat ütőerén. Mindegyik fél megoldja a kulturális érintkezésekor felléphető fejlemények 99%-át, saját előre átgondolt döntéseik alapján. Egy vezető ilyen. Tud jól dönteni, amikor egy helyzet megkívánja. Miért lenne ez másképp az interkulturális érintkezésekkor? Interjúalanyaim, a mai gazdasági és szellemi élet jeles képviselői, a következőképpen vélekedtek a kultúra fogalmáról, vagyis dolgozatom központi témájáról.
58
„A kultúra a műveltség, a lélek és a tágabb gondolkozásmódbeli perspektívák együttállása.” „V1” „A kultúra fogalma a szociális környezetünk által ránk ruházott, szokások, nyelv és gondolkozásmódból összetevődött tudásanyag összessége.” „V2” „Szerintem a kultúra alapvetően olyan általános tájékozottság, illetve ismeretanyag összessége, ami nem hasznot termel, hanem az emberi élet minőségét javítja.” „V4” „A kultúra a megjelenés, a viselkedés, valamint a disztingválás ismerete és kreatív használata.” „V5” Én ezeket a kultúra definíciókat a többi híres filozófus, tudós, szakember, és professzor meglátásai mellé tenném, mert úgy gondolom, hogy aki képes jól átgondoltam megfogalmazni, hogy egy ilyen fontos jelenség mit is jelent igazából, annak némi fogalma is van róla. Primer és Szekunder kutatásom során is igyekeztem a tőlem telhető legtöbb tisztelettel bánni más emberek gondolataival és úgy gondolom, ennek a tisztségnek eleget is tettem. Szerintem a modern társadalmak globalizálódott vagy nem globalizálódott kultúrájában nagyon fontos szerepe van az érintkezések milyenségének. Ezek alapján alakulnak ki az előítéletek, sztereotípiák és az általánosítások. Társadalmunkban mindig jelen lesznek ezek a tényezők, de nekünk törekednünk kell arra, hogy ezt minél kevésbé éreztessük saját nemzetünkkel kapcsolatban. A világ páratlan kultúrák lelőhelye, amik remélhetőleg mindig tovább élnek és ugyanennyire különbözőek maradnak. Dolgozatom tanulsága szerintem az, hogy minden körülmények közepette, igyekezzük megőrizni saját identitásunkat, még akkor is, ha azt a helyzet legkevésbé sem kívánja, mert akkor leszünk önmagunk és ebből derül ki igazán, hogy valaki mennyire tiszteli a kultúrák közti különbségeket. Az integráció nem a legfelső lépcsőfok, ahogy azt Bennett gondolja. Véleményem szerint az „kulturális diplomácia” lehetne a legkifejezőbb szó arra, amit a legfelsőbb szintként el tudunk érni, értékvesztés nélkül.
59
5. Irodalomjegyzék: ANDORKA RUDOLF [2006]. Bevezetés a szociológiába. Második javított és bővített kiadás, Budapest: Osiris Kiadó BENNETT, M. J., [1998]. Intercultural Communication: a Current Perspective. In: Basic Concepts of Intercultural Communication. Bennett, M.J. (ed.) Boston: Intercultural Press, a Nicholas Brealey Publishing Co. BORGULYA ISTVÁNNÉ VETŐ ÁGNES [2010]. Kommunikációmenedzsment a vállalati értékteremtésben. Budapest: Akadémiai Kiadó DR. RUDNÁK ILDIKÓ [2010]. A multikulturális környezet kihívásaia magyarországi nagyvállalatok vezetői körében. Gödöllő, (doktori PhD értekezés) EARLEY, P. C. – ANG, S. [2003]. Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Stanford Business Books, Stanford University. EARLEY, P.C.-MOSAKOWSKI, E. [2004]. Cultural Intelligence. Harvard Business Review, October 2004. 139-146. FALKNÉ DR. BÁNÓ KLÁRA [2001]. Kultúraközi kommunikáció. Nemzeti és szervezeti kultúrák, interkulturális menedzsment aspektusok. Budapest: Püski Kiadó FALKNÉ DR. BÁNÓ KLÁRA [2008]. Kultúraközi kommunikáció. Az interkulturális menedzsment aspektusai; Cultural Aspects of Doing Business in Hungary. Budapest: Perfekt Kiadó FALKNÉ DR. BÁNÓ KLÁRA [2012]. Kommunikációs kultúra – kulturális/interkulturális kompetencia, kulturális intelligencia; az interkulturális kompetencia fejlesztésének módszerei. Budapest, Tudományos évkönyv, kiadás alatt HIDASI JUDIT [2008]. Interkulturális kommunikáció 2. kiadás. Budapest: Scolar kiadó HOFSTEDE G. , HOFSTEDE J. G. [2008]: Kultúrák és szervezetek. Az elme szoftvere. Az interkulturális együttműködés és szerepe a túlélésben (átdolgozott, bővített második kiadás). Pécs: Molnár Nyomda és Kiadó MARSHALL MCLUHAN [1962]: A Gutenberg-galaxis. A tipográfiai ember létrejötte (Trezor Kiadó, Budapest, 2001)
60
PENCZ ZSUZSANNA [2011]. A nemzeti és szervezeti kultúrák közti különbségek, valamint a kulturális intelligencia ismeretének jelentősége a vezetői gyakorlatban. TDKdolgozat
Internetes Források: http://janus.ttk.pte.hu/tamop/tananyagok/interkult_komm/2_a_kultra_fogalma_modellek_s _elmletek_a_kultrrl.html (letöltés ideje: 2012. május 3.) http://www.lindsaysherwin.co.uk/guide_managing_change/html_overview/05_culture_han dy.htm (letöltés ideje: 2012. május 5.)
61
6. Melléklet Mélyinterjú vázlat: Vezérfonal •
Bemutatkozom és elmagyarázom, pontosan milyen célből kerestem meg, miért fontos a véleménye az általam kutatott témakörben. Az összes interjúalanyommal jó kapcsolatot tartok fenn, munkám, vagy a magánéletem során kerültem velük kapcsolatba, így a beszélgetések jó hangulatban teltek.
•
A helyszín és időpontválasztás tekintetében az alanyokra bíztam minden körülményt, és én alkalmazkodtam hozzájuk.
•
Kérdéseim elméletem szerint segítenek feltárni a kutatásommal kapcsolatos szürke foltokat. A négy szféra amire kíváncsi voltam, egyenként képviselteti magát.
Bevezetés, körülbelül 5 perc. 1. Hogy állsz a munkáddal, mennyire vagy stresszes, elfoglalt? 2. Jó, vagy rossz kedvvel keltél ma fel? 3. Hosszú napod lesz/volt?
Bemelegítő szakasz, körülbelül 10-12 perc. 4. Pontosan, mivel foglalkozol, milyen munkakörben és beosztásban vagy? 5. Hogy néz ki egy napod, miután beérsz a munkahelyedre? 6. Mesélnél a cégről, ahol dolgozol dióhéjban? 7. Hogyan sajátítottad el a szakma rejtelmeit? 8. Mióta vagy ebben a munkakörben?
Tárgyalás a témámat érintő dolgok kapcsán, körülbelül 20-25 perc. 9. Számodra mit jelent a kultúra fogalma? 10. Szerinted mik a legfontosabb, téged körülvevő kulturális értékek? 11. A nyelv, a viselkedés és a hagyományok a kultúra szabad szemmel észrevehető
védjegyei. Gondolkoztál már azon, hogy ezeken kívül mit rejthet még magában ez a fogalom?
62
12. A munkád kapcsán mennyire érzed meghatározónak, jelentősnek a hatalmi
viszonyokat? 13. Mennyire érzed magad bizonytalanságkerülőnek, döntéseid tekintetében? 14. Szeretsz előre tervezni, és ha igen, akkor mennyire függhet tőle a munkád
sikeressége? 15. Mi lehet jellemző munkakörnyezeted, egyedi kultúrájára? Arra vagyok kíváncsi,
hogy milyen sajátos kulturális hatások érhetnek jelenlegi munkahelyeden. 16. Mennyire vagy kockázatvállaló a munkád során? Az elvégzett feladatod sikerének,
általában mennyire gyors a visszacsatolása?
Tárgyalás fő témámról, a kulturális intelligenciáról, körülbelül 30-40perc. 17. Hallotad már a CQ, vagyis kulturális intelligencia fogalmát? (Nemleges válasz
esetén, elmagyarázom az alanynak a fogalmat.) 18. Milyen gyakran érintkezel más kultúrákból származó egyénekkel? 19. Volt valaha, ezzel kapcsolatos kellemetlen, negatív élményed? 20. Általában hogyan kezelsz egy kulturális sokk-helyzetet? 21. Mennyire érzed magad megértőnek, alkalmazkodónak egy idegen kultúrához? 22. Mit gondolsz arról, hogy a világ, egy úgynevezett „globális faluvá” alakult át, tehát
az információ áramlása hihetetlenül gyors lett?! 23. Volt már rá példa, hogy feszélyezett egy más kulturájú emberrel való közös munka? 24. Mennyire részesíted előnyben az idegen kultúrából származókkal a személyes
kapcsolattartást? Belföldi, illetve külföldi partnerrel egyaránt. 25. Az e-mailezésből szerinted szerinted kiderülhet bármilyen kulturális különbség? 26. Szerinted mennyire felkészült a magyar munkaerőpiac a nem-magyarokkal való
kiegyensúlyozott munkára, kapcsolattartásra? 27. Mennyire felkészült az a vállalat,cég ahol te dolgozol?
63
Earley és Mosakowski féle kérdőív kitöltése, körülbelül 5-7perc. A kérdéssor véleményezése, körülbelül 5perc. Szerinted ebből levonható bármilyen következtetés, az emberek kulturális intelligenciájának tekintetében? Lezárás, körülbelül 10perc. 28. Véleményed szerint mennyit fejlődtél a kulturális interakcióid tekintetében? 29. Szerinted mi a jó viselkedési forma a két náció érintkezésekor? 30. Fontosnak tartanád kulturális intelligenciád fejlesztését? 31. Fontosnak tartanád-e munkatársaid CQ-jának fejlesztését? 32. A társadalom mennyire fogadja el a globalizáció miatt bekövetkező rengeteg
kultúra egy helyen élését? 33. Szeretsz más nemzetiségű emberekkel együtt dolgozni?
Befejezés, maximum 5perc. 34. Volt-e bármi ami elgondolkodtatott a beszélgetésünk során? 35. Mik a jövőbeli terveid munkáddal kapcsolatban?
Earley és Mosakowski-féle kérdőív 1.kérdéskör: A következő skálát használva jelölje meg, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal. (1= nagyon nem értek egyet, 2=nem értek egyet, 3=semleges, 4= egyetértek, 5= nagyon egyetértek) a.) Mielőtt egy másik kultúrából származó emberrel érintkezem, megkérdem magamtól, mit akarok elérni. b.) Ha valami váratlan történik, amikor egy új kultúrában dolgozom, a tapasztalatot arra használom fel, hogy új módokat találjak más kultúrák megközelítésére a jövőben. c.) Mielőtt más kultúrákból származó emberekkel találkozom, megtervezem, hogy miként viszonyulok majd hozzájuk. d.) Amikor egy új kulturális helyzetbe kerülök, azonnal megérzem, hogy jól vagy rosszul mennek-e a dolgok. 2.kérdéskör: A következő skálát használva jelölje meg, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal. (1= nagyon nem értek egyet, 2=nem értek egyet, 3=semleges, 4= egyetértek, 5= nagyon egyetértek)
64
a.) Könnyen tudok változtatni a testbeszédemen (pl. szemkontaktus, testtartás), alkalmazkodva a más kultúrákból származó emberekéhez. b.) Meg tudom változtatni a szóhasználatomat, ha egy kulturális érintkezés szükségessé teszi. c.) Képes vagyok módosítani a beszédstílusomat (pl. az akcentus, hangszín), hogy alkalmazkodjak más kultúrából származó emberekhez. d.) Könnyen változtatni tudok azon, ahogy cselekszem, ha egy kulturális érintkezés szükségessé teszi. 3.kérdéskör: A következő skálát használva jelölje meg, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal. (1= nagyon nem értek egyet, 2=nem értek egyet, 3=semleges, 4= egyetértek, 5= nagyon egyetértek) a.) Biztos vagyok abban, hogy jól tudok bánni a más kultúrákból származó emberekkel. b.) Biztos vagyok abban, hogy képes vagyok baráti kapcsolat kiépítésére az enyémtől eltérő kultúrájú emberekkel. c.)
Viszonylag könnyen tudok alkalmazkodni egy másik kultúra életstílusához.
d.) Biztos vagyok abban, hogy képes vagyok kezelni egy ismeretlen kulturális helyzetet. (PENCZ [2011])
65
