BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK NAPPALI TAGOZAT LOGISZTIKA SZAKIRÁNY

EGY MULTINACIONÁLIS LOGISZTIKAI VÁLLALAT ÉS LEÁNYVÁLLALATAI KÖZÖTTI KAPCSOLATRENDSZER VIZSGÁLATA

Készítette: Török Enikő

Budapest, 2009

Tartalomjegyzék 1.

Bevezető

4

2.

Szakirodalmi áttekintés

7

3.

A Dachser megalapítása, terjeszkedése

11

4.

A Dachser felépítése.

13

4.1. A multinacionális vállalatok szervezeti formája

13

4.2. Stratégiai típusú vállalatirányítás a Dachser alkalmazásában

17

A Dachser leányvállalatai közötti kapcsolatrendszer

19

5.1. A Dachser GmbH. magyarországi leányvállalata

21

5.2. A Liegl & Dachser és az NNR + Dachser kooperációja

26

5.

6. Stratégiai szövetség a Dachser kapcsolatrendszerében

30

6.1. Stratégiai szövetségesből leányvállalat.

32

6.1.1. A Graveleau és a Dachser.

32

6.1.2. A Logimasters és a Dachser.

36

6.1.3. A Dachser együttműködése Távol-Keleten.

39

7. A Dachser kapcsolatrendszerének gördülékenyebb működése az információs technológián keresztül

42

7.1. A Dachser információs rendszerének kialakítása

42

7.2. A Dachser információs rendszerén keresztül működő kapcsolattartás, a rendszer előnyei és hátrányai

42

8. Problémák és megoldások a Dachser kapcsolatrendszerében

49

9. Befejezés

55

10. Felhasznált irodalom jegyzéke

60

10.1. Kötetben megjelent művek

60

10.2. Interneten elérhető írások

62

11. Ábrák jegyzéke

63

12. Táblázatok jegyzéke

63

3

1. Bevezető Akármerre járok egy multinacionális vállalatba „ütközöm”. Ha sétálok az utcán egy jól menő, külföldi tulajdonú autókereskedés vigyorog rám. Vállalkozásgazdaságtan előadáson különböző vállalati formákkal ismerkedünk meg, melyek közül kiemelkedő szerepet kapnak a nemzetközi nagyvállalatok, hiszen ma már egyre többel találkozunk hazánkban. Majd logisztika órán egy vendégelőadó tart beszámolót arról, mit is érdemes tudni a szállítmányozásról. Természetesen nem véletlenül neki tehetünk fel kérdéseket ezzel kapcsolatban, hiszen ő a Masped- Schenker logisztikai vezetője, mely csak egy leányvállalat a hatalmas Schenker, multinacionális cég rengeteg „gyermeke” közül. Ekkor születik meg bennem a kérdés, hogy mi is lenne aktuálisabb, mint az anyavállalat és a leányvállalatai közötti kapcsolatrendszert feszegetni. Tévesen mondjuk rá sokszor egy vállalatra, hogy ez is csak „egy nagy multi”. Nem attól multinacionális egy cég, mert rengeteg alkalmazottat foglalkoztat, hatalmas területen fekszik és sok más vállalattal áll kapcsolatban. Ez a megnevezés abban az esetben illet meg egy üzemet, amennyiben annak több telephelye és tulajdonosa van, illetve ezek nem egy országban lelhetőek fel. Magyarország tele van ilyen nagyvállalatokkal, még inkább azok leányvállalataival, így joggal merül fel az emberekben, jó-e nekünk a rengeteg külföldi tulajdonú monstrum? Vajon jogos, amikor azt gondoljuk, hogy ezek az üzletek elveszik a hazaiak érvényesülésének lehetőségét? Van benne igazság, hiszen az általuk kínált szolgáltatások, illetve méretük meghaladják az adott országban lévő más vállalatok kínálatát, de ezzel egy magasabb szintre emelik az üzleti fejlődést. Versenyhelyzetet teremtenek, mellyel arra kényszerítik a kisebbeket, hogy növeljék termék- és szolgáltatáslistájukat, meggyőzzék a vevőket, hogy igenis helyt tudnak állni. Márpedig fel kell venni a versenyt a „nagyokkal”, különben nem maradhatnak életben. Természetesen ez rendkívül nehéz, ha figyelembe vesszük, hogy mivel is kell megbirkózniuk. A nemzetközi óriáscégeknek hatalmas munkaerőre van szükségük, mely a helyi lakosság, így persze a munkanélküliség szempontjából is igen kedvező. E vállalatok közül a 100 legnagyobb, egy felmérés szerint 5 800 000 embernek adott munkát 1996-ban az egész világban. (Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban,

Kelet-Közép-Európában

és

Magyarországon,

http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm, 2009.10.01.10:24.) A nagyszámú alkalmazottak béreinek kifizetése sem okozhat gondot, hiszen ha nem is rendelkeznek hatalmas tőkével,

4

későbbi bevételeikből könnyen eleget tesznek ez irányú kötelességeiknek. A legnagyobb cégek éves üzleti forgalma akkora, mint egy közepes ország évi bruttó hazai terméke. Máris itt az első tényező, amellyel egy kisebb cég nem versenyezhet. A multinacionális vállalatok valóban meg tudják és legtöbbjük jól meg is fizetik a dolgozóikat, de ezért nekik meg is kell dolgozniuk. A „jól megfizetik” alatt persze inkább a magasabb beosztásban lévőket kell érteni. Egyre nagyobb hatással vannak a munkaerő minőségére is, hiszen ezeknél a cégeknél a korábbi szocialista erkölcshöz képest döntően megváltozott a munkamorál. Elvárás a minőség, a pontosság, a megbízhatóság. Általános, hogy a cégek folyamatosan oktatják dolgozóikat, előnyben részesítik a külföldi tanulmányutakat is. (Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban, Kelet-Közép-Európában és Magyarországon, http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm, 2009.10.01.11:05) Szinte kizsigerelik őket, a normális szabadidőről le is mondhatnak. Dönthetünk, hogy a „több pénzért kevés szabadidővel dolgozni” munkahelyet választjuk, vagy a „kevesebb fizetésért több szabadidőt” kínálót. És eldönthetjük azt is, hogy valóban akarjuk-e a külföldi munkakultúra elsajátítását, elgépiesedést. Akarjuk-e, hogy egy legyünk a sok közül, aki az egyik emeleten dolgozik, de közvetlen kapcsolata nincs a vevőkkel? És vajon a vevők akarják ezt? Kicsit úgy tűnik, mintha több negatívumot lehetne felsorolni, mint pozitívumot, pedig az csak jót jelenthet, ha egy ekkora méretű és nevű vállalat pont a mi országunkban szeretne letelepedni. Anyagilag mindenképpen (működő tőke-áramlás), persze itt az országról beszélünk és nem a hazai vállalatokról. Jelenlétükkel hatalmas összeg folyik be Magyarországra és ezért cserébe, adókedvezményekben részesülnek, míg a hazai cégeket ez nem illeti meg. És ha jobban elolvassuk az előző mondatot, ellentmondást figyelhetünk meg. Működő-tőke szempontjából valóban jót jelent egy országnak, ha nemzetközi nagyvállalat szeretne letelepedni ott, de a megtermelt cikkek, nagy részben nem maradnak az országban és ezért még adókedvezmények is járnak nekik? Akkor hiába folyik be a működő tőke, ha több folyik ki az országból. Ráadásul hatással vannak a gazdaságpolitikára is, hiszen a több országban is fellelhető „óriások” ellentétbe kerülhetnek a befogadó ország gazdaságpolitikai akarataival. Befolyást szerezhetnek a kormányok felett. Az érintett országok kormányai tehát elveszítik befolyásuk nagy részét a vállalatokban. (Hamar Judit,2001, p.25) Úgy gondolom, ezek a problémák sokak gondolatában előjönnek, ezért szeretnék részletesebben is foglalkozni egy nagyvállalat és a leányvállalatai közötti együttműködéssel. A kapcsolatrendszer elemzésével azonban nem kifejezetten a fent említett kérdésekre próbálok válaszokat keresni, inkább a közös munka során fellépő problémákra megoldást találni, javaslatokat tenni. 5

Szükségszerűnek véltem, hogy a bevezetőben a multinacionális vállalatok magyarországi jelenlétéről is beszéljek, mert elterjedésük keltette fel bennem az érdeklődést a téma iránt. Több mint egy évnyi munkám során, a Liegl & Dachser Logisztikai Kft.-nél bepillantást nyerhettem a Dachser anyavállalat és a Liegl & Dachser leányvállalat közötti együttműködésbe, ezen felül napi kapcsolatban álltunk az NNR + Dachser kooperációjának eredményeképpen létesült magyarországi vállalattal is. Mindenképpen a leányvállalatokkal szeretnék részletesebben foglalkozni, mivel hazánkban ők lelhetőek fel nagy számban. Erre pedig leginkább úgy nyílik rálátásunk, ha kielemezzük kapcsolatát a külföldi tulajdonú és telephelyű anyacéggel.

6

2. Szakirodalmi áttekintés A nemzetközi nagyvállalatok jelentős szerepet töltenek be a magyar gazdaság életében, így a magyar gazdasági struktúrára is hatással vannak. Ezáltal pedig elkerülhetetlenné válik a különböző méretű cégek összehasonlítása, egymáshoz fűződő kapcsolatuk vizsgálata. (Hegedűs, 2009) A fent említett néhány sort saját gondolatomnak tekintem, még akkor is, ha előttem már valaki nyomdára vitte. E szakirodalom, melyből sok más közül ihletet merítettem, a legaktuálisabbnak tekinthető, ami a megjelenés évét illeti. Így pedig joggal mondhatjuk, hogy mi lenne időszerűbb egy olyan témánál, amellyel nemcsak minden évben, de idén is foglalkoznak. Maga a könyv nem az én problémámat feszegeti, inkább csak egy átfogó képet ad a multinacionális vállalatokról, de ahhoz, hogy megértsem, belelássak és véleményt tudjak alkotni a Dachser leányvállalataival való együttműködéséről, egészen a dolgok mélyéig kell elmennem. Hegedűs Zoltán: Amit érdemes megtanulni a multikról, és amit nem című olvasmánya kitűnő volt arra, hogy tudjam, nem lehet csak úgy elsétálni e téma mellett. De mi vezethet egy vállalatot oda, hogy legnagyobb céljának a nemzetközivé válást tekintse? Erre Hamar Judit: A multinacionális vállalatok Magyarországon könyvében találjuk meg a választ: 1. A vállalat olyan egyedi jellemzőkkel rendelkezik, amelyeket több országban is jól ki lehet használni és ezzel a hasznot növelni. 2. Telepítési megfontolásból is érdemesebb lehet egy konkrét terméket külföldön gyártani. (adókedvezmények, termelési és szállítási költségek szempontjából) 3. A nemzetközi tranzakciós költségek vállalaton belül alacsonyabbak, mint a piac mechanizmusain keresztül, és a tulajdonosi előny nagyobb, mint a versenyeztetési. (Hamar Judit, 2001) Ez remek képet adott arról, hogy mi indította el a Dachsert a nemzetközivé válás útján. Természetesen a vállalat történetével is tisztában kell lennem valamelyest, hogyan alakult, mikor kezdett el terjeszkedni, mikor hozta létre magyarországi telephelyét. Ahhoz pedig, hogy ismerjem alapításának hátterét, kicsit a történelemkönyvekben is utána kell néznem az akkori német, de még inkább a világgazdasági viszonyoknak. Erre rengeteg áttekintést lehet találni az interneten, amelyek részletekbe menően, számadatokkal szemléltetik a Dachser beindulásának éveit, azaz 1930-at és az utána következőket. Mégis magáról a nagyvállalatról, Paul Erker: Das Logistikunternehmen Dachser című német nyelvű könyvéből tudhatunk meg a legtöbbet. A Dachser kialakulásának, terjeszkedésének és 7

munkájának története igen terjedelmes, jóllehet hosszú éveket tudhat maga mögött. Nem egyszerű összetömöríteni bő 300 oldalt, főleg ha nem az anyanyelvemen íródott. Nekem ugyan nem is ez az indíttatásom, de mindenképpen ismernem kell az élettörténetét, ha tisztában szeretnék lenni az irányításával. Kapcsolatrendszerének elemzéséhez meg kell értenem, hogy milyen típusú vállalat, vagyis milyen szisztéma szerint működik, hogyan oszlik meg a felelősség az egyes részlegek irányítói között, hogy hozta létre leányvállalatait a különböző országokban, - sőt messzebbre megyek – a különböző kontinenseken. A legfontosabb részével azonban, vagyis hogy milyen rendszer alapján épülhetnek fel és a felépítésén belül milyen kapcsolatban állnak leányvállalataikkal, már bőven lehet találni anyagot. Nekem pedig elsődlegesen azt kell átlátnom, hogy a Liegl & Dachser Logisztikai Kft. és az NNR + Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. milyen struktúra szerint alkotnak egy rendszert az anyavállalattal. A Bühner–Dobák–Tari szerzőhármas Vállalatcsoportok című művében tökéletesen vázolja a lehetséges kapcsolatokat cégek és cégek között. Emellett Szegedi Zoltán és Prezenszki József Logisztikamenedzsment című kiadványa is átfogó képet nyújt a különböző vállalatok között fennálló együttműködésről. Nem hagyhatom ki Dobák Miklós Szervezeti formák és vezetés című olvasmányát sem, mely szintén a vállalatszerkezetekről ad mélyebb ismeretséget. Mindezekkel részletesebben is foglalkozom a Dachser egyes leányvállalatainál, hiszen nem ugyanolyan szerkezet figyelhető meg minden területen lévő telephely és az anyavállalat között. Amennyiben megértem kapcsolatrendszerük lényegét, felépíthetem saját szisztémámat is, mi az, ami valóban jó az e fajta kooperációban és mi az, amiben változtatásokat javasolnék, illetve másképpen kezelném. Egy vállalaton belüli rendszer megértéséhez tisztában kell lennem annak kialakulásával is. A Dachser, legtöbb leányvállalatát felvásárlással hozta létre, de akadnak olyanok is, amelyek egyszerű stratégiai szövetségből alakultak át. Ez utóbbival egy egész könyvön keresztül foglalkozik a már említett Tari Ernő Stratégiai szövetségek az üzleti világban című művében. Az olvasmány részletesen bemutatja a szövetségek azon típusait, melyek a legjellemzőbbek a nemzetközi nagyvállalatok esetében: 1. Diagonális szövetség (más szektor vállalataival, gazdaságosság érdekében) 2. Vertikális szövetség (beszállítókkal és vevőkkel) 3. Komplementer szövetség (nem versenytársakkal) 4. Horizontális szövetség (közvetlen és potenciális versenytársakkal)

8

Ezen keresztül kitűnően rávilágít arra, hogy melyik a leginkább fellelhető a Dachser kapcsolatrendszerében, és melyiket alkalmazza leggyakrabban. Nekem emellett azt is tudnom kell, hogy mi vezette őt, és mi vezeti általában a nagyobb cégeket egy-egy vállalat felvásárlásához, illetve ahhoz, hogy stratégiai szövetségre lépjenek? Erre ad választ Antal-Mokos Zoltán, Balaton Károly, Drótos Ernő, valamint Tari Ernő közös műve, a Stratégia és szervezet. A szövetségek létrehozásának számos oka van: 1. Munkafolyamat meggyorsítása 2. Belépés új piacokra, terjeszkedés, méretnövelés 3. Költségek és kockázat megosztása 4. Adósságállomány csökkentése/megszüntetése 5. stratégiai rugalmasság fenntartása Hogy közülük melyikeket használja ki leginkább a Dachser, és ezeken kívül még milyen érdeke fűződik egy-egy szövetség kialakításához, részletesebben is feltárom dolgozatomban, az erről szóló fejezetben. Azonban arról is szót kell ejtenem, hogy ezek létrehozásával előre megfontolt céljai vannak, melyek lehetnek: 1. új piacok meghódítása 2. politikai és jogi természetű akadályok leküzdése 3. megtakarítások 4. műszaki, technológiai és egyéb ismeretek megszerzése (Tari E., 1998. p.149) A kitűzött célok elemzésével remek lehetőségem nyílik annak átgondolására, hogy melyeket tudta közülük megvalósítani, így az is jobban kirajzolódik, hogy érdemes volt-e szövetségre lépnie. Az egész kapcsolatrendszer, illetve annak kialakulásának megismerésében sokat segített Szalai Erzsébet: A multinacionális vállalatok, valamint társadalmi, gazdasági és politikai kisugárzásuk Magyarországon című kézirata is, amely azon kevesek egyike, ami a nemzetközi óriásvállalatokkal és azok, telephelyeikhez fűződő viszonyával is foglalkozik. Véleményt ugyan nem nyilvánít, inkább tényeket közöl, de rengeteg problémát lehet kiszűrni az általa megfogalmazott összefüggésekből. Ha pedig a problémánál tartok, számtalan bosszús perctől kímélheti meg dolgozóit, vezetőit egy multinacionális cég, amennyiben korszerű, fejlett információs technológiával

9

rendelkezik. Ez nevezhető ugyanis a partnerkapcsolatok kulcsának, amelyen keresztül tökéletes kommunikációt bonyolíthatnak le egymás között. Az információs rendszer feladata a gyors, pontos információkezelés, amely azok feldolgozását, továbbítását, tárolását jelenti. Az egyes területek megfelelő döntéseihez nélkülözhetetlen a naprakész információ. Azonban eltérő bázisra van szükség a logisztikai – termelési - szolgáltatási stratégia kidolgozásához, rendszerük megteremtéséhez, az operatív tevékenységek lebonyolításához, a teljesítmények méréséhez. Az információs technológia megteremti a lehetőséget a vállalat számára, hogy megőrizze versenyképességét a piacon. Ennek átlátásában nagy segítségemre volt Dr. Tokodi Jenő: Korszerű logisztikai információs rendszerek című kézirata, melyet a 2001-es Logisztikai évkönyvben lehet megtalálni. Dr. Tokodi Jenő mellett, a már említett Dr. Prezenszki József, valamint szerzőtársuk, Dr. Gál Gyula részletezi az információs technológia fejlesztését és ennek szükségességét a Logisztikai központok irányítási feladatai, az integrált irányítás fokozatos megvalósításának elve és módszere című tanulmányában. Aktualitásának köszönhetően, sokat foglalkoznak a szakirodalmak a multinacionális vállalatokkal, de alig lehet olyat találni, amely magát logisztikai vagy szállítmányozási területen képviseltető cégről beszélne. Esetemben ez igen kedvezőnek tekinthető, hiszen rengeteg oldalról megvizsgálhatom a Dachser leányvállalataival való együttműködését, rendszerük előnyeit és hátrányait.

10

3. A Dachser megalapítása, terjeszkedése Mindenképpen szeretnék egy tömör képet nyújtani a Dachser vállalatról, hogy miképpen lett nemzetközivé, mely területek irányába kezdett érdeklődni, amely később egyre sikeresebbé tette. A mai napig családi tulajdonban lévő céget, 1930 decemberében, Thomas Dachser alapította Kemptenben. Felmerül bennünk a kérdés, vajon miért éppen ezt, a gazdaságilag igencsak kedvezőtlen időszakot választotta egy új cég létrehozására? A világgazdasági válság Németországot is jelentősen érintette, a gyárak forgalma drasztikusan lecsökkent, a munkanélküliség pedig hatalmas méreteket öltött. Abban az időben a fuvarozási és speditőr tevékenység többékevésbé a rövidtávú forgalomra korlátozódott, ezt pedig a már működő cégek is el tudták látni. Thomas Dachser mégis a cégalapítás mellett döntött. 1931 októberében bevezetett törvény – mely az 50 km-nél nagyobb távolságra, pénzért történő áruszállításra tarifa rendszert vezettetett be – lehetővé tette, hogy a már meglévő fuvarozók és szállítmányozók ne adhassanak túl nagy kedvezményeket, ugyanakkor ne is „szállhassanak el” áraikkal. Ez minden bizonnyal sokk-ként érintette őket, de nyilvánvaló, hogy Thomas Dachser egyszemélyes vállalatának, ez előnyt jelentett. Mivel új beszállóként tűnt fel, könnyebben tett eleget az új játékszabályoknak is, hiszen nem küszködött a törvény következtében fellépő stratégiai problémák megoldásával. Ahelyett, hogy a válság és konkurencia megnehezítette volna piacra lépését, a törvény kimondása és gyakorlatba helyezése megkönnyítette azt. Első tervének megvalósításával Allgäuer sajt és más tejtermékek szállítását terjesztette ki a Rajna- és Ruhr-vidékre. A sajtszállításon kívül, két kavicstelepével tovább gyarapíthatta gazdasági fellendülését, hiszen a Kemptenben található kavicsbányának köszönhetően, építőanyag-logisztikában is gondolkozhatott. Az igazi fellendülést 1937 és 1938 hozta el, amikor is Memmingenben és Düsseldorfban (akkor Neuss), ikertestvérének, Franznak segítségével megalapította két leányvállalatát, és járműállományukat tovább bővítették. Ezzel a Dachser felzárkózott a már évtizedek óta fennálló Fiege és Hellmann konkurens szállítmányozók mögé. 1937-ben forgalmukat 70 % - kal növelték, mely két éven belül megháromszorozódott. (Paul Erker, 2008, p.25)

11

A Dachser leányvállalatai Németországban 1979-ben

1. sz. Ábra

(Paul Erker, 2008, p.36)

1979-ig már 28 városban volt jelen Németországban, de az évek során más európai országokkal is jelentős export forgalmat bonyolított le, melyet már az 1950-es években, a német leányvállalatokkal egy időben megkezdett. Münchenben légi szállítmányozással foglalkozó osztály jött létre, Hamburgból pedig megindult az első tengeri küldemény az amerikai kontinensre. Speditőr partnereivel rendszeres forgalmat bonyolított le, így ésszerűbbé vált külföldi leányvállalatok létesítése. A magyarországi telephely 1999-ben jött létre a Liegl Nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft. valamint a Dachser GmbH & Co. KG együttműködésével.

12

4. A Dachser felépítése. 4.1. A multinacionális vállalatok szervezeti formája. A multinacionális vállalatok, mint a Dachser, létrejöttének több módja van. A terjeszkedni kívánó vállalkozások összekapcsolódása kétféleképpen jöhet létre: koncentráció vagy kooperáció formájában. Magának a két fogalomnak a jelentése a következőképpen írható le: koncentrációnak tekintjük, ha a gazdasági egységek saját forrásból finanszírozzák növekedésüket, vagy az egyik vállalat részesedik a másik tőkéjéből, illetve azok összeolvadnak. A kooperáció egy lazább kapcsolatot jelent, kölcsönös együttműködéssel. (Bühner–Dobák-Tari, 2002) Egyszerűbben is megnézhetjük ezt, egy táblázatba foglalva: A kooperáció és a koncentráció lehetséges formái Kooperáció

1. sz. Táblázat Koncentráció

1. gazdasági szövetségek

1. konszern

2. érdek- és munkaszövetségek

2. fúzió

3. kartellek, szindikátusok 4. közös vállalatok, stratégiai szövetségek 5. franchising (Bühner-Dobák-Tari, 2002, p.36) A fent említett, lehetséges kapcsolódási formák csak a szervezetek létrehozásánál játszanak szerepet. A nagyobb vállalatok a terjeszkedés során, mind a kooperációt, mind pedig a koncentrációt alkalmazzák, mindez attól függ, hogy melyik országban kívánnak újabb telephelyet alapítani. A Dachser esetében koncentrációról beszélhetünk, hiszen családi vállalkozásból, saját forrásból lett nemzetközi nagyvállalattá. Későbbi terjeszkedésénél már megfigyelhetünk gazdasági és stratégiai szövetségeket, érdek- és munkaszövetségeket is. Magyarországi leányvállalatai közül a Liegl and Dachser Kft., ahogy azt már az előző pontban említettem, a Liegl Nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft., valamint a Dachser GmbH & Co. KG együttműködésével jött létre. Ez fúziónak tekinthető. Az NNR +Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. 2001-ben létesült az NNR Global Logistics és szintén a Dachser GmbH & Co. KG együttműködési

13

megállapodásával. Ezt a leányvállalatot az NNR Global Logistics „gyermekének” tekinthetjük igazán és nem a Dachser GmbH-énak. Az együttműködést leginkább stratégiai és gazdasági szövetségként említhetjük meg és bár lehet, hogy az NNR Global Logistics birtokol nagyobb részesedést a magyarországi vállalatból, mégis jelentős szerepet játszik a Dachser életében. Térjünk vissza a vállalatok szervezeti formáihoz. A fent említett mód, ahogy arról már szó esett, csak a cég létrejöttében játszik szerepet. A szervezeti rendszerek két fő működési modelljét különböztethetjük meg, ezek: a törzsház-konszern és a holding-konszern. (Bühner-Dobák-Tari, 2002, p.38) Ez a két típus abban tér el egymástól, hogy a csúcsegységének vezetési és irányítási feladataiba milyen jellegű és természetű funkciók tartoznak bele. Míg a törzsház-konszern esetében, az anyavállalat által irányított csúcsegység maga is előállít termékeket és nyújt szolgáltatásokat, addig a holding-konszernnél csak a leányvállalatok foglalkoznak a szolgáltatási és termelési tevékenységgel. A Dachsert az előbbi típusba lehet sorolni, mely esetében a csúcsegység és a leányvállalatok (alapegységek) direkt kapcsolatban állnak egymással, így az anyavállalat közvetlenül felügyeli és ellenőrzi az egyes leányvállalatokat. Elgondolkodtató, hogy egy nemzetközi vállalat miért nem a holding-konszern típusú felépítést választja? Véleményem szerint sokban megkönnyítené a helyzetét az anyavállalat, amennyiben azzal, hogy köztes egységeket von be az irányításba, levenné ezt a terhet a saját válláról. Lehetősége nyílna az egész vállalatmonstrumra koncentrálni, foglalkozhatna a teljes profittal, esetleg jobban átláthatná az egyes leányvállalatok helyzetét, munkáját, irányítását, több ideje lenne a részletekre is figyelni. Ameddig ő maga is végez szállítmányozási feladatot, bonyolít le üzletet, kevésbé összpontosíthat az egész hálózat irányítására. Nézzünk meg egy ábrát, mely szemléletesebbé teszi számunkra a Dachser törzsház-konszern jellegű felépítését.

14

Törzsház-konszern szerkezeti felépítése

2. sz. Ábra

Csúcsegység

Konszernirányítás

Konszernirányítás

Konszernirányítás

Leányvállalat

Leányvállalat

Leányvállalat

(Bühner-Dobák-Tari, 2002) A szakirodalmi áttekintésben már szó esett azokról az okokról, melyek elindítanak egy vállalatot a nemzetközivé válás útján. Természetesen a Dachser tekintetében nem egyértelműen beszélhetünk erről a három okról, nem vetíthetjük rá pontosan, hiszen itt nem egy termelő cégről van szó, hanem egy szállítmányozóról, vagyis szolgáltatást nyújtóról. Azonban terjeszkedéséből adódóan vált világméretűvé, ezáltal multinacionálissá, amelynek köszönhetően most a felépítési szerkezetét és működési formáját vizsgáljuk. Ebben pedig lényeges változáson mentek keresztül a „nagyok”: míg a II. világháború előtt inkább vertikális felépítés jellemezte a termelésszervezést, addig a hatvanas és hetvenes évektől már a horizontális integráció lett a jellemző, azaz a nemzetközi nagyvállalat ugyanazt a terméket sok országban egyidejűleg gyártja. (Hamar Judit, 2001) Esetünkben is ez a rendszer működik, csak ismételten szolgáltatásról beszélhetünk. A Dachser ugyanazt a szolgáltatást vagy pontosabban szolgáltatásokat nyújtja minden telephelyén. Nem is engedhetné meg magának egy ekkora méretű cég, hogy egyes országokban kevesebb, esetleg alacsonyabb színvonalon teljesítsen, elvégre elveszíthetne ügyfeleket. A különböző országok leányvállalatai állandó kapcsolatban állnak egymással. Amikor egy küldemény házhozszállítását vállalják, azaz DDU paritásra kötnek szerződést az ügyféllel, a címzett országában, ahhoz a legközelebb lévő leányvállalat végzi el az áru import vámkezelését, illetve viszi házhoz, a címzetthez a küldeményt. Ehhez azonban neki előre tudnia kell annak érkezéséről, látnia kell az azt kísérő okmányokat, melyet a feladó partner küld el neki elektronikus úton, hogy minél előbb elkezdhessék a papírmunkát. Ez éppúgy működik export küldemény feladásánál, mint importnál, csak az utóbbi esetben a Dachser magyar leányvállalata kapja az értesítést egy import küldemény érkezéséről, így ő végzi el annak kiszolgáltatásához szükséges intézkedéseket. Ebben a kooperációban elengedhetetlen,

15

hogy a partnerek azonos színvonalon teljesítsenek ahhoz, hogy a feladó és a címzett biztosítva legyen a pontos, megbízható munkavégzésről. Mivel a leányvállalatok egy szállítmányozó cég esetében, így a Dachsernél is, állandó kapcsolatban állnak egymással – hiszen annak érdekében hozta létre Thomas Dachser és később utódai a rengeteg telephelyet, hogy teljes szolgáltatást tudjanak nyújtani ügyfelei számára -, így fontos megismerni részletesebben, hogy milyen rendszer is áll fenn közöttük, vagyis milyen módszerrel irányítják őket. A konszernközpont, vagyis a csúcsegység legfontosabb feladata, hogy megteremtse a megfelelő szabályokat a leányvállalatok számára, egyértelmű utasítást adjon a különböző folyamatok elvégzésére. Ezen kívül az ő feladatkörébe tartozik a pénzügyi és stratégiai lépések megtervezése, minél nagyobb haszon elérése érdekében. Eszerint az alábbi konszernirányítási típusokat különböztethetjük meg: (BühnerDobák-Tari, 2002) 1. Operatív 2. Stratégiai 3. Pénzügyi és 4. Vagyonkezelői Operatív típusú irányítás: a központ közvetlen, erős irányítást gyakorol a különböző egységek felett. Stratégiai (menedzsment) típusú irányítás: a központ olyan eszközökkel irányítja társaságait, melyek csak a legfontosabb üzletpolitikai, termék- és technológiafejlesztési irányelvek meghatározására korlátozódnak. Pénzügyi irányítási típus: csak az egységek pénzügyi ellenőrzésére, valamint a pénzügyi források újraelosztására koncentrál a központ. Vagyonkezelői irányítási típus: kizárólag a befektetések, részvények, üzletrészek eladása és felvásárlása révén irányítja a holdingközpont a leányvállalatot.

16

4.2. Stratégiai típusú vállalatirányítás a Dachser alkalmazásában Az olyan típusú vállalatoknál, mint a Dachser is, a központ nem összpontosíthat teljesen a vállalat egészére, de nem is foglalkozik részletekbe menően az egyes telephelyek irányítási feladataival, azt legfőképpen a leányvállalatok vezetői végzik, akik kapcsolatban állnak vele. Azonban az anyavállalat is végez szállítmányozási feladatot, nincsen köztes egység, amely csak erre koncentrálhatna, így ő csak az egésszel foglalkozhatna. Ez az, amelyet már egy esetleges problémaként említettem a törzsház-konszern részletezésénél. Megoldást sem nehéz rá találni, hiszen olyan köztes cégeket kellene létrehozni, amelyek átveszik a szállítmányozással kapcsolatos teendőket a központtól, külön foglalkozna egy a közúti-, egy a légi- és tengeri-, valamint egy az élelmiszerszállítással. Az imént részletezett vezetési típusok közül a Dachser a stratégiai, vagyis menedzsment típusú irányítást alkalmazza, mely véleményem szerint a legátfogóbb feladatkör szerepét tölti be. Bővebben ez a következőket foglalja magába, mely konkrétan a Dachser munkájára vezethető le: (Bühner-Dobák-Tari, 2002, p.80) 1. konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása 2. erőforrás-biztosítás jövőbeli feladatok megvalósítására (pl. új telephely létesítése) 3. az egész vállalatra kiterjedő tőke- és eredménytervezés 4. vállalatok, tőkerészesedések vásárlása és eladása 5. a menedzsment szakmai fejlesztése 6. törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési funkcióval 7. központi szolgáltatások biztosítása

Ez a fajta irányítás a leggyakrabban használt forma a nagyobb cégek körében, hiszen ennek révén tudják a legátfogóbb ellenőrzést végezni. A Dachser vezetői, ennek megvalósítása érdekében, szétosztják ezen feladatokat különböző szakemberek között, akik így csak az általuk gyakorolt munkára koncentrálhatnak. Ez egy nagyon fontos stratégiai döntésnek tekinthető részéről, ennek révén leveszi az emberek válláról azt a terhet, melyet egy egész hálózat irányítása jelent. Persze nem azt értem ezalatt, hogy egyébként egy ember végezné egy multinacionális cég koordinálását, sokkal inkább azt, hogy egy jó vezető ésszerűen csoportosítja a munkaköröket a megfelelő szakemberek között, így neki már „csak” a végeredmény, vagyis a profit és az ügyfelek megelégedése marad. Sőt, a legfelsőbb vezetőket 17

sok esetben nem is érdekli a munka folyamata, vagyis milyen úton szerzik meg a hasznot az egyes leányvállalatok, ameddig ez törvényes keretek között zajlik és növeli a kasszát. Éppen ezért gyakran előfordul, hogy nagyon elszemélytelenedik a viszony a legfelsőbb vezetők és a telephelyek vezetői között. Véleményem szerint a magyar modell, mint a Liegl & Dachser irányítása is, inkább a személyesebb kapcsolatokon alapul, működését a partnerkapcsolatok mozgatják. Ráadásul ez nem a legnagyobbak között számon tartott multinacionális cég világviszonylatban, így habár vannak összekötő emberek együttműködés és kapcsolattartás céljából, azért a központ is könnyebben elérhetővé válik, mint egy óriás méretű nemzetközi vállalatnál. Ezzel ellentétben, a nyugat-európai modellben ezek a folyamatok és kapcsolatok sokkal inkább intézményesültek, amely kevésbé teszi lehetővé a személyes viszony kialakítását. (Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban, KeletKözép-Európában

és

Magyarországon,

http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm,

2009.10.02.09:20) A nemzetközi cégek, így a Dachser egy régióba tartozó „gyermekeit” rendszerint egy területi vezető ellenőrzése alá vonják, így a telephelyek vezetői leginkább velük állnak közvetlen kapcsolatban. A stratégiai típusú irányításban olyan vezető pozícióra is szükség van, mely a szakmai kapcsolatrendszert bővíti, illetve fenntartja a már kialakított jó viszonyt. Ez rendszerint a PRes (Public Relations) szakember feladata, aki legtöbbször egy olyan személy, aki már az adott cégnél betöltött pozíciója előtt is széles körű ismertségre tett szert. A Dachsernél sincs ez másképp, minden telephely minden részlegén dolgozik egy PR menedzser, aki kizárólag új ügyfelek szerzésével, a már meglévőek megtartásával, esetleg újabb partner bevonásának kezdeményezésével foglalkozik. Az ő munkáját segíti a sales menedzser, aki árajánlatokat ad ki, ezzel versenybe lép a konkurens cégekkel. Egy-egy újabb telephely létrehozása érdekében „lobbizik” az esetleges partnerség kialakításáért. Rendkívül fontos szerepet töltenek be az üzlet életében, sokszor rajtuk keresztül ítélik meg a céget az üzleti partnerek.

18

5. A Dachser leányvállalatai közötti kapcsolatrendszer Mivel is lehetne legjobban szemléltetni a Dachser leányvállalatai közötti kapcsolatrendszert, mint egy ábrával, mely pontosan feltünteti, hogy melyik részleg hol helyezkedik el a cégen belül, milyen másik szervezethez kapcsolódik? Leghatásosabb, ha egy olyan mintát vázolok, amely szerint a Liegl & Dachser Logisztikai Kft, vagyis a Dachser magyarországi leányvállalata is működik. A Dachser leányvállalatainak rendszere

3. sz. Ábra Dachser felső vezetés

Pénzügy

Controlling

Emberi erőforrás

A város telephelye

A

B

C

Leányvállalat

Leányvállalat

Leányvállalat

Pénzügy

Controlling

Emberi erőforrás

Logisztika

Közúti száll.-i oszt.

Légi és tengeri száll.-i oszt.

B város telephelye

C város telephelye

(Bühner-Dobák-Tari, 2002.) Az egyes leányvállalatokon belül lehetnek vezetési különbségek, de az alapvető osztályok, mint a pénzügyi osztály, légi és tengeri osztály, közúti osztály, stb. megmaradnak. A fent látható ábra a magyarországi Liegl & Dachser Kft. működésének és irányításának rendszerét szemlélteti. Az ábrából jól látható, hogy a leányvállalatok is kapcsolatban állnak egymással, bár egy ekkora diagram nehezen illusztrálja azt a kapcsolatot, mely különböző kontinenseken működő telephelyek között áll fenn. Az ezek között fennálló rendszer nem pusztán stratégiai szövetség. Gazdasági szempontból is nélkülözhetetlenek egymásnak, hiszen mindannyian színvonalas, gyors szolgáltatást szeretnének nyújtani ügyfeleik számára olyan

19

versenyképes áron, amely még az ő részükről is jól profitáló. Partnereik megtartása érdekében pedig, a mai minőségorientált gazdasági életben nem elegendő, ha kizárólag csak alapszolgáltatásokat, esetleg kedvezményeket nyújtanak egy üzlet során. Újabb és újabb értéknövelő szolgáltatásokat kell alkalmazniuk, mellyel igazodni tudnak a megújuló piaci igényekhez. Ehhez elengedhetetlen a Liegl & Dachser Kft részéről, hogy a Dachser más leányvállalataival együtt, megfelelő kooperációban vegyen részt. Céljuk, hogy egy olyan minőségi szolgáltatás alapjait teremtsék meg világszerte, mellyel áraikat, magas színvonal mellett, a lehető legalacsonyabb szinten tudják tartani. Ennek eléréséhez a következők szükségesek: 1. hosszútávú üzleti siker 2. az erőforrások megfelelő elosztása 3. korszerű, világméretű információs hálózat 4. az ügyfelek igényeit felismerve megbízható, kedvező árfekvésű szolgáltatás biztosítása 5. új piacok kiaknázása, új szolgáltatások bevezetése 6. referenciák átadása Mikor alakíthatná ki a Dachser ezt az optimális logisztikai rendszert? Abban az esetben, ha olyan áron tudja biztosítani a vevő által elvárt kiszolgálási szintet, amelyet ő elfogadhatónak talál. Az olcsón kínált, túlságosan alacsony szint tönkreteheti a vállalatot, de a drágán nyújtott, magas szintű szolgáltatás sem lehet előnyös a verseny szempontjából. Ez az a koncepció, melyet a Dachser leányvállalatainak meg kell valósítaniuk. A követelmények kielégítéséhez át kell gondolniuk a cég logisztikai stratégiáját, a logisztikai reálfolyamatokat, a működés feltételeit. Ha szükségesnek vélik, akkor újra kell szervezni az egyes folyamatokat. Hasznosnak tartanám, ha a cég logisztikai auditot végezne, hiszen egy ilyen részletes felmérés és helyzetelemzés adja meg az alapot a fejlesztések kijelöléséhez. A fejlesztésekhez pedig nélkülözhetetlen a vállalat átfogó információs rendszerének folyamatos frissítése, hogy közvetlenül összekapcsolódhassanak a stratégiai partnerek, a feladó, a szállítmányozó és a fogadóvállalat adatáramlása. Mindez elengedhetetlen a kapcsolatrendszer gördülékeny működéséhez. Ráadásul nemcsak a már meglévő telephelyek egymás között lebonyolított kooperációjának kell működőképesnek lennie, hanem a leendő leányvállalatokkal is megfelelő koncepció által megszervezett munkafolyamatot kell végrehajtani. Amennyiben a Dachser újabb ország iránt érdeklődik, vagy nagyobb befolyást kíván szerezni egy olyan 20

területen, ahol már megvetette lábait, úgy horizontális, illetve vertikális növekedésben gondolkodik. (Szegedi - Prezenszki, 2003.) Csak az első esetben hoz létre telephelyet, az utóbbi folyamattal a versenytársak rovására próbálja megvalósítani céljait. Így kitűnően látható, hogy egy-egy leányvállalat csak horizontális terjeszkedés útján keletkezhet. Azt az esetet kivéve, ha a Dachser teljes részesedést szerez egy olyan vállalatban, ahol korábban, kevesebb tulajdoni résszel már jelen volt. A telephelyek között azonban vertikális együttműködésről beszélhetünk, ahogy azt az ábra is szemlélteti. Egyik sem áll a másik irányítása alatt, kizárólag a Dachser anyavállalattól függnek. Megállapodásaik inkább pénzügyi kötődést eredményeznek, amennyiben hosszabb távra kötnek meg egy-egy üzletet. Az ilyen szerződésekben ugyanis legtöbbször nem azonnali fizetésben egyeznek meg, hanem havi elszámolással vagy éves nyereségrészesedéssel nyújtanak kedvező feltételeket egymás számára. A kedvező feltételek alatt nem feltétlenül azt kell érteni, hogy kölcsönösen kedvezményeket nyújtanak a másik részére, mivel egy anyacéghez tartoznak, egyébként is megköveteli tőlük ezt a rendszer. Sokkal inkább olyan szövetségre kell gondolni, mellyel könnyebben elérhetővé teszik új ügyfelek megszerzését. Például légi szállítmányozás esetén kialkudunk egy hosszú távú árat a légitársaságnál, amely lehetővé teszi a külföldi partner számára, hogy megtartsa a légifuvardíj mértékét és ezzel az új ügyfelet is. Ugyanez elmondható a tengeri szállítmányozásnál is, ahol a hajóstársaságoktól kérhetünk kedvezményeket. De nem szabad leragadnunk a hosszútávú áraknál. Úgy is kedvezhetünk partnerünknek, hogy nagyobb tömegű küldemény esetére alacsonyabb árat biztosítunk, ezzel pedig ismét elérhetőbbé tesszük egy–egy üzlet megszerzését. Tehát folyamatos, kölcsönös együttműködés áll fenn minden ország, kontinens, minden telephelye között.

5.1. A Dachser GmbH. magyarországi leányvállalata Ahogy arról már többször is szó esett, a Liegl & Dachser Logisztikai Kft., vagyis a Dachser anyavállalat magyarországi leányvállalata 1999-ben jött létre a Liegl Nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft., valamint a DACHSER GmbH & Co. KG együttműködéséből. Kialakulása fúziónak, de még inkább vállalatfelvásárlásnak mondható, mely számtalan előnnyel, de ugyanakkor hátránnyal is bír. Ezáltal kitűnően növelhette piaci hatalmát, a lehetséges belépési korlátokat könnyen leküzdhette azzal, hogy egy, ott már működő céget vásárolt fel. Megnövekedett mérete és piaci részesedése pedig lehetővé tette az alapvető képességek jobb kiaknázását. Azonban két vállalat integrációja, eltérő kultúrák 21

egyesítését eredményezte, ráadásul a már meglévő munkakapcsolatok és az új vezetői irányítási módszerek összecsiszolását tette szükségessé, amely nem volt könnyű feladat. (Antal-Mokos Z. - Balaton K. - Drótos E.-Tari E., 1999, p.135) Az ITD Hungary (Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Ügynökség) idei felméréséből kiderül, hogy Magyarország igencsak vonzza a befektetőket és nem volt ez másképp akkor sem, amikor a Dachser le akart telepedni nálunk. A tanulmány szerint a legnagyobb vonzerőt a megbízható munkaerő és a jó minőségű távközlési szolgáltatás jelenti, de a befektetők elégedettek a logisztikai és közlekedési infrastruktúrával, valamint az oktatás színvonalával

is.

(http://hvg.hu/gazdasag/20091019_befektetesek_regios_felmeres.aspx,

2009.10.21.12:21.) A Liegl & Dachser Kft. központja Pilisvörösváron található, mely a következő adatokkal írható le: 63000 négyzetméter nagyságú területen Magyarország egyik legmodernebb logisztikai bázisa üzemel, 20600 négyzetméter logisztikai és 7000 négyzetméter

veszélyesáru-raktárfelülettel,

65

automata

dokkolókapuval

és

1800

négyzetméter irodával. A cég ISO 9001:2000 tanúsítvánnyal rendelkezik. (http://www.liegldachser.hu/C125730100193038/vwContentByKey/W26NSB2U974LNTTHU, 2009.10.16.12:08) A központi telephelyen kívül az évek során még 5 városban létesítettek kirendeltséget, Kecskeméten, Pécsett, Tiszaújvárosban, Zalaegerszegen és Vecsésen. Ez utóbbi az egyetlen, amelyik nem közúti szállítmányozással foglalkozik, itt zajlik a légi és tengeri osztály munkája, valamint a Liegl & Dachser Vám Kft. működése. E telephelyek közvetlenül nem az anyavállalathoz kapcsolódnak, inkább a magyarországi leányvállalat irányítása alatt állnak, de teljes egészében a Dachser követelményeinek megfelelően és annak az összes kontinensre kiterjedő munkáját segítve működnek. A szervezeti egységek azonos szinten állnak, csak különböző területeken dolgoznak és formális kommunikációs kapcsolatban vannak egymással. Ez az együttműködés rávilágít arra, hogy több munkatárs információira és képességeire van szükség egy-egy probléma megoldásához. A Liegl & Dachser egyes telepeinek helyi vezetői általában nem tolerálják, ha a munkatársak az ő beavatásuk nélkül próbálnak megoldást találni a nehézségekre. Ezzel úgy érzik, hogy nem tudnak mindenről, amely a vállalaton belül folyik. Azonban azt is át kellene látniuk, hogy a közvetlen munkatársak jobban tudják segíteni egymást, hiszen nap, mint nap ugyanazt a feladatot végzik. Mindemellett több szakmai tanácsadást lenne célszerű tartaniuk, ha gördülékenyen működő munkafolyamatot várnak el.

22

Nem hagyhatom szó nélkül a biatorbágyi telepet sem, mely a Magyarországon nem olyan régen alkalmazó Food Logistics szolgáltatást irányítja. A Dachser GmbH. már 1982 óta üzemeltet saját szállítási szervezettel rendelkező divíziót az élelmiszerek megfelelő, higiénikus beszerzésére, raktározására és disztribúciójára. Ezzel kicsit később részletesebben is foglalkozhatunk, most térjünk vissza a Liegl & Dachser, Dachser GmbH.-hoz fűződő viszonyához. A leányvállalat egy évtizede nehezíti meg a konkurenciák helyzetét a magyar piacon. Ahhoz, hogy fennmaradhasson, természetesen fel kell velük vennie a versenyt és az anyacég ezt meg is követeli. Különböző feltételeknek kell eleget tennie, hogy valóban méltó legyen arra, hogy a Dachser csoporthoz tartozzon. Az évek során jelentős fejlődésen ment keresztül: •

1999: Megalakult a LIEGL & DACHSER Szállítmányozási és Logisztikai Kft

•

2001: Megnyílt a tiszaújvárosi kirendeltség

•

2002: Megnyílt a második kirendeltség, ezúttal Kecskeméten

•

2003: Átadták a harmadik és negyedik kirendeltséget is: Zalaegerszegen és Pécsett

•

2005: Megnyílt a vecsési légi és tengeri szállítmányozási iroda

•

2006: Átadták a veszélyesáru-raktárukat

•

2008: elindult egy új üzletág, az élelmiszer-szállítmányozás és logisztika (Food Logistics)

Ezekhez a lépésekhez először a német anyavállalat véleményét kellett kikérnie, hiszen nélküle nem hozhat döntéseket a magyar vezérigazgató sem. Igaz, hogy saját tőkéjéből és profitjából kell megteremtenie a fejlesztésekhez szükséges pénzügyi feltételeket, de azzal, hogy csatlakozott a Dachser csoporthoz, anyagilag is függő helyzetbe került tőle, így annak teljes körű beleszólása van mindenbe. Elmondhatjuk, hogy a Liegl & Dachser pénze, a német cég pénze is, de fordítva ez már egyáltalán nem így van. Igaz, a saját maguk által megtermelt profitból visszaforgatnak a vállalatba, de érdemes elgondolkozni azon, hogy jó-e nekik önállóságuk nagy részének elvesztése? Természetesen minden vállalat szeretne saját erőből fennmaradni és terjeszkedni, de olyan helyzetben, ahol a piacon ekkora verseny folyik és Magyarországon is rengeteg szállítmányozó cég van jelen, egy kis céget „elsöpörnek” a nagyok. Ha egy nemzetközi nagyvállalat szeretne letelepedni az országban, minden bizonnyal eltapos néhány kisebb vállalkozást, mert azok sok területen nem tudnak vele lépést tartani. Ez a jelenlegi gazdasági válságban is észlelhető volt, ugyanis néhány cég nem tudott életben maradni a nagyok mellett.

23

A Liegl & Dachser leányvállalat létrehozásakor elsősorban az volt a cél, hogy a helyi piacon is bemutatkozzon a nemzetközi vállalat, kiépítse kapcsolatrendszerét, szolgáltatásait, meggyengítse a konkurenciát. Ráadásul Magyarország rendkívül jó helyen fekszik, ami az európai régiót illeti. A Dachser vezetői nem véletlenül nem hoztak létre egy teljesen új telephelyet nálunk. Ez igen nehezen kivitelezhető egy ilyen kicsi országban, mint a miénk, hiszen nem tudhatják előre, hogy működni fog-e a tervük, és ha működik is, lehet-e egyáltalán bővíteni, teljesíteni fogja-e azokat az elvárásokat, melyet egy ilyen nagyságú céghez való tartozás megkövetel. Pontosan ezért választották a könnyebb és egyben ésszerűbb megoldást azzal, hogy egy már meglévő szállítmányozót „győztek meg”, társuljon hozzájuk. A hozzá fűzött reményeik beigazolódtak, viszonylag gyorsan jött el a fejlődés és ma is a jól profitáló „gyermekei” közé sorolhatja. Ehhez azonban a Liegl & Dachsernek sokat kell tenni. Nemcsak állandó kapcsolatban kell lennie a partnerekkel, hanem versenybe is kell szállnia velük. Előfordul, hogy egy nagyobb cég szerződésben áll a Dachserrel, ő a kizárólagos szállítmányozója. Áruját csak néhány országba tudja eladni, de ezekbe igen nagy mennyiségekben, rendszeres szállítással. Ilyenkor nemcsak az exportáló országban működő Dachser leányvállalat birtokolhatja az üzletet, hanem az importáló is joggal követelheti azt. Nem mindegy ugyanis, hogy az övé az üzlet vagy csak részesedést kap belőle. Ilyenkor a Dachser GmbH.-nak kellene eldöntenie, hogy melyik leányvállalata jogosult erre, de ezt elkerülve inkább „megtenderezteti” a szállítmányt. Pontosabban a feladó ír ki tendert a küldeményeire, melyet a többi szállítmányozó vállalat mellett, Dachser GmbH. –nak is elküld, aki ezek után közvetíti a kapcsolódó irodák felé, és központilag összegyűjtve, egységesíti az ajánlatokat. Az „egységesíti” alatt pedig azt is kell értenünk, hogy finomít azokon a megbízó elvárásai alapján. Mivel speciális tender osztály működik Kemptenben, így lehetősége nyílik arra, hogy kisebb-nagyobb eltérésekkel változtasson a már leadott ajánlaton, ha az ügyfélnek nem egészen felel meg. Így versenyben maradhat a konkurencia mellett. Amennyiben sikerül megnyernie a tendert, úgy már utasítás szinten küldi vissza a követendő eljárást a megbízóval szemben. Jó példa erre a Schaeffler tender. A Schaeffler egy világméretű vállalat, melyhez rengeteg ország üzlete tartozik. Így Magyarországon a Luk Savaria Kft. és a FAG Magyarország Kft. Amennyiben a Luk Savaria Kft. Brazíliába, Kínába, Indiába vagy DélAfrikába szeretné kivitetni alkatrészeit légi úton, úgy erre a Liegl & Dachser kapja a megbízást. Ha azonban akkora mennyiségről van szó, melyet érdemesebb tengeren szállítani, úgy azt már nem a Liegl & Dachser exportálja, hanem annak egyik partnere veszi fel a kapcsolatot a feladóval. Ez érvényes a konkurenciára is. Sajnos mindig van olyan szállítmány, amelyre a versenytársak jobb árat tudnak adni, így ha véletlenül a Liegl-nek küldik el egy 24

olyan áru okmányait, amely a tender szerint nem hozzá tartozik, ő köteles azt visszaküldeni és felhívni rá a figyelmet. A Dachser GmbH. állandóan nyomon követi a Liegl & Dachser forgalmát, és ha csökkenő tendenciát tapasztal, először a kelet-európai vezetővel veszi fel a kapcsolatot, aki ezután személyesen is meggyőződik arról, hol lehet a hiba. Javaslatokat tesz a helyi vezetőnek, esetleg felkéri egy-két módosításra, újításra. Itt megfigyelhető egy olyan kapcsolatrendszeri elem, mely szerint a leányvállalatok nem közvetlenül a Dachser GmbH. egyes részlegeinek vezetőivel állnak kapcsolatban, hanem az ő régiójukat irányító személlyel. Ezt a személyt akár köztes egységnek is lehetne tekinteni (holding-konszern), de mégsem ezt a szerepet tölti be, hiszen nincs mögötte egy szervezeti egység. Ő csak a koordinációs munkát végzi. Amennyiben az ő figyelmeztetései, javaslatai, segítsége ellenére sem képes teljesíteni a leányvállalat a Dachser csoportban elvárt szintet, úgy bezárhatják az irodát. A Dachser életében olyan kevés alkalommal fordult ilyen elő, melyet nem is érdemes megemlíteni. Terjeszkedése viszont annál hatalmasabb méreteket öltött. Nem részleteztem még a Food Logistics szolgáltatást. A Dachser Food Logistics kamionja

4. sz. Ábra

Ez az a terület, melyben a Dachsernek gyakorlatilag a legnagyobb tapasztalata van, hiszen annak idején Thomas Dachser, sajtszállítással kezdte pályafutását. Az élelmiszer az egyik legérzékenyebb fajta áru, így különös törődést és ellenőrzést igényel a továbbítása. A Dachser Európára kiterjedő hálózattal rendelkezik ennek lebonyolítására, így kétség kívül szükséges volt, hogy Magyarországra is kiterjesszék ezt a szolgáltatásukat. Hazánk Európa közepén fekszik, központi szerepet tölt be a többi partner kiszolgálásában. A biatorbágyi telephely sem volt kérdéses, hiszen az M1-es autópálya mellett tökéletesen megközelíthető. Élelmiszert, illetve romlandó árut leginkább légi úton szállíttatnak, azonban ez nem mindig kifizetődő. Olyan ügyfeleket is el kell érniük, melyek Európán belül szeretnék értékesíteni árujukat, de

25

erre a légi fuvarozás túl drágának bizonyul. Ennek megfelelően, az előírásokhoz igazodó hűtőkamionokban történő közúti szállítást célszerű alkalmazni. Az erre vonatkozó szabályok olyan szigorúak, hogyha a Dachser egyik leányvállalata nem teljesíti azokat, abban az esetben az anyavállalat szállítási engedélye is veszélybe kerül. Ismét egy rendszer, amelynek a Liegl & Dachser Kft. –nek kötelezően eleget kell tennie, amennyiben továbbra is teljes jogú tagja szeretne maradni a Dachser láncolatnak. A Food Logistics egy olyan szolgáltatás, mely véleményem szerint nagyon jövedelmező lehet egy vállalat számára, hiszen élelmiszerre mindig szükségünk van és természetesen nemcsak azokat importáljuk, melyeket Magyarországon nem tudunk megtermelni, hanem olyanokat is, melyekből például sokkal jobb minőségű a holland vagy a svájci, stb. Itt is nagy számban találhatunk multinacionális áruházakat, melyeket könnyedén kiszolgálhatunk a külföldről behozott áruval. Másfelől, ahogy azt már említettem, kedvező fekvése miatt, kitűnő lehetőség hazánknak az elosztó szerep betöltése.

5.2. A Liegl & Dachser és az NNR + Dachser kooperációja Ha a magyarországi leányvállalatról beszélek, meg kell említenem a Liegl & Dachser Logisztikai Kft. és az NNR + Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. között fennálló munkakapcsolatot is. Az NNR+Dachser Németország már sok évvel ezelőtt létesült, így egyértelmű volt, hogy az NNR Global Logistics Magyarországon is a Dachser alapjain „dolgozza be” magát. Ahogy azt már említettem, az utóbbi az NNR Global Logistics multinacionális cég leányvállalata, míg az előbbi a Dachser GmbH & Co. KG.-hoz tartozik. Mégis napi kapcsolatban állnak egymással. Akkor milyen típusúnak is tekinthető ez a viszony? A következő ábrán remekül látható, hogy mind a Dachser GmbH. és NNR Global Logistics, mind pedig a Liegl & Dachser Kft. és az NNR + Dachser Kft. között működik a közös munka. Azonban azt is elmondhatjuk, hogy a két leányvállalat a két anyacéggel is együttműködik, tehát mindenki partnere mindenkinek.

26

Az NNR + Dachser és a Liegl & Dachser kapcsolata

5. sz. Ábra

Dachser GmbH. & Co. KG.

NNR Global Logistics

Liegl & Dachser Kft.

NNR + Dachser Kft.

Ugyanúgy beszélhetünk stratégiai, gazdasági, mint érdek- és munkaszövetségről, de semmiképpen sem konszernről vagy fúzióról. A két cég kölcsönös segítséget nyújt egymásnak. A segítség pedig több területen is megfigyelhető. Előfordul, hogy a Liegl & Dachsernek olyan városba kell elszállítani egy küldeményt, ahol a Dachser nem rendelkezik leányvállalattal. Ebben az esetben nem teheti meg, hogy visszautasítja a megbízást, hiszen elveszítheti ügyfelét. Ilyenkor az NNR +Dachser partnerével bonyolítja le az üzletet, aki gyakorlatilag ugyanazt hajtja végre, mint amit a Dachser hivatalos leányvállalata tenne. Fogadja az árut, elvégzi annak import vámkezelését, értesíti a címzettet a küldemény érkezéséről, esetleg átveszi a fuvarköltséget és átutalja azt a Liegl & Dachser részére. Ezért ő megkapja a nyereség egy részét, amely általában annak felét jelenti. Természetesen nemcsak az NNR + Dachser nyújt segítséget a Liegl & Dachsernek, hanem fordítva is működik ez a folyamat. A Dachser magyarországi leányvállalata azon kevés telephelyek egyike, amely önálló vámosztállyal rendelkezik. A Liegl & Dachser Vám Kft. az NNR Global Logistics magyar telephelyének is lebonyolítja bármikor a vámkezelési procedúrát. Ez különösen kedvező az NNR számára mind gyorsaság, mind pedig költségcsökkentés szempontjából. Az NNR + Dachser nem rendelkezik légi szállítmányozási osztállyal, de előnyösebb elvállalnia légi küldeményeket is egy-egy állandó ügyfelük kérésére, hogy ne veszítsék el őket. Amennyiben egy régi üzleti partner egy másik céget bíz meg árujának légi úton történő elfuvarozására, előfordulhat, hogy más területen is kipróbálja azt. (pl. közúti vagy tengeri szállítmány esetén) Ha azonban minden termékének ki és behozatalát az NNR végzi, nagyobb az esély arra, hogy a későbbiekben sem változtat. A Liegl & Dachser légi osztálya mind export, mind pedig import folyamatot lebonyolít számára, beleértve a légi fuvarlevél 27

kiállítását, a vámkezelést, az áru átadását repülőtéri árukezelésre, a partner értesítését, stb. Így mindkettőjüknek lehetősége nyílik az ügyfelek által támasztott igények maximális kielégítésére. Ehhez, ahogy az összes leányvállalat közötti együttműködéshez, fejlett információs rendszerre van szükség. A Liegl & Dachser és az NNR + Dachser kapcsolata eltér a Dachser többi „gyermeke” közötti rendszertől. Az eltérés főképp abban rejlik, hogy habár itt is vertikális szövetségről van szó, mégsem egy anyavállalattól függnek. A két cég kooperációja nem a két leányvállalat, hanem a Dachser GmbH & Co. KG. és az NNR Global Logistics multinacionális cégek együttműködése. A stratégiai, gazdasági, valamint az érdek- és munkaszövetség tehát a két anyavállalat között jött létre, melyet kitűnően alkalmaznak a leányvállalatok is. Az NNR + Dachser GmbH. 1993-ban jött létre a fent említett két nagyvállalat kooperációjával. Együttműködésük célja elsősorban az volt, hogy a vevők igényeit a távolkeleti és az észak-amerikai régióban is ki tudják elégíteni. A megalakulás óta a következő városokban hoztak létre telephelyeket: Düsseldorf, Hamburg, Frankfurt, München és Stuttgart,

valamint

2001-ben

megalapították

magyarországi

leányvállalatukat

is.

(http://www.nnr-dachser.com/01_unternehmen_01.html, 2009.10.13. 12:12) A két magyarországi üzem, vagyis a Liegl & Dachser Kft. és az NNR + Dachser Kft. egy telephelyen fekszik, Pilisvörösváron. Igaz az előbbi ezen kívül még 6 városban üzemel, úgy, mint Biatorbágy, Kecskemét, Pécs, Tiszaújváros, Zalaegerszeg és Vecsés. Térjünk vissza az NNR és a Dachser magyar leányvállalatainak kapcsolatára. Az NNR + Dachser, ahogy arról már szó esett, 2001-ben nyitotta meg magyarországi kirendeltségét, melyben a Liegl & Dachser nyújtott neki segítséget azzal, hogy megosztotta vele a pilisvörösvári épületet. Mindkettőjüknek érdekében állt a közeli elhelyezkedés, hiszen az leegyszerűsíti, meggyorsítja a közös munka folyamatát. Ezáltal az NNR + Dachser raktározási problémái is megoldásra kerültek, ugyanis állandó bérelt helye van a pilisvörösvári területen. Nem lehet ezt ilyen egyszerűen szemléltetni, mint az üzemeltetés színhelyének közös kihasználása. Az NNR + Dachser magyar leányvállalata nem tekinthető a normál értelemben vett leányvállalatnak. Ez egy ún. „Representative Office”, mely képviselői szerepet tölt be az anyavállalat és a helyi piac között. Ez azt jelenti, hogy közvetlenül, vagy az anyavállalat nevében nem vehet részt az üzletben, nem köthet szerződést, nem vállalhat árufuvarozást, nem adhat szakmai tanácsot juttatás fejében. (http://www.sinotone-invest.com/sr1.htm, 2009.10.13. 12:49) Felmerül bennem a kérdés, hogy akkor miért érdemes megnyitni egy ilyen irodát, ha gyakorlatilag semmit sem csinálhat önállóan? Ennek több oka lehet, de a legfőbb talán, amiért külföldi nagyvállalatok kisebb országokban Representative Office-t hoznak létre, 28

hogy fel akarják mérni az ottani piacot, van-e értelme a letelepedésnek, profitálhatnak-e belőle a későbbiekben. A képviselői irodák gyakran végeznek piackutatást és hoznak létre kapcsolatot új ügyfelekkel, partnerekkel. Az NNR + Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. pontosan ilyen beosztást tudhat magáénak az NNR + Dachser GmbH. csoportján belül. Mivel önállóan nem bonyolíthat le üzletet haszonszerzés céljából, így a Magyarországon folyó szállítmányokban a Liegl & Dachser Kft. -t bízza meg. Nem is mehetne ez másképp az NNR + Dachser együttműködés következtében. Ez az, ami miatt a Liegl végzi számára a fuvarlevél-kiállítást, bizonyos vámkezeléseket, stb. A küldemények beszállítását is Dachser tulajdonban lévő teherautók intézik. Kapcsolatuk rendkívül fontos mind az NNR Global Logistics, mind pedig a Dachser GmbH & Co. KG. szempontjából. A közöttük fennálló stratégiai szövetség létrehozása kitűnő ötlet volt a nagyságrendi megtakarítások eléréséhez, technikai és egyéb logisztikai ismeretek megszerzéséhez, a már meglévőek kiegészítéséhez, illetve a kettő kombinációjához. Főként az NNR Global Logistics, de a Dachser GmbH. is új piacokat hódíthatott meg, és versenyelőnyhöz juthatott a régieken. Azonban a szövetség létrehozásakor figyelembe kellett venni az együttműködő felek erőviszonyait, különbséget kellett tenni a szövetség rendelkezésére bocsátott eszközök, anyagi javak, valamint szellemi apport nagyságrendje között, vagyis, hogy melyik cég mennyivel járult hozzá a közös munka kialakításához. Együttműködésük és a megfelelő információs technológia révén könnyen elérhetővé váltak ügyfeleik számára a világ bármely részén.

29

6. Stratégiai szövetség a Dachser kapcsolatrendszerében A cég egyes leányvállalatai sajátos módon lettek a Dachser csoport tagjai. A stratégiai szövetségből leányvállalattá alakulás nem ismeretlen folyamat a multinacionális vállalatok történetében. A stratégiai szövetség kialakításához – ahogy az a nevében is benne van – megfelelő stratégiát kell kidolgozni. Az európai multinacionális vállalatok, vagyis amelyeknek anyavállalata és legtöbb „gyermeke” Európában található meg, előszeretettel alkalmazzák a multilokális stratégiát, mivel itt a legnagyobb a kultúrák és a piacok változatossága. Eszerint az operatív és a stratégiai döntésekben való jogot az egyes országokban működő szövetséges partnereknek adják, így azok a helyi piaci igényeknek, versenyviszonyoknak, politikai és jogi követelményeknek megfelelően döntenek. (AntalMokos Z. - Balaton K. - Drótos E.-Tari E., 1999, p.169) Ezen kívül beszélhetünk még globális, internacionális és transznacionális stratégiáról, de a Dachser ezeket nem igazán alkalmazza. A német alapítású cég hosszú távú tervei között szerepel a különböző szövetségek kialakítása, de amint lehetőség nyílik rá, beolvasztja szövetségesét a vállalatba. Erre több példát is fel tudunk mutatni, de először nézzük meg, miért is kedvező számára más szállítmányozókkal való együttműködés. A szakirodalmi áttekintésben már szó esett az e fajta szövetségek kialakulásának okairól, de inkább csak általánosságban, amelyek a nemzetközi nagyvállalatokra jellemzőek. Rajtuk kívül még fontos megemlíteni a következőket, melyek kifejezetten a Dachsert vitték rá arra, hogy szövetségre lépjen versenytársaival: 1. Méretének növelése érdekében; lehetőség nyílik a kereskedelmi korlátok leküzdésére 2. Javíthatja versenypozícióját 3. Kibővítheti szolgáltatásait 4. Közösen használhatják fel az erőforrásokat A Dachser gyakorlatilag megegyezik stratégiai szövetségesével, hogy ügyleteiket részben egymás között intézik, valamint elhatárolódnak attól, hogy egyetlen döntési központtal rendelkező szervezetbe integrálódjanak. (Tari E., 1998, p.22) Ez az, amit a későbbiekben próbál módosítani azzal, hogy „rákényszeríti” partnerét a csatlakozásra. Ahogy azt már szintén említettem egy korábbi fejezetben, a stratégiai szövetségek több típusát különböztetjük meg úgy, mint a versenytársak közöttit, gazdaságosság érdekében kialakultat, versenyt megelőzőt, valamint a komplementer típusút. Ez utóbbiról nem igazán beszélhetünk a Dachser esetében, hiszen leginkább azok a vállalatok létesítenek ilyen nemű együttműködést, amelyek az általuk kifejlesztett terméket viszik a szövetségbe, míg a másik 30

biztosítja annak kereskedelmi forgalmazását. Sokkal inkább lelhetünk fel versenytársak közötti kooperációt, valamint a gazdaságosság érdekében létrejöttet, hiszen ahogy azt már részleteztem, a szolgáltatások kibővítése és a szélesebb területen lévő partnerkapcsolatok létfontosságúak az ügyfelek számára. A versenytársak között kialakult szövetség gyakran párosulhat a szövetségen belüli versengés bizonyos elemeivel, ami miatt könnyen visszarendeződhet a felek kapcsolata, ilyenkor következhet be leginkább a felvásárlás vagy a fúzió. Ezt használja ki a Dachser is egy-egy leányvállalat létrehozásakor. Amennyiben azonban sikerül felvásárolnia vagy fúzióra bírnia egy partnerét, annak leányvállalatait is megszerzi. Kapcsolatrendszerének bővítéséhez és egyben annak könnyebb fenntartásához, nélkülözhetetlenek az ilyen együttműködések. Az általa alkalmazott típusok, azaz a horizontális és a ritka, leginkább a gazdaságosság érdeke miatti diagonális szövetség, meghozták neki a sikert. Az eltervezett célok többségét gyorsan megvalósította, rengeteg új piacon vetette meg lábát, így méretét egyre jobban megnövelte. Nem okoztak gondot a helyi politikai és jogi szabályok sem, hiszen a szövetség lényege, hogy egy, ott már jól működő vállalattal köt szerződést, aki tisztában van minden rájuk vonatkozó törvénnyel, szokással. Hogy mekkora megtakarításai lettek az együttműködések révén, nehéz lenne megítélni, de az biztos, hogy több haszna marad, amennyiben hosszútávra szóló szerződést köt egy versenytársával, aki olyan területen tevékenykedik, ahol a Dachsernek még nincsenek kapcsolatai. Ráadásul a nemzetközi tranzakciós költségek lényegesen alacsonyabbak vállalaton belül, mint a piac mechanizmusain keresztül. Ezáltal ugyanolyan áron és feltételekkel bonyolíthatja le minden egyes szállítmányát, így nem okoz csalódást ügyfelének, nem pártolnak el tőle. Ezzel pedig egy újabb megvalósított célra lelhetünk, mivel stratégiailag rendkívül fontos, hogy ügyfelei ugyanazt a szolgáltatást kapják, bárhová is menjen a küldemény. Méretének növelésével, az új piacokon való megjelenésével jelentősen javított versenypozícióján is, hiszen kiterjedtségével könnyen lehagyott néhány konkurens vállalatot. A korábban részletezett szövetségtípusok közül nem kívánok külön kitérni a vertikális szövetségre, mely a szállító és a vevő között áll fenn (a Dachser esetében kisebb beszállítók és a szállítmányozó között). Igaz, hogy ezt is sűrűn alkalmazza, de nem tartozik dolgozatom témájához, vagyis a leányvállalatok és az anyavállalat közötti együttműködés vizsgálatához.

31

6.1. Stratégiai szövetségesből leányvállalat. 6.1.1. A Graveleau és a Dachser. Amennyiben egy nemzetközi vállalat terjeszkedni szeretne, át kell gondolnia, hogyan is valósíthatja ezt meg legegyszerűbben és a legprofitálóbban. Véleményem szerint hatalmas lépést jelentett a Dachser életében, amikor stratégiai szövetséget kötött egy versenytársával. A legkedvezőbb pedig, hogy nem is egy ilyen szövetséget tudhat magáénak. Ahogy azt a fenti fejezetben említettem, leginkább a versenytársak közötti és a gazdaságosság érdekében létrehozott szövetséget alkalmazta és alkalmazza mind a mai napig. Ebben több pozitívumot is vélek felfedezni, miszerint egy konkurens céggel létesített együttműködéssel, részben kizárható az adott céggel való versengés. Másfelől a kooperáció révén újabb kapcsolatokra tehet szert, és jelentős mértékben következhet be a terjeszkedése. Ilyen szövetségeseként említhetjük meg a Graveleau vállalatot, mely főként a francia területen jelentett nagy előrelépést a Dachser számára. A francia alapítású cég 1999-ben kötött szövetséget a Dachser csoporttal és pontosan 10 év kellett ahhoz, hogy „felrúgják” együttműködésük lényegét azzal, hogy mégis egyetlen döntési központtal rendelkező egységbe szerveződtek. Ezzel a Dachser, Franciaországon kívül Tunéziában, Portugáliában, Algériában, Marokkóban és Romániában is leányvállalatával dolgozhat tovább. A Graveleau-vel kötött szövetség úgy, mint általában a stratégiai együttműködések, sokban különböznek egy normális anya- és leányvállalat közötti kapcsolattól. Nem kapcsolódnak egy központi szervezethez, nem függnek egymástól, nem irányíthatják egymást. Mindkettő erős félnek számít a szállítmányozás területén, így kölcsönösen szükségük van egymásra. Nem mindegy, hogy melyik mekkora anyagi, szellemi és technológiai eszközzel száll be, ugyanis nem osztják meg a költségeket sem, kizárólag egy-egy közösen lebonyolított szállítmány esetén kapnak részesedést abból. Ami pedig a profit megosztását illeti, egy kis hasonlóságot lehet felfedezni a Dachser leányvállalatai között fellépő együttműködéssel, de csak nagyon halványan, hiszen ott egy erősebb hovatartozásról van szó. A Graveleau amellett, hogy bizonyos mértékű tevékenységi integrációba lépett a Dachserrel, megőrizte stratégiai önállóságát. A Dachsernek egy ideig ebben a formában is jövedelmező volt az együttműködés, hiszen eleinte nem akarta teljesen kiküszöbölni a konkurencia jelenlétét, hanem a közös munka révén ellenőrizni és korlátozni kívánta a versenyt. Ezt pedig kitűnően sikerült megoldania. Új területeken jelent meg, kibővítette szolgáltatásait, gyorsabbá tette munkafolyamatait. Mindemellett a gazdaságosság szempontjából is megérte neki szövetségre lépni egy versenytárssal, mivel azon kívül, hogy a szolgáltatások szélesebb palettájával 32

rendelkezett, kiterjedtebb partnerkapcsolatra tett szert. Ráadásul így könnyebb volt túlteljesíteni a szövetségen kívül állókat is. Stratégiai szövetségre lépni a Graveleau-vel annyit jelentetett, mint bebiztosítani helyzetét a francia piacon is. Mindketten felismerték, hogy segíthetnek egymásnak, és ezzel növelhetik a vevői elégedettségi szintet. A horizontális és vertikális szövetségek részletezése alapján észrevehetjük, hogy kettőjük esetében az elsőről van szó, hiszen azonos szektorban működő versenytársak közötti stratégiai együttműködés áll fenn. Amint azt már említettem, a két fél semmilyen értelemben sem függ egymástól, de kooperációjuk révén teljes mértékben segítik a másikat. Ebben azt a hiányosságot vélem felfedezni, hogy mivel nem tartoznak közös irányítás alá, nem ösztönzi őket a költségek csökkentése, vagyis hiába segítik egymást, nem akarják minden erejükkel egy-egy üzlet megszerzését. Hiszen amennyiben a Dachser megszerez egy export szállítmányt Franciaországba, azt mindenképpen a Graveleau-n keresztül tudja lebonyolítani, függetlenül attól, hogy ő mennyit ajánlott az import küldemény kezeléséért. Ráadásul mindaddig, amíg önállóak maradnak, nem feltétlenül van egy szinten az információs technológiájuk, így akár hátráltathatják is egymás munkáját. Igaz, hogy a Dachser fejlett internetes rendszeren keresztül teszi lehetővé ügyfelei számára a szállítmány nyomon követését, de nem előírás, hogy a Graveleau is rendelkezzen ilyennel. Ez pedig nehezebbé teszi e szolgáltatás maximális kielégítését. A lazább kapcsolat azonban előnyt is jelenthet számára, hiszen nem kell attól tartania, hogy a másik valamilyen területen jelentkező esetleges megbukása magával húzza az ő bukását is, vagy jelentősen visszavetheti a forgalmát. Mégis azt gondolom, hogy a Dachser szempontjából mindenképpen az a jövedelmezőbb, ha nem csupán szövetségesként dolgoznak együtt, hanem anya- és leányvállalati kapcsolatot létesítenek. Ebben az esetben nem fordulhat elő, hogy az egyik magasabb színvonalú munkát nyújt, mint a másik, hiszen a társulás azonos szintre emeli őket. A közös irányításhoz való tartozás megköveteli, hogy az elmaradottabb vállalatot felfejlesszék annyira, amennyire az a többi területen működő leányvállalat ügyfeleit kielégíti üzleti szempontból. Valószínűleg könnyebb átlátni a stratégiai szövetség lényegét, illetve az ilyen kapcsolatban álló vállalatok egymáshoz fűződő viszonyát, ha elhelyezzük egy táblázatba, melyben a többi együttműködési formát is feltüntetjük.

33

Szervezeti formák elhelyezkedése Alkalmi,

-

szokásos

szállítási

adásvételi

keretszerződések.

szerződések

-

Hosszú

Licenc-

távú

és

franchisemegállapodások.

2. sz. Táblázat Stratégiai szövetségek

-

Vertikális -

partnerség. -

Tulajdonosi

- Vállalatfelvá- - Konszernek sárlások

- Holdingok

- Fúziók

Leányvállalatok

kapcsolaton Közös nyugvó

marketing vagy szövetségek: kutatás-

gazdasági

fejlesztés.

érdekeltségű csoportosulások, kisebbségi tulajdonosi részesedések.

Piac (Függetlenség) Å---------------------------------------------Æ Hierarchia (Összefonódottság) (Tari E., 1998, p.31) A táblázatból tehát világosan látszik, hogy egy stratégiai szövetség sokkal kisebb kötöttséget jelent két vállalat számára, mint egy teljes összefonódottság. A kérdés csak az, hogy hosszabb távon is megéri-e fenntartani a szövetséget a Dachsernek, vagy célszerűbb szorosabbra fogni az együttműködést? Mindkettőjüknek ugyanaz áll érdekében, azaz megelőzni a konkurenciát a szállítmányozásban, illetve megőrizni vezető pozíciójukat. Már pedig, ha ezek a stratégiai szövetségen keresztül könnyebben megvalósíthatók, akkor mindenképpen érdemes időről-időre megújítani kapcsolatukat. Közös munkájukkal sok esetben azt érik el, hogy más konkurens cégek is hasonló módon szövetkeznek, így érdemesebb jobban odafigyelni rájuk, nehogy a megnövekedett méretükkel ők kerekedjenek felül. Másrészről sokszor előfordul, hogy az egyik partner elveszti képességét, hogy szövetséges nélkül is megőrizze addigi pozícióját a piacon. Annyira hozzászokik partnere jelenlétéhez, hogy az együttműködés végeztével, segítség nélkül nem tudja tartani azt a szintet, amihez az ügyfelek már hozzászoktak. Többféle mód van arra, hogy ez ne történjen meg, de teljesen nem lehet kiküszöbölni, ahogyan a Dachser és a Graveleau sem tudta megoldani. Egy szövetség lezárulásakor különbözőképpen alakulhat a partnerek helyzete, nézzünk meg egy párat ezekből, hogy könnyebben meg tudjuk ítélni, melyik is jellemzőbb a Dachser – Graveleau kapcsolatra:

34

1. A szövetség minden tagja kibővíti szolgáltatásait, és új piacokra hatol be. 2. A tagok lemondanak arról, hogy a későbbiekben önállóan működjenek tovább, vagy versenytársként lépjenek fel egy másik piacon. 3. Az egyik tag kibővíti szolgáltatásait, míg a másiké nem módosul vagy akár romlik is. 4. A stratégiai együttműködés lezárulásával egyik félnek sem javul vagy romlik a piaci jelenléte. (Tari E., 1998, p.74) Nyilvánvaló, hogy nehezen tudják megtartani azt a viszonyt, amelyben még kezdetben szövetkeztek, hiszen nemcsak a Dachser, hanem a Graveleau is szeretne bővülni, újabb piacokon megjelenni, versenytársait lehagyni. A nagyfokú előretörés, illetve az ilyen irányba haladó intézkedések igencsak megerősíthetik egyiküket, így pedig egy bizonyos szintű elnyomást érzékelhet a gyengébbik fél. Itt jelenik meg a szövetségen belüli versengés - melyet már említettem – és rendeződnek vissza kettőjük között a viszonyok olyan céllal, hogy a nagyobbik cég felvásárolja a kisebbiket, esetleg fúzióra lépnek egymással. Pontosan ez történt a Dachser és szövetségese között is. 2009-ben, azaz idén „elmélyítették” kapcsolatukat azzal, hogy immár a Graveleau is a Dachser nevet viseli, az ő szlogenjét és márkajelét használja. Így gyakorlatilag beolvadt a vállalatba, és azok az üzletek, amelyek eddig az ő leányvállalatai voltak, most szintén a Dachser-hez tartoznak. Ezáltal pedig a Dachser egyik napról a másikra kibővítette piacát, megtelepedett Tunéziában, Marokkóban, Algériában, Portugáliában, sőt a közelmúltban hozták létre romániai telephelyüket is. Ettől kezdve pedig egy lett a céljuk, egy a stratégiájuk, egy a partnerkörük, egy a filozófiájuk. Lehet, hogy a tulajdonosi részesedés átrendeződött, de mindenképpen előnyös helyzetet teremtett számára, hogy egy ekkora céghez csatlakozhatott. Az ismert név, ismert színvonalat jelent a vevők számára, így forgalomnövekedés szempontjából semmiképpen sem lesz elhanyagolható az a megugrás, amit a társulás eredményez. A lazább kapcsolat ugyan felbomlik mind költségekben, mind pedig kockázatviselésben, de sokkal nagyobb ütemben tud továbbhaladni a francia piacon, hiszen a költségmegosztással, valamint azzal, hogy a Dachser révén rengeteg új ügyfelet tudhat magáénak, nagyobb vagyonnal gazdálkodhat, lényegesen könnyebben és gyorsabban juthat nagyobb profithoz is. A Graveleau, mint teljes jogú tag, köteles teljesíteni a Dachser csoporthoz való tartozás feltételeit. A vezető pozíciók így is megmaradnak, hiszen hiba lenne olyan vezetőket beállítani a francia leányvállalatok irányítására, akik eddig nem azon a területen tevékenykedtek. Érdemesebb megtartani a már

35

jól működő szakembereket, akik ismerik a piacot, a vevők igényeit, a konkurenciát, a jogi és politikai követelményeket. Ezentúl közösek lesznek az erőforrások és a szellemi apport is. A közös szállítmányokból származó haszon teljes megosztásra kerül, amely a stratégiai szövetségnél hasonlóan működött, de nem 50-50 % -os arányban. Így már érdekükben áll az is, hogy minél kedvezőbb áron tudják teljesíteni egy-egy leányvállalati társ export küldeményét, hiszen ha nem sikerül megszerezni az üzletet, könnyen a konkurencia kezébe kerülhet. Az újonnan társult partner feletti ellenőrzés a jövőben a Dachser GmbH. feladata, vagyis az erre a területre kihelyezett vezetőé, aki állandóan figyelemmel kíséri annak működését. Természetesen ezt a számadatok is kitűnően szemléltetik, de mindig szükség van egy közvetítőre, aki közvetlen kapcsolatban áll a németországi anyavállalattal és ugyancsak a francia üzemmel.

6.1.2. A Logimasters és a Dachser. A Logimasters Dachser szolgáltatásai

6. sz. Ábra

(http://www.logimasters.com.br/logimasters_us/index.php?option=com_content&task=view& id=30&Itemid=59, 2009.11.03.13:44) A Graveleau mellett nem elég csak megemlíteni a Dachser másik jelentős partnerét, a Logimasters-t, itt is érdemes részletezni kapcsolatukat. A brazil vállalatot 1998-ban alapították, és főleg légi export ügyintézésre, légi- és tengeri import szállítmányokra, valamint vámügyintézésre helyezték a hangsúlyt. A Dachser ezelőtt még nem rendelkezett Brazíliában 36

leányvállalattal, így szükségszerűvé vált stratégiai szövetséget kötni egy olyan céggel, aki már kiterjedt ügyfélkörrel rendelkezik és jól működő szállítmányozóként van jelen az ottani piacon. A Logimasters pontosan megfelelt erre a célra, hiszen ő Brazília 3. legnagyobb speditőre. A Dachser rengeteg küldeményt juttat ki Dél-Amerikának ebbe a térségébe, elengedhetetlen tehát egy megfelelő partner. Mindemellett olyan szigorú vámszabályok vannak ezen a területen, amelynek következtében nem könnyű egy szállítmány import vámkezelése ott. A két szövetséges részletes tájékoztatást nyújt egymás számára, hogy mindezekkel tisztában legyenek, és véletlenül se kerüljön ki úgy egy áru Brazíliába, hogy dokumentációs hiány miatt ne lehessen azt vámkezelni, és vissza kelljen küldeni az indító országba. Amennyiben nem küldik vissza, abban az esetben súlyos büntetést kell fizetni a helyi vámhatóságnak. (Például, ha nem kék tintával van aláírva egy fuvarlevél, vagy nem egyezik meg a dátum a fő- és házi fuvarlevélen.) Azért is fontos beszélni a brazil partnerről, mert ezzel jobban lehet szemléltetni, hogy a Dachser nemzetközi területen is tevékenykedik, vagyis valóban multinacionálisnak tekinthető. Eddig leginkább európai leányvállalatairól esett szó, időszerűvé vált egy távolabbi területen lévő együttműködést is elemezni. A hagyományos kereskedelmi kapcsolatoktól két elem biztosan megkülönbözteti a két vállalat egymás közötti megállapodását, amelyek már stratégiai szövetségeknek nevezhetők: 1. hosszabb távra tervezik meg a piaci lehetőségek kihasználását, 2. rendelkeznek a kutatásigényes területek beruházásainak és a jövőbeli eredményeknek a megosztásáról. Az együttműködés a Dachser és a Logimasters között olyan kapcsolatot alakít ki, amely lényegében nem különbözik a Dachser és a Graveleau kooperációjától, csak sokkal nagyobb területet foglal magába, sokkal nagyobb a kettőjük között lévő távolság. Ráadásul az időeltolódás is megnehezíti munkájukat, hiszen gyakorlatilag, amikor az egyik partner alszik, addig a másik dolgozik és fordítva. Természetesen itt a Dachser anyavállalat és a brazil partner közötti kommunikáció nehézségére hívom fel a figyelmet. A Logimasters azzal, hogy a Dachser stratégiai szövetségese lett, minden leányvállalattal kapcsolatba került, így az amerikaiakkal is, és ott nem érzékelhet időeltolódást. Maximálisan összehangolt munka szükséges ahhoz, hogy a fent közölt akadályt leküzdjék, kölcsönösen kooperatívnak kell lenniük egymással. Az Internet segítségével ma már szinte minden megoldható, de mit sem ér, ha nem figyelnek oda egymásra, vagyis hogy időben válaszoljanak egy-egy email-re. A

37

dokumentumok leggyorsabban ezen az úton jutnak el a másik félhez, így a már említett szigorú szabályok miatt, gondosan át kell nézni azokat, mielőtt elindulna az áru. Térjünk is vissza ahhoz a rendszerhez, amely alapján közösen tudnak működni. Az e fajta kooperáció az egyik leglazább munkakapcsolat, amely két azonos területen tevékenykedő vállalat között fennállhat. Kezdetben mindkét félnek elsősorban a rövidtávú terveinek megvalósítása állt érdekében, ahogy ez általában a stratégiai szövetségeseknél szokott lenni, de később átalakulhat ez a viszony. Az átalakulás formáit már az előző fejezetben részleteztem, ez ugyanúgy működik a brazil területen, mint az összes többi partnernél. A hálózat lazább szerkezete könnyen lehetővé teszi a rugalmasságot, a mozgási szabadságot. Mivel nem kerülnek egy központi irányítás alá, nem írja elő semmi, hogy mekkora hasznot kell kötelezően termelnie az egyik, illetve a másik félnek, milyen irányú szolgáltatásokat kell nyújtani az ügyfeleknek. Természetesen nem véletlenül választotta a Dachser a Logimasters-t ennek a területnek a meghódítására, pontosan tudta, hogy milyen pozitívumokkal rendelkezik a cég, amellyel esetleg őt is fejlesztheti, és mik azok a negatívumok, amelyeken változtatást javasolna. A kettőjük között kialakult rendszer elég kiterjedtnek tekinthető, hiszen mind a Dachser, mind pedig a Logimasters széles körű partnerhálózattal rendelkezett már a szövetség előtt. Nem könnyű feladat volt egy ilyen szerkezet összehangolása, de erre megvoltak a megfelelő szakemberek. A legnagyobb kihívást az jelentette, hogy az informatikusok tető alá hozzanak egy olyan információs hálózatot, amely lehetővé teszi a kapcsolattartás profi lehetőségeit. Emellett össze kellett hangolni az általuk nyújtott szolgáltatásokat, hogy egyformán teljesíthessék az ügyfelek igényeit. Mindezt pedig úgy kellett megoldaniuk, hogy nincsen közös vezetőjük, nincs egyetlen irányító szerv, nem közösek az anyagi javak, saját céljaik vannak, de ugyanaz a stratégiájuk. Mivel mindkettőjük versenyképes vállalatnak, erős szállítmányozónak számít, így valószínűleg már a szövetségre lépés idejében tudták, hogy hosszabb távra tervezik egymással a közös munkát. A belső verseny egyértelműen megfigyelhető volt, hiszen egyik sem akart alulmaradni. Végül vitathatatlanná vált, hogy egyszerűbb az üzletek lebonyolítása, ha társulnak és azonos irányítás alatt működnek tovább. A vegyesvállalat létrehozása érdekében elengedhetetlenné vált a tulajdonosi részesedés megvitatása, hiszen maga a szervezeti forma lényege, hogy olyan üzleti tevékenységet hoz létre két vagy több vállalat stratégiai célból, amelynek során megegyeznek a tulajdonosi részesedés arányában, a pénzügyi kockázatukban és nyereségükben, míg ezalatt részben megőrzik önállóságukat. (Klegárth A. – Reicher M., 2009.) A közös vállalat létrejöttével már saját érdekeik is háttérbe szorulnak, vagy inkább úgy 38

fogalmaznék, hogy közös érdekeket kell kialakítaniuk, hiszen most már egy cégként működnek tovább. Pont, mint a Graveleau esetében, itt is megmaradnak az egyes területek vezetői, azok tevékenységi köre, de már egy nagyobb rendszerben kell gondolkozniuk, nagyobb haszonnal számolniuk. Olyan csatorna működtetése lett a feladatuk, mely egy egész kontinensen átível, de mégis gyors és megbízható folyamatot tesz lehetővé.

6.1.3. A Dachser együttműködése Távol-Keleten. Mivel a Logimasters-szel való együttműködés részletezésénél már szó esett a vegyes vállalatról, így szükséges megemlíteni a Dachser Távol-Keleten működő partnerét. A Hong Kong-i székhelyű céggel, 5 évvel ezelőtt hozták meg azt a döntést, hogy vegyesvállalatot alapítanak, így gördülékenyebbé teszik az erre a területre irányuló szállítmányok lebonyolítását. A Távol-Keleti piac azért is igen fontos a német anyavállalatnak és leányvállalatainak, mert az itt gyártott szórakoztató-elektronikai cikkeket hatalmas számban forgalmazzák szerte a világban, így szükségszerű egy megbízható partner együttműködése azok export- és importálásában. A két cég nem most kezdte a közös munkát. Mielőtt vegyesvállalatot alapítottak volna, stratégiai szövetségesként dolgoztak együtt, de mindketten úgy látták, hogy jövedelmezőbb, ha mélyebbre fűzik kapcsolatukat, tisztázzák a tulajdonosi viszonyokat, valamint a költség- és kockázatmegosztást. A kezdeti szerződést 50:50 % -os részesedéssel kötötték meg, amely szerint mindkét fél ugyanannyi részt vállal a vállalat működésében, vagyis megosztott felügyeletet gyakorolnak. A felügyelet alatt azt kell érteni, hogy hatalmukban áll a pénzügyi és működési elvek igazgatása, mely a gazdasági tevékenységekből származó előnyök kiaknázásra irányul. A lényeg gyakorlatilag, hogy a Dachser aktív tőkével is beszáll a partnere vállalatába, így megnő a befolyása, illetve a kapott információ mennyisége ezen a területen. Most is nyomós oka volt arra, hogy egy már meglévő szállítmányozóval szövetkezzen és ne saját cég alapításában gondolkozzon. Nemcsak a miatt hozta ezt a döntést, hogy már hosszabb ideje kialakította kapcsolatrendszerét Távol-Keleti partnerével, hanem mert az ottani törvényeket betartva nem egyszerű külföldi tulajdonlással céget alapítani. Együttműködésük hasonló a Logimasters-szel való kooperációhoz, bár a munkafolyamat valamennyivel lazábbnak számít, hiszen a brazil szállítmányozási, valamint vámkezelési szabályok sokkal szigorúbbak. Ahogy azt már említettem, mindkét tulajdonos azonos arányban vesz részt a vállalat irányításában, amely véleményem szerint nem lehet könnyű feladat az eltérő kultúra és szokások miatt. Valószínűleg a német anyacég is kisebb

39

akadályként élte ezt meg, ugyanis minden erejével azon volt, hogy részesedését megnövelje. Az évekig tartó közös munka során sikerült újabb telephelyeket létrehozniuk, így Shenzhenben, Beijing-ben (Peking), Guangzhou-ban, Shanghai-ban és Quingdao-ban is rendelkeztek egy-egy kirendeltséggel. A Dachser célja a légi- és tengeri szállítmányozás kibővítése volt erre a területre, amelyet 2009 júniusában sikerült elérnie, tulajdonosi részesedésének 80 % -ra való növelésével. (http://www.dachser.com/cps/rde/xchg/SID-FB9F85E4-0BDA78F8/prod_cs_germany_ 001deu/hs.xsl/109.htm, 2009.11.10.12:53) Ennek következtében a Dachser Far East Ltd. most már teljes jogú leányvállalatnak számított, így ugyanazokat a feltételeket és követelményeket kellett teljesítenie, mint többi „testvérének”. A közös irányítás és felügyelet ezzel megszűnt, de természetesen nem végeztek gyökeres változtatásokat a már jól bedolgozott területeken. A leányvállalat bizonyos mértékben továbbra is önmaga hozhat döntéseket, de csak olyan ügyekben, amelyek kizárólag saját szervezeti egységüket érintik. Amennyiben a döntés következtében hátrányos helyzetbe kerül egy másik telephellyel lebonyolított üzlet, úgy az azonnal az anyavállalat hatáskörébe kerül. A szorosabb kapcsolat létrejöttével már sokkal nagyobb hatalma lett a Távol-Keleti piacon, amely a Dachser hírnevének nagyon, a konkurenciának kevésbé tett jót. A hálózat kibővítésével immár szinte minden területen megvetette lábát, amire egy szállítmányozónak szüksége

lehet.

A Hong

Kong-i

leányvállalattal

ugyanolyan

formában

végzi

a

munkafolyamatot, mint többi telephelyével, de biztosan mondhatjuk, hogy ezzel a régióval bonyolítja le a legtöbb áru import- és exportálását. Nem is csodálkozhatunk ezen, figyelembe véve, hogy (csak) hazánkban mennyi kínai áru van jelen. Ésszerű tehát, hogy a hazai, illetve a külföldi, de nem kínai cégek is rengeteg cikket próbálnak eladni a legnépesebb országba, amely az export forgalmat jelentősen megugrasztja. Naprakész és egymást segítő együttműködésre van tehát szüksége minden egyes telephelynek a Dachser Far East Ltd. –vel, amely komoly szabályokat követel meg a költségek és kockázatok megosztását illetően. A Dachser pontosan meghatározza, hogy a közös szállítmányt lebonyolító leányvállalatok közül melyik az, amelyik a fuvarköltséget és melyik, amelyik csak a részesedést kapja meg. A Távol-Keleti cég, a csoporthoz való tartozással, aktívan részt vesz annak munkájában, ugyanazt a célt képviseli, közös munkamódszereket alkalmaz, részt vesz a hatékony kommunikációban, amely nélkül a kapcsolattartás megoldhatatlan lenne. Természetesen motivációra is szüksége van ahhoz, hogy minél inkább egyenjogú tagjává akarjon válni a hálózatnak. Erre tökéletesen alkalmasak a megbízók által évente kiírt tenderek, melyeket a 40

Dachser

GmbH.

továbbít

leányvállalatainak,

azok

pedig

ezáltal,

a

legnagyobb

szállítmányokért versenyezhetnek egymás között. Együttműködésük jövedelmezően hat mindkét fél számára, mert ahogy azt már a többi szövetségesnél is említettem, hatalmas területre terjedt ki ezzel kapcsolatrendszerük, így maximálisan ki tudják elégíteni az ügyfelek igényeit. A Dachser egész világra kiterjesztett leányvállalati rendszere tette őt multinacionálissá, melyet szemléletesebbé tesz egy, a világtérképen berajzolt hálózat.

A Dachser kapcsolatrendszere a világon

7. sz. Ábra

Integrated Network

DACHSER Partner

(Forrás: Dachser belső számítógépes hálózata)

Az ábra remekül megmutatja, hogy hol helyezkednek el a Dachser saját leányvállalatai, és mely területeken rendelkezik partnerkapcsolattal. Azt látjuk, hogy körülbelül fele-fele arányban szóródnak szét szerte a világban mindkét típusú kapcsolatai, de szükséges megemlítenem, hogy a kép készülése óta már bővítette „gyermekeinek” rendszerét.

41

7. A Dachser kapcsolatrendszerének gördülékenyebb működése az információs technológián keresztül 7.1. A Dachser információs rendszerének kialakítása A Dachser gépi adatfeldolgozása az 1950-es években kezdődött meg. Az újítással bevezették a dolgozóknak a lyukasztókártyák használatát, kibővítették a könyvelést és magasabb

szintre

emelték

az adatok

feldolgozását

és

begyűjtését.

A

fejlesztés

nélkülözhetetlenné vált, ha nem akart lemaradni a legnagyobb versenytársak, mint a Kühne & Nagel és a Schenker nagyvállalatok mögött. (Paul Erker, 2008) Az elektronikus adatfeldolgozó rendszer bevezetése kezdetben nem mutatkozott olyan egyszerűnek, melyen egyáltalán nem csodálkozhatunk. Igaz, hogy azokban az időkben mindenhez alacsonyabb áron lehetett hozzájutni, mint manapság, egy ilyen újítás azonban már akkor is magas költséggel járt. Nem beszélve arról, hogy akkor már viszonylag sok leányvállalattal rendelkezett, így nem lehetett egyik pillanatról a másikra ilyen lépést megtenni. Az akkor még gyerekcipőben

járó

DFÜ-technológia

(Datenfernübertragung

=

adatátvitel)

kissé

áttekinthetetlen képet mutatott a cég számadatairól, így Thomas Dachser sorsdöntő kérdésként élte meg a fejlesztést. Azonban a továbblépés egy nemzetközi nagyvállalat kiépítéséhez mindenképpen megkövetelte azt. A gyorsabb problémamegoldáshoz, az ügyfelek nagyobb megelégedéséhez,

a

konkurenciához

való

felzárkózáshoz,

valamint

a

bővítéshez

kulcsfontosságú feladatnak számított egy megbízható, összehangolt információs hálózat. A rendszer egységesítésére, vagyis a leányvállalatok „összekapcsolására”, az IBM/38-at kezdték alkalmazni, mely lehetővé tette, hogy a feladó és a címzett, már közvetlenül a küldemény berakodása után nyomon tudják követni annak útvonalát. Pontosan ez az, amelyre egy multinacionális vállalatnak szüksége van, és amely a Dachser elektronikus hálózatában a mai napig pótolhatatlan.

7.2. A Dachser információs rendszerén keresztül működő kapcsolattartás, a rendszer előnyei és hátrányai Természetesen az évek során rengeteg változáson ment keresztül a cég IT-hálózata, hiszen az informatika az egyik leggyorsabban fejlődő ipari ágazat, és amennyiben egy vállalat növelni akarja hatékonyságát, illetve meg akar felelni a növekvő versenynek, fejlesztenie kell alaptevékenységeit. Miért is szükséges a Dachsernek egy korszerű információs technológia? 42

1. Nem csupán a telephelyek megfelelő kommunikációja és 2. a vevőkör igényeinek maximális kielégítése céljából, hanem 3. a raktározási és a pénzügyi problémák kezelése végett is, valamint 4. az összekapcsolódó tevékenységek magas szinten való koordinálása is megköveteli azt. Az információmegosztás a partnerek között legsikeresebben elektronikus úton történhet. Nézzük meg, milyen rendszert is használ a Dachser valójában! A piacon leginkább alkalmazott raktár-irányítási rendszerek nem minden esetben felelnek meg a vevők ITkövetelményeinek, kevés olyat találhatunk, amely könnyen kezelhető egy olyan ember részéről is, aki nem minden nap használja azt. Ennek megoldására fejlesztette ki a Dachser az eLogistics szolgáltatását, melynek praktikus kezelhetősége igencsak meggyorsítja a munkafolyamatokat. Ha igénybe vesszük az eLogistics szolgáltatást, a következő alkalmazások közül választhatunk: (http://www.liegl-dachser.hu/C125730100193038/CurrentBaseLink/W26H3GV3415LNTCHU, 2009.10.14.11:42)

1. Productpilot: az ország és az irányítószám megadásával segít kiválasztani, melyik entargo termék felel meg az ügyfélnek leginkább. 2. Transportorder: lehetővé teszi egy-egy szállítmányozási megbízás elektronikusan történő rögzítését, elküldését. 3. Freightquotation: egyedi díjtételek lekérdezésére alkalmas, röviden ez a praktikus fuvardíjszámítás rendszere. 4. Shipmentpointer:

a

küldemény

lekövetését

teszi lehetővé,

így

bármikor

megtudhatjuk, merre jár és mikor fog megérkezni. 5. Shipmentcontrol: a shipmentpointer kibővített változata, melyben az is kiderül, hogy mikor és ki vette át, valamint milyen állapotban az árut. Ezt a szolgáltatást jelszó és azonosító védi, hogy csak az illetékes férhessen hozzá. (feladó, szállítmányozó, ügyfél)

43

6. Warehousecontrol: a raktárkészletről nyújt információkat, illetve megengedi a kommisíózás folyamatának irányítását és ellenőrzését. Ezek az alkalmazások segítenek abban, hogy nemcsak az ügyfelek, hanem a partner leányvállalat is könnyebben információt szerezhessen egy-egy küldemény hollétéről. Amennyiben késést, vagy rendellenességet tapasztalnak, gyorsan értesíthetik egymást a közösen használt levelező rendszeren keresztül, de mindenképpen időt spórolnak meg azzal, hogy folyamatosan nyomon követik az áru útvonalát. A productpilot alkalmazás megfogalmazásakor felmerült az entargo termék kifejezés. Ez egy termékcsaládot foglal magába, mely lehetőséget nyújt az ügyfelek számára, hogy azok kiválaszthassák

a

számukra

megfelelő

szállítási

módot.

(http://www.liegl-

dachser.hu/C125730100193038/CurrentBaseLink/W26QDG28735VANAHU,

2009.10.14.

14:08) Az entargo termékcsalád csak Európán belül vehető igénybe, amely nagyon gyors, pontos és rugalmas szállítást tesz lehetővé 15 országba. Feltehetném a kérdést, hogy egy világméretű cég, mint a Dachser, miért csak európai forgalomra dolgozta ki ezt a rendszert? Kizárólag azért, mert ez a szolgáltatás a közúton történő fuvarozásra korlátozódik, vagyis a sürgősebb, kisebb, esetleg nagyobb mennyiségű, de nem határidős árukra a légi és tengeri szállítmányozás sokkal alkalmasabb. Ezek azonban olyan jellemzőkkel bírnak, amelyeket nem lehet efféle rendszerbe bevonni. Az EU-n belül nem kell a küldeményt vámkezelni, amely jelentősen meggyorsítja annak ki- és behozatalát. A Dachser közúti szállításait komplett- és részrakományok esetére 1-3 tonnás, 26-40 m3-es kis teherautótól, a 24 tonnás 110 m3-es kamionig, a fuvareszközök széles választéka teszi gördülékennyé (nyerges vontató, ponyvás- és pótkocsis szerelvény, csereszekrényes kamion). A gyűjtőforgalom lebonyolításában a Dachser partnerei nyújtanak segítséget. A velük történő együttműködés komplex feladat, állandó figyelmet, pontosságot igényel. Ebben a Citrix és a Lotus Notes programok nyújtanak segítséget, teszik gördülékenyebbé a munkafolyamatokat. Amennyiben az információs rendszer valamilyen okból meghibásodik, nem működik a levelező program, a partnerek elszakadnak egymástól, amely esetleg egy-egy küldemény későbbi érkezését eredményezheti. Sajnos olyan is előfordulhat, hogy illetéktelenek férnek hozzá a számítógéphez, illetve az azon futó programokhoz. Amellett, hogy lemásolhatják a cég bizalmas adatait, információit, vírust is vihetnek a szerkezetbe. Habár az illetéktelen behatolókra szerencsére nem igazán volt példa a Liegl & Dachser Kft., sőt a Dachser GmbH. életében sem, annál gyakrabban előfordult a rendszer meghibásodása, különösen áramszünet esetén. Véleményem szerint pedig hatalmas problémaként jelentkezik 44

egy ekkora méretű cégnél, hogy kizárólag egy vonalat működtetnek az információcsere, illetve a kapcsolattartás lebonyolítására. E hiba leküzdésére egy olyan pótvonalat kellene biztosítani, mely ilyen esetekben is lehetővé teszi a Dachser hálózathoz való hozzáférést. Egy szállítmány eljuttatása a címzettig komoly csapatmunkát igényel, és nemcsak az anyavállalat, de a leányvállalatok sem engedhetik meg maguknak, hogy hiba csússzon ebbe a folyamatba. Gyakorlatilag azzal, hogy két leányvállalat lebonyolít egy üzletet, nemcsak a saját hasznukat növelik, hanem a Dachser GmbH.-jét is, hiszen az ő irányítása alatt állnak. Amennyiben egy szállítmány eljuttatása a rendeltetési országba rosszul megszervezett, az csakis a nem megfelelő kommunikációnak, illetve hálózati csatornának köszönhető. Elengedhetetlen tehát, hogy olyan informatikai szakemberek végezzék el a korszerűsítést, akik otthon vannak a legújabb technológiának az ismeretében. A cég elektronikus szolgáltatásai, ahogy arról már szó esett, rendkívül meggyorsítanak bizonyos munkaterületeket. Az ezen keresztül érkező árajánlatkérések és megrendelések leegyszerűsítik az adatfeldolgozást, így meggyorsítják a küldemény elindítását. A vevő könnyen végigkövetheti annak útvonalát, értesülhet a várható érkezéséről. A számítógépes feldolgozás során kiszűrhetők a megrendeléskor fellépő hibák, kényelmesebbé válik a munkavégzés. Azonban ne csak a jó oldalát lássuk meg ennek! Észrevesszük, hogy az Interneten elérhető szolgáltatással mennyire eltávolodik egymástól az ügyfél és a szállítmányozó? Ráadásul sokak még mindig biztosabbnak tartják, ha személyesen vagy telefonon kötik meg az üzletet, mondják el igényeiket és panaszaikat. Igaz, hogy az esetleges elégedetlenkedéseket is kitűnően lehet kezelni a rendszeren keresztül, de ezzel egyben személytelenné is válik a partnerek kapcsolata. Pontosan ez az, ami közrejátszik abban, hogy a gyakorlat nem csökkenti nagymértékben az adminisztratív munkaerő szerepét a vállalat működésének életében. Bizonyára rengeteg költséget és időt takarít meg az integrált vállalatirányítási rendszerhez kapcsolódó információs technológia a Dachsernek, de ennek megfelelő kihasználása nem minden esetben mondható el. Véleményem szerint nem is találhatunk olyan multinacionális vállalatot, amely maximálisan kihasználja az informatika nyújtotta lehetőségeket és ezzel egy időben tökéletes kapcsolatot tudhat magáénak az ügyfelekkel. Mindemellett a számítógépeknek gyakran olyan hatalmas mennyiségű adatot kell feldolgozniuk, mely jelentősen lelassítja annak működését. Ez már egyfajta vevői elégedetlenséget szülhet. Ezért is fontos, hogy ne csak az informatikai rendszer legyen korszerű az egyes leányvállalatoknál, hanem maga a számítógép is, amelyen az alkalmazottak nap, mint nap tartják a kapcsolatot, bonyolítják le a szállítmányozást. Az informatikusok vállán hatalmas teher van, hiszen egy kiterjedt hálózatot kell összehangolniuk, a Dachser 45

olyan „gyermekeinek” munkáját kell megkönnyíteniük, amelyek esetleg eddig nem is azonos rendszert használtak, vagy a nagyméretű adatforgalom miatt sokszor nehezebben érték el egymást. A telefonon keresztül történő kommunikációt nem tartom a legjobb megoldásnak, hiszen mindkét fél számára nagyon drága. Mégis néha ehhez kell nyúlniuk, ha egy sürgős kérdésre szeretnének választ kapni, vagy éppen nem működik az Internet. A telefonos hálózat megfelelő működése azonban már nem a Dachser szakembereinek feladata, ugyanis minden országban más és más minőségű a vonal. Pontosan ez az, ami miatt nem szabad arra hagyatkozni, hogy ha nem működik a számítógépes rendszer valamilyen meghibásodás miatt, akkor ott van a telefon, amelyen keresztül megbeszélhetjük partnerünkkel az esetlegesen kimaradt információkat. Szót ejthetünk még a faxról is, de sajnos ez is hasonló problémákkal küzd, mint a telefonos hálózat. Sok esetben küldik faxon az információt, de nem minden esetben érkezik meg. Ahogy azt az imént említettem, rendkívül összetett munkát igényel, hogy az egymástól igen távol lévő telephelyek is időben hozzájussanak az új információkhoz, valamint az általuk elvégzett munkafolyamatokat is gyorsan és pontosan el tudják látni. Ahhoz, hogy az egyes leányvállalatok legprofibb szakemberei meg tudják valósítani a hálózat akadálymentes működését, nekik is állandó kapcsolatban kell lenniük, és egyeztetniük kell az aktuális újításokról. Ehhez elengedhetetlenek a rendszeres időközönként tartott értekezletek, melyeken meghozhatják az esetleges korszerűsítésről szóló döntéseket. Véleményem szerint sokkal eredményesebbé tehet egy ilyen ülést, ha nemcsak a számítógépes szakemberek vesznek részt, hanem egy-egy telephely vezetője is elmondhatja észrevételeit a rendszerrel kapcsolatban. Mi az, amit jónak tartanak kollégáival, és mi az, amely lehet, hogy korszerű, de a gyakorlatban egyszerűen használhatatlan. Ne felejtsük el azonban azt sem, hogy az eTechnológia segítségével olyan közvetítő szerepet játszó résztvevőket is kiiktathatunk a hálózatból, melyek addig időt és pénzt vettek el a cégtől, valamint annak partnerétől. Hihetetlenül meggyorsíthatja két leányvállalat munkáját az olyan kiváló technológia, mellyel kizárhatnak egy félt a folyamatból. Ha jobban átgondoljuk, gyakorlatilag a Dachser is közvetítő szerepet tölt be az eladó és a vevő között, de most tekintsünk el ettől. Minden nemzetközi nagyvállalatnak, de még a kisvállalkozásoknak is az a legfőbb célja, hogy minél nagyobb hasznot termeljenek. Ennek függvényében központi kérdéssé válik a pénz. A Dachser nemcsak az ügyfeleivel áll pénzügyi kapcsolatban, hanem az egyes leányvállalatok között is kulcsszerepet játszik a finanszírozás folyamata. Minden import és export küldeménynél értesítik egymást, hogy a másik fel tudja venni a kapcsolatot a címzettel, illetve a feladóval. Mivel teljes együttműködésben dolgoznak, részesedést kapnak egymás üzleteiből. A szállítmány paritásától függően, a fuvardíjat is beszedhetik az ügyféltől, 46

és ők juttatják el azt a partner részére. Természetesen a leányvállalatok közötti egyenlegezést belső adatbázison kezelik, így nem kerülnek fizikailag levonásra, csak meghatározott időközönként. Ez az egész folyamat azonban lehetetlen egy bank bekapcsolódása nélkül. Ő az, aki olyan közvetítői szerepet tölt be, melyet elektronikus úton leegyszerűsíthetünk, és ezzel részben kiiktathatjuk a láncból. Mármint ami a személyes ügyintézést illeti. Ezt a folyamatot, vagyis amikor az értéklánc egyes szereplői kiiktatódnak vagy teljesen megszűnnek, dezintermediációnak nevezzük. (Szegedi - Prezenszki, 2003, p.413) Gondoljunk csak bele, mennyivel gyorsabb egy pénzátutalás az Interneten keresztül, mintha meg kellene várnia az egyik félnek, hogy a partnere bemenjen a bankba és elküldje a szállítmányból őt megillető részt. Igaz, hogy ma már olyan fejlett korban élünk, ahol nem is kérdéses, hogy az információs csatornán keresztül bonyolítják le ügyleteiket egymás között, de mégsem hagyható ki ennek megemlítése sem a gördülékeny munkakapcsolat elemzésekor. Az internetes szolgáltatások lehetőséget adnak arra is, hogy kipróbáljunk más szállítmányozót, de a hosszútávú kapcsolatok megőrzését is segíthetik, amennyiben olyan széleskörű és megbízható a szolgáltatás, amit kínálunk. A Dachser által alkalmazott eLogistics és más információs csatornáján keresztül jól követhetik az állandó és új ügyfelek megrendeléseit. Amennyiben azt észlelik, hogy néhány régi üzleti partner eltűnt, valószínűleg más vállalatnak adja megbízásait, amiből következtetni lehet arra, hogy kedvezőbb feltételeket, színvonalasabb szolgáltatásokat nyújtanak számukra. A kedvezőbb feltételek alatt pedig nem feltétlenül az alacsonyabb árat értem. A mindenhol érzékelhető gazdasági válság nem engedi meg a versenytársaknak, hogy az eddig alkalmazott haszonnal dolgozzanak. Sajnos nem tekinthetik biztosnak azokat az ügyfeleket sem, akiknek már régóta szállítanak, és akik eddig elégedettek voltak a Dachser munkájával. Amennyiben más kedvezőbb áron tudja elfuvarozni termékeiket, elképzelhető, hogy őt választják. Éppen ez alakítja ki azt a tendenciát, mely rendkívül pici eltéréseket mutat a konkurenciák áraiban. Abban az esetben, ha meg akarják őrizni régi és meggyőzni leendő üzleti partnereiket, szolgáltatásaik színvonalán és kiterjedésén kell javítaniuk. Ezt pedig leghamarabb az információs technológia segítségével tehetik meg. Ahhoz pedig, hogy megtudják, egy-egy elvesztett üzleti partner melyik konkurens vállalattal szerződött le egy újabb szállítmány esetén, kitűnő kommunikációs készséggel rendelkező sales-es szakembert kell alkalmaznia a Dachsernek. Ebben nincs is hiba, minden leányvállalat jól képzett sales menedzserrel rendelkezik, akik folyamatos segítséget nyújtanak egymásnak egy új küldemény megszerzéséhez. Azt mondanám, hogy ők alkotják a kapcsot abban a láncszemben, mely a telephelyekből áll össze. Megfelelően összehangolt munkájuk megkönnyítik azoknak a kollégáknak a feladatát, 47

akiknek ezáltal az egyes részlegeken nem kell foglalkozniuk olyan mértékben az ügyfélkör bővítésével, inkább csak a szállítmány hibamentes elküldésével és fogadásával. Habár ezek az összekötőkapcsok nem az információs technológia részei, hiszen húsvér emberek, mégis olyan szerepet töltenek be a Dachser életében, ami nélkül döcögősebben mennének végbe a munkafolyamatok. A Dachser nemcsak alkalmazza, de üzletmenetében központi, stratégiai eszköznek is tekinti az elektronikus megoldásokat. Ennek segítségével, a logisztikai lánc mentén leépül a többszintű raktárhierarchia, mivel nagyobb raktárakban centralizálódnak a küldemények, melyet rugalmas, kisebb mennyiségekre tervezett, ám teljesítőképes szállítási kapacitás egészít ki. (Szegedi - Prezenszki, 2003) Ezen kívül olyan rendszert kell alkalmaznia a raktározás területén is, mellyel megkönnyíti az áruk kezelését és így azok gyorsabb kiadását. Az információs hálózat a partnerek számára is lehetővé teszi, hogy követhessék, mikor szolgáltatta ki az együttműködő leányvállalat a címzettnek a küldeményt. Az eTechnológia hatalmas területen könnyíti meg a Dachser munkáját, ugyanakkor újabb feladatot ad azzal, hogy állandó fejlesztést, bővítést igényel. Célja, hogy ezen keresztül intelligens kapcsolatot alakítson ki mind ügyfeleivel, mind pedig saját partnereivel. Ezen kívül megfelelő alkalmazásával, állandó korszerűsítésével lényegesen megkönnyítse a leányvállalatok egymás közötti munkáját, lehetővé tegye, hogy a Dachser anyavállalat rendszeres kapcsolatban álljon velük, és jól informálódhasson az általuk végrehajtott üzletekről és azok hasznáról.

48

8. Problémák és megoldások a Dachser kapcsolatrendszerében Nem

áll

szándékomban,

hogy

felülbíráljam

a

Dachser

vezetőségének,

alkalmazottainak, partnereinek munkáját, kizárólag az észrevételeimet szeretném leírni, amelyeket az ott eltöltött egy év során gyűjtöttem össze, illetve amelyek a szakdolgozat megfogalmazása során merültek fel. Egy multinacionális vállalat olyan szerteágazó, de nem áttekinthetetlen kapcsolatrendszerrel rendelkezik, melynek irányítása is összetett feladat, így akarva-akaratlanul is akadhatnak problémák a munka során. Olyan nehézségek, amelyeket talán nem is mindig vesznek észre a menedzserek, mert inkább az összképpel, vagyis a végeredménnyel foglalkoznak. Mindemellett leköti őket a konkurenciával való harc, de abba már nem látnak bele, hogy mi az, ami esetleg a versenytársnak nagyobb hasznot hoz, amivel feljebb léphet a ranglétrán. Valószínűleg ezek olyan belső folyamatok, amelyekkel gördülékenyebbé teszik a leányvállalatok közötti munkát, de egy külső szemlélő számára ezek láthatatlanok. Pontosan így vezeti jól a vállalatát egy vezető, illetve a telephelyek vezetői, hogy saját rendszerüket más számára kiismerhetetlenné teszik. Mielőtt neki kezdtem a Dachser és leányvállalatai közötti kapcsolatrendszer elemzéséhez, annak felépítését vizsgáltam meg, hiszen nehéz lenne úgy átlátni egy hálózatot, hogy nem tudom, milyen szisztéma szerint működnek együtt a leányvállalatok és a partnerek. Az erről szóló szakirodalmakból részletesen megismerhettem a szervezeti formák típusait, és nyilvánvalóvá vált számomra, hogy melyik az, amelyik a Dachser-re illik. Amint azt az aktuális fejezetben említettem, törzsház-konszern típusú működést figyelhetünk meg, melynél az anyavállalat közvetlen kapcsolatban áll „gyermekeivel”, ő maga is nyújt szolgáltatásokat, vagyis foglalkozik magával az áruk szállítmányozásával. Itt alakult ki az első meglátásom azzal kapcsolatban, min kellene változtatnia a Dachsernek. Egy multinacionális cég működését erőteljesen hátráltathatja az a folyamat, hogy az anyavállalat nem csak az irányítással foglalkozik. Véleményem szerint célravezetőbb lenne a holding-konszern típusra átszervezni a vállalatot, amelynek során a csúcsegység köztes egységeket venne igénybe ahhoz, hogy ő a rendszer egészére tudjon koncentrálni. A köztes egységek foglalkozhatnának a szállítmányozás lebonyolításával abban a városban, illetve országban, ahol az anyacég székhelye is van, így minden szolgáltatási területen, minden leányvállalat külön felügyelet alá tartozna. Nem kell természetesen a felügyeletet szó szerint érteni, inkább csak egy olyan ellenőrzési feladatról van szó, amely jelentős mértékben megkönnyítené a csúcsegység működését. Lehetősége lenne az egész hálózatot átlátni, azaz hogyan teljesítenek a különböző országokban lévő telephelyek, mivel nem kötné le a helyi ügyfelek igényeinek kielégítése. 49

Persze ezután is érdekében állna azok megelégedettsége, de erre is meglenne a megfelelő egysége. A pénzügyi, a fuvarozási, az informatikai, a public relations osztály is mind különböző egységhez tartozna, így a munkamegosztás előrehaladottabban valósulna meg. Ezáltal a Dachser a vállalati hierarchia egy magasabb lépcsőfokát képviselné, többlépcsős konszernszervezetről lenne szó, és az irányító társaság nem közvetlenül érvényesítené befolyását az irányított leányvállalatok felett. Valószínűleg nem olcsó átszervezni egy nemzetközi nagyvállalat működését, de a későbbiekben sokkal eredményesebbé tenné azt. Leszámítva azt a tényezőt, hogy a köztes szervezetek beiktatásával valószínűleg elszemélytelenedne a viszony a leányvállalatok és a csúcsegység között. Azonban döntenie kell, hogy a vállalat hatékonyabb működésére van-e szüksége, vagy „gyermekeivel” való közvetlenebb kapcsolatra? A személyesebb viszonyt úgy is el lehet érni, ha vállalati találkozókat szerveznek, melyet össze lehetne kötni a szakmai értekezletekkel is. Egy-egy ilyen konferencia alkalmával közelebb kerülnének egymáshoz a leányvállalatok vezetői, ugyanakkor azt is megvitathatnák, milyen folyamatokon szeretnének változtatni. Ezen kívül a forgalomról és eredményekről is tarthatnának beszámolót, mely az anyavállalat helyzetét könnyítené meg azzal, hogy kevesebb logisztikai auditot kellene tartaniuk. Természetesen ez is elengedhetetlen egy nemzetközi cég számára, hiszen az ilyen helyzetelemzésekkel tudják csak felmérni az esetleges fejlesztések szükségességét. Gyakran előfordul, hogy csak ilyenkor merül fel egy-két probléma, amely más telephelyeken nem is biztos, hogy jelen van. Az országok eltérő kultúrája, illetve a vevők igényeinek különbözősége az eltérő kultúrákban, olyan nehézségeket szülhetnek, melyeket csak a helyi vezetők, de még inkább az alkalmazottak látnak. A Dachser-en belül, de úgy gondolom, hogy más multinacionális cégeknél is az a jellemző, hogy a kollégák egymás segítségével szeretnék megoldani ezeket a problémákat. Ilyen esetben szokott előfordulni, hogy a vezető kimarad valamiből, és csak a végeredménnyel fordulnak hozzá, legyen az pozitív vagy negatív.

Munkám során borzasztóan hiányoltam a közös megbeszéléseket,

melynek során mindenki elmondhatta volna tapasztalatait egy-egy üzlettel kapcsolatban, így együtt találhattunk volna rá megoldást. A szállítmányozás lebonyolítása is eredményesebb lett volna, valamint a helyi vezetőnk is konkrét tényekkel állhatott volna oda a többi leányvállalat, valamint az anyacég irányítói elé. Térjünk vissza a Dachser működéséhez. Szakdolgozatomban említettem többféle vállalatszerzési típust is, amely szerint telephelyeit létrehozza. Nem hagyhattam ki a hazánkban található Dachser elemzését, hiszen én is ott dolgoztam. Amint arról már szó esett, a Liegl nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft. már működött Magyarországon, így 50

kapóra jött a Dachsernek, hogy felvásárolja azt. Tudom, hogy dolgozatom a Dachser-ről, illetve annak kapcsolatairól szól, de el kellett gondolkoznom azon, hogy miért éri meg egy cégnek, hogy feladja önállóságát, beolvadjon egy nagyobb szállítmányozó vállalatba? Gyorsan megkaptam rá a választ: nem nagyon volt választási lehetősége. És ez így pontosan igaz, hiszen a Dachser már akkor is nemzetközi területen hódított, egyértelmű volt, hogy egy jól működő, de nem túl nagy méretű speditőrt akar megvenni, akit valóban a hatalma alá tud vonni. A Liegl-nek pedig amellett, hogy nem választhatott, sok előnnyel is járt a társulás. Egy jól bevált céghez csatlakozhatott, így nyilvánvalóan ügyfélköre is kibővült. Vegyük például az NNR + Dachser-rel való együttműködését, mely speciálisnak tekinthető abból a szempontból, hogy nem egy anyavállalathoz tartoznak. A Dachser GmbH. csak stratégiai, gazdasági, valamint érdek- és munkaszövetségben áll az NNR Global Logistics céggel, így a két leányvállalat között is hasonló kapcsolat áll fenn. Mivel az NNR + Dachser magyarországi telephelye csak Representative Office-ként működik, így gyakorlatilag a munka oroszlán részét a Liegl & Dachser végzi helyette. Sokban nehezíti munkáját, hogy olyan kedvezményeket várnak el tőle, mintha teljes jogú leányvállalatként szerepelnének a hálózatban, és a Dachser valamennyire ki is van szolgáltatva ennek, hiszen így ő is kérhet engedményt egy-egy szállítmány esetén, amely olyan helyre megy, ahol nem rendelkezik telephellyel. Sajnos ez nem mondható rendszeresnek, de a cég hosszú távon gondolkozik, így próbál kompromisszumot kötni az árak terén. Azt gondolom, hogy nem lenne nélkülözhetetlen ez a szövetség, mivel több hasznot húz belőle az NNR, mint a Dachser. Ahogy a német vállalat terjeszkedik, úgy alakítja ki kapcsolatrendszerét a Távol-Keleten is, így rövidesen megszüntethető lenne a közöttük fennálló szerződés. Felvásárolni sajnos nem lenne alkalma, hiszen a japán cég is kiemelkedőnek számít a nemzetközi piacon. Talán csak abból az okból érdemes továbbra is szövetkezniük, hogy így mindkettő kizárhat egy konkurenciát a szállítmányozók közül, aki - azokon a piacokon, ahol közös céget üzemeltetnek – nem versenyez egy üzlet megszerzéséért, hiszen annak hasznából úgyis részesül, bármelyikük is szerzi meg. Ahogy azt már említettem, az NNR +Dachser Kft. Representative Office-ként üzemel Magyarországon, melyet elsősorban azért hoztak létre, hogy felmérje a helyi piacot, van-e értelme a letelepedésnek, hoz-e hasznot a jövőben. Úgy gondolom, ennek megválaszolására már volt egy pár éve, így ez sem lehetne akadály a szövetség felbontásához. Az NNR + Dachser stratégiai együttműködését megemlíthettem volna akár az erről szóló fejezetben is, de mivel magyarországi leányvállalatról van szó, és leginkább a Liegl & Dachser Kft. –vel áll kapcsolatban, így szerettem volna ugyanabban a részben szót ejteni 51

róluk és kicsit összehasonlítani a működésük közötti különbséget. A Dachser más szövetségeseit külön fejezetben szemléltettem. Viszonylag sok pozitívumot véltem felfedezni az e fajta tárulási típusban, de némi hiányosságra is felhívnám a figyelmet. A közös irányítás nélkülözése problémát jelenthet a költségek megosztásában egy-egy szállítmány esetén. Amíg nincs egyetlen csúcsegység, addig nincs aki meghatározza, hogy bizonyos küldeményeknél mennyi részesedés jár az egyik és mennyi a másik félnek. Természetesen a szerződés létrehozásakor megegyeznek a haszon felosztásában is, de ezt csak kompromisszumok megkötésével tehetik meg, amely nem mindig kedvező mindkét fél számára. A teljes összeolvadás megkezdéséig, nem feltétlenül áll az egyik fél érdekében, hogy kedvezményt adjon

egy üzlet

megszerzése

érdekében, hiszen kizárólagos szövetségese révén,

mindenképpen ő lesz a speditőr partner a küldemény lebonyolításakor, tehát biztosan részesülni fog a profitból. Ebből a szempontból érdemesebb a Dachser-nek, ha megpróbálja beolvasztani szövetségesét, így közös anyavállalat, közös irányítás alá kerülnének, és gördülékenyebbek lehetnének a munkafolyamatok. Ráadásul mindaddig, amíg önállóak maradnak, nincs rá garancia, hogy információs technológiájuk, valamint szolgáltatásaik színvonala egy szinten legyen, amely megnehezítheti az ügyfelek igényeinek maximális kielégítését. Mindemellett a szövetség mindkét tagja elsősorban önmaga szeretne terjeszkedni, ezért arra törekednek, hogy minél jobban megerősödjenek. Ebben az esetben nagyon kell vigyáznia a Dachser-nek, nehogy ő legyen az elnyomott fél, így tehát mégis kialakul a kettőjük közötti versengés, amelyből próbálnak nyertesként kikerülni. Vigyáznia kell továbbá a versenypolitika szabályaira és erőteljes fellépésére is, amely szigorúan ellenőrzi az e fajta társulásokat. Az ugyanis fellép olyan vállalati kooperációk ellen, amelyek piaci dominanciához vagy monopolizációhoz vezetnek, és azzal lényegesen csökkentik a versenyt. Ez pedig könnyen lehetséges, amennyiben a Dachser kizárja partnerét a piaci versenyből, vagy általa korlátozza azt, esetleg vele teremti meg hatalmát a konkurencia felett, a szövetség segítségével megszünteti a potenciális versenytől való fenyegetettséget, valamint annak hatásaival növeli a konkurens vállalatok költségeit. Másfelől megemlíteném, hogy véleményem szerint jót is tesznek a szállítmányozásnak az ilyen megállapodások, hiszen az egyik speditőr kiemelkedése maga után vonja a többiek előretörési szándékait, amely újabb versenyt szül. A stratégiai szövetségesek megerősödésének elhatározásával pedig létrejön a felvásárlás, illetve a fúzió. Ahogy azt dolgozatomban is megemlítettem, a Dachser is felismerte ezeket a problémákat, így vegyesvállalatokat alakítottak ki stratégiai partnereivel, ő pedig próbálta minél inkább megnövelni részesedésének arányát. Hasonló kapcsolatról lehet beszélni mind a 52

Graveleau, a Logimasters, mind pedig a Dachser Far East Ltd. –vel való együttműködésben, azzal a különbséggel, hogy az utóbbi kettő sokkal bonyolultabb információs hálózatot igényel, hiszen a Dachser tengerentúli partnereiről van szó. Nélkülözhetetlen tehát az IT folyamatos korszerűsítése, amennyiben megfelelő kommunikációt szeretne lebonyolítani leányvállalataival, továbbra is szeretne terjeszkedni, a raktározást hibamentesen szeretné megoldani, illetve az ügyfelek igényeit is maximálisan próbálná kielégíteni. A Citrix és Lotus rendszerek jól működő munkafolyamatot biztosítanak, de nem hagyhatom szó nélkül azt a hiányosságot, melyet szintén az ott töltött munkám során tapasztaltam meg. A Dachser tengerentúli leányvállalataival való kapcsolattartás és együttműködés nem mindig könnyű feladat az időeltolódás és a nagy távolág miatt. Előfordul sajnos, hogy a rendszer meghibásodása miatt egy időre leáll a kommunikáció a partnerek között, ez pedig egy-egy szállítmány késését is eredményezheti. Ahogy arról már szó esett, ilyen esetekben a telefonhoz nyúlnak az alkalmazottak, amely nem igazán jó megoldás, hiszen a tiszta vonal nem is számítógépes szakembereken múlik. Minden országban eltérő minőségű kapcsolatot lehet létrehozni, amely legfőképpen az adott terület fejlettségén múlik. A legbiztosabb lépés tehát az lenne, ha egy, vagy esetleg több pótvonalat lehetne beiktatni, mellyel a számítógép meghibásodása, vagy áramszünet esetén is szünetmentesen folytathatnák a munkát. Természetesen ez egy rendkívül bonyolult és hosszadalmas feladat, pontosan a nagy távolság és a nagyszámú leányvállalatok miatt, de hosszabb távon megbízható kapcsolatot lehetne vele elérni. A számítógépes szakemberek gyakorlatilag azért vannak, hogy az ilyen jellegű problémákat megoldják, de ehhez felsőbb szintű utasítást kell kapniuk. Ez pedig mindaddig nem lehetséges, amíg valamelyik leányvállalat, de a legjobb, ha többen összefogva, nem javasolják a Dachser informatikai vezetőjének, aki ezután tervezetet készíthetne a fejlesztés költségeiről, így konkrét számadatokkal támaszthatná alá a korszerűsítés előterjesztését. Dolgozatomban részleteztem a Dachser internetes szolgáltatását is, hiszen ez teszi lehetővé, hogy „gyermekei” megfelelő információt tudjanak szolgáltatni a feladónak, illetve a vevőnek. Gyakorlatilag ez is a kapcsolatrendszerük része, mivel lehetővé teszi a munkafolyamat (küldemény elindításától a megérkezéséig) meggyorsítását. Az áru folyamatos nyomon követésével, azonnal észreveszik annak késését, így értesíthetik egymást. Azonban ehhez az internetes szolgáltatáshoz maga az ügyfél is hozzáférhet, amely egyfelől elégedettséget szül azzal, hogy pontos információi lehetnek a küldemény hollétéről. Másfelől pedig olyan problémák is felmerülhetnek, amelyek e nélkül elkerülhetőek lennének: amennyiben az ügyfél veszi észre előbb, hogy késik az áru, felveszi a kapcsolatot szállítmányozójával, aki hirtelen 53

felkészületlennek tűnhet a szemében, ha éppen aznap még nem ellenőrizte annak státuszát. Az is előfordulhat, hogy a közlekedési eszköz túlterheltsége miatt nem tudják időben elindítani azt, amit a feladó sem és a vevő sem ért meg minden esetben. Pedig ez legtöbbször nem is a Dachser hibájából adódik. Vegyünk például egy légi küldeményt, amelynél gyakran megeshet, hogy a légitársaság túlfoglal egy járatot, így csak a következővel tudják azt elindítani. Nehéz ilyenkor megmagyarázni az ügyfélnek, hogy becsúszhatnak ilyen hibák és a Dachser nem tud mit tenni ellene. Nem tartom tehát jó megoldásnak, hogy az üzleti partnerek is beléphetnek az árukövetési rendszerbe, a szállítmányozó azért van, hogy mindenről tájékoztassa őket. Ráadásul, ha mégis problémamentesen megy végig a küldemény a tervezett útvonalon, kissé elszemélytelenedhet a viszony közöttük a számítógép belépésével, hiszen nincsen rá ok, hogy a megbízó kommunikáljon a megbízottal. Bőven elegendő lenne a kínált szolgáltatások részletezése az adott internetes oldalon, de bővebb információt mindenképpen a

Dachser

szakembereinek

kellene

adni.

A

leányvállalatok

munkatársai

közötti

kapcsolatrendszer, a kommunikáció így megmaradna, és maximálisan teljesítenék saját feladataikat azzal, hogy tájékoztatják egymást, illetve az ügyfeleket.

54

9. Befejezés Szakdolgozatomban megpróbáltam feltárni a Dachser leányvállalataival és az azok között lebonyolított kapcsolatrendszer típusait, valamint működését. Ismereteim kibővítése során olyan problémákat észleltem, melyekkel a partnerek még kiválóan végezhetik munkájukat, de azok változtatásával lényegesen megkönnyítenének egy-egy folyamatot a közöttük fennálló együttműködésben. A Dachser hálózatának kiterjesztésével, valamint azzal, hogy különböző országokban, különböző típusú kapcsolatokat hozott létre, számos célja volt, melyet érdemes megemlítenem dolgozatom végén. Így átfogó képet kaphatunk arról, hogy mennyire hatékonyan sikerült megvalósítania ezeket. Meghatározásukban lényeges volt, hogy a cél az eredményre, ne pedig a cselekedetekre vonatkozzon, illetve legyen mérhető, vagyis biztosan el tudják dönteni, hogy elérték-e vagy sem. Szükséges volt, hogy ne egyszerűen azt vizsgálja, hogy mit akar és mit tud elérni, hanem hogy mi az, amit jobban tud végrehajtani, mint versenytársai. Össze kellett tehát vetnie, a piaci lehetőségeket és fenyegetéseket saját erős és gyenge pontjaival, és céljait ennek megfelelően kellett meghatároznia. Fontos volt, hogy olyan elhatározásai legyenek, melyeknek megvalósítására van esélye, és hogy azok számára is elfogadható legyen, akik részt vesznek ebben. Legnagyobb törekvése méretének és befolyásának növelése volt a szállítmányozók piacán, melyet több kisebb cél elérésével sikerült csak véghezvinnie. Ezek megvalósításához harmóniában kellett lennie az aktuális környezettel, tehát oda kellett figyelnie, hogy az adott területen, ahol végre kívánja hajtani feladatait, tisztában legyen a lehetőségeivel, valamint az ott már működő konkurenciákkal. Nem szabad figyelmen kívül hagynom, hogy külön beszélhetünk a Dachser egészének céljairól, illetve az egyes leányvállalatok saját terveiről, de ez utóbbira nem térnék ki külön, hiszen ezek megvalósítása is a teljes hálózat zavartalan és hatékony működését szolgálja.

55

A Dachser céljai

8. sz. Ábra Terjeszkedés

Költségek csökkentése

Információs hálózat fejlesztése

Dachser céljai Stratégiai partnerek beolvasztása

Szolgáltatások bővítése

Leányvállalatok tevékenységéne k összehangolása

Elsősorban olyan szövetségek megkötésével próbált terjeszkedni, melyek viszonylag lazább kapcsolatot jelentenek számára, hiszen nem tudhatta előre, hogy mennyire lesz jövedelmező az adott piacon való együttműködés. Pontosan ez volt az oka annak, hogy csak stratégiai kooperációk létrehozásával akarta megvetni lábát bizonyos területeken, hiszen az ott működő vállalat már tisztában volt a helyi piaci szokásokkal, az ügyfelek igényeivel és nem utolsó sorban a politikai és jogi követelményekkel. Költségcsökkentő megoldásnak tekinthető az e fajta letelepedés, miért is hozott volna létre önálló leányvállalatot egy olyan területen, ahol addig még nem voltak tapasztalatai? Az együttműködés révén lehetősége nyílt új ismeretek megszerzésére, mely pozitívan hatott a vállalat további működésére. Kibővíthette szolgáltatásait azzal, hogy a világ szinte minden részére el tudta vállalni egy-egy szállítmány lebonyolítását. A Dachser egy ideig nem akarta teljesen kiiktatni a konkurenciát annak felvásárlásával, hanem a közös munka révén ellenőrizni és korlátozni kívánta a versenyt. Ezt kiválóan sikerült megoldania. Természetesen hosszú távú céljai közé tűzte ki a stratégiai szövetség szorosabb kapcsolattá alakítását, melyet a vállalatokban való részesedésének növelésével próbált elérni. Kitűnő példa erre a Dachser Far East Ltd. létrehozása, mellyel légi – és tengeri szállítmányozását szerette volna kibővíteni erre a területre. 2009 júniusára meg is lett az eredmény, 80 % -osra növelte részesedését a vállalaton belül. A stratégiai szövetségek

56

elmélyítése nehéz feladat volt, hiszen nemcsak a közös irányítás megvalósítása volt a tét, hanem a közös célok kialakítása is. Mindkét fél célja ugyanaz volt, de mégis különböző. Mindketten terjeszkedni, versenyhelyzetüket növelni akarták, de nem a másikkal együtt, csak annak segítségével. Ez csak akkor volt lehetséges, ha az egyik elnyomta partnerét. A Dachser ügyesen hajtotta végre elhatározását, ő vált erősebbé az együttműködés során. Egy-egy szövetség megkötésével a költségek és kockázatok megosztása is célja volt. Optimális körülmények között ez kitűnően megvalósult, mely rendkívül megkönnyítette helyzetét a szállítmányok lebonyolításában. Már nem csak rá hárult a felelősség, ha valami hiba csúszott be, már nem csak ő bukta el az adott üzletből származó profitot. Ráadásul a költségek megosztásán kívül azok minimálisra való csökkentése is elengedhetetlen volt számára, amely igen kemény feladatnak bizonyult. Kiadásait leginkább csak úgy tudta lentebb vinni, ha kedvezményeket kapott. Ehhez pedig, a már korábban említett sales-es szakemberek nagyobb mértékű lobbizása volt és a mai napig is ez szükséges. Nehéz találni olyan alkalmazottat erre a pozícióra, aki rendelkezik azokkal a képességekkel, amelyekkel sikeres tárgyalást folytathat egy-egy hajós – vagy légitársasággal, esetleg kisebb beszállítóval. A Dachser azonban ezt is megoldotta, minden telephelyén kiemelkedő tapasztalattal bíró kolléga alkudozik a jobb árak megszerzése érdekében. Az alacsonyabb költségek pedig mindegyik leányvállalat számára fontosak, hiszen egymással lebonyolított közös munkájuk abban az esetben eredményes, amennyiben maximális minőségű szolgáltatást tudnak nyújtani az ügyfelek számára. Viszont ez csak úgy lehetséges, ha teljes mértékben együttműködnek, kölcsönösen segítik egymást, így például kedvezményekkel. A legnagyobb változás és siker elérése szolgáltatásainak kibővítésénél látható. Eleinte közúti fuvarozással kezdte meg működését, de nemzetközivé válása során hatalma kiterjedt a légi – és tengeri szállítmányozásra, az élelmiszerszállításra, a vámkezelésre, valamint a raktározás

fejlesztésére

is.

Ez

elengedhetetlennek

bizonyult

partnerkapcsolatainak

kibővítéséhez is, hiszen csak úgy alakíthatott ki újabb szövetségeket, csak úgy hozhatott létre újabb leányvállalatokat, amennyiben megállta a helyét a szállítmányozás és a logisztika minden területén. Egy szélesebb hálózat megvalósításához olyan konkurens vállalatokkal kellett egyezkednie, amelyek esetleg más és más módon hajtották végre feladatukat. Ezáltal azt is elérte, hogy az általuk használt technológiát is megismerhette, így levonhatta belőle a következtetéseket, hogy mi az, amit átvehetne, min kellene változtatnia. A felismert fejlesztendő területeket ma is folyamatosan korszerűsíti, amely igen költséges és hosszadalmas feladatnak bizonyult.

57

A célok eléréséhez teljes elhivatottság kell az iránt, hogy ügyfeleinek igényeit felismerve sokoldalú, megbízható, kedvező árfekvésű szolgáltatást biztosítson részükre. Ezáltal nemcsak az üzleti partnerei lesznek elégedettek, hanem az egyes leányvállalatok is, amely a Dachser színvonalának emelkedését eredményezi. Az anyavállalat és „gyermekei” között fennálló kapcsolatrendszer hatékony működésének alapja, hogy az egyes telephelyek külön-külön olyan üzleti sikereket érjenek el, amely méltóvá teszi őket arra, hogy a Dachser csoport tagjai lehessenek. A csúcsegység feladatai közé tartozik tehát az is, hogy elérje leányvállalatainál a minél összehangoltabb munkára, együttműködésre való törekvést. Ahogy az dolgozatomból kitűnik, remekül meg tudta valósítani ezt is. Nem okozott neki gondot egy világméretű hálózat összefogása az erőforrások megfelelő elosztásával, jó koordinálással, korszerű információs rendszer megteremtésével, az üzleti partnerek kiválasztásával. Felépítésének típusát ugyan érdemes lenne magasabb szintre fejleszteni, amellyel új telephelyek beiktatása és azok átfogóbb irányítása is gördülékenyebbé válna, de eddig e nélkül is sikeresen emelte egyre elismertebbé a vállalatot. Fontos számára, hogy továbbra is hasonló úton haladjon, kiemelkedő teljesítményt nyújtson a szállítmányozás területén. Ehhez további feladatokat kell kitűznie, mert meghatározott célok nélkül egyetlen vállalat sem érhet el nagyobb sikereket. Természetesen nemcsak méretének és piacon lévő befolyásának növelése nélkülözhetetlen a jövőben, hanem a már meglévő leányvállalatok közötti viszony fenntartása, esetleg javítása, valamint a kooperáció zavartalan működésének biztosítása is. E nélkül az egész rendszer körforgása megborulhat, amely a Dachser meggyengülését eredményezheti. A még stratégiai partnerként együttműködő vállalatokkal meg kell őriznie közös üzleteiket, de célszerű lenne megpróbálni magasabb szintre emelni kapcsolatukat. Ahogy a Graveleau és a Logimasters esetében is megkísérelte, úgy az elkövetkezendő években is arra kellene törekednie, hogy közülük minél többet sikerüljön beolvasztani a vállalatba, így egyre keményebb ellenfélként mutatkozhat a konkurencia előtt. Újabb feladata születne azzal, hogy a frissen társult és a már meglévő leányvállalatai között kialakítson egy gördülékeny munkamenetet, egy olyan rendszert, mellyel nem egymás túlszárnyalására, hanem egymás segítésére törekednének. A Dachser előnyös helyzete a szállítmányozók versenyében ugyanis abban rejlik, hogy hatékonyan tudja exportálni szolgáltatásait és szakembereit „gyermekei” között, vagyis a munka arányos szétosztásával minél jobban összekapcsolja azok tevékenységét. Dolgozatommal és magával a témaválasztással tehát az állt szándékomban, hogy olyan oldaláról is bemutassak egy multinacionális vállalatot, melyről a szakirodalmak konkrétan nem beszélnek. Általában, ha megkérdezünk valakit, hogy mi jut eszébe a nemzetközi 58

nagyvállalatokról, leginkább a gazdagság a válasz, vagyis hogy honnan van pénze a tulajdonosnak felépíteni egy ilyet? Abba már nem gondolnak bele, hogy valószínűleg nem is egy ember birtokolja azt, valamint abba sem, hogy egy ilyen monstrum sok pénzt hozhat az országnak. A Dachser kapcsolatrendszerének elemzésével olyan típusú megállapodásokat is feltártam, amelyek kitűnően szemléltetik, hogy többféle kooperációval rövidebb idő alatt és nagyobb mértékben lehet terjeszkedni. Másfelől arra is rávilágított, hogy bizonyos fejlesztésekkel gördülékenyebbé válhatna a leányvállalatok közötti együttműködés. Ez utóbbi pedig igen sokszínű a német cég hálózatában, hiszen különböző módon alapította meg őket, és ami még fontosabb, hogy eltérő területek más és más kultúrájával találkozott azok létrehozásakor. Az évek során olyan tapasztalatokat gyűjthetett, melyekkel ügyesen orvosolta a szállítmányozás lebonyolításakor fellépő hibákat, ugyanakkor megfelelően alkalmazhatta a nehezen megszerzett ismereteit. Azonban soha nem szabad megelégednie azzal a szinttel, amit elért a piacon, mindig oda kell figyelnie a konkurencia jelenlétére, előretörésére, valamint az alkalmazottak észrevételeire, melyek sok esetben még inkább feljebb emelhetik a Dachser színvonalát.

59

10. Felhasznált irodalom jegyzéke 10.1. Kötetben megjelent művek Antal-Mokos Zoltán, Balaton Károly, Drótos György, Tari Ernő: Stratégia és szervezet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1997. Bossányi Katalin, Kovács Mihály, Somfai Péter: Vállalati stratégiák. Kossuth Könyvkiadó. Budapest. 1981. Bühner, Dobák, Tari: Vállalatcsoportok. Aula Kiadó. Budapest. 2002. Chikán Attila, Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó Kft. Budapest. 1999. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. KJK – KERSZÖV. Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest. 2000. Dobák Miklós: Szervezetalakítás és szervezeti formák. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1988. Dunning, J. H.: Multinational Enterprises and the Global Economy. Addison – Wesley. London. 1993. Gyenes Antal, Rozgonyi Tamás: Az alá – és fölérendeltségi viszonyok a szervezetekben. Akadémia Kiadó. Budapest. 1981. Hamar Judit: A multinacionális vállalatok Magyarországon és az EU-hoz való csatlakozás várható hatásai. Kopint-Datorg. Budapest. 2000. Hegedűs Zoltán: Amit érdemes megtanulni a multikról, és amit nem. HVG Kiadó. Budapest. 2009. Knoll Imre: Logisztika – gazdaság – társadalom. Kovásznai Kiadó. 2003. Marosi Miklós: A célszerű vállalati szervezet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1981. Mészáros Tamás: Múlt és jövő a vállalati tervezésben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1987. Paul Erker: Das Logistikunternehmen Dachser. Campus Verlag GmbH. Frankfurt. 2008. Prezenszki József dr., Tokodi Jenő dr., Gál Gyula dr.: Logisztikai központok irányítási feladatai, az integrált irányítás fokozatos megvalósításának elve és módszere. Logisztikai Évkönyv. Budapest. 1998. Schleicher Imre: Vezetők és beosztottak a szervezetekben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1984.

60

Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika – menedzsment. Kossuth Kiadó Zrt. Budapest. 2003. Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1998. Tari Ernő: Vállalati stratégiai szövetségek. Közgazdasági Szemle. 4. szám. Budapest. 1996. Tari Ernő: Iparvállalatok belső irányítási szervezete. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1988. Tokodi Jenő dr.: Korszerű logisztikai információs rendszerek. Logisztikai Évkönyv. Budapest. 2001.

61

10.2. Interneten elérhető írások Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban, Kelet-KözépEurópában és Magyarországon http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm, 2009.10.01.10:24 Az 1929-33-as gazdasági világválság, ahogyan az Németországban kinézett és a kiút a válságból http://meszesifront.freeblog.hu/archives/2008/11/05/Gazdasagi_vilagvalsag_19291933/, 2009.10. 01.11:41. Német gazdaság, technika, politika http://www.masodikvh.hu/index.php?option= com content&task=view&id=184&Itemid=222, 2009.10.01. 12:15 http://www.nnr-dachser.com/01_unternehmen_01.html, 2009.10.13. 12:12 http://www.sinotone-invest.com/sr1.htm, 2009.10.13. 12:49 http://www.liegldachser.hu/C125730100193038/CurrentBaseLink/W26H3GV3415LNTCHU, 2009.10.14.11:42 http://www.liegldachser.hu/C125730100193038/CurrentBaseLink/W26QDG28735VANAHU, 2009.10.14.14:08 http://www.liegldachser.hu/C125730100193038/vwContentByKey/W26NSB2U974LNTTHU, 2009.10.16.12:08 Ernst

&

Young:

szeretik

a

régiót

és

Magyarországot

a

befektetők

http://hvg.hu/gazdasag/20091019_befektetesek_regios_felmeres.aspx, 2009.10.21.12:21. http://www.logimasters.com.br/logimasters_us/index.php?option=com_content&task=view& id=30&Itemid=59, 2009.11.03.13:44 Vissi Ferenc: Stratégiai szövetségek, globális monopóliumok, Közgazdasági Szemle, XLII. évf., 1995, 11. sz. (1052-1065.o.) http://epa.oszk.hu/00000/00017/00010/1104.html, 2009. 11. 03. 15:24 http://www.dachser.com/cps/rde/xchg/SID-FB9F85E4-0BDA78F8/prod_cs_germany_ 001deu/hs.xsl/109.htm, 2009.11.10.12:53

62

11. Ábrák jegyzéke 1. A Dachser leányvállalatai Németországban 1979-ben

12

2. Törzsház-konszern szerkezeti felépítése

15

3. A Dachser leányvállalatainak rendszere

19

4. A Dachser Food Logistics kamionja

25

5. Az NNR + Dachser és a Liegl & Dachser kapcsolata

27

6. A Logimasters Dachser szolgáltatásai

36

7. A Dachser kapcsolatrendszere a világon

41

8. A Dachser céljai

56

12. Táblázatok jegyzéke 1. A kooperáció és a koncentráció lehetséges formái

13

2. Szervezeti formák elhelyezkedése

34

63