BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információhozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz.

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és TQM szak ÚD alapképzés- Levelező tagozat Üzleti marketing szakirány Minőségmenedzsment Tanszék

A Bakony Autóalkatrész Gyártó Rt. logisztikai folyamatai

Készítette: Medve Andrea Budapest 1


2003. Tartalomjegyzék Miért is választottam?- bevezető gondolatok…………………………………….3

I. A Bakony Autóalkatrész Gyártó Rt története………………………………4 II. A Bakony Rt. logisztikai szervezete, felépítése, folyamatai……………..11 2.1 Beszerzés…………………………………………………………….13 2.1.1

A

Bakony

Rt.

beszerzésének

Rt.

beszerzésének

feladatai……………………………..13 2.1.2

A

Bakony

folyamata……………………………18 2.1.3 A beszerzési forrás kutatásának folyamata………………………...20 2.1.4 A beszállítók értékelése……………………………………………24 2.2

A

Bakony

Rt.

termelési

(gyártási)

rendszere……………………...26 2.2.1

Termelés

tervezés

folyamata……………………………………….27 2.2.2 A Bakony Rt-nél alkalmazott szükséglettervezési rendszerek…….30 2.2.3 Az anyagellátás megvalósítása a Bakony Rt.-nél………………….32 2.3 Készletgazdálkodás…………………………………………………34 2.3.1 A készletek csoportosítása…………………………………………35 2.4

A

Bakony

Rt.-nél

alkalmazott

raktározási

módok

és

anyagmozgatási rendszerek……………………………………………39 2.4.1 Raktárgazdálkodás…………………………………………………39

2


2.4.2 Anyagmozgatás…………………………………………………….41 2.5 Értékesítési logisztika………………………………………………42 III. Javaslatok…………………………………………………………………..44 3.1 Az anyagkezelés és raktározás területén általam javasolt változtatások…………………………………………………………….4 4 3.2

A

termelésirányítás

területén

általam

javasolt

változtatások……45 3.3

A

készletgazdálkodás

területén

javasolt

változtatások…………...46 Mit hoz a jövő?- befejező gondolatok…………………………………………..47 Irodalomjegyzék Ábrajegyzék Mellékletek

3


Miért is választottam?

A Bakony Rt. autóipari tevékenysége közel 35 éves múltú. A kezdetek óta már nagyon sok átalakuláson ment át, ezáltal napjainkra az előállított termékek palettája kibővült és a technikával együtt fejlődött. Az egyre erősödő piaci verseny természetesen jelen van az autóiparban is, ahol elengedhetetlen a megfelelő minőség előállítása. Azonban hiába megfelelő a minőség, ha nincs egy jól működő gazdaságos logisztikai lánc a háttérben megfelelő információs rendszerrel, ami megfelelően koordinálja az egyes tevékenységeket. Mivel ezen a területen dolgozom, így szinte adta magát a téma, hogy a logisztikai folyamatokat áttekintve és ezek hiányosságait feltárva próbálok javaslatokat tenni a kollégák megkérdezésével a változtatásokra. Vizsgálataim során érintettem a beszerzés, termeléstervezés, készletgazdálkodás, raktározás, valamint az értékesítési logisztika területeit kisebb nagyobb részletességgel. A probléma a készletgazdálkodás területén jelentkezik, mivel a jelenlegi Termir rendszer nagyon magas alapanyag készletet generál, ami nagyon gazdaságtalan, hisz magas finanszírozási költségekkel jár Ugyan nem csak ezen a területen vannak problémák, de hely szűke miatt úgy gondoltam, hogy a gazdaságosabb működést elsősorban a készletgazdálkodással lehet elősegíteni.

4


5


I. A Bakony Autóalkatrész Gyártó Rt. története

A

veszprémi

Bakony

Művek

jogelődje

a

Magyar

Lőszerművek

Részvénytársaság, mely 1938. október 3-án alakult gyalogsági lőszerek gyártására. A gyár megindításának időpontját 1939. szeptember 1-re tűzték ki, és 1940. tavaszán már teljes kapacitással dolgozott. 1949-ben, a háború után államosították a céget, neve Fémfeldolgozó Vállalat lett. A részben megmaradt hadiipari jelleg mellett gyártottak öngyújtókat, épületléceket, szifondugókat, pengefenő készülékeket, szifonpatronokat, stb. 1956-58-ig tevékenysége szünetelt. 1958-ban fejlődésnek indult a termelés a gyárban, melynek során új gyártmányokat vezettek be: kéziköszörű, műszerész satu, stb., majd tovább bővült a termékskála a háztartási kismegszakítók gyártásával. 1968-ban a vállalat a Volga Autógyár (VAZ) beszállítója lett: kormányzáras gyújtáskapcsolót, gyújtáselosztót, kürtöt, és komplett ablaktörlő berendezést gyártottak a VAZ számára. Ezek a termékek hosszú időre meghatározzák a vállalt tevékenységét. A profilváltás miatt a cég neve Bakony Fém - és Elektromoskészülék Művek lett. 1969. július 1-én megindult a termelés a várpalotai gyáregységben is. A kezdeti zárgyártást járművillamossági cikkek, feszültség szabályozók, kerékpár-világítási termékek, motorkerékpár alkatrészek gyártása váltotta fel.

6


1971. október 1-én Dudaron újabb üzem kezdte meg működését. Itt gyártottak osztrák Schrack licenc alapján BS kismegszakításokat, ezen kívül gyújtáselosztó fedeleket és több hőre lágyuló műanyagot is. 1974-ben a vállalat beszállítója lett a Moszkvics, a Zastava, a Dacia és a P-126os Polski Fiat személygépkocsi gyáraknak, de a Kamaz teherautógyár részére is gyártottak termékeket. Az alkatrész összeállítása miatt megnövekedett a szerelési igény, így a vállalat ipari szerelés -és adagolás technikai berendezések gyártásba kezdett. A Bosch cégtől vásárolt licenc alapján egyedi munkahelyeket, komplett szerelősorokat állítottak elő, kezdetben saját részre, később NDK és orosz autógyárak részére is. Ebben az évben épült meg a teljesen új üzem Tapolcán, ahol kürtöt és ablaktörlő kar lapátot gyártottak (január 1-től), és akkor indult el a gyújtógyertya termelés a devecseri gyáregységben (október 28-tól). A Mezőgép vállalat két gyáregysége is a vállalathoz került, előbb a kertai 1975. július 1-én (Devecserből ide került a szifonpatron gyártás), majd a mezőlaki 1976. január 1-től (üzemanyagtartályok és csuklós autóbuszok harmonika gyártását folytatták itt). 1978. május 1-én adták át az utolsó telephelyet, a Keszthelyen gyújtáselosztó gyártására felépült új üzemcsarnokot. 1982-ben az angol Smith Industrie -tól új gyártósorokat, KLG licencet és knowhow-t vásároltak, melyek segítségével modern gyújtógyertyagyártás indult el. Az új gyártósor alkalmas volt a magas követelményeknek megfelelő ipari finomkerámia-alkatrészek előállítására is.

7


1985-ben a Lada Samara-hoz (a VAZ új autótípusához) gyújtáselosztó, kormányzárás gyújtáskapcsoló, ablaktörlőrendszer gyártását kezdték meg a vállalat Kutató- Fejlesztő Bázisán kifejlesztett saját licenc alapján. 1991-ben a rendszerváltást követően a cég két leányvállalatot alapított. A Szereléstechnikai önálló Üzem Flexmont Szereléstechnikai Kft-ként folytatta az ergonómiai a szereléstechnikai elemek és az automatizált szerelőrendszerek gyártását. A Bakony gyújtógyertya -és Kerámiagyártó Kft. A Gyújtógyertya gyáregységből alakult meg ipari kerámia és gyújtógyertya gyártására. Ebben az évben kezdte meg a cég az AC Delco gyújtógyertya gyártását General Motors licenc alapján. 1992-ben a vállalat fő tulajdonosa az Állami Vagyonügynökség lett, állami vállalatból részvénytársasággá alakult át új neve: Bakony Művek Autóalkatrész Gyártó Részvénytársaság. Ekkor kezdték meg a Magyar Suzuki első beszállítói között részben a japán Mitsuba licenc alapján ablaktörlőrendszer és kürt szállítását a Suzuki Swift-hez. 1994-ben került sor a privatizációra. Az MRP és, MBO konzorciuma nyerte el az ÁVÜ áltat kiírt pályázatot. A vállalat minőségbiztosítási rendszere elnyerte az ISO 9001 minősítést. 1995-ben leállították a VAZ gyárba történő beszállításokat, így lehetőség nyílt pótalkatrészek gyártására az orosz piacon, ami az 1998-as orosz pénzügyi válságig a vállalat jelentős üzleti területévé nőtte ki magát. 1998-ban a vállalat meghatározó tulajdonosaivá vált a Bankár Kft. A cég radikális termékváltást hajtott végre a nyugat-európai és magyar autógyárak igényei és az orosz pénzügyi válság miatt. 8


Megszűntették az orosz piacra történő szállítást, és kizárólag a nyugat-európai és hazai autógyárak, illetve azok beszállítói számára termeltek. Megindult a felkészülés a Suzuki és az Opel új autóihoz történő alkatrészszállításra a SUB-S projekt keretében. A vállalat minőségbiztosítási rendszere elnyerte a QS 9000 minősítést. 2000-ben új gyártósoron kezdődött el a Suzuki WagonR+ és az Opel Agila számára az ablaktörlőrendszer, a motorháztető -és az 5. ajtózsanérok, az ajtózármechanizmus, és további 8 fajta motortéri lemezalkatrész gyártása. Megkezdődött az alkatrészgyártás ipari, háztartási gépek, számítástechnikai berendezések gyártói számára (Philipsnek monitor alkatrészek, Elekthermaxnak ipari csőfűtő testekhez alkatrészek). A vállalat értékesítette az Ipari Kerámia Kftt és a Flexmont szereléstechnikai Kft-t. 2001-ben az ablaktörlőlapát gyártása mellett kengyelgyártás kezdődött a Valeo Wiper Divízió számára egy 1700m2 alapterületű üzemcsarnokban, amit a volt TMK épületéből alakítottak ki. A vállalat jelenlegi neve Bakony Autóalkatrész Gyártó Részvénytársaság a 2001. június 28-ai cégbejegyzés óta. A Veszprémen kívüli gyáregységeket egytől-egyig értékesítette a vállalat, a termelést a veszprémi telephelyére koncentrálta, ahol a rendelkezésre álló 44 ha területből 20 ha -on folyik a termelés. 2002 nyarán vezetőcsere történt a cégnél, a tulajdonosok költségcsökkentést, nyereségnövelést és forgalombővülést várnak az új vezetéstől. A szervezeti átalakításoknak,

átszervezéseknek

és

kezdeti

költségcsökkentéseknek

köszönhetően a vállalat a 2002 évet nyereségesen zárta. 2003 elején a vállalat vezetése az SAP integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése mellett döntött, hogy még hatékonyabbá tegye a vállalati 9


folyamatokat, és amely majd megállja a helyét akkor is, amikor hazánk az EU tagja lesz. A választás azért az SAP-ra esett, mert az európai vállalatok 80%-a, az autóiparban tevékenykedő vállalatok 90%-a használja ezt a rendszert. Napjainkra az előállított termékek palettája kibővült és a technikával együtt fejlődött. A mára körülbelül 800 alkalmazottat foglalkoztató gyár közel 12 millió EURO jegyzett tőkével rendelkezik. Részvényesei közé sorolhatók: a Bankár csoport, a Magyar Fejlesztési Bank, Veszprém városa, valamint egyéb szervezetek és magánszemélyek (különböző arányú részesedéssel).

Jelenlegi legfontosabb partnerek: ·

VALEO

·

SUZUKI

·

OPEL

·

VISTEON

·

ISE (BMW)

melyek folyamatos megrendelésekkel látják el a gyárat.

10


Jelenlegi termékek:

Ablaktörlő rendszerek

fémrugós

gumirugós ajtózsanérok

1. ábra: Bakony Rt-nél gyártott néhány termék

11

torzió rugós


12


Ezeken kívül gyártanak még: ·

ajtóműködtető mechanizmusokat

·

ajtózsanérokat

·

ajtónyitás határolókat

·

sajtolt lemezalkatrészeket, szerelvényeket

·

motorházakat

·

benzinpumpa alkatrészeket

·

forgácsolt zsanérokat

·

ablaktörlő kengyeleket

·

ablaktörlő lapátokat

Egyéb termékek: ·

vadásztöltény kupakok

·

monitor alkatrészek

·

műanyag alkatrészek

13


II. A Bakony Rt. logisztikai szervezete, felépítése, feladatai

"Egyetlen vállalat sem létezik csupán azért, hogy vásároljon, de egyetlen vállalat sem értékesíthet jól, ha inputja és outputja nincs egyensúlyban a gazdaság, az idő, a mennyiség és a minőség tekintetében."

A Bakony Rt-nél központi logisztika működik egy úgynevezett Logisztikai és beszerzési vezető irányításával, aki közvetlenül a vezérigazgató alá tartozik. Ez a szervezeti felépítés a 2002 nyarától folyó átalakítások következménye, mert előtte a logisztika, mint üzemi logisztika funkcionált és az üzemvezetők irányítása alá tartozott.

14


Vezérigazgató

Titkárság Termelési igazgató Értékesítési vezető Logisztikai Üzem I vezető

Üzem III vezető

vezető

Controlling vezető Pénzügyi vezető Minőségbizt.

Ipari mérnökség Üzem II vezető

Raktár

fejlesztés

gazdálkodás

vezető

vezető Szervezet fejlesztés Emberi

Termelés

erőforrás vezető

programozás

Telephely felügyelet

2.ábra: A Bakony Autóalkatrész Gyártó Rt. szervezeti felépítése

15


A vállalat logisztikai rendszerébe beletartozik: • Beszerzés • Termelési- és értékesítési logisztika= Termékgazdák • Raktárgazdálkodás Mivel a vállalat logisztikai szervezte igen széleskörű, célszerűnek tartom először bemutatni a különféle területek feladatait, munkáit.

2.1 Beszerzés 2.1.1 A Bakony Rt. beszerzésének feladatai • a vállalati célok megvalósításának előmozdítása, a piaci teljesítmény növelése; • az innovációban játszott szerep; • fontos információforrás, lényeges adatokat szerezhet piaci trendekről, termékek beszerezhetőségéről, piaci árakról; • befolyásolja a vállalatról kialakított képet; • hatékony készletgazdálkodás megteremtése. A beszerzés céljának hagyományos megfogalmazása: a megfelelő minőségű árukat és szolgáltatásokat beszerezni a megfelelő mennyiségben a megfelelő időben, a megfelelő szállítótól, a megfelelő áron. Az ár nem azért került az utolsó helyre, mintha az lenne a legkevésbé fontos, hanem azért, mert általában a többi négytől függ.

16


A minőség foglalja el az első helyet, mivel alapvető fontosságú, ha nem a megfelelő minőséget szerzi be a gyár, akkor nem beszélhetünk jó beszerzésről, különös tekintettel az Autóipari igényekre. A beszerzés centralizáltan működik a gyárnál, - a Logisztikai és Beszerzési szervezeten belül - így kihasználhatók a méretgazdaságossági előnyök, s az integrált számítógépes vállalat irányítási rendszer lehetővé teszi a vállalat részlegei közötti on line kommunikációt, a termelés és a beszerzés szoros kapcsolatát. A centralizált beszerzés oly módon valósul meg a vállalatnál, hogy a beszerzéssel kapcsolatos teendők összességét egyetlen beszerzési szervezet látja el, de az igényeket az egyes üzemek külön-külön adják le, amelyeket az üzemekben dolgozó, de a logisztikai szervezethez tartózó termékgazdák készítenek el. A centralizált beszerzés előnyei közé sorolhatók: • könnyebben átláthatók a gyár teljes beszerzési szükségletei, az igények csoportosíthatók, összevonhatók, • a hasonló szükségletek összevonása, a nagyobb mennyiségben való vásárlás árkedvezmény elérését teszi lehetővé, • elkerülhető a gyár egyes részlegei közötti beszerzési verseny hiánycikkekért, a fölös cikkek beszerzése, • a nagyobb beszerzőszervezet nyomást gyakorolhat a szállítókra akár a hiánycikkek, de akár a határidő betartásában, ez a nyomásgyakorlás a biztonságosabb anyagellátást teszi lehetővé, • a centralizált beszerzési szervezeten belül megvalósítható az az elv, hogy egy beszállítóval vagy egy termékcsoporttal mindig ugyanaz a munkatárs foglalkozzon (Fontos alapelv: egy beszállító egy partner) 17


• csökkenthetők a szállítási költségek a rendelések csoportosításával, kedvező szállítási kondíciókkal • alacsonyabbak lesznek az adminisztrációs költségek, • az átfogó készletgazdálkodás centralizált beszerzésen belül valósítható meg Természetesen létezik még másfajta beszerzési modell, mint ami a Bakonynál található, amelyben más a beszerzés vállalaton belüli elhelyezkedése. A decentralizált beszerzési struktúra alkalmazásakor a beszerzési feladatok a vállalat valamelyik szervezteti egységéhez (üzemek) kapcsolódva jelennek meg. Ennél a modellnél általában termelés felelőssége lesz a szállító kiválasztása, s így az output minősége. Természetesen a decentralizált beszerzésnek is vannak előnyei, de hátrányai is. • a beszerzési költségekért, az ellátás biztosításáért a felelőség közvetlen, nincsenek olyan áttételek, amelyek áthárításra adnának lehetőséget • kevesebb koordinációt igényel, hiszen a beszerzési szervezet közvetlenül kapcsolódik a felhasználóhoz, így az igények jobban megismerhetők • közvetlenebb kapcsolat a beszállítókkal. Hátrányai: • a beszerzéseket külön-külön hajtják végre, így a nagy tételekből adódó kedvezmények elmaradnak, • az egyes beszerzési szervezetek nemegyszer külön-külön tárgyalnak ugyanazzal a beszállítóval, így nincs egységes fellépés a beszállítókkal szemben • a piaci információ széttagolt, a tapasztalatok nem adódnak össze.

18


A beszerzés tehát, mint egyfajta belső szolgáltató működik a vállalaton belül, de annak mindenkori működését determinálja. Ezzel biztosítják a beszerzés belső függetlenségét, illetve teljesítményének önálló értékelését. Ez lehetőséget biztosít arra, hogy az összes vállalati funkció által támasztott követelményeknek megfelelhessen. Alapvető fontosságú, hogyha nem a megfelelő minőséget szerezzük be, akkor nem beszélhetünk jó vételről.

Gyár

Supplier system

Alkatrészek beszerzése

3. ábra: A Bakony Rt. beszerzési piramisa

A beszerzések a Bakony Rt-nél alapanyagokra és alkatrészekre is egyaránt irányulhatnak: ·

a termelésben felhasznált alkatrészekre,

·

a termelésben felhasznált egyéb anyagokra, 19


·

tőke javak beszerzésére (pl.: gépek és berendezések),

·

számítógépre,

·

alvállalkozókra és,

·

szolgáltatásokra vonatkozó döntések.

A Bakony Rt. közel 200 (magyar és külföldi) beszállítóval áll kapcsolatban, akiktől a termékeket beszerzi. Mivel a vállalat a beszerzendő anyagokat a vevői igények alapján generálja és továbbítja a beszállítói felé, fontos, hogy a vevői igényeket fogadó termékgazdalogisztikusok és a beszerzők folyamatos kapcsolatban legyenek, hogy rögtön tudjanak reagálni a változó vevői igényekre. A vevők többsége 4-6 hónapos előrejelzést küld a várható igényeikről. A megrendelések többféle módon érkezhetnek be, például: EDI-on, fax-on, e-mailen, levélben. Beérkezésük után gépi (EDI) vagy manuális úton a rendszerbe rögzíti az értékesítés, illetve a termékfelelős. Az EDI -on érkezett lehívásokat a rendszer automatikusan fogadja, feldolgozza és programba állítja. Ilyen vállalatok például a Visteon Hungary Székesfehérvár, Opel Polska, Valeo, stb. Az EDI (Electronic Data Interchange) a nemzetközi szállítással kapcsolatos dokumentumok számítógépes kezelésére szolgál, mint például a megrendelések, szerződések, számlák stb. Az EDI alkalmazása során a vevő rendeléseket, illetve a kapacitások meghatározott szintjéig gyártási utasításokat, foglalásokat vihet be a Bakony Rt. rendszerébe, a rendelések további feldolgozását, valamint kezelését már a vállalat a saját hatáskörében végzi. Ezáltal az ellátás és a szállítástervezés, az elosztás és a folyamatos árukövetés on line elektronikus adatáramlással oldódik meg a gyártól a fogyasztóig, illetve a felhasználóig. Az EDI alapvetően a külső 20


kommunikáció elektronizálása, bizonylatmentes lebonyolításához szükséges, melyhez a belső intézkedések, árumozgások és szolgáltatások szervezésére, irányítására

valamint

ellenőrzésére

kialakított

számítógépes

rendszer

kapcsolódik. Megvalósításakor az alábbiakat kell figyelembe venni: a partnerek által is elfogadott szabványos üzenettípusok, az együttműködő partnerek EDI kommunikációs felületei valamint a megfelelő szoftverek, Interface-k. A rendszer amelyet a Bakony használt egy saját fejlesztésű -SABER- rendszer , mely nemcsak a logisztikai és gyártási folyamatokat segíti elő, hanem integrált irányítási rendszerével, nyomon követhetők egyéb pénzügyi, számviteli, minőségügyi, értékesítési, és raktározási folyamatok is.

A vállalat idén júliusban tervezi az SAP integrált vállalat irányítási rendszer bevezetését, melynek segítségével gördülékenyebben, gyorsabban és jobban tudják majd az egyes folyamatokat kezelni, napra készen nyomon követni. Az SAP használatával gazdaságosabbá válnak egyes tevékenységek, többek között a beszerzés is, hisz elengedhetetlen egy információs rendszer a megfelelő kommunikációs kapcsolatok érdekében. A SABER program júliusig - a teljes SAP adattelepítése, tesztelése, élesítéséig - működik. Azután fokozatosan év végéig teljesen átadja helyét az SAP -nak. A vállalat megfelelő beszerzéséhez azonban elengedhetetlen a termelés megfelelő irányítása és tervezése, amely a termelési- és értékesítési logisztikával foglalkozó kollégák, más néven a termékgazdák feladata. Mielőtt azonban rátérnénk a termelési-, és értékesítési logisztikára tekintsük át a vállalat beszerzési folyamatait.

21


2.1.2 A Bakony Rt. beszerzésének folyamata A beszerzés folyamata ma azzal kezdődik el, hogy az egyes üzemek és a karbantartó részlegek úgynevezett szükségleti jelentést adnak le a beszerzést végzőnek. Ezeken a jelentéseken tűntetik fel a gyártáshoz szükséges anyagok megnevezését és a kért mennyiséget. Ezen kívül tartalmaz egy sorszámot, mellyel a későbbiek során be lehet azonosítani, hogy a beszerzést hányas számú szükségleti jelentés alapján készítették. Az üzemek igényeiket azért készítik külön-külön, mert az ott dolgozó termékgazdáknak sokkal nagyobb a rálátásuk az üzemek igényeire, de a beszerzéssel kapcsolatos teendőket természetesen a beszerzési szervezet látja el. A beszerzési terv a vevői rendelések, illetve egy beállított puffert vesz figyelembe, amely az összes termékhez szükséges anyagra kiterjed, ez alapján a gyár szükséglettervező rendszere ki tudja számolni az alapanyag, valamint az alkatrész igényeket. A szükségletek meghatározásához pontosan definiálni kell az igényelt anyagok specifikációját, illetve az egyes késztermékekbe épülő alap, segédanyagok specifikációjával a mennyiséget, minőséget, élő és gépi munkaidő ráfordítást stb. A specifikációkban részletesen előírják a termékekre vonatkozó követelményeket. A specifikáció szerinti beszerzés esetén általában nagyon részletes követelményrendszert határoznak meg. A beszerzőnek fontos szerepe van abban, hogy információkat nyújtson a műszaki munkatársak számára az áralakulási trendekről és az egyes termékek beszerezhetőségéről, kapcsolatban álljon az új fejlesztésekkel, a specifikációk megszövegezéséhez segítséget kérjen a szállítóktól és előkészítse a szerződéseket. Egyes vevők, mint például a Valeo a részére előállításra kerülő termékekre vonatkozóan is technológiai előírásokat ad, valamint előír általa auditált beszállítókat. 22


A megfelelő és jó alapanyagok beszerzéséhez azonban megfelelő gyártóra és beszállítóra van szükség, melyek megkeresését a piackutatás segíti elő.

2.1.3 A beszerzési forrás kutatásának folyamata A beszerzési folyamat egyik legfontosabb eleme a megfelelő beszerzési forrás megkeresése, illetve annak biztosítsa, hogy a beszállító minél jobban szolgálja a vállalat érdekeit. A beszerzéssel kapcsolatos első feladat a beszerzési piackutatás. A beszerzőnek ahhoz, hogy megfelelő beszerzési döntést hozhasson, ismernie kell a piacait; nap, mint nap meg kell oldania olyan problémákat, hogy például: hol és hogyan rendeljen árut mindazokra a szükségletekre, melyekről értesítették, azaz hogyan egyeztesse a gyár konkrét igényeit a rendelkezésre álló kínálattal. Először ellenőrzi, van e más vállalatnak valamilyen kötelezettségvállalása, amikor is azonnal el lehet küldeni a rendelést. Ilyen szerződés hiányában meg kell vizsgálni van-e olyan beszerzési forrás, amelynek kielégítő a teljesítménye, ha igen, akkor a szokásos gyakorlatot követve újra lehet rendelni az adott forrástól, hacsak valamilyen ok miatt nem kell a helyzetet felülvizsgálni. A beszerzési helyzet felülvizsgálásának oka lehet a szállító áremelési igénye, az előírások be nem tartása. A nem kielégítő teljesítmény vagy egyszerűen az, hogy már jó ideje annak, hogy a helyzetet legutoljára felülvizsgálták. A minőségbiztosítási rendszere előírja az éves keretszerződések rendszeres 23


felülvizsgálatát. Jó ok nélkül nem szívesen változtatja meg rendszeres szállítóit, a vállalat. A beszerző olyan szállítókat keres, akikkel kölcsönösen előnyösen működhet együtt. A vállalat által megfogalmazott néhány kritérium: ·

jó múltbeli teljesítménnyel annak a piacnak az ellátásában, amelyen a gyár tevékenykedik

·

megfelelő műszaki adottságokkal, modern berendezésekkel rendelkezzen.

A beszerzési forrásokra vonatkozó döntési folyamat a gyár esetében azt jelenti, hogy: ·

megállapítja, melyik szállító gyártja a szükséges anyagot (gyakran beszerzési katalógusból vagy ipari szakcímtárból)

·

az elérhető szállítók kiválasztják jelöltjeit

·

a jelöltekhez tájékozódó ajánlatkérést küldenek, melyben megjelölik szükségleteit, igényeit

·

az ajánlatot beküldők közül, az ajánlatokat összehasonlítva, kiválasztja a legjobb szállítót,

·

rendelést küld, melyben előírja a mennyiséget, szállítási ütemezést, az árat és a minőséget.

A rendelések közt vannak olyan esetek, ahol egy speciális termék megrendeléséhez gyártókat kell felkutatni, akik az adott termék előállítását végzik. A kutatásra sokféle lehetőség áll rendelkezésre, például: katalógusok, Internet, szakcímszótárak, melyet mindaddig folytatni kell, míg a legjobb ajánlatot meg nem találjuk.

24


A kutatás során már versenyeztetés történik a gyártók és beszállítók között, mely ISO előírás". A tenderkiírások gyakorlata a '80-as években elsősorban azon vállalatok számára volt ismeretes Magyarországon, akik a nemzetközi piacon tevékenykedtek. A Világbank és más nemzetközi szervezetek megjelenése a magyar beruházási piacon a '90-es években lendületet adott a tenderek alkalmazásának." A tenderek formailag lehetnek: meghívásos (zárt) tenderek vagy nyílt (nyilvános) tenderek. Magyarországon, miként más európai országban is minden nyílt tenderkiírásnak kötelező jelleggel meg kell jelennie két országos lapban. A nyilvános tárgyaláson minden érdekelt szállító részt vehet, vagyis ha a tenderfüzetben leírt feltételeket teljesíteni tudja, megteheti ajánlatát. Zártkörű vagy meghívásos versenytárgyaláson (selective tendering) kizárólag az arra felkért cégek nyújthatnak be ajánlatot. A tenderkiírásban általában magfogalmazzák az elvárt feltételeket. A tenderkiírások között a legnagyobb különbséget az ár és a logisztikai kondíciók alapján lehet felfedezni. A logisztikai költséghányad tényezőit is figyelembe kell venni, vagyis az ár, paritás, csomagolás, raktározás és készletezés költségeit. Mindig az a cél, hogy azzal szállítassunk, dolgoztassunk, aki a legolcsóbban és az általunk elvárt minőséget garantálva végzi el számunkra a kért feladatot.

A vállalat által megfogalmazott néhány kritérium a beszállítókra vonatkozóan: • a legfontosabb megfogalmazott kritérium, hogy a kiválasztott beszállító rendelkezzen megfelelő minőségbiztosítási rendszerrel ez a QS 9000, illetve 2004-től az ISO TS 16949 minőségbiztosítási rendszer. Ezzel a Bakony Rt. saját maga számára is biztosíthatja a legjobb beszállítói minőséget. Ezáltal

25


minimálisra

csökken

minőségbiztosítási

az

idegen

rendszerek

anyag

szavatolják

vizsgálata, a

kívánt

mivel

az

minőséget,

előbbi mely

elengedhetetlen az autóiparban. Ez megrövidíti az áru beérkezésének módját is. • jó múltbeli teljesítménnyel rendelkezzen annak a piacnak az ellátásában, amelyen a gyár tevékenykedik • megfelelő műszaki adottságokkal rendelkezzen. A szállítók kiválasztásakor néhány fontos tényezőt figyelembe kell venni: 1. Minőség 2. Ár 3. Megbízhatóság 4. Egyéb általános kereskedelmi feltételek megléte Ezután kerülhet sor a szerződés megkötésére, melyet az áralku előz meg. Az alku a felek érdekeinek közös nevezőre hozása és a szerződés feltételeinek meghatározása. Az alku és minden szerződéskötés azzal kezdődik, hogy az egyik fél kifejezi azt a szándékát, hogy szerződést kíván kötni. "A szerződéskötés létrejöttéhez, a feleknek a lényeges, valamint a bármelyikük által

lényegesnek

minősített

kérdésekben

való

megállapodás

szükséges."[Ptk.205§ (2) bek.] A Bakony Rt.-nél általában keretszerződést alkalmaznak, mely a felek jövőbeli gazdasági együttműködését szabályozza. A hosszú lejáratú keretszerződések célja a gyár részére kedvezményes árak, biztos beszerzési forrás biztosítása, valamint kapacitás- illetve forgalomlekötés, illetve bevételtervezés. A megrendeléshez tisztázni kell a fizetés módját, fuvarozási módot, külföldi gyártótól való beszerzés esetén a paritást. Az első kezdődő partnerkapcsolatban lehet előre fizetni, de általánosságban a rendelt áru megérkezése után szükséges. 26


A rendelés elküldése után ellenőrizni kell, hogy a szállító megkapta-e, elfogadjae az árat, tudja-e szállítani a kért mennyiséget a kért időpontra. Ha mindez megvalósítható megtörténik a leszállítás, majd megérkezik az alapanyag a gyárhoz.

2.1.4 A beszállítók értékelése Ezután következhet a beszerzési források értékelése, melynél esetben a Bakony Rt. súlyozott pontrendszert alkalmaz. Az SQA (Supply Quality Assouranca) kötelező beszállítói értékelésnek megfelelően. Az értékelés keretében a beszállítókat pontokkal értékelik, ezek az úgynevezett PPM pontok. (PO- SQAPPM). Ez a módszer az értékelési tényezőket számszerűen igyekszik kifejezni. Az értékelés kiindulópontja, hogy meghatározza azokat a fő értékeket, amelyek a beszerzés szempontjából jelentősek lehetnek. Ezekhez a tényezőkhöz súlyokat rendelnek hozzá, melyek az egyes tényezők fontosságát mutatja a vevők céljainak szempontjából. Ha az értékelés szempontjául például a minőséget, a szállítás pontosságát és az árat válasszuk, akkor a minőséget mérhetjük a hibátlan beszállítások arányával, a szállítások pontosságát pedig az időben való beérkezések arányával. Az ár elbírálásánál a piacon fellelhető legalacsonyabb ár és az adott szállító által megadott tényleges ár hányadosával képezi.

Az értékelés szempontjai Szempont

Súly

Mérték 27


Minőség

40%

Hibátlan termékek arány/összes termék

Szállítás

35%

Pontosan beérkező szállítmányok/összes szállítmány

Ár

25%

Legalacsonyabb ár/ár

4.ábra: Az értékelés szempontjai a Bakony Rt esetében

A módszer előnye, hogy minimalizálja a szubjektív elemeket az értékelésben.

A Bakony Rt. kialakítja a preferált beszállítói törzsét, valamint az alternatív beszállítói törzsét a rendszerben. Ezen kettő beszállítói törzs meglétének előnye, hogy kvótázni lehet a megrendeléseket a rendelt mennyiségeket, így a beszállítókkal kötött keretszerződéseket is. Általában 10 beszállítóból 8 preferált és 2 alternatív beszállító. A preferált beszállítók közé sorolható a Bakony Rt. esetében például a Tissen Stahl. Mivel a beszerzés a termeléstől függ ezért a gyártásnál felmerülő szükségletek megállapítása kell ahhoz, hogy a beszerzés elkezdődhessen.

28


2.2 A Bakony Rt. termelési (gyártási) rendszere A fejezeten belül a gyárnál alkalmazott anyagszükséglet-tervezési rendszert, valamint a termelés tervezés feladatait ismertetem. A beszerzett áruk az alapanyagraktárba, majd az üzemekbe kerülnek, ahol a megmunkálás, feldolgozás és gyártás történik. A Bakony Rt.-nél található termelő üzemek közé sorolhatók az alábbiak: Üzem I: szerelde, motor-, kengyel-, ablaktörlő lapát üzem; Üzem II: forgácsoló-, sajtoló-, kipufogó-, műanyag-, és alkatrészüzem, valamint az öntöde és a galván üzem. Az üzemek műszaki és technológiai fejlettsége különböző, meghatározóan a termelést számítógépes vezérlésű gépek végzik, viszont nagyon fontos az emberi munkaerő jelenléte is.

5.ábra: Ablaktörlő lapátot gyártó számítógépes vezérlésű gép

29


Egyes termékek előállításánál azonban nem biztos, hogy egy üzemben el tudják végezni az összes szükséges megmunkálást. Vannak olyan termékek, melyet kooperáció keretében kell tovább megmunkálni, mert bizonyos termékek gyártása során pl. a hőkezelést nem tudja a gyár helyben elvégezni, ezért ezeket a félkész termékeket kooperáció keretében elszállítják további feldolgozás céljából.

2.2.1 Termelés tervezés folyamata A vevői rendelések, és előrejelzések alapján tudja a gyár ütemezni a termelését. Azonban a termelés megfelelő ütemezéséhez természetesen a beszerzési folyamatok is szorosan kapcsolódnak. Az ütemezés aggregált tervezési rendszerrel történik, mely számára adottság a keresletmenedzsment által meghatározott kereslet, valamint a termelési és logisztikai stratégia keretében kialakított erőforrás struktúra. Az aggregált tervezés kereteiben a következő stratégiai döntéseket határozzák meg a vállalatnál: • a termelési ütem kiegyenlítettsége, • a készlettartás szintjére vonatkozó korlátok, • a hiány szintjére vonatkozó korlátok, • a munkaerő, eszköz kapacitásbővítésének módja, mértéke, • alvállalkozók igénybevétele az erőforrások bővítésére, • a kapacitáscsökkentés módja, mértéke.

30


Tervezési egység

Kapacitás

Termelés

Kereslet

Termelés

Kereslet

Aggregált tervezés

Költségek

Releváns költségek Költségek

6. ábra: Az aggregált tervezés rendszere

Ezeket a döntéseket használják fel a tervezés során, amelyekből a kereslet és a kínálat összehasonlításával középtávú terv készül. A gyári tervezés rendszerei köztük az értékteremtő folyamatok, s ezen belül a termeléstervezés, termelésirányítás rendszerei is hierarchikus felépítésűek. Ebben a tervezési hierarchiában a létesítménytervezés hozza a hosszú távú döntéseket,

31


az aggregált termelési terv tartalmazza a középtávú terveket és az MRP, illetve a termelésütemezés határozza meg a rövidtávú működést. Az aggregált tervezés a kereslet és kínálat költségkímélő összekapcsolása révén összekapcsolja az értékteremtő folyamatokat a vállalat egyéb folyamataival elsősorban az értékesítéssel és a pénzüggyel.

A gyártástervezés és-irányítás feladatai • A gyártandó végtermékek meghatározása (fajta, mennyiség, minőség, időpont) • A gyártandó alkatrészek és részegységek, illetve a beszerzendő anyagok, alkatrészek, részegységek, késztermékek mennyiségének és megrendelési adatainak meghatározása. A tervezés célja, hogy olyan termelési terv jöjjön létre, amelynek segítségével a termelési erőforrások hatékonyan hasznosíthatók egy adott - ezen a szinten általában prognosztizált - keresleti szint mellett. A tervezői döntések kiterjednek a termelési ütemre, a készletek várható alakulására, a termelési erőforrások várható alakulására, a termelési erőforrások várható igénybevételére, az elhalasztott

rendelések

mennyiségére,

az

alvállalkozói

teljesítmények

volumenére. A terv több lépésben és több változatban készül el. Az egyes tervváltozatok összehasonlításának alapja: − a megvalósíthatóság és − a vállalati költségek. "Az aggregált tervezés a valós vállalati világ leegyszerűsítésével hozza meg azokat a döntéseket, amelyek hozzásegítik a vállalat vezetését, hogy a 32


rendelkezésre álló erőforrásokat összehangolja a kereslettel. Az összhang kialakítása mellett figyelembe veszi a vállalat stratégiai elhatározásait és a költségek minimalizálására és/vagy a nyereség maximalizálására törekszik."[2]

33


2.2.2 A Bakony Rt-nél alkalmazott szükséglettervezési rendszerek "Az anyagszükséglet alatt az anyagok azon mennyisége értendő, amelyek egy adott időpontban a további feldolgozáshoz vagy az összeszereléshez, illetve a leszállításhoz rendelkezésre kell, hogy álljanak."[6] Az anyagszükségletek megállapítása a Bakony Rt. esetében az MRP (Material Requirements Planning) anyagszükséglet tervező rendszerrel történik, melyet a jelenleg alkalmazott SABER program Termir menüjében található. Az MRP segítségével a vevői igények alapján meghatározhatják a megfelelő árumennyiséget, ami megvalósítható a gyártás során. Mindehhez azonban olyan részletes beszerzési és termelési tervre van szükség, amely az összes termékhez szükséges alapanyagra kiterjed - meghatározza a gépek és munkaerő felhasználásának idejét, helyét módját, a beszerzendő és legyártandó anyagok körét, mennyiségét -, mely alapján a rendszer kiszámolja, hogy mennyit kell rendelni. Az MRP rendszert a termelési vezérprogram irányítja, ami elsősorban anyagszükséglet tervezésére szolgál, de a Bakony Rt. esetében a művezetők számára készített ütemtervek és a beszerzők számára készített beszerzési javaslatok kidolgozását, valamint a helyi kapacitás -tervezést és a heti termelésirányítást is segíti. „Az MRP biztosítani próbálja, hogy a tervezett végtermékkészletek az ellátást biztosító szinten vagy afelett legyenek és a rendszer meghatározott készletszintek alapján a felhasználási tendenciák figyelembevételével képes módosításokat javasolni a felhasznált anyagok rendelési, gyártási mennyiségeire.”

34


1. Termelési terv

2. Végtermék termelési terve 3. Megbízhatóság biztosítása 4. Anyagszükséglet terve

5. Gyártás és anyagbeérkezés Ütemezése

6. Beszerzés

7 ábra: MRP anyagtervezési folyamata

35


Az MRP I fejlettebb változata az MRP II (Manufacturing Resources Planning), mely az összes gyártói erőforrás - készletek, kapacitások, pénz, munkaerő, létesítmények és gyártó berendezések - integrált tervezését és irányítását elvégzi. Az anyagszükségletek lebontása ebben a rendszerben a vállalat összes többi erőforrás-tervezési alrendszerét működteti. Képes megadni a gyártásnál felhasznált anyagok költségelszámolását vagy az értékben kifejezett termelési tervet. Létezik még egyéb szükséglettervezési rendszer is, mint például az OPT (Optimised Production Technology), amely egy átfogó menedzsmentfilozófia, mely elérendő célokat fogalmaz meg, illetve bemutatja a megvalósításához szükséges technikákat, azonban alkalmazása a Bakony Rt.-nél nincs kidolgozva.

2.2.3 Az anyagellátás megvalósítása a Bakony Rt.-nél A Bakony Rt. anyagellátásának tekintetében hagyományos módszereket alkalmaznak. A gazdaságosabb anyagellátást megvalósító Just in time (JIT) gyártási rendszer által generált beszerzés a Bakony Rt. esetében a legtöbb anyag tekintetében nem valósítható meg, mert vannak olyan speciális acélszalagok, alkatrészek melyek vásárlásakor a JIT rendszert nehéz lenne alkalmazni. Ugyanis ezen anyagok java része külföldről érkezik közvetlenül a gyártótól (pl. hengerműből), illetve az ázsiai országokból, és így nehéz, sőt szinte lehetetlen betartani a 2-3 napos szállítási időket. Bár a beszerzés területén nem valósítható meg a JIT rendszer a termeléstervezésben mégis találkozhatunk vele. A gyártási folyamatok minél 36


pontosabb összehangolása, a különálló fázisok közötti készletfelhalmozódások elkerülése a cél. A végső termék keresletére alapozva, a folyamat végétől visszafelé haladva határozódik meg a kereslet. Ez azonban csak a folyamatosan, nagy tételben gyártott termékek esetén valósítható meg.

1. művelet

információ

2. művelet

anyag

információ

3. művelet

anyag

8. ábra: JIT rendszer

Mivel azonban a Bakony egy termelő vállalat előfordulnak olyan gyártási fázisok, termékek, ahol nem célszerű alkalmazni a JIT rendszert, és így nagyobb készletek felhalmozása szükséges. Pl. ha az igény szakaszos, de alacsony, és a gépek felszerszámozási költsége magas akkor célszerűbb több terméket legyártani, mint amit az éppen aktuális vevői igény kielégítéséhez szükséges lenne. Az ilyen típusú termékeknél célszerű egy alapos költségelemzést követően a programban is beállítani az optimális sorozatnagyságot. A vállalat vevői azonban alkalmazzák a JIT beszállítások módszerét. A Suzuki, az Opel és pl. a Visteon esetében a Bakony Rt., mint JIT beszállító van jelen, és folyamatosan szinte a gyártósorra végez szállítást az általuk megrendelt termékekből. A pontos mennyiségi és minőségi szállítás a legfőbb követelmény.

37


Ezen beszállítói tevékenység előnyt biztosít a gyárnak, mert növelni tudja az értékesítés volumenét, a hosszú távú szerződések mindezt biztonságossá teszik, a vevő segítséget nyújthat a közös érdekű kapacitásfejlesztésben, közös termékfejlesztésre, együttműködésre nyílik lehetőség. A JIT esetében hasonló TQM (Total Quality Management) rendszerek alkalmazására van szükség a gyár és a vevők között, ami nagyon fontos az autóipari termékek esetén.

2.3 Készletgazdálkodás A fejezeten belül a készletgazdálkodásban felmerülő problémát és az egyes alkalmazott készletek fajtáit írom le. "Készletek alatt azokat az anyagi javakat, eszközöket értjük, amelyeket egy adott szervezet azért halmoz fel, hogy a termelési, elosztási folyamatban felhasználja. A készletek egy adott időpontban a vállalat tőkéjének az anyagi javakba befagyasztott részét jelentik, azaz a vállalati vagyon eszközoldalát képviselik. Ez az eszközmennyiség megjelenési formáját állandóan változtatva, (szemben a tárgyi eszközökkel, amelyek hosszabb időszakon keresztül fizikai formájuk változása nélkül vesznek részt a transzformációs folyamatban), de tartósan le van kötve a beszerzés - termelés - értékesítés körfolyamatában és teljes állományát a vállalt forgóeszközeinek nevezzük. A készletek ennek a forgóeszköznek az anyagi javakban megtestesült részét jelentik." A Bakony Rt.-nél a készletgazdálkodás a vállalat pénzügyi gazdálkodása szempontjából fontos. Továbbá a termelés és kiszállítás folyamatosságának biztosításához szükséges.

38


A Bakony Rt.-nél ezt a folyamatosságot úgy biztosítják, hogy a havi vevői rendelésekre átlagosan 1 heti biztonsági készlet szint van beállítva - amely leginkább a hirtelen felmerülő vevői igények miatt van - a számítógépes rendszerben, melyre a következő, illetve a beépülő alkatrészek, illetve a megmunkálási fázisok során 2-3 napos, alapanyag szinten pedig még egy 1 hetes biztonsági rátartás van. Ez azt jelenti, hogy egy termék esetén minél több megmunkálási fázis van, annál előrébb hozza a rendszer az alapanyag szükségletet. Ez a nagy mennyiségű alapanyagkészletek finanszírozási költsége miatt nem gazdaságos, s többek között ezen szeretne változtatni a vállalat. A logisztikusok által készített beszerzési tervnél - mivel a beszerzés 6 hetes beszerzési idővel dolgozik - az előbbiekben említett kb.2 héthez hozzáadódik ez a 6 hét. Így 8 hét kell ahhoz, hogy késztermék legyen a beszerzett alapanyagokból. Azért ilyen hosszú, mert a rendszer a gördülő anyagmérleg, gördülő készáru mérlegre stb. bontja fel a folyamatot, s így mindegyik folyamatra 2-3 nap biztonsági rátartást számol. Ebből adódóan nagyon nagy mennyiségű alapanyag készlet halmozódik fel, ami jelentős finanszírozást von maga után. A készletforgás sebessége 2-3 nap között kellene, hogy legyen, de ez a Bakony Rt. esetében jelenleg nagyon magas 20-25 nap. Ez azonban nem csak a rendszerben beállított biztonsági készletszintek miatt magas, hanem az alapanyagok, alkatrészek hosszú beszerzési idejéből adódóan is, illetve az egyes beszállítóknál előírt minimális rendelési mennyiségek miatt is.

2.3.1 A készletek csoportosítása

39


A készletek csoportosításának egyik módja a funkcionális csoportosítása, mely a készletezési funkció célja szerint határolja el a vállalati készleteket. A másik módja a számviteli csoportosítás, ezek csoportjai a következők: 1. a vásárolt készlet és 2. saját termelésű készleteket jelöli meg.

A

vásárolt

készletekben

alap-,

segéd-,

üzemi-

és

fűtőanyagokat,

tartalékeszközöket, árukat, göngyölegeket stb. szokás megkülönböztetni. A saját termelésű készletek között a termelésben lekötött éppen megmunkálás alatti termelésközi készleteket és a termelésből raktárra vett késztermékeket szokták megkülönböztetni. A már említett funkcionális csoportosítás pedig a következőket foglalja magába: a) tervezett készleteket, b) cikluskészleteket, c) fluktuációs készleteket, d) szállítási készleteket és e) tartalékalkatrész- készleteket különböztetjük meg.

Az említett készlettípusok a Bakony Rt-nél az alábbiak szerint jelentkeznek: a) tervezett készlet Ezen készlet alkalmas arra, hogy az előre nem jelzett kereslet- és kínálat hullámokkal a vállalat egyaránt meg tudjon birkózni. Ez az egy hetes puffert, vagyis az egy hetes készáru készletet jelenti.

40


b) cikluskészlet A cikluskészletek (sorozatnagyság- készlet) a termelésben jelentkeznek leginkább, ahol, a folyamatos gyártást biztosítva egy optimális sorozatnagyság kialakítására törekszenek. Mivel sok esetben igen gazdaságtalan a termékek termelését fogyasztásuk ütemében előállítani vagy beszerezni. A termeléstervezés (finomtervezés) feladata, hogy kiszámolja, hogy mennyi az a mennyiség, amiért érdemes felrakni egy adott szerszámot a gépre egy termék legyártásáért, annak érdekében, hogy gazdaságos legyen. Sok esetben azonban gazdaságosabb nagyobb mennyiségek legyártása és raktározása, mint a többszöri szerszámcsere, átállás. A tervezésnek és az anyaggazdálkodónak folyamatos kapcsolatban kell lennie annak érdekében, hogy a gyártási program kielégítse a vevői rendeléseket. Tehát a cikluskészletek a beszállítói allokáció kivédésére szolgálnak. A tervezésnek és a vevői igényeknek együttesen optimális szintet kell elérniük. c) fluktuációs készlet Ezen készletek a biztonsági, vagy puffer készletek, amik a Bakony Rt.- nél 1 hetes készletet jelentenek. Ezen készletek- amikor az értékesítés hirtelen megnő vagy a beszerzés nehézségekbe ütközik- biztosítják a folyamatos termékáramlást. Ezen készlet teszi alkalmassá a gyárat arra, hogy a vevői igényeket egy átlagosan nagyobb kereslet esetén is ki tudja szolgálni.

Készlet 40 t

Tp Pótlási idő

Pótlási rendelés

41


11 t

Idő

9. ábra: Folyamatos kereslet melletti készlet

d) szállítási készletek Szállítási készletek alatt nem csak az úton lévő készleteket, hanem a szállításra történő előkészítési (éppen komissiózás alatti) készleteket is értjük. Az úton lévő készletek lekötik a tőkét, és egyéb más költségek is felmerülhetnek (pl. biztosítás, lopás). Ezeket a vállalat úgy próbálja elkerülni, hogy közvetlenül értékesít a vevőnek (nem ügynökökön, bizományosokon keresztül) és próbálja a számára legkedvezőbb fuvarparitásokat (EXW, FCA) alkalmazni.

e) tartalékalkatrész készlet A gyárnál működő termelési eszközökhöz szükséges alkatrészek pótlására, javítására vagy a termelt végtermékhez kapcsolódó javítási, pótlási célokból tartanak ilyen készletet, illetve a vállalat által már nem termelt termékekből tartanak egy bizonyos ideig pótalkatrész készletet. A pótalkatrész készlet biztosítása igen fontos az autóiparban, mert a termékek (autók) élettartama hosszú.

42


Természetesen az ideális eset az volna, ha "nulla készletekkel" dolgozhatnának, hiszen ezzel mind építményben, mind a hozzá tartozó berendezésekben, sőt az üzemeltetés technikai és emberi tényezőinek költségeiben is jelentős összegek volnának megtakaríthatók.

43


2.4

A

Bakony

Rt.-nél

alkalmazott

raktározási

módok

és

anyagmozgatási rendszerek Bár a raktárgazdálkodási, anyagmozgatási és szállítási terület nem tartozik szervezetileg a logisztikai csoporthoz Bakony Rt. -nél mégis célszerűnek tartom, hogy bepillantsunk ezekbe a folyamatokba is.

2.4.1 Raktárgazdálkodás A Bakony Rt -nél található raktárak: − 2 alapanyag raktár − 1 készáru raktár − 1 rezsi anyagraktár − üzemi raktárak A raktárakban alkalmazott tárolási technika az úgynevezett blokkos raktározás a Bakony Rt. esetében azt jelenti, hogy a raktárak területe 4-4 tartóoszloppal határolt területekből áll. Ezen négy tartóoszloppal határolt területekbe rakják fel a sík rakodólapon elhelyezett árukat, valamint ezen területek vannak megnevesítve, mint tárolóhelyek. A megnevezés abból áll, hogy a raktárt két oldalra bontják "A" és "B", s ezeken belül az egyes területeket megszámozzák. Így jöhetnek létre, például: A1, A4, B3, B5 nevű tárolóterületek. A blokkrendszerű tárolással tulajdonképpen a FIFO (first in - first out) elvet érvényesítik, bár egyenlőre ezt még manuális nyilvántartások segítségével kezelik a first in – first out szerinti tárolást, mert a jelenlegi rendszer nem alkalmas a tárolóhelyek figyelésére, csupán a beérkezési időket tudja meghatározni.

44


A FIFO elv manuális rögzítésére raktári nyilvántartási lapot vezetnek különkülön az egyes beérkezésekről. Ezzel is teljesítve az elvet, mely szerint a legkorábban beérkezett árut adják ki először. Miután elfogyott az adott nyilvántartási lapon jelzett mennyiség azt lefűzik és veszik a következő később beérkezett áru nyilvántartási lapját és így tovább. Ez a rendszer most kerül bevezetésre, megkönnyítve a jelenlegi helyzetet, bár az ablaktörlőlapát üzemben már alkalmazzák. Ezen állványos tárolás, vagyis jelen esetben a blokkos tárolás előnyei közé sorolhatók, hogy: − elmarad a tároló berendezések létesítésének jelentős költsége − jobb a terület és tér kihasználás − a raktár könnyen átállítható újabb árufajták tárolására Hátrányai: − a tárolási egységekhez nem lehet közvetlenül hozzáférni − a tárolási magasságot az áru tulajdonságai korlátozzák − a tárolóterületek áttekintése csak a tárolási rend pontos megtartásával biztosítható − a

FIFO

elv

csak

szakaszosan

vagy

gyakori

belső

átcsoportosításokkal valósítható meg

A jövőben az SAP integrált vállalat irányítási rendszer bevezetésekor tervezik egy virtuális félkész termék raktár bevezetését is. A többször üzemet váltó anyagoknál egy leltárt készítenek, hogy pontosan nyomon követhetők legyenek az anyagok.

45


A raktárgazdálkodás feladatai közé sorolható még a beérkező áruk átvétele. Ezek közé sorolható a mennyiségi, minőségi ellenőrzés. Azonban a minőségi ellenőrzést nem kell minden esetben elvégezni, mivel a beszállítók nagy része rendelkezik megfelelő minőségi tanúsítással, ami szavatolja az általa szállított áruk minőségét. Ezután betárolják a termékeket az alapanyagraktárba, majd kiszállításra kerülnek az egyes üzemekbe a termelési folyamat igényeinek megfelelően. A beérkezett, megrendelt árumennyiséget, például 40 tonna raktározzák. Majd ebből a gyártás elkezdésével először 1,2 tonnát használnak fel. Mikor az alapanyagból félkész termék lett visszajelentik az alapanyagraktárnak és a további készlet a raktárban ekkor már csak 38,8 tonna. A félkész termékek további megmunkálási fázisokon mennek át, míg késztermék lesz belőlük. A félkész termék azonban már az üzemi raktár készlet nagyságát növelik. Amikor az alapanyagraktárban a készletszint eléri a 11 tonnát a beszerzőnek el kell kezdenie a beszerzést a gyártás folyamatosságának biztosításához

2.4.2 Anyagmozgatás A termelési (gyártási) rendszert kiszolgáló anyagmozgató rendszerek főbb feladatai: − a termelő üzemek közötti - az egyes épületek közötti- anyagmozgatás − az üzemeken belüli, munkahelyek közötti anyagmozgatás − munkahelyi anyagmozgatás, anyagkezelés Anyagmozgatás céljából gépi hajtású targoncákat használnak a vállalatnál. Az anyagmozgatást, és az egyes üzemek közötti szállítást 3 tonna teherbírású homlokvillás, dízelmotorral működő targoncák végzik. Az üzemeken belül 46


anyagmozgatást végző targoncák pedig 1.5 tonna teherbírású gépek. Az egyes raktárakban

kézi

hidraulikus

emelésű

összegyűjtéséhez.

47

gépeket

alkalmaznak

az

áruk


2.5 Értékesítési logisztika A késztermékek értékesítésével, a vevői rendelések fogadásával, a kiszállítások felügyeletével a termékfelelős van megbízva. A legyártott kész termékek miután a megfelelő minőséggel rendelkeznek, kiszállításra kerülnek a már beérkezett vevői megrendelések alapján. Ezen árukat kell eljuttatni a kívánt mennyiségben és időpontban, a megfelelő minőségben, megfelelő

költségráfordítással

a

vevők

által

megadott

rendeltetési

helyre/helyekre. A kiszállítási folyamat első lépéseként készáru készre jelentést készítenek az anyaggazdák - a termelt mennyiségek alapján - a kész árukról, melyeket ezután a csomagolási előírásoknak megfelelően le kell csomagolni. A SABER programban található a termékek leírását tartalmazó gyártmány adatbázis (GYAB), amely tartalmazza a termékspecifikus csomagolási előírásokat is. Ennek alapján kell lecsomagolni a késztermékeket. Majd a szállításra kész, lecsomagolt késztermékeket betárolják a készáru raktárba. Ezután elkezdődhet a kiszállítás előkészítése. A raktárosok feladata a készáru raktárba érkezett áru fogadása, mennyiségi ellenőrzése és egységrakományokká rendezése, illetve felrakodása a szállító járműre. A rendeléseknek megfelelő komissiózás után megtörténik a szállítólevél elkészítése. A szállítólevelet a termékfelelős készíti el, hiszen az ő irányításával és felügyeletével történik a komissiózás és a kiszállítás. A szállítólevél tartalmazza a rendelésekre való hivatkozásként a vevő rendelési számát, a kiszállított termékek típusát, mennyiségét valamint az árát.

48


Ennek alapján készül el a számla, mely elkészítése export esetében a vámcsoport feladata a vámdokumentumokkal együtt, belföldi értékesítés esetén pedig a pénzügyi osztályé. Az export szállítások nagy része a vevő szállító eszközével, ex works (EXW) vagy free carrier (FCA) paritással hagyja el a vállalatot. A Suzuki és az Opel pl. körjáratokat alkalmaz a megrendelt termékek elszállításáért. A beérkezett import anyagok nagy része pedig CPT (carriage paid to) –fuvarozás fizetve- , illetve DDU (delivered duty unpaid) -vámfizetés nélkül leszállítvaparitással érkeznek. Mivel a termékfelelős feladata a vevői rendelések fogadása, a késztermékek értékesítése, így ő tartja a napi kapcsolatot a vevőkkel is. Az ő feladata az esetleges rendelések teljesítésénél felmerült akadályok közlése a vevővel, a megoldási javaslatok nyújtása a vevő felé. A szállítások elvégzésére a Bakony több szállítmányozó céggel áll kapcsolatban, mint például: Nike Trans a belföldi szállítások, illetve Schenker, Maspeed, Locargo, Eurolog stb. a külföldi fuvarok (export, import) elvégzésére. A szállítmányozási munkatárs feladata a Bakony költségére történő ki-és behozatal minél gazdaságosabb megszervezése, így munkájával támogatja a beszerzés, illetve az értékesítési logisztika tevékenységét. Feladata a legoptimálisabb fuvarlehetőséget kiválasztani (részrakományok, gyűjtők, egyedi szállítmány stb.), mely az adott termék ki-, illetve beszállításánál szóba jöhet. Ezen kívül kapcsolatot tart a preferált szállítmányozó cégeken kívül kisebb fuvarozó cégekkel is, amennyiben ezekre szükség van.

49


III. Javaslatok

Mivel már évek óta dolgozom a vállalatnál kezdetben, mint beszerző, 2 éve pedig mint logisztikus és termékgazda, így problémák legnagyobb részét a „saját bőrömön” is tapasztalom. Éppen ezért próbáltam a vállalat érdekeit és a megvalósítás lehetőségeit figyelembe véve ésszerű, megvalósítható javaslatokat tenni.

3.1 Az anyagkezelés és raktározás területén általam javasolt változtatások

Az anyagkezelés és raktározás nehézkes a gyár esetében, mivel a Bakony Rt. közel 40 ha területen helyezkedik el, nagyon sok az elöregedett és nem megfelelő infrastruktúrával ellátott épület. Ezért központosítani kellene ezen rossz elhelyezkedésű épületeket, s megfelelő infrastruktúrával ellátni őket. Ezt oly módon lehetne megvalósítani, hogy ki kellene választani a gyár területén a lehetőleg legkisebb sugarú körön belül azokat az épületeket, melyeket a megfelelő infrastruktúrával el tud látni a gyár, s ezen épületekre koncentrálni a logisztikai folyamatokat. Ezáltal elkerülhetők lennének a sok esetben 50-100 métert igénylő szállítások is, mellyel a belső szállítási igényt lehetne csökkenteni. Az áruk útjának koncentrációja talán egy kicsit racionalizálná a 50


belső árumozgásokat is. Az épületek tagoltságából adódóan nem oldható meg az áru megfelelő szállítószalagon való továbbítása sem.

3.2 A termelésirányítás területén általam javasolt változtatások

A jelenlegi termelésirányítási, gyártmány irányítási adatbázis már évtizede működik a Bakony Rt.-nél. Az évek során történtek ugyan programfejlesztések, de ezek a mai egészen korszerű követelményeknek nem felelnek meg, részben ezért döntöttek az SAP 4.6 rendszer bevezetése mellett, mellyel a jelenlegi néhol kissé gazdaságtalan működést lehetne racionalizálni.

Ez azt jelenti, hogy többek között az alábbi tevékenységek racionalizálására lenne szükség: • Vevői rendelés kezelése • Termelési, termeléstervezés, gyártmánytervezés • Anyagáramlás folyamata • Raktározás • Szállítmányozás folyamatai Azonkívül a vezetők nagy reményeket fűznek az SAP integrált vállalat irányítási rendszer bevezetéséhez. Nem titkolt az SAP bevezetésének azon célja sem, mely szerint a nem megfelelően képzett, de jelenleg még szükséges emberi munkaerőt kiváltása. Ezáltal

magasabban

képzett

megfelelő

51

számítástechnikai

ismeretekkel


rendelkező dolgozók alkalmazására kerülhet sor, akik képesek tudásukkal kiszolgálni a rendszert.

52


3.3 A készletgazdálkodás területén javasolt változtatások

A jelenlegi rendszer nem szolgálja a korszerű készletgazdálkodást, mivel fölöslegesen generál alapanyagkészleteket. A vállalat logisztikai vezetésének a célja, hogy maximum 10-14 napos készleteket finanszírozzon. Valamint próbálja megoldani a megfelelő beszállítók kiválasztásával a JIT szállítást. Ez is eszköze lehetne majd a korszerű gazdálkodásnak. A szakirodalomban sokan rámutattak, hogy a JIT rendszerű termelésszervezésből a gyártók jelentősen profitálnak, mert csökkennek a készletek, nő a termelékenység (az átfutási idő csökken), a készletek forgási sebessége a többszörösére nő, a minőség javul, s ez megoldást jelenthetne a Bakony Rt. készletgazdálkodásának javítására, s elkerülhetők lennének a felesleges alapanyagkészletek.

53


Mit hoz a jövő?

Erre a kérdésre sokan szeretnének választ kapni. Persze nem akarok jóslatokba bocsátkozni, de néha bizony jó lenne tudni, hogy mi is vár ránk egy-két év múlva. A fokozódó piaci verseny feltételei következtében éles versenyben kell helytállnia Bakony Rt.-nek nemcsak a vevőkért, hanem a legjobb beszállítókért és logisztikai szolgáltatókért is. A vásárlókért folyó küzdelemben a vásárlói megelégedettséget a minőséggel és az árral érheti el leginkább a gyár. Vizsgálataim során úgy gondolom, hogy sikerült a problémás területeket feltárnom és megoldást találni a gazdaságosabb és jobb működés érdekében. Bízom abban, hogy ezek a javaslatok nem maradnak meg ezen a szinten, hanem eljutnak a konkrét megvalósulásig, így elősegítve a vállalat hatékonyabb, gazdaságosabb működését a XXI. században.

54


Irodalom jegyzék

− Peter Baily - David Farmer: Beszerzés stratégia és menedzsment Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994 − Chikán Attila - Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje Budapesti Közgazdaságtudomány és Államigazgatási Egyetem AULA Kiadó Kft. 2001 Felelős kiadó. Liszkai Imre igazgató − Békefi József: A Bakony Művek 50 éve Felelős kiadó: Moravetz Tibor vezérigazgató Foto –Press, Budapest, 1988/249 − Dr. Majoros Pál: Iparvállalatok Beszerzés Gazdaságtana Műszaki Könyvkiadó, Budapest 1999 − Dr. Prezenszki József: Logisztika I-II Budapest, Műszaki kiadó, 2001 − Prof. Dr. Knoll Imre: Logisztikai tudományos füzetek MTA Logisztikai Albizottság, Budapest 1998

55


Ábrajegyzék

1. ábra: A Bakony Rt.-nél gyártott néhány termék 2. ábra: A Bakony Autóalkatrész Gyártó Rt szervezeti felépítése 3. ábra: A Bakony Rt szervezeti felépítése 4. ábra: Az értékelés szempontjai a Bakony Rt.-nél 5. ábra: Az ablaktörlő lapátot gyártó számítógépes vezérlésű gép 6. ábra: Az aggregált tervezés rendszere 7. ábra: MRP anyagtervezési folyamata 8. ábra: JIT rendszer 9. ábra: Folyamatos kereslet melletti készlet

56


Mellékletek

1. számú melléklet: A vállalat alapanyagkészletének forgási ideje 2. számú melléklet: Motor-, sajtoló-, forgácsoló- és Fékzárüzem alapanyagkészletének ideje 3. számú melléklet: A kengyelüzem alapanyagkészletének forgási ideje 4. számú melléklet: Készáru készre jelentés 5. számú melléklet: Szállítólevél 6. számú melléklet: Beszerzési terv

57

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

Recommend Documents